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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTN

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS


ESCUELA ACADMICA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

GESTION ESTRATEGICA

DOCENTE
LIC. ADM. JULIO CESAR CAPILLO TORRES

TEMA
NEGOCIACION PROACTIVA- DECISIONES ESTRATEGICAS

CICLO
X

INTEGRANTES

TARAPOTO PER

2017

DEDICATORIA
A nuestros padres, por estar con nosotros, por ensearnos a crecer y a que si caemos
debemos levantarnos, por apoyarnos y guiarnos, por ser las bases que nos ayudaron
a llegar hasta aqu.

Asimismo, el presente trabajo es dedicado al profesor Lic. Adm. Julio Cesar Capillo
Torres, que nos brinda sus enseanzas y apoyo en el curso correspondiente, que nos
servir para afianzar nuestros conocimientos bsicos y desarrollarnos en el amplio
mercado competitivo.

AGRADECIMIENTO

Este trabajo no slo es fruto del esfuerzo personal del grupo, sino que necesita de la
ayuda de muchas personas, tanto en lo profesional como en lo personal. Con estas
lneas quisiramos mostrar nuestro agradecimiento a todas ellas.

A Dios por mantenernos firmes y no decaer a pesar las adversidades presentadas


durante este gran esfuerzo y dedicacin.

A nuestros padres, por su apoyo incondicional durante todos los aos. Gracias, con
vuestro cario todo ha sido mucho ms fcil.

Al docente Lic. Adm. Julio Cesar Capillo Torres por la paciencia que viene teniendo
con nosotros, y por todas las enseanzas brindadas.

INDICE
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO

I. TOMA DE DECISIONES ESTRATGICAS .................................................................... 4


1.1. INTRODUCCIN ................................................................................................... 4
1.2. LA INFORMACION ................................................................................................ 4
1.3. ETAPAS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES .................................. 5
1.4. DECISIONES SECUENCIALES ........................................................................... 6
1.5. EL PODER DE LA DECISIN .............................................................................. 8
II. NEGOCIACIN PROACTIVA .......................................................................................11
2.1. INTRODUCCIN ..................................................................................................11
2.2. DEFINICION .........................................................................................................11
2.3. APRENDER A NEGOCIAR ..................................................................................12
2.4. PREMISAS EN LA NEGOCIACIN .......................................................................14
2.5. PROCESO DE NEGOCIACIN .............................................................................15
2.5.1. FASE PREVIA A LA NEGOCIACIN ..............................................................15
2.5.2. LA NEGOCIACIN EN ACCIN .....................................................................16
2.5.3. DESPUS DE LA NEGOCIACIN..................................................................17
2.6. TIPOS DE NEGOCIACIONES ...............................................................................20
2.6.1. NEGOCIACIN PROACTIVA INTERNA O COLECTIVA ...............................20
2.6.2. NEGOCIACIN PROACTIVA EXTERNA........................................................22
III. CONCLUSIONES ......................................................................................................28
IV. LINKOGRAFIA...........................................................................................................29
V. ANEXOS:..................................................................................................................30
I. TOMA DE DECISIONES ESTRATGICAS

1.1. INTRODUCCIN

Las decisiones son como un laberinto, y solo la decisin correcta nos sacada de l. La
toma de decisiones estratgicas, o la planificacin estratgica, describe el proceso de
creacin de la misin de la empresa y los objetivos y decide sobre los cursos de accin
que una empresa debe seguir para alcanzar dichos objetivos, considerando la
disponibilidad de recursos.

Al igual que un piloto de avin, donde se deben tomar decisiones crticas en el menor
tiempo posible, as son los negocios en la actualidad, adems el pasar de la vida de
una persona, nos enfrentamos a la eleccin de decisiones que son muy complejas
como sencillas, como gerentes nos enfrentamos a un plan operativo anual, un plan de
marketing, como afrontar una crisis de marca o determinar el costo oportunidad de
una cartera de inversin.

Para la toma de decisiones siempre se tendr que llevar a cabo un anlisis, tanto
estructurado como no estructurado, dependiendo de la magnitud y del impacto que
tendr la decisin a tomar por parte de los directivos de una organizacin. Rodriguez
Ponce & Pedrajas Rejas (2009).

1.2. LA INFORMACION

Las decisiones pueden tomarse en un contexto de certidumbre, incertidumbre o


riesgo. En el primer caso, que es el ms inusual en las empresas, se conocen todos
los datos necesarios para tomar la decisin. En estado de incertidumbre los datos de
las alternativas son incompletos, por lo que la decisin se basa en supuestos.

Finalmente, existe riesgo si se conocen las probabilidades asociadas a un resultado


satisfactorio para cada alternativa. Dependiendo de la situacin se pueden utilizar
mtodos cuantitativos de ayuda a la toma de decisiones y/o mtodos. En la toma de
cualquier decisin se necesita algn tipo de informacin, aunque sea muy escasa.
Con la obtencin de informacin se elaboran, sintetizan y almacenan datos sobre un
determinado hecho.
Esta informacin es til antes de la toma de decisiones, pero tambin enriquece la
solucin final si se incorpora paulatinamente durante todo el proceso. Por supuesto,
a ms informacin, ms garanta de xito en la toma de decisiones, pero hay que
tener en cuenta la relacin directa entre la informacin, su coste y el tiempo de
recopilacin, resumen, etc. Actualmente existe tal cantidad de informacin sobre
cualquier hecho que llega a sobrepasar la capacidad humana de bsqueda y sntesis,
por lo que son tiles las bases de datos u otros sistemas de informacin
computarizados.

1.3. ETAPAS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Se considera que la toma de decisiones es un proceso porque durante un periodo de


tiempo se suceden una serie de etapas de forma secuencial. A continuacin detallaremos
las siguientes fases:

a) FASE DE INTELIGENCIA: Consiste en identificar y definir el problema para el que se


pretende tomar una decisin. En primer lugar se realiza un anlisis completo interno y
externo para buscar el origen fundamental de este problema. En esta etapa pueden
suceder una serie de errores bastante comunes.
Por ejemplo, podemos obtener una respuesta adecuada para un problema
equivocado. En este caso, debemos volver a analizar el problema, que seguir sin
solucin. Tambin es posible tomar una decisin inoportuna o una decisin que no
conduce a la realizacin de una accin.
Estos errores se producen por una falta de organizacin que conlleva la utilizacin de
la intuicin y no de mtodos ms cientficos en el proceso de toma de decisiones.

b) FASE DE DISEO, MODELIZACIN O CONCEPCIN: Se identifican y enumeran


todas las alternativas, estrategias o vas de accin posibles. Para ello debemos hacer
un anlisis exhaustivo del problema, siendo recomendable la opinin de varias
personas con distintos puntos de vista, con el fin de que no queden alternativas sin
identificar.

c) FASE DE SELECCIN: Consiste en la eleccin de una alternativa. Para ello, se


evalan todas las lneas de accin teniendo en cuenta la concordancia de los objetivos
de la empresa y los recursos. Adems, la alternativa elegida debe ser factible y
contribuir a la resolucin del problema. Hay que tener en cuenta los posibles problemas
futuros y las consecuencias asociadas a cada una de las alternativas. Por supuesto,
esta eleccin se realiza en funcin de la cantidad y calidad de informacin disponible
a tal efecto.

d) FASE DE IMPLANTACIN: Se desarrollan las acciones que conlleva la alternativa


elegida para solucionar el problema.

e) FASE DE REVISIN: Sirve para comprobar si la puesta en marcha de la decisin es


la ms adecuada y si se alcanzan los resultados deseados. Se realiza un control
evaluando las acciones pasadas y si algo no es correcto, se reinicia el proceso.

