Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
gerenciar projetos
Sumrio
Introduo
3.1 Estruturao
3.2 Execuo
3.3 Encerramento do Projeto
Introduo
Sabe-se que nem todos conseguem levar do princpio ao fim seus
projetos de vida. Todos os projetos concorrem por seu tempo, dinheiro e sua
energia para serem concludos. Em consequncia, s vezes, temos que
priorizar alguns e abandonar ou postergar outros.
Nas empresas, por exemplo, no diferente, apenas tornamos este
processo menos intuitivo e mais estruturado.
Podemos perceber que o planejamento e a execuo de projetos vm
sendo praticados e realizados h milhares de anos pelas civilizaes.
Projeto:
temporrio
nico e
progressivo
Operacional
Atividades Projetos
Funcionais Um projeto
um esforo
temporrio
So rotineiras, que se repetem Outras atividades so realizadas empreendido
para criar um
sempre do mesmo modo, com uma a uma, sob encomenda. Os produto,
pequenas variaes ao longo do projetos compreendem tarefas servio ou
tempo, sem perspectiva de especiais que fogem da rotina. resultado
exclusivo.
terminar. Exemplo: atividades de Nelas se pode observar comeo,
vendas, finanas, servios e etc. meio e fim. Ex. Construo de
uma casa, busca de
financiamento para sua empresa
e etc.
Projetos Operacionais
Projetos Operao
Construo do Software XPTO. Gerar relatrio gerencial mensal.
Viagem de frias ao Nordeste. Matricular alunos.
Casamento. Atender requerimento.
Construo de uma casa. Apropriar horas de Trabalho.
Complexidade
Singularidade
O Gerenciamento Envolve
Planejamento Monitoria e controle
Definio e previso de Acompanhar, avaliar, monitorar,
requisitos, cronograma, recursos, resolver.
esforo e custos.
Caso Eurotunnel
Quando finalmente o Projeto Eurotunnel entrou em construo, muitos
comemoraram, pois, aps dcadas de concepo tcnica e poltica, tudo que era
fico comeou a virar realidade. Mas poucos sabiam que, durante as comemoraes
do lanamento de sua construo, o projeto estava mais de um ano atrasado, com
oramento batendo casa dos US$15 bilhes, o que significava quase o dobro do
previsto inicialmente.
Somente para ilustrar os problemas ocorridos na sua construo, citamos um
deles. A escavao. Segundo relatos, a mquina utilizada para escavar o tnel, com
um sofisticado controle computadorizado, foi projetada para trabalhar em solos
macios. Num determinado momento do trajeto, o solo encontrado, mais duro, gerou
infiltrao de gua no sistema eletrnico. Dois problemas surgiram, um no manuseio
da mquina e, outro, no encaixe dos segmentos de concreto pr-moldados. Para
resolver isso, foi necessrio injetar uma massa especial solidificadora no prevista no
escopo do projeto.
O Eurotunnel hoje liga a Frana Gr-Bretanha, e foi considerado o maior
projeto do sculo passado.
Voc percebe que, mesmo nos grandes projetos, h falhas e imprevistos no
planejamento e no gerenciamento. Portanto, o que estamos repassando para voc ir
minimizar em muito os problemas decorrentes da elaborao e do gerenciamento de
projetos.
Descreveremos a seguir os passos para um bom gerenciamento de projeto.
Vamos a eles.
Os passos no processo de gerenciamento de um projeto so simples. Execut-
los que pode no ser. Vamos observar quais so esses passos.
Gerenciamento da Integrao
Gerenciamento do Escopo
Gerenciamento do Tempo
Outros benefcios:
Pessoas
Gerenciamento de Projeto
Processos Ferramentas
O sucesso de um projeto depende muito da postura do gestor, que precisa
buscar em sua equipe o melhor de cada um. Trata-se de algo bastante complexo e,
por isso, a culpa da falta de concluso no pode ser atribuda apenas ao lder. Sendo
assim, voc, como coordenador ou simples membro de um grupo, deve ter
conscincia dessas dificuldades, procurando venc-las com seu time.
