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EXIGENCES DE
COMMUNICATION SELON ISO
9001: 2015
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Les nouvelles exigences en matire de communication de la norme ISO 9001:
2015 relvent de la section 7.
Cette section comprend toutes les exigences relatives aux processus que vous
devez mettre en place pour appuyer votre systme de Management de la
qualit (SMQ) De fournir des produits et services pour rpondre aux
exigences et amliorer la satisfaction de la clientle, ce qui constitue la
porte de la norme ISO 9001: 2015 et lintention de tout SMQ. Alors,
comment fonctionne ce processus de support de communication?.
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COMMUNICATION: UN PROCESSUS
DE SOUTIEN POUR FAIRE
FONCTIONNER VOTRE SMQ.
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Bien quil ny ait aucune exigence dans ISO 9001: 2015 que votre plan de
communication doit faire partie des informations documentes, il pourrait tre
une bonne ide de le faire.
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Si vous tes une petite organisation qui aura le chef de la direction faire toute
la communication, et vous ne communiquera que ce qui est dfini dans vos
contrats et les exigences lgales, vous naurez peut-tre pas besoin de
documenter votre plan, mais si elle devient plus complexe avec diffrentes
personnes communiquant Diffrentes parties, de diffrentes manires, sur
des sujets diffrents, un plan document pourrait tre une bonne ide.
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Il est galement important de se rappeler que ces exigences sappliquent la
fois aux communications internes et externes, alors noubliez pas dinclure la
faon dont vous communiquerez des informations importantes vos
employs dans votre plan de communication.
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30Le moins que lon puisse dire est que sur ce point les exigences de la
norme ne sont pas svres. Bien sr, lobjet de la norme ne peut sans
doute pas tre dimposer un type de management participatif mais
quand on sait limportance de la communication interne dans la
ralisation par exemple de certains services, on peut stonner du
laconisme du paragraphe qui y est ici consacr. voquer la
communication interne essentiellement propos de ce qui atteste de
lefficacit du systme de management de la qualit , cest
considrer celle-ci uniquement comme la transmission dune
information signal dans une logique de rgulation de contrle. Cest
oublier que la communication interne doit servir de plus en plus
tablir une rgulation conjointe, cest--dire permettre aux acteurs
de cooprer dans des environnements o les rgles ne prescrivent pas
le travail de manire totalisante, o les espaces dautonomie et de
ngociation existent. Cest faire comme si travail prescrit et travail rel
taient assimilables, comme sil suffisait que la communication
concernant lefficacit du systme de management de la qualit a bien
lieu pour que la qualit soit au rendez-vous, comme si la qualit
(comme les informations qui en atteste) tait un tat de nature plutt
que le rsultat dun accord. Or, sil parat vident que la bonne
transmission dune information formalise est ncessaire la gestion
de la qualit, ne serait-ce que parce quelle tmoigne dune certaine
stabilit ou dun tat du systme, il parat non moins vident que la
communication interne ne peut pas se rduire cette gestion de
tableaux de bord et que son enjeu rside dans sa capacit
permettre aux acteurs de cooprer.
31La norme ISO 9004, tablie pour les organismes qui souhaitent
aller au-del des exigences de la 9001 donne quelques indications
supplmentaires :
59Il nen reste pas moins que linnovation principale de cette nouvelle
version de la norme ISO 9001 est bien de faire de linteraction le point
nodal dun systme de management de la qualit. Lapproche
processus introduit incontestablement une vision plus globale et
temporelle de lorganisation puisquelle permet chacun dapprhender
son rle dans un ensemble dactivits corrles et organises sur une
dure. Par ailleurs, en situant comme terme le produit ou le service
rendu au client, elle donne aussi une reprsentation finalise de
lactivit qui participe de lorientation client dont on a parl. Une
telle apprhension du travail, notamment dans le contexte de la
production des services qui pousse naturellement valoriser les
aspects relationnels avec les clients, peut susciter une interprtation
beaucoup plus ouverte de la norme et favoriser des pratiques
organisationnelles et de communication qui sappuient sur les
comptences sociales des acteurs. Et partant, on peut lgitimement se
demander si lapplication de la norme ne peut pas gnrer ou
accompagner des changements organisationnels et humains se
traduisant par une nouvelle communication dans le travail, et ce
malgr une conception qui dans la lettre ne diffre pas vraiment de
celle des versions prcdentes.