1.4. DECISIONES SECUENCIALES

Un rbol de decisin es un sistema de representacin del proceso decisional en el que se


reflejan las posibles alternativas pro las que se puede optar y los resultados que
corresponden a cada alternativa segn cual sea el estado de la naturaleza que se
presente.

Todo rbol consta de nudos y ramas. Los nudos, tambin llamados vrtices, representan
situaciones en las cuales debe tomarse una u otra decisin (nudos decisionales), o el
decisor se enfrenta a distintos estados de la naturaleza o sucesos aleatorios (nudos
aleatorios). Las ramas, tambin denominadas aristas, que parten de los nudos
decisionales representan alternativas de decisin; las que parten de nudos aleatorios
representan posibles estados de la naturaleza, o sea sucesos que pueden pasar y entre
los que no es posible elegir. Cuando se conocen las probabilidades de los diversos
estados, stas se reflejan sobre las ramas que les representan. Al final de cada camino
(sucesin de aristas) se expresa el resultado que correspondera a esa sucesin de
decisiones y sucesos. Por convenio, los nudos decisionales se representan con
cuadrados, en tanto que a los aleatorios se les representa con crculos. El primer nudo es
siempre decisional, y representa la primera decisin que ha de tomarse.

Una vez diseada la secuencia de decisin-acontecimientos que compone el rbol es


necesario realizar unas operaciones de clculo. En primer lugar en cada vrtice de
acontecimientos habr que asignar a los distintos estados de la naturaleza sus respectivas
probabilidades de aparicin. En segundo lugar cada una de las posibles combinaciones
de decisiones y acontecimientos dar lugar a un posible resultado que ha de ser evaluado,
bien sea en trminos de beneficio o coste.
La tcnica de resolucin (mtodo de avance hacia atrs o Roll-back) se basa en ir
determinando los valores monetarios esperados de cada punto aleatorio, empezando por
los ms prximos a los resultados que se sitan al final del rbol donde terminan las
aristas. El resultado se pondra encima del nudo aleatorio. En los nudos decisionales, se
escogera el mejor de los valores de los distintos nudos aleatorios o decisionales situados
al final de las ramas que parten de l. Y as hasta que se llega al nudo inicial.

Tal vez un ejemplo sencillo ayude a comprender todos estos conceptos necesarios por
otra parte para la construccin de un rbol de decisin:

Doa Mara del Carmen, propietaria de la bombonera la invasin hace sus pedidos a la
empresa amanolar, distribuidora de los caramelos, bombones y dems golosinas
comercializados por ella, al principio de cada mes.
Dichos pedidos vienen siendo de un tamao reducido, no obstante, y ante la prxima
apertura de un colegio muy cercano a su establecimiento se est planteando la posibilidad
de hacer un pedido de mayor tamao.
Ella estima que la probabilidad de que el nmero de nios que entren en su
establecimiento al mes sea mayor o igual a 1001 es del 65%, entre 501 y 1000 es del 10%
y que sea igual o inferior a 500 es del 25%.
Si Doa Mara del Carmen decide realizar un pedido grande los resultados que obtendra
seran: si el nmero de nios es mayor o igual a 1001 ganara 1000 unidades monetarias,
entre 501 y 1000 ganara 500 u.m. y si fuera igual o inferior a 500 perdera 100 u.m.
Si realiza un pedido de tamao mediano ganara 100 u.m. si el nmero de nios que van
a su establecimiento es mayor o igual 1001, 700 u.m. si oscila entre 501 y 1000, perdiendo
10 u.m. caso de ser igual o inferior a 500. Finalmente si hiciera un pedido pequeo perdera
500 u.m. si el nmero de nios es mayor o igual a 1001, ganara 100 u.m. si vara entre
501 y 1000, ganando 500 u.m. si es igual o inferior a 500.

Para una mejor interpretacin del rbol de decisin anterior hemos de tener presente las
aclaraciones siguientes: PG : Pedido grande, PM : Pedido mediano, PP: Pedido pequeo.
A la vista del anterior rbol de decisin la secuencia de decisiones ptima que debe
adoptar Doa Mara del Carmen sera hacer el pedido grande, sus beneficios estarn en
funcin de lo que la naturaleza le depare, es decir, del nmero de nios que una vez
abierto el nuevo colegio acuda a su establecimiento. Para llegar a la solucin anterior
hemos aplicado el mtodo de avance hacia atrs o roll- back.

1.5. EL PODER DE LA DECISIN

Para el correcto xito de las decisiones estratgicas se debe tener en cuenta los
diferentes actores (Stakeholders) que se ven afectados, al no tomar en consideracin
la distribucin del poder al interior de la organizacin. Investigaciones relacionadas
con la estrategia y la teora organizacional han mostrado un inters particular sobre
cmo las estructuras de poder al interior de la organizacin impactan los procesos de
formulacin e implementacin estratgica (Salancik y Pfeffer, 1974; McNeil, 1978;
Pfeffer, 1992). Esto muestra una variable, que aunque no se percibe de manera
directa es indispensable tenerla en cuenta para cualquier decisin.

Antes de ingresar a la influencia del poder como variable de la toma de decisin, es


indispensable definirlo dentro de un contexto, uno de los primeros autores en definir
el poder es Max Weber (1977), como la probabilidad de imponer la propia voluntad,
dentro de una relacin social, an contra toda resistencia y cualquiera que sea el
fundamento de esa probabilidad (1977,43), esta probabilidad de imponer la voluntad
le corresponde de manera tcita a los grupos directivos de la organizacin, es decir,
es responsabilidad de la gerencia el desarrollar la estrategia de la organizacin en pro
de los objetivos.

Esta visin de la organizacin, es desarrollada por la creencia de una sola persona,


siendo esta artfice de toda la estrategia y poder de decisin de toda la organizacin,
se podra decir que el poder en la toma de decisin es individual, para Salancik y
Pfeffer (1977), presentan una definicin de poder individual que es contextualizada a
nivel organizacional, conciben el poder como la habilidad para que las cosas se
hagan de la manera en que se quiere que se hagan.

