Dan Roselli

Presidente y fundador
Red F Marketing
Charlotte, North Carolina
MI TRABAJO: C o f u n d a d o r y presidente de una compaa de
estrategias de marketing.
LA MEJOR PARTE DE MI TRABAJO: Poder controlar nuestra
cultura corporativa.
LA PEOR PARTE DE MI TRABAJO: Nunca poder dejar de trabajar.
EL MEJOR CONSEJO GERENCIAL RECIBIDO: Nada es tan bueno o
tan malo como parece.

William Lucci
Director de Educacin continua y para adultos
Rutland City Public Schools
Stafford Tech nica I Center Poultney, Vermont
MI TRABAJO: Director de educacin continua y para adultos.
LA MEJOR PARTE DE MI TRABAJO: Desarrollar sociedades de
educacin y capacitacin.
LA PEOR PARTE DE MI TRABAJO: Manejar la dinmica de
muchos participantes.
EL MEJOR CONSEJO GERENCIAL RECIBIDO: De mi actual
jefe, Lyle Jepson: aplicar cantidades guales de presin y elogios;
es decir, encontrar un equilibrio entre motivar y recompensar a
quienes diriges.

A lo largo del captulo sabr ms

sobra estos gerentes reales.
312
Los gerentes y la comunicacin

Sin comunicacin no se lograra nada en las organizaciones. A los gerentes les

conciernen dos tipos de comunicacin: interpersonal y organizacional. En este cap-
tulo examinaremos ambas, as como el papel que desempean en la habilidad del
gerente de ser eficiente y efectivo. Conforme lea y estudie este captulo, concn-
trese en los siguientes objetivos de aprendizaje.

APRENDIZAJE
[> 14.1 Definir la naturaleza y la funcin de la comunicacin. pgina 314
14.2 Comparar los mtodos de comunicacin interpersonal pgina 316
14.3 Identificar las barreras de la comunicacin
interpersonal y cmo traspasarlas. pgina 319
14.4 Explicar cmo puede fluir la comunicacin de manera
ms efectiva en las organizaciones. pgina 323
14.5 Describir cmo afecta la tecnologa a la comunicacin
gerencial. pgina 326
14.6 Analizar la situacin actual de la comunicacin en
las organizaciones. pgina 328

313
 El dilema de un gerente
Durante 2008, todos los usuarios corporativos de correo electrnico
enviaron o recibieron ms de 150, nensajes por da.1 Los clculos indican
que para 2011 ese nmero estar por arriba de 225. Otro estudio revel que
una tercera parte de los usuarios de correo electrnico se estresan por el
alto volumen de correos que reciben. Aunque en otros tiempos se ima-
gin como un ahorrador de tiempo, ahora la bandeja de entrada se ha
convertido en una carga El presidente de U.S. Cellular, Jay Ellison, pens
que as era e hizo algo al respecto. Impuso la regla del "viernes sin correo
electrnico" una estrategia que estn mplementando ms compaas
cada da. Aunque por lo comn la mayora de las prohibiciones permi-
ten enviar correos electrnicos a los clientes y responder a situaciones
urgentes, la intencin es reducir los correos electrnicos inter-
nos de rutina que consumen tiempo y saturan el sistema. Los lmites
tambin apuntan a promover el contacto cara a cara y por telfono
con los compaeros de trabajo y los clientes. Ellison tambin espe-
raba que la medida diera a sus empleados un pequeo respiro de
la avalancha de correos electrnicos que reciben. No obstante, lo
que obtuvo fue una rebelin. Un empleado lo confront diciendo que
Cortesa de U.S. Cellular. Ellison no entenda la cantidad de trabajo que tena que hacerse y lo
fcil que era si se utilizaba el correo electrnico. Suponga que est en la
misma posicin que Ellison. La prohibicin debe continuar o eliminarse?
Usted qu hara?

Usted que hara?

Jay Ellison e n t i e n d e tanto la importancia c o m o las desventajas de la comunicacin. La

comunicacin entre gerentes y empleados es importante p o r q u e proporciona la informa-
cin necesaria p a r a hacer el trabajo en las organizaciones. P o r tanto, no hay duda de que
la comunicacin est conectada bsicamente con el d e s e m p e o gerencia!. 2

A diferencia del personaje q u e interpreta Bill Murray en El da de la marmota, Neal I_

Patterson, presidente de C e r n e r Corporation, u n a compaa de desarrollo de software
para el cuidado personal, ubicada en la ciudad de Kansas, p r o b a b l e m e n t e deseara poder
repetir un da. Molesto p o r el h e c h o de q u e pareciera q u e los empleados no estaban traba-
jando suficientes horas, envi un correo electrnico acalorado y emocional a aproximada-
mente 400 gerentes de la compaa que deca, en parte:

Muchos de nuestros EMPLEADOS de la ciudad de Kansas estn laborando menos

de 40 horas. El estacionamiento est casi vaco a las 8 de la m a a n a as c o m o a
las 5 de la larde. C o m o gerentes, ustedes no saben lo q u e sus EMPLEADOS estn
haciendo o no les INTERESA. l i a n creado expectativas sobre el esfuerzo laboral
que han permitido que esto suceda d e n t r o de Cerner, lo que ha dado como resul-
tado un a m b i e n t e laboral malsano. En todo caso, ustedes tienen un p r o b l e m a
y ustedes lo solucionarn o yo los reemplazar... Yo los responsabilizar de esta
situacin. Ustedes han permitido que las cosas lleguen a este p u n t o . Tienen dos
semanas. Tictac. 3

A u n q u e el correo electrnico deba ser slo para los gerentes de la compaa, se filtr y
coloc en un foro de discusin en Internet. El t o n o del correo electrnico sorprendi a
los analistas de la industria, a los inversionistas y, p o r supuesto, a los gerentes y empleados
de Cerner. El precio de las acciones de la c o m p a a cay 22 p o r ciento en los siguien-
tes tres das. Patterson se disculp con sus empleados y admiti, "encend un fsforo y
314
 Captulo Catorce Los g e r e n t e s y la c o m u n i c a c i n 315

comenc una tormenta de fuego". ste es un b u e n ejemplo de por qu es importante que

los gerentes entiendan el efecto de la comunicacin.
La importancia de la comunicacin efectiva para los gerentes n u n c a se: enfatiza dema-
siado p o r u n a razn especfica: todo lo que hace un g e r e n t e se relaciona con la comuni-
cacin. No algunas cosas, sino todo! Un gerente no p u e d e tomar u n a decisin si no tiene
informacin. Esa informacin tiene que comunicarse. U n a ve/, que se ha t o m a d o u n a deci-
sin, tambin se d e b e comunicar. De otra forma nadie sabra que se t o m dicha decisin.
La mejor idea, la sugerencia ms creativa, el mejor plan o el plan laboral rediseado ms
efectivo, no p u e d e n tomar forma sin la comunicacin.

QU ES LA COMUNICACIN?
Comunicacin es la transferencia y la comprensin de significados. Observe el nfasis q u e
se da a la transferencia, de significado; esto quiere decir que si no se han transmitido la infor-
macin o las ideas, la comunicacin no se ha llevado a cabo. Un o r a d o r que nadie escucha
o un escritor que nadie lee, no se ha comunicado. Lo que es ms importante, la comunica-
cin involucra la comprensin del significado. Para que la comunicacin sea exitosa, se debe
impartir y e n t e n d e r el significado. U n a carta escrita en espaol dirigida a una persona q u e
no lea espaol no se p u e d e considerar comunicacin hasta que es traducida a un idioma
que la persona lea y entienda. La comunicacin perfecta, si existiera, ocurrira si la per-
sona recibiera y entendiera un pensamiento o idea exactamente c m o lo previo el emisor.
Otro p u n t o que hay que tener en m e n t e es que la buena comunicacin a m e n t i d o se
define de m a n e r a e r r n e a p o r parte del comunicador c o m o el consentimiento del mensaje
y no la comprensin clara del mismo. 4 Si alguien est en desacuerdo con nosotros, asu-
mimos que la persona no e n t e n d i del todo nuestra postura. En otras palabras, muchos
de nosotros definimos la b u e n a comunicacin como lograr que alguien acepte nuestros
puntos de vista. Pero usted p u e d e e n t e n d e r claramente lo que alguien quiere decir y slo
no estar de a c u e r d o con lo que la persona dice.
Lo ltimo que queremos sealar sobre la comunicacin es que sta engloba tanto la
comunicacin interpersonal, la comunicacin entre dos o ms personas, y la comunicacin
organizational, todos los patrones, redes y sistemas de comunicacin en u n a organizacin.
Ambos tipos son importantes para los gerentes.

FUNCIONES DE LA COMUNICACIN
J.W. (Bill) Marriott, p r e s i d e n t e de M a r r i o t t I n t e r n a t i o n a l , recibi el r e c o n o c i m i e n t o
Excellence in C o m m u n i c a t i o n Leadership (EXCEL) en 2008 p o r parte de la International
Association of Business C o m m u n i c a t o r s . De a c u e r d o con el p r e s i d e n t e , "El comit de

buena comunicacin se caracteriza por la

prensin del significado del emisor, no
ariamente por el consentimiento entre las
, En el Hospital Parkland Memorial, en
s, que atiende ms partos que cualquier
hospital en el pais, hay 50 mdicos, 40
ras y 100 enfermeras que se comunican
hora y no slo en persona, como se
-tra en esta estacin de enfermeras. Las
eras en turno llevan consigo radios
s asegurarse de que la comunicacin sea
r-anente sin importar dnde estn.