La communication est avant tout une action de partage dinformations entre plusieurs p
Cette action, des plus simples raliser, existe depuis la nuit des temps et, malgr tout, lexprience montre q
que le message transmis est parfois difficile comprendre.
Que ce soit dans lentreprise ou dans la vie courante, le mme constat peut tre fait : lefficacit du rsul
communication.
Conscient de cette difficult, le normalisateur a introduit des exigences de communication interne, afin de f
processus de communication.
On retrouve ces exigences dans plusieurs paragraphes de la norme ISO 9001 version 2008 :
5.1 Engagement de la direction : "La direction doit communiquer, au sein de lorganisme, limportanc
5.3 Politique Qualit : "La direction doit assurer que la politique qualit est communique et comprise
5.4.1 Objectifs qualit : "La direction doit assurer que les objectifs qualit [...] sont tablis aux fonctio
lorganisme [...]."
5.5.1 Responsabilit et autorit : "La direction doit assurer que les responsabilits et autorits sont d
lorganisme."
5.5.3 Communication interne : "La direction doit assurer que des processus appropris de communica
On retrouve galement dautres exigences dans le 6.2.2-d) Comptence, sensibilisation et formation :"l
personnel ont conscience de la pertinence et de limportance de leurs activits paragraphe qui dcoule du ou
Il est donc ncessaire de mettre en place des processus appropris de communication, indispensables po
9001:2008, mais galement utiles et fortement recommands pour toutes celles qui souhaitent simplement am
Il nest plus dmontrer quun partage efficace de linformation favorise la comprhension par tous de la po
ainsi lensemble du personnel en lui donnant un fort sentiment dappartenance au groupe, ce qui est un des fac
Comment communiquer ? Sur quoi ? Avec qui ? Quand ? Que faire des informations recueillies ?
Telles sont les interrogations que tout responsable doit avoir et auxquelles il se doit de rpondre efficacement.
Si lon se rfre aux seules exigences de la norme ISO 9001:2008, il est ncessaire de communiquer sur la Qu
Pourquoi ne pas profiter de cette opportunit pour amplifier la communication sur les rsultats de lentreprise
sur tous les autres thmes pertinents relatifs la vie de lentreprise.
Lorsque lon parle de communication, on pense souvent aux changes informels et quotidiens : on en conclut
; cela parat suffisant. Sinon, il semble que lon perd son temps.
Il est donc ncessaire dorganiser cette communication, de la codifier et, pour cela, il faut dcrire le processus
En crant ce rfrentiel interne, il sera plus facile de vrifier le bon fonctionnement et lefficacit de la comm
La communication externe : clients, entreprises partenaires, filiales, collectivits et socits, peut galement
Il faut aussi sassurer de la capacit communiquer des responsables, recruts souvent pour leurs compten
les dispositions requises pour ce faire.
Etre un bon communicateur nest pas inn. La pratique de la communication sacquiert et il est recommand
chaque niveau de commandement et appropris au mtier de lentreprise.
La mise en place du ou des processus de communication doit galement prendre en compte les tapes dan
mesure de lefficacit de la communication.
Trop souvent, lors des audits, on constate que linformation est affiche mais quelle est mconnue du personn
Une exprience, simple raliser, consiste demander une personne de lentreprise de vous commenter les
contribution aux rsultats affichs : la qualit des rponses vous clairera sur le niveau defficacit de la comm
Les informations "en retour du terrain" doivent tre aussi formellement analyses ; cest une partie du proces
des actions damlioration, visibles par lensemble du personnel.
Cest un processus qui sappuie sur le comportement et ltat de rceptivit des personnes, favorisant :
la participation de tous
le travail de groupe
lentretien de la motivation
les changes dides
linnovation
la responsabilisation de lindividu
lappropriation par tous des valeurs et ambitions de lentreprise
Il doit tre soigneus
et amlior.
Quand ?
De manire permanente sur votre site Internet : prsentation de vos produits et de v
services.De manire ponctuelle en fonction de votre actualits : news partager.
Le site Internet est une manire de partager de linformation avec vos clients et vos prospec
Comment ? Mais comment faire venir rgulirement vos contacts sur votre site Internet. Mettre en place d
newsletters destination de vos contacts est une manire de faire.
Quand ? Au moment de la mise en place dun contrat ou dans le cadre de votre commande
Les informations sont gnralement formalises dans une commande fournisseur, un contrat
Comment ?
partenariat, un plan de management qualit, un site Extranet fournisseurs.