Para analizar el poder de los grupos en las decisiones es importante entrar a definir
que son grupos; se puede definir a un grupo como dos o ms personas que
interactan para alcanzar ciertas metas o satisfacer ciertas necesidades. Un equipo
es un grupo cuyos miembros interactan intensamente para alcanzar una meta u
objetivo especfico (Jones y George, 2010, 529).

Grupos y equipos pueden ayudar a la organizacin a crear una ventaja competitiva,


porque puede 1. Mejorar el desempeo, 2. Incrementar la capacidad de respuesta a
los clientes, 3. Estimular la innovacin, 4. Aumentar la motivacin y satisfaccin de los
empleados (Jones y George, 2010, 530).

La organizaciones crean diferentes clases de equipo o grupos, a continuacin


esbozaremos cada uno de ellos. Equipo de nivel gerencial superior, tiene la
responsabilidad de desarrollar las estrategias que den como resultado una ventaja
competitiva para la organizacin. Al formar sus equipos de nivel gerencial superior,
los directores generales haran bien en otorgar mayor peso a la diversidad, sea en
competencias, habilidades, conocimiento y experiencia. Adems, la diversidad ayuda
a protegerse contra el pensamiento grupal (Jones y George, 2010, 535).

Cuando el nivel gerencial superior disea la estructura de una organizacin y


establece relaciones de responsabilidades y una lnea de mando, en el fondo estn
creando grupos funcionales. Los grupos funcionales son llamados frecuentemente
departamento o unidades (Jones y George, 2010, 535).
Dentro de la organizacin, el poder es ejercido en mayor proporcin por una coalicin
de individuos denominada coalicin dominante (Cyert y March, 1963), La coalicin
dominante, define Scott (2003), es aquella que est en capacidad de hacer frente a
los problemas e incertidumbres crticas que afronta la organizacin. Y son estos
quienes en primera instancia son los ms visibles dentro de la organizacin.

De acuerdo a su posicin estructural son estos grupos los que imponen su estrategia,
solamente tiene en cuenta sus propios objetivos, para Salancik y Pfeffer (1977), las
decisiones tomadas y los objetivos definidos para la organizacin probablemente
reflejarn los objetivos de aquellos que prevalecen en la lucha poltica, es decir,
aquellos con poder en la organizacin.

Al estar sesgados los objetivos por una sola visin, hay desconocimiento de muchos
factores, en palabras de Provan (1989) argumenta que el enfoque racional desconoce
la valoracin subjetiva del entorno organizacional realizada por la colacin dominante
al momento de formular la estrategia, y no toma en cuenta la distribucin del poder al
interior de la organizacin y, por ende, la manera en que este poder afectar la toma
de decisiones. Este desconocimiento se ve reflejado en la lucha de poderes, que de
una u otra manera llevan al xito o al fracaso en la estrategia de la organizacin.

Al tener diferentes clases de grupos en la organizacin y diferentes poderes, existen


ventajas. Una de las principales ventajas que tiene la utilizacin de grupos es la
oportunidad de obtener sinergia: la gente que trabaja en un grupo puede tener mayor
produccin o mejor calidad de la que hubiera obtenido si cada persona trabajara por
separado. Luego se combinaran sus esfuerzos individuales. Jones y George, (2010,
530), lo que puede dispersar el riesgo del poder en las decisiones, debido a que existe
una mayor representacin de todos los grupos en uno solo.

La mayor motivacin y satisfaccin que acompaa la utilizacin de equipos tambin


puede producir otros resultados como una menor rotacin de personal (Jones y
George, 2010, 534). Adems, el trabajo en un grupo o equipo tambin puede
satisfacer las necesidades de interaccin social de sus miembros y de sentirse
conectados con otras personas (Jones y George, 2010, 534), lo que indica que al
realizar interaccin se fortalecen nuevos vnculos de grupos formales e informales,
compartiendo la informacin pertinente en la toma de decisiones y dejando de lado
viejos esquemas, para crear unos nuevos.
II. NEGOCIACIN PROACTIVA

2.1. INTRODUCCIN

El negociador nace o se hace?", esta sigue siendo la primera interrogante que se


formulan los principales ejecutivos de las empresas al discutir sobre negociaciones.
Probablemente lo que subyace detrs de este cuestionamiento es saber si una persona
puede mejorar su habilidad negociadora.

Se puede mejorar la habilidad negociadora de una persona? Cmo? La respuesta es


un rotundo s. Una persona puede convertirse en un buen negociador a travs del
aprendizaje de tcnicas o tcticas de persuasin, las cuales si son practicadas con
perseverancia pueden hacer que un individuo tenga influencia en su entorno.

La negociacin se basa en la idea de que aunque las partes implicadas difieran en sus
intereses, comparten un inters comn por encontrar una solucin negociada.

Segn Walton, suele usarse cuando los objetivos o intereses de las personas en conflicto
son mutuamente excluyentes, por lo que no se pueden hallar soluciones en las que todos
ganen, sino que hay que negociar; es decir, ceder por ambas partes, para llegar a algn
tipo de acuerdo.

Este acercamiento suele requerir que cada uno ceda un poco para llegar a un acuerdo.
Por ejemplo: ceder cada uno en una cuestin, ceder cada da uno, o ceder a cambio de
que el otro haga algo. Hay que intentar que cada uno ceda en aquello que sea de poco
valor para l y de mucho valor para el otro.

En este trabajo, nos centraremos en la negociacin interna y externa, basndose en lo


que viene hacer la proactividad.

2.2. DEFINICION

La palabra proactividad se usa generalmente para definir acciones anticipadas a hechos


o la actitud de actuar sin esperar estmulos. Por ejemplo, es comn escuchar a los
directivos decir: hay que ser proactivos y buscar mejoras en el sistema Podemos
traducirlo en Tener Iniciativa.
En un artculo de Rita Mulcahy, PMP, Tricks of the Trade for Dealing With Anger in
Project Management (Trucos del Oficio para manejar la Ira en Administracin de
Proyectos), donde habla de tomar conciencia que la Ira se genera en nosotros, no que
otros nos la generan, podemos pensar que no tiene nada que ver, pero ese tipo de
pensamientos nos retiene en la posicin la causa del problema siempre est afuera, en
lugar de yo puedo hacer la diferencia.

Por ello la negociacin proactiva es:


Saber que podemos manejar nuestras reacciones y
Anticiparnos a los hechos

Es una actividad en la que, al menos dos partes, tratan de alcanzar un acuerdo para
satisfacer al mximo los intereses de cada una. La negociacin puede surgir sobre
cualquier mbito de la empresa, destacando aquella con clientes y proveedores
(negociacin externa) y los empleados o sus representantes (interna).

Tambin viene a ser un medio de resolucin de conflictos cuando las partes desean
mantener o continuar la relacin de intercambio. La negociacin existe porque existe un
conflicto, de forma que las partes pretenden resolverlo de forma que la solucin negociada
sea satisfactoria para ambos.

