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Curso
Generacin de Empresas II
ndice de tablas
Tabla 1 ........................................................................................................................................... 6
Tabla 2 ........................................................................................................................................... 6
Tabla 3 ........................................................................................................................................... 9
Tabla 4 ......................................................................................................................................... 12
Tabla 5 ......................................................................................................................................... 14
Introduccin
Cabe resaltar que al momento de realizar la investigacin se pudo determinar que existen
actualmente dos tipos de cadena de valor empleados por las empresas los cuales son, la
cadena de valor de McKinsey y la cadena de valor de Porter. En ellas se abordaran temas
como: pasos para aplicarlas, ventajas e inconvenientes que tiene una con la otra y adems
en la cadena de valor de Porter se presenta un esquema y modelo de cmo llevar a cabo
una correcta aplicacin de esta.
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1. Definicin y concepto sobre la cadena de valor
Para Mayo (2005), expresa que el anlisis de la cadena de valor, es una tcnica original
de Michel Porter con el fin de obtener ventaja competitiva. En los libros de contabilidad
se refleja esencialmente un incremento terico del valor sobre y por encima del costo
inicial. Generalmente se supone que este valor debe ser superior a los costos acumulados
que se han agregado a lo largo de la etapa del proceso de produccin. Las actividades
del valor agregado real (AVAR) son aquellas que, vistas por el cliente final, son
necesarias para proporcionar el output que el cliente est esperando. Hay muchas
actividades que la empresa requiere, pero que no agregan valor desde el punto de vista de
las ventajas para el cliente (actividades de valor agregado en la empresa o VAE). Adems,
existen otras actividades que no agregan valor alguno, por ejemplo, el almacenamiento.
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades que permiten que una
organizacin desarrolle una ventaja competitiva sobre otras que estn en el mismo
mercado. El modelo de la cadena de valor resalta las actividades especficas del negocio,
en las que se pueden aplicar mejores estrategias competitivas y diferenciadoras, para
lograr un mayor impacto dentro del sector en el que est inmersa la organizacin.
El desarrollar una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los
rivales en el sector o rubro en el cual se compite. Rentabilidad significa un margen entre
los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor
ingreso posible. De no ser as, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un
margen superior al de los rivales.
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Fuente,
http://aprendeenlinea.udea.edu.co/lms/gestiontecnologica/pluginfile.php/33796/mod_resource/conte
nt/0/emprendimiento_contenidos/mod04/Modulo4_unidad1_doc.pdf
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manera simplificada son su ''alimento'' y pueden ser utilizadas en cada una de las
actividades primarias. La infraestructura facilita y da rapidez a las areas de logstica
interna y externa; los recursos humanos eficaces darn grandes resultados a las areas de
operacin de marketing y ventas. El I&D tambin es vital para estas dos areas ya que
me dar como resultados lograr nuevos productos, o en todo caso reinventarlo servicios.
Es por todo esto que la cadena de valor es tan enriquecedora para la empresa y los clientes
de esta ya que permite ver la sinergia que ocurre en toda la organizacin.
Las ventajas que un anlisis de la Cadena de Valor proporciona son las siguientes entre
otras: 3
Se debe influir en todos los procesos que realmente creen valor. El primer paso para actuar
en la elevacin de la competitividad de una empresa consiste en definir el negocio crtico.
Esto puede coincidir con actividades crticas dentro de la cadena de valor en la empresa.
Una actividad crtica pone en crisis cualquier estrategia de diferenciacin o de costo.
2
Fuente; https://www.academia.edu/11979967/1_4_importancia_de_la_cadena_de_valor
3
Fuente, http://www.eumed.net/libros-
gratis/2010f/851/Ventajas%20del%20analisis%20de%20la%20Cadena%20de%20Valor.htm
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La cadena de valor resume las actividades principales de la esencia de cualquier negocio.