Annuellement pour faire un bilan sur les objectifs atteints dans le cadre des axes de progr
Quand ?
dfinis dans la politique de lentreprise.Remarque : les axes de la politique nvoluent p
ncessairement annuellement. Par contre, les objectifs associs ncessitent un bilan.
Quoi ? Rles, responsabilits et autorits, ISO 9001 rvision 2015 paragraphe 5.3
En face face : Contrat de travail, fiches de fonction / fiches de poste, guide dentretien
Comment ?
personnel
Les collaborateurs identifis dans lorganisation qui vont contribuer travers les activits
Qui ?
processus
En conclusion
La principale volution de la norme ISO 9001 rvision
2015 rside bien la prise en compte de la communication
interne ET externe avec une formalisation des actions de
communication plus dtaille : Quoi ? Qui ? Quand ?
Comment ?
Les thmes de communication imposes par la norme
sont globalement les mmes en ce qui concerne la
gestion des relations avec vos clients et vos partenaires
(fournisseurs dans la norme ISO 9001 actuelle).
Mettre en place un vrai plan de communication interne et
externe est une manire de crer une dynamique
damlioration dans votre manire de communiquer.
On peut y lire :
comment communiquer.
Nous sommes absolument certains dune seule chose, cest que cette communication doit
tre en place. Pour que cette activit soit efficace, il faut se rappeler que les rsultats en
matire de communication sont souvent dcevants et quil faut rduire les messages au
minimum et lessentiel. Inutile de couvrir les murs daffichages de notes diverses et varies
et de graphiques de toutes natures. Il faut aussi que la communication soit quilibre (avec
du positif et du ngatif). On sait dj, par la lecture des exigences du rfrentiel, que lon doit
communiquer sur la politique qualit et les objectifs ainsi que sur les attentes et besoins
essentiels des clients. En principe, ces informations ne varient pas beaucoup ni souvent et
on peut penser que ces messages, sils sont rpts assez frquemment par la hirarchie,
vont finir par marquer les esprits tous les niveaux. On peut aussi communiquer sur les
problmes majeurs (un ou deux) enregistrs au cours dune priode coule et sur les points
forts ou des actions exemplaires enregistrs galement au cours de la mme priode.
Un autre lment nouveau mentionn par le rfrentiel 2015 vient alimenter les besoins en
communication et il est induit par le fait que les rsultats qualit sont gnrs de plus en plus
frquemment par les attitudes et comportement des personnels. Ils doivent avoir compris la
finalit des organismes dans lesquels ils travaillent et doivent avoir intgr les principes et
les valeurs qui prsident cette finalit. Cela ncessite bien entendu un apprentissage de
ces facteurs de performance qualit et par l mme une information ce propos.
Il ne faut pas oublier enfin que la communication passe galement par lexemple et que cest
ce mode qui est prioritaire sur toute autre forme de message.
Pourquoi?
Comment ?
Comme l'exigence est axe sur les processus plutt que sur le thme de la communication,
il s'ensuit que tout ce que est des informations qui doivent tre communiques, le
communicateur doit choisir un processus de communication appropris. Il doit donc y
avoir des processus normaliss en place qui peuvent tre utiliss pour communiquer la
majorit des informations. Il doit y avoir une politique de communication qui facilite et
encourage la communication vers le bas, vers le haut et la communication externe.
Une solution simple serait d'identifier les diffrents types d'informations qui doivent tre
voques et le processus appropri pour tre utilis. Lors de l'laboration d'une telle liste,
il faut tenir compte de la catgorie du personnel et son emplacement ainsi que de
l'urgence, de la sensibilit, de l'impact et de la permanence du message :
- public influe sur la langue, du style et l'approche utiliser (Qui sont-ils ?)
- lieu influe sur la mthode (O sont-ils?)
- urgence influe sur la mthode et le moment o les informations doivent tre transmises
(Quand elle est ncessaire ?)
- sensibilit influence la distribution de l'information (Qui a besoin de savoir ?)
- impact influe sur le mode de transmission et la comptence de l'expditeur (Comment
doivent-ils tre informs et qui doit leur dire ?)
- permanence influe sur le support utilis (Combien de temps ?)
Pourquoi ?
Il est important que le personnel soit tenu inform de l'efficacit du SMQ pour encourager
le changement et lamlioration continue, afin de participer sa motivation et son
implication dans le systme.
Comment ?
Lefficacit du SMQ se mesure laide dun outil, qui est lui-mme une exigence : audits
internes.
Aprs chaque revue de direction, les rsultats peuvent tre communiqus au personnel,
mais il convient de veiller au format du message.
L'application de cette exigence ne doit pas se limiter des sances de communication
annuelles.
Il faut mettre jour les informations de faon rgulire (pas seulement avant laudit)
Fournir des moyens pour le personnel de signaler aux responsables l'inefficacit du SMQ.
Cordialement
Le processus dune bonne communication consiste informer les diffrents publics internes
(managers, leaders, cadres, employs, ouvriers) afin dexpliquer un fait (projet, changement,
nouveaut) dans le but de les convaincre et de les faire adhrer.
5W et communication interne
Exemple : annonce de larrive dun FM par une brve dans la newsletter mensuelle
La communication interne accompagne les projets de lentreprise dont elle prsente les objectifs et les
modalits. Elle est un alli inluctable du management !
Rgulire : une newsletter mensuelle doit paratre tous les mois ! Un intranet doit tre mis jour !
Des runions de services doivent avoir une frquence rgulire
Accessible : tant en termes de facilit physique laccs (ex. un journal dentreprise tir 1000
exemplaires pour 5000 travailleurs) quen termes de facilit intellectuelle laccs (pas de jargon
comprhensible seulement par un quarteron dinitis)
Multiple : pas un seul canal de communication, crer un maillage de canaux de communication afin
de toucher tous les publics viss.
En phase avec le plan stratgique de lentreprise : Quelle crdibilit pourrait avoir une
communication interne si les informations quelle diffuse savrent tre errones ou contredites par les
actes des dirigeants ?
Ces dernires annes, le rle de la communication interne s'est complexifi. Elle ne peut plus se
contenter d'tre l'outil de transmission d'informations de la hirarchie l'ensemble des salaris. Son
vritable enjeu est celui de l'adhsion des collaborateurs l'entreprise, ses valeurs et ses projets.
Elle doit :
fdrer autour dun projet
valoriser les comptences
renforcer le sentiment dappartenance
stimuler l'efficacit et la crativit des salaris
amliorer le climat gnral et les performances de lentreprise
Quatre raisons essentielles pour bien communiquer en interne
- les objectifs atteindre => comment les atteindre sils ne sont pas clairement connus ?
- les changements => pour viter au maximum la rsistance
-lorganisation de lentreprise => pour le bon fonctionnement (ex. accueil dun nouveau
collaborateur, acquisition dun nouvel outil)
- la vie de lentreprise => touche de prs les salaris qui attendent ce genre dinformations (ex.
versement des primes, examen de promotion interne, organisation de la fte du personnel)
Iso 14000 :
ISO 14001 - Exigences et commentaires
Article,
N paragraph Exigence Commentaires, liens
e
Contexte de
4 Planifier (Plan)
l'entreprise
L'entreprise et de son
4.1
contexte
1 4.1 Dterminer les enjeux Comprendre tout ce qui
externes et internes peut influer sur la finalit,
la performance
environnementale et
l'orientation stratgique de
l'entreprise (conditions
environnementales, culture
d'entreprise, obligations de
conformit, activits,
produits, services).
Comment l'entreprise peut
affecter son environnement
2 4.1 Inclure les conditions Tous les enjeux qui
environnementales peuvent influencer ou tre
influencs par
l'entreprise. Certains
enjeux peuvent changer
rapidement, donc rester
vigilant
Besoins et attentes
4.2 dbut
des parties intresses
3 4.2 a Dterminer les parties "Il n'y a qu'une seule
intresses dfinition valable de la
finalit de l'entreprise :
crer un client. Peter
Drucker". Connatre du
point de vue
environnemental toutes les
parties intresses est un
prrequis
4 4.2 b Dterminer les besoins et Ce sont les exigences qui
attentes des parties nous aident comprendre
intresses quelles obligations de
conformit prendre en
compte. Cf. 6.1.3
5 4.2 c Dterminer les exigences Avant d'accepter une
obligatoires commande
Domaine d'application
du systme de
4.3 dbut
management
environnemental
6 4.3 Dterminer le domaine Primtre gographique et
d'application du SME organisationnel du SME
7 4.3 a Prendre en considration Cf. 4.1
les enjeux externes et
internes
8 4.3 b Prendre en considration Cf. 4.2
les obligations de
conformit
9 4.3 c Prendre Y compris les filiales quand
en considration les l'entreprise dcide de les
units, fonctions et inclure dans le SME
limites physiques
1 4.3 d Prendre Et le niveau de matrise et
0 en considration les d'influence y compris le
activits, produits et cycle de vie
services
1 4.3 e Prendre Rester raliste
1 en considration l'autorit
, la matrise et
l'influence de l'entreprise
1 4.3 Inclure dans le SME le Cf. 6.1.2
2 domaine d'application,
les activits, produits et
services
1 4.3 Tenir jour une Cf. 7.5. Le domaine
3 information documente d'application est disponible
sur le domaine aux parties intresses
d'application
Systme de
4.4 management dbut
environnemental
1 4.4 tablir, mettre en place, Intgrer les exigences du
4 tenir jour et amliorer SME dans les fonctions de
le SME l'entreprise, les processus
et leurs interactions
1 4.4 Prendre en considration Intgrer les enjeux lis au
5 le contexte de contexte de l'entreprise.
l'entreprise Cf. 4.1 et 4.2
Planifier
(Plan) , Drouler
5 Leadership
(Do) , Comparer
(Check), Agir (Act)
Engagement de la
5.1
direction
1 5.1 a Assumer la responsabilit "Un escalier se balaie en
6 de l'efficacit du SME commenant par le
haut. Proverbe
roumain". La direction fait
preuve de leadership
(assume sa responsabilit
et son engagement)
1 5.1 b tablir une politique La politique et les objectifs
7 environnementale et des sont compatibles avec
objectifs associs l'orientation stratgique et
le contexte de l'entreprise
1 5.1 c Intgrer les exigences du Cf. 4.4
8 SME comme exigences
internes des processus
1 5.1 d Fournir les ressources Et s'assurer que ces
9 ncessaires au SME ressources sont bien
disponibles. Cf. 7.1
2 5.1 e Sensibiliser sur Cf. 7.3
0 l'importance d'un SME
efficace et conforme
2 5.1 f Garantir l'atteinte des Confirmer dans la revue de
1 rsultats du SME direction (cf. 9.3)
2 5.1 g Soutenir la contribution Grce aux comptences
2 du personnel l'efficacit acquises (cf. 7.2)
du SME
2 5.1 h Promouvoir l'amlioration Engagement essentiel de la
3 continue direction (cf. 10.3)
2 5.1 i Soutenir le leadership Cf. 5.3
4 des managers
Politique
5.2 dbut
environnementale
2 5.2 a tablir, appliquer et tenir Approprie la culture
5 jour une politique d'entreprise
environnementale
2 5.2 b tablir, appliquer et tenir Qui fournit un cadre pour
6 jour une politique tablir les objectifs
environnementale environnementaux. Cf.
6.2
2 5.2 c tablir, appliquer et tenir Qui inclut des
7 jour une politique engagements de protection
environnementale de l'environnement
(prvention de la pollution,
qualit de l'eau, de l'air,
prservation de la
biodiversit). Savoir
s'adapter au changement
climatique
2 5.2 d tablir, appliquer et tenir Qui inclut l'engagement de
8 jour une politique respecter les obligations de
environnementale conformit. Cf. 6.1.3
2 5.2 e tablir, appliquer et tenir Qui inclut l'engagement
9 jour une politique d'amlioration continue du
environnementale SME. Savoir s'adapter au
changement climatique,
protger la biodiversit et
les cosystmes. Cf.
10.3
3 5.2 Tenir jour une Cf. 7.5
0 information documente
sur la politique
environnementale
3 5.2 Communiquer la politique En interne. Cf. 7.4
1 environnementale
3 5.2 Tenir disponible la En interne et en externe
2 politique
environnementale
Rles, responsabilits
5.3 dbut
et autorits
3 5.3 Attribuer les En interne. Clart des
3 responsabilits et rles, responsabilits et
autorits des rles autorits et rsultats
attendus
3 5.3 a Attribuer la responsabilit Afin de s'assurer que le
4 et l'autorit SME est conforme aux
exigences de la norme ISO
14001
3 5.3 b Attribuer la responsabilit Afin de rendre compte de
5 et l'autorit la performance du SME la
direction (cf. 9.3)
6 Planification Planifier (Plan)
Actions face aux
6.1
risques
6.1.1 Gnralits dbut
3 6.1.1 Planifier un processus Afin de dterminer les
6 spcifique li aux risques risques et mettre en place
des actions (cf. 6.1.4)
3 6.1.1 a, b, Prendre en considration Cf. 4.1, 4.2 et 4.3)
7 c les enjeux du contexte,
les exigences
dtermines et le
domaine d'application
3 6.1.1 Dterminer les risques et Qui sont lis aux aspects
8 opportunits environnementaux
(cf. 6.1.2), aux
obligations de conformit
(cf. 6.1.3) et aux enjeux
(cf. 4.1, 4.2)
3 6.1.1 Prendre en compte les Pour s'assurer que le SME
9 risques et opportunits peut atteindre les objectifs
(cf. 6.2), anticiper des
effets indsirables comme
conditions externes dans
une dmarche
d'amlioration continue (cf.