2.3. APRENDER A NEGOCIAR

Si un trato est ms de un lado que del otro no funcionar a la larga. Un trato justo debe
hacer que ambas partes sientan algo de dolor. Se recomienda los siguientes consejos:

a) Ten un buen sentido del humor: Lo necesitars! La negociacin es muy estresante


para ambas partes, es por eso que tener un buen sentido del humor puede ayudar
mucho. Nunca pierdas la paciencia, trata de no enojarte. Lo has escuchado antes y lo
dir de nuevo: No es personal, es un negocio. La realidad es que si llegas a un trato
vas a tener que seguir trabajando con la gente que ests negociando. As que no te va
a ayudar si gritas, escribes un email grosero o dices algo que realmente no sientes.
Algunos emprendedores invitan a una tercera persona para ayudarlos a negociar por
esa misma razn. Otra estrategia es evitar tomar la decisin final. Puedes decir, Tengo
que compartir esto con mi socio o Tengo que comentarle esto a mi esposo.
b) Recuerda que el tiempo es tu amigo. No te apresures. Si la otra persona con la que
ests negociando te presiona para que firmes puede ser una mala seal. Ambas partes
deben de comprometerse a pasar tiempo junto para llegar a un buen trato. Yo no estoy
de acuerdo en hablar por telfono o por email sin darme por lo menos 24 horas para
pensarlo. Tal vez necesites consultar a alguien para que te ayude a tomar la decisin.

c) Haz tu tarea. Si quieres negociar desde un puesto de poder, debes conocer las
fortalezas y debilidades de la otra persona.

d) Ten una gran actitud. Cules son tus metas a largo plazo? Qu ests tratando de
ganar? Puede ser fcil perder de vista el panorama general. Al principio de cualquier
negociacin, yo me aseguro de decirle a la otra persona lo emocionado que estoy de
trabajar con l o ella y que pienso que nuestra sociedad es muy buena para ambos.
Eso me ayuda a establecer el tono adecuado.

e) Comienza con una hoja de condiciones. Esta debe tener cuatro o cinco cosas
importantes. Si no pueden estar de acuerdo en estos aspectos bsicos de su relacin,
para qu iniciar con una negociacin?. Una vez que lleguen a un acuerdo sobre estas
condiciones, puedes comenzar a hablar sobre el contrato.

f) Los contratos pueden cambiar. Si ellos lo escriben, puede ser a su favor. Eso est
bien. Gastan dinero haciendo eso. Pero ahora vas a tener que hacer algunos cambios.
Recuerda, los contratos pueden ser feos. Mucho de lo que dicen son cosas que
podran salir mal. No te asustes. Es un documento en progreso. El primer borrador
debe ser negociado y cambiado.

g) Siempre ten en mente algunas cosas a las que puedes renunciar. La negociacin
es sobre dar y recibir. No querrs perder cosas que realmente te importen.

h) Habla fuerte. Cuando leo algo que me resulta muy estpido, se lo leo a la persona por
telfono. Luego nos remos. Rpidamente reconoce que es ms para su beneficio
cuando sale de mi boca.

i) No trates de negociar todos los problemas el mismo da. Es muy abrumador y


desgastante. Te recomiendo comenzar con algunos puntos de contencin que pueden
ser dirigidos rpidamente y sin tener que negociar mucho. Despus de construir una
buena relacin, empieza a platicar de temas importantes.
Adems, Mara Rosa Morn MBA de ESAN. Especializada en comercio internacional,
banca y microfinanzas. Abogada de la Pontificia Universidad Catlica del Per nos
comenta los criterios para una buena negociacin:

Autoevaluacin. El negociador conoce su estilo de negociacin, tanto individual


como en equipo. Observa qu rasgos de su personalidad o competencias debe
mejorar para elevar su capacidad negociadora; toda vez que existen rasgos de la
personalidad que no se pueden cambiar pero... s se pueden administrar y
desarrollar. El lder se observa a si mismo y sabe ponerse neutral (si es muy
efusivo puede asustar, si es muy callado puede crear desconfianza). El buen
negociador tiene una posicin equilibrada frente al conflicto, se muestra sencillo y
tranquilo frente a las situaciones controversiales, justamente para generar
comodidad y confianza en su oponente.
Estudiar instrumentos o herramientas, tanto tericas como prcticas,
especialmente diseadas para prevenir conflictos y aprendiendo a manejar los
mismos. Es importante conocer e interiorizar los conceptos bsicos de la
negociacin (teora de juegos, el BATNA/MAAN, el ZOPA, precio de reserva, entre
otros).
Prepararse. Un buen negociador identifica los intereses de su oponente, elabora
una estrategia y prepara un plan de accin. Asimismo, y gracias a la experiencia,
reconoce una situacin de posible conflicto (positivo o negativo) y construye un
entorno favorable para el mismo. Negocia con mtodo.

2.4. PREMISAS EN LA NEGOCIACIN

Como indican Fisher y Ury (en Getting to Yes1) la finalidad de una negociacin es alcanzar
acuerdos inteligentes, de modo que stos satisfagan las necesidades de las partes y
mejoren, o al menos no perjudiquen las relaciones entre negociadores. Como sealan los
autores, diversas consideraciones deben tenerse en cuenta antes de negociar:
- Personas: separar personas de problemas. Se debe ser tolerante con las
personas y duro con el problema.
- Intereses: hay que centrarse en los intereses, no en las posiciones (tomadas).
- Opciones: generar varias posibilidades antes de decidir cul llevar a cabo.
- Criterios: que el resultado se base en algn objetivo estndar. Deben existir
objetivos mximos, aceptables e inaceptables (punto de ruptura de la negociacin).

Debe considerarse que las negociaciones no siempre son de suma cero (lo que yo gano t
lo pierdes) sino que ambas partes pueden ganar. Como indica Nash (teora de juegos), la
cooperacin suele ser mejor que la competicin. Como seala Puchol (en el Libro de la
Negociacin), en la negociacin no debe mentirse, porque si se comprueba se pierde la
credibilidad para siempre. Pero no hace falta decir una verdad que me perjudica. Se puede
usar la reticencia, la reserva mental, las afirmaciones vagas e indefinidas.

2.5. PROCESO DE NEGOCIACIN

2.5.1. FASE PREVIA A LA NEGOCIACIN

a) Recoger informacin:
Sobre los oponentes:
Resultados anteriores
Estrategias que usaron
Duracin de la negociacin anterior
Qu negociadores son y roles de cada uno
Puntos fuertes y dbiles de su equipo, etc. En este mbito conviene
conocer si los negociadores cuentan con el apoyo de los trabajadores.