Principais STAKEHOLDERS:
O Chefe Patrocinador
PROJETO
O Time Organizao
Gerente de
O Cliente Projeto
Planejamento
Estratgico
Inicializao Planejamento
Controle Execuo
Fechamento
Para facilitar o entendimento, no prximo captulo, vamos fazer uma breve
caracterizao dessas fases.
Captulo 2
Processo de Planejamento
Neste captulo voc aprender sobre a importncia de um planejamento bem
elaborado para se obter os resultados almejados em projeto.
Necessidades do projeto
Necessidades
Demanda de mercado
Necessidade do Negcio
Pedido de Cliente
Avano tecnolgico
Exigncia Legal
Necessidade Social
Projeto Homem
Lua
Milhares de
fornecedores,
capacitados
Site NASA com
templates
documentos,
Tcnicas de gesto
Em 1961, o Presidente John F. Kennedy, estabeleceu a meta de uma viagem
tripulada Lua para antes do final da dcada. Essa era a meta do Programa Apollo. A
NASA desenvolveu o programa Apollo em trs partes:
No foi difcil.
Dica:
Voc tem liberdade para apresentar os objetivos de seu projeto de outras
maneiras.
Por exemplo, podem-se apresentar separadamente o produto, a necessidade
ou justificativa, o objetivo imediato e o objetivo final.
Percebe-se que mudamos um pouco a questo dos objetivos, para mostrar a
flexibilidade que temos para elaborar nossos projetos.
Vamos dar novos exemplos para clarear nossas ideias.
Imagine que voc tenha que apresentar um projeto de curso de formao de
supervisores de telemarketing.
Portanto, o produto ser o curso de formao de supervisores de
telemarketing.
A justificativa do projeto - ser o volume de dados com os quais os
supervisores tm que lidar diariamente. muito grande e ainda est em crescimento.
Os supervisores precisam dominar ferramentas que lhes permitam tratar e interpretar
esses dados, para tomar decises rapidamente e orientar os operadores de
telemarketing de sua empresa.
O objetivo imediato o de capacitar 30 pessoas para desempenhar a funo
de superviso de operadores de telemarketing, com o uso de tcnicas para a anlise e
tomada de decises.
O objetivo final aprimorar a capacidade de anlise de dados e tomada de
deciso, no departamento de telemarketing, contribuindo assim, para a
competitividade da empresa.
Ao pensar nos objetivos de seu projeto, lembre-se da palavra REMAR (a favor
da corrente). Associe essa palavra aos objetivos. Cada uma das letras dessa palavra
ter um significado importante na definio dos objetivos. Vamos a elas.
R - Realista (s) - objetivo(s) deve(m) ser realista(s)
E - Especfico
M - Mensurvel
A - Alcanvel
R - Rpido
A ideia inicial, que se transforma no objetivo do projeto, nasce com o problema
ou a necessidade. Os objetivos so os produtos ou servios que o projeto deve
fornecer. Vamos falar um pouco sobre os produtos de um projeto no prximo tpico,
mas podemos adiantar que usamos a palavra produto para designar produtos fsicos
e tambm servios.
A especificao do objetivo responde as questes: PARA QU? PARA
QUEM?
Objetivo de um Projeto
Dica:
Os objetivos de um projeto nascem do esclarecimento das necessidades que
os clientes ou voc apresenta. O esclarecimento das necessidades permite tornar
evidentes os objetivos.
Este dilogo nos demonstra que, no projeto, precisamos estar cientes do que
queremos para obtermos as respostas que queremos ouvir. Pense nisso!
As preocupaes com as intenes e com a abrangncia do projeto, com a
busca efetiva de seus objetivos, so empreendidas pela rea do conhecimento que
considera o gerenciamento de escopo. Elas no podem ser genricas, como no
dilogo apresentado.