Las grandes compaas del mundo han entendido la necesidad de enfocar su modelo de
negocios en la solucin de 6 aspectos fundamentales4:
Uno de los procesos que juega un papel clave para permitir el enfoque en esos procesos
es el manejo de la cadena de abastecimiento (MCA). Las compaas que ya lo han
implantado han encontrado importantes ventajas competitivas como las siguientes:
Aumento de eficiencia
Reduccin de costo
Reduccin del ciclo de tiempo
Reduccin de costos de procesamiento
Integracin de procesos
Aumento de ventas
4
Fuente, http://www.eumed.net/libros-
gratis/2010f/851/Ventajas%20del%20analisis%20de%20la%20Cadena%20de%20Valor.htm
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est incluido en los otros eslabones, no quiere decir que estas actividades siempre deban
estar integradas en las operaciones de la empresa
Para utilizar esta herramienta debemos clasificar dentro de las siguientes columnas,
aquellos factores que definan la ventaja competitiva de la empresa. Aquellas que son
necesarias para satisfacer al cliente, las que nos diferencian de la competencia y que ms
contribuyen a la formacin de valor para la empresa
Servicio
Tecnologa
Produccin - Fabricacin
Marketing
Distribucin
Sofisticacin Caracteristica Materias Publicidad/ Integracin Plazos
Patentes Fisca primas Promocin Inventario Cautivo/Indep
Eleccin Esttica Capacidad Fuerza de Almacenaje endiente
Localizacin ventas Precios
Producto/pro Calidad Transporte
ceso Aprovisionami Empaquetado
ento Marca
Produccin de
piezas
Ventajas Inconvenientes
- Sencilla de realizar - Falta de rigor
- Base del diagnstico de la ventaja - Difcil: Concepto/diseo
competitiva y de su evolucin - Fronteras de la empresa difusas
comparativa
- Ayuda a establecer prioridades
- Se comunican con facilidad a la
organizacin
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Tabla 2 Elaboracin Propia Fuente: Cadena de valor
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Fuente, https://es.scribd.com/document/221760903/Cadena-de-Valor-EAE
6
https://es.scribd.com/document/221760903/Cadena-de-Valor-EAE
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3.2 Cadena de valor de Porter
El enfoque de la cadena que Porter presenta, tiene que ver con una orientacin ms
interna, es decir, solo se centra en la organizacin. Como diferencia encontrada con la
cadena de valor de McKinsey se puede observar que aplica una perspectiva horizontal de
las relaciones interdepartamentales las cuales agrupa aquellas denominadas como
actividades de apoyo, y que enfatiza las interrelaciones de la empresa con sus proveedores
y clientes, a travs de los eslabones que denomina logstica interna o de entrada y
logstica externa o de salida.
Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:
Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo
del producto, su produccin, las de logstica y comercializacin y los servicios de
post-venta.
Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son la
administracin de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las
de desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de
procesos e ingeniera, investigacin), las de infraestructura empresarial (finanzas,
contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia
general).
El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos
por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor.
3.2.1.1 Actividades Primarias o Principales
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Operaciones / Produccin: Actividades relacionadas con la transformacin de
las materias primas en productos finales terminados (maquinado, ensamble,
mantenimiento de equipo, etc.). Para que las actividades de produccin aadan
valor, la produccin debe ser lo ms rpida posible y sin defectos, y que exista
una gran capacidad para producir segn las especificaciones del cliente.
Las Actividades de Apoyo o Auxiliares son aquellas actividades que dan soporte a las
actividades primarias y se apoyan entre s, proporcionando materias primas, tecnologa,
recursos humanos y varias funciones de la empresa. Es decir, su principal objetivo es
incrementar la eficiencia de las Actividades Principales y del proceso de creacin de
valor.
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normalmente a toda la Cadena de Valor y no a actividades individuales. El sistema
de informacin estratgica de la empresa apoya la innovacin y la respuesta a las
necesidades de los clientes mediante una efectiva coordinacin interna.
Infraestructura de la empresa
Secundarias
Actividades
Actividades Primarias
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3.2.2 Ejemplo
a) Logstica Interna:
b) Cocina:
c) Sala:
Incluye las actividades relacionadas con el servicio y entrega del producto final al
cliente, tales como el proceso de los pedidos, nivel de servicio, grado de atencin,
organizacin, limpieza y mantenimiento.
d) Comercial y Marketing:
e) Servicio Post-Venta:
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Actividades de Apoyo o Auxiliares de un Restaurante
a) Infraestructura:
b) Recursos Humanos:
c) Tecnologa:
Son aquellas actividades cuya misin es mejorar los procesos, lo que implica por
un lado su racionalizacin y por otro la aplicacin de las ms modernas
tecnologas en el campo de conservacin y regeneracin de alimentos, y el
tratamiento de la informacin para mejorar los procesos de control y de marketing
del negocio.
d) Compras:
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Infraestructura de la empresa: Direccin restaurante, planificacin, finanzas, contabilidad, legal-fiscal y gestin de la calidad.
Actividades Secundarias
Gestin de recursos humanos: Seleccin, contratacin, formacin, reciclaje, desarrollo, poltica salarial y laboral, estructura
M
Desarrollo tecnolgico: Mejoras en productos y procesos: inversiones en sistemas informticos, hornos, neveras multi-clima.
A
R
Aprovisionamiento: Actividades y polticas de compra, relacin con proveedores, rotacin de stocks G
E
Logstica Interna Operaciones (Cocina) Logstica Externa (Sala) Marketing y Ventas Servicio al cliente
N
- Preparacin - Proceso de pedido - Publicidad - Polticas de devolucin
- Manipulacin - Presentacin - Nivel de servicio - Promocin - Base de datos
- Almacenamiento - Limpieza - Grado de satisfaccin - Gua - Ajuste del producto
- Conservacin - Control de calidad - Limpieza - Fuerza de ventas - Atenciones personalizadas
- Control de inventarios - Mantenimiento - Material de ventas - Servicio adicional
- Devoluciones - Poltica de precio
- Control
Tabla 4 Elaboracin Propia Fuente: Cadena de valor de un restaurante 7
Actividades Primarias
7
Fuente, http://ceaelapalma.pbworks.com/w/page/42426000/Cadena%20de%20valor%20de%20un%20restaurante
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3.2.3 Pasos para aplicar la cadena de valor
Segn la pgina web y empresas mencionan que existen 4 pasos a seguir para la aplicacin
del modelo de la cadena de valor:8
Para cada actividad principal, determinar cules son las sub-actividades especficas crea
valor. Hay tres tipos diferentes de sub-actividades:
Actividades directas:
Crean valor por s mismas. Por ejemplo, en el marketing y las ventas de la actividad de
una editorial, las sub-actividades directas incluyen hacer llamadas de ventas a libreras,
la publicidad y la venta en lnea.