Sobre la negociacin:
Objetivos: mximos, medios, mnimos y punto de ruptura
Consecuencias del acuerdo y del no-acuerdo
Caractersticas de nuestro equipo negociador y roles de cada uno
Puntos fuertes y dbiles de nuestro equipo
Agenda de negociacin: temas a tratar, orden en el tiempo, priorizacin,
etc.
Presentacin de temas (power-point, etc.)

b) Elaborar el BATNA. (Best alternative to a negotiated agreement, trmino de Fisher


y Uri), se trata de tener una segunda opcin que se aceptara si no se logra el
acuerdo deseado. Permite conocer el punto de ruptura.

c) Fijar la agenda:
Temas a tratar y orden de los mismos.
Calendario (das de negociacin) y horario, con pausas-caf, almuerzos,
pausa de reflexin, etc.
d) Fijar el lugar de negociacin.
Puede preferirse negociar en casa, donde se crea una familiaridad con el entorno
o en casa ajena, si no queremos ensear nuestra empresa, o si vemos importante
levantarnos de la negociacin (no puedes echarlos de casa), etc. En negociacin
colectiva (a nivel de empresa) este aspecto no resulta relevante.

e) Elegir el equipo negociador:


Lder: dirige y coordina a su equipo
Poli bueno: crea buen clima, se aleja de los aspectos ms duros para
tender puentes con los otros negociadores
Poli malo: sin romper la cuerda, tensa la negociacin para favorecer los
objetivos de la empresa
Pausador: busca pausas cuando la negociacin no es favorable, o si hay
que revisar aspectos legales, hacer consultas, etc.
Apuntador: anota y recoge toda la informacin de la negociacin

2.5.2. LA NEGOCIACIN EN ACCIN

- Al iniciarse una negociacin resulta imprescindible la puntualidad. Conviene presentar


a cada miembro del equipo por su nombre y cargo en la organizacin (memorice los
nombres del otro equipo). Las exposiciones de los elementos de negociacin no deben
ser excesivamente largas si bien no puede irse directamente al grano.

- Estrategia: debe escogerse una estrategia, que puede ser defensiva (se reacciona a
las propuestas de la otra parte), ofensiva (lideramos), de supervivencia (cuando se
est en clara inferioridad y se intenta llegar a un acuerdo aceptable), ventajistas (se
usan determinadas tcnicas en beneficio propio). En esta ltima destacan las
siguientes: jugar con el tiempo, ser impreciso con el precio (salario), manipular el
espacio de negociacin 3 (fro, calor, interrupciones, etc.), hombre sonda, incluso
trampas en el redactado final (desaconsejable).

- Conviene empezar las negociaciones por temas, relativamente importantes, que se


prev que puede alcanzarse un acuerdo fcilmente (temas puente en trminos de
Puchol).

- En la negociacin hay que saber escuchar a los dems. Debe tenerse en cuenta que
si se amenaza, sta ha de ser creble, visible e irreversible. Si somos amenazados
podemos: responder con otra, no tomarla en serio (para desactivarla), intentar evitar
que las partes negociadoras sigan por ese camino.

- Tenemos que considerar la comunicacin no verbal, referida a aspectos como quien


va y quien no a la negociacin y lugar que se ocupa en la negociacin (rango de los
negociadores), indumentaria, posturas, gestos, expresiones faciales, ocupacin del
espacio, etc.

- Debe considerarse el entorno cultural de los negociadores, especialmente en


negociaciones internacionales. Es distinto negociar con centro-europeos (ms
numricos y negociadores de despacho), anglosajones (respeto por el espacio fsico;
poco emocionales; directos siguiendo la agenda de negociacin); japoneses
(importancia a la jerarqua; poco peso de las mujeres; paciencia); rabes (importancia
a los prolegmenos; no muy directos; poco peso o nulo de las mujeres); China y pases
del sudeste asitico (largas negociaciones; respeto a la jerarqua; escaso uso de la
negacin); etc. Evidentemente, cada negociador tiene su propia personalidad.

- Tiene que considerarse el espacio fsico donde se desarrolla la negociacin. Respecto


a la mesa (vase Puchol), una mesa redonda visualiza un entorno favorable a la
colaboracin, mientras que si dos equipos se sientan frente a frente en una mesa
rectangular se percibe un clima competitivo, de confrontacin.

- El tiempo es un factor de presin. Tener prisa es cerrar mal un trato.

- En cuanto al negociador: convienen negociadores extrovertidos (sociables, buenos


comunicadores y optimistas), afables (empticos con los dems y con capacidad de
escucha), con confianza en s mismos y autoestima, organizados y planificadores,
prudentes, flexibles, creativos, etc.

2.5.3. DESPUS DE LA NEGOCIACIN

Una vez concluida la negociacin hay que examinar tanto el documento resultante
como el propio proceso, para aprender y mejorar en el futuro. Respecto al documento
final hay que examinarlo con detalle, especialmente si lo redacta la otra parte.
Un conflicto o una negociacin pueden finalizar de muy diversa forma:
a) en una victoria para una de las partes;
b) en un punto muerto;
c) en un acuerdo integrativo, o
d) en un acuerdo de compromiso donde cada una de las partes cedan un poco en
sus intereses y demandas iniciales (De Dreu, Harinck y Van Vianen, 1999).

Las soluciones integrativas son las ms deseadas por los negociadores porque son
ms estables y duraderas en el tiempo y permiten que las partes en conflicto estn
ms satisfechas. Dichas soluciones surgen cuando la negociacin se desarrolla en un
contexto de carcter integrador. Mary Follet (1940) comentaba el caso de dos
hermanas que discutan por unas pocas naranjas que haban sido recogidas de un
rbol. El acuerdo de compromiso, que significaba el reparto equitativo de las naranjas
no dejaba satisfecha a ninguna de las dos hermanas, ya que ambas necesitaban la
totalidad de las naranjas para satisfacer sus intereses; aun as optaron por el reparto.
Una de las hermanas prepar, con la cscara de la naranja, un delicioso dulce,
mientras que la otra exprimi las naranjas para hacer un exquisito zumo. Ambas tiraron
los restos que le sobraron, ya que a una de ellas no le gustaba el zumo, mientras que
la otra no saba preparar ese tipo de postres, por lo que las cscaras le eran totalmente
inservibles. Si las dos hermanas hubieran puesto en comn el uso que le iban a dar a
las naranjas, la solucin integradora hubiese sido posible.