acin comunicacin interpersonal comunicacin organizational

- : a y comprensin de significados. Comunicacin entre dos o ms personas. Todos los patrones, redes y sistemas
de comunicacin en una organizacin.
316 Parte Cuatro Direccin

premiacin estaba muy i m p r e s i o n a d o con Bill Marriott y su c o m p r o m i s o personal coa

las comunicaciones en la c o m p a a q u e lleva su n o m b r e . Marriott International cuenta
con un p r o g r a m a de comunicaciones respetado y bien d o c u m e n t a d o , y Bill demuestra su
compromiso personal todos los das, desde la participacin tradicional de los empleados
al inspeccionar 250 p r o p i e d a d e s Marriott cada a o , hasta la adopcin de nuevas herra-
m i e n t a s de c o m u n i c a c i n c o m o el blogging (comunicacin en l n e a a sitios web que
c o n t i e n e n informacin de u n o o varios autores)". 5
A lo largo de Marriott y otras organizaciones, la comunicacin d e s e m p e a cuatro fun-
ciones principales: control, motivacin, expresin emocional c informacin. 6 Cada fun-
cin es igualmente importante.
La comunicacin acta para controlar el c o m p o r t a m i e n t o del e m p l e a d o de muchas
maneras. C o m o sabemos p o r el captulo 9, las organizaciones tienen jerarquas de autori-
dad y procedimientos formales que los empleados deben observar. P o r ejemplo, c u a n d o se
solicita que los empleados c o m u n i q u e n cualquier inconformidad a su gerente inmediato.
q u e sigan la descripcin de su puesto o q u e observen las polticas de la c o m p a a , se
est usando la comunicacin para controlar. La informacin informal tambin controla el
comportamiento. Cuando un g r u p o de trabajo se burla de u n o de sus miembros porque
trabaja demasiado y de esta m a n e r a ignora las normas, esas personas estn controlando de
m a n e r a informal el comportamiento de ese empleado.
La comunicacin moUvayz que aclara a los empleados lo que se debe hacer, qu tan bien
lo estn haciendo y lo que se p u e d e hacer para mejorar el desempeo si es que no est en el
nivel idneo. Como los empleados establecen metas especficas, trabajan en pos de esas nietas
y reciben retroalimenlacin sobre el progreso de las mismas, se requiere la comunicacin.
Para muchos empleados, su g r u p o de trabajo es u n a fuente primaria de interaccin
social. La comunicacin q u e se da d e n t r o del g r u p o es un mecanismo fundamental por
el cual los miembros comparten frustraciones y sentimientos de satisfaccin. La comuni-
cacin, p o r lo tanto, proporciona un alivio para la expresin emocional de los sentimientos j
para satisfacer las necesidades sociales.
Por ltimo, los individuos y los g r u p o s necesitan informacin para q u e se hagan las
cosas en las organizaciones. La comunicacin proporciona esa informacin.

REPASO RPIDO:
O B J E T I V O D E A P R E N D I Z A J E 14.1
Defina comunicacin, comunicacin interpersonal y Analice las funciones de la comunicacin.
comunicacin organizacional.

Vaya a a pgina 3 3 4 para ver qu tan bien maneja este material.

OBJETIVO DE
APRENDIZAJE 14.2 > MTODOS DE COMUNICACIN INTERPERSONAL
Antes de q u e la comunicacin se lleve a cabo, debe haber un propsito, expresado como
un mensaje que d e b e transmitirse. Pasa e n t r e u n a fuente (el emisor) y un receptor. El
mensaje se convierte en u n a forma simblica (llamada codificacin) y pasa a travs de un
m e d i o (canal) al receptor, q u e a su vez traduce el mensaje del emisor (lo q u e se d e n o m i n a
decodificacin). El resultado es la transferencia de significado de u n a persona a o t r a . '
La figura 14-1 ilustra los siete elementos del proceso de comunicacin interpersonal.
Observe que el proceso c o m o tal est sujeto al ruido, que consiste en alteraciones que
interfieren con la transmisin, recepcin o retroalimentacin del mensaje. Algunos ejem-
plos comunes de ruido son u n a escritura ininteligible, esttica telefnica, falta de atencin
p o r parte del receptor y sonidos de fondo de alguna maquinaria o personas. No obstante,
cualquier cosa q u e interfiera con la comprensin p u e d e ser ruido, y el ruido p u e d e crear
distorsin en cualquier p u n t o del proceso de comunicacin.
 Capitulo Catorce Los gerentes y la comunicacin 317

Quines son? MTODOS PARA COMUNICARSE INTERPERSONALMENTE

CARA A CARA
CMO NOS COMUNICAMOS EN MI
COMPAA?
Reuniones semanales por equipos
cada lunes por la maana; reuniones
y evaluaciones trimestrales del
equipo; comidas semestrales con
cada uno de los empleados en grupos
pequeos,
y encuestas
semestrales a los '"
empleados.
Digamos que usted necesita comunicarle a sus empicados la nueva pliza de la compaa
relacionada con el acoso sexual; o desea felicitar a una de sus trabajadoras p o r el tiempo
extra q u e trabaj en ayudar a su equipo a completar la o r d e n de u n o de los clientes; o
debe hablar con u n o de sus empleados acerca de los cambios en su trabajo, o quiz le gus-
tara.recibir retroalimentacin de sus empleados acerca del presupuesto que propuso para
el prximo ao. En cada u n a de estas situaciones, cmo se comunicara? Los gerentes
cuentan con u n a amplia gama de mtodos de comunicacin de d o n d e escoger y p u e d e n
basarse en 12 preguntas para evaluar dichos mtodos: 8
1. Retroalimentacin. Qu tan rpidamente p u e d e el receptor responder el mensaje?
2. Capacidad de complejidad. Puede el m t o d o procesar mensajes complejos de forma
efectiva?
3. Potencial de amplitud. Cuntos mensajes diferentes se p u e d e n transmitir c o n este
mtodo?
4. Confidencialidad. Pueden los comunicadores estar razonablemente seguros de que sus
mensajes los recibirn slo las personas a que estn dirigidos?
5. Facilidad de codificacin. Pueden los emisores utilizar este canal fcil y rpidamente?
6. Facilidad de decodificacin. Pueden los receptores decodificar mensajes fcil y rpida-
mente?
7. Limitacin en tiempo y espacio. Emisores y receptores necesitan comunicarse al mismo
tiempo y en el mismo espacio?
8. Costo. Cunto cuesta utilizar este mtodo?
9. Calidez interpersonal. Qu tan bien expresa este m t o d o la calidez interpersonal?
10. Formalidad. Este m t o d o cuenta con la cantidad requerida de formalidad?
11. Capacidad de deteccin. Este m t o d o permite buscar o detectar fcilmente el mensaje
para o b t e n e r informacin importante?
12. Tiempo de consumo. El emisor o el receptor tienen el mximo control sobre el mensaje?
La figura 14-2 p r o p o r c i o n a u n a comparacin de diversos mtodos de comunicacin. El
m t o d o que finalmente elige un gerente debe reflejar las necesidades del emisor, los atri-
butos del mensaje, los atributos del canal y las necesidades del receptor. Por ejemplo,
si usted necesita comunicarle a u n a e m p l e a d a los cambios que se harn a su trabajo, la
comunicacin cara a cara sera u n a mejor eleccin q u e un m e m o r n d u m , ya q u e p o d r
resolver cualquier d u d a o inquietud que ella pudiera tener.
U n a parte importante de la comunicacin interpersonal es la comunicacin no verbal,
es decir, la comunicacin eme se transmite sin palabras. Algunas de las comunicaciones
ms importantes no se d a n verbalmente o p o r escrito. C u a n d o un catedrtico da u n a clase,
no necesita palabras que le digan que sus alumnos ya no estn prestando atencin c u a n d o
comienzan a leer un diario en plena clase. De igual forma, c u a n d o comienzan a guardar
su libro, papeles y cuadernos, el mensaje es claro: se acab el tiempo de la clase. El t a m a o
de la oficina de u n a persona o la r o p a que viste tambin transmite mensajes a los dems.
Aunque stas son todas formas de comunicacin no verbal, los tipos ms conocidos son el
lenguaje corporal y la entonacin verbal.
El lenguaje corporal incluye gestos, expresiones faciales y otros movimientos corpora-
les que expresan un significado. Una persona con el ceo fruncido "dice" algo diferente
de u n a persona que sonre. Los movimientos de manos, las expresiones faciales y otros
ademanes p u e d e n comunicar emociones o t e m p e r a m e n t o s c o m o agresin, miedo, timi-
dez, arrogancia, alegra e ira.

proceso de la comunicacin interpersonal comunicacin no verbal

Siete elementos involucrados en la transferencia de
significado de una persona a otra.
ruido
Cualquier-alteracin que interfiera con la transmisin,
recepcin o retroalimentacin de un mensaje.
Comunicacin transmitida sin palabras.
lenguaje corporal
Gestos, configuraciones faciales y otros movimientos
corporales que expresan algn significado.
o
CO
 Captulo Catorce Los g e r e n t e s y lo c o m u n i c a c i n 319

Conocer el significado detrs de los movimientos corporales de alguien y aprender cmo

representar su mejor lenguaje corporal, puede ayudarle personal y profesionalinente.
La entonacin verbal es el nfasis que una persona da a las palabras o frases para tras-
mitir un significado. Para ilustrar la manera en que la entonacin puede cambiar el sig-
nificado de un mensaje, suponga que un alumno le hace una pregunta a un profesor. El
profesor responde, "Qu quieres decir con eso?" La reaccin del alumno variar depen-
diendo del tono de la respuesta del profesor. Un tono vocal suave y tranquilo expresa
inters y crea un significado diferente de uno que es abrasivo y pone nfasis en decir la
ltima palabra. La mayora veramos la primera entonacin como proveniente de alguien
interesado sinceramente en aclarar la preocupacin del alumno, en tanto que la segunda
sugiere que la persona es defensiva o agresiva.
Los gerentes necesitan recordar que cuando se comunican, el componente no verbal
por lo comn tiene el mayor impacto. No es lo que umo dice sino cmo lo dice.

REPASO RPIDO:
OBJETIVO DE APRENDIZAJE 14.2
Explique los componentes en el proceso de comunicacin. Enliste los mtodos de comunicacin que los gerentes
Analice los criterios que los gerentes pueden utilizar para pueden utilizar.
evaluar los diversos mtodos de comunicacin.

Vaya a la pgina 3 3 4 para ver qu tan bien maneja este material.

OBJETIVO DE
APRENDIZAJE 14.3 > COMUNICACIN INTERPERSONAL EFECTIVA
Los gerentes se enfrentan a barreras que pueden distorsionar el proceso de comunicacin
interpersonal. Analicemos estas barreras de la comunicacin efectiva.

BARRERAS DE LA COMUNICACIN
Filtrado. La barrera del filtrado es la manipulacin deliberada de la informacin para
hacerla parecer ms favorable al receptor. Por ejemplo, se filtra la informacin cuando
una persona le dice a su gerente lo que ste quiere or; o si los emisores condensan la
informacin que se est comunicando hacia arriba a travs de los niveles organizacionales,
se filtra la informacin.

