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Humanos
O equilbrio organizacional, em termos de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
Referencial Bibliogrfico: respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
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Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e
suas causas no se considera as admisses Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
(entradas) (A) 1,25%
ndice de rotatividade = D x 100 (B) 3,75%
EM (efetivo mdio) (C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
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PRINCPIO DE PETER TCNICAS DE SELEO
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno: se o recrutamento interno for TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
administrado incorretamente, leva a organizao a DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana
demonstram o mximo de sua incompetncia que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
FONTES DE RECRUTAMENTO aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos
Anncios em jornais e revistas especializadas; constantes capazes de servir como prognstico para o
Agncias de recrutamento; desempenho do cargo.
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis; Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas
Apresentao de candidatos por indicao de de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
funcionrios; especficos e caractersticas prprias, a saber:
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos; Entrevistas de seleo
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados de Provas ou testes de conhecimento ou de
Universidades para ocupar posies gerenciais ou capacidade (gerais ou especficos)
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de
estgio programado e supervisionado. - Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
EXERCCIOS DE PROVA
Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:
( ) O recrutamento externo um fator motivador Determinar o quanto as aptides esto presentes
para os funcionrios da empresa, pois os estimula em cada candidato a fim de prever o seu
a realizar atividades de capacitao e melhorar o comportamento em determinadas formas de
desempenho. trabalho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo. Uma interessante abordagem das aptides
( ) Recrutamento o conjunto de atividades oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
responsvel pela comparao entre requisitos Segundo ele, h sete fatores especficos e
exigidos por um cargo e as caractersticas dos acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
candidatos a esse cargo denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
SELEO DE PESSOAS numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Processo obstativo Fator R ou de raciocnio.
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha) Testes de personalidade: temperamento/carter:
Processo de Comparao Revelar certos aspectos das caractersticas dos
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece) candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.
Cargos descrio do cargo Atividades
Candidatos Anlise Requisitos Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:
R>A No selecionar (simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
R<A No selecionar do grupo, o comportamento real dos candidatos e
R=A Selecionar (SELEO IDEAL) suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e
PROCESSO DE COMPARAO habilidade na tomada de deciso.
ENTREVISTAS
TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo Tcnicas de seleo para
para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condies pessoais ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado. Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pr-
estabelecido, na qual o candidato solicitado a
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responder a questes padronizadas e previamente
elaboradas. MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente Segundo uma abordagem contempornea, os
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto cargos de uma organizao devem ser
, resposta livre. O entrevistador com uma desenhados no sentido de reunir ao mximo as
listagem (check list) de assuntos a questionar e cinco dimenses a seguir:
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. - Variedade de habilidades (trabalho variado
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos com atividades diversificadas)
temas abordados. - Identidade com as tarefas (Trabalho integral
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de com significado para pessoa)
resposta desejada, mas no especifica as - Significado das tarefas (Conhecimento do
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do impacto das tarefas sobre os objetivos
entrevistador. organizacionais)
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem - Autonomia (Liberdade para planejar e
as questes, nem as respostas requeridas. So programar o trabalho)
denominadas entrevistas no diretivas, - Retroao (Informao clara sobre o
exploratrias, informais. So entrevistas desempenho e resultado do trabalho)
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador. DESENHO DO CARGO
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e
abordados
responsabilidades)
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
MODELOS DE COLOCAO, SELEO E
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
CLASSIFCAO DE CANDIDATO
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
- Modelo de Colocao: Uma vaga para um
ou dirigir) Relao com os subordinados
candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
para vrias vagas
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
2.Subsistema de Aplicao de RH
da administrao cientfica). O modelo define o
Socializao Organizacional
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
Desenho de Cargos
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
Descrio de Cargos
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
Procura estabelecer junto ao novo participante as
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
bases e premissas atravs das quais a organizao
sob as quais desempenhado e menosprezar o
pretende funcionar e como o novo participante
contedo do cargo ou sua execuo.
poder colaborar nesse aspecto.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
complexa e envolvente e que leva em conta duas
buscando influenciar a organizao.
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
A adaptao na realidade, mtua em busca de
envolvidas.
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.
EXERCCIO DE PROVA
PROGRAMAS DE INTEGRAO
( ) Vera e Maria esto identificadas no
Programas de integrao: Programas intensivos de organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
treinamento inicial destinados aos novos membros denominao inserida a do cargo de
da organizao, para familiariz-los com a recepcionista. Visualizando o organograma,
linguagem usual da organizao, com os usos e percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
costumes, valores internos (cultura organizacional), superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
normas e padres de comportamento, a estrutura que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
de organizao (reas existentes), os principais em termos de superviso.
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais). DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.
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ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos) ERRO DE TENDNCIA CENTRAL
o procedimento que determina os requisitos e as Mdia conceitual
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que AVALIAO CONGELADA
dever ocup-lo. Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Mtodos mais amplamente utilizados para Desconhecimento das principais caractersticas da
descrio e anlise de cargos so: avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
- Observao direta baseados unicamente no bom senso do avaliador
- Questionrios DESVALORIZAO DA AVALIAO
- Entrevista direta LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO
- Mtodos mistos. PRECONCEITOS
EXERCCIO DE PROVA
MTODOS
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de Mtodos Tradicionais
especificao de cargos objetiva descrever ESCALA GRFICA
conhecimentos e habilidades necessrias ao ESCOLHA FORADA
desempenho de cargos. FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
AVALIAO DE DESEMPENHO PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao. Mtodos Modernos
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao 360
cargo. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH ESCALA GRFICA
(Funo de STAFF). Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
Responsabilidade Depende da filosofia de ao avaliao previamente definidos e graduados.
da poltica de RH adotada pela organizao. Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
Chefe imediato e global dos fatores da avaliao, facilidade na
O indivduo e o gerente (APPO) comparao de dados.
A equipe de trabalho Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
Comisso de A.D favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
rgo de RH (Organizaes conservadoras) participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica
Chefia
Comisso
imediata
de A. D timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
rgo de RH Produo Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rpido exigncias exigncias exigncias
Colegas Qualidade Sempre s vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Auto- Clientes
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
avaliao Subordinados do trabalho todo o necessrio to suficiente parte do conhecimento
externos
trabalho do trabalho trabalho do trabalho
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Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao PESQUISA DE CAMPO
complexa, apresenta somente resultados globais. Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
A frase que melhor define o desempenho (+)
desempenho do subordinado.
A frase que menos define o desempenho (-)
Vantagem: mais completo, envolve
Frases de desempenho N + - responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Faz apenas o que mandam 01 Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
Comportamento irrepreensvel 02
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
No produz quando est sob presso 03 O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
Corts com terceiros 04 subordinados.
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( ) Na organizao, um atendente, considerando o externo da remunerao, permite o controle
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 centralizado dos salrios atravs dos rgos de
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os para um desempenho melhor.
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de REMUNERAO POR COMPETNCIA:
objetivos entre gerentes e subordinados, o Competncias significam caractersticas das pessoas
compromisso do subordinado para o alcance dos que so necessrias para obteno e sustentao de
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios uma vantagem competitiva. Elas referem-se
necessrios para a realizao das tarefas e a principalmente ao trabalho gerencial e profissional
monitorao constante dos resultados alcanados em enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
comparao com os resultados esperados, como funes tcnicas e operacionais. As competncias so
tambm retroao intensiva e contnua. inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
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remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,
horas extras, adicional noturno, etc) ( ) A remunerao entendida como uma
Espontneos: Concedidos por liberdade das contrapartida econmica e(ou) financeira de um
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
refeies, transporte, emprstimos, convnio de salrio que se recebe, uma recompensa por um
assistncia mdico-hospitalar, complementao de trabalho, a princpio, adequadamente executado.
aposentadoria, etc)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA
Refere-se com a preocupao com o bem-estar
Monetrio (FINANCEIRO) geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
No monetrio (ECONMICO) psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:
HIGIENE E SEGURANA
Supletivos
Riscos Sade
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O treinamento capacita o profissional, a foco no crescimento pessoal do empregado e
educao desenvolve a pessoa. visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
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Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida Enquanto o treinamento e o desenvolvimento
questo o enriquecimento est sendo apresentado lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
como sinnimo. aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
INEA ADMINISTRADOR necessria e a implementam.
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
o horizontal.
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
entre o Mentor e o profissional.
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal. EXERCCIOS DE PROVA
( ) O dirigente que responde pelo papel de
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
Vdeos, guiar pessoas na sua carreira profissional.
Palestras, conferncias ( ) Mentoring o processo de orientao de
Seminrios e workshops subordinados com base na hierarquia e como foco
Aulas expositivas no aprendizado de curto prazo e na execuo de
Jogos empresarias tarefas.
Role playing (dramatizaes) ( ) Desenvolvimento o conjunto de atividades
Estudos de casos, de curto prazo que buscam melhorar o
Discusso em grupo, painis, debates, etc. desempenho de funcionrios nos seus cargos.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados com o diagnstico das necessidades da
ou modificados em um ambiente de treinamento. organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
EXERCCIOS DE PROVA
( ) Enriquecimento horizontal do cargo uma 5. Subsistema de Monitoramento de RH
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais Sistema de informao de Recursos Humanos
complexas que as atuais. o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
( ) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao de sua interao sejam geradas informaes
empregado novos conhecimentos e habilidades de necessrias tomada de decises.
mesmo nvel de dificuldade daquelas j Como a ARH uma responsabilidade de linha e
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
para que possa lidar com situaes mais abastecer os rgos de linha das informaes
complexas, mas que requeiram os mesmos relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
conhecimentos. possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:
A evoluo da tecnologia de treinamento
APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,
A tecnologia da informao (ti) est influenciando linha de produo, pedido de compras, elaborao
fortemente os mtodos de treinamento e da folha de pagamento
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas APOIO GESTO: Auxilia nos processos
tradicionais, como: decisrios.
EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So O ponto de partida para um sistema de informaes
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe de RH o Banco de dados
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e O sistema de informaes de RH utiliza como
professores renem-se segundo calendrio fixado fonte de dados os elementos fornecidos por:
a priori, em local determinado, e se comunicam Recrutamento e seleo
em horrios previamente agendados. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
TELECONFERNCIA Avaliao de desempenho
Uso de equipamento de udio e vdeo para Administrao de salrios, benefcios
permitir que pessoas participem de reunies, Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou disciplina, frias, etc.)
da localidade do evento.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
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A auditoria de recursos humanos pode ser definida 04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
como a anlise das polticas e prticas de pessoal Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
de uma organizao, e a avaliao do seu e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
funcionamento atual, seguida de sugestes para correto afirmar que o:
melhoria. (A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
EXERCCIOS DE PROVA (C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
01 (FUNASA/2009/Administrador) (E) RE motiva o pblico interno.
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito 05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Ao implementar um sistema de avaliao de
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
delas se enquadra nesta categoria? (A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento peculiares do seu pessoal.
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos (B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
recursos humanos da empresa. considerando o plano estratgico de pessoas.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de (C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os percebidos pelas pessoas.
excelentes. (D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da funes estratgicas como interdependentes entre si.
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom (E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
senso. auferir o resultado por setores.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada 06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
prognosticador sobre o outro. ajuda a Paula para saber como proceder o processo
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que seletivo, para o qual ela indicou:
so prprios do observador ou do avaliador. I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO) IV aliciamento de colaboradores;
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao, V consulta ao banco de dados.
analise as afirmaes abaixo. A indicao que NO se refere ao processo seletivo
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem a
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da (A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado 07 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
promove a explorao de potenciais e capacidades ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
existentes. Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
III - Identificar necessidades de treinamento uma das avaliao de desempenho. No processo de avaliao
vantagens da avaliao formal. podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es): algumas delas denominadas vcios de avaliao.
(A) I, apenas. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
(B) II, apenas. desconhecimento das principais caractersticas da
(C) III, apenas. avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
(D) I e II, apenas. baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(E) II e III, apenas. (A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO) (C) Falta de Tcnica
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a (D) Vcio de Tendncia Central
primeira coluna com a segunda. (E) Desvalorizao da Avaliao
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia 08 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
III - Incentivo financeiro (R) Comisses ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
(S) Manuteno do pessoal Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
A relao correta : de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
(A) I - P, II - Q e S, III - R variedade
(B) I - P, II - R, III - Q e S de habilidades, identidade com as tarefas, significado
(C) I - Q, II - R e S, III - P das tarefas, autonomia e retroao.
(D) I - Q e S, II - P, III - R A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
(E) I - S, II - Q, III - P e R Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que
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dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos
que dever seguir. 12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE
Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir, estrutura de cargos definida
qual delas est relacionada ao conceito acima? a) pela estabilidade do pessoal.
(A) Variedade de habilidades b) pelo desempenho.
(B) Identidade com as tarefas c) pelos objetivos pretendidos.
(C) Significado das tarefas d) pela compensao.
(D) Retroao e) pelo desenho organizacional.
(E) Autonomia
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
09 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE recrutamento NO est correta. Assinale-a
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR) a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
Em um ambiente em constante mudana, evidente atrair candidatos potencialmente qualificados e
que os cargos e tarefas organizacionais tambm capacitados.
passam por profundas modificaes, o que implica a b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
necessidade de se redesenhar continuamente os para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis dentro ou fora da organizao.
para a adequao permanente do cargo ao c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
crescimento profissional da pessoa, para alguns uso da informao de uma lista de candidatos, como
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
abaixo faz referncia ampliao de cargos? atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao organizao.
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies e) um procedimento de agregar pessoas
de pequeno porte. organizao, com base no conjunto do desenho das
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir atividades.
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que 14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
tenham uma certa afinidade entre si e graus de 2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
complexidade semelhantes. entendida como o conjunto de decises tomadas
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, previamente acerca do que deve ser feito em longo
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
executar. devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de novos funcionrios, a de pessoas com as seguintes atividades:
(A) realizao de contatos com escolas e (A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
universidades. de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) realizao de entrevista preliminar. (B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
(C) realizao de entrevista tcnica. de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
(D) aplicao de testes de seleo. planejamento de carreira.
(E) aplicao de tcnicas de simulao. (C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um desempenho.
processo de contratao de pessoal: (D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
I anlise do cargo; de pessoal, administrao de cargos e salrios e
II identificao das dimenses de desempenho do treinamento e desenvolvimento.
cargo; (E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
III identificao do conhecimento e habilidades de pessoal, administrao de cargos e salrios,
necessrias para o cargo; planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
IV desenvolvimento/seleo/validao de treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato; 15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
V uso dos instrumentos de medida. 2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
Estes passos fazem parte da atividade de seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
(A) recrutamento de pessoal. Assinale-o.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal. (A) treinamento de integrao
(D) planejamento de carreira. (B) treinamento tcnico-operacional
(E) estruturao de cargos & salrios. (C) treinamento gerencial
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(D) treinamento comportamental 21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(E) treinamento matricial LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
2006) So duas conhecidas limitaes nos os incentivos, nos externos.
procedimentos de recrutamento interno: B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e enriquecimento, o indivduo.
relacionamentos em conflito. C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e incentivos, nos internos.
antipatias de superiores. D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos. 22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade LEGISLATIVA SP) Os objetivos da Anlise e
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas Descrio de Cargos so:
promoes (princpio de Peter). A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
(E) protecionismo e recolocao subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS cargo fornecendo os elementos de sustentao a
2006) O processo de recrutamento externo apresenta gesto de RH.
diversas vantagens, entre as quais se inclui: C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
(A) rapidez no processo. melhores aptides.
(B) manuteno da racionalidade do processo D. Facilitadores do planejamento estratgico
(C) baixo custo de investimento. fornecendo uma reao pr-ativa.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo. 23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseia-
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) se em uma anlise do trabalho fundamentada em
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas critrios que possibilitem o reconhecimento dos
organizaes para desenvolver um plano de cargos e diferentes nveis de desempenho profissional, do
salrios, exceo de um. Assinale-o. excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
(A) mtodo competitivo contriburam para o mtodo de:
(B) mtodo de comparao de fatores (A) acidentes crticos;
(C) mtodos das categorias predeterminadas (B) incidentes crticos;
(D) mtodo de avaliao por pontos (C) acidentes de performance;
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios (D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as 24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
se no for conduzida de forma competente, poder ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
causar transtornos para a direo da organizao contnua congruncia entre o desenvolvimento
como os apontados a seguir, exceo de um. profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
Assinale-o. caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
(A) lenincia cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
(B) eqifinalidade correta.
(C) efeito recentidade I. Enriquecimento Vertical.
(D) erro de tendncia central II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
(E) efeito de halo (ou efeito halo) III. Enriquecimento Sistematizado.
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O (A) Somente a afirmativa I est certa.
que avaliao 360 graus? (B) Somente a afirmativa II est certa.
(A) No uma avaliao de desempenho. (C) Somente a afirmativa III est certa.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar (D) Somente as afirmativas I e II esto certas.
todas as facetas da pessoa em avaliao. (E) Somente as afirmativas I e III esto certas.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma 25 (FUNIVERSA Analista Senior rea
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
da avaliao. relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas possvel afirmar que:
que depois deve ser aberta a todos que assim I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
desejarem. cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas sero exigidos do seu ocupante.
bem mais detalhada. II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13
III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos: (A) medida que os funcionrios percebem as
Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos habilidades como uma varivel crtica para o
Mistos. desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(A) Somente a afirmativa I certa. (B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
(B) Somente a afirmativa II certa. a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
(C) Somente a afirmativa III certa. generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
(D) Somente as afirmativas I e II esto certas. como reforo comportamental.
(E) Todas as afirmativas esto certas. (C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea realizao, ao aprender novas habilidades ou
Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante aprimorar as que j possuem.
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou (D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados, em suas necessidades de nvel mais baixo, a
podem ser assim classificados: oportunidade de crescer pode ser um agente de
I. vinculados, desvinculados ou impositivos. motivao.
II. espontneos ou legais. (E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
III. vinculados, impositivos e concessivos. de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
(A) Somente a afirmativa I est certa. muito mais justo do que as habilidades.
(B) Somente a afirmativa II est certa.
(C) Somente a afirmativa III est certa. 30 - (CESGRANRIO/ BACEN -
(D) Todas as afirmativas esto certas. ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
(E) Todas as afirmativas esto erradas. um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea competncias estratgicas, as organizaes tm
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
organizaes, aos seus empregados, quanto aos conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim mais, enfatizam a importncia da construo de uma
classificados: viso de parceria entre as organizaes e seus
I. monetrios e no monetrios. empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
II. cumprimento de determinaes legais de co- qual NO constitui uma tendncia, em termos da
responsabilidade social. prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
III. assistenciais, recreativos e supletivos. (A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
(A) Somente a afirmativa I est certa. suas idias pela organizao, bem como para que
(B) Somente a afirmativa II est certa. possam se engajar ativamente nas conversaes
(C) Somente a afirmativa III est certa. importantes sobre as definies e as aes da
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgia.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea dos indivduos e o seu status na organizao, em
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos tempo de servio, independente de seu nvel de
empregados a exemplo das indicadas a seguir: contribuio, principalmente para aqueles que
I. horrio flexvel de trabalho. possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
II. assistncia mdica e odontolgica. (C) Existncia de um bom sistema de gesto do
III. complementao de aposentadoria. desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
(A) Somente a afirmativa I est certa. individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
(B) Somente a afirmativa II est certa. as deficincias, bem como as possveis solues de
(C) Somente a afirmativa III est certa. melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgica.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
29 (CESGRANRIO/ BACEN - amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua deciso e ao; maior acesso aos recursos
empresa um plano de remunerao por habilidades (s necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
vezes chamado tambm de remunerao por equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa (E) Utilizao de mecanismos de remunerao
ocupa como o fator determinante de sua categoria varivel, estabelecida com base no alcance de
salarial. objetivos previamente negociados, tratada com justia
Como esse tipo de plano de remunerao pode e absoluta coerncia com todo o discurso de
motivar os seus empregados? compromisso defendido pela organizao.
14
(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo
31 - (CESGRANRIO/ BACEN - representam vieses naturais que tm que ser evitados
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma quando ele estiver avaliando seus subordinados.
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos 34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
sobre as prticas, suas implementaes e a corresponde a uma afirmativa incorreta.
manuteno do sistema de remunerao. (A) A responsabilidade pelo treinamento de um
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto empregado exclusivamente da Administrao de
postura da empresa com relao ao mercado de Recursos Humanos da empresa.
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem (B) A definio dos programas de treinamento deve ser
uso de pesquisas salariais, e algumas definies feita em conjunto, entre a da administrao de
devem estar disponibilizadas, como Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se (C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
posicionar. as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a individuais ou coletivas dos empregados.
participao nos lucros e a remunerao por (D) Educao e treinamento representam exatamente
resultados. o mesmo conceito na Administrao de Recursos
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos, Humanos.
atribuindo mais ou menos valor a ele. (E) Quando uma empresa treina seus empregados,
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o tanto a empresa quanto os empregados so
compromisso de longo prazo entre empresa e beneficiados.
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas GABARITO
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos. 1. B 2. C 3. E 4. B 5. A
6. D 7. C 8. E 9. B 10. A
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas 11. B 12. D 13. C 14. E 15. E
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a 16. A 17. B 18. A 19. B 20. C
alternativa incorreta. 21. A 22. B 23. B 24. D 25. C
26. B 27. C 28. A 29. C 30. B
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior 31. A 32. C 33. B 34. A
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.
15
16
Administrao de Pessoal e Recursos EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
Humanos
O equilbrio organizacional, em termos de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
Referencial Bibliogrfico: respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
1
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e
suas causas no se considera as admisses Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
(entradas) (A) 1,25%
ndice de rotatividade = D x 100 (B) 3,75%
EM (efetivo mdio) (C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
2
PRINCPIO DE PETER TCNICAS DE SELEO
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno: se o recrutamento interno for TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
administrado incorretamente, leva a organizao a DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana
demonstram o mximo de sua incompetncia que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
FONTES DE RECRUTAMENTO aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos
Anncios em jornais e revistas especializadas; constantes capazes de servir como prognstico para o
Agncias de recrutamento; desempenho do cargo.
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis; Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas
Apresentao de candidatos por indicao de de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
funcionrios; especficos e caractersticas prprias, a saber:
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos; Entrevistas de seleo
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados de Provas ou testes de conhecimento ou de
Universidades para ocupar posies gerenciais ou capacidade (gerais ou especficos)
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de
estgio programado e supervisionado. - Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
EXERCCIOS DE PROVA
Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:
( ) O recrutamento externo um fator motivador Determinar o quanto as aptides esto presentes
para os funcionrios da empresa, pois os estimula em cada candidato a fim de prever o seu
a realizar atividades de capacitao e melhorar o comportamento em determinadas formas de
desempenho. trabalho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo. Uma interessante abordagem das aptides
( ) Recrutamento o conjunto de atividades oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
responsvel pela comparao entre requisitos Segundo ele, h sete fatores especficos e
exigidos por um cargo e as caractersticas dos acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
candidatos a esse cargo denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
SELEO DE PESSOAS numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Processo obstativo Fator R ou de raciocnio.
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha) Testes de personalidade: temperamento/carter:
Processo de Comparao Revelar certos aspectos das caractersticas dos
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece) candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.
Cargos descrio do cargo Atividades
Candidatos Anlise Requisitos Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:
R>A No selecionar (simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
R<A No selecionar do grupo, o comportamento real dos candidatos e
R=A Selecionar (SELEO IDEAL) suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e
PROCESSO DE COMPARAO habilidade na tomada de deciso.
ENTREVISTAS
TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo Tcnicas de seleo para
para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condies pessoais ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado. Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pr-
estabelecido, na qual o candidato solicitado a
3
responder a questes padronizadas e previamente
elaboradas. MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente Segundo uma abordagem contempornea, os
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto cargos de uma organizao devem ser
, resposta livre. O entrevistador com uma desenhados no sentido de reunir ao mximo as
listagem (check list) de assuntos a questionar e cinco dimenses a seguir:
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. - Variedade de habilidades (trabalho variado
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos com atividades diversificadas)
temas abordados. - Identidade com as tarefas (Trabalho integral
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de com significado para pessoa)
resposta desejada, mas no especifica as - Significado das tarefas (Conhecimento do
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do impacto das tarefas sobre os objetivos
entrevistador. organizacionais)
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem - Autonomia (Liberdade para planejar e
as questes, nem as respostas requeridas. So programar o trabalho)
denominadas entrevistas no diretivas, - Retroao (Informao clara sobre o
exploratrias, informais. So entrevistas desempenho e resultado do trabalho)
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador. DESENHO DO CARGO
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e
abordados
responsabilidades)
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
MODELOS DE COLOCAO, SELEO E
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
CLASSIFCAO DE CANDIDATO
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
- Modelo de Colocao: Uma vaga para um
ou dirigir) Relao com os subordinados
candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
para vrias vagas
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
2.Subsistema de Aplicao de RH
da administrao cientfica). O modelo define o
Socializao Organizacional
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
Desenho de Cargos
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
Descrio de Cargos
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
Procura estabelecer junto ao novo participante as
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
bases e premissas atravs das quais a organizao
sob as quais desempenhado e menosprezar o
pretende funcionar e como o novo participante
contedo do cargo ou sua execuo.
poder colaborar nesse aspecto.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
complexa e envolvente e que leva em conta duas
buscando influenciar a organizao.
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
A adaptao na realidade, mtua em busca de
envolvidas.
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.
EXERCCIO DE PROVA
PROGRAMAS DE INTEGRAO
( ) Vera e Maria esto identificadas no
Programas de integrao: Programas intensivos de organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
treinamento inicial destinados aos novos membros denominao inserida a do cargo de
da organizao, para familiariz-los com a recepcionista. Visualizando o organograma,
linguagem usual da organizao, com os usos e percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
costumes, valores internos (cultura organizacional), superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
normas e padres de comportamento, a estrutura que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
de organizao (reas existentes), os principais em termos de superviso.
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais). DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.
4
ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos) ERRO DE TENDNCIA CENTRAL
o procedimento que determina os requisitos e as Mdia conceitual
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que AVALIAO CONGELADA
dever ocup-lo. Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Mtodos mais amplamente utilizados para Desconhecimento das principais caractersticas da
descrio e anlise de cargos so: avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
- Observao direta baseados unicamente no bom senso do avaliador
- Questionrios DESVALORIZAO DA AVALIAO
- Entrevista direta LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO
- Mtodos mistos. PRECONCEITOS
EXERCCIO DE PROVA
MTODOS
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de Mtodos Tradicionais
especificao de cargos objetiva descrever ESCALA GRFICA
conhecimentos e habilidades necessrias ao ESCOLHA FORADA
desempenho de cargos. FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
AVALIAO DE DESEMPENHO PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao. Mtodos Modernos
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao 360
cargo. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH ESCALA GRFICA
(Funo de STAFF). Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
Responsabilidade Depende da filosofia de ao avaliao previamente definidos e graduados.
da poltica de RH adotada pela organizao. Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
Chefe imediato e global dos fatores da avaliao, facilidade na
O indivduo e o gerente (APPO) comparao de dados.
A equipe de trabalho Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
Comisso de A.D favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
rgo de RH (Organizaes conservadoras) participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica
Chefia
Comisso
imediata
de A. D timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
rgo de RH Produo Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rpido exigncias exigncias exigncias
Colegas Qualidade Sempre s vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Auto- Clientes
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
avaliao Subordinados do trabalho todo o necessrio to suficiente parte do conhecimento
externos
trabalho do trabalho trabalho do trabalho
5
Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao PESQUISA DE CAMPO
complexa, apresenta somente resultados globais. Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
A frase que melhor define o desempenho (+)
desempenho do subordinado.
A frase que menos define o desempenho (-)
Vantagem: mais completo, envolve
Frases de desempenho N + - responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Faz apenas o que mandam 01 Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
Comportamento irrepreensvel 02
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
No produz quando est sob presso 03 O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
Corts com terceiros 04 subordinados.
6
( ) Na organizao, um atendente, considerando o externo da remunerao, permite o controle
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 centralizado dos salrios atravs dos rgos de
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os para um desempenho melhor.
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de REMUNERAO POR COMPETNCIA:
objetivos entre gerentes e subordinados, o Competncias significam caractersticas das pessoas
compromisso do subordinado para o alcance dos que so necessrias para obteno e sustentao de
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios uma vantagem competitiva. Elas referem-se
necessrios para a realizao das tarefas e a principalmente ao trabalho gerencial e profissional
monitorao constante dos resultados alcanados em enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
comparao com os resultados esperados, como funes tcnicas e operacionais. As competncias so
tambm retroao intensiva e contnua. inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
7
remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,
horas extras, adicional noturno, etc) ( ) A remunerao entendida como uma
Espontneos: Concedidos por liberdade das contrapartida econmica e(ou) financeira de um
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
refeies, transporte, emprstimos, convnio de salrio que se recebe, uma recompensa por um
assistncia mdico-hospitalar, complementao de trabalho, a princpio, adequadamente executado.
aposentadoria, etc)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA
Refere-se com a preocupao com o bem-estar
Monetrio (FINANCEIRO) geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
No monetrio (ECONMICO) psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:
HIGIENE E SEGURANA
Supletivos
Riscos Sade
8
O treinamento capacita o profissional, a foco no crescimento pessoal do empregado e
educao desenvolve a pessoa. visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
9
Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida Enquanto o treinamento e o desenvolvimento
questo o enriquecimento est sendo apresentado lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
como sinnimo. aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
INEA ADMINISTRADOR necessria e a implementam.
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
o horizontal.
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
entre o Mentor e o profissional.
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal. EXERCCIOS DE PROVA
( ) O dirigente que responde pelo papel de
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
Vdeos, guiar pessoas na sua carreira profissional.
Palestras, conferncias ( ) Mentoring o processo de orientao de
Seminrios e workshops subordinados com base na hierarquia e como foco
Aulas expositivas no aprendizado de curto prazo e na execuo de
Jogos empresarias tarefas.
Role playing (dramatizaes) ( ) Desenvolvimento o conjunto de atividades
Estudos de casos, de curto prazo que buscam melhorar o
Discusso em grupo, painis, debates, etc. desempenho de funcionrios nos seus cargos.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados com o diagnstico das necessidades da
ou modificados em um ambiente de treinamento. organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
EXERCCIOS DE PROVA
( ) Enriquecimento horizontal do cargo uma 5. Subsistema de Monitoramento de RH
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais Sistema de informao de Recursos Humanos
complexas que as atuais. o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
( ) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao de sua interao sejam geradas informaes
empregado novos conhecimentos e habilidades de necessrias tomada de decises.
mesmo nvel de dificuldade daquelas j Como a ARH uma responsabilidade de linha e
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
para que possa lidar com situaes mais abastecer os rgos de linha das informaes
complexas, mas que requeiram os mesmos relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
conhecimentos. possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:
A evoluo da tecnologia de treinamento
APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,
A tecnologia da informao (ti) est influenciando linha de produo, pedido de compras, elaborao
fortemente os mtodos de treinamento e da folha de pagamento
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas APOIO GESTO: Auxilia nos processos
tradicionais, como: decisrios.
EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So O ponto de partida para um sistema de informaes
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe de RH o Banco de dados
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e O sistema de informaes de RH utiliza como
professores renem-se segundo calendrio fixado fonte de dados os elementos fornecidos por:
a priori, em local determinado, e se comunicam Recrutamento e seleo
em horrios previamente agendados. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
TELECONFERNCIA Avaliao de desempenho
Uso de equipamento de udio e vdeo para Administrao de salrios, benefcios
permitir que pessoas participem de reunies, Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou disciplina, frias, etc.)
da localidade do evento.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
10
A auditoria de recursos humanos pode ser definida 04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
como a anlise das polticas e prticas de pessoal Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
de uma organizao, e a avaliao do seu e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
funcionamento atual, seguida de sugestes para correto afirmar que o:
melhoria. (A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
EXERCCIOS DE PROVA (C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
01 (FUNASA/2009/Administrador) (E) RE motiva o pblico interno.
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito 05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Ao implementar um sistema de avaliao de
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
delas se enquadra nesta categoria? (A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento peculiares do seu pessoal.
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos (B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
recursos humanos da empresa. considerando o plano estratgico de pessoas.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de (C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os percebidos pelas pessoas.
excelentes. (D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da funes estratgicas como interdependentes entre si.
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom (E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
senso. auferir o resultado por setores.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada 06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
prognosticador sobre o outro. ajuda a Paula para saber como proceder o processo
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que seletivo, para o qual ela indicou:
so prprios do observador ou do avaliador. I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO) IV aliciamento de colaboradores;
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao, V consulta ao banco de dados.
analise as afirmaes abaixo. A indicao que NO se refere ao processo seletivo
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem a
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da (A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado 07 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
promove a explorao de potenciais e capacidades ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
existentes. Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
III - Identificar necessidades de treinamento uma das avaliao de desempenho. No processo de avaliao
vantagens da avaliao formal. podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es): algumas delas denominadas vcios de avaliao.
(A) I, apenas. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
(B) II, apenas. desconhecimento das principais caractersticas da
(C) III, apenas. avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
(D) I e II, apenas. baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(E) II e III, apenas. (A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO) (C) Falta de Tcnica
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a (D) Vcio de Tendncia Central
primeira coluna com a segunda. (E) Desvalorizao da Avaliao
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia 08 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
III - Incentivo financeiro (R) Comisses ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
(S) Manuteno do pessoal Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
A relao correta : de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
(A) I - P, II - Q e S, III - R variedade
(B) I - P, II - R, III - Q e S de habilidades, identidade com as tarefas, significado
(C) I - Q, II - R e S, III - P das tarefas, autonomia e retroao.
(D) I - Q e S, II - P, III - R A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
(E) I - S, II - Q, III - P e R Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que
11
dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos
que dever seguir. 12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE
Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir, estrutura de cargos definida
qual delas est relacionada ao conceito acima? a) pela estabilidade do pessoal.
(A) Variedade de habilidades b) pelo desempenho.
(B) Identidade com as tarefas c) pelos objetivos pretendidos.
(C) Significado das tarefas d) pela compensao.
(D) Retroao e) pelo desenho organizacional.
(E) Autonomia
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
09 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE recrutamento NO est correta. Assinale-a
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR) a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
Em um ambiente em constante mudana, evidente atrair candidatos potencialmente qualificados e
que os cargos e tarefas organizacionais tambm capacitados.
passam por profundas modificaes, o que implica a b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
necessidade de se redesenhar continuamente os para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis dentro ou fora da organizao.
para a adequao permanente do cargo ao c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
crescimento profissional da pessoa, para alguns uso da informao de uma lista de candidatos, como
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
abaixo faz referncia ampliao de cargos? atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao organizao.
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies e) um procedimento de agregar pessoas
de pequeno porte. organizao, com base no conjunto do desenho das
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir atividades.
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que 14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
tenham uma certa afinidade entre si e graus de 2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
complexidade semelhantes. entendida como o conjunto de decises tomadas
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, previamente acerca do que deve ser feito em longo
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
executar. devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de novos funcionrios, a de pessoas com as seguintes atividades:
(A) realizao de contatos com escolas e (A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
universidades. de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) realizao de entrevista preliminar. (B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
(C) realizao de entrevista tcnica. de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
(D) aplicao de testes de seleo. planejamento de carreira.
(E) aplicao de tcnicas de simulao. (C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um desempenho.
processo de contratao de pessoal: (D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
I anlise do cargo; de pessoal, administrao de cargos e salrios e
II identificao das dimenses de desempenho do treinamento e desenvolvimento.
cargo; (E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
III identificao do conhecimento e habilidades de pessoal, administrao de cargos e salrios,
necessrias para o cargo; planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
IV desenvolvimento/seleo/validao de treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato; 15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
V uso dos instrumentos de medida. 2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
Estes passos fazem parte da atividade de seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
(A) recrutamento de pessoal. Assinale-o.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal. (A) treinamento de integrao
(D) planejamento de carreira. (B) treinamento tcnico-operacional
(E) estruturao de cargos & salrios. (C) treinamento gerencial
12
(D) treinamento comportamental 21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(E) treinamento matricial LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
2006) So duas conhecidas limitaes nos os incentivos, nos externos.
procedimentos de recrutamento interno: B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e enriquecimento, o indivduo.
relacionamentos em conflito. C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e incentivos, nos internos.
antipatias de superiores. D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos. 22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade LEGISLATIVA SP) Os objetivos da Anlise e
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas Descrio de Cargos so:
promoes (princpio de Peter). A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
(E) protecionismo e recolocao subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS cargo fornecendo os elementos de sustentao a
2006) O processo de recrutamento externo apresenta gesto de RH.
diversas vantagens, entre as quais se inclui: C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
(A) rapidez no processo. melhores aptides.
(B) manuteno da racionalidade do processo D. Facilitadores do planejamento estratgico
(C) baixo custo de investimento. fornecendo uma reao pr-ativa.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo. 23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseia-
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) se em uma anlise do trabalho fundamentada em
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas critrios que possibilitem o reconhecimento dos
organizaes para desenvolver um plano de cargos e diferentes nveis de desempenho profissional, do
salrios, exceo de um. Assinale-o. excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
(A) mtodo competitivo contriburam para o mtodo de:
(B) mtodo de comparao de fatores (A) acidentes crticos;
(C) mtodos das categorias predeterminadas (B) incidentes crticos;
(D) mtodo de avaliao por pontos (C) acidentes de performance;
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios (D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as 24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
se no for conduzida de forma competente, poder ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
causar transtornos para a direo da organizao contnua congruncia entre o desenvolvimento
como os apontados a seguir, exceo de um. profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
Assinale-o. caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
(A) lenincia cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
(B) eqifinalidade correta.
(C) efeito recentidade I. Enriquecimento Vertical.
(D) erro de tendncia central II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
(E) efeito de halo (ou efeito halo) III. Enriquecimento Sistematizado.
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O (A) Somente a afirmativa I est certa.
que avaliao 360 graus? (B) Somente a afirmativa II est certa.
(A) No uma avaliao de desempenho. (C) Somente a afirmativa III est certa.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar (D) Somente as afirmativas I e II esto certas.
todas as facetas da pessoa em avaliao. (E) Somente as afirmativas I e III esto certas.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma 25 (FUNIVERSA Analista Senior rea
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
da avaliao. relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas possvel afirmar que:
que depois deve ser aberta a todos que assim I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
desejarem. cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas sero exigidos do seu ocupante.
bem mais detalhada. II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13
III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos: (A) medida que os funcionrios percebem as
Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos habilidades como uma varivel crtica para o
Mistos. desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(A) Somente a afirmativa I certa. (B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
(B) Somente a afirmativa II certa. a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
(C) Somente a afirmativa III certa. generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
(D) Somente as afirmativas I e II esto certas. como reforo comportamental.
(E) Todas as afirmativas esto certas. (C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea realizao, ao aprender novas habilidades ou
Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante aprimorar as que j possuem.
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou (D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados, em suas necessidades de nvel mais baixo, a
podem ser assim classificados: oportunidade de crescer pode ser um agente de
I. vinculados, desvinculados ou impositivos. motivao.
II. espontneos ou legais. (E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
III. vinculados, impositivos e concessivos. de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
(A) Somente a afirmativa I est certa. muito mais justo do que as habilidades.
(B) Somente a afirmativa II est certa.
(C) Somente a afirmativa III est certa. 30 - (CESGRANRIO/ BACEN -
(D) Todas as afirmativas esto certas. ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
(E) Todas as afirmativas esto erradas. um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea competncias estratgicas, as organizaes tm
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
organizaes, aos seus empregados, quanto aos conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim mais, enfatizam a importncia da construo de uma
classificados: viso de parceria entre as organizaes e seus
I. monetrios e no monetrios. empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
II. cumprimento de determinaes legais de co- qual NO constitui uma tendncia, em termos da
responsabilidade social. prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
III. assistenciais, recreativos e supletivos. (A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
(A) Somente a afirmativa I est certa. suas idias pela organizao, bem como para que
(B) Somente a afirmativa II est certa. possam se engajar ativamente nas conversaes
(C) Somente a afirmativa III est certa. importantes sobre as definies e as aes da
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgia.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea dos indivduos e o seu status na organizao, em
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos tempo de servio, independente de seu nvel de
empregados a exemplo das indicadas a seguir: contribuio, principalmente para aqueles que
I. horrio flexvel de trabalho. possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
II. assistncia mdica e odontolgica. (C) Existncia de um bom sistema de gesto do
III. complementao de aposentadoria. desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
(A) Somente a afirmativa I est certa. individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
(B) Somente a afirmativa II est certa. as deficincias, bem como as possveis solues de
(C) Somente a afirmativa III est certa. melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgica.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
29 (CESGRANRIO/ BACEN - amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua deciso e ao; maior acesso aos recursos
empresa um plano de remunerao por habilidades (s necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
vezes chamado tambm de remunerao por equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa (E) Utilizao de mecanismos de remunerao
ocupa como o fator determinante de sua categoria varivel, estabelecida com base no alcance de
salarial. objetivos previamente negociados, tratada com justia
Como esse tipo de plano de remunerao pode e absoluta coerncia com todo o discurso de
motivar os seus empregados? compromisso defendido pela organizao.
14
(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo
31 - (CESGRANRIO/ BACEN - representam vieses naturais que tm que ser evitados
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma quando ele estiver avaliando seus subordinados.
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos 34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
sobre as prticas, suas implementaes e a corresponde a uma afirmativa incorreta.
manuteno do sistema de remunerao. (A) A responsabilidade pelo treinamento de um
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto empregado exclusivamente da Administrao de
postura da empresa com relao ao mercado de Recursos Humanos da empresa.
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem (B) A definio dos programas de treinamento deve ser
uso de pesquisas salariais, e algumas definies feita em conjunto, entre a da administrao de
devem estar disponibilizadas, como Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se (C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
posicionar. as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a individuais ou coletivas dos empregados.
participao nos lucros e a remunerao por (D) Educao e treinamento representam exatamente
resultados. o mesmo conceito na Administrao de Recursos
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos, Humanos.
atribuindo mais ou menos valor a ele. (E) Quando uma empresa treina seus empregados,
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o tanto a empresa quanto os empregados so
compromisso de longo prazo entre empresa e beneficiados.
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas GABARITO
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos. 1. B 2. C 3. E 4. B 5. A
6. D 7. C 8. E 9. B 10. A
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas 11. B 12. D 13. C 14. E 15. E
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a 16. A 17. B 18. A 19. B 20. C
alternativa incorreta. 21. A 22. B 23. B 24. D 25. C
26. B 27. C 28. A 29. C 30. B
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior 31. A 32. C 33. B 34. A
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.
15
16
Administrao de Pessoal e Recursos EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
Humanos
O equilbrio organizacional, em termos de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
Referencial Bibliogrfico: respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
1
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e
suas causas no se considera as admisses Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
(entradas) (A) 1,25%
ndice de rotatividade = D x 100 (B) 3,75%
EM (efetivo mdio) (C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
2
PRINCPIO DE PETER TCNICAS DE SELEO
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno: se o recrutamento interno for TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
administrado incorretamente, leva a organizao a DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana
demonstram o mximo de sua incompetncia que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
FONTES DE RECRUTAMENTO aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos
Anncios em jornais e revistas especializadas; constantes capazes de servir como prognstico para o
Agncias de recrutamento; desempenho do cargo.
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis; Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas
Apresentao de candidatos por indicao de de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
funcionrios; especficos e caractersticas prprias, a saber:
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos; Entrevistas de seleo
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados de Provas ou testes de conhecimento ou de
Universidades para ocupar posies gerenciais ou capacidade (gerais ou especficos)
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de
estgio programado e supervisionado. - Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
EXERCCIOS DE PROVA
Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:
( ) O recrutamento externo um fator motivador Determinar o quanto as aptides esto presentes
para os funcionrios da empresa, pois os estimula em cada candidato a fim de prever o seu
a realizar atividades de capacitao e melhorar o comportamento em determinadas formas de
desempenho. trabalho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo. Uma interessante abordagem das aptides
( ) Recrutamento o conjunto de atividades oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
responsvel pela comparao entre requisitos Segundo ele, h sete fatores especficos e
exigidos por um cargo e as caractersticas dos acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
candidatos a esse cargo denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
SELEO DE PESSOAS numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Processo obstativo Fator R ou de raciocnio.
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha) Testes de personalidade: temperamento/carter:
Processo de Comparao Revelar certos aspectos das caractersticas dos
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece) candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.
Cargos descrio do cargo Atividades
Candidatos Anlise Requisitos Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:
R>A No selecionar (simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
R<A No selecionar do grupo, o comportamento real dos candidatos e
R=A Selecionar (SELEO IDEAL) suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e
PROCESSO DE COMPARAO habilidade na tomada de deciso.
ENTREVISTAS
TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo Tcnicas de seleo para
para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condies pessoais ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado. Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pr-
estabelecido, na qual o candidato solicitado a
3
responder a questes padronizadas e previamente
elaboradas. MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente Segundo uma abordagem contempornea, os
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto cargos de uma organizao devem ser
, resposta livre. O entrevistador com uma desenhados no sentido de reunir ao mximo as
listagem (check list) de assuntos a questionar e cinco dimenses a seguir:
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. - Variedade de habilidades (trabalho variado
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos com atividades diversificadas)
temas abordados. - Identidade com as tarefas (Trabalho integral
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de com significado para pessoa)
resposta desejada, mas no especifica as - Significado das tarefas (Conhecimento do
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do impacto das tarefas sobre os objetivos
entrevistador. organizacionais)
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem - Autonomia (Liberdade para planejar e
as questes, nem as respostas requeridas. So programar o trabalho)
denominadas entrevistas no diretivas, - Retroao (Informao clara sobre o
exploratrias, informais. So entrevistas desempenho e resultado do trabalho)
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador. DESENHO DO CARGO
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e
abordados
responsabilidades)
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
MODELOS DE COLOCAO, SELEO E
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
CLASSIFCAO DE CANDIDATO
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
- Modelo de Colocao: Uma vaga para um
ou dirigir) Relao com os subordinados
candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
para vrias vagas
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
2.Subsistema de Aplicao de RH
da administrao cientfica). O modelo define o
Socializao Organizacional
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
Desenho de Cargos
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
Descrio de Cargos
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
Procura estabelecer junto ao novo participante as
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
bases e premissas atravs das quais a organizao
sob as quais desempenhado e menosprezar o
pretende funcionar e como o novo participante
contedo do cargo ou sua execuo.
poder colaborar nesse aspecto.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
complexa e envolvente e que leva em conta duas
buscando influenciar a organizao.
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
A adaptao na realidade, mtua em busca de
envolvidas.
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.
EXERCCIO DE PROVA
PROGRAMAS DE INTEGRAO
( ) Vera e Maria esto identificadas no
Programas de integrao: Programas intensivos de organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
treinamento inicial destinados aos novos membros denominao inserida a do cargo de
da organizao, para familiariz-los com a recepcionista. Visualizando o organograma,
linguagem usual da organizao, com os usos e percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
costumes, valores internos (cultura organizacional), superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
normas e padres de comportamento, a estrutura que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
de organizao (reas existentes), os principais em termos de superviso.
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais). DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.
4
ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos) ERRO DE TENDNCIA CENTRAL
o procedimento que determina os requisitos e as Mdia conceitual
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que AVALIAO CONGELADA
dever ocup-lo. Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Mtodos mais amplamente utilizados para Desconhecimento das principais caractersticas da
descrio e anlise de cargos so: avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
- Observao direta baseados unicamente no bom senso do avaliador
- Questionrios DESVALORIZAO DA AVALIAO
- Entrevista direta LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO
- Mtodos mistos. PRECONCEITOS
EXERCCIO DE PROVA
MTODOS
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de Mtodos Tradicionais
especificao de cargos objetiva descrever ESCALA GRFICA
conhecimentos e habilidades necessrias ao ESCOLHA FORADA
desempenho de cargos. FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
AVALIAO DE DESEMPENHO PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao. Mtodos Modernos
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao 360
cargo. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH ESCALA GRFICA
(Funo de STAFF). Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
Responsabilidade Depende da filosofia de ao avaliao previamente definidos e graduados.
da poltica de RH adotada pela organizao. Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
Chefe imediato e global dos fatores da avaliao, facilidade na
O indivduo e o gerente (APPO) comparao de dados.
A equipe de trabalho Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
Comisso de A.D favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
rgo de RH (Organizaes conservadoras) participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica
Chefia
Comisso
imediata
de A. D timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
rgo de RH Produo Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rpido exigncias exigncias exigncias
Colegas Qualidade Sempre s vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Auto- Clientes
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
avaliao Subordinados do trabalho todo o necessrio to suficiente parte do conhecimento
externos
trabalho do trabalho trabalho do trabalho
5
Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao PESQUISA DE CAMPO
complexa, apresenta somente resultados globais. Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
A frase que melhor define o desempenho (+)
desempenho do subordinado.
A frase que menos define o desempenho (-)
Vantagem: mais completo, envolve
Frases de desempenho N + - responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Faz apenas o que mandam 01 Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
Comportamento irrepreensvel 02
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
No produz quando est sob presso 03 O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
Corts com terceiros 04 subordinados.
6
( ) Na organizao, um atendente, considerando o externo da remunerao, permite o controle
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 centralizado dos salrios atravs dos rgos de
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os para um desempenho melhor.
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de REMUNERAO POR COMPETNCIA:
objetivos entre gerentes e subordinados, o Competncias significam caractersticas das pessoas
compromisso do subordinado para o alcance dos que so necessrias para obteno e sustentao de
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios uma vantagem competitiva. Elas referem-se
necessrios para a realizao das tarefas e a principalmente ao trabalho gerencial e profissional
monitorao constante dos resultados alcanados em enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
comparao com os resultados esperados, como funes tcnicas e operacionais. As competncias so
tambm retroao intensiva e contnua. inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
7
remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,
horas extras, adicional noturno, etc) ( ) A remunerao entendida como uma
Espontneos: Concedidos por liberdade das contrapartida econmica e(ou) financeira de um
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
refeies, transporte, emprstimos, convnio de salrio que se recebe, uma recompensa por um
assistncia mdico-hospitalar, complementao de trabalho, a princpio, adequadamente executado.
aposentadoria, etc)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA
Refere-se com a preocupao com o bem-estar
Monetrio (FINANCEIRO) geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
No monetrio (ECONMICO) psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:
HIGIENE E SEGURANA
Supletivos
Riscos Sade
8
O treinamento capacita o profissional, a foco no crescimento pessoal do empregado e
educao desenvolve a pessoa. visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
9
Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida Enquanto o treinamento e o desenvolvimento
questo o enriquecimento est sendo apresentado lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
como sinnimo. aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
INEA ADMINISTRADOR necessria e a implementam.
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
o horizontal.
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
entre o Mentor e o profissional.
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal. EXERCCIOS DE PROVA
( ) O dirigente que responde pelo papel de
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
Vdeos, guiar pessoas na sua carreira profissional.
Palestras, conferncias ( ) Mentoring o processo de orientao de
Seminrios e workshops subordinados com base na hierarquia e como foco
Aulas expositivas no aprendizado de curto prazo e na execuo de
Jogos empresarias tarefas.
Role playing (dramatizaes) ( ) Desenvolvimento o conjunto de atividades
Estudos de casos, de curto prazo que buscam melhorar o
Discusso em grupo, painis, debates, etc. desempenho de funcionrios nos seus cargos.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados com o diagnstico das necessidades da
ou modificados em um ambiente de treinamento. organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
EXERCCIOS DE PROVA
( ) Enriquecimento horizontal do cargo uma 5. Subsistema de Monitoramento de RH
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais Sistema de informao de Recursos Humanos
complexas que as atuais. o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
( ) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao de sua interao sejam geradas informaes
empregado novos conhecimentos e habilidades de necessrias tomada de decises.
mesmo nvel de dificuldade daquelas j Como a ARH uma responsabilidade de linha e
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
para que possa lidar com situaes mais abastecer os rgos de linha das informaes
complexas, mas que requeiram os mesmos relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
conhecimentos. possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:
A evoluo da tecnologia de treinamento
APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,
A tecnologia da informao (ti) est influenciando linha de produo, pedido de compras, elaborao
fortemente os mtodos de treinamento e da folha de pagamento
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas APOIO GESTO: Auxilia nos processos
tradicionais, como: decisrios.
EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So O ponto de partida para um sistema de informaes
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe de RH o Banco de dados
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e O sistema de informaes de RH utiliza como
professores renem-se segundo calendrio fixado fonte de dados os elementos fornecidos por:
a priori, em local determinado, e se comunicam Recrutamento e seleo
em horrios previamente agendados. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
TELECONFERNCIA Avaliao de desempenho
Uso de equipamento de udio e vdeo para Administrao de salrios, benefcios
permitir que pessoas participem de reunies, Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou disciplina, frias, etc.)
da localidade do evento.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
10
A auditoria de recursos humanos pode ser definida 04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
como a anlise das polticas e prticas de pessoal Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
de uma organizao, e a avaliao do seu e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
funcionamento atual, seguida de sugestes para correto afirmar que o:
melhoria. (A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
EXERCCIOS DE PROVA (C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
01 (FUNASA/2009/Administrador) (E) RE motiva o pblico interno.
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito 05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Ao implementar um sistema de avaliao de
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
delas se enquadra nesta categoria? (A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento peculiares do seu pessoal.
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos (B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
recursos humanos da empresa. considerando o plano estratgico de pessoas.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de (C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os percebidos pelas pessoas.
excelentes. (D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da funes estratgicas como interdependentes entre si.
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom (E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
senso. auferir o resultado por setores.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada 06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
prognosticador sobre o outro. ajuda a Paula para saber como proceder o processo
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que seletivo, para o qual ela indicou:
so prprios do observador ou do avaliador. I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO) IV aliciamento de colaboradores;
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao, V consulta ao banco de dados.
analise as afirmaes abaixo. A indicao que NO se refere ao processo seletivo
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem a
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da (A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado 07 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
promove a explorao de potenciais e capacidades ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
existentes. Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
III - Identificar necessidades de treinamento uma das avaliao de desempenho. No processo de avaliao
vantagens da avaliao formal. podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es): algumas delas denominadas vcios de avaliao.
(A) I, apenas. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
(B) II, apenas. desconhecimento das principais caractersticas da
(C) III, apenas. avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
(D) I e II, apenas. baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(E) II e III, apenas. (A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO) (C) Falta de Tcnica
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a (D) Vcio de Tendncia Central
primeira coluna com a segunda. (E) Desvalorizao da Avaliao
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia 08 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
III - Incentivo financeiro (R) Comisses ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
(S) Manuteno do pessoal Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
A relao correta : de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
(A) I - P, II - Q e S, III - R variedade
(B) I - P, II - R, III - Q e S de habilidades, identidade com as tarefas, significado
(C) I - Q, II - R e S, III - P das tarefas, autonomia e retroao.
(D) I - Q e S, II - P, III - R A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
(E) I - S, II - Q, III - P e R Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que
11
dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos
que dever seguir. 12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE
Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir, estrutura de cargos definida
qual delas est relacionada ao conceito acima? a) pela estabilidade do pessoal.
(A) Variedade de habilidades b) pelo desempenho.
(B) Identidade com as tarefas c) pelos objetivos pretendidos.
(C) Significado das tarefas d) pela compensao.
(D) Retroao e) pelo desenho organizacional.
(E) Autonomia
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
09 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE recrutamento NO est correta. Assinale-a
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR) a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
Em um ambiente em constante mudana, evidente atrair candidatos potencialmente qualificados e
que os cargos e tarefas organizacionais tambm capacitados.
passam por profundas modificaes, o que implica a b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
necessidade de se redesenhar continuamente os para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis dentro ou fora da organizao.
para a adequao permanente do cargo ao c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
crescimento profissional da pessoa, para alguns uso da informao de uma lista de candidatos, como
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
abaixo faz referncia ampliao de cargos? atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao organizao.
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies e) um procedimento de agregar pessoas
de pequeno porte. organizao, com base no conjunto do desenho das
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir atividades.
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que 14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
tenham uma certa afinidade entre si e graus de 2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
complexidade semelhantes. entendida como o conjunto de decises tomadas
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, previamente acerca do que deve ser feito em longo
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
executar. devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de novos funcionrios, a de pessoas com as seguintes atividades:
(A) realizao de contatos com escolas e (A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
universidades. de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) realizao de entrevista preliminar. (B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
(C) realizao de entrevista tcnica. de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
(D) aplicao de testes de seleo. planejamento de carreira.
(E) aplicao de tcnicas de simulao. (C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um desempenho.
processo de contratao de pessoal: (D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
I anlise do cargo; de pessoal, administrao de cargos e salrios e
II identificao das dimenses de desempenho do treinamento e desenvolvimento.
cargo; (E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
III identificao do conhecimento e habilidades de pessoal, administrao de cargos e salrios,
necessrias para o cargo; planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
IV desenvolvimento/seleo/validao de treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato; 15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
V uso dos instrumentos de medida. 2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
Estes passos fazem parte da atividade de seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
(A) recrutamento de pessoal. Assinale-o.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal. (A) treinamento de integrao
(D) planejamento de carreira. (B) treinamento tcnico-operacional
(E) estruturao de cargos & salrios. (C) treinamento gerencial
12
(D) treinamento comportamental 21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(E) treinamento matricial LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
2006) So duas conhecidas limitaes nos os incentivos, nos externos.
procedimentos de recrutamento interno: B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e enriquecimento, o indivduo.
relacionamentos em conflito. C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e incentivos, nos internos.
antipatias de superiores. D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos. 22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade LEGISLATIVA SP) Os objetivos da Anlise e
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas Descrio de Cargos so:
promoes (princpio de Peter). A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
(E) protecionismo e recolocao subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS cargo fornecendo os elementos de sustentao a
2006) O processo de recrutamento externo apresenta gesto de RH.
diversas vantagens, entre as quais se inclui: C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
(A) rapidez no processo. melhores aptides.
(B) manuteno da racionalidade do processo D. Facilitadores do planejamento estratgico
(C) baixo custo de investimento. fornecendo uma reao pr-ativa.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo. 23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseia-
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) se em uma anlise do trabalho fundamentada em
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas critrios que possibilitem o reconhecimento dos
organizaes para desenvolver um plano de cargos e diferentes nveis de desempenho profissional, do
salrios, exceo de um. Assinale-o. excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
(A) mtodo competitivo contriburam para o mtodo de:
(B) mtodo de comparao de fatores (A) acidentes crticos;
(C) mtodos das categorias predeterminadas (B) incidentes crticos;
(D) mtodo de avaliao por pontos (C) acidentes de performance;
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios (D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as 24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
se no for conduzida de forma competente, poder ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
causar transtornos para a direo da organizao contnua congruncia entre o desenvolvimento
como os apontados a seguir, exceo de um. profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
Assinale-o. caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
(A) lenincia cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
(B) eqifinalidade correta.
(C) efeito recentidade I. Enriquecimento Vertical.
(D) erro de tendncia central II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
(E) efeito de halo (ou efeito halo) III. Enriquecimento Sistematizado.
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O (A) Somente a afirmativa I est certa.
que avaliao 360 graus? (B) Somente a afirmativa II est certa.
(A) No uma avaliao de desempenho. (C) Somente a afirmativa III est certa.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar (D) Somente as afirmativas I e II esto certas.
todas as facetas da pessoa em avaliao. (E) Somente as afirmativas I e III esto certas.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma 25 (FUNIVERSA Analista Senior rea
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
da avaliao. relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas possvel afirmar que:
que depois deve ser aberta a todos que assim I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
desejarem. cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas sero exigidos do seu ocupante.
bem mais detalhada. II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13
III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos: (A) medida que os funcionrios percebem as
Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos habilidades como uma varivel crtica para o
Mistos. desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(A) Somente a afirmativa I certa. (B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
(B) Somente a afirmativa II certa. a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
(C) Somente a afirmativa III certa. generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
(D) Somente as afirmativas I e II esto certas. como reforo comportamental.
(E) Todas as afirmativas esto certas. (C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea realizao, ao aprender novas habilidades ou
Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante aprimorar as que j possuem.
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou (D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados, em suas necessidades de nvel mais baixo, a
podem ser assim classificados: oportunidade de crescer pode ser um agente de
I. vinculados, desvinculados ou impositivos. motivao.
II. espontneos ou legais. (E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
III. vinculados, impositivos e concessivos. de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
(A) Somente a afirmativa I est certa. muito mais justo do que as habilidades.
(B) Somente a afirmativa II est certa.
(C) Somente a afirmativa III est certa. 30 - (CESGRANRIO/ BACEN -
(D) Todas as afirmativas esto certas. ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
(E) Todas as afirmativas esto erradas. um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea competncias estratgicas, as organizaes tm
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
organizaes, aos seus empregados, quanto aos conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim mais, enfatizam a importncia da construo de uma
classificados: viso de parceria entre as organizaes e seus
I. monetrios e no monetrios. empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
II. cumprimento de determinaes legais de co- qual NO constitui uma tendncia, em termos da
responsabilidade social. prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
III. assistenciais, recreativos e supletivos. (A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
(A) Somente a afirmativa I est certa. suas idias pela organizao, bem como para que
(B) Somente a afirmativa II est certa. possam se engajar ativamente nas conversaes
(C) Somente a afirmativa III est certa. importantes sobre as definies e as aes da
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgia.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea dos indivduos e o seu status na organizao, em
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos tempo de servio, independente de seu nvel de
empregados a exemplo das indicadas a seguir: contribuio, principalmente para aqueles que
I. horrio flexvel de trabalho. possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
II. assistncia mdica e odontolgica. (C) Existncia de um bom sistema de gesto do
III. complementao de aposentadoria. desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
(A) Somente a afirmativa I est certa. individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
(B) Somente a afirmativa II est certa. as deficincias, bem como as possveis solues de
(C) Somente a afirmativa III est certa. melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgica.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
29 (CESGRANRIO/ BACEN - amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua deciso e ao; maior acesso aos recursos
empresa um plano de remunerao por habilidades (s necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
vezes chamado tambm de remunerao por equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa (E) Utilizao de mecanismos de remunerao
ocupa como o fator determinante de sua categoria varivel, estabelecida com base no alcance de
salarial. objetivos previamente negociados, tratada com justia
Como esse tipo de plano de remunerao pode e absoluta coerncia com todo o discurso de
motivar os seus empregados? compromisso defendido pela organizao.
14
(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo
31 - (CESGRANRIO/ BACEN - representam vieses naturais que tm que ser evitados
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma quando ele estiver avaliando seus subordinados.
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos 34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
sobre as prticas, suas implementaes e a corresponde a uma afirmativa incorreta.
manuteno do sistema de remunerao. (A) A responsabilidade pelo treinamento de um
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto empregado exclusivamente da Administrao de
postura da empresa com relao ao mercado de Recursos Humanos da empresa.
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem (B) A definio dos programas de treinamento deve ser
uso de pesquisas salariais, e algumas definies feita em conjunto, entre a da administrao de
devem estar disponibilizadas, como Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se (C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
posicionar. as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a individuais ou coletivas dos empregados.
participao nos lucros e a remunerao por (D) Educao e treinamento representam exatamente
resultados. o mesmo conceito na Administrao de Recursos
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos, Humanos.
atribuindo mais ou menos valor a ele. (E) Quando uma empresa treina seus empregados,
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o tanto a empresa quanto os empregados so
compromisso de longo prazo entre empresa e beneficiados.
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas GABARITO
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos. 1. B 2. C 3. E 4. B 5. A
6. D 7. C 8. E 9. B 10. A
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas 11. B 12. D 13. C 14. E 15. E
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a 16. A 17. B 18. A 19. B 20. C
alternativa incorreta. 21. A 22. B 23. B 24. D 25. C
26. B 27. C 28. A 29. C 30. B
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior 31. A 32. C 33. B 34. A
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.
15
16
Administrao de Pessoal e Recursos EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
Humanos
O equilbrio organizacional, em termos de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
Referencial Bibliogrfico: respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
1
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e
suas causas no se considera as admisses Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
(entradas) (A) 1,25%
ndice de rotatividade = D x 100 (B) 3,75%
EM (efetivo mdio) (C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
2
PRINCPIO DE PETER TCNICAS DE SELEO
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno: se o recrutamento interno for TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
administrado incorretamente, leva a organizao a DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana
demonstram o mximo de sua incompetncia que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
FONTES DE RECRUTAMENTO aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos
Anncios em jornais e revistas especializadas; constantes capazes de servir como prognstico para o
Agncias de recrutamento; desempenho do cargo.
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis; Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas
Apresentao de candidatos por indicao de de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
funcionrios; especficos e caractersticas prprias, a saber:
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos; Entrevistas de seleo
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados de Provas ou testes de conhecimento ou de
Universidades para ocupar posies gerenciais ou capacidade (gerais ou especficos)
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de
estgio programado e supervisionado. - Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
EXERCCIOS DE PROVA
Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:
( ) O recrutamento externo um fator motivador Determinar o quanto as aptides esto presentes
para os funcionrios da empresa, pois os estimula em cada candidato a fim de prever o seu
a realizar atividades de capacitao e melhorar o comportamento em determinadas formas de
desempenho. trabalho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo. Uma interessante abordagem das aptides
( ) Recrutamento o conjunto de atividades oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
responsvel pela comparao entre requisitos Segundo ele, h sete fatores especficos e
exigidos por um cargo e as caractersticas dos acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
candidatos a esse cargo denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
SELEO DE PESSOAS numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Processo obstativo Fator R ou de raciocnio.
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha) Testes de personalidade: temperamento/carter:
Processo de Comparao Revelar certos aspectos das caractersticas dos
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece) candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.
Cargos descrio do cargo Atividades
Candidatos Anlise Requisitos Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:
R>A No selecionar (simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
R<A No selecionar do grupo, o comportamento real dos candidatos e
R=A Selecionar (SELEO IDEAL) suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e
PROCESSO DE COMPARAO habilidade na tomada de deciso.
ENTREVISTAS
TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo Tcnicas de seleo para
para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condies pessoais ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado. Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pr-
estabelecido, na qual o candidato solicitado a
3
responder a questes padronizadas e previamente
elaboradas. MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente Segundo uma abordagem contempornea, os
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto cargos de uma organizao devem ser
, resposta livre. O entrevistador com uma desenhados no sentido de reunir ao mximo as
listagem (check list) de assuntos a questionar e cinco dimenses a seguir:
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. - Variedade de habilidades (trabalho variado
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos com atividades diversificadas)
temas abordados. - Identidade com as tarefas (Trabalho integral
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de com significado para pessoa)
resposta desejada, mas no especifica as - Significado das tarefas (Conhecimento do
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do impacto das tarefas sobre os objetivos
entrevistador. organizacionais)
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem - Autonomia (Liberdade para planejar e
as questes, nem as respostas requeridas. So programar o trabalho)
denominadas entrevistas no diretivas, - Retroao (Informao clara sobre o
exploratrias, informais. So entrevistas desempenho e resultado do trabalho)
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador. DESENHO DO CARGO
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e
abordados
responsabilidades)
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
MODELOS DE COLOCAO, SELEO E
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
CLASSIFCAO DE CANDIDATO
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
- Modelo de Colocao: Uma vaga para um
ou dirigir) Relao com os subordinados
candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
para vrias vagas
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
2.Subsistema de Aplicao de RH
da administrao cientfica). O modelo define o
Socializao Organizacional
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
Desenho de Cargos
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
Descrio de Cargos
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
Procura estabelecer junto ao novo participante as
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
bases e premissas atravs das quais a organizao
sob as quais desempenhado e menosprezar o
pretende funcionar e como o novo participante
contedo do cargo ou sua execuo.
poder colaborar nesse aspecto.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
complexa e envolvente e que leva em conta duas
buscando influenciar a organizao.
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
A adaptao na realidade, mtua em busca de
envolvidas.
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.
EXERCCIO DE PROVA
PROGRAMAS DE INTEGRAO
( ) Vera e Maria esto identificadas no
Programas de integrao: Programas intensivos de organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
treinamento inicial destinados aos novos membros denominao inserida a do cargo de
da organizao, para familiariz-los com a recepcionista. Visualizando o organograma,
linguagem usual da organizao, com os usos e percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
costumes, valores internos (cultura organizacional), superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
normas e padres de comportamento, a estrutura que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
de organizao (reas existentes), os principais em termos de superviso.
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais). DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.
4
ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos) ERRO DE TENDNCIA CENTRAL
o procedimento que determina os requisitos e as Mdia conceitual
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que AVALIAO CONGELADA
dever ocup-lo. Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Mtodos mais amplamente utilizados para Desconhecimento das principais caractersticas da
descrio e anlise de cargos so: avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
- Observao direta baseados unicamente no bom senso do avaliador
- Questionrios DESVALORIZAO DA AVALIAO
- Entrevista direta LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO
- Mtodos mistos. PRECONCEITOS
EXERCCIO DE PROVA
MTODOS
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de Mtodos Tradicionais
especificao de cargos objetiva descrever ESCALA GRFICA
conhecimentos e habilidades necessrias ao ESCOLHA FORADA
desempenho de cargos. FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
AVALIAO DE DESEMPENHO PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao. Mtodos Modernos
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao 360
cargo. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH ESCALA GRFICA
(Funo de STAFF). Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
Responsabilidade Depende da filosofia de ao avaliao previamente definidos e graduados.
da poltica de RH adotada pela organizao. Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
Chefe imediato e global dos fatores da avaliao, facilidade na
O indivduo e o gerente (APPO) comparao de dados.
A equipe de trabalho Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
Comisso de A.D favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
rgo de RH (Organizaes conservadoras) participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica
Chefia
Comisso
imediata
de A. D timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
rgo de RH Produo Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rpido exigncias exigncias exigncias
Colegas Qualidade Sempre s vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Auto- Clientes
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
avaliao Subordinados do trabalho todo o necessrio to suficiente parte do conhecimento
externos
trabalho do trabalho trabalho do trabalho
5
Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao PESQUISA DE CAMPO
complexa, apresenta somente resultados globais. Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
A frase que melhor define o desempenho (+)
desempenho do subordinado.
A frase que menos define o desempenho (-)
Vantagem: mais completo, envolve
Frases de desempenho N + - responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Faz apenas o que mandam 01 Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
Comportamento irrepreensvel 02
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
No produz quando est sob presso 03 O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
Corts com terceiros 04 subordinados.
6
( ) Na organizao, um atendente, considerando o externo da remunerao, permite o controle
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 centralizado dos salrios atravs dos rgos de
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os para um desempenho melhor.
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de REMUNERAO POR COMPETNCIA:
objetivos entre gerentes e subordinados, o Competncias significam caractersticas das pessoas
compromisso do subordinado para o alcance dos que so necessrias para obteno e sustentao de
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios uma vantagem competitiva. Elas referem-se
necessrios para a realizao das tarefas e a principalmente ao trabalho gerencial e profissional
monitorao constante dos resultados alcanados em enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
comparao com os resultados esperados, como funes tcnicas e operacionais. As competncias so
tambm retroao intensiva e contnua. inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
7
remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,
horas extras, adicional noturno, etc) ( ) A remunerao entendida como uma
Espontneos: Concedidos por liberdade das contrapartida econmica e(ou) financeira de um
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
refeies, transporte, emprstimos, convnio de salrio que se recebe, uma recompensa por um
assistncia mdico-hospitalar, complementao de trabalho, a princpio, adequadamente executado.
aposentadoria, etc)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA
Refere-se com a preocupao com o bem-estar
Monetrio (FINANCEIRO) geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
No monetrio (ECONMICO) psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:
HIGIENE E SEGURANA
Supletivos
Riscos Sade
8
O treinamento capacita o profissional, a foco no crescimento pessoal do empregado e
educao desenvolve a pessoa. visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
9
Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida Enquanto o treinamento e o desenvolvimento
questo o enriquecimento est sendo apresentado lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
como sinnimo. aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
INEA ADMINISTRADOR necessria e a implementam.
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
o horizontal.
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
entre o Mentor e o profissional.
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal. EXERCCIOS DE PROVA
( ) O dirigente que responde pelo papel de
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
Vdeos, guiar pessoas na sua carreira profissional.
Palestras, conferncias ( ) Mentoring o processo de orientao de
Seminrios e workshops subordinados com base na hierarquia e como foco
Aulas expositivas no aprendizado de curto prazo e na execuo de
Jogos empresarias tarefas.
Role playing (dramatizaes) ( ) Desenvolvimento o conjunto de atividades
Estudos de casos, de curto prazo que buscam melhorar o
Discusso em grupo, painis, debates, etc. desempenho de funcionrios nos seus cargos.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados com o diagnstico das necessidades da
ou modificados em um ambiente de treinamento. organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
EXERCCIOS DE PROVA
( ) Enriquecimento horizontal do cargo uma 5. Subsistema de Monitoramento de RH
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais Sistema de informao de Recursos Humanos
complexas que as atuais. o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
( ) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao de sua interao sejam geradas informaes
empregado novos conhecimentos e habilidades de necessrias tomada de decises.
mesmo nvel de dificuldade daquelas j Como a ARH uma responsabilidade de linha e
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
para que possa lidar com situaes mais abastecer os rgos de linha das informaes
complexas, mas que requeiram os mesmos relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
conhecimentos. possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:
A evoluo da tecnologia de treinamento
APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,
A tecnologia da informao (ti) est influenciando linha de produo, pedido de compras, elaborao
fortemente os mtodos de treinamento e da folha de pagamento
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas APOIO GESTO: Auxilia nos processos
tradicionais, como: decisrios.
EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So O ponto de partida para um sistema de informaes
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe de RH o Banco de dados
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e O sistema de informaes de RH utiliza como
professores renem-se segundo calendrio fixado fonte de dados os elementos fornecidos por:
a priori, em local determinado, e se comunicam Recrutamento e seleo
em horrios previamente agendados. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
TELECONFERNCIA Avaliao de desempenho
Uso de equipamento de udio e vdeo para Administrao de salrios, benefcios
permitir que pessoas participem de reunies, Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou disciplina, frias, etc.)
da localidade do evento.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
10
A auditoria de recursos humanos pode ser definida 04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
como a anlise das polticas e prticas de pessoal Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
de uma organizao, e a avaliao do seu e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
funcionamento atual, seguida de sugestes para correto afirmar que o:
melhoria. (A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
EXERCCIOS DE PROVA (C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
01 (FUNASA/2009/Administrador) (E) RE motiva o pblico interno.
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito 05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Ao implementar um sistema de avaliao de
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
delas se enquadra nesta categoria? (A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento peculiares do seu pessoal.
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos (B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
recursos humanos da empresa. considerando o plano estratgico de pessoas.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de (C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os percebidos pelas pessoas.
excelentes. (D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da funes estratgicas como interdependentes entre si.
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom (E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
senso. auferir o resultado por setores.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada 06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
prognosticador sobre o outro. ajuda a Paula para saber como proceder o processo
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que seletivo, para o qual ela indicou:
so prprios do observador ou do avaliador. I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO) IV aliciamento de colaboradores;
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao, V consulta ao banco de dados.
analise as afirmaes abaixo. A indicao que NO se refere ao processo seletivo
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem a
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da (A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado 07 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
promove a explorao de potenciais e capacidades ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
existentes. Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
III - Identificar necessidades de treinamento uma das avaliao de desempenho. No processo de avaliao
vantagens da avaliao formal. podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es): algumas delas denominadas vcios de avaliao.
(A) I, apenas. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
(B) II, apenas. desconhecimento das principais caractersticas da
(C) III, apenas. avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
(D) I e II, apenas. baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(E) II e III, apenas. (A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO) (C) Falta de Tcnica
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a (D) Vcio de Tendncia Central
primeira coluna com a segunda. (E) Desvalorizao da Avaliao
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia 08 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
III - Incentivo financeiro (R) Comisses ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
(S) Manuteno do pessoal Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
A relao correta : de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
(A) I - P, II - Q e S, III - R variedade
(B) I - P, II - R, III - Q e S de habilidades, identidade com as tarefas, significado
(C) I - Q, II - R e S, III - P das tarefas, autonomia e retroao.
(D) I - Q e S, II - P, III - R A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
(E) I - S, II - Q, III - P e R Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que
11
dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos
que dever seguir. 12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE
Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir, estrutura de cargos definida
qual delas est relacionada ao conceito acima? a) pela estabilidade do pessoal.
(A) Variedade de habilidades b) pelo desempenho.
(B) Identidade com as tarefas c) pelos objetivos pretendidos.
(C) Significado das tarefas d) pela compensao.
(D) Retroao e) pelo desenho organizacional.
(E) Autonomia
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
09 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE recrutamento NO est correta. Assinale-a
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR) a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
Em um ambiente em constante mudana, evidente atrair candidatos potencialmente qualificados e
que os cargos e tarefas organizacionais tambm capacitados.
passam por profundas modificaes, o que implica a b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
necessidade de se redesenhar continuamente os para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis dentro ou fora da organizao.
para a adequao permanente do cargo ao c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
crescimento profissional da pessoa, para alguns uso da informao de uma lista de candidatos, como
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
abaixo faz referncia ampliao de cargos? atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao organizao.
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies e) um procedimento de agregar pessoas
de pequeno porte. organizao, com base no conjunto do desenho das
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir atividades.
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que 14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
tenham uma certa afinidade entre si e graus de 2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
complexidade semelhantes. entendida como o conjunto de decises tomadas
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, previamente acerca do que deve ser feito em longo
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
executar. devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de novos funcionrios, a de pessoas com as seguintes atividades:
(A) realizao de contatos com escolas e (A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
universidades. de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) realizao de entrevista preliminar. (B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
(C) realizao de entrevista tcnica. de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
(D) aplicao de testes de seleo. planejamento de carreira.
(E) aplicao de tcnicas de simulao. (C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um desempenho.
processo de contratao de pessoal: (D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
I anlise do cargo; de pessoal, administrao de cargos e salrios e
II identificao das dimenses de desempenho do treinamento e desenvolvimento.
cargo; (E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
III identificao do conhecimento e habilidades de pessoal, administrao de cargos e salrios,
necessrias para o cargo; planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
IV desenvolvimento/seleo/validao de treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato; 15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
V uso dos instrumentos de medida. 2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
Estes passos fazem parte da atividade de seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
(A) recrutamento de pessoal. Assinale-o.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal. (A) treinamento de integrao
(D) planejamento de carreira. (B) treinamento tcnico-operacional
(E) estruturao de cargos & salrios. (C) treinamento gerencial
12
(D) treinamento comportamental 21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(E) treinamento matricial LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
2006) So duas conhecidas limitaes nos os incentivos, nos externos.
procedimentos de recrutamento interno: B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e enriquecimento, o indivduo.
relacionamentos em conflito. C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e incentivos, nos internos.
antipatias de superiores. D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos. 22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade LEGISLATIVA SP) Os objetivos da Anlise e
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas Descrio de Cargos so:
promoes (princpio de Peter). A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
(E) protecionismo e recolocao subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS cargo fornecendo os elementos de sustentao a
2006) O processo de recrutamento externo apresenta gesto de RH.
diversas vantagens, entre as quais se inclui: C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
(A) rapidez no processo. melhores aptides.
(B) manuteno da racionalidade do processo D. Facilitadores do planejamento estratgico
(C) baixo custo de investimento. fornecendo uma reao pr-ativa.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo. 23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseia-
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) se em uma anlise do trabalho fundamentada em
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas critrios que possibilitem o reconhecimento dos
organizaes para desenvolver um plano de cargos e diferentes nveis de desempenho profissional, do
salrios, exceo de um. Assinale-o. excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
(A) mtodo competitivo contriburam para o mtodo de:
(B) mtodo de comparao de fatores (A) acidentes crticos;
(C) mtodos das categorias predeterminadas (B) incidentes crticos;
(D) mtodo de avaliao por pontos (C) acidentes de performance;
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios (D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as 24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
se no for conduzida de forma competente, poder ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
causar transtornos para a direo da organizao contnua congruncia entre o desenvolvimento
como os apontados a seguir, exceo de um. profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
Assinale-o. caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
(A) lenincia cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
(B) eqifinalidade correta.
(C) efeito recentidade I. Enriquecimento Vertical.
(D) erro de tendncia central II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
(E) efeito de halo (ou efeito halo) III. Enriquecimento Sistematizado.
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O (A) Somente a afirmativa I est certa.
que avaliao 360 graus? (B) Somente a afirmativa II est certa.
(A) No uma avaliao de desempenho. (C) Somente a afirmativa III est certa.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar (D) Somente as afirmativas I e II esto certas.
todas as facetas da pessoa em avaliao. (E) Somente as afirmativas I e III esto certas.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma 25 (FUNIVERSA Analista Senior rea
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
da avaliao. relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas possvel afirmar que:
que depois deve ser aberta a todos que assim I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
desejarem. cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas sero exigidos do seu ocupante.
bem mais detalhada. II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13
III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos: (A) medida que os funcionrios percebem as
Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos habilidades como uma varivel crtica para o
Mistos. desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(A) Somente a afirmativa I certa. (B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
(B) Somente a afirmativa II certa. a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
(C) Somente a afirmativa III certa. generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
(D) Somente as afirmativas I e II esto certas. como reforo comportamental.
(E) Todas as afirmativas esto certas. (C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea realizao, ao aprender novas habilidades ou
Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante aprimorar as que j possuem.
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou (D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados, em suas necessidades de nvel mais baixo, a
podem ser assim classificados: oportunidade de crescer pode ser um agente de
I. vinculados, desvinculados ou impositivos. motivao.
II. espontneos ou legais. (E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
III. vinculados, impositivos e concessivos. de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
(A) Somente a afirmativa I est certa. muito mais justo do que as habilidades.
(B) Somente a afirmativa II est certa.
(C) Somente a afirmativa III est certa. 30 - (CESGRANRIO/ BACEN -
(D) Todas as afirmativas esto certas. ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
(E) Todas as afirmativas esto erradas. um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea competncias estratgicas, as organizaes tm
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
organizaes, aos seus empregados, quanto aos conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim mais, enfatizam a importncia da construo de uma
classificados: viso de parceria entre as organizaes e seus
I. monetrios e no monetrios. empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
II. cumprimento de determinaes legais de co- qual NO constitui uma tendncia, em termos da
responsabilidade social. prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
III. assistenciais, recreativos e supletivos. (A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
(A) Somente a afirmativa I est certa. suas idias pela organizao, bem como para que
(B) Somente a afirmativa II est certa. possam se engajar ativamente nas conversaes
(C) Somente a afirmativa III est certa. importantes sobre as definies e as aes da
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgia.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea dos indivduos e o seu status na organizao, em
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos tempo de servio, independente de seu nvel de
empregados a exemplo das indicadas a seguir: contribuio, principalmente para aqueles que
I. horrio flexvel de trabalho. possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
II. assistncia mdica e odontolgica. (C) Existncia de um bom sistema de gesto do
III. complementao de aposentadoria. desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
(A) Somente a afirmativa I est certa. individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
(B) Somente a afirmativa II est certa. as deficincias, bem como as possveis solues de
(C) Somente a afirmativa III est certa. melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgica.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
29 (CESGRANRIO/ BACEN - amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua deciso e ao; maior acesso aos recursos
empresa um plano de remunerao por habilidades (s necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
vezes chamado tambm de remunerao por equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa (E) Utilizao de mecanismos de remunerao
ocupa como o fator determinante de sua categoria varivel, estabelecida com base no alcance de
salarial. objetivos previamente negociados, tratada com justia
Como esse tipo de plano de remunerao pode e absoluta coerncia com todo o discurso de
motivar os seus empregados? compromisso defendido pela organizao.
14
(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo
31 - (CESGRANRIO/ BACEN - representam vieses naturais que tm que ser evitados
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma quando ele estiver avaliando seus subordinados.
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos 34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
sobre as prticas, suas implementaes e a corresponde a uma afirmativa incorreta.
manuteno do sistema de remunerao. (A) A responsabilidade pelo treinamento de um
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto empregado exclusivamente da Administrao de
postura da empresa com relao ao mercado de Recursos Humanos da empresa.
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem (B) A definio dos programas de treinamento deve ser
uso de pesquisas salariais, e algumas definies feita em conjunto, entre a da administrao de
devem estar disponibilizadas, como Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se (C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
posicionar. as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a individuais ou coletivas dos empregados.
participao nos lucros e a remunerao por (D) Educao e treinamento representam exatamente
resultados. o mesmo conceito na Administrao de Recursos
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos, Humanos.
atribuindo mais ou menos valor a ele. (E) Quando uma empresa treina seus empregados,
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o tanto a empresa quanto os empregados so
compromisso de longo prazo entre empresa e beneficiados.
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas GABARITO
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos. 1. B 2. C 3. E 4. B 5. A
6. D 7. C 8. E 9. B 10. A
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas 11. B 12. D 13. C 14. E 15. E
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a 16. A 17. B 18. A 19. B 20. C
alternativa incorreta. 21. A 22. B 23. B 24. D 25. C
26. B 27. C 28. A 29. C 30. B
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior 31. A 32. C 33. B 34. A
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.
15
16
Administrao de Pessoal e Recursos EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
Humanos
O equilbrio organizacional, em termos de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
Referencial Bibliogrfico: respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
1
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e
suas causas no se considera as admisses Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
(entradas) (A) 1,25%
ndice de rotatividade = D x 100 (B) 3,75%
EM (efetivo mdio) (C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
2
PRINCPIO DE PETER TCNICAS DE SELEO
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno: se o recrutamento interno for TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
administrado incorretamente, leva a organizao a DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana
demonstram o mximo de sua incompetncia que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
FONTES DE RECRUTAMENTO aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos
Anncios em jornais e revistas especializadas; constantes capazes de servir como prognstico para o
Agncias de recrutamento; desempenho do cargo.
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis; Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas
Apresentao de candidatos por indicao de de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
funcionrios; especficos e caractersticas prprias, a saber:
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos; Entrevistas de seleo
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados de Provas ou testes de conhecimento ou de
Universidades para ocupar posies gerenciais ou capacidade (gerais ou especficos)
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de
estgio programado e supervisionado. - Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
EXERCCIOS DE PROVA
Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:
( ) O recrutamento externo um fator motivador Determinar o quanto as aptides esto presentes
para os funcionrios da empresa, pois os estimula em cada candidato a fim de prever o seu
a realizar atividades de capacitao e melhorar o comportamento em determinadas formas de
desempenho. trabalho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo. Uma interessante abordagem das aptides
( ) Recrutamento o conjunto de atividades oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
responsvel pela comparao entre requisitos Segundo ele, h sete fatores especficos e
exigidos por um cargo e as caractersticas dos acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
candidatos a esse cargo denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
SELEO DE PESSOAS numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Processo obstativo Fator R ou de raciocnio.
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha) Testes de personalidade: temperamento/carter:
Processo de Comparao Revelar certos aspectos das caractersticas dos
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece) candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.
Cargos descrio do cargo Atividades
Candidatos Anlise Requisitos Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:
R>A No selecionar (simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
R<A No selecionar do grupo, o comportamento real dos candidatos e
R=A Selecionar (SELEO IDEAL) suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e
PROCESSO DE COMPARAO habilidade na tomada de deciso.
ENTREVISTAS
TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo Tcnicas de seleo para
para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condies pessoais ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado. Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pr-
estabelecido, na qual o candidato solicitado a
3
responder a questes padronizadas e previamente
elaboradas. MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente Segundo uma abordagem contempornea, os
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto cargos de uma organizao devem ser
, resposta livre. O entrevistador com uma desenhados no sentido de reunir ao mximo as
listagem (check list) de assuntos a questionar e cinco dimenses a seguir:
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. - Variedade de habilidades (trabalho variado
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos com atividades diversificadas)
temas abordados. - Identidade com as tarefas (Trabalho integral
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de com significado para pessoa)
resposta desejada, mas no especifica as - Significado das tarefas (Conhecimento do
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do impacto das tarefas sobre os objetivos
entrevistador. organizacionais)
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem - Autonomia (Liberdade para planejar e
as questes, nem as respostas requeridas. So programar o trabalho)
denominadas entrevistas no diretivas, - Retroao (Informao clara sobre o
exploratrias, informais. So entrevistas desempenho e resultado do trabalho)
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador. DESENHO DO CARGO
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e
abordados
responsabilidades)
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
MODELOS DE COLOCAO, SELEO E
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
CLASSIFCAO DE CANDIDATO
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
- Modelo de Colocao: Uma vaga para um
ou dirigir) Relao com os subordinados
candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
para vrias vagas
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
2.Subsistema de Aplicao de RH
da administrao cientfica). O modelo define o
Socializao Organizacional
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
Desenho de Cargos
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
Descrio de Cargos
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
Procura estabelecer junto ao novo participante as
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
bases e premissas atravs das quais a organizao
sob as quais desempenhado e menosprezar o
pretende funcionar e como o novo participante
contedo do cargo ou sua execuo.
poder colaborar nesse aspecto.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
complexa e envolvente e que leva em conta duas
buscando influenciar a organizao.
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
A adaptao na realidade, mtua em busca de
envolvidas.
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.
EXERCCIO DE PROVA
PROGRAMAS DE INTEGRAO
( ) Vera e Maria esto identificadas no
Programas de integrao: Programas intensivos de organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
treinamento inicial destinados aos novos membros denominao inserida a do cargo de
da organizao, para familiariz-los com a recepcionista. Visualizando o organograma,
linguagem usual da organizao, com os usos e percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
costumes, valores internos (cultura organizacional), superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
normas e padres de comportamento, a estrutura que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
de organizao (reas existentes), os principais em termos de superviso.
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais). DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.
4
ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos) ERRO DE TENDNCIA CENTRAL
o procedimento que determina os requisitos e as Mdia conceitual
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que AVALIAO CONGELADA
dever ocup-lo. Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Mtodos mais amplamente utilizados para Desconhecimento das principais caractersticas da
descrio e anlise de cargos so: avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
- Observao direta baseados unicamente no bom senso do avaliador
- Questionrios DESVALORIZAO DA AVALIAO
- Entrevista direta LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO
- Mtodos mistos. PRECONCEITOS
EXERCCIO DE PROVA
MTODOS
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de Mtodos Tradicionais
especificao de cargos objetiva descrever ESCALA GRFICA
conhecimentos e habilidades necessrias ao ESCOLHA FORADA
desempenho de cargos. FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
AVALIAO DE DESEMPENHO PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao. Mtodos Modernos
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao 360
cargo. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH ESCALA GRFICA
(Funo de STAFF). Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
Responsabilidade Depende da filosofia de ao avaliao previamente definidos e graduados.
da poltica de RH adotada pela organizao. Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
Chefe imediato e global dos fatores da avaliao, facilidade na
O indivduo e o gerente (APPO) comparao de dados.
A equipe de trabalho Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
Comisso de A.D favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
rgo de RH (Organizaes conservadoras) participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica
Chefia
Comisso
imediata
de A. D timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
rgo de RH Produo Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rpido exigncias exigncias exigncias
Colegas Qualidade Sempre s vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Auto- Clientes
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
avaliao Subordinados do trabalho todo o necessrio to suficiente parte do conhecimento
externos
trabalho do trabalho trabalho do trabalho
5
Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao PESQUISA DE CAMPO
complexa, apresenta somente resultados globais. Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
A frase que melhor define o desempenho (+)
desempenho do subordinado.
A frase que menos define o desempenho (-)
Vantagem: mais completo, envolve
Frases de desempenho N + - responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Faz apenas o que mandam 01 Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
Comportamento irrepreensvel 02
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
No produz quando est sob presso 03 O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
Corts com terceiros 04 subordinados.
6
( ) Na organizao, um atendente, considerando o externo da remunerao, permite o controle
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 centralizado dos salrios atravs dos rgos de
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os para um desempenho melhor.
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de REMUNERAO POR COMPETNCIA:
objetivos entre gerentes e subordinados, o Competncias significam caractersticas das pessoas
compromisso do subordinado para o alcance dos que so necessrias para obteno e sustentao de
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios uma vantagem competitiva. Elas referem-se
necessrios para a realizao das tarefas e a principalmente ao trabalho gerencial e profissional
monitorao constante dos resultados alcanados em enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
comparao com os resultados esperados, como funes tcnicas e operacionais. As competncias so
tambm retroao intensiva e contnua. inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
7
remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,
horas extras, adicional noturno, etc) ( ) A remunerao entendida como uma
Espontneos: Concedidos por liberdade das contrapartida econmica e(ou) financeira de um
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
refeies, transporte, emprstimos, convnio de salrio que se recebe, uma recompensa por um
assistncia mdico-hospitalar, complementao de trabalho, a princpio, adequadamente executado.
aposentadoria, etc)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA
Refere-se com a preocupao com o bem-estar
Monetrio (FINANCEIRO) geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
No monetrio (ECONMICO) psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:
HIGIENE E SEGURANA
Supletivos
Riscos Sade
8
O treinamento capacita o profissional, a foco no crescimento pessoal do empregado e
educao desenvolve a pessoa. visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
9
Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida Enquanto o treinamento e o desenvolvimento
questo o enriquecimento est sendo apresentado lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
como sinnimo. aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
INEA ADMINISTRADOR necessria e a implementam.
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
o horizontal.
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
entre o Mentor e o profissional.
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal. EXERCCIOS DE PROVA
( ) O dirigente que responde pelo papel de
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
Vdeos, guiar pessoas na sua carreira profissional.
Palestras, conferncias ( ) Mentoring o processo de orientao de
Seminrios e workshops subordinados com base na hierarquia e como foco
Aulas expositivas no aprendizado de curto prazo e na execuo de
Jogos empresarias tarefas.
Role playing (dramatizaes) ( ) Desenvolvimento o conjunto de atividades
Estudos de casos, de curto prazo que buscam melhorar o
Discusso em grupo, painis, debates, etc. desempenho de funcionrios nos seus cargos.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados com o diagnstico das necessidades da
ou modificados em um ambiente de treinamento. organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
EXERCCIOS DE PROVA
( ) Enriquecimento horizontal do cargo uma 5. Subsistema de Monitoramento de RH
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais Sistema de informao de Recursos Humanos
complexas que as atuais. o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
( ) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao de sua interao sejam geradas informaes
empregado novos conhecimentos e habilidades de necessrias tomada de decises.
mesmo nvel de dificuldade daquelas j Como a ARH uma responsabilidade de linha e
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
para que possa lidar com situaes mais abastecer os rgos de linha das informaes
complexas, mas que requeiram os mesmos relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
conhecimentos. possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:
A evoluo da tecnologia de treinamento
APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,
A tecnologia da informao (ti) est influenciando linha de produo, pedido de compras, elaborao
fortemente os mtodos de treinamento e da folha de pagamento
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas APOIO GESTO: Auxilia nos processos
tradicionais, como: decisrios.
EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So O ponto de partida para um sistema de informaes
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe de RH o Banco de dados
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e O sistema de informaes de RH utiliza como
professores renem-se segundo calendrio fixado fonte de dados os elementos fornecidos por:
a priori, em local determinado, e se comunicam Recrutamento e seleo
em horrios previamente agendados. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
TELECONFERNCIA Avaliao de desempenho
Uso de equipamento de udio e vdeo para Administrao de salrios, benefcios
permitir que pessoas participem de reunies, Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou disciplina, frias, etc.)
da localidade do evento.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
10
A auditoria de recursos humanos pode ser definida 04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
como a anlise das polticas e prticas de pessoal Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
de uma organizao, e a avaliao do seu e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
funcionamento atual, seguida de sugestes para correto afirmar que o:
melhoria. (A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
EXERCCIOS DE PROVA (C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
01 (FUNASA/2009/Administrador) (E) RE motiva o pblico interno.
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito 05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Ao implementar um sistema de avaliao de
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
delas se enquadra nesta categoria? (A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento peculiares do seu pessoal.
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos (B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
recursos humanos da empresa. considerando o plano estratgico de pessoas.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de (C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os percebidos pelas pessoas.
excelentes. (D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da funes estratgicas como interdependentes entre si.
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom (E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
senso. auferir o resultado por setores.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada 06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
prognosticador sobre o outro. ajuda a Paula para saber como proceder o processo
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que seletivo, para o qual ela indicou:
so prprios do observador ou do avaliador. I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO) IV aliciamento de colaboradores;
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao, V consulta ao banco de dados.
analise as afirmaes abaixo. A indicao que NO se refere ao processo seletivo
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem a
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da (A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado 07 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
promove a explorao de potenciais e capacidades ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
existentes. Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
III - Identificar necessidades de treinamento uma das avaliao de desempenho. No processo de avaliao
vantagens da avaliao formal. podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es): algumas delas denominadas vcios de avaliao.