En definitiva, una buena solucin permite satisfacer los intereses subyacentes de las
partes en conflicto. No obstante, en la mayor parte de las circunstancias no est tan
claro que la optimizacin de los recursos disponibles permita conjugar los intereses de
ambas partes, como suceda en el ejemplo de la naranja. En estos casos los
investigadores asumen que la calidad en la resolucin de un determinado conflicto
depende de la equidad en la distribucin de los resultados. La distribucin equitativa
de los resultados produce una gran satisfaccin entre los negociadores, mucho mayor
que si los resultados son muy desfavorables para ellos, o, paradjicamente, muy
favorables (De Dreu, Lualhati. Y McCusker, 1994). No obstante, cuando queremos
conocer si un determinado resultado es equitativo, comenzamos a tener problemas:
a) primero, porque la equidad no siempre es sinnimo de integracin, y
b) segundo porque las experiencias subjetivas que los negociadores tienen de lo que
es o no equitativo son ms importantes que la distribucin objetiva de los
resultados;
c) y tercero porque los negociadores tambin valoran en gran medida si el proceso
ha sido o no ha sido justo.
Por este motivo los investigadores suelen distinguir entre resultados objetivos,
cuantificables y tangibles y resultados subjetivos de la negociacin, fruto de la
percepcin y la valoracin de los negociadores, a los primeros Thompson (1990) los
denomina Resultados Econmicos y a los segundos Resultados Psicosociales.

Los resultados econmicos de la negociacin se centran en los productos resultantes


de la misma. La base para el clculo de los resultados econmicos la encontramos en
la zona de comn acuerdo, propuesta, entre otros autores, por Raiffa (1982), que est
definida por los puntos de reserva de cada uno de los negociadores. Dichos puntos de
reserva representan el nivel mnimo de aspiraciones que los negociadores pretenden
conseguir en la transaccin. Si ese punto de reserva es superado, los negociadores
pueden optar por su Mejor alternativa a un acuerdo negociado, o por el mantenimiento
del estatus quo. Si dichas zonas de comn acuerdo se solapan, existir una zona de
negociacin positiva, mientras que si estn distantes, existir una zona de negociacin
negativa. Por ejemplo, si deseamos adquirir un coche determinado y nuestro punto de
reserva son 2000$, mientras que el punto de reserva del vendedor es de 2200$, nos
encontramos con una zona negativa, al contrario sucede si nuestro punto de reserva
es de 2300$.

Los Resultados Psicosociales de la negociacin estn basados en procesos de


percepcin social, los cuales incluyen aspectos de mundo social del que percibe: las
personas, las conductas y las situaciones. Los procesos de percepcin social se guan
por una serie de principios clave:

a) las personas percibimos de forma activa el mundo social, seleccionando,


categorizando, interpretando e infiriendo informacin;
b) las personas a veces no son conscientes de sus intereses y valores, pero estos
guan sus conductas y sus elecciones;
c) los procesos de percepcin son constructivos y selectivos;
d) las percepciones guan las conductas de las personas. En el caso del negociador,
los elementos ms importantes de la percepcin son: la situacin de negociacin,
la otra parte y la percepcin sobre s mismo. La percepcin sobre la situacin
negociadora implica la valoracin del negociador sobre los procesos y los
resultados de la negociacin. La percepcin sobre la otra parte implica la
evaluacin del vnculo que se establece entre los negociadores, sobre la justicia y
limpieza de su conducta, la inferencia sobre sus rasgos de personalidad, y las
atribuciones causales sobre la conducta del oponente. La percepcin sobre uno
mismo supone la valoracin de los propios intereses, fines, preferencias,
posibilidades de riesgo y sobre la comparacin social entre uno mismo y la otra
parte.

Las investigaciones sobre eficacia negociadora han adoptado esta doble perspectiva
a la hora de determinar los criterios que definen una negociacin efectiva. Este tema
se trata en profundidad en el apartado "Efectividad Negociadora".

2.6. TIPOS DE NEGOCIACIONES

2.6.1. NEGOCIACIN PROACTIVA INTERNA O COLECTIVA

La Negociacin puede ser Interna o Externa. Dentro de la propia Organizacin,


podemos negociar a tres niveles jerrquicos: con subordinados (por debajo), con
compaeros (al mismo nivel) y con superiores (por encima). En cada uno de ellos,
nuestro perfil negociador debe variar por razones obvias.
Uno de los elementos esenciales a tener en cuenta en cualquier negociacin interna
es la cultura empresarial. La negociacin interna debe tener en cuenta los conflictos
que pueda generar, el ambiente y la cultura de la propia empresa.
Este tipo de negociacin es aquella que se realiza entre los empleados de una
empresa (o empresas), normalmente mediante un sindicato (o grupo de sindicatos) y
la direccin o propietarios de una empresa (o representantes de empresas de un
sector).

La finalidad de la negociacin es llegar a un acuerdo en cuanto a las condiciones


laborales aplicables a la generalidad de los trabajadores del mbito en el que se
circunscribe la negociacin (contrato o convenio colectivo de trabajo). En ocasiones,
como medida de presin para la negociacin y para hacer cumplir los acuerdos cuando
consideran que no han sido cumplidos, los trabajadores pueden acudir a la huelga. La
negociacin interna o colectiva es una manifestacin particular del dilogo social, y
est considerado como un derecho fundamental bsico integrante de la libertad
sindical. Mundialmente se encuentra garantizado en el Convenio 98 y 154 de la OIT.

La negociacin suele abarcar diversos aspectos de la relacin laboral: salarios,


jornada laboral, descansos y vacaciones, licencias, condiciones de trabajo,
capacitacin profesional (formacin), rgimen de despidos, definicin de las categoras
profesionales, promociones, etc. Asimismo, se determinan reglas para la relacin entre
los sindicatos y los empleadores. Los aspectos negociados suelen reflejarse en un
convenio colectivo, que rige la relacin laboral entre la empresa y los trabajadores por
un determinado perodo de tiempo.

Mientras que en pases latinos los sindicatos acostumbran a ser de clase, con fuerte
ideologizacin y politizacin, en entornos anglosajones son profesionales. En el primer
caso, adems, los acuerdos cubren a todos los empleados, mientras que en el
segundo slo a los afiliados. En Espaa, a pesar de los acuerdos que se hayan
alcanzado, los trabajadores deben refrendar los acuerdos en asamblea (es, adems,
un mtodo ms de presin sindical). Asimismo, en Espaa se tiende a negociaciones
largas, que a veces concluyen a altas horas de la madrugada tras muchos das de
negociacin.

En Per, en el ao 2014 a nivel nacional, el Ministerio de Trabajo y Promocin del


Empleo registr 657 pliegos de reclamos presentados y 443 convenios colectivos,
cifras relativamente menores a lo consignado el ao anterior.
En este perodo el registro de los convenios colectivos se caracteriz por un nmero
considerable e importante de Convenios Colectivos, solucionados en la etapa de
negociacin directa 350, representando el 79.0%; 32 en la etapa de conciliacin
(7.2%); 34 en extra proceso (7.7%) y, 27 convenios colectivos en la etapa de arbitraje
(6.1%).
2.6.2. NEGOCIACIN PROACTIVA EXTERNA

En ocasiones, la negociacin interna (en cualquiera de sus tres niveles) es ms dura


que la externa.
Respecto a la negociacin externa y en funcin de nuestro puesto de trabajo, podemos
negociar con clientes o proveedores. En general, es ms fcil hacerlo
como compradores, es decir, cuando negociamos con proveedores tenemos el control
de la situacin, mientras que cuando lo hacemos con los clientes nos situamos en la
parte opuesta en la mesa de negociacin.