Filtrar o moldear informacin para hacer

que se vea mejor ante el receptor puede no
siempre ser intencional. Para John Seral,
vicepresidente y jefe de informacin de
GE Energy, el problema fue que cuando
el presidente pregunt cmo se vea el
trimestre, obtuvo una respuesta diferente
dependiendo de a quin le preguntaba.
Seral resolvi el problema construyendo
una base de datos continuamente
actualizada de la informacin financiera
ms importante de la compaa que da
acceso instantneo, no slo al presidente
sino a 300 gerentes de la compaa, a
las cifras de ventas y operaciones en sus
computadoras personales y Blackberrys. En
vez de que docenas de analistas recopilen la
informacin, los nuevos sistemas requieren
de slo seis.

filtrado
Manipulacin deliberada de la informacin para hacerla
parecer ms favorable al receptor.
320 Parte Cuatro Direccin
Cmo manejar una fuerza de trabajo
Estilos de comunicacin de hombres y mujeres
"Usted no entiende lo que estoy diciendo y nunca
escucha!"; "Est haciendo una tormenta en un vaso de
agua." Ha empleado frases como stas con amigos
del sexo opuesto? La mayora de nosotros lo hemos
hecho! Las investigaciones muestran, al igual que la
experiencia personal, que los hombres y las mujeres se
comunican de formas diferentes.10
DeborahTannen ha estudiado las formas de
comunicacin entre los hombres y las mujeres, y
reporta algunas diferencias interesantes. La esencia
de su investigacin es que los hombres utilizan la
charla para enfatizar el estatus, en tanto que las
mujeres lo hacen para crear una conexin. Sostiene
que la comunicacin entre los sexos puede ser un
continuo acto de hacer malabares con nuestras
necesidades opuestas de intimidad, lo que sugiere
familiaridad y comunin, e independencia, para
enfatizar la separacin y las diferencias. Entonces,
no debe sorprendernos que surjan problemas de
comunicacin! Las mujeres hablan y oyen un lenguaje
de conexin e intimidad. Los hombres oyen y hablan
un lenguaje de estatus e independencia. Para muchos
hombres, las conversaciones son meramente una
forma de preservar la independencia y mantener
el estatus en un orden social jerrquico. Pero para
muchas mujeres las conversaciones son negociaciones
para la intimidad y se utilizan para buscar apoyo y
confirmacin. Veamos algunos ejemplos de lo que
Tannen describi.
Los hombres frecuentemente se quejan de que
las mujeres hablan y hablan de sus problemas. Sin
embargo, las mujeres critican a los hombres por no
escuchar. Lo que sucede es que cuando un hombre oye
a una mujer hablar de un problema, l ofrece soluciones
para reafirmar su deseo de independencia y control.
Diversa
Por el contrario, muchas mujeres ven la conversacin
sobre un problema como una forma de promover la
familiaridad. La mujer habla sobre un problema para
obtener apoyo y conexin, no para obtener el consejo
del hombre.
He aqu otro ejemplo: Los hombres suelen ser ms
directos que las mujeres en la charla. Un hombre podra
decir, "Creo que ests equivocada en ese punto'.' Una
mujer probablemente dira, "Has ledo el reporte del
departamento de marketing al respecto?'.' La implicacin
en el comentario de la mujer es que el reporte sealar
el error. A menudo, los hombres malinterpretan la
tortuosidad de las mujeres como algo "encubierto" o
"bajo'' pero las mujeres no estn tan preocupadas como
los hombres por el estatus y la independencia que la
franqueza suele crear.
Por ltimo, los hombres critican con frecuencia a las
mujeres por parecer que se estn disculpando todo el
tiempo. Los hombres tienden a ver la frase "Lo siento"
como un signo de debilidad, ya que el significado
que dan a la frase es que la mujer est aceptando la
culpa, cuando quiz l sepa que ella no es culpable.
La mujer tambin sabe que ella no tiene la culpa.
Aun as, normalmente dice "Lo siento" para expresar
arrepentimiento: "S que debes sentirte mal al respecto,
y yo tambin'.'
Cmo pueden manejarse estas diferencias en los
estilos de comunicacin? Procurar que las diferencias
de gnero no se conviertan en barreras persistentes
para la comunicacin efectiva requiere aceptacin,
comprensin y compromiso para comunicarse
adecuadamente entre s.Tanto hombres como mujeres
necesitan reconocer que existen diferencias en los
estilos de comunicacin; que un estilo no es mejor que
el otro, y que se necesita hacer un verdadero esfuerzo
para "hablar" entre s de manera exitosa.
 Captulo Catorce L o s g e r e n t e s y la c o m u n i c a c i n 321

la informacin e x c e d e la capacidad de p r o c e s a m i e n t o de u n a persona. Los e m p l e a d o s

de hoy a m e n u d o se quejan de la sobrecarga de informacin. Las estadsticas m u e s t r a n
q u e el usuario p r o m e d i o de c o r r e o electrnico de negocios dedica 107 m i n u t o s al da
a l c o r r e o e l e c t r n i c o , a l r e d e d o r d e 2 5 p o r c i e n t o d e u n d a d e trabajo. O t r a s esta-
dsticas m u e s t r a n q u e los e m p l e a d o s envan y reciben un p r o m e d i o de 150 mensajes
de c o r r e o electrnico al da. Y el n m e r o m u n d i a l de mensajes de c o r r e o electrnico
enviados d i a r i a m e n t e se acerca a 97.3 mil m i l l o n e s . 1 1 Las exigencias de m a n t e n e r s e
al d a con el c o r r e o e l e c t r n i c o , los mensajes de texto, las llamadas telefnicas, los
faxes, las r e u n i o n e s y la lectura profesional crean u n a avalancha de datos. Q u sucede
citando los individuos tienen ms informacin de la q u e p u e d e n procesar? T i e n d e n a
ignorar, pasar p o r alto, olvidar o seleccionar la informacin. O bien, p u e d e n dejar de
comunicarse. En cualquiera de los casos, el resultado es informacin p e r d i d a y comu-
nicacin ineficiente.

Actitud defensiva. C u a n d o las personas sienten q u e se les est a m e n a z a n d o , tienden a

reaccionar de formas q u e dificultan la c o m u n i c a c i n efectiva y r e d u c e n su habilidad
de lograr un m u t u o e n t e n d i m i e n t o . Se tornan defensivos, atacan vcrbalmente a otros,
hacen comentarios sarcsticos, son e x t r e m a d a m e n t e crticos o cuestionan las razones de
los dems. 2

Lenguaje. Tanto la autora y periodista conservadora Ann Coulter c o m o el r a p e r o Nelly

hablan ingls, pero el lenguaje que cada u n o utiliza es en gran m e d i d a diferente. Las pala-
jines son? bras p u e d e n significar cosas diferentes a personas diferentes. La edad, la educacin y los
CARA A CARA antecedentes culturales son tres de las variables ms obvias que influyen en el lenguaje que
PROBLEMA DE COMUNICACIN
MS FRECUENTE:
u n a persona usa y las definiciones que da a las palabras.
.as personas no dedican tiempo a En u n a organizacin, los e m p l e a d o s vienen de orgenes diversos y tienen diferentes
rsgir un canal de comunicacin
scropiado, lo que da como resultado patrones de discurso. Aun los e m p l e a d o s q u e trabajan p a r a la misma organizacin p e r o
rarcambios de en d e p a r t a m e n t o s diferentes tienen diferente j e r g a , es decir, t e r m i n o l o g a especiali-
formacin zada o lenguaje tcnico que los m i e m b r o s de un g r u p o utilizan p a r a comunicarse e n t r e
eficaz y de
ellos.
saia calidad.

Cultura nacional. Por razones tecnolgicas y culturales, los chinos desaprueban el correo de
13 p
voz. Esto ilustra que las diferencias en la comunicacin pueden surgir a partir de la cul-
tura nacional as c o m o de los diferentes lenguajes. Por ejemplo, comparemos pases que
aprecian el individualismo (como Estados Unidos) y pases que enfatizan el colectivismo
(como Japn).
En un pas individualista como Estados Unidos, la comunicacin es en cierto m o d o
formal y claramente detallada. Los gerentes se apoyan en reportes, m e m o r a n d a y otros
tipos formales de comunicacin. En un pas colectivista c o m o J a p n , existe ms contacto
personal y se promueve la comunicacin cara a cara. Un gerente j a p o n s consulta exhaus-
tivamente los asuntos con los subordinados antes de escribir un d o c u m e n t o formal para
destacar el a c u e r d o a que se lleg.

FORMAS DE SUPERAR LAS BARRERAS DE LA COMUNICACIN

En p r o m e d i o , un individuo debe escuchar la nueva informacin siete veces antes de enten-
derla v e r d a d e r a m e n t e . 1 5 A la luz de este h e c h o y las barreras antes mencionadas, qu
p u e d e n hacer los gerentes para ser unos comunicadores ms efectivos?

Utilizar la retroalimentacin. Muchos problemas de comunicacin p u e d e n atribuirse direc-

tamente a los malentendidos y las imprecisiones. Estos problemas ocurren con m e n o s fre-
cuencia si el gerente obtiene retroalimentacin, verbal y no verbal.
Un gerente p u d e hacer preguntas sobre un mensaje para determinar si se recibi y se
entendi de la manera que estaba planeado. O bien, el gerente p u e d e pedir al receptor

jerga
Terminologa especializada o lenguaje tcnico que los
miembros de un grupo utilizan para comunicarse entre ellos.
322 Parte Cuatro Direccin

q u e repita el mensaje en sus propias palabras. Si el gerente escucha lo que se trataba d e |

decir, seguramente el entendimiento y la precisin mejorarn. La retroalimentacin puede;
tambin ser ms sutil; los comentarios generales dan a un gerente u n a idea de la reaccin
del receptor ante el mensaje.
L a r e t r o a l i m e n t a c i n n o tiene q u e ser verbal. S u p o n g a m o s que u n g e r e n t e e n v j
correos electrnicos con la informacin de un nuevo reporte mensual de ventas que todos
los representantes necesitan completar y algunos de ellos no lo entregan; el g e r e n t e de
ventas ha recibido retroalimentacin que sugiere q u e necesita aclarar el comunicado ini-J
cial. De igual forma, los gerentes p u e d e n buscar seales no verbales para saber si alguieni
est recibiendo el mensaje.

Simplificar el lenguaje. Ya q u e el lenguaje p u e d e ser u n a barrera, los gerentes deben lomar |

en cuenta a quin se dirigir el mensaje y adaptar el lenguaje a esas personas. Recuerde
que la comunicacin efectiva se logra c u a n d o un mensaje se recibe y se entiende. Esto
p o r ejemplo, q u e el administrador de un hospital siempre d e b e tratar de comunica
en trminos claros y de fcil comprensin, as c o m o utilizar un lenguaje adaptado a le
diferentes grupos de empleados. Los mensajes dirigidos al personal de ciruga deben ser]
intencionadamente distintos de los enviados a los empleados de oficina. La jerga puede
facilitar el e n t e n d i m i e n t o si se usa d e n t r o de un g r u p o q u e sabe lo q u e significa, p e n a
p u e d e causal- problemas c u a n d o se usa con personas que no lo entienden.

