UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZAN DE HUANUCO

FACULTAD DE CIENCIAS AGRARIAS

ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE AGRONOMA
SECCIN MONZN

TRABAJO

MODELO DE NEGOCIO, MODELO DE CANVAS

ASIGNATURA : AGRONEGOCIOS

DOCENTE : ING. ALVARADO VILLANUEVA, Yosvel

ALUMNO : SANTOS BENANCIO, Hugo Teofilo

Ensear no es una funcin vital, porque no tienen el fin en s

misma; la funcin vital es aprender

MONZN PERU
2017
 I. INTRODUCCIN

El modelo de negocios Canvas es una herramienta de Business Model

Generation, un libro que, a travs de 9 pasos, te explica el correcto
funcionamiento de este esquema, de tal manera que puedas aplicarlo a tu
marca. Adems, es importante que cada uno de los siguientes puntos sean
diagramados o mapeados en un esquema, que ser el cuerpo de tu modelo
Canvas.
Hoy en da, incluso, hay empresas o emprendedores que no tienen
mapeadas sus cualidades, sus fortalezas, sus objetivos ni sus procesos, pues
son marcas que no tienen un modelo de negocio.

modelo Canvas te pueda ser til, ya que se trata de una herramienta prctica
que supone ser un gran canal para darle forma a todas las ideas que no han
podido cobrar vida en los procesos de tu marca

Objetivo
Analizar modelo de negocio, modelo de canvas
 II. REVISIN BIBLIOGRFICA

MODELO CANVAS
Como soporte para la caracterizacin e identificacin del modelo de negocio
establecido por la comercializadora de caso estudio se soportar en el tipo de
modelo de negocio.
creado por: Alexander Oster walder
El cual describe de manera lgica la forma en que las organizaciones crean,
entregan y capturan valor. El proceso del diseo del modelo de negocios es parte
de la estrategia de negocios, por lo que es de vital importancia estructurar este
tipo de recursos para conocer a profundidad cmo opera una empresa y conocer
las fortalezas y debilidades de la misma. (Oster walder & Pigneur, 2013).
Este modelo, busca realizar un diagrama conformado por 9 bloques de
construccin, para conocer la intencin que la organizacin. (Osterwalder &
Pigneur, 2013)

1. Segmentos de Clientes

Aqu se definen cules son tus segmentos de mercado (puede tratarse de uno o
varios), a partir de sus necesidades, cmo llegas a ellos, qu tipo de relacin
debes establecer con cada uno, sus niveles de rentabilidad y si estn dispuestos
a pagar por diferentes aspectos de lo que ofreces. Tu modelo de negocios debe
elegir claramente qu segmentos atiende y cules ignora. Una vez que se toma
esta decisin, el modelo puede desarrollarse a partir de un cuidadoso
entendimiento de las necesidades especficas del cliente.
Osterwalder y Pigneur mencionan en su libro varios ejemplos de tipos de
segmentacin.
Mercado masivo. Este enfoque no distingue entre distintos segmentos
de consumidor. Bsicamente atiende a un largo grupo de clientes con
necesidades y problemas similares.
Mercado de nicho. Son segmentos de cliente especficos y, por lo tanto,
los elementos del modelo de negocios estn diseados a la medida de los
requerimientos del nicho.
 Segmentado. Hay modelos de negocios que distinguen entre varios
segmentos de mercado con necesidades y problemas ligeramente
diferentes.
Diversificado. En este caso, la organizacin atiende a dos o ms
segmentos de cliente que no estn relacionados entre s y que tienen
necesidades y problemas muy distintos.
Plataformas multilaterales. Se trata de empresas que atienden a dos o
ms segmentos de clientes interdependientes entre s. Para que el
modelo de negocios funcione, son necesarios todos los segmentos.

2. Propuesta de Valor

Una propuesta de valor se genera a partir del conocimiento del segmento y ste
a su vez debe percibir el beneficio que obtiene. Existen varios elementos que
pueden contribuir a la creacin de valor para el consumidor, tales como:
novedad, desempeo, personalizacin, diseo, ahorro, comodidad, estatus,
precio, reduccin de costos, reduccin de riesgos, disponibilidad, conveniencia,
facilidad de uso.

La adecuada combinacin de estos elementos debe tener como objetivo crear

un agregado de beneficios que tu empresa ofrecer a sus clientes. Las
propuestas de valor pueden ser innovadoras e incluso, disruptivas o retomar la
oferta ya existente en el mercado con caractersticas adicionales.

Por ejemplo, la propuesta de valor de Nespresso es caf fcilmente preparado

en casa con la calidad consistente de un restaurante. Todo esto enmarcado en
un concepto exclusivo.

3. Canales de distribucin y Comunicaciones

Este bloque describe cmo entregas el valor, explica Lelo de Larrea. Una vez
que se definen los beneficios para el segmento de cliente hay que determinar
cmo se los hars llegar. Esto incluye desde cmo drselos a conocer hasta
cmo ponerlos en sus manos.

Por eso, los canales tienen funciones tanto de distribucin como de ventas y
comunicacin. Estos sirven no slo para permitir a los clientes adquirir los
productos o servicios propuestos, sino que incrementan la conciencia de los
productos y servicios del negocio entre los clientes, ayudan al consumidor a
evaluar la propuesta de valor y ofrecen servicio post-venta.

Los canales pueden ser propios o de un aliado. El enfoque puede ser: directo, a
travs de una fuerza de ventas propia o ventas va Internet; o indirecto, por medio
de tiendas propias o de un intermediario mayorista o minorista, con mrgenes
inferiores pero un alcance mayor. El objetivo es lograr una gran experiencia de
compra y maximizar los ingresos.

En el caso de Nespresso sus canales son sus boutiques, su sitio Web, el centro
de atencin telefnica, rdenes por correo y tiendas minoristas (slo para la
venta de cafeteras).

4. Relaciones con el Cliente

Este bloque describe los tipos de relacin que una compaa establece con
segmentos de cliente especficos. Una relacin puede ser sumamente personal
o prcticamente automatizada, y su razn de ser tiene que ver con adquirir o
retener clientes, o incluso, venderles ms a los clientes ya establecidos.

La clase de relacin que elijas impactar de manera profunda en la experiencia

de tu consumidor.
A continuacin, algunas categoras de relaciones con el cliente mencionadas por
Oster walder y Pigneur en su libro:
Asistencia personal. Permite al cliente comunicarse con un
representante para obtener ayuda durante el proceso de venta o despus
de la compra, ya sea en una tienda, por telfono, mail, etc.
Autoservicio. No hay una relacin directa con los consumidores y tu
empresa provee los medios necesarios para que los clientes se atiendan
a s mismos.
Comunidades. Involucra promover la creacin de una comunidad para
entender mejor a sus miembros y que estos se ayuden entre s.
Co-creacin. Consiste en involucrar al consumidor en la creacin de valor
para el segmento de clientes del que forma parte.
Nespresso estableci una relacin directa con sus clientes a travs de
Nespresso Club creado por Jean-Paul Gaillard.

5. Flujos de Ingreso

Representa el efectivo que la empresa genera de cada segmento de cliente. Los

ingresos, claro est, deben ser mayores a los costos para as generar ganancias.
Segn el libro Generacin de Modelos de Negocio, una compaa puede
establecer uno o ms flujos de ingreso si logra descubrir exitosamente cul es
el valor por el que est realmente dispuesto a pagar cada segmento de cliente?

Estos flujos pueden ser de dos tipos: por nica vez o recurrentes por medio de
pagos regulares.

Tambin debes considerar la manera en que establecers el precio: fijo, a

negociar, por temporada o va subastas, por poner un ejemplo.

Hay varias formas de generar flujos de ingreso. Toma nota de los siguientes:

Venta de productos o del derecho de propiedad sobre un bien.

Tarifas de uso, por medio de las que el cliente paga ms mientras ms

usa el servicio.

Tarifas de suscripcin, al vender acceso contino a un servicio.

Rentas, al conceder uso exclusivo de un bien por un periodo especfico.

Licencias, al conceder permiso para usar propiedad intelectual.

Tarifas de intermediacin.

Cobro por publicidad.

Nespresso obtiene su principal flujo de ingresos de manera recurrente por la

venta de las cpsulas de caf y un flujo menor por nica ocasin a travs de la
venta de mquinas y accesorios.
6. Recursos Clave

Los recursos clave de un modelo de negocio permiten crear y ofrecer la

propuesta de valor, llegar a los mercados, mantener relaciones con el cliente y
obtener ingresos, dicen Oster walder y Pigneur en su libro.

Estos recursos varan dependiendo del modelo de negocios que se plantee.

Existen varias categoras:
Fsicos. Incluye activos como instalaciones de manufactura, edificios,
vehculos, maquinaria, Sistemas y redes de distribucin.
Intelectual. Se trata de marcas, propiedad intelectual, patentes, derechos
de autor y bases de datos de clientes.
Humano. Hay modelos de negocios donde el factor humano es
particularmente importante, como es el caso de industrias creativas e
intensivas en conocimiento.
Financiero. Son garantas financieras como efectivo, lneas de crdito o
incluso, opciones de acciones para mantener empleados clave.

Cabe destacar que slo los recursos directamente relacionados con la creacin
y entrega de la propuesta de valor deben incluirse en el lienzo. Por su parte, los
recursos clave de Nespresso son sus canales de distribucin, sus patentes sobre
la tecnologa de las cpsulas y las mquinas, as como su marca premium y sus
fbricas.

7. Actividades Clave

Esta pieza describe las tareas ms importantes que debes llevar a cabo para
operar exitosamente.

De igual modo que los recursos clave, estas acciones estn encaminadas a crear
y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, mantener relaciones con
el cliente y generar ingresos. Asimismo, stas varan dependiendo el modelo de
negocios que desarrolles.

Las actividades clave se determinan a partir de los requerimientos de nuestra

propuesta de valor, los canales de distribucin, la relacin con el cliente y los
flujos de ingreso. Pueden categorizarse de la siguiente forma:
 Produccin. Involucra disear, fabricar y entregar un producto en
cantidades sustanciales o con una calidad superior a la de productos
similares.

Solucin de problemas. Este tipo de actividades consiste en generar

nuevas soluciones para problemas especficos de los clientes. Esta clase
de modelo de negocios requiere una gestin del conocimiento y una
capacitacin continua.

Plataforma o red. Redes, servicios transaccionales, software e incluso,

las marcas pueden funcionar como una plataforma. Esta categora
involucra acciones como gestin y promocin de la plataforma y
aprovisionamiento de servicios.

Las actividades clave de Nespresso son mercadotecnia para construir una marca
de lujo, la produccin de sus cpsulas y la logstica.

8. alianza estratgica

Este bloque incluye a los proveedores y aliados que permiten el funcionamiento

del modelo de negocios. Hay varios tipos de asociaciones: alianzas estratgicas
entre no competidores, asociaciones entre competidores, coinversiones para
desarrollar nuevos negocios y alianzas entre proveedor y comprador para
asegurar una proveedura confiable.

Pueden existir varias razones para establecer estas asociaciones:

Optimizacin y economas de escala. Es absurdo para una compaa
poseer todos los recursos y desempear ella misma todas las actividades.
Este tipo de relaciones buscan mejorar la asignacin de recursos y tareas,
usualmente con el objetivo de reducir costos. Con frecuencia involucran
la tercerizacin o compartir infraestructura.
Reduccin de riesgos. Este tipo de asociaciones pueden verse con
frecuencia entre competidores que forman alianzas estratgicas en un
rea mientras siguen compitiendo en otras.
Adquisicin de recursos y servicios. Algunas empresas ceden el
desempeo de algunas actividades o la proveedura de ciertos recursos
a otras compaas.
Nespresso estableci alianzas clave con varios fabricantes de cafeteras
cedindoles la tecnologa bajo licencia.

9. Estructura de Costos
Estructura de costos
La pieza final del lienzo describe los costos ms importantes en que incurre una
compaa para operar su modelo de negocios. sta debe estar relacionada con
lo que favorece la experiencia final del usuario, dice Arnal, de Insitum.
Crear y llevar valor, mantener relacin con el cliente y generar ingresos implica
costos. Estos pueden calcularse con relativa facilidad una vez que se establecen
recursos, actividades y alianzas clave. Algunos negocios estn enfocados en
reducir costos al ofrecer propuestas de valor a bajo costo; mientras que otros
estn enfocados en crear valor, dando estatus y personalizacin. Las estructuras
de costos pueden tener estas caractersticas:
Costos fijos: Que permanecen igual sin importar el volumen de bienes
producidos o servicios prestados.
Costos variables: Que varan proporcionalmente con base en el volumen
de bienes producidos.
Economas de escala: Ahorros que un negocio obtiene cuando su
produccin incrementa, ya que el costo promedio por unidad se reduce.
Economas de mbito. Ahorros debido a un mayor mbito de operaciones;
cuando un rea del negocio da servicio a diferentes divisiones de producto.
Los principales costos en los que incurre Nespresso son manufactura,
mercadotecnia, distribucin y el mantenimiento de sus canales. En tanto que su
estructura de costos est enfocada en el valor.

III. CONCLUSIONES
En conclusin, el modelo de canvas tiene 9 bloque que te explica paso a paso el
correcto funcionamiento de cada punto que est construido el esquema, segn
el autor Alexander Oster walder, tambin el modelo de negocio canvas es una
herramienta de Business Model Generation.
El modelo de canvas est relacionado con todos los bloque o partes que tiene el
esquema, por lo tanto, se notar una organizacin de pasos segn el anexo.
 IV. REFLEXIN DEL TEMA

El tema de modelo de negocio de canvas es muy interesante est bien formulado

todo el esquema que contiene, esta paso a paso de negocio.

En nuestro valle de Monzn los agricultores no tienen conocimiento de modelos

de negocio como lo ltimo modelo de canvas por lo tanto debemos compartir
este conocimiento obtenido con toda la sociedad interesada, para poder mejorar
nuestro negocio y as asociarnos.

Con este modelo de canvas podemos trabajar mejor, bien organizados en

nuestro valle, as los agricultores pudieran conocer el modelo de canvas.

V. ANEXO