(A) I, apenas. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
(B) II, apenas. desconhecimento das principais caractersticas da
(C) III, apenas. avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
(D) I e II, apenas. baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(E) II e III, apenas. (A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO) (C) Falta de Tcnica
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a (D) Vcio de Tendncia Central
primeira coluna com a segunda. (E) Desvalorizao da Avaliao
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia 08 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
III - Incentivo financeiro (R) Comisses ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
(S) Manuteno do pessoal Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
A relao correta : de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
(A) I - P, II - Q e S, III - R variedade
(B) I - P, II - R, III - Q e S de habilidades, identidade com as tarefas, significado
(C) I - Q, II - R e S, III - P das tarefas, autonomia e retroao.
(D) I - Q e S, II - P, III - R A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
(E) I - S, II - Q, III - P e R Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que
11
dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos
que dever seguir. 12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE
Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir, estrutura de cargos definida
qual delas est relacionada ao conceito acima? a) pela estabilidade do pessoal.
(A) Variedade de habilidades b) pelo desempenho.
(B) Identidade com as tarefas c) pelos objetivos pretendidos.
(C) Significado das tarefas d) pela compensao.
(D) Retroao e) pelo desenho organizacional.
(E) Autonomia
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
09 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE recrutamento NO est correta. Assinale-a
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR) a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
Em um ambiente em constante mudana, evidente atrair candidatos potencialmente qualificados e
que os cargos e tarefas organizacionais tambm capacitados.
passam por profundas modificaes, o que implica a b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
necessidade de se redesenhar continuamente os para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis dentro ou fora da organizao.
para a adequao permanente do cargo ao c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
crescimento profissional da pessoa, para alguns uso da informao de uma lista de candidatos, como
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
abaixo faz referncia ampliao de cargos? atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao organizao.
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies e) um procedimento de agregar pessoas
de pequeno porte. organizao, com base no conjunto do desenho das
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir atividades.
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que 14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
tenham uma certa afinidade entre si e graus de 2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
complexidade semelhantes. entendida como o conjunto de decises tomadas
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, previamente acerca do que deve ser feito em longo
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
executar. devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de novos funcionrios, a de pessoas com as seguintes atividades:
(A) realizao de contatos com escolas e (A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
universidades. de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) realizao de entrevista preliminar. (B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
(C) realizao de entrevista tcnica. de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
(D) aplicao de testes de seleo. planejamento de carreira.
(E) aplicao de tcnicas de simulao. (C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um desempenho.
processo de contratao de pessoal: (D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
I anlise do cargo; de pessoal, administrao de cargos e salrios e
II identificao das dimenses de desempenho do treinamento e desenvolvimento.
cargo; (E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
III identificao do conhecimento e habilidades de pessoal, administrao de cargos e salrios,
necessrias para o cargo; planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
IV desenvolvimento/seleo/validao de treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato; 15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
V uso dos instrumentos de medida. 2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
Estes passos fazem parte da atividade de seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
(A) recrutamento de pessoal. Assinale-o.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal. (A) treinamento de integrao
(D) planejamento de carreira. (B) treinamento tcnico-operacional
(E) estruturao de cargos & salrios. (C) treinamento gerencial
12
(D) treinamento comportamental 21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(E) treinamento matricial LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
2006) So duas conhecidas limitaes nos os incentivos, nos externos.
procedimentos de recrutamento interno: B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e enriquecimento, o indivduo.
relacionamentos em conflito. C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e incentivos, nos internos.
antipatias de superiores. D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos. 22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade LEGISLATIVA SP) Os objetivos da Anlise e
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas Descrio de Cargos so:
promoes (princpio de Peter). A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
(E) protecionismo e recolocao subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS cargo fornecendo os elementos de sustentao a
2006) O processo de recrutamento externo apresenta gesto de RH.
diversas vantagens, entre as quais se inclui: C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
(A) rapidez no processo. melhores aptides.
(B) manuteno da racionalidade do processo D. Facilitadores do planejamento estratgico
(C) baixo custo de investimento. fornecendo uma reao pr-ativa.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo. 23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseia-
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) se em uma anlise do trabalho fundamentada em
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas critrios que possibilitem o reconhecimento dos
organizaes para desenvolver um plano de cargos e diferentes nveis de desempenho profissional, do
salrios, exceo de um. Assinale-o. excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
(A) mtodo competitivo contriburam para o mtodo de:
(B) mtodo de comparao de fatores (A) acidentes crticos;
(C) mtodos das categorias predeterminadas (B) incidentes crticos;
(D) mtodo de avaliao por pontos (C) acidentes de performance;
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios (D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as 24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
se no for conduzida de forma competente, poder ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
causar transtornos para a direo da organizao contnua congruncia entre o desenvolvimento
como os apontados a seguir, exceo de um. profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
Assinale-o. caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
(A) lenincia cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
(B) eqifinalidade correta.
(C) efeito recentidade I. Enriquecimento Vertical.
(D) erro de tendncia central II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
(E) efeito de halo (ou efeito halo) III. Enriquecimento Sistematizado.
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O (A) Somente a afirmativa I est certa.
que avaliao 360 graus? (B) Somente a afirmativa II est certa.
(A) No uma avaliao de desempenho. (C) Somente a afirmativa III est certa.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar (D) Somente as afirmativas I e II esto certas.
todas as facetas da pessoa em avaliao. (E) Somente as afirmativas I e III esto certas.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma 25 (FUNIVERSA Analista Senior rea
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
da avaliao. relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas possvel afirmar que:
que depois deve ser aberta a todos que assim I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
desejarem. cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas sero exigidos do seu ocupante.
bem mais detalhada. II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13
III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos: (A) medida que os funcionrios percebem as
Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos habilidades como uma varivel crtica para o
Mistos. desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(A) Somente a afirmativa I certa. (B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
(B) Somente a afirmativa II certa. a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
(C) Somente a afirmativa III certa. generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
(D) Somente as afirmativas I e II esto certas. como reforo comportamental.
(E) Todas as afirmativas esto certas. (C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea realizao, ao aprender novas habilidades ou
Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante aprimorar as que j possuem.
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou (D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados, em suas necessidades de nvel mais baixo, a
podem ser assim classificados: oportunidade de crescer pode ser um agente de
I. vinculados, desvinculados ou impositivos. motivao.
II. espontneos ou legais. (E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
III. vinculados, impositivos e concessivos. de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
(A) Somente a afirmativa I est certa. muito mais justo do que as habilidades.
(B) Somente a afirmativa II est certa.
(C) Somente a afirmativa III est certa. 30 - (CESGRANRIO/ BACEN -
(D) Todas as afirmativas esto certas. ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
(E) Todas as afirmativas esto erradas. um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea competncias estratgicas, as organizaes tm
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
organizaes, aos seus empregados, quanto aos conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim mais, enfatizam a importncia da construo de uma
classificados: viso de parceria entre as organizaes e seus
I. monetrios e no monetrios. empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
II. cumprimento de determinaes legais de co- qual NO constitui uma tendncia, em termos da
responsabilidade social. prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
III. assistenciais, recreativos e supletivos. (A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
(A) Somente a afirmativa I est certa. suas idias pela organizao, bem como para que
(B) Somente a afirmativa II est certa. possam se engajar ativamente nas conversaes
(C) Somente a afirmativa III est certa. importantes sobre as definies e as aes da
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgia.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea dos indivduos e o seu status na organizao, em
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos tempo de servio, independente de seu nvel de
empregados a exemplo das indicadas a seguir: contribuio, principalmente para aqueles que
I. horrio flexvel de trabalho. possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
II. assistncia mdica e odontolgica. (C) Existncia de um bom sistema de gesto do
III. complementao de aposentadoria. desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
(A) Somente a afirmativa I est certa. individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
(B) Somente a afirmativa II est certa. as deficincias, bem como as possveis solues de
(C) Somente a afirmativa III est certa. melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgica.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
29 (CESGRANRIO/ BACEN - amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua deciso e ao; maior acesso aos recursos
empresa um plano de remunerao por habilidades (s necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
vezes chamado tambm de remunerao por equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa (E) Utilizao de mecanismos de remunerao
ocupa como o fator determinante de sua categoria varivel, estabelecida com base no alcance de
salarial. objetivos previamente negociados, tratada com justia
Como esse tipo de plano de remunerao pode e absoluta coerncia com todo o discurso de
motivar os seus empregados? compromisso defendido pela organizao.
14
(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo
31 - (CESGRANRIO/ BACEN - representam vieses naturais que tm que ser evitados
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma quando ele estiver avaliando seus subordinados.
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos 34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
sobre as prticas, suas implementaes e a corresponde a uma afirmativa incorreta.
manuteno do sistema de remunerao. (A) A responsabilidade pelo treinamento de um
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto empregado exclusivamente da Administrao de
postura da empresa com relao ao mercado de Recursos Humanos da empresa.
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem (B) A definio dos programas de treinamento deve ser
uso de pesquisas salariais, e algumas definies feita em conjunto, entre a da administrao de
devem estar disponibilizadas, como Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se (C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
posicionar. as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a individuais ou coletivas dos empregados.
participao nos lucros e a remunerao por (D) Educao e treinamento representam exatamente
resultados. o mesmo conceito na Administrao de Recursos
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos, Humanos.
atribuindo mais ou menos valor a ele. (E) Quando uma empresa treina seus empregados,
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o tanto a empresa quanto os empregados so
compromisso de longo prazo entre empresa e beneficiados.
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas GABARITO
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos. 1. B 2. C 3. E 4. B 5. A
6. D 7. C 8. E 9. B 10. A
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas 11. B 12. D 13. C 14. E 15. E
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a 16. A 17. B 18. A 19. B 20. C
alternativa incorreta. 21. A 22. B 23. B 24. D 25. C
26. B 27. C 28. A 29. C 30. B
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior 31. A 32. C 33. B 34. A
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.
15
16
Administrao de Pessoal e Recursos EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
Humanos
O equilbrio organizacional, em termos de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
Referencial Bibliogrfico: respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
1
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e
suas causas no se considera as admisses Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
(entradas) (A) 1,25%
ndice de rotatividade = D x 100 (B) 3,75%
EM (efetivo mdio) (C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
2
PRINCPIO DE PETER TCNICAS DE SELEO
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno: se o recrutamento interno for TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
administrado incorretamente, leva a organizao a DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana
demonstram o mximo de sua incompetncia que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
FONTES DE RECRUTAMENTO aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos
Anncios em jornais e revistas especializadas; constantes capazes de servir como prognstico para o
Agncias de recrutamento; desempenho do cargo.
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis; Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas
Apresentao de candidatos por indicao de de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
funcionrios; especficos e caractersticas prprias, a saber:
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos; Entrevistas de seleo
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados de Provas ou testes de conhecimento ou de
Universidades para ocupar posies gerenciais ou capacidade (gerais ou especficos)
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de
estgio programado e supervisionado. - Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
EXERCCIOS DE PROVA
Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:
( ) O recrutamento externo um fator motivador Determinar o quanto as aptides esto presentes
para os funcionrios da empresa, pois os estimula em cada candidato a fim de prever o seu
a realizar atividades de capacitao e melhorar o comportamento em determinadas formas de
desempenho. trabalho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo. Uma interessante abordagem das aptides
( ) Recrutamento o conjunto de atividades oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
responsvel pela comparao entre requisitos Segundo ele, h sete fatores especficos e
exigidos por um cargo e as caractersticas dos acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
candidatos a esse cargo denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
SELEO DE PESSOAS numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Processo obstativo Fator R ou de raciocnio.
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha) Testes de personalidade: temperamento/carter:
Processo de Comparao Revelar certos aspectos das caractersticas dos
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece) candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.
Cargos descrio do cargo Atividades
Candidatos Anlise Requisitos Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:
R>A No selecionar (simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
R<A No selecionar do grupo, o comportamento real dos candidatos e
R=A Selecionar (SELEO IDEAL) suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e
PROCESSO DE COMPARAO habilidade na tomada de deciso.
ENTREVISTAS
TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo Tcnicas de seleo para
para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condies pessoais ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado. Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pr-
estabelecido, na qual o candidato solicitado a
3
responder a questes padronizadas e previamente
elaboradas. MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente Segundo uma abordagem contempornea, os
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto cargos de uma organizao devem ser
, resposta livre. O entrevistador com uma desenhados no sentido de reunir ao mximo as
listagem (check list) de assuntos a questionar e cinco dimenses a seguir:
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. - Variedade de habilidades (trabalho variado
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos com atividades diversificadas)
temas abordados. - Identidade com as tarefas (Trabalho integral
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de com significado para pessoa)
resposta desejada, mas no especifica as - Significado das tarefas (Conhecimento do
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do impacto das tarefas sobre os objetivos
entrevistador. organizacionais)
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem - Autonomia (Liberdade para planejar e
as questes, nem as respostas requeridas. So programar o trabalho)
denominadas entrevistas no diretivas, - Retroao (Informao clara sobre o
exploratrias, informais. So entrevistas desempenho e resultado do trabalho)
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador. DESENHO DO CARGO
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e
abordados
responsabilidades)
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
MODELOS DE COLOCAO, SELEO E
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
CLASSIFCAO DE CANDIDATO
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
- Modelo de Colocao: Uma vaga para um
ou dirigir) Relao com os subordinados
candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
para vrias vagas
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
2.Subsistema de Aplicao de RH
da administrao cientfica). O modelo define o
Socializao Organizacional
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
Desenho de Cargos
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
Descrio de Cargos
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
Procura estabelecer junto ao novo participante as
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
bases e premissas atravs das quais a organizao
sob as quais desempenhado e menosprezar o
pretende funcionar e como o novo participante
contedo do cargo ou sua execuo.
poder colaborar nesse aspecto.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
complexa e envolvente e que leva em conta duas
buscando influenciar a organizao.
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
A adaptao na realidade, mtua em busca de
envolvidas.
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.
EXERCCIO DE PROVA
PROGRAMAS DE INTEGRAO
( ) Vera e Maria esto identificadas no
Programas de integrao: Programas intensivos de organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
treinamento inicial destinados aos novos membros denominao inserida a do cargo de
da organizao, para familiariz-los com a recepcionista. Visualizando o organograma,
linguagem usual da organizao, com os usos e percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
costumes, valores internos (cultura organizacional), superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
normas e padres de comportamento, a estrutura que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
de organizao (reas existentes), os principais em termos de superviso.
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais). DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.
4
ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos) ERRO DE TENDNCIA CENTRAL
o procedimento que determina os requisitos e as Mdia conceitual
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que AVALIAO CONGELADA
dever ocup-lo. Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Mtodos mais amplamente utilizados para Desconhecimento das principais caractersticas da
descrio e anlise de cargos so: avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
- Observao direta baseados unicamente no bom senso do avaliador
- Questionrios DESVALORIZAO DA AVALIAO
- Entrevista direta LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO
- Mtodos mistos. PRECONCEITOS
EXERCCIO DE PROVA
MTODOS
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de Mtodos Tradicionais
especificao de cargos objetiva descrever ESCALA GRFICA
conhecimentos e habilidades necessrias ao ESCOLHA FORADA
desempenho de cargos. FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
AVALIAO DE DESEMPENHO PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao. Mtodos Modernos
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao 360
cargo. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH ESCALA GRFICA
(Funo de STAFF). Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
Responsabilidade Depende da filosofia de ao avaliao previamente definidos e graduados.
da poltica de RH adotada pela organizao. Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
Chefe imediato e global dos fatores da avaliao, facilidade na
O indivduo e o gerente (APPO) comparao de dados.
A equipe de trabalho Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
Comisso de A.D favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
rgo de RH (Organizaes conservadoras) participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica
Chefia
Comisso
imediata
de A. D timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
rgo de RH Produo Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rpido exigncias exigncias exigncias
Colegas Qualidade Sempre s vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Auto- Clientes
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
avaliao Subordinados do trabalho todo o necessrio to suficiente parte do conhecimento
externos
trabalho do trabalho trabalho do trabalho
5
Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao PESQUISA DE CAMPO
complexa, apresenta somente resultados globais. Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
A frase que melhor define o desempenho (+)
desempenho do subordinado.
A frase que menos define o desempenho (-)
Vantagem: mais completo, envolve
Frases de desempenho N + - responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Faz apenas o que mandam 01 Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
Comportamento irrepreensvel 02
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
No produz quando est sob presso 03 O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
Corts com terceiros 04 subordinados.
6
( ) Na organizao, um atendente, considerando o externo da remunerao, permite o controle
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 centralizado dos salrios atravs dos rgos de
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os para um desempenho melhor.
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de REMUNERAO POR COMPETNCIA:
objetivos entre gerentes e subordinados, o Competncias significam caractersticas das pessoas
compromisso do subordinado para o alcance dos que so necessrias para obteno e sustentao de
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios uma vantagem competitiva. Elas referem-se
necessrios para a realizao das tarefas e a principalmente ao trabalho gerencial e profissional
monitorao constante dos resultados alcanados em enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
comparao com os resultados esperados, como funes tcnicas e operacionais. As competncias so
tambm retroao intensiva e contnua. inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
7
remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,
horas extras, adicional noturno, etc) ( ) A remunerao entendida como uma
Espontneos: Concedidos por liberdade das contrapartida econmica e(ou) financeira de um
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
refeies, transporte, emprstimos, convnio de salrio que se recebe, uma recompensa por um
assistncia mdico-hospitalar, complementao de trabalho, a princpio, adequadamente executado.
aposentadoria, etc)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA
Refere-se com a preocupao com o bem-estar
Monetrio (FINANCEIRO) geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
No monetrio (ECONMICO) psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:
HIGIENE E SEGURANA
Supletivos
Riscos Sade
8
O treinamento capacita o profissional, a foco no crescimento pessoal do empregado e
educao desenvolve a pessoa. visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
9
Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida Enquanto o treinamento e o desenvolvimento
questo o enriquecimento est sendo apresentado lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
como sinnimo. aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
INEA ADMINISTRADOR necessria e a implementam.
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
o horizontal.
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
entre o Mentor e o profissional.
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal. EXERCCIOS DE PROVA
( ) O dirigente que responde pelo papel de
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
Vdeos, guiar pessoas na sua carreira profissional.
Palestras, conferncias ( ) Mentoring o processo de orientao de
Seminrios e workshops subordinados com base na hierarquia e como foco
Aulas expositivas no aprendizado de curto prazo e na execuo de
Jogos empresarias tarefas.
Role playing (dramatizaes) ( ) Desenvolvimento o conjunto de atividades
Estudos de casos, de curto prazo que buscam melhorar o
Discusso em grupo, painis, debates, etc. desempenho de funcionrios nos seus cargos.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados com o diagnstico das necessidades da
ou modificados em um ambiente de treinamento. organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
EXERCCIOS DE PROVA
( ) Enriquecimento horizontal do cargo uma 5. Subsistema de Monitoramento de RH
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais Sistema de informao de Recursos Humanos
complexas que as atuais. o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
( ) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao de sua interao sejam geradas informaes
empregado novos conhecimentos e habilidades de necessrias tomada de decises.
mesmo nvel de dificuldade daquelas j Como a ARH uma responsabilidade de linha e
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
para que possa lidar com situaes mais abastecer os rgos de linha das informaes
complexas, mas que requeiram os mesmos relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
conhecimentos. possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:
A evoluo da tecnologia de treinamento
APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,
A tecnologia da informao (ti) est influenciando linha de produo, pedido de compras, elaborao
fortemente os mtodos de treinamento e da folha de pagamento
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas APOIO GESTO: Auxilia nos processos
tradicionais, como: decisrios.
EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So O ponto de partida para um sistema de informaes
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe de RH o Banco de dados
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e O sistema de informaes de RH utiliza como
professores renem-se segundo calendrio fixado fonte de dados os elementos fornecidos por:
a priori, em local determinado, e se comunicam Recrutamento e seleo
em horrios previamente agendados. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
TELECONFERNCIA Avaliao de desempenho
Uso de equipamento de udio e vdeo para Administrao de salrios, benefcios
permitir que pessoas participem de reunies, Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou disciplina, frias, etc.)
da localidade do evento.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
10
A auditoria de recursos humanos pode ser definida 04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
como a anlise das polticas e prticas de pessoal Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
de uma organizao, e a avaliao do seu e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
funcionamento atual, seguida de sugestes para correto afirmar que o:
melhoria. (A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
EXERCCIOS DE PROVA (C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
01 (FUNASA/2009/Administrador) (E) RE motiva o pblico interno.
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito 05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Ao implementar um sistema de avaliao de
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
delas se enquadra nesta categoria? (A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento peculiares do seu pessoal.
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos (B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
recursos humanos da empresa. considerando o plano estratgico de pessoas.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de (C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os percebidos pelas pessoas.
excelentes. (D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da funes estratgicas como interdependentes entre si.
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom (E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
senso. auferir o resultado por setores.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada 06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
prognosticador sobre o outro. ajuda a Paula para saber como proceder o processo
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que seletivo, para o qual ela indicou:
so prprios do observador ou do avaliador. I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO) IV aliciamento de colaboradores;
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao, V consulta ao banco de dados.
analise as afirmaes abaixo. A indicao que NO se refere ao processo seletivo
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem a
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da (A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado 07 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
promove a explorao de potenciais e capacidades ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
existentes. Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
III - Identificar necessidades de treinamento uma das avaliao de desempenho. No processo de avaliao
vantagens da avaliao formal. podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es): algumas delas denominadas vcios de avaliao.
(A) I, apenas. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
(B) II, apenas. desconhecimento das principais caractersticas da
(C) III, apenas. avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
(D) I e II, apenas. baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(E) II e III, apenas. (A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO) (C) Falta de Tcnica
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a (D) Vcio de Tendncia Central
primeira coluna com a segunda. (E) Desvalorizao da Avaliao
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia 08 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
III - Incentivo financeiro (R) Comisses ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
(S) Manuteno do pessoal Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
A relao correta : de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
(A) I - P, II - Q e S, III - R variedade
(B) I - P, II - R, III - Q e S de habilidades, identidade com as tarefas, significado
(C) I - Q, II - R e S, III - P das tarefas, autonomia e retroao.
(D) I - Q e S, II - P, III - R A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
(E) I - S, II - Q, III - P e R Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que
11
dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos
que dever seguir. 12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE
Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir, estrutura de cargos definida
qual delas est relacionada ao conceito acima? a) pela estabilidade do pessoal.
(A) Variedade de habilidades b) pelo desempenho.
(B) Identidade com as tarefas c) pelos objetivos pretendidos.
(C) Significado das tarefas d) pela compensao.
(D) Retroao e) pelo desenho organizacional.
(E) Autonomia
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
09 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE recrutamento NO est correta. Assinale-a
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR) a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
Em um ambiente em constante mudana, evidente atrair candidatos potencialmente qualificados e
que os cargos e tarefas organizacionais tambm capacitados.
passam por profundas modificaes, o que implica a b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
necessidade de se redesenhar continuamente os para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis dentro ou fora da organizao.
para a adequao permanente do cargo ao c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
crescimento profissional da pessoa, para alguns uso da informao de uma lista de candidatos, como
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
abaixo faz referncia ampliao de cargos? atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao organizao.
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies e) um procedimento de agregar pessoas
de pequeno porte. organizao, com base no conjunto do desenho das
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir atividades.
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que 14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
tenham uma certa afinidade entre si e graus de 2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
complexidade semelhantes. entendida como o conjunto de decises tomadas
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, previamente acerca do que deve ser feito em longo
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
executar. devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de novos funcionrios, a de pessoas com as seguintes atividades:
(A) realizao de contatos com escolas e (A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
universidades. de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) realizao de entrevista preliminar. (B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
(C) realizao de entrevista tcnica. de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
(D) aplicao de testes de seleo. planejamento de carreira.
(E) aplicao de tcnicas de simulao. (C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um desempenho.
processo de contratao de pessoal: (D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
I anlise do cargo; de pessoal, administrao de cargos e salrios e
II identificao das dimenses de desempenho do treinamento e desenvolvimento.
cargo; (E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
III identificao do conhecimento e habilidades de pessoal, administrao de cargos e salrios,
necessrias para o cargo; planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
IV desenvolvimento/seleo/validao de treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato; 15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
V uso dos instrumentos de medida. 2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
Estes passos fazem parte da atividade de seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
(A) recrutamento de pessoal. Assinale-o.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal. (A) treinamento de integrao
(D) planejamento de carreira. (B) treinamento tcnico-operacional
(E) estruturao de cargos & salrios. (C) treinamento gerencial
12
(D) treinamento comportamental 21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(E) treinamento matricial LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
2006) So duas conhecidas limitaes nos os incentivos, nos externos.
procedimentos de recrutamento interno: B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e enriquecimento, o indivduo.
relacionamentos em conflito. C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e incentivos, nos internos.
antipatias de superiores. D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos. 22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade LEGISLATIVA SP) Os objetivos da Anlise e
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas Descrio de Cargos so:
promoes (princpio de Peter). A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
(E) protecionismo e recolocao subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS cargo fornecendo os elementos de sustentao a
2006) O processo de recrutamento externo apresenta gesto de RH.
diversas vantagens, entre as quais se inclui: C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
(A) rapidez no processo. melhores aptides.
(B) manuteno da racionalidade do processo D. Facilitadores do planejamento estratgico
(C) baixo custo de investimento. fornecendo uma reao pr-ativa.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo. 23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseia-
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) se em uma anlise do trabalho fundamentada em
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas critrios que possibilitem o reconhecimento dos
organizaes para desenvolver um plano de cargos e diferentes nveis de desempenho profissional, do
salrios, exceo de um. Assinale-o. excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
(A) mtodo competitivo contriburam para o mtodo de:
(B) mtodo de comparao de fatores (A) acidentes crticos;
(C) mtodos das categorias predeterminadas (B) incidentes crticos;
(D) mtodo de avaliao por pontos (C) acidentes de performance;
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios (D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as 24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
se no for conduzida de forma competente, poder ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
causar transtornos para a direo da organizao contnua congruncia entre o desenvolvimento
como os apontados a seguir, exceo de um. profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
Assinale-o. caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
(A) lenincia cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
(B) eqifinalidade correta.
(C) efeito recentidade I. Enriquecimento Vertical.
(D) erro de tendncia central II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
(E) efeito de halo (ou efeito halo) III. Enriquecimento Sistematizado.
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O (A) Somente a afirmativa I est certa.
que avaliao 360 graus? (B) Somente a afirmativa II est certa.
(A) No uma avaliao de desempenho. (C) Somente a afirmativa III est certa.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar (D) Somente as afirmativas I e II esto certas.
todas as facetas da pessoa em avaliao. (E) Somente as afirmativas I e III esto certas.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma 25 (FUNIVERSA Analista Senior rea
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
da avaliao. relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas possvel afirmar que:
que depois deve ser aberta a todos que assim I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
desejarem. cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas sero exigidos do seu ocupante.
bem mais detalhada. II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13
III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos: (A) medida que os funcionrios percebem as
Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos habilidades como uma varivel crtica para o
Mistos. desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(A) Somente a afirmativa I certa. (B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
(B) Somente a afirmativa II certa. a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
(C) Somente a afirmativa III certa. generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
(D) Somente as afirmativas I e II esto certas. como reforo comportamental.
(E) Todas as afirmativas esto certas. (C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea realizao, ao aprender novas habilidades ou
Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante aprimorar as que j possuem.
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou (D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados, em suas necessidades de nvel mais baixo, a
podem ser assim classificados: oportunidade de crescer pode ser um agente de
I. vinculados, desvinculados ou impositivos. motivao.
II. espontneos ou legais. (E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
III. vinculados, impositivos e concessivos. de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
(A) Somente a afirmativa I est certa. muito mais justo do que as habilidades.
(B) Somente a afirmativa II est certa.
(C) Somente a afirmativa III est certa. 30 - (CESGRANRIO/ BACEN -
(D) Todas as afirmativas esto certas. ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
(E) Todas as afirmativas esto erradas. um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea competncias estratgicas, as organizaes tm
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
organizaes, aos seus empregados, quanto aos conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim mais, enfatizam a importncia da construo de uma
classificados: viso de parceria entre as organizaes e seus
I. monetrios e no monetrios. empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
II. cumprimento de determinaes legais de co- qual NO constitui uma tendncia, em termos da
responsabilidade social. prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
III. assistenciais, recreativos e supletivos. (A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
(A) Somente a afirmativa I est certa. suas idias pela organizao, bem como para que
(B) Somente a afirmativa II est certa. possam se engajar ativamente nas conversaes
(C) Somente a afirmativa III est certa. importantes sobre as definies e as aes da
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgia.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea dos indivduos e o seu status na organizao, em
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos tempo de servio, independente de seu nvel de
empregados a exemplo das indicadas a seguir: contribuio, principalmente para aqueles que
I. horrio flexvel de trabalho. possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
II. assistncia mdica e odontolgica. (C) Existncia de um bom sistema de gesto do
III. complementao de aposentadoria. desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
(A) Somente a afirmativa I est certa. individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
(B) Somente a afirmativa II est certa. as deficincias, bem como as possveis solues de
(C) Somente a afirmativa III est certa. melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgica.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
29 (CESGRANRIO/ BACEN - amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua deciso e ao; maior acesso aos recursos
empresa um plano de remunerao por habilidades (s necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
vezes chamado tambm de remunerao por equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa (E) Utilizao de mecanismos de remunerao
ocupa como o fator determinante de sua categoria varivel, estabelecida com base no alcance de
salarial. objetivos previamente negociados, tratada com justia
Como esse tipo de plano de remunerao pode e absoluta coerncia com todo o discurso de
motivar os seus empregados? compromisso defendido pela organizao.
14
(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo
31 - (CESGRANRIO/ BACEN - representam vieses naturais que tm que ser evitados
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma quando ele estiver avaliando seus subordinados.
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos 34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
sobre as prticas, suas implementaes e a corresponde a uma afirmativa incorreta.
manuteno do sistema de remunerao. (A) A responsabilidade pelo treinamento de um
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto empregado exclusivamente da Administrao de
postura da empresa com relao ao mercado de Recursos Humanos da empresa.
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem (B) A definio dos programas de treinamento deve ser
uso de pesquisas salariais, e algumas definies feita em conjunto, entre a da administrao de
devem estar disponibilizadas, como Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se (C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
posicionar. as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a individuais ou coletivas dos empregados.
participao nos lucros e a remunerao por (D) Educao e treinamento representam exatamente
resultados. o mesmo conceito na Administrao de Recursos
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos, Humanos.
atribuindo mais ou menos valor a ele. (E) Quando uma empresa treina seus empregados,
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o tanto a empresa quanto os empregados so
compromisso de longo prazo entre empresa e beneficiados.
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas GABARITO
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos. 1. B 2. C 3. E 4. B 5. A
6. D 7. C 8. E 9. B 10. A
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas 11. B 12. D 13. C 14. E 15. E
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a 16. A 17. B 18. A 19. B 20. C
alternativa incorreta. 21. A 22. B 23. B 24. D 25. C
26. B 27. C 28. A 29. C 30. B
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior 31. A 32. C 33. B 34. A
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.
15
16
Administrao de Pessoal e Recursos EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
Humanos
O equilbrio organizacional, em termos de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
Referencial Bibliogrfico: respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
1
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e
suas causas no se considera as admisses Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
(entradas) (A) 1,25%
ndice de rotatividade = D x 100 (B) 3,75%
EM (efetivo mdio) (C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
2
PRINCPIO DE PETER TCNICAS DE SELEO
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno: se o recrutamento interno for TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
administrado incorretamente, leva a organizao a DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana
demonstram o mximo de sua incompetncia que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
FONTES DE RECRUTAMENTO aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos
Anncios em jornais e revistas especializadas; constantes capazes de servir como prognstico para o
Agncias de recrutamento; desempenho do cargo.
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis; Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas
Apresentao de candidatos por indicao de de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
funcionrios; especficos e caractersticas prprias, a saber:
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos; Entrevistas de seleo
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados de Provas ou testes de conhecimento ou de
Universidades para ocupar posies gerenciais ou capacidade (gerais ou especficos)
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de
estgio programado e supervisionado. - Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
EXERCCIOS DE PROVA
Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:
( ) O recrutamento externo um fator motivador Determinar o quanto as aptides esto presentes
para os funcionrios da empresa, pois os estimula em cada candidato a fim de prever o seu
a realizar atividades de capacitao e melhorar o comportamento em determinadas formas de
desempenho. trabalho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo. Uma interessante abordagem das aptides
( ) Recrutamento o conjunto de atividades oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
responsvel pela comparao entre requisitos Segundo ele, h sete fatores especficos e
exigidos por um cargo e as caractersticas dos acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
candidatos a esse cargo denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
SELEO DE PESSOAS numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Processo obstativo Fator R ou de raciocnio.
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha) Testes de personalidade: temperamento/carter:
Processo de Comparao Revelar certos aspectos das caractersticas dos
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece) candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.
Cargos descrio do cargo Atividades
Candidatos Anlise Requisitos Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:
R>A No selecionar (simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
R<A No selecionar do grupo, o comportamento real dos candidatos e
R=A Selecionar (SELEO IDEAL) suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e
PROCESSO DE COMPARAO habilidade na tomada de deciso.
ENTREVISTAS
TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo Tcnicas de seleo para
para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condies pessoais ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado. Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pr-
estabelecido, na qual o candidato solicitado a
3
responder a questes padronizadas e previamente
elaboradas. MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente Segundo uma abordagem contempornea, os
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto cargos de uma organizao devem ser
, resposta livre. O entrevistador com uma desenhados no sentido de reunir ao mximo as
listagem (check list) de assuntos a questionar e cinco dimenses a seguir:
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. - Variedade de habilidades (trabalho variado
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos com atividades diversificadas)
temas abordados. - Identidade com as tarefas (Trabalho integral
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de com significado para pessoa)
resposta desejada, mas no especifica as - Significado das tarefas (Conhecimento do
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do impacto das tarefas sobre os objetivos
entrevistador. organizacionais)
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem - Autonomia (Liberdade para planejar e
as questes, nem as respostas requeridas. So programar o trabalho)
denominadas entrevistas no diretivas, - Retroao (Informao clara sobre o
exploratrias, informais. So entrevistas desempenho e resultado do trabalho)
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador. DESENHO DO CARGO
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e
abordados
responsabilidades)
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
MODELOS DE COLOCAO, SELEO E
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
CLASSIFCAO DE CANDIDATO
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
- Modelo de Colocao: Uma vaga para um
ou dirigir) Relao com os subordinados
candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
para vrias vagas
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
2.Subsistema de Aplicao de RH
da administrao cientfica). O modelo define o
Socializao Organizacional
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
Desenho de Cargos
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
Descrio de Cargos
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
Procura estabelecer junto ao novo participante as
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
bases e premissas atravs das quais a organizao
sob as quais desempenhado e menosprezar o
pretende funcionar e como o novo participante
contedo do cargo ou sua execuo.
poder colaborar nesse aspecto.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
complexa e envolvente e que leva em conta duas
buscando influenciar a organizao.
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
A adaptao na realidade, mtua em busca de
envolvidas.
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.
EXERCCIO DE PROVA
PROGRAMAS DE INTEGRAO
( ) Vera e Maria esto identificadas no
Programas de integrao: Programas intensivos de organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
treinamento inicial destinados aos novos membros denominao inserida a do cargo de
da organizao, para familiariz-los com a recepcionista. Visualizando o organograma,
linguagem usual da organizao, com os usos e percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
costumes, valores internos (cultura organizacional), superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
normas e padres de comportamento, a estrutura que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
de organizao (reas existentes), os principais em termos de superviso.
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais). DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.
4
ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos) ERRO DE TENDNCIA CENTRAL
o procedimento que determina os requisitos e as Mdia conceitual
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que AVALIAO CONGELADA
dever ocup-lo. Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Mtodos mais amplamente utilizados para Desconhecimento das principais caractersticas da
descrio e anlise de cargos so: avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
- Observao direta baseados unicamente no bom senso do avaliador
- Questionrios DESVALORIZAO DA AVALIAO
- Entrevista direta LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO
- Mtodos mistos. PRECONCEITOS
EXERCCIO DE PROVA
MTODOS
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de Mtodos Tradicionais
especificao de cargos objetiva descrever ESCALA GRFICA
conhecimentos e habilidades necessrias ao ESCOLHA FORADA
desempenho de cargos. FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
AVALIAO DE DESEMPENHO PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao. Mtodos Modernos
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao 360
cargo. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH ESCALA GRFICA
(Funo de STAFF). Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
Responsabilidade Depende da filosofia de ao avaliao previamente definidos e graduados.
da poltica de RH adotada pela organizao. Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
Chefe imediato e global dos fatores da avaliao, facilidade na
O indivduo e o gerente (APPO) comparao de dados.
A equipe de trabalho Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
Comisso de A.D favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
rgo de RH (Organizaes conservadoras) participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica
Chefia
Comisso
imediata
de A. D timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
rgo de RH Produo Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rpido exigncias exigncias exigncias
Colegas Qualidade Sempre s vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Auto- Clientes
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
avaliao Subordinados do trabalho todo o necessrio to suficiente parte do conhecimento
externos
trabalho do trabalho trabalho do trabalho
5
Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao PESQUISA DE CAMPO
complexa, apresenta somente resultados globais. Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
A frase que melhor define o desempenho (+)
desempenho do subordinado.
A frase que menos define o desempenho (-)
Vantagem: mais completo, envolve
Frases de desempenho N + - responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Faz apenas o que mandam 01 Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
Comportamento irrepreensvel 02
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
No produz quando est sob presso 03 O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
Corts com terceiros 04 subordinados.
6
( ) Na organizao, um atendente, considerando o externo da remunerao, permite o controle
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 centralizado dos salrios atravs dos rgos de
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os para um desempenho melhor.
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de REMUNERAO POR COMPETNCIA:
objetivos entre gerentes e subordinados, o Competncias significam caractersticas das pessoas
compromisso do subordinado para o alcance dos que so necessrias para obteno e sustentao de
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios uma vantagem competitiva. Elas referem-se
necessrios para a realizao das tarefas e a principalmente ao trabalho gerencial e profissional
monitorao constante dos resultados alcanados em enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
comparao com os resultados esperados, como funes tcnicas e operacionais. As competncias so
tambm retroao intensiva e contnua. inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
7
remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,
horas extras, adicional noturno, etc) ( ) A remunerao entendida como uma
Espontneos: Concedidos por liberdade das contrapartida econmica e(ou) financeira de um
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
refeies, transporte, emprstimos, convnio de salrio que se recebe, uma recompensa por um
assistncia mdico-hospitalar, complementao de trabalho, a princpio, adequadamente executado.
aposentadoria, etc)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA
Refere-se com a preocupao com o bem-estar
Monetrio (FINANCEIRO) geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
No monetrio (ECONMICO) psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:
HIGIENE E SEGURANA
Supletivos
Riscos Sade
8
O treinamento capacita o profissional, a foco no crescimento pessoal do empregado e
educao desenvolve a pessoa. visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
9
Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida Enquanto o treinamento e o desenvolvimento
questo o enriquecimento est sendo apresentado lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
como sinnimo. aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
INEA ADMINISTRADOR necessria e a implementam.
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
o horizontal.
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
entre o Mentor e o profissional.
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal. EXERCCIOS DE PROVA
( ) O dirigente que responde pelo papel de
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
Vdeos, guiar pessoas na sua carreira profissional.
Palestras, conferncias ( ) Mentoring o processo de orientao de
Seminrios e workshops subordinados com base na hierarquia e como foco
Aulas expositivas no aprendizado de curto prazo e na execuo de
Jogos empresarias tarefas.
Role playing (dramatizaes) ( ) Desenvolvimento o conjunto de atividades
Estudos de casos, de curto prazo que buscam melhorar o
Discusso em grupo, painis, debates, etc. desempenho de funcionrios nos seus cargos.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados com o diagnstico das necessidades da
ou modificados em um ambiente de treinamento. organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
EXERCCIOS DE PROVA
( ) Enriquecimento horizontal do cargo uma 5. Subsistema de Monitoramento de RH
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais Sistema de informao de Recursos Humanos
complexas que as atuais. o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
( ) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao de sua interao sejam geradas informaes
empregado novos conhecimentos e habilidades de necessrias tomada de decises.
mesmo nvel de dificuldade daquelas j Como a ARH uma responsabilidade de linha e
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
para que possa lidar com situaes mais abastecer os rgos de linha das informaes
complexas, mas que requeiram os mesmos relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
conhecimentos. possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:
A evoluo da tecnologia de treinamento
APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,
A tecnologia da informao (ti) est influenciando linha de produo, pedido de compras, elaborao
fortemente os mtodos de treinamento e da folha de pagamento
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas APOIO GESTO: Auxilia nos processos
tradicionais, como: decisrios.
EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So O ponto de partida para um sistema de informaes
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe de RH o Banco de dados
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e O sistema de informaes de RH utiliza como
professores renem-se segundo calendrio fixado fonte de dados os elementos fornecidos por:
a priori, em local determinado, e se comunicam Recrutamento e seleo
em horrios previamente agendados. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
TELECONFERNCIA Avaliao de desempenho
Uso de equipamento de udio e vdeo para Administrao de salrios, benefcios
permitir que pessoas participem de reunies, Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou disciplina, frias, etc.)
da localidade do evento.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
10
A auditoria de recursos humanos pode ser definida 04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
como a anlise das polticas e prticas de pessoal Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
de uma organizao, e a avaliao do seu e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
funcionamento atual, seguida de sugestes para correto afirmar que o:
melhoria. (A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
EXERCCIOS DE PROVA (C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
01 (FUNASA/2009/Administrador) (E) RE motiva o pblico interno.
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito 05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Ao implementar um sistema de avaliao de
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
delas se enquadra nesta categoria? (A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento peculiares do seu pessoal.
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos (B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
recursos humanos da empresa. considerando o plano estratgico de pessoas.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de (C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os percebidos pelas pessoas.
excelentes. (D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da funes estratgicas como interdependentes entre si.
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom (E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
senso. auferir o resultado por setores.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada 06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
prognosticador sobre o outro. ajuda a Paula para saber como proceder o processo
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que seletivo, para o qual ela indicou:
so prprios do observador ou do avaliador. I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO) IV aliciamento de colaboradores;
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao, V consulta ao banco de dados.
analise as afirmaes abaixo. A indicao que NO se refere ao processo seletivo
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem a
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da (A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado 07 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
promove a explorao de potenciais e capacidades ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
existentes. Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
III - Identificar necessidades de treinamento uma das avaliao de desempenho. No processo de avaliao
vantagens da avaliao formal. podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es): algumas delas denominadas vcios de avaliao.
(A) I, apenas. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
(B) II, apenas. desconhecimento das principais caractersticas da
(C) III, apenas. avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
(D) I e II, apenas. baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(E) II e III, apenas. (A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO) (C) Falta de Tcnica
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a (D) Vcio de Tendncia Central
primeira coluna com a segunda. (E) Desvalorizao da Avaliao
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia 08 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
III - Incentivo financeiro (R) Comisses ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
(S) Manuteno do pessoal Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
A relao correta : de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
(A) I - P, II - Q e S, III - R variedade
(B) I - P, II - R, III - Q e S de habilidades, identidade com as tarefas, significado
(C) I - Q, II - R e S, III - P das tarefas, autonomia e retroao.
(D) I - Q e S, II - P, III - R A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
(E) I - S, II - Q, III - P e R Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que
11
dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos
que dever seguir. 12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE
Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir, estrutura de cargos definida
qual delas est relacionada ao conceito acima? a) pela estabilidade do pessoal.
(A) Variedade de habilidades b) pelo desempenho.
(B) Identidade com as tarefas c) pelos objetivos pretendidos.
(C) Significado das tarefas d) pela compensao.
(D) Retroao e) pelo desenho organizacional.
(E) Autonomia
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
09 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE recrutamento NO est correta. Assinale-a
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR) a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
Em um ambiente em constante mudana, evidente atrair candidatos potencialmente qualificados e
que os cargos e tarefas organizacionais tambm capacitados.
passam por profundas modificaes, o que implica a b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
necessidade de se redesenhar continuamente os para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis dentro ou fora da organizao.
para a adequao permanente do cargo ao c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
crescimento profissional da pessoa, para alguns uso da informao de uma lista de candidatos, como
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
abaixo faz referncia ampliao de cargos? atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao organizao.
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies e) um procedimento de agregar pessoas
de pequeno porte. organizao, com base no conjunto do desenho das
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir atividades.
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que 14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
tenham uma certa afinidade entre si e graus de 2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
complexidade semelhantes. entendida como o conjunto de decises tomadas
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, previamente acerca do que deve ser feito em longo
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
executar. devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de novos funcionrios, a de pessoas com as seguintes atividades:
(A) realizao de contatos com escolas e (A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
universidades. de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) realizao de entrevista preliminar. (B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
(C) realizao de entrevista tcnica. de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
(D) aplicao de testes de seleo. planejamento de carreira.
(E) aplicao de tcnicas de simulao. (C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um desempenho.
processo de contratao de pessoal: (D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
I anlise do cargo; de pessoal, administrao de cargos e salrios e
II identificao das dimenses de desempenho do treinamento e desenvolvimento.
cargo; (E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
III identificao do conhecimento e habilidades de pessoal, administrao de cargos e salrios,
necessrias para o cargo; planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
IV desenvolvimento/seleo/validao de treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato; 15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
V uso dos instrumentos de medida. 2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
Estes passos fazem parte da atividade de seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
(A) recrutamento de pessoal. Assinale-o.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal. (A) treinamento de integrao
(D) planejamento de carreira. (B) treinamento tcnico-operacional
(E) estruturao de cargos & salrios. (C) treinamento gerencial
12
(D) treinamento comportamental 21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(E) treinamento matricial LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
2006) So duas conhecidas limitaes nos os incentivos, nos externos.
procedimentos de recrutamento interno: B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e enriquecimento, o indivduo.
relacionamentos em conflito. C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e incentivos, nos internos.
antipatias de superiores. D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos. 22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade LEGISLATIVA SP) Os objetivos da Anlise e
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas Descrio de Cargos so:
promoes (princpio de Peter). A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
(E) protecionismo e recolocao subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS cargo fornecendo os elementos de sustentao a
2006) O processo de recrutamento externo apresenta gesto de RH.
diversas vantagens, entre as quais se inclui: C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
(A) rapidez no processo. melhores aptides.
(B) manuteno da racionalidade do processo D. Facilitadores do planejamento estratgico
(C) baixo custo de investimento. fornecendo uma reao pr-ativa.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo. 23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseia-
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) se em uma anlise do trabalho fundamentada em
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas critrios que possibilitem o reconhecimento dos
organizaes para desenvolver um plano de cargos e diferentes nveis de desempenho profissional, do
salrios, exceo de um. Assinale-o. excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
(A) mtodo competitivo contriburam para o mtodo de:
(B) mtodo de comparao de fatores (A) acidentes crticos;
(C) mtodos das categorias predeterminadas (B) incidentes crticos;
(D) mtodo de avaliao por pontos (C) acidentes de performance;
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios (D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as 24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
se no for conduzida de forma competente, poder ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
causar transtornos para a direo da organizao contnua congruncia entre o desenvolvimento
como os apontados a seguir, exceo de um. profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
Assinale-o. caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
(A) lenincia cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
(B) eqifinalidade correta.
(C) efeito recentidade I. Enriquecimento Vertical.
(D) erro de tendncia central II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
(E) efeito de halo (ou efeito halo) III. Enriquecimento Sistematizado.
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O (A) Somente a afirmativa I est certa.
que avaliao 360 graus? (B) Somente a afirmativa II est certa.
(A) No uma avaliao de desempenho. (C) Somente a afirmativa III est certa.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar (D) Somente as afirmativas I e II esto certas.
todas as facetas da pessoa em avaliao. (E) Somente as afirmativas I e III esto certas.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma 25 (FUNIVERSA Analista Senior rea
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
da avaliao. relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas possvel afirmar que:
que depois deve ser aberta a todos que assim I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
desejarem. cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas sero exigidos do seu ocupante.
bem mais detalhada. II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13
III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos: (A) medida que os funcionrios percebem as
Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos habilidades como uma varivel crtica para o
Mistos. desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(A) Somente a afirmativa I certa. (B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
(B) Somente a afirmativa II certa. a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
(C) Somente a afirmativa III certa. generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
(D) Somente as afirmativas I e II esto certas. como reforo comportamental.
(E) Todas as afirmativas esto certas. (C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea realizao, ao aprender novas habilidades ou
Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante aprimorar as que j possuem.
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou (D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados, em suas necessidades de nvel mais baixo, a
podem ser assim classificados: oportunidade de crescer pode ser um agente de
I. vinculados, desvinculados ou impositivos. motivao.
II. espontneos ou legais. (E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
III. vinculados, impositivos e concessivos. de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
(A) Somente a afirmativa I est certa. muito mais justo do que as habilidades.
(B) Somente a afirmativa II est certa.
(C) Somente a afirmativa III est certa. 30 - (CESGRANRIO/ BACEN -
(D) Todas as afirmativas esto certas. ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
(E) Todas as afirmativas esto erradas. um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea competncias estratgicas, as organizaes tm
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
organizaes, aos seus empregados, quanto aos conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim mais, enfatizam a importncia da construo de uma
classificados: viso de parceria entre as organizaes e seus
I. monetrios e no monetrios. empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
II. cumprimento de determinaes legais de co- qual NO constitui uma tendncia, em termos da
responsabilidade social. prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
III. assistenciais, recreativos e supletivos. (A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
(A) Somente a afirmativa I est certa. suas idias pela organizao, bem como para que
(B) Somente a afirmativa II est certa. possam se engajar ativamente nas conversaes
(C) Somente a afirmativa III est certa. importantes sobre as definies e as aes da
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgia.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea dos indivduos e o seu status na organizao, em
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos tempo de servio, independente de seu nvel de
empregados a exemplo das indicadas a seguir: contribuio, principalmente para aqueles que
I. horrio flexvel de trabalho. possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
II. assistncia mdica e odontolgica. (C) Existncia de um bom sistema de gesto do
III. complementao de aposentadoria. desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
(A) Somente a afirmativa I est certa. individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
(B) Somente a afirmativa II est certa. as deficincias, bem como as possveis solues de
(C) Somente a afirmativa III est certa. melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgica.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
29 (CESGRANRIO/ BACEN - amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua deciso e ao; maior acesso aos recursos
empresa um plano de remunerao por habilidades (s necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
vezes chamado tambm de remunerao por equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa (E) Utilizao de mecanismos de remunerao
ocupa como o fator determinante de sua categoria varivel, estabelecida com base no alcance de
salarial. objetivos previamente negociados, tratada com justia
Como esse tipo de plano de remunerao pode e absoluta coerncia com todo o discurso de
motivar os seus empregados? compromisso defendido pela organizao.
14
(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo
31 - (CESGRANRIO/ BACEN - representam vieses naturais que tm que ser evitados
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma quando ele estiver avaliando seus subordinados.
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos 34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
sobre as prticas, suas implementaes e a corresponde a uma afirmativa incorreta.
manuteno do sistema de remunerao. (A) A responsabilidade pelo treinamento de um
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto empregado exclusivamente da Administrao de
postura da empresa com relao ao mercado de Recursos Humanos da empresa.
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem (B) A definio dos programas de treinamento deve ser
uso de pesquisas salariais, e algumas definies feita em conjunto, entre a da administrao de
devem estar disponibilizadas, como Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se (C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
posicionar. as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a individuais ou coletivas dos empregados.
participao nos lucros e a remunerao por (D) Educao e treinamento representam exatamente
resultados. o mesmo conceito na Administrao de Recursos
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos, Humanos.
atribuindo mais ou menos valor a ele. (E) Quando uma empresa treina seus empregados,
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o tanto a empresa quanto os empregados so
compromisso de longo prazo entre empresa e beneficiados.
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas GABARITO
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos. 1. B 2. C 3. E 4. B 5. A
6. D 7. C 8. E 9. B 10. A
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas 11. B 12. D 13. C 14. E 15. E
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a 16. A 17. B 18. A 19. B 20. C
alternativa incorreta. 21. A 22. B 23. B 24. D 25. C
26. B 27. C 28. A 29. C 30. B
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior 31. A 32. C 33. B 34. A
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.
15
16
Administrao de Pessoal e Recursos EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
Humanos
O equilbrio organizacional, em termos de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
Referencial Bibliogrfico: respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
1
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e
suas causas no se considera as admisses Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
(entradas) (A) 1,25%
ndice de rotatividade = D x 100 (B) 3,75%
EM (efetivo mdio) (C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
2
PRINCPIO DE PETER TCNICAS DE SELEO
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno: se o recrutamento interno for TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
administrado incorretamente, leva a organizao a DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana
demonstram o mximo de sua incompetncia que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
FONTES DE RECRUTAMENTO aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos
Anncios em jornais e revistas especializadas; constantes capazes de servir como prognstico para o
Agncias de recrutamento; desempenho do cargo.
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis; Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas
Apresentao de candidatos por indicao de de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
funcionrios; especficos e caractersticas prprias, a saber:
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos; Entrevistas de seleo
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados de Provas ou testes de conhecimento ou de
Universidades para ocupar posies gerenciais ou capacidade (gerais ou especficos)
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de
estgio programado e supervisionado. - Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
EXERCCIOS DE PROVA
Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:
( ) O recrutamento externo um fator motivador Determinar o quanto as aptides esto presentes
para os funcionrios da empresa, pois os estimula em cada candidato a fim de prever o seu
a realizar atividades de capacitao e melhorar o comportamento em determinadas formas de
desempenho. trabalho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo. Uma interessante abordagem das aptides
( ) Recrutamento o conjunto de atividades oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
responsvel pela comparao entre requisitos Segundo ele, h sete fatores especficos e
exigidos por um cargo e as caractersticas dos acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
candidatos a esse cargo denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
SELEO DE PESSOAS numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Processo obstativo Fator R ou de raciocnio.
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha) Testes de personalidade: temperamento/carter:
Processo de Comparao Revelar certos aspectos das caractersticas dos
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece) candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.
Cargos descrio do cargo Atividades
Candidatos Anlise Requisitos Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:
R>A No selecionar (simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
R<A No selecionar do grupo, o comportamento real dos candidatos e
R=A Selecionar (SELEO IDEAL) suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e
PROCESSO DE COMPARAO habilidade na tomada de deciso.
ENTREVISTAS
TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo Tcnicas de seleo para
para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condies pessoais ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado. Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pr-
estabelecido, na qual o candidato solicitado a
3
responder a questes padronizadas e previamente
elaboradas. MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente Segundo uma abordagem contempornea, os
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto cargos de uma organizao devem ser
, resposta livre. O entrevistador com uma desenhados no sentido de reunir ao mximo as
listagem (check list) de assuntos a questionar e cinco dimenses a seguir:
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. - Variedade de habilidades (trabalho variado
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos com atividades diversificadas)
temas abordados. - Identidade com as tarefas (Trabalho integral
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de com significado para pessoa)
resposta desejada, mas no especifica as - Significado das tarefas (Conhecimento do
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do impacto das tarefas sobre os objetivos
entrevistador. organizacionais)
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem - Autonomia (Liberdade para planejar e
as questes, nem as respostas requeridas. So programar o trabalho)
denominadas entrevistas no diretivas, - Retroao (Informao clara sobre o
exploratrias, informais. So entrevistas desempenho e resultado do trabalho)
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador. DESENHO DO CARGO
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e
abordados
responsabilidades)
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
MODELOS DE COLOCAO, SELEO E
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
CLASSIFCAO DE CANDIDATO
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
- Modelo de Colocao: Uma vaga para um
ou dirigir) Relao com os subordinados
candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
para vrias vagas
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
2.Subsistema de Aplicao de RH
da administrao cientfica). O modelo define o
Socializao Organizacional
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
Desenho de Cargos
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
Descrio de Cargos
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
Procura estabelecer junto ao novo participante as
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
bases e premissas atravs das quais a organizao
sob as quais desempenhado e menosprezar o
pretende funcionar e como o novo participante
contedo do cargo ou sua execuo.
poder colaborar nesse aspecto.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
complexa e envolvente e que leva em conta duas
buscando influenciar a organizao.
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
A adaptao na realidade, mtua em busca de
envolvidas.
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.
EXERCCIO DE PROVA
PROGRAMAS DE INTEGRAO
( ) Vera e Maria esto identificadas no
Programas de integrao: Programas intensivos de organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
treinamento inicial destinados aos novos membros denominao inserida a do cargo de
da organizao, para familiariz-los com a recepcionista. Visualizando o organograma,
linguagem usual da organizao, com os usos e percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
costumes, valores internos (cultura organizacional), superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
normas e padres de comportamento, a estrutura que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
de organizao (reas existentes), os principais em termos de superviso.
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais). DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.
4
ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos) ERRO DE TENDNCIA CENTRAL
o procedimento que determina os requisitos e as Mdia conceitual
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que AVALIAO CONGELADA
dever ocup-lo. Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Mtodos mais amplamente utilizados para Desconhecimento das principais caractersticas da
descrio e anlise de cargos so: avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
- Observao direta baseados unicamente no bom senso do avaliador
- Questionrios DESVALORIZAO DA AVALIAO
- Entrevista direta LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO
- Mtodos mistos. PRECONCEITOS
EXERCCIO DE PROVA
MTODOS
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de Mtodos Tradicionais
especificao de cargos objetiva descrever ESCALA GRFICA
conhecimentos e habilidades necessrias ao ESCOLHA FORADA
desempenho de cargos. FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
AVALIAO DE DESEMPENHO PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao. Mtodos Modernos
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao 360
cargo. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH ESCALA GRFICA
(Funo de STAFF). Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
Responsabilidade Depende da filosofia de ao avaliao previamente definidos e graduados.
da poltica de RH adotada pela organizao. Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
Chefe imediato e global dos fatores da avaliao, facilidade na
O indivduo e o gerente (APPO) comparao de dados.
A equipe de trabalho Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
Comisso de A.D favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
rgo de RH (Organizaes conservadoras) participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica
Chefia
Comisso
imediata
de A. D timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
rgo de RH Produo Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rpido exigncias exigncias exigncias
Colegas Qualidade Sempre s vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Auto- Clientes
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
avaliao Subordinados do trabalho todo o necessrio to suficiente parte do conhecimento
externos
trabalho do trabalho trabalho do trabalho
5
Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao PESQUISA DE CAMPO
complexa, apresenta somente resultados globais. Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
A frase que melhor define o desempenho (+)
desempenho do subordinado.
A frase que menos define o desempenho (-)
Vantagem: mais completo, envolve
Frases de desempenho N + - responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Faz apenas o que mandam 01 Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
Comportamento irrepreensvel 02
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
No produz quando est sob presso 03 O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
Corts com terceiros 04 subordinados.
6
( ) Na organizao, um atendente, considerando o externo da remunerao, permite o controle
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 centralizado dos salrios atravs dos rgos de
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os para um desempenho melhor.
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de REMUNERAO POR COMPETNCIA:
objetivos entre gerentes e subordinados, o Competncias significam caractersticas das pessoas
compromisso do subordinado para o alcance dos que so necessrias para obteno e sustentao de
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios uma vantagem competitiva. Elas referem-se
necessrios para a realizao das tarefas e a principalmente ao trabalho gerencial e profissional
monitorao constante dos resultados alcanados em enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
comparao com os resultados esperados, como funes tcnicas e operacionais. As competncias so
tambm retroao intensiva e contnua. inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
7
remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,
horas extras, adicional noturno, etc) ( ) A remunerao entendida como uma
Espontneos: Concedidos por liberdade das contrapartida econmica e(ou) financeira de um
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
refeies, transporte, emprstimos, convnio de salrio que se recebe, uma recompensa por um
assistncia mdico-hospitalar, complementao de trabalho, a princpio, adequadamente executado.
aposentadoria, etc)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA
Refere-se com a preocupao com o bem-estar
Monetrio (FINANCEIRO) geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
No monetrio (ECONMICO) psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:
HIGIENE E SEGURANA
Supletivos
Riscos Sade
8
O treinamento capacita o profissional, a foco no crescimento pessoal do empregado e
educao desenvolve a pessoa. visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
9
Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida Enquanto o treinamento e o desenvolvimento
questo o enriquecimento est sendo apresentado lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
como sinnimo. aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
INEA ADMINISTRADOR necessria e a implementam.
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
o horizontal.
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
entre o Mentor e o profissional.
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal. EXERCCIOS DE PROVA
( ) O dirigente que responde pelo papel de
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
Vdeos, guiar pessoas na sua carreira profissional.
Palestras, conferncias ( ) Mentoring o processo de orientao de
Seminrios e workshops subordinados com base na hierarquia e como foco
Aulas expositivas no aprendizado de curto prazo e na execuo de
Jogos empresarias tarefas.
Role playing (dramatizaes) ( ) Desenvolvimento o conjunto de atividades
Estudos de casos, de curto prazo que buscam melhorar o
Discusso em grupo, painis, debates, etc. desempenho de funcionrios nos seus cargos.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados com o diagnstico das necessidades da
ou modificados em um ambiente de treinamento. organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
EXERCCIOS DE PROVA
( ) Enriquecimento horizontal do cargo uma 5. Subsistema de Monitoramento de RH
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais Sistema de informao de Recursos Humanos
complexas que as atuais. o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
( ) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao de sua interao sejam geradas informaes
empregado novos conhecimentos e habilidades de necessrias tomada de decises.
mesmo nvel de dificuldade daquelas j Como a ARH uma responsabilidade de linha e
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
para que possa lidar com situaes mais abastecer os rgos de linha das informaes
complexas, mas que requeiram os mesmos relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
conhecimentos. possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:
A evoluo da tecnologia de treinamento
APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,
A tecnologia da informao (ti) est influenciando linha de produo, pedido de compras, elaborao
fortemente os mtodos de treinamento e da folha de pagamento
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas APOIO GESTO: Auxilia nos processos
tradicionais, como: decisrios.
EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So O ponto de partida para um sistema de informaes
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe de RH o Banco de dados
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e O sistema de informaes de RH utiliza como
professores renem-se segundo calendrio fixado fonte de dados os elementos fornecidos por:
a priori, em local determinado, e se comunicam Recrutamento e seleo
em horrios previamente agendados. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
TELECONFERNCIA Avaliao de desempenho
Uso de equipamento de udio e vdeo para Administrao de salrios, benefcios
permitir que pessoas participem de reunies, Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou disciplina, frias, etc.)
da localidade do evento.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
10
A auditoria de recursos humanos pode ser definida 04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
como a anlise das polticas e prticas de pessoal Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
de uma organizao, e a avaliao do seu e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
funcionamento atual, seguida de sugestes para correto afirmar que o:
melhoria. (A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
EXERCCIOS DE PROVA (C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
01 (FUNASA/2009/Administrador) (E) RE motiva o pblico interno.
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito 05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Ao implementar um sistema de avaliao de
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
delas se enquadra nesta categoria? (A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento peculiares do seu pessoal.
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos (B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
recursos humanos da empresa. considerando o plano estratgico de pessoas.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de (C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os percebidos pelas pessoas.
excelentes. (D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da funes estratgicas como interdependentes entre si.
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom (E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
senso. auferir o resultado por setores.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada 06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
prognosticador sobre o outro. ajuda a Paula para saber como proceder o processo
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que seletivo, para o qual ela indicou:
so prprios do observador ou do avaliador. I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO) IV aliciamento de colaboradores;
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao, V consulta ao banco de dados.
analise as afirmaes abaixo. A indicao que NO se refere ao processo seletivo
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem a
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da (A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado 07 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
promove a explorao de potenciais e capacidades ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
existentes. Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
III - Identificar necessidades de treinamento uma das avaliao de desempenho. No processo de avaliao
vantagens da avaliao formal. podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es): algumas delas denominadas vcios de avaliao.
(A) I, apenas. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
(B) II, apenas. desconhecimento das principais caractersticas da
(C) III, apenas. avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
(D) I e II, apenas. baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(E) II e III, apenas. (A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO) (C) Falta de Tcnica
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a (D) Vcio de Tendncia Central
primeira coluna com a segunda. (E) Desvalorizao da Avaliao
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia 08 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
III - Incentivo financeiro (R) Comisses ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
(S) Manuteno do pessoal Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
A relao correta : de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
(A) I - P, II - Q e S, III - R variedade
(B) I - P, II - R, III - Q e S de habilidades, identidade com as tarefas, significado
(C) I - Q, II - R e S, III - P das tarefas, autonomia e retroao.
(D) I - Q e S, II - P, III - R A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
(E) I - S, II - Q, III - P e R Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que
11
dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos
que dever seguir. 12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE
Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir, estrutura de cargos definida
qual delas est relacionada ao conceito acima? a) pela estabilidade do pessoal.
(A) Variedade de habilidades b) pelo desempenho.
(B) Identidade com as tarefas c) pelos objetivos pretendidos.
(C) Significado das tarefas d) pela compensao.
(D) Retroao e) pelo desenho organizacional.
(E) Autonomia
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
09 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE recrutamento NO est correta. Assinale-a
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR) a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
Em um ambiente em constante mudana, evidente atrair candidatos potencialmente qualificados e
que os cargos e tarefas organizacionais tambm capacitados.
passam por profundas modificaes, o que implica a b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
necessidade de se redesenhar continuamente os para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis dentro ou fora da organizao.
para a adequao permanente do cargo ao c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
crescimento profissional da pessoa, para alguns uso da informao de uma lista de candidatos, como
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
abaixo faz referncia ampliao de cargos? atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao organizao.
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies e) um procedimento de agregar pessoas
de pequeno porte. organizao, com base no conjunto do desenho das
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir atividades.
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que 14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
tenham uma certa afinidade entre si e graus de 2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
complexidade semelhantes. entendida como o conjunto de decises tomadas
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, previamente acerca do que deve ser feito em longo
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
executar. devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de novos funcionrios, a de pessoas com as seguintes atividades:
(A) realizao de contatos com escolas e (A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
universidades. de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) realizao de entrevista preliminar. (B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
(C) realizao de entrevista tcnica. de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
(D) aplicao de testes de seleo. planejamento de carreira.
(E) aplicao de tcnicas de simulao. (C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um desempenho.
processo de contratao de pessoal: (D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
I anlise do cargo; de pessoal, administrao de cargos e salrios e
II identificao das dimenses de desempenho do treinamento e desenvolvimento.
cargo; (E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
III identificao do conhecimento e habilidades de pessoal, administrao de cargos e salrios,
necessrias para o cargo; planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
IV desenvolvimento/seleo/validao de treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato; 15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
V uso dos instrumentos de medida. 2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
Estes passos fazem parte da atividade de seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
(A) recrutamento de pessoal. Assinale-o.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal. (A) treinamento de integrao
(D) planejamento de carreira. (B) treinamento tcnico-operacional
(E) estruturao de cargos & salrios. (C) treinamento gerencial
12
(D) treinamento comportamental 21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(E) treinamento matricial LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
2006) So duas conhecidas limitaes nos os incentivos, nos externos.
procedimentos de recrutamento interno: B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e enriquecimento, o indivduo.
relacionamentos em conflito. C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e incentivos, nos internos.
antipatias de superiores. D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos. 22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade LEGISLATIVA SP) Os objetivos da Anlise e
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas Descrio de Cargos so:
promoes (princpio de Peter). A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
(E) protecionismo e recolocao subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS cargo fornecendo os elementos de sustentao a
2006) O processo de recrutamento externo apresenta gesto de RH.
diversas vantagens, entre as quais se inclui: C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
(A) rapidez no processo. melhores aptides.
(B) manuteno da racionalidade do processo D. Facilitadores do planejamento estratgico
(C) baixo custo de investimento. fornecendo uma reao pr-ativa.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo. 23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseia-
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) se em uma anlise do trabalho fundamentada em
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas critrios que possibilitem o reconhecimento dos
organizaes para desenvolver um plano de cargos e diferentes nveis de desempenho profissional, do
salrios, exceo de um. Assinale-o. excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
(A) mtodo competitivo contriburam para o mtodo de:
(B) mtodo de comparao de fatores (A) acidentes crticos;
(C) mtodos das categorias predeterminadas (B) incidentes crticos;
(D) mtodo de avaliao por pontos (C) acidentes de performance;
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios (D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as 24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
se no for conduzida de forma competente, poder ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
causar transtornos para a direo da organizao contnua congruncia entre o desenvolvimento
como os apontados a seguir, exceo de um. profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
Assinale-o. caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
(A) lenincia cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
(B) eqifinalidade correta.
(C) efeito recentidade I. Enriquecimento Vertical.
(D) erro de tendncia central II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
(E) efeito de halo (ou efeito halo) III. Enriquecimento Sistematizado.
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O (A) Somente a afirmativa I est certa.
que avaliao 360 graus? (B) Somente a afirmativa II est certa.
(A) No uma avaliao de desempenho. (C) Somente a afirmativa III est certa.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar (D) Somente as afirmativas I e II esto certas.
todas as facetas da pessoa em avaliao. (E) Somente as afirmativas I e III esto certas.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma 25 (FUNIVERSA Analista Senior rea
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
da avaliao. relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas possvel afirmar que:
que depois deve ser aberta a todos que assim I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
desejarem. cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas sero exigidos do seu ocupante.
bem mais detalhada. II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13
III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos: (A) medida que os funcionrios percebem as
Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos habilidades como uma varivel crtica para o
Mistos. desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(A) Somente a afirmativa I certa. (B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
(B) Somente a afirmativa II certa. a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
(C) Somente a afirmativa III certa. generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
(D) Somente as afirmativas I e II esto certas. como reforo comportamental.
(E) Todas as afirmativas esto certas. (C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea realizao, ao aprender novas habilidades ou
Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante aprimorar as que j possuem.
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou (D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados, em suas necessidades de nvel mais baixo, a
podem ser assim classificados: oportunidade de crescer pode ser um agente de
I. vinculados, desvinculados ou impositivos. motivao.
II. espontneos ou legais. (E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
III. vinculados, impositivos e concessivos. de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
(A) Somente a afirmativa I est certa. muito mais justo do que as habilidades.
(B) Somente a afirmativa II est certa.
(C) Somente a afirmativa III est certa. 30 - (CESGRANRIO/ BACEN -
(D) Todas as afirmativas esto certas. ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
(E) Todas as afirmativas esto erradas. um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea competncias estratgicas, as organizaes tm
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
organizaes, aos seus empregados, quanto aos conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim mais, enfatizam a importncia da construo de uma
classificados: viso de parceria entre as organizaes e seus
I. monetrios e no monetrios. empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
II. cumprimento de determinaes legais de co- qual NO constitui uma tendncia, em termos da
responsabilidade social. prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
III. assistenciais, recreativos e supletivos. (A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
(A) Somente a afirmativa I est certa. suas idias pela organizao, bem como para que
(B) Somente a afirmativa II est certa. possam se engajar ativamente nas conversaes
(C) Somente a afirmativa III est certa. importantes sobre as definies e as aes da
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgia.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea dos indivduos e o seu status na organizao, em
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos tempo de servio, independente de seu nvel de
empregados a exemplo das indicadas a seguir: contribuio, principalmente para aqueles que
I. horrio flexvel de trabalho. possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
II. assistncia mdica e odontolgica. (C) Existncia de um bom sistema de gesto do
III. complementao de aposentadoria. desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
(A) Somente a afirmativa I est certa. individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
(B) Somente a afirmativa II est certa. as deficincias, bem como as possveis solues de
(C) Somente a afirmativa III est certa. melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgica.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
29 (CESGRANRIO/ BACEN - amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua deciso e ao; maior acesso aos recursos
empresa um plano de remunerao por habilidades (s necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
vezes chamado tambm de remunerao por equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa (E) Utilizao de mecanismos de remunerao
ocupa como o fator determinante de sua categoria varivel, estabelecida com base no alcance de
salarial. objetivos previamente negociados, tratada com justia
Como esse tipo de plano de remunerao pode e absoluta coerncia com todo o discurso de
motivar os seus empregados? compromisso defendido pela organizao.
14
(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo
31 - (CESGRANRIO/ BACEN - representam vieses naturais que tm que ser evitados
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma quando ele estiver avaliando seus subordinados.
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos 34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
sobre as prticas, suas implementaes e a corresponde a uma afirmativa incorreta.
manuteno do sistema de remunerao. (A) A responsabilidade pelo treinamento de um
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto empregado exclusivamente da Administrao de
postura da empresa com relao ao mercado de Recursos Humanos da empresa.
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem (B) A definio dos programas de treinamento deve ser
uso de pesquisas salariais, e algumas definies feita em conjunto, entre a da administrao de
devem estar disponibilizadas, como Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se (C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
posicionar. as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a individuais ou coletivas dos empregados.
participao nos lucros e a remunerao por (D) Educao e treinamento representam exatamente
resultados. o mesmo conceito na Administrao de Recursos
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos, Humanos.
atribuindo mais ou menos valor a ele. (E) Quando uma empresa treina seus empregados,
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o tanto a empresa quanto os empregados so
compromisso de longo prazo entre empresa e beneficiados.
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas GABARITO
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos. 1. B 2. C 3. E 4. B 5. A
6. D 7. C 8. E 9. B 10. A
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas 11. B 12. D 13. C 14. E 15. E
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a 16. A 17. B 18. A 19. B 20. C
alternativa incorreta. 21. A 22. B 23. B 24. D 25. C
26. B 27. C 28. A 29. C 30. B
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior 31. A 32. C 33. B 34. A
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.
15
16
Administrao de Pessoal e Recursos EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
Humanos
O equilbrio organizacional, em termos de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
Referencial Bibliogrfico: respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
1
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e
suas causas no se considera as admisses Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
(entradas) (A) 1,25%
ndice de rotatividade = D x 100 (B) 3,75%
EM (efetivo mdio) (C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
2
PRINCPIO DE PETER TCNICAS DE SELEO
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno: se o recrutamento interno for TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
administrado incorretamente, leva a organizao a DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana
demonstram o mximo de sua incompetncia que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
FONTES DE RECRUTAMENTO aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos
Anncios em jornais e revistas especializadas; constantes capazes de servir como prognstico para o
Agncias de recrutamento; desempenho do cargo.
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis; Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas
Apresentao de candidatos por indicao de de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
funcionrios; especficos e caractersticas prprias, a saber:
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos; Entrevistas de seleo
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados de Provas ou testes de conhecimento ou de
Universidades para ocupar posies gerenciais ou capacidade (gerais ou especficos)
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de
estgio programado e supervisionado. - Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
EXERCCIOS DE PROVA
Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:
( ) O recrutamento externo um fator motivador Determinar o quanto as aptides esto presentes
para os funcionrios da empresa, pois os estimula em cada candidato a fim de prever o seu
a realizar atividades de capacitao e melhorar o comportamento em determinadas formas de
desempenho. trabalho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo. Uma interessante abordagem das aptides
( ) Recrutamento o conjunto de atividades oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
responsvel pela comparao entre requisitos Segundo ele, h sete fatores especficos e
exigidos por um cargo e as caractersticas dos acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
candidatos a esse cargo denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
SELEO DE PESSOAS numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Processo obstativo Fator R ou de raciocnio.
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha) Testes de personalidade: temperamento/carter:
Processo de Comparao Revelar certos aspectos das caractersticas dos
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece) candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.
Cargos descrio do cargo Atividades
Candidatos Anlise Requisitos Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:
R>A No selecionar (simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
R<A No selecionar do grupo, o comportamento real dos candidatos e
R=A Selecionar (SELEO IDEAL) suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e
PROCESSO DE COMPARAO habilidade na tomada de deciso.
ENTREVISTAS
TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo Tcnicas de seleo para
para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condies pessoais ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado. Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pr-
estabelecido, na qual o candidato solicitado a
3
responder a questes padronizadas e previamente
elaboradas. MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente Segundo uma abordagem contempornea, os
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto cargos de uma organizao devem ser
, resposta livre. O entrevistador com uma desenhados no sentido de reunir ao mximo as
listagem (check list) de assuntos a questionar e cinco dimenses a seguir:
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. - Variedade de habilidades (trabalho variado
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos com atividades diversificadas)
temas abordados. - Identidade com as tarefas (Trabalho integral
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de com significado para pessoa)
resposta desejada, mas no especifica as - Significado das tarefas (Conhecimento do
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do impacto das tarefas sobre os objetivos
entrevistador. organizacionais)
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem - Autonomia (Liberdade para planejar e
as questes, nem as respostas requeridas. So programar o trabalho)
denominadas entrevistas no diretivas, - Retroao (Informao clara sobre o
exploratrias, informais. So entrevistas desempenho e resultado do trabalho)
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador. DESENHO DO CARGO
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e
abordados
responsabilidades)
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
MODELOS DE COLOCAO, SELEO E
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
CLASSIFCAO DE CANDIDATO
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
- Modelo de Colocao: Uma vaga para um
ou dirigir) Relao com os subordinados
candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
para vrias vagas
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
2.Subsistema de Aplicao de RH
da administrao cientfica). O modelo define o
Socializao Organizacional
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
Desenho de Cargos
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
Descrio de Cargos
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
Procura estabelecer junto ao novo participante as
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
bases e premissas atravs das quais a organizao
sob as quais desempenhado e menosprezar o
pretende funcionar e como o novo participante
contedo do cargo ou sua execuo.
poder colaborar nesse aspecto.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
complexa e envolvente e que leva em conta duas
buscando influenciar a organizao.
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
A adaptao na realidade, mtua em busca de
envolvidas.
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.
EXERCCIO DE PROVA
PROGRAMAS DE INTEGRAO
( ) Vera e Maria esto identificadas no
Programas de integrao: Programas intensivos de organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
treinamento inicial destinados aos novos membros denominao inserida a do cargo de
da organizao, para familiariz-los com a recepcionista. Visualizando o organograma,
linguagem usual da organizao, com os usos e percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
costumes, valores internos (cultura organizacional), superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
normas e padres de comportamento, a estrutura que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
de organizao (reas existentes), os principais em termos de superviso.
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais). DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.
4
ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos) ERRO DE TENDNCIA CENTRAL
o procedimento que determina os requisitos e as Mdia conceitual
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que AVALIAO CONGELADA
dever ocup-lo. Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Mtodos mais amplamente utilizados para Desconhecimento das principais caractersticas da
descrio e anlise de cargos so: avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
- Observao direta baseados unicamente no bom senso do avaliador
- Questionrios DESVALORIZAO DA AVALIAO
- Entrevista direta LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO
- Mtodos mistos. PRECONCEITOS
EXERCCIO DE PROVA
MTODOS
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de Mtodos Tradicionais
especificao de cargos objetiva descrever ESCALA GRFICA
conhecimentos e habilidades necessrias ao ESCOLHA FORADA
desempenho de cargos. FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
AVALIAO DE DESEMPENHO PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao. Mtodos Modernos
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao 360
cargo. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH ESCALA GRFICA
(Funo de STAFF). Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
Responsabilidade Depende da filosofia de ao avaliao previamente definidos e graduados.
da poltica de RH adotada pela organizao. Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
Chefe imediato e global dos fatores da avaliao, facilidade na
O indivduo e o gerente (APPO) comparao de dados.
A equipe de trabalho Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
Comisso de A.D favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
rgo de RH (Organizaes conservadoras) participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica
Chefia
Comisso
imediata
de A. D timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
rgo de RH Produo Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rpido exigncias exigncias exigncias
Colegas Qualidade Sempre s vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Auto- Clientes
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
avaliao Subordinados do trabalho todo o necessrio to suficiente parte do conhecimento
externos
trabalho do trabalho trabalho do trabalho
5
Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao PESQUISA DE CAMPO
complexa, apresenta somente resultados globais. Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
A frase que melhor define o desempenho (+)
desempenho do subordinado.
A frase que menos define o desempenho (-)
Vantagem: mais completo, envolve
Frases de desempenho N + - responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Faz apenas o que mandam 01 Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
Comportamento irrepreensvel 02
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
No produz quando est sob presso 03 O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
Corts com terceiros 04 subordinados.
6
( ) Na organizao, um atendente, considerando o externo da remunerao, permite o controle
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 centralizado dos salrios atravs dos rgos de
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os para um desempenho melhor.
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de REMUNERAO POR COMPETNCIA:
objetivos entre gerentes e subordinados, o Competncias significam caractersticas das pessoas
compromisso do subordinado para o alcance dos que so necessrias para obteno e sustentao de
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios uma vantagem competitiva. Elas referem-se
necessrios para a realizao das tarefas e a principalmente ao trabalho gerencial e profissional
monitorao constante dos resultados alcanados em enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
comparao com os resultados esperados, como funes tcnicas e operacionais. As competncias so
tambm retroao intensiva e contnua. inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
7
remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,
horas extras, adicional noturno, etc) ( ) A remunerao entendida como uma
Espontneos: Concedidos por liberdade das contrapartida econmica e(ou) financeira de um
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
refeies, transporte, emprstimos, convnio de salrio que se recebe, uma recompensa por um
assistncia mdico-hospitalar, complementao de trabalho, a princpio, adequadamente executado.
aposentadoria, etc)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA
Refere-se com a preocupao com o bem-estar
Monetrio (FINANCEIRO) geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
No monetrio (ECONMICO) psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:
HIGIENE E SEGURANA
Supletivos
Riscos Sade
8
O treinamento capacita o profissional, a foco no crescimento pessoal do empregado e
educao desenvolve a pessoa. visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
9
Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida Enquanto o treinamento e o desenvolvimento
questo o enriquecimento est sendo apresentado lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
como sinnimo. aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
INEA ADMINISTRADOR necessria e a implementam.
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
o horizontal.
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
entre o Mentor e o profissional.
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal. EXERCCIOS DE PROVA
( ) O dirigente que responde pelo papel de
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
Vdeos, guiar pessoas na sua carreira profissional.
Palestras, conferncias ( ) Mentoring o processo de orientao de
Seminrios e workshops subordinados com base na hierarquia e como foco
Aulas expositivas no aprendizado de curto prazo e na execuo de
Jogos empresarias tarefas.
Role playing (dramatizaes) ( ) Desenvolvimento o conjunto de atividades
Estudos de casos, de curto prazo que buscam melhorar o
Discusso em grupo, painis, debates, etc. desempenho de funcionrios nos seus cargos.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados com o diagnstico das necessidades da
ou modificados em um ambiente de treinamento. organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
EXERCCIOS DE PROVA
( ) Enriquecimento horizontal do cargo uma 5. Subsistema de Monitoramento de RH
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais Sistema de informao de Recursos Humanos
complexas que as atuais. o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
( ) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao de sua interao sejam geradas informaes
empregado novos conhecimentos e habilidades de necessrias tomada de decises.
mesmo nvel de dificuldade daquelas j Como a ARH uma responsabilidade de linha e
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
para que possa lidar com situaes mais abastecer os rgos de linha das informaes
complexas, mas que requeiram os mesmos relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
conhecimentos. possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:
A evoluo da tecnologia de treinamento
APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,
A tecnologia da informao (ti) est influenciando linha de produo, pedido de compras, elaborao
fortemente os mtodos de treinamento e da folha de pagamento
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas APOIO GESTO: Auxilia nos processos
tradicionais, como: decisrios.
EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So O ponto de partida para um sistema de informaes
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe de RH o Banco de dados
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e O sistema de informaes de RH utiliza como
professores renem-se segundo calendrio fixado fonte de dados os elementos fornecidos por:
a priori, em local determinado, e se comunicam Recrutamento e seleo
em horrios previamente agendados. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
TELECONFERNCIA Avaliao de desempenho
Uso de equipamento de udio e vdeo para Administrao de salrios, benefcios
permitir que pessoas participem de reunies, Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou disciplina, frias, etc.)
da localidade do evento.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
10
A auditoria de recursos humanos pode ser definida 04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
como a anlise das polticas e prticas de pessoal Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
de uma organizao, e a avaliao do seu e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
funcionamento atual, seguida de sugestes para correto afirmar que o:
melhoria. (A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
EXERCCIOS DE PROVA (C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
01 (FUNASA/2009/Administrador) (E) RE motiva o pblico interno.
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito 05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Ao implementar um sistema de avaliao de
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
delas se enquadra nesta categoria? (A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento peculiares do seu pessoal.
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos (B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
recursos humanos da empresa. considerando o plano estratgico de pessoas.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de (C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os percebidos pelas pessoas.
excelentes. (D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da funes estratgicas como interdependentes entre si.
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom (E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
senso. auferir o resultado por setores.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada 06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
prognosticador sobre o outro. ajuda a Paula para saber como proceder o processo
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que seletivo, para o qual ela indicou:
so prprios do observador ou do avaliador. I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO) IV aliciamento de colaboradores;
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao, V consulta ao banco de dados.
analise as afirmaes abaixo. A indicao que NO se refere ao processo seletivo
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem a
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da (A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado 07 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
promove a explorao de potenciais e capacidades ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
existentes. Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
III - Identificar necessidades de treinamento uma das avaliao de desempenho. No processo de avaliao
vantagens da avaliao formal. podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es): algumas delas denominadas vcios de avaliao.
(A) I, apenas. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
(B) II, apenas. desconhecimento das principais caractersticas da
(C) III, apenas. avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
(D) I e II, apenas. baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(E) II e III, apenas. (A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO) (C) Falta de Tcnica
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a (D) Vcio de Tendncia Central
primeira coluna com a segunda. (E) Desvalorizao da Avaliao
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia 08 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
III - Incentivo financeiro (R) Comisses ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
(S) Manuteno do pessoal Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
A relao correta : de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
(A) I - P, II - Q e S, III - R variedade
(B) I - P, II - R, III - Q e S de habilidades, identidade com as tarefas, significado
(C) I - Q, II - R e S, III - P das tarefas, autonomia e retroao.
(D) I - Q e S, II - P, III - R A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
(E) I - S, II - Q, III - P e R Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que
11
dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos
que dever seguir. 12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE
Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir, estrutura de cargos definida
qual delas est relacionada ao conceito acima? a) pela estabilidade do pessoal.
(A) Variedade de habilidades b) pelo desempenho.
(B) Identidade com as tarefas c) pelos objetivos pretendidos.
(C) Significado das tarefas d) pela compensao.
(D) Retroao e) pelo desenho organizacional.
(E) Autonomia
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
09 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE recrutamento NO est correta. Assinale-a
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR) a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
Em um ambiente em constante mudana, evidente atrair candidatos potencialmente qualificados e
que os cargos e tarefas organizacionais tambm capacitados.
passam por profundas modificaes, o que implica a b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
necessidade de se redesenhar continuamente os para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis dentro ou fora da organizao.
para a adequao permanente do cargo ao c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
crescimento profissional da pessoa, para alguns uso da informao de uma lista de candidatos, como
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
abaixo faz referncia ampliao de cargos? atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao organizao.
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies e) um procedimento de agregar pessoas
de pequeno porte. organizao, com base no conjunto do desenho das
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir atividades.
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que 14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
tenham uma certa afinidade entre si e graus de 2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
complexidade semelhantes. entendida como o conjunto de decises tomadas
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, previamente acerca do que deve ser feito em longo
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
executar. devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de novos funcionrios, a de pessoas com as seguintes atividades:
(A) realizao de contatos com escolas e (A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
universidades. de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) realizao de entrevista preliminar. (B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
(C) realizao de entrevista tcnica. de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
(D) aplicao de testes de seleo. planejamento de carreira.
(E) aplicao de tcnicas de simulao. (C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um desempenho.
processo de contratao de pessoal: (D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
I anlise do cargo; de pessoal, administrao de cargos e salrios e
II identificao das dimenses de desempenho do treinamento e desenvolvimento.
cargo; (E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
III identificao do conhecimento e habilidades de pessoal, administrao de cargos e salrios,
necessrias para o cargo; planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
IV desenvolvimento/seleo/validao de treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato; 15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
V uso dos instrumentos de medida. 2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
Estes passos fazem parte da atividade de seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
(A) recrutamento de pessoal. Assinale-o.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal. (A) treinamento de integrao
(D) planejamento de carreira. (B) treinamento tcnico-operacional
(E) estruturao de cargos & salrios. (C) treinamento gerencial
12
(D) treinamento comportamental 21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(E) treinamento matricial LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
2006) So duas conhecidas limitaes nos os incentivos, nos externos.
procedimentos de recrutamento interno: B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e enriquecimento, o indivduo.
relacionamentos em conflito. C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e incentivos, nos internos.
antipatias de superiores. D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos. 22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade LEGISLATIVA SP) Os objetivos da Anlise e
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas Descrio de Cargos so:
promoes (princpio de Peter). A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
(E) protecionismo e recolocao subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS cargo fornecendo os elementos de sustentao a
2006) O processo de recrutamento externo apresenta gesto de RH.
diversas vantagens, entre as quais se inclui: C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
(A) rapidez no processo. melhores aptides.
(B) manuteno da racionalidade do processo D. Facilitadores do planejamento estratgico
(C) baixo custo de investimento. fornecendo uma reao pr-ativa.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo. 23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseia-
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) se em uma anlise do trabalho fundamentada em
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas critrios que possibilitem o reconhecimento dos
organizaes para desenvolver um plano de cargos e diferentes nveis de desempenho profissional, do
salrios, exceo de um. Assinale-o. excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
(A) mtodo competitivo contriburam para o mtodo de:
(B) mtodo de comparao de fatores (A) acidentes crticos;
(C) mtodos das categorias predeterminadas (B) incidentes crticos;
(D) mtodo de avaliao por pontos (C) acidentes de performance;
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios (D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as 24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
se no for conduzida de forma competente, poder ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
causar transtornos para a direo da organizao contnua congruncia entre o desenvolvimento
como os apontados a seguir, exceo de um. profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
Assinale-o. caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
(A) lenincia cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
(B) eqifinalidade correta.
(C) efeito recentidade I. Enriquecimento Vertical.
(D) erro de tendncia central II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
(E) efeito de halo (ou efeito halo) III. Enriquecimento Sistematizado.
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O (A) Somente a afirmativa I est certa.
que avaliao 360 graus? (B) Somente a afirmativa II est certa.
(A) No uma avaliao de desempenho. (C) Somente a afirmativa III est certa.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar (D) Somente as afirmativas I e II esto certas.
todas as facetas da pessoa em avaliao. (E) Somente as afirmativas I e III esto certas.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma 25 (FUNIVERSA Analista Senior rea
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
da avaliao. relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas possvel afirmar que:
que depois deve ser aberta a todos que assim I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
desejarem. cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas sero exigidos do seu ocupante.
bem mais detalhada. II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13
III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos: (A) medida que os funcionrios percebem as
Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos habilidades como uma varivel crtica para o
Mistos. desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(A) Somente a afirmativa I certa. (B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
(B) Somente a afirmativa II certa. a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
(C) Somente a afirmativa III certa. generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
(D) Somente as afirmativas I e II esto certas. como reforo comportamental.
(E) Todas as afirmativas esto certas. (C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea realizao, ao aprender novas habilidades ou
Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante aprimorar as que j possuem.
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou (D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados, em suas necessidades de nvel mais baixo, a
podem ser assim classificados: oportunidade de crescer pode ser um agente de
I. vinculados, desvinculados ou impositivos. motivao.
II. espontneos ou legais. (E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
III. vinculados, impositivos e concessivos. de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
(A) Somente a afirmativa I est certa. muito mais justo do que as habilidades.
(B) Somente a afirmativa II est certa.
(C) Somente a afirmativa III est certa. 30 - (CESGRANRIO/ BACEN -
(D) Todas as afirmativas esto certas. ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
(E) Todas as afirmativas esto erradas. um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea competncias estratgicas, as organizaes tm
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
organizaes, aos seus empregados, quanto aos conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim mais, enfatizam a importncia da construo de uma
classificados: viso de parceria entre as organizaes e seus
I. monetrios e no monetrios. empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
II. cumprimento de determinaes legais de co- qual NO constitui uma tendncia, em termos da
responsabilidade social. prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
III. assistenciais, recreativos e supletivos. (A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
(A) Somente a afirmativa I est certa. suas idias pela organizao, bem como para que
(B) Somente a afirmativa II est certa. possam se engajar ativamente nas conversaes
(C) Somente a afirmativa III est certa. importantes sobre as definies e as aes da
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgia.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea dos indivduos e o seu status na organizao, em
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos tempo de servio, independente de seu nvel de
empregados a exemplo das indicadas a seguir: contribuio, principalmente para aqueles que
I. horrio flexvel de trabalho. possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
II. assistncia mdica e odontolgica. (C) Existncia de um bom sistema de gesto do
III. complementao de aposentadoria. desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
(A) Somente a afirmativa I est certa. individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
(B) Somente a afirmativa II est certa. as deficincias, bem como as possveis solues de
(C) Somente a afirmativa III est certa. melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgica.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
29 (CESGRANRIO/ BACEN - amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua deciso e ao; maior acesso aos recursos
empresa um plano de remunerao por habilidades (s necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
vezes chamado tambm de remunerao por equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa (E) Utilizao de mecanismos de remunerao
ocupa como o fator determinante de sua categoria varivel, estabelecida com base no alcance de
salarial. objetivos previamente negociados, tratada com justia
Como esse tipo de plano de remunerao pode e absoluta coerncia com todo o discurso de
motivar os seus empregados? compromisso defendido pela organizao.
14
(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo
31 - (CESGRANRIO/ BACEN - representam vieses naturais que tm que ser evitados
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma quando ele estiver avaliando seus subordinados.
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos 34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
sobre as prticas, suas implementaes e a corresponde a uma afirmativa incorreta.
manuteno do sistema de remunerao. (A) A responsabilidade pelo treinamento de um
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto empregado exclusivamente da Administrao de
postura da empresa com relao ao mercado de Recursos Humanos da empresa.
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem (B) A definio dos programas de treinamento deve ser
uso de pesquisas salariais, e algumas definies feita em conjunto, entre a da administrao de
devem estar disponibilizadas, como Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se (C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
posicionar. as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a individuais ou coletivas dos empregados.
participao nos lucros e a remunerao por (D) Educao e treinamento representam exatamente
resultados. o mesmo conceito na Administrao de Recursos
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos, Humanos.
atribuindo mais ou menos valor a ele. (E) Quando uma empresa treina seus empregados,
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o tanto a empresa quanto os empregados so
compromisso de longo prazo entre empresa e beneficiados.
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas GABARITO
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos. 1. B 2. C 3. E 4. B 5. A
6. D 7. C 8. E 9. B 10. A
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas 11. B 12. D 13. C 14. E 15. E
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a 16. A 17. B 18. A 19. B 20. C
alternativa incorreta. 21. A 22. B 23. B 24. D 25. C
26. B 27. C 28. A 29. C 30. B
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior 31. A 32. C 33. B 34. A
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.
15
16
Administrao de Pessoal e Recursos EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
Humanos
O equilbrio organizacional, em termos de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
Referencial Bibliogrfico: respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
1
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e
suas causas no se considera as admisses Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
(entradas) (A) 1,25%
ndice de rotatividade = D x 100 (B) 3,75%
EM (efetivo mdio) (C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
2
PRINCPIO DE PETER TCNICAS DE SELEO
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno: se o recrutamento interno for TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
administrado incorretamente, leva a organizao a DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana
demonstram o mximo de sua incompetncia que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
FONTES DE RECRUTAMENTO aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos
Anncios em jornais e revistas especializadas; constantes capazes de servir como prognstico para o
Agncias de recrutamento; desempenho do cargo.
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis; Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas
Apresentao de candidatos por indicao de de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
funcionrios; especficos e caractersticas prprias, a saber:
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos; Entrevistas de seleo
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados de Provas ou testes de conhecimento ou de
Universidades para ocupar posies gerenciais ou capacidade (gerais ou especficos)
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de
estgio programado e supervisionado. - Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
EXERCCIOS DE PROVA
Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:
( ) O recrutamento externo um fator motivador Determinar o quanto as aptides esto presentes
para os funcionrios da empresa, pois os estimula em cada candidato a fim de prever o seu
a realizar atividades de capacitao e melhorar o comportamento em determinadas formas de
desempenho. trabalho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo. Uma interessante abordagem das aptides
( ) Recrutamento o conjunto de atividades oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
responsvel pela comparao entre requisitos Segundo ele, h sete fatores especficos e
exigidos por um cargo e as caractersticas dos acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
candidatos a esse cargo denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
SELEO DE PESSOAS numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Processo obstativo Fator R ou de raciocnio.