Escuchar activamente. C u a n d o alguien habla, nosotros omos. Pero, a m e n u d o , no esa

chamos. Escuchar es u n a bsqueda activa de significado, en tanto que or es pasivo. A l l
escuchar, el receptor ayuda a la comunicacin.
Muchos de nosotros somos malos oyentes. Por qu? P o r q u e es difcil, y la mayora
preferira hablar. Escuchar es, de hecho, ms cansado que hablar. A diferencia de escu-
char, escuchar activamente, que significa escuchar para e n t e n d e r el significado completo
sin hacer juicios o interpretaciones prematuras, exige u n a concentracin total. La persona
p r o m e d i o n o r m a l m e n t e habla a u n a velocidad de 125 a 200 palabras p o r m i n u t o . Sin
e m b a r g o , el oyente p r o m e d i o p u e d e abarcar hasta 400 palabras p o r m i n u t o . 1 La diferen- j
cia deja al cerebro con m u c h o tiempo m u e r t o y muchas oportunidades p a r a q u e la m e n t e 1
divague.
La capacidad de escuchar activamente mejora si se desarrolla empatia con el emisor, es j
decir, si nos p o n e m o s en la posicin del emisor. C o m o los emisores difieren en actitudes,
intereses, necesidades y expectativas, la empatia facilita la comprensin del contenido real
de un mensaje. Un oyente emptico se reserva su juicio sobre el contenido del mensaje
escucha cuidadosamente lo que se est diciendo. El objetivo es mejorar nuestra habilidad
p a r a o b t e n e r el significado completo de u n a comunicacin sin distorsionarlo mediante
juicios o interpretaciones. En la figura 14-3 se enlistan otros comportamientos especficos
presentes en los oyentes activos.

Figura 14-3

Comportamientos de los
oyentes activos

Fuente: Basado en PL. Hunsaker,

Training in Management Skills (Upper
Saddle River. NJ: Prentice Hall. 2001).
 Captulo Catorce L o s g e r e n t e s y la c o m u n i c a c i n 323

Limitar las emociones. Sera ingenuo pensar que los gerentes siempre se comunican de
manera racional. Sabemos que las emociones pueden nublar y distorsionar la comunica-
cin. Un gerente molesto puede malinterpretar un mensaje entrante y no comunicar sus
mensajes de salida con claridad y precisin. Qu se puede hacer? La respuesta ms simple
es calmarse y controlar las emociones antes de comunicarse.

Vigilar las seales no verbales. Las acciones dicen ms que mil palabras, por lo que es
imprtente asegurarse que sus acciones concuerden con, y refuercen, las palabras que las
acompaan. Un comunicador efectivo cuida sus seales no verbales para asegurarse de
que transmitan el mensaje deseado.

COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
Entender la comunicacin gerencial no es posible sin examinar la comunicacin organi-
zational. En esta seccin estudiaremos varios aspectos importantes de la comunicacin
organizational, como el debate entre la comunicacin formal y la informal, los patrones
de flujo de la comunicacin y las redes formales e informales de la comunicacin.

COMUNICACIN FORMAL VERSUS COMUNICARON INFORMAL

La comunicacin dentro de una organizacin se define como formal o informal. La comu-
nicacin formal es aquella que tiene lugar por los acuerdos de trabajo organizacionales
prescritos. Por ejemplo, cuando un gerente le pide a un empleado que complete una
tarea, sa es comunicacin formal; tambin lo es cuando un empleado le comunica un
problema a su gerente.
La comunicacin informal es comunicacin organizational no definida por la jerar-
qua estructural de la organizacin. Cuando los empleados hablan entre s en el comedor,
caminan por los pasillos o se ejercitan en el gimnasio de la empresa, estn manteniendo
una comunicacin informal. Los empleados forman amistades y se comunican unos con
otros. El sistema de comunicacin informal cumple con dos propsitos en las organiza-
ciones: (1) permite que los empleados satisfagan su necesidad de interaccin social y (2)
mejora el desempeo de una organizacin ya que crea canales alternativos de comunica-
cin que son, a menudo, ms rpidos y ms eficientes.

DIRECCIN DEL FLUJO DE LA COMUNICACIN

Veamos las maneras en que puede fluir la comunicacin organizational: hacia abajo, hacia
arriba, horizontal o diagonalmente.
Comunicacin hacia abajo. Todas las maanas y a menudo varias veces al da, los gerentes
de las instalaciones de entrega de paquetes de UPS renen a los trabajadores para juntas
obligatorias que duran precisamente 3 minutos cada una. Durante esos 180 segundos, los
gerentes transmiten anuncios de la compaa y revisan informacin local como las condi-
ciones del trnsito o las quejas de los clientes. Despus, cada junta termina con un consejo

comunicacin formal comunicacin informal

Comunicacin que tiene lugar por los acuerdos de Comunicacin no definida por la estructura jerrquica de
trabajo organizacionales prescritos. la organizacin.
324 Parte Cuatro Direccin

sobre seguridad. Las r e u n i o n e s de 3 minutos h a n sido tan exitosas q u e muchos de los

empleados administrativos de la compaa estn u s a n d o la dea. 1 7 sta es la comunicacin
hacia abajo, que es cualquier comunicacin que fluye de un gerente a los empleados. Se
usa p a r a informar, dirigir, coordinar y evaluar a los empleados. Cuando los gerentes esta-
blecen las metas de sus empleados utilizan la comunicacin hacia abajo; tambin c u a n d o
d a n a sus empleados las descripciones de sus puestos, les informan polticas y procedimien-
tos organizacionales, sealan algunos problemas q u e requieren ser atendidos o evalan el
d e s e m p e o de los empleados. La comunicacin hacia abajo p u e d e tener lugar a travs de
cualquiera de los mtodos de comunicacin descritos con anterioridad.

Comunicacin hacia arriba. Los gerentes d e p e n d e n de sus empleados para o b t e n e r infor-

macin. Por ejemplo, los reportes se entregan a los gerentes para informarles sobre el pro-
greso hacia las metas o p a r a reportar problemas. La comunicacin hacia arriba es comuni-
cacin que fluye de los empleados a los gerentes. Mantiene a los gerentes alerta de cmo se
sienten los empleados acerca de sus empleos, sus c o m p a e r o s de trabajo y la organizacin
en general. Los gerentes tambin d e p e n d e n de la comunicacin hacia arriba para las ideas
de c m o se p u e d e n mejorar las cosas. Algunos ejemplos de comunicacin hacia arriba
incluyen los r e p o r t e s de d e s e m p e o preparados p o r los empleados, los mensajes de los
e m p l e a d o s en los buzones de sugerencias, las encuestas de actitud para los empleados,
los procedimientos conciliatorios, las discusiones gerente-empleado y las sesiones informa-
les de g r u p o en las que los empleados tienen la oportunidad de discutir los problemas con
su gerente o con los represen (antes de los niveles ms altos de la gerencia.
Cunta comunicacin hacia arriba haya d e p e n d e de la cultura organizacional. Si los
gerentes h a n creado un clima de confianza y respeto y cuentan con un m o d e l o partici-
pativo de toma de decisiones o de otorgamiento de facultades de decisin, habr mucha
comunicacin hacia arriba ya que los empleados proveen sus ideas para las decisiones. En
un ambiente altamente estructurado y autoritario, la comunicacin hacia arriba tambin
se da, p e r o es limitada.

Comunicacin horizontal. La comunicacin que se da entre los empleados en un mismo

nivel organizacional se llama comunicacin horizontal. En el ambiente dinmico de hoy,
frecuentemente se necesitan las comunicaciones horizontales para ahorrar tiempo y facili-
tar la coordinacin. Los equipos multifuncioncs, p o r citar un ejemplo, d e p e n d e n m u c h o
de este tipo de interaccin de comunicacin. Sin embargo, p u e d e n surgir conflictos si los
empleados no mantienen a sus gerentes informados acerca de las decisiones o acciones
que han tomado.

Comunicacin diagonal. La comunicacin diagonal es aquella que cruza las reas de tra-
bajo y los niveles organizacionales. C u a n d o un analista de crdito se comunica directa-
mente con el gerente regional de marketing para hablar sobre el p r o b l e m a de un cliente
(observe la diferencia entre los departamentos y en los niveles organizacionales) se dice
que se est llevando a cabo u n a comunicacin diagonal. Debido a su eficiencia y velocidad,
la comunicacin diagonal p u e d e ser benfica. El incremento en el uso del correo electr-
nico facilita la comunicacin diagonal. En m u c h a s organizaciones, cualquier empleado
p u e d e comunicarse va correo electrnico con cualquier otro empleado, sin importar el
rea de trabajo o el nivel d e n t r o de la organizacin, aun con los altos directivos. En muchas
organizaciones los presidentes h a n adoptado u n a poltica de "bandeja de entrada abierta".
Por ejemplo, William H. Swanson, presidente de la c o m p a a contratista de la defensa
Raytheon Company, calcula que ha recibido y respondido 150,000 correos electrnicos de
los empleados. Y H e n r y McKinnell, Jr., anterior presidente de Pfizer, dice que los aproxi-
m a d a m e n t e 75 correos electrnicos internos que reciba todos los das eran una "avenida
de comunicacin que de otra m a n e r a no poda tener". 1 8 No obstante, la comunicacin
diagonal tambin tiene el potencial de crear problemas si los empleados no mantienen
informados a sus gerentes.