Clientes:

Segn Porter Al realizar el anlisis del poder de negociacin del cliente, podemos decir
que si el poder de negociacin del cliente es bajo la industria ms atractiva y aumenta
el potencial de ganancias para el proveedor, y si el poder de negociacin de del cliente
es alto la industria es menos atractiva y disminuye el potencial de ganancias para el
vendedor. El poder de compra es uno de los factores a tener en cuenta al analizar el
entorno estructural de una industria utilizando el marco terico de las 5 fuerzas de
Porter. El poder de los clientes de las cinco fuerzas de Porter es muy respetado hasta
el da de hoy.

Segn Sun Tszu en El Arte de la guerra, estas son las Etapas del proceso negociador
y tcnicas para cada una de ellas:

a) Anlisis de la situacin: lo primero que debe hacer todo negociador es saber si


realmente es necesario ir a una negociacin, por qu y con quin hacerlo. Esto
supone que debemos conocer cul es el gap que nos lleva a tener que negociar
para cubrirlo, quines son los posibles actores con los que podemos negociar y
estudiar bien a esos actores para saber qu esperarn ellos de la negociacin y
cmo la van a afrontar. Es bsico conocer casi al 100% a nuestro rival negociador
para no dar paso a la improvisacin. Esto supone conocer su gap para saber cul
es nuestro poder. En esta parte definimos qu poder tienen sobre nosotros de
negociacin y qu poder tenemos nosotros.

b) Seleccin de objetivos: muy importante. Para cualquier negociacin han de


haberse fijado una serie de objetivos que deseamos lograr. Adems, debemos
intentar tener la empata suficiente para saber qu objetivos puede pretender lograr
la otra parte. Aqu aparece el concepto de la lnea roja, esto significa marcar el
lmite bajo el cual no estamos dispuestos a aceptar nada y que si sobrepasa
provocar la ruptura de negociacin. La lnea roja es liberadora; el saber que hay
un lmite por debajo que no debemos sobrepasar nos hace sentirnos libres para
negociar sabiendo que siempre tendremos el poder de retirarnos.

c) Primeros contactos: en esta etapa se incluye desde la primera llamada hasta los
primeros temas que tratamos en la reunin de negociacin. En el momento de la
convocatoria a la otra parte se debe dejar claro cul es el fin de la reunin, de qu
se va a tratar, pero no ser excesivamente explcito y no desvelar nunca nuestras
intenciones.
Se debe cuidar la forma de comunicarnos (telfono, mail, etc), la persona que lo
har y el tratamiento a dar, as como posteriormente el lugar en el que se producir
la reunin, el material a llevar y las disposiciones en las salas de reuniones.
Una vez que ya estamos reunidos, la negociacin se comienza hablando de temas
que le interesan a la otra parte pero que no estn relacionados directamente con
el asunto a negociar. Es la forma de romper el hielo. Se puede realizar alguna
pregunta inicial acerca de su edificio, el camino hasta llegar a l, las oficinas, etc.

d) Entrar en el terreno a negociar: si los que vamos a proponer la entrada en el


tema somos nosotros, debemos entrar con una cierta humildad y con una
estrategia del no, es decir, podemos comenzar con la frase No s si lo que le voy
a contar le interesa, si es as, me lo dice y pasamos a otra cosa por ejemplo, ya
que nos sita en un plano de poder por tener informacin que el otro no posee y
despertamos su inters.
Cuando es la otra parte quien va a proponer el tema, nosotros debemos escuchar
activamente y dejar que hable.
En esta fase, la actitud de humildad es fundamental.

e) Localizar el gap: una vez que ya estamos en el terreno donde vamos a negociar,
hemos de localizar o confirmar el gap de la otra parte. Esta fase es fundamental
pues nos confirmar qu poder tenemos sobre la otra parte y cmo debemos
enfocar la presentacin del producto o servicio. Para ello se pueden emplear la
tcnica del abanico, que consiste en desplegar una batera de preguntas
relacionadas con un tema que van delimitando el lugar del gap de la otra parte.
f) Detectar seales que invitan a negociar: una vez hemos repreguntado y
localizado el gap, es probable que la otra parte muestre seales como por ejemplo
lanzarse a hacernos preguntas sobre el tema localizado, dar ms informacin de
lo normal, comenzar a hablar de forma continua, moverse fsicamente y mostrar
cierta ansiedad. Esto indica que es el momento de negociar.

g) Aclarar las fuentes de poder: en este momento, nosotros hemos conseguido el


poder de la negociacin, pero hemos de ser conscientes de cules pueden ser las
fuentes de poder en ese momento. El tiempo que tenga el cliente para alcanzar un
acuerdo, las distintas opciones del mercado, la necesidad real, todo ello marca el
que en cualquier momento podamos perder el poder y las posibilidades de triunfar.
No muestre debilidad, para ello evite dar demasiada informacin, aspavientos
fsicos exagerados, interrupciones, tonos elevados de voz, poca escucha, mostrar
mucho inters o ser demasiado servil.

h) Mostrar el abismo: esto supone poner al cliente ante el abismo de no cerrar su


gap. Hay que dibujarle escenarios en los que vea que si no soluciona su problema
tendr una serie de consecuencias que le sealaremos. Esto aumentar nuestro
poder y la ansiedad de la otra parte.

i) Ofrecer soluciones: mostrarse como una opcin para solucionar ese gap.
Emplear conectores. Esto supone preguntar sobre ese gap y luego ofrecer
respuestas con nuestra oferta.

j) Escuchar y tratar objeciones: la siguiente parte es que la otra parte nos mostrar
objeciones porque siempre existe un miedo al compromiso. Hemos de distinguir
las verdaderas (puede que no tenga posibilidad de decisin, que no haya fondos,
que no pueda romper compromisos adquiridos) o falsas (no le ha logrado interesar
y nos da evasivas). Ante las verdaderas hay que llegar al fondo de ellas y ofrecer
facilidades sin llegar a la lnea roja; ante las falsas hay que buscar otro gap que
sea ms necesario y volverlo a intentar aunque si vemos que persiste, no hay
negociacin posible y es mejor romperla. Hay tcnicas para tratar objeciones como
repreguntar para ir al fondo de la cuestin y salvar la situacin; obviar la objecin
y trasladarla al final de la negociacin para ir descubriendo nuevas vas que
permitan vencerla, etc. No hacer concesiones en estas etapas es fundamental.