O primeiro passo do planejamento de projetos elaborar o detalhamento do
escopo do projeto. Mas o que escopo de um projeto?
No Gerenciamento de Projeto tradicional, as ferramentas para descrever o
escopo do projeto so a estrutura de detalhamento produto/servio e a descrio do
produto/servio.
O que pode acontecer com os projetos que se iniciam com escopo mal
definido? Ele pode aumentar de tamanho, mudar, no atingir os objetivos
iniciais, demorar mais, ficar mais caro, etc.
A boa Gesto do Escopo passa pela definio clara do que deve ser
feito durante o projeto e de como isso ser realizado. Essa definio deve ser
feita com base nos resultados esperados para o projeto e nas restries que se
ter para sua realizao.
Depois de definido o escopo, preciso control-lo. No h nada de
errado em mudar o escopo do projeto. O problema que isso no pode ser
feito sem a considerao do contexto como um todo. Qual ser o impacto
dessa mudana de escopo no tempo do projeto? Na sua qualidade? Quais os
riscos dessa mudana? Essa mudana pode trazer algum custo?
Uma ao importante para a definio do escopo do projeto
transformar a declarao de 'resultados esperados do projeto' em uma lista de
atividades que precisam ser realizadas. Para fazer isso, preciso quebrar
sucessivamente o resultado esperado do projeto em partes menores. Essa
diviso deve ser feita at que seja atingido o nvel de detalhe que se pretende
gerenciar. O nvel mais detalhado chamado de pacote de trabalho.
Agora, vamos conhecer um modelo de impresso que poder ser utilizado
para a declarao do escopo de seu projeto.
DECLARAO DE ESCOPO DO PROJETO
Nome do Projeto:
INDICADORES E METAS
REGISTROS
Anexos:
Data: Assinatura do autorizador:
Observe a seguir:
O planejamento do projeto deve ser executado, de forma preliminar, para
estimar o prazo, o custo, as necessidades de aquisies, de RH, sua qualidade, e
analisar os riscos do projeto.
O nvel de detalhe depender das exigncias do cliente e do prazo, do esforo
que poder ser despendido para a elaborao da proposta, assim como, da
necessidade de exatido das estimativas de prazo e de custo.
Produtos fsicos
Exemplo: Casas, rodovias, veculos, mquinas e equipamentos, etc.
So exemplos de projetos de produtos fsicos:
Reformar uma casa.
Desenvolver um novo equipamento para caminhes.
Eventos
Importante:
Estamos
aqui
Planejamento do Detalha- Desenvolvimento do
Escopo mento das Sequncia- cronograma
atividades mento das
atividades
Oramento dos
Detalhamento do Detalhamento Custos
escopo dos recursos Estimativa de
Desenvolvimento do
custos
plano do projeto
Previso de Recursos
- Mo-de-obra
- Material permanente (equipamentos e instalaes)
- Material de Consumo (combustvel, material de escritrio, peas de reposio,
materiais de manuteno, etc.)
- Servios (viagens, transporte, hospedagem, servios tcnicos especializados,
etc.)
Disponvel X Necessrio
Insumos consumveis
Fixo
Unitrio
Por tempo de uso
Lista de insumos
Nome
Preo
Previso de aumento
Estamos
aqui
Planejamento do Detalha- Desenvolvimento do
Escopo mento das Sequencia- cronograma
atividades mento das
atividades
Oramento dos
Detalhamento do Detalhamento Custos
escopo dos recursos Estimativa de
Desenvolvimento do
custos
plano do projeto
Dependncias parciais
Diagramas de Redes:
As redes de programao so grficos que representam no apenas a
distribuio das atividades no tempo, mas tambm sua interdependncia e,
automaticamente, suas relaes de precedncia.
Para desenhar uma rede, comea-se com uma lista das atividades especficas,
que contribuem para a realizao de uma tarefa maior ou do objetivo principal. Em
seguida, definem-se as relaes de dependncia entre essas atividades, por meio de
duas perguntas bsicas:
Para que a atividade n possa acontecer, quais outras devem ter sido
realizadas? As respostas a essa pergunta identificam as atividades das quais a
atividade n depende.