REDES DE COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

Los flujos, vertical y horizontal de la comunicacin organizacional se p u e d e n combinar y
crear una variedad de patrones llamados redes de comunicacin. La figura 14-4 ilustra tres
redes de comunicacin comunes.
Figura 14-4

Redes de comunicacin
organizacional

Tipos de redes de comunicacin. En u n a red tipo cadena, la comunicacin fluye de a c u e r d o

Quines son?
CARA A CARA
MI CONSEJO PARA EL MANEJO DEL
RADIOPASILLO:
Tenga un enfoque claro sobre los
valores centrales; asimismo, un
ambiente de puertas abiertas. En
nuestra compaa, cada uno tiene
exactamente el mismo espacio
de trabajo; proporcione una
retroalimentacin de 360 grados
entre todos los compaeros; fomente
una cultura de
comunicacin
directa, abierta,
honesta y
respetuosa.
con la cadena formal de m a n d o , tanto hacia abajo como hacia arriba. U n a red tipo rueda
representa la comunicacin que fluye entre un lder claramente identificable y fuerte, y
otras personas en un g r u p o o equipo de trabajo. El lder hace las veces de eje a travs del
cual pasa toda la comunicacin. Finalmente, en la red tipo todo canal, la comunicacin
fluye libremente entre todos los miembros de un equipo de trabajo.
El tipo de r e d eme usted debe emplear d e p e n d e r de su objetivo. La figura 14-4 tam-
bin resume la efectividad de cada r e d segn cuatro criterios: velocidad, precisin, la pro-
babilidad de que emerja un lder y la importancia de la satisfaccin de los miembros. Hay
una observacin: N i n g u n a red p o r separado es la mejor para todas las situaciones.
Radiopasillo. No p o d e m o s terminar nuestro anlisis de redes de comunicacin sin tocar
el terna del radiopasillo, la r e d informal de comunicacin organizacional. El radiopasillo
est presente en casi toda organizacin. Es u n a fuente importante de informacin? Por
supuesto! U n a encuesta r e p o r t que 63 p o r ciento de los empleados dicen que se e n t e r a n
de asuntos importantes m e d i a n t e los r u m o r e s o los chismes en el radiopasillo antes de
algn c o m u n i c a d o oficial. 19
Ciertamente, el radiopasillo es u n a parte importante de cualquier red de comunica-
cin y merece la p e n a su comprensin. Dado que acta como un sistema de filtrado y
de retroalimentacin, destaca aquellos asuntos desconcertantes que los empleados consi-
deran importantes. Es ms, desde la perspectiva gerencial, es posible analizar lo que est
sucediendo en el radiopasillo; es decir, q u informacin est fluyendo, c m o parece estar
fluyendo y qu individuos parecen ser los conductos de la informacin importante. Estar
alerta del flujo y los patrones del radiopasillo permite a los gerentes identificar asuntos
que tienen que ver con los empleados y, p o r e n d e , utilizar el radiopasillo p a r a diseminar
informacin importante. C o m o el radiopasillo no p u e d e eliminarse, los gerentes d e b e n
"manejarlo" c o m o u n a red importante de informacin.
Los rumores q u e fluyen en el radiopasillo tampoco p u e d e n ser eliminados por com-
pleto. Sin embargo, los gerentes p u e d e n minimizar las consecuencias negativas de los mis-
mos. Cmo? Con u n a comunicacin abierta, completa y honesta con los empleados, par-
ticularmente en escenarios en q u e a los empleados podran no agradarles las decisiones
gerencialcs propuestas o reales. La comunicacin abierta y honesta tiene beneficios positi-
vos para u n a organizacin. Un estudio h e c h o por Watson Wyatt Worldwide concluy q u e

comunicacin hacia abajo comunicacin horizontal redes de comunicacin

Comunicacin que fluye hacia abajo de un gerente a los Comunicacin que se da entre los empleados en un Variedad de patrones de los flujos, vertical y horizontal,
Tipieados. mismo nivel organizacional. de la comunicacin organizacional.
comunicacin hacia arriba comunicacin diagonal radiopasillo
Comunicacin que fluye hacia arriba de los empleados a Comunicacin que cruza las reas de trabajo y los Red informal de comunicacin organizacional.
los gerentes. niveles organizational.
326 Parte C u a t r o Direccin

la comunicacin efectiva "conecta a los empleados con el negocio, refuerza la visin deL a
organizacin, promueve la mejora de-Ios procesos, facilita el cambio e impulsa los r e s u l
clos del negocio, ya que cambia el comportamiento de los empleados". Para compaas de
una comunicacin efectiva, los rendimientos totales de los accionistas fueron 91 por c i e n
ms altos en un periodo de cinco aos que para las compaas de una comunicacin menos
efectiva. Este estudio tambin revel que las compaas consideradas comunicadoras a l a i
mente efectivas reportaron niveles de compromiso por parte de sus empleados cuatro veces
ms altos que las compaas que se comunicaban de forma menos efectiva.-1

TECNOLOGA DE LA INFORMACIN Y COMUNICACIN

La tecnologa est cambiando nuestra forma de vivir y trabajar. Considere los siguientes
cuatro ejemplos; los empleados, gerentes, amas de casa y adolescentes japoneses utilizan '
telfonos Web interactivos inalmbricos para enviar correo electrnico, navegar en la red. I
intercambiar fotos y jugar juegos de computadora. En DreamWorks Animation, un sofisti- I
cado sistema de videoconferencias permite a los animadores en tres lugares distintos edi- I
tar pelculas en conjunto. Varios miles de empleados en Ford usan slo telfonos celulares, ]
ninguna lnea terrestre, en el trabajo. Una reciente encuesta de empleados mostr que 93
por ciento de los encuestados usan Internet en el trabajo.22
El mundo de la comunicacin no es lo que era antes! Aunque la cambiante tecnolo-
ga ha sido una fuente importante de incertidumbre ambiental a la que se enfrentan las I
organizaciones, estos mismos cambios tecnolgicos han permitido que los gerentes coor- I
dien el trabajo de los empleados de forma ms eficiente y efectiva. La tecnologa de la |
informacin (IT) ahora toca casi todos los aspectos de los negocios de casi todas las com- i
paas. Las implicaciones por la manera de comunicarse de los gerentes son profundas.

CMO AFECTA LA TECNOLOGA A LA COMUNICACIN

GERENCIAL
La tecnologa de la informacin ha cambiaclo radicalmente la manera en que se comuni-
can los miembros de una organizacin. Por ejemplo, ha mejorado notablemente la habili-
dad de un gerente de monitorear el desempeo individual y en equipo, ha permitido que
los empleados cuenten con informacin ms completa para tomar decisiones ms rpi-
damente y ha proporcionado a los empleados ms oportunidades para colaborar y com- I
partir informacin. Adems la IT ha hecho posible que las personas de las organizaciones I
estn completamente disponibles, a cualquier hora, sin importar dnde se encuentren.
Los empleados no tienen que estar en su escritorio con la computadora encendida para
comunicarse con otros en la organizacin. Dos desarrollos de la IT que son especialmente
importantes para la comunicacin gerencial son los sistemas en red y las capacidades ina-
lmbricas.

Sistemas en red. En un sistema en red, las computadoras de una organizacin estn conec-
tadas. Los miembros de la organizacin pueden comunicarse entre s y accesar a la infor-
macin, ya sea que estn en el corredor, al o u o laclo de la ciudad o al otro lado del mundo.
En este captulo no examinaremos la mecnica de cmo trabaja un sistema en red sino sus i
aplicaciones de comunicacin, como correo electrnico, mensajes instantneos, boletines
electrnicos y wikis, correo de voz, fax, teleconferencias, videoconferencias e intranets.

Capacidades inalmbricas. En Starbucks Corporation ubicada en Seattle, la tecnologa mvil

proporciona a los gerentes de distrito ms tiempo para ir a las tiendas de la compaa. Un
ejecutivo de la compaa comenta, "stas son las personas ms importantes en la compaa. I
 Captulo Catorce Los g e r e n t e s y la c o m u n i c a c i n 327

Razonamiento crtico sobre

De acuerdo con la encuesta realizada por Harris Interactive, 69 por ciento de los empleados
pasan tiempo en sitios Web que no estn relacionados con su trabajo y 55 por ciento envan
y reciben correos electrnicos personales en el trabajo. Los empleados jvenes son ms
propensos a utilizar las computadoras de su empleador por razones personales: 77 por
ciento de los trabajadores de entre 18 y 34 aos entran a Internet por razones personales
y 72 por ciento leen sus cuentas personales de correo electrnico en el trabajo. Una
encuesta de Salary.com y AOL revel que la navegacin personal era el mtodo principal
de holgazanear en el trabajo. Adems, las historias graciosas, los chistes y las imgenes
viajan de la bandeja de entrada de un empleado a otra, y otra, y as sucesivamente. Durante
los das festivos, la distraccin favorita fue un juego de boliche de elfos enviado por correo
electrnico.
Aunque stas pueden parecer actividades divertidas e inofensivas, se estima que estas
distracciones tecnolgicas cuestan a los negocios ms de $54 mil millones al ao. Hay
un alto costo en dinero asociado con el uso de Internet en horas laborales debido a otras
razones diferentes al trabajo, pero existe algn beneficio psicolgico que se pueda obtener
al permitir que los empleados hagan algo para aliviar el estrs de los empleos con un alto
nivel de presin? Qu implicaciones ticas estn asociadas con el amplio acceso a Internet
en el trabajo, tanto para los empleados como para las organizaciones? 23
--- "

Cada u n o tiene e n t r e 8 y 10 tiendas a las q u e dan servicio. Y si b i e n su trabajo principal es

fuera de la oficina, y en esas tiendas, aun as d e b e n m a n t e n e r s e conectados". C o m o mues-
tra este ejemplo, la tecnologa de la c o m u n i c a c i n inalmbrica tiene la capacidad p a r a
mejorar el trabajo de gerentes y empleados. Es ms, se p u e d e o b t e n e r acceso a I n t e r n e t
a travs de Wi-Fi y WiMAX, q u e son sitios en los q u e los usuarios o b t i e n e n acceso inalm-
brico. La cantidad de sitios c o m o stos contina creciendo. Las encuestas muestran q u e los
aeropuertos son los sitios ms c o m u n e s en los q u e las personas usan el Wi-Fi pblico, los
hoteles o c u p a n la segunda posicin y las cafeteras y cafs ocupan el tercer lugar. Tambin,
L o n d r e s es el p r i m e r lugar en el n m e r o total de sesiones Wi-Fi, p e r o Amsterdam fue la
p r i m e r a ciudad en E u r o p a con u n a red WiMAX mvil. 2 5 C o m o hay ms de 50 millones
de trabajadores "mviles" en Estados Unidos, los telfonos inteligentes, las c o m p u t a d o r a s
porttiles y otros aparatos de comunicacin de bolsillo h a n g e n e r a d o u n a nueva m a n e r a
de que los gerentes se m a n t e n g a n en contacto. Y el n m e r o de usuarios de comunicacin
mvil sigue creciendo. 2 6 Los empleados no tienen q u e estar en sus escritorios p a r a comu-
nicarse con otras personas de la organizacin. A m e d i d a q u e la tecnologa inalmbrica
mejore, veremos a ms m i e m b r o s de las organizaciones usndola c o m o u n a forma de cola-
borar y compartir informacin.

tecnologa no siempre reduce la

unicacin cara a cara. Para hacer el
tacto entre empleados ms fcil en su
tro telefnico y en su departamento de
emas informticos, ASB Bank, un banco
zelands, adopt una distribucin que
rea a cinco reas en tres pisos diferentes.
- un rea que simula un parque en el
tro, un caf, un campo de minigolf,
sala de televisin y un rea para hacer
Hadas; todo esto ayuda a que la gente
rena. Desde que cambiaron al nuevo
o, los gerentes del banco han notado
el volumen de correos electrnicos
departamentos ha disminuido, lo que
ca que la gente se est comunicando en
ona con ms frecuencia.
 328 Parte Cuatro Direccin
EL PROBLEMA DE COMUNICACIN
MS IMPORTANTE A QUE SE
ENFRENTAN LOS GERENTES:
La velocidad y el volumen con
que ahora se puede diseminar la
informacin a las personas dentro
y fuera de una organizacin. La
comunicacin debe implicar una
conexin
verdadera
entre el
emisor y el
receptor.
CMO AFECTA LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN
A LAS ORGANIZACIONES
Monsanto C o m p a n y deseaba i n c r e m e n t a r la visibilidad de algunos proyectos y f o r t
cer sus argumentos respecto de las cosechas obtenidas p o r bioingeniera. Con el mtodJ
YouTube, la compaa envi camargrafos a Filipinas, Australia y otros pases a filmar tesa
timoniales de los granjeros que utilizaban los productos de Monsanto en el cultivo de iaa
cosechas de bioingeniera. Los videos se agregaron al sitio Web de la compaa, el c u a
ahora atrae a ms de 15000 visitantes al mes. El gerente de relaciones pblicas a cargo del
proyecto dijo, " C u a n d o la g e n t e involucrada relata c m o ha c a m b i a d o su vida y unal
de h e c h o lo ve, es ms convincente". 2 7 Esc es el p o d e r de la tecnologa de la informacin
en el trabajo. Los empleados, ya sea que trabajen en equipo o individualmente, necesita
informacin para t o m a r decisiones y hacer su trabajo. Es claro q u e la tecnologa puedt
afectar considerablemente la m a n e r a en que los miembros de u n a organizacin se comu-J
nican, comparten informacin y hacen sti labor.
La comunicacin y el intercambio de informacin entre los miembros organizacionales ya]
no se ven restringidas p o r la geografa o el tiempo. El trabajo colaborativo entre los i n d i v i d u o J
la distribucin de la informacin y la integracin de las decisiones y el trabajo a travs de toda
una organizacin tienen el potencial de incrementar la eficiencia y eficacia organizacional. Y
aun cuando los beneficios de la IT son obvios, los gerentes no deben olvidarse de los obstcu-
los psicolgicos. Por ejemplo, cul es el costo psicolgico de que un empleado est siempre
accesible? Habr ms presin para que los empleados "estn" aun en sus horas libres? Qu I
(an importante es para los empleados separar su vida laboral y su vida personal? No hay respues- I
tas sencillas a estas preguntas y los gerentes tendrn que enfrentar estas cuestiones, muchas de I
las cuales hemos tratado en nuestros centros de trabajo virtuales a lo largo del libro.
"Comidas de diagnstico". Eso es lo que los gerentes de las oficinas de Citibank en toda
Malasia utilizaron para tratar los agobiantes problemas de u n a baja lealtad p o r parte de I
los clientes y u n a baja m o r a l en el personal, a d e m s de un i n c r e m e n t o en la rotacin |
de empleados. Al conectarse con los empleados y esctichar sus preocupaciones, es decir, I
"diagnosticarlos", en un e n t o r n o de comida informal, los gerentes p u d i e r o n hacer los
cambios que elevaron la lealtad de los clientes y la moral de los empleados 50 p o r ciento y
redujeron la rotacin a casi cero. 2 9
Ser un comunicador efectivo en las organizaciones de hoy significa estar conectado
con todas las partes interesadas, pero ms con los empleados y con los clientes. En esta
seccin examinaremos cuatro asuntos de comunicacin de especial relevancia a los geren-
tes de hoy: manejo de la comunicacin en un m u n d o de Internet, manejo de los recur- I
sos de conocimiento de la organizacin, comunicacin con clientes y uso polticamente
correcto de la "comunicacin.
MANEJO DE LA COMUNICACIN EN UN MUNDO DE INTERNET
C o m o nuestra seccin "El dilema de un gerente" seala, el correo electrnico p u e d e con- I
sumir a los empleados, pero no siempre es fcil para ellos dejarlo. Pero el correo electr-
nico es slo u n o de los retos de comunicacin en este m u n d o de Internet. U n a encuesta
reciente revel que 20 p o r ciento de los empleados en las grandes compaas dicen que
hacen contribuciones regulares a los boletines electrnicos, las redes sociales, los wikis y I
otros servicios de la red. Los gerentes estn a p r e n d i e n d o , de la m a n e r a difcil a veces, I
que toda esta nueva tecnologa ha creado retos de comunicacin especiales. Los dos prin- I
cipales son (1) los asuntos legales y de seguridad, y (2) la falta de interaccin personal.
 Captulo Catorce L o s g e r e n t e s y la c o m u n i c a c i n 329

Asuntos legales y de seguridad. Chevron pag $2.2 millones para solucionar u n a d e m a n d a

p o r acoso sexual que provino de unas b r o m a s inapropiadas que algunos empleados envia-
ron p o r correo electrnico. La firma britnica Norwich Union tuvo que pagar 450,000 en
un a c u e r d o fuera de la corte despus de q u e un empleado envi un correo que declaraba
que la competencia, Western Provident Association, estaba en dificultades financieras.
Whole Food Market tuvo que ser investigada por el gobierno y su tribunal despus de que
su presidente, J o h n P. Mackey, utilizara un seudnimo para subir comentarios en un bole-
tn electrnico (blog) y atacara al rival de la compaa, Wild Oats Markets. 3 1
A u n q u e el correo electrnico, los blogs y otras formas de comunicacin en lnea son
vas rpidas y fciles para comunicarse, los gerentes necesitan estar conscientes de los pro-
blemas legales que p u e d e n resultar de un uso inapropiado. La informacin electrnica es
potencialmente admisible en la corte. Por ejemplo, d u r a n t e el juicio de E n r o n , los fisca-
les presentaron c o m o evidencia correos y otros d o c u m e n t o s electrnicos que aseguraron
mostraban que los acusados defraudaban a los inversionistas. Un experto comenta, "Hoy
en da, el correo electrnico y los mensajes instantneos son el equivalente electrnico de
la evidencia de ADN". 3 2
Los problemas legales no son la nica preocupacin; los problemas de seguridad tam-
bin son importantes. U n a encuesta que trataba sobre el correo electrnico de salida y
la seguridad del c o n t e n i d o descubri que 26 p o r ciento de las compaas encuestadas
vean que sus negocios haban sido afectados p o r la exposicin de informacin delicada
o c o m p r o m e t e d o r a . 3 3 Los gerentes necesitan asegurarse de que la informacin confiden-
cial permanezca confidencial. Los correos electrnicos de los empleados y los blogs no
deben comunicar, inadvertida o deliberadamente, informacin confidencial. Los sistemas
de c m p u t o y de correo electrnico de una corporacin deben estar protegidos contra los
hackers (personas q u e intentan accesar a los sistemas de cmputo sin una autorizacin) y
contra el spam (correo basura). stos son asuntos que deben considerarse si se desea obte-
ner todos los beneficios de la tecnologa de la comunicacin.

Interaccin personal. Otro reto en materia de comunicacin planteado p o r la era de I n t e r n e t

es la falta de interaccin personal."' 4 Aun c u a n d o dos personas se comuniquen cara a cara,
la comprensin no siempre se logra. No obstante, p u e d e ser en particular desafiante alcan-
zar la comprensin y colaboracin para llevar a cabo el trabajo c u a n d o la comunicacin
se da en un ambiente virtual. En respuesta, algunas compaas han prohibido el correo
electrnico en ciertos das, c o m o hemos visto. Otras se h a n conformado con alentar a los
empleados a colaborar ms en persona. Aun as, hay situaciones y m o m e n t o s en los que la
interaccin personal no es fsicamente posible, como c u a n d o sus colegas trabajan al otro
lado del continente o incluso al otro lado del m u n d o . En esos casos, el uso de software de
colaboracin en tiempo real (como los wikis privados, los blogs, los sistemas de mensajera
instantnea y otros tipos de software grupal) p u e d e ser u n a mejor opcin de comunicacin
que enviar un correo electrnico y esperar u n a respuesta. 3 5 En vez de combatirlo, algunas
compaas estn alentando a sus empleados a utilizar el p o d e r de las redes sociales para
colaborar en el trabajo y construir conexiones fuertes. Esto es especialmente atractivo
para los empleados jvenes, quienes se sienten ms cmodos con estos medios de comuni-
cacin. Algunas compaas incluso han creado sus propias redes sociales. Por ejemplo, los
empleados de Starcom MediaVest G r o u p se conectan a SMG Connected para e n c o n t r a r
perfiles de colegas con la descripcin de sus trabajos, enlistan las marcas que admiran y
describen sus valores. Un vicepresidente de la compaa comenta, "Proporcionar a nues-
ffos empleados una m a n e r a de conectarse a Internet en todo el m u n d o fue sensato, ya que
de cualquier m o d o ya lo hacan".

MANEJO D LOS RECURSOS DE CONOCIMIENTO DE LA

ORGANIZACIN
Kara J o h n s o n es experta en materiales en la compaa de diseo de productos IDEO.
Para facilitar la tarea de e n c o n t r a r materiales adecuados, est construyendo una biblioteca
maestra de muestras relacionadas con u n a base de datos en la que se explican sus propie-
dades y procesos 'de manufactura. 3 ' Lo q u e hace es manejar el conocimiento y les facilita
el aprendizaje a las dems personas de IDEO para que se beneficien de su conocimiento.
Es eso lo que los gerentes de hoy necesitan hacer con los recursos de conocimiento de
330 Parte Cuatro Direccin

la organizacin, que sea sencillo para los empleados comunicarse y compartir su conoci-
miento para que aprendan unos de otros-diferentes formas de hacer su trabajo de m a n e n
ms efectiva y eficiente. Una forma de que las organizaciones pueden lograr esto es c o n
truir bases de datos de informacin en lnea que los empleados puedan consultar. Pon
ejemplo, Wiliam Wrigley Jr. Co. lanz un sitio Web interactivo que permite que los agente*
de ventas tengan acceso a los datos de marketing y otra informacin sobre los producto*.
Los agentes de ventas pueden consultar a los expertos de la compaa acerca de los pro-
ductos o buscar un banco de conocimiento en lnea. En su primer ao, Wrigley calculi
que el sitio redujo el tiempo de investigacin de la fuerza de ventas aproximadamente
15,000 horas, haciendo que la gente de ventas sea ms eficiente y efectiva.38 ste es
ejemplo que demuestra cmo pueden usar los gerentes las herramientas de comunican
para manejar este valioso recurso organizational llamado conocimiento.
Adems de bases de datos de informacin en lnea en las que se comparte el conoci-
miento, algunos expertos en el manejo del conocimiento sugieren que las organizacio-
nes crean comunidades de prctica, que son "grupos de personas que comparten una
inquietud, un conjunto de problemas o una pasin sobre un tema, y quienes profundizan
su conocimiento y experiencia en esa rea al interactuar continuamente". Las clave
para lograr que esas comunidades funcionen son que el grupo se rena regularmente
y que tambin utilice sus intercambios de informacin para mejorar de alguna manera.
Por ejemplo, los tcnicos en reparacin de Xerox cuentan "historias de guerra" para
comunicar sus experiencias y ayudar a otros a resolver problemas difciles a la hora de
reparar mquinas. 4 " Para hacer que estas comunidades de prctica funcionen, es impor-
tante mantener interacciones humanas slidas a travs de la comunicacin; los sitios Web
interactivos, el correo electrnico y las videoconferencias son herramientas esenciales.
Adems, estos grupos se enfrentan a los mismos problemas de comunicacin que los
individuos, filtrado, emociones, actitud defensiva, sobre documentacin, etctera. Sin
embargo, los grupos pueden resolver estos asuntos si se enfocan en las sugerencias anali-
zadas anteriormente.

