Вы находитесь на странице: 1из 3

Instrumentos

1. Matriz de Vester

1.1.Descripcin del instrumento:

Esta es una herramienta de investigacin que es muy til en la priorizacin de


problemas. Desarrollada por un alemn llamado Frederic Vester, esta matriz nos
permite identificar las causas y efectos de una situacin problemtica.

Con esta herramienta determinamos cuales son las principales causas y con ello priorizar el
problema, basndonos en los efectos que puede llegar a ocasionar.
Esta consiste en una serie de filas y columnas que muestran tanto horizontal (filas) como
verticalmente (columnas) las posibles causas (variables) de una situacin problemtica.
Lo que hacemos bsicamente es enfrentar los problemas (variables) entre s, basndonos en
los siguientes criterios de calificacin: 0, 1, 2 y 3

0: No lo causa
1: Lo causa indirectamente o tiene una relacin de causalidad muy dbil
2: Lo causa de forma semidirecta o tiene una relacin de causalidad media
3: Lo causa directamente o tiene una relacin de causalidad fuerte

Esta es una herramienta comn en la metodologa de marco lgico.


1.2.Fundamentacin:
Elegimos esta herramienta porque nos facilita la identificacin y la determinacin de las
causas y consecuencias en una situacin problemtica, y podemos ver que tanta influencia
tiene un problema sobre otro, as como tambin identificar la causa efecto de ellas.
1.3.Metodologa

- Determinar las variables o problemas:


Primero recolectamos datos que nos permitieron determinar cules son los posibles
problemas.
Pudimos lograr ello, a travs de una entrevista con la decana de la Facultad de Odontologa,
el Director de la Clnica de la facultad mencionada, de igual manera con los profesores
presentes en la reunin pactada con nosotros.
A partir de ello, generamos una lluvia de ideas. Si bien no hay un nmero definido de
cuntas ideas tener, pero como mnimo se requiere de 10 ideas para tener un resultado
apropiado.
- Redactar el problema:
Asignamos un identificador al problema: Un id. Que nos permiti identificarlo con
facilidad. p1, p2, p3, etc.
- Ubicar los problemas en la matriz:
Tanto en las de filas como en las columnas. Colocamos su cdigo, luego llenamos con 0 la
diagonal principal, es decir, la coordenada donde cada variable vertical concuerda con su
homlogo horizontal (1,1), (2,2), (3,3), etc.
Maquinaria obsoleta
Resistencia al cambio
Falta de identidad y compromiso docente
Recursos humanos mal capacitados
Sistemas de control deficiente
Ausencia de mantenimiento
Sistema de inventarios deficiente
Pagos irregulares
Indiferencia estudiantil
Inexperiencia en gestin administrativa
- Calificar las valoraciones:
Asignamos las ponderaciones comenzando con el problema n1 de la fila versus el
problema n2 de las columnas. Las preguntas que recaen sobre estos son:
Qu tanto puede llegar a causar el problema n1 al problema n2?
Problema n1 causa el problema n2?
Una vez de hacernos ests preguntas, determinamos cul es la relacin de causalidad: Es
1, 2 o 3? Teniendo en cuenta que no existe la misma relacin de causalidad del problema
n1 con respecto al problema n2, comparada con el problema n2 con respecto al problema
nmero n1. Por tal razn, esta matriz no es simtrica, es decir, una vez que asignamos el
valor de (1,2), no podemos ir a (2,1) y poner el mismo valor.
- Sumar influencias y dependencias:
Una vez lista la matriz. Ahora se suman las filas y columnas. De este modo la suma de cada
fila se conoce como la influencia/causa. Es el nivel de influencia que tiene ese problema
sobre otros. La suma de cada columna da el nivel de dependencia/efecto. Es el nivel en que
un problema es causado por otros.
- Graficar los problemas:
En el eje x se ubican los problemas activos, es decir aquellos con valores de la
influencia/causa. En el eje y se colocan los problemas pasivos (dependencia/efecto).
- Clasificar los problemas:
Se debe tomar el mayor valor total de la suma que hicimos por filas y dividirlo por dos. Y
as lo mismo con el valor total de la suma con columnas. Con los resultados, se traza los
ejes paralelos al eje x para los pasivos (suma por filas) y al eje y para los activos (suma por
columnas). Con esto se obtienen 4 cuadrantes:
i. Los problemas crticos tienen un total de activos y pasivos altos. Son problemas
causados por otros y a su vez son causados por los dems.
ii. Los problemas pasivos tienen un alto total de pasivo y bajo total de activo.
Representan poca influencia causal.
iii. Los problemas indiferentes presentan un bajo total de activos y pasivos, es decir,
ni causan a otros ni son causados.
iv. Los problemas activos se encuentran en el cuarto cuadrante y presentan un alto
total de activos y bajo total de pasivos. No son causados por otros pero influyen
mucho en los otros criterios. Es la causa principal de la situacin problemtica.

1.4. Resultados

- Obtuvimos que cinco tems del total se encuentran el cuadrante de los problemas
pasivos, si bien estos se entienden como problemas sin gran influencia causal sobre
los dems pero que son causados por la mayora, pero se pueden utilizar como
indicadores de cambio y de eficiencia de la intervencin de problemas activos.
Maquinaria obsoleta
Falta de identidad y compromiso docente
Recursos humanos mal capacitados
Ausencia de mantenimiento
Indiferencia estudiantil

- Referente al cuadrante de los problemas crticos, tenemos como resultado a una de


las causas principales que es la resistencia al cambio.

- En el cuadrante de los problemas indiferentes, se obtuvo como resultado un sistema


de inventarios deficiente y pagos irregulares.

- En el cuadrante de problemas activos, se obtuvo como resultado a dos causales


importantes, un sistema de control deficiente y la inexperiencia en la gestin
administrativa.
Se puede concluir al ver estos resultados, debemos centrarnos en los problemas activos y
crticos, que si bien en la lluvia de ideas que tuvimos al principio hay unos problemas que
generan una mayor causalidad y efecto en otros; el sistema de control deficiente y la
inexperiencia que se tiene en la gestin administrativa de la facultad de odontologa es
predomnate ya que estos conllevan a generar otros problemas as como tambin el de la
resistencia al cambio que se tiene en esta facultad. Y esto nos conlleva a la problemtica
presentada. El cmo influye el liderazgo administrativo en el rendimiento acadmico. .