Uma vez que a atividade n tenha sido realizada, quais outras devem ocorrer
em seguida? As respostas a essa pergunta identificam as atividades que dependem
da atividade n.
Vamos ao exemplo:
Tipos de Atividades
Atividades com folga: podem ser atrasadas sem afetar muito o prazo final.
Atividades Crticas: o atraso da atividade implica em atraso igual no final.
Estimativas de Tempo
Atividades governadas pelo esforo.
Resulta do Investimento de honorrio/hora, equipamentos ou dinheiro.
Atividades governadas pela durao.
O tempo fixo, no importa o esforo.
Legenda
J = cdigo da atividade.
Durao da atividade.
2 2 10 12 G 1 15 1 16 2 18
F C J
1 3 10 13 1 14 0 18
Vamos conferir.
Serv.Preliminares 20 2
dias
20 40
1
Acabamento 142 dias
0 0
Projeto 40 dias
3 4 5 6
Construo
214 dias Sistemas 70 dias 7
Para praticar, siga o exemplo que foi estudado e faa o seu diagrama.
Dica:
Em qualquer projeto, voc deve identificar esses caminhos crticos, para que
no haja comprometimento do seu projeto.
2.7 Cronograma do Projeto
No mnimo, datas de incio e trmino de cada tarefa;
Verso provisria at que se defina e confirme os recursos;
Representao grfica;
Diagrama de redes com datas;
Grfico de barras (Gantt), entre outros.
Servios Preliminares 20
Projeto 40
Construo 214
Sistemas 70
Acabamento
142
Servios 20
Complementares
Outro exemplo:
O oramento
Cronograma de desembolsos.
O custo de um projeto no o mesmo que o preo ao qual o cliente vai
pagar. Quando o cliente contrata o trabalho de algum ou alguma empresa
especializada em projetos, alm dos custos para o desenvolvimento do projeto, o
cliente paga o preo para se desenvolver o projeto, ou seja, o valor do trabalho.
Portanto, o custo do projeto acrescido do preo para se desenvolv-lo resulta no
valor que o cliente pagar pelo projeto.
Voc deve estar perguntando:
Quanto vai custar o projeto?
O primeiro passo que voc deve dar buscar referencial de custo para a obra.
Dica: Caso voc no tenha informaes detalhadas das atividades do projeto,
busque e procure informaes em revistas especializadas, sites, sindicatos, etc. A
partir dessa busca, j ter os primeiros resultados do nosso custo.
1 Servios 2 5.536,22
Preliminares
2 Projeto 8 22.144,88
3 Construo 35 96.883,85
4 Sistemas 16 44.289,76
5 - Acabamento 38 105.188,18
6 Servios 1 2.768,11
Complementares
Total 100% 276.811,00
Servios 20
Preliminares
Projeto
40
Construo 214
Sistemas
Acabamento 70
142
Servios 20
Complementares
2.9 Oramento
Oramento Global
a relao dos custos totais, item a item.
Cronograma de desembolsos
a programao das despesas ao longo do ciclo de vida do projeto. Nos
contratos, o cronograma de desembolsos estipula o nmero e valor das
parcelas a serem pagas pelo cliente.
Agora vamos utilizar o exemplo anterior para clarificar o cronograma da
obra que ser feito para 15 meses. Deve-se basear, para elaborar o
cronograma de desembolso, no nmero de dias previstos para cada fase e na
relao de interatividade entre essas fases.