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha) Testes de personalidade: temperamento/carter:
Processo de Comparao Revelar certos aspectos das caractersticas dos
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece) candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.
Cargos descrio do cargo Atividades
Candidatos Anlise Requisitos Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:
R>A No selecionar (simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
R<A No selecionar do grupo, o comportamento real dos candidatos e
R=A Selecionar (SELEO IDEAL) suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e
PROCESSO DE COMPARAO habilidade na tomada de deciso.
ENTREVISTAS
TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo Tcnicas de seleo para
para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condies pessoais ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado. Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pr-
estabelecido, na qual o candidato solicitado a
3
responder a questes padronizadas e previamente
elaboradas. MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente Segundo uma abordagem contempornea, os
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto cargos de uma organizao devem ser
, resposta livre. O entrevistador com uma desenhados no sentido de reunir ao mximo as
listagem (check list) de assuntos a questionar e cinco dimenses a seguir:
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. - Variedade de habilidades (trabalho variado
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos com atividades diversificadas)
temas abordados. - Identidade com as tarefas (Trabalho integral
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de com significado para pessoa)
resposta desejada, mas no especifica as - Significado das tarefas (Conhecimento do
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do impacto das tarefas sobre os objetivos
entrevistador. organizacionais)
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem - Autonomia (Liberdade para planejar e
as questes, nem as respostas requeridas. So programar o trabalho)
denominadas entrevistas no diretivas, - Retroao (Informao clara sobre o
exploratrias, informais. So entrevistas desempenho e resultado do trabalho)
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador. DESENHO DO CARGO
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e
abordados
responsabilidades)
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
MODELOS DE COLOCAO, SELEO E
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
CLASSIFCAO DE CANDIDATO
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
- Modelo de Colocao: Uma vaga para um
ou dirigir) Relao com os subordinados
candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
para vrias vagas
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
2.Subsistema de Aplicao de RH
da administrao cientfica). O modelo define o
Socializao Organizacional
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
Desenho de Cargos
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
Descrio de Cargos
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
Procura estabelecer junto ao novo participante as
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
bases e premissas atravs das quais a organizao
sob as quais desempenhado e menosprezar o
pretende funcionar e como o novo participante
contedo do cargo ou sua execuo.
poder colaborar nesse aspecto.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
complexa e envolvente e que leva em conta duas
buscando influenciar a organizao.
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
A adaptao na realidade, mtua em busca de
envolvidas.
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.
EXERCCIO DE PROVA
PROGRAMAS DE INTEGRAO
( ) Vera e Maria esto identificadas no
Programas de integrao: Programas intensivos de organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
treinamento inicial destinados aos novos membros denominao inserida a do cargo de
da organizao, para familiariz-los com a recepcionista. Visualizando o organograma,
linguagem usual da organizao, com os usos e percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
costumes, valores internos (cultura organizacional), superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
normas e padres de comportamento, a estrutura que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
de organizao (reas existentes), os principais em termos de superviso.
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais). DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.
4
ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos) ERRO DE TENDNCIA CENTRAL
o procedimento que determina os requisitos e as Mdia conceitual
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que AVALIAO CONGELADA
dever ocup-lo. Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Mtodos mais amplamente utilizados para Desconhecimento das principais caractersticas da
descrio e anlise de cargos so: avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
- Observao direta baseados unicamente no bom senso do avaliador
- Questionrios DESVALORIZAO DA AVALIAO
- Entrevista direta LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO
- Mtodos mistos. PRECONCEITOS
EXERCCIO DE PROVA
MTODOS
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de Mtodos Tradicionais
especificao de cargos objetiva descrever ESCALA GRFICA
conhecimentos e habilidades necessrias ao ESCOLHA FORADA
desempenho de cargos. FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
AVALIAO DE DESEMPENHO PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao. Mtodos Modernos
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao 360
cargo. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH ESCALA GRFICA
(Funo de STAFF). Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
Responsabilidade Depende da filosofia de ao avaliao previamente definidos e graduados.
da poltica de RH adotada pela organizao. Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
Chefe imediato e global dos fatores da avaliao, facilidade na
O indivduo e o gerente (APPO) comparao de dados.
A equipe de trabalho Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
Comisso de A.D favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
rgo de RH (Organizaes conservadoras) participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica
Chefia
Comisso
imediata
de A. D timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
rgo de RH Produo Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rpido exigncias exigncias exigncias
Colegas Qualidade Sempre s vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Auto- Clientes
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
avaliao Subordinados do trabalho todo o necessrio to suficiente parte do conhecimento
externos
trabalho do trabalho trabalho do trabalho
5
Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao PESQUISA DE CAMPO
complexa, apresenta somente resultados globais. Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
A frase que melhor define o desempenho (+)
desempenho do subordinado.
A frase que menos define o desempenho (-)
Vantagem: mais completo, envolve
Frases de desempenho N + - responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Faz apenas o que mandam 01 Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
Comportamento irrepreensvel 02
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
No produz quando est sob presso 03 O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
Corts com terceiros 04 subordinados.
6
( ) Na organizao, um atendente, considerando o externo da remunerao, permite o controle
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 centralizado dos salrios atravs dos rgos de
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os para um desempenho melhor.
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de REMUNERAO POR COMPETNCIA:
objetivos entre gerentes e subordinados, o Competncias significam caractersticas das pessoas
compromisso do subordinado para o alcance dos que so necessrias para obteno e sustentao de
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios uma vantagem competitiva. Elas referem-se
necessrios para a realizao das tarefas e a principalmente ao trabalho gerencial e profissional
monitorao constante dos resultados alcanados em enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
comparao com os resultados esperados, como funes tcnicas e operacionais. As competncias so
tambm retroao intensiva e contnua. inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
7
remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,
horas extras, adicional noturno, etc) ( ) A remunerao entendida como uma
Espontneos: Concedidos por liberdade das contrapartida econmica e(ou) financeira de um
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
refeies, transporte, emprstimos, convnio de salrio que se recebe, uma recompensa por um
assistncia mdico-hospitalar, complementao de trabalho, a princpio, adequadamente executado.
aposentadoria, etc)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA
Refere-se com a preocupao com o bem-estar
Monetrio (FINANCEIRO) geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
No monetrio (ECONMICO) psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:
HIGIENE E SEGURANA
Supletivos
Riscos Sade
8
O treinamento capacita o profissional, a foco no crescimento pessoal do empregado e
educao desenvolve a pessoa. visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
9
Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida Enquanto o treinamento e o desenvolvimento
questo o enriquecimento est sendo apresentado lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
como sinnimo. aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
INEA ADMINISTRADOR necessria e a implementam.
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
o horizontal.
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
entre o Mentor e o profissional.
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal. EXERCCIOS DE PROVA
( ) O dirigente que responde pelo papel de
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
Vdeos, guiar pessoas na sua carreira profissional.
Palestras, conferncias ( ) Mentoring o processo de orientao de
Seminrios e workshops subordinados com base na hierarquia e como foco
Aulas expositivas no aprendizado de curto prazo e na execuo de
Jogos empresarias tarefas.
Role playing (dramatizaes) ( ) Desenvolvimento o conjunto de atividades
Estudos de casos, de curto prazo que buscam melhorar o
Discusso em grupo, painis, debates, etc. desempenho de funcionrios nos seus cargos.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados com o diagnstico das necessidades da
ou modificados em um ambiente de treinamento. organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
EXERCCIOS DE PROVA
( ) Enriquecimento horizontal do cargo uma 5. Subsistema de Monitoramento de RH
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais Sistema de informao de Recursos Humanos
complexas que as atuais. o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
( ) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao de sua interao sejam geradas informaes
empregado novos conhecimentos e habilidades de necessrias tomada de decises.
mesmo nvel de dificuldade daquelas j Como a ARH uma responsabilidade de linha e
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
para que possa lidar com situaes mais abastecer os rgos de linha das informaes
complexas, mas que requeiram os mesmos relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
conhecimentos. possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:
A evoluo da tecnologia de treinamento
APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,
A tecnologia da informao (ti) est influenciando linha de produo, pedido de compras, elaborao
fortemente os mtodos de treinamento e da folha de pagamento
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas APOIO GESTO: Auxilia nos processos
tradicionais, como: decisrios.
EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So O ponto de partida para um sistema de informaes
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe de RH o Banco de dados
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e O sistema de informaes de RH utiliza como
professores renem-se segundo calendrio fixado fonte de dados os elementos fornecidos por:
a priori, em local determinado, e se comunicam Recrutamento e seleo
em horrios previamente agendados. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
TELECONFERNCIA Avaliao de desempenho
Uso de equipamento de udio e vdeo para Administrao de salrios, benefcios
permitir que pessoas participem de reunies, Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou disciplina, frias, etc.)
da localidade do evento.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
10
A auditoria de recursos humanos pode ser definida 04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
como a anlise das polticas e prticas de pessoal Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
de uma organizao, e a avaliao do seu e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
funcionamento atual, seguida de sugestes para correto afirmar que o:
melhoria. (A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
EXERCCIOS DE PROVA (C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
01 (FUNASA/2009/Administrador) (E) RE motiva o pblico interno.
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito 05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Ao implementar um sistema de avaliao de
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
delas se enquadra nesta categoria? (A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento peculiares do seu pessoal.
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos (B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
recursos humanos da empresa. considerando o plano estratgico de pessoas.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de (C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os percebidos pelas pessoas.
excelentes. (D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da funes estratgicas como interdependentes entre si.
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom (E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
senso. auferir o resultado por setores.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada 06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
prognosticador sobre o outro. ajuda a Paula para saber como proceder o processo
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que seletivo, para o qual ela indicou:
so prprios do observador ou do avaliador. I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO) IV aliciamento de colaboradores;
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao, V consulta ao banco de dados.
analise as afirmaes abaixo. A indicao que NO se refere ao processo seletivo
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem a
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da (A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado 07 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
promove a explorao de potenciais e capacidades ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
existentes. Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
III - Identificar necessidades de treinamento uma das avaliao de desempenho. No processo de avaliao
vantagens da avaliao formal. podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es): algumas delas denominadas vcios de avaliao.
(A) I, apenas. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
(B) II, apenas. desconhecimento das principais caractersticas da
(C) III, apenas. avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
(D) I e II, apenas. baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(E) II e III, apenas. (A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO) (C) Falta de Tcnica
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a (D) Vcio de Tendncia Central
primeira coluna com a segunda. (E) Desvalorizao da Avaliao
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia 08 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
III - Incentivo financeiro (R) Comisses ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
(S) Manuteno do pessoal Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
A relao correta : de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
(A) I - P, II - Q e S, III - R variedade
(B) I - P, II - R, III - Q e S de habilidades, identidade com as tarefas, significado
(C) I - Q, II - R e S, III - P das tarefas, autonomia e retroao.
(D) I - Q e S, II - P, III - R A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
(E) I - S, II - Q, III - P e R Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que
11
dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos
que dever seguir. 12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE
Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir, estrutura de cargos definida
qual delas est relacionada ao conceito acima? a) pela estabilidade do pessoal.
(A) Variedade de habilidades b) pelo desempenho.
(B) Identidade com as tarefas c) pelos objetivos pretendidos.
(C) Significado das tarefas d) pela compensao.
(D) Retroao e) pelo desenho organizacional.
(E) Autonomia
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
09 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE recrutamento NO est correta. Assinale-a
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR) a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
Em um ambiente em constante mudana, evidente atrair candidatos potencialmente qualificados e
que os cargos e tarefas organizacionais tambm capacitados.
passam por profundas modificaes, o que implica a b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
necessidade de se redesenhar continuamente os para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis dentro ou fora da organizao.
para a adequao permanente do cargo ao c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
crescimento profissional da pessoa, para alguns uso da informao de uma lista de candidatos, como
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
abaixo faz referncia ampliao de cargos? atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao organizao.
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies e) um procedimento de agregar pessoas
de pequeno porte. organizao, com base no conjunto do desenho das
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir atividades.
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que 14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
tenham uma certa afinidade entre si e graus de 2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
complexidade semelhantes. entendida como o conjunto de decises tomadas
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, previamente acerca do que deve ser feito em longo
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
executar. devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de novos funcionrios, a de pessoas com as seguintes atividades:
(A) realizao de contatos com escolas e (A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
universidades. de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) realizao de entrevista preliminar. (B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
(C) realizao de entrevista tcnica. de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
(D) aplicao de testes de seleo. planejamento de carreira.
(E) aplicao de tcnicas de simulao. (C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um desempenho.
processo de contratao de pessoal: (D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
I anlise do cargo; de pessoal, administrao de cargos e salrios e
II identificao das dimenses de desempenho do treinamento e desenvolvimento.
cargo; (E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
III identificao do conhecimento e habilidades de pessoal, administrao de cargos e salrios,
necessrias para o cargo; planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
IV desenvolvimento/seleo/validao de treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato; 15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
V uso dos instrumentos de medida. 2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
Estes passos fazem parte da atividade de seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
(A) recrutamento de pessoal. Assinale-o.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal. (A) treinamento de integrao
(D) planejamento de carreira. (B) treinamento tcnico-operacional
(E) estruturao de cargos & salrios. (C) treinamento gerencial
12
(D) treinamento comportamental 21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(E) treinamento matricial LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
2006) So duas conhecidas limitaes nos os incentivos, nos externos.
procedimentos de recrutamento interno: B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e enriquecimento, o indivduo.
relacionamentos em conflito. C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e incentivos, nos internos.
antipatias de superiores. D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos. 22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade LEGISLATIVA SP) Os objetivos da Anlise e
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas Descrio de Cargos so:
promoes (princpio de Peter). A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
(E) protecionismo e recolocao subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS cargo fornecendo os elementos de sustentao a
2006) O processo de recrutamento externo apresenta gesto de RH.
diversas vantagens, entre as quais se inclui: C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
(A) rapidez no processo. melhores aptides.
(B) manuteno da racionalidade do processo D. Facilitadores do planejamento estratgico
(C) baixo custo de investimento. fornecendo uma reao pr-ativa.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo. 23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseia-
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) se em uma anlise do trabalho fundamentada em
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas critrios que possibilitem o reconhecimento dos
organizaes para desenvolver um plano de cargos e diferentes nveis de desempenho profissional, do
salrios, exceo de um. Assinale-o. excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
(A) mtodo competitivo contriburam para o mtodo de:
(B) mtodo de comparao de fatores (A) acidentes crticos;
(C) mtodos das categorias predeterminadas (B) incidentes crticos;
(D) mtodo de avaliao por pontos (C) acidentes de performance;
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios (D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as 24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
se no for conduzida de forma competente, poder ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
causar transtornos para a direo da organizao contnua congruncia entre o desenvolvimento
como os apontados a seguir, exceo de um. profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
Assinale-o. caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
(A) lenincia cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
(B) eqifinalidade correta.
(C) efeito recentidade I. Enriquecimento Vertical.
(D) erro de tendncia central II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
(E) efeito de halo (ou efeito halo) III. Enriquecimento Sistematizado.
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O (A) Somente a afirmativa I est certa.
que avaliao 360 graus? (B) Somente a afirmativa II est certa.
(A) No uma avaliao de desempenho. (C) Somente a afirmativa III est certa.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar (D) Somente as afirmativas I e II esto certas.
todas as facetas da pessoa em avaliao. (E) Somente as afirmativas I e III esto certas.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma 25 (FUNIVERSA Analista Senior rea
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
da avaliao. relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas possvel afirmar que:
que depois deve ser aberta a todos que assim I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
desejarem. cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas sero exigidos do seu ocupante.
bem mais detalhada. II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13
III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos: (A) medida que os funcionrios percebem as
Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos habilidades como uma varivel crtica para o
Mistos. desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(A) Somente a afirmativa I certa. (B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
(B) Somente a afirmativa II certa. a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
(C) Somente a afirmativa III certa. generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
(D) Somente as afirmativas I e II esto certas. como reforo comportamental.
(E) Todas as afirmativas esto certas. (C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea realizao, ao aprender novas habilidades ou
Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante aprimorar as que j possuem.
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou (D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados, em suas necessidades de nvel mais baixo, a
podem ser assim classificados: oportunidade de crescer pode ser um agente de
I. vinculados, desvinculados ou impositivos. motivao.
II. espontneos ou legais. (E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
III. vinculados, impositivos e concessivos. de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
(A) Somente a afirmativa I est certa. muito mais justo do que as habilidades.
(B) Somente a afirmativa II est certa.
(C) Somente a afirmativa III est certa. 30 - (CESGRANRIO/ BACEN -
(D) Todas as afirmativas esto certas. ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
(E) Todas as afirmativas esto erradas. um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea competncias estratgicas, as organizaes tm
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
organizaes, aos seus empregados, quanto aos conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim mais, enfatizam a importncia da construo de uma
classificados: viso de parceria entre as organizaes e seus
I. monetrios e no monetrios. empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
II. cumprimento de determinaes legais de co- qual NO constitui uma tendncia, em termos da
responsabilidade social. prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
III. assistenciais, recreativos e supletivos. (A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
(A) Somente a afirmativa I est certa. suas idias pela organizao, bem como para que
(B) Somente a afirmativa II est certa. possam se engajar ativamente nas conversaes
(C) Somente a afirmativa III est certa. importantes sobre as definies e as aes da
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgia.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea dos indivduos e o seu status na organizao, em
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos tempo de servio, independente de seu nvel de
empregados a exemplo das indicadas a seguir: contribuio, principalmente para aqueles que
I. horrio flexvel de trabalho. possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
II. assistncia mdica e odontolgica. (C) Existncia de um bom sistema de gesto do
III. complementao de aposentadoria. desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
(A) Somente a afirmativa I est certa. individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
(B) Somente a afirmativa II est certa. as deficincias, bem como as possveis solues de
(C) Somente a afirmativa III est certa. melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgica.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
29 (CESGRANRIO/ BACEN - amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua deciso e ao; maior acesso aos recursos
empresa um plano de remunerao por habilidades (s necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
vezes chamado tambm de remunerao por equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa (E) Utilizao de mecanismos de remunerao
ocupa como o fator determinante de sua categoria varivel, estabelecida com base no alcance de
salarial. objetivos previamente negociados, tratada com justia
Como esse tipo de plano de remunerao pode e absoluta coerncia com todo o discurso de
motivar os seus empregados? compromisso defendido pela organizao.
14
(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo
31 - (CESGRANRIO/ BACEN - representam vieses naturais que tm que ser evitados
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma quando ele estiver avaliando seus subordinados.
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos 34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
sobre as prticas, suas implementaes e a corresponde a uma afirmativa incorreta.
manuteno do sistema de remunerao. (A) A responsabilidade pelo treinamento de um
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto empregado exclusivamente da Administrao de
postura da empresa com relao ao mercado de Recursos Humanos da empresa.
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem (B) A definio dos programas de treinamento deve ser
uso de pesquisas salariais, e algumas definies feita em conjunto, entre a da administrao de
devem estar disponibilizadas, como Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se (C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
posicionar. as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a individuais ou coletivas dos empregados.
participao nos lucros e a remunerao por (D) Educao e treinamento representam exatamente
resultados. o mesmo conceito na Administrao de Recursos
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos, Humanos.
atribuindo mais ou menos valor a ele. (E) Quando uma empresa treina seus empregados,
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o tanto a empresa quanto os empregados so
compromisso de longo prazo entre empresa e beneficiados.
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas GABARITO
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos. 1. B 2. C 3. E 4. B 5. A
6. D 7. C 8. E 9. B 10. A
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas 11. B 12. D 13. C 14. E 15. E
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a 16. A 17. B 18. A 19. B 20. C
alternativa incorreta. 21. A 22. B 23. B 24. D 25. C
26. B 27. C 28. A 29. C 30. B
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior 31. A 32. C 33. B 34. A
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.
15
16
Administrao de Pessoal e Recursos EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
Humanos
O equilbrio organizacional, em termos de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
Referencial Bibliogrfico: respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
1
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e
suas causas no se considera as admisses Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
(entradas) (A) 1,25%
ndice de rotatividade = D x 100 (B) 3,75%
EM (efetivo mdio) (C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
2
PRINCPIO DE PETER TCNICAS DE SELEO
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno: se o recrutamento interno for TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
administrado incorretamente, leva a organizao a DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana
demonstram o mximo de sua incompetncia que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
FONTES DE RECRUTAMENTO aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos
Anncios em jornais e revistas especializadas; constantes capazes de servir como prognstico para o
Agncias de recrutamento; desempenho do cargo.
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis; Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas
Apresentao de candidatos por indicao de de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
funcionrios; especficos e caractersticas prprias, a saber:
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos; Entrevistas de seleo
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados de Provas ou testes de conhecimento ou de
Universidades para ocupar posies gerenciais ou capacidade (gerais ou especficos)
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de
estgio programado e supervisionado. - Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
EXERCCIOS DE PROVA
Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:
( ) O recrutamento externo um fator motivador Determinar o quanto as aptides esto presentes
para os funcionrios da empresa, pois os estimula em cada candidato a fim de prever o seu
a realizar atividades de capacitao e melhorar o comportamento em determinadas formas de
desempenho. trabalho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo. Uma interessante abordagem das aptides
( ) Recrutamento o conjunto de atividades oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
responsvel pela comparao entre requisitos Segundo ele, h sete fatores especficos e
exigidos por um cargo e as caractersticas dos acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
candidatos a esse cargo denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
SELEO DE PESSOAS numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Processo obstativo Fator R ou de raciocnio.
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha) Testes de personalidade: temperamento/carter:
Processo de Comparao Revelar certos aspectos das caractersticas dos
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece) candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.
Cargos descrio do cargo Atividades
Candidatos Anlise Requisitos Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:
R>A No selecionar (simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
R<A No selecionar do grupo, o comportamento real dos candidatos e
R=A Selecionar (SELEO IDEAL) suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e
PROCESSO DE COMPARAO habilidade na tomada de deciso.
ENTREVISTAS
TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo Tcnicas de seleo para
para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condies pessoais ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado. Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pr-
estabelecido, na qual o candidato solicitado a
3
responder a questes padronizadas e previamente
elaboradas. MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente Segundo uma abordagem contempornea, os
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto cargos de uma organizao devem ser
, resposta livre. O entrevistador com uma desenhados no sentido de reunir ao mximo as
listagem (check list) de assuntos a questionar e cinco dimenses a seguir:
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. - Variedade de habilidades (trabalho variado
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos com atividades diversificadas)
temas abordados. - Identidade com as tarefas (Trabalho integral
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de com significado para pessoa)
resposta desejada, mas no especifica as - Significado das tarefas (Conhecimento do
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do impacto das tarefas sobre os objetivos
entrevistador. organizacionais)
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem - Autonomia (Liberdade para planejar e
as questes, nem as respostas requeridas. So programar o trabalho)
denominadas entrevistas no diretivas, - Retroao (Informao clara sobre o
exploratrias, informais. So entrevistas desempenho e resultado do trabalho)
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador. DESENHO DO CARGO
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e
abordados
responsabilidades)
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
MODELOS DE COLOCAO, SELEO E
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
CLASSIFCAO DE CANDIDATO
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
- Modelo de Colocao: Uma vaga para um
ou dirigir) Relao com os subordinados
candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
para vrias vagas
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
2.Subsistema de Aplicao de RH
da administrao cientfica). O modelo define o
Socializao Organizacional
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
Desenho de Cargos
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
Descrio de Cargos
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
Procura estabelecer junto ao novo participante as
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
bases e premissas atravs das quais a organizao
sob as quais desempenhado e menosprezar o
pretende funcionar e como o novo participante
contedo do cargo ou sua execuo.
poder colaborar nesse aspecto.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
complexa e envolvente e que leva em conta duas
buscando influenciar a organizao.
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
A adaptao na realidade, mtua em busca de
envolvidas.
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.
EXERCCIO DE PROVA
PROGRAMAS DE INTEGRAO
( ) Vera e Maria esto identificadas no
Programas de integrao: Programas intensivos de organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
treinamento inicial destinados aos novos membros denominao inserida a do cargo de
da organizao, para familiariz-los com a recepcionista. Visualizando o organograma,
linguagem usual da organizao, com os usos e percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
costumes, valores internos (cultura organizacional), superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
normas e padres de comportamento, a estrutura que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
de organizao (reas existentes), os principais em termos de superviso.
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais). DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.
4
ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos) ERRO DE TENDNCIA CENTRAL
o procedimento que determina os requisitos e as Mdia conceitual
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que AVALIAO CONGELADA
dever ocup-lo. Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Mtodos mais amplamente utilizados para Desconhecimento das principais caractersticas da
descrio e anlise de cargos so: avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
- Observao direta baseados unicamente no bom senso do avaliador
- Questionrios DESVALORIZAO DA AVALIAO
- Entrevista direta LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO
- Mtodos mistos. PRECONCEITOS
EXERCCIO DE PROVA
MTODOS
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de Mtodos Tradicionais
especificao de cargos objetiva descrever ESCALA GRFICA
conhecimentos e habilidades necessrias ao ESCOLHA FORADA
desempenho de cargos. FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
AVALIAO DE DESEMPENHO PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao. Mtodos Modernos
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao 360
cargo. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH ESCALA GRFICA
(Funo de STAFF). Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
Responsabilidade Depende da filosofia de ao avaliao previamente definidos e graduados.
da poltica de RH adotada pela organizao. Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
Chefe imediato e global dos fatores da avaliao, facilidade na
O indivduo e o gerente (APPO) comparao de dados.
A equipe de trabalho Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
Comisso de A.D favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
rgo de RH (Organizaes conservadoras) participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica
Chefia
Comisso
imediata
de A. D timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
rgo de RH Produo Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rpido exigncias exigncias exigncias
Colegas Qualidade Sempre s vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Auto- Clientes
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
avaliao Subordinados do trabalho todo o necessrio to suficiente parte do conhecimento
externos
trabalho do trabalho trabalho do trabalho
5
Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao PESQUISA DE CAMPO
complexa, apresenta somente resultados globais. Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
A frase que melhor define o desempenho (+)
desempenho do subordinado.
A frase que menos define o desempenho (-)
Vantagem: mais completo, envolve
Frases de desempenho N + - responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Faz apenas o que mandam 01 Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
Comportamento irrepreensvel 02
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
No produz quando est sob presso 03 O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
Corts com terceiros 04 subordinados.
6
( ) Na organizao, um atendente, considerando o externo da remunerao, permite o controle
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 centralizado dos salrios atravs dos rgos de
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os para um desempenho melhor.
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de REMUNERAO POR COMPETNCIA:
objetivos entre gerentes e subordinados, o Competncias significam caractersticas das pessoas
compromisso do subordinado para o alcance dos que so necessrias para obteno e sustentao de
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios uma vantagem competitiva. Elas referem-se
necessrios para a realizao das tarefas e a principalmente ao trabalho gerencial e profissional
monitorao constante dos resultados alcanados em enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
comparao com os resultados esperados, como funes tcnicas e operacionais. As competncias so
tambm retroao intensiva e contnua. inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
7
remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,
horas extras, adicional noturno, etc) ( ) A remunerao entendida como uma
Espontneos: Concedidos por liberdade das contrapartida econmica e(ou) financeira de um
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
refeies, transporte, emprstimos, convnio de salrio que se recebe, uma recompensa por um
assistncia mdico-hospitalar, complementao de trabalho, a princpio, adequadamente executado.
aposentadoria, etc)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA
Refere-se com a preocupao com o bem-estar
Monetrio (FINANCEIRO) geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
No monetrio (ECONMICO) psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:
HIGIENE E SEGURANA
Supletivos
Riscos Sade
8
O treinamento capacita o profissional, a foco no crescimento pessoal do empregado e
educao desenvolve a pessoa. visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
9
Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida Enquanto o treinamento e o desenvolvimento
questo o enriquecimento est sendo apresentado lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
como sinnimo. aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
INEA ADMINISTRADOR necessria e a implementam.
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
o horizontal.
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
entre o Mentor e o profissional.
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal. EXERCCIOS DE PROVA
( ) O dirigente que responde pelo papel de
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
Vdeos, guiar pessoas na sua carreira profissional.
Palestras, conferncias ( ) Mentoring o processo de orientao de
Seminrios e workshops subordinados com base na hierarquia e como foco
Aulas expositivas no aprendizado de curto prazo e na execuo de
Jogos empresarias tarefas.
Role playing (dramatizaes) ( ) Desenvolvimento o conjunto de atividades
Estudos de casos, de curto prazo que buscam melhorar o
Discusso em grupo, painis, debates, etc. desempenho de funcionrios nos seus cargos.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados com o diagnstico das necessidades da
ou modificados em um ambiente de treinamento. organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
EXERCCIOS DE PROVA
( ) Enriquecimento horizontal do cargo uma 5. Subsistema de Monitoramento de RH
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais Sistema de informao de Recursos Humanos
complexas que as atuais. o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
( ) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao de sua interao sejam geradas informaes
empregado novos conhecimentos e habilidades de necessrias tomada de decises.
mesmo nvel de dificuldade daquelas j Como a ARH uma responsabilidade de linha e
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
para que possa lidar com situaes mais abastecer os rgos de linha das informaes
complexas, mas que requeiram os mesmos relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
conhecimentos. possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:
A evoluo da tecnologia de treinamento
APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,
A tecnologia da informao (ti) est influenciando linha de produo, pedido de compras, elaborao
fortemente os mtodos de treinamento e da folha de pagamento
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas APOIO GESTO: Auxilia nos processos
tradicionais, como: decisrios.
EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So O ponto de partida para um sistema de informaes
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe de RH o Banco de dados
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e O sistema de informaes de RH utiliza como
professores renem-se segundo calendrio fixado fonte de dados os elementos fornecidos por:
a priori, em local determinado, e se comunicam Recrutamento e seleo
em horrios previamente agendados. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
TELECONFERNCIA Avaliao de desempenho
Uso de equipamento de udio e vdeo para Administrao de salrios, benefcios
permitir que pessoas participem de reunies, Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou disciplina, frias, etc.)
da localidade do evento.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
10
A auditoria de recursos humanos pode ser definida 04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
como a anlise das polticas e prticas de pessoal Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
de uma organizao, e a avaliao do seu e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
funcionamento atual, seguida de sugestes para correto afirmar que o:
melhoria. (A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
EXERCCIOS DE PROVA (C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
01 (FUNASA/2009/Administrador) (E) RE motiva o pblico interno.
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito 05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Ao implementar um sistema de avaliao de
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
delas se enquadra nesta categoria? (A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento peculiares do seu pessoal.
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos (B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
recursos humanos da empresa. considerando o plano estratgico de pessoas.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de (C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os percebidos pelas pessoas.
excelentes. (D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da funes estratgicas como interdependentes entre si.
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom (E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
senso. auferir o resultado por setores.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada 06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
prognosticador sobre o outro. ajuda a Paula para saber como proceder o processo
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que seletivo, para o qual ela indicou:
so prprios do observador ou do avaliador. I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO) IV aliciamento de colaboradores;
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao, V consulta ao banco de dados.
analise as afirmaes abaixo. A indicao que NO se refere ao processo seletivo
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem a
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da (A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado 07 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
promove a explorao de potenciais e capacidades ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
existentes. Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
III - Identificar necessidades de treinamento uma das avaliao de desempenho. No processo de avaliao
vantagens da avaliao formal. podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es): algumas delas denominadas vcios de avaliao.
(A) I, apenas. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
(B) II, apenas. desconhecimento das principais caractersticas da
(C) III, apenas. avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
(D) I e II, apenas. baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(E) II e III, apenas. (A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO) (C) Falta de Tcnica
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a (D) Vcio de Tendncia Central
primeira coluna com a segunda. (E) Desvalorizao da Avaliao
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia 08 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
III - Incentivo financeiro (R) Comisses ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
(S) Manuteno do pessoal Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
A relao correta : de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
(A) I - P, II - Q e S, III - R variedade
(B) I - P, II - R, III - Q e S de habilidades, identidade com as tarefas, significado
(C) I - Q, II - R e S, III - P das tarefas, autonomia e retroao.
(D) I - Q e S, II - P, III - R A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
(E) I - S, II - Q, III - P e R Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que
11
dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos
que dever seguir. 12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE
Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir, estrutura de cargos definida
qual delas est relacionada ao conceito acima? a) pela estabilidade do pessoal.
(A) Variedade de habilidades b) pelo desempenho.
(B) Identidade com as tarefas c) pelos objetivos pretendidos.
(C) Significado das tarefas d) pela compensao.
(D) Retroao e) pelo desenho organizacional.
(E) Autonomia
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
09 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE recrutamento NO est correta. Assinale-a
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR) a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
Em um ambiente em constante mudana, evidente atrair candidatos potencialmente qualificados e
que os cargos e tarefas organizacionais tambm capacitados.
passam por profundas modificaes, o que implica a b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
necessidade de se redesenhar continuamente os para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis dentro ou fora da organizao.
para a adequao permanente do cargo ao c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
crescimento profissional da pessoa, para alguns uso da informao de uma lista de candidatos, como
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
abaixo faz referncia ampliao de cargos? atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao organizao.
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies e) um procedimento de agregar pessoas
de pequeno porte. organizao, com base no conjunto do desenho das
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir atividades.
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que 14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
tenham uma certa afinidade entre si e graus de 2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
complexidade semelhantes. entendida como o conjunto de decises tomadas
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, previamente acerca do que deve ser feito em longo
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
executar. devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de novos funcionrios, a de pessoas com as seguintes atividades:
(A) realizao de contatos com escolas e (A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
universidades. de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) realizao de entrevista preliminar. (B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
(C) realizao de entrevista tcnica. de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
(D) aplicao de testes de seleo. planejamento de carreira.
(E) aplicao de tcnicas de simulao. (C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um desempenho.
processo de contratao de pessoal: (D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
I anlise do cargo; de pessoal, administrao de cargos e salrios e
II identificao das dimenses de desempenho do treinamento e desenvolvimento.
cargo; (E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
III identificao do conhecimento e habilidades de pessoal, administrao de cargos e salrios,
necessrias para o cargo; planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
IV desenvolvimento/seleo/validao de treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato; 15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
V uso dos instrumentos de medida. 2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
Estes passos fazem parte da atividade de seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
(A) recrutamento de pessoal. Assinale-o.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal. (A) treinamento de integrao
(D) planejamento de carreira. (B) treinamento tcnico-operacional
(E) estruturao de cargos & salrios. (C) treinamento gerencial
12
(D) treinamento comportamental 21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(E) treinamento matricial LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
2006) So duas conhecidas limitaes nos os incentivos, nos externos.
procedimentos de recrutamento interno: B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e enriquecimento, o indivduo.
relacionamentos em conflito. C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e incentivos, nos internos.
antipatias de superiores. D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos. 22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade LEGISLATIVA SP) Os objetivos da Anlise e
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas Descrio de Cargos so:
promoes (princpio de Peter). A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
(E) protecionismo e recolocao subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS cargo fornecendo os elementos de sustentao a
2006) O processo de recrutamento externo apresenta gesto de RH.
diversas vantagens, entre as quais se inclui: C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
(A) rapidez no processo. melhores aptides.
(B) manuteno da racionalidade do processo D. Facilitadores do planejamento estratgico
(C) baixo custo de investimento. fornecendo uma reao pr-ativa.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo. 23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseia-
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) se em uma anlise do trabalho fundamentada em
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas critrios que possibilitem o reconhecimento dos
organizaes para desenvolver um plano de cargos e diferentes nveis de desempenho profissional, do
salrios, exceo de um. Assinale-o. excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
(A) mtodo competitivo contriburam para o mtodo de:
(B) mtodo de comparao de fatores (A) acidentes crticos;
(C) mtodos das categorias predeterminadas (B) incidentes crticos;
(D) mtodo de avaliao por pontos (C) acidentes de performance;
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios (D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as 24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
se no for conduzida de forma competente, poder ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
causar transtornos para a direo da organizao contnua congruncia entre o desenvolvimento
como os apontados a seguir, exceo de um. profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
Assinale-o. caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
(A) lenincia cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
(B) eqifinalidade correta.
(C) efeito recentidade I. Enriquecimento Vertical.
(D) erro de tendncia central II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
(E) efeito de halo (ou efeito halo) III. Enriquecimento Sistematizado.
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O (A) Somente a afirmativa I est certa.
que avaliao 360 graus? (B) Somente a afirmativa II est certa.
(A) No uma avaliao de desempenho. (C) Somente a afirmativa III est certa.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar (D) Somente as afirmativas I e II esto certas.
todas as facetas da pessoa em avaliao. (E) Somente as afirmativas I e III esto certas.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma 25 (FUNIVERSA Analista Senior rea
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
da avaliao. relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas possvel afirmar que:
que depois deve ser aberta a todos que assim I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
desejarem. cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas sero exigidos do seu ocupante.
bem mais detalhada. II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13
III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos: (A) medida que os funcionrios percebem as
Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos habilidades como uma varivel crtica para o
Mistos. desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(A) Somente a afirmativa I certa. (B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
(B) Somente a afirmativa II certa. a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
(C) Somente a afirmativa III certa. generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
(D) Somente as afirmativas I e II esto certas. como reforo comportamental.
(E) Todas as afirmativas esto certas. (C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea realizao, ao aprender novas habilidades ou
Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante aprimorar as que j possuem.
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou (D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados, em suas necessidades de nvel mais baixo, a
podem ser assim classificados: oportunidade de crescer pode ser um agente de
I. vinculados, desvinculados ou impositivos. motivao.
II. espontneos ou legais. (E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
III. vinculados, impositivos e concessivos. de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
(A) Somente a afirmativa I est certa. muito mais justo do que as habilidades.
(B) Somente a afirmativa II est certa.
(C) Somente a afirmativa III est certa. 30 - (CESGRANRIO/ BACEN -
(D) Todas as afirmativas esto certas. ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
(E) Todas as afirmativas esto erradas. um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea competncias estratgicas, as organizaes tm
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
organizaes, aos seus empregados, quanto aos conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim mais, enfatizam a importncia da construo de uma
classificados: viso de parceria entre as organizaes e seus
I. monetrios e no monetrios. empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
II. cumprimento de determinaes legais de co- qual NO constitui uma tendncia, em termos da
responsabilidade social. prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
III. assistenciais, recreativos e supletivos. (A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
(A) Somente a afirmativa I est certa. suas idias pela organizao, bem como para que
(B) Somente a afirmativa II est certa. possam se engajar ativamente nas conversaes
(C) Somente a afirmativa III est certa. importantes sobre as definies e as aes da
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgia.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea dos indivduos e o seu status na organizao, em
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos tempo de servio, independente de seu nvel de
empregados a exemplo das indicadas a seguir: contribuio, principalmente para aqueles que
I. horrio flexvel de trabalho. possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
II. assistncia mdica e odontolgica. (C) Existncia de um bom sistema de gesto do
III. complementao de aposentadoria. desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
(A) Somente a afirmativa I est certa. individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
(B) Somente a afirmativa II est certa. as deficincias, bem como as possveis solues de
(C) Somente a afirmativa III est certa. melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgica.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
29 (CESGRANRIO/ BACEN - amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua deciso e ao; maior acesso aos recursos
empresa um plano de remunerao por habilidades (s necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
vezes chamado tambm de remunerao por equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa (E) Utilizao de mecanismos de remunerao
ocupa como o fator determinante de sua categoria varivel, estabelecida com base no alcance de
salarial. objetivos previamente negociados, tratada com justia
Como esse tipo de plano de remunerao pode e absoluta coerncia com todo o discurso de
motivar os seus empregados? compromisso defendido pela organizao.
14
(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo
31 - (CESGRANRIO/ BACEN - representam vieses naturais que tm que ser evitados
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma quando ele estiver avaliando seus subordinados.
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos 34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
sobre as prticas, suas implementaes e a corresponde a uma afirmativa incorreta.
manuteno do sistema de remunerao. (A) A responsabilidade pelo treinamento de um
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto empregado exclusivamente da Administrao de
postura da empresa com relao ao mercado de Recursos Humanos da empresa.
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem (B) A definio dos programas de treinamento deve ser
uso de pesquisas salariais, e algumas definies feita em conjunto, entre a da administrao de
devem estar disponibilizadas, como Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se (C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
posicionar. as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a individuais ou coletivas dos empregados.
participao nos lucros e a remunerao por (D) Educao e treinamento representam exatamente
resultados. o mesmo conceito na Administrao de Recursos
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos, Humanos.
atribuindo mais ou menos valor a ele. (E) Quando uma empresa treina seus empregados,
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o tanto a empresa quanto os empregados so
compromisso de longo prazo entre empresa e beneficiados.
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas GABARITO
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos. 1. B 2. C 3. E 4. B 5. A
6. D 7. C 8. E 9. B 10. A
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas 11. B 12. D 13. C 14. E 15. E
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a 16. A 17. B 18. A 19. B 20. C
alternativa incorreta. 21. A 22. B 23. B 24. D 25. C
26. B 27. C 28. A 29. C 30. B
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior 31. A 32. C 33. B 34. A
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.
15
16
Administrao de Pessoal e Recursos EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
Humanos
O equilbrio organizacional, em termos de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
Referencial Bibliogrfico: respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
1
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e
suas causas no se considera as admisses Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
(entradas) (A) 1,25%
ndice de rotatividade = D x 100 (B) 3,75%
EM (efetivo mdio) (C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
2
PRINCPIO DE PETER TCNICAS DE SELEO
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno: se o recrutamento interno for TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
administrado incorretamente, leva a organizao a DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana
demonstram o mximo de sua incompetncia que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
FONTES DE RECRUTAMENTO aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos
Anncios em jornais e revistas especializadas; constantes capazes de servir como prognstico para o
Agncias de recrutamento; desempenho do cargo.
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis; Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas
Apresentao de candidatos por indicao de de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
funcionrios; especficos e caractersticas prprias, a saber:
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos; Entrevistas de seleo
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados de Provas ou testes de conhecimento ou de
Universidades para ocupar posies gerenciais ou capacidade (gerais ou especficos)
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de
estgio programado e supervisionado. - Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
EXERCCIOS DE PROVA
Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:
( ) O recrutamento externo um fator motivador Determinar o quanto as aptides esto presentes
para os funcionrios da empresa, pois os estimula em cada candidato a fim de prever o seu
a realizar atividades de capacitao e melhorar o comportamento em determinadas formas de
desempenho. trabalho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo. Uma interessante abordagem das aptides
( ) Recrutamento o conjunto de atividades oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
responsvel pela comparao entre requisitos Segundo ele, h sete fatores especficos e
exigidos por um cargo e as caractersticas dos acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
candidatos a esse cargo denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
SELEO DE PESSOAS numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Processo obstativo Fator R ou de raciocnio.
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha) Testes de personalidade: temperamento/carter:
Processo de Comparao Revelar certos aspectos das caractersticas dos
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece) candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.
Cargos descrio do cargo Atividades
Candidatos Anlise Requisitos Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:
R>A No selecionar (simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
R<A No selecionar do grupo, o comportamento real dos candidatos e
R=A Selecionar (SELEO IDEAL) suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e
PROCESSO DE COMPARAO habilidade na tomada de deciso.
ENTREVISTAS
TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo Tcnicas de seleo para
para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condies pessoais ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado. Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pr-
estabelecido, na qual o candidato solicitado a
3
responder a questes padronizadas e previamente
elaboradas. MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente Segundo uma abordagem contempornea, os
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto cargos de uma organizao devem ser
, resposta livre. O entrevistador com uma desenhados no sentido de reunir ao mximo as
listagem (check list) de assuntos a questionar e cinco dimenses a seguir:
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. - Variedade de habilidades (trabalho variado
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos com atividades diversificadas)
temas abordados. - Identidade com as tarefas (Trabalho integral
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de com significado para pessoa)
resposta desejada, mas no especifica as - Significado das tarefas (Conhecimento do
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do impacto das tarefas sobre os objetivos
entrevistador. organizacionais)
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem - Autonomia (Liberdade para planejar e
as questes, nem as respostas requeridas. So programar o trabalho)
denominadas entrevistas no diretivas, - Retroao (Informao clara sobre o
exploratrias, informais. So entrevistas desempenho e resultado do trabalho)
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador. DESENHO DO CARGO
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e
abordados
responsabilidades)
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
MODELOS DE COLOCAO, SELEO E
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
CLASSIFCAO DE CANDIDATO
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
- Modelo de Colocao: Uma vaga para um
ou dirigir) Relao com os subordinados
candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
para vrias vagas
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
2.Subsistema de Aplicao de RH
da administrao cientfica). O modelo define o
Socializao Organizacional
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
Desenho de Cargos
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
Descrio de Cargos
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
Procura estabelecer junto ao novo participante as
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
bases e premissas atravs das quais a organizao
sob as quais desempenhado e menosprezar o
pretende funcionar e como o novo participante
contedo do cargo ou sua execuo.
poder colaborar nesse aspecto.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
complexa e envolvente e que leva em conta duas
buscando influenciar a organizao.
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
A adaptao na realidade, mtua em busca de
envolvidas.
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.
EXERCCIO DE PROVA
PROGRAMAS DE INTEGRAO
( ) Vera e Maria esto identificadas no
Programas de integrao: Programas intensivos de organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
treinamento inicial destinados aos novos membros denominao inserida a do cargo de
da organizao, para familiariz-los com a recepcionista. Visualizando o organograma,
linguagem usual da organizao, com os usos e percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
costumes, valores internos (cultura organizacional), superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
normas e padres de comportamento, a estrutura que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
de organizao (reas existentes), os principais em termos de superviso.
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais). DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.
4
ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos) ERRO DE TENDNCIA CENTRAL
o procedimento que determina os requisitos e as Mdia conceitual
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que AVALIAO CONGELADA
dever ocup-lo. Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Mtodos mais amplamente utilizados para Desconhecimento das principais caractersticas da
descrio e anlise de cargos so: avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
- Observao direta baseados unicamente no bom senso do avaliador
- Questionrios DESVALORIZAO DA AVALIAO
- Entrevista direta LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO
- Mtodos mistos. PRECONCEITOS
EXERCCIO DE PROVA
MTODOS
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de Mtodos Tradicionais
especificao de cargos objetiva descrever ESCALA GRFICA
conhecimentos e habilidades necessrias ao ESCOLHA FORADA
desempenho de cargos. FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
AVALIAO DE DESEMPENHO PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao. Mtodos Modernos
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao 360
cargo. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH ESCALA GRFICA
(Funo de STAFF). Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
Responsabilidade Depende da filosofia de ao avaliao previamente definidos e graduados.
da poltica de RH adotada pela organizao. Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
Chefe imediato e global dos fatores da avaliao, facilidade na
O indivduo e o gerente (APPO) comparao de dados.
A equipe de trabalho Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
Comisso de A.D favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
rgo de RH (Organizaes conservadoras) participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica
Chefia
Comisso
imediata
de A. D timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
rgo de RH Produo Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rpido exigncias exigncias exigncias
Colegas Qualidade Sempre s vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Auto- Clientes
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
avaliao Subordinados do trabalho todo o necessrio to suficiente parte do conhecimento
externos
trabalho do trabalho trabalho do trabalho
5
Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao PESQUISA DE CAMPO
complexa, apresenta somente resultados globais. Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
A frase que melhor define o desempenho (+)
desempenho do subordinado.
A frase que menos define o desempenho (-)
Vantagem: mais completo, envolve
Frases de desempenho N + - responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Faz apenas o que mandam 01 Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
Comportamento irrepreensvel 02
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
No produz quando est sob presso 03 O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
Corts com terceiros 04 subordinados.
6
( ) Na organizao, um atendente, considerando o externo da remunerao, permite o controle
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 centralizado dos salrios atravs dos rgos de
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os para um desempenho melhor.
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de REMUNERAO POR COMPETNCIA:
objetivos entre gerentes e subordinados, o Competncias significam caractersticas das pessoas
compromisso do subordinado para o alcance dos que so necessrias para obteno e sustentao de
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios uma vantagem competitiva. Elas referem-se
necessrios para a realizao das tarefas e a principalmente ao trabalho gerencial e profissional
monitorao constante dos resultados alcanados em enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
comparao com os resultados esperados, como funes tcnicas e operacionais. As competncias so
tambm retroao intensiva e contnua. inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
7
remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,
horas extras, adicional noturno, etc) ( ) A remunerao entendida como uma
Espontneos: Concedidos por liberdade das contrapartida econmica e(ou) financeira de um
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
refeies, transporte, emprstimos, convnio de salrio que se recebe, uma recompensa por um
assistncia mdico-hospitalar, complementao de trabalho, a princpio, adequadamente executado.
aposentadoria, etc)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA
Refere-se com a preocupao com o bem-estar
Monetrio (FINANCEIRO) geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
No monetrio (ECONMICO) psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:
HIGIENE E SEGURANA
Supletivos
Riscos Sade
8
O treinamento capacita o profissional, a foco no crescimento pessoal do empregado e
educao desenvolve a pessoa. visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
9
Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida Enquanto o treinamento e o desenvolvimento
questo o enriquecimento est sendo apresentado lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
como sinnimo. aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
INEA ADMINISTRADOR necessria e a implementam.
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
o horizontal.
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
entre o Mentor e o profissional.
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal. EXERCCIOS DE PROVA
( ) O dirigente que responde pelo papel de
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
Vdeos, guiar pessoas na sua carreira profissional.
Palestras, conferncias ( ) Mentoring o processo de orientao de
Seminrios e workshops subordinados com base na hierarquia e como foco
Aulas expositivas no aprendizado de curto prazo e na execuo de
Jogos empresarias tarefas.
Role playing (dramatizaes) ( ) Desenvolvimento o conjunto de atividades
Estudos de casos, de curto prazo que buscam melhorar o
Discusso em grupo, painis, debates, etc. desempenho de funcionrios nos seus cargos.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados com o diagnstico das necessidades da
ou modificados em um ambiente de treinamento. organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
EXERCCIOS DE PROVA
( ) Enriquecimento horizontal do cargo uma 5. Subsistema de Monitoramento de RH
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais Sistema de informao de Recursos Humanos
complexas que as atuais. o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
( ) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao de sua interao sejam geradas informaes
empregado novos conhecimentos e habilidades de necessrias tomada de decises.
mesmo nvel de dificuldade daquelas j Como a ARH uma responsabilidade de linha e
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
para que possa lidar com situaes mais abastecer os rgos de linha das informaes
complexas, mas que requeiram os mesmos relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
conhecimentos. possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:
A evoluo da tecnologia de treinamento
APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,
A tecnologia da informao (ti) est influenciando linha de produo, pedido de compras, elaborao
fortemente os mtodos de treinamento e da folha de pagamento
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas APOIO GESTO: Auxilia nos processos
tradicionais, como: decisrios.
EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So O ponto de partida para um sistema de informaes
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe de RH o Banco de dados
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e O sistema de informaes de RH utiliza como
professores renem-se segundo calendrio fixado fonte de dados os elementos fornecidos por:
a priori, em local determinado, e se comunicam Recrutamento e seleo
em horrios previamente agendados. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
TELECONFERNCIA Avaliao de desempenho
Uso de equipamento de udio e vdeo para Administrao de salrios, benefcios
permitir que pessoas participem de reunies, Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou disciplina, frias, etc.)
da localidade do evento.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
10
A auditoria de recursos humanos pode ser definida 04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
como a anlise das polticas e prticas de pessoal Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
de uma organizao, e a avaliao do seu e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
funcionamento atual, seguida de sugestes para correto afirmar que o:
melhoria. (A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
EXERCCIOS DE PROVA (C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
01 (FUNASA/2009/Administrador) (E) RE motiva o pblico interno.
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito 05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Ao implementar um sistema de avaliao de
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
delas se enquadra nesta categoria? (A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento peculiares do seu pessoal.
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos (B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
recursos humanos da empresa. considerando o plano estratgico de pessoas.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de (C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os percebidos pelas pessoas.
excelentes. (D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da funes estratgicas como interdependentes entre si.
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom (E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
senso. auferir o resultado por setores.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada 06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
prognosticador sobre o outro. ajuda a Paula para saber como proceder o processo
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que seletivo, para o qual ela indicou:
so prprios do observador ou do avaliador. I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO) IV aliciamento de colaboradores;
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao, V consulta ao banco de dados.
analise as afirmaes abaixo. A indicao que NO se refere ao processo seletivo
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem a
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da (A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado 07 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
promove a explorao de potenciais e capacidades ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
existentes. Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
III - Identificar necessidades de treinamento uma das avaliao de desempenho. No processo de avaliao
vantagens da avaliao formal. podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es): algumas delas denominadas vcios de avaliao.
(A) I, apenas. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
(B) II, apenas. desconhecimento das principais caractersticas da
(C) III, apenas. avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
(D) I e II, apenas. baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(E) II e III, apenas. (A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO) (C) Falta de Tcnica
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a (D) Vcio de Tendncia Central
primeira coluna com a segunda. (E) Desvalorizao da Avaliao
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia 08 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
III - Incentivo financeiro (R) Comisses ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
(S) Manuteno do pessoal Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
A relao correta : de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
(A) I - P, II - Q e S, III - R variedade
(B) I - P, II - R, III - Q e S de habilidades, identidade com as tarefas, significado
(C) I - Q, II - R e S, III - P das tarefas, autonomia e retroao.
(D) I - Q e S, II - P, III - R A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
(E) I - S, II - Q, III - P e R Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que
11
dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos
que dever seguir. 12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE
Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir, estrutura de cargos definida
qual delas est relacionada ao conceito acima? a) pela estabilidade do pessoal.
(A) Variedade de habilidades b) pelo desempenho.
(B) Identidade com as tarefas c) pelos objetivos pretendidos.
(C) Significado das tarefas d) pela compensao.
(D) Retroao e) pelo desenho organizacional.
(E) Autonomia
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
09 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE recrutamento NO est correta. Assinale-a
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR) a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
Em um ambiente em constante mudana, evidente atrair candidatos potencialmente qualificados e
que os cargos e tarefas organizacionais tambm capacitados.
passam por profundas modificaes, o que implica a b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
necessidade de se redesenhar continuamente os para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis dentro ou fora da organizao.
para a adequao permanente do cargo ao c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
crescimento profissional da pessoa, para alguns uso da informao de uma lista de candidatos, como
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
abaixo faz referncia ampliao de cargos? atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao organizao.
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies e) um procedimento de agregar pessoas
de pequeno porte. organizao, com base no conjunto do desenho das
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir atividades.
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que 14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
tenham uma certa afinidade entre si e graus de 2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
complexidade semelhantes. entendida como o conjunto de decises tomadas
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, previamente acerca do que deve ser feito em longo
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
executar. devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de novos funcionrios, a de pessoas com as seguintes atividades:
(A) realizao de contatos com escolas e (A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
universidades. de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) realizao de entrevista preliminar. (B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
(C) realizao de entrevista tcnica. de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
(D) aplicao de testes de seleo. planejamento de carreira.
(E) aplicao de tcnicas de simulao. (C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um desempenho.
processo de contratao de pessoal: (D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
I anlise do cargo; de pessoal, administrao de cargos e salrios e
II identificao das dimenses de desempenho do treinamento e desenvolvimento.
cargo; (E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
III identificao do conhecimento e habilidades de pessoal, administrao de cargos e salrios,
necessrias para o cargo; planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
IV desenvolvimento/seleo/validao de treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato; 15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
V uso dos instrumentos de medida. 2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
Estes passos fazem parte da atividade de seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
(A) recrutamento de pessoal. Assinale-o.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal. (A) treinamento de integrao
(D) planejamento de carreira. (B) treinamento tcnico-operacional
(E) estruturao de cargos & salrios. (C) treinamento gerencial
12
(D) treinamento comportamental 21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(E) treinamento matricial LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
2006) So duas conhecidas limitaes nos os incentivos, nos externos.
procedimentos de recrutamento interno: B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e enriquecimento, o indivduo.
relacionamentos em conflito. C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e incentivos, nos internos.
antipatias de superiores. D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos. 22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade LEGISLATIVA SP) Os objetivos da Anlise e
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas Descrio de Cargos so:
promoes (princpio de Peter). A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
(E) protecionismo e recolocao subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS cargo fornecendo os elementos de sustentao a
2006) O processo de recrutamento externo apresenta gesto de RH.
diversas vantagens, entre as quais se inclui: C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
(A) rapidez no processo. melhores aptides.
(B) manuteno da racionalidade do processo D. Facilitadores do planejamento estratgico
(C) baixo custo de investimento. fornecendo uma reao pr-ativa.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo. 23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseia-
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) se em uma anlise do trabalho fundamentada em
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas critrios que possibilitem o reconhecimento dos
organizaes para desenvolver um plano de cargos e diferentes nveis de desempenho profissional, do
salrios, exceo de um. Assinale-o. excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
(A) mtodo competitivo contriburam para o mtodo de:
(B) mtodo de comparao de fatores (A) acidentes crticos;
(C) mtodos das categorias predeterminadas (B) incidentes crticos;
(D) mtodo de avaliao por pontos (C) acidentes de performance;
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios (D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as 24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
se no for conduzida de forma competente, poder ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
causar transtornos para a direo da organizao contnua congruncia entre o desenvolvimento
como os apontados a seguir, exceo de um. profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
Assinale-o. caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
(A) lenincia cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
(B) eqifinalidade correta.
(C) efeito recentidade I. Enriquecimento Vertical.
(D) erro de tendncia central II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
(E) efeito de halo (ou efeito halo) III. Enriquecimento Sistematizado.
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O (A) Somente a afirmativa I est certa.
que avaliao 360 graus? (B) Somente a afirmativa II est certa.
(A) No uma avaliao de desempenho. (C) Somente a afirmativa III est certa.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar (D) Somente as afirmativas I e II esto certas.
todas as facetas da pessoa em avaliao. (E) Somente as afirmativas I e III esto certas.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma 25 (FUNIVERSA Analista Senior rea
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
da avaliao. relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas possvel afirmar que:
que depois deve ser aberta a todos que assim I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
desejarem. cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas sero exigidos do seu ocupante.
bem mais detalhada. II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13
III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos: (A) medida que os funcionrios percebem as
Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos habilidades como uma varivel crtica para o
Mistos. desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(A) Somente a afirmativa I certa. (B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
(B) Somente a afirmativa II certa. a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
(C) Somente a afirmativa III certa. generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
(D) Somente as afirmativas I e II esto certas. como reforo comportamental.
(E) Todas as afirmativas esto certas. (C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea realizao, ao aprender novas habilidades ou
Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante aprimorar as que j possuem.
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou (D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados, em suas necessidades de nvel mais baixo, a
podem ser assim classificados: oportunidade de crescer pode ser um agente de
I. vinculados, desvinculados ou impositivos. motivao.
II. espontneos ou legais. (E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
III. vinculados, impositivos e concessivos. de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
(A) Somente a afirmativa I est certa. muito mais justo do que as habilidades.
(B) Somente a afirmativa II est certa.
(C) Somente a afirmativa III est certa. 30 - (CESGRANRIO/ BACEN -
(D) Todas as afirmativas esto certas. ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
(E) Todas as afirmativas esto erradas. um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea competncias estratgicas, as organizaes tm
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
organizaes, aos seus empregados, quanto aos conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim mais, enfatizam a importncia da construo de uma
classificados: viso de parceria entre as organizaes e seus
I. monetrios e no monetrios. empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
II. cumprimento de determinaes legais de co- qual NO constitui uma tendncia, em termos da
responsabilidade social. prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
III. assistenciais, recreativos e supletivos. (A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
(A) Somente a afirmativa I est certa. suas idias pela organizao, bem como para que
(B) Somente a afirmativa II est certa. possam se engajar ativamente nas conversaes
(C) Somente a afirmativa III est certa. importantes sobre as definies e as aes da
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgia.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea dos indivduos e o seu status na organizao, em
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos tempo de servio, independente de seu nvel de
empregados a exemplo das indicadas a seguir: contribuio, principalmente para aqueles que
I. horrio flexvel de trabalho. possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
II. assistncia mdica e odontolgica. (C) Existncia de um bom sistema de gesto do
III. complementao de aposentadoria. desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
(A) Somente a afirmativa I est certa. individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
(B) Somente a afirmativa II est certa. as deficincias, bem como as possveis solues de
(C) Somente a afirmativa III est certa. melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgica.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
29 (CESGRANRIO/ BACEN - amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua deciso e ao; maior acesso aos recursos
empresa um plano de remunerao por habilidades (s necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
vezes chamado tambm de remunerao por equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa (E) Utilizao de mecanismos de remunerao
ocupa como o fator determinante de sua categoria varivel, estabelecida com base no alcance de
salarial. objetivos previamente negociados, tratada com justia
Como esse tipo de plano de remunerao pode e absoluta coerncia com todo o discurso de
motivar os seus empregados? compromisso defendido pela organizao.
14
(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo
31 - (CESGRANRIO/ BACEN - representam vieses naturais que tm que ser evitados
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma quando ele estiver avaliando seus subordinados.
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos 34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
sobre as prticas, suas implementaes e a corresponde a uma afirmativa incorreta.
manuteno do sistema de remunerao. (A) A responsabilidade pelo treinamento de um
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto empregado exclusivamente da Administrao de
postura da empresa com relao ao mercado de Recursos Humanos da empresa.
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem (B) A definio dos programas de treinamento deve ser
uso de pesquisas salariais, e algumas definies feita em conjunto, entre a da administrao de
devem estar disponibilizadas, como Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se (C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
posicionar. as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a individuais ou coletivas dos empregados.
participao nos lucros e a remunerao por (D) Educao e treinamento representam exatamente
resultados. o mesmo conceito na Administrao de Recursos
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos, Humanos.
atribuindo mais ou menos valor a ele. (E) Quando uma empresa treina seus empregados,
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o tanto a empresa quanto os empregados so
compromisso de longo prazo entre empresa e beneficiados.
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas GABARITO
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos. 1. B 2. C 3. E 4. B 5. A
6. D 7. C 8. E 9. B 10. A
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas 11. B 12. D 13. C 14. E 15. E
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a 16. A 17. B 18. A 19. B 20. C
alternativa incorreta. 21. A 22. B 23. B 24. D 25. C
26. B 27. C 28. A 29. C 30. B
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior 31. A 32. C 33. B 34. A
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.
15
16
Administrao de Pessoal e Recursos EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
Humanos
O equilbrio organizacional, em termos de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
Referencial Bibliogrfico: respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
1
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e
suas causas no se considera as admisses Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
(entradas) (A) 1,25%
ndice de rotatividade = D x 100 (B) 3,75%
EM (efetivo mdio) (C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
2
PRINCPIO DE PETER TCNICAS DE SELEO
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno: se o recrutamento interno for TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
administrado incorretamente, leva a organizao a DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana
demonstram o mximo de sua incompetncia que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
FONTES DE RECRUTAMENTO aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos
Anncios em jornais e revistas especializadas; constantes capazes de servir como prognstico para o
Agncias de recrutamento; desempenho do cargo.
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis; Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas
Apresentao de candidatos por indicao de de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
funcionrios; especficos e caractersticas prprias, a saber:
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos; Entrevistas de seleo
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados de Provas ou testes de conhecimento ou de
Universidades para ocupar posies gerenciais ou capacidade (gerais ou especficos)
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de
estgio programado e supervisionado. - Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
EXERCCIOS DE PROVA
Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:
( ) O recrutamento externo um fator motivador Determinar o quanto as aptides esto presentes
para os funcionrios da empresa, pois os estimula em cada candidato a fim de prever o seu
a realizar atividades de capacitao e melhorar o comportamento em determinadas formas de
desempenho. trabalho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo. Uma interessante abordagem das aptides
( ) Recrutamento o conjunto de atividades oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
responsvel pela comparao entre requisitos Segundo ele, h sete fatores especficos e
exigidos por um cargo e as caractersticas dos acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
candidatos a esse cargo denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
SELEO DE PESSOAS numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Processo obstativo Fator R ou de raciocnio.
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha) Testes de personalidade: temperamento/carter:
Processo de Comparao Revelar certos aspectos das caractersticas dos
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece) candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.
Cargos descrio do cargo Atividades
Candidatos Anlise Requisitos Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:
R>A No selecionar (simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
R<A No selecionar do grupo, o comportamento real dos candidatos e
R=A Selecionar (SELEO IDEAL) suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e
PROCESSO DE COMPARAO habilidade na tomada de deciso.
ENTREVISTAS
TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo Tcnicas de seleo para
para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condies pessoais ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado. Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pr-
estabelecido, na qual o candidato solicitado a
3
responder a questes padronizadas e previamente
elaboradas. MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente Segundo uma abordagem contempornea, os
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto cargos de uma organizao devem ser
, resposta livre. O entrevistador com uma desenhados no sentido de reunir ao mximo as
listagem (check list) de assuntos a questionar e cinco dimenses a seguir:
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. - Variedade de habilidades (trabalho variado
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos com atividades diversificadas)
temas abordados. - Identidade com as tarefas (Trabalho integral
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de com significado para pessoa)
resposta desejada, mas no especifica as - Significado das tarefas (Conhecimento do
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do impacto das tarefas sobre os objetivos
entrevistador. organizacionais)
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem - Autonomia (Liberdade para planejar e
as questes, nem as respostas requeridas. So programar o trabalho)
denominadas entrevistas no diretivas, - Retroao (Informao clara sobre o
exploratrias, informais. So entrevistas desempenho e resultado do trabalho)
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador. DESENHO DO CARGO
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e
abordados
responsabilidades)
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
MODELOS DE COLOCAO, SELEO E
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
CLASSIFCAO DE CANDIDATO
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
- Modelo de Colocao: Uma vaga para um
ou dirigir) Relao com os subordinados
candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
para vrias vagas
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
2.Subsistema de Aplicao de RH
da administrao cientfica). O modelo define o
Socializao Organizacional
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
Desenho de Cargos
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
Descrio de Cargos
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
Procura estabelecer junto ao novo participante as
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
bases e premissas atravs das quais a organizao
sob as quais desempenhado e menosprezar o
pretende funcionar e como o novo participante
contedo do cargo ou sua execuo.
poder colaborar nesse aspecto.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
complexa e envolvente e que leva em conta duas
buscando influenciar a organizao.
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
A adaptao na realidade, mtua em busca de
envolvidas.
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.
EXERCCIO DE PROVA
PROGRAMAS DE INTEGRAO
( ) Vera e Maria esto identificadas no
Programas de integrao: Programas intensivos de organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
treinamento inicial destinados aos novos membros denominao inserida a do cargo de
da organizao, para familiariz-los com a recepcionista. Visualizando o organograma,
linguagem usual da organizao, com os usos e percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
costumes, valores internos (cultura organizacional), superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
normas e padres de comportamento, a estrutura que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
de organizao (reas existentes), os principais em termos de superviso.
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais). DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.
4
ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos) ERRO DE TENDNCIA CENTRAL
o procedimento que determina os requisitos e as Mdia conceitual
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que AVALIAO CONGELADA
dever ocup-lo. Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Mtodos mais amplamente utilizados para Desconhecimento das principais caractersticas da
descrio e anlise de cargos so: avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
- Observao direta baseados unicamente no bom senso do avaliador
- Questionrios DESVALORIZAO DA AVALIAO
- Entrevista direta LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO
- Mtodos mistos. PRECONCEITOS
EXERCCIO DE PROVA
MTODOS
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de Mtodos Tradicionais
especificao de cargos objetiva descrever ESCALA GRFICA
conhecimentos e habilidades necessrias ao ESCOLHA FORADA
desempenho de cargos. FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
AVALIAO DE DESEMPENHO PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao. Mtodos Modernos
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao 360
cargo. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH ESCALA GRFICA
(Funo de STAFF). Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
Responsabilidade Depende da filosofia de ao avaliao previamente definidos e graduados.
da poltica de RH adotada pela organizao. Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
Chefe imediato e global dos fatores da avaliao, facilidade na
O indivduo e o gerente (APPO) comparao de dados.
A equipe de trabalho Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
Comisso de A.D favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
rgo de RH (Organizaes conservadoras) participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica
Chefia
Comisso
imediata
de A. D timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
rgo de RH Produo Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rpido exigncias exigncias exigncias
Colegas Qualidade Sempre s vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Auto- Clientes
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
avaliao Subordinados do trabalho todo o necessrio to suficiente parte do conhecimento
externos
trabalho do trabalho trabalho do trabalho
5
Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao PESQUISA DE CAMPO
complexa, apresenta somente resultados globais. Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
A frase que melhor define o desempenho (+)
desempenho do subordinado.
A frase que menos define o desempenho (-)
Vantagem: mais completo, envolve
Frases de desempenho N + - responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Faz apenas o que mandam 01 Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
Comportamento irrepreensvel 02
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
No produz quando est sob presso 03 O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
Corts com terceiros 04 subordinados.
6
( ) Na organizao, um atendente, considerando o externo da remunerao, permite o controle
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 centralizado dos salrios atravs dos rgos de
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os para um desempenho melhor.
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de REMUNERAO POR COMPETNCIA:
objetivos entre gerentes e subordinados, o Competncias significam caractersticas das pessoas
compromisso do subordinado para o alcance dos que so necessrias para obteno e sustentao de
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios uma vantagem competitiva. Elas referem-se
necessrios para a realizao das tarefas e a principalmente ao trabalho gerencial e profissional
monitorao constante dos resultados alcanados em enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
comparao com os resultados esperados, como funes tcnicas e operacionais. As competncias so
tambm retroao intensiva e contnua. inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
7
remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,
horas extras, adicional noturno, etc) ( ) A remunerao entendida como uma
Espontneos: Concedidos por liberdade das contrapartida econmica e(ou) financeira de um
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
refeies, transporte, emprstimos, convnio de salrio que se recebe, uma recompensa por um
assistncia mdico-hospitalar, complementao de trabalho, a princpio, adequadamente executado.
aposentadoria, etc)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA
Refere-se com a preocupao com o bem-estar
Monetrio (FINANCEIRO) geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
No monetrio (ECONMICO) psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:
HIGIENE E SEGURANA
Supletivos
Riscos Sade
8
O treinamento capacita o profissional, a foco no crescimento pessoal do empregado e
educao desenvolve a pessoa. visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
9
Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida Enquanto o treinamento e o desenvolvimento
questo o enriquecimento est sendo apresentado lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
como sinnimo. aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
INEA ADMINISTRADOR necessria e a implementam.
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
o horizontal.
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
entre o Mentor e o profissional.
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal. EXERCCIOS DE PROVA
( ) O dirigente que responde pelo papel de
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
Vdeos, guiar pessoas na sua carreira profissional.
Palestras, conferncias ( ) Mentoring o processo de orientao de
Seminrios e workshops subordinados com base na hierarquia e como foco
Aulas expositivas no aprendizado de curto prazo e na execuo de
Jogos empresarias tarefas.
Role playing (dramatizaes) ( ) Desenvolvimento o conjunto de atividades
Estudos de casos, de curto prazo que buscam melhorar o
Discusso em grupo, painis, debates, etc. desempenho de funcionrios nos seus cargos.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados com o diagnstico das necessidades da
ou modificados em um ambiente de treinamento. organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
EXERCCIOS DE PROVA
( ) Enriquecimento horizontal do cargo uma 5. Subsistema de Monitoramento de RH
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais Sistema de informao de Recursos Humanos
complexas que as atuais. o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
( ) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao de sua interao sejam geradas informaes
empregado novos conhecimentos e habilidades de necessrias tomada de decises.
mesmo nvel de dificuldade daquelas j Como a ARH uma responsabilidade de linha e
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
para que possa lidar com situaes mais abastecer os rgos de linha das informaes
complexas, mas que requeiram os mesmos relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
conhecimentos. possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:
A evoluo da tecnologia de treinamento
APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,
A tecnologia da informao (ti) est influenciando linha de produo, pedido de compras, elaborao
fortemente os mtodos de treinamento e da folha de pagamento
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas APOIO GESTO: Auxilia nos processos
tradicionais, como: decisrios.
EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So O ponto de partida para um sistema de informaes
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe de RH o Banco de dados
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e O sistema de informaes de RH utiliza como
professores renem-se segundo calendrio fixado fonte de dados os elementos fornecidos por:
a priori, em local determinado, e se comunicam Recrutamento e seleo
em horrios previamente agendados. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
TELECONFERNCIA Avaliao de desempenho
Uso de equipamento de udio e vdeo para Administrao de salrios, benefcios
permitir que pessoas participem de reunies, Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou disciplina, frias, etc.)
da localidade do evento.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
10
A auditoria de recursos humanos pode ser definida 04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
como a anlise das polticas e prticas de pessoal Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
de uma organizao, e a avaliao do seu e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
funcionamento atual, seguida de sugestes para correto afirmar que o:
melhoria. (A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
EXERCCIOS DE PROVA (C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
01 (FUNASA/2009/Administrador) (E) RE motiva o pblico interno.
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito 05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Ao implementar um sistema de avaliao de
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
delas se enquadra nesta categoria? (A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento peculiares do seu pessoal.
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos (B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
recursos humanos da empresa. considerando o plano estratgico de pessoas.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de (C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os percebidos pelas pessoas.
excelentes. (D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da funes estratgicas como interdependentes entre si.
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom (E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
senso. auferir o resultado por setores.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada 06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
prognosticador sobre o outro. ajuda a Paula para saber como proceder o processo
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que seletivo, para o qual ela indicou:
so prprios do observador ou do avaliador. I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO) IV aliciamento de colaboradores;
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao, V consulta ao banco de dados.
analise as afirmaes abaixo. A indicao que NO se refere ao processo seletivo
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem a
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da (A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado 07 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
promove a explorao de potenciais e capacidades ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
existentes. Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
III - Identificar necessidades de treinamento uma das avaliao de desempenho. No processo de avaliao
vantagens da avaliao formal. podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es): algumas delas denominadas vcios de avaliao.
(A) I, apenas. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
(B) II, apenas. desconhecimento das principais caractersticas da
(C) III, apenas. avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
(D) I e II, apenas. baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(E) II e III, apenas. (A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO) (C) Falta de Tcnica
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a (D) Vcio de Tendncia Central
primeira coluna com a segunda. (E) Desvalorizao da Avaliao
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia 08 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
III - Incentivo financeiro (R) Comisses ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
(S) Manuteno do pessoal Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
A relao correta : de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
(A) I - P, II - Q e S, III - R variedade
(B) I - P, II - R, III - Q e S de habilidades, identidade com as tarefas, significado
(C) I - Q, II - R e S, III - P das tarefas, autonomia e retroao.
(D) I - Q e S, II - P, III - R A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
(E) I - S, II - Q, III - P e R Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que
11
dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos
que dever seguir. 12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE
Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir, estrutura de cargos definida
qual delas est relacionada ao conceito acima? a) pela estabilidade do pessoal.
(A) Variedade de habilidades b) pelo desempenho.
(B) Identidade com as tarefas c) pelos objetivos pretendidos.
(C) Significado das tarefas d) pela compensao.
(D) Retroao e) pelo desenho organizacional.
(E) Autonomia
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
09 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE recrutamento NO est correta. Assinale-a
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR) a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
Em um ambiente em constante mudana, evidente atrair candidatos potencialmente qualificados e
que os cargos e tarefas organizacionais tambm capacitados.
passam por profundas modificaes, o que implica a b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
necessidade de se redesenhar continuamente os para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis dentro ou fora da organizao.
para a adequao permanente do cargo ao c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
crescimento profissional da pessoa, para alguns uso da informao de uma lista de candidatos, como
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
abaixo faz referncia ampliao de cargos? atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao organizao.
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies e) um procedimento de agregar pessoas
de pequeno porte. organizao, com base no conjunto do desenho das
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir atividades.
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que 14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
tenham uma certa afinidade entre si e graus de 2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
complexidade semelhantes. entendida como o conjunto de decises tomadas
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, previamente acerca do que deve ser feito em longo
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
executar. devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de novos funcionrios, a de pessoas com as seguintes atividades:
(A) realizao de contatos com escolas e (A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
universidades. de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) realizao de entrevista preliminar. (B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
(C) realizao de entrevista tcnica. de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
(D) aplicao de testes de seleo. planejamento de carreira.
(E) aplicao de tcnicas de simulao. (C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um desempenho.
processo de contratao de pessoal: (D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
I anlise do cargo; de pessoal, administrao de cargos e salrios e
II identificao das dimenses de desempenho do treinamento e desenvolvimento.
cargo; (E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
III identificao do conhecimento e habilidades de pessoal, administrao de cargos e salrios,
necessrias para o cargo; planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
IV desenvolvimento/seleo/validao de treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato; 15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
V uso dos instrumentos de medida. 2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
Estes passos fazem parte da atividade de seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
(A) recrutamento de pessoal. Assinale-o.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal. (A) treinamento de integrao
(D) planejamento de carreira. (B) treinamento tcnico-operacional
(E) estruturao de cargos & salrios. (C) treinamento gerencial
12
(D) treinamento comportamental 21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(E) treinamento matricial LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
2006) So duas conhecidas limitaes nos os incentivos, nos externos.
procedimentos de recrutamento interno: B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e enriquecimento, o indivduo.
relacionamentos em conflito. C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e incentivos, nos internos.
antipatias de superiores. D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos. 22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade LEGISLATIVA SP) Os objetivos da Anlise e
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas Descrio de Cargos so:
promoes (princpio de Peter). A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
(E) protecionismo e recolocao subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS cargo fornecendo os elementos de sustentao a
2006) O processo de recrutamento externo apresenta gesto de RH.
diversas vantagens, entre as quais se inclui: C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
(A) rapidez no processo. melhores aptides.
(B) manuteno da racionalidade do processo D. Facilitadores do planejamento estratgico
(C) baixo custo de investimento. fornecendo uma reao pr-ativa.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo. 23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseia-
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) se em uma anlise do trabalho fundamentada em
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas critrios que possibilitem o reconhecimento dos
organizaes para desenvolver um plano de cargos e diferentes nveis de desempenho profissional, do
salrios, exceo de um. Assinale-o. excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
(A) mtodo competitivo contriburam para o mtodo de:
(B) mtodo de comparao de fatores (A) acidentes crticos;
(C) mtodos das categorias predeterminadas (B) incidentes crticos;
(D) mtodo de avaliao por pontos (C) acidentes de performance;
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios (D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as 24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
se no for conduzida de forma competente, poder ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
causar transtornos para a direo da organizao contnua congruncia entre o desenvolvimento
como os apontados a seguir, exceo de um. profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
Assinale-o. caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
(A) lenincia cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
(B) eqifinalidade correta.
(C) efeito recentidade I. Enriquecimento Vertical.
(D) erro de tendncia central II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
(E) efeito de halo (ou efeito halo) III. Enriquecimento Sistematizado.
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O (A) Somente a afirmativa I est certa.
que avaliao 360 graus? (B) Somente a afirmativa II est certa.
(A) No uma avaliao de desempenho. (C) Somente a afirmativa III est certa.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar (D) Somente as afirmativas I e II esto certas.
todas as facetas da pessoa em avaliao. (E) Somente as afirmativas I e III esto certas.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma 25 (FUNIVERSA Analista Senior rea
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
da avaliao. relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas possvel afirmar que:
que depois deve ser aberta a todos que assim I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
desejarem. cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas sero exigidos do seu ocupante.
bem mais detalhada. II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13
III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos: (A) medida que os funcionrios percebem as
Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos habilidades como uma varivel crtica para o
Mistos. desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(A) Somente a afirmativa I certa. (B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
(B) Somente a afirmativa II certa. a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
(C) Somente a afirmativa III certa. generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
(D) Somente as afirmativas I e II esto certas. como reforo comportamental.
(E) Todas as afirmativas esto certas. (C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea realizao, ao aprender novas habilidades ou
Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante aprimorar as que j possuem.
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou (D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados, em suas necessidades de nvel mais baixo, a
podem ser assim classificados: oportunidade de crescer pode ser um agente de
I. vinculados, desvinculados ou impositivos. motivao.
II. espontneos ou legais. (E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
III. vinculados, impositivos e concessivos. de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
(A) Somente a afirmativa I est certa. muito mais justo do que as habilidades.
(B) Somente a afirmativa II est certa.
(C) Somente a afirmativa III est certa. 30 - (CESGRANRIO/ BACEN -
(D) Todas as afirmativas esto certas. ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
(E) Todas as afirmativas esto erradas. um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea competncias estratgicas, as organizaes tm
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
organizaes, aos seus empregados, quanto aos conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim mais, enfatizam a importncia da construo de uma
classificados: viso de parceria entre as organizaes e seus
I. monetrios e no monetrios. empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
II. cumprimento de determinaes legais de co- qual NO constitui uma tendncia, em termos da
responsabilidade social. prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
III. assistenciais, recreativos e supletivos. (A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
(A) Somente a afirmativa I est certa. suas idias pela organizao, bem como para que
(B) Somente a afirmativa II est certa. possam se engajar ativamente nas conversaes
(C) Somente a afirmativa III est certa. importantes sobre as definies e as aes da
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgia.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea dos indivduos e o seu status na organizao, em
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos tempo de servio, independente de seu nvel de
empregados a exemplo das indicadas a seguir: contribuio, principalmente para aqueles que
I. horrio flexvel de trabalho. possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
II. assistncia mdica e odontolgica. (C) Existncia de um bom sistema de gesto do
III. complementao de aposentadoria. desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
(A) Somente a afirmativa I est certa. individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
(B) Somente a afirmativa II est certa. as deficincias, bem como as possveis solues de
(C) Somente a afirmativa III est certa. melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgica.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
29 (CESGRANRIO/ BACEN - amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua deciso e ao; maior acesso aos recursos
empresa um plano de remunerao por habilidades (s necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
vezes chamado tambm de remunerao por equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa (E) Utilizao de mecanismos de remunerao
ocupa como o fator determinante de sua categoria varivel, estabelecida com base no alcance de
salarial. objetivos previamente negociados, tratada com justia
Como esse tipo de plano de remunerao pode e absoluta coerncia com todo o discurso de
motivar os seus empregados? compromisso defendido pela organizao.
14
(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo
31 - (CESGRANRIO/ BACEN - representam vieses naturais que tm que ser evitados
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma quando ele estiver avaliando seus subordinados.
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos 34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
sobre as prticas, suas implementaes e a corresponde a uma afirmativa incorreta.
manuteno do sistema de remunerao. (A) A responsabilidade pelo treinamento de um
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto empregado exclusivamente da Administrao de
postura da empresa com relao ao mercado de Recursos Humanos da empresa.
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem (B) A definio dos programas de treinamento deve ser
uso de pesquisas salariais, e algumas definies feita em conjunto, entre a da administrao de
devem estar disponibilizadas, como Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se (C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
posicionar. as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a individuais ou coletivas dos empregados.
participao nos lucros e a remunerao por (D) Educao e treinamento representam exatamente
resultados. o mesmo conceito na Administrao de Recursos
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos, Humanos.
atribuindo mais ou menos valor a ele. (E) Quando uma empresa treina seus empregados,
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o tanto a empresa quanto os empregados so
compromisso de longo prazo entre empresa e beneficiados.
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas GABARITO
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos. 1. B 2. C 3. E 4. B 5. A
6. D 7. C 8. E 9. B 10. A
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas 11. B 12. D 13. C 14. E 15. E
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a 16. A 17. B 18. A 19. B 20. C
alternativa incorreta. 21. A 22. B 23. B 24. D 25. C
26. B 27. C 28. A 29. C 30. B
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior 31. A 32. C 33. B 34. A
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.
15
16
Administrao de Pessoal e Recursos EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
Humanos
O equilbrio organizacional, em termos de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
Referencial Bibliogrfico: respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
1
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e
suas causas no se considera as admisses Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
(entradas) (A) 1,25%
ndice de rotatividade = D x 100 (B) 3,75%
EM (efetivo mdio) (C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
2
PRINCPIO DE PETER TCNICAS DE SELEO
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno: se o recrutamento interno for TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
administrado incorretamente, leva a organizao a DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana
demonstram o mximo de sua incompetncia que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
FONTES DE RECRUTAMENTO aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos
Anncios em jornais e revistas especializadas; constantes capazes de servir como prognstico para o
Agncias de recrutamento; desempenho do cargo.
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis; Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas
Apresentao de candidatos por indicao de de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
funcionrios; especficos e caractersticas prprias, a saber:
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos; Entrevistas de seleo
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados de Provas ou testes de conhecimento ou de
Universidades para ocupar posies gerenciais ou capacidade (gerais ou especficos)
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de
estgio programado e supervisionado. - Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
EXERCCIOS DE PROVA
Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:
( ) O recrutamento externo um fator motivador Determinar o quanto as aptides esto presentes
para os funcionrios da empresa, pois os estimula em cada candidato a fim de prever o seu
a realizar atividades de capacitao e melhorar o comportamento em determinadas formas de
desempenho. trabalho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo. Uma interessante abordagem das aptides
( ) Recrutamento o conjunto de atividades oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
responsvel pela comparao entre requisitos Segundo ele, h sete fatores especficos e
exigidos por um cargo e as caractersticas dos acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
candidatos a esse cargo denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
SELEO DE PESSOAS numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Processo obstativo Fator R ou de raciocnio.
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha) Testes de personalidade: temperamento/carter:
Processo de Comparao Revelar certos aspectos das caractersticas dos
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece) candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.
Cargos descrio do cargo Atividades
Candidatos Anlise Requisitos Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:
R>A No selecionar (simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
R<A No selecionar do grupo, o comportamento real dos candidatos e
R=A Selecionar (SELEO IDEAL) suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e
PROCESSO DE COMPARAO habilidade na tomada de deciso.
ENTREVISTAS
TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo Tcnicas de seleo para
para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condies pessoais ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado. Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pr-
estabelecido, na qual o candidato solicitado a
3
responder a questes padronizadas e previamente
elaboradas. MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente Segundo uma abordagem contempornea, os
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto cargos de uma organizao devem ser
, resposta livre. O entrevistador com uma desenhados no sentido de reunir ao mximo as
listagem (check list) de assuntos a questionar e cinco dimenses a seguir:
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. - Variedade de habilidades (trabalho variado
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos com atividades diversificadas)
temas abordados. - Identidade com as tarefas (Trabalho integral
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de com significado para pessoa)
resposta desejada, mas no especifica as - Significado das tarefas (Conhecimento do
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do impacto das tarefas sobre os objetivos
entrevistador. organizacionais)
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem - Autonomia (Liberdade para planejar e
as questes, nem as respostas requeridas. So programar o trabalho)
denominadas entrevistas no diretivas, - Retroao (Informao clara sobre o
exploratrias, informais. So entrevistas desempenho e resultado do trabalho)
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador. DESENHO DO CARGO
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e
abordados
responsabilidades)
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
MODELOS DE COLOCAO, SELEO E
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
CLASSIFCAO DE CANDIDATO
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
- Modelo de Colocao: Uma vaga para um
ou dirigir) Relao com os subordinados
candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
para vrias vagas
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
2.Subsistema de Aplicao de RH
da administrao cientfica). O modelo define o
Socializao Organizacional
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
Desenho de Cargos
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
Descrio de Cargos
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
Procura estabelecer junto ao novo participante as
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
bases e premissas atravs das quais a organizao
sob as quais desempenhado e menosprezar o
pretende funcionar e como o novo participante
contedo do cargo ou sua execuo.
poder colaborar nesse aspecto.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
complexa e envolvente e que leva em conta duas
buscando influenciar a organizao.
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
A adaptao na realidade, mtua em busca de
envolvidas.
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.
EXERCCIO DE PROVA
PROGRAMAS DE INTEGRAO
( ) Vera e Maria esto identificadas no
Programas de integrao: Programas intensivos de organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
treinamento inicial destinados aos novos membros denominao inserida a do cargo de
da organizao, para familiariz-los com a recepcionista. Visualizando o organograma,
linguagem usual da organizao, com os usos e percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
costumes, valores internos (cultura organizacional), superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
normas e padres de comportamento, a estrutura que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
de organizao (reas existentes), os principais em termos de superviso.
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais). DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.
4
ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos) ERRO DE TENDNCIA CENTRAL
o procedimento que determina os requisitos e as Mdia conceitual
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que AVALIAO CONGELADA
dever ocup-lo. Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Mtodos mais amplamente utilizados para Desconhecimento das principais caractersticas da
descrio e anlise de cargos so: avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
- Observao direta baseados unicamente no bom senso do avaliador
- Questionrios DESVALORIZAO DA AVALIAO
- Entrevista direta LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO
- Mtodos mistos. PRECONCEITOS
EXERCCIO DE PROVA
MTODOS
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de Mtodos Tradicionais
especificao de cargos objetiva descrever ESCALA GRFICA
conhecimentos e habilidades necessrias ao ESCOLHA FORADA
desempenho de cargos. FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
AVALIAO DE DESEMPENHO PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao. Mtodos Modernos
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao 360
cargo. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH ESCALA GRFICA
(Funo de STAFF). Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
Responsabilidade Depende da filosofia de ao avaliao previamente definidos e graduados.
da poltica de RH adotada pela organizao. Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
Chefe imediato e global dos fatores da avaliao, facilidade na
O indivduo e o gerente (APPO) comparao de dados.
A equipe de trabalho Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
Comisso de A.D favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
rgo de RH (Organizaes conservadoras) participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica
Chefia
Comisso
imediata
de A. D timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
rgo de RH Produo Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rpido exigncias exigncias exigncias
Colegas Qualidade Sempre s vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Auto- Clientes
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
avaliao Subordinados do trabalho todo o necessrio to suficiente parte do conhecimento
externos
trabalho do trabalho trabalho do trabalho
5
Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao PESQUISA DE CAMPO
complexa, apresenta somente resultados globais. Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
A frase que melhor define o desempenho (+)
desempenho do subordinado.
A frase que menos define o desempenho (-)
Vantagem: mais completo, envolve
Frases de desempenho N + - responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Faz apenas o que mandam 01 Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
Comportamento irrepreensvel 02
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
No produz quando est sob presso 03 O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
Corts com terceiros 04 subordinados.
6
( ) Na organizao, um atendente, considerando o externo da remunerao, permite o controle
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 centralizado dos salrios atravs dos rgos de
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os para um desempenho melhor.
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de REMUNERAO POR COMPETNCIA:
objetivos entre gerentes e subordinados, o Competncias significam caractersticas das pessoas
compromisso do subordinado para o alcance dos que so necessrias para obteno e sustentao de
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios uma vantagem competitiva. Elas referem-se
necessrios para a realizao das tarefas e a principalmente ao trabalho gerencial e profissional
monitorao constante dos resultados alcanados em enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
comparao com os resultados esperados, como funes tcnicas e operacionais. As competncias so
tambm retroao intensiva e contnua. inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
7
remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,
horas extras, adicional noturno, etc) ( ) A remunerao entendida como uma
Espontneos: Concedidos por liberdade das contrapartida econmica e(ou) financeira de um
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
refeies, transporte, emprstimos, convnio de salrio que se recebe, uma recompensa por um
assistncia mdico-hospitalar, complementao de trabalho, a princpio, adequadamente executado.
aposentadoria, etc)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA
Refere-se com a preocupao com o bem-estar
Monetrio (FINANCEIRO) geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
No monetrio (ECONMICO) psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:
HIGIENE E SEGURANA
Supletivos
Riscos Sade
8
O treinamento capacita o profissional, a foco no crescimento pessoal do empregado e
educao desenvolve a pessoa. visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
9
Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida Enquanto o treinamento e o desenvolvimento
questo o enriquecimento est sendo apresentado lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
como sinnimo. aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
INEA ADMINISTRADOR necessria e a implementam.
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
o horizontal.
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
entre o Mentor e o profissional.
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal. EXERCCIOS DE PROVA
( ) O dirigente que responde pelo papel de
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
Vdeos, guiar pessoas na sua carreira profissional.
Palestras, conferncias ( ) Mentoring o processo de orientao de
Seminrios e workshops subordinados com base na hierarquia e como foco
Aulas expositivas no aprendizado de curto prazo e na execuo de
Jogos empresarias tarefas.
Role playing (dramatizaes) ( ) Desenvolvimento o conjunto de atividades
Estudos de casos, de curto prazo que buscam melhorar o
Discusso em grupo, painis, debates, etc. desempenho de funcionrios nos seus cargos.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados com o diagnstico das necessidades da
ou modificados em um ambiente de treinamento. organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
EXERCCIOS DE PROVA
( ) Enriquecimento horizontal do cargo uma 5. Subsistema de Monitoramento de RH
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais Sistema de informao de Recursos Humanos
complexas que as atuais. o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
( ) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao de sua interao sejam geradas informaes
empregado novos conhecimentos e habilidades de necessrias tomada de decises.
mesmo nvel de dificuldade daquelas j Como a ARH uma responsabilidade de linha e
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
para que possa lidar com situaes mais abastecer os rgos de linha das informaes
complexas, mas que requeiram os mesmos relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
conhecimentos. possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:
A evoluo da tecnologia de treinamento
APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,
A tecnologia da informao (ti) est influenciando linha de produo, pedido de compras, elaborao
fortemente os mtodos de treinamento e da folha de pagamento
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas APOIO GESTO: Auxilia nos processos
tradicionais, como: decisrios.
EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So O ponto de partida para um sistema de informaes
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe de RH o Banco de dados
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e O sistema de informaes de RH utiliza como
professores renem-se segundo calendrio fixado fonte de dados os elementos fornecidos por:
a priori, em local determinado, e se comunicam Recrutamento e seleo
em horrios previamente agendados. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
TELECONFERNCIA Avaliao de desempenho
Uso de equipamento de udio e vdeo para Administrao de salrios, benefcios
permitir que pessoas participem de reunies, Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou disciplina, frias, etc.)
da localidade do evento.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
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A auditoria de recursos humanos pode ser definida 04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
como a anlise das polticas e prticas de pessoal Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
de uma organizao, e a avaliao do seu e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
funcionamento atual, seguida de sugestes para correto afirmar que o:
melhoria. (A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
EXERCCIOS DE PROVA (C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
01 (FUNASA/2009/Administrador) (E) RE motiva o pblico interno.
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito 05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Ao implementar um sistema de avaliao de
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
delas se enquadra nesta categoria? (A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento peculiares do seu pessoal.
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos (B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
recursos humanos da empresa. considerando o plano estratgico de pessoas.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de (C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os percebidos pelas pessoas.
excelentes. (D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da funes estratgicas como interdependentes entre si.
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom (E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
senso. auferir o resultado por setores.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada 06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
prognosticador sobre o outro. ajuda a Paula para saber como proceder o processo
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que seletivo, para o qual ela indicou:
so prprios do observador ou do avaliador. I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO) IV aliciamento de colaboradores;
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao, V consulta ao banco de dados.
analise as afirmaes abaixo. A indicao que NO se refere ao processo seletivo
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem a
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da (A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado 07 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
promove a explorao de potenciais e capacidades ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
existentes. Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
III - Identificar necessidades de treinamento uma das avaliao de desempenho. No processo de avaliao
vantagens da avaliao formal. podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es): algumas delas denominadas vcios de avaliao.
(A) I, apenas. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
(B) II, apenas. desconhecimento das principais caractersticas da
(C) III, apenas. avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
(D) I e II, apenas. baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(E) II e III, apenas. (A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO) (C) Falta de Tcnica
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a (D) Vcio de Tendncia Central
primeira coluna com a segunda. (E) Desvalorizao da Avaliao
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia 08 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
III - Incentivo financeiro (R) Comisses ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
(S) Manuteno do pessoal Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
A relao correta : de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
(A) I - P, II - Q e S, III - R variedade
(B) I - P, II - R, III - Q e S de habilidades, identidade com as tarefas, significado
(C) I - Q, II - R e S, III - P das tarefas, autonomia e retroao.
(D) I - Q e S, II - P, III - R A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
(E) I - S, II - Q, III - P e R Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que
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dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos
que dever seguir. 12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE
Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir, estrutura de cargos definida
qual delas est relacionada ao conceito acima? a) pela estabilidade do pessoal.
(A) Variedade de habilidades b) pelo desempenho.
(B) Identidade com as tarefas c) pelos objetivos pretendidos.
(C) Significado das tarefas d) pela compensao.
(D) Retroao e) pelo desenho organizacional.
(E) Autonomia
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
09 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE recrutamento NO est correta. Assinale-a
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR) a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
Em um ambiente em constante mudana, evidente atrair candidatos potencialmente qualificados e
que os cargos e tarefas organizacionais tambm capacitados.
passam por profundas modificaes, o que implica a b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
necessidade de se redesenhar continuamente os para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis dentro ou fora da organizao.
para a adequao permanente do cargo ao c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
crescimento profissional da pessoa, para alguns uso da informao de uma lista de candidatos, como
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
abaixo faz referncia ampliao de cargos? atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao organizao.