EL PAPEL DE LA COMUNICACIN EN EL SERVICIO AL CLIENTE

Usted ha sido cliente muchas veces; de hecho, quiz se halle en situaciones relacionadas
con el servicio al cliente varias veces en un da. Entonces, qu tiene que ver esto con
la comunicacin? Como ha de suponerse, mucho! Qu comunicacin se lleve a cabo
y cmo se lleve a cabo pueden tener un impacto considerable en la satisfaccin de un
cliente con el servicio y en la probabilidad de convertirse en un cliente cautivo. Los
gerentes en las compaas de servicio necesitan asegurarse de que los empleados que
interactan con clientes se estn comunicando de manera apropiada y efectiva con esos
clientes. Cmo? Primero reconociendo los tres componentes en cualquier proceso de
prestacin de servicios: el cliente, la organizacin de servicio y el proveedor de servi-
cio. Cada uno juega un rol en el funcionamiento de la comunicacin. Obviamente,
los gerentes no tienen mucho control sobre qu y cmo se comunica el cliente, pero
pueden influir en las otras dos.
Una organizacin con una slida cultura de servicio valora el cuidado que da a sus
clientes, como entender sus necesidades, cubrir esas necesidades y dar seguimiento para
asegurarse que sean cubiertas de manera satisfactoria. Cada una de estas actividades tiene
que ver con la comunicacin, ya sea cara a cara, por telfono o correo electrnico, o a
travs de otros canales. Tambin, la comunicacin es parte de las estrategias especficas
de servicio al cliente que la organizacin persigue. Una estrategia que muchas compa-
as de servicio utilizan es la personalizacin. Por ejemplo, en los hoteles Ritz-Carlton, los
clientes reciben ms que una cama y una habitacin limpias. Los clientes que se han hos-
pedado en alguna de sus locaciones anteriormente y que han expresado que hay algunos
artculos que para ellos son importantes, como ms almohadas, chocolate caliente o cierta
marca de champ, encuentran esos artculos esperando en su habitacin a su llegada.
La base de datos del hotel permite que el servicio sea personalizado de acuerdo con las
expectativas de los clientes. Es ms, todos los empleados deben comunicar cualquier infor-
macin relacionada con la prestacin del servicio. Por ejemplo, si una camarista oye por
casualidad a unos clientes que hablan sobre celebrar su aniversario, l o ella debe transmi-
tir esta informacin para que se prepare algo especial para la ocasin.42 La comunicacin
desempea un papel i m ponan te en la estrategia de personalizacin del hotel.
 Captulo Catorce Los g e r e n t e s y la c o m u n i c a c i n 331

La comunicacin tambin es importante para los prestadores de servicio independientes

o para los empleados de contacto. La calidad de la interaccin interpersonal entre un cliente
y un empleado de contacto influye en la satisfaccin del cliente. Esto es particularmente
cierto cuando el encuentro de servicio no cumple las expectativas. Las personas de primera
lnea que estn involucradas con dichos "encuentros de servicio crticos" a m e n u d o son las
primeras en enterarse o notar las fallas en el servicio. Ellas deben decidir cmo y ^comu-
nicar en estas instancias. Su habilidad para escuchar activamente y comunicarse de manera
adecuada con los clientes tiene un impacto importante en si la situacin se resuelve a satis-
faccin del cliente o se sale de control. Otra inquietud respecto de la comunicacin para el
prestador ci servicio individual es asegurarse de que posee la informacin necesaria para
tratar con los clientes de m a n e r a eficiente y efectiva. Si un prestador de servicios no tiene
la informacin personalmente, debe haber alguna forma de obtener la informacin de mane-
ra fcil y oportuna.

COMUNICACIN POLTICAMENTE CORRECTA

Sears dice a sus empleados q u e utilicen frases como "una persona con una discapacidad"
en vez de "una persona discapacitada" c u a n d o se refieran a personas con discapacidades.
La compaa tambin sugiere que a la h o r a de tratar con u n a persona en silla de ruedas
por ms de algunos minutos, el empleado d e b e sentarse para estar al nivel de la vista del
cliente y as lograr un e n t o r n o ms c m o d o para todos. Estas sugerencias, incluidas en
un folleto para el e m p l e a d o que habla sobre la asistencia hacia los clientes con discapa-
cidad, refleja la importancia de la comunicacin polticamente correcta. La m a n e r a en
que se comunica con alguien que no es c o m o usted, los trminos que usa al hablarle a un
cliente del sexo femenino o las palabras q u e utiliza p a r a describir a un colega q u e est
en silla de ruedas p u e d e significar la diferencia entre p e r d e r a un cliente, a un empleado,
u n a demanda, u n a queja p o r acoso o un empleo.
La mayora estamos conscientes de c m o se ha modificado nuestro vocabulario para
reflejar u n a propiedad poltica. Por ejemplo, casi todos evitamos utilizar palabras c o m o
minusvlido, egoy anciano; en vez de esos trminos utilizamos otros como persona con capa-
cidades diferentes, persona con deficiencia visual o persona mayor o de la tercera edad. Debemos
ser sensibles a los sentimientos de los dems. Ciertas palabras estereotipan, intimidan e
insultan a otros. Con u n a fuerza de trabajo cada vez ms diversa, debemos ser susceptibles
a la m a n e r a en que las palabras podran ofender a otras personas. Si bien hace complicado
nuestro vocabulario y dificulta la forma en que las personas se comunican, es algo que los
gerentes no p u e d e n ignorar.
Las palabras son el medio principal p o r el q u e se comunican las personas. C u a n d o
eliminamos palabras que son polticamente incorrectas, reducimos nuestras opciones para
transmitir los mensajes de m a n e r a ms clara y precisa. En la mayora de los casos, cuanto
ms extenso sea el vocabulario utilizado p o r el emisor y el receptor, ms o p o r t u n i d a d
habr de transmitir los mensajes. Si eliminamos determinadas palabras de nuestro voca-
bulario, dificultamos la tarea de c o m u n i c a m o s con precisin. C u a n d o reemplazamos estas
palabras p o r otras nuevas cuyos significados se e n t i e n d e n menos, reducimos la probabili-
dad de que nuestros mensajes se reciban c o m o lo planeamos.
Debemos cuidar que nuestra eleccin de palabras no ofenda a los dems. Pero nece-
sitamos r e c o n o c e r q u e el lenguaje polticamente c o r r e c t o restringe la claridad de la
comunicacin. Nada sugiere q u e esta creciente a m b i g e d a d en la comunicacin vaya a
disminuir en el futuro cercano. ste es slo un reto ms p a r a los gerentes.
332 Parte Cuatro Direccin
 Capitulo Catorce Los gerentes y la comunicacin 333

Dan Roselli
Presidente y Fundador
Red F Marketing
Charlotte, North Carolina
La prohibicin debe terminar, pero ya ha cumplido su propsito. En una
organizacin del tamao de U.S. Cellular, retirar una herramienta de
comunicacin tan importante como el correo electrnico 20 por
ciento de la semana laboral simplemente no es prctico. Pero, en mi
opinin, la prohibicin ya ha concienciado a los empleados sobre
los peligros del abuso de una herramienta de comunicacin y los
efectos negativos que puede tener. Estara muy sorprendido si el
protocolo de correo electrnico no mejorara drsticamente despus
del experimento de Ellison. Tambin dara seguimiento, a travs de un recordatorio, a
toda la compaa sobre el protocolo apropiado de correo electrnico, pero hara que los
desarrollaran los empleados de la organizacin y no la gerencia. S que cada vez que trato
de cambiar la cultura, tiene ms poder ser capaz de decir, "ustedes pensaron en esto
amigos... no fui yo sentado en una montaa ideando locuras'.'

William Lucci
Director de Educacin continua y para adultos
Rutland City Public Schools
Stafford Technical Center Poultney, Vermont
Todos nos hemos vuelto cada vez ms dependientes del correo electrnico. Como el
nmero de correos producidos crece exponencialmente, nos enfrentamos a un dilema
desconcertante: Cmo aprendemos a utilizar con ms eficiencia una herramienta
diseada en sus principios para que la comunicacin fuera ms eficiente pero que se ha
convertido en exactamente lo opuesto?
Los gerentes y lderes ms famosos del mundo saben que todava no existe
un sustituto para la atencin personal de la comunicacin cara a cara, o para
el correo postal, o para las llamadas telefnicas sin correo de voz. sas son
oportunidades de oro para mostrar a los empleados, clientes y otros que la
comunicacin no siempre se trata de eficiencia.
La decisin de Ellison de retirar el correo electrnico por un da completo
pareciera un poco drstica y yo podra -sugerirle un enfoque ms razonable,
como pedir a sus trabajadores que se tomen una hora al da para
comunicarse dentro de la oficina sin recurrir al correo electrnico. Esto
podra crear las oportunidades de comunicarse mediante el contacto cara
a cara o una llamada telefnica. Desenganche lentamente a los empleados
del correo electrnico, y creo que el dolor que sientan por separarse de l
ser muy poco o ninguno.
334 Parte Cuatro Direccin

14.1 > NATURALEZAY FUNCIN DE LA COMUNICACIN

Defina comunicacin, comunicacin interpersonal y comunicacin organizacional.
Discuta las funciones de la comunicacin.
La comunicacin es la transferencia y comprensin del significado. La comunicacin interpersonal es fe]
comunicacin entre dos o ms personas. La comunicacin organizacional son todos los patrones, redes |
y sistemas de comunicacin dentro de una organizacin.
Las funciones de la comunicacin incluyen controlar el comportamiento de los empleados, moa-I
varios, proporcionar un escape para la expresin emocional de los sentimientos y la satisfaccin de las
necesidades sociales, as como darles informacin.