Suponhamos que o projeto tenha incio no ms de janeiro de 200x e
trmino em maro de 200y
Fas jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
e
1 5.53
6
2 1660 5.55
8 4
3 13.8 13,8 13,8 13.8 13.8 13,8 13,8
40 40 40 40 40 41 41
4 18.9 18.9 6.32
81 81 7
5 21.0 21.0 21.0
37 37 37
6
Tota 22,1 5.55 13.8 13.8 13.8 13.8 32.8 32.8 20.1 21.0 21.0 21.0
l 44 4 40 40 40 40 21 22 68 37 37 37
Estamos
Planejamento do Detalha- Desenvolvimento do aqui
Escopo mento das Sequncia cronograma
atividades mento das
atividades Riscos do
Oramento dos
Detalhamento do Detalhamento Custos Projeto
escopo dos recursos Estimativa de
Desenvolvimento do
custos
plano do projeto
Planejamento de Riscos
Identificao do risco (nome e descrio);
Avaliao do risco (impacto e probabilidade);
Estratgias e aes para normalizar o impacto e/ou a probabilidade.
Ateno!
Impacto
Probabilida Pontuao
Evento de risco 4 = grande Priorizao do
de de Probabilidade Estratgia
Consequncia 3 =Moderado Risco
ocorrncia x impacto
2 = Pequeno
Indisponibilidade
momentnea de
Baixo
pessoal 0,25 3 0,75 Mitigar
risco
Atraso na concluso
do projeto
Indisponibilidade de
recursos financeiros Alto
0,50 4 2,00 Evitar
Paralisao do risco
projeto
Variao cambial
elevada Mdio
0,50 3 1,50 Mitigar
Aumento dos custos risco
do projeto
Mudana na
legislao Baixo
0,25 2 0,50 Aceitar
Reviso do escopo risco
do projeto
Especificaes
tcnicas errneas
0,75 4 3,00 Alto isco Mitigar
Possibilidade de
inviabilizar o projeto
No quadro, voc pode observar um exemplo bem sucinto de anlise de
riscos. Alm da identificao, quantificao e qualificao dos riscos, devemos
detalhar as respostas previstas e reunir todas essas informaes em um
documento denominado "Plano de Gerenciamento dos Riscos".
Aprovao do Projeto
3.1 Estruturao
Agora vamos para a estruturao do projeto. Portanto, fique atento para obter
bons resultados.
3.2 Execuo
Agora vamos para a fase de execuo do projeto. Portanto, convido voc a
ficar atento (a), para colher bons resultados.
A fase de execuo consiste em colocar em prtica todas as tarefas
planejadas, nas condies de qualidade, custos, prazos e de forma a alcanar os
objetivos das partes interessadas. Essa fase caracteriza-se por um intenso trabalho
em equipe, sob a coordenao geral de uma pessoa responsvel pelo projeto.
Fase de Controle
Controle
Compara o efetivamento feito e o planejado.
Mantm os trabalhos no rumo dos objetivos, dentro dos prazos e
custos.
A fase de controle segue os passos da execuo, podendo dar origem a
diversos retoques e ajustes no planejamento inicial, mantendo-se, porm, o escopo do
projeto.
O principal ingrediente do processo de controle ou monitoramento a obteno
de informaes sobre as trs variveis do projeto.
Controle do Escopo
Verificao do impacto nos custos, prazos e alocao de recursos;
Formalizao da mudana aps replanejamento;
Lies Aprendidas.
Mudanas ocorrem por:
Evento externo;
Erro no planejamento;
Ocorrncia de um assunto de risco.
Controle do cronograma
Verificao de andamento do projeto;
Medio da perfomance;
Atualizaes do cronograma;
Aes corretivas;
Lies aprendidas.
Outras dicas:
Visitar instalaes. Significa inspecionar os locais onde o projeto est sendo
realizado. Sempre que o projeto envolver obras, aquisies e montagens de
equipamentos, a visita pode mostrar o andamento das atividades, possibilitando tomar
medidas imediatas de controle.