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies e) um procedimento de agregar pessoas
de pequeno porte. organizao, com base no conjunto do desenho das
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir atividades.
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que 14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
tenham uma certa afinidade entre si e graus de 2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
complexidade semelhantes. entendida como o conjunto de decises tomadas
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, previamente acerca do que deve ser feito em longo
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
executar. devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de novos funcionrios, a de pessoas com as seguintes atividades:
(A) realizao de contatos com escolas e (A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
universidades. de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) realizao de entrevista preliminar. (B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
(C) realizao de entrevista tcnica. de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
(D) aplicao de testes de seleo. planejamento de carreira.
(E) aplicao de tcnicas de simulao. (C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um desempenho.
processo de contratao de pessoal: (D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
I anlise do cargo; de pessoal, administrao de cargos e salrios e
II identificao das dimenses de desempenho do treinamento e desenvolvimento.
cargo; (E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
III identificao do conhecimento e habilidades de pessoal, administrao de cargos e salrios,
necessrias para o cargo; planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
IV desenvolvimento/seleo/validao de treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato; 15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
V uso dos instrumentos de medida. 2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
Estes passos fazem parte da atividade de seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
(A) recrutamento de pessoal. Assinale-o.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal. (A) treinamento de integrao
(D) planejamento de carreira. (B) treinamento tcnico-operacional
(E) estruturao de cargos & salrios. (C) treinamento gerencial
12
(D) treinamento comportamental 21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(E) treinamento matricial LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
2006) So duas conhecidas limitaes nos os incentivos, nos externos.
procedimentos de recrutamento interno: B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e enriquecimento, o indivduo.
relacionamentos em conflito. C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e incentivos, nos internos.
antipatias de superiores. D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos. 22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade LEGISLATIVA SP) Os objetivos da Anlise e
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas Descrio de Cargos so:
promoes (princpio de Peter). A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
(E) protecionismo e recolocao subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS cargo fornecendo os elementos de sustentao a
2006) O processo de recrutamento externo apresenta gesto de RH.
diversas vantagens, entre as quais se inclui: C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
(A) rapidez no processo. melhores aptides.
(B) manuteno da racionalidade do processo D. Facilitadores do planejamento estratgico
(C) baixo custo de investimento. fornecendo uma reao pr-ativa.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo. 23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseia-
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) se em uma anlise do trabalho fundamentada em
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas critrios que possibilitem o reconhecimento dos
organizaes para desenvolver um plano de cargos e diferentes nveis de desempenho profissional, do
salrios, exceo de um. Assinale-o. excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
(A) mtodo competitivo contriburam para o mtodo de:
(B) mtodo de comparao de fatores (A) acidentes crticos;
(C) mtodos das categorias predeterminadas (B) incidentes crticos;
(D) mtodo de avaliao por pontos (C) acidentes de performance;
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios (D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as 24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
se no for conduzida de forma competente, poder ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
causar transtornos para a direo da organizao contnua congruncia entre o desenvolvimento
como os apontados a seguir, exceo de um. profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
Assinale-o. caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
(A) lenincia cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
(B) eqifinalidade correta.
(C) efeito recentidade I. Enriquecimento Vertical.
(D) erro de tendncia central II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
(E) efeito de halo (ou efeito halo) III. Enriquecimento Sistematizado.
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O (A) Somente a afirmativa I est certa.
que avaliao 360 graus? (B) Somente a afirmativa II est certa.
(A) No uma avaliao de desempenho. (C) Somente a afirmativa III est certa.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar (D) Somente as afirmativas I e II esto certas.
todas as facetas da pessoa em avaliao. (E) Somente as afirmativas I e III esto certas.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma 25 (FUNIVERSA Analista Senior rea
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
da avaliao. relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas possvel afirmar que:
que depois deve ser aberta a todos que assim I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
desejarem. cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas sero exigidos do seu ocupante.
bem mais detalhada. II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13
III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos: (A) medida que os funcionrios percebem as
Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos habilidades como uma varivel crtica para o
Mistos. desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(A) Somente a afirmativa I certa. (B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
(B) Somente a afirmativa II certa. a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
(C) Somente a afirmativa III certa. generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
(D) Somente as afirmativas I e II esto certas. como reforo comportamental.
(E) Todas as afirmativas esto certas. (C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea realizao, ao aprender novas habilidades ou
Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante aprimorar as que j possuem.
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou (D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados, em suas necessidades de nvel mais baixo, a
podem ser assim classificados: oportunidade de crescer pode ser um agente de
I. vinculados, desvinculados ou impositivos. motivao.
II. espontneos ou legais. (E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
III. vinculados, impositivos e concessivos. de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
(A) Somente a afirmativa I est certa. muito mais justo do que as habilidades.
(B) Somente a afirmativa II est certa.
(C) Somente a afirmativa III est certa. 30 - (CESGRANRIO/ BACEN -
(D) Todas as afirmativas esto certas. ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
(E) Todas as afirmativas esto erradas. um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea competncias estratgicas, as organizaes tm
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
organizaes, aos seus empregados, quanto aos conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim mais, enfatizam a importncia da construo de uma
classificados: viso de parceria entre as organizaes e seus
I. monetrios e no monetrios. empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
II. cumprimento de determinaes legais de co- qual NO constitui uma tendncia, em termos da
responsabilidade social. prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
III. assistenciais, recreativos e supletivos. (A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
(A) Somente a afirmativa I est certa. suas idias pela organizao, bem como para que
(B) Somente a afirmativa II est certa. possam se engajar ativamente nas conversaes
(C) Somente a afirmativa III est certa. importantes sobre as definies e as aes da
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgia.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea dos indivduos e o seu status na organizao, em
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos tempo de servio, independente de seu nvel de
empregados a exemplo das indicadas a seguir: contribuio, principalmente para aqueles que
I. horrio flexvel de trabalho. possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
II. assistncia mdica e odontolgica. (C) Existncia de um bom sistema de gesto do
III. complementao de aposentadoria. desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
(A) Somente a afirmativa I est certa. individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
(B) Somente a afirmativa II est certa. as deficincias, bem como as possveis solues de
(C) Somente a afirmativa III est certa. melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgica.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
29 (CESGRANRIO/ BACEN - amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua deciso e ao; maior acesso aos recursos
empresa um plano de remunerao por habilidades (s necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
vezes chamado tambm de remunerao por equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa (E) Utilizao de mecanismos de remunerao
ocupa como o fator determinante de sua categoria varivel, estabelecida com base no alcance de
salarial. objetivos previamente negociados, tratada com justia
Como esse tipo de plano de remunerao pode e absoluta coerncia com todo o discurso de
motivar os seus empregados? compromisso defendido pela organizao.
14
(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo
31 - (CESGRANRIO/ BACEN - representam vieses naturais que tm que ser evitados
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma quando ele estiver avaliando seus subordinados.
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos 34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
sobre as prticas, suas implementaes e a corresponde a uma afirmativa incorreta.
manuteno do sistema de remunerao. (A) A responsabilidade pelo treinamento de um
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto empregado exclusivamente da Administrao de
postura da empresa com relao ao mercado de Recursos Humanos da empresa.
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem (B) A definio dos programas de treinamento deve ser
uso de pesquisas salariais, e algumas definies feita em conjunto, entre a da administrao de
devem estar disponibilizadas, como Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se (C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
posicionar. as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a individuais ou coletivas dos empregados.
participao nos lucros e a remunerao por (D) Educao e treinamento representam exatamente
resultados. o mesmo conceito na Administrao de Recursos
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos, Humanos.
atribuindo mais ou menos valor a ele. (E) Quando uma empresa treina seus empregados,
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o tanto a empresa quanto os empregados so
compromisso de longo prazo entre empresa e beneficiados.
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas GABARITO
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos. 1. B 2. C 3. E 4. B 5. A
6. D 7. C 8. E 9. B 10. A
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas 11. B 12. D 13. C 14. E 15. E
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a 16. A 17. B 18. A 19. B 20. C
alternativa incorreta. 21. A 22. B 23. B 24. D 25. C
26. B 27. C 28. A 29. C 30. B
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior 31. A 32. C 33. B 34. A
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.
15
16
Administrao de Pessoal e Recursos EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
Humanos
O equilbrio organizacional, em termos de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
Referencial Bibliogrfico: respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
1
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e
suas causas no se considera as admisses Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
(entradas) (A) 1,25%
ndice de rotatividade = D x 100 (B) 3,75%
EM (efetivo mdio) (C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
2
PRINCPIO DE PETER TCNICAS DE SELEO
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno: se o recrutamento interno for TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
administrado incorretamente, leva a organizao a DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana
demonstram o mximo de sua incompetncia que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
FONTES DE RECRUTAMENTO aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos
Anncios em jornais e revistas especializadas; constantes capazes de servir como prognstico para o
Agncias de recrutamento; desempenho do cargo.
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis; Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas
Apresentao de candidatos por indicao de de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
funcionrios; especficos e caractersticas prprias, a saber:
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos; Entrevistas de seleo
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados de Provas ou testes de conhecimento ou de
Universidades para ocupar posies gerenciais ou capacidade (gerais ou especficos)
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de
estgio programado e supervisionado. - Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
EXERCCIOS DE PROVA
Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:
( ) O recrutamento externo um fator motivador Determinar o quanto as aptides esto presentes
para os funcionrios da empresa, pois os estimula em cada candidato a fim de prever o seu
a realizar atividades de capacitao e melhorar o comportamento em determinadas formas de
desempenho. trabalho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo. Uma interessante abordagem das aptides
( ) Recrutamento o conjunto de atividades oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
responsvel pela comparao entre requisitos Segundo ele, h sete fatores especficos e
exigidos por um cargo e as caractersticas dos acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
candidatos a esse cargo denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
SELEO DE PESSOAS numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Processo obstativo Fator R ou de raciocnio.
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha) Testes de personalidade: temperamento/carter:
Processo de Comparao Revelar certos aspectos das caractersticas dos
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece) candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.
Cargos descrio do cargo Atividades
Candidatos Anlise Requisitos Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:
R>A No selecionar (simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
R<A No selecionar do grupo, o comportamento real dos candidatos e
R=A Selecionar (SELEO IDEAL) suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e
PROCESSO DE COMPARAO habilidade na tomada de deciso.
ENTREVISTAS
TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo Tcnicas de seleo para
para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condies pessoais ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado. Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pr-
estabelecido, na qual o candidato solicitado a
3
responder a questes padronizadas e previamente
elaboradas. MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente Segundo uma abordagem contempornea, os
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto cargos de uma organizao devem ser
, resposta livre. O entrevistador com uma desenhados no sentido de reunir ao mximo as
listagem (check list) de assuntos a questionar e cinco dimenses a seguir:
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. - Variedade de habilidades (trabalho variado
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos com atividades diversificadas)
temas abordados. - Identidade com as tarefas (Trabalho integral
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de com significado para pessoa)
resposta desejada, mas no especifica as - Significado das tarefas (Conhecimento do
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do impacto das tarefas sobre os objetivos
entrevistador. organizacionais)
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem - Autonomia (Liberdade para planejar e
as questes, nem as respostas requeridas. So programar o trabalho)
denominadas entrevistas no diretivas, - Retroao (Informao clara sobre o
exploratrias, informais. So entrevistas desempenho e resultado do trabalho)
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador. DESENHO DO CARGO
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e
abordados
responsabilidades)
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
MODELOS DE COLOCAO, SELEO E
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
CLASSIFCAO DE CANDIDATO
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
- Modelo de Colocao: Uma vaga para um
ou dirigir) Relao com os subordinados
candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
para vrias vagas
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
2.Subsistema de Aplicao de RH
da administrao cientfica). O modelo define o
Socializao Organizacional
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
Desenho de Cargos
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
Descrio de Cargos
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
Procura estabelecer junto ao novo participante as
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
bases e premissas atravs das quais a organizao
sob as quais desempenhado e menosprezar o
pretende funcionar e como o novo participante
contedo do cargo ou sua execuo.
poder colaborar nesse aspecto.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
complexa e envolvente e que leva em conta duas
buscando influenciar a organizao.
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
A adaptao na realidade, mtua em busca de
envolvidas.
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.
EXERCCIO DE PROVA
PROGRAMAS DE INTEGRAO
( ) Vera e Maria esto identificadas no
Programas de integrao: Programas intensivos de organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
treinamento inicial destinados aos novos membros denominao inserida a do cargo de
da organizao, para familiariz-los com a recepcionista. Visualizando o organograma,
linguagem usual da organizao, com os usos e percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
costumes, valores internos (cultura organizacional), superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
normas e padres de comportamento, a estrutura que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
de organizao (reas existentes), os principais em termos de superviso.
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais). DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.
4
ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos) ERRO DE TENDNCIA CENTRAL
o procedimento que determina os requisitos e as Mdia conceitual
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que AVALIAO CONGELADA
dever ocup-lo. Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Mtodos mais amplamente utilizados para Desconhecimento das principais caractersticas da
descrio e anlise de cargos so: avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
- Observao direta baseados unicamente no bom senso do avaliador
- Questionrios DESVALORIZAO DA AVALIAO
- Entrevista direta LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO
- Mtodos mistos. PRECONCEITOS
EXERCCIO DE PROVA
MTODOS
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de Mtodos Tradicionais
especificao de cargos objetiva descrever ESCALA GRFICA
conhecimentos e habilidades necessrias ao ESCOLHA FORADA
desempenho de cargos. FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
AVALIAO DE DESEMPENHO PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao. Mtodos Modernos
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao 360
cargo. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH ESCALA GRFICA
(Funo de STAFF). Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
Responsabilidade Depende da filosofia de ao avaliao previamente definidos e graduados.
da poltica de RH adotada pela organizao. Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
Chefe imediato e global dos fatores da avaliao, facilidade na
O indivduo e o gerente (APPO) comparao de dados.
A equipe de trabalho Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
Comisso de A.D favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
rgo de RH (Organizaes conservadoras) participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica
Chefia
Comisso
imediata
de A. D timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
rgo de RH Produo Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rpido exigncias exigncias exigncias
Colegas Qualidade Sempre s vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Auto- Clientes
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
avaliao Subordinados do trabalho todo o necessrio to suficiente parte do conhecimento
externos
trabalho do trabalho trabalho do trabalho
5
Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao PESQUISA DE CAMPO
complexa, apresenta somente resultados globais. Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
A frase que melhor define o desempenho (+)
desempenho do subordinado.
A frase que menos define o desempenho (-)
Vantagem: mais completo, envolve
Frases de desempenho N + - responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Faz apenas o que mandam 01 Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
Comportamento irrepreensvel 02
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
No produz quando est sob presso 03 O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
Corts com terceiros 04 subordinados.
6
( ) Na organizao, um atendente, considerando o externo da remunerao, permite o controle
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 centralizado dos salrios atravs dos rgos de
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os para um desempenho melhor.
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de REMUNERAO POR COMPETNCIA:
objetivos entre gerentes e subordinados, o Competncias significam caractersticas das pessoas
compromisso do subordinado para o alcance dos que so necessrias para obteno e sustentao de
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios uma vantagem competitiva. Elas referem-se
necessrios para a realizao das tarefas e a principalmente ao trabalho gerencial e profissional
monitorao constante dos resultados alcanados em enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
comparao com os resultados esperados, como funes tcnicas e operacionais. As competncias so
tambm retroao intensiva e contnua. inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
7
remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,
horas extras, adicional noturno, etc) ( ) A remunerao entendida como uma
Espontneos: Concedidos por liberdade das contrapartida econmica e(ou) financeira de um
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
refeies, transporte, emprstimos, convnio de salrio que se recebe, uma recompensa por um
assistncia mdico-hospitalar, complementao de trabalho, a princpio, adequadamente executado.
aposentadoria, etc)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA
Refere-se com a preocupao com o bem-estar
Monetrio (FINANCEIRO) geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
No monetrio (ECONMICO) psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:
HIGIENE E SEGURANA
Supletivos
Riscos Sade
8
O treinamento capacita o profissional, a foco no crescimento pessoal do empregado e
educao desenvolve a pessoa. visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
9
Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida Enquanto o treinamento e o desenvolvimento
questo o enriquecimento est sendo apresentado lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
como sinnimo. aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
INEA ADMINISTRADOR necessria e a implementam.
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
o horizontal.
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
entre o Mentor e o profissional.
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal. EXERCCIOS DE PROVA
( ) O dirigente que responde pelo papel de
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
Vdeos, guiar pessoas na sua carreira profissional.
Palestras, conferncias ( ) Mentoring o processo de orientao de
Seminrios e workshops subordinados com base na hierarquia e como foco
Aulas expositivas no aprendizado de curto prazo e na execuo de
Jogos empresarias tarefas.
Role playing (dramatizaes) ( ) Desenvolvimento o conjunto de atividades
Estudos de casos, de curto prazo que buscam melhorar o
Discusso em grupo, painis, debates, etc. desempenho de funcionrios nos seus cargos.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados com o diagnstico das necessidades da
ou modificados em um ambiente de treinamento. organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
EXERCCIOS DE PROVA
( ) Enriquecimento horizontal do cargo uma 5. Subsistema de Monitoramento de RH
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais Sistema de informao de Recursos Humanos
complexas que as atuais. o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
( ) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao de sua interao sejam geradas informaes
empregado novos conhecimentos e habilidades de necessrias tomada de decises.
mesmo nvel de dificuldade daquelas j Como a ARH uma responsabilidade de linha e
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
para que possa lidar com situaes mais abastecer os rgos de linha das informaes
complexas, mas que requeiram os mesmos relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
conhecimentos. possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:
A evoluo da tecnologia de treinamento
APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,
A tecnologia da informao (ti) est influenciando linha de produo, pedido de compras, elaborao
fortemente os mtodos de treinamento e da folha de pagamento
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas APOIO GESTO: Auxilia nos processos
tradicionais, como: decisrios.
EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So O ponto de partida para um sistema de informaes
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe de RH o Banco de dados
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e O sistema de informaes de RH utiliza como
professores renem-se segundo calendrio fixado fonte de dados os elementos fornecidos por:
a priori, em local determinado, e se comunicam Recrutamento e seleo
em horrios previamente agendados. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
TELECONFERNCIA Avaliao de desempenho
Uso de equipamento de udio e vdeo para Administrao de salrios, benefcios
permitir que pessoas participem de reunies, Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou disciplina, frias, etc.)
da localidade do evento.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
10
A auditoria de recursos humanos pode ser definida 04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
como a anlise das polticas e prticas de pessoal Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
de uma organizao, e a avaliao do seu e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
funcionamento atual, seguida de sugestes para correto afirmar que o:
melhoria. (A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
EXERCCIOS DE PROVA (C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
01 (FUNASA/2009/Administrador) (E) RE motiva o pblico interno.
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito 05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Ao implementar um sistema de avaliao de
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
delas se enquadra nesta categoria? (A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento peculiares do seu pessoal.
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos (B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
recursos humanos da empresa. considerando o plano estratgico de pessoas.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de (C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os percebidos pelas pessoas.
excelentes. (D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da funes estratgicas como interdependentes entre si.
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom (E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
senso. auferir o resultado por setores.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada 06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
prognosticador sobre o outro. ajuda a Paula para saber como proceder o processo
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que seletivo, para o qual ela indicou:
so prprios do observador ou do avaliador. I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO) IV aliciamento de colaboradores;
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao, V consulta ao banco de dados.
analise as afirmaes abaixo. A indicao que NO se refere ao processo seletivo
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem a
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da (A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado 07 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
promove a explorao de potenciais e capacidades ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
existentes. Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
III - Identificar necessidades de treinamento uma das avaliao de desempenho. No processo de avaliao
vantagens da avaliao formal. podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es): algumas delas denominadas vcios de avaliao.
(A) I, apenas. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
(B) II, apenas. desconhecimento das principais caractersticas da
(C) III, apenas. avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
(D) I e II, apenas. baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(E) II e III, apenas. (A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO) (C) Falta de Tcnica
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a (D) Vcio de Tendncia Central
primeira coluna com a segunda. (E) Desvalorizao da Avaliao
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia 08 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
III - Incentivo financeiro (R) Comisses ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
(S) Manuteno do pessoal Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
A relao correta : de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
(A) I - P, II - Q e S, III - R variedade
(B) I - P, II - R, III - Q e S de habilidades, identidade com as tarefas, significado
(C) I - Q, II - R e S, III - P das tarefas, autonomia e retroao.
(D) I - Q e S, II - P, III - R A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
(E) I - S, II - Q, III - P e R Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que
11
dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos
que dever seguir. 12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE
Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir, estrutura de cargos definida
qual delas est relacionada ao conceito acima? a) pela estabilidade do pessoal.
(A) Variedade de habilidades b) pelo desempenho.
(B) Identidade com as tarefas c) pelos objetivos pretendidos.
(C) Significado das tarefas d) pela compensao.
(D) Retroao e) pelo desenho organizacional.
(E) Autonomia
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
09 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE recrutamento NO est correta. Assinale-a
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR) a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
Em um ambiente em constante mudana, evidente atrair candidatos potencialmente qualificados e
que os cargos e tarefas organizacionais tambm capacitados.
passam por profundas modificaes, o que implica a b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
necessidade de se redesenhar continuamente os para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis dentro ou fora da organizao.
para a adequao permanente do cargo ao c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
crescimento profissional da pessoa, para alguns uso da informao de uma lista de candidatos, como
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
abaixo faz referncia ampliao de cargos? atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao organizao.
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies e) um procedimento de agregar pessoas
de pequeno porte. organizao, com base no conjunto do desenho das
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir atividades.
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que 14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
tenham uma certa afinidade entre si e graus de 2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
complexidade semelhantes. entendida como o conjunto de decises tomadas
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, previamente acerca do que deve ser feito em longo
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
executar. devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de novos funcionrios, a de pessoas com as seguintes atividades:
(A) realizao de contatos com escolas e (A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
universidades. de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) realizao de entrevista preliminar. (B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
(C) realizao de entrevista tcnica. de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
(D) aplicao de testes de seleo. planejamento de carreira.
(E) aplicao de tcnicas de simulao. (C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um desempenho.
processo de contratao de pessoal: (D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
I anlise do cargo; de pessoal, administrao de cargos e salrios e
II identificao das dimenses de desempenho do treinamento e desenvolvimento.
cargo; (E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
III identificao do conhecimento e habilidades de pessoal, administrao de cargos e salrios,
necessrias para o cargo; planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
IV desenvolvimento/seleo/validao de treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato; 15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
V uso dos instrumentos de medida. 2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
Estes passos fazem parte da atividade de seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
(A) recrutamento de pessoal. Assinale-o.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal. (A) treinamento de integrao
(D) planejamento de carreira. (B) treinamento tcnico-operacional
(E) estruturao de cargos & salrios. (C) treinamento gerencial
12
(D) treinamento comportamental 21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(E) treinamento matricial LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
2006) So duas conhecidas limitaes nos os incentivos, nos externos.
procedimentos de recrutamento interno: B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e enriquecimento, o indivduo.
relacionamentos em conflito. C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e incentivos, nos internos.
antipatias de superiores. D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos. 22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade LEGISLATIVA SP) Os objetivos da Anlise e
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas Descrio de Cargos so:
promoes (princpio de Peter). A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
(E) protecionismo e recolocao subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS cargo fornecendo os elementos de sustentao a
2006) O processo de recrutamento externo apresenta gesto de RH.
diversas vantagens, entre as quais se inclui: C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
(A) rapidez no processo. melhores aptides.
(B) manuteno da racionalidade do processo D. Facilitadores do planejamento estratgico
(C) baixo custo de investimento. fornecendo uma reao pr-ativa.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo. 23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseia-
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) se em uma anlise do trabalho fundamentada em
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas critrios que possibilitem o reconhecimento dos
organizaes para desenvolver um plano de cargos e diferentes nveis de desempenho profissional, do
salrios, exceo de um. Assinale-o. excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
(A) mtodo competitivo contriburam para o mtodo de:
(B) mtodo de comparao de fatores (A) acidentes crticos;
(C) mtodos das categorias predeterminadas (B) incidentes crticos;
(D) mtodo de avaliao por pontos (C) acidentes de performance;
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios (D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as 24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
se no for conduzida de forma competente, poder ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
causar transtornos para a direo da organizao contnua congruncia entre o desenvolvimento
como os apontados a seguir, exceo de um. profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
Assinale-o. caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
(A) lenincia cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
(B) eqifinalidade correta.
(C) efeito recentidade I. Enriquecimento Vertical.
(D) erro de tendncia central II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
(E) efeito de halo (ou efeito halo) III. Enriquecimento Sistematizado.
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O (A) Somente a afirmativa I est certa.
que avaliao 360 graus? (B) Somente a afirmativa II est certa.
(A) No uma avaliao de desempenho. (C) Somente a afirmativa III est certa.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar (D) Somente as afirmativas I e II esto certas.
todas as facetas da pessoa em avaliao. (E) Somente as afirmativas I e III esto certas.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma 25 (FUNIVERSA Analista Senior rea
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
da avaliao. relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas possvel afirmar que:
que depois deve ser aberta a todos que assim I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
desejarem. cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas sero exigidos do seu ocupante.
bem mais detalhada. II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13
III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos: (A) medida que os funcionrios percebem as
Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos habilidades como uma varivel crtica para o
Mistos. desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(A) Somente a afirmativa I certa. (B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
(B) Somente a afirmativa II certa. a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
(C) Somente a afirmativa III certa. generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
(D) Somente as afirmativas I e II esto certas. como reforo comportamental.
(E) Todas as afirmativas esto certas. (C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea realizao, ao aprender novas habilidades ou
Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante aprimorar as que j possuem.
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou (D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados, em suas necessidades de nvel mais baixo, a
podem ser assim classificados: oportunidade de crescer pode ser um agente de
I. vinculados, desvinculados ou impositivos. motivao.
II. espontneos ou legais. (E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
III. vinculados, impositivos e concessivos. de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
(A) Somente a afirmativa I est certa. muito mais justo do que as habilidades.
(B) Somente a afirmativa II est certa.
(C) Somente a afirmativa III est certa. 30 - (CESGRANRIO/ BACEN -
(D) Todas as afirmativas esto certas. ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
(E) Todas as afirmativas esto erradas. um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea competncias estratgicas, as organizaes tm
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
organizaes, aos seus empregados, quanto aos conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim mais, enfatizam a importncia da construo de uma
classificados: viso de parceria entre as organizaes e seus
I. monetrios e no monetrios. empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
II. cumprimento de determinaes legais de co- qual NO constitui uma tendncia, em termos da
responsabilidade social. prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
III. assistenciais, recreativos e supletivos. (A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
(A) Somente a afirmativa I est certa. suas idias pela organizao, bem como para que
(B) Somente a afirmativa II est certa. possam se engajar ativamente nas conversaes
(C) Somente a afirmativa III est certa. importantes sobre as definies e as aes da
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgia.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea dos indivduos e o seu status na organizao, em
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos tempo de servio, independente de seu nvel de
empregados a exemplo das indicadas a seguir: contribuio, principalmente para aqueles que
I. horrio flexvel de trabalho. possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
II. assistncia mdica e odontolgica. (C) Existncia de um bom sistema de gesto do
III. complementao de aposentadoria. desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
(A) Somente a afirmativa I est certa. individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
(B) Somente a afirmativa II est certa. as deficincias, bem como as possveis solues de
(C) Somente a afirmativa III est certa. melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgica.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
29 (CESGRANRIO/ BACEN - amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua deciso e ao; maior acesso aos recursos
empresa um plano de remunerao por habilidades (s necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
vezes chamado tambm de remunerao por equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa (E) Utilizao de mecanismos de remunerao
ocupa como o fator determinante de sua categoria varivel, estabelecida com base no alcance de
salarial. objetivos previamente negociados, tratada com justia
Como esse tipo de plano de remunerao pode e absoluta coerncia com todo o discurso de
motivar os seus empregados? compromisso defendido pela organizao.
14
(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo
31 - (CESGRANRIO/ BACEN - representam vieses naturais que tm que ser evitados
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma quando ele estiver avaliando seus subordinados.
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos 34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
sobre as prticas, suas implementaes e a corresponde a uma afirmativa incorreta.
manuteno do sistema de remunerao. (A) A responsabilidade pelo treinamento de um
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto empregado exclusivamente da Administrao de
postura da empresa com relao ao mercado de Recursos Humanos da empresa.
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem (B) A definio dos programas de treinamento deve ser
uso de pesquisas salariais, e algumas definies feita em conjunto, entre a da administrao de
devem estar disponibilizadas, como Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se (C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
posicionar. as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a individuais ou coletivas dos empregados.
participao nos lucros e a remunerao por (D) Educao e treinamento representam exatamente
resultados. o mesmo conceito na Administrao de Recursos
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos, Humanos.
atribuindo mais ou menos valor a ele. (E) Quando uma empresa treina seus empregados,
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o tanto a empresa quanto os empregados so
compromisso de longo prazo entre empresa e beneficiados.
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas GABARITO
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos. 1. B 2. C 3. E 4. B 5. A
6. D 7. C 8. E 9. B 10. A
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas 11. B 12. D 13. C 14. E 15. E
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a 16. A 17. B 18. A 19. B 20. C
alternativa incorreta. 21. A 22. B 23. B 24. D 25. C
26. B 27. C 28. A 29. C 30. B
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior 31. A 32. C 33. B 34. A
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.
15
16
Administrao de Pessoal e Recursos EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
Humanos
O equilbrio organizacional, em termos de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
Referencial Bibliogrfico: respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
1
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e
suas causas no se considera as admisses Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
(entradas) (A) 1,25%
ndice de rotatividade = D x 100 (B) 3,75%
EM (efetivo mdio) (C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
2
PRINCPIO DE PETER TCNICAS DE SELEO
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno: se o recrutamento interno for TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
administrado incorretamente, leva a organizao a DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana
demonstram o mximo de sua incompetncia que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
FONTES DE RECRUTAMENTO aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos
Anncios em jornais e revistas especializadas; constantes capazes de servir como prognstico para o
Agncias de recrutamento; desempenho do cargo.
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis; Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas
Apresentao de candidatos por indicao de de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
funcionrios; especficos e caractersticas prprias, a saber:
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos; Entrevistas de seleo
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados de Provas ou testes de conhecimento ou de
Universidades para ocupar posies gerenciais ou capacidade (gerais ou especficos)
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de
estgio programado e supervisionado. - Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
EXERCCIOS DE PROVA
Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:
( ) O recrutamento externo um fator motivador Determinar o quanto as aptides esto presentes
para os funcionrios da empresa, pois os estimula em cada candidato a fim de prever o seu
a realizar atividades de capacitao e melhorar o comportamento em determinadas formas de
desempenho. trabalho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo. Uma interessante abordagem das aptides
( ) Recrutamento o conjunto de atividades oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
responsvel pela comparao entre requisitos Segundo ele, h sete fatores especficos e
exigidos por um cargo e as caractersticas dos acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
candidatos a esse cargo denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
SELEO DE PESSOAS numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Processo obstativo Fator R ou de raciocnio.
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha) Testes de personalidade: temperamento/carter:
Processo de Comparao Revelar certos aspectos das caractersticas dos
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece) candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.
Cargos descrio do cargo Atividades
Candidatos Anlise Requisitos Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:
R>A No selecionar (simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
R<A No selecionar do grupo, o comportamento real dos candidatos e
R=A Selecionar (SELEO IDEAL) suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e
PROCESSO DE COMPARAO habilidade na tomada de deciso.
ENTREVISTAS
TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo Tcnicas de seleo para
para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condies pessoais ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado. Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pr-
estabelecido, na qual o candidato solicitado a
3
responder a questes padronizadas e previamente
elaboradas. MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente Segundo uma abordagem contempornea, os
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto cargos de uma organizao devem ser
, resposta livre. O entrevistador com uma desenhados no sentido de reunir ao mximo as
listagem (check list) de assuntos a questionar e cinco dimenses a seguir:
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. - Variedade de habilidades (trabalho variado
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos com atividades diversificadas)
temas abordados. - Identidade com as tarefas (Trabalho integral
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de com significado para pessoa)
resposta desejada, mas no especifica as - Significado das tarefas (Conhecimento do
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do impacto das tarefas sobre os objetivos
entrevistador. organizacionais)
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem - Autonomia (Liberdade para planejar e
as questes, nem as respostas requeridas. So programar o trabalho)
denominadas entrevistas no diretivas, - Retroao (Informao clara sobre o
exploratrias, informais. So entrevistas desempenho e resultado do trabalho)
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador. DESENHO DO CARGO
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e
abordados
responsabilidades)
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
MODELOS DE COLOCAO, SELEO E
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
CLASSIFCAO DE CANDIDATO
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
- Modelo de Colocao: Uma vaga para um
ou dirigir) Relao com os subordinados
candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
para vrias vagas
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
2.Subsistema de Aplicao de RH
da administrao cientfica). O modelo define o
Socializao Organizacional
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
Desenho de Cargos
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
Descrio de Cargos
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
Procura estabelecer junto ao novo participante as
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
bases e premissas atravs das quais a organizao
sob as quais desempenhado e menosprezar o
pretende funcionar e como o novo participante
contedo do cargo ou sua execuo.
poder colaborar nesse aspecto.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
complexa e envolvente e que leva em conta duas
buscando influenciar a organizao.
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
A adaptao na realidade, mtua em busca de
envolvidas.
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.
EXERCCIO DE PROVA
PROGRAMAS DE INTEGRAO
( ) Vera e Maria esto identificadas no
Programas de integrao: Programas intensivos de organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
treinamento inicial destinados aos novos membros denominao inserida a do cargo de
da organizao, para familiariz-los com a recepcionista. Visualizando o organograma,
linguagem usual da organizao, com os usos e percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
costumes, valores internos (cultura organizacional), superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
normas e padres de comportamento, a estrutura que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
de organizao (reas existentes), os principais em termos de superviso.
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais). DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.
4
ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos) ERRO DE TENDNCIA CENTRAL
o procedimento que determina os requisitos e as Mdia conceitual
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que AVALIAO CONGELADA
dever ocup-lo. Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Mtodos mais amplamente utilizados para Desconhecimento das principais caractersticas da
descrio e anlise de cargos so: avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
- Observao direta baseados unicamente no bom senso do avaliador
- Questionrios DESVALORIZAO DA AVALIAO
- Entrevista direta LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO
- Mtodos mistos. PRECONCEITOS
EXERCCIO DE PROVA
MTODOS
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de Mtodos Tradicionais
especificao de cargos objetiva descrever ESCALA GRFICA
conhecimentos e habilidades necessrias ao ESCOLHA FORADA
desempenho de cargos. FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
AVALIAO DE DESEMPENHO PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao. Mtodos Modernos
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao 360
cargo. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH ESCALA GRFICA
(Funo de STAFF). Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
Responsabilidade Depende da filosofia de ao avaliao previamente definidos e graduados.
da poltica de RH adotada pela organizao. Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
Chefe imediato e global dos fatores da avaliao, facilidade na
O indivduo e o gerente (APPO) comparao de dados.
A equipe de trabalho Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
Comisso de A.D favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
rgo de RH (Organizaes conservadoras) participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica
Chefia
Comisso
imediata
de A. D timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
rgo de RH Produo Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rpido exigncias exigncias exigncias
Colegas Qualidade Sempre s vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Auto- Clientes
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
avaliao Subordinados do trabalho todo o necessrio to suficiente parte do conhecimento
externos
trabalho do trabalho trabalho do trabalho
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Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao PESQUISA DE CAMPO
complexa, apresenta somente resultados globais. Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
A frase que melhor define o desempenho (+)
desempenho do subordinado.
A frase que menos define o desempenho (-)
Vantagem: mais completo, envolve
Frases de desempenho N + - responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Faz apenas o que mandam 01 Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
Comportamento irrepreensvel 02
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
No produz quando est sob presso 03 O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
Corts com terceiros 04 subordinados.
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( ) Na organizao, um atendente, considerando o externo da remunerao, permite o controle
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 centralizado dos salrios atravs dos rgos de
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os para um desempenho melhor.
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de REMUNERAO POR COMPETNCIA:
objetivos entre gerentes e subordinados, o Competncias significam caractersticas das pessoas
compromisso do subordinado para o alcance dos que so necessrias para obteno e sustentao de
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios uma vantagem competitiva. Elas referem-se
necessrios para a realizao das tarefas e a principalmente ao trabalho gerencial e profissional
monitorao constante dos resultados alcanados em enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
comparao com os resultados esperados, como funes tcnicas e operacionais. As competncias so
tambm retroao intensiva e contnua. inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
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remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,
horas extras, adicional noturno, etc) ( ) A remunerao entendida como uma
Espontneos: Concedidos por liberdade das contrapartida econmica e(ou) financeira de um
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
refeies, transporte, emprstimos, convnio de salrio que se recebe, uma recompensa por um
assistncia mdico-hospitalar, complementao de trabalho, a princpio, adequadamente executado.
aposentadoria, etc)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA
Refere-se com a preocupao com o bem-estar
Monetrio (FINANCEIRO) geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
No monetrio (ECONMICO) psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:
HIGIENE E SEGURANA
Supletivos
Riscos Sade
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O treinamento capacita o profissional, a foco no crescimento pessoal do empregado e
educao desenvolve a pessoa. visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
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Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida Enquanto o treinamento e o desenvolvimento
questo o enriquecimento est sendo apresentado lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
como sinnimo. aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
INEA ADMINISTRADOR necessria e a implementam.
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
o horizontal.
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
entre o Mentor e o profissional.
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal. EXERCCIOS DE PROVA
( ) O dirigente que responde pelo papel de
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
Vdeos, guiar pessoas na sua carreira profissional.
Palestras, conferncias ( ) Mentoring o processo de orientao de
Seminrios e workshops subordinados com base na hierarquia e como foco
Aulas expositivas no aprendizado de curto prazo e na execuo de
Jogos empresarias tarefas.
Role playing (dramatizaes) ( ) Desenvolvimento o conjunto de atividades
Estudos de casos, de curto prazo que buscam melhorar o
Discusso em grupo, painis, debates, etc. desempenho de funcionrios nos seus cargos.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados com o diagnstico das necessidades da
ou modificados em um ambiente de treinamento. organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
EXERCCIOS DE PROVA
( ) Enriquecimento horizontal do cargo uma 5. Subsistema de Monitoramento de RH
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais Sistema de informao de Recursos Humanos
complexas que as atuais. o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
( ) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao de sua interao sejam geradas informaes
empregado novos conhecimentos e habilidades de necessrias tomada de decises.
mesmo nvel de dificuldade daquelas j Como a ARH uma responsabilidade de linha e
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
para que possa lidar com situaes mais abastecer os rgos de linha das informaes
complexas, mas que requeiram os mesmos relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
conhecimentos. possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:
A evoluo da tecnologia de treinamento
APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,
A tecnologia da informao (ti) est influenciando linha de produo, pedido de compras, elaborao
fortemente os mtodos de treinamento e da folha de pagamento
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas APOIO GESTO: Auxilia nos processos
tradicionais, como: decisrios.
EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So O ponto de partida para um sistema de informaes
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe de RH o Banco de dados
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e O sistema de informaes de RH utiliza como
professores renem-se segundo calendrio fixado fonte de dados os elementos fornecidos por:
a priori, em local determinado, e se comunicam Recrutamento e seleo
em horrios previamente agendados. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
TELECONFERNCIA Avaliao de desempenho
Uso de equipamento de udio e vdeo para Administrao de salrios, benefcios
permitir que pessoas participem de reunies, Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou disciplina, frias, etc.)
da localidade do evento.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
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A auditoria de recursos humanos pode ser definida 04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
como a anlise das polticas e prticas de pessoal Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
de uma organizao, e a avaliao do seu e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
funcionamento atual, seguida de sugestes para correto afirmar que o:
melhoria. (A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
EXERCCIOS DE PROVA (C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
01 (FUNASA/2009/Administrador) (E) RE motiva o pblico interno.
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito 05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Ao implementar um sistema de avaliao de
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
delas se enquadra nesta categoria? (A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento peculiares do seu pessoal.
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos (B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
recursos humanos da empresa. considerando o plano estratgico de pessoas.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de (C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os percebidos pelas pessoas.
excelentes. (D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da funes estratgicas como interdependentes entre si.
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom (E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
senso. auferir o resultado por setores.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada 06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
prognosticador sobre o outro. ajuda a Paula para saber como proceder o processo
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que seletivo, para o qual ela indicou:
so prprios do observador ou do avaliador. I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO) IV aliciamento de colaboradores;
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao, V consulta ao banco de dados.
analise as afirmaes abaixo. A indicao que NO se refere ao processo seletivo
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem a
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da (A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado 07 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
promove a explorao de potenciais e capacidades ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
existentes. Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
III - Identificar necessidades de treinamento uma das avaliao de desempenho. No processo de avaliao
vantagens da avaliao formal. podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es): algumas delas denominadas vcios de avaliao.
(A) I, apenas. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
(B) II, apenas. desconhecimento das principais caractersticas da
(C) III, apenas. avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
(D) I e II, apenas. baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(E) II e III, apenas. (A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO) (C) Falta de Tcnica
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a (D) Vcio de Tendncia Central
primeira coluna com a segunda. (E) Desvalorizao da Avaliao
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia 08 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
III - Incentivo financeiro (R) Comisses ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
(S) Manuteno do pessoal Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
A relao correta : de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
(A) I - P, II - Q e S, III - R variedade
(B) I - P, II - R, III - Q e S de habilidades, identidade com as tarefas, significado
(C) I - Q, II - R e S, III - P das tarefas, autonomia e retroao.
(D) I - Q e S, II - P, III - R A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
(E) I - S, II - Q, III - P e R Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que
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dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos
que dever seguir. 12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE
Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir, estrutura de cargos definida
qual delas est relacionada ao conceito acima? a) pela estabilidade do pessoal.
(A) Variedade de habilidades b) pelo desempenho.
(B) Identidade com as tarefas c) pelos objetivos pretendidos.
(C) Significado das tarefas d) pela compensao.
(D) Retroao e) pelo desenho organizacional.
(E) Autonomia
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
09 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE recrutamento NO est correta. Assinale-a
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR) a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
Em um ambiente em constante mudana, evidente atrair candidatos potencialmente qualificados e
que os cargos e tarefas organizacionais tambm capacitados.
passam por profundas modificaes, o que implica a b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
necessidade de se redesenhar continuamente os para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis dentro ou fora da organizao.
para a adequao permanente do cargo ao c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
crescimento profissional da pessoa, para alguns uso da informao de uma lista de candidatos, como
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
abaixo faz referncia ampliao de cargos? atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao organizao.
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies e) um procedimento de agregar pessoas
de pequeno porte. organizao, com base no conjunto do desenho das
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir atividades.
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que 14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
tenham uma certa afinidade entre si e graus de 2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
complexidade semelhantes. entendida como o conjunto de decises tomadas
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, previamente acerca do que deve ser feito em longo
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
executar. devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de novos funcionrios, a de pessoas com as seguintes atividades:
(A) realizao de contatos com escolas e (A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
universidades. de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) realizao de entrevista preliminar. (B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
(C) realizao de entrevista tcnica. de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
(D) aplicao de testes de seleo. planejamento de carreira.
(E) aplicao de tcnicas de simulao. (C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um desempenho.
processo de contratao de pessoal: (D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
I anlise do cargo; de pessoal, administrao de cargos e salrios e
II identificao das dimenses de desempenho do treinamento e desenvolvimento.
cargo; (E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
III identificao do conhecimento e habilidades de pessoal, administrao de cargos e salrios,
necessrias para o cargo; planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
IV desenvolvimento/seleo/validao de treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato; 15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
V uso dos instrumentos de medida. 2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
Estes passos fazem parte da atividade de seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
(A) recrutamento de pessoal. Assinale-o.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal. (A) treinamento de integrao
(D) planejamento de carreira. (B) treinamento tcnico-operacional
(E) estruturao de cargos & salrios. (C) treinamento gerencial
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(D) treinamento comportamental 21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(E) treinamento matricial LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
2006) So duas conhecidas limitaes nos os incentivos, nos externos.
procedimentos de recrutamento interno: B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e enriquecimento, o indivduo.
relacionamentos em conflito. C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e incentivos, nos internos.
antipatias de superiores. D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos. 22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade LEGISLATIVA SP) Os objetivos da Anlise e
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas Descrio de Cargos so:
promoes (princpio de Peter). A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
(E) protecionismo e recolocao subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS cargo fornecendo os elementos de sustentao a
2006) O processo de recrutamento externo apresenta gesto de RH.
diversas vantagens, entre as quais se inclui: C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
(A) rapidez no processo. melhores aptides.
(B) manuteno da racionalidade do processo D. Facilitadores do planejamento estratgico
(C) baixo custo de investimento. fornecendo uma reao pr-ativa.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo. 23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseia-
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) se em uma anlise do trabalho fundamentada em
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas critrios que possibilitem o reconhecimento dos
organizaes para desenvolver um plano de cargos e diferentes nveis de desempenho profissional, do
salrios, exceo de um. Assinale-o. excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
(A) mtodo competitivo contriburam para o mtodo de:
(B) mtodo de comparao de fatores (A) acidentes crticos;
(C) mtodos das categorias predeterminadas (B) incidentes crticos;
(D) mtodo de avaliao por pontos (C) acidentes de performance;
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios (D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as 24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
se no for conduzida de forma competente, poder ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
causar transtornos para a direo da organizao contnua congruncia entre o desenvolvimento
como os apontados a seguir, exceo de um. profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
Assinale-o. caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
(A) lenincia cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
(B) eqifinalidade correta.
(C) efeito recentidade I. Enriquecimento Vertical.
(D) erro de tendncia central II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
(E) efeito de halo (ou efeito halo) III. Enriquecimento Sistematizado.
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O (A) Somente a afirmativa I est certa.
que avaliao 360 graus? (B) Somente a afirmativa II est certa.
(A) No uma avaliao de desempenho. (C) Somente a afirmativa III est certa.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar (D) Somente as afirmativas I e II esto certas.
todas as facetas da pessoa em avaliao. (E) Somente as afirmativas I e III esto certas.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma 25 (FUNIVERSA Analista Senior rea
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
da avaliao. relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas possvel afirmar que:
que depois deve ser aberta a todos que assim I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
desejarem. cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas sero exigidos do seu ocupante.
bem mais detalhada. II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13
III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos: (A) medida que os funcionrios percebem as
Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos habilidades como uma varivel crtica para o
Mistos. desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(A) Somente a afirmativa I certa. (B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
(B) Somente a afirmativa II certa. a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
(C) Somente a afirmativa III certa. generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
(D) Somente as afirmativas I e II esto certas. como reforo comportamental.
(E) Todas as afirmativas esto certas. (C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea realizao, ao aprender novas habilidades ou
Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante aprimorar as que j possuem.
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou (D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados, em suas necessidades de nvel mais baixo, a
podem ser assim classificados: oportunidade de crescer pode ser um agente de
I. vinculados, desvinculados ou impositivos. motivao.
II. espontneos ou legais. (E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
III. vinculados, impositivos e concessivos. de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
(A) Somente a afirmativa I est certa. muito mais justo do que as habilidades.
(B) Somente a afirmativa II est certa.
(C) Somente a afirmativa III est certa. 30 - (CESGRANRIO/ BACEN -
(D) Todas as afirmativas esto certas. ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
(E) Todas as afirmativas esto erradas. um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea competncias estratgicas, as organizaes tm
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
organizaes, aos seus empregados, quanto aos conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim mais, enfatizam a importncia da construo de uma
classificados: viso de parceria entre as organizaes e seus
I. monetrios e no monetrios. empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
II. cumprimento de determinaes legais de co- qual NO constitui uma tendncia, em termos da
responsabilidade social. prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
III. assistenciais, recreativos e supletivos. (A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
(A) Somente a afirmativa I est certa. suas idias pela organizao, bem como para que
(B) Somente a afirmativa II est certa. possam se engajar ativamente nas conversaes
(C) Somente a afirmativa III est certa. importantes sobre as definies e as aes da
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgia.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea dos indivduos e o seu status na organizao, em
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos tempo de servio, independente de seu nvel de
empregados a exemplo das indicadas a seguir: contribuio, principalmente para aqueles que
I. horrio flexvel de trabalho. possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
II. assistncia mdica e odontolgica. (C) Existncia de um bom sistema de gesto do
III. complementao de aposentadoria. desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
(A) Somente a afirmativa I est certa. individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
(B) Somente a afirmativa II est certa. as deficincias, bem como as possveis solues de
(C) Somente a afirmativa III est certa. melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgica.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
29 (CESGRANRIO/ BACEN - amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua deciso e ao; maior acesso aos recursos
empresa um plano de remunerao por habilidades (s necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
vezes chamado tambm de remunerao por equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa (E) Utilizao de mecanismos de remunerao
ocupa como o fator determinante de sua categoria varivel, estabelecida com base no alcance de
salarial. objetivos previamente negociados, tratada com justia
Como esse tipo de plano de remunerao pode e absoluta coerncia com todo o discurso de
motivar os seus empregados? compromisso defendido pela organizao.
14
(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo
31 - (CESGRANRIO/ BACEN - representam vieses naturais que tm que ser evitados
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma quando ele estiver avaliando seus subordinados.
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos 34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
sobre as prticas, suas implementaes e a corresponde a uma afirmativa incorreta.
manuteno do sistema de remunerao. (A) A responsabilidade pelo treinamento de um
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto empregado exclusivamente da Administrao de
postura da empresa com relao ao mercado de Recursos Humanos da empresa.
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem (B) A definio dos programas de treinamento deve ser
uso de pesquisas salariais, e algumas definies feita em conjunto, entre a da administrao de
devem estar disponibilizadas, como Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se (C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
posicionar. as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a individuais ou coletivas dos empregados.
participao nos lucros e a remunerao por (D) Educao e treinamento representam exatamente
resultados. o mesmo conceito na Administrao de Recursos
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos, Humanos.
atribuindo mais ou menos valor a ele. (E) Quando uma empresa treina seus empregados,
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o tanto a empresa quanto os empregados so
compromisso de longo prazo entre empresa e beneficiados.
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas GABARITO
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos. 1. B 2. C 3. E 4. B 5. A
6. D 7. C 8. E 9. B 10. A
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas 11. B 12. D 13. C 14. E 15. E
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a 16. A 17. B 18. A 19. B 20. C
alternativa incorreta. 21. A 22. B 23. B 24. D 25. C
26. B 27. C 28. A 29. C 30. B
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior 31. A 32. C 33. B 34. A
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.
15
16
Administrao de Pessoal e Recursos EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
Humanos
O equilbrio organizacional, em termos de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
Referencial Bibliogrfico: respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
1
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e
suas causas no se considera as admisses Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
(entradas) (A) 1,25%
ndice de rotatividade = D x 100 (B) 3,75%
EM (efetivo mdio) (C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
2
PRINCPIO DE PETER TCNICAS DE SELEO
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno: se o recrutamento interno for TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
administrado incorretamente, leva a organizao a DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana
demonstram o mximo de sua incompetncia que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
FONTES DE RECRUTAMENTO aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos
Anncios em jornais e revistas especializadas; constantes capazes de servir como prognstico para o
Agncias de recrutamento; desempenho do cargo.
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis; Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas
Apresentao de candidatos por indicao de de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
funcionrios; especficos e caractersticas prprias, a saber:
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos; Entrevistas de seleo
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados de Provas ou testes de conhecimento ou de
Universidades para ocupar posies gerenciais ou capacidade (gerais ou especficos)
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de
estgio programado e supervisionado. - Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
EXERCCIOS DE PROVA
Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:
( ) O recrutamento externo um fator motivador Determinar o quanto as aptides esto presentes
para os funcionrios da empresa, pois os estimula em cada candidato a fim de prever o seu
a realizar atividades de capacitao e melhorar o comportamento em determinadas formas de
desempenho. trabalho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo. Uma interessante abordagem das aptides
( ) Recrutamento o conjunto de atividades oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
responsvel pela comparao entre requisitos Segundo ele, h sete fatores especficos e
exigidos por um cargo e as caractersticas dos acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
candidatos a esse cargo denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
SELEO DE PESSOAS numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Processo obstativo Fator R ou de raciocnio.
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha) Testes de personalidade: temperamento/carter:
Processo de Comparao Revelar certos aspectos das caractersticas dos
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece) candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.
Cargos descrio do cargo Atividades
Candidatos Anlise Requisitos Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:
R>A No selecionar (simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
R<A No selecionar do grupo, o comportamento real dos candidatos e
R=A Selecionar (SELEO IDEAL) suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e
PROCESSO DE COMPARAO habilidade na tomada de deciso.
ENTREVISTAS
TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo Tcnicas de seleo para
para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condies pessoais ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado. Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pr-
estabelecido, na qual o candidato solicitado a
3
responder a questes padronizadas e previamente
elaboradas. MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente Segundo uma abordagem contempornea, os
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto cargos de uma organizao devem ser
, resposta livre. O entrevistador com uma desenhados no sentido de reunir ao mximo as
listagem (check list) de assuntos a questionar e cinco dimenses a seguir:
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. - Variedade de habilidades (trabalho variado
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos com atividades diversificadas)
temas abordados. - Identidade com as tarefas (Trabalho integral
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de com significado para pessoa)
resposta desejada, mas no especifica as - Significado das tarefas (Conhecimento do
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do impacto das tarefas sobre os objetivos
entrevistador. organizacionais)
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem - Autonomia (Liberdade para planejar e
as questes, nem as respostas requeridas. So programar o trabalho)
denominadas entrevistas no diretivas, - Retroao (Informao clara sobre o
exploratrias, informais. So entrevistas desempenho e resultado do trabalho)
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador. DESENHO DO CARGO
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e
abordados
responsabilidades)
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
MODELOS DE COLOCAO, SELEO E
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
CLASSIFCAO DE CANDIDATO
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
- Modelo de Colocao: Uma vaga para um
ou dirigir) Relao com os subordinados
candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
para vrias vagas
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
2.Subsistema de Aplicao de RH
da administrao cientfica). O modelo define o
Socializao Organizacional
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
Desenho de Cargos
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
Descrio de Cargos
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
Procura estabelecer junto ao novo participante as
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
bases e premissas atravs das quais a organizao
sob as quais desempenhado e menosprezar o
pretende funcionar e como o novo participante
contedo do cargo ou sua execuo.
poder colaborar nesse aspecto.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
complexa e envolvente e que leva em conta duas
buscando influenciar a organizao.
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
A adaptao na realidade, mtua em busca de
envolvidas.
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.
EXERCCIO DE PROVA
PROGRAMAS DE INTEGRAO
( ) Vera e Maria esto identificadas no
Programas de integrao: Programas intensivos de organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
treinamento inicial destinados aos novos membros denominao inserida a do cargo de
da organizao, para familiariz-los com a recepcionista. Visualizando o organograma,
linguagem usual da organizao, com os usos e percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
costumes, valores internos (cultura organizacional), superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
normas e padres de comportamento, a estrutura que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
de organizao (reas existentes), os principais em termos de superviso.
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais). DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.
4
ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos) ERRO DE TENDNCIA CENTRAL
o procedimento que determina os requisitos e as Mdia conceitual
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que AVALIAO CONGELADA
dever ocup-lo. Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Mtodos mais amplamente utilizados para Desconhecimento das principais caractersticas da
descrio e anlise de cargos so: avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
- Observao direta baseados unicamente no bom senso do avaliador
- Questionrios DESVALORIZAO DA AVALIAO
- Entrevista direta LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO
- Mtodos mistos. PRECONCEITOS
EXERCCIO DE PROVA
MTODOS
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de Mtodos Tradicionais
especificao de cargos objetiva descrever ESCALA GRFICA
conhecimentos e habilidades necessrias ao ESCOLHA FORADA
desempenho de cargos. FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
AVALIAO DE DESEMPENHO PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao. Mtodos Modernos
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao 360
cargo. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH ESCALA GRFICA
(Funo de STAFF). Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
Responsabilidade Depende da filosofia de ao avaliao previamente definidos e graduados.
da poltica de RH adotada pela organizao. Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
Chefe imediato e global dos fatores da avaliao, facilidade na
O indivduo e o gerente (APPO) comparao de dados.
A equipe de trabalho Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
Comisso de A.D favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
rgo de RH (Organizaes conservadoras) participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica
Chefia
Comisso
imediata
de A. D timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
rgo de RH Produo Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rpido exigncias exigncias exigncias
Colegas Qualidade Sempre s vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Auto- Clientes
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
avaliao Subordinados do trabalho todo o necessrio to suficiente parte do conhecimento
externos
trabalho do trabalho trabalho do trabalho
5
Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao PESQUISA DE CAMPO
complexa, apresenta somente resultados globais. Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
A frase que melhor define o desempenho (+)
desempenho do subordinado.
A frase que menos define o desempenho (-)
Vantagem: mais completo, envolve
Frases de desempenho N + - responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Faz apenas o que mandam 01 Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
Comportamento irrepreensvel 02
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
No produz quando est sob presso 03 O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
Corts com terceiros 04 subordinados.
6
( ) Na organizao, um atendente, considerando o externo da remunerao, permite o controle
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 centralizado dos salrios atravs dos rgos de
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os para um desempenho melhor.
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de REMUNERAO POR COMPETNCIA:
objetivos entre gerentes e subordinados, o Competncias significam caractersticas das pessoas
compromisso do subordinado para o alcance dos que so necessrias para obteno e sustentao de
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios uma vantagem competitiva. Elas referem-se
necessrios para a realizao das tarefas e a principalmente ao trabalho gerencial e profissional
monitorao constante dos resultados alcanados em enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
comparao com os resultados esperados, como funes tcnicas e operacionais. As competncias so
tambm retroao intensiva e contnua. inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
7
remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,
horas extras, adicional noturno, etc) ( ) A remunerao entendida como uma
Espontneos: Concedidos por liberdade das contrapartida econmica e(ou) financeira de um
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
refeies, transporte, emprstimos, convnio de salrio que se recebe, uma recompensa por um
assistncia mdico-hospitalar, complementao de trabalho, a princpio, adequadamente executado.
aposentadoria, etc)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA
Refere-se com a preocupao com o bem-estar
Monetrio (FINANCEIRO) geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
No monetrio (ECONMICO) psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:
HIGIENE E SEGURANA
Supletivos
Riscos Sade
8
O treinamento capacita o profissional, a foco no crescimento pessoal do empregado e
educao desenvolve a pessoa. visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
9
Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida Enquanto o treinamento e o desenvolvimento
questo o enriquecimento est sendo apresentado lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
como sinnimo. aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
INEA ADMINISTRADOR necessria e a implementam.
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
o horizontal.
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
entre o Mentor e o profissional.
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal. EXERCCIOS DE PROVA
( ) O dirigente que responde pelo papel de
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
Vdeos, guiar pessoas na sua carreira profissional.
Palestras, conferncias ( ) Mentoring o processo de orientao de
Seminrios e workshops subordinados com base na hierarquia e como foco
Aulas expositivas no aprendizado de curto prazo e na execuo de
Jogos empresarias tarefas.
Role playing (dramatizaes) ( ) Desenvolvimento o conjunto de atividades
Estudos de casos, de curto prazo que buscam melhorar o
Discusso em grupo, painis, debates, etc. desempenho de funcionrios nos seus cargos.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados com o diagnstico das necessidades da
ou modificados em um ambiente de treinamento. organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
EXERCCIOS DE PROVA
( ) Enriquecimento horizontal do cargo uma 5. Subsistema de Monitoramento de RH
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais Sistema de informao de Recursos Humanos
complexas que as atuais. o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
( ) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao de sua interao sejam geradas informaes
empregado novos conhecimentos e habilidades de necessrias tomada de decises.
mesmo nvel de dificuldade daquelas j Como a ARH uma responsabilidade de linha e
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
para que possa lidar com situaes mais abastecer os rgos de linha das informaes
complexas, mas que requeiram os mesmos relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
conhecimentos. possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:
A evoluo da tecnologia de treinamento
APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,
A tecnologia da informao (ti) est influenciando linha de produo, pedido de compras, elaborao
fortemente os mtodos de treinamento e da folha de pagamento
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas APOIO GESTO: Auxilia nos processos
tradicionais, como: decisrios.
EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So O ponto de partida para um sistema de informaes
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe de RH o Banco de dados
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e O sistema de informaes de RH utiliza como
professores renem-se segundo calendrio fixado fonte de dados os elementos fornecidos por:
a priori, em local determinado, e se comunicam Recrutamento e seleo
em horrios previamente agendados. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
TELECONFERNCIA Avaliao de desempenho
Uso de equipamento de udio e vdeo para Administrao de salrios, benefcios
permitir que pessoas participem de reunies, Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou disciplina, frias, etc.)
da localidade do evento.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
10
A auditoria de recursos humanos pode ser definida 04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
como a anlise das polticas e prticas de pessoal Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
de uma organizao, e a avaliao do seu e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
funcionamento atual, seguida de sugestes para correto afirmar que o:
melhoria. (A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
EXERCCIOS DE PROVA (C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
01 (FUNASA/2009/Administrador) (E) RE motiva o pblico interno.
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito 05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Ao implementar um sistema de avaliao de
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
delas se enquadra nesta categoria? (A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento peculiares do seu pessoal.
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos (B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
recursos humanos da empresa. considerando o plano estratgico de pessoas.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de (C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os percebidos pelas pessoas.
excelentes. (D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da funes estratgicas como interdependentes entre si.
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom (E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
senso. auferir o resultado por setores.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada 06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
prognosticador sobre o outro. ajuda a Paula para saber como proceder o processo
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que seletivo, para o qual ela indicou:
so prprios do observador ou do avaliador. I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO) IV aliciamento de colaboradores;
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao, V consulta ao banco de dados.
analise as afirmaes abaixo. A indicao que NO se refere ao processo seletivo
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem a
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da (A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado 07 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
promove a explorao de potenciais e capacidades ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
existentes. Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
III - Identificar necessidades de treinamento uma das avaliao de desempenho. No processo de avaliao
vantagens da avaliao formal. podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es): algumas delas denominadas vcios de avaliao.
(A) I, apenas. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
(B) II, apenas. desconhecimento das principais caractersticas da
(C) III, apenas. avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
(D) I e II, apenas. baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(E) II e III, apenas. (A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO) (C) Falta de Tcnica
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a (D) Vcio de Tendncia Central
primeira coluna com a segunda. (E) Desvalorizao da Avaliao
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia 08 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
III - Incentivo financeiro (R) Comisses ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
(S) Manuteno do pessoal Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
A relao correta : de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
(A) I - P, II - Q e S, III - R variedade
(B) I - P, II - R, III - Q e S de habilidades, identidade com as tarefas, significado
(C) I - Q, II - R e S, III - P das tarefas, autonomia e retroao.
(D) I - Q e S, II - P, III - R A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
(E) I - S, II - Q, III - P e R Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que
11
dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos
que dever seguir. 12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE
Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir, estrutura de cargos definida
qual delas est relacionada ao conceito acima? a) pela estabilidade do pessoal.
(A) Variedade de habilidades b) pelo desempenho.
(B) Identidade com as tarefas c) pelos objetivos pretendidos.
(C) Significado das tarefas d) pela compensao.
(D) Retroao e) pelo desenho organizacional.
(E) Autonomia
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
09 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE recrutamento NO est correta. Assinale-a
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR) a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
Em um ambiente em constante mudana, evidente atrair candidatos potencialmente qualificados e
que os cargos e tarefas organizacionais tambm capacitados.
passam por profundas modificaes, o que implica a b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
necessidade de se redesenhar continuamente os para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis dentro ou fora da organizao.
para a adequao permanente do cargo ao c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
crescimento profissional da pessoa, para alguns uso da informao de uma lista de candidatos, como
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
abaixo faz referncia ampliao de cargos? atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao organizao.
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies e) um procedimento de agregar pessoas
de pequeno porte. organizao, com base no conjunto do desenho das
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir atividades.
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que 14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
tenham uma certa afinidade entre si e graus de 2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
complexidade semelhantes. entendida como o conjunto de decises tomadas
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, previamente acerca do que deve ser feito em longo
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
executar. devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de novos funcionrios, a de pessoas com as seguintes atividades:
(A) realizao de contatos com escolas e (A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
universidades. de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) realizao de entrevista preliminar. (B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
(C) realizao de entrevista tcnica. de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
(D) aplicao de testes de seleo. planejamento de carreira.
(E) aplicao de tcnicas de simulao. (C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um desempenho.
processo de contratao de pessoal: (D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
I anlise do cargo; de pessoal, administrao de cargos e salrios e
II identificao das dimenses de desempenho do treinamento e desenvolvimento.
cargo; (E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
III identificao do conhecimento e habilidades de pessoal, administrao de cargos e salrios,
necessrias para o cargo; planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
IV desenvolvimento/seleo/validao de treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato; 15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
V uso dos instrumentos de medida. 2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
Estes passos fazem parte da atividade de seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
(A) recrutamento de pessoal. Assinale-o.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal. (A) treinamento de integrao
(D) planejamento de carreira. (B) treinamento tcnico-operacional
(E) estruturao de cargos & salrios. (C) treinamento gerencial
12
(D) treinamento comportamental 21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(E) treinamento matricial LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
2006) So duas conhecidas limitaes nos os incentivos, nos externos.
procedimentos de recrutamento interno: B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e enriquecimento, o indivduo.
relacionamentos em conflito. C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e incentivos, nos internos.
antipatias de superiores. D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos. 22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade LEGISLATIVA SP) Os objetivos da Anlise e
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas Descrio de Cargos so:
promoes (princpio de Peter). A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
(E) protecionismo e recolocao subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS cargo fornecendo os elementos de sustentao a
2006) O processo de recrutamento externo apresenta gesto de RH.
diversas vantagens, entre as quais se inclui: C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
(A) rapidez no processo. melhores aptides.
(B) manuteno da racionalidade do processo D. Facilitadores do planejamento estratgico
(C) baixo custo de investimento. fornecendo uma reao pr-ativa.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo. 23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseia-
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) se em uma anlise do trabalho fundamentada em
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas critrios que possibilitem o reconhecimento dos
organizaes para desenvolver um plano de cargos e diferentes nveis de desempenho profissional, do
salrios, exceo de um. Assinale-o. excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
(A) mtodo competitivo contriburam para o mtodo de:
(B) mtodo de comparao de fatores (A) acidentes crticos;
(C) mtodos das categorias predeterminadas (B) incidentes crticos;
(D) mtodo de avaliao por pontos (C) acidentes de performance;
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios (D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as 24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
se no for conduzida de forma competente, poder ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
causar transtornos para a direo da organizao contnua congruncia entre o desenvolvimento
como os apontados a seguir, exceo de um. profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
Assinale-o. caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
(A) lenincia cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
(B) eqifinalidade correta.
(C) efeito recentidade I. Enriquecimento Vertical.
(D) erro de tendncia central II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
(E) efeito de halo (ou efeito halo) III. Enriquecimento Sistematizado.
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O (A) Somente a afirmativa I est certa.
que avaliao 360 graus? (B) Somente a afirmativa II est certa.
(A) No uma avaliao de desempenho. (C) Somente a afirmativa III est certa.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar (D) Somente as afirmativas I e II esto certas.
todas as facetas da pessoa em avaliao. (E) Somente as afirmativas I e III esto certas.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma 25 (FUNIVERSA Analista Senior rea
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
da avaliao. relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas possvel afirmar que:
que depois deve ser aberta a todos que assim I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
desejarem. cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas sero exigidos do seu ocupante.
bem mais detalhada. II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13
III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos: (A) medida que os funcionrios percebem as
Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos habilidades como uma varivel crtica para o
Mistos. desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(A) Somente a afirmativa I certa. (B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
(B) Somente a afirmativa II certa. a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
(C) Somente a afirmativa III certa. generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
(D) Somente as afirmativas I e II esto certas. como reforo comportamental.
(E) Todas as afirmativas esto certas. (C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea realizao, ao aprender novas habilidades ou
Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante aprimorar as que j possuem.
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou (D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados, em suas necessidades de nvel mais baixo, a
podem ser assim classificados: oportunidade de crescer pode ser um agente de
I. vinculados, desvinculados ou impositivos. motivao.
II. espontneos ou legais. (E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
III. vinculados, impositivos e concessivos. de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
(A) Somente a afirmativa I est certa. muito mais justo do que as habilidades.
(B) Somente a afirmativa II est certa.
(C) Somente a afirmativa III est certa. 30 - (CESGRANRIO/ BACEN -
(D) Todas as afirmativas esto certas. ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
(E) Todas as afirmativas esto erradas. um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea competncias estratgicas, as organizaes tm
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
organizaes, aos seus empregados, quanto aos conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim mais, enfatizam a importncia da construo de uma
classificados: viso de parceria entre as organizaes e seus
I. monetrios e no monetrios. empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
II. cumprimento de determinaes legais de co- qual NO constitui uma tendncia, em termos da
responsabilidade social. prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
III. assistenciais, recreativos e supletivos. (A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
(A) Somente a afirmativa I est certa. suas idias pela organizao, bem como para que
(B) Somente a afirmativa II est certa. possam se engajar ativamente nas conversaes
(C) Somente a afirmativa III est certa. importantes sobre as definies e as aes da
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgia.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea dos indivduos e o seu status na organizao, em
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos tempo de servio, independente de seu nvel de
empregados a exemplo das indicadas a seguir: contribuio, principalmente para aqueles que
I. horrio flexvel de trabalho. possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
II. assistncia mdica e odontolgica. (C) Existncia de um bom sistema de gesto do
III. complementao de aposentadoria. desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
(A) Somente a afirmativa I est certa. individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
(B) Somente a afirmativa II est certa. as deficincias, bem como as possveis solues de
(C) Somente a afirmativa III est certa. melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgica.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
29 (CESGRANRIO/ BACEN - amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua deciso e ao; maior acesso aos recursos
empresa um plano de remunerao por habilidades (s necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
vezes chamado tambm de remunerao por equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa (E) Utilizao de mecanismos de remunerao
ocupa como o fator determinante de sua categoria varivel, estabelecida com base no alcance de
salarial. objetivos previamente negociados, tratada com justia
Como esse tipo de plano de remunerao pode e absoluta coerncia com todo o discurso de
motivar os seus empregados? compromisso defendido pela organizao.
14
(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo
31 - (CESGRANRIO/ BACEN - representam vieses naturais que tm que ser evitados
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma quando ele estiver avaliando seus subordinados.
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos 34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
sobre as prticas, suas implementaes e a corresponde a uma afirmativa incorreta.
manuteno do sistema de remunerao. (A) A responsabilidade pelo treinamento de um
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto empregado exclusivamente da Administrao de
postura da empresa com relao ao mercado de Recursos Humanos da empresa.
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem (B) A definio dos programas de treinamento deve ser
uso de pesquisas salariais, e algumas definies feita em conjunto, entre a da administrao de
devem estar disponibilizadas, como Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se (C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
posicionar. as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a individuais ou coletivas dos empregados.
participao nos lucros e a remunerao por (D) Educao e treinamento representam exatamente
resultados. o mesmo conceito na Administrao de Recursos
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos, Humanos.
atribuindo mais ou menos valor a ele. (E) Quando uma empresa treina seus empregados,
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o tanto a empresa quanto os empregados so
compromisso de longo prazo entre empresa e beneficiados.
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas GABARITO
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos. 1. B 2. C 3. E 4. B 5. A
6. D 7. C 8. E 9. B 10. A
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas 11. B 12. D 13. C 14. E 15. E
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a 16. A 17. B 18. A 19. B 20. C
alternativa incorreta. 21. A 22. B 23. B 24. D 25. C
26. B 27. C 28. A 29. C 30. B
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior 31. A 32. C 33. B 34. A
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.
15
16
Administrao de Pessoal e Recursos EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
Humanos
O equilbrio organizacional, em termos de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
Referencial Bibliogrfico: respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
1
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e
suas causas no se considera as admisses Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
(entradas) (A) 1,25%
ndice de rotatividade = D x 100 (B) 3,75%
EM (efetivo mdio) (C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
2
PRINCPIO DE PETER TCNICAS DE SELEO
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno: se o recrutamento interno for TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
administrado incorretamente, leva a organizao a DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana
demonstram o mximo de sua incompetncia que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
FONTES DE RECRUTAMENTO aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos
Anncios em jornais e revistas especializadas; constantes capazes de servir como prognstico para o
Agncias de recrutamento; desempenho do cargo.
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis; Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas
Apresentao de candidatos por indicao de de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
funcionrios; especficos e caractersticas prprias, a saber:
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos; Entrevistas de seleo
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados de Provas ou testes de conhecimento ou de
Universidades para ocupar posies gerenciais ou capacidade (gerais ou especficos)
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de
estgio programado e supervisionado. - Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
EXERCCIOS DE PROVA
Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:
( ) O recrutamento externo um fator motivador Determinar o quanto as aptides esto presentes
para os funcionrios da empresa, pois os estimula em cada candidato a fim de prever o seu
a realizar atividades de capacitao e melhorar o comportamento em determinadas formas de
desempenho. trabalho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo. Uma interessante abordagem das aptides
( ) Recrutamento o conjunto de atividades oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
responsvel pela comparao entre requisitos Segundo ele, h sete fatores especficos e
exigidos por um cargo e as caractersticas dos acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
candidatos a esse cargo denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
SELEO DE PESSOAS numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Processo obstativo Fator R ou de raciocnio.
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha) Testes de personalidade: temperamento/carter:
Processo de Comparao Revelar certos aspectos das caractersticas dos
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece) candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.
Cargos descrio do cargo Atividades
Candidatos Anlise Requisitos Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:
R>A No selecionar (simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
R<A No selecionar do grupo, o comportamento real dos candidatos e
R=A Selecionar (SELEO IDEAL) suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e
PROCESSO DE COMPARAO habilidade na tomada de deciso.
ENTREVISTAS
TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo Tcnicas de seleo para
para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condies pessoais ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado. Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pr-
estabelecido, na qual o candidato solicitado a
3
responder a questes padronizadas e previamente
elaboradas. MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente Segundo uma abordagem contempornea, os
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto cargos de uma organizao devem ser
, resposta livre. O entrevistador com uma desenhados no sentido de reunir ao mximo as
listagem (check list) de assuntos a questionar e cinco dimenses a seguir:
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. - Variedade de habilidades (trabalho variado
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos com atividades diversificadas)
temas abordados. - Identidade com as tarefas (Trabalho integral
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de com significado para pessoa)
resposta desejada, mas no especifica as - Significado das tarefas (Conhecimento do
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do impacto das tarefas sobre os objetivos
entrevistador. organizacionais)
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem - Autonomia (Liberdade para planejar e
as questes, nem as respostas requeridas. So programar o trabalho)
denominadas entrevistas no diretivas, - Retroao (Informao clara sobre o
exploratrias, informais. So entrevistas desempenho e resultado do trabalho)
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador. DESENHO DO CARGO
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e
abordados
responsabilidades)
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
MODELOS DE COLOCAO, SELEO E
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
CLASSIFCAO DE CANDIDATO
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
- Modelo de Colocao: Uma vaga para um
ou dirigir) Relao com os subordinados
candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
para vrias vagas
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
2.Subsistema de Aplicao de RH
da administrao cientfica). O modelo define o
Socializao Organizacional
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
Desenho de Cargos
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
Descrio de Cargos
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
Procura estabelecer junto ao novo participante as
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
bases e premissas atravs das quais a organizao
sob as quais desempenhado e menosprezar o
pretende funcionar e como o novo participante
contedo do cargo ou sua execuo.
poder colaborar nesse aspecto.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
complexa e envolvente e que leva em conta duas
buscando influenciar a organizao.
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
A adaptao na realidade, mtua em busca de
envolvidas.
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.
EXERCCIO DE PROVA
PROGRAMAS DE INTEGRAO
( ) Vera e Maria esto identificadas no
Programas de integrao: Programas intensivos de organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
treinamento inicial destinados aos novos membros denominao inserida a do cargo de
da organizao, para familiariz-los com a recepcionista. Visualizando o organograma,
linguagem usual da organizao, com os usos e percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
costumes, valores internos (cultura organizacional), superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
normas e padres de comportamento, a estrutura que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
de organizao (reas existentes), os principais em termos de superviso.
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais). DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.
4
ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos) ERRO DE TENDNCIA CENTRAL
o procedimento que determina os requisitos e as Mdia conceitual
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que AVALIAO CONGELADA
dever ocup-lo. Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Mtodos mais amplamente utilizados para Desconhecimento das principais caractersticas da
descrio e anlise de cargos so: avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
- Observao direta baseados unicamente no bom senso do avaliador
- Questionrios DESVALORIZAO DA AVALIAO
- Entrevista direta LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO
- Mtodos mistos. PRECONCEITOS
EXERCCIO DE PROVA
MTODOS
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de Mtodos Tradicionais
especificao de cargos objetiva descrever ESCALA GRFICA
conhecimentos e habilidades necessrias ao ESCOLHA FORADA
desempenho de cargos. FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
AVALIAO DE DESEMPENHO PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao. Mtodos Modernos
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao 360
cargo. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH ESCALA GRFICA
(Funo de STAFF). Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
Responsabilidade Depende da filosofia de ao avaliao previamente definidos e graduados.
da poltica de RH adotada pela organizao. Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
Chefe imediato e global dos fatores da avaliao, facilidade na
O indivduo e o gerente (APPO) comparao de dados.
A equipe de trabalho Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
Comisso de A.D favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
rgo de RH (Organizaes conservadoras) participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica
Chefia
Comisso
imediata
de A. D timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
rgo de RH Produo Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rpido exigncias exigncias exigncias
Colegas Qualidade Sempre s vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Auto- Clientes
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
avaliao Subordinados do trabalho todo o necessrio to suficiente parte do conhecimento
externos
trabalho do trabalho trabalho do trabalho
5
Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao PESQUISA DE CAMPO
complexa, apresenta somente resultados globais. Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
A frase que melhor define o desempenho (+)
desempenho do subordinado.
A frase que menos define o desempenho (-)
Vantagem: mais completo, envolve
Frases de desempenho N + - responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Faz apenas o que mandam 01 Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
Comportamento irrepreensvel 02
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
No produz quando est sob presso 03 O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
Corts com terceiros 04 subordinados.
6
( ) Na organizao, um atendente, considerando o externo da remunerao, permite o controle
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 centralizado dos salrios atravs dos rgos de
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os para um desempenho melhor.
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de REMUNERAO POR COMPETNCIA:
objetivos entre gerentes e subordinados, o Competncias significam caractersticas das pessoas
compromisso do subordinado para o alcance dos que so necessrias para obteno e sustentao de
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios uma vantagem competitiva. Elas referem-se
necessrios para a realizao das tarefas e a principalmente ao trabalho gerencial e profissional
monitorao constante dos resultados alcanados em enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
comparao com os resultados esperados, como funes tcnicas e operacionais. As competncias so
tambm retroao intensiva e contnua. inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
7
remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,
horas extras, adicional noturno, etc) ( ) A remunerao entendida como uma
Espontneos: Concedidos por liberdade das contrapartida econmica e(ou) financeira de um
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
refeies, transporte, emprstimos, convnio de salrio que se recebe, uma recompensa por um
assistncia mdico-hospitalar, complementao de trabalho, a princpio, adequadamente executado.
aposentadoria, etc)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA
Refere-se com a preocupao com o bem-estar
Monetrio (FINANCEIRO) geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
No monetrio (ECONMICO) psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:
HIGIENE E SEGURANA
Supletivos
Riscos Sade
8
O treinamento capacita o profissional, a foco no crescimento pessoal do empregado e
educao desenvolve a pessoa. visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
9
Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida Enquanto o treinamento e o desenvolvimento
questo o enriquecimento est sendo apresentado lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
como sinnimo. aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
INEA ADMINISTRADOR necessria e a implementam.
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
o horizontal.
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
entre o Mentor e o profissional.
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal. EXERCCIOS DE PROVA
( ) O dirigente que responde pelo papel de
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
Vdeos, guiar pessoas na sua carreira profissional.
Palestras, conferncias ( ) Mentoring o processo de orientao de
Seminrios e workshops subordinados com base na hierarquia e como foco
Aulas expositivas no aprendizado de curto prazo e na execuo de
Jogos empresarias tarefas.
Role playing (dramatizaes) ( ) Desenvolvimento o conjunto de atividades
Estudos de casos, de curto prazo que buscam melhorar o
Discusso em grupo, painis, debates, etc. desempenho de funcionrios nos seus cargos.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados com o diagnstico das necessidades da
ou modificados em um ambiente de treinamento. organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
EXERCCIOS DE PROVA
( ) Enriquecimento horizontal do cargo uma 5. Subsistema de Monitoramento de RH
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais Sistema de informao de Recursos Humanos
complexas que as atuais. o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
( ) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao de sua interao sejam geradas informaes
empregado novos conhecimentos e habilidades de necessrias tomada de decises.
mesmo nvel de dificuldade daquelas j Como a ARH uma responsabilidade de linha e
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
para que possa lidar com situaes mais abastecer os rgos de linha das informaes
complexas, mas que requeiram os mesmos relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
conhecimentos. possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:
A evoluo da tecnologia de treinamento
APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,
A tecnologia da informao (ti) est influenciando linha de produo, pedido de compras, elaborao
fortemente os mtodos de treinamento e da folha de pagamento
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas APOIO GESTO: Auxilia nos processos
tradicionais, como: decisrios.
EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So O ponto de partida para um sistema de informaes
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe de RH o Banco de dados
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e O sistema de informaes de RH utiliza como
professores renem-se segundo calendrio fixado fonte de dados os elementos fornecidos por:
a priori, em local determinado, e se comunicam Recrutamento e seleo
em horrios previamente agendados. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
TELECONFERNCIA Avaliao de desempenho
Uso de equipamento de udio e vdeo para Administrao de salrios, benefcios
permitir que pessoas participem de reunies, Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou disciplina, frias, etc.)
da localidade do evento.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
10
A auditoria de recursos humanos pode ser definida 04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
como a anlise das polticas e prticas de pessoal Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
de uma organizao, e a avaliao do seu e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
funcionamento atual, seguida de sugestes para correto afirmar que o:
melhoria. (A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
EXERCCIOS DE PROVA (C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
01 (FUNASA/2009/Administrador) (E) RE motiva o pblico interno.
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito 05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Ao implementar um sistema de avaliao de
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
delas se enquadra nesta categoria? (A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento peculiares do seu pessoal.
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos (B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
recursos humanos da empresa. considerando o plano estratgico de pessoas.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de (C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os percebidos pelas pessoas.
excelentes. (D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da funes estratgicas como interdependentes entre si.
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom (E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
senso. auferir o resultado por setores.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada 06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
prognosticador sobre o outro. ajuda a Paula para saber como proceder o processo
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que seletivo, para o qual ela indicou:
so prprios do observador ou do avaliador. I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO) IV aliciamento de colaboradores;
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao, V consulta ao banco de dados.
analise as afirmaes abaixo. A indicao que NO se refere ao processo seletivo
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem a
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da (A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado 07 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
promove a explorao de potenciais e capacidades ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
existentes. Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
III - Identificar necessidades de treinamento uma das avaliao de desempenho. No processo de avaliao
vantagens da avaliao formal. podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es): algumas delas denominadas vcios de avaliao.
(A) I, apenas. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
(B) II, apenas. desconhecimento das principais caractersticas da
(C) III, apenas. avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
(D) I e II, apenas. baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(E) II e III, apenas. (A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO) (C) Falta de Tcnica
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a (D) Vcio de Tendncia Central
primeira coluna com a segunda. (E) Desvalorizao da Avaliao
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia 08 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
III - Incentivo financeiro (R) Comisses ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
(S) Manuteno do pessoal Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
A relao correta : de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
(A) I - P, II - Q e S, III - R variedade
(B) I - P, II - R, III - Q e S de habilidades, identidade com as tarefas, significado
(C) I - Q, II - R e S, III - P das tarefas, autonomia e retroao.
(D) I - Q e S, II - P, III - R A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
(E) I - S, II - Q, III - P e R Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que
11
dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos
que dever seguir. 12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE
Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir, estrutura de cargos definida
qual delas est relacionada ao conceito acima? a) pela estabilidade do pessoal.
(A) Variedade de habilidades b) pelo desempenho.
(B) Identidade com as tarefas c) pelos objetivos pretendidos.
(C) Significado das tarefas d) pela compensao.
(D) Retroao e) pelo desenho organizacional.
(E) Autonomia
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
09 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE recrutamento NO est correta. Assinale-a
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR) a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
Em um ambiente em constante mudana, evidente atrair candidatos potencialmente qualificados e
que os cargos e tarefas organizacionais tambm capacitados.
passam por profundas modificaes, o que implica a b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
necessidade de se redesenhar continuamente os para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis dentro ou fora da organizao.
para a adequao permanente do cargo ao c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
crescimento profissional da pessoa, para alguns uso da informao de uma lista de candidatos, como
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
abaixo faz referncia ampliao de cargos? atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao organizao.
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies e) um procedimento de agregar pessoas
de pequeno porte. organizao, com base no conjunto do desenho das
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir atividades.
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que 14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
tenham uma certa afinidade entre si e graus de 2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
complexidade semelhantes. entendida como o conjunto de decises tomadas
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, previamente acerca do que deve ser feito em longo
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
executar. devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de novos funcionrios, a de pessoas com as seguintes atividades:
(A) realizao de contatos com escolas e (A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
universidades. de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) realizao de entrevista preliminar. (B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
(C) realizao de entrevista tcnica. de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
(D) aplicao de testes de seleo. planejamento de carreira.
(E) aplicao de tcnicas de simulao. (C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um desempenho.
processo de contratao de pessoal: (D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
I anlise do cargo; de pessoal, administrao de cargos e salrios e
II identificao das dimenses de desempenho do treinamento e desenvolvimento.
cargo; (E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
III identificao do conhecimento e habilidades de pessoal, administrao de cargos e salrios,
necessrias para o cargo; planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
IV desenvolvimento/seleo/validao de treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato; 15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
V uso dos instrumentos de medida. 2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
Estes passos fazem parte da atividade de seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
(A) recrutamento de pessoal. Assinale-o.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal. (A) treinamento de integrao
(D) planejamento de carreira. (B) treinamento tcnico-operacional
(E) estruturao de cargos & salrios. (C) treinamento gerencial
12
(D) treinamento comportamental 21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(E) treinamento matricial LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
2006) So duas conhecidas limitaes nos os incentivos, nos externos.
procedimentos de recrutamento interno: B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e enriquecimento, o indivduo.
relacionamentos em conflito. C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e incentivos, nos internos.
antipatias de superiores. D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos. 22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade LEGISLATIVA SP) Os objetivos da Anlise e
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas Descrio de Cargos so:
promoes (princpio de Peter). A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
(E) protecionismo e recolocao subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS cargo fornecendo os elementos de sustentao a
2006) O processo de recrutamento externo apresenta gesto de RH.
diversas vantagens, entre as quais se inclui: C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
(A) rapidez no processo. melhores aptides.
(B) manuteno da racionalidade do processo D. Facilitadores do planejamento estratgico
(C) baixo custo de investimento. fornecendo uma reao pr-ativa.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo. 23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseia-
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) se em uma anlise do trabalho fundamentada em
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas critrios que possibilitem o reconhecimento dos
organizaes para desenvolver um plano de cargos e diferentes nveis de desempenho profissional, do
salrios, exceo de um. Assinale-o. excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
(A) mtodo competitivo contriburam para o mtodo de:
(B) mtodo de comparao de fatores (A) acidentes crticos;
(C) mtodos das categorias predeterminadas (B) incidentes crticos;
(D) mtodo de avaliao por pontos (C) acidentes de performance;
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios (D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as 24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
se no for conduzida de forma competente, poder ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
causar transtornos para a direo da organizao contnua congruncia entre o desenvolvimento
como os apontados a seguir, exceo de um. profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
Assinale-o. caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
(A) lenincia cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
(B) eqifinalidade correta.
(C) efeito recentidade I. Enriquecimento Vertical.
(D) erro de tendncia central II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
(E) efeito de halo (ou efeito halo) III. Enriquecimento Sistematizado.
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O (A) Somente a afirmativa I est certa.
que avaliao 360 graus? (B) Somente a afirmativa II est certa.
(A) No uma avaliao de desempenho. (C) Somente a afirmativa III est certa.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar (D) Somente as afirmativas I e II esto certas.
todas as facetas da pessoa em avaliao. (E) Somente as afirmativas I e III esto certas.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma 25 (FUNIVERSA Analista Senior rea
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
da avaliao. relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas possvel afirmar que:
que depois deve ser aberta a todos que assim I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
desejarem. cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas sero exigidos do seu ocupante.
bem mais detalhada. II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13
III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos: (A) medida que os funcionrios percebem as
Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos habilidades como uma varivel crtica para o
Mistos. desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(A) Somente a afirmativa I certa. (B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
(B) Somente a afirmativa II certa. a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
(C) Somente a afirmativa III certa. generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
(D) Somente as afirmativas I e II esto certas. como reforo comportamental.
(E) Todas as afirmativas esto certas. (C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea realizao, ao aprender novas habilidades ou
Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante aprimorar as que j possuem.
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou (D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados, em suas necessidades de nvel mais baixo, a
podem ser assim classificados: oportunidade de crescer pode ser um agente de
I. vinculados, desvinculados ou impositivos. motivao.
II. espontneos ou legais. (E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
III. vinculados, impositivos e concessivos. de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
(A) Somente a afirmativa I est certa. muito mais justo do que as habilidades.
(B) Somente a afirmativa II est certa.
(C) Somente a afirmativa III est certa. 30 - (CESGRANRIO/ BACEN -
(D) Todas as afirmativas esto certas. ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
(E) Todas as afirmativas esto erradas. um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea competncias estratgicas, as organizaes tm
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
organizaes, aos seus empregados, quanto aos conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim mais, enfatizam a importncia da construo de uma
classificados: viso de parceria entre as organizaes e seus
I. monetrios e no monetrios. empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
II. cumprimento de determinaes legais de co- qual NO constitui uma tendncia, em termos da
responsabilidade social. prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
III. assistenciais, recreativos e supletivos. (A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
(A) Somente a afirmativa I est certa. suas idias pela organizao, bem como para que
(B) Somente a afirmativa II est certa. possam se engajar ativamente nas conversaes
(C) Somente a afirmativa III est certa. importantes sobre as definies e as aes da
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgia.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea dos indivduos e o seu status na organizao, em
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos tempo de servio, independente de seu nvel de
empregados a exemplo das indicadas a seguir: contribuio, principalmente para aqueles que
I. horrio flexvel de trabalho. possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
II. assistncia mdica e odontolgica. (C) Existncia de um bom sistema de gesto do
III. complementao de aposentadoria. desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
(A) Somente a afirmativa I est certa. individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
(B) Somente a afirmativa II est certa. as deficincias, bem como as possveis solues de
(C) Somente a afirmativa III est certa. melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgica.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
29 (CESGRANRIO/ BACEN - amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua deciso e ao; maior acesso aos recursos
empresa um plano de remunerao por habilidades (s necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
vezes chamado tambm de remunerao por equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa (E) Utilizao de mecanismos de remunerao
ocupa como o fator determinante de sua categoria varivel, estabelecida com base no alcance de
salarial. objetivos previamente negociados, tratada com justia
Como esse tipo de plano de remunerao pode e absoluta coerncia com todo o discurso de
motivar os seus empregados? compromisso defendido pela organizao.
14
(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo
31 - (CESGRANRIO/ BACEN - representam vieses naturais que tm que ser evitados
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma quando ele estiver avaliando seus subordinados.
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos 34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
sobre as prticas, suas implementaes e a corresponde a uma afirmativa incorreta.
manuteno do sistema de remunerao. (A) A responsabilidade pelo treinamento de um
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto empregado exclusivamente da Administrao de
postura da empresa com relao ao mercado de Recursos Humanos da empresa.
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem (B) A definio dos programas de treinamento deve ser
uso de pesquisas salariais, e algumas definies feita em conjunto, entre a da administrao de
devem estar disponibilizadas, como Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se (C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
posicionar. as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a individuais ou coletivas dos empregados.
participao nos lucros e a remunerao por (D) Educao e treinamento representam exatamente
resultados. o mesmo conceito na Administrao de Recursos
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos, Humanos.
atribuindo mais ou menos valor a ele. (E) Quando uma empresa treina seus empregados,
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o tanto a empresa quanto os empregados so
compromisso de longo prazo entre empresa e beneficiados.
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas GABARITO
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos. 1. B 2. C 3. E 4. B 5. A
6. D 7. C 8. E 9. B 10. A
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas 11. B 12. D 13. C 14. E 15. E
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a 16. A 17. B 18. A 19. B 20. C
alternativa incorreta. 21. A 22. B 23. B 24. D 25. C
26. B 27. C 28. A 29. C 30. B
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior 31. A 32. C 33. B 34. A
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.
15
16
Administrao de Pessoal e Recursos EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
Humanos
O equilbrio organizacional, em termos de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
Referencial Bibliogrfico: respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
1
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e
suas causas no se considera as admisses Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
(entradas) (A) 1,25%
ndice de rotatividade = D x 100 (B) 3,75%
EM (efetivo mdio) (C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
2
PRINCPIO DE PETER TCNICAS DE SELEO
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno: se o recrutamento interno for TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
administrado incorretamente, leva a organizao a DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana
demonstram o mximo de sua incompetncia que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
FONTES DE RECRUTAMENTO aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos
Anncios em jornais e revistas especializadas; constantes capazes de servir como prognstico para o
Agncias de recrutamento; desempenho do cargo.
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis; Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas
Apresentao de candidatos por indicao de de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
funcionrios; especficos e caractersticas prprias, a saber:
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos; Entrevistas de seleo
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados de Provas ou testes de conhecimento ou de
Universidades para ocupar posies gerenciais ou capacidade (gerais ou especficos)
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de
estgio programado e supervisionado. - Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
EXERCCIOS DE PROVA
Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:
( ) O recrutamento externo um fator motivador Determinar o quanto as aptides esto presentes
para os funcionrios da empresa, pois os estimula em cada candidato a fim de prever o seu
a realizar atividades de capacitao e melhorar o comportamento em determinadas formas de
desempenho. trabalho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo. Uma interessante abordagem das aptides
( ) Recrutamento o conjunto de atividades oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
responsvel pela comparao entre requisitos Segundo ele, h sete fatores especficos e
exigidos por um cargo e as caractersticas dos acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
candidatos a esse cargo denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
SELEO DE PESSOAS numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Processo obstativo Fator R ou de raciocnio.
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha) Testes de personalidade: temperamento/carter:
Processo de Comparao Revelar certos aspectos das caractersticas dos
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece) candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.
Cargos descrio do cargo Atividades
Candidatos Anlise Requisitos Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:
R>A No selecionar (simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
R<A No selecionar do grupo, o comportamento real dos candidatos e
R=A Selecionar (SELEO IDEAL) suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e
PROCESSO DE COMPARAO habilidade na tomada de deciso.
ENTREVISTAS
TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo Tcnicas de seleo para
para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condies pessoais ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado. Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pr-
estabelecido, na qual o candidato solicitado a
3
responder a questes padronizadas e previamente
elaboradas. MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente Segundo uma abordagem contempornea, os
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto cargos de uma organizao devem ser
, resposta livre. O entrevistador com uma desenhados no sentido de reunir ao mximo as
listagem (check list) de assuntos a questionar e cinco dimenses a seguir:
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. - Variedade de habilidades (trabalho variado
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos com atividades diversificadas)
temas abordados. - Identidade com as tarefas (Trabalho integral
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de com significado para pessoa)
resposta desejada, mas no especifica as - Significado das tarefas (Conhecimento do
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do impacto das tarefas sobre os objetivos
entrevistador. organizacionais)
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem - Autonomia (Liberdade para planejar e
as questes, nem as respostas requeridas. So programar o trabalho)
denominadas entrevistas no diretivas, - Retroao (Informao clara sobre o
exploratrias, informais. So entrevistas desempenho e resultado do trabalho)
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador. DESENHO DO CARGO
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e
abordados
responsabilidades)
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
MODELOS DE COLOCAO, SELEO E
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
CLASSIFCAO DE CANDIDATO
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
- Modelo de Colocao: Uma vaga para um
ou dirigir) Relao com os subordinados
candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
para vrias vagas
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
2.Subsistema de Aplicao de RH
da administrao cientfica). O modelo define o
Socializao Organizacional
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
Desenho de Cargos
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
Descrio de Cargos
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
Procura estabelecer junto ao novo participante as
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
bases e premissas atravs das quais a organizao
sob as quais desempenhado e menosprezar o
pretende funcionar e como o novo participante
contedo do cargo ou sua execuo.
poder colaborar nesse aspecto.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
complexa e envolvente e que leva em conta duas
buscando influenciar a organizao.