14.2 > MTODOS DE COMUNICACIN INTERPERSONAL

Explique los componentes en el proceso de comunicacin.
Analice los criterios que los gerentes pueden utilizar para evaluar los diversos mtodos de
comunicacin.
Enliste los mtodos de comunicacin que los gerentes pueden utilizar.
Hay siete elementos en el proceso de comunicacin. Primero, hay un emisor que tiene un mensaje. Un
mensaje es un propsito que debe comunicarse. La codificacin es convertir un mensaje en smbolos.
Un canal es el medio a travs del cual viaja el mensaje. La decodificacin es cuando el receptor traduce
el mensaje de un emisor. Por ltimo, est la retroalimentacin.
Los gerentes pueden evaluar los diversos mtodos de comunicacin de acuerdo con su retroali-
mentacin, capacidad de complejidad, potencial de amplitud, confidencialidad, facilidad de codificacin,
facilidad de decodificacin, limitacin en tiempo y espacio, costo, calidez interpersonal, formalidad, capa-
cidad de deteccin y tiempo de consumo.
Los mtodos de comunicacin incluyen la comunicacin cara a cara, por va telefnica, reunio-
nes de grupo, presentaciones formales, memoranda, el correo tradicional, faxes, las publicaciones para
empleados, paneles de anuncios, otras publicaciones de la compaa, las cintas de audio y video, lneas
de acceso directo, correo electrnico, las conferencias por computadora, el correo de voz, las teleconfe-
rencias y las videoconferencias.

14.3 > COMUNICACIN INTERPERSONAL EFECTIVA

Explique las barreras de la comunicacin interpersonal efectiva.
Analice algunas de las formas para superar las barreras de la comunicacin interpersonal efectiva.
Entre las barreras de la comunicacin efectiva estn el filtrado, las emociones, la sobrecarga de informa-
cin, la actitud defensiva, el lenguaje y la cultura nacional.
Los gerentes pueden superar estas barreras mediante la retroalimentacin, por la simplificacin del
lenguaje, escuchar activamente, limitar las emociones y vigilar las seales no verbales.

14.4 > COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

Compare entre la comunicacin formal y la informal.
Explique el flujo de comunicacin en una organizacin.
Describa laa tres redes comunes de comunicacin.
Analice la manera en que los gerentes deben manejar el radiopasillo.
La comunicacin formal es aquella que tiene lugar por los acuerdos de trabajo organizacionales pres-
critos. La comunicacin informal no est definida por la estructura jerrquica de la organizacin.
La comunicacin en una organizacin puede fluir hacia abajo, hacia arriba, horizontal y diagonalmente.
Los tres tipos de redes de comunicacin son la cadena, en la que la comunicacin fluye de acuerdo
con la cadena formal de mando; la rueda, en la cual la comunicacin fluye entre un lder claramente
identificable y fuerte y los dems dentro de un equipo de trabajo, y la red tipo todo canal, en la cual la
comunicacin fluye libremente entre todos los miembros de un equipo de trabajo.
Los gerentes deben manejar el radiopasillo como una importante red de comunicacin. Pueden
minimizar las consecuencias negativas de los rumores al comunicarse con los empleados de manera
abierta, total y honesta.
 Captulo Catorce Los g e r e n t e s y la c o m u n i c a c i n 335

14.5 > TECNOLOGA DE LA INFORMACIN Y COMUNICACIN

Describa cmo afecta la tecnologa la comunicacin gerencial.
Explique cmo afecta la tecnologa de la informacin a las organizaciones.
La tecnologa ha cambiado radicalmente la forma de comunicarse de los miembros de una organiza-
cin. Mejora la habilidad del gerente para monitorear el desempeo; da informacin ms completa a los
empleados para que tomen decisiones ms rpidamente; ha provisto a los empleados con ms oportuni-
dades de colaborar y compartir informacin, y ha hecho posible que la gente est totalmente accesible,
a cualquier hora y en cualquier lugar.
La IT afecta a las organizaciones, ya que impacta la forma en que los miembros de la misma se
comunican, comparten informacin y hacen su trabajo.

14.6 > SITUACIN ACTUAL DE LA COMUNICACIN EN LAS

ORGANIZACIONES
Analice los retos de manejar la comunicacin en un mundo de Internet.
Explique cmo pueden las organizaciones manejar el conocimiento.
Describa por qu la comunicacin con los clientes es un asunto gerencial importante.
Explique la manera en que la poltica correcta est afectando la comunicacin.
Los dos retos principales en el manejo de la comunicacin en un mundo de Internet son los asuntos
legales y de seguridad, y la falta de interaccin personal.
Las organizaciones pueden manejar el conocimiento al facilitar que los empleados se comuniquen y
compartan su conocimiento para as aprender unos de otros sobre otras maneras de hacer su trabajo de
manera ms efectiva y eficiente. Una forma de hacerlo es a travs de bases de datos de informacin en
lnea y otra es mediante comunidades de prctica.
Comunicarse con los clientes es una cuestin gerencial importante porque el tipo de comunicacin que
se lleva a cabo y la manera en que se lleva a cabo pueden afectar considerablemente la satisfaccin de un
cliente con el servicio as como la probabilidad de que se convierta en un cliente cautivo.
La poltica correcta afecta la comunicacin ya que a veces restringe la claridad de la misma. No
obstante, los gerentes deben vigilar que su eleccin de palabras no ofenda a los dems.

PENSEMOS EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS

1. Por qu comunicacin efectiva no es sinnimo de acuerdo?
2. Qu cree que sea ms importante para un gerente: hablar correctamente o escuchar activa-
mente? Porqu?
3. "La comunicacin ineficaz es culpa del emisor'.' Est usted de acuerdo o en desacuerdo con este
enunciado? Analice.
4. De qu manera podran utilizar los gerentes el radiopasillo en su propio beneficio?
5. La tecnologa de la informacin est ayudando a los gerentes a ser ms efectivos y eficientes?
Explique su respuesta.
6. Un estudio reciente mostr que 28 por ciento de la informacin en el da de un trabajador se des-
perdicia entre interrupciones que se dan por situaciones que no son urgentes ni importantes, como
correos electrnicos innecesarios, y el tiempo que toma volver a concentrarse.47 Le sorprende
esta estadstica? Cules son las implicaciones gerenciales?

SU TURNO de ser gerente

Investigue las caractersticas de un buen comunicador. Cules son? Ahora, practique ser un
buen comunicador, como emisor y como receptor.

Por un da, lleve un registro de los tipos de comunicacin que vea (la figura 14-2 le proporciona
una lista de los diferentes tipos). Cul utiliza con ms frecuencia? Menos frecuentemente?
Su eleccin de mtodos de comunicacin fue efectiva? Por qu s o por qu no? Podran
haber mejorado? Cmo?

Por un da, registre la comunicacin no verbal que observe en otras personas. Qu tipos
observ? La comunicacin no verbal coincidi siempre con la comunicacin verbal que se
estaba llevando a cabo? Describa.
336 Parte Cuatro Direccin

Para ms recursos, visite www.mymanagementlab.com

Chicas chismosas
Cuntas veces al da participa en un rumor... ya sea como
emisor o como receptor? Aunque quiz piense que los
rumores son inofensivos, pueden tener consecuencias muy
serias. As fue para cuatro ex empleadas de Hooksett, New
Hampshire, que fueron despedidas por el concejo municipal
por rumorar sobre su jefe. Aprendieron, a travs de su error,
que los rumores pueden costarle el empleo.
Las empleadas fueron despedidas porque una de ellas
haba utilizado trminos peyorativos para describir al admi-
nistrador y por haber dicho que sostena una relacin sen-
timental con una subordinada. Las cuatro mujeres recono-
cieron que sentan resentimiento hacia la subordinada, la
cual trabajaba en un puesto creado especialmente y reciba
un sueldo mayor al de dos de ellas, a pesar de tener menos
experiencia y antigedad.
Ex empleadas del ayuntamiento de Hooksett, NH, de izquierda
A pesar de una apelacin por su destitucin, el concejo a derecha, Sandra Piper, Joann Drewniak, Jessica Skorupski y
municipal de Hooksett no cambi el veredicto y declar, Michelle Bonsteel.

"Estas empleadas no representan los mejores Intereses
de la ciudad de Hooksett y los falsos rumores, chismes y
comentarios despectivos han contribuido a un ambiente de
trabajo negativo y al descontento entre los dems trabaja-
dores'.'A pesar de haber atrado la atencin de los medios
nacionales y de una peticin firmada por 419 residentes,
que pedan que fueran reinstaladas, el consejo municipal ha
permanecido inamovible en su decisin. El abogado de las
cuatro mujeres arga que sus clientes "cuestionaban leg-
timamente el comportamiento de su supervisor y el que la
subordinada tuviera un trato preferencial. Llamarle rumorar
le resta valor a la situacin. Puede haber sido una conversa-
cin frivola, no particularmente considerada, pero no haba
intencin de hacer dao'.'
Preguntas de anlisis
1. Qu piensa de esta situacin? Est de acuerdo con
la decisin del concejo municipal sobre despedir y
negarse a reinstalar a las empleadas?
2. En una encuesta reciente, 60 por ciento de las perso-
nas encuestadas indicaron que el mayor motivo de
-^
Captulo Catorce Los g e r e n t e s y la c o m u n i c a c i n 337
queja que tienen sobre sus empleos son IOQ rumo-
res. Investigue el tema de los rumores y/o chismes en
el lugar de trabajo. Los rumores en el lugar de tra-
bajo siempre son malos? Debata. Podran en algn
momento ser tiles para los gerentes?
3. En retrospectiva, qu otra cosa diferente podran haber
hecho estas cuatro mujeres?
4 . Qu i m p l i c a c i o n e s p u e d e c o n s i d e r a r para los g e r e n t e s
y la c o m u n i c a c i n a p a r t i r de esta h i s t o r i a ?
Fuentes: J. McGregor, "Mining the Office Chatter" BusinessWeek,
19 de mayo de 2008, p. 54; E. Zimmerman, "Gossip is Information
by Another Name" New York Times en lnea, www.nytimes.com,
3 de febrero de 2008; A. Fisher, "Harmless Office Chitchat or
Poisonous Gossip?" CNNMoney.com, 12 de noviembre de 2007;
S. Armour, "Did You Hear the Story About Office Gossip?',' USA
Today, 10 de septiembre de 2007, pp. 1B+; "Women Lose Jobs
over Office Scuttlebutt'; AARP Bulletin, julio-agosto de 2007, p. 11;
G. Cuyler, "Hooksett 4 to Seek Judge's Aid in Getting Jobs Back?
New Hampshire Union Leader, 25 de junio de 2007, y RB. Erickson,
"Drawing the Line Between Gossip, Watercooler Chat," NewsOK.com,
15 de junio de 2005.