Administrativo
Celebrar a conquista;
Verificar e documentar os resultados do projeto;
Formalizar a aceitao do produto final;
Coletar material para o acervo do projeto;
Relatrio de lies aprendidas;
Uma vez atingido o objetivo, o projeto deve ser encerrado, com algumas
disposies finais, a partir da aceitao do produto. Devero ser tomadas providncias
para a concluso de contratos, encerramento administrativo, devoluo de materiais,
de espaos, etc. Nessa fase de encerramento, deve ser feita uma avaliao geral e
um levantamento das lies aprendidas.
Lies Aprendidas 1
Produtos foram entregues conforme a descrio do escopo?
Houve atrasos? Por qu?
Ocorreram riscos no previstos?
Os clientes esto satisfeitos?
A equipe ficou satisfeita?
Lies Aprendidas 2
Houve comprometimento das pessoas?
Houve problemas de comunicao?
O projeto foi bem documentado?
Os fornecedores foram eficientes?
Recomendaes para projetos futuros?
Exemplo:
Na construo de uma casa, o terreno pode ser preparado e alguns materiais
podem ser comprados, enquanto a planta est sendo finalizada.
Vamos ao exemplo:
Projeto A
Investimento 500.000,00
Fluxos de Caixa
Primeiro Ano 150.000
Segundo Ano 150.000
Terceiro Ano 150.000
Quarto Ano 50.000 500.000
Projeto B
Investimento 550.000,00
Fluxos de Caixa
Primeiro Ano 240.000
Segundo Ano 240.000
Terceiro Ano 70.000 550.000
Vamos calcular?
0 -100.000,00 -100.000,00
Capa
A capa dever conter o ttulo do projeto e os nomes dos integrantes da equipe.
Pode ou no conter um ttulo, um subttulo explicativo, o local em que ser
implementado, a data da elaborao, a durao do projeto e o incio previsto.
Ficha tcnica:
Nome do projeto, durao prevista, custo estimado; fonte(s) financiadora(s);
proponentes (equipe que est propondo o projeto ; executores - quem vai executar o
projeto podem ser uma ou vrias empresas/profissionais).
Poder conter tambm as seguintes informaes: nome, endereo completo,
forma jurdica, data do registro jurdico, CGC, representante legal e ato que lhe atribui
competncia, coordenador do projeto e seu endereo.
importante no se esquecer de mencionar todos os parceiros do projeto,
indicando claramente quem o proponente e quem participar da execuo.
Benefcios e beneficirios
Devem descrever os resultados concretos e quem ser beneficiado com a
realizao do projeto. De uma forma geral, podem responder as seguintes perguntas:
De quem partiu a iniciativa de elaborar o projeto? Foram realizados encontros
com os beneficirios? Quantas pessoas participaram? Faa uma breve descrio do
processo de elaborao da proposta.
Como se dar a participao dos beneficirios na execuo do Projeto?
No caso de projetos sociais, como a comunidade ser beneficiada com o
projeto? Por meio de quais benefcios?
Sumrio executivo
Deixe para escrever essa parte por ltimo, pois a descrio resumida de todo
o projeto em apenas uma pgina, com os dados mais importantes (qual o projeto,
quanto vai custar, em quanto tempo ser concludo, quais os objetivos devero ser
alcanados, etc.).
Justificativa
Aqui voc vai descrever qual o problema/necessidade/oportunidade, porque
esse problema/necessidade/oportunidade to importante que no pode ficar sem ser
resolvido e como o produto/servio que o projeto vai entregar ir resolver o
problema/necessidade/oportunidade de maneira mais eficiente que as outras
alternativas existentes. Use dados estatsticos (reais, sem se esquecer de citar de
onde voc tirou os nmeros), pesquisas e tudo o mais que possa contribuir com a sua
argumentao.
Objetivos especficos
Os objetivos especficos tambm podem ser chamados de resultados
esperados. So os efeitos diretos das atividades ou aes do projeto. Ao contrrio dos
objetivos gerais, que nem sempre podero ser plenamente atingidos durante o prazo
de execuo do projeto, os objetivos especficos devem se realizar at o final do
projeto.