k) Cierre de acuerdos: si la negociacin ha superado estas etapas, nos


encontraremos con el momento del cierre. Si hemos negociado bien, hasta este
momento no habremos hecho concesiones, o las que hemos hecho son realmente
menores y de poca importancia. Si no hemos hecho concesiones, la opcin es
presentar nuestra oferta con la tcnica del sandwich que es primero recordar la
necesidad detectada, luego ajustar nuestra oferta a esa necesidad y finalmente
volver a presentar otra necesidad menor relacionada que apoya la oferta.
Si ya hemos hecho concesiones y son menores, resumirlas y hacer una concesin
final suele dar buen resultado.
En estos cierres siempre debe recordarse la buena actitud mostrada por la otra
parte y alabar su comportamiento.
Una vez alcanzado el acuerdo, es fundamental rubricarlo con algn compromiso
de forma inmediata.

l) Despedida: en la despedida se cierra el bucle abierto en la primera fase de


presentacin. Se vuelve a retomar un tema de fuera de la negociacin. Nunca
volver a hablar de lo relacionado con lo negociado.

m) Archivo de experiencias: es fundamental archivar las experiencias de


negociacin para no repetir errores. As pues, observamos que negociar es como
dice Sun Tszu en El Arte de la guerra hacer creer a tu enemigo que ests lejos
cuando ests cerca y que eres poderoso cuando no tienes medios. Que vas a
atacar cuando no lo vas a hacer y que no vas a atacar cuando ms cerca est el
ataque. Pero siempre sin perder de vista que el resultado no debe ser la
humillacin de la otra parte, sino que todos queden relativamente satisfechos.

Proveedores:

La compra de productos y servicios es una funcin elemental de una organizacin.


Ahora, con internet y las mejoras en las comunicaciones comprar se vuelve cada vez
ms fcil. Sin embargo, negociar una compra, especialmente cuando eres un
empresario y tienes proveedores, requiere de una estrategia y capacidad de maniobra.

En la negociacin con proveedores, tanto ellos como la compaa conocen el terreno,


y se supone que queremos que la relacin contine hacia el futuro, as que lo ms
sensato es procurar que las dos partes estn conformes. Veamos algunas pautas para
lograr una buena negociacin.
Para tratar con los proveedores es conveniente:

a) Procura tener varios proveedores. Eso te dar la oportunidad de una mayor gama
de precios, servicios y en especial, valor agregado a lo que ests requiriendo.

b) Toda la informacin enviada por los proveedores, debe tabularse en un


comparativo, que est siempre actualizado, esto facilitara la toma de decisiones
en su momento. Puede realizarse en una planilla excel y a cada tem colocarle un
valor, el cual indique si alcanza lo esperado o est por debajo.

c) Las reuniones con los proveedores, son importantes, pues afianzan la relacin
entre nuestra empresa y ellos. Recuerda que un proveedor no es una solucin a
un nico problema. Puede ser una solucin a problemas que an no detectamos o
que an no pensamos en solucionar.

d) Nunca se deben mostrar las cotizaciones, ni menos los precios de los otros
proveedores.

e) Es recomendable solicitarle al proveedor que envi permanentemente informacin


de los precios y ofertas que competan a nuestra empresa, una de ellas siempre
puede ser lo que estamos buscando.

f) Visita a tu proveedor y conoce el rea de trabajo, y as puedas conocer su forma


de laborar y a su empresa.

Cmo negociar con los proveedores?

Para negociar con los proveedores y como en toda buena negociacin, lo principal es
tener claro qu se quiere, cul es tu objetivo de negociacin. Entonces, puedes
planterselo al proveedor sin dudas ni medias tintas, porque si el proveedor no nos ve
seguros de nosotros mismos ni que tenemos las cosas claras no habr negociacin
posible.

Un punto bsico en cualquier negociacin es la flexibilidad, nuestra posicin ha de ser


firme, segura, pero no inamovible, tenemos que tener en cuenta que al otro lado
tambin hay una persona que mira por sus intereses. Por lo tanto, quien negocia debe
en realidad tener la autoridad clara para tomar decisiones dentro de lmites razonables.
De nuevo, en este punto, la importancia de no tener una nica salida, un nico
proveedor, sino manejar varias posibilidades, y eso, siempre de una manera indirecta,
hacrselo ver al proveedor si vemos que se cierra en banda y se niega a negociar.
Hay que tener en cuenta que hoy da sera extrao que un proveedor se negara en
redondo a negociar, ya que lo que le interesa es vender, igual que a nosotros comprar.
Hay que saber jugar con esas necesidades, tener mano izquierda y nunca demostrar
una posicin de superioridad. Las negociaciones con los proveedores se han de llevar
en un clima de igualdad, reciprocidad y dilogo en ambas direcciones.

Una vez acabadas las negociaciones con los proveedores es aconsejable seguir
manteniendo una relacin, les podemos indicar que nos vayan actualizando sus
precios y enviando sus ofertas. Es importante hacerles sentir que son necesarios pero
no imprescindibles.
III. CONCLUSIONES

La base de las buenas decisiones se concentra en la informacin, oportuna y veraz,


recopilarla ser fundamental para no caer en la desinformacin y errar en el
cometido que aspiramos

Cuando se trata de tomar una decisin estratgica debemos asegurarnos de


alcanzar calidad en el contenido, para lo cual debemos usar mtodos apropiados.
Pero no debemos obviar el compromiso de las personas claves, a las cuales se les
debe otorgar la participacin correcta desde el inicio. Esto evitar "vender" o
imponer la decisin despus de tomarla.

El enfoque de Calidad Decisional brinda una manera de pensar acerca de la


calidad de las decisiones estratgicas que son nicas, comprometen una gran
cantidad de recursos, infrecuentes y con resultados inciertos en el futuro lejano.
IV. LINKOGRAFIA

- https://www.esan.edu.pe/conexion/actualidad/2013/09/02/requisitos-decisiones-
calidad-contexto-organizacional/http://www.eco.ub.es/~escard/RRHH10.pdf

- http://revistasinvestigacion.unmsm.edu.pe/index.php/quipu/article/view/5257https://w
ww2.ulpgc.es/hege/almacen/download/38/38191/tema_1_estretegias_de_gestion__l
a_negociacion.pdf

- https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/04/decisiones-estrategicas-en-
retail/http://www.tusalario.org/peru/portada/ley-laboral/convenios-colectivos-base-de-
datos/negociaci-n-colectiva-entre-la-empresa-petr-leos-del-per---petroper-s-a-y-el-
sindicato-de-trabajadores-administrativos-de-petroper-s-a-2015

- https://www.esan.edu.pe/conexion/actualidad/2015/05/06/liderazgo-y-negociaciones-
el-buen-negociador-nace-o-se-
hace/https://fbusiness.wordpress.com/2009/07/06/tecnicas-de-negociacion-las-
claves-para-una-negociacion-de-exito/

- http://www.regent.edu/acad/global/publications/real/vol1no3/5-celis.pdf

- https://riunet.upv.es/bitstream/handle/10251/16502/TomaDecisiones.pdf

- http://www4.ujaen.es/~cruiz/diplot-5.pdf
V. ANEXOS: