You are on page 1of 26

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Pendahuluan
Pada era globalisasi kini perkembangan perusahaan baik itu industry produk maupun
industry jasa sangat pesat. Hal ini dapat dilihat dari munculnya berbagai perusahaan baru
yang menciptakan persaingan antar competitor yang tinggi. Sebuah perusahaan dikatakan
sukses bila mampu bersaing dan diatas rata-rata jika dibandingkan dengan competitor.
Kategori berhasil dapat diukur berdasarkan beberapa variable misalnya pangsa pasar
perusahaan, laba bersih perusahaan, brand yang dikenal dan sebagainya.
Dalam menjalankan bisnis apotek, salah satu inovasi yang harus dilakukan ialah strategi
bersaing. Pada saat sekarang ini maupun saat kedepannya, strategi bersaing bergantung pada
besar dan posisi masing-masing perusahaan dalam pasar. Saat sekarang ini salah satu tempat
pelayanan kesehatan yang mudah ditemukan saat sekarang ini ialah apotek, apotek adalah
tempat dilakukannya perkerjaan kefermasiaan dan penyaluran kesedian farmasi, perbekalan
kesehatan lainya kepada masyarakat, apotek merupakan salah satu pelayanan kesehatan
dalam membantu mewujudkan tercapainya derajat kesejahteraan yang optimal bagi
masyrakat, selain itu juga sebagai salah satu tempat pengabdian dan praktek propesi apoteker
dalam melakukan perkerjaan kefermasiaan. Apotek harus memiliki apoteker sesuai dengan
peraturan yang telah ditetapkan oleh menteri kesehatan Republik Indonesia yang memiliki
tanggung jawab dalam menjalankan kegiatan pelayanan terhadap konsumen dan kewajiban
dalam menjalankan standar profesinya.
Menjalankan bisnis apotek ini, perusahaan di tuntut untuk mampu menciptakan inovasi-
inovasi dalam bisnisnya. Salah satu inovasi yang harus dilakukan ialah strategi bersaing.
Pada saat sekarang ini maupun saat kedepan, strategi bersaing bergantung pada besar dan
posisi masing-masing perusahaan dalam pasar.
Perusahaan besar mampu menerapkan strategi tertentu, yang jelas tidak bisa dilakukan
oleh perusahaan kecil. Tetapi hanya dengan skala besar saja tidaklah cukup, karena ada
beberapa strategi bagi perusaan besar yang manpu menjamin keberhasilannya, akan tetapi
ada juga hal yang jarang terjadi bahwa perusahaan kecil dengan strateginya sendiri mampu
menghasilkan tingkat keuntungan yang sama atau bahkan lebih baik dari pada yang diperoleh
perusahaan besar.

1.2. Rumusan Masalah

1) Bagaimana suatu perusahaan dapat menganalisis dan memilih strategi


2) Apa tujuan jangka panjang dalam memilih strategi?
3) Apa saja Metode yang dapat digunakan dalam menganalisa strategi ?

BAB II
PEMBAHASAN
2.1. Analisis dan Pemilihan Strategi

Para penyusun strategi tidak pernah dapat mempertimbangkan seluruh alternatif yang
dapat menguntungkan perusahaan karena akan sangat banyak tindakan yang mungkin dan
tak terbatasnya cara untuk menerapkan tindakan-tindakan tersebut. Oleh karena itu,
serangkaian strategi alternatif paling menarik yang bisa di kelola harus dikembangkan.
Keuntungan,kerugian, trade-off, biaya, dan manfaat strategi-strategi ini harus ditentukan.
Bagian ini membahas proses yang di gunakan banyak perusahaan untuk menentukan
serangkaian strategi alternatif yang tepat. Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi
alternatif hendaknya melibatkan banyak manjer dan karyawan yang sebelumnya
merumuskan pernyataan visi dan misi organisasi, melakukan audit eksternal, dan melakukan
audit internal. Perwakilan dan setiap departemen dan divisi dalam perusahaan harus diikut
sertakan dalam proses ini, sebagaimana juga terjadi dalam aktivitas perumusan strategi yang
di bahas sebelumnya. Ingat bahwa partisipasi memberi peluang terbaik bagi para manajer
dan karyawan untuk memperoleh pemahaman tentang apa yang perusahaan lakukan dan
mengapa serta untuk berkomitmen dalam membantu perusahaan mencapai tujuan yang di
tetapkannya.

Seluruh partisipan dalam analisis dan pemilihan strategi harus memiliki informasi audit
eksternal dan internal di hadapan mereka. Informasi ini di tambah dengan pernyataan misi
perusahaan, akan membantu para partisipan mengkristalisasi di dalam benak mereka sendiri
berbagai strategi yang mereka yakini paling bermanfaat bagi perusahaan. Kreativitas
seluruhnya didorong dalam proses pemikiran ini. Strategi-strategi alternatif yang diajukan
oleh para pertisipan harus dipertimbangkan dan didiskusikan dalam satu atau serangkaian
rapat. Berbagai strategi tersebut dapat disusun dalam bentuk tertulis. Ketika semua strategi
yang masuk akal diidentifikasikan oleh partisipan telah disampaikan dan dimengerti,
strategi-strategi tersebut hendaknya diperingkat berdasarkan daya tarik masing-masing
menurut semua partisipan.

Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka


pengambilan keputusan tiga tahap, yaitu:
Tahap input (Input Stage), berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk
merumuskan strategi.
Tahap pencocokan (Matching Stage), berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang
masuk akal dengan memperhatikan faktor-faktor eksternal dan internal utama.
Tahap keputusan (Decision Stage), melibatkan satu teknik saja, matrik perencanaan,
strategi kuantitatif (Quantitative strategic Planing matriks QSPM).

Sumber : Fred R David, Strategic Management : Concepts and Cases .

Kerangka kerja diatas dapat digunakan oleh seluruh ukuran dan jenis organisasi yang
ada dan dapat membantu dalam mengidentifikasi, mengevaluasi dan memilih strategi yang
tepat untuk perusahaan. Sesuai gambar diatas dapat dijelaskan secara singkat bahwa pada
tahap 1, kerangka kerja terdiri dari matriks EFE, IFE dan CPM yang berarti bahwa tahap ini
perusahaan merangkum berbagai informasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan
strategi. Pada tahap 2, disebut sebagai tahap pencocokan dimana difokuskan pada
menghasilkan strategi alternatif yang layak dengan menyelaraskan faktor exkternal dan
internal kunci yang sudah didapat pada tahap 1. Untuk tahap 3 merupakan tahap keputusan
dimana melibatkan teknik tunggal yaitu QSPM. Teknik menggunakan informasi masukan
dari tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi alternatif yang layak yang
diidentifikasi dalam tahap 2. QSPM sendiri mengungkapkan daya tarik relatif dari strategi
alternatid dan dengan demikian memberikan dasar tujuan untuk memilih sebuah strategi
khusus.

2.2. Tujuan Jangka Panjang dalam Memilih Strategi


Tujuan jangka panjang merupakan hasil yang diharapkan dari menerapkan strategi
tertentu. Strategi merupakan tindakan yang harus diambil untuk mencapai tujuan jangka
panjang. Kerangka waktu untuk tujuan dan strategi harus konsisten, biasanya dari dua
sampai lima tahun.

Sifat Tujuan Jangka Panjang


Tujuan harus kuantitatif, terukur, realistis, dipahami, menantang, hirarkis, diperoleh, dan
kongruen antara unit-unit organisasi. Setiap tujuan juga harus dikaitkan dengan garis waktu.
Tujuan umumnya dinyatakan dalam istilah-istilah seperti pertumbuhan aset, pertumbuhan
penjualan, profitabilitas, pangsa pasar, tingkat dan sifat diversifikasi, tingkat dan sifat
integrasi vertikal, laba per saham, dan tanggung jawab sosial. Mereka memberikan arahan,
memungkinkan sinergi, bantuan dalam evaluasi, menetapkan prioritas, mengurangi
ketidakpastian, meminimalisir konflik, merangsang tenaga, dan bantuan baik dalam alokasi
sumber daya dan desain pekerjaan. Tujuan memberikan dasar untuk pengambilan keputusan
yang konsisten dengan manajer yang nilai-nilai dan sikap berbeda. Tujuan berfungsi sebagai
standar yang individu, kelompok, departemen, divisi, dan seluruh organisasi dapat
dievaluasi.

Sumber : Fred R David, Strategic Management : Concepts and Cases


Tujuan jangka panjang yang dibutuhkan di tingkat perusahaan, divisi, dan fungsional dari suatu
organisasi. Tujuan adalah ukuran penting dari kinerja manajerial. Sebuah organisasi tertentu bisa
menyesuaikan pedoman ini untuk memenuhi kebutuhan sendiri, tetapi insentif harus melekat
baik jangka panjang dan tujuan tahunan. Tanpa tujuan jangka panjang, organisasi akan melayang
tanpa tujuan ke arah suatu tujuan yang tidak diketahui. Sulit untuk membayangkan sebuah
organisasi atau individu yang sukses tanpa tujuan yang jelas. Sukses jarang terjadi secara
kebetulan karena kesuksesan adalah hasil dari kerja keras yang diarahkan untuk mencapai tujuan
tertentu. Sasaran jangka panjang diperlukan pada tingkat korporat, divisi, dan fungsional dalam
sebuah organisasi. Tujuan tetsebut penting sebagai alat ukur kinerja kinerja manajerial. Untuk
mencapai kemakmuran jangka panjang, para perencana strategis umumnya menetapkan
perencanaan jangka panjang dalam tujuh bidang, yaitu:

a. Profitabilitas
Kemampuan dari suatu perusahaan untuk beroperasi dalam jangka panjang bergantung
pada tingkat laba yang memadai. Perusahaan yang dikelola secara strategis pada
umumnya memiliki tujuan laba, yang dinyatakan dalam bentuk laba persaham.
b. Produktivitas
Para manager strategis secara terus mencoba meningkatkan produktivitas sistem mereka.
Perusahaan yang dapat memperbaiki hubungan input-output pada umumnya dapat
meningkatkan profitabilitas. Dengan demikian perusahaan-perusahaan hampir selalu
menyatakan suatu tujuan produktivitas. Tujuan produktivita yang umum digunakan
adalah jumlah barang yang diproduksi atau jumlah jasa yang diberikan perunit input.
c. Posisi Kompetitif
Salah satu ukuran keberhasilan perusahaan adalah salah satu dominasi relatifnya di pasar.
Perusahaan-perusahaan yang lebih besar pada umumnya menetapkan tujuan dalam hal
posisi konpetitif, sering kali menggunakan penjualan total atau pangsa pasar sebagai
ukuran posisi kompetitifnya.
d. Pengembangan Karyawan
Karyawan menghargai pendidikan danpelatihan, sebagian karena hal tersebut mengarah
pada kompensasi dan jaminan kerja yang lebih tinggi. Menyajikan peluang semacam itu
sering kali meningkatkan produktivitas dan mengurangi perputaran karyawan. Oleh
karena itu para pembuat keputusan strategis sering kali memasukan tujuan
pengembangan karyawan kedalam rencana jangka panjang.
e. Hubungan dengan Karyawan
Apakah terikat dengan kontrak serikat pekerja atau tidak perusahaan-perusahaan secara
aktif mencoba untuk menggembangkan hubungan baik dengan karyawan. Bahkan
langka-langka proaktif dalam mengantisipasi kebutuhan dan harapan karyawan
merupakan karakteristik dari para manajer strategis. Para manajer strategis yakin bahwa
produktivitas hubungan dengan loyalitas karyawan dan apresiasi atas perhatian manajer
terhadap kesejahteraan karyawan.
f. Kepemimpinan Teknologi
Perusahan harus memutuskan apakah akan menjadi pemimpin atau hanya jadi pengikut di
pasar. Setiap pendekatan dapat berhasil, tetapi masing-masing membutuhkan postur
strategi yang berbeda. Oleh karena itu banyak perusahaan menyatakan suatu tujuan
berkaitan dengan kepemimpinan teknologi.
g. Tanggung Jawab kepada Masyarakat
Para manajer memahami tanggung jawab mereka terhadap pelanggan dan masyarakat
secara umum. Bahkan banyak perusahaan mencoba untuk memenuhi tanggung jawab
sosialnya melampaui persyaratan pemerintah. Perusahaan-perusahaan tersebut bukan
hanya bekerja untuk mengembangkan reputasi sebagai produsen dari produk dan jasa
dengan harga yang layak, melainkan menjadi warganegara yang bertanggung jawab.

2.3. Metode dalam menganalisis Strategi

a. SWOT Matriks
Matrik SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para
manajer mengembangkan empat jenis strategi, yaitu strategi SO (kekuatan peluang),
strategi WO (kelemahan peluang), strategi ST (kekuatan ancaman), dan strategi WT
(kelemahan ancaman). Mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci adalah bagian
yang paling sulit dalam mengembangkan Matriks SWOT dan membutuhkan penilaian
yang baik dan tidak ada pencocokan yang terbaik. Dari matriks SWOT ini akan
dapat tercipta beberapa pilihan strategi persaingan, yaitu :

INTERNAL INTERNAL
STRENGTHS WEAKNESSES
EXTERNAL S-O Strategies W-O Strategies
OPPORTUNITIES
EXTERNAL S-T Strategies W-T Strategies
THREATS

- Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan


peluang eksternal. Ini adalah posisi perusahaan yang sangat baik, dimana semua
pimpinan organisasi akan mengarahkan organisasinya menuju ke kondisi yang
memungkinkan mereka untuk menerapkan strategi SO, setelah sebelumnya
menggunakan strategi WO, ST dan WT.
- Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan
memanfaatkan peluang eksternal. Terkadang perusahaan memiliki peluang yang
baik, namun karena kelemahan yang dimilikinya , dia tidak dapat memanfaatkan
peluang tersebut menjadi sebuah keuntungan. Misalanya, terdapat permintaan yang
cukup besar terhadap motor matic di pasaran, namun karena tidak memiliki
kemampuan untuk memproduksi motor matic, maka perusahaan menjalin joint
venture atau kerjasama dengan perusahaan lainnya dalam memproduksi motor
matic, joint venture tadi adalah bentuk penerapaan strategi WO ini.
- Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau
mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. Contoh dari strategi ST terjadi ketika
Texas Instruments menggunakan departemen legal yang sangat bagus (kekuatan)
untuk menagih hampir $700 juta untuk kerusakan dan royalti dari sembilan
perusahaan Jepang dan Korea yang melanggar paten untuk memory chip
semikonduktor (ancaman). Perusahaan pesaing yang meniru ide, inovasi, dan
produk yang dipatenkan adalah ancaman utama di banyak industri. Hal ini masih
menjadi masalah utama perusahaan AS yang menjual produknya di Cina.
- Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan
internal dan menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi menghadapi
berbagai ancaman eksternal dan kelemahan internal akan berada pada posisi yang
tidak aman. Kenyataannya, perusahaan seperti itu mungkin harus berusaha bertahan
hidup, bergabung, mengurangi ukuran, mendeklarasikan kebangkrutan, atau
memilih likuidasi
Berikut adalah salah satu contoh penggunaan matriks SWOT dalam menganalisa
alternatif strategi.
Sumber : Fred R David, Strategic Management : Concepts and Cases .

b. Bostons Consulting Groups Matriks


Konsep BCG merupakan kurva pengalaman berkembang selama tahun 1960-an ke
dalam model portofolio yang menghubungkan matrik pertumbuhan & pangsa. Matrik
pertumbuhan & pangsa BCG, karena keduanya sederhana dan dengan mudah dapat
dihitung, adalah sebuah manfaat langkah pertama di dalam analisa portofolio. Ini
mendukung bahwa sebuah analisa pasar paling baik dapat diringkas dengan
mengetahui angka pertumbuhannya dan penunjukan ringkasan terbaik dari kekuatan
perusahaan di pasar adalah pangsa pasar relatifnya. Matriks Boston Consulting Group
(BCG) secara grafis menunjukkan perbedaan diantara berbagai divisi dalam posisi
pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG juga
memungkinkan organisasi multidivisi untuk mengelola portofolio bisnisnya dengan
mempertimbangkan posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari
masing-masing divisi relatif terhadap divisi lain dengan organisasi. Dengan matriks
BCG dalam matriks BCG setiap lingkaran mewakili sebuah produk atau merk. Ukuran
lingkaran menunjukkan volume penjualan produk. Sebuah tanda tanya memiliki
potensi menjadi bintang dimasa depan jika dikembangkan. Sebuah perusahaan harus
memiliki portofolio yang seimbang, agar dapat tetap bertahan. Oleh karena itu
perusahaan setidaknya harus memiliki satu sapi perahan yang dapat menghasilkan
pendapatan dan dapat digunakan untuk mengembangkan satu atau lebih tanda tanya.

Tujuan keseluruhan dari penggunaan BCG matriks memahami pasar, optimasi


portofolio dan alokasi sumber daya yang efektif. Untuk memahami matriks BCG kita
perlu memahami bagaimana pangsa pasar dan pertumbuhan pasar saling berhubungan.
Pangsa pasar adalah persentase dari total pasar yang sedang dilayani oleh perusahaan,
diukur baik dalam hal pendapatan atau istilah satuan volume. Semakin tinggi pangsa
pasar, semakin tinggi proposi pasar yang kan dikontrol. Matriks Boston
mengasumsikan bahwa jika kita menikmati pangsa pasar yang tinggi kita akan
menghasilkan uang. Pertumbuhan pasar digunakan sebagai ukuran dari daya tarik pasar
ini. Pasar mengalami pertumbuhan tinggi yang mana total pasar berkembang, yang
berarti bahwa itu relatif mudah bagi bisnis untuk tumbuh keuntungan mereka, bahkan
jika pangsa pasar mereka tetap stabil. Sebaliknya persaingan dipasar pertumbuhan yang
rendah sering pahit, dan sementara mungkin pangsa pasar yang tinggi sekarang,
mungkin sulit untuk mempertahankan bahwa pangsa pasar tanpa diskon agresif. Hal ini
membuat pertumbuhan pasar yang rendah kurang menarik.

Sumber : Fred R David, Strategic Management : Concepts and Cases .

1. Tanda tanya (question mark)


Merupakan divisi dalam kuadrat I yang memiliki posisi pangsa pasar
relatif rendah, tetapi mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh cepat.
Biasanya kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan pendapatan kasnya rendah.
Bisnis ini disebut tanda tanya karena organisasi harus memutuskan apakah akan
memperkuat divisi ini dengan menjalankan strategi intensif atau menjualnya.
2. Bintang (star)
Bisnis di kuadrat II yang disebut juga bintang mewakili peluang jangka
panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi. Divisi
dalam pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan produksi yang
tinggi seharusnya menerima investasi yang besar untuk mempertahankan dan
memperkuat posisi dominan mereka. Kategori ini adalah pemimpin pasar namun
bukan berarti akan memberikan arus kas positif bagi perusahaan karena harus
banyak mengeluarkan banyak uang untuk memenangkan pasar dan
mengantisipasi para pesaingnya. Integrasi kedepan, integrasi kebelakang, integrasi
horizontal, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan
joint venture. Merupakan strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan divisi ini.
3. Sapi perah (cash cow)
Divisi yang berada di divisi kuadrat III ini memiliki pangsa pasar relatif
tinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Disebut sapi
perah karena menghasilkan kas lebih dari yang dibutuhkannya, mereka sering kali
diperah untuk membiayanyi sektorr usaha yang lain. Pengembangan produk atau
diversifikasi konsentrik dapat menjadi sstrategi yang menarik untuk sapi perah
yang kuat. Tetapi, ketika divisi sapi perah menjadi lemah, retrechment atau
divestasi lebih sesuai untuk diterapkan.
4. Anjing (Dog)
Divisi kuadrat IV dari organisasi memiliki pangsa pasar relatif rendah dan
bersaing dalam industri yang petumbuhannya rendah atau tidak tumbuh. Mereka adalah
anjing dalam portfolio perusahaan. Karena posisi internal dan eksternal yang lemah
bisnis sering kali di likuidasi, divestasi atau dipangkas dengan retrechment. Ketika
sebuah divisi menjadi anjing, retrechment dapat menjadi setrategi yang terbaik yang
dapat dijalankan karena banyak anjing yang mencuat kembali, setelah pemangkasan
biaya dan aset besar-besaran menjadi bisnis yang mampu bertahan dan
menguntungkan.

Analisis Posisi Perusahaan


Question Marks Stars Cash Cows Dog
Pertumbuhan Pertumbuhan Pertumbuhan Pertumbuhan
tinggi tinggi rendah rendah
Pangsa pasar Pangsa pasar Pangsa pasar Pangsa pasar
rendah tinggi tinggi rendah
Divisi ini Divisi ini cenderung Divisi dapat Divisi ini
memerlukan menghasilkan cukup digunakan untuk merupakan
banyak uang uang untuk mendukung bisnis perangkap tunai.
tunai untuk mempertahankan lain. Berfokus pada
mempertahankan diri sendiri, fitur Membela dan jangka pendek
dan atau taktik Menghindari
mempertahankan
proyek
meningkatkan Mempromosikan dengan cara berisiko
Divestasi
pangsa pasar agresif pengembangan
Memperluas
Berinvestasi produk
produk atau jasa
lebih banyak
anda
uang
Berinvestasi di
Atau
R&D
melepaskan

Terdapat Empat Strategi Utama Matriks BCG, yaitu :


1. Build market share
Mengembangkan bisnis/pertumbuhan/ekspansi. Strategi ini cocok diguanakan
untuk tipe bisnis questions mark dan stars.
1. Hold market share
Mempertahankan/stabilitas. Strategi ini cocok digunakan untuk tipe bisnis cash
cows.
2. Harvest
Strategi ini cocok digunakan untuk tipe bisnis cash cows dan dog.
3. Divest
Strategi ini cocok digunakan untuk tipe bisnis dog dan questions mark.
KELEMAHAN MATRIKS BCG
a. Hanya menggunakan dua dimensi yaitu pangsa pasar relative dan tingkat
pertumbuhan pasar.
b. Kemungkinan sulit mendapatkan data pangsa pasar maupun tingkat pertumbuhan
pasar.
c. Terlalu menyederhanakan banyak bisnis karena memandang semua bisnis sebagai
bintang, sapi perah, anjing atau tanda tanya.
d. Dalam metode ini, diasumsikan bahwa setiap unit bisnis tidak tergantung pada unit
bisnis lain, padahal dalam beberapa kasus, unit bisnis "anjing" bias membantu unit
bisnis lain untuk memperoleh keunggulan kompetitif
e. Matriks ini tidak menggambarkan apakah berbagai divisi atau industri mereka
bertumbuh sepanjang waktu, sehingga matriks ini tidak memiliki karakteristik waktu,
sehingga terdapat variabel lain yang penting seperti ukuran pasar dan keunggulan
kompetitif
f. Matriks sangat bergantung pada luasnya definisi pasar. Suatu unit bisnis dapat
mendominasi pada pasar yang kecil, tetapi memiliki pangsa pasar sangat rendah
dalam industri secara keseluruhan. Dalam kasus seperti itu, definisi dari pasar dapat
membuat perbedaan antara "anjing" dan "sapi perah".
KELEBIHAN MATRIKS BCG
Matriks BCG adalah salah satu alat pembuat keputusan yang paling mudah.
Hanya dengan membaca grafiknya, orang akan dapat dengan mudah melihat di posisi
manakah perusahaan mereka berada. Matriks ini memusatkan perhatian pada arus kas,
karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi organisasi. Divisi dapat berubah
dari waktu ke waktu: anjing menjadi tanda tanya, tanda tanya menjadi bintang, bintang
menjadi sapi perah, dan sapi perah menjadi anjing. Namun yang jarang terjadi adalah
perubahan yang searah jarum jam.
a. General Electric Matriks
Matriks GE (General Electric) merupakan format yang dibentuk untuk menentukan
posisi perusahaan. Matriks tersebut dibentuk berdasarkan kekuatan bisnis (business
strength) dan daya tarik industri industry attractiveness). GE / McKinsey Matrix dibagi
menjadi sembilan sel - sembilan alternatif untuk penentuan posisi dari setiap SBU atau
menawarkan produk. Matriks ini adalah sebuah kerangka kerja yang mengevaluasi
portofolio bisnis, memberikan implikasi strategis lebih lanjut dan membantu untuk
memprioritaskan investasi yang dibutuhkan untuk setiap unit usaha (BU).
Dalam dunia bisnis, seperti di tempat lain, masalah kelangkaan sumber daya adalah
mempengaruhi keputusan perusahaan membuat. Dengan sumber daya yang terbatas,
tetapi banyak peluang dari menggunakan mereka, bisnis harus memilih bagaimana
menggunakan uang mereka terbaik. Perjuangan untuk investasi berlangsung di setiap
tingkat perusahaan: antara tim, departemen fungsional, divisi atau unit
bisnis. Pertanyaan dari mana dan berapa banyak untuk berinvestasi adalah sakit kepala
yang pernah terjadi bagi mereka yang mengalokasikan sumber daya. Bagaimana hal ini
mempengaruhi bisnis diversifikasi? Perusahaan multi usaha yang mengelola portofolio
bisnis yang kompleks, sering, dengan sebanyak 50, 60 atau 100 produk dan jasa. Produk
atau unit bisnis berbeda dalam apa yang mereka lakukan, seberapa baik mereka
melakukan atau prospek masa depan mereka. Hal ini membuat sangat sulit untuk
membuat keputusan dalam produk mana perusahaan harus berinvestasi. Setidaknya, itu
sulit sampai matriks BCG dan yang ditingkatkan versi GE-McKinsey matriks datang
untuk membantu. Alat-alat ini memecahkan masalah dengan membandingkan unit
bisnis dan menugaskan mereka ke kelompok yang investasi berharga dalam atau
kelompok yang harus dipanen atau divestasi.
Sumber : www.strategicinsightmanagement.com

Market/Industry Attractiveness
Daya tarik industri menunjukkan seberapa keras atau mudahnya akan bagi
perusahaan untuk bersaing di pasar dan mendapatkan keuntungan. Lebih
menguntungkan dalam suatu industri akan menjadi lebih menarik. Ketika mengevaluasi
daya tarik industri, analis harus melihat bagaimana industri akan berubah dalam jangka
panjang daripada dalam waktu dekat, karena investasi yang dibutuhkan untuk produk
biasanya membutuhkan komitmen jangka panjang. Daya tarik industri terdiri dari
banyak faktor yang secara kolektif menentukan tingkat persaingan di dalamnya. Tidak
ada daftar yang pasti yang faktor harus dimasukkan untuk menentukan daya tarik
industri, namun berikut adalah yang paling umum :
- Laju pertumbuhan panjang run
- Ukuran industri
- Industri profitabilitas: hambatan masuk, hambatan keluar, kekuatan pemasok,
kekuatan pembeli, ancaman pengganti dan pelengkap yang tersedia
(penggunaan Five Forces Porter analisis untuk menentukan ini)

- Struktur industri (framework penggunaan Struktur-Perilaku-Kinerja untuk


menentukan ini)

- Perubahan siklus hidup produk

- Perubahan permintaan

- Trend harga

- Faktor lingkungan makro (penggunaan HAMA atau PESTEL untuk ini)

- Musiman

- Ketersediaan tenaga kerja

- Segmentasi pasar

Business Strength
Sepanjang sumbu X, langkah-langkah matriks seberapa kuat, dalam hal persaingan,
unit bisnis tertentu adalah terhadap para pesaingnya. Dengan kata lain, manajer
mencoba untuk menentukan apakah sebuah unit bisnis memiliki keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan (atau setidaknya sementarakeunggulan kompetitif ) atau tidak.
Faktor-faktor berikut menentukan kekuatan kompetitif dari unit bisnis:

- Total pangsa pasar

- Pertumbuhan pangsa pasar dibandingkan dengan rival

- Kekuatan merek (brand value digunakan untuk ini)

- Profitabilitas perusahaan

- Kesetiaan pelanggan
- VRIO sumber daya atau kemampuan (menggunakan kerangka VRIO untuk

menentukan ini)

- Anda kekuatan unit bisnis di faktor penentu keberhasilan industri pertemuan ini

(menggunakan CPM untuk menentukan ini)

- Kekuatan dari rantai nilai (penggunaan Value Chain

Analysis dan Benchmarking untuk menentukan ini)

- Tingkat diferensiasi produk

- Fleksibilitas produksi

Sembilan sel dalam matriks dapat dikelompokkan menjadi tiga segmen utama.
Segmen 1 Ini adalah segmen terbaik. bisnis kuat dan pasar menarik. Perusahaan harus
mengalokasikan sumber daya dalam bisnis ini dan memfokuskan pada pertumbuhan
bisnis dan meningkatkan pangsa pasar. Segmen 2, usaha ini baik yang kuat, tetapi pasar
tidak menarik atau pasar yang kuat dan bisnis tidak cukup kuat untuk mengejar peluang
potensial. Para pembuat keputusan harus membuat keputusan tentang bagaimana untuk
menangani lebih lanjut dengan strategi unit bisnis ini. Beberapa dari mereka mungkin
mengkonsumsi banyak sumber daya dan tidak menjanjikan sedangkan yang lain
mungkin membutuhkan sumber daya tambahan dan strategi yang lebih baik untuk
pertumbuhan. Segmen 3: Ini adalah segmen terburuk. Bisnis di segmen ini adalah lemah
dan pasar tidak menarik. Para pembuat keputusan harus mempertimbangkan baik
reposisi strategi unit bisnis ini ke segmen pasar yang berbeda, mengembangkan
menawarkan biaya-efektif yang lebih baik, atau menyingkirkan strategi unit bisnis ini
dan menginvestasikan sumber daya ke dalam menjanjikan dan menarik lebih strategi
unit bisnis.
Terdapat beberapa keuntungan dalam menerapkan matriks GE diantaranya,
membantu untuk memprioritaskan sumber daya yang terbatas untuk mencapai hasil
terbaik. Kemudian manajer menjadi lebih sadar tentang bagaimana produk mereka atau
unit bisnis melakukan. Kerangka portofolio bisnis yang lebih canggih dari matriks BCG
dan mengidentifikasi langkah-langkah strategis perusahaan perlu membuat untuk
meningkatkan kinerja portofolio bisnis. Meskipun pendekatan GE ini sudah
mengakomodir banyak faktor namun masih memiliki keterbatasan yaitu adalah
tekniknya lebih susah daripada pendekatan BCG, dan memerlukan pengumpulan dan
pengolahan data yang lebih ekstensif; evaluasi dan skoring SBU sangat subjektif.
Subjectif dapat jadi masalah, khususnya ketika perencana tidak berpengalaman dalam
menilai; hubungan antara faktor-faktor yang mempengaruhi dan faktor keseluruhan
tidak disetujui serta juga Ini tidak memperhitungkan sinergi yang bisa ada di antara dua
atau lebih unit bisnis
c. Grand Strategy Matriks

Matriks ini sudah menjadi alat populer untuk merumuskan strategi alternatif.
Semua organisasi dapat diposisikan di salah satu dari empat kuadran strategi dari Grand
Strategi matriks termasuk juga divisi dari sebuah perusahaan. Matriks grand strategi
didasarkan pada dua dimensi evaluatif yaitu posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar.
Setiap industri yang pertumbuhan tahunannya melebihi 5 % bisa dianggap memiliki
pertumbuhan yang cepat. Strategi yang tepat bagi sebuah perusahaan adalah
mempertimbangkan strategi yang tercantum secara berurutan dengan daya tarik masing-
masing dalam matriks tersebut.
Sumber : Fred R David, Strategic Management : Concepts and Cases .
Perusahaan yang terletak dalam kuadran I berada dalam posisi strategis yang
sangat baik. Untuk perusahaan perusahaan di kuadran ini konsentrasi pasar saat ini
(penetrasi dan pengembangan pasar) dan produk adalah strategi yang tepat.Ketika
sebuah organisasi pada kuadran I memiliki sumber daya yang berlebih maka integrasi
kebelakang, kedepan atau horisontal mungkin menjadi strategi yang efektif. Ketika
sebuah perusahaan Kuadran I terlalu berat berkomitmen untuk satu produk, diversifikasi
kemudian terkait dapat mengurangi risiko yang terkait dengan lini produk yang
sempit. Perusahaan kuadran I mampu untuk memanfaatkan peluang eksternal di
beberapa daerah. Mereka bisa mengambil risiko agresif bila diperlukan.

Perusahaan yang terletak dalam kuadran II memiliki posisi kompetitif yang lemah
dalam pertumbuhan industri yang cepat dan mereka perlu mengevaluasi posisi mereka
untuk pengembangan pasar. Meskipun industri mereka sedang tumbuh dan tidak dapat
bersaing secara efektif, perlu untuk menentukan ketidakefektifan perusahaan dan cara
untuk meningkatkan daya saingnya. Perusahaan terlebih dahulu harus menerapkan
strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar , dan pengembangan produk).
Namun, jika perusahaan tersebut kurang unggul, maka integrasi horizontal sering
menjadi alternatif yang diinginkan. Sebagai usaha terakhir, divestasi atau likuidasi harus
dipertimbangkan. Divestasi dapat memberikan dana yang dibutuhkan untuk
mengakuisisi bisnis lain atau membeli kembali saham. Untuk kuadran III, memiliki
posisi kompetitif yang lemah dan lambat dalam pertumbuhan industri. Perusahaan-
perusahaan ini harus cepat membuat beberapa perubahan drastis untuk menghindari
kemungkinan likuidasi. Biaya yang luas dan pengurangan aset (PHK) harus dikejar
pertama. Strategi alternatif adalah untuk mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini
ke daerah-daerah yang berbeda (diversifikasi). Jika semuanya gagal, pilihan akhir untuk
bisnis kuadran III adalah divestasi atau likuidasi.

Pada perusahaan di kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat tetapi dalam
industri yang pertumbuhannya lambat. Perusahaan-perusahaan ini memiliki kekuatan
untuk memulai program diversifikasi ke daerah pertumbuhan yang lebih menjanjikan:
perusahaan Kuadran IV memiliki tingkat arus kas khas tinggi dan kebutuhan
pertumbuhan internal yang terbatas dan sering dapat melakukan diversifikasi terkait atau
tidak terkait dengan sukses. Perusahaan ini juga memiliki kekuatan untuk meluncurkan
program diversifikasi wilayah pertumbuhan yang lebih menjanjikan sehingga dapat
mengejar konsentris , horisontal , atau kesatuan diversifikasi dengan berhasil. Perusahaan
IV Quadrant juga dapat mengejar usaha patungan.

d. Matriks Internal-Eksternal (IE)

Matriks IE memosisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel.
Matriks IE serupa dengan matriks BCG dalam pengertian bahwa kedua alat tersebut
menempatkan divisi-divisi organisasi dalam sebuah diagram sistematis. Akan tetapi terdapat
perbedaan penting antara keduanya, yaitu

1. Sumbunya tidak sama.


2. Matriks IE membutuhkan lebih banyak informasi dari pada matriks BCG.
3. Implikasi strategis dari setiap matriks berbeda.
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi
berbeda.

a) Rekomendasi untuk divisi yang masuk dalam sel I, II atau IV dapat digambarkan sebagai
tumbuh dan kembangkan. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan
pengembangan produk) atau integrative (integrasi kebelakang, kedepan dan horizontal)
dapat menjadi paling sesuai untuk divisi divisi ini.
b) Divisi yang masuk kedalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan cara ter-baik
dengan strategi jaga dan pertahankan; penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah
dua strategi yang umum digunakan untuk divisi tipe ini.
c) Rekomendasi yang umum diberikan untuk divisi yang masuk kedalam sel IV, VIII dan IX
adalah tuai atau divestasi.

e. SPACE Matriks
Merupakan kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif,
konservatif, defensif atau kompetitif yang paling cocok untuk organisasi tertentu. Sumbu
untuk matriks SPACE mewakili dua dimensi internal, yaitu keunggulan keuangan (financial
strength FS) dan keunggulan kompetitif (competitive advantages CA) dan dua dimensi
eksternal yaitu stabilitas lingkungan (environment stability ES) dan kekuatan industry
(industry strength IS).

ASPEK BUDAYA DALAM PEMILIHAN STRATEGI

Semua organisasi memiliki budaya. Budaya disini mencakup serangkaian nilai,


kepercayaan, sikap, kebiasaan, norma, kepribadian, pahlawan dan pemujaan bersama yang
menggambarkan suatu perusahaan. Budaya adalah dimensi manusia yang menciptakan
solidaritas dan arti, serta memberikan inspirasi komitmen dan produktivitas dalam sebuah
organisasi ketika perubahan strategi dibuat.

Jika strategi perusahaan didukung budaya-budaya tersebut maka akan dapat


mengimplementasikan perubahan dengan cepat dan mudah. Namun jika tidak didukung, maka
perubahan strategi dapat menjadi tidak efektif atau bahkan kontra produktif. Budaya perusahaan
jga bisa menjadi antagonistic terhadap strategi baru yang akan mengakibatkan kekacauan dan
kebingungan.

POLITIK DALAM PEMILIHAN STRATEGI


Politik internal mempengaruhi pilihan strategi dalam semua organisasi. Tanggung jawab
utama penyusun strategi adalah memandu pengembangan koalisi, memelihara konsep tim yang
menyeluruh, dan memenangkan dukungan dari banyak individu dan kelompok individu yang
penting. Mengelola hubungan politis adalah bagian yang integral untuk membangun antuasiasme
dan esprit de corps dalam sebuah organisasi.

Oleh karena para penyusun strategi harus efektif di pasar dan sanggup memenangkan
komitmen internal, taktik-taktik berikut yang sudah digunakan oleh politikus selama berabad-
abad dapat membantu mereka yaitu

1. Ekuifinalitas, yaitu lebih mementingkan hasil akhir yang lebih baik daripada
memaksakan metode tertentu untuk meraih keberhasilan
2. Memuaskan, yaitu mencapaihasil yang memuaskan dengan strategi yang bisa diterima
lebih baik daripada gagal mencapai hasil yang optimal dengan strategi yang tidak bisa
diterima
3. Generalisasi, yaitu mengubah focus dari isu-isu spesifik ke yang lebih umum
4. Fokus pada isu-isu yang lebih tinggi, yaitu lebih focus pada kepentingan jangka panjang
dan
5. Menyediakan akses politik pada isu-isu yang penting.