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
A adaptao na realidade, mtua em busca de
envolvidas.
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.
EXERCCIO DE PROVA
PROGRAMAS DE INTEGRAO
( ) Vera e Maria esto identificadas no
Programas de integrao: Programas intensivos de organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
treinamento inicial destinados aos novos membros denominao inserida a do cargo de
da organizao, para familiariz-los com a recepcionista. Visualizando o organograma,
linguagem usual da organizao, com os usos e percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
costumes, valores internos (cultura organizacional), superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
normas e padres de comportamento, a estrutura que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
de organizao (reas existentes), os principais em termos de superviso.
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais). DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.
4
ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos) ERRO DE TENDNCIA CENTRAL
o procedimento que determina os requisitos e as Mdia conceitual
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que AVALIAO CONGELADA
dever ocup-lo. Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Mtodos mais amplamente utilizados para Desconhecimento das principais caractersticas da
descrio e anlise de cargos so: avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
- Observao direta baseados unicamente no bom senso do avaliador
- Questionrios DESVALORIZAO DA AVALIAO
- Entrevista direta LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO
- Mtodos mistos. PRECONCEITOS
EXERCCIO DE PROVA
MTODOS
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de Mtodos Tradicionais
especificao de cargos objetiva descrever ESCALA GRFICA
conhecimentos e habilidades necessrias ao ESCOLHA FORADA
desempenho de cargos. FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
AVALIAO DE DESEMPENHO PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao. Mtodos Modernos
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao 360
cargo. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH ESCALA GRFICA
(Funo de STAFF). Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
Responsabilidade Depende da filosofia de ao avaliao previamente definidos e graduados.
da poltica de RH adotada pela organizao. Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
Chefe imediato e global dos fatores da avaliao, facilidade na
O indivduo e o gerente (APPO) comparao de dados.
A equipe de trabalho Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
Comisso de A.D favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
rgo de RH (Organizaes conservadoras) participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica
Chefia
Comisso
imediata
de A. D timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
rgo de RH Produo Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rpido exigncias exigncias exigncias
Colegas Qualidade Sempre s vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Auto- Clientes
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
avaliao Subordinados do trabalho todo o necessrio to suficiente parte do conhecimento
externos
trabalho do trabalho trabalho do trabalho
5
Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao PESQUISA DE CAMPO
complexa, apresenta somente resultados globais. Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
A frase que melhor define o desempenho (+)
desempenho do subordinado.
A frase que menos define o desempenho (-)
Vantagem: mais completo, envolve
Frases de desempenho N + - responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Faz apenas o que mandam 01 Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
Comportamento irrepreensvel 02
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
No produz quando est sob presso 03 O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
Corts com terceiros 04 subordinados.
6
( ) Na organizao, um atendente, considerando o externo da remunerao, permite o controle
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 centralizado dos salrios atravs dos rgos de
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os para um desempenho melhor.
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de REMUNERAO POR COMPETNCIA:
objetivos entre gerentes e subordinados, o Competncias significam caractersticas das pessoas
compromisso do subordinado para o alcance dos que so necessrias para obteno e sustentao de
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios uma vantagem competitiva. Elas referem-se
necessrios para a realizao das tarefas e a principalmente ao trabalho gerencial e profissional
monitorao constante dos resultados alcanados em enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
comparao com os resultados esperados, como funes tcnicas e operacionais. As competncias so
tambm retroao intensiva e contnua. inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
7
remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,
horas extras, adicional noturno, etc) ( ) A remunerao entendida como uma
Espontneos: Concedidos por liberdade das contrapartida econmica e(ou) financeira de um
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
refeies, transporte, emprstimos, convnio de salrio que se recebe, uma recompensa por um
assistncia mdico-hospitalar, complementao de trabalho, a princpio, adequadamente executado.
aposentadoria, etc)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA
Refere-se com a preocupao com o bem-estar
Monetrio (FINANCEIRO) geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
No monetrio (ECONMICO) psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:
HIGIENE E SEGURANA
Supletivos
Riscos Sade
8
O treinamento capacita o profissional, a foco no crescimento pessoal do empregado e
educao desenvolve a pessoa. visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
9
Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida Enquanto o treinamento e o desenvolvimento
questo o enriquecimento est sendo apresentado lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
como sinnimo. aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
INEA ADMINISTRADOR necessria e a implementam.
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
o horizontal.
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
entre o Mentor e o profissional.
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal. EXERCCIOS DE PROVA
( ) O dirigente que responde pelo papel de
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
Vdeos, guiar pessoas na sua carreira profissional.
Palestras, conferncias ( ) Mentoring o processo de orientao de
Seminrios e workshops subordinados com base na hierarquia e como foco
Aulas expositivas no aprendizado de curto prazo e na execuo de
Jogos empresarias tarefas.
Role playing (dramatizaes) ( ) Desenvolvimento o conjunto de atividades
Estudos de casos, de curto prazo que buscam melhorar o
Discusso em grupo, painis, debates, etc. desempenho de funcionrios nos seus cargos.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados com o diagnstico das necessidades da
ou modificados em um ambiente de treinamento. organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
EXERCCIOS DE PROVA
( ) Enriquecimento horizontal do cargo uma 5. Subsistema de Monitoramento de RH
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais Sistema de informao de Recursos Humanos
complexas que as atuais. o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
( ) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao de sua interao sejam geradas informaes
empregado novos conhecimentos e habilidades de necessrias tomada de decises.
mesmo nvel de dificuldade daquelas j Como a ARH uma responsabilidade de linha e
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
para que possa lidar com situaes mais abastecer os rgos de linha das informaes
complexas, mas que requeiram os mesmos relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
conhecimentos. possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:
A evoluo da tecnologia de treinamento
APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,
A tecnologia da informao (ti) est influenciando linha de produo, pedido de compras, elaborao
fortemente os mtodos de treinamento e da folha de pagamento
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas APOIO GESTO: Auxilia nos processos
tradicionais, como: decisrios.
EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So O ponto de partida para um sistema de informaes
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe de RH o Banco de dados
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e O sistema de informaes de RH utiliza como
professores renem-se segundo calendrio fixado fonte de dados os elementos fornecidos por:
a priori, em local determinado, e se comunicam Recrutamento e seleo
em horrios previamente agendados. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
TELECONFERNCIA Avaliao de desempenho
Uso de equipamento de udio e vdeo para Administrao de salrios, benefcios
permitir que pessoas participem de reunies, Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou disciplina, frias, etc.)
da localidade do evento.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
10
A auditoria de recursos humanos pode ser definida 04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
como a anlise das polticas e prticas de pessoal Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
de uma organizao, e a avaliao do seu e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
funcionamento atual, seguida de sugestes para correto afirmar que o:
melhoria. (A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
EXERCCIOS DE PROVA (C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
01 (FUNASA/2009/Administrador) (E) RE motiva o pblico interno.
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito 05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Ao implementar um sistema de avaliao de
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
delas se enquadra nesta categoria? (A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento peculiares do seu pessoal.
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos (B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
recursos humanos da empresa. considerando o plano estratgico de pessoas.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de (C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os percebidos pelas pessoas.
excelentes. (D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da funes estratgicas como interdependentes entre si.
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom (E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
senso. auferir o resultado por setores.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada 06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
prognosticador sobre o outro. ajuda a Paula para saber como proceder o processo
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que seletivo, para o qual ela indicou:
so prprios do observador ou do avaliador. I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO) IV aliciamento de colaboradores;
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao, V consulta ao banco de dados.
analise as afirmaes abaixo. A indicao que NO se refere ao processo seletivo
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem a
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da (A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado 07 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
promove a explorao de potenciais e capacidades ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
existentes. Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
III - Identificar necessidades de treinamento uma das avaliao de desempenho. No processo de avaliao
vantagens da avaliao formal. podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es): algumas delas denominadas vcios de avaliao.
(A) I, apenas. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
(B) II, apenas. desconhecimento das principais caractersticas da
(C) III, apenas. avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
(D) I e II, apenas. baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(E) II e III, apenas. (A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO) (C) Falta de Tcnica
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a (D) Vcio de Tendncia Central
primeira coluna com a segunda. (E) Desvalorizao da Avaliao
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia 08 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
III - Incentivo financeiro (R) Comisses ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
(S) Manuteno do pessoal Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
A relao correta : de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
(A) I - P, II - Q e S, III - R variedade
(B) I - P, II - R, III - Q e S de habilidades, identidade com as tarefas, significado
(C) I - Q, II - R e S, III - P das tarefas, autonomia e retroao.
(D) I - Q e S, II - P, III - R A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
(E) I - S, II - Q, III - P e R Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que
11
dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos
que dever seguir. 12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE
Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir, estrutura de cargos definida
qual delas est relacionada ao conceito acima? a) pela estabilidade do pessoal.
(A) Variedade de habilidades b) pelo desempenho.
(B) Identidade com as tarefas c) pelos objetivos pretendidos.
(C) Significado das tarefas d) pela compensao.
(D) Retroao e) pelo desenho organizacional.
(E) Autonomia
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
09 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE recrutamento NO est correta. Assinale-a
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR) a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
Em um ambiente em constante mudana, evidente atrair candidatos potencialmente qualificados e
que os cargos e tarefas organizacionais tambm capacitados.
passam por profundas modificaes, o que implica a b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
necessidade de se redesenhar continuamente os para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis dentro ou fora da organizao.
para a adequao permanente do cargo ao c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
crescimento profissional da pessoa, para alguns uso da informao de uma lista de candidatos, como
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
abaixo faz referncia ampliao de cargos? atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao organizao.
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies e) um procedimento de agregar pessoas
de pequeno porte. organizao, com base no conjunto do desenho das
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir atividades.
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que 14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
tenham uma certa afinidade entre si e graus de 2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
complexidade semelhantes. entendida como o conjunto de decises tomadas
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, previamente acerca do que deve ser feito em longo
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
executar. devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de novos funcionrios, a de pessoas com as seguintes atividades:
(A) realizao de contatos com escolas e (A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
universidades. de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) realizao de entrevista preliminar. (B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
(C) realizao de entrevista tcnica. de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
(D) aplicao de testes de seleo. planejamento de carreira.
(E) aplicao de tcnicas de simulao. (C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um desempenho.
processo de contratao de pessoal: (D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
I anlise do cargo; de pessoal, administrao de cargos e salrios e
II identificao das dimenses de desempenho do treinamento e desenvolvimento.
cargo; (E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
III identificao do conhecimento e habilidades de pessoal, administrao de cargos e salrios,
necessrias para o cargo; planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
IV desenvolvimento/seleo/validao de treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato; 15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
V uso dos instrumentos de medida. 2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
Estes passos fazem parte da atividade de seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
(A) recrutamento de pessoal. Assinale-o.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal. (A) treinamento de integrao
(D) planejamento de carreira. (B) treinamento tcnico-operacional
(E) estruturao de cargos & salrios. (C) treinamento gerencial
12
(D) treinamento comportamental 21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(E) treinamento matricial LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
2006) So duas conhecidas limitaes nos os incentivos, nos externos.
procedimentos de recrutamento interno: B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e enriquecimento, o indivduo.
relacionamentos em conflito. C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e incentivos, nos internos.
antipatias de superiores. D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos. 22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade LEGISLATIVA SP) Os objetivos da Anlise e
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas Descrio de Cargos so:
promoes (princpio de Peter). A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
(E) protecionismo e recolocao subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS cargo fornecendo os elementos de sustentao a
2006) O processo de recrutamento externo apresenta gesto de RH.
diversas vantagens, entre as quais se inclui: C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
(A) rapidez no processo. melhores aptides.
(B) manuteno da racionalidade do processo D. Facilitadores do planejamento estratgico
(C) baixo custo de investimento. fornecendo uma reao pr-ativa.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo. 23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseia-
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) se em uma anlise do trabalho fundamentada em
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas critrios que possibilitem o reconhecimento dos
organizaes para desenvolver um plano de cargos e diferentes nveis de desempenho profissional, do
salrios, exceo de um. Assinale-o. excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
(A) mtodo competitivo contriburam para o mtodo de:
(B) mtodo de comparao de fatores (A) acidentes crticos;
(C) mtodos das categorias predeterminadas (B) incidentes crticos;
(D) mtodo de avaliao por pontos (C) acidentes de performance;
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios (D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as 24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
se no for conduzida de forma competente, poder ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
causar transtornos para a direo da organizao contnua congruncia entre o desenvolvimento
como os apontados a seguir, exceo de um. profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
Assinale-o. caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
(A) lenincia cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
(B) eqifinalidade correta.
(C) efeito recentidade I. Enriquecimento Vertical.
(D) erro de tendncia central II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
(E) efeito de halo (ou efeito halo) III. Enriquecimento Sistematizado.
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O (A) Somente a afirmativa I est certa.
que avaliao 360 graus? (B) Somente a afirmativa II est certa.
(A) No uma avaliao de desempenho. (C) Somente a afirmativa III est certa.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar (D) Somente as afirmativas I e II esto certas.
todas as facetas da pessoa em avaliao. (E) Somente as afirmativas I e III esto certas.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma 25 (FUNIVERSA Analista Senior rea
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
da avaliao. relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas possvel afirmar que:
que depois deve ser aberta a todos que assim I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
desejarem. cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas sero exigidos do seu ocupante.
bem mais detalhada. II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13
III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos: (A) medida que os funcionrios percebem as
Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos habilidades como uma varivel crtica para o
Mistos. desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(A) Somente a afirmativa I certa. (B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
(B) Somente a afirmativa II certa. a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
(C) Somente a afirmativa III certa. generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
(D) Somente as afirmativas I e II esto certas. como reforo comportamental.
(E) Todas as afirmativas esto certas. (C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea realizao, ao aprender novas habilidades ou
Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante aprimorar as que j possuem.
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou (D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados, em suas necessidades de nvel mais baixo, a
podem ser assim classificados: oportunidade de crescer pode ser um agente de
I. vinculados, desvinculados ou impositivos. motivao.
II. espontneos ou legais. (E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
III. vinculados, impositivos e concessivos. de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
(A) Somente a afirmativa I est certa. muito mais justo do que as habilidades.
(B) Somente a afirmativa II est certa.
(C) Somente a afirmativa III est certa. 30 - (CESGRANRIO/ BACEN -
(D) Todas as afirmativas esto certas. ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
(E) Todas as afirmativas esto erradas. um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea competncias estratgicas, as organizaes tm
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
organizaes, aos seus empregados, quanto aos conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim mais, enfatizam a importncia da construo de uma
classificados: viso de parceria entre as organizaes e seus
I. monetrios e no monetrios. empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
II. cumprimento de determinaes legais de co- qual NO constitui uma tendncia, em termos da
responsabilidade social. prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
III. assistenciais, recreativos e supletivos. (A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
(A) Somente a afirmativa I est certa. suas idias pela organizao, bem como para que
(B) Somente a afirmativa II est certa. possam se engajar ativamente nas conversaes
(C) Somente a afirmativa III est certa. importantes sobre as definies e as aes da
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgia.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea dos indivduos e o seu status na organizao, em
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos tempo de servio, independente de seu nvel de
empregados a exemplo das indicadas a seguir: contribuio, principalmente para aqueles que
I. horrio flexvel de trabalho. possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
II. assistncia mdica e odontolgica. (C) Existncia de um bom sistema de gesto do
III. complementao de aposentadoria. desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
(A) Somente a afirmativa I est certa. individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
(B) Somente a afirmativa II est certa. as deficincias, bem como as possveis solues de
(C) Somente a afirmativa III est certa. melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgica.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
29 (CESGRANRIO/ BACEN - amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua deciso e ao; maior acesso aos recursos
empresa um plano de remunerao por habilidades (s necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
vezes chamado tambm de remunerao por equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa (E) Utilizao de mecanismos de remunerao
ocupa como o fator determinante de sua categoria varivel, estabelecida com base no alcance de
salarial. objetivos previamente negociados, tratada com justia
Como esse tipo de plano de remunerao pode e absoluta coerncia com todo o discurso de
motivar os seus empregados? compromisso defendido pela organizao.
14
(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo
31 - (CESGRANRIO/ BACEN - representam vieses naturais que tm que ser evitados
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma quando ele estiver avaliando seus subordinados.
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos 34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
sobre as prticas, suas implementaes e a corresponde a uma afirmativa incorreta.
manuteno do sistema de remunerao. (A) A responsabilidade pelo treinamento de um
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto empregado exclusivamente da Administrao de
postura da empresa com relao ao mercado de Recursos Humanos da empresa.
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem (B) A definio dos programas de treinamento deve ser
uso de pesquisas salariais, e algumas definies feita em conjunto, entre a da administrao de
devem estar disponibilizadas, como Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se (C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
posicionar. as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a individuais ou coletivas dos empregados.
participao nos lucros e a remunerao por (D) Educao e treinamento representam exatamente
resultados. o mesmo conceito na Administrao de Recursos
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos, Humanos.
atribuindo mais ou menos valor a ele. (E) Quando uma empresa treina seus empregados,
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o tanto a empresa quanto os empregados so
compromisso de longo prazo entre empresa e beneficiados.
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas GABARITO
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos. 1. B 2. C 3. E 4. B 5. A
6. D 7. C 8. E 9. B 10. A
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas 11. B 12. D 13. C 14. E 15. E
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a 16. A 17. B 18. A 19. B 20. C
alternativa incorreta. 21. A 22. B 23. B 24. D 25. C
26. B 27. C 28. A 29. C 30. B
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior 31. A 32. C 33. B 34. A
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.
15
16
Administrao de Pessoal e Recursos EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
Humanos
O equilbrio organizacional, em termos de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
Referencial Bibliogrfico: respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
1
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e
suas causas no se considera as admisses Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
(entradas) (A) 1,25%
ndice de rotatividade = D x 100 (B) 3,75%
EM (efetivo mdio) (C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
2
PRINCPIO DE PETER TCNICAS DE SELEO
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno: se o recrutamento interno for TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
administrado incorretamente, leva a organizao a DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana
demonstram o mximo de sua incompetncia que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
FONTES DE RECRUTAMENTO aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos
Anncios em jornais e revistas especializadas; constantes capazes de servir como prognstico para o
Agncias de recrutamento; desempenho do cargo.
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis; Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas
Apresentao de candidatos por indicao de de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
funcionrios; especficos e caractersticas prprias, a saber:
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos; Entrevistas de seleo
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados de Provas ou testes de conhecimento ou de
Universidades para ocupar posies gerenciais ou capacidade (gerais ou especficos)
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de
estgio programado e supervisionado. - Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
EXERCCIOS DE PROVA
Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:
( ) O recrutamento externo um fator motivador Determinar o quanto as aptides esto presentes
para os funcionrios da empresa, pois os estimula em cada candidato a fim de prever o seu
a realizar atividades de capacitao e melhorar o comportamento em determinadas formas de
desempenho. trabalho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo. Uma interessante abordagem das aptides
( ) Recrutamento o conjunto de atividades oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
responsvel pela comparao entre requisitos Segundo ele, h sete fatores especficos e
exigidos por um cargo e as caractersticas dos acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
candidatos a esse cargo denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
SELEO DE PESSOAS numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Processo obstativo Fator R ou de raciocnio.
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha) Testes de personalidade: temperamento/carter:
Processo de Comparao Revelar certos aspectos das caractersticas dos
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece) candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.
Cargos descrio do cargo Atividades
Candidatos Anlise Requisitos Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:
R>A No selecionar (simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
R<A No selecionar do grupo, o comportamento real dos candidatos e
R=A Selecionar (SELEO IDEAL) suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e
PROCESSO DE COMPARAO habilidade na tomada de deciso.
ENTREVISTAS
TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo Tcnicas de seleo para
para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condies pessoais ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado. Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pr-
estabelecido, na qual o candidato solicitado a
3
responder a questes padronizadas e previamente
elaboradas. MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente Segundo uma abordagem contempornea, os
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto cargos de uma organizao devem ser
, resposta livre. O entrevistador com uma desenhados no sentido de reunir ao mximo as
listagem (check list) de assuntos a questionar e cinco dimenses a seguir:
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. - Variedade de habilidades (trabalho variado
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos com atividades diversificadas)
temas abordados. - Identidade com as tarefas (Trabalho integral
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de com significado para pessoa)
resposta desejada, mas no especifica as - Significado das tarefas (Conhecimento do
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do impacto das tarefas sobre os objetivos
entrevistador. organizacionais)
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem - Autonomia (Liberdade para planejar e
as questes, nem as respostas requeridas. So programar o trabalho)
denominadas entrevistas no diretivas, - Retroao (Informao clara sobre o
exploratrias, informais. So entrevistas desempenho e resultado do trabalho)
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador. DESENHO DO CARGO
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e
abordados
responsabilidades)
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
MODELOS DE COLOCAO, SELEO E
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
CLASSIFCAO DE CANDIDATO
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
- Modelo de Colocao: Uma vaga para um
ou dirigir) Relao com os subordinados
candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
para vrias vagas
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
2.Subsistema de Aplicao de RH
da administrao cientfica). O modelo define o
Socializao Organizacional
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
Desenho de Cargos
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
Descrio de Cargos
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
Procura estabelecer junto ao novo participante as
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
bases e premissas atravs das quais a organizao
sob as quais desempenhado e menosprezar o
pretende funcionar e como o novo participante
contedo do cargo ou sua execuo.
poder colaborar nesse aspecto.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
complexa e envolvente e que leva em conta duas
buscando influenciar a organizao.
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
A adaptao na realidade, mtua em busca de
envolvidas.
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.
EXERCCIO DE PROVA
PROGRAMAS DE INTEGRAO
( ) Vera e Maria esto identificadas no
Programas de integrao: Programas intensivos de organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
treinamento inicial destinados aos novos membros denominao inserida a do cargo de
da organizao, para familiariz-los com a recepcionista. Visualizando o organograma,
linguagem usual da organizao, com os usos e percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
costumes, valores internos (cultura organizacional), superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
normas e padres de comportamento, a estrutura que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
de organizao (reas existentes), os principais em termos de superviso.
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais). DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.
4
ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos) ERRO DE TENDNCIA CENTRAL
o procedimento que determina os requisitos e as Mdia conceitual
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que AVALIAO CONGELADA
dever ocup-lo. Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Mtodos mais amplamente utilizados para Desconhecimento das principais caractersticas da
descrio e anlise de cargos so: avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
- Observao direta baseados unicamente no bom senso do avaliador
- Questionrios DESVALORIZAO DA AVALIAO
- Entrevista direta LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO
- Mtodos mistos. PRECONCEITOS
EXERCCIO DE PROVA
MTODOS
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de Mtodos Tradicionais
especificao de cargos objetiva descrever ESCALA GRFICA
conhecimentos e habilidades necessrias ao ESCOLHA FORADA
desempenho de cargos. FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
AVALIAO DE DESEMPENHO PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao. Mtodos Modernos
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao 360
cargo. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH ESCALA GRFICA
(Funo de STAFF). Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
Responsabilidade Depende da filosofia de ao avaliao previamente definidos e graduados.
da poltica de RH adotada pela organizao. Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
Chefe imediato e global dos fatores da avaliao, facilidade na
O indivduo e o gerente (APPO) comparao de dados.
A equipe de trabalho Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
Comisso de A.D favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
rgo de RH (Organizaes conservadoras) participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica
Chefia
Comisso
imediata
de A. D timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
rgo de RH Produo Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rpido exigncias exigncias exigncias
Colegas Qualidade Sempre s vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Auto- Clientes
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
avaliao Subordinados do trabalho todo o necessrio to suficiente parte do conhecimento
externos
trabalho do trabalho trabalho do trabalho
5
Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao PESQUISA DE CAMPO
complexa, apresenta somente resultados globais. Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
A frase que melhor define o desempenho (+)
desempenho do subordinado.
A frase que menos define o desempenho (-)
Vantagem: mais completo, envolve
Frases de desempenho N + - responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Faz apenas o que mandam 01 Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
Comportamento irrepreensvel 02
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
No produz quando est sob presso 03 O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
Corts com terceiros 04 subordinados.
6
( ) Na organizao, um atendente, considerando o externo da remunerao, permite o controle
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 centralizado dos salrios atravs dos rgos de
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os para um desempenho melhor.
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de REMUNERAO POR COMPETNCIA:
objetivos entre gerentes e subordinados, o Competncias significam caractersticas das pessoas
compromisso do subordinado para o alcance dos que so necessrias para obteno e sustentao de
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios uma vantagem competitiva. Elas referem-se
necessrios para a realizao das tarefas e a principalmente ao trabalho gerencial e profissional
monitorao constante dos resultados alcanados em enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
comparao com os resultados esperados, como funes tcnicas e operacionais. As competncias so
tambm retroao intensiva e contnua. inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
7
remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,
horas extras, adicional noturno, etc) ( ) A remunerao entendida como uma
Espontneos: Concedidos por liberdade das contrapartida econmica e(ou) financeira de um
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
refeies, transporte, emprstimos, convnio de salrio que se recebe, uma recompensa por um
assistncia mdico-hospitalar, complementao de trabalho, a princpio, adequadamente executado.
aposentadoria, etc)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA
Refere-se com a preocupao com o bem-estar
Monetrio (FINANCEIRO) geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
No monetrio (ECONMICO) psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:
HIGIENE E SEGURANA
Supletivos
Riscos Sade
8
O treinamento capacita o profissional, a foco no crescimento pessoal do empregado e
educao desenvolve a pessoa. visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
9
Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida Enquanto o treinamento e o desenvolvimento
questo o enriquecimento est sendo apresentado lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
como sinnimo. aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
INEA ADMINISTRADOR necessria e a implementam.
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
o horizontal.
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
entre o Mentor e o profissional.
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal. EXERCCIOS DE PROVA
( ) O dirigente que responde pelo papel de
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
Vdeos, guiar pessoas na sua carreira profissional.
Palestras, conferncias ( ) Mentoring o processo de orientao de
Seminrios e workshops subordinados com base na hierarquia e como foco
Aulas expositivas no aprendizado de curto prazo e na execuo de
Jogos empresarias tarefas.
Role playing (dramatizaes) ( ) Desenvolvimento o conjunto de atividades
Estudos de casos, de curto prazo que buscam melhorar o
Discusso em grupo, painis, debates, etc. desempenho de funcionrios nos seus cargos.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados com o diagnstico das necessidades da
ou modificados em um ambiente de treinamento. organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
EXERCCIOS DE PROVA
( ) Enriquecimento horizontal do cargo uma 5. Subsistema de Monitoramento de RH
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais Sistema de informao de Recursos Humanos
complexas que as atuais. o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
( ) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao de sua interao sejam geradas informaes
empregado novos conhecimentos e habilidades de necessrias tomada de decises.
mesmo nvel de dificuldade daquelas j Como a ARH uma responsabilidade de linha e
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
para que possa lidar com situaes mais abastecer os rgos de linha das informaes
complexas, mas que requeiram os mesmos relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
conhecimentos. possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:
A evoluo da tecnologia de treinamento
APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,
A tecnologia da informao (ti) est influenciando linha de produo, pedido de compras, elaborao
fortemente os mtodos de treinamento e da folha de pagamento
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas APOIO GESTO: Auxilia nos processos
tradicionais, como: decisrios.
EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So O ponto de partida para um sistema de informaes
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe de RH o Banco de dados
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e O sistema de informaes de RH utiliza como
professores renem-se segundo calendrio fixado fonte de dados os elementos fornecidos por:
a priori, em local determinado, e se comunicam Recrutamento e seleo
em horrios previamente agendados. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
TELECONFERNCIA Avaliao de desempenho
Uso de equipamento de udio e vdeo para Administrao de salrios, benefcios
permitir que pessoas participem de reunies, Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou disciplina, frias, etc.)
da localidade do evento.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
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A auditoria de recursos humanos pode ser definida 04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
como a anlise das polticas e prticas de pessoal Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
de uma organizao, e a avaliao do seu e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
funcionamento atual, seguida de sugestes para correto afirmar que o:
melhoria. (A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
EXERCCIOS DE PROVA (C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
01 (FUNASA/2009/Administrador) (E) RE motiva o pblico interno.
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito 05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Ao implementar um sistema de avaliao de
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
delas se enquadra nesta categoria? (A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento peculiares do seu pessoal.
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos (B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
recursos humanos da empresa. considerando o plano estratgico de pessoas.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de (C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os percebidos pelas pessoas.
excelentes. (D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da funes estratgicas como interdependentes entre si.
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom (E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
senso. auferir o resultado por setores.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada 06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
prognosticador sobre o outro. ajuda a Paula para saber como proceder o processo
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que seletivo, para o qual ela indicou:
so prprios do observador ou do avaliador. I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO) IV aliciamento de colaboradores;
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao, V consulta ao banco de dados.
analise as afirmaes abaixo. A indicao que NO se refere ao processo seletivo
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem a
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da (A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado 07 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
promove a explorao de potenciais e capacidades ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
existentes. Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
III - Identificar necessidades de treinamento uma das avaliao de desempenho. No processo de avaliao
vantagens da avaliao formal. podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es): algumas delas denominadas vcios de avaliao.
(A) I, apenas. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
(B) II, apenas. desconhecimento das principais caractersticas da
(C) III, apenas. avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
(D) I e II, apenas. baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(E) II e III, apenas. (A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO) (C) Falta de Tcnica
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a (D) Vcio de Tendncia Central
primeira coluna com a segunda. (E) Desvalorizao da Avaliao
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia 08 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
III - Incentivo financeiro (R) Comisses ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
(S) Manuteno do pessoal Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
A relao correta : de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
(A) I - P, II - Q e S, III - R variedade
(B) I - P, II - R, III - Q e S de habilidades, identidade com as tarefas, significado
(C) I - Q, II - R e S, III - P das tarefas, autonomia e retroao.
(D) I - Q e S, II - P, III - R A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
(E) I - S, II - Q, III - P e R Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que
11
dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos
que dever seguir. 12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE
Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir, estrutura de cargos definida
qual delas est relacionada ao conceito acima? a) pela estabilidade do pessoal.
(A) Variedade de habilidades b) pelo desempenho.
(B) Identidade com as tarefas c) pelos objetivos pretendidos.
(C) Significado das tarefas d) pela compensao.
(D) Retroao e) pelo desenho organizacional.
(E) Autonomia
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
09 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE recrutamento NO est correta. Assinale-a
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR) a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
Em um ambiente em constante mudana, evidente atrair candidatos potencialmente qualificados e
que os cargos e tarefas organizacionais tambm capacitados.
passam por profundas modificaes, o que implica a b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
necessidade de se redesenhar continuamente os para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis dentro ou fora da organizao.
para a adequao permanente do cargo ao c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
crescimento profissional da pessoa, para alguns uso da informao de uma lista de candidatos, como
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
abaixo faz referncia ampliao de cargos? atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao organizao.
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies e) um procedimento de agregar pessoas
de pequeno porte. organizao, com base no conjunto do desenho das
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir atividades.
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que 14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
tenham uma certa afinidade entre si e graus de 2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
complexidade semelhantes. entendida como o conjunto de decises tomadas
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, previamente acerca do que deve ser feito em longo
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
executar. devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de novos funcionrios, a de pessoas com as seguintes atividades:
(A) realizao de contatos com escolas e (A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
universidades. de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) realizao de entrevista preliminar. (B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
(C) realizao de entrevista tcnica. de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
(D) aplicao de testes de seleo. planejamento de carreira.
(E) aplicao de tcnicas de simulao. (C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um desempenho.
processo de contratao de pessoal: (D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
I anlise do cargo; de pessoal, administrao de cargos e salrios e
II identificao das dimenses de desempenho do treinamento e desenvolvimento.
cargo; (E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
III identificao do conhecimento e habilidades de pessoal, administrao de cargos e salrios,
necessrias para o cargo; planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
IV desenvolvimento/seleo/validao de treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato; 15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
V uso dos instrumentos de medida. 2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
Estes passos fazem parte da atividade de seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
(A) recrutamento de pessoal. Assinale-o.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal. (A) treinamento de integrao
(D) planejamento de carreira. (B) treinamento tcnico-operacional
(E) estruturao de cargos & salrios. (C) treinamento gerencial
12
(D) treinamento comportamental 21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(E) treinamento matricial LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
2006) So duas conhecidas limitaes nos os incentivos, nos externos.
procedimentos de recrutamento interno: B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e enriquecimento, o indivduo.
relacionamentos em conflito. C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e incentivos, nos internos.
antipatias de superiores. D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos. 22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade LEGISLATIVA SP) Os objetivos da Anlise e
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas Descrio de Cargos so:
promoes (princpio de Peter). A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
(E) protecionismo e recolocao subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS cargo fornecendo os elementos de sustentao a
2006) O processo de recrutamento externo apresenta gesto de RH.
diversas vantagens, entre as quais se inclui: C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
(A) rapidez no processo. melhores aptides.
(B) manuteno da racionalidade do processo D. Facilitadores do planejamento estratgico
(C) baixo custo de investimento. fornecendo uma reao pr-ativa.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo. 23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseia-
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) se em uma anlise do trabalho fundamentada em
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas critrios que possibilitem o reconhecimento dos
organizaes para desenvolver um plano de cargos e diferentes nveis de desempenho profissional, do
salrios, exceo de um. Assinale-o. excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
(A) mtodo competitivo contriburam para o mtodo de:
(B) mtodo de comparao de fatores (A) acidentes crticos;
(C) mtodos das categorias predeterminadas (B) incidentes crticos;
(D) mtodo de avaliao por pontos (C) acidentes de performance;
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios (D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as 24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
se no for conduzida de forma competente, poder ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
causar transtornos para a direo da organizao contnua congruncia entre o desenvolvimento
como os apontados a seguir, exceo de um. profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
Assinale-o. caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
(A) lenincia cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
(B) eqifinalidade correta.
(C) efeito recentidade I. Enriquecimento Vertical.
(D) erro de tendncia central II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
(E) efeito de halo (ou efeito halo) III. Enriquecimento Sistematizado.
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O (A) Somente a afirmativa I est certa.
que avaliao 360 graus? (B) Somente a afirmativa II est certa.
(A) No uma avaliao de desempenho. (C) Somente a afirmativa III est certa.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar (D) Somente as afirmativas I e II esto certas.
todas as facetas da pessoa em avaliao. (E) Somente as afirmativas I e III esto certas.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma 25 (FUNIVERSA Analista Senior rea
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
da avaliao. relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas possvel afirmar que:
que depois deve ser aberta a todos que assim I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
desejarem. cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas sero exigidos do seu ocupante.
bem mais detalhada. II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13
III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos: (A) medida que os funcionrios percebem as
Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos habilidades como uma varivel crtica para o
Mistos. desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(A) Somente a afirmativa I certa. (B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
(B) Somente a afirmativa II certa. a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
(C) Somente a afirmativa III certa. generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
(D) Somente as afirmativas I e II esto certas. como reforo comportamental.
(E) Todas as afirmativas esto certas. (C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea realizao, ao aprender novas habilidades ou
Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante aprimorar as que j possuem.
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou (D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados, em suas necessidades de nvel mais baixo, a
podem ser assim classificados: oportunidade de crescer pode ser um agente de
I. vinculados, desvinculados ou impositivos. motivao.
II. espontneos ou legais. (E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
III. vinculados, impositivos e concessivos. de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
(A) Somente a afirmativa I est certa. muito mais justo do que as habilidades.
(B) Somente a afirmativa II est certa.
(C) Somente a afirmativa III est certa. 30 - (CESGRANRIO/ BACEN -
(D) Todas as afirmativas esto certas. ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
(E) Todas as afirmativas esto erradas. um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea competncias estratgicas, as organizaes tm
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
organizaes, aos seus empregados, quanto aos conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim mais, enfatizam a importncia da construo de uma
classificados: viso de parceria entre as organizaes e seus
I. monetrios e no monetrios. empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
II. cumprimento de determinaes legais de co- qual NO constitui uma tendncia, em termos da
responsabilidade social. prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
III. assistenciais, recreativos e supletivos. (A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
(A) Somente a afirmativa I est certa. suas idias pela organizao, bem como para que
(B) Somente a afirmativa II est certa. possam se engajar ativamente nas conversaes
(C) Somente a afirmativa III est certa. importantes sobre as definies e as aes da
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgia.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea dos indivduos e o seu status na organizao, em
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos tempo de servio, independente de seu nvel de
empregados a exemplo das indicadas a seguir: contribuio, principalmente para aqueles que
I. horrio flexvel de trabalho. possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
II. assistncia mdica e odontolgica. (C) Existncia de um bom sistema de gesto do
III. complementao de aposentadoria. desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
(A) Somente a afirmativa I est certa. individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
(B) Somente a afirmativa II est certa. as deficincias, bem como as possveis solues de
(C) Somente a afirmativa III est certa. melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgica.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
29 (CESGRANRIO/ BACEN - amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua deciso e ao; maior acesso aos recursos
empresa um plano de remunerao por habilidades (s necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
vezes chamado tambm de remunerao por equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa (E) Utilizao de mecanismos de remunerao
ocupa como o fator determinante de sua categoria varivel, estabelecida com base no alcance de
salarial. objetivos previamente negociados, tratada com justia
Como esse tipo de plano de remunerao pode e absoluta coerncia com todo o discurso de
motivar os seus empregados? compromisso defendido pela organizao.
14
(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo
31 - (CESGRANRIO/ BACEN - representam vieses naturais que tm que ser evitados
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma quando ele estiver avaliando seus subordinados.
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos 34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
sobre as prticas, suas implementaes e a corresponde a uma afirmativa incorreta.
manuteno do sistema de remunerao. (A) A responsabilidade pelo treinamento de um
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto empregado exclusivamente da Administrao de
postura da empresa com relao ao mercado de Recursos Humanos da empresa.
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem (B) A definio dos programas de treinamento deve ser
uso de pesquisas salariais, e algumas definies feita em conjunto, entre a da administrao de
devem estar disponibilizadas, como Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se (C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
posicionar. as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a individuais ou coletivas dos empregados.
participao nos lucros e a remunerao por (D) Educao e treinamento representam exatamente
resultados. o mesmo conceito na Administrao de Recursos
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos, Humanos.
atribuindo mais ou menos valor a ele. (E) Quando uma empresa treina seus empregados,
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o tanto a empresa quanto os empregados so
compromisso de longo prazo entre empresa e beneficiados.
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas GABARITO
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos. 1. B 2. C 3. E 4. B 5. A
6. D 7. C 8. E 9. B 10. A
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas 11. B 12. D 13. C 14. E 15. E
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a 16. A 17. B 18. A 19. B 20. C
alternativa incorreta. 21. A 22. B 23. B 24. D 25. C
26. B 27. C 28. A 29. C 30. B
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior 31. A 32. C 33. B 34. A
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.
15
16
Administrao de Pessoal e Recursos EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
Humanos
O equilbrio organizacional, em termos de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
Referencial Bibliogrfico: respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
1
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e
suas causas no se considera as admisses Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
(entradas) (A) 1,25%
ndice de rotatividade = D x 100 (B) 3,75%
EM (efetivo mdio) (C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
2
PRINCPIO DE PETER TCNICAS DE SELEO
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno: se o recrutamento interno for TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
administrado incorretamente, leva a organizao a DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana
demonstram o mximo de sua incompetncia que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
FONTES DE RECRUTAMENTO aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos
Anncios em jornais e revistas especializadas; constantes capazes de servir como prognstico para o
Agncias de recrutamento; desempenho do cargo.
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis; Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas
Apresentao de candidatos por indicao de de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
funcionrios; especficos e caractersticas prprias, a saber:
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos; Entrevistas de seleo
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados de Provas ou testes de conhecimento ou de
Universidades para ocupar posies gerenciais ou capacidade (gerais ou especficos)
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de
estgio programado e supervisionado. - Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
EXERCCIOS DE PROVA
Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:
( ) O recrutamento externo um fator motivador Determinar o quanto as aptides esto presentes
para os funcionrios da empresa, pois os estimula em cada candidato a fim de prever o seu
a realizar atividades de capacitao e melhorar o comportamento em determinadas formas de
desempenho. trabalho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo. Uma interessante abordagem das aptides
( ) Recrutamento o conjunto de atividades oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
responsvel pela comparao entre requisitos Segundo ele, h sete fatores especficos e
exigidos por um cargo e as caractersticas dos acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
candidatos a esse cargo denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
SELEO DE PESSOAS numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Processo obstativo Fator R ou de raciocnio.
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha) Testes de personalidade: temperamento/carter:
Processo de Comparao Revelar certos aspectos das caractersticas dos
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece) candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.
Cargos descrio do cargo Atividades
Candidatos Anlise Requisitos Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:
R>A No selecionar (simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
R<A No selecionar do grupo, o comportamento real dos candidatos e
R=A Selecionar (SELEO IDEAL) suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e
PROCESSO DE COMPARAO habilidade na tomada de deciso.
ENTREVISTAS
TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo Tcnicas de seleo para
para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condies pessoais ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado. Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pr-
estabelecido, na qual o candidato solicitado a
3
responder a questes padronizadas e previamente
elaboradas. MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente Segundo uma abordagem contempornea, os
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto cargos de uma organizao devem ser
, resposta livre. O entrevistador com uma desenhados no sentido de reunir ao mximo as
listagem (check list) de assuntos a questionar e cinco dimenses a seguir:
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. - Variedade de habilidades (trabalho variado
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos com atividades diversificadas)
temas abordados. - Identidade com as tarefas (Trabalho integral
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de com significado para pessoa)
resposta desejada, mas no especifica as - Significado das tarefas (Conhecimento do
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do impacto das tarefas sobre os objetivos
entrevistador. organizacionais)
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem - Autonomia (Liberdade para planejar e
as questes, nem as respostas requeridas. So programar o trabalho)
denominadas entrevistas no diretivas, - Retroao (Informao clara sobre o
exploratrias, informais. So entrevistas desempenho e resultado do trabalho)
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador. DESENHO DO CARGO
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e
abordados
responsabilidades)
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
MODELOS DE COLOCAO, SELEO E
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
CLASSIFCAO DE CANDIDATO
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
- Modelo de Colocao: Uma vaga para um
ou dirigir) Relao com os subordinados
candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
para vrias vagas
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
2.Subsistema de Aplicao de RH
da administrao cientfica). O modelo define o
Socializao Organizacional
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
Desenho de Cargos
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
Descrio de Cargos
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
Procura estabelecer junto ao novo participante as
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
bases e premissas atravs das quais a organizao
sob as quais desempenhado e menosprezar o
pretende funcionar e como o novo participante
contedo do cargo ou sua execuo.
poder colaborar nesse aspecto.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
complexa e envolvente e que leva em conta duas
buscando influenciar a organizao.
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
A adaptao na realidade, mtua em busca de
envolvidas.
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.
EXERCCIO DE PROVA
PROGRAMAS DE INTEGRAO
( ) Vera e Maria esto identificadas no
Programas de integrao: Programas intensivos de organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
treinamento inicial destinados aos novos membros denominao inserida a do cargo de
da organizao, para familiariz-los com a recepcionista. Visualizando o organograma,
linguagem usual da organizao, com os usos e percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
costumes, valores internos (cultura organizacional), superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
normas e padres de comportamento, a estrutura que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
de organizao (reas existentes), os principais em termos de superviso.
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais). DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.
4
ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos) ERRO DE TENDNCIA CENTRAL
o procedimento que determina os requisitos e as Mdia conceitual
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que AVALIAO CONGELADA
dever ocup-lo. Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Mtodos mais amplamente utilizados para Desconhecimento das principais caractersticas da
descrio e anlise de cargos so: avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
- Observao direta baseados unicamente no bom senso do avaliador
- Questionrios DESVALORIZAO DA AVALIAO
- Entrevista direta LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO
- Mtodos mistos. PRECONCEITOS
EXERCCIO DE PROVA
MTODOS
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de Mtodos Tradicionais
especificao de cargos objetiva descrever ESCALA GRFICA
conhecimentos e habilidades necessrias ao ESCOLHA FORADA
desempenho de cargos. FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
AVALIAO DE DESEMPENHO PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao. Mtodos Modernos
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao 360
cargo. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH ESCALA GRFICA
(Funo de STAFF). Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
Responsabilidade Depende da filosofia de ao avaliao previamente definidos e graduados.
da poltica de RH adotada pela organizao. Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
Chefe imediato e global dos fatores da avaliao, facilidade na
O indivduo e o gerente (APPO) comparao de dados.
A equipe de trabalho Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
Comisso de A.D favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
rgo de RH (Organizaes conservadoras) participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica
Chefia
Comisso
imediata
de A. D timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
rgo de RH Produo Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rpido exigncias exigncias exigncias
Colegas Qualidade Sempre s vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Auto- Clientes
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
avaliao Subordinados do trabalho todo o necessrio to suficiente parte do conhecimento
externos
trabalho do trabalho trabalho do trabalho
5
Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao PESQUISA DE CAMPO
complexa, apresenta somente resultados globais. Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
A frase que melhor define o desempenho (+)
desempenho do subordinado.
A frase que menos define o desempenho (-)
Vantagem: mais completo, envolve
Frases de desempenho N + - responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Faz apenas o que mandam 01 Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
Comportamento irrepreensvel 02
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
No produz quando est sob presso 03 O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
Corts com terceiros 04 subordinados.
6
( ) Na organizao, um atendente, considerando o externo da remunerao, permite o controle
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 centralizado dos salrios atravs dos rgos de
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os para um desempenho melhor.
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de REMUNERAO POR COMPETNCIA:
objetivos entre gerentes e subordinados, o Competncias significam caractersticas das pessoas
compromisso do subordinado para o alcance dos que so necessrias para obteno e sustentao de
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios uma vantagem competitiva. Elas referem-se
necessrios para a realizao das tarefas e a principalmente ao trabalho gerencial e profissional
monitorao constante dos resultados alcanados em enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
comparao com os resultados esperados, como funes tcnicas e operacionais. As competncias so
tambm retroao intensiva e contnua. inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
7
remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,
horas extras, adicional noturno, etc) ( ) A remunerao entendida como uma
Espontneos: Concedidos por liberdade das contrapartida econmica e(ou) financeira de um
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
refeies, transporte, emprstimos, convnio de salrio que se recebe, uma recompensa por um
assistncia mdico-hospitalar, complementao de trabalho, a princpio, adequadamente executado.
aposentadoria, etc)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA
Refere-se com a preocupao com o bem-estar
Monetrio (FINANCEIRO) geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
No monetrio (ECONMICO) psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:
HIGIENE E SEGURANA
Supletivos
Riscos Sade
8
O treinamento capacita o profissional, a foco no crescimento pessoal do empregado e
educao desenvolve a pessoa. visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
9
Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida Enquanto o treinamento e o desenvolvimento
questo o enriquecimento est sendo apresentado lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
como sinnimo. aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
INEA ADMINISTRADOR necessria e a implementam.
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
o horizontal.
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
entre o Mentor e o profissional.
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal. EXERCCIOS DE PROVA
( ) O dirigente que responde pelo papel de
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
Vdeos, guiar pessoas na sua carreira profissional.
Palestras, conferncias ( ) Mentoring o processo de orientao de
Seminrios e workshops subordinados com base na hierarquia e como foco
Aulas expositivas no aprendizado de curto prazo e na execuo de
Jogos empresarias tarefas.
Role playing (dramatizaes) ( ) Desenvolvimento o conjunto de atividades
Estudos de casos, de curto prazo que buscam melhorar o
Discusso em grupo, painis, debates, etc. desempenho de funcionrios nos seus cargos.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados com o diagnstico das necessidades da
ou modificados em um ambiente de treinamento. organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
EXERCCIOS DE PROVA
( ) Enriquecimento horizontal do cargo uma 5. Subsistema de Monitoramento de RH
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais Sistema de informao de Recursos Humanos
complexas que as atuais. o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
( ) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao de sua interao sejam geradas informaes
empregado novos conhecimentos e habilidades de necessrias tomada de decises.
mesmo nvel de dificuldade daquelas j Como a ARH uma responsabilidade de linha e
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
para que possa lidar com situaes mais abastecer os rgos de linha das informaes
complexas, mas que requeiram os mesmos relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
conhecimentos. possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:
A evoluo da tecnologia de treinamento
APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,
A tecnologia da informao (ti) est influenciando linha de produo, pedido de compras, elaborao
fortemente os mtodos de treinamento e da folha de pagamento
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas APOIO GESTO: Auxilia nos processos
tradicionais, como: decisrios.
EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So O ponto de partida para um sistema de informaes
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe de RH o Banco de dados
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e O sistema de informaes de RH utiliza como
professores renem-se segundo calendrio fixado fonte de dados os elementos fornecidos por:
a priori, em local determinado, e se comunicam Recrutamento e seleo
em horrios previamente agendados. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
TELECONFERNCIA Avaliao de desempenho
Uso de equipamento de udio e vdeo para Administrao de salrios, benefcios
permitir que pessoas participem de reunies, Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou disciplina, frias, etc.)
da localidade do evento.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
10
A auditoria de recursos humanos pode ser definida 04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
como a anlise das polticas e prticas de pessoal Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
de uma organizao, e a avaliao do seu e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
funcionamento atual, seguida de sugestes para correto afirmar que o:
melhoria. (A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
EXERCCIOS DE PROVA (C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
01 (FUNASA/2009/Administrador) (E) RE motiva o pblico interno.
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito 05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Ao implementar um sistema de avaliao de
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
delas se enquadra nesta categoria? (A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento peculiares do seu pessoal.
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos (B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
recursos humanos da empresa. considerando o plano estratgico de pessoas.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de (C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os percebidos pelas pessoas.
excelentes. (D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da funes estratgicas como interdependentes entre si.
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom (E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
senso. auferir o resultado por setores.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada 06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
prognosticador sobre o outro. ajuda a Paula para saber como proceder o processo
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que seletivo, para o qual ela indicou:
so prprios do observador ou do avaliador. I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO) IV aliciamento de colaboradores;
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao, V consulta ao banco de dados.
analise as afirmaes abaixo. A indicao que NO se refere ao processo seletivo
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem a
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da (A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado 07 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
promove a explorao de potenciais e capacidades ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
existentes. Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
III - Identificar necessidades de treinamento uma das avaliao de desempenho. No processo de avaliao
vantagens da avaliao formal. podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es): algumas delas denominadas vcios de avaliao.
(A) I, apenas. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
(B) II, apenas. desconhecimento das principais caractersticas da
(C) III, apenas. avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
(D) I e II, apenas. baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(E) II e III, apenas. (A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO) (C) Falta de Tcnica
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a (D) Vcio de Tendncia Central
primeira coluna com a segunda. (E) Desvalorizao da Avaliao
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia 08 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
III - Incentivo financeiro (R) Comisses ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
(S) Manuteno do pessoal Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
A relao correta : de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
(A) I - P, II - Q e S, III - R variedade
(B) I - P, II - R, III - Q e S de habilidades, identidade com as tarefas, significado
(C) I - Q, II - R e S, III - P das tarefas, autonomia e retroao.
(D) I - Q e S, II - P, III - R A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
(E) I - S, II - Q, III - P e R Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que
11
dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos
que dever seguir. 12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE
Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir, estrutura de cargos definida
qual delas est relacionada ao conceito acima? a) pela estabilidade do pessoal.
(A) Variedade de habilidades b) pelo desempenho.
(B) Identidade com as tarefas c) pelos objetivos pretendidos.
(C) Significado das tarefas d) pela compensao.
(D) Retroao e) pelo desenho organizacional.
(E) Autonomia
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
09 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE recrutamento NO est correta. Assinale-a
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR) a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
Em um ambiente em constante mudana, evidente atrair candidatos potencialmente qualificados e
que os cargos e tarefas organizacionais tambm capacitados.
passam por profundas modificaes, o que implica a b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
necessidade de se redesenhar continuamente os para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis dentro ou fora da organizao.
para a adequao permanente do cargo ao c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
crescimento profissional da pessoa, para alguns uso da informao de uma lista de candidatos, como
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
abaixo faz referncia ampliao de cargos? atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao organizao.
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies e) um procedimento de agregar pessoas
de pequeno porte. organizao, com base no conjunto do desenho das
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir atividades.
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que 14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
tenham uma certa afinidade entre si e graus de 2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
complexidade semelhantes. entendida como o conjunto de decises tomadas
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, previamente acerca do que deve ser feito em longo
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
executar. devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de novos funcionrios, a de pessoas com as seguintes atividades:
(A) realizao de contatos com escolas e (A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
universidades. de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) realizao de entrevista preliminar. (B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
(C) realizao de entrevista tcnica. de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
(D) aplicao de testes de seleo. planejamento de carreira.
(E) aplicao de tcnicas de simulao. (C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um desempenho.
processo de contratao de pessoal: (D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
I anlise do cargo; de pessoal, administrao de cargos e salrios e
II identificao das dimenses de desempenho do treinamento e desenvolvimento.
cargo; (E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
III identificao do conhecimento e habilidades de pessoal, administrao de cargos e salrios,
necessrias para o cargo; planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
IV desenvolvimento/seleo/validao de treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato; 15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
V uso dos instrumentos de medida. 2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
Estes passos fazem parte da atividade de seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
(A) recrutamento de pessoal. Assinale-o.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal. (A) treinamento de integrao
(D) planejamento de carreira. (B) treinamento tcnico-operacional
(E) estruturao de cargos & salrios. (C) treinamento gerencial
12
(D) treinamento comportamental 21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(E) treinamento matricial LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
2006) So duas conhecidas limitaes nos os incentivos, nos externos.
procedimentos de recrutamento interno: B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e enriquecimento, o indivduo.
relacionamentos em conflito. C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e incentivos, nos internos.
antipatias de superiores. D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos. 22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade LEGISLATIVA SP) Os objetivos da Anlise e
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas Descrio de Cargos so:
promoes (princpio de Peter). A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
(E) protecionismo e recolocao subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS cargo fornecendo os elementos de sustentao a
2006) O processo de recrutamento externo apresenta gesto de RH.
diversas vantagens, entre as quais se inclui: C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
(A) rapidez no processo. melhores aptides.
(B) manuteno da racionalidade do processo D. Facilitadores do planejamento estratgico
(C) baixo custo de investimento. fornecendo uma reao pr-ativa.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo. 23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseia-
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) se em uma anlise do trabalho fundamentada em
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas critrios que possibilitem o reconhecimento dos
organizaes para desenvolver um plano de cargos e diferentes nveis de desempenho profissional, do
salrios, exceo de um. Assinale-o. excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
(A) mtodo competitivo contriburam para o mtodo de:
(B) mtodo de comparao de fatores (A) acidentes crticos;
(C) mtodos das categorias predeterminadas (B) incidentes crticos;
(D) mtodo de avaliao por pontos (C) acidentes de performance;
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios (D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as 24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
se no for conduzida de forma competente, poder ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
causar transtornos para a direo da organizao contnua congruncia entre o desenvolvimento
como os apontados a seguir, exceo de um. profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
Assinale-o. caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
(A) lenincia cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
(B) eqifinalidade correta.
(C) efeito recentidade I. Enriquecimento Vertical.
(D) erro de tendncia central II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
(E) efeito de halo (ou efeito halo) III. Enriquecimento Sistematizado.
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O (A) Somente a afirmativa I est certa.
que avaliao 360 graus? (B) Somente a afirmativa II est certa.
(A) No uma avaliao de desempenho. (C) Somente a afirmativa III est certa.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar (D) Somente as afirmativas I e II esto certas.
todas as facetas da pessoa em avaliao. (E) Somente as afirmativas I e III esto certas.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma 25 (FUNIVERSA Analista Senior rea
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
da avaliao. relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas possvel afirmar que:
que depois deve ser aberta a todos que assim I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
desejarem. cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas sero exigidos do seu ocupante.
bem mais detalhada. II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13
III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos: (A) medida que os funcionrios percebem as
Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos habilidades como uma varivel crtica para o
Mistos. desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(A) Somente a afirmativa I certa. (B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
(B) Somente a afirmativa II certa. a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
(C) Somente a afirmativa III certa. generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
(D) Somente as afirmativas I e II esto certas. como reforo comportamental.
(E) Todas as afirmativas esto certas. (C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea realizao, ao aprender novas habilidades ou
Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante aprimorar as que j possuem.
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou (D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados, em suas necessidades de nvel mais baixo, a
podem ser assim classificados: oportunidade de crescer pode ser um agente de
I. vinculados, desvinculados ou impositivos. motivao.
II. espontneos ou legais. (E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
III. vinculados, impositivos e concessivos. de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
(A) Somente a afirmativa I est certa. muito mais justo do que as habilidades.
(B) Somente a afirmativa II est certa.
(C) Somente a afirmativa III est certa. 30 - (CESGRANRIO/ BACEN -
(D) Todas as afirmativas esto certas. ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
(E) Todas as afirmativas esto erradas. um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea competncias estratgicas, as organizaes tm
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
organizaes, aos seus empregados, quanto aos conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim mais, enfatizam a importncia da construo de uma
classificados: viso de parceria entre as organizaes e seus
I. monetrios e no monetrios. empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
II. cumprimento de determinaes legais de co- qual NO constitui uma tendncia, em termos da
responsabilidade social. prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
III. assistenciais, recreativos e supletivos. (A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
(A) Somente a afirmativa I est certa. suas idias pela organizao, bem como para que
(B) Somente a afirmativa II est certa. possam se engajar ativamente nas conversaes
(C) Somente a afirmativa III est certa. importantes sobre as definies e as aes da
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgia.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea dos indivduos e o seu status na organizao, em
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos tempo de servio, independente de seu nvel de
empregados a exemplo das indicadas a seguir: contribuio, principalmente para aqueles que
I. horrio flexvel de trabalho. possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
II. assistncia mdica e odontolgica. (C) Existncia de um bom sistema de gesto do
III. complementao de aposentadoria. desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
(A) Somente a afirmativa I est certa. individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
(B) Somente a afirmativa II est certa. as deficincias, bem como as possveis solues de
(C) Somente a afirmativa III est certa. melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgica.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
29 (CESGRANRIO/ BACEN - amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua deciso e ao; maior acesso aos recursos
empresa um plano de remunerao por habilidades (s necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
vezes chamado tambm de remunerao por equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa (E) Utilizao de mecanismos de remunerao
ocupa como o fator determinante de sua categoria varivel, estabelecida com base no alcance de
salarial. objetivos previamente negociados, tratada com justia
Como esse tipo de plano de remunerao pode e absoluta coerncia com todo o discurso de
motivar os seus empregados? compromisso defendido pela organizao.
14
(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo
31 - (CESGRANRIO/ BACEN - representam vieses naturais que tm que ser evitados
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma quando ele estiver avaliando seus subordinados.
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos 34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
sobre as prticas, suas implementaes e a corresponde a uma afirmativa incorreta.
manuteno do sistema de remunerao. (A) A responsabilidade pelo treinamento de um
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto empregado exclusivamente da Administrao de
postura da empresa com relao ao mercado de Recursos Humanos da empresa.
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem (B) A definio dos programas de treinamento deve ser
uso de pesquisas salariais, e algumas definies feita em conjunto, entre a da administrao de
devem estar disponibilizadas, como Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se (C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
posicionar. as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a individuais ou coletivas dos empregados.
participao nos lucros e a remunerao por (D) Educao e treinamento representam exatamente
resultados. o mesmo conceito na Administrao de Recursos
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos, Humanos.
atribuindo mais ou menos valor a ele. (E) Quando uma empresa treina seus empregados,
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o tanto a empresa quanto os empregados so
compromisso de longo prazo entre empresa e beneficiados.
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas GABARITO
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos. 1. B 2. C 3. E 4. B 5. A
6. D 7. C 8. E 9. B 10. A
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas 11. B 12. D 13. C 14. E 15. E
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a 16. A 17. B 18. A 19. B 20. C
alternativa incorreta. 21. A 22. B 23. B 24. D 25. C
26. B 27. C 28. A 29. C 30. B
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior 31. A 32. C 33. B 34. A
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.
15
16
Administrao de Pessoal e Recursos EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
Humanos
O equilbrio organizacional, em termos de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
Referencial Bibliogrfico: respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
1
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e
suas causas no se considera as admisses Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
(entradas) (A) 1,25%
ndice de rotatividade = D x 100 (B) 3,75%
EM (efetivo mdio) (C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
2
PRINCPIO DE PETER TCNICAS DE SELEO
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno: se o recrutamento interno for TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
administrado incorretamente, leva a organizao a DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana
demonstram o mximo de sua incompetncia que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
FONTES DE RECRUTAMENTO aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos
Anncios em jornais e revistas especializadas; constantes capazes de servir como prognstico para o
Agncias de recrutamento; desempenho do cargo.
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis; Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas
Apresentao de candidatos por indicao de de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
funcionrios; especficos e caractersticas prprias, a saber:
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos; Entrevistas de seleo
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados de Provas ou testes de conhecimento ou de
Universidades para ocupar posies gerenciais ou capacidade (gerais ou especficos)
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de
estgio programado e supervisionado. - Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
EXERCCIOS DE PROVA
Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:
( ) O recrutamento externo um fator motivador Determinar o quanto as aptides esto presentes
para os funcionrios da empresa, pois os estimula em cada candidato a fim de prever o seu
a realizar atividades de capacitao e melhorar o comportamento em determinadas formas de
desempenho. trabalho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo. Uma interessante abordagem das aptides
( ) Recrutamento o conjunto de atividades oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
responsvel pela comparao entre requisitos Segundo ele, h sete fatores especficos e
exigidos por um cargo e as caractersticas dos acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
candidatos a esse cargo denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
SELEO DE PESSOAS numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Processo obstativo Fator R ou de raciocnio.
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha) Testes de personalidade: temperamento/carter:
Processo de Comparao Revelar certos aspectos das caractersticas dos
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece) candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.
Cargos descrio do cargo Atividades
Candidatos Anlise Requisitos Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:
R>A No selecionar (simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
R<A No selecionar do grupo, o comportamento real dos candidatos e
R=A Selecionar (SELEO IDEAL) suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e
PROCESSO DE COMPARAO habilidade na tomada de deciso.
ENTREVISTAS
TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo Tcnicas de seleo para
para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condies pessoais ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado. Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pr-
estabelecido, na qual o candidato solicitado a
3
responder a questes padronizadas e previamente
elaboradas. MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente Segundo uma abordagem contempornea, os
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto cargos de uma organizao devem ser
, resposta livre. O entrevistador com uma desenhados no sentido de reunir ao mximo as
listagem (check list) de assuntos a questionar e cinco dimenses a seguir:
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. - Variedade de habilidades (trabalho variado
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos com atividades diversificadas)
temas abordados. - Identidade com as tarefas (Trabalho integral
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de com significado para pessoa)
resposta desejada, mas no especifica as - Significado das tarefas (Conhecimento do
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do impacto das tarefas sobre os objetivos
entrevistador. organizacionais)
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem - Autonomia (Liberdade para planejar e
as questes, nem as respostas requeridas. So programar o trabalho)
denominadas entrevistas no diretivas, - Retroao (Informao clara sobre o
exploratrias, informais. So entrevistas desempenho e resultado do trabalho)
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador. DESENHO DO CARGO
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e
abordados
responsabilidades)
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
MODELOS DE COLOCAO, SELEO E
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
CLASSIFCAO DE CANDIDATO
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
- Modelo de Colocao: Uma vaga para um
ou dirigir) Relao com os subordinados
candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
para vrias vagas
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
2.Subsistema de Aplicao de RH
da administrao cientfica). O modelo define o
Socializao Organizacional
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
Desenho de Cargos
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
Descrio de Cargos
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
Procura estabelecer junto ao novo participante as
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
bases e premissas atravs das quais a organizao
sob as quais desempenhado e menosprezar o
pretende funcionar e como o novo participante
contedo do cargo ou sua execuo.
poder colaborar nesse aspecto.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
complexa e envolvente e que leva em conta duas
buscando influenciar a organizao.
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
A adaptao na realidade, mtua em busca de
envolvidas.
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.
EXERCCIO DE PROVA
PROGRAMAS DE INTEGRAO
( ) Vera e Maria esto identificadas no
Programas de integrao: Programas intensivos de organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
treinamento inicial destinados aos novos membros denominao inserida a do cargo de
da organizao, para familiariz-los com a recepcionista. Visualizando o organograma,
linguagem usual da organizao, com os usos e percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
costumes, valores internos (cultura organizacional), superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
normas e padres de comportamento, a estrutura que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
de organizao (reas existentes), os principais em termos de superviso.
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais). DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.
4
ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos) ERRO DE TENDNCIA CENTRAL
o procedimento que determina os requisitos e as Mdia conceitual
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que AVALIAO CONGELADA
dever ocup-lo. Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Mtodos mais amplamente utilizados para Desconhecimento das principais caractersticas da
descrio e anlise de cargos so: avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
- Observao direta baseados unicamente no bom senso do avaliador
- Questionrios DESVALORIZAO DA AVALIAO
- Entrevista direta LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO
- Mtodos mistos. PRECONCEITOS
EXERCCIO DE PROVA
MTODOS
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de Mtodos Tradicionais
especificao de cargos objetiva descrever ESCALA GRFICA
conhecimentos e habilidades necessrias ao ESCOLHA FORADA
desempenho de cargos. FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
AVALIAO DE DESEMPENHO PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao. Mtodos Modernos
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao 360
cargo. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH ESCALA GRFICA
(Funo de STAFF). Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
Responsabilidade Depende da filosofia de ao avaliao previamente definidos e graduados.
da poltica de RH adotada pela organizao. Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
Chefe imediato e global dos fatores da avaliao, facilidade na
O indivduo e o gerente (APPO) comparao de dados.
A equipe de trabalho Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
Comisso de A.D favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
rgo de RH (Organizaes conservadoras) participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica
Chefia
Comisso
imediata
de A. D timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
rgo de RH Produo Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rpido exigncias exigncias exigncias
Colegas Qualidade Sempre s vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Auto- Clientes
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
avaliao Subordinados do trabalho todo o necessrio to suficiente parte do conhecimento
externos
trabalho do trabalho trabalho do trabalho
5
Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao PESQUISA DE CAMPO
complexa, apresenta somente resultados globais. Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
A frase que melhor define o desempenho (+)
desempenho do subordinado.
A frase que menos define o desempenho (-)
Vantagem: mais completo, envolve
Frases de desempenho N + - responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Faz apenas o que mandam 01 Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
Comportamento irrepreensvel 02
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
No produz quando est sob presso 03 O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
Corts com terceiros 04 subordinados.
6
( ) Na organizao, um atendente, considerando o externo da remunerao, permite o controle
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 centralizado dos salrios atravs dos rgos de
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os para um desempenho melhor.
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de REMUNERAO POR COMPETNCIA:
objetivos entre gerentes e subordinados, o Competncias significam caractersticas das pessoas
compromisso do subordinado para o alcance dos que so necessrias para obteno e sustentao de
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios uma vantagem competitiva. Elas referem-se
necessrios para a realizao das tarefas e a principalmente ao trabalho gerencial e profissional
monitorao constante dos resultados alcanados em enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
comparao com os resultados esperados, como funes tcnicas e operacionais. As competncias so
tambm retroao intensiva e contnua. inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
7
remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,
horas extras, adicional noturno, etc) ( ) A remunerao entendida como uma
Espontneos: Concedidos por liberdade das contrapartida econmica e(ou) financeira de um
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
refeies, transporte, emprstimos, convnio de salrio que se recebe, uma recompensa por um
assistncia mdico-hospitalar, complementao de trabalho, a princpio, adequadamente executado.
aposentadoria, etc)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA
Refere-se com a preocupao com o bem-estar
Monetrio (FINANCEIRO) geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
No monetrio (ECONMICO) psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:
HIGIENE E SEGURANA
Supletivos
Riscos Sade
8
O treinamento capacita o profissional, a foco no crescimento pessoal do empregado e
educao desenvolve a pessoa. visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
9
Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida Enquanto o treinamento e o desenvolvimento
questo o enriquecimento est sendo apresentado lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
como sinnimo. aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
INEA ADMINISTRADOR necessria e a implementam.
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
o horizontal.
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
entre o Mentor e o profissional.
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal. EXERCCIOS DE PROVA
( ) O dirigente que responde pelo papel de
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
Vdeos, guiar pessoas na sua carreira profissional.
Palestras, conferncias ( ) Mentoring o processo de orientao de
Seminrios e workshops subordinados com base na hierarquia e como foco
Aulas expositivas no aprendizado de curto prazo e na execuo de
Jogos empresarias tarefas.
Role playing (dramatizaes) ( ) Desenvolvimento o conjunto de atividades
Estudos de casos, de curto prazo que buscam melhorar o
Discusso em grupo, painis, debates, etc. desempenho de funcionrios nos seus cargos.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados com o diagnstico das necessidades da
ou modificados em um ambiente de treinamento. organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
EXERCCIOS DE PROVA
( ) Enriquecimento horizontal do cargo uma 5. Subsistema de Monitoramento de RH
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais Sistema de informao de Recursos Humanos
complexas que as atuais. o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
( ) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao de sua interao sejam geradas informaes
empregado novos conhecimentos e habilidades de necessrias tomada de decises.
mesmo nvel de dificuldade daquelas j Como a ARH uma responsabilidade de linha e
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
para que possa lidar com situaes mais abastecer os rgos de linha das informaes
complexas, mas que requeiram os mesmos relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
conhecimentos. possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:
A evoluo da tecnologia de treinamento
APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,
A tecnologia da informao (ti) est influenciando linha de produo, pedido de compras, elaborao
fortemente os mtodos de treinamento e da folha de pagamento
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas APOIO GESTO: Auxilia nos processos
tradicionais, como: decisrios.
EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So O ponto de partida para um sistema de informaes
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe de RH o Banco de dados
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e O sistema de informaes de RH utiliza como
professores renem-se segundo calendrio fixado fonte de dados os elementos fornecidos por:
a priori, em local determinado, e se comunicam Recrutamento e seleo
em horrios previamente agendados. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
TELECONFERNCIA Avaliao de desempenho
Uso de equipamento de udio e vdeo para Administrao de salrios, benefcios
permitir que pessoas participem de reunies, Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou disciplina, frias, etc.)
da localidade do evento.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
10
A auditoria de recursos humanos pode ser definida 04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
como a anlise das polticas e prticas de pessoal Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
de uma organizao, e a avaliao do seu e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
funcionamento atual, seguida de sugestes para correto afirmar que o:
melhoria. (A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
EXERCCIOS DE PROVA (C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
01 (FUNASA/2009/Administrador) (E) RE motiva o pblico interno.
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito 05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Ao implementar um sistema de avaliao de
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
delas se enquadra nesta categoria? (A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento peculiares do seu pessoal.
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos (B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
recursos humanos da empresa. considerando o plano estratgico de pessoas.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de (C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os percebidos pelas pessoas.
excelentes. (D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da funes estratgicas como interdependentes entre si.
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom (E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
senso. auferir o resultado por setores.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada 06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
prognosticador sobre o outro. ajuda a Paula para saber como proceder o processo
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que seletivo, para o qual ela indicou:
so prprios do observador ou do avaliador. I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO) IV aliciamento de colaboradores;
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao, V consulta ao banco de dados.
analise as afirmaes abaixo. A indicao que NO se refere ao processo seletivo
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem a
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da (A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado 07 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
promove a explorao de potenciais e capacidades ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
existentes. Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
III - Identificar necessidades de treinamento uma das avaliao de desempenho. No processo de avaliao
vantagens da avaliao formal. podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es): algumas delas denominadas vcios de avaliao.
(A) I, apenas. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
(B) II, apenas. desconhecimento das principais caractersticas da
(C) III, apenas. avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
(D) I e II, apenas. baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(E) II e III, apenas. (A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO) (C) Falta de Tcnica
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a (D) Vcio de Tendncia Central
primeira coluna com a segunda. (E) Desvalorizao da Avaliao
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia 08 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
III - Incentivo financeiro (R) Comisses ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
(S) Manuteno do pessoal Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
A relao correta : de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
(A) I - P, II - Q e S, III - R variedade
(B) I - P, II - R, III - Q e S de habilidades, identidade com as tarefas, significado
(C) I - Q, II - R e S, III - P das tarefas, autonomia e retroao.
(D) I - Q e S, II - P, III - R A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
(E) I - S, II - Q, III - P e R Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que
11
dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos
que dever seguir. 12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE
Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir, estrutura de cargos definida
qual delas est relacionada ao conceito acima? a) pela estabilidade do pessoal.
(A) Variedade de habilidades b) pelo desempenho.
(B) Identidade com as tarefas c) pelos objetivos pretendidos.
(C) Significado das tarefas d) pela compensao.
(D) Retroao e) pelo desenho organizacional.
(E) Autonomia
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
09 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE recrutamento NO est correta. Assinale-a
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR) a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
Em um ambiente em constante mudana, evidente atrair candidatos potencialmente qualificados e
que os cargos e tarefas organizacionais tambm capacitados.
passam por profundas modificaes, o que implica a b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
necessidade de se redesenhar continuamente os para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis dentro ou fora da organizao.
para a adequao permanente do cargo ao c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
crescimento profissional da pessoa, para alguns uso da informao de uma lista de candidatos, como
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
abaixo faz referncia ampliao de cargos? atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao organizao.
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies e) um procedimento de agregar pessoas
de pequeno porte. organizao, com base no conjunto do desenho das
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir atividades.
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que 14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
tenham uma certa afinidade entre si e graus de 2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
complexidade semelhantes. entendida como o conjunto de decises tomadas
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, previamente acerca do que deve ser feito em longo
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
executar. devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de novos funcionrios, a de pessoas com as seguintes atividades:
(A) realizao de contatos com escolas e (A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
universidades. de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) realizao de entrevista preliminar. (B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
(C) realizao de entrevista tcnica. de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
(D) aplicao de testes de seleo. planejamento de carreira.
(E) aplicao de tcnicas de simulao. (C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um desempenho.
processo de contratao de pessoal: (D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
I anlise do cargo; de pessoal, administrao de cargos e salrios e
II identificao das dimenses de desempenho do treinamento e desenvolvimento.
cargo; (E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
III identificao do conhecimento e habilidades de pessoal, administrao de cargos e salrios,
necessrias para o cargo; planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
IV desenvolvimento/seleo/validao de treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato; 15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
V uso dos instrumentos de medida. 2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
Estes passos fazem parte da atividade de seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
(A) recrutamento de pessoal. Assinale-o.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal. (A) treinamento de integrao
(D) planejamento de carreira. (B) treinamento tcnico-operacional
(E) estruturao de cargos & salrios. (C) treinamento gerencial
12
(D) treinamento comportamental 21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(E) treinamento matricial LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
2006) So duas conhecidas limitaes nos os incentivos, nos externos.
procedimentos de recrutamento interno: B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e enriquecimento, o indivduo.
relacionamentos em conflito. C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e incentivos, nos internos.
antipatias de superiores. D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos. 22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade LEGISLATIVA SP) Os objetivos da Anlise e
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas Descrio de Cargos so:
promoes (princpio de Peter). A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
(E) protecionismo e recolocao subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS cargo fornecendo os elementos de sustentao a
2006) O processo de recrutamento externo apresenta gesto de RH.
diversas vantagens, entre as quais se inclui: C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
(A) rapidez no processo. melhores aptides.
(B) manuteno da racionalidade do processo D. Facilitadores do planejamento estratgico
(C) baixo custo de investimento. fornecendo uma reao pr-ativa.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo. 23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseia-
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) se em uma anlise do trabalho fundamentada em
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas critrios que possibilitem o reconhecimento dos
organizaes para desenvolver um plano de cargos e diferentes nveis de desempenho profissional, do
salrios, exceo de um. Assinale-o. excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
(A) mtodo competitivo contriburam para o mtodo de:
(B) mtodo de comparao de fatores (A) acidentes crticos;
(C) mtodos das categorias predeterminadas (B) incidentes crticos;
(D) mtodo de avaliao por pontos (C) acidentes de performance;
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios (D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as 24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
se no for conduzida de forma competente, poder ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
causar transtornos para a direo da organizao contnua congruncia entre o desenvolvimento
como os apontados a seguir, exceo de um. profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
Assinale-o. caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
(A) lenincia cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
(B) eqifinalidade correta.
(C) efeito recentidade I. Enriquecimento Vertical.
(D) erro de tendncia central II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
(E) efeito de halo (ou efeito halo) III. Enriquecimento Sistematizado.
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O (A) Somente a afirmativa I est certa.
que avaliao 360 graus? (B) Somente a afirmativa II est certa.
(A) No uma avaliao de desempenho. (C) Somente a afirmativa III est certa.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar (D) Somente as afirmativas I e II esto certas.
todas as facetas da pessoa em avaliao. (E) Somente as afirmativas I e III esto certas.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma 25 (FUNIVERSA Analista Senior rea
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
da avaliao. relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas possvel afirmar que:
que depois deve ser aberta a todos que assim I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
desejarem. cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas sero exigidos do seu ocupante.
bem mais detalhada. II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13
III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos: (A) medida que os funcionrios percebem as
Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos habilidades como uma varivel crtica para o
Mistos. desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(A) Somente a afirmativa I certa. (B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
(B) Somente a afirmativa II certa. a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
(C) Somente a afirmativa III certa. generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
(D) Somente as afirmativas I e II esto certas. como reforo comportamental.
(E) Todas as afirmativas esto certas. (C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea realizao, ao aprender novas habilidades ou
Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante aprimorar as que j possuem.
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou (D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados, em suas necessidades de nvel mais baixo, a
podem ser assim classificados: oportunidade de crescer pode ser um agente de
I. vinculados, desvinculados ou impositivos. motivao.
II. espontneos ou legais. (E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
III. vinculados, impositivos e concessivos. de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
(A) Somente a afirmativa I est certa. muito mais justo do que as habilidades.
(B) Somente a afirmativa II est certa.
(C) Somente a afirmativa III est certa. 30 - (CESGRANRIO/ BACEN -
(D) Todas as afirmativas esto certas. ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
(E) Todas as afirmativas esto erradas. um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea competncias estratgicas, as organizaes tm
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
organizaes, aos seus empregados, quanto aos conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim mais, enfatizam a importncia da construo de uma
classificados: viso de parceria entre as organizaes e seus
I. monetrios e no monetrios. empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
II. cumprimento de determinaes legais de co- qual NO constitui uma tendncia, em termos da
responsabilidade social. prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
III. assistenciais, recreativos e supletivos. (A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
(A) Somente a afirmativa I est certa. suas idias pela organizao, bem como para que
(B) Somente a afirmativa II est certa. possam se engajar ativamente nas conversaes
(C) Somente a afirmativa III est certa. importantes sobre as definies e as aes da
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgia.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea dos indivduos e o seu status na organizao, em
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos tempo de servio, independente de seu nvel de
empregados a exemplo das indicadas a seguir: contribuio, principalmente para aqueles que
I. horrio flexvel de trabalho. possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
II. assistncia mdica e odontolgica. (C) Existncia de um bom sistema de gesto do
III. complementao de aposentadoria. desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
(A) Somente a afirmativa I est certa. individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
(B) Somente a afirmativa II est certa. as deficincias, bem como as possveis solues de
(C) Somente a afirmativa III est certa. melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgica.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
29 (CESGRANRIO/ BACEN - amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua deciso e ao; maior acesso aos recursos
empresa um plano de remunerao por habilidades (s necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
vezes chamado tambm de remunerao por equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa (E) Utilizao de mecanismos de remunerao
ocupa como o fator determinante de sua categoria varivel, estabelecida com base no alcance de
salarial. objetivos previamente negociados, tratada com justia
Como esse tipo de plano de remunerao pode e absoluta coerncia com todo o discurso de
motivar os seus empregados? compromisso defendido pela organizao.
14
(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo
31 - (CESGRANRIO/ BACEN - representam vieses naturais que tm que ser evitados
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma quando ele estiver avaliando seus subordinados.
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos 34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
sobre as prticas, suas implementaes e a corresponde a uma afirmativa incorreta.
manuteno do sistema de remunerao. (A) A responsabilidade pelo treinamento de um
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto empregado exclusivamente da Administrao de
postura da empresa com relao ao mercado de Recursos Humanos da empresa.
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem (B) A definio dos programas de treinamento deve ser
uso de pesquisas salariais, e algumas definies feita em conjunto, entre a da administrao de
devem estar disponibilizadas, como Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se (C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
posicionar. as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a individuais ou coletivas dos empregados.
participao nos lucros e a remunerao por (D) Educao e treinamento representam exatamente
resultados. o mesmo conceito na Administrao de Recursos
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos, Humanos.
atribuindo mais ou menos valor a ele. (E) Quando uma empresa treina seus empregados,
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o tanto a empresa quanto os empregados so
compromisso de longo prazo entre empresa e beneficiados.
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas GABARITO
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos. 1. B 2. C 3. E 4. B 5. A
6. D 7. C 8. E 9. B 10. A
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas 11. B 12. D 13. C 14. E 15. E
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a 16. A 17. B 18. A 19. B 20. C
alternativa incorreta. 21. A 22. B 23. B 24. D 25. C
26. B 27. C 28. A 29. C 30. B
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior 31. A 32. C 33. B 34. A
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.
15
16
Administrao de Pessoal e Recursos EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
Humanos
O equilbrio organizacional, em termos de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
Referencial Bibliogrfico: respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
1
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e
suas causas no se considera as admisses Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
(entradas) (A) 1,25%
ndice de rotatividade = D x 100 (B) 3,75%
EM (efetivo mdio) (C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
2
PRINCPIO DE PETER TCNICAS DE SELEO
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno: se o recrutamento interno for TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
administrado incorretamente, leva a organizao a DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana
demonstram o mximo de sua incompetncia que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
FONTES DE RECRUTAMENTO aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos
Anncios em jornais e revistas especializadas; constantes capazes de servir como prognstico para o
Agncias de recrutamento; desempenho do cargo.
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis; Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas
Apresentao de candidatos por indicao de de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
funcionrios; especficos e caractersticas prprias, a saber:
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos; Entrevistas de seleo
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados de Provas ou testes de conhecimento ou de
Universidades para ocupar posies gerenciais ou capacidade (gerais ou especficos)
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de
estgio programado e supervisionado. - Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
EXERCCIOS DE PROVA
Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:
( ) O recrutamento externo um fator motivador Determinar o quanto as aptides esto presentes
para os funcionrios da empresa, pois os estimula em cada candidato a fim de prever o seu
a realizar atividades de capacitao e melhorar o comportamento em determinadas formas de
desempenho. trabalho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo. Uma interessante abordagem das aptides
( ) Recrutamento o conjunto de atividades oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
responsvel pela comparao entre requisitos Segundo ele, h sete fatores especficos e
exigidos por um cargo e as caractersticas dos acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
candidatos a esse cargo denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
SELEO DE PESSOAS numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Processo obstativo Fator R ou de raciocnio.
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha) Testes de personalidade: temperamento/carter:
Processo de Comparao Revelar certos aspectos das caractersticas dos
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece) candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.
Cargos descrio do cargo Atividades
Candidatos Anlise Requisitos Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:
R>A No selecionar (simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
R<A No selecionar do grupo, o comportamento real dos candidatos e
R=A Selecionar (SELEO IDEAL) suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e
PROCESSO DE COMPARAO habilidade na tomada de deciso.
ENTREVISTAS
TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo Tcnicas de seleo para
para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condies pessoais ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado. Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pr-
estabelecido, na qual o candidato solicitado a
3
responder a questes padronizadas e previamente
elaboradas. MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente Segundo uma abordagem contempornea, os
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto cargos de uma organizao devem ser
, resposta livre. O entrevistador com uma desenhados no sentido de reunir ao mximo as
listagem (check list) de assuntos a questionar e cinco dimenses a seguir:
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. - Variedade de habilidades (trabalho variado
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos com atividades diversificadas)
temas abordados. - Identidade com as tarefas (Trabalho integral
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de com significado para pessoa)
resposta desejada, mas no especifica as - Significado das tarefas (Conhecimento do
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do impacto das tarefas sobre os objetivos
entrevistador. organizacionais)
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem - Autonomia (Liberdade para planejar e
as questes, nem as respostas requeridas. So programar o trabalho)
denominadas entrevistas no diretivas, - Retroao (Informao clara sobre o
exploratrias, informais. So entrevistas desempenho e resultado do trabalho)
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador. DESENHO DO CARGO
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e
abordados
responsabilidades)
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
MODELOS DE COLOCAO, SELEO E
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
CLASSIFCAO DE CANDIDATO
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
- Modelo de Colocao: Uma vaga para um
ou dirigir) Relao com os subordinados
candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
para vrias vagas
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
2.Subsistema de Aplicao de RH
da administrao cientfica). O modelo define o
Socializao Organizacional
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
Desenho de Cargos
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
Descrio de Cargos
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
Procura estabelecer junto ao novo participante as
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
bases e premissas atravs das quais a organizao
sob as quais desempenhado e menosprezar o
pretende funcionar e como o novo participante
contedo do cargo ou sua execuo.
poder colaborar nesse aspecto.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
complexa e envolvente e que leva em conta duas
buscando influenciar a organizao.
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
A adaptao na realidade, mtua em busca de
envolvidas.
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.
EXERCCIO DE PROVA
PROGRAMAS DE INTEGRAO
( ) Vera e Maria esto identificadas no
Programas de integrao: Programas intensivos de organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
treinamento inicial destinados aos novos membros denominao inserida a do cargo de
da organizao, para familiariz-los com a recepcionista. Visualizando o organograma,
linguagem usual da organizao, com os usos e percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
costumes, valores internos (cultura organizacional), superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
normas e padres de comportamento, a estrutura que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
de organizao (reas existentes), os principais em termos de superviso.
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais). DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.
4
ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos) ERRO DE TENDNCIA CENTRAL
o procedimento que determina os requisitos e as Mdia conceitual
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que AVALIAO CONGELADA
dever ocup-lo. Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Mtodos mais amplamente utilizados para Desconhecimento das principais caractersticas da
descrio e anlise de cargos so: avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
- Observao direta baseados unicamente no bom senso do avaliador
- Questionrios DESVALORIZAO DA AVALIAO
- Entrevista direta LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO
- Mtodos mistos. PRECONCEITOS
EXERCCIO DE PROVA
MTODOS
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de Mtodos Tradicionais
especificao de cargos objetiva descrever ESCALA GRFICA
conhecimentos e habilidades necessrias ao ESCOLHA FORADA
desempenho de cargos. FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
AVALIAO DE DESEMPENHO PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao. Mtodos Modernos
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao 360
cargo. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH ESCALA GRFICA
(Funo de STAFF). Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
Responsabilidade Depende da filosofia de ao avaliao previamente definidos e graduados.
da poltica de RH adotada pela organizao. Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
Chefe imediato e global dos fatores da avaliao, facilidade na
O indivduo e o gerente (APPO) comparao de dados.
A equipe de trabalho Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
Comisso de A.D favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
rgo de RH (Organizaes conservadoras) participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica
Chefia
Comisso
imediata
de A. D timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
rgo de RH Produo Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rpido exigncias exigncias exigncias
Colegas Qualidade Sempre s vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Auto- Clientes
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
avaliao Subordinados do trabalho todo o necessrio to suficiente parte do conhecimento
externos
trabalho do trabalho trabalho do trabalho
5
Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao PESQUISA DE CAMPO
complexa, apresenta somente resultados globais. Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
A frase que melhor define o desempenho (+)
desempenho do subordinado.
A frase que menos define o desempenho (-)
Vantagem: mais completo, envolve
Frases de desempenho N + - responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Faz apenas o que mandam 01 Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
Comportamento irrepreensvel 02
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
No produz quando est sob presso 03 O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
Corts com terceiros 04 subordinados.
6
( ) Na organizao, um atendente, considerando o externo da remunerao, permite o controle
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 centralizado dos salrios atravs dos rgos de
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os para um desempenho melhor.
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de REMUNERAO POR COMPETNCIA:
objetivos entre gerentes e subordinados, o Competncias significam caractersticas das pessoas
compromisso do subordinado para o alcance dos que so necessrias para obteno e sustentao de
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios uma vantagem competitiva. Elas referem-se
necessrios para a realizao das tarefas e a principalmente ao trabalho gerencial e profissional
monitorao constante dos resultados alcanados em enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
comparao com os resultados esperados, como funes tcnicas e operacionais. As competncias so
tambm retroao intensiva e contnua. inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
7
remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,
horas extras, adicional noturno, etc) ( ) A remunerao entendida como uma
Espontneos: Concedidos por liberdade das contrapartida econmica e(ou) financeira de um
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
refeies, transporte, emprstimos, convnio de salrio que se recebe, uma recompensa por um
assistncia mdico-hospitalar, complementao de trabalho, a princpio, adequadamente executado.
aposentadoria, etc)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA
Refere-se com a preocupao com o bem-estar
Monetrio (FINANCEIRO) geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
No monetrio (ECONMICO) psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:
HIGIENE E SEGURANA
Supletivos
Riscos Sade
8
O treinamento capacita o profissional, a foco no crescimento pessoal do empregado e
educao desenvolve a pessoa. visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
9
Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida Enquanto o treinamento e o desenvolvimento
questo o enriquecimento est sendo apresentado lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
como sinnimo. aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
INEA ADMINISTRADOR necessria e a implementam.
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
o horizontal.
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
entre o Mentor e o profissional.
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal. EXERCCIOS DE PROVA
( ) O dirigente que responde pelo papel de
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
Vdeos, guiar pessoas na sua carreira profissional.
Palestras, conferncias ( ) Mentoring o processo de orientao de
Seminrios e workshops subordinados com base na hierarquia e como foco
Aulas expositivas no aprendizado de curto prazo e na execuo de
Jogos empresarias tarefas.
Role playing (dramatizaes) ( ) Desenvolvimento o conjunto de atividades
Estudos de casos, de curto prazo que buscam melhorar o
Discusso em grupo, painis, debates, etc. desempenho de funcionrios nos seus cargos.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados com o diagnstico das necessidades da
ou modificados em um ambiente de treinamento. organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
EXERCCIOS DE PROVA
( ) Enriquecimento horizontal do cargo uma 5. Subsistema de Monitoramento de RH
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais Sistema de informao de Recursos Humanos
complexas que as atuais. o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
( ) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao de sua interao sejam geradas informaes
empregado novos conhecimentos e habilidades de necessrias tomada de decises.
mesmo nvel de dificuldade daquelas j Como a ARH uma responsabilidade de linha e
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
para que possa lidar com situaes mais abastecer os rgos de linha das informaes
complexas, mas que requeiram os mesmos relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
conhecimentos. possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:
A evoluo da tecnologia de treinamento
APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,
A tecnologia da informao (ti) est influenciando linha de produo, pedido de compras, elaborao
fortemente os mtodos de treinamento e da folha de pagamento
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas APOIO GESTO: Auxilia nos processos
tradicionais, como: decisrios.
EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So O ponto de partida para um sistema de informaes
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe de RH o Banco de dados
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e O sistema de informaes de RH utiliza como
professores renem-se segundo calendrio fixado fonte de dados os elementos fornecidos por:
a priori, em local determinado, e se comunicam Recrutamento e seleo
em horrios previamente agendados. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
TELECONFERNCIA Avaliao de desempenho
Uso de equipamento de udio e vdeo para Administrao de salrios, benefcios
permitir que pessoas participem de reunies, Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou disciplina, frias, etc.)
da localidade do evento.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
10
A auditoria de recursos humanos pode ser definida 04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
como a anlise das polticas e prticas de pessoal Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
de uma organizao, e a avaliao do seu e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
funcionamento atual, seguida de sugestes para correto afirmar que o:
melhoria. (A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
EXERCCIOS DE PROVA (C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
01 (FUNASA/2009/Administrador) (E) RE motiva o pblico interno.
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito 05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Ao implementar um sistema de avaliao de
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
delas se enquadra nesta categoria? (A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento peculiares do seu pessoal.
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos (B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
recursos humanos da empresa. considerando o plano estratgico de pessoas.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de (C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os percebidos pelas pessoas.
excelentes. (D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da funes estratgicas como interdependentes entre si.
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom (E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
senso. auferir o resultado por setores.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada 06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
prognosticador sobre o outro. ajuda a Paula para saber como proceder o processo
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que seletivo, para o qual ela indicou:
so prprios do observador ou do avaliador. I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO) IV aliciamento de colaboradores;
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao, V consulta ao banco de dados.
analise as afirmaes abaixo. A indicao que NO se refere ao processo seletivo
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem a
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da (A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado 07 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
promove a explorao de potenciais e capacidades ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
existentes. Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
III - Identificar necessidades de treinamento uma das avaliao de desempenho. No processo de avaliao
vantagens da avaliao formal. podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es): algumas delas denominadas vcios de avaliao.
(A) I, apenas. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
(B) II, apenas. desconhecimento das principais caractersticas da
(C) III, apenas. avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
(D) I e II, apenas. baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(E) II e III, apenas. (A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO) (C) Falta de Tcnica
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a (D) Vcio de Tendncia Central
primeira coluna com a segunda. (E) Desvalorizao da Avaliao
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia 08 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
III - Incentivo financeiro (R) Comisses ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
(S) Manuteno do pessoal Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
A relao correta : de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
(A) I - P, II - Q e S, III - R variedade
(B) I - P, II - R, III - Q e S de habilidades, identidade com as tarefas, significado
(C) I - Q, II - R e S, III - P das tarefas, autonomia e retroao.
(D) I - Q e S, II - P, III - R A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
(E) I - S, II - Q, III - P e R Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que
11
dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos
que dever seguir. 12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE
Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir, estrutura de cargos definida
qual delas est relacionada ao conceito acima? a) pela estabilidade do pessoal.
(A) Variedade de habilidades b) pelo desempenho.
(B) Identidade com as tarefas c) pelos objetivos pretendidos.
(C) Significado das tarefas d) pela compensao.
(D) Retroao e) pelo desenho organizacional.
(E) Autonomia
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
09 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE recrutamento NO est correta. Assinale-a
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR) a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
Em um ambiente em constante mudana, evidente atrair candidatos potencialmente qualificados e
que os cargos e tarefas organizacionais tambm capacitados.
passam por profundas modificaes, o que implica a b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
necessidade de se redesenhar continuamente os para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis dentro ou fora da organizao.
para a adequao permanente do cargo ao c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
crescimento profissional da pessoa, para alguns uso da informao de uma lista de candidatos, como
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
abaixo faz referncia ampliao de cargos? atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao organizao.
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies e) um procedimento de agregar pessoas
de pequeno porte. organizao, com base no conjunto do desenho das
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir atividades.
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que 14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
tenham uma certa afinidade entre si e graus de 2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
complexidade semelhantes. entendida como o conjunto de decises tomadas
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, previamente acerca do que deve ser feito em longo
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
executar. devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de novos funcionrios, a de pessoas com as seguintes atividades:
(A) realizao de contatos com escolas e (A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
universidades. de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) realizao de entrevista preliminar. (B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
(C) realizao de entrevista tcnica. de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
(D) aplicao de testes de seleo. planejamento de carreira.
(E) aplicao de tcnicas de simulao. (C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um desempenho.
processo de contratao de pessoal: (D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
I anlise do cargo; de pessoal, administrao de cargos e salrios e
II identificao das dimenses de desempenho do treinamento e desenvolvimento.
cargo; (E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
III identificao do conhecimento e habilidades de pessoal, administrao de cargos e salrios,
necessrias para o cargo; planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
IV desenvolvimento/seleo/validao de treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato; 15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
V uso dos instrumentos de medida. 2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
Estes passos fazem parte da atividade de seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
(A) recrutamento de pessoal. Assinale-o.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal. (A) treinamento de integrao
(D) planejamento de carreira. (B) treinamento tcnico-operacional
(E) estruturao de cargos & salrios. (C) treinamento gerencial
12
(D) treinamento comportamental 21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(E) treinamento matricial LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
2006) So duas conhecidas limitaes nos os incentivos, nos externos.
procedimentos de recrutamento interno: B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e enriquecimento, o indivduo.
relacionamentos em conflito. C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e incentivos, nos internos.
antipatias de superiores. D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos. 22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade LEGISLATIVA SP) Os objetivos da Anlise e
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas Descrio de Cargos so:
promoes (princpio de Peter). A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
(E) protecionismo e recolocao subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS cargo fornecendo os elementos de sustentao a
2006) O processo de recrutamento externo apresenta gesto de RH.
diversas vantagens, entre as quais se inclui: C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
(A) rapidez no processo. melhores aptides.