Metas
As metas, que muitas vezes so confundidas com os objetivos especficos, so
os resultados parciais a serem atingidos e, neste caso, podem e devem ser bastante
concretos, expressando quantidades e qualidades dos objetivos, ou seja, quanto ser
feito. A definio de metas com elementos quantitativos e qualitativos conveniente
para avaliar os avanos. Ao escrevermos uma meta, devemos nos perguntar: o que
queremos? Para que o queremos? Quando o queremos?
Quando a meta refere-se a um determinado setor da populao ou a um
determinado tipo de organizao, devemos descrev-los adequadamente. Por
exemplo, devemos informar a quantidade de pessoas que queremos atingir, o sexo, a
idade e outras informaes que esclaream a quem estamos nos referindo.
Cada objetivo especfico deve ter uma ou mais metas. Quanto mais
dimensionada estiver uma meta, mais fcil ser definir os indicadores que permitiro
evidenciar seu alcance.
No caso de o projeto ter uma instituio financiadora - nem todas elas exigem a
descrio de objetivos especficos e metas separadamente. Algumas exigem uma ou
outra forma.
Escopo
Aqui voc vai descrever em detalhes o produto que ser entregue, ou seja, o
que est sendo prometido. Os formulrios de Autorizao de Projeto e Declarao de
Escopo devero servir de base para o desenvolvimento do mesmo.
Aqui dever haver um detalhamento sobre o que est incluso e o que no est
e quais os marcos do projeto.
Metodologia
A metodologia deve descrever as formas e tcnicas que sero utilizadas para
executar o projeto.
A especificao da metodologia do projeto a que abrange nmero de itens,
pois responde, a um s tempo, s questes COMO? COM QUE? ONDE? QUANTO?
A Metodologia deve corresponder s seguintes questes:
a) Como o projeto vai atingir seus objetivos?
b) Quando comearo as atividades?
c) Como sero coordenadas e gerenciadas as atividades?
Cronograma
Aqui dever ser anexado o cronograma detalhado, com todas as
atividades e suas dependncias, os marcos e durao estimada.
Custos e recursos
Aqui devem ser apresentadas as planilhas de custos e recursos
necessrias execuo do projeto.
Respondendo questo - COM QUANTO? - o oramento um resumo
ou cronograma financeiro do projeto, no qual se indica como, o que e quando
sero gastos os recursos e de que fontes eles viro. Facilmente, pode-se
observar que existem diferentes tipos de despesas que podem ser agrupadas
de forma homognea, como por exemplo: material de consumo; custos
administrativos, equipe permanente; servios de terceiros; dirias e
hospedagem; veculos, mquinas e equipamentos; obras e instalaes.
No oramento, as despesas devem ser descritas de forma agrupada, no
entanto, as organizaes financiadoras exigem que se faa uma descrio detalhada
de todos os custos, que a chamada memria de clculo.
Riscos e comunicaes
Aqui voc vai descrever quais os riscos a que o projeto est sujeito e
como administr-los. Tambm vai descrever como as comunicaes sero
feitas.
Anexos
Aqui voc vai anexar a autorizao do projeto e os outros documentos,
formulrios e desenhos que julgar necessrios.
Muitas informaes que no foi possvel inserir em nenhuma das sees
anteriores podem ser, desde que imprescindveis e transformadas em anexos. Um
mapa localizando a regio ou municpio, o curriculum vitae dos principais integrantes
da equipe, um histrico mais detalhado, cartas de recomendao de algumas pessoas
relacionadas instituio financiadora, um relato do desempenho de sua organizao
e de seu envolvimento com outras instituies atuantes na rea, etc.
importante ressaltar que, nem todos os revisores se interessaro por tantas
informaes quanto foram sugeridas, e, portanto, aconselhvel se restringir s que
so realmente necessrias para a contextualizao de sua proposta.
Observaes importantes:
Cite todas as referncias bibliogrficas que voc usar. Voc pode
list-las em notas de rodap, por ocasio do uso, ou em um captulo final,
chamado referncias.