ISU ISU TATA KELOLA

Menurut kamus Webster direktur adalah seseorang yang diberi kepercayaan yang
memberi pengarahan bagi keseluruhan tata kelola perusahaan. Sedangkan Dewan direksi atau
dewan direktur atau Board of Director adalah sekelompok individu yang dipilih oleh pemilik
suatu perusahaan untuk mengawasi dan memandu manajemen serta memperjuangkan
kepentingan pemegang saham.

Tindakan pengawasan dan pengarahan ini disebut Tata Kelola (Governance). Tata kelola
menurut National Assosiation of Corporate Direktors adalah karakteristik yang memastikan
bahwa tujuan dan rencana strategis jangka panjang ditetapkan dan bahwa struktur manajemen
yang sesuai dibangun untuk mencapai tujuan tersebtu, sembari pada saat yang sama memastikan
bahwa struktur itu berfungsi untuk menjaga integritas, reputasi, dan tanggung jawab perusahaan
pada berbagai konsekuensinya.

Prinsip-prinsip tata kelola yang baik, yaitu:

1. Tidak lebih dari dua anggota dewan direksi merupakan eksekutif saat ini atau mantan
eksekutif perusahaan
2. Tidak ada direktur yang mengadakan bisnis dengan perusahaan atau menerima
pembayaran konsultasi atau legal dari perusahaan
3. Komisi audit, komisi kkompensasi, dan komisi nominasi hanya terdiri atas para direktur
luar (outside ddirektors)
4. Setiap direktur memiliki saham ekuitas yang besar dalam perusahaan, di luar opsi saham
5. Paling tidak seorang direktur luar itu memiliki pengalaman yang luas dalam bisnis inti
perusahaan dan paling tidak salah satunya pernah menjadi CEO perusahaan yang setara
ukurannya
6. Direktur yang bekerja purna waktu boleh menduduki paling banyak empat kursi direksi
dan mereka yang telah pensiun menduduki paling benyah tujuh kursi direksi
7. Setiap direktur menghadiri setidak-tidaknya 75 persen dari seluruh rapat
8. Dewan bertemu secara teratur tanpa kehadiran manajemen dan mengevaluasi kinerja
mereka setiap tahun
9. Komisi audit bertemu setidak-tidaknya empat kali setahun
10. Dewan direksi harus hemat dalam menggaji eksekutif, tekun dalam menjalankan tugas
pengawasan suksesi CEO, dan tanggap bertindak ketika persoalan muncul
11. CEO tidak merangkap menjadi ketua dewan direksi
12. Para pemegang saham memiliki kekuasaan yang besar dan informasi untuk memilih serta
mengganti anggota dewan direksi
13. Opsi sahan dipandang sebagai beban perusahaan
14. Tidak ada jabatan direktur rangkap (di mana seorang direktur atau CEO duduk di dewan
direksi lain)
Menjadi kesadaran publik bahwa dewan direksi memiliki tanggung jawab kepada
pemegang saham dan masyarakat untuk segala aktivitas perusahaan, kinerja perusahaan, dan
untuk memastikan bahwa perusahaan memiliki sebuah strategi yang efektif.
BAB III

PENUTUP

3.1. Kesimpulan
Esensi dari perumusan strategi adalah sebuah evaluasi tentang apakah sebuah organisasi
melakukan hal yang benar dan bagaimana ia dapat menjadi lebih efektif dibandingkan saat ini.
Setiap organisasi harus berhati-hati untuk tidak menjadi tahanan atas strateginya sendiri, karena
strategi yang tebaik sekalipun dapat menjadi kuno, cepat atau lambat. Penilaian ulang strategi
secara teratur mambantu manajemen menghindari kondiri puas diri. Tujuan dan strategi harus
dikembangkan dan dikoordinaksikan dengan penuh pertimbangan dan tidak boleh hanya
merupakan keputusan operasi sehari-hari.

Sebuah organisasi tanpa arah yang jelas dan tanpa strategi yang koheren akan
mengarahkan dirinya menuju kehancurannya sendiri. Ketika sebuah organisasi tidak tahu
kemana ia ingin pergi, biasanya ia akan sampai ditempat yang tidak ia inginkan. Setiap
organisasi membutuhkan penetapan dan pengkomunikasian tujuan dan strategi yang jelas.

Alat dan konsep perumusan strategi modern digambarkan di bab ini dan dintegrasikan ke
dalam kerangka kerja tiga tahap. Alat seperti Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG,
Matriks IE, dan Matriks QSPM dapat meningkatkan kualitas dari keputusan strategis secara
signifikan, tetapi tidak pernah boleh digunakan untuk mendikte pilihan strategi. Aspek perilaku,
budaya, dan politik dari erumudan dan pemilihan strategi selalu penting untuk dipertimbangkan
dan dikelola. Karena semakin meningkatnya tekanan hukum dari pihak luar, dewan direksi
mengambil peran yang labih aktif dalam analisis dan pilihan strategis.

DAFTAR PUSTAKA

Asri, Dewi (2013, 02 April). Analisis dan Pilihan Strategi. Diakses 25 November 2014,
http://www.manajementelekomunikasi.org/2013/04/06-analisis-dan-pilihan-strategi.html
Fred R David, 2009, Strategic Management Konsep, Buku 1. Salemba Empat, Jakarta
Istanto, Adela (2012, Desember 8). Manajemen Strategis Analisis Pemilihan Strategi.
Diakses 25 November 2014, dari http://adelaistanto.blogspot.com/2012/12/ manajemen-
strategis-analisis-pilihan.
www.strategicmanagementinsight.com