(B) manuteno da racionalidade do processo D. Facilitadores do planejamento estratgico
(C) baixo custo de investimento. fornecendo uma reao pr-ativa.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo. 23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseia-
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) se em uma anlise do trabalho fundamentada em
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas critrios que possibilitem o reconhecimento dos
organizaes para desenvolver um plano de cargos e diferentes nveis de desempenho profissional, do
salrios, exceo de um. Assinale-o. excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
(A) mtodo competitivo contriburam para o mtodo de:
(B) mtodo de comparao de fatores (A) acidentes crticos;
(C) mtodos das categorias predeterminadas (B) incidentes crticos;
(D) mtodo de avaliao por pontos (C) acidentes de performance;
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios (D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as 24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
se no for conduzida de forma competente, poder ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
causar transtornos para a direo da organizao contnua congruncia entre o desenvolvimento
como os apontados a seguir, exceo de um. profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
Assinale-o. caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
(A) lenincia cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
(B) eqifinalidade correta.
(C) efeito recentidade I. Enriquecimento Vertical.
(D) erro de tendncia central II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
(E) efeito de halo (ou efeito halo) III. Enriquecimento Sistematizado.
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O (A) Somente a afirmativa I est certa.
que avaliao 360 graus? (B) Somente a afirmativa II est certa.
(A) No uma avaliao de desempenho. (C) Somente a afirmativa III est certa.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar (D) Somente as afirmativas I e II esto certas.
todas as facetas da pessoa em avaliao. (E) Somente as afirmativas I e III esto certas.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma 25 (FUNIVERSA Analista Senior rea
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
da avaliao. relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas possvel afirmar que:
que depois deve ser aberta a todos que assim I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
desejarem. cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas sero exigidos do seu ocupante.
bem mais detalhada. II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13
III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos: (A) medida que os funcionrios percebem as
Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos habilidades como uma varivel crtica para o
Mistos. desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(A) Somente a afirmativa I certa. (B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
(B) Somente a afirmativa II certa. a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
(C) Somente a afirmativa III certa. generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
(D) Somente as afirmativas I e II esto certas. como reforo comportamental.
(E) Todas as afirmativas esto certas. (C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea realizao, ao aprender novas habilidades ou
Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante aprimorar as que j possuem.
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou (D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados, em suas necessidades de nvel mais baixo, a
podem ser assim classificados: oportunidade de crescer pode ser um agente de
I. vinculados, desvinculados ou impositivos. motivao.
II. espontneos ou legais. (E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
III. vinculados, impositivos e concessivos. de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
(A) Somente a afirmativa I est certa. muito mais justo do que as habilidades.
(B) Somente a afirmativa II est certa.
(C) Somente a afirmativa III est certa. 30 - (CESGRANRIO/ BACEN -
(D) Todas as afirmativas esto certas. ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
(E) Todas as afirmativas esto erradas. um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea competncias estratgicas, as organizaes tm
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
organizaes, aos seus empregados, quanto aos conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim mais, enfatizam a importncia da construo de uma
classificados: viso de parceria entre as organizaes e seus
I. monetrios e no monetrios. empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
II. cumprimento de determinaes legais de co- qual NO constitui uma tendncia, em termos da
responsabilidade social. prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
III. assistenciais, recreativos e supletivos. (A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
(A) Somente a afirmativa I est certa. suas idias pela organizao, bem como para que
(B) Somente a afirmativa II est certa. possam se engajar ativamente nas conversaes
(C) Somente a afirmativa III est certa. importantes sobre as definies e as aes da
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgia.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea dos indivduos e o seu status na organizao, em
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos tempo de servio, independente de seu nvel de
empregados a exemplo das indicadas a seguir: contribuio, principalmente para aqueles que
I. horrio flexvel de trabalho. possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
II. assistncia mdica e odontolgica. (C) Existncia de um bom sistema de gesto do
III. complementao de aposentadoria. desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
(A) Somente a afirmativa I est certa. individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
(B) Somente a afirmativa II est certa. as deficincias, bem como as possveis solues de
(C) Somente a afirmativa III est certa. melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgica.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
29 (CESGRANRIO/ BACEN - amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua deciso e ao; maior acesso aos recursos
empresa um plano de remunerao por habilidades (s necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
vezes chamado tambm de remunerao por equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa (E) Utilizao de mecanismos de remunerao
ocupa como o fator determinante de sua categoria varivel, estabelecida com base no alcance de
salarial. objetivos previamente negociados, tratada com justia
Como esse tipo de plano de remunerao pode e absoluta coerncia com todo o discurso de
motivar os seus empregados? compromisso defendido pela organizao.
14
(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo
31 - (CESGRANRIO/ BACEN - representam vieses naturais que tm que ser evitados
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma quando ele estiver avaliando seus subordinados.
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos 34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
sobre as prticas, suas implementaes e a corresponde a uma afirmativa incorreta.
manuteno do sistema de remunerao. (A) A responsabilidade pelo treinamento de um
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto empregado exclusivamente da Administrao de
postura da empresa com relao ao mercado de Recursos Humanos da empresa.
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem (B) A definio dos programas de treinamento deve ser
uso de pesquisas salariais, e algumas definies feita em conjunto, entre a da administrao de
devem estar disponibilizadas, como Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se (C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
posicionar. as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a individuais ou coletivas dos empregados.
participao nos lucros e a remunerao por (D) Educao e treinamento representam exatamente
resultados. o mesmo conceito na Administrao de Recursos
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos, Humanos.
atribuindo mais ou menos valor a ele. (E) Quando uma empresa treina seus empregados,
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o tanto a empresa quanto os empregados so
compromisso de longo prazo entre empresa e beneficiados.
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas GABARITO
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos. 1. B 2. C 3. E 4. B 5. A
6. D 7. C 8. E 9. B 10. A
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas 11. B 12. D 13. C 14. E 15. E
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a 16. A 17. B 18. A 19. B 20. C
alternativa incorreta. 21. A 22. B 23. B 24. D 25. C
26. B 27. C 28. A 29. C 30. B
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior 31. A 32. C 33. B 34. A
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.
15
16
Administrao de Pessoal e Recursos EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
Humanos
O equilbrio organizacional, em termos de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
Referencial Bibliogrfico: respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
1
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e
suas causas no se considera as admisses Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
(entradas) (A) 1,25%
ndice de rotatividade = D x 100 (B) 3,75%
EM (efetivo mdio) (C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
2
PRINCPIO DE PETER TCNICAS DE SELEO
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno: se o recrutamento interno for TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
administrado incorretamente, leva a organizao a DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana
demonstram o mximo de sua incompetncia que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
FONTES DE RECRUTAMENTO aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos
Anncios em jornais e revistas especializadas; constantes capazes de servir como prognstico para o
Agncias de recrutamento; desempenho do cargo.
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis; Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas
Apresentao de candidatos por indicao de de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
funcionrios; especficos e caractersticas prprias, a saber:
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos; Entrevistas de seleo
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados de Provas ou testes de conhecimento ou de
Universidades para ocupar posies gerenciais ou capacidade (gerais ou especficos)
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de
estgio programado e supervisionado. - Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
EXERCCIOS DE PROVA
Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:
( ) O recrutamento externo um fator motivador Determinar o quanto as aptides esto presentes
para os funcionrios da empresa, pois os estimula em cada candidato a fim de prever o seu
a realizar atividades de capacitao e melhorar o comportamento em determinadas formas de
desempenho. trabalho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo. Uma interessante abordagem das aptides
( ) Recrutamento o conjunto de atividades oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
responsvel pela comparao entre requisitos Segundo ele, h sete fatores especficos e
exigidos por um cargo e as caractersticas dos acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
candidatos a esse cargo denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
SELEO DE PESSOAS numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Processo obstativo Fator R ou de raciocnio.
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha) Testes de personalidade: temperamento/carter:
Processo de Comparao Revelar certos aspectos das caractersticas dos
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece) candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.
Cargos descrio do cargo Atividades
Candidatos Anlise Requisitos Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:
R>A No selecionar (simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
R<A No selecionar do grupo, o comportamento real dos candidatos e
R=A Selecionar (SELEO IDEAL) suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e
PROCESSO DE COMPARAO habilidade na tomada de deciso.
ENTREVISTAS
TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo Tcnicas de seleo para
para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condies pessoais ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado. Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pr-
estabelecido, na qual o candidato solicitado a
3
responder a questes padronizadas e previamente
elaboradas. MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente Segundo uma abordagem contempornea, os
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto cargos de uma organizao devem ser
, resposta livre. O entrevistador com uma desenhados no sentido de reunir ao mximo as
listagem (check list) de assuntos a questionar e cinco dimenses a seguir:
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. - Variedade de habilidades (trabalho variado
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos com atividades diversificadas)
temas abordados. - Identidade com as tarefas (Trabalho integral
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de com significado para pessoa)
resposta desejada, mas no especifica as - Significado das tarefas (Conhecimento do
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do impacto das tarefas sobre os objetivos
entrevistador. organizacionais)
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem - Autonomia (Liberdade para planejar e
as questes, nem as respostas requeridas. So programar o trabalho)
denominadas entrevistas no diretivas, - Retroao (Informao clara sobre o
exploratrias, informais. So entrevistas desempenho e resultado do trabalho)
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador. DESENHO DO CARGO
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e
abordados
responsabilidades)
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
MODELOS DE COLOCAO, SELEO E
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
CLASSIFCAO DE CANDIDATO
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
- Modelo de Colocao: Uma vaga para um
ou dirigir) Relao com os subordinados
candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
para vrias vagas
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
2.Subsistema de Aplicao de RH
da administrao cientfica). O modelo define o
Socializao Organizacional
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
Desenho de Cargos
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
Descrio de Cargos
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
Procura estabelecer junto ao novo participante as
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
bases e premissas atravs das quais a organizao
sob as quais desempenhado e menosprezar o
pretende funcionar e como o novo participante
contedo do cargo ou sua execuo.
poder colaborar nesse aspecto.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
complexa e envolvente e que leva em conta duas
buscando influenciar a organizao.
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
A adaptao na realidade, mtua em busca de
envolvidas.
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.
EXERCCIO DE PROVA
PROGRAMAS DE INTEGRAO
( ) Vera e Maria esto identificadas no
Programas de integrao: Programas intensivos de organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
treinamento inicial destinados aos novos membros denominao inserida a do cargo de
da organizao, para familiariz-los com a recepcionista. Visualizando o organograma,
linguagem usual da organizao, com os usos e percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
costumes, valores internos (cultura organizacional), superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
normas e padres de comportamento, a estrutura que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
de organizao (reas existentes), os principais em termos de superviso.
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais). DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.
4
ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos) ERRO DE TENDNCIA CENTRAL
o procedimento que determina os requisitos e as Mdia conceitual
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que AVALIAO CONGELADA
dever ocup-lo. Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Mtodos mais amplamente utilizados para Desconhecimento das principais caractersticas da
descrio e anlise de cargos so: avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
- Observao direta baseados unicamente no bom senso do avaliador
- Questionrios DESVALORIZAO DA AVALIAO
- Entrevista direta LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO
- Mtodos mistos. PRECONCEITOS
EXERCCIO DE PROVA
MTODOS
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de Mtodos Tradicionais
especificao de cargos objetiva descrever ESCALA GRFICA
conhecimentos e habilidades necessrias ao ESCOLHA FORADA
desempenho de cargos. FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
AVALIAO DE DESEMPENHO PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao. Mtodos Modernos
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao 360
cargo. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH ESCALA GRFICA
(Funo de STAFF). Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
Responsabilidade Depende da filosofia de ao avaliao previamente definidos e graduados.
da poltica de RH adotada pela organizao. Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
Chefe imediato e global dos fatores da avaliao, facilidade na
O indivduo e o gerente (APPO) comparao de dados.
A equipe de trabalho Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
Comisso de A.D favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
rgo de RH (Organizaes conservadoras) participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica
Chefia
Comisso
imediata
de A. D timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
rgo de RH Produo Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rpido exigncias exigncias exigncias
Colegas Qualidade Sempre s vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Auto- Clientes
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
avaliao Subordinados do trabalho todo o necessrio to suficiente parte do conhecimento
externos
trabalho do trabalho trabalho do trabalho
5
Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao PESQUISA DE CAMPO
complexa, apresenta somente resultados globais. Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
A frase que melhor define o desempenho (+)
desempenho do subordinado.
A frase que menos define o desempenho (-)
Vantagem: mais completo, envolve
Frases de desempenho N + - responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Faz apenas o que mandam 01 Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
Comportamento irrepreensvel 02
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
No produz quando est sob presso 03 O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
Corts com terceiros 04 subordinados.
6
( ) Na organizao, um atendente, considerando o externo da remunerao, permite o controle
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 centralizado dos salrios atravs dos rgos de
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os para um desempenho melhor.
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de REMUNERAO POR COMPETNCIA:
objetivos entre gerentes e subordinados, o Competncias significam caractersticas das pessoas
compromisso do subordinado para o alcance dos que so necessrias para obteno e sustentao de
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios uma vantagem competitiva. Elas referem-se
necessrios para a realizao das tarefas e a principalmente ao trabalho gerencial e profissional
monitorao constante dos resultados alcanados em enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
comparao com os resultados esperados, como funes tcnicas e operacionais. As competncias so
tambm retroao intensiva e contnua. inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
7
remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,
horas extras, adicional noturno, etc) ( ) A remunerao entendida como uma
Espontneos: Concedidos por liberdade das contrapartida econmica e(ou) financeira de um
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
refeies, transporte, emprstimos, convnio de salrio que se recebe, uma recompensa por um
assistncia mdico-hospitalar, complementao de trabalho, a princpio, adequadamente executado.
aposentadoria, etc)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA
Refere-se com a preocupao com o bem-estar
Monetrio (FINANCEIRO) geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
No monetrio (ECONMICO) psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:
HIGIENE E SEGURANA
Supletivos
Riscos Sade
8
O treinamento capacita o profissional, a foco no crescimento pessoal do empregado e
educao desenvolve a pessoa. visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
9
Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida Enquanto o treinamento e o desenvolvimento
questo o enriquecimento est sendo apresentado lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
como sinnimo. aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
INEA ADMINISTRADOR necessria e a implementam.
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
o horizontal.
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
entre o Mentor e o profissional.
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal. EXERCCIOS DE PROVA
( ) O dirigente que responde pelo papel de
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
Vdeos, guiar pessoas na sua carreira profissional.
Palestras, conferncias ( ) Mentoring o processo de orientao de
Seminrios e workshops subordinados com base na hierarquia e como foco
Aulas expositivas no aprendizado de curto prazo e na execuo de
Jogos empresarias tarefas.
Role playing (dramatizaes) ( ) Desenvolvimento o conjunto de atividades
Estudos de casos, de curto prazo que buscam melhorar o
Discusso em grupo, painis, debates, etc. desempenho de funcionrios nos seus cargos.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados com o diagnstico das necessidades da
ou modificados em um ambiente de treinamento. organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
EXERCCIOS DE PROVA
( ) Enriquecimento horizontal do cargo uma 5. Subsistema de Monitoramento de RH
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais Sistema de informao de Recursos Humanos
complexas que as atuais. o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
( ) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao de sua interao sejam geradas informaes
empregado novos conhecimentos e habilidades de necessrias tomada de decises.
mesmo nvel de dificuldade daquelas j Como a ARH uma responsabilidade de linha e
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
para que possa lidar com situaes mais abastecer os rgos de linha das informaes
complexas, mas que requeiram os mesmos relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
conhecimentos. possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:
A evoluo da tecnologia de treinamento
APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,
A tecnologia da informao (ti) est influenciando linha de produo, pedido de compras, elaborao
fortemente os mtodos de treinamento e da folha de pagamento
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas APOIO GESTO: Auxilia nos processos
tradicionais, como: decisrios.
EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So O ponto de partida para um sistema de informaes
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe de RH o Banco de dados
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e O sistema de informaes de RH utiliza como
professores renem-se segundo calendrio fixado fonte de dados os elementos fornecidos por:
a priori, em local determinado, e se comunicam Recrutamento e seleo
em horrios previamente agendados. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
TELECONFERNCIA Avaliao de desempenho
Uso de equipamento de udio e vdeo para Administrao de salrios, benefcios
permitir que pessoas participem de reunies, Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou disciplina, frias, etc.)
da localidade do evento.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
10
A auditoria de recursos humanos pode ser definida 04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
como a anlise das polticas e prticas de pessoal Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
de uma organizao, e a avaliao do seu e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
funcionamento atual, seguida de sugestes para correto afirmar que o:
melhoria. (A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
EXERCCIOS DE PROVA (C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
01 (FUNASA/2009/Administrador) (E) RE motiva o pblico interno.
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito 05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Ao implementar um sistema de avaliao de
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
delas se enquadra nesta categoria? (A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento peculiares do seu pessoal.
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos (B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
recursos humanos da empresa. considerando o plano estratgico de pessoas.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de (C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os percebidos pelas pessoas.
excelentes. (D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da funes estratgicas como interdependentes entre si.
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom (E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
senso. auferir o resultado por setores.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada 06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
prognosticador sobre o outro. ajuda a Paula para saber como proceder o processo
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que seletivo, para o qual ela indicou:
so prprios do observador ou do avaliador. I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO) IV aliciamento de colaboradores;
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao, V consulta ao banco de dados.
analise as afirmaes abaixo. A indicao que NO se refere ao processo seletivo
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem a
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da (A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado 07 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
promove a explorao de potenciais e capacidades ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
existentes. Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
III - Identificar necessidades de treinamento uma das avaliao de desempenho. No processo de avaliao
vantagens da avaliao formal. podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es): algumas delas denominadas vcios de avaliao.
(A) I, apenas. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
(B) II, apenas. desconhecimento das principais caractersticas da
(C) III, apenas. avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
(D) I e II, apenas. baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(E) II e III, apenas. (A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO) (C) Falta de Tcnica
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a (D) Vcio de Tendncia Central
primeira coluna com a segunda. (E) Desvalorizao da Avaliao
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia 08 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
III - Incentivo financeiro (R) Comisses ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
(S) Manuteno do pessoal Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
A relao correta : de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
(A) I - P, II - Q e S, III - R variedade
(B) I - P, II - R, III - Q e S de habilidades, identidade com as tarefas, significado
(C) I - Q, II - R e S, III - P das tarefas, autonomia e retroao.
(D) I - Q e S, II - P, III - R A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
(E) I - S, II - Q, III - P e R Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que
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dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos
que dever seguir. 12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE
Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir, estrutura de cargos definida
qual delas est relacionada ao conceito acima? a) pela estabilidade do pessoal.
(A) Variedade de habilidades b) pelo desempenho.
(B) Identidade com as tarefas c) pelos objetivos pretendidos.
(C) Significado das tarefas d) pela compensao.
(D) Retroao e) pelo desenho organizacional.
(E) Autonomia
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
09 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE recrutamento NO est correta. Assinale-a
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR) a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
Em um ambiente em constante mudana, evidente atrair candidatos potencialmente qualificados e
que os cargos e tarefas organizacionais tambm capacitados.
passam por profundas modificaes, o que implica a b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
necessidade de se redesenhar continuamente os para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis dentro ou fora da organizao.
para a adequao permanente do cargo ao c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
crescimento profissional da pessoa, para alguns uso da informao de uma lista de candidatos, como
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
abaixo faz referncia ampliao de cargos? atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao organizao.
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies e) um procedimento de agregar pessoas
de pequeno porte. organizao, com base no conjunto do desenho das
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir atividades.
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que 14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
tenham uma certa afinidade entre si e graus de 2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
complexidade semelhantes. entendida como o conjunto de decises tomadas
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, previamente acerca do que deve ser feito em longo
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
executar. devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de novos funcionrios, a de pessoas com as seguintes atividades:
(A) realizao de contatos com escolas e (A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
universidades. de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) realizao de entrevista preliminar. (B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
(C) realizao de entrevista tcnica. de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
(D) aplicao de testes de seleo. planejamento de carreira.
(E) aplicao de tcnicas de simulao. (C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um desempenho.
processo de contratao de pessoal: (D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
I anlise do cargo; de pessoal, administrao de cargos e salrios e
II identificao das dimenses de desempenho do treinamento e desenvolvimento.
cargo; (E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
III identificao do conhecimento e habilidades de pessoal, administrao de cargos e salrios,
necessrias para o cargo; planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
IV desenvolvimento/seleo/validao de treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato; 15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
V uso dos instrumentos de medida. 2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
Estes passos fazem parte da atividade de seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
(A) recrutamento de pessoal. Assinale-o.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal. (A) treinamento de integrao
(D) planejamento de carreira. (B) treinamento tcnico-operacional
(E) estruturao de cargos & salrios. (C) treinamento gerencial
12
(D) treinamento comportamental 21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(E) treinamento matricial LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
2006) So duas conhecidas limitaes nos os incentivos, nos externos.
procedimentos de recrutamento interno: B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e enriquecimento, o indivduo.
relacionamentos em conflito. C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e incentivos, nos internos.
antipatias de superiores. D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos. 22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade LEGISLATIVA SP) Os objetivos da Anlise e
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas Descrio de Cargos so:
promoes (princpio de Peter). A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
(E) protecionismo e recolocao subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS cargo fornecendo os elementos de sustentao a
2006) O processo de recrutamento externo apresenta gesto de RH.
diversas vantagens, entre as quais se inclui: C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
(A) rapidez no processo. melhores aptides.
(B) manuteno da racionalidade do processo D. Facilitadores do planejamento estratgico
(C) baixo custo de investimento. fornecendo uma reao pr-ativa.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo. 23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseia-
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) se em uma anlise do trabalho fundamentada em
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas critrios que possibilitem o reconhecimento dos
organizaes para desenvolver um plano de cargos e diferentes nveis de desempenho profissional, do
salrios, exceo de um. Assinale-o. excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
(A) mtodo competitivo contriburam para o mtodo de:
(B) mtodo de comparao de fatores (A) acidentes crticos;
(C) mtodos das categorias predeterminadas (B) incidentes crticos;
(D) mtodo de avaliao por pontos (C) acidentes de performance;
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios (D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as 24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
se no for conduzida de forma competente, poder ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
causar transtornos para a direo da organizao contnua congruncia entre o desenvolvimento
como os apontados a seguir, exceo de um. profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
Assinale-o. caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
(A) lenincia cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
(B) eqifinalidade correta.
(C) efeito recentidade I. Enriquecimento Vertical.
(D) erro de tendncia central II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
(E) efeito de halo (ou efeito halo) III. Enriquecimento Sistematizado.
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O (A) Somente a afirmativa I est certa.
que avaliao 360 graus? (B) Somente a afirmativa II est certa.
(A) No uma avaliao de desempenho. (C) Somente a afirmativa III est certa.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar (D) Somente as afirmativas I e II esto certas.
todas as facetas da pessoa em avaliao. (E) Somente as afirmativas I e III esto certas.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma 25 (FUNIVERSA Analista Senior rea
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
da avaliao. relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas possvel afirmar que:
que depois deve ser aberta a todos que assim I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
desejarem. cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas sero exigidos do seu ocupante.
bem mais detalhada. II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13
III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos: (A) medida que os funcionrios percebem as
Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos habilidades como uma varivel crtica para o
Mistos. desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(A) Somente a afirmativa I certa. (B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
(B) Somente a afirmativa II certa. a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
(C) Somente a afirmativa III certa. generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
(D) Somente as afirmativas I e II esto certas. como reforo comportamental.
(E) Todas as afirmativas esto certas. (C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea realizao, ao aprender novas habilidades ou
Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante aprimorar as que j possuem.
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou (D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados, em suas necessidades de nvel mais baixo, a
podem ser assim classificados: oportunidade de crescer pode ser um agente de
I. vinculados, desvinculados ou impositivos. motivao.
II. espontneos ou legais. (E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
III. vinculados, impositivos e concessivos. de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
(A) Somente a afirmativa I est certa. muito mais justo do que as habilidades.
(B) Somente a afirmativa II est certa.
(C) Somente a afirmativa III est certa. 30 - (CESGRANRIO/ BACEN -
(D) Todas as afirmativas esto certas. ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
(E) Todas as afirmativas esto erradas. um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea competncias estratgicas, as organizaes tm
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
organizaes, aos seus empregados, quanto aos conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim mais, enfatizam a importncia da construo de uma
classificados: viso de parceria entre as organizaes e seus
I. monetrios e no monetrios. empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
II. cumprimento de determinaes legais de co- qual NO constitui uma tendncia, em termos da
responsabilidade social. prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
III. assistenciais, recreativos e supletivos. (A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
(A) Somente a afirmativa I est certa. suas idias pela organizao, bem como para que
(B) Somente a afirmativa II est certa. possam se engajar ativamente nas conversaes
(C) Somente a afirmativa III est certa. importantes sobre as definies e as aes da
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgia.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea dos indivduos e o seu status na organizao, em
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos tempo de servio, independente de seu nvel de
empregados a exemplo das indicadas a seguir: contribuio, principalmente para aqueles que
I. horrio flexvel de trabalho. possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
II. assistncia mdica e odontolgica. (C) Existncia de um bom sistema de gesto do
III. complementao de aposentadoria. desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
(A) Somente a afirmativa I est certa. individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
(B) Somente a afirmativa II est certa. as deficincias, bem como as possveis solues de
(C) Somente a afirmativa III est certa. melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgica.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
29 (CESGRANRIO/ BACEN - amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua deciso e ao; maior acesso aos recursos
empresa um plano de remunerao por habilidades (s necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
vezes chamado tambm de remunerao por equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa (E) Utilizao de mecanismos de remunerao
ocupa como o fator determinante de sua categoria varivel, estabelecida com base no alcance de
salarial. objetivos previamente negociados, tratada com justia
Como esse tipo de plano de remunerao pode e absoluta coerncia com todo o discurso de
motivar os seus empregados? compromisso defendido pela organizao.
14
(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo
31 - (CESGRANRIO/ BACEN - representam vieses naturais que tm que ser evitados
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma quando ele estiver avaliando seus subordinados.
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos 34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
sobre as prticas, suas implementaes e a corresponde a uma afirmativa incorreta.
manuteno do sistema de remunerao. (A) A responsabilidade pelo treinamento de um
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto empregado exclusivamente da Administrao de
postura da empresa com relao ao mercado de Recursos Humanos da empresa.
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem (B) A definio dos programas de treinamento deve ser
uso de pesquisas salariais, e algumas definies feita em conjunto, entre a da administrao de
devem estar disponibilizadas, como Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se (C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
posicionar. as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a individuais ou coletivas dos empregados.
participao nos lucros e a remunerao por (D) Educao e treinamento representam exatamente
resultados. o mesmo conceito na Administrao de Recursos
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos, Humanos.
atribuindo mais ou menos valor a ele. (E) Quando uma empresa treina seus empregados,
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o tanto a empresa quanto os empregados so
compromisso de longo prazo entre empresa e beneficiados.
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas GABARITO
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos. 1. B 2. C 3. E 4. B 5. A
6. D 7. C 8. E 9. B 10. A
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas 11. B 12. D 13. C 14. E 15. E
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a 16. A 17. B 18. A 19. B 20. C
alternativa incorreta. 21. A 22. B 23. B 24. D 25. C
26. B 27. C 28. A 29. C 30. B
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior 31. A 32. C 33. B 34. A
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.
15
16
Administrao de Pessoal e Recursos EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
Humanos
O equilbrio organizacional, em termos de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
Referencial Bibliogrfico: respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
1
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e
suas causas no se considera as admisses Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
(entradas) (A) 1,25%
ndice de rotatividade = D x 100 (B) 3,75%
EM (efetivo mdio) (C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
2
PRINCPIO DE PETER TCNICAS DE SELEO
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno: se o recrutamento interno for TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
administrado incorretamente, leva a organizao a DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana
demonstram o mximo de sua incompetncia que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
FONTES DE RECRUTAMENTO aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos
Anncios em jornais e revistas especializadas; constantes capazes de servir como prognstico para o
Agncias de recrutamento; desempenho do cargo.
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis; Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas
Apresentao de candidatos por indicao de de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
funcionrios; especficos e caractersticas prprias, a saber:
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos; Entrevistas de seleo
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados de Provas ou testes de conhecimento ou de
Universidades para ocupar posies gerenciais ou capacidade (gerais ou especficos)
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de
estgio programado e supervisionado. - Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
EXERCCIOS DE PROVA
Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:
( ) O recrutamento externo um fator motivador Determinar o quanto as aptides esto presentes
para os funcionrios da empresa, pois os estimula em cada candidato a fim de prever o seu
a realizar atividades de capacitao e melhorar o comportamento em determinadas formas de
desempenho. trabalho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo. Uma interessante abordagem das aptides
( ) Recrutamento o conjunto de atividades oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
responsvel pela comparao entre requisitos Segundo ele, h sete fatores especficos e
exigidos por um cargo e as caractersticas dos acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
candidatos a esse cargo denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
SELEO DE PESSOAS numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Processo obstativo Fator R ou de raciocnio.
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha) Testes de personalidade: temperamento/carter:
Processo de Comparao Revelar certos aspectos das caractersticas dos
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece) candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.
Cargos descrio do cargo Atividades
Candidatos Anlise Requisitos Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:
R>A No selecionar (simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
R<A No selecionar do grupo, o comportamento real dos candidatos e
R=A Selecionar (SELEO IDEAL) suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e
PROCESSO DE COMPARAO habilidade na tomada de deciso.
ENTREVISTAS
TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo Tcnicas de seleo para
para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condies pessoais ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado. Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pr-
estabelecido, na qual o candidato solicitado a
3
responder a questes padronizadas e previamente
elaboradas. MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente Segundo uma abordagem contempornea, os
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto cargos de uma organizao devem ser
, resposta livre. O entrevistador com uma desenhados no sentido de reunir ao mximo as
listagem (check list) de assuntos a questionar e cinco dimenses a seguir:
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. - Variedade de habilidades (trabalho variado
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos com atividades diversificadas)
temas abordados. - Identidade com as tarefas (Trabalho integral
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de com significado para pessoa)
resposta desejada, mas no especifica as - Significado das tarefas (Conhecimento do
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do impacto das tarefas sobre os objetivos
entrevistador. organizacionais)
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem - Autonomia (Liberdade para planejar e
as questes, nem as respostas requeridas. So programar o trabalho)
denominadas entrevistas no diretivas, - Retroao (Informao clara sobre o
exploratrias, informais. So entrevistas desempenho e resultado do trabalho)
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador. DESENHO DO CARGO
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e
abordados
responsabilidades)
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
MODELOS DE COLOCAO, SELEO E
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
CLASSIFCAO DE CANDIDATO
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
- Modelo de Colocao: Uma vaga para um
ou dirigir) Relao com os subordinados
candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
para vrias vagas
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
2.Subsistema de Aplicao de RH
da administrao cientfica). O modelo define o
Socializao Organizacional
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
Desenho de Cargos
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
Descrio de Cargos
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
Procura estabelecer junto ao novo participante as
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
bases e premissas atravs das quais a organizao
sob as quais desempenhado e menosprezar o
pretende funcionar e como o novo participante
contedo do cargo ou sua execuo.
poder colaborar nesse aspecto.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
complexa e envolvente e que leva em conta duas
buscando influenciar a organizao.
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
A adaptao na realidade, mtua em busca de
envolvidas.
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.
EXERCCIO DE PROVA
PROGRAMAS DE INTEGRAO
( ) Vera e Maria esto identificadas no
Programas de integrao: Programas intensivos de organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
treinamento inicial destinados aos novos membros denominao inserida a do cargo de
da organizao, para familiariz-los com a recepcionista. Visualizando o organograma,
linguagem usual da organizao, com os usos e percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
costumes, valores internos (cultura organizacional), superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
normas e padres de comportamento, a estrutura que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
de organizao (reas existentes), os principais em termos de superviso.
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais). DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.
4
ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos) ERRO DE TENDNCIA CENTRAL
o procedimento que determina os requisitos e as Mdia conceitual
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que AVALIAO CONGELADA
dever ocup-lo. Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Mtodos mais amplamente utilizados para Desconhecimento das principais caractersticas da
descrio e anlise de cargos so: avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
- Observao direta baseados unicamente no bom senso do avaliador
- Questionrios DESVALORIZAO DA AVALIAO
- Entrevista direta LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO
- Mtodos mistos. PRECONCEITOS
EXERCCIO DE PROVA
MTODOS
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de Mtodos Tradicionais
especificao de cargos objetiva descrever ESCALA GRFICA
conhecimentos e habilidades necessrias ao ESCOLHA FORADA
desempenho de cargos. FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
AVALIAO DE DESEMPENHO PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao. Mtodos Modernos
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao 360
cargo. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH ESCALA GRFICA
(Funo de STAFF). Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
Responsabilidade Depende da filosofia de ao avaliao previamente definidos e graduados.
da poltica de RH adotada pela organizao. Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
Chefe imediato e global dos fatores da avaliao, facilidade na
O indivduo e o gerente (APPO) comparao de dados.
A equipe de trabalho Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
Comisso de A.D favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
rgo de RH (Organizaes conservadoras) participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica
Chefia
Comisso
imediata
de A. D timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
rgo de RH Produo Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rpido exigncias exigncias exigncias
Colegas Qualidade Sempre s vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Auto- Clientes
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
avaliao Subordinados do trabalho todo o necessrio to suficiente parte do conhecimento
externos
trabalho do trabalho trabalho do trabalho
5
Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao PESQUISA DE CAMPO
complexa, apresenta somente resultados globais. Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
A frase que melhor define o desempenho (+)
desempenho do subordinado.
A frase que menos define o desempenho (-)
Vantagem: mais completo, envolve
Frases de desempenho N + - responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Faz apenas o que mandam 01 Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
Comportamento irrepreensvel 02
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
No produz quando est sob presso 03 O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
Corts com terceiros 04 subordinados.
6
( ) Na organizao, um atendente, considerando o externo da remunerao, permite o controle
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 centralizado dos salrios atravs dos rgos de
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os para um desempenho melhor.
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de REMUNERAO POR COMPETNCIA:
objetivos entre gerentes e subordinados, o Competncias significam caractersticas das pessoas
compromisso do subordinado para o alcance dos que so necessrias para obteno e sustentao de
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios uma vantagem competitiva. Elas referem-se
necessrios para a realizao das tarefas e a principalmente ao trabalho gerencial e profissional
monitorao constante dos resultados alcanados em enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
comparao com os resultados esperados, como funes tcnicas e operacionais. As competncias so
tambm retroao intensiva e contnua. inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
7
remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,
horas extras, adicional noturno, etc) ( ) A remunerao entendida como uma
Espontneos: Concedidos por liberdade das contrapartida econmica e(ou) financeira de um
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
refeies, transporte, emprstimos, convnio de salrio que se recebe, uma recompensa por um
assistncia mdico-hospitalar, complementao de trabalho, a princpio, adequadamente executado.
aposentadoria, etc)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA
Refere-se com a preocupao com o bem-estar
Monetrio (FINANCEIRO) geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
No monetrio (ECONMICO) psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:
HIGIENE E SEGURANA
Supletivos
Riscos Sade
8
O treinamento capacita o profissional, a foco no crescimento pessoal do empregado e
educao desenvolve a pessoa. visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
9
Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida Enquanto o treinamento e o desenvolvimento
questo o enriquecimento est sendo apresentado lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
como sinnimo. aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
INEA ADMINISTRADOR necessria e a implementam.
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
o horizontal.
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
entre o Mentor e o profissional.
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal. EXERCCIOS DE PROVA
( ) O dirigente que responde pelo papel de
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
Vdeos, guiar pessoas na sua carreira profissional.
Palestras, conferncias ( ) Mentoring o processo de orientao de
Seminrios e workshops subordinados com base na hierarquia e como foco
Aulas expositivas no aprendizado de curto prazo e na execuo de
Jogos empresarias tarefas.
Role playing (dramatizaes) ( ) Desenvolvimento o conjunto de atividades
Estudos de casos, de curto prazo que buscam melhorar o
Discusso em grupo, painis, debates, etc. desempenho de funcionrios nos seus cargos.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados com o diagnstico das necessidades da
ou modificados em um ambiente de treinamento. organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
EXERCCIOS DE PROVA
( ) Enriquecimento horizontal do cargo uma 5. Subsistema de Monitoramento de RH
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais Sistema de informao de Recursos Humanos
complexas que as atuais. o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
( ) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao de sua interao sejam geradas informaes
empregado novos conhecimentos e habilidades de necessrias tomada de decises.
mesmo nvel de dificuldade daquelas j Como a ARH uma responsabilidade de linha e
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
para que possa lidar com situaes mais abastecer os rgos de linha das informaes
complexas, mas que requeiram os mesmos relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
conhecimentos. possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:
A evoluo da tecnologia de treinamento
APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,
A tecnologia da informao (ti) est influenciando linha de produo, pedido de compras, elaborao
fortemente os mtodos de treinamento e da folha de pagamento
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas APOIO GESTO: Auxilia nos processos
tradicionais, como: decisrios.
EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So O ponto de partida para um sistema de informaes
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe de RH o Banco de dados
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e O sistema de informaes de RH utiliza como
professores renem-se segundo calendrio fixado fonte de dados os elementos fornecidos por:
a priori, em local determinado, e se comunicam Recrutamento e seleo
em horrios previamente agendados. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
TELECONFERNCIA Avaliao de desempenho
Uso de equipamento de udio e vdeo para Administrao de salrios, benefcios
permitir que pessoas participem de reunies, Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou disciplina, frias, etc.)
da localidade do evento.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
10
A auditoria de recursos humanos pode ser definida 04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
como a anlise das polticas e prticas de pessoal Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
de uma organizao, e a avaliao do seu e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
funcionamento atual, seguida de sugestes para correto afirmar que o:
melhoria. (A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
EXERCCIOS DE PROVA (C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
01 (FUNASA/2009/Administrador) (E) RE motiva o pblico interno.
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito 05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Ao implementar um sistema de avaliao de
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
delas se enquadra nesta categoria? (A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento peculiares do seu pessoal.
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos (B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
recursos humanos da empresa. considerando o plano estratgico de pessoas.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de (C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os percebidos pelas pessoas.
excelentes. (D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da funes estratgicas como interdependentes entre si.
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom (E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
senso. auferir o resultado por setores.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada 06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
prognosticador sobre o outro. ajuda a Paula para saber como proceder o processo
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que seletivo, para o qual ela indicou:
so prprios do observador ou do avaliador. I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO) IV aliciamento de colaboradores;
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao, V consulta ao banco de dados.
analise as afirmaes abaixo. A indicao que NO se refere ao processo seletivo
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem a
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da (A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado 07 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
promove a explorao de potenciais e capacidades ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
existentes. Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
III - Identificar necessidades de treinamento uma das avaliao de desempenho. No processo de avaliao
vantagens da avaliao formal. podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es): algumas delas denominadas vcios de avaliao.
(A) I, apenas. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
(B) II, apenas. desconhecimento das principais caractersticas da
(C) III, apenas. avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
(D) I e II, apenas. baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(E) II e III, apenas. (A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO) (C) Falta de Tcnica
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a (D) Vcio de Tendncia Central
primeira coluna com a segunda. (E) Desvalorizao da Avaliao
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia 08 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
III - Incentivo financeiro (R) Comisses ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
(S) Manuteno do pessoal Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
A relao correta : de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
(A) I - P, II - Q e S, III - R variedade
(B) I - P, II - R, III - Q e S de habilidades, identidade com as tarefas, significado
(C) I - Q, II - R e S, III - P das tarefas, autonomia e retroao.
(D) I - Q e S, II - P, III - R A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
(E) I - S, II - Q, III - P e R Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que
11
dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos
que dever seguir. 12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE
Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir, estrutura de cargos definida
qual delas est relacionada ao conceito acima? a) pela estabilidade do pessoal.
(A) Variedade de habilidades b) pelo desempenho.
(B) Identidade com as tarefas c) pelos objetivos pretendidos.
(C) Significado das tarefas d) pela compensao.
(D) Retroao e) pelo desenho organizacional.
(E) Autonomia
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
09 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE recrutamento NO est correta. Assinale-a
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR) a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
Em um ambiente em constante mudana, evidente atrair candidatos potencialmente qualificados e
que os cargos e tarefas organizacionais tambm capacitados.
passam por profundas modificaes, o que implica a b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
necessidade de se redesenhar continuamente os para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis dentro ou fora da organizao.
para a adequao permanente do cargo ao c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
crescimento profissional da pessoa, para alguns uso da informao de uma lista de candidatos, como
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
abaixo faz referncia ampliao de cargos? atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao organizao.
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies e) um procedimento de agregar pessoas
de pequeno porte. organizao, com base no conjunto do desenho das
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir atividades.
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que 14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
tenham uma certa afinidade entre si e graus de 2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
complexidade semelhantes. entendida como o conjunto de decises tomadas
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, previamente acerca do que deve ser feito em longo
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
executar. devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de novos funcionrios, a de pessoas com as seguintes atividades:
(A) realizao de contatos com escolas e (A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
universidades. de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) realizao de entrevista preliminar. (B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
(C) realizao de entrevista tcnica. de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
(D) aplicao de testes de seleo. planejamento de carreira.
(E) aplicao de tcnicas de simulao. (C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um desempenho.
processo de contratao de pessoal: (D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
I anlise do cargo; de pessoal, administrao de cargos e salrios e
II identificao das dimenses de desempenho do treinamento e desenvolvimento.
cargo; (E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
III identificao do conhecimento e habilidades de pessoal, administrao de cargos e salrios,
necessrias para o cargo; planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
IV desenvolvimento/seleo/validao de treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato; 15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
V uso dos instrumentos de medida. 2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
Estes passos fazem parte da atividade de seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
(A) recrutamento de pessoal. Assinale-o.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal. (A) treinamento de integrao
(D) planejamento de carreira. (B) treinamento tcnico-operacional
(E) estruturao de cargos & salrios. (C) treinamento gerencial
12
(D) treinamento comportamental 21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(E) treinamento matricial LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
2006) So duas conhecidas limitaes nos os incentivos, nos externos.
procedimentos de recrutamento interno: B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e enriquecimento, o indivduo.
relacionamentos em conflito. C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e incentivos, nos internos.
antipatias de superiores. D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos. 22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade LEGISLATIVA SP) Os objetivos da Anlise e
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas Descrio de Cargos so:
promoes (princpio de Peter). A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
(E) protecionismo e recolocao subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS cargo fornecendo os elementos de sustentao a
2006) O processo de recrutamento externo apresenta gesto de RH.
diversas vantagens, entre as quais se inclui: C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
(A) rapidez no processo. melhores aptides.
(B) manuteno da racionalidade do processo D. Facilitadores do planejamento estratgico
(C) baixo custo de investimento. fornecendo uma reao pr-ativa.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo. 23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseia-
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) se em uma anlise do trabalho fundamentada em
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas critrios que possibilitem o reconhecimento dos
organizaes para desenvolver um plano de cargos e diferentes nveis de desempenho profissional, do
salrios, exceo de um. Assinale-o. excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
(A) mtodo competitivo contriburam para o mtodo de:
(B) mtodo de comparao de fatores (A) acidentes crticos;
(C) mtodos das categorias predeterminadas (B) incidentes crticos;
(D) mtodo de avaliao por pontos (C) acidentes de performance;
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios (D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as 24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
se no for conduzida de forma competente, poder ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
causar transtornos para a direo da organizao contnua congruncia entre o desenvolvimento
como os apontados a seguir, exceo de um. profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
Assinale-o. caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
(A) lenincia cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
(B) eqifinalidade correta.
(C) efeito recentidade I. Enriquecimento Vertical.
(D) erro de tendncia central II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
(E) efeito de halo (ou efeito halo) III. Enriquecimento Sistematizado.
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O (A) Somente a afirmativa I est certa.
que avaliao 360 graus? (B) Somente a afirmativa II est certa.
(A) No uma avaliao de desempenho. (C) Somente a afirmativa III est certa.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar (D) Somente as afirmativas I e II esto certas.
todas as facetas da pessoa em avaliao. (E) Somente as afirmativas I e III esto certas.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma 25 (FUNIVERSA Analista Senior rea
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
da avaliao. relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas possvel afirmar que:
que depois deve ser aberta a todos que assim I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
desejarem. cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas sero exigidos do seu ocupante.
bem mais detalhada. II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13
III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos: (A) medida que os funcionrios percebem as
Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos habilidades como uma varivel crtica para o
Mistos. desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(A) Somente a afirmativa I certa. (B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
(B) Somente a afirmativa II certa. a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
(C) Somente a afirmativa III certa. generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
(D) Somente as afirmativas I e II esto certas. como reforo comportamental.
(E) Todas as afirmativas esto certas. (C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea realizao, ao aprender novas habilidades ou
Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante aprimorar as que j possuem.
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou (D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados, em suas necessidades de nvel mais baixo, a
podem ser assim classificados: oportunidade de crescer pode ser um agente de
I. vinculados, desvinculados ou impositivos. motivao.
II. espontneos ou legais. (E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
III. vinculados, impositivos e concessivos. de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
(A) Somente a afirmativa I est certa. muito mais justo do que as habilidades.
(B) Somente a afirmativa II est certa.
(C) Somente a afirmativa III est certa. 30 - (CESGRANRIO/ BACEN -
(D) Todas as afirmativas esto certas. ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
(E) Todas as afirmativas esto erradas. um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea competncias estratgicas, as organizaes tm
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
organizaes, aos seus empregados, quanto aos conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim mais, enfatizam a importncia da construo de uma
classificados: viso de parceria entre as organizaes e seus
I. monetrios e no monetrios. empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
II. cumprimento de determinaes legais de co- qual NO constitui uma tendncia, em termos da
responsabilidade social. prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
III. assistenciais, recreativos e supletivos. (A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
(A) Somente a afirmativa I est certa. suas idias pela organizao, bem como para que
(B) Somente a afirmativa II est certa. possam se engajar ativamente nas conversaes
(C) Somente a afirmativa III est certa. importantes sobre as definies e as aes da
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgia.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea dos indivduos e o seu status na organizao, em
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos tempo de servio, independente de seu nvel de
empregados a exemplo das indicadas a seguir: contribuio, principalmente para aqueles que
I. horrio flexvel de trabalho. possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
II. assistncia mdica e odontolgica. (C) Existncia de um bom sistema de gesto do
III. complementao de aposentadoria. desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
(A) Somente a afirmativa I est certa. individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
(B) Somente a afirmativa II est certa. as deficincias, bem como as possveis solues de
(C) Somente a afirmativa III est certa. melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgica.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
29 (CESGRANRIO/ BACEN - amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua deciso e ao; maior acesso aos recursos
empresa um plano de remunerao por habilidades (s necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
vezes chamado tambm de remunerao por equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa (E) Utilizao de mecanismos de remunerao
ocupa como o fator determinante de sua categoria varivel, estabelecida com base no alcance de
salarial. objetivos previamente negociados, tratada com justia
Como esse tipo de plano de remunerao pode e absoluta coerncia com todo o discurso de
motivar os seus empregados? compromisso defendido pela organizao.
14
(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo
31 - (CESGRANRIO/ BACEN - representam vieses naturais que tm que ser evitados
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma quando ele estiver avaliando seus subordinados.
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos 34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
sobre as prticas, suas implementaes e a corresponde a uma afirmativa incorreta.
manuteno do sistema de remunerao. (A) A responsabilidade pelo treinamento de um
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto empregado exclusivamente da Administrao de
postura da empresa com relao ao mercado de Recursos Humanos da empresa.
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem (B) A definio dos programas de treinamento deve ser
uso de pesquisas salariais, e algumas definies feita em conjunto, entre a da administrao de
devem estar disponibilizadas, como Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se (C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
posicionar. as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a individuais ou coletivas dos empregados.
participao nos lucros e a remunerao por (D) Educao e treinamento representam exatamente
resultados. o mesmo conceito na Administrao de Recursos
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos, Humanos.
atribuindo mais ou menos valor a ele. (E) Quando uma empresa treina seus empregados,
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o tanto a empresa quanto os empregados so
compromisso de longo prazo entre empresa e beneficiados.
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas GABARITO
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos. 1. B 2. C 3. E 4. B 5. A
6. D 7. C 8. E 9. B 10. A
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas 11. B 12. D 13. C 14. E 15. E
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a 16. A 17. B 18. A 19. B 20. C
alternativa incorreta. 21. A 22. B 23. B 24. D 25. C
26. B 27. C 28. A 29. C 30. B
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior 31. A 32. C 33. B 34. A
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.
15
16
Administrao de Pessoal e Recursos EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
Humanos
O equilbrio organizacional, em termos de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
Referencial Bibliogrfico: respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
1
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e
suas causas no se considera as admisses Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
(entradas) (A) 1,25%
ndice de rotatividade = D x 100 (B) 3,75%
EM (efetivo mdio) (C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
2
PRINCPIO DE PETER TCNICAS DE SELEO
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno: se o recrutamento interno for TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
administrado incorretamente, leva a organizao a DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana
demonstram o mximo de sua incompetncia que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
FONTES DE RECRUTAMENTO aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos
Anncios em jornais e revistas especializadas; constantes capazes de servir como prognstico para o
Agncias de recrutamento; desempenho do cargo.
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis; Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas
Apresentao de candidatos por indicao de de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
funcionrios; especficos e caractersticas prprias, a saber:
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos; Entrevistas de seleo
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados de Provas ou testes de conhecimento ou de
Universidades para ocupar posies gerenciais ou capacidade (gerais ou especficos)
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de
estgio programado e supervisionado. - Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
EXERCCIOS DE PROVA
Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:
( ) O recrutamento externo um fator motivador Determinar o quanto as aptides esto presentes
para os funcionrios da empresa, pois os estimula em cada candidato a fim de prever o seu
a realizar atividades de capacitao e melhorar o comportamento em determinadas formas de
desempenho. trabalho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo. Uma interessante abordagem das aptides
( ) Recrutamento o conjunto de atividades oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
responsvel pela comparao entre requisitos Segundo ele, h sete fatores especficos e
exigidos por um cargo e as caractersticas dos acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
candidatos a esse cargo denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
SELEO DE PESSOAS numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Processo obstativo Fator R ou de raciocnio.
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha) Testes de personalidade: temperamento/carter:
Processo de Comparao Revelar certos aspectos das caractersticas dos
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece) candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.
Cargos descrio do cargo Atividades
Candidatos Anlise Requisitos Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:
R>A No selecionar (simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
R<A No selecionar do grupo, o comportamento real dos candidatos e
R=A Selecionar (SELEO IDEAL) suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e
PROCESSO DE COMPARAO habilidade na tomada de deciso.
ENTREVISTAS
TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo Tcnicas de seleo para
para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condies pessoais ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado. Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pr-
estabelecido, na qual o candidato solicitado a
3
responder a questes padronizadas e previamente
elaboradas. MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente Segundo uma abordagem contempornea, os
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto cargos de uma organizao devem ser
, resposta livre. O entrevistador com uma desenhados no sentido de reunir ao mximo as
listagem (check list) de assuntos a questionar e cinco dimenses a seguir:
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. - Variedade de habilidades (trabalho variado
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos com atividades diversificadas)
temas abordados. - Identidade com as tarefas (Trabalho integral
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de com significado para pessoa)
resposta desejada, mas no especifica as - Significado das tarefas (Conhecimento do
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do impacto das tarefas sobre os objetivos
entrevistador. organizacionais)
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem - Autonomia (Liberdade para planejar e
as questes, nem as respostas requeridas. So programar o trabalho)
denominadas entrevistas no diretivas, - Retroao (Informao clara sobre o
exploratrias, informais. So entrevistas desempenho e resultado do trabalho)
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador. DESENHO DO CARGO
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e
abordados
responsabilidades)
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
MODELOS DE COLOCAO, SELEO E
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
CLASSIFCAO DE CANDIDATO
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
- Modelo de Colocao: Uma vaga para um
ou dirigir) Relao com os subordinados
candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
para vrias vagas
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
2.Subsistema de Aplicao de RH
da administrao cientfica). O modelo define o
Socializao Organizacional
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
Desenho de Cargos
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
Descrio de Cargos
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
Procura estabelecer junto ao novo participante as
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
bases e premissas atravs das quais a organizao
sob as quais desempenhado e menosprezar o
pretende funcionar e como o novo participante
contedo do cargo ou sua execuo.
poder colaborar nesse aspecto.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
complexa e envolvente e que leva em conta duas
buscando influenciar a organizao.
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
A adaptao na realidade, mtua em busca de
envolvidas.
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.
EXERCCIO DE PROVA
PROGRAMAS DE INTEGRAO
( ) Vera e Maria esto identificadas no
Programas de integrao: Programas intensivos de organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
treinamento inicial destinados aos novos membros denominao inserida a do cargo de
da organizao, para familiariz-los com a recepcionista. Visualizando o organograma,
linguagem usual da organizao, com os usos e percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
costumes, valores internos (cultura organizacional), superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
normas e padres de comportamento, a estrutura que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
de organizao (reas existentes), os principais em termos de superviso.
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais). DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.
4
ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos) ERRO DE TENDNCIA CENTRAL
o procedimento que determina os requisitos e as Mdia conceitual
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que AVALIAO CONGELADA
dever ocup-lo. Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Mtodos mais amplamente utilizados para Desconhecimento das principais caractersticas da
descrio e anlise de cargos so: avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
- Observao direta baseados unicamente no bom senso do avaliador
- Questionrios DESVALORIZAO DA AVALIAO
- Entrevista direta LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO
- Mtodos mistos. PRECONCEITOS
EXERCCIO DE PROVA
MTODOS
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de Mtodos Tradicionais
especificao de cargos objetiva descrever ESCALA GRFICA
conhecimentos e habilidades necessrias ao ESCOLHA FORADA
desempenho de cargos. FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
AVALIAO DE DESEMPENHO PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao. Mtodos Modernos
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao 360
cargo. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH ESCALA GRFICA
(Funo de STAFF). Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
Responsabilidade Depende da filosofia de ao avaliao previamente definidos e graduados.
da poltica de RH adotada pela organizao. Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
Chefe imediato e global dos fatores da avaliao, facilidade na
O indivduo e o gerente (APPO) comparao de dados.
A equipe de trabalho Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
Comisso de A.D favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
rgo de RH (Organizaes conservadoras) participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica
Chefia
Comisso
imediata
de A. D timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
rgo de RH Produo Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rpido exigncias exigncias exigncias
Colegas Qualidade Sempre s vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Auto- Clientes
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
avaliao Subordinados do trabalho todo o necessrio to suficiente parte do conhecimento
externos
trabalho do trabalho trabalho do trabalho
5
Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao PESQUISA DE CAMPO
complexa, apresenta somente resultados globais. Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
A frase que melhor define o desempenho (+)
desempenho do subordinado.
A frase que menos define o desempenho (-)
Vantagem: mais completo, envolve
Frases de desempenho N + - responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Faz apenas o que mandam 01 Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
Comportamento irrepreensvel 02
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
No produz quando est sob presso 03 O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
Corts com terceiros 04 subordinados.
6
( ) Na organizao, um atendente, considerando o externo da remunerao, permite o controle
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 centralizado dos salrios atravs dos rgos de
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os para um desempenho melhor.
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de REMUNERAO POR COMPETNCIA:
objetivos entre gerentes e subordinados, o Competncias significam caractersticas das pessoas
compromisso do subordinado para o alcance dos que so necessrias para obteno e sustentao de
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios uma vantagem competitiva. Elas referem-se
necessrios para a realizao das tarefas e a principalmente ao trabalho gerencial e profissional
monitorao constante dos resultados alcanados em enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
comparao com os resultados esperados, como funes tcnicas e operacionais. As competncias so
tambm retroao intensiva e contnua. inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
7
remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,
horas extras, adicional noturno, etc) ( ) A remunerao entendida como uma
Espontneos: Concedidos por liberdade das contrapartida econmica e(ou) financeira de um
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
refeies, transporte, emprstimos, convnio de salrio que se recebe, uma recompensa por um
assistncia mdico-hospitalar, complementao de trabalho, a princpio, adequadamente executado.
aposentadoria, etc)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA
Refere-se com a preocupao com o bem-estar
Monetrio (FINANCEIRO) geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
No monetrio (ECONMICO) psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:
HIGIENE E SEGURANA
Supletivos
Riscos Sade
8
O treinamento capacita o profissional, a foco no crescimento pessoal do empregado e
educao desenvolve a pessoa. visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
9
Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida Enquanto o treinamento e o desenvolvimento
questo o enriquecimento est sendo apresentado lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
como sinnimo. aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
INEA ADMINISTRADOR necessria e a implementam.
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
o horizontal.
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
entre o Mentor e o profissional.
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal. EXERCCIOS DE PROVA
( ) O dirigente que responde pelo papel de
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
Vdeos, guiar pessoas na sua carreira profissional.
Palestras, conferncias ( ) Mentoring o processo de orientao de
Seminrios e workshops subordinados com base na hierarquia e como foco
Aulas expositivas no aprendizado de curto prazo e na execuo de
Jogos empresarias tarefas.
Role playing (dramatizaes) ( ) Desenvolvimento o conjunto de atividades
Estudos de casos, de curto prazo que buscam melhorar o
Discusso em grupo, painis, debates, etc. desempenho de funcionrios nos seus cargos.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados com o diagnstico das necessidades da
ou modificados em um ambiente de treinamento. organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
EXERCCIOS DE PROVA
( ) Enriquecimento horizontal do cargo uma 5. Subsistema de Monitoramento de RH
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais Sistema de informao de Recursos Humanos
complexas que as atuais. o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
( ) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao de sua interao sejam geradas informaes
empregado novos conhecimentos e habilidades de necessrias tomada de decises.
mesmo nvel de dificuldade daquelas j Como a ARH uma responsabilidade de linha e
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
para que possa lidar com situaes mais abastecer os rgos de linha das informaes
complexas, mas que requeiram os mesmos relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
conhecimentos. possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:
A evoluo da tecnologia de treinamento
APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,
A tecnologia da informao (ti) est influenciando linha de produo, pedido de compras, elaborao
fortemente os mtodos de treinamento e da folha de pagamento
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas APOIO GESTO: Auxilia nos processos
tradicionais, como: decisrios.
EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So O ponto de partida para um sistema de informaes
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe de RH o Banco de dados
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e O sistema de informaes de RH utiliza como
professores renem-se segundo calendrio fixado fonte de dados os elementos fornecidos por:
a priori, em local determinado, e se comunicam Recrutamento e seleo
em horrios previamente agendados. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
TELECONFERNCIA Avaliao de desempenho
Uso de equipamento de udio e vdeo para Administrao de salrios, benefcios
permitir que pessoas participem de reunies, Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou disciplina, frias, etc.)
da localidade do evento.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
10
A auditoria de recursos humanos pode ser definida 04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
como a anlise das polticas e prticas de pessoal Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
de uma organizao, e a avaliao do seu e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
funcionamento atual, seguida de sugestes para correto afirmar que o:
melhoria. (A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
EXERCCIOS DE PROVA (C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
01 (FUNASA/2009/Administrador) (E) RE motiva o pblico interno.
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito 05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Ao implementar um sistema de avaliao de
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
delas se enquadra nesta categoria? (A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento peculiares do seu pessoal.
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos (B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
recursos humanos da empresa. considerando o plano estratgico de pessoas.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de (C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os percebidos pelas pessoas.
excelentes. (D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da funes estratgicas como interdependentes entre si.
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom (E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
senso. auferir o resultado por setores.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada 06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
prognosticador sobre o outro. ajuda a Paula para saber como proceder o processo
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que seletivo, para o qual ela indicou:
so prprios do observador ou do avaliador. I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO) IV aliciamento de colaboradores;
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao, V consulta ao banco de dados.
analise as afirmaes abaixo. A indicao que NO se refere ao processo seletivo
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem a
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da (A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado 07 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
promove a explorao de potenciais e capacidades ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
existentes. Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
III - Identificar necessidades de treinamento uma das avaliao de desempenho. No processo de avaliao
vantagens da avaliao formal. podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es): algumas delas denominadas vcios de avaliao.
(A) I, apenas. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
(B) II, apenas. desconhecimento das principais caractersticas da
(C) III, apenas. avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
(D) I e II, apenas. baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(E) II e III, apenas. (A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO) (C) Falta de Tcnica
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a (D) Vcio de Tendncia Central
primeira coluna com a segunda. (E) Desvalorizao da Avaliao
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia 08 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
III - Incentivo financeiro (R) Comisses ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
(S) Manuteno do pessoal Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
A relao correta : de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
(A) I - P, II - Q e S, III - R variedade
(B) I - P, II - R, III - Q e S de habilidades, identidade com as tarefas, significado
(C) I - Q, II - R e S, III - P das tarefas, autonomia e retroao.
(D) I - Q e S, II - P, III - R A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
(E) I - S, II - Q, III - P e R Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que
11
dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos
que dever seguir. 12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE
Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir, estrutura de cargos definida
qual delas est relacionada ao conceito acima? a) pela estabilidade do pessoal.
(A) Variedade de habilidades b) pelo desempenho.
(B) Identidade com as tarefas c) pelos objetivos pretendidos.
(C) Significado das tarefas d) pela compensao.
(D) Retroao e) pelo desenho organizacional.
(E) Autonomia
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
09 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE recrutamento NO est correta. Assinale-a
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR) a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
Em um ambiente em constante mudana, evidente atrair candidatos potencialmente qualificados e
que os cargos e tarefas organizacionais tambm capacitados.
passam por profundas modificaes, o que implica a b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
necessidade de se redesenhar continuamente os para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis dentro ou fora da organizao.
para a adequao permanente do cargo ao c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
crescimento profissional da pessoa, para alguns uso da informao de uma lista de candidatos, como
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
abaixo faz referncia ampliao de cargos? atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao organizao.
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies e) um procedimento de agregar pessoas
de pequeno porte. organizao, com base no conjunto do desenho das
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir atividades.
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que 14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
tenham uma certa afinidade entre si e graus de 2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
complexidade semelhantes. entendida como o conjunto de decises tomadas
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, previamente acerca do que deve ser feito em longo
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
executar. devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de novos funcionrios, a de pessoas com as seguintes atividades:
(A) realizao de contatos com escolas e (A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
universidades. de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) realizao de entrevista preliminar. (B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
(C) realizao de entrevista tcnica. de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
(D) aplicao de testes de seleo. planejamento de carreira.
(E) aplicao de tcnicas de simulao. (C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um desempenho.
processo de contratao de pessoal: (D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
I anlise do cargo; de pessoal, administrao de cargos e salrios e
II identificao das dimenses de desempenho do treinamento e desenvolvimento.
cargo; (E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
III identificao do conhecimento e habilidades de pessoal, administrao de cargos e salrios,
necessrias para o cargo; planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
IV desenvolvimento/seleo/validao de treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato; 15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
V uso dos instrumentos de medida. 2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
Estes passos fazem parte da atividade de seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
(A) recrutamento de pessoal. Assinale-o.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal. (A) treinamento de integrao
(D) planejamento de carreira. (B) treinamento tcnico-operacional
(E) estruturao de cargos & salrios. (C) treinamento gerencial
12
(D) treinamento comportamental 21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(E) treinamento matricial LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
2006) So duas conhecidas limitaes nos os incentivos, nos externos.
procedimentos de recrutamento interno: B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e enriquecimento, o indivduo.
relacionamentos em conflito. C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e incentivos, nos internos.
antipatias de superiores. D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos. 22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade LEGISLATIVA SP) Os objetivos da Anlise e
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas Descrio de Cargos so:
promoes (princpio de Peter). A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
(E) protecionismo e recolocao subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS cargo fornecendo os elementos de sustentao a
2006) O processo de recrutamento externo apresenta gesto de RH.
diversas vantagens, entre as quais se inclui: C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
(A) rapidez no processo. melhores aptides.
(B) manuteno da racionalidade do processo D. Facilitadores do planejamento estratgico
(C) baixo custo de investimento. fornecendo uma reao pr-ativa.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo. 23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseia-
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) se em uma anlise do trabalho fundamentada em
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas critrios que possibilitem o reconhecimento dos
organizaes para desenvolver um plano de cargos e diferentes nveis de desempenho profissional, do
salrios, exceo de um. Assinale-o. excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
(A) mtodo competitivo contriburam para o mtodo de:
(B) mtodo de comparao de fatores (A) acidentes crticos;
(C) mtodos das categorias predeterminadas (B) incidentes crticos;
(D) mtodo de avaliao por pontos (C) acidentes de performance;
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios (D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as 24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
se no for conduzida de forma competente, poder ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
causar transtornos para a direo da organizao contnua congruncia entre o desenvolvimento
como os apontados a seguir, exceo de um. profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
Assinale-o. caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
(A) lenincia cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
(B) eqifinalidade correta.
(C) efeito recentidade I. Enriquecimento Vertical.
(D) erro de tendncia central II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
(E) efeito de halo (ou efeito halo) III. Enriquecimento Sistematizado.
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O (A) Somente a afirmativa I est certa.
que avaliao 360 graus? (B) Somente a afirmativa II est certa.
(A) No uma avaliao de desempenho. (C) Somente a afirmativa III est certa.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar (D) Somente as afirmativas I e II esto certas.
todas as facetas da pessoa em avaliao. (E) Somente as afirmativas I e III esto certas.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma 25 (FUNIVERSA Analista Senior rea
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
da avaliao. relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas possvel afirmar que:
que depois deve ser aberta a todos que assim I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
desejarem. cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas sero exigidos do seu ocupante.
bem mais detalhada. II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13
III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos: (A) medida que os funcionrios percebem as
Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos habilidades como uma varivel crtica para o
Mistos. desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(A) Somente a afirmativa I certa. (B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
(B) Somente a afirmativa II certa. a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
(C) Somente a afirmativa III certa. generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
(D) Somente as afirmativas I e II esto certas. como reforo comportamental.
(E) Todas as afirmativas esto certas. (C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea realizao, ao aprender novas habilidades ou
Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante aprimorar as que j possuem.
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou (D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados, em suas necessidades de nvel mais baixo, a
podem ser assim classificados: oportunidade de crescer pode ser um agente de
I. vinculados, desvinculados ou impositivos. motivao.
II. espontneos ou legais. (E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
III. vinculados, impositivos e concessivos. de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
(A) Somente a afirmativa I est certa. muito mais justo do que as habilidades.
(B) Somente a afirmativa II est certa.
(C) Somente a afirmativa III est certa. 30 - (CESGRANRIO/ BACEN -
(D) Todas as afirmativas esto certas. ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
(E) Todas as afirmativas esto erradas. um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea competncias estratgicas, as organizaes tm
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
organizaes, aos seus empregados, quanto aos conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim mais, enfatizam a importncia da construo de uma
classificados: viso de parceria entre as organizaes e seus
I. monetrios e no monetrios. empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
II. cumprimento de determinaes legais de co- qual NO constitui uma tendncia, em termos da
responsabilidade social. prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
III. assistenciais, recreativos e supletivos. (A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
(A) Somente a afirmativa I est certa. suas idias pela organizao, bem como para que
(B) Somente a afirmativa II est certa. possam se engajar ativamente nas conversaes
(C) Somente a afirmativa III est certa. importantes sobre as definies e as aes da
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgia.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea dos indivduos e o seu status na organizao, em
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos tempo de servio, independente de seu nvel de
empregados a exemplo das indicadas a seguir: contribuio, principalmente para aqueles que
I. horrio flexvel de trabalho. possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
II. assistncia mdica e odontolgica. (C) Existncia de um bom sistema de gesto do
III. complementao de aposentadoria. desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
(A) Somente a afirmativa I est certa. individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
(B) Somente a afirmativa II est certa. as deficincias, bem como as possveis solues de
(C) Somente a afirmativa III est certa. melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgica.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
29 (CESGRANRIO/ BACEN - amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua deciso e ao; maior acesso aos recursos
empresa um plano de remunerao por habilidades (s necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
vezes chamado tambm de remunerao por equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa (E) Utilizao de mecanismos de remunerao
ocupa como o fator determinante de sua categoria varivel, estabelecida com base no alcance de
salarial. objetivos previamente negociados, tratada com justia
Como esse tipo de plano de remunerao pode e absoluta coerncia com todo o discurso de
motivar os seus empregados? compromisso defendido pela organizao.
14
(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo
31 - (CESGRANRIO/ BACEN - representam vieses naturais que tm que ser evitados
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma quando ele estiver avaliando seus subordinados.
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos 34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
sobre as prticas, suas implementaes e a corresponde a uma afirmativa incorreta.
manuteno do sistema de remunerao. (A) A responsabilidade pelo treinamento de um
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto empregado exclusivamente da Administrao de
postura da empresa com relao ao mercado de Recursos Humanos da empresa.
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem (B) A definio dos programas de treinamento deve ser
uso de pesquisas salariais, e algumas definies feita em conjunto, entre a da administrao de
devem estar disponibilizadas, como Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se (C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
posicionar. as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a individuais ou coletivas dos empregados.
participao nos lucros e a remunerao por (D) Educao e treinamento representam exatamente
resultados. o mesmo conceito na Administrao de Recursos
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos, Humanos.
atribuindo mais ou menos valor a ele. (E) Quando uma empresa treina seus empregados,
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o tanto a empresa quanto os empregados so
compromisso de longo prazo entre empresa e beneficiados.
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas GABARITO
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos. 1. B 2. C 3. E 4. B 5. A
6. D 7. C 8. E 9. B 10. A
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas 11. B 12. D 13. C 14. E 15. E
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a 16. A 17. B 18. A 19. B 20. C
alternativa incorreta. 21. A 22. B 23. B 24. D 25. C
26. B 27. C 28. A 29. C 30. B
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior 31. A 32. C 33. B 34. A
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.
15
16
Administrao de Pessoal e Recursos EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
Humanos
O equilbrio organizacional, em termos de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
Referencial Bibliogrfico: respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
1
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e
suas causas no se considera as admisses Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
(entradas) (A) 1,25%
ndice de rotatividade = D x 100 (B) 3,75%
EM (efetivo mdio) (C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
2
PRINCPIO DE PETER TCNICAS DE SELEO
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno: se o recrutamento interno for TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
administrado incorretamente, leva a organizao a DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana
demonstram o mximo de sua incompetncia que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
FONTES DE RECRUTAMENTO aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos
Anncios em jornais e revistas especializadas; constantes capazes de servir como prognstico para o
Agncias de recrutamento; desempenho do cargo.
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis; Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas
Apresentao de candidatos por indicao de de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
funcionrios; especficos e caractersticas prprias, a saber:
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos; Entrevistas de seleo
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados de Provas ou testes de conhecimento ou de
Universidades para ocupar posies gerenciais ou capacidade (gerais ou especficos)
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de
estgio programado e supervisionado. - Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
EXERCCIOS DE PROVA
Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:
( ) O recrutamento externo um fator motivador Determinar o quanto as aptides esto presentes
para os funcionrios da empresa, pois os estimula em cada candidato a fim de prever o seu
a realizar atividades de capacitao e melhorar o comportamento em determinadas formas de
desempenho. trabalho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo. Uma interessante abordagem das aptides
( ) Recrutamento o conjunto de atividades oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
responsvel pela comparao entre requisitos Segundo ele, h sete fatores especficos e
exigidos por um cargo e as caractersticas dos acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
candidatos a esse cargo denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
SELEO DE PESSOAS numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Processo obstativo Fator R ou de raciocnio.
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha) Testes de personalidade: temperamento/carter:
Processo de Comparao Revelar certos aspectos das caractersticas dos
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece) candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.
Cargos descrio do cargo Atividades
Candidatos Anlise Requisitos Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:
R>A No selecionar (simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
R<A No selecionar do grupo, o comportamento real dos candidatos e
R=A Selecionar (SELEO IDEAL) suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e
PROCESSO DE COMPARAO habilidade na tomada de deciso.
ENTREVISTAS
TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo Tcnicas de seleo para
para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condies pessoais ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado. Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pr-
estabelecido, na qual o candidato solicitado a
3
responder a questes padronizadas e previamente
elaboradas. MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente Segundo uma abordagem contempornea, os
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto cargos de uma organizao devem ser
, resposta livre. O entrevistador com uma desenhados no sentido de reunir ao mximo as
listagem (check list) de assuntos a questionar e cinco dimenses a seguir:
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. - Variedade de habilidades (trabalho variado
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos com atividades diversificadas)
temas abordados. - Identidade com as tarefas (Trabalho integral
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de com significado para pessoa)
resposta desejada, mas no especifica as - Significado das tarefas (Conhecimento do
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do impacto das tarefas sobre os objetivos
entrevistador. organizacionais)
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem - Autonomia (Liberdade para planejar e
as questes, nem as respostas requeridas. So programar o trabalho)
denominadas entrevistas no diretivas, - Retroao (Informao clara sobre o
exploratrias, informais. So entrevistas desempenho e resultado do trabalho)
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador. DESENHO DO CARGO
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e
abordados
responsabilidades)
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
MODELOS DE COLOCAO, SELEO E
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
CLASSIFCAO DE CANDIDATO
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
- Modelo de Colocao: Uma vaga para um
ou dirigir) Relao com os subordinados
candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
para vrias vagas
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
2.Subsistema de Aplicao de RH
da administrao cientfica). O modelo define o
Socializao Organizacional
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
Desenho de Cargos
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
Descrio de Cargos
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
Procura estabelecer junto ao novo participante as
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
bases e premissas atravs das quais a organizao
sob as quais desempenhado e menosprezar o
pretende funcionar e como o novo participante
contedo do cargo ou sua execuo.
poder colaborar nesse aspecto.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
complexa e envolvente e que leva em conta duas
buscando influenciar a organizao.
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
A adaptao na realidade, mtua em busca de
envolvidas.
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.
EXERCCIO DE PROVA
PROGRAMAS DE INTEGRAO
( ) Vera e Maria esto identificadas no
Programas de integrao: Programas intensivos de organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
treinamento inicial destinados aos novos membros denominao inserida a do cargo de
da organizao, para familiariz-los com a recepcionista. Visualizando o organograma,
linguagem usual da organizao, com os usos e percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
costumes, valores internos (cultura organizacional), superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
normas e padres de comportamento, a estrutura que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
de organizao (reas existentes), os principais em termos de superviso.
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais). DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.
4
ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos) ERRO DE TENDNCIA CENTRAL
o procedimento que determina os requisitos e as Mdia conceitual
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que AVALIAO CONGELADA
dever ocup-lo. Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Mtodos mais amplamente utilizados para Desconhecimento das principais caractersticas da
descrio e anlise de cargos so: avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
- Observao direta baseados unicamente no bom senso do avaliador
- Questionrios DESVALORIZAO DA AVALIAO
- Entrevista direta LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO
- Mtodos mistos. PRECONCEITOS
EXERCCIO DE PROVA
MTODOS
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de Mtodos Tradicionais
especificao de cargos objetiva descrever ESCALA GRFICA
conhecimentos e habilidades necessrias ao ESCOLHA FORADA
desempenho de cargos. FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
AVALIAO DE DESEMPENHO PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao. Mtodos Modernos
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao 360
cargo. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH ESCALA GRFICA
(Funo de STAFF). Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
Responsabilidade Depende da filosofia de ao avaliao previamente definidos e graduados.
da poltica de RH adotada pela organizao. Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
Chefe imediato e global dos fatores da avaliao, facilidade na
O indivduo e o gerente (APPO) comparao de dados.
A equipe de trabalho Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
Comisso de A.D favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
rgo de RH (Organizaes conservadoras) participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica
Chefia
Comisso
imediata
de A. D timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
rgo de RH Produo Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rpido exigncias exigncias exigncias
Colegas Qualidade Sempre s vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Auto- Clientes
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
avaliao Subordinados do trabalho todo o necessrio to suficiente parte do conhecimento
externos
trabalho do trabalho trabalho do trabalho
5
Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao PESQUISA DE CAMPO
complexa, apresenta somente resultados globais. Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
A frase que melhor define o desempenho (+)
desempenho do subordinado.
A frase que menos define o desempenho (-)
Vantagem: mais completo, envolve
Frases de desempenho N + - responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Faz apenas o que mandam 01 Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
Comportamento irrepreensvel 02
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
No produz quando est sob presso 03 O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
Corts com terceiros 04 subordinados.
6
( ) Na organizao, um atendente, considerando o externo da remunerao, permite o controle
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 centralizado dos salrios atravs dos rgos de
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os para um desempenho melhor.
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de REMUNERAO POR COMPETNCIA:
objetivos entre gerentes e subordinados, o Competncias significam caractersticas das pessoas
compromisso do subordinado para o alcance dos que so necessrias para obteno e sustentao de
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios uma vantagem competitiva. Elas referem-se
necessrios para a realizao das tarefas e a principalmente ao trabalho gerencial e profissional
monitorao constante dos resultados alcanados em enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
comparao com os resultados esperados, como funes tcnicas e operacionais. As competncias so
tambm retroao intensiva e contnua. inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
7
remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,
horas extras, adicional noturno, etc) ( ) A remunerao entendida como uma
Espontneos: Concedidos por liberdade das contrapartida econmica e(ou) financeira de um
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
refeies, transporte, emprstimos, convnio de salrio que se recebe, uma recompensa por um
assistncia mdico-hospitalar, complementao de trabalho, a princpio, adequadamente executado.
aposentadoria, etc)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA
Refere-se com a preocupao com o bem-estar
Monetrio (FINANCEIRO) geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
No monetrio (ECONMICO) psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:
HIGIENE E SEGURANA
Supletivos
Riscos Sade
8
O treinamento capacita o profissional, a foco no crescimento pessoal do empregado e
educao desenvolve a pessoa. visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
9
Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida Enquanto o treinamento e o desenvolvimento
questo o enriquecimento est sendo apresentado lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
como sinnimo. aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
INEA ADMINISTRADOR necessria e a implementam.
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
o horizontal.
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
entre o Mentor e o profissional.
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal. EXERCCIOS DE PROVA
( ) O dirigente que responde pelo papel de
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
Vdeos, guiar pessoas na sua carreira profissional.
Palestras, conferncias ( ) Mentoring o processo de orientao de
Seminrios e workshops subordinados com base na hierarquia e como foco
Aulas expositivas no aprendizado de curto prazo e na execuo de
Jogos empresarias tarefas.
Role playing (dramatizaes) ( ) Desenvolvimento o conjunto de atividades
Estudos de casos, de curto prazo que buscam melhorar o
Discusso em grupo, painis, debates, etc. desempenho de funcionrios nos seus cargos.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados com o diagnstico das necessidades da
ou modificados em um ambiente de treinamento. organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
EXERCCIOS DE PROVA
( ) Enriquecimento horizontal do cargo uma 5. Subsistema de Monitoramento de RH
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais Sistema de informao de Recursos Humanos
complexas que as atuais. o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
( ) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao de sua interao sejam geradas informaes
empregado novos conhecimentos e habilidades de necessrias tomada de decises.
mesmo nvel de dificuldade daquelas j Como a ARH uma responsabilidade de linha e
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
para que possa lidar com situaes mais abastecer os rgos de linha das informaes
complexas, mas que requeiram os mesmos relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
conhecimentos. possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:
A evoluo da tecnologia de treinamento
APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,
A tecnologia da informao (ti) est influenciando linha de produo, pedido de compras, elaborao
fortemente os mtodos de treinamento e da folha de pagamento
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas APOIO GESTO: Auxilia nos processos
tradicionais, como: decisrios.
EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So O ponto de partida para um sistema de informaes
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe de RH o Banco de dados
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e O sistema de informaes de RH utiliza como
professores renem-se segundo calendrio fixado fonte de dados os elementos fornecidos por:
a priori, em local determinado, e se comunicam Recrutamento e seleo
em horrios previamente agendados. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
TELECONFERNCIA Avaliao de desempenho
Uso de equipamento de udio e vdeo para Administrao de salrios, benefcios
permitir que pessoas participem de reunies, Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou disciplina, frias, etc.)
da localidade do evento.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
10
A auditoria de recursos humanos pode ser definida 04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
como a anlise das polticas e prticas de pessoal Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
de uma organizao, e a avaliao do seu e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
funcionamento atual, seguida de sugestes para correto afirmar que o:
melhoria. (A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
EXERCCIOS DE PROVA (C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
01 (FUNASA/2009/Administrador) (E) RE motiva o pblico interno.
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito 05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Ao implementar um sistema de avaliao de
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
delas se enquadra nesta categoria? (A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento peculiares do seu pessoal.
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos (B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
recursos humanos da empresa. considerando o plano estratgico de pessoas.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de (C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os percebidos pelas pessoas.
excelentes. (D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da funes estratgicas como interdependentes entre si.
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom (E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
senso. auferir o resultado por setores.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada 06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
prognosticador sobre o outro. ajuda a Paula para saber como proceder o processo
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que seletivo, para o qual ela indicou:
so prprios do observador ou do avaliador. I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO) IV aliciamento de colaboradores;
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao, V consulta ao banco de dados.
analise as afirmaes abaixo. A indicao que NO se refere ao processo seletivo
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem a
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da (A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado 07 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
promove a explorao de potenciais e capacidades ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
existentes. Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
III - Identificar necessidades de treinamento uma das avaliao de desempenho. No processo de avaliao
vantagens da avaliao formal. podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es): algumas delas denominadas vcios de avaliao.
(A) I, apenas. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
(B) II, apenas. desconhecimento das principais caractersticas da
(C) III, apenas. avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
(D) I e II, apenas. baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(E) II e III, apenas. (A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO) (C) Falta de Tcnica
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a (D) Vcio de Tendncia Central
primeira coluna com a segunda. (E) Desvalorizao da Avaliao
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia 08 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
III - Incentivo financeiro (R) Comisses ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
(S) Manuteno do pessoal Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
A relao correta : de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
(A) I - P, II - Q e S, III - R variedade
(B) I - P, II - R, III - Q e S de habilidades, identidade com as tarefas, significado
(C) I - Q, II - R e S, III - P das tarefas, autonomia e retroao.
(D) I - Q e S, II - P, III - R A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
(E) I - S, II - Q, III - P e R Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que
11
dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos
que dever seguir. 12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE
Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir, estrutura de cargos definida
qual delas est relacionada ao conceito acima? a) pela estabilidade do pessoal.
(A) Variedade de habilidades b) pelo desempenho.
(B) Identidade com as tarefas c) pelos objetivos pretendidos.
(C) Significado das tarefas d) pela compensao.
(D) Retroao e) pelo desenho organizacional.
(E) Autonomia
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
09 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE recrutamento NO est correta. Assinale-a
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR) a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
Em um ambiente em constante mudana, evidente atrair candidatos potencialmente qualificados e
que os cargos e tarefas organizacionais tambm capacitados.
passam por profundas modificaes, o que implica a b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
necessidade de se redesenhar continuamente os para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis dentro ou fora da organizao.
para a adequao permanente do cargo ao c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
crescimento profissional da pessoa, para alguns uso da informao de uma lista de candidatos, como
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
abaixo faz referncia ampliao de cargos? atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao organizao.
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies e) um procedimento de agregar pessoas
de pequeno porte. organizao, com base no conjunto do desenho das
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir atividades.
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que 14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
tenham uma certa afinidade entre si e graus de 2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
complexidade semelhantes. entendida como o conjunto de decises tomadas
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, previamente acerca do que deve ser feito em longo
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
executar. devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de novos funcionrios, a de pessoas com as seguintes atividades:
(A) realizao de contatos com escolas e (A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
universidades. de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) realizao de entrevista preliminar. (B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
(C) realizao de entrevista tcnica. de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
(D) aplicao de testes de seleo. planejamento de carreira.
(E) aplicao de tcnicas de simulao. (C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um desempenho.
processo de contratao de pessoal: (D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
I anlise do cargo; de pessoal, administrao de cargos e salrios e
II identificao das dimenses de desempenho do treinamento e desenvolvimento.
cargo; (E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
III identificao do conhecimento e habilidades de pessoal, administrao de cargos e salrios,
necessrias para o cargo; planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
IV desenvolvimento/seleo/validao de treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato; 15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
V uso dos instrumentos de medida. 2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
Estes passos fazem parte da atividade de seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
(A) recrutamento de pessoal. Assinale-o.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal. (A) treinamento de integrao
(D) planejamento de carreira. (B) treinamento tcnico-operacional
(E) estruturao de cargos & salrios. (C) treinamento gerencial
12
(D) treinamento comportamental 21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(E) treinamento matricial LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
2006) So duas conhecidas limitaes nos os incentivos, nos externos.
procedimentos de recrutamento interno: B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e enriquecimento, o indivduo.
relacionamentos em conflito. C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e incentivos, nos internos.
antipatias de superiores. D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos. 22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade LEGISLATIVA SP) Os objetivos da Anlise e
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas Descrio de Cargos so:
promoes (princpio de Peter). A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
(E) protecionismo e recolocao subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS cargo fornecendo os elementos de sustentao a
2006) O processo de recrutamento externo apresenta gesto de RH.
diversas vantagens, entre as quais se inclui: C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
(A) rapidez no processo. melhores aptides.
(B) manuteno da racionalidade do processo D. Facilitadores do planejamento estratgico
(C) baixo custo de investimento. fornecendo uma reao pr-ativa.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo. 23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseia-
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) se em uma anlise do trabalho fundamentada em
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas critrios que possibilitem o reconhecimento dos
organizaes para desenvolver um plano de cargos e diferentes nveis de desempenho profissional, do
salrios, exceo de um. Assinale-o. excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
(A) mtodo competitivo contriburam para o mtodo de:
(B) mtodo de comparao de fatores (A) acidentes crticos;
(C) mtodos das categorias predeterminadas (B) incidentes crticos;
(D) mtodo de avaliao por pontos (C) acidentes de performance;
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios (D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as 24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
se no for conduzida de forma competente, poder ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
causar transtornos para a direo da organizao contnua congruncia entre o desenvolvimento
como os apontados a seguir, exceo de um. profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
Assinale-o. caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
(A) lenincia cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
(B) eqifinalidade correta.
(C) efeito recentidade I. Enriquecimento Vertical.
(D) erro de tendncia central II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
(E) efeito de halo (ou efeito halo) III. Enriquecimento Sistematizado.
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O (A) Somente a afirmativa I est certa.
que avaliao 360 graus? (B) Somente a afirmativa II est certa.
(A) No uma avaliao de desempenho. (C) Somente a afirmativa III est certa.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar (D) Somente as afirmativas I e II esto certas.
todas as facetas da pessoa em avaliao. (E) Somente as afirmativas I e III esto certas.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma 25 (FUNIVERSA Analista Senior rea
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
da avaliao. relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas possvel afirmar que:
que depois deve ser aberta a todos que assim I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
desejarem. cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas sero exigidos do seu ocupante.
bem mais detalhada. II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13
III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos: (A) medida que os funcionrios percebem as
Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos habilidades como uma varivel crtica para o
Mistos. desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(A) Somente a afirmativa I certa. (B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
(B) Somente a afirmativa II certa. a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
(C) Somente a afirmativa III certa. generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
(D) Somente as afirmativas I e II esto certas. como reforo comportamental.
(E) Todas as afirmativas esto certas. (C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea realizao, ao aprender novas habilidades ou
Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante aprimorar as que j possuem.
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou (D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados, em suas necessidades de nvel mais baixo, a
podem ser assim classificados: oportunidade de crescer pode ser um agente de
I. vinculados, desvinculados ou impositivos. motivao.
II. espontneos ou legais. (E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
III. vinculados, impositivos e concessivos. de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
(A) Somente a afirmativa I est certa. muito mais justo do que as habilidades.
(B) Somente a afirmativa II est certa.
(C) Somente a afirmativa III est certa. 30 - (CESGRANRIO/ BACEN -
(D) Todas as afirmativas esto certas. ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
(E) Todas as afirmativas esto erradas. um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea competncias estratgicas, as organizaes tm
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
organizaes, aos seus empregados, quanto aos conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim mais, enfatizam a importncia da construo de uma
classificados: viso de parceria entre as organizaes e seus
I. monetrios e no monetrios. empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
II. cumprimento de determinaes legais de co- qual NO constitui uma tendncia, em termos da
responsabilidade social. prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
III. assistenciais, recreativos e supletivos. (A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
(A) Somente a afirmativa I est certa. suas idias pela organizao, bem como para que
(B) Somente a afirmativa II est certa. possam se engajar ativamente nas conversaes
(C) Somente a afirmativa III est certa. importantes sobre as definies e as aes da
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgia.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea dos indivduos e o seu status na organizao, em
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos tempo de servio, independente de seu nvel de
empregados a exemplo das indicadas a seguir: contribuio, principalmente para aqueles que
I. horrio flexvel de trabalho. possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
II. assistncia mdica e odontolgica. (C) Existncia de um bom sistema de gesto do
III. complementao de aposentadoria. desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
(A) Somente a afirmativa I est certa. individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
(B) Somente a afirmativa II est certa. as deficincias, bem como as possveis solues de
(C) Somente a afirmativa III est certa. melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgica.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
29 (CESGRANRIO/ BACEN - amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua deciso e ao; maior acesso aos recursos
empresa um plano de remunerao por habilidades (s necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
vezes chamado tambm de remunerao por equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa (E) Utilizao de mecanismos de remunerao
ocupa como o fator determinante de sua categoria varivel, estabelecida com base no alcance de
salarial. objetivos previamente negociados, tratada com justia
Como esse tipo de plano de remunerao pode e absoluta coerncia com todo o discurso de
motivar os seus empregados? compromisso defendido pela organizao.
14
(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo
31 - (CESGRANRIO/ BACEN - representam vieses naturais que tm que ser evitados
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma quando ele estiver avaliando seus subordinados.
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos 34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
sobre as prticas, suas implementaes e a corresponde a uma afirmativa incorreta.
manuteno do sistema de remunerao. (A) A responsabilidade pelo treinamento de um
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto empregado exclusivamente da Administrao de
postura da empresa com relao ao mercado de Recursos Humanos da empresa.
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem (B) A definio dos programas de treinamento deve ser
uso de pesquisas salariais, e algumas definies feita em conjunto, entre a da administrao de
devem estar disponibilizadas, como Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se (C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
posicionar. as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a individuais ou coletivas dos empregados.
participao nos lucros e a remunerao por (D) Educao e treinamento representam exatamente
resultados. o mesmo conceito na Administrao de Recursos
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos, Humanos.
atribuindo mais ou menos valor a ele. (E) Quando uma empresa treina seus empregados,
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o tanto a empresa quanto os empregados so
compromisso de longo prazo entre empresa e beneficiados.
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas GABARITO
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos. 1. B 2. C 3. E 4. B 5. A
6. D 7. C 8. E 9. B 10. A
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas 11. B 12. D 13. C 14. E 15. E
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a 16. A 17. B 18. A 19. B 20. C
alternativa incorreta. 21. A 22. B 23. B 24. D 25. C
26. B 27. C 28. A 29. C 30. B
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior 31. A 32. C 33. B 34. A
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.
15
16
Administrao de Pessoal e Recursos EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
Humanos
O equilbrio organizacional, em termos de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
Referencial Bibliogrfico: respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
1
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e
suas causas no se considera as admisses Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
(entradas) (A) 1,25%
ndice de rotatividade = D x 100 (B) 3,75%
EM (efetivo mdio) (C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
2
PRINCPIO DE PETER TCNICAS DE SELEO
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno: se o recrutamento interno for TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
administrado incorretamente, leva a organizao a DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana
demonstram o mximo de sua incompetncia que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
FONTES DE RECRUTAMENTO aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos
Anncios em jornais e revistas especializadas; constantes capazes de servir como prognstico para o
Agncias de recrutamento; desempenho do cargo.
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis; Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas
Apresentao de candidatos por indicao de de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
funcionrios; especficos e caractersticas prprias, a saber:
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos; Entrevistas de seleo
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados de Provas ou testes de conhecimento ou de
Universidades para ocupar posies gerenciais ou capacidade (gerais ou especficos)
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de
estgio programado e supervisionado. - Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
EXERCCIOS DE PROVA
Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:
( ) O recrutamento externo um fator motivador Determinar o quanto as aptides esto presentes
para os funcionrios da empresa, pois os estimula em cada candidato a fim de prever o seu
a realizar atividades de capacitao e melhorar o comportamento em determinadas formas de
desempenho. trabalho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo. Uma interessante abordagem das aptides
( ) Recrutamento o conjunto de atividades oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
responsvel pela comparao entre requisitos Segundo ele, h sete fatores especficos e
exigidos por um cargo e as caractersticas dos acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
candidatos a esse cargo denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
SELEO DE PESSOAS numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Processo obstativo Fator R ou de raciocnio.
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha) Testes de personalidade: temperamento/carter:
Processo de Comparao Revelar certos aspectos das caractersticas dos
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece) candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.
Cargos descrio do cargo Atividades
Candidatos Anlise Requisitos Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:
R>A No selecionar (simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
R<A No selecionar do grupo, o comportamento real dos candidatos e
R=A Selecionar (SELEO IDEAL) suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e
PROCESSO DE COMPARAO habilidade na tomada de deciso.
ENTREVISTAS
TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo Tcnicas de seleo para
para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condies pessoais ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado. Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pr-
estabelecido, na qual o candidato solicitado a
3
responder a questes padronizadas e previamente
elaboradas. MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente Segundo uma abordagem contempornea, os
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto cargos de uma organizao devem ser
, resposta livre. O entrevistador com uma desenhados no sentido de reunir ao mximo as
listagem (check list) de assuntos a questionar e cinco dimenses a seguir:
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. - Variedade de habilidades (trabalho variado
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos com atividades diversificadas)
temas abordados. - Identidade com as tarefas (Trabalho integral
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de com significado para pessoa)
resposta desejada, mas no especifica as - Significado das tarefas (Conhecimento do
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do impacto das tarefas sobre os objetivos
entrevistador. organizacionais)
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem - Autonomia (Liberdade para planejar e
as questes, nem as respostas requeridas. So programar o trabalho)
denominadas entrevistas no diretivas, - Retroao (Informao clara sobre o
exploratrias, informais. So entrevistas desempenho e resultado do trabalho)
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador. DESENHO DO CARGO
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e
abordados
responsabilidades)
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
MODELOS DE COLOCAO, SELEO E
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
CLASSIFCAO DE CANDIDATO
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
- Modelo de Colocao: Uma vaga para um
ou dirigir) Relao com os subordinados
candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
para vrias vagas
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
2.Subsistema de Aplicao de RH
da administrao cientfica). O modelo define o
Socializao Organizacional
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
Desenho de Cargos
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
Descrio de Cargos
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
Procura estabelecer junto ao novo participante as
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
bases e premissas atravs das quais a organizao
sob as quais desempenhado e menosprezar o
pretende funcionar e como o novo participante
contedo do cargo ou sua execuo.
poder colaborar nesse aspecto.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
complexa e envolvente e que leva em conta duas
buscando influenciar a organizao.
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
A adaptao na realidade, mtua em busca de
envolvidas.
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.
EXERCCIO DE PROVA
PROGRAMAS DE INTEGRAO
( ) Vera e Maria esto identificadas no
Programas de integrao: Programas intensivos de organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
treinamento inicial destinados aos novos membros denominao inserida a do cargo de
da organizao, para familiariz-los com a recepcionista. Visualizando o organograma,
linguagem usual da organizao, com os usos e percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
costumes, valores internos (cultura organizacional), superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
normas e padres de comportamento, a estrutura que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
de organizao (reas existentes), os principais em termos de superviso.
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais). DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.