10.3)
4 6.1.1 Dterminer les situations Surtout les situations
0 d'urgence potentielles d'urgence avec un impact
environnemental (cf.
8.2)
4 6.1.1 Tenir jour des Cf. 7.5
1 informations
documentes sur les
risques et opportunits
4 6.1.1 Tenir jour des Pour s'assurer que les
2 informations rsultats seront comme
documentes sur les ceux prvus. Cf. 7.5
processus lis aux
risques
Aspects
6.1.2 dbut
environnementaux
4 6.1.2 Dterminer les aspects et Dterminer sur quels
3 impacts aspects environnementaux
environnementaux l'entreprise peut influencer.
Y compris le cycle de vie.
C'est un processus
spcifique
SME. "Identifier les
aspects c'est diminuer
les impacts". L'aspect est
la cause, l'impact est
l'effet. Le cycle de vie
comprend principalement :
matires premires
conception et
dveloppement
production
livraison
utilisation
limination
conception et
dveloppement
fabrication et
stockage
fin de vie des
produits et
quipements
distribution et
transport
missions dans l'air
rejets dans l'eau et le
sol
utilisation des
matires premires et
de l'nergie
production, gestion et
limination des
dchets
la performance du
SME
les aspects
environnementaux
significatifs
les obligations de
conformit
La communication est
transparente, de bonne foi,
approprie, factuelle et
comprhensible
8 7.4.1 b Planifier et mettre en Rponse rapide aux
3 place un processus de plaintes et rclamations
communication - quand mais aussi aux
recommandations et
propositions d'amlioration
La communication environnementale
Diverses questions se posent autour de la communication environnementale : sur
quoi va-t-on communiquer ? Comment communiquer ? Quand et avec qui
communiquer ? Quels moyens pour motiver le personnel ?
En ce qui concerne la communication interne, il peut tre recommand :
d'organiser des runions d'information avec le personnel : son implication est
primordiale la russite du SME ;
de tenir inform le personnel de l'avance des actions entreprises via des notes
sur les panneaux d'affichage ou un journal ;
d'tablir un plan de communication ;
de rdiger une procdure spcifique.
En ce qui concerne la communication externe, il est possible de :
faire savoir aux clients, aux riverains, aux mdias, aux autorits (DRIRE,
Prfecture) l'engagement de l'entreprise et les actions mises en place : journes
portes ouvertes, articles dans la presse ;
prvoir des messages adapts pour ces diffrentes parties.
Dans tous les cas, il faut au minimum rdiger une procdure dcrivant les
modalits de traitement des demandes externes.
L'entreprise doit, par ailleurs, se prononcer sur l'opportunit de communiquer
l'extrieur sur ses aspects environnementaux significatifs (AES). Quelle que soit
la dcision prise, celle-ci devra tre consigne par crit.
Remarque :la norme ISO 14063 Management environnemental
Communication environnementale Lignes directrices et exemples (aot 2010)
fournit aux entreprises des outils et des solutions pour, d'une part, communiquer
leurs engagements, stratgies et ralisations en matire d'environnement
l'ensemble des parties intresses (clients, salaris, actionnaires, assurances,
partenaires financiers, administration, collectivits, riverains, etc.), d'autre part,
rpondre leurs proccupations sur le sujet. Elle repose sur des mthodes de
communication prouves, adaptes aux rgles spcifiques de la communication
environnementale.
Bonjour,
J'ai commenc par lister tous les groupes que
nous avons en place dans notre socit(HSE -
ethique - dlgus du personnel -
correspondant environnement - .....). J'ai
dcrit dans les grandes lignes leurs
activits.J'ai ensuite essayer de mettre en
place 2 logigrammes avec les diffrentes type
de communication : 1 logigramme
regroupant la communication ascendante /
descendante / de la socit vers l'exterieur
et un autre logigramme destin expliquer
le traitement / prise en charge des
informations reue de l'exterieur.
Voici les grandes ligne de ma procdure