Actividades indirectas:
Permiten que las actividades directas que se ejecuten sin problemas. Para ventas y
marketing del ejemplo de la editorial, las sub-actividades indirectas incluyen la gestin
de la fuerza de ventas y mantener los registros de clientes.
Aseguran que las actividades directas e indirectas cumplan con los estndares necesarios.
Siguiendo con el ejemplo de ventas y marketing de la editorial de libros, esto podra
incluir anuncios de revisin y edicin.
Para cada una de las actividades de apoyo como la gestin de Recursos Humanos,
Desarrollo Tecnolgico y Adquisiciones, hay que determinar las sub-actividades que
crean valor dentro de cada actividad principal. Por ejemplo, considere cmo la gestin de
recursos humanos agrega valor a la logstica de entrada, operaciones, logstica de salida,
y as sucesivamente. Como en el paso 1, busque las sub-actividades directas, indirectas y
de aseguramiento de la calidad.
8
Fuente, https://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michael-porter/
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Paso 3 Determinar los vnculos.
Encuentra las conexiones entre todas las actividades de valor que ha identificado. Esto
tomar tiempo, pero los vnculos son clave para aumentar la ventaja competitiva en el
marco de la cadena de valor. Por ejemplo, hay un vnculo entre el desarrollo de la fuerza
de ventas (una inversin de recursos humanos) y los volmenes de ventas. Hay otro
vnculo entre los tiempos de respuesta, y para las llamadas de telfono de servicio de los
clientes frustrados esperando las entregas.
Revise cada una de las sub-actividades y enlaces que te ha identificado, y piense en cmo
se puede cambiar o mejorar para maximizar el valor que ofrece a los clientes (clientes de
las actividades de apoyo tanto interno como externo).
Ventajas Inconvenientes
- Rigurosa - Compleja
- Base del diagnstico de la ventaja - Difcil encontrar la informacin en
competitiva. la empresa con estos criterios
- Fuente de ideas para actuar - Se comunica con dificultad a la
estratgicamente: organizacin.
Coordinacin
Ms all de las fronteras de la
empresa
El margen esta explicito
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Tabla 5 Elaboracin Propia Fuente: Cadena de valor
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Fuente, https://es.scribd.com/document/221760903/Cadena-de-Valor-EAE
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4. Conclusiones
Como conclusin general, la cadena de valor busca determinar cules son los
puntos fuertes y los dbiles de la empresa, por lo que tambin es conveniente
realizar un anlisis externo utilizando herramientas como las 5 fuerzas de Porter
o anlisis FODA, con ello se busca observar en que est ayudando o dificultando
en el cumplimiento de los objetivos organizacionales, para luego poder identificar
fuentes de ventaja competitiva.
Por otro lado la cadena de valor es muy relevante tanto en los procesos
productivos de una organizacin as como tambin en el constante desarrollo
econmico, y al no contar con una correcta supervisin y tambin una adecuada
administracin, no se llega a identificar cules son las actividades que realmente
general valor a la empresa, y como consecuencia el crecimiento y desarrollo de la
organizacin se ver afectado, es decir que ira muy lento.
Por ultimo la cadena de valor de una organizacin debe de reflejar las estrategias
del negocio. Por lo tanto, al momento de decidir cmo mejorar su cadena de valor,
debe ser claro en cuanto las caractersticas que lo diferencian de sus competidores
o, simplemente, tener una estructura de costos ms baja.
5. Bibliografa
Quintero, J., & Snchez , J. (Diciembre de 2006). La cadena de valor: Una herramienta
del pensamiento estratgico. TELOS, VIII(3), 377-389. Obtenido de
http://www.redalyc.org/pdf/993/99318788001.pdf
Ruiz, G. (2013). La cadena de valor. (M. d. Molina, Ed.) IE Business School, 1-9.
Obtenido de https://es.scribd.com/document/221760903/Cadena-de-Valor-EAE
http://aprendeenlinea.udea.edu.co/lms/gestiontecnologica/pluginfile.php/33796/mod_res
ource/content/0/emprendimiento_contenidos/mod04/Modulo4_unidad1_doc.pdf
https://www.academia.edu/11979967/1_4_importancia_de_la_cadena_de_valor
15
http://www.eumed.net/libros-
gratis/2010f/851/Ventajas%20del%20analisis%20de%20la%20Cadena%20de%
20Valor.htm
https://es.scribd.com/document/221760903/Cadena-de-Valor-EAE
http://ceaelapalma.pbworks.com/w/page/42426000/Cadena%20de%20valor%20de%20
un%20restaurante
https://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michael-porter/
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