4
ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos) ERRO DE TENDNCIA CENTRAL
o procedimento que determina os requisitos e as Mdia conceitual
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que AVALIAO CONGELADA
dever ocup-lo. Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Mtodos mais amplamente utilizados para Desconhecimento das principais caractersticas da
descrio e anlise de cargos so: avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
- Observao direta baseados unicamente no bom senso do avaliador
- Questionrios DESVALORIZAO DA AVALIAO
- Entrevista direta LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO
- Mtodos mistos. PRECONCEITOS
EXERCCIO DE PROVA
MTODOS
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de Mtodos Tradicionais
especificao de cargos objetiva descrever ESCALA GRFICA
conhecimentos e habilidades necessrias ao ESCOLHA FORADA
desempenho de cargos. FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
AVALIAO DE DESEMPENHO PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao. Mtodos Modernos
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao 360
cargo. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH ESCALA GRFICA
(Funo de STAFF). Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
Responsabilidade Depende da filosofia de ao avaliao previamente definidos e graduados.
da poltica de RH adotada pela organizao. Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
Chefe imediato e global dos fatores da avaliao, facilidade na
O indivduo e o gerente (APPO) comparao de dados.
A equipe de trabalho Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
Comisso de A.D favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
rgo de RH (Organizaes conservadoras) participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica
Chefia
Comisso
imediata
de A. D timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
rgo de RH Produo Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rpido exigncias exigncias exigncias
Colegas Qualidade Sempre s vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Auto- Clientes
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
avaliao Subordinados do trabalho todo o necessrio to suficiente parte do conhecimento
externos
trabalho do trabalho trabalho do trabalho
5
Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao PESQUISA DE CAMPO
complexa, apresenta somente resultados globais. Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
A frase que melhor define o desempenho (+)
desempenho do subordinado.
A frase que menos define o desempenho (-)
Vantagem: mais completo, envolve
Frases de desempenho N + - responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Faz apenas o que mandam 01 Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
Comportamento irrepreensvel 02
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
No produz quando est sob presso 03 O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
Corts com terceiros 04 subordinados.
6
( ) Na organizao, um atendente, considerando o externo da remunerao, permite o controle
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 centralizado dos salrios atravs dos rgos de
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os para um desempenho melhor.
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de REMUNERAO POR COMPETNCIA:
objetivos entre gerentes e subordinados, o Competncias significam caractersticas das pessoas
compromisso do subordinado para o alcance dos que so necessrias para obteno e sustentao de
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios uma vantagem competitiva. Elas referem-se
necessrios para a realizao das tarefas e a principalmente ao trabalho gerencial e profissional
monitorao constante dos resultados alcanados em enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
comparao com os resultados esperados, como funes tcnicas e operacionais. As competncias so
tambm retroao intensiva e contnua. inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
7
remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,
horas extras, adicional noturno, etc) ( ) A remunerao entendida como uma
Espontneos: Concedidos por liberdade das contrapartida econmica e(ou) financeira de um
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
refeies, transporte, emprstimos, convnio de salrio que se recebe, uma recompensa por um
assistncia mdico-hospitalar, complementao de trabalho, a princpio, adequadamente executado.
aposentadoria, etc)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA
Refere-se com a preocupao com o bem-estar
Monetrio (FINANCEIRO) geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
No monetrio (ECONMICO) psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:
HIGIENE E SEGURANA
Supletivos
Riscos Sade
8
O treinamento capacita o profissional, a foco no crescimento pessoal do empregado e
educao desenvolve a pessoa. visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
9
Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida Enquanto o treinamento e o desenvolvimento
questo o enriquecimento est sendo apresentado lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
como sinnimo. aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
INEA ADMINISTRADOR necessria e a implementam.
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
o horizontal.
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
entre o Mentor e o profissional.
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal. EXERCCIOS DE PROVA
( ) O dirigente que responde pelo papel de
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
Vdeos, guiar pessoas na sua carreira profissional.
Palestras, conferncias ( ) Mentoring o processo de orientao de
Seminrios e workshops subordinados com base na hierarquia e como foco
Aulas expositivas no aprendizado de curto prazo e na execuo de
Jogos empresarias tarefas.
Role playing (dramatizaes) ( ) Desenvolvimento o conjunto de atividades
Estudos de casos, de curto prazo que buscam melhorar o
Discusso em grupo, painis, debates, etc. desempenho de funcionrios nos seus cargos.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados com o diagnstico das necessidades da
ou modificados em um ambiente de treinamento. organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
EXERCCIOS DE PROVA
( ) Enriquecimento horizontal do cargo uma 5. Subsistema de Monitoramento de RH
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais Sistema de informao de Recursos Humanos
complexas que as atuais. o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
( ) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao de sua interao sejam geradas informaes
empregado novos conhecimentos e habilidades de necessrias tomada de decises.
mesmo nvel de dificuldade daquelas j Como a ARH uma responsabilidade de linha e
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
para que possa lidar com situaes mais abastecer os rgos de linha das informaes
complexas, mas que requeiram os mesmos relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
conhecimentos. possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:
A evoluo da tecnologia de treinamento
APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,
A tecnologia da informao (ti) est influenciando linha de produo, pedido de compras, elaborao
fortemente os mtodos de treinamento e da folha de pagamento
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas APOIO GESTO: Auxilia nos processos
tradicionais, como: decisrios.
EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So O ponto de partida para um sistema de informaes
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe de RH o Banco de dados
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e O sistema de informaes de RH utiliza como
professores renem-se segundo calendrio fixado fonte de dados os elementos fornecidos por:
a priori, em local determinado, e se comunicam Recrutamento e seleo
em horrios previamente agendados. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
TELECONFERNCIA Avaliao de desempenho
Uso de equipamento de udio e vdeo para Administrao de salrios, benefcios
permitir que pessoas participem de reunies, Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou disciplina, frias, etc.)
da localidade do evento.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
10
A auditoria de recursos humanos pode ser definida 04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
como a anlise das polticas e prticas de pessoal Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
de uma organizao, e a avaliao do seu e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
funcionamento atual, seguida de sugestes para correto afirmar que o:
melhoria. (A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
EXERCCIOS DE PROVA (C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
01 (FUNASA/2009/Administrador) (E) RE motiva o pblico interno.
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito 05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Ao implementar um sistema de avaliao de
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
delas se enquadra nesta categoria? (A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento peculiares do seu pessoal.
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos (B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
recursos humanos da empresa. considerando o plano estratgico de pessoas.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de (C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os percebidos pelas pessoas.
excelentes. (D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da funes estratgicas como interdependentes entre si.
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom (E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
senso. auferir o resultado por setores.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada 06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
prognosticador sobre o outro. ajuda a Paula para saber como proceder o processo
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que seletivo, para o qual ela indicou:
so prprios do observador ou do avaliador. I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO) IV aliciamento de colaboradores;
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao, V consulta ao banco de dados.
analise as afirmaes abaixo. A indicao que NO se refere ao processo seletivo
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem a
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da (A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado 07 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
promove a explorao de potenciais e capacidades ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
existentes. Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
III - Identificar necessidades de treinamento uma das avaliao de desempenho. No processo de avaliao
vantagens da avaliao formal. podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es): algumas delas denominadas vcios de avaliao.
(A) I, apenas. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
(B) II, apenas. desconhecimento das principais caractersticas da
(C) III, apenas. avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
(D) I e II, apenas. baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(E) II e III, apenas. (A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO) (C) Falta de Tcnica
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a (D) Vcio de Tendncia Central
primeira coluna com a segunda. (E) Desvalorizao da Avaliao
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia 08 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
III - Incentivo financeiro (R) Comisses ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
(S) Manuteno do pessoal Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
A relao correta : de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
(A) I - P, II - Q e S, III - R variedade
(B) I - P, II - R, III - Q e S de habilidades, identidade com as tarefas, significado
(C) I - Q, II - R e S, III - P das tarefas, autonomia e retroao.
(D) I - Q e S, II - P, III - R A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
(E) I - S, II - Q, III - P e R Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que
11
dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos
que dever seguir. 12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE
Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir, estrutura de cargos definida
qual delas est relacionada ao conceito acima? a) pela estabilidade do pessoal.
(A) Variedade de habilidades b) pelo desempenho.
(B) Identidade com as tarefas c) pelos objetivos pretendidos.
(C) Significado das tarefas d) pela compensao.
(D) Retroao e) pelo desenho organizacional.
(E) Autonomia
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
09 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE recrutamento NO est correta. Assinale-a
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR) a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
Em um ambiente em constante mudana, evidente atrair candidatos potencialmente qualificados e
que os cargos e tarefas organizacionais tambm capacitados.
passam por profundas modificaes, o que implica a b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
necessidade de se redesenhar continuamente os para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis dentro ou fora da organizao.
para a adequao permanente do cargo ao c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
crescimento profissional da pessoa, para alguns uso da informao de uma lista de candidatos, como
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
abaixo faz referncia ampliao de cargos? atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao organizao.
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies e) um procedimento de agregar pessoas
de pequeno porte. organizao, com base no conjunto do desenho das
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir atividades.
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que 14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
tenham uma certa afinidade entre si e graus de 2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
complexidade semelhantes. entendida como o conjunto de decises tomadas
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, previamente acerca do que deve ser feito em longo
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
executar. devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de novos funcionrios, a de pessoas com as seguintes atividades:
(A) realizao de contatos com escolas e (A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
universidades. de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) realizao de entrevista preliminar. (B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
(C) realizao de entrevista tcnica. de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
(D) aplicao de testes de seleo. planejamento de carreira.
(E) aplicao de tcnicas de simulao. (C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um desempenho.
processo de contratao de pessoal: (D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
I anlise do cargo; de pessoal, administrao de cargos e salrios e
II identificao das dimenses de desempenho do treinamento e desenvolvimento.
cargo; (E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
III identificao do conhecimento e habilidades de pessoal, administrao de cargos e salrios,
necessrias para o cargo; planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
IV desenvolvimento/seleo/validao de treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato; 15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
V uso dos instrumentos de medida. 2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
Estes passos fazem parte da atividade de seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
(A) recrutamento de pessoal. Assinale-o.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal. (A) treinamento de integrao
(D) planejamento de carreira. (B) treinamento tcnico-operacional
(E) estruturao de cargos & salrios. (C) treinamento gerencial
12
(D) treinamento comportamental 21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(E) treinamento matricial LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
2006) So duas conhecidas limitaes nos os incentivos, nos externos.
procedimentos de recrutamento interno: B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e enriquecimento, o indivduo.
relacionamentos em conflito. C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e incentivos, nos internos.
antipatias de superiores. D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos. 22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade LEGISLATIVA SP) Os objetivos da Anlise e
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas Descrio de Cargos so:
promoes (princpio de Peter). A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
(E) protecionismo e recolocao subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS cargo fornecendo os elementos de sustentao a
2006) O processo de recrutamento externo apresenta gesto de RH.
diversas vantagens, entre as quais se inclui: C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
(A) rapidez no processo. melhores aptides.
(B) manuteno da racionalidade do processo D. Facilitadores do planejamento estratgico
(C) baixo custo de investimento. fornecendo uma reao pr-ativa.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo. 23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseia-
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) se em uma anlise do trabalho fundamentada em
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas critrios que possibilitem o reconhecimento dos
organizaes para desenvolver um plano de cargos e diferentes nveis de desempenho profissional, do
salrios, exceo de um. Assinale-o. excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
(A) mtodo competitivo contriburam para o mtodo de:
(B) mtodo de comparao de fatores (A) acidentes crticos;
(C) mtodos das categorias predeterminadas (B) incidentes crticos;
(D) mtodo de avaliao por pontos (C) acidentes de performance;
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios (D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as 24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
se no for conduzida de forma competente, poder ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
causar transtornos para a direo da organizao contnua congruncia entre o desenvolvimento
como os apontados a seguir, exceo de um. profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
Assinale-o. caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
(A) lenincia cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
(B) eqifinalidade correta.
(C) efeito recentidade I. Enriquecimento Vertical.
(D) erro de tendncia central II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
(E) efeito de halo (ou efeito halo) III. Enriquecimento Sistematizado.
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O (A) Somente a afirmativa I est certa.
que avaliao 360 graus? (B) Somente a afirmativa II est certa.
(A) No uma avaliao de desempenho. (C) Somente a afirmativa III est certa.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar (D) Somente as afirmativas I e II esto certas.
todas as facetas da pessoa em avaliao. (E) Somente as afirmativas I e III esto certas.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma 25 (FUNIVERSA Analista Senior rea
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
da avaliao. relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas possvel afirmar que:
que depois deve ser aberta a todos que assim I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
desejarem. cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas sero exigidos do seu ocupante.
bem mais detalhada. II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13
III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos: (A) medida que os funcionrios percebem as
Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos habilidades como uma varivel crtica para o
Mistos. desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(A) Somente a afirmativa I certa. (B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
(B) Somente a afirmativa II certa. a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
(C) Somente a afirmativa III certa. generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
(D) Somente as afirmativas I e II esto certas. como reforo comportamental.
(E) Todas as afirmativas esto certas. (C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea realizao, ao aprender novas habilidades ou
Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante aprimorar as que j possuem.
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou (D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados, em suas necessidades de nvel mais baixo, a
podem ser assim classificados: oportunidade de crescer pode ser um agente de
I. vinculados, desvinculados ou impositivos. motivao.
II. espontneos ou legais. (E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
III. vinculados, impositivos e concessivos. de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
(A) Somente a afirmativa I est certa. muito mais justo do que as habilidades.
(B) Somente a afirmativa II est certa.
(C) Somente a afirmativa III est certa. 30 - (CESGRANRIO/ BACEN -
(D) Todas as afirmativas esto certas. ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
(E) Todas as afirmativas esto erradas. um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea competncias estratgicas, as organizaes tm
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
organizaes, aos seus empregados, quanto aos conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim mais, enfatizam a importncia da construo de uma
classificados: viso de parceria entre as organizaes e seus
I. monetrios e no monetrios. empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
II. cumprimento de determinaes legais de co- qual NO constitui uma tendncia, em termos da
responsabilidade social. prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
III. assistenciais, recreativos e supletivos. (A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
(A) Somente a afirmativa I est certa. suas idias pela organizao, bem como para que
(B) Somente a afirmativa II est certa. possam se engajar ativamente nas conversaes
(C) Somente a afirmativa III est certa. importantes sobre as definies e as aes da
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgia.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea dos indivduos e o seu status na organizao, em
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos tempo de servio, independente de seu nvel de
empregados a exemplo das indicadas a seguir: contribuio, principalmente para aqueles que
I. horrio flexvel de trabalho. possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
II. assistncia mdica e odontolgica. (C) Existncia de um bom sistema de gesto do
III. complementao de aposentadoria. desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
(A) Somente a afirmativa I est certa. individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
(B) Somente a afirmativa II est certa. as deficincias, bem como as possveis solues de
(C) Somente a afirmativa III est certa. melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgica.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
29 (CESGRANRIO/ BACEN - amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua deciso e ao; maior acesso aos recursos
empresa um plano de remunerao por habilidades (s necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
vezes chamado tambm de remunerao por equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa (E) Utilizao de mecanismos de remunerao
ocupa como o fator determinante de sua categoria varivel, estabelecida com base no alcance de
salarial. objetivos previamente negociados, tratada com justia
Como esse tipo de plano de remunerao pode e absoluta coerncia com todo o discurso de
motivar os seus empregados? compromisso defendido pela organizao.
14
(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo
31 - (CESGRANRIO/ BACEN - representam vieses naturais que tm que ser evitados
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma quando ele estiver avaliando seus subordinados.
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos 34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
sobre as prticas, suas implementaes e a corresponde a uma afirmativa incorreta.
manuteno do sistema de remunerao. (A) A responsabilidade pelo treinamento de um
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto empregado exclusivamente da Administrao de
postura da empresa com relao ao mercado de Recursos Humanos da empresa.
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem (B) A definio dos programas de treinamento deve ser
uso de pesquisas salariais, e algumas definies feita em conjunto, entre a da administrao de
devem estar disponibilizadas, como Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se (C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
posicionar. as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a individuais ou coletivas dos empregados.
participao nos lucros e a remunerao por (D) Educao e treinamento representam exatamente
resultados. o mesmo conceito na Administrao de Recursos
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos, Humanos.
atribuindo mais ou menos valor a ele. (E) Quando uma empresa treina seus empregados,
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o tanto a empresa quanto os empregados so
compromisso de longo prazo entre empresa e beneficiados.
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas GABARITO
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos. 1. B 2. C 3. E 4. B 5. A
6. D 7. C 8. E 9. B 10. A
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas 11. B 12. D 13. C 14. E 15. E
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a 16. A 17. B 18. A 19. B 20. C
alternativa incorreta. 21. A 22. B 23. B 24. D 25. C
26. B 27. C 28. A 29. C 30. B
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior 31. A 32. C 33. B 34. A
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.
15
16
Administrao de Pessoal e Recursos EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
Humanos
O equilbrio organizacional, em termos de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
Referencial Bibliogrfico: respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
1
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e
suas causas no se considera as admisses Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
(entradas) (A) 1,25%
ndice de rotatividade = D x 100 (B) 3,75%
EM (efetivo mdio) (C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
2
PRINCPIO DE PETER TCNICAS DE SELEO
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno: se o recrutamento interno for TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
administrado incorretamente, leva a organizao a DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana
demonstram o mximo de sua incompetncia que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
FONTES DE RECRUTAMENTO aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos
Anncios em jornais e revistas especializadas; constantes capazes de servir como prognstico para o
Agncias de recrutamento; desempenho do cargo.
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis; Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas
Apresentao de candidatos por indicao de de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
funcionrios; especficos e caractersticas prprias, a saber:
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos; Entrevistas de seleo
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados de Provas ou testes de conhecimento ou de
Universidades para ocupar posies gerenciais ou capacidade (gerais ou especficos)
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de
estgio programado e supervisionado. - Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
EXERCCIOS DE PROVA
Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:
( ) O recrutamento externo um fator motivador Determinar o quanto as aptides esto presentes
para os funcionrios da empresa, pois os estimula em cada candidato a fim de prever o seu
a realizar atividades de capacitao e melhorar o comportamento em determinadas formas de
desempenho. trabalho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo. Uma interessante abordagem das aptides
( ) Recrutamento o conjunto de atividades oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
responsvel pela comparao entre requisitos Segundo ele, h sete fatores especficos e
exigidos por um cargo e as caractersticas dos acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
candidatos a esse cargo denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
SELEO DE PESSOAS numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Processo obstativo Fator R ou de raciocnio.
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha) Testes de personalidade: temperamento/carter:
Processo de Comparao Revelar certos aspectos das caractersticas dos
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece) candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.
Cargos descrio do cargo Atividades
Candidatos Anlise Requisitos Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:
R>A No selecionar (simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
R<A No selecionar do grupo, o comportamento real dos candidatos e
R=A Selecionar (SELEO IDEAL) suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e
PROCESSO DE COMPARAO habilidade na tomada de deciso.
ENTREVISTAS
TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo Tcnicas de seleo para
para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condies pessoais ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado. Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pr-
estabelecido, na qual o candidato solicitado a
3
responder a questes padronizadas e previamente
elaboradas. MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente Segundo uma abordagem contempornea, os
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto cargos de uma organizao devem ser
, resposta livre. O entrevistador com uma desenhados no sentido de reunir ao mximo as
listagem (check list) de assuntos a questionar e cinco dimenses a seguir:
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. - Variedade de habilidades (trabalho variado
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos com atividades diversificadas)
temas abordados. - Identidade com as tarefas (Trabalho integral
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de com significado para pessoa)
resposta desejada, mas no especifica as - Significado das tarefas (Conhecimento do
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do impacto das tarefas sobre os objetivos
entrevistador. organizacionais)
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem - Autonomia (Liberdade para planejar e
as questes, nem as respostas requeridas. So programar o trabalho)
denominadas entrevistas no diretivas, - Retroao (Informao clara sobre o
exploratrias, informais. So entrevistas desempenho e resultado do trabalho)
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador. DESENHO DO CARGO
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e
abordados
responsabilidades)
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
MODELOS DE COLOCAO, SELEO E
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
CLASSIFCAO DE CANDIDATO
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
- Modelo de Colocao: Uma vaga para um
ou dirigir) Relao com os subordinados
candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
para vrias vagas
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
2.Subsistema de Aplicao de RH
da administrao cientfica). O modelo define o
Socializao Organizacional
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
Desenho de Cargos
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
Descrio de Cargos
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
Procura estabelecer junto ao novo participante as
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
bases e premissas atravs das quais a organizao
sob as quais desempenhado e menosprezar o
pretende funcionar e como o novo participante
contedo do cargo ou sua execuo.
poder colaborar nesse aspecto.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
complexa e envolvente e que leva em conta duas
buscando influenciar a organizao.
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
A adaptao na realidade, mtua em busca de
envolvidas.
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.
EXERCCIO DE PROVA
PROGRAMAS DE INTEGRAO
( ) Vera e Maria esto identificadas no
Programas de integrao: Programas intensivos de organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
treinamento inicial destinados aos novos membros denominao inserida a do cargo de
da organizao, para familiariz-los com a recepcionista. Visualizando o organograma,
linguagem usual da organizao, com os usos e percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
costumes, valores internos (cultura organizacional), superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
normas e padres de comportamento, a estrutura que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
de organizao (reas existentes), os principais em termos de superviso.
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais). DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.
4
ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos) ERRO DE TENDNCIA CENTRAL
o procedimento que determina os requisitos e as Mdia conceitual
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que AVALIAO CONGELADA
dever ocup-lo. Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Mtodos mais amplamente utilizados para Desconhecimento das principais caractersticas da
descrio e anlise de cargos so: avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
- Observao direta baseados unicamente no bom senso do avaliador
- Questionrios DESVALORIZAO DA AVALIAO
- Entrevista direta LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO
- Mtodos mistos. PRECONCEITOS
EXERCCIO DE PROVA
MTODOS
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de Mtodos Tradicionais
especificao de cargos objetiva descrever ESCALA GRFICA
conhecimentos e habilidades necessrias ao ESCOLHA FORADA
desempenho de cargos. FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
AVALIAO DE DESEMPENHO PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao. Mtodos Modernos
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao 360
cargo. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH ESCALA GRFICA
(Funo de STAFF). Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
Responsabilidade Depende da filosofia de ao avaliao previamente definidos e graduados.
da poltica de RH adotada pela organizao. Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
Chefe imediato e global dos fatores da avaliao, facilidade na
O indivduo e o gerente (APPO) comparao de dados.
A equipe de trabalho Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
Comisso de A.D favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
rgo de RH (Organizaes conservadoras) participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica
Chefia
Comisso
imediata
de A. D timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
rgo de RH Produo Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rpido exigncias exigncias exigncias
Colegas Qualidade Sempre s vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Auto- Clientes
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
avaliao Subordinados do trabalho todo o necessrio to suficiente parte do conhecimento
externos
trabalho do trabalho trabalho do trabalho
5
Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao PESQUISA DE CAMPO
complexa, apresenta somente resultados globais. Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
A frase que melhor define o desempenho (+)
desempenho do subordinado.
A frase que menos define o desempenho (-)
Vantagem: mais completo, envolve
Frases de desempenho N + - responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Faz apenas o que mandam 01 Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
Comportamento irrepreensvel 02
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
No produz quando est sob presso 03 O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
Corts com terceiros 04 subordinados.
6
( ) Na organizao, um atendente, considerando o externo da remunerao, permite o controle
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 centralizado dos salrios atravs dos rgos de
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os para um desempenho melhor.
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de REMUNERAO POR COMPETNCIA:
objetivos entre gerentes e subordinados, o Competncias significam caractersticas das pessoas
compromisso do subordinado para o alcance dos que so necessrias para obteno e sustentao de
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios uma vantagem competitiva. Elas referem-se
necessrios para a realizao das tarefas e a principalmente ao trabalho gerencial e profissional
monitorao constante dos resultados alcanados em enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
comparao com os resultados esperados, como funes tcnicas e operacionais. As competncias so
tambm retroao intensiva e contnua. inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
7
remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,
horas extras, adicional noturno, etc) ( ) A remunerao entendida como uma
Espontneos: Concedidos por liberdade das contrapartida econmica e(ou) financeira de um
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
refeies, transporte, emprstimos, convnio de salrio que se recebe, uma recompensa por um
assistncia mdico-hospitalar, complementao de trabalho, a princpio, adequadamente executado.
aposentadoria, etc)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA
Refere-se com a preocupao com o bem-estar
Monetrio (FINANCEIRO) geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
No monetrio (ECONMICO) psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:
HIGIENE E SEGURANA
Supletivos
Riscos Sade
8
O treinamento capacita o profissional, a foco no crescimento pessoal do empregado e
educao desenvolve a pessoa. visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
9
Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida Enquanto o treinamento e o desenvolvimento
questo o enriquecimento est sendo apresentado lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
como sinnimo. aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
INEA ADMINISTRADOR necessria e a implementam.
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
o horizontal.
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
entre o Mentor e o profissional.
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal. EXERCCIOS DE PROVA
( ) O dirigente que responde pelo papel de
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
Vdeos, guiar pessoas na sua carreira profissional.
Palestras, conferncias ( ) Mentoring o processo de orientao de
Seminrios e workshops subordinados com base na hierarquia e como foco
Aulas expositivas no aprendizado de curto prazo e na execuo de
Jogos empresarias tarefas.
Role playing (dramatizaes) ( ) Desenvolvimento o conjunto de atividades
Estudos de casos, de curto prazo que buscam melhorar o
Discusso em grupo, painis, debates, etc. desempenho de funcionrios nos seus cargos.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados com o diagnstico das necessidades da
ou modificados em um ambiente de treinamento. organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
EXERCCIOS DE PROVA
( ) Enriquecimento horizontal do cargo uma 5. Subsistema de Monitoramento de RH
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais Sistema de informao de Recursos Humanos
complexas que as atuais. o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
( ) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao de sua interao sejam geradas informaes
empregado novos conhecimentos e habilidades de necessrias tomada de decises.
mesmo nvel de dificuldade daquelas j Como a ARH uma responsabilidade de linha e
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
para que possa lidar com situaes mais abastecer os rgos de linha das informaes
complexas, mas que requeiram os mesmos relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
conhecimentos. possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:
A evoluo da tecnologia de treinamento
APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,
A tecnologia da informao (ti) est influenciando linha de produo, pedido de compras, elaborao
fortemente os mtodos de treinamento e da folha de pagamento
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas APOIO GESTO: Auxilia nos processos
tradicionais, como: decisrios.
EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So O ponto de partida para um sistema de informaes
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe de RH o Banco de dados
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e O sistema de informaes de RH utiliza como
professores renem-se segundo calendrio fixado fonte de dados os elementos fornecidos por:
a priori, em local determinado, e se comunicam Recrutamento e seleo
em horrios previamente agendados. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
TELECONFERNCIA Avaliao de desempenho
Uso de equipamento de udio e vdeo para Administrao de salrios, benefcios
permitir que pessoas participem de reunies, Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou disciplina, frias, etc.)
da localidade do evento.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
10
A auditoria de recursos humanos pode ser definida 04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
como a anlise das polticas e prticas de pessoal Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
de uma organizao, e a avaliao do seu e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
funcionamento atual, seguida de sugestes para correto afirmar que o:
melhoria. (A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
EXERCCIOS DE PROVA (C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
01 (FUNASA/2009/Administrador) (E) RE motiva o pblico interno.
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito 05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Ao implementar um sistema de avaliao de
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
delas se enquadra nesta categoria? (A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento peculiares do seu pessoal.
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos (B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
recursos humanos da empresa. considerando o plano estratgico de pessoas.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de (C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os percebidos pelas pessoas.
excelentes. (D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da funes estratgicas como interdependentes entre si.
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom (E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
senso. auferir o resultado por setores.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada 06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
prognosticador sobre o outro. ajuda a Paula para saber como proceder o processo
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que seletivo, para o qual ela indicou:
so prprios do observador ou do avaliador. I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO) IV aliciamento de colaboradores;
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao, V consulta ao banco de dados.
analise as afirmaes abaixo. A indicao que NO se refere ao processo seletivo
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem a
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da (A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado 07 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
promove a explorao de potenciais e capacidades ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
existentes. Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
III - Identificar necessidades de treinamento uma das avaliao de desempenho. No processo de avaliao
vantagens da avaliao formal. podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es): algumas delas denominadas vcios de avaliao.
(A) I, apenas. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
(B) II, apenas. desconhecimento das principais caractersticas da
(C) III, apenas. avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
(D) I e II, apenas. baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(E) II e III, apenas. (A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO) (C) Falta de Tcnica
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a (D) Vcio de Tendncia Central
primeira coluna com a segunda. (E) Desvalorizao da Avaliao
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia 08 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
III - Incentivo financeiro (R) Comisses ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
(S) Manuteno do pessoal Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
A relao correta : de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
(A) I - P, II - Q e S, III - R variedade
(B) I - P, II - R, III - Q e S de habilidades, identidade com as tarefas, significado
(C) I - Q, II - R e S, III - P das tarefas, autonomia e retroao.
(D) I - Q e S, II - P, III - R A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
(E) I - S, II - Q, III - P e R Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que
11
dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos
que dever seguir. 12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE
Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir, estrutura de cargos definida
qual delas est relacionada ao conceito acima? a) pela estabilidade do pessoal.
(A) Variedade de habilidades b) pelo desempenho.
(B) Identidade com as tarefas c) pelos objetivos pretendidos.
(C) Significado das tarefas d) pela compensao.
(D) Retroao e) pelo desenho organizacional.
(E) Autonomia
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
09 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE recrutamento NO est correta. Assinale-a
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR) a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
Em um ambiente em constante mudana, evidente atrair candidatos potencialmente qualificados e
que os cargos e tarefas organizacionais tambm capacitados.
passam por profundas modificaes, o que implica a b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
necessidade de se redesenhar continuamente os para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis dentro ou fora da organizao.
para a adequao permanente do cargo ao c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
crescimento profissional da pessoa, para alguns uso da informao de uma lista de candidatos, como
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
abaixo faz referncia ampliao de cargos? atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao organizao.
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies e) um procedimento de agregar pessoas
de pequeno porte. organizao, com base no conjunto do desenho das
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir atividades.
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que 14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
tenham uma certa afinidade entre si e graus de 2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
complexidade semelhantes. entendida como o conjunto de decises tomadas
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, previamente acerca do que deve ser feito em longo
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
executar. devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de novos funcionrios, a de pessoas com as seguintes atividades:
(A) realizao de contatos com escolas e (A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
universidades. de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) realizao de entrevista preliminar. (B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
(C) realizao de entrevista tcnica. de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
(D) aplicao de testes de seleo. planejamento de carreira.
(E) aplicao de tcnicas de simulao. (C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um desempenho.
processo de contratao de pessoal: (D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
I anlise do cargo; de pessoal, administrao de cargos e salrios e
II identificao das dimenses de desempenho do treinamento e desenvolvimento.
cargo; (E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
III identificao do conhecimento e habilidades de pessoal, administrao de cargos e salrios,
necessrias para o cargo; planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
IV desenvolvimento/seleo/validao de treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato; 15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
V uso dos instrumentos de medida. 2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
Estes passos fazem parte da atividade de seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
(A) recrutamento de pessoal. Assinale-o.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal. (A) treinamento de integrao
(D) planejamento de carreira. (B) treinamento tcnico-operacional
(E) estruturao de cargos & salrios. (C) treinamento gerencial
12
(D) treinamento comportamental 21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(E) treinamento matricial LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
2006) So duas conhecidas limitaes nos os incentivos, nos externos.
procedimentos de recrutamento interno: B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e enriquecimento, o indivduo.
relacionamentos em conflito. C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e incentivos, nos internos.
antipatias de superiores. D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos. 22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade LEGISLATIVA SP) Os objetivos da Anlise e
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas Descrio de Cargos so:
promoes (princpio de Peter). A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
(E) protecionismo e recolocao subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS cargo fornecendo os elementos de sustentao a
2006) O processo de recrutamento externo apresenta gesto de RH.
diversas vantagens, entre as quais se inclui: C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
(A) rapidez no processo. melhores aptides.
(B) manuteno da racionalidade do processo D. Facilitadores do planejamento estratgico
(C) baixo custo de investimento. fornecendo uma reao pr-ativa.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo. 23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseia-
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) se em uma anlise do trabalho fundamentada em
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas critrios que possibilitem o reconhecimento dos
organizaes para desenvolver um plano de cargos e diferentes nveis de desempenho profissional, do
salrios, exceo de um. Assinale-o. excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
(A) mtodo competitivo contriburam para o mtodo de:
(B) mtodo de comparao de fatores (A) acidentes crticos;
(C) mtodos das categorias predeterminadas (B) incidentes crticos;
(D) mtodo de avaliao por pontos (C) acidentes de performance;
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios (D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as 24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
se no for conduzida de forma competente, poder ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
causar transtornos para a direo da organizao contnua congruncia entre o desenvolvimento
como os apontados a seguir, exceo de um. profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
Assinale-o. caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
(A) lenincia cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
(B) eqifinalidade correta.
(C) efeito recentidade I. Enriquecimento Vertical.
(D) erro de tendncia central II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
(E) efeito de halo (ou efeito halo) III. Enriquecimento Sistematizado.
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O (A) Somente a afirmativa I est certa.
que avaliao 360 graus? (B) Somente a afirmativa II est certa.
(A) No uma avaliao de desempenho. (C) Somente a afirmativa III est certa.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar (D) Somente as afirmativas I e II esto certas.
todas as facetas da pessoa em avaliao. (E) Somente as afirmativas I e III esto certas.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma 25 (FUNIVERSA Analista Senior rea
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
da avaliao. relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas possvel afirmar que:
que depois deve ser aberta a todos que assim I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
desejarem. cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas sero exigidos do seu ocupante.
bem mais detalhada. II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13
III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos: (A) medida que os funcionrios percebem as
Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos habilidades como uma varivel crtica para o
Mistos. desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(A) Somente a afirmativa I certa. (B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
(B) Somente a afirmativa II certa. a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
(C) Somente a afirmativa III certa. generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
(D) Somente as afirmativas I e II esto certas. como reforo comportamental.
(E) Todas as afirmativas esto certas. (C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea realizao, ao aprender novas habilidades ou
Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante aprimorar as que j possuem.
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou (D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados, em suas necessidades de nvel mais baixo, a
podem ser assim classificados: oportunidade de crescer pode ser um agente de
I. vinculados, desvinculados ou impositivos. motivao.
II. espontneos ou legais. (E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
III. vinculados, impositivos e concessivos. de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
(A) Somente a afirmativa I est certa. muito mais justo do que as habilidades.
(B) Somente a afirmativa II est certa.
(C) Somente a afirmativa III est certa. 30 - (CESGRANRIO/ BACEN -
(D) Todas as afirmativas esto certas. ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
(E) Todas as afirmativas esto erradas. um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea competncias estratgicas, as organizaes tm
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
organizaes, aos seus empregados, quanto aos conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim mais, enfatizam a importncia da construo de uma
classificados: viso de parceria entre as organizaes e seus
I. monetrios e no monetrios. empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
II. cumprimento de determinaes legais de co- qual NO constitui uma tendncia, em termos da
responsabilidade social. prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
III. assistenciais, recreativos e supletivos. (A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
(A) Somente a afirmativa I est certa. suas idias pela organizao, bem como para que
(B) Somente a afirmativa II est certa. possam se engajar ativamente nas conversaes
(C) Somente a afirmativa III est certa. importantes sobre as definies e as aes da
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgia.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea dos indivduos e o seu status na organizao, em
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos tempo de servio, independente de seu nvel de
empregados a exemplo das indicadas a seguir: contribuio, principalmente para aqueles que
I. horrio flexvel de trabalho. possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
II. assistncia mdica e odontolgica. (C) Existncia de um bom sistema de gesto do
III. complementao de aposentadoria. desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
(A) Somente a afirmativa I est certa. individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
(B) Somente a afirmativa II est certa. as deficincias, bem como as possveis solues de
(C) Somente a afirmativa III est certa. melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgica.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
29 (CESGRANRIO/ BACEN - amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua deciso e ao; maior acesso aos recursos
empresa um plano de remunerao por habilidades (s necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
vezes chamado tambm de remunerao por equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa (E) Utilizao de mecanismos de remunerao
ocupa como o fator determinante de sua categoria varivel, estabelecida com base no alcance de
salarial. objetivos previamente negociados, tratada com justia
Como esse tipo de plano de remunerao pode e absoluta coerncia com todo o discurso de
motivar os seus empregados? compromisso defendido pela organizao.
14
(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo
31 - (CESGRANRIO/ BACEN - representam vieses naturais que tm que ser evitados
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma quando ele estiver avaliando seus subordinados.
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos 34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
sobre as prticas, suas implementaes e a corresponde a uma afirmativa incorreta.
manuteno do sistema de remunerao. (A) A responsabilidade pelo treinamento de um
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto empregado exclusivamente da Administrao de
postura da empresa com relao ao mercado de Recursos Humanos da empresa.
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem (B) A definio dos programas de treinamento deve ser
uso de pesquisas salariais, e algumas definies feita em conjunto, entre a da administrao de
devem estar disponibilizadas, como Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se (C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
posicionar. as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a individuais ou coletivas dos empregados.
participao nos lucros e a remunerao por (D) Educao e treinamento representam exatamente
resultados. o mesmo conceito na Administrao de Recursos
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos, Humanos.
atribuindo mais ou menos valor a ele. (E) Quando uma empresa treina seus empregados,
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o tanto a empresa quanto os empregados so
compromisso de longo prazo entre empresa e beneficiados.
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas GABARITO
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos. 1. B 2. C 3. E 4. B 5. A
6. D 7. C 8. E 9. B 10. A
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas 11. B 12. D 13. C 14. E 15. E
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a 16. A 17. B 18. A 19. B 20. C
alternativa incorreta. 21. A 22. B 23. B 24. D 25. C
26. B 27. C 28. A 29. C 30. B
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior 31. A 32. C 33. B 34. A
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.
15
16
Administrao de Pessoal e Recursos EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
Humanos
O equilbrio organizacional, em termos de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
Referencial Bibliogrfico: respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
1
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e
suas causas no se considera as admisses Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
(entradas) (A) 1,25%
ndice de rotatividade = D x 100 (B) 3,75%
EM (efetivo mdio) (C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
2
PRINCPIO DE PETER TCNICAS DE SELEO
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno: se o recrutamento interno for TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
administrado incorretamente, leva a organizao a DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana
demonstram o mximo de sua incompetncia que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
FONTES DE RECRUTAMENTO aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos
Anncios em jornais e revistas especializadas; constantes capazes de servir como prognstico para o
Agncias de recrutamento; desempenho do cargo.
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis; Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas
Apresentao de candidatos por indicao de de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
funcionrios; especficos e caractersticas prprias, a saber:
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos; Entrevistas de seleo
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados de Provas ou testes de conhecimento ou de
Universidades para ocupar posies gerenciais ou capacidade (gerais ou especficos)
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de
estgio programado e supervisionado. - Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
EXERCCIOS DE PROVA
Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:
( ) O recrutamento externo um fator motivador Determinar o quanto as aptides esto presentes
para os funcionrios da empresa, pois os estimula em cada candidato a fim de prever o seu
a realizar atividades de capacitao e melhorar o comportamento em determinadas formas de
desempenho. trabalho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo. Uma interessante abordagem das aptides
( ) Recrutamento o conjunto de atividades oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
responsvel pela comparao entre requisitos Segundo ele, h sete fatores especficos e
exigidos por um cargo e as caractersticas dos acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
candidatos a esse cargo denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
SELEO DE PESSOAS numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Processo obstativo Fator R ou de raciocnio.
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha) Testes de personalidade: temperamento/carter:
Processo de Comparao Revelar certos aspectos das caractersticas dos
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece) candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.
Cargos descrio do cargo Atividades
Candidatos Anlise Requisitos Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:
R>A No selecionar (simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
R<A No selecionar do grupo, o comportamento real dos candidatos e
R=A Selecionar (SELEO IDEAL) suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e
PROCESSO DE COMPARAO habilidade na tomada de deciso.
ENTREVISTAS
TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo Tcnicas de seleo para
para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condies pessoais ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado. Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pr-
estabelecido, na qual o candidato solicitado a
3
responder a questes padronizadas e previamente
elaboradas. MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente Segundo uma abordagem contempornea, os
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto cargos de uma organizao devem ser
, resposta livre. O entrevistador com uma desenhados no sentido de reunir ao mximo as
listagem (check list) de assuntos a questionar e cinco dimenses a seguir:
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. - Variedade de habilidades (trabalho variado
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos com atividades diversificadas)
temas abordados. - Identidade com as tarefas (Trabalho integral
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de com significado para pessoa)
resposta desejada, mas no especifica as - Significado das tarefas (Conhecimento do
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do impacto das tarefas sobre os objetivos
entrevistador. organizacionais)
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem - Autonomia (Liberdade para planejar e
as questes, nem as respostas requeridas. So programar o trabalho)
denominadas entrevistas no diretivas, - Retroao (Informao clara sobre o
exploratrias, informais. So entrevistas desempenho e resultado do trabalho)
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador. DESENHO DO CARGO
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e
abordados
responsabilidades)
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
MODELOS DE COLOCAO, SELEO E
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
CLASSIFCAO DE CANDIDATO
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
- Modelo de Colocao: Uma vaga para um
ou dirigir) Relao com os subordinados
candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
para vrias vagas
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
2.Subsistema de Aplicao de RH
da administrao cientfica). O modelo define o
Socializao Organizacional
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
Desenho de Cargos
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
Descrio de Cargos
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
Procura estabelecer junto ao novo participante as
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
bases e premissas atravs das quais a organizao
sob as quais desempenhado e menosprezar o
pretende funcionar e como o novo participante
contedo do cargo ou sua execuo.
poder colaborar nesse aspecto.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
complexa e envolvente e que leva em conta duas
buscando influenciar a organizao.
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
A adaptao na realidade, mtua em busca de
envolvidas.
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.
EXERCCIO DE PROVA
PROGRAMAS DE INTEGRAO
( ) Vera e Maria esto identificadas no
Programas de integrao: Programas intensivos de organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
treinamento inicial destinados aos novos membros denominao inserida a do cargo de
da organizao, para familiariz-los com a recepcionista. Visualizando o organograma,
linguagem usual da organizao, com os usos e percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
costumes, valores internos (cultura organizacional), superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
normas e padres de comportamento, a estrutura que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
de organizao (reas existentes), os principais em termos de superviso.
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais). DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.
4
ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos) ERRO DE TENDNCIA CENTRAL
o procedimento que determina os requisitos e as Mdia conceitual
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que AVALIAO CONGELADA
dever ocup-lo. Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Mtodos mais amplamente utilizados para Desconhecimento das principais caractersticas da
descrio e anlise de cargos so: avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
- Observao direta baseados unicamente no bom senso do avaliador
- Questionrios DESVALORIZAO DA AVALIAO
- Entrevista direta LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO
- Mtodos mistos. PRECONCEITOS
EXERCCIO DE PROVA
MTODOS
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de Mtodos Tradicionais
especificao de cargos objetiva descrever ESCALA GRFICA
conhecimentos e habilidades necessrias ao ESCOLHA FORADA
desempenho de cargos. FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
AVALIAO DE DESEMPENHO PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao. Mtodos Modernos
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao 360
cargo. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH ESCALA GRFICA
(Funo de STAFF). Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
Responsabilidade Depende da filosofia de ao avaliao previamente definidos e graduados.
da poltica de RH adotada pela organizao. Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
Chefe imediato e global dos fatores da avaliao, facilidade na
O indivduo e o gerente (APPO) comparao de dados.
A equipe de trabalho Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
Comisso de A.D favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
rgo de RH (Organizaes conservadoras) participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica
Chefia
Comisso
imediata
de A. D timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
rgo de RH Produo Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rpido exigncias exigncias exigncias
Colegas Qualidade Sempre s vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Auto- Clientes
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
avaliao Subordinados do trabalho todo o necessrio to suficiente parte do conhecimento
externos
trabalho do trabalho trabalho do trabalho
5
Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao PESQUISA DE CAMPO
complexa, apresenta somente resultados globais. Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
A frase que melhor define o desempenho (+)
desempenho do subordinado.
A frase que menos define o desempenho (-)
Vantagem: mais completo, envolve
Frases de desempenho N + - responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Faz apenas o que mandam 01 Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
Comportamento irrepreensvel 02
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
No produz quando est sob presso 03 O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
Corts com terceiros 04 subordinados.
6
( ) Na organizao, um atendente, considerando o externo da remunerao, permite o controle
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 centralizado dos salrios atravs dos rgos de
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os para um desempenho melhor.
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de REMUNERAO POR COMPETNCIA:
objetivos entre gerentes e subordinados, o Competncias significam caractersticas das pessoas
compromisso do subordinado para o alcance dos que so necessrias para obteno e sustentao de
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios uma vantagem competitiva. Elas referem-se
necessrios para a realizao das tarefas e a principalmente ao trabalho gerencial e profissional
monitorao constante dos resultados alcanados em enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
comparao com os resultados esperados, como funes tcnicas e operacionais. As competncias so
tambm retroao intensiva e contnua. inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
7
remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,
horas extras, adicional noturno, etc) ( ) A remunerao entendida como uma
Espontneos: Concedidos por liberdade das contrapartida econmica e(ou) financeira de um
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
refeies, transporte, emprstimos, convnio de salrio que se recebe, uma recompensa por um
assistncia mdico-hospitalar, complementao de trabalho, a princpio, adequadamente executado.
aposentadoria, etc)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA
Refere-se com a preocupao com o bem-estar
Monetrio (FINANCEIRO) geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
No monetrio (ECONMICO) psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:
HIGIENE E SEGURANA
Supletivos
Riscos Sade
8
O treinamento capacita o profissional, a foco no crescimento pessoal do empregado e
educao desenvolve a pessoa. visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
9
Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida Enquanto o treinamento e o desenvolvimento
questo o enriquecimento est sendo apresentado lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
como sinnimo. aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
INEA ADMINISTRADOR necessria e a implementam.
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
o horizontal.
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
entre o Mentor e o profissional.
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal. EXERCCIOS DE PROVA
( ) O dirigente que responde pelo papel de
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
Vdeos, guiar pessoas na sua carreira profissional.
Palestras, conferncias ( ) Mentoring o processo de orientao de
Seminrios e workshops subordinados com base na hierarquia e como foco
Aulas expositivas no aprendizado de curto prazo e na execuo de
Jogos empresarias tarefas.
Role playing (dramatizaes) ( ) Desenvolvimento o conjunto de atividades
Estudos de casos, de curto prazo que buscam melhorar o
Discusso em grupo, painis, debates, etc. desempenho de funcionrios nos seus cargos.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados com o diagnstico das necessidades da
ou modificados em um ambiente de treinamento. organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
EXERCCIOS DE PROVA
( ) Enriquecimento horizontal do cargo uma 5. Subsistema de Monitoramento de RH
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais Sistema de informao de Recursos Humanos
complexas que as atuais. o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
( ) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao de sua interao sejam geradas informaes
empregado novos conhecimentos e habilidades de necessrias tomada de decises.
mesmo nvel de dificuldade daquelas j Como a ARH uma responsabilidade de linha e
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
para que possa lidar com situaes mais abastecer os rgos de linha das informaes
complexas, mas que requeiram os mesmos relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
conhecimentos. possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:
A evoluo da tecnologia de treinamento
APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,
A tecnologia da informao (ti) est influenciando linha de produo, pedido de compras, elaborao
fortemente os mtodos de treinamento e da folha de pagamento
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas APOIO GESTO: Auxilia nos processos
tradicionais, como: decisrios.
EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So O ponto de partida para um sistema de informaes
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe de RH o Banco de dados
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e O sistema de informaes de RH utiliza como
professores renem-se segundo calendrio fixado fonte de dados os elementos fornecidos por:
a priori, em local determinado, e se comunicam Recrutamento e seleo
em horrios previamente agendados. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
TELECONFERNCIA Avaliao de desempenho
Uso de equipamento de udio e vdeo para Administrao de salrios, benefcios
permitir que pessoas participem de reunies, Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou disciplina, frias, etc.)
da localidade do evento.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
10
A auditoria de recursos humanos pode ser definida 04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
como a anlise das polticas e prticas de pessoal Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
de uma organizao, e a avaliao do seu e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
funcionamento atual, seguida de sugestes para correto afirmar que o:
melhoria. (A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
EXERCCIOS DE PROVA (C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
01 (FUNASA/2009/Administrador) (E) RE motiva o pblico interno.
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito 05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Ao implementar um sistema de avaliao de
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
delas se enquadra nesta categoria? (A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento peculiares do seu pessoal.
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos (B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
recursos humanos da empresa. considerando o plano estratgico de pessoas.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de (C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os percebidos pelas pessoas.
excelentes. (D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da funes estratgicas como interdependentes entre si.
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom (E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
senso. auferir o resultado por setores.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada 06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
prognosticador sobre o outro. ajuda a Paula para saber como proceder o processo
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que seletivo, para o qual ela indicou:
so prprios do observador ou do avaliador. I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO) IV aliciamento de colaboradores;
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao, V consulta ao banco de dados.
analise as afirmaes abaixo. A indicao que NO se refere ao processo seletivo
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem a
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da (A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado 07 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
promove a explorao de potenciais e capacidades ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
existentes. Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
III - Identificar necessidades de treinamento uma das avaliao de desempenho. No processo de avaliao
vantagens da avaliao formal. podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es): algumas delas denominadas vcios de avaliao.
(A) I, apenas. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
(B) II, apenas. desconhecimento das principais caractersticas da
(C) III, apenas. avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
(D) I e II, apenas. baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(E) II e III, apenas. (A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO) (C) Falta de Tcnica
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a (D) Vcio de Tendncia Central
primeira coluna com a segunda. (E) Desvalorizao da Avaliao
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia 08 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
III - Incentivo financeiro (R) Comisses ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
(S) Manuteno do pessoal Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
A relao correta : de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
(A) I - P, II - Q e S, III - R variedade
(B) I - P, II - R, III - Q e S de habilidades, identidade com as tarefas, significado
(C) I - Q, II - R e S, III - P das tarefas, autonomia e retroao.
(D) I - Q e S, II - P, III - R A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
(E) I - S, II - Q, III - P e R Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que
11
dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos
que dever seguir. 12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE
Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir, estrutura de cargos definida
qual delas est relacionada ao conceito acima? a) pela estabilidade do pessoal.
(A) Variedade de habilidades b) pelo desempenho.
(B) Identidade com as tarefas c) pelos objetivos pretendidos.
(C) Significado das tarefas d) pela compensao.
(D) Retroao e) pelo desenho organizacional.
(E) Autonomia
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
09 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE recrutamento NO est correta. Assinale-a
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR) a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
Em um ambiente em constante mudana, evidente atrair candidatos potencialmente qualificados e
que os cargos e tarefas organizacionais tambm capacitados.
passam por profundas modificaes, o que implica a b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
necessidade de se redesenhar continuamente os para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis dentro ou fora da organizao.
para a adequao permanente do cargo ao c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
crescimento profissional da pessoa, para alguns uso da informao de uma lista de candidatos, como
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
abaixo faz referncia ampliao de cargos? atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao organizao.
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies e) um procedimento de agregar pessoas
de pequeno porte. organizao, com base no conjunto do desenho das
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir atividades.
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que 14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
tenham uma certa afinidade entre si e graus de 2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
complexidade semelhantes. entendida como o conjunto de decises tomadas
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, previamente acerca do que deve ser feito em longo
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
executar. devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de novos funcionrios, a de pessoas com as seguintes atividades:
(A) realizao de contatos com escolas e (A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
universidades. de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) realizao de entrevista preliminar. (B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
(C) realizao de entrevista tcnica. de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
(D) aplicao de testes de seleo. planejamento de carreira.
(E) aplicao de tcnicas de simulao. (C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um desempenho.
processo de contratao de pessoal: (D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
I anlise do cargo; de pessoal, administrao de cargos e salrios e
II identificao das dimenses de desempenho do treinamento e desenvolvimento.
cargo; (E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
III identificao do conhecimento e habilidades de pessoal, administrao de cargos e salrios,
necessrias para o cargo; planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
IV desenvolvimento/seleo/validao de treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato; 15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
V uso dos instrumentos de medida. 2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
Estes passos fazem parte da atividade de seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
(A) recrutamento de pessoal. Assinale-o.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal. (A) treinamento de integrao
(D) planejamento de carreira. (B) treinamento tcnico-operacional
(E) estruturao de cargos & salrios. (C) treinamento gerencial
12
(D) treinamento comportamental 21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(E) treinamento matricial LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
2006) So duas conhecidas limitaes nos os incentivos, nos externos.
procedimentos de recrutamento interno: B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e enriquecimento, o indivduo.
relacionamentos em conflito. C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e incentivos, nos internos.
antipatias de superiores. D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos. 22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade LEGISLATIVA SP) Os objetivos da Anlise e
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas Descrio de Cargos so:
promoes (princpio de Peter). A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
(E) protecionismo e recolocao subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS cargo fornecendo os elementos de sustentao a
2006) O processo de recrutamento externo apresenta gesto de RH.
diversas vantagens, entre as quais se inclui: C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
(A) rapidez no processo. melhores aptides.
(B) manuteno da racionalidade do processo D. Facilitadores do planejamento estratgico
(C) baixo custo de investimento. fornecendo uma reao pr-ativa.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo. 23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseia-
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) se em uma anlise do trabalho fundamentada em
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas critrios que possibilitem o reconhecimento dos
organizaes para desenvolver um plano de cargos e diferentes nveis de desempenho profissional, do
salrios, exceo de um. Assinale-o. excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
(A) mtodo competitivo contriburam para o mtodo de:
(B) mtodo de comparao de fatores (A) acidentes crticos;
(C) mtodos das categorias predeterminadas (B) incidentes crticos;
(D) mtodo de avaliao por pontos (C) acidentes de performance;
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios (D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as 24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
se no for conduzida de forma competente, poder ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
causar transtornos para a direo da organizao contnua congruncia entre o desenvolvimento
como os apontados a seguir, exceo de um. profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
Assinale-o. caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
(A) lenincia cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
(B) eqifinalidade correta.
(C) efeito recentidade I. Enriquecimento Vertical.
(D) erro de tendncia central II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
(E) efeito de halo (ou efeito halo) III. Enriquecimento Sistematizado.
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O (A) Somente a afirmativa I est certa.
que avaliao 360 graus? (B) Somente a afirmativa II est certa.
(A) No uma avaliao de desempenho. (C) Somente a afirmativa III est certa.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar (D) Somente as afirmativas I e II esto certas.
todas as facetas da pessoa em avaliao. (E) Somente as afirmativas I e III esto certas.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma 25 (FUNIVERSA Analista Senior rea
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
da avaliao. relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas possvel afirmar que:
que depois deve ser aberta a todos que assim I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
desejarem. cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas sero exigidos do seu ocupante.
bem mais detalhada. II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13
III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos: (A) medida que os funcionrios percebem as
Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos habilidades como uma varivel crtica para o
Mistos. desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(A) Somente a afirmativa I certa. (B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
(B) Somente a afirmativa II certa. a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
(C) Somente a afirmativa III certa. generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
(D) Somente as afirmativas I e II esto certas. como reforo comportamental.
(E) Todas as afirmativas esto certas. (C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea realizao, ao aprender novas habilidades ou
Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante aprimorar as que j possuem.
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou (D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados, em suas necessidades de nvel mais baixo, a
podem ser assim classificados: oportunidade de crescer pode ser um agente de
I. vinculados, desvinculados ou impositivos. motivao.
II. espontneos ou legais. (E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
III. vinculados, impositivos e concessivos. de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
(A) Somente a afirmativa I est certa. muito mais justo do que as habilidades.
(B) Somente a afirmativa II est certa.
(C) Somente a afirmativa III est certa. 30 - (CESGRANRIO/ BACEN -
(D) Todas as afirmativas esto certas. ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
(E) Todas as afirmativas esto erradas. um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea competncias estratgicas, as organizaes tm
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
organizaes, aos seus empregados, quanto aos conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim mais, enfatizam a importncia da construo de uma
classificados: viso de parceria entre as organizaes e seus
I. monetrios e no monetrios. empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
II. cumprimento de determinaes legais de co- qual NO constitui uma tendncia, em termos da
responsabilidade social. prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
III. assistenciais, recreativos e supletivos. (A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
(A) Somente a afirmativa I est certa. suas idias pela organizao, bem como para que
(B) Somente a afirmativa II est certa. possam se engajar ativamente nas conversaes
(C) Somente a afirmativa III est certa. importantes sobre as definies e as aes da
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgia.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea dos indivduos e o seu status na organizao, em
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos tempo de servio, independente de seu nvel de
empregados a exemplo das indicadas a seguir: contribuio, principalmente para aqueles que
I. horrio flexvel de trabalho. possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
II. assistncia mdica e odontolgica. (C) Existncia de um bom sistema de gesto do
III. complementao de aposentadoria. desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
(A) Somente a afirmativa I est certa. individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
(B) Somente a afirmativa II est certa. as deficincias, bem como as possveis solues de
(C) Somente a afirmativa III est certa. melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgica.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
29 (CESGRANRIO/ BACEN - amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua deciso e ao; maior acesso aos recursos
empresa um plano de remunerao por habilidades (s necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
vezes chamado tambm de remunerao por equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa (E) Utilizao de mecanismos de remunerao
ocupa como o fator determinante de sua categoria varivel, estabelecida com base no alcance de
salarial. objetivos previamente negociados, tratada com justia
Como esse tipo de plano de remunerao pode e absoluta coerncia com todo o discurso de
motivar os seus empregados? compromisso defendido pela organizao.
14
(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo
31 - (CESGRANRIO/ BACEN - representam vieses naturais que tm que ser evitados
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma quando ele estiver avaliando seus subordinados.
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos 34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
sobre as prticas, suas implementaes e a corresponde a uma afirmativa incorreta.
manuteno do sistema de remunerao. (A) A responsabilidade pelo treinamento de um
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto empregado exclusivamente da Administrao de
postura da empresa com relao ao mercado de Recursos Humanos da empresa.
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem (B) A definio dos programas de treinamento deve ser
uso de pesquisas salariais, e algumas definies feita em conjunto, entre a da administrao de
devem estar disponibilizadas, como Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se (C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
posicionar. as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a individuais ou coletivas dos empregados.
participao nos lucros e a remunerao por (D) Educao e treinamento representam exatamente
resultados. o mesmo conceito na Administrao de Recursos
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos, Humanos.
atribuindo mais ou menos valor a ele. (E) Quando uma empresa treina seus empregados,
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o tanto a empresa quanto os empregados so
compromisso de longo prazo entre empresa e beneficiados.
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas GABARITO
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos. 1. B 2. C 3. E 4. B 5. A
6. D 7. C 8. E 9. B 10. A
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas 11. B 12. D 13. C 14. E 15. E
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a 16. A 17. B 18. A 19. B 20. C
alternativa incorreta. 21. A 22. B 23. B 24. D 25. C
26. B 27. C 28. A 29. C 30. B
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior 31. A 32. C 33. B 34. A
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.
15
16
Administrao de Pessoal e Recursos EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
Humanos
O equilbrio organizacional, em termos de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
Referencial Bibliogrfico: respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
1
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e
suas causas no se considera as admisses Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
(entradas) (A) 1,25%
ndice de rotatividade = D x 100 (B) 3,75%
EM (efetivo mdio) (C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
2
PRINCPIO DE PETER TCNICAS DE SELEO
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno: se o recrutamento interno for TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
administrado incorretamente, leva a organizao a DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana
demonstram o mximo de sua incompetncia que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
FONTES DE RECRUTAMENTO aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos
Anncios em jornais e revistas especializadas; constantes capazes de servir como prognstico para o
Agncias de recrutamento; desempenho do cargo.
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis; Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas
Apresentao de candidatos por indicao de de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
funcionrios; especficos e caractersticas prprias, a saber:
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos; Entrevistas de seleo
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados de Provas ou testes de conhecimento ou de
Universidades para ocupar posies gerenciais ou capacidade (gerais ou especficos)
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de
estgio programado e supervisionado. - Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
EXERCCIOS DE PROVA
Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:
( ) O recrutamento externo um fator motivador Determinar o quanto as aptides esto presentes
para os funcionrios da empresa, pois os estimula em cada candidato a fim de prever o seu
a realizar atividades de capacitao e melhorar o comportamento em determinadas formas de
desempenho. trabalho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo. Uma interessante abordagem das aptides
( ) Recrutamento o conjunto de atividades oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
responsvel pela comparao entre requisitos Segundo ele, h sete fatores especficos e
exigidos por um cargo e as caractersticas dos acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
candidatos a esse cargo denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
SELEO DE PESSOAS numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Processo obstativo Fator R ou de raciocnio.
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha) Testes de personalidade: temperamento/carter:
Processo de Comparao Revelar certos aspectos das caractersticas dos
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece) candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.
Cargos descrio do cargo Atividades
Candidatos Anlise Requisitos Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:
R>A No selecionar (simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
R<A No selecionar do grupo, o comportamento real dos candidatos e
R=A Selecionar (SELEO IDEAL) suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e
PROCESSO DE COMPARAO habilidade na tomada de deciso.
ENTREVISTAS
TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo Tcnicas de seleo para
para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condies pessoais ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado. Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pr-
estabelecido, na qual o candidato solicitado a
3
responder a questes padronizadas e previamente
elaboradas. MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente Segundo uma abordagem contempornea, os
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto cargos de uma organizao devem ser
, resposta livre. O entrevistador com uma desenhados no sentido de reunir ao mximo as
listagem (check list) de assuntos a questionar e cinco dimenses a seguir:
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. - Variedade de habilidades (trabalho variado
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos com atividades diversificadas)
temas abordados. - Identidade com as tarefas (Trabalho integral
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de com significado para pessoa)
resposta desejada, mas no especifica as - Significado das tarefas (Conhecimento do
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do impacto das tarefas sobre os objetivos
entrevistador. organizacionais)
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem - Autonomia (Liberdade para planejar e
as questes, nem as respostas requeridas. So programar o trabalho)
denominadas entrevistas no diretivas, - Retroao (Informao clara sobre o
exploratrias, informais. So entrevistas desempenho e resultado do trabalho)
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador. DESENHO DO CARGO
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e
abordados
responsabilidades)
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
MODELOS DE COLOCAO, SELEO E
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
CLASSIFCAO DE CANDIDATO
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
- Modelo de Colocao: Uma vaga para um
ou dirigir) Relao com os subordinados
candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
para vrias vagas
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
2.Subsistema de Aplicao de RH
da administrao cientfica). O modelo define o
Socializao Organizacional
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
Desenho de Cargos
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
Descrio de Cargos
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
Procura estabelecer junto ao novo participante as
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
bases e premissas atravs das quais a organizao
sob as quais desempenhado e menosprezar o
pretende funcionar e como o novo participante
contedo do cargo ou sua execuo.
poder colaborar nesse aspecto.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
complexa e envolvente e que leva em conta duas
buscando influenciar a organizao.
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
A adaptao na realidade, mtua em busca de
envolvidas.
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.
EXERCCIO DE PROVA
PROGRAMAS DE INTEGRAO
( ) Vera e Maria esto identificadas no
Programas de integrao: Programas intensivos de organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
treinamento inicial destinados aos novos membros denominao inserida a do cargo de
da organizao, para familiariz-los com a recepcionista. Visualizando o organograma,
linguagem usual da organizao, com os usos e percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
costumes, valores internos (cultura organizacional), superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
normas e padres de comportamento, a estrutura que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
de organizao (reas existentes), os principais em termos de superviso.
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais). DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.
4
ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos) ERRO DE TENDNCIA CENTRAL
o procedimento que determina os requisitos e as Mdia conceitual
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que AVALIAO CONGELADA
dever ocup-lo. Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Mtodos mais amplamente utilizados para Desconhecimento das principais caractersticas da
descrio e anlise de cargos so: avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
- Observao direta baseados unicamente no bom senso do avaliador
- Questionrios DESVALORIZAO DA AVALIAO
- Entrevista direta LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO
- Mtodos mistos. PRECONCEITOS
EXERCCIO DE PROVA
MTODOS
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de Mtodos Tradicionais
especificao de cargos objetiva descrever ESCALA GRFICA
conhecimentos e habilidades necessrias ao ESCOLHA FORADA
desempenho de cargos. FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
AVALIAO DE DESEMPENHO PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao. Mtodos Modernos
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao 360
cargo. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH ESCALA GRFICA
(Funo de STAFF). Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
Responsabilidade Depende da filosofia de ao avaliao previamente definidos e graduados.
da poltica de RH adotada pela organizao. Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
Chefe imediato e global dos fatores da avaliao, facilidade na
O indivduo e o gerente (APPO) comparao de dados.
A equipe de trabalho Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
Comisso de A.D favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
rgo de RH (Organizaes conservadoras) participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica
Chefia
Comisso
imediata
de A. D timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
rgo de RH Produo Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rpido exigncias exigncias exigncias
Colegas Qualidade Sempre s vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Auto- Clientes
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
avaliao Subordinados do trabalho todo o necessrio to suficiente parte do conhecimento
externos
trabalho do trabalho trabalho do trabalho
5
Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao PESQUISA DE CAMPO
complexa, apresenta somente resultados globais. Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
A frase que melhor define o desempenho (+)
desempenho do subordinado.
A frase que menos define o desempenho (-)
Vantagem: mais completo, envolve
Frases de desempenho N + - responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Faz apenas o que mandam 01 Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
Comportamento irrepreensvel 02
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
No produz quando est sob presso 03 O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
Corts com terceiros 04 subordinados.
6
( ) Na organizao, um atendente, considerando o externo da remunerao, permite o controle
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 centralizado dos salrios atravs dos rgos de
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os para um desempenho melhor.
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de REMUNERAO POR COMPETNCIA:
objetivos entre gerentes e subordinados, o Competncias significam caractersticas das pessoas
compromisso do subordinado para o alcance dos que so necessrias para obteno e sustentao de
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios uma vantagem competitiva. Elas referem-se
necessrios para a realizao das tarefas e a principalmente ao trabalho gerencial e profissional
monitorao constante dos resultados alcanados em enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
comparao com os resultados esperados, como funes tcnicas e operacionais. As competncias so
tambm retroao intensiva e contnua. inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
7
remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,
horas extras, adicional noturno, etc) ( ) A remunerao entendida como uma
Espontneos: Concedidos por liberdade das contrapartida econmica e(ou) financeira de um
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
refeies, transporte, emprstimos, convnio de salrio que se recebe, uma recompensa por um
assistncia mdico-hospitalar, complementao de trabalho, a princpio, adequadamente executado.
aposentadoria, etc)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA
Refere-se com a preocupao com o bem-estar
Monetrio (FINANCEIRO) geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
No monetrio (ECONMICO) psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:
HIGIENE E SEGURANA
Supletivos
Riscos Sade
8
O treinamento capacita o profissional, a foco no crescimento pessoal do empregado e
educao desenvolve a pessoa. visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
9
Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida Enquanto o treinamento e o desenvolvimento
questo o enriquecimento est sendo apresentado lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
como sinnimo. aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
INEA ADMINISTRADOR necessria e a implementam.
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
o horizontal.
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
entre o Mentor e o profissional.
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal. EXERCCIOS DE PROVA
( ) O dirigente que responde pelo papel de
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
Vdeos, guiar pessoas na sua carreira profissional.
Palestras, conferncias ( ) Mentoring o processo de orientao de
Seminrios e workshops subordinados com base na hierarquia e como foco
Aulas expositivas no aprendizado de curto prazo e na execuo de
Jogos empresarias tarefas.
Role playing (dramatizaes) ( ) Desenvolvimento o conjunto de atividades
Estudos de casos, de curto prazo que buscam melhorar o
Discusso em grupo, painis, debates, etc. desempenho de funcionrios nos seus cargos.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados com o diagnstico das necessidades da
ou modificados em um ambiente de treinamento. organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
EXERCCIOS DE PROVA
( ) Enriquecimento horizontal do cargo uma 5. Subsistema de Monitoramento de RH
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais Sistema de informao de Recursos Humanos
complexas que as atuais. o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
( ) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao de sua interao sejam geradas informaes
empregado novos conhecimentos e habilidades de necessrias tomada de decises.
mesmo nvel de dificuldade daquelas j Como a ARH uma responsabilidade de linha e
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
para que possa lidar com situaes mais abastecer os rgos de linha das informaes
complexas, mas que requeiram os mesmos relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
conhecimentos. possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:
A evoluo da tecnologia de treinamento
APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,
A tecnologia da informao (ti) est influenciando linha de produo, pedido de compras, elaborao
fortemente os mtodos de treinamento e da folha de pagamento
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas APOIO GESTO: Auxilia nos processos
tradicionais, como: decisrios.
EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So O ponto de partida para um sistema de informaes
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe de RH o Banco de dados
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e O sistema de informaes de RH utiliza como
professores renem-se segundo calendrio fixado fonte de dados os elementos fornecidos por:
a priori, em local determinado, e se comunicam Recrutamento e seleo
em horrios previamente agendados. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
TELECONFERNCIA Avaliao de desempenho
Uso de equipamento de udio e vdeo para Administrao de salrios, benefcios
permitir que pessoas participem de reunies, Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou disciplina, frias, etc.)
da localidade do evento.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
10
A auditoria de recursos humanos pode ser definida 04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
como a anlise das polticas e prticas de pessoal Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
de uma organizao, e a avaliao do seu e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
funcionamento atual, seguida de sugestes para correto afirmar que o:
melhoria. (A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
EXERCCIOS DE PROVA (C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
01 (FUNASA/2009/Administrador) (E) RE motiva o pblico interno.
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito 05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Ao implementar um sistema de avaliao de
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
delas se enquadra nesta categoria? (A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento peculiares do seu pessoal.
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos (B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
recursos humanos da empresa. considerando o plano estratgico de pessoas.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de (C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os percebidos pelas pessoas.
excelentes. (D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da funes estratgicas como interdependentes entre si.
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom (E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
senso. auferir o resultado por setores.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada 06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
prognosticador sobre o outro. ajuda a Paula para saber como proceder o processo
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que seletivo, para o qual ela indicou:
so prprios do observador ou do avaliador. I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO) IV aliciamento de colaboradores;
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao, V consulta ao banco de dados.
analise as afirmaes abaixo. A indicao que NO se refere ao processo seletivo
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem a
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da (A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado 07 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
promove a explorao de potenciais e capacidades ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
existentes. Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
III - Identificar necessidades de treinamento uma das avaliao de desempenho. No processo de avaliao
vantagens da avaliao formal. podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es): algumas delas denominadas vcios de avaliao.
(A) I, apenas. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
(B) II, apenas. desconhecimento das principais caractersticas da
(C) III, apenas. avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
(D) I e II, apenas. baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(E) II e III, apenas. (A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO) (C) Falta de Tcnica
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a (D) Vcio de Tendncia Central
primeira coluna com a segunda. (E) Desvalorizao da Avaliao
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia 08 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
III - Incentivo financeiro (R) Comisses ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
(S) Manuteno do pessoal Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
A relao correta : de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
(A) I - P, II - Q e S, III - R variedade
(B) I - P, II - R, III - Q e S de habilidades, identidade com as tarefas, significado
(C) I - Q, II - R e S, III - P das tarefas, autonomia e retroao.
(D) I - Q e S, II - P, III - R A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
(E) I - S, II - Q, III - P e R Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que
11
dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos
que dever seguir. 12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE
Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir, estrutura de cargos definida
qual delas est relacionada ao conceito acima? a) pela estabilidade do pessoal.
(A) Variedade de habilidades b) pelo desempenho.
(B) Identidade com as tarefas c) pelos objetivos pretendidos.
(C) Significado das tarefas d) pela compensao.
(D) Retroao e) pelo desenho organizacional.
(E) Autonomia
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
09 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE recrutamento NO est correta. Assinale-a
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR) a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
Em um ambiente em constante mudana, evidente atrair candidatos potencialmente qualificados e
que os cargos e tarefas organizacionais tambm capacitados.
passam por profundas modificaes, o que implica a b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
necessidade de se redesenhar continuamente os para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis dentro ou fora da organizao.
para a adequao permanente do cargo ao c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
crescimento profissional da pessoa, para alguns uso da informao de uma lista de candidatos, como
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
abaixo faz referncia ampliao de cargos? atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao organizao.
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies e) um procedimento de agregar pessoas
de pequeno porte. organizao, com base no conjunto do desenho das
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir atividades.
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que 14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
tenham uma certa afinidade entre si e graus de 2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
complexidade semelhantes. entendida como o conjunto de decises tomadas
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, previamente acerca do que deve ser feito em longo
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
executar. devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de novos funcionrios, a de pessoas com as seguintes atividades:
(A) realizao de contatos com escolas e (A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
universidades. de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) realizao de entrevista preliminar. (B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
(C) realizao de entrevista tcnica. de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
(D) aplicao de testes de seleo. planejamento de carreira.
(E) aplicao de tcnicas de simulao. (C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um desempenho.
processo de contratao de pessoal: (D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
I anlise do cargo; de pessoal, administrao de cargos e salrios e
II identificao das dimenses de desempenho do treinamento e desenvolvimento.
cargo; (E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
III identificao do conhecimento e habilidades de pessoal, administrao de cargos e salrios,
necessrias para o cargo; planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
IV desenvolvimento/seleo/validao de treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato; 15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
V uso dos instrumentos de medida. 2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
Estes passos fazem parte da atividade de seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
(A) recrutamento de pessoal. Assinale-o.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal. (A) treinamento de integrao
(D) planejamento de carreira. (B) treinamento tcnico-operacional
(E) estruturao de cargos & salrios. (C) treinamento gerencial
12
(D) treinamento comportamental 21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(E) treinamento matricial LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
2006) So duas conhecidas limitaes nos os incentivos, nos externos.
procedimentos de recrutamento interno: B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e enriquecimento, o indivduo.
relacionamentos em conflito. C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e incentivos, nos internos.
antipatias de superiores. D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos. 22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade LEGISLATIVA SP) Os objetivos da Anlise e
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas Descrio de Cargos so:
promoes (princpio de Peter). A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
(E) protecionismo e recolocao subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS cargo fornecendo os elementos de sustentao a
2006) O processo de recrutamento externo apresenta gesto de RH.
diversas vantagens, entre as quais se inclui: C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
(A) rapidez no processo. melhores aptides.
(B) manuteno da racionalidade do processo D. Facilitadores do planejamento estratgico
(C) baixo custo de investimento. fornecendo uma reao pr-ativa.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo. 23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseia-
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) se em uma anlise do trabalho fundamentada em
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas critrios que possibilitem o reconhecimento dos
organizaes para desenvolver um plano de cargos e diferentes nveis de desempenho profissional, do
salrios, exceo de um. Assinale-o. excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
(A) mtodo competitivo contriburam para o mtodo de:
(B) mtodo de comparao de fatores (A) acidentes crticos;
(C) mtodos das categorias predeterminadas (B) incidentes crticos;
(D) mtodo de avaliao por pontos (C) acidentes de performance;
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios (D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as 24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
se no for conduzida de forma competente, poder ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
causar transtornos para a direo da organizao contnua congruncia entre o desenvolvimento
como os apontados a seguir, exceo de um. profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
Assinale-o. caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
(A) lenincia cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
(B) eqifinalidade correta.
(C) efeito recentidade I. Enriquecimento Vertical.
(D) erro de tendncia central II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
(E) efeito de halo (ou efeito halo) III. Enriquecimento Sistematizado.
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O (A) Somente a afirmativa I est certa.
que avaliao 360 graus? (B) Somente a afirmativa II est certa.
(A) No uma avaliao de desempenho. (C) Somente a afirmativa III est certa.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar (D) Somente as afirmativas I e II esto certas.
todas as facetas da pessoa em avaliao. (E) Somente as afirmativas I e III esto certas.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma 25 (FUNIVERSA Analista Senior rea
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
da avaliao. relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas possvel afirmar que:
que depois deve ser aberta a todos que assim I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
desejarem. cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas sero exigidos do seu ocupante.
bem mais detalhada. II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13
III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos: (A) medida que os funcionrios percebem as
Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos habilidades como uma varivel crtica para o
Mistos. desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(A) Somente a afirmativa I certa. (B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
(B) Somente a afirmativa II certa. a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
(C) Somente a afirmativa III certa. generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
(D) Somente as afirmativas I e II esto certas. como reforo comportamental.
(E) Todas as afirmativas esto certas. (C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea realizao, ao aprender novas habilidades ou
Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante aprimorar as que j possuem.
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou (D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados, em suas necessidades de nvel mais baixo, a
podem ser assim classificados: oportunidade de crescer pode ser um agente de
I. vinculados, desvinculados ou impositivos. motivao.
II. espontneos ou legais. (E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
III. vinculados, impositivos e concessivos. de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
(A) Somente a afirmativa I est certa. muito mais justo do que as habilidades.
(B) Somente a afirmativa II est certa.
(C) Somente a afirmativa III est certa. 30 - (CESGRANRIO/ BACEN -
(D) Todas as afirmativas esto certas. ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
(E) Todas as afirmativas esto erradas. um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea competncias estratgicas, as organizaes tm
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
organizaes, aos seus empregados, quanto aos conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim mais, enfatizam a importncia da construo de uma
classificados: viso de parceria entre as organizaes e seus
I. monetrios e no monetrios. empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
II. cumprimento de determinaes legais de co- qual NO constitui uma tendncia, em termos da
responsabilidade social. prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
III. assistenciais, recreativos e supletivos. (A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
(A) Somente a afirmativa I est certa. suas idias pela organizao, bem como para que
(B) Somente a afirmativa II est certa. possam se engajar ativamente nas conversaes
(C) Somente a afirmativa III est certa. importantes sobre as definies e as aes da
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgia.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea dos indivduos e o seu status na organizao, em
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos tempo de servio, independente de seu nvel de
empregados a exemplo das indicadas a seguir: contribuio, principalmente para aqueles que
I. horrio flexvel de trabalho. possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
II. assistncia mdica e odontolgica. (C) Existncia de um bom sistema de gesto do
III. complementao de aposentadoria. desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
(A) Somente a afirmativa I est certa. individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
(B) Somente a afirmativa II est certa. as deficincias, bem como as possveis solues de
(C) Somente a afirmativa III est certa. melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgica.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
29 (CESGRANRIO/ BACEN - amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua deciso e ao; maior acesso aos recursos
empresa um plano de remunerao por habilidades (s necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
vezes chamado tambm de remunerao por equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa (E) Utilizao de mecanismos de remunerao
ocupa como o fator determinante de sua categoria varivel, estabelecida com base no alcance de
salarial. objetivos previamente negociados, tratada com justia
Como esse tipo de plano de remunerao pode e absoluta coerncia com todo o discurso de
motivar os seus empregados? compromisso defendido pela organizao.
14
(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo
31 - (CESGRANRIO/ BACEN - representam vieses naturais que tm que ser evitados
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma quando ele estiver avaliando seus subordinados.
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos 34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
sobre as prticas, suas implementaes e a corresponde a uma afirmativa incorreta.
manuteno do sistema de remunerao. (A) A responsabilidade pelo treinamento de um
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto empregado exclusivamente da Administrao de
postura da empresa com relao ao mercado de Recursos Humanos da empresa.
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem (B) A definio dos programas de treinamento deve ser
uso de pesquisas salariais, e algumas definies feita em conjunto, entre a da administrao de
devem estar disponibilizadas, como Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se (C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
posicionar. as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a individuais ou coletivas dos empregados.
participao nos lucros e a remunerao por (D) Educao e treinamento representam exatamente
resultados. o mesmo conceito na Administrao de Recursos
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos, Humanos.
atribuindo mais ou menos valor a ele. (E) Quando uma empresa treina seus empregados,
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o tanto a empresa quanto os empregados so
compromisso de longo prazo entre empresa e beneficiados.
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas GABARITO
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos. 1. B 2. C 3. E 4. B 5. A
6. D 7. C 8. E 9. B 10. A
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas 11. B 12. D 13. C 14. E 15. E
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a 16. A 17. B 18. A 19. B 20. C
alternativa incorreta. 21. A 22. B 23. B 24. D 25. C
26. B 27. C 28. A 29. C 30. B
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior 31. A 32. C 33. B 34. A
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.
15
16
Administrao de Pessoal e Recursos EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
Humanos
O equilbrio organizacional, em termos de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
Referencial Bibliogrfico: respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
1
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e
suas causas no se considera as admisses Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
(entradas) (A) 1,25%
ndice de rotatividade = D x 100 (B) 3,75%
EM (efetivo mdio) (C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
2
PRINCPIO DE PETER TCNICAS DE SELEO
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno: se o recrutamento interno for TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
administrado incorretamente, leva a organizao a DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana
demonstram o mximo de sua incompetncia que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
FONTES DE RECRUTAMENTO aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos
Anncios em jornais e revistas especializadas; constantes capazes de servir como prognstico para o
Agncias de recrutamento; desempenho do cargo.
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis; Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas
Apresentao de candidatos por indicao de de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
funcionrios; especficos e caractersticas prprias, a saber:
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos; Entrevistas de seleo
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados de Provas ou testes de conhecimento ou de
Universidades para ocupar posies gerenciais ou capacidade (gerais ou especficos)
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de
estgio programado e supervisionado. - Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
EXERCCIOS DE PROVA
Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:
( ) O recrutamento externo um fator motivador Determinar o quanto as aptides esto presentes
para os funcionrios da empresa, pois os estimula em cada candidato a fim de prever o seu
a realizar atividades de capacitao e melhorar o comportamento em determinadas formas de
desempenho. trabalho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo. Uma interessante abordagem das aptides
( ) Recrutamento o conjunto de atividades oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
responsvel pela comparao entre requisitos Segundo ele, h sete fatores especficos e
exigidos por um cargo e as caractersticas dos acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
candidatos a esse cargo denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
SELEO DE PESSOAS numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Processo obstativo Fator R ou de raciocnio.
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha) Testes de personalidade: temperamento/carter:
Processo de Comparao Revelar certos aspectos das caractersticas dos
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece) candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.
Cargos descrio do cargo Atividades
Candidatos Anlise Requisitos Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:
R>A No selecionar (simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
R<A No selecionar do grupo, o comportamento real dos candidatos e
R=A Selecionar (SELEO IDEAL) suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e
PROCESSO DE COMPARAO habilidade na tomada de deciso.
ENTREVISTAS
TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo Tcnicas de seleo para
para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condies pessoais ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado. Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pr-
estabelecido, na qual o candidato solicitado a
3
responder a questes padronizadas e previamente
elaboradas. MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente Segundo uma abordagem contempornea, os
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto cargos de uma organizao devem ser
, resposta livre. O entrevistador com uma desenhados no sentido de reunir ao mximo as
listagem (check list) de assuntos a questionar e cinco dimenses a seguir:
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. - Variedade de habilidades (trabalho variado
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos com atividades diversificadas)
temas abordados. - Identidade com as tarefas (Trabalho integral
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de com significado para pessoa)
resposta desejada, mas no especifica as - Significado das tarefas (Conhecimento do
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do impacto das tarefas sobre os objetivos
entrevistador. organizacionais)
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem - Autonomia (Liberdade para planejar e
as questes, nem as respostas requeridas. So programar o trabalho)
denominadas entrevistas no diretivas, - Retroao (Informao clara sobre o
exploratrias, informais. So entrevistas desempenho e resultado do trabalho)
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador. DESENHO DO CARGO
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e
abordados
responsabilidades)
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
MODELOS DE COLOCAO, SELEO E
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
CLASSIFCAO DE CANDIDATO
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
- Modelo de Colocao: Uma vaga para um
ou dirigir) Relao com os subordinados
candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
para vrias vagas
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
2.Subsistema de Aplicao de RH
da administrao cientfica). O modelo define o
Socializao Organizacional
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
Desenho de Cargos
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
Descrio de Cargos
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
Procura estabelecer junto ao novo participante as
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
bases e premissas atravs das quais a organizao
sob as quais desempenhado e menosprezar o
pretende funcionar e como o novo participante
contedo do cargo ou sua execuo.
poder colaborar nesse aspecto.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
complexa e envolvente e que leva em conta duas
buscando influenciar a organizao.
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
A adaptao na realidade, mtua em busca de
envolvidas.
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.
EXERCCIO DE PROVA
PROGRAMAS DE INTEGRAO
( ) Vera e Maria esto identificadas no
Programas de integrao: Programas intensivos de organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
treinamento inicial destinados aos novos membros denominao inserida a do cargo de
da organizao, para familiariz-los com a recepcionista. Visualizando o organograma,
linguagem usual da organizao, com os usos e percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
costumes, valores internos (cultura organizacional), superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
normas e padres de comportamento, a estrutura que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
de organizao (reas existentes), os principais em termos de superviso.
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais). DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.
4
ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos) ERRO DE TENDNCIA CENTRAL
o procedimento que determina os requisitos e as Mdia conceitual
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que AVALIAO CONGELADA
dever ocup-lo. Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Mtodos mais amplamente utilizados para Desconhecimento das principais caractersticas da
descrio e anlise de cargos so: avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
- Observao direta baseados unicamente no bom senso do avaliador
- Questionrios DESVALORIZAO DA AVALIAO
- Entrevista direta LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO
- Mtodos mistos. PRECONCEITOS
EXERCCIO DE PROVA
MTODOS
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de Mtodos Tradicionais
especificao de cargos objetiva descrever ESCALA GRFICA
conhecimentos e habilidades necessrias ao ESCOLHA FORADA
desempenho de cargos. FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
AVALIAO DE DESEMPENHO PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao. Mtodos Modernos
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao 360
cargo. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH ESCALA GRFICA
(Funo de STAFF). Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
Responsabilidade Depende da filosofia de ao avaliao previamente definidos e graduados.
da poltica de RH adotada pela organizao. Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
Chefe imediato e global dos fatores da avaliao, facilidade na
O indivduo e o gerente (APPO) comparao de dados.
A equipe de trabalho Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
Comisso de A.D favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
rgo de RH (Organizaes conservadoras) participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica
Chefia
Comisso
imediata
de A. D timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
rgo de RH Produo Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rpido exigncias exigncias exigncias
Colegas Qualidade Sempre s vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Auto- Clientes
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
avaliao Subordinados do trabalho todo o necessrio to suficiente parte do conhecimento
externos
trabalho do trabalho trabalho do trabalho
5
Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao PESQUISA DE CAMPO
complexa, apresenta somente resultados globais. Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
A frase que melhor define o desempenho (+)
desempenho do subordinado.
A frase que menos define o desempenho (-)
Vantagem: mais completo, envolve
Frases de desempenho N + - responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Faz apenas o que mandam 01 Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
Comportamento irrepreensvel 02
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
No produz quando est sob presso 03 O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
Corts com terceiros 04 subordinados.
6
( ) Na organizao, um atendente, considerando o externo da remunerao, permite o controle
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 centralizado dos salrios atravs dos rgos de
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os para um desempenho melhor.
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de REMUNERAO POR COMPETNCIA:
objetivos entre gerentes e subordinados, o Competncias significam caractersticas das pessoas
compromisso do subordinado para o alcance dos que so necessrias para obteno e sustentao de
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios uma vantagem competitiva. Elas referem-se
necessrios para a realizao das tarefas e a principalmente ao trabalho gerencial e profissional
monitorao constante dos resultados alcanados em enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
comparao com os resultados esperados, como funes tcnicas e operacionais. As competncias so
tambm retroao intensiva e contnua. inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
7
remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,
horas extras, adicional noturno, etc) ( ) A remunerao entendida como uma
Espontneos: Concedidos por liberdade das contrapartida econmica e(ou) financeira de um
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
refeies, transporte, emprstimos, convnio de salrio que se recebe, uma recompensa por um
assistncia mdico-hospitalar, complementao de trabalho, a princpio, adequadamente executado.
aposentadoria, etc)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA
Refere-se com a preocupao com o bem-estar
Monetrio (FINANCEIRO) geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
No monetrio (ECONMICO) psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:
HIGIENE E SEGURANA
Supletivos
Riscos Sade
8
O treinamento capacita o profissional, a foco no crescimento pessoal do empregado e
educao desenvolve a pessoa. visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
9
Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida Enquanto o treinamento e o desenvolvimento
questo o enriquecimento est sendo apresentado lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
como sinnimo. aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
INEA ADMINISTRADOR necessria e a implementam.
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
o horizontal.
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
entre o Mentor e o profissional.
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal. EXERCCIOS DE PROVA
( ) O dirigente que responde pelo papel de
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
Vdeos, guiar pessoas na sua carreira profissional.
Palestras, conferncias ( ) Mentoring o processo de orientao de
Seminrios e workshops subordinados com base na hierarquia e como foco
Aulas expositivas no aprendizado de curto prazo e na execuo de
Jogos empresarias tarefas.
Role playing (dramatizaes) ( ) Desenvolvimento o conjunto de atividades
Estudos de casos, de curto prazo que buscam melhorar o
Discusso em grupo, painis, debates, etc. desempenho de funcionrios nos seus cargos.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados com o diagnstico das necessidades da
ou modificados em um ambiente de treinamento. organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
EXERCCIOS DE PROVA
( ) Enriquecimento horizontal do cargo uma 5. Subsistema de Monitoramento de RH
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais Sistema de informao de Recursos Humanos
complexas que as atuais. o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
( ) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao de sua interao sejam geradas informaes
empregado novos conhecimentos e habilidades de necessrias tomada de decises.
mesmo nvel de dificuldade daquelas j Como a ARH uma responsabilidade de linha e
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
para que possa lidar com situaes mais abastecer os rgos de linha das informaes
complexas, mas que requeiram os mesmos relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
conhecimentos. possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:
A evoluo da tecnologia de treinamento
APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,
A tecnologia da informao (ti) est influenciando linha de produo, pedido de compras, elaborao
fortemente os mtodos de treinamento e da folha de pagamento
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas APOIO GESTO: Auxilia nos processos
tradicionais, como: decisrios.
EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So O ponto de partida para um sistema de informaes
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe de RH o Banco de dados
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e O sistema de informaes de RH utiliza como
professores renem-se segundo calendrio fixado fonte de dados os elementos fornecidos por:
a priori, em local determinado, e se comunicam Recrutamento e seleo
em horrios previamente agendados. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
TELECONFERNCIA Avaliao de desempenho
Uso de equipamento de udio e vdeo para Administrao de salrios, benefcios
permitir que pessoas participem de reunies, Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou disciplina, frias, etc.)
da localidade do evento.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
10
A auditoria de recursos humanos pode ser definida 04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
como a anlise das polticas e prticas de pessoal Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
de uma organizao, e a avaliao do seu e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
funcionamento atual, seguida de sugestes para correto afirmar que o:
melhoria. (A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
EXERCCIOS DE PROVA (C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
01 (FUNASA/2009/Administrador) (E) RE motiva o pblico interno.
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito 05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Ao implementar um sistema de avaliao de
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
delas se enquadra nesta categoria? (A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento peculiares do seu pessoal.
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos (B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
recursos humanos da empresa. considerando o plano estratgico de pessoas.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de (C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os percebidos pelas pessoas.
excelentes. (D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da funes estratgicas como interdependentes entre si.
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom (E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
senso. auferir o resultado por setores.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada 06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
prognosticador sobre o outro. ajuda a Paula para saber como proceder o processo
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que seletivo, para o qual ela indicou:
so prprios do observador ou do avaliador. I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO) IV aliciamento de colaboradores;
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao, V consulta ao banco de dados.
analise as afirmaes abaixo. A indicao que NO se refere ao processo seletivo
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem a
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da (A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado 07 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
promove a explorao de potenciais e capacidades ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
existentes. Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
III - Identificar necessidades de treinamento uma das avaliao de desempenho. No processo de avaliao
vantagens da avaliao formal. podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es): algumas delas denominadas vcios de avaliao.
(A) I, apenas. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
(B) II, apenas. desconhecimento das principais caractersticas da
(C) III, apenas. avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
(D) I e II, apenas. baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(E) II e III, apenas. (A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO) (C) Falta de Tcnica
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a (D) Vcio de Tendncia Central
primeira coluna com a segunda. (E) Desvalorizao da Avaliao
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia 08 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
III - Incentivo financeiro (R) Comisses ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
(S) Manuteno do pessoal Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
A relao correta : de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
(A) I - P, II - Q e S, III - R variedade
(B) I - P, II - R, III - Q e S de habilidades, identidade com as tarefas, significado
(C) I - Q, II - R e S, III - P das tarefas, autonomia e retroao.
(D) I - Q e S, II - P, III - R A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
(E) I - S, II - Q, III - P e R Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que
11
dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos
que dever seguir. 12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE
Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir, estrutura de cargos definida
qual delas est relacionada ao conceito acima? a) pela estabilidade do pessoal.
(A) Variedade de habilidades b) pelo desempenho.
(B) Identidade com as tarefas c) pelos objetivos pretendidos.
(C) Significado das tarefas d) pela compensao.
(D) Retroao e) pelo desenho organizacional.
(E) Autonomia
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
09 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE recrutamento NO est correta. Assinale-a
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR) a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
Em um ambiente em constante mudana, evidente atrair candidatos potencialmente qualificados e
que os cargos e tarefas organizacionais tambm capacitados.
passam por profundas modificaes, o que implica a b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
necessidade de se redesenhar continuamente os para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis dentro ou fora da organizao.
para a adequao permanente do cargo ao c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
crescimento profissional da pessoa, para alguns uso da informao de uma lista de candidatos, como
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
abaixo faz referncia ampliao de cargos? atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao organizao.
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies e) um procedimento de agregar pessoas
de pequeno porte. organizao, com base no conjunto do desenho das
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir atividades.
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que 14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
tenham uma certa afinidade entre si e graus de 2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
complexidade semelhantes. entendida como o conjunto de decises tomadas
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, previamente acerca do que deve ser feito em longo
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
executar. devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de novos funcionrios, a de pessoas com as seguintes atividades:
(A) realizao de contatos com escolas e (A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
universidades. de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) realizao de entrevista preliminar. (B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
(C) realizao de entrevista tcnica. de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
(D) aplicao de testes de seleo. planejamento de carreira.
(E) aplicao de tcnicas de simulao. (C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um desempenho.
processo de contratao de pessoal: (D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
I anlise do cargo; de pessoal, administrao de cargos e salrios e
II identificao das dimenses de desempenho do treinamento e desenvolvimento.
cargo; (E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
III identificao do conhecimento e habilidades de pessoal, administrao de cargos e salrios,
necessrias para o cargo; planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
IV desenvolvimento/seleo/validao de treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato; 15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
V uso dos instrumentos de medida. 2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
Estes passos fazem parte da atividade de seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
(A) recrutamento de pessoal. Assinale-o.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal. (A) treinamento de integrao
(D) planejamento de carreira. (B) treinamento tcnico-operacional
(E) estruturao de cargos & salrios. (C) treinamento gerencial
12
(D) treinamento comportamental 21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(E) treinamento matricial LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
2006) So duas conhecidas limitaes nos os incentivos, nos externos.
procedimentos de recrutamento interno: B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e enriquecimento, o indivduo.
relacionamentos em conflito. C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e incentivos, nos internos.
antipatias de superiores. D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos. 22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade LEGISLATIVA SP) Os objetivos da Anlise e
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas Descrio de Cargos so:
promoes (princpio de Peter). A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
(E) protecionismo e recolocao subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS cargo fornecendo os elementos de sustentao a
2006) O processo de recrutamento externo apresenta gesto de RH.
diversas vantagens, entre as quais se inclui: C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
(A) rapidez no processo. melhores aptides.
(B) manuteno da racionalidade do processo D. Facilitadores do planejamento estratgico
(C) baixo custo de investimento. fornecendo uma reao pr-ativa.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo. 23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseia-
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) se em uma anlise do trabalho fundamentada em
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas critrios que possibilitem o reconhecimento dos
organizaes para desenvolver um plano de cargos e diferentes nveis de desempenho profissional, do
salrios, exceo de um. Assinale-o. excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
(A) mtodo competitivo contriburam para o mtodo de:
(B) mtodo de comparao de fatores (A) acidentes crticos;
(C) mtodos das categorias predeterminadas (B) incidentes crticos;
(D) mtodo de avaliao por pontos (C) acidentes de performance;
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios (D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as 24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
se no for conduzida de forma competente, poder ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
causar transtornos para a direo da organizao contnua congruncia entre o desenvolvimento
como os apontados a seguir, exceo de um. profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
Assinale-o. caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
(A) lenincia cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
(B) eqifinalidade correta.
(C) efeito recentidade I. Enriquecimento Vertical.
(D) erro de tendncia central II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
(E) efeito de halo (ou efeito halo) III. Enriquecimento Sistematizado.
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O (A) Somente a afirmativa I est certa.
que avaliao 360 graus? (B) Somente a afirmativa II est certa.
(A) No uma avaliao de desempenho. (C) Somente a afirmativa III est certa.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar (D) Somente as afirmativas I e II esto certas.
todas as facetas da pessoa em avaliao. (E) Somente as afirmativas I e III esto certas.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma 25 (FUNIVERSA Analista Senior rea
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
da avaliao. relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas possvel afirmar que:
que depois deve ser aberta a todos que assim I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
desejarem. cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas sero exigidos do seu ocupante.
bem mais detalhada. II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13
III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos: (A) medida que os funcionrios percebem as
Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos habilidades como uma varivel crtica para o
Mistos. desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(A) Somente a afirmativa I certa. (B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
(B) Somente a afirmativa II certa. a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
(C) Somente a afirmativa III certa. generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
(D) Somente as afirmativas I e II esto certas. como reforo comportamental.
(E) Todas as afirmativas esto certas. (C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea realizao, ao aprender novas habilidades ou
Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante aprimorar as que j possuem.
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou (D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados, em suas necessidades de nvel mais baixo, a
podem ser assim classificados: oportunidade de crescer pode ser um agente de
I. vinculados, desvinculados ou impositivos. motivao.
II. espontneos ou legais. (E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
III. vinculados, impositivos e concessivos. de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
(A) Somente a afirmativa I est certa. muito mais justo do que as habilidades.
(B) Somente a afirmativa II est certa.
(C) Somente a afirmativa III est certa. 30 - (CESGRANRIO/ BACEN -
(D) Todas as afirmativas esto certas. ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
(E) Todas as afirmativas esto erradas. um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea competncias estratgicas, as organizaes tm
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
organizaes, aos seus empregados, quanto aos conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim mais, enfatizam a importncia da construo de uma
classificados: viso de parceria entre as organizaes e seus
I. monetrios e no monetrios. empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
II. cumprimento de determinaes legais de co- qual NO constitui uma tendncia, em termos da
responsabilidade social. prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
III. assistenciais, recreativos e supletivos. (A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
(A) Somente a afirmativa I est certa. suas idias pela organizao, bem como para que
(B) Somente a afirmativa II est certa. possam se engajar ativamente nas conversaes
(C) Somente a afirmativa III est certa. importantes sobre as definies e as aes da
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgia.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea dos indivduos e o seu status na organizao, em
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos tempo de servio, independente de seu nvel de
empregados a exemplo das indicadas a seguir: contribuio, principalmente para aqueles que
I. horrio flexvel de trabalho. possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
II. assistncia mdica e odontolgica. (C) Existncia de um bom sistema de gesto do
III. complementao de aposentadoria. desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
(A) Somente a afirmativa I est certa. individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
(B) Somente a afirmativa II est certa. as deficincias, bem como as possveis solues de
(C) Somente a afirmativa III est certa. melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgica.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
29 (CESGRANRIO/ BACEN - amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua deciso e ao; maior acesso aos recursos
empresa um plano de remunerao por habilidades (s necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
vezes chamado tambm de remunerao por equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa (E) Utilizao de mecanismos de remunerao
ocupa como o fator determinante de sua categoria varivel, estabelecida com base no alcance de
salarial. objetivos previamente negociados, tratada com justia
Como esse tipo de plano de remunerao pode e absoluta coerncia com todo o discurso de
motivar os seus empregados? compromisso defendido pela organizao.
14
(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo
31 - (CESGRANRIO/ BACEN - representam vieses naturais que tm que ser evitados
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma quando ele estiver avaliando seus subordinados.
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos 34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
sobre as prticas, suas implementaes e a corresponde a uma afirmativa incorreta.
manuteno do sistema de remunerao. (A) A responsabilidade pelo treinamento de um
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto empregado exclusivamente da Administrao de
postura da empresa com relao ao mercado de Recursos Humanos da empresa.
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem (B) A definio dos programas de treinamento deve ser
uso de pesquisas salariais, e algumas definies feita em conjunto, entre a da administrao de
devem estar disponibilizadas, como Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se (C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
posicionar. as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a individuais ou coletivas dos empregados.
participao nos lucros e a remunerao por (D) Educao e treinamento representam exatamente
resultados. o mesmo conceito na Administrao de Recursos
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos, Humanos.
atribuindo mais ou menos valor a ele. (E) Quando uma empresa treina seus empregados,
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o tanto a empresa quanto os empregados so
compromisso de longo prazo entre empresa e beneficiados.
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas GABARITO
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos. 1. B 2. C 3. E 4. B 5. A
6. D 7. C 8. E 9. B 10. A
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas 11. B 12. D 13. C 14. E 15. E
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a 16. A 17. B 18. A 19. B 20. C
alternativa incorreta. 21. A 22. B 23. B 24. D 25. C
26. B 27. C 28. A 29. C 30. B
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior 31. A 32. C 33. B 34. A
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.
15
16
Administrao de Pessoal e Recursos EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
Humanos
O equilbrio organizacional, em termos de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
Referencial Bibliogrfico: respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
1
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e
suas causas no se considera as admisses Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
(entradas) (A) 1,25%
ndice de rotatividade = D x 100 (B) 3,75%
EM (efetivo mdio) (C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
2
PRINCPIO DE PETER TCNICAS DE SELEO
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno: se o recrutamento interno for TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
administrado incorretamente, leva a organizao a DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana
demonstram o mximo de sua incompetncia que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
FONTES DE RECRUTAMENTO aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos
Anncios em jornais e revistas especializadas; constantes capazes de servir como prognstico para o
Agncias de recrutamento; desempenho do cargo.
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis; Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas
Apresentao de candidatos por indicao de de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
funcionrios; especficos e caractersticas prprias, a saber:
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos; Entrevistas de seleo
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados de Provas ou testes de conhecimento ou de
Universidades para ocupar posies gerenciais ou capacidade (gerais ou especficos)
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de
estgio programado e supervisionado. - Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
EXERCCIOS DE PROVA
Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:
( ) O recrutamento externo um fator motivador Determinar o quanto as aptides esto presentes
para os funcionrios da empresa, pois os estimula em cada candidato a fim de prever o seu
a realizar atividades de capacitao e melhorar o comportamento em determinadas formas de
desempenho. trabalho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo. Uma interessante abordagem das aptides
( ) Recrutamento o conjunto de atividades oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
responsvel pela comparao entre requisitos Segundo ele, h sete fatores especficos e
exigidos por um cargo e as caractersticas dos acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
candidatos a esse cargo denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
SELEO DE PESSOAS numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Processo obstativo Fator R ou de raciocnio.
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha) Testes de personalidade: temperamento/carter:
Processo de Comparao Revelar certos aspectos das caractersticas dos
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece) candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.
Cargos descrio do cargo Atividades
Candidatos Anlise Requisitos Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:
R>A No selecionar (simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
R<A No selecionar do grupo, o comportamento real dos candidatos e
R=A Selecionar (SELEO IDEAL) suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e
PROCESSO DE COMPARAO habilidade na tomada de deciso.
ENTREVISTAS
TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo Tcnicas de seleo para
para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condies pessoais ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado. Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pr-
estabelecido, na qual o candidato solicitado a
3
responder a questes padronizadas e previamente
elaboradas. MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente Segundo uma abordagem contempornea, os
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto cargos de uma organizao devem ser
, resposta livre. O entrevistador com uma desenhados no sentido de reunir ao mximo as
listagem (check list) de assuntos a questionar e cinco dimenses a seguir:
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. - Variedade de habilidades (trabalho variado
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos com atividades diversificadas)
temas abordados. - Identidade com as tarefas (Trabalho integral
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de com significado para pessoa)
resposta desejada, mas no especifica as - Significado das tarefas (Conhecimento do
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do impacto das tarefas sobre os objetivos
entrevistador. organizacionais)
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem - Autonomia (Liberdade para planejar e
as questes, nem as respostas requeridas. So programar o trabalho)
denominadas entrevistas no diretivas, - Retroao (Informao clara sobre o
exploratrias, informais. So entrevistas desempenho e resultado do trabalho)
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador. DESENHO DO CARGO
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e
abordados
responsabilidades)
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
MODELOS DE COLOCAO, SELEO E
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
CLASSIFCAO DE CANDIDATO
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
- Modelo de Colocao: Uma vaga para um
ou dirigir) Relao com os subordinados
candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
para vrias vagas
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
2.Subsistema de Aplicao de RH
da administrao cientfica). O modelo define o
Socializao Organizacional
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
Desenho de Cargos
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
Descrio de Cargos
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
Procura estabelecer junto ao novo participante as
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
bases e premissas atravs das quais a organizao
sob as quais desempenhado e menosprezar o
pretende funcionar e como o novo participante
contedo do cargo ou sua execuo.
poder colaborar nesse aspecto.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
complexa e envolvente e que leva em conta duas
buscando influenciar a organizao.
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
A adaptao na realidade, mtua em busca de
envolvidas.
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.
EXERCCIO DE PROVA
PROGRAMAS DE INTEGRAO
( ) Vera e Maria esto identificadas no
Programas de integrao: Programas intensivos de organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
treinamento inicial destinados aos novos membros denominao inserida a do cargo de
da organizao, para familiariz-los com a recepcionista. Visualizando o organograma,
linguagem usual da organizao, com os usos e percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
costumes, valores internos (cultura organizacional), superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
normas e padres de comportamento, a estrutura que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
de organizao (reas existentes), os principais em termos de superviso.
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais). DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.
4
ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos) ERRO DE TENDNCIA CENTRAL
o procedimento que determina os requisitos e as Mdia conceitual
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que AVALIAO CONGELADA
dever ocup-lo. Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Mtodos mais amplamente utilizados para Desconhecimento das principais caractersticas da
descrio e anlise de cargos so: avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
- Observao direta baseados unicamente no bom senso do avaliador
- Questionrios DESVALORIZAO DA AVALIAO
- Entrevista direta LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO
- Mtodos mistos. PRECONCEITOS
EXERCCIO DE PROVA
MTODOS
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de Mtodos Tradicionais
especificao de cargos objetiva descrever ESCALA GRFICA
conhecimentos e habilidades necessrias ao ESCOLHA FORADA
desempenho de cargos. FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
AVALIAO DE DESEMPENHO PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao. Mtodos Modernos
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao 360
cargo. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH ESCALA GRFICA
(Funo de STAFF). Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
Responsabilidade Depende da filosofia de ao avaliao previamente definidos e graduados.
da poltica de RH adotada pela organizao. Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
Chefe imediato e global dos fatores da avaliao, facilidade na
O indivduo e o gerente (APPO) comparao de dados.
A equipe de trabalho Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
Comisso de A.D favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
rgo de RH (Organizaes conservadoras) participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica
Chefia
Comisso
imediata
de A. D timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
rgo de RH Produo Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rpido exigncias exigncias exigncias
Colegas Qualidade Sempre s vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Auto- Clientes
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
avaliao Subordinados do trabalho todo o necessrio to suficiente parte do conhecimento
externos
trabalho do trabalho trabalho do trabalho
5
Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao PESQUISA DE CAMPO
complexa, apresenta somente resultados globais. Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
A frase que melhor define o desempenho (+)
desempenho do subordinado.
A frase que menos define o desempenho (-)
Vantagem: mais completo, envolve
Frases de desempenho N + - responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Faz apenas o que mandam 01 Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
Comportamento irrepreensvel 02
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
No produz quando est sob presso 03 O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
Corts com terceiros 04 subordinados.
6
( ) Na organizao, um atendente, considerando o externo da remunerao, permite o controle
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 centralizado dos salrios atravs dos rgos de
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os para um desempenho melhor.
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de REMUNERAO POR COMPETNCIA:
objetivos entre gerentes e subordinados, o Competncias significam caractersticas das pessoas
compromisso do subordinado para o alcance dos que so necessrias para obteno e sustentao de
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios uma vantagem competitiva. Elas referem-se
necessrios para a realizao das tarefas e a principalmente ao trabalho gerencial e profissional
monitorao constante dos resultados alcanados em enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
comparao com os resultados esperados, como funes tcnicas e operacionais. As competncias so
tambm retroao intensiva e contnua. inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
7
remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,
horas extras, adicional noturno, etc) ( ) A remunerao entendida como uma
Espontneos: Concedidos por liberdade das contrapartida econmica e(ou) financeira de um
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
refeies, transporte, emprstimos, convnio de salrio que se recebe, uma recompensa por um
assistncia mdico-hospitalar, complementao de trabalho, a princpio, adequadamente executado.
aposentadoria, etc)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA
Refere-se com a preocupao com o bem-estar
Monetrio (FINANCEIRO) geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
No monetrio (ECONMICO) psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:
HIGIENE E SEGURANA
Supletivos
Riscos Sade
8
O treinamento capacita o profissional, a foco no crescimento pessoal do empregado e
educao desenvolve a pessoa. visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
9
Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida Enquanto o treinamento e o desenvolvimento
questo o enriquecimento est sendo apresentado lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
como sinnimo. aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
INEA ADMINISTRADOR necessria e a implementam.
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
o horizontal.
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
entre o Mentor e o profissional.
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal. EXERCCIOS DE PROVA
( ) O dirigente que responde pelo papel de
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
Vdeos, guiar pessoas na sua carreira profissional.
Palestras, conferncias ( ) Mentoring o processo de orientao de
Seminrios e workshops subordinados com base na hierarquia e como foco
Aulas expositivas no aprendizado de curto prazo e na execuo de
Jogos empresarias tarefas.
Role playing (dramatizaes) ( ) Desenvolvimento o conjunto de atividades
Estudos de casos, de curto prazo que buscam melhorar o
Discusso em grupo, painis, debates, etc. desempenho de funcionrios nos seus cargos.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados com o diagnstico das necessidades da
ou modificados em um ambiente de treinamento. organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
EXERCCIOS DE PROVA
( ) Enriquecimento horizontal do cargo uma 5. Subsistema de Monitoramento de RH
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais Sistema de informao de Recursos Humanos
complexas que as atuais. o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
( ) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao de sua interao sejam geradas informaes
empregado novos conhecimentos e habilidades de necessrias tomada de decises.
mesmo nvel de dificuldade daquelas j Como a ARH uma responsabilidade de linha e
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
para que possa lidar com situaes mais abastecer os rgos de linha das informaes
complexas, mas que requeiram os mesmos relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
conhecimentos. possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:
A evoluo da tecnologia de treinamento
APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,
A tecnologia da informao (ti) est influenciando linha de produo, pedido de compras, elaborao
fortemente os mtodos de treinamento e da folha de pagamento
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas APOIO GESTO: Auxilia nos processos
tradicionais, como: decisrios.
EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So O ponto de partida para um sistema de informaes
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe de RH o Banco de dados
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e O sistema de informaes de RH utiliza como
professores renem-se segundo calendrio fixado fonte de dados os elementos fornecidos por:
a priori, em local determinado, e se comunicam Recrutamento e seleo
em horrios previamente agendados. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
TELECONFERNCIA Avaliao de desempenho
Uso de equipamento de udio e vdeo para Administrao de salrios, benefcios
permitir que pessoas participem de reunies, Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou disciplina, frias, etc.)
da localidade do evento.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
10
A auditoria de recursos humanos pode ser definida 04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
como a anlise das polticas e prticas de pessoal Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
de uma organizao, e a avaliao do seu e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
funcionamento atual, seguida de sugestes para correto afirmar que o:
melhoria. (A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
EXERCCIOS DE PROVA (C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
01 (FUNASA/2009/Administrador) (E) RE motiva o pblico interno.
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito 05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Ao implementar um sistema de avaliao de
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
delas se enquadra nesta categoria? (A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento peculiares do seu pessoal.
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos (B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
recursos humanos da empresa. considerando o plano estratgico de pessoas.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de (C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os percebidos pelas pessoas.
excelentes. (D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da funes estratgicas como interdependentes entre si.
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom (E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
senso. auferir o resultado por setores.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada 06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
prognosticador sobre o outro. ajuda a Paula para saber como proceder o processo
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que seletivo, para o qual ela indicou:
so prprios do observador ou do avaliador. I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO) IV aliciamento de colaboradores;
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao, V consulta ao banco de dados.
analise as afirmaes abaixo. A indicao que NO se refere ao processo seletivo
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem a
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da (A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado 07 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
promove a explorao de potenciais e capacidades ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
existentes. Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
III - Identificar necessidades de treinamento uma das avaliao de desempenho. No processo de avaliao
vantagens da avaliao formal. podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es): algumas delas denominadas vcios de avaliao.
(A) I, apenas. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
(B) II, apenas. desconhecimento das principais caractersticas da
(C) III, apenas. avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
(D) I e II, apenas. baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(E) II e III, apenas. (A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO) (C) Falta de Tcnica
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a (D) Vcio de Tendncia Central
primeira coluna com a segunda. (E) Desvalorizao da Avaliao
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia 08 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
III - Incentivo financeiro (R) Comisses ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
(S) Manuteno do pessoal Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
A relao correta : de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
(A) I - P, II - Q e S, III - R variedade
(B) I - P, II - R, III - Q e S de habilidades, identidade com as tarefas, significado
(C) I - Q, II - R e S, III - P das tarefas, autonomia e retroao.
(D) I - Q e S, II - P, III - R A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
(E) I - S, II - Q, III - P e R Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que
11
dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos
que dever seguir. 12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE
Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir, estrutura de cargos definida
qual delas est relacionada ao conceito acima? a) pela estabilidade do pessoal.
(A) Variedade de habilidades b) pelo desempenho.
(B) Identidade com as tarefas c) pelos objetivos pretendidos.
(C) Significado das tarefas d) pela compensao.
(D) Retroao e) pelo desenho organizacional.
(E) Autonomia
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
09 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE recrutamento NO est correta. Assinale-a
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR) a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
Em um ambiente em constante mudana, evidente atrair candidatos potencialmente qualificados e
que os cargos e tarefas organizacionais tambm capacitados.
passam por profundas modificaes, o que implica a b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
necessidade de se redesenhar continuamente os para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis dentro ou fora da organizao.
para a adequao permanente do cargo ao c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
crescimento profissional da pessoa, para alguns uso da informao de uma lista de candidatos, como
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
abaixo faz referncia ampliao de cargos? atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao organizao.
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies e) um procedimento de agregar pessoas
de pequeno porte. organizao, com base no conjunto do desenho das
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir atividades.
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que 14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
tenham uma certa afinidade entre si e graus de 2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
complexidade semelhantes. entendida como o conjunto de decises tomadas
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, previamente acerca do que deve ser feito em longo
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
executar. devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de novos funcionrios, a de pessoas com as seguintes atividades:
(A) realizao de contatos com escolas e (A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
universidades. de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) realizao de entrevista preliminar. (B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
(C) realizao de entrevista tcnica. de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
(D) aplicao de testes de seleo. planejamento de carreira.
(E) aplicao de tcnicas de simulao. (C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um desempenho.
processo de contratao de pessoal: (D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
I anlise do cargo; de pessoal, administrao de cargos e salrios e
II identificao das dimenses de desempenho do treinamento e desenvolvimento.
cargo; (E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
III identificao do conhecimento e habilidades de pessoal, administrao de cargos e salrios,
necessrias para o cargo; planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
IV desenvolvimento/seleo/validao de treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato; 15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
V uso dos instrumentos de medida. 2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
Estes passos fazem parte da atividade de seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
(A) recrutamento de pessoal. Assinale-o.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal. (A) treinamento de integrao
(D) planejamento de carreira. (B) treinamento tcnico-operacional
(E) estruturao de cargos & salrios. (C) treinamento gerencial
12
(D) treinamento comportamental 21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(E) treinamento matricial LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
2006) So duas conhecidas limitaes nos os incentivos, nos externos.
procedimentos de recrutamento interno: B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e enriquecimento, o indivduo.
relacionamentos em conflito. C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e incentivos, nos internos.
antipatias de superiores. D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos. 22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade LEGISLATIVA SP) Os objetivos da Anlise e
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas Descrio de Cargos so:
promoes (princpio de Peter). A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
(E) protecionismo e recolocao subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS cargo fornecendo os elementos de sustentao a
2006) O processo de recrutamento externo apresenta gesto de RH.
diversas vantagens, entre as quais se inclui: C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
(A) rapidez no processo. melhores aptides.
(B) manuteno da racionalidade do processo D. Facilitadores do planejamento estratgico
(C) baixo custo de investimento. fornecendo uma reao pr-ativa.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo. 23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseia-
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) se em uma anlise do trabalho fundamentada em
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas critrios que possibilitem o reconhecimento dos
organizaes para desenvolver um plano de cargos e diferentes nveis de desempenho profissional, do
salrios, exceo de um. Assinale-o. excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
(A) mtodo competitivo contriburam para o mtodo de:
(B) mtodo de comparao de fatores (A) acidentes crticos;
(C) mtodos das categorias predeterminadas (B) incidentes crticos;
(D) mtodo de avaliao por pontos (C) acidentes de performance;
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios (D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as 24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
se no for conduzida de forma competente, poder ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
causar transtornos para a direo da organizao contnua congruncia entre o desenvolvimento
como os apontados a seguir, exceo de um. profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
Assinale-o. caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
(A) lenincia cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
(B) eqifinalidade correta.
(C) efeito recentidade I. Enriquecimento Vertical.
(D) erro de tendncia central II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
(E) efeito de halo (ou efeito halo) III. Enriquecimento Sistematizado.
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O (A) Somente a afirmativa I est certa.
que avaliao 360 graus? (B) Somente a afirmativa II est certa.
(A) No uma avaliao de desempenho. (C) Somente a afirmativa III est certa.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar (D) Somente as afirmativas I e II esto certas.
todas as facetas da pessoa em avaliao. (E) Somente as afirmativas I e III esto certas.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma 25 (FUNIVERSA Analista Senior rea
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
da avaliao. relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas possvel afirmar que:
que depois deve ser aberta a todos que assim I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
desejarem. cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas sero exigidos do seu ocupante.
bem mais detalhada. II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13
III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos: (A) medida que os funcionrios percebem as
Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos habilidades como uma varivel crtica para o
Mistos. desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(A) Somente a afirmativa I certa. (B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
(B) Somente a afirmativa II certa. a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
(C) Somente a afirmativa III certa. generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
(D) Somente as afirmativas I e II esto certas. como reforo comportamental.
(E) Todas as afirmativas esto certas. (C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea realizao, ao aprender novas habilidades ou
Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante aprimorar as que j possuem.
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou (D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados, em suas necessidades de nvel mais baixo, a
podem ser assim classificados: oportunidade de crescer pode ser um agente de
I. vinculados, desvinculados ou impositivos. motivao.
II. espontneos ou legais. (E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
III. vinculados, impositivos e concessivos. de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
(A) Somente a afirmativa I est certa. muito mais justo do que as habilidades.
(B) Somente a afirmativa II est certa.
(C) Somente a afirmativa III est certa. 30 - (CESGRANRIO/ BACEN -
(D) Todas as afirmativas esto certas. ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
(E) Todas as afirmativas esto erradas. um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea competncias estratgicas, as organizaes tm
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
organizaes, aos seus empregados, quanto aos conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim mais, enfatizam a importncia da construo de uma
classificados: viso de parceria entre as organizaes e seus
I. monetrios e no monetrios. empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
II. cumprimento de determinaes legais de co- qual NO constitui uma tendncia, em termos da
responsabilidade social. prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
III. assistenciais, recreativos e supletivos. (A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
(A) Somente a afirmativa I est certa. suas idias pela organizao, bem como para que
(B) Somente a afirmativa II est certa. possam se engajar ativamente nas conversaes
(C) Somente a afirmativa III est certa. importantes sobre as definies e as aes da
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgia.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea dos indivduos e o seu status na organizao, em
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos tempo de servio, independente de seu nvel de
empregados a exemplo das indicadas a seguir: contribuio, principalmente para aqueles que
I. horrio flexvel de trabalho. possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
II. assistncia mdica e odontolgica. (C) Existncia de um bom sistema de gesto do
III. complementao de aposentadoria. desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
(A) Somente a afirmativa I est certa. individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
(B) Somente a afirmativa II est certa. as deficincias, bem como as possveis solues de
(C) Somente a afirmativa III est certa. melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgica.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
29 (CESGRANRIO/ BACEN - amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua deciso e ao; maior acesso aos recursos
empresa um plano de remunerao por habilidades (s necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
vezes chamado tambm de remunerao por equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa (E) Utilizao de mecanismos de remunerao
ocupa como o fator determinante de sua categoria varivel, estabelecida com base no alcance de
salarial. objetivos previamente negociados, tratada com justia
Como esse tipo de plano de remunerao pode e absoluta coerncia com todo o discurso de
motivar os seus empregados? compromisso defendido pela organizao.
14
(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo
31 - (CESGRANRIO/ BACEN - representam vieses naturais que tm que ser evitados
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma quando ele estiver avaliando seus subordinados.
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos 34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
sobre as prticas, suas implementaes e a corresponde a uma afirmativa incorreta.
manuteno do sistema de remunerao. (A) A responsabilidade pelo treinamento de um
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto empregado exclusivamente da Administrao de
postura da empresa com relao ao mercado de Recursos Humanos da empresa.
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem (B) A definio dos programas de treinamento deve ser
uso de pesquisas salariais, e algumas definies feita em conjunto, entre a da administrao de
devem estar disponibilizadas, como Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se (C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
posicionar. as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a individuais ou coletivas dos empregados.
participao nos lucros e a remunerao por (D) Educao e treinamento representam exatamente
resultados. o mesmo conceito na Administrao de Recursos
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos, Humanos.
atribuindo mais ou menos valor a ele. (E) Quando uma empresa treina seus empregados,
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o tanto a empresa quanto os empregados so
compromisso de longo prazo entre empresa e beneficiados.
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas GABARITO
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos. 1. B 2. C 3. E 4. B 5. A
6. D 7. C 8. E 9. B 10. A
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas 11. B 12. D 13. C 14. E 15. E
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a 16. A 17. B 18. A 19. B 20. C
alternativa incorreta. 21. A 22. B 23. B 24. D 25. C
26. B 27. C 28. A 29. C 30. B
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior 31. A 32. C 33. B 34. A
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.
15
16
Administrao de Pessoal e Recursos EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
Humanos
O equilbrio organizacional, em termos de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
Referencial Bibliogrfico: respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
1
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e
suas causas no se considera as admisses Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
(entradas) (A) 1,25%
ndice de rotatividade = D x 100 (B) 3,75%
EM (efetivo mdio) (C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
2
PRINCPIO DE PETER TCNICAS DE SELEO
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno: se o recrutamento interno for TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
administrado incorretamente, leva a organizao a DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana
demonstram o mximo de sua incompetncia que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
FONTES DE RECRUTAMENTO aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos
Anncios em jornais e revistas especializadas; constantes capazes de servir como prognstico para o
Agncias de recrutamento; desempenho do cargo.
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis; Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas
Apresentao de candidatos por indicao de de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
funcionrios; especficos e caractersticas prprias, a saber:
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos; Entrevistas de seleo
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados de Provas ou testes de conhecimento ou de
Universidades para ocupar posies gerenciais ou capacidade (gerais ou especficos)
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de
estgio programado e supervisionado. - Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
EXERCCIOS DE PROVA
Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:
( ) O recrutamento externo um fator motivador Determinar o quanto as aptides esto presentes
para os funcionrios da empresa, pois os estimula em cada candidato a fim de prever o seu
a realizar atividades de capacitao e melhorar o comportamento em determinadas formas de
desempenho. trabalho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo. Uma interessante abordagem das aptides
( ) Recrutamento o conjunto de atividades oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
responsvel pela comparao entre requisitos Segundo ele, h sete fatores especficos e
exigidos por um cargo e as caractersticas dos acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
candidatos a esse cargo denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
SELEO DE PESSOAS numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Processo obstativo Fator R ou de raciocnio.
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha) Testes de personalidade: temperamento/carter:
Processo de Comparao Revelar certos aspectos das caractersticas dos
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece) candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.
Cargos descrio do cargo Atividades
Candidatos Anlise Requisitos Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:
R>A No selecionar (simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
R<A No selecionar do grupo, o comportamento real dos candidatos e
R=A Selecionar (SELEO IDEAL) suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e
PROCESSO DE COMPARAO habilidade na tomada de deciso.
ENTREVISTAS
TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo Tcnicas de seleo para
para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condies pessoais ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado. Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pr-
estabelecido, na qual o candidato solicitado a
3
responder a questes padronizadas e previamente
elaboradas. MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente Segundo uma abordagem contempornea, os
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto cargos de uma organizao devem ser
, resposta livre. O entrevistador com uma desenhados no sentido de reunir ao mximo as
listagem (check list) de assuntos a questionar e cinco dimenses a seguir:
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. - Variedade de habilidades (trabalho variado
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos com atividades diversificadas)
temas abordados. - Identidade com as tarefas (Trabalho integral
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de com significado para pessoa)
resposta desejada, mas no especifica as - Significado das tarefas (Conhecimento do
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do impacto das tarefas sobre os objetivos
entrevistador. organizacionais)
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem - Autonomia (Liberdade para planejar e
as questes, nem as respostas requeridas. So programar o trabalho)
denominadas entrevistas no diretivas, - Retroao (Informao clara sobre o
exploratrias, informais. So entrevistas desempenho e resultado do trabalho)
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador. DESENHO DO CARGO
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e
abordados
responsabilidades)
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
MODELOS DE COLOCAO, SELEO E
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
CLASSIFCAO DE CANDIDATO
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
- Modelo de Colocao: Uma vaga para um
ou dirigir) Relao com os subordinados
candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
para vrias vagas
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
2.Subsistema de Aplicao de RH
da administrao cientfica). O modelo define o
Socializao Organizacional
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
Desenho de Cargos
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
Descrio de Cargos
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
Procura estabelecer junto ao novo participante as
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
bases e premissas atravs das quais a organizao
sob as quais desempenhado e menosprezar o
pretende funcionar e como o novo participante
contedo do cargo ou sua execuo.
poder colaborar nesse aspecto.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
complexa e envolvente e que leva em conta duas
buscando influenciar a organizao.
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
A adaptao na realidade, mtua em busca de
envolvidas.
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.
EXERCCIO DE PROVA
PROGRAMAS DE INTEGRAO
( ) Vera e Maria esto identificadas no
Programas de integrao: Programas intensivos de organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
treinamento inicial destinados aos novos membros denominao inserida a do cargo de
da organizao, para familiariz-los com a recepcionista. Visualizando o organograma,
linguagem usual da organizao, com os usos e percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
costumes, valores internos (cultura organizacional), superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
normas e padres de comportamento, a estrutura que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
de organizao (reas existentes), os principais em termos de superviso.
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais). DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.
4
ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos) ERRO DE TENDNCIA CENTRAL
o procedimento que determina os requisitos e as Mdia conceitual
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que AVALIAO CONGELADA
dever ocup-lo. Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Mtodos mais amplamente utilizados para Desconhecimento das principais caractersticas da
descrio e anlise de cargos so: avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
- Observao direta baseados unicamente no bom senso do avaliador
- Questionrios DESVALORIZAO DA AVALIAO
- Entrevista direta LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO
- Mtodos mistos. PRECONCEITOS
EXERCCIO DE PROVA
MTODOS
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de Mtodos Tradicionais
especificao de cargos objetiva descrever ESCALA GRFICA
conhecimentos e habilidades necessrias ao ESCOLHA FORADA
desempenho de cargos. FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
AVALIAO DE DESEMPENHO PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao. Mtodos Modernos
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao 360
cargo. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH ESCALA GRFICA
(Funo de STAFF). Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
Responsabilidade Depende da filosofia de ao avaliao previamente definidos e graduados.
da poltica de RH adotada pela organizao. Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
Chefe imediato e global dos fatores da avaliao, facilidade na
O indivduo e o gerente (APPO) comparao de dados.
A equipe de trabalho Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
Comisso de A.D favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
rgo de RH (Organizaes conservadoras) participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica
Chefia
Comisso
imediata
de A. D timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
rgo de RH Produo Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rpido exigncias exigncias exigncias
Colegas Qualidade Sempre s vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Auto- Clientes
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
avaliao Subordinados do trabalho todo o necessrio to suficiente parte do conhecimento
externos
trabalho do trabalho trabalho do trabalho
5
Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao PESQUISA DE CAMPO
complexa, apresenta somente resultados globais. Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
A frase que melhor define o desempenho (+)
desempenho do subordinado.
A frase que menos define o desempenho (-)
Vantagem: mais completo, envolve
Frases de desempenho N + - responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Faz apenas o que mandam 01 Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
Comportamento irrepreensvel 02
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
No produz quando est sob presso 03 O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
Corts com terceiros 04 subordinados.
6
( ) Na organizao, um atendente, considerando o externo da remunerao, permite o controle
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 centralizado dos salrios atravs dos rgos de
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os para um desempenho melhor.
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de REMUNERAO POR COMPETNCIA:
objetivos entre gerentes e subordinados, o Competncias significam caractersticas das pessoas
compromisso do subordinado para o alcance dos que so necessrias para obteno e sustentao de
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios uma vantagem competitiva. Elas referem-se
necessrios para a realizao das tarefas e a principalmente ao trabalho gerencial e profissional
monitorao constante dos resultados alcanados em enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
comparao com os resultados esperados, como funes tcnicas e operacionais. As competncias so
tambm retroao intensiva e contnua. inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
7
remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,
horas extras, adicional noturno, etc) ( ) A remunerao entendida como uma
Espontneos: Concedidos por liberdade das contrapartida econmica e(ou) financeira de um
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
refeies, transporte, emprstimos, convnio de salrio que se recebe, uma recompensa por um
assistncia mdico-hospitalar, complementao de trabalho, a princpio, adequadamente executado.
aposentadoria, etc)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA
Refere-se com a preocupao com o bem-estar
Monetrio (FINANCEIRO) geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
No monetrio (ECONMICO) psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:
HIGIENE E SEGURANA
Supletivos
Riscos Sade
8
O treinamento capacita o profissional, a foco no crescimento pessoal do empregado e
educao desenvolve a pessoa. visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
9
Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida Enquanto o treinamento e o desenvolvimento
questo o enriquecimento est sendo apresentado lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
como sinnimo. aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
INEA ADMINISTRADOR necessria e a implementam.
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
o horizontal.
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
entre o Mentor e o profissional.
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal. EXERCCIOS DE PROVA
( ) O dirigente que responde pelo papel de
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
Vdeos, guiar pessoas na sua carreira profissional.
Palestras, conferncias ( ) Mentoring o processo de orientao de
Seminrios e workshops subordinados com base na hierarquia e como foco
Aulas expositivas no aprendizado de curto prazo e na execuo de
Jogos empresarias tarefas.
Role playing (dramatizaes) ( ) Desenvolvimento o conjunto de atividades
Estudos de casos, de curto prazo que buscam melhorar o
Discusso em grupo, painis, debates, etc. desempenho de funcionrios nos seus cargos.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados com o diagnstico das necessidades da
ou modificados em um ambiente de treinamento. organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
EXERCCIOS DE PROVA
( ) Enriquecimento horizontal do cargo uma 5. Subsistema de Monitoramento de RH
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais Sistema de informao de Recursos Humanos
complexas que as atuais. o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
( ) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao de sua interao sejam geradas informaes
empregado novos conhecimentos e habilidades de necessrias tomada de decises.
mesmo nvel de dificuldade daquelas j Como a ARH uma responsabilidade de linha e
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
para que possa lidar com situaes mais abastecer os rgos de linha das informaes
complexas, mas que requeiram os mesmos relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
conhecimentos. possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:
A evoluo da tecnologia de treinamento
APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,
A tecnologia da informao (ti) est influenciando linha de produo, pedido de compras, elaborao
fortemente os mtodos de treinamento e da folha de pagamento
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas APOIO GESTO: Auxilia nos processos
tradicionais, como: decisrios.
EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So O ponto de partida para um sistema de informaes
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe de RH o Banco de dados
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e O sistema de informaes de RH utiliza como
professores renem-se segundo calendrio fixado fonte de dados os elementos fornecidos por:
a priori, em local determinado, e se comunicam Recrutamento e seleo
em horrios previamente agendados. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
TELECONFERNCIA Avaliao de desempenho
Uso de equipamento de udio e vdeo para Administrao de salrios, benefcios
permitir que pessoas participem de reunies, Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou disciplina, frias, etc.)
da localidade do evento.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
10
A auditoria de recursos humanos pode ser definida 04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
como a anlise das polticas e prticas de pessoal Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
de uma organizao, e a avaliao do seu e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
funcionamento atual, seguida de sugestes para correto afirmar que o:
melhoria. (A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
EXERCCIOS DE PROVA (C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
01 (FUNASA/2009/Administrador) (E) RE motiva o pblico interno.
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito 05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Ao implementar um sistema de avaliao de
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
delas se enquadra nesta categoria? (A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento peculiares do seu pessoal.
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos (B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
recursos humanos da empresa. considerando o plano estratgico de pessoas.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de (C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os percebidos pelas pessoas.
excelentes. (D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da funes estratgicas como interdependentes entre si.
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom (E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
senso. auferir o resultado por setores.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada 06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
prognosticador sobre o outro. ajuda a Paula para saber como proceder o processo
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que seletivo, para o qual ela indicou:
so prprios do observador ou do avaliador. I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO) IV aliciamento de colaboradores;
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao, V consulta ao banco de dados.
analise as afirmaes abaixo. A indicao que NO se refere ao processo seletivo
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem a
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da (A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado 07 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
promove a explorao de potenciais e capacidades ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
existentes. Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
III - Identificar necessidades de treinamento uma das avaliao de desempenho. No processo de avaliao
vantagens da avaliao formal. podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es): algumas delas denominadas vcios de avaliao.
(A) I, apenas. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
(B) II, apenas. desconhecimento das principais caractersticas da
(C) III, apenas. avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
(D) I e II, apenas. baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(E) II e III, apenas. (A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO) (C) Falta de Tcnica
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a (D) Vcio de Tendncia Central
primeira coluna com a segunda. (E) Desvalorizao da Avaliao
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia 08 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
III - Incentivo financeiro (R) Comisses ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
(S) Manuteno do pessoal Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
A relao correta : de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
(A) I - P, II - Q e S, III - R variedade
(B) I - P, II - R, III - Q e S de habilidades, identidade com as tarefas, significado
(C) I - Q, II - R e S, III - P das tarefas, autonomia e retroao.
(D) I - Q e S, II - P, III - R A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
(E) I - S, II - Q, III - P e R Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que
11
dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos
que dever seguir. 12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE
Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir, estrutura de cargos definida
qual delas est relacionada ao conceito acima? a) pela estabilidade do pessoal.
(A) Variedade de habilidades b) pelo desempenho.
(B) Identidade com as tarefas c) pelos objetivos pretendidos.
(C) Significado das tarefas d) pela compensao.
(D) Retroao e) pelo desenho organizacional.
(E) Autonomia
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
09 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE recrutamento NO est correta. Assinale-a
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR) a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
Em um ambiente em constante mudana, evidente atrair candidatos potencialmente qualificados e
que os cargos e tarefas organizacionais tambm capacitados.
passam por profundas modificaes, o que implica a b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
necessidade de se redesenhar continuamente os para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis dentro ou fora da organizao.
para a adequao permanente do cargo ao c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
crescimento profissional da pessoa, para alguns uso da informao de uma lista de candidatos, como
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
abaixo faz referncia ampliao de cargos? atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao organizao.
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies e) um procedimento de agregar pessoas
de pequeno porte. organizao, com base no conjunto do desenho das
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir atividades.
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que 14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
tenham uma certa afinidade entre si e graus de 2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
complexidade semelhantes. entendida como o conjunto de decises tomadas
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, previamente acerca do que deve ser feito em longo
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
executar. devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de novos funcionrios, a de pessoas com as seguintes atividades:
(A) realizao de contatos com escolas e (A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
universidades. de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) realizao de entrevista preliminar. (B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
(C) realizao de entrevista tcnica. de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
(D) aplicao de testes de seleo. planejamento de carreira.
(E) aplicao de tcnicas de simulao. (C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um desempenho.
processo de contratao de pessoal: (D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
I anlise do cargo; de pessoal, administrao de cargos e salrios e
II identificao das dimenses de desempenho do treinamento e desenvolvimento.
cargo; (E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
III identificao do conhecimento e habilidades de pessoal, administrao de cargos e salrios,
necessrias para o cargo; planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
IV desenvolvimento/seleo/validao de treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato; 15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
V uso dos instrumentos de medida. 2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
Estes passos fazem parte da atividade de seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
(A) recrutamento de pessoal. Assinale-o.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal. (A) treinamento de integrao
(D) planejamento de carreira. (B) treinamento tcnico-operacional
(E) estruturao de cargos & salrios. (C) treinamento gerencial
12
(D) treinamento comportamental 21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(E) treinamento matricial LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
2006) So duas conhecidas limitaes nos os incentivos, nos externos.
procedimentos de recrutamento interno: B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e enriquecimento, o indivduo.
relacionamentos em conflito. C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e incentivos, nos internos.
antipatias de superiores. D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos. 22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade LEGISLATIVA SP) Os objetivos da Anlise e
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas Descrio de Cargos so:
promoes (princpio de Peter). A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
(E) protecionismo e recolocao subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS cargo fornecendo os elementos de sustentao a
2006) O processo de recrutamento externo apresenta gesto de RH.
diversas vantagens, entre as quais se inclui: C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
(A) rapidez no processo. melhores aptides.
(B) manuteno da racionalidade do processo D. Facilitadores do planejamento estratgico
(C) baixo custo de investimento. fornecendo uma reao pr-ativa.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo. 23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseia-
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) se em uma anlise do trabalho fundamentada em
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas critrios que possibilitem o reconhecimento dos
organizaes para desenvolver um plano de cargos e diferentes nveis de desempenho profissional, do
salrios, exceo de um. Assinale-o. excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
(A) mtodo competitivo contriburam para o mtodo de:
(B) mtodo de comparao de fatores (A) acidentes crticos;
(C) mtodos das categorias predeterminadas (B) incidentes crticos;
(D) mtodo de avaliao por pontos (C) acidentes de performance;
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios (D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as 24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
se no for conduzida de forma competente, poder ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
causar transtornos para a direo da organizao contnua congruncia entre o desenvolvimento
como os apontados a seguir, exceo de um. profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
Assinale-o. caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
(A) lenincia cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
(B) eqifinalidade correta.
(C) efeito recentidade I. Enriquecimento Vertical.
(D) erro de tendncia central II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
(E) efeito de halo (ou efeito halo) III. Enriquecimento Sistematizado.
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O (A) Somente a afirmativa I est certa.
que avaliao 360 graus? (B) Somente a afirmativa II est certa.
(A) No uma avaliao de desempenho. (C) Somente a afirmativa III est certa.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar (D) Somente as afirmativas I e II esto certas.
todas as facetas da pessoa em avaliao. (E) Somente as afirmativas I e III esto certas.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma 25 (FUNIVERSA Analista Senior rea
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
da avaliao. relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas possvel afirmar que:
que depois deve ser aberta a todos que assim I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
desejarem. cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas sero exigidos do seu ocupante.
bem mais detalhada. II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13
III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos: (A) medida que os funcionrios percebem as
Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos habilidades como uma varivel crtica para o
Mistos. desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(A) Somente a afirmativa I certa. (B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
(B) Somente a afirmativa II certa. a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
(C) Somente a afirmativa III certa. generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
(D) Somente as afirmativas I e II esto certas. como reforo comportamental.
(E) Todas as afirmativas esto certas. (C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea realizao, ao aprender novas habilidades ou
Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante aprimorar as que j possuem.
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou (D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados, em suas necessidades de nvel mais baixo, a
podem ser assim classificados: oportunidade de crescer pode ser um agente de
I. vinculados, desvinculados ou impositivos. motivao.
II. espontneos ou legais. (E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
III. vinculados, impositivos e concessivos. de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
(A) Somente a afirmativa I est certa. muito mais justo do que as habilidades.
(B) Somente a afirmativa II est certa.
(C) Somente a afirmativa III est certa. 30 - (CESGRANRIO/ BACEN -
(D) Todas as afirmativas esto certas. ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
(E) Todas as afirmativas esto erradas. um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea competncias estratgicas, as organizaes tm
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
organizaes, aos seus empregados, quanto aos conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim mais, enfatizam a importncia da construo de uma
classificados: viso de parceria entre as organizaes e seus
I. monetrios e no monetrios. empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
II. cumprimento de determinaes legais de co- qual NO constitui uma tendncia, em termos da
responsabilidade social. prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
III. assistenciais, recreativos e supletivos. (A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
(A) Somente a afirmativa I est certa. suas idias pela organizao, bem como para que
(B) Somente a afirmativa II est certa. possam se engajar ativamente nas conversaes
(C) Somente a afirmativa III est certa. importantes sobre as definies e as aes da
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgia.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea dos indivduos e o seu status na organizao, em
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos tempo de servio, independente de seu nvel de
empregados a exemplo das indicadas a seguir: contribuio, principalmente para aqueles que
I. horrio flexvel de trabalho. possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
II. assistncia mdica e odontolgica. (C) Existncia de um bom sistema de gesto do
III. complementao de aposentadoria. desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
(A) Somente a afirmativa I est certa. individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
(B) Somente a afirmativa II est certa. as deficincias, bem como as possveis solues de
(C) Somente a afirmativa III est certa. melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgica.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
29 (CESGRANRIO/ BACEN - amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua deciso e ao; maior acesso aos recursos
empresa um plano de remunerao por habilidades (s necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
vezes chamado tambm de remunerao por equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa (E) Utilizao de mecanismos de remunerao
ocupa como o fator determinante de sua categoria varivel, estabelecida com base no alcance de
salarial. objetivos previamente negociados, tratada com justia
Como esse tipo de plano de remunerao pode e absoluta coerncia com todo o discurso de
motivar os seus empregados? compromisso defendido pela organizao.
14
(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo
31 - (CESGRANRIO/ BACEN - representam vieses naturais que tm que ser evitados
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma quando ele estiver avaliando seus subordinados.
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos 34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
sobre as prticas, suas implementaes e a corresponde a uma afirmativa incorreta.
manuteno do sistema de remunerao. (A) A responsabilidade pelo treinamento de um
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto empregado exclusivamente da Administrao de
postura da empresa com relao ao mercado de Recursos Humanos da empresa.
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem (B) A definio dos programas de treinamento deve ser
uso de pesquisas salariais, e algumas definies feita em conjunto, entre a da administrao de
devem estar disponibilizadas, como Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se (C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
posicionar. as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a individuais ou coletivas dos empregados.
participao nos lucros e a remunerao por (D) Educao e treinamento representam exatamente
resultados. o mesmo conceito na Administrao de Recursos
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos, Humanos.
atribuindo mais ou menos valor a ele. (E) Quando uma empresa treina seus empregados,
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o tanto a empresa quanto os empregados so
compromisso de longo prazo entre empresa e beneficiados.
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas GABARITO
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos. 1. B 2. C 3. E 4. B 5. A
6. D 7. C 8. E 9. B 10. A
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas 11. B 12. D 13. C 14. E 15. E
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a 16. A 17. B 18. A 19. B 20. C
alternativa incorreta. 21. A 22. B 23. B 24. D 25. C
26. B 27. C 28. A 29. C 30. B
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior 31. A 32. C 33. B 34. A
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.
15
16
Administrao de Pessoal e Recursos EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
Humanos
O equilbrio organizacional, em termos de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
Referencial Bibliogrfico: respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
1
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e
suas causas no se considera as admisses Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
(entradas) (A) 1,25%
ndice de rotatividade = D x 100 (B) 3,75%
EM (efetivo mdio) (C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
2
PRINCPIO DE PETER TCNICAS DE SELEO
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno: se o recrutamento interno for TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
administrado incorretamente, leva a organizao a DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana
demonstram o mximo de sua incompetncia que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
FONTES DE RECRUTAMENTO aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos
Anncios em jornais e revistas especializadas; constantes capazes de servir como prognstico para o
Agncias de recrutamento; desempenho do cargo.
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis; Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas
Apresentao de candidatos por indicao de de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
funcionrios; especficos e caractersticas prprias, a saber:
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos; Entrevistas de seleo
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados de Provas ou testes de conhecimento ou de
Universidades para ocupar posies gerenciais ou capacidade (gerais ou especficos)
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de
estgio programado e supervisionado. - Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
EXERCCIOS DE PROVA
Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:
( ) O recrutamento externo um fator motivador Determinar o quanto as aptides esto presentes
para os funcionrios da empresa, pois os estimula em cada candidato a fim de prever o seu
a realizar atividades de capacitao e melhorar o comportamento em determinadas formas de
desempenho. trabalho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo. Uma interessante abordagem das aptides
( ) Recrutamento o conjunto de atividades oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
responsvel pela comparao entre requisitos Segundo ele, h sete fatores especficos e
exigidos por um cargo e as caractersticas dos acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
candidatos a esse cargo denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
SELEO DE PESSOAS numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Processo obstativo Fator R ou de raciocnio.
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha) Testes de personalidade: temperamento/carter:
Processo de Comparao Revelar certos aspectos das caractersticas dos
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece) candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.
Cargos descrio do cargo Atividades
Candidatos Anlise Requisitos Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:
R>A No selecionar (simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
R<A No selecionar do grupo, o comportamento real dos candidatos e
R=A Selecionar (SELEO IDEAL) suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e
PROCESSO DE COMPARAO habilidade na tomada de deciso.
ENTREVISTAS
TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo Tcnicas de seleo para
para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condies pessoais ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado. Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pr-
estabelecido, na qual o candidato solicitado a
3
responder a questes padronizadas e previamente
elaboradas. MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente Segundo uma abordagem contempornea, os
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto cargos de uma organizao devem ser
, resposta livre. O entrevistador com uma desenhados no sentido de reunir ao mximo as
listagem (check list) de assuntos a questionar e cinco dimenses a seguir:
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. - Variedade de habilidades (trabalho variado
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos com atividades diversificadas)
temas abordados. - Identidade com as tarefas (Trabalho integral
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de com significado para pessoa)
resposta desejada, mas no especifica as - Significado das tarefas (Conhecimento do
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do impacto das tarefas sobre os objetivos
entrevistador. organizacionais)
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem - Autonomia (Liberdade para planejar e
as questes, nem as respostas requeridas. So programar o trabalho)
denominadas entrevistas no diretivas, - Retroao (Informao clara sobre o
exploratrias, informais. So entrevistas desempenho e resultado do trabalho)
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador. DESENHO DO CARGO
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e
abordados
responsabilidades)
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
MODELOS DE COLOCAO, SELEO E
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
CLASSIFCAO DE CANDIDATO
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
- Modelo de Colocao: Uma vaga para um
ou dirigir) Relao com os subordinados
candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
para vrias vagas
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
2.Subsistema de Aplicao de RH
da administrao cientfica). O modelo define o
Socializao Organizacional
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
Desenho de Cargos
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
Descrio de Cargos
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
Procura estabelecer junto ao novo participante as
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
bases e premissas atravs das quais a organizao
sob as quais desempenhado e menosprezar o
pretende funcionar e como o novo participante
contedo do cargo ou sua execuo.
poder colaborar nesse aspecto.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
complexa e envolvente e que leva em conta duas
buscando influenciar a organizao.
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
A adaptao na realidade, mtua em busca de
envolvidas.
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.
EXERCCIO DE PROVA
PROGRAMAS DE INTEGRAO
( ) Vera e Maria esto identificadas no
Programas de integrao: Programas intensivos de organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
treinamento inicial destinados aos novos membros denominao inserida a do cargo de
da organizao, para familiariz-los com a recepcionista. Visualizando o organograma,
linguagem usual da organizao, com os usos e percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
costumes, valores internos (cultura organizacional), superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
normas e padres de comportamento, a estrutura que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
de organizao (reas existentes), os principais em termos de superviso.
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais). DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.
4
ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos) ERRO DE TENDNCIA CENTRAL
o procedimento que determina os requisitos e as Mdia conceitual
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que AVALIAO CONGELADA
dever ocup-lo. Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Mtodos mais amplamente utilizados para Desconhecimento das principais caractersticas da
descrio e anlise de cargos so: avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
- Observao direta baseados unicamente no bom senso do avaliador
- Questionrios DESVALORIZAO DA AVALIAO
- Entrevista direta LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO
- Mtodos mistos. PRECONCEITOS
EXERCCIO DE PROVA
MTODOS
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de Mtodos Tradicionais
especificao de cargos objetiva descrever ESCALA GRFICA
conhecimentos e habilidades necessrias ao ESCOLHA FORADA
desempenho de cargos. FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
AVALIAO DE DESEMPENHO PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao. Mtodos Modernos
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao 360
cargo. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH ESCALA GRFICA
(Funo de STAFF). Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
Responsabilidade Depende da filosofia de ao avaliao previamente definidos e graduados.
da poltica de RH adotada pela organizao. Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
Chefe imediato e global dos fatores da avaliao, facilidade na
O indivduo e o gerente (APPO) comparao de dados.
A equipe de trabalho Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
Comisso de A.D favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
rgo de RH (Organizaes conservadoras) participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica
Chefia
Comisso
imediata
de A. D timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
rgo de RH Produo Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rpido exigncias exigncias exigncias
Colegas Qualidade Sempre s vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Auto- Clientes
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
avaliao Subordinados do trabalho todo o necessrio to suficiente parte do conhecimento
externos
trabalho do trabalho trabalho do trabalho
5
Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao PESQUISA DE CAMPO
complexa, apresenta somente resultados globais. Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
A frase que melhor define o desempenho (+)
desempenho do subordinado.
A frase que menos define o desempenho (-)
Vantagem: mais completo, envolve
Frases de desempenho N + - responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Faz apenas o que mandam 01 Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
Comportamento irrepreensvel 02
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
No produz quando est sob presso 03 O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
Corts com terceiros 04 subordinados.
6
( ) Na organizao, um atendente, considerando o externo da remunerao, permite o controle
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 centralizado dos salrios atravs dos rgos de
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os para um desempenho melhor.
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de REMUNERAO POR COMPETNCIA:
objetivos entre gerentes e subordinados, o Competncias significam caractersticas das pessoas
compromisso do subordinado para o alcance dos que so necessrias para obteno e sustentao de
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios uma vantagem competitiva. Elas referem-se
necessrios para a realizao das tarefas e a principalmente ao trabalho gerencial e profissional
monitorao constante dos resultados alcanados em enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
comparao com os resultados esperados, como funes tcnicas e operacionais. As competncias so
tambm retroao intensiva e contnua. inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
7
remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,
horas extras, adicional noturno, etc) ( ) A remunerao entendida como uma
Espontneos: Concedidos por liberdade das contrapartida econmica e(ou) financeira de um
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
refeies, transporte, emprstimos, convnio de salrio que se recebe, uma recompensa por um
assistncia mdico-hospitalar, complementao de trabalho, a princpio, adequadamente executado.
aposentadoria, etc)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA
Refere-se com a preocupao com o bem-estar
Monetrio (FINANCEIRO) geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
No monetrio (ECONMICO) psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:
HIGIENE E SEGURANA
Supletivos
Riscos Sade
8
O treinamento capacita o profissional, a foco no crescimento pessoal do empregado e
educao desenvolve a pessoa. visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
9
Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida Enquanto o treinamento e o desenvolvimento
questo o enriquecimento est sendo apresentado lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
como sinnimo. aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
INEA ADMINISTRADOR necessria e a implementam.
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
o horizontal.
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
entre o Mentor e o profissional.
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal. EXERCCIOS DE PROVA
( ) O dirigente que responde pelo papel de
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
Vdeos, guiar pessoas na sua carreira profissional.
Palestras, conferncias ( ) Mentoring o processo de orientao de
Seminrios e workshops subordinados com base na hierarquia e como foco
Aulas expositivas no aprendizado de curto prazo e na execuo de
Jogos empresarias tarefas.
Role playing (dramatizaes) ( ) Desenvolvimento o conjunto de atividades
Estudos de casos, de curto prazo que buscam melhorar o
Discusso em grupo, painis, debates, etc. desempenho de funcionrios nos seus cargos.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados com o diagnstico das necessidades da
ou modificados em um ambiente de treinamento. organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
EXERCCIOS DE PROVA
( ) Enriquecimento horizontal do cargo uma 5. Subsistema de Monitoramento de RH
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais Sistema de informao de Recursos Humanos
complexas que as atuais. o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
( ) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao de sua interao sejam geradas informaes
empregado novos conhecimentos e habilidades de necessrias tomada de decises.
mesmo nvel de dificuldade daquelas j Como a ARH uma responsabilidade de linha e
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
para que possa lidar com situaes mais abastecer os rgos de linha das informaes
complexas, mas que requeiram os mesmos relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
conhecimentos. possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:
A evoluo da tecnologia de treinamento
APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,
A tecnologia da informao (ti) est influenciando linha de produo, pedido de compras, elaborao
fortemente os mtodos de treinamento e da folha de pagamento
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas APOIO GESTO: Auxilia nos processos
tradicionais, como: decisrios.
EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So O ponto de partida para um sistema de informaes
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe de RH o Banco de dados
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e O sistema de informaes de RH utiliza como
professores renem-se segundo calendrio fixado fonte de dados os elementos fornecidos por:
a priori, em local determinado, e se comunicam Recrutamento e seleo
em horrios previamente agendados. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
TELECONFERNCIA Avaliao de desempenho
Uso de equipamento de udio e vdeo para Administrao de salrios, benefcios
permitir que pessoas participem de reunies, Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou disciplina, frias, etc.)
da localidade do evento.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
10
A auditoria de recursos humanos pode ser definida 04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
como a anlise das polticas e prticas de pessoal Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
de uma organizao, e a avaliao do seu e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
funcionamento atual, seguida de sugestes para correto afirmar que o:
melhoria. (A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
EXERCCIOS DE PROVA (C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
01 (FUNASA/2009/Administrador) (E) RE motiva o pblico interno.
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito 05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Ao implementar um sistema de avaliao de
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
delas se enquadra nesta categoria? (A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento peculiares do seu pessoal.
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos (B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
recursos humanos da empresa. considerando o plano estratgico de pessoas.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de (C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os percebidos pelas pessoas.
excelentes. (D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da funes estratgicas como interdependentes entre si.
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom (E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
senso. auferir o resultado por setores.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada 06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
prognosticador sobre o outro. ajuda a Paula para saber como proceder o processo
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que seletivo, para o qual ela indicou:
so prprios do observador ou do avaliador. I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO) IV aliciamento de colaboradores;
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao, V consulta ao banco de dados.
analise as afirmaes abaixo. A indicao que NO se refere ao processo seletivo
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem a
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da (A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado 07 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
promove a explorao de potenciais e capacidades ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
existentes. Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
III - Identificar necessidades de treinamento uma das avaliao de desempenho. No processo de avaliao
vantagens da avaliao formal. podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es): algumas delas denominadas vcios de avaliao.
(A) I, apenas. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
(B) II, apenas. desconhecimento das principais caractersticas da
(C) III, apenas. avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
(D) I e II, apenas. baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(E) II e III, apenas. (A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO) (C) Falta de Tcnica
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a (D) Vcio de Tendncia Central
primeira coluna com a segunda. (E) Desvalorizao da Avaliao
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia 08 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
III - Incentivo financeiro (R) Comisses ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
(S) Manuteno do pessoal Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
A relao correta : de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
(A) I - P, II - Q e S, III - R variedade
(B) I - P, II - R, III - Q e S de habilidades, identidade com as tarefas, significado
(C) I - Q, II - R e S, III - P das tarefas, autonomia e retroao.
(D) I - Q e S, II - P, III - R A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
(E) I - S, II - Q, III - P e R Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que
11
dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos
que dever seguir. 12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE
Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir, estrutura de cargos definida
qual delas est relacionada ao conceito acima? a) pela estabilidade do pessoal.
(A) Variedade de habilidades b) pelo desempenho.
(B) Identidade com as tarefas c) pelos objetivos pretendidos.
(C) Significado das tarefas d) pela compensao.
(D) Retroao e) pelo desenho organizacional.
(E) Autonomia
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
09 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE recrutamento NO est correta. Assinale-a
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR) a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
Em um ambiente em constante mudana, evidente atrair candidatos potencialmente qualificados e
que os cargos e tarefas organizacionais tambm capacitados.
passam por profundas modificaes, o que implica a b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
necessidade de se redesenhar continuamente os para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis dentro ou fora da organizao.
para a adequao permanente do cargo ao c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
crescimento profissional da pessoa, para alguns uso da informao de uma lista de candidatos, como
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
abaixo faz referncia ampliao de cargos? atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao organizao.
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies e) um procedimento de agregar pessoas
de pequeno porte. organizao, com base no conjunto do desenho das
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir atividades.
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que 14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
tenham uma certa afinidade entre si e graus de 2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
complexidade semelhantes. entendida como o conjunto de decises tomadas
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, previamente acerca do que deve ser feito em longo
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
executar. devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de novos funcionrios, a de pessoas com as seguintes atividades:
(A) realizao de contatos com escolas e (A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
universidades. de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) realizao de entrevista preliminar. (B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
(C) realizao de entrevista tcnica. de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
(D) aplicao de testes de seleo. planejamento de carreira.
(E) aplicao de tcnicas de simulao. (C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um desempenho.
processo de contratao de pessoal: (D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
I anlise do cargo; de pessoal, administrao de cargos e salrios e
II identificao das dimenses de desempenho do treinamento e desenvolvimento.
cargo; (E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
III identificao do conhecimento e habilidades de pessoal, administrao de cargos e salrios,
necessrias para o cargo; planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
IV desenvolvimento/seleo/validao de treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato; 15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
V uso dos instrumentos de medida. 2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
Estes passos fazem parte da atividade de seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
(A) recrutamento de pessoal. Assinale-o.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal. (A) treinamento de integrao
(D) planejamento de carreira. (B) treinamento tcnico-operacional
(E) estruturao de cargos & salrios. (C) treinamento gerencial
12
(D) treinamento comportamental 21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(E) treinamento matricial LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
2006) So duas conhecidas limitaes nos os incentivos, nos externos.
procedimentos de recrutamento interno: B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e enriquecimento, o indivduo.
relacionamentos em conflito. C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e incentivos, nos internos.
antipatias de superiores. D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos. 22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade LEGISLATIVA SP) Os objetivos da Anlise e
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas Descrio de Cargos so:
promoes (princpio de Peter). A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
(E) protecionismo e recolocao subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS cargo fornecendo os elementos de sustentao a
2006) O processo de recrutamento externo apresenta gesto de RH.
diversas vantagens, entre as quais se inclui: C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
(A) rapidez no processo. melhores aptides.
(B) manuteno da racionalidade do processo D. Facilitadores do planejamento estratgico
(C) baixo custo de investimento. fornecendo uma reao pr-ativa.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo. 23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseia-
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) se em uma anlise do trabalho fundamentada em
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas critrios que possibilitem o reconhecimento dos
organizaes para desenvolver um plano de cargos e diferentes nveis de desempenho profissional, do
salrios, exceo de um. Assinale-o. excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
(A) mtodo competitivo contriburam para o mtodo de:
(B) mtodo de comparao de fatores (A) acidentes crticos;
(C) mtodos das categorias predeterminadas (B) incidentes crticos;
(D) mtodo de avaliao por pontos (C) acidentes de performance;
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios (D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as 24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
se no for conduzida de forma competente, poder ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
causar transtornos para a direo da organizao contnua congruncia entre o desenvolvimento
como os apontados a seguir, exceo de um. profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
Assinale-o. caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
(A) lenincia cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
(B) eqifinalidade correta.
(C) efeito recentidade I. Enriquecimento Vertical.
(D) erro de tendncia central II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
(E) efeito de halo (ou efeito halo) III. Enriquecimento Sistematizado.
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O (A) Somente a afirmativa I est certa.
que avaliao 360 graus? (B) Somente a afirmativa II est certa.
(A) No uma avaliao de desempenho. (C) Somente a afirmativa III est certa.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar (D) Somente as afirmativas I e II esto certas.
todas as facetas da pessoa em avaliao. (E) Somente as afirmativas I e III esto certas.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma 25 (FUNIVERSA Analista Senior rea
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
da avaliao. relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas possvel afirmar que:
que depois deve ser aberta a todos que assim I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
desejarem. cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas sero exigidos do seu ocupante.
bem mais detalhada. II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13
III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos: (A) medida que os funcionrios percebem as
Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos habilidades como uma varivel crtica para o
Mistos. desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(A) Somente a afirmativa I certa. (B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
(B) Somente a afirmativa II certa. a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
(C) Somente a afirmativa III certa. generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
(D) Somente as afirmativas I e II esto certas. como reforo comportamental.
(E) Todas as afirmativas esto certas. (C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea realizao, ao aprender novas habilidades ou
Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante aprimorar as que j possuem.
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou (D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados, em suas necessidades de nvel mais baixo, a
podem ser assim classificados: oportunidade de crescer pode ser um agente de
I. vinculados, desvinculados ou impositivos. motivao.
II. espontneos ou legais. (E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
III. vinculados, impositivos e concessivos. de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
(A) Somente a afirmativa I est certa. muito mais justo do que as habilidades.
(B) Somente a afirmativa II est certa.
(C) Somente a afirmativa III est certa. 30 - (CESGRANRIO/ BACEN -
(D) Todas as afirmativas esto certas. ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
(E) Todas as afirmativas esto erradas. um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea competncias estratgicas, as organizaes tm
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
organizaes, aos seus empregados, quanto aos conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim mais, enfatizam a importncia da construo de uma
classificados: viso de parceria entre as organizaes e seus
I. monetrios e no monetrios. empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
II. cumprimento de determinaes legais de co- qual NO constitui uma tendncia, em termos da
responsabilidade social. prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
III. assistenciais, recreativos e supletivos. (A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
(A) Somente a afirmativa I est certa. suas idias pela organizao, bem como para que
(B) Somente a afirmativa II est certa. possam se engajar ativamente nas conversaes
(C) Somente a afirmativa III est certa. importantes sobre as definies e as aes da
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgia.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea dos indivduos e o seu status na organizao, em
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos tempo de servio, independente de seu nvel de
empregados a exemplo das indicadas a seguir: contribuio, principalmente para aqueles que
I. horrio flexvel de trabalho. possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
II. assistncia mdica e odontolgica. (C) Existncia de um bom sistema de gesto do
III. complementao de aposentadoria. desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
(A) Somente a afirmativa I est certa. individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
(B) Somente a afirmativa II est certa. as deficincias, bem como as possveis solues de
(C) Somente a afirmativa III est certa. melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgica.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
29 (CESGRANRIO/ BACEN - amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua deciso e ao; maior acesso aos recursos
empresa um plano de remunerao por habilidades (s necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
vezes chamado tambm de remunerao por equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa (E) Utilizao de mecanismos de remunerao
ocupa como o fator determinante de sua categoria varivel, estabelecida com base no alcance de
salarial. objetivos previamente negociados, tratada com justia
Como esse tipo de plano de remunerao pode e absoluta coerncia com todo o discurso de
motivar os seus empregados? compromisso defendido pela organizao.
14
(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo
31 - (CESGRANRIO/ BACEN - representam vieses naturais que tm que ser evitados
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma quando ele estiver avaliando seus subordinados.
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos 34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
sobre as prticas, suas implementaes e a corresponde a uma afirmativa incorreta.
manuteno do sistema de remunerao. (A) A responsabilidade pelo treinamento de um
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto empregado exclusivamente da Administrao de
postura da empresa com relao ao mercado de Recursos Humanos da empresa.
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem (B) A definio dos programas de treinamento deve ser
uso de pesquisas salariais, e algumas definies feita em conjunto, entre a da administrao de
devem estar disponibilizadas, como Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se (C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
posicionar. as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a individuais ou coletivas dos empregados.
participao nos lucros e a remunerao por (D) Educao e treinamento representam exatamente
resultados. o mesmo conceito na Administrao de Recursos
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos, Humanos.
atribuindo mais ou menos valor a ele. (E) Quando uma empresa treina seus empregados,
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o tanto a empresa quanto os empregados so
compromisso de longo prazo entre empresa e beneficiados.
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas GABARITO
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos. 1. B 2. C 3. E 4. B 5. A
6. D 7. C 8. E 9. B 10. A
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas 11. B 12. D 13. C 14. E 15. E
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a 16. A 17. B 18. A 19. B 20. C
alternativa incorreta. 21. A 22. B 23. B 24. D 25. C
26. B 27. C 28. A 29. C 30. B
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior 31. A 32. C 33. B 34. A
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.
15
16
Administrao de Pessoal e Recursos EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
Humanos
O equilbrio organizacional, em termos de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
Referencial Bibliogrfico: respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
1
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e
suas causas no se considera as admisses Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
(entradas) (A) 1,25%
ndice de rotatividade = D x 100 (B) 3,75%
EM (efetivo mdio) (C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
2
PRINCPIO DE PETER TCNICAS DE SELEO
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno: se o recrutamento interno for TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
administrado incorretamente, leva a organizao a DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana
demonstram o mximo de sua incompetncia que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
FONTES DE RECRUTAMENTO aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos
Anncios em jornais e revistas especializadas; constantes capazes de servir como prognstico para o
Agncias de recrutamento; desempenho do cargo.
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis; Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas
Apresentao de candidatos por indicao de de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
funcionrios; especficos e caractersticas prprias, a saber:
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos; Entrevistas de seleo
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados de Provas ou testes de conhecimento ou de
Universidades para ocupar posies gerenciais ou capacidade (gerais ou especficos)
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de
estgio programado e supervisionado. - Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
EXERCCIOS DE PROVA
Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:
( ) O recrutamento externo um fator motivador Determinar o quanto as aptides esto presentes
para os funcionrios da empresa, pois os estimula em cada candidato a fim de prever o seu
a realizar atividades de capacitao e melhorar o comportamento em determinadas formas de
desempenho. trabalho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo. Uma interessante abordagem das aptides
( ) Recrutamento o conjunto de atividades oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
responsvel pela comparao entre requisitos Segundo ele, h sete fatores especficos e
exigidos por um cargo e as caractersticas dos acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
candidatos a esse cargo denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
SELEO DE PESSOAS numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Processo obstativo Fator R ou de raciocnio.
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha) Testes de personalidade: temperamento/carter:
Processo de Comparao Revelar certos aspectos das caractersticas dos
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece) candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.
Cargos descrio do cargo Atividades
Candidatos Anlise Requisitos Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:
R>A No selecionar (simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
R<A No selecionar do grupo, o comportamento real dos candidatos e
R=A Selecionar (SELEO IDEAL) suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e
PROCESSO DE COMPARAO habilidade na tomada de deciso.
ENTREVISTAS
TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo Tcnicas de seleo para
para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condies pessoais ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado. Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pr-
estabelecido, na qual o candidato solicitado a
3
responder a questes padronizadas e previamente
elaboradas. MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente Segundo uma abordagem contempornea, os
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto cargos de uma organizao devem ser
, resposta livre. O entrevistador com uma desenhados no sentido de reunir ao mximo as
listagem (check list) de assuntos a questionar e cinco dimenses a seguir:
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. - Variedade de habilidades (trabalho variado
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos com atividades diversificadas)
temas abordados. - Identidade com as tarefas (Trabalho integral
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de com significado para pessoa)
resposta desejada, mas no especifica as - Significado das tarefas (Conhecimento do
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do impacto das tarefas sobre os objetivos
entrevistador. organizacionais)
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem - Autonomia (Liberdade para planejar e
as questes, nem as respostas requeridas. So programar o trabalho)
denominadas entrevistas no diretivas, - Retroao (Informao clara sobre o
exploratrias, informais. So entrevistas desempenho e resultado do trabalho)
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador. DESENHO DO CARGO
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e
abordados
responsabilidades)
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
MODELOS DE COLOCAO, SELEO E
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
CLASSIFCAO DE CANDIDATO
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
- Modelo de Colocao: Uma vaga para um
ou dirigir) Relao com os subordinados
candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
para vrias vagas
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
2.Subsistema de Aplicao de RH
da administrao cientfica). O modelo define o
Socializao Organizacional
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
Desenho de Cargos
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
Descrio de Cargos
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
Procura estabelecer junto ao novo participante as
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
bases e premissas atravs das quais a organizao
sob as quais desempenhado e menosprezar o
pretende funcionar e como o novo participante
contedo do cargo ou sua execuo.
poder colaborar nesse aspecto.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
complexa e envolvente e que leva em conta duas
buscando influenciar a organizao.
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
A adaptao na realidade, mtua em busca de
envolvidas.
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.
EXERCCIO DE PROVA
PROGRAMAS DE INTEGRAO
( ) Vera e Maria esto identificadas no
Programas de integrao: Programas intensivos de organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
treinamento inicial destinados aos novos membros denominao inserida a do cargo de
da organizao, para familiariz-los com a recepcionista. Visualizando o organograma,
linguagem usual da organizao, com os usos e percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
costumes, valores internos (cultura organizacional), superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
normas e padres de comportamento, a estrutura que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
de organizao (reas existentes), os principais em termos de superviso.
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais). DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.
4
ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos) ERRO DE TENDNCIA CENTRAL
o procedimento que determina os requisitos e as Mdia conceitual
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que AVALIAO CONGELADA
dever ocup-lo. Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Mtodos mais amplamente utilizados para Desconhecimento das principais caractersticas da
descrio e anlise de cargos so: avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
- Observao direta baseados unicamente no bom senso do avaliador
- Questionrios DESVALORIZAO DA AVALIAO
- Entrevista direta LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO
- Mtodos mistos. PRECONCEITOS
EXERCCIO DE PROVA
MTODOS
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de Mtodos Tradicionais
especificao de cargos objetiva descrever ESCALA GRFICA
conhecimentos e habilidades necessrias ao ESCOLHA FORADA
desempenho de cargos. FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
AVALIAO DE DESEMPENHO PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao. Mtodos Modernos
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao 360
cargo. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH ESCALA GRFICA
(Funo de STAFF). Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
Responsabilidade Depende da filosofia de ao avaliao previamente definidos e graduados.
da poltica de RH adotada pela organizao. Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
Chefe imediato e global dos fatores da avaliao, facilidade na
O indivduo e o gerente (APPO) comparao de dados.
A equipe de trabalho Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
Comisso de A.D favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
rgo de RH (Organizaes conservadoras) participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica
Chefia
Comisso
imediata
de A. D timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
rgo de RH Produo Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rpido exigncias exigncias exigncias
Colegas Qualidade Sempre s vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Auto- Clientes
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
avaliao Subordinados do trabalho todo o necessrio to suficiente parte do conhecimento
externos
trabalho do trabalho trabalho do trabalho
5
Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao PESQUISA DE CAMPO
complexa, apresenta somente resultados globais. Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
A frase que melhor define o desempenho (+)
desempenho do subordinado.
A frase que menos define o desempenho (-)
Vantagem: mais completo, envolve
Frases de desempenho N + - responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Faz apenas o que mandam 01 Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
Comportamento irrepreensvel 02
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
No produz quando est sob presso 03 O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
Corts com terceiros 04 subordinados.
6
( ) Na organizao, um atendente, considerando o externo da remunerao, permite o controle
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 centralizado dos salrios atravs dos rgos de
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os para um desempenho melhor.
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de REMUNERAO POR COMPETNCIA:
objetivos entre gerentes e subordinados, o Competncias significam caractersticas das pessoas
compromisso do subordinado para o alcance dos que so necessrias para obteno e sustentao de
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios uma vantagem competitiva. Elas referem-se
necessrios para a realizao das tarefas e a principalmente ao trabalho gerencial e profissional
monitorao constante dos resultados alcanados em enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
comparao com os resultados esperados, como funes tcnicas e operacionais. As competncias so
tambm retroao intensiva e contnua. inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
7
remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,
horas extras, adicional noturno, etc) ( ) A remunerao entendida como uma
Espontneos: Concedidos por liberdade das contrapartida econmica e(ou) financeira de um
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
refeies, transporte, emprstimos, convnio de salrio que se recebe, uma recompensa por um
assistncia mdico-hospitalar, complementao de trabalho, a princpio, adequadamente executado.
aposentadoria, etc)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA
Refere-se com a preocupao com o bem-estar
Monetrio (FINANCEIRO) geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
No monetrio (ECONMICO) psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:
HIGIENE E SEGURANA
Supletivos
Riscos Sade
8
O treinamento capacita o profissional, a foco no crescimento pessoal do empregado e
educao desenvolve a pessoa. visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
9
Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida Enquanto o treinamento e o desenvolvimento
questo o enriquecimento est sendo apresentado lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
como sinnimo. aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
INEA ADMINISTRADOR necessria e a implementam.
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
o horizontal.
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
entre o Mentor e o profissional.
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal. EXERCCIOS DE PROVA
( ) O dirigente que responde pelo papel de
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
Vdeos, guiar pessoas na sua carreira profissional.
Palestras, conferncias ( ) Mentoring o processo de orientao de
Seminrios e workshops subordinados com base na hierarquia e como foco
Aulas expositivas no aprendizado de curto prazo e na execuo de
Jogos empresarias tarefas.
Role playing (dramatizaes) ( ) Desenvolvimento o conjunto de atividades
Estudos de casos, de curto prazo que buscam melhorar o
Discusso em grupo, painis, debates, etc. desempenho de funcionrios nos seus cargos.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados com o diagnstico das necessidades da
ou modificados em um ambiente de treinamento. organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
EXERCCIOS DE PROVA
( ) Enriquecimento horizontal do cargo uma 5. Subsistema de Monitoramento de RH
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais Sistema de informao de Recursos Humanos
complexas que as atuais. o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
( ) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao de sua interao sejam geradas informaes
empregado novos conhecimentos e habilidades de necessrias tomada de decises.
mesmo nvel de dificuldade daquelas j Como a ARH uma responsabilidade de linha e
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
para que possa lidar com situaes mais abastecer os rgos de linha das informaes
complexas, mas que requeiram os mesmos relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
conhecimentos. possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:
A evoluo da tecnologia de treinamento
APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,
A tecnologia da informao (ti) est influenciando linha de produo, pedido de compras, elaborao
fortemente os mtodos de treinamento e da folha de pagamento
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas APOIO GESTO: Auxilia nos processos
tradicionais, como: decisrios.
EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So O ponto de partida para um sistema de informaes
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe de RH o Banco de dados
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e O sistema de informaes de RH utiliza como
professores renem-se segundo calendrio fixado fonte de dados os elementos fornecidos por:
a priori, em local determinado, e se comunicam Recrutamento e seleo
em horrios previamente agendados. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
TELECONFERNCIA Avaliao de desempenho
Uso de equipamento de udio e vdeo para Administrao de salrios, benefcios
permitir que pessoas participem de reunies, Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou disciplina, frias, etc.)
da localidade do evento.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
10
A auditoria de recursos humanos pode ser definida 04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
como a anlise das polticas e prticas de pessoal Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
de uma organizao, e a avaliao do seu e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
funcionamento atual, seguida de sugestes para correto afirmar que o:
melhoria. (A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
EXERCCIOS DE PROVA (C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
01 (FUNASA/2009/Administrador) (E) RE motiva o pblico interno.
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito 05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Ao implementar um sistema de avaliao de
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
delas se enquadra nesta categoria? (A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento peculiares do seu pessoal.
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos (B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
recursos humanos da empresa. considerando o plano estratgico de pessoas.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de (C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os percebidos pelas pessoas.
excelentes. (D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da funes estratgicas como interdependentes entre si.
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom (E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
senso. auferir o resultado por setores.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada 06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
prognosticador sobre o outro. ajuda a Paula para saber como proceder o processo
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que seletivo, para o qual ela indicou:
so prprios do observador ou do avaliador. I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO) IV aliciamento de colaboradores;
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao, V consulta ao banco de dados.
analise as afirmaes abaixo. A indicao que NO se refere ao processo seletivo
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem a
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da (A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado 07 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
promove a explorao de potenciais e capacidades ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
existentes. Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
III - Identificar necessidades de treinamento uma das avaliao de desempenho. No processo de avaliao
vantagens da avaliao formal. podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es): algumas delas denominadas vcios de avaliao.
(A) I, apenas. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
(B) II, apenas. desconhecimento das principais caractersticas da
(C) III, apenas. avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
(D) I e II, apenas. baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(E) II e III, apenas. (A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO) (C) Falta de Tcnica
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a (D) Vcio de Tendncia Central
primeira coluna com a segunda. (E) Desvalorizao da Avaliao
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia 08 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
III - Incentivo financeiro (R) Comisses ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
(S) Manuteno do pessoal Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
A relao correta : de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
(A) I - P, II - Q e S, III - R variedade
(B) I - P, II - R, III - Q e S de habilidades, identidade com as tarefas, significado
(C) I - Q, II - R e S, III - P das tarefas, autonomia e retroao.
(D) I - Q e S, II - P, III - R A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
(E) I - S, II - Q, III - P e R Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que
11
dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos
que dever seguir. 12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE
Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir, estrutura de cargos definida
qual delas est relacionada ao conceito acima? a) pela estabilidade do pessoal.
(A) Variedade de habilidades b) pelo desempenho.
(B) Identidade com as tarefas c) pelos objetivos pretendidos.
(C) Significado das tarefas d) pela compensao.
(D) Retroao e) pelo desenho organizacional.
(E) Autonomia
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
09 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE recrutamento NO est correta. Assinale-a
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR) a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
Em um ambiente em constante mudana, evidente atrair candidatos potencialmente qualificados e
que os cargos e tarefas organizacionais tambm capacitados.
passam por profundas modificaes, o que implica a b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
necessidade de se redesenhar continuamente os para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis dentro ou fora da organizao.
para a adequao permanente do cargo ao c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
crescimento profissional da pessoa, para alguns uso da informao de uma lista de candidatos, como
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
abaixo faz referncia ampliao de cargos? atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao organizao.
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies e) um procedimento de agregar pessoas
de pequeno porte. organizao, com base no conjunto do desenho das
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir atividades.
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que 14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
tenham uma certa afinidade entre si e graus de 2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
complexidade semelhantes. entendida como o conjunto de decises tomadas
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, previamente acerca do que deve ser feito em longo
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
executar. devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de novos funcionrios, a de pessoas com as seguintes atividades:
(A) realizao de contatos com escolas e (A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
universidades. de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) realizao de entrevista preliminar. (B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
(C) realizao de entrevista tcnica. de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
(D) aplicao de testes de seleo. planejamento de carreira.
(E) aplicao de tcnicas de simulao. (C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um desempenho.
processo de contratao de pessoal: (D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
I anlise do cargo; de pessoal, administrao de cargos e salrios e
II identificao das dimenses de desempenho do treinamento e desenvolvimento.
cargo; (E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
III identificao do conhecimento e habilidades de pessoal, administrao de cargos e salrios,
necessrias para o cargo; planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
IV desenvolvimento/seleo/validao de treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato; 15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
V uso dos instrumentos de medida. 2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
Estes passos fazem parte da atividade de seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
(A) recrutamento de pessoal. Assinale-o.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal. (A) treinamento de integrao
(D) planejamento de carreira. (B) treinamento tcnico-operacional
(E) estruturao de cargos & salrios. (C) treinamento gerencial
12
(D) treinamento comportamental 21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(E) treinamento matricial LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
2006) So duas conhecidas limitaes nos os incentivos, nos externos.
procedimentos de recrutamento interno: B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e enriquecimento, o indivduo.
relacionamentos em conflito. C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e incentivos, nos internos.
antipatias de superiores. D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos. 22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade LEGISLATIVA SP) Os objetivos da Anlise e
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas Descrio de Cargos so:
promoes (princpio de Peter). A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
(E) protecionismo e recolocao subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS cargo fornecendo os elementos de sustentao a
2006) O processo de recrutamento externo apresenta gesto de RH.
diversas vantagens, entre as quais se inclui: C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
(A) rapidez no processo. melhores aptides.
(B) manuteno da racionalidade do processo D. Facilitadores do planejamento estratgico
(C) baixo custo de investimento. fornecendo uma reao pr-ativa.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo. 23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseia-
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) se em uma anlise do trabalho fundamentada em
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas critrios que possibilitem o reconhecimento dos
organizaes para desenvolver um plano de cargos e diferentes nveis de desempenho profissional, do
salrios, exceo de um. Assinale-o. excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
(A) mtodo competitivo contriburam para o mtodo de:
(B) mtodo de comparao de fatores (A) acidentes crticos;
(C) mtodos das categorias predeterminadas (B) incidentes crticos;
(D) mtodo de avaliao por pontos (C) acidentes de performance;
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios (D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as 24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
se no for conduzida de forma competente, poder ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
causar transtornos para a direo da organizao contnua congruncia entre o desenvolvimento
como os apontados a seguir, exceo de um. profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
Assinale-o. caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
(A) lenincia cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
(B) eqifinalidade correta.
(C) efeito recentidade I. Enriquecimento Vertical.
(D) erro de tendncia central II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
(E) efeito de halo (ou efeito halo) III. Enriquecimento Sistematizado.
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O (A) Somente a afirmativa I est certa.
que avaliao 360 graus? (B) Somente a afirmativa II est certa.
(A) No uma avaliao de desempenho. (C) Somente a afirmativa III est certa.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar (D) Somente as afirmativas I e II esto certas.
todas as facetas da pessoa em avaliao. (E) Somente as afirmativas I e III esto certas.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma 25 (FUNIVERSA Analista Senior rea
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
da avaliao. relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas possvel afirmar que:
que depois deve ser aberta a todos que assim I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
desejarem. cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas sero exigidos do seu ocupante.
bem mais detalhada. II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13
III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos: (A) medida que os funcionrios percebem as
Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos habilidades como uma varivel crtica para o
Mistos. desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(A) Somente a afirmativa I certa. (B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
(B) Somente a afirmativa II certa. a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
(C) Somente a afirmativa III certa. generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
(D) Somente as afirmativas I e II esto certas. como reforo comportamental.
(E) Todas as afirmativas esto certas. (C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea realizao, ao aprender novas habilidades ou
Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante aprimorar as que j possuem.
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou (D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados, em suas necessidades de nvel mais baixo, a
podem ser assim classificados: oportunidade de crescer pode ser um agente de
I. vinculados, desvinculados ou impositivos. motivao.
II. espontneos ou legais. (E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
III. vinculados, impositivos e concessivos. de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
(A) Somente a afirmativa I est certa. muito mais justo do que as habilidades.
(B) Somente a afirmativa II est certa.
(C) Somente a afirmativa III est certa. 30 - (CESGRANRIO/ BACEN -
(D) Todas as afirmativas esto certas. ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
(E) Todas as afirmativas esto erradas. um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea competncias estratgicas, as organizaes tm
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
organizaes, aos seus empregados, quanto aos conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim mais, enfatizam a importncia da construo de uma
classificados: viso de parceria entre as organizaes e seus
I. monetrios e no monetrios. empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
II. cumprimento de determinaes legais de co- qual NO constitui uma tendncia, em termos da
responsabilidade social. prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
III. assistenciais, recreativos e supletivos. (A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
(A) Somente a afirmativa I est certa. suas idias pela organizao, bem como para que
(B) Somente a afirmativa II est certa. possam se engajar ativamente nas conversaes
(C) Somente a afirmativa III est certa. importantes sobre as definies e as aes da
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgia.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea dos indivduos e o seu status na organizao, em
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos tempo de servio, independente de seu nvel de
empregados a exemplo das indicadas a seguir: contribuio, principalmente para aqueles que
I. horrio flexvel de trabalho. possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
II. assistncia mdica e odontolgica. (C) Existncia de um bom sistema de gesto do
III. complementao de aposentadoria. desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
(A) Somente a afirmativa I est certa. individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
(B) Somente a afirmativa II est certa. as deficincias, bem como as possveis solues de
(C) Somente a afirmativa III est certa. melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgica.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
29 (CESGRANRIO/ BACEN - amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua deciso e ao; maior acesso aos recursos
empresa um plano de remunerao por habilidades (s necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
vezes chamado tambm de remunerao por equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa (E) Utilizao de mecanismos de remunerao
ocupa como o fator determinante de sua categoria varivel, estabelecida com base no alcance de
salarial. objetivos previamente negociados, tratada com justia
Como esse tipo de plano de remunerao pode e absoluta coerncia com todo o discurso de
motivar os seus empregados? compromisso defendido pela organizao.
14
(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo
31 - (CESGRANRIO/ BACEN - representam vieses naturais que tm que ser evitados
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma quando ele estiver avaliando seus subordinados.
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos 34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
sobre as prticas, suas implementaes e a corresponde a uma afirmativa incorreta.
manuteno do sistema de remunerao. (A) A responsabilidade pelo treinamento de um
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto empregado exclusivamente da Administrao de
postura da empresa com relao ao mercado de Recursos Humanos da empresa.
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem (B) A definio dos programas de treinamento deve ser
uso de pesquisas salariais, e algumas definies feita em conjunto, entre a da administrao de
devem estar disponibilizadas, como Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se (C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
posicionar. as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a individuais ou coletivas dos empregados.
participao nos lucros e a remunerao por (D) Educao e treinamento representam exatamente
resultados. o mesmo conceito na Administrao de Recursos
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos, Humanos.
atribuindo mais ou menos valor a ele. (E) Quando uma empresa treina seus empregados,
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o tanto a empresa quanto os empregados so
compromisso de longo prazo entre empresa e beneficiados.
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas GABARITO
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos. 1. B 2. C 3. E 4. B 5. A
6. D 7. C 8. E 9. B 10. A
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas 11. B 12. D 13. C 14. E 15. E
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a 16. A 17. B 18. A 19. B 20. C
alternativa incorreta. 21. A 22. B 23. B 24. D 25. C
26. B 27. C 28. A 29. C 30. B
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior 31. A 32. C 33. B 34. A
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.
15
16
Administrao de Pessoal e Recursos EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
Humanos
O equilbrio organizacional, em termos de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
Referencial Bibliogrfico: respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
1
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e
suas causas no se considera as admisses Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
(entradas) (A) 1,25%
ndice de rotatividade = D x 100 (B) 3,75%
EM (efetivo mdio) (C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
2
PRINCPIO DE PETER TCNICAS DE SELEO
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno: se o recrutamento interno for TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
administrado incorretamente, leva a organizao a DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana
demonstram o mximo de sua incompetncia que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
FONTES DE RECRUTAMENTO aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos
Anncios em jornais e revistas especializadas; constantes capazes de servir como prognstico para o
Agncias de recrutamento; desempenho do cargo.
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis; Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas
Apresentao de candidatos por indicao de de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
funcionrios; especficos e caractersticas prprias, a saber:
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos; Entrevistas de seleo
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados de Provas ou testes de conhecimento ou de
Universidades para ocupar posies gerenciais ou capacidade (gerais ou especficos)
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de
estgio programado e supervisionado. - Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
EXERCCIOS DE PROVA
Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:
( ) O recrutamento externo um fator motivador Determinar o quanto as aptides esto presentes
para os funcionrios da empresa, pois os estimula em cada candidato a fim de prever o seu
a realizar atividades de capacitao e melhorar o comportamento em determinadas formas de
desempenho. trabalho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo. Uma interessante abordagem das aptides
( ) Recrutamento o conjunto de atividades oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
responsvel pela comparao entre requisitos Segundo ele, h sete fatores especficos e
exigidos por um cargo e as caractersticas dos acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
candidatos a esse cargo denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
SELEO DE PESSOAS numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Processo obstativo Fator R ou de raciocnio.
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha) Testes de personalidade: temperamento/carter:
Processo de Comparao Revelar certos aspectos das caractersticas dos
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece) candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.
Cargos descrio do cargo Atividades
Candidatos Anlise Requisitos Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:
R>A No selecionar (simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
R<A No selecionar do grupo, o comportamento real dos candidatos e
R=A Selecionar (SELEO IDEAL) suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e
PROCESSO DE COMPARAO habilidade na tomada de deciso.
ENTREVISTAS
TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo Tcnicas de seleo para
para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condies pessoais ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado. Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pr-
estabelecido, na qual o candidato solicitado a
3
responder a questes padronizadas e previamente
elaboradas. MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente Segundo uma abordagem contempornea, os
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto cargos de uma organizao devem ser
, resposta livre. O entrevistador com uma desenhados no sentido de reunir ao mximo as
listagem (check list) de assuntos a questionar e cinco dimenses a seguir:
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. - Variedade de habilidades (trabalho variado
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos com atividades diversificadas)
temas abordados. - Identidade com as tarefas (Trabalho integral
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de com significado para pessoa)
resposta desejada, mas no especifica as - Significado das tarefas (Conhecimento do
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do impacto das tarefas sobre os objetivos
entrevistador. organizacionais)
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem - Autonomia (Liberdade para planejar e
as questes, nem as respostas requeridas. So programar o trabalho)
denominadas entrevistas no diretivas, - Retroao (Informao clara sobre o
exploratrias, informais. So entrevistas desempenho e resultado do trabalho)
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador. DESENHO DO CARGO
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e
abordados
responsabilidades)
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
MODELOS DE COLOCAO, SELEO E
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
CLASSIFCAO DE CANDIDATO
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
- Modelo de Colocao: Uma vaga para um
ou dirigir) Relao com os subordinados
candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
para vrias vagas
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
2.Subsistema de Aplicao de RH
da administrao cientfica). O modelo define o
Socializao Organizacional
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
Desenho de Cargos
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
Descrio de Cargos
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
Procura estabelecer junto ao novo participante as
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
bases e premissas atravs das quais a organizao
sob as quais desempenhado e menosprezar o
pretende funcionar e como o novo participante
contedo do cargo ou sua execuo.
poder colaborar nesse aspecto.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
complexa e envolvente e que leva em conta duas
buscando influenciar a organizao.
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
A adaptao na realidade, mtua em busca de
envolvidas.
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.
EXERCCIO DE PROVA
PROGRAMAS DE INTEGRAO
( ) Vera e Maria esto identificadas no
Programas de integrao: Programas intensivos de organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
treinamento inicial destinados aos novos membros denominao inserida a do cargo de
da organizao, para familiariz-los com a recepcionista. Visualizando o organograma,
linguagem usual da organizao, com os usos e percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
costumes, valores internos (cultura organizacional), superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
normas e padres de comportamento, a estrutura que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
de organizao (reas existentes), os principais em termos de superviso.
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais). DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.
4
ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos) ERRO DE TENDNCIA CENTRAL
o procedimento que determina os requisitos e as Mdia conceitual
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que AVALIAO CONGELADA
dever ocup-lo. Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Mtodos mais amplamente utilizados para Desconhecimento das principais caractersticas da
descrio e anlise de cargos so: avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
- Observao direta baseados unicamente no bom senso do avaliador
- Questionrios DESVALORIZAO DA AVALIAO
- Entrevista direta LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO
- Mtodos mistos. PRECONCEITOS
EXERCCIO DE PROVA
MTODOS
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de Mtodos Tradicionais
especificao de cargos objetiva descrever ESCALA GRFICA
conhecimentos e habilidades necessrias ao ESCOLHA FORADA
desempenho de cargos. FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
AVALIAO DE DESEMPENHO PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao. Mtodos Modernos
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao 360
cargo. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH ESCALA GRFICA
(Funo de STAFF). Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
Responsabilidade Depende da filosofia de ao avaliao previamente definidos e graduados.
da poltica de RH adotada pela organizao. Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
Chefe imediato e global dos fatores da avaliao, facilidade na
O indivduo e o gerente (APPO) comparao de dados.
A equipe de trabalho Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
Comisso de A.D favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
rgo de RH (Organizaes conservadoras) participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica
Chefia
Comisso
imediata
de A. D timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
rgo de RH Produo Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rpido exigncias exigncias exigncias
Colegas Qualidade Sempre s vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Auto- Clientes
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
avaliao Subordinados do trabalho todo o necessrio to suficiente parte do conhecimento
externos
trabalho do trabalho trabalho do trabalho
5
Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao PESQUISA DE CAMPO
complexa, apresenta somente resultados globais. Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
A frase que melhor define o desempenho (+)
desempenho do subordinado.
A frase que menos define o desempenho (-)
Vantagem: mais completo, envolve
Frases de desempenho N + - responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Faz apenas o que mandam 01 Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
Comportamento irrepreensvel 02
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
No produz quando est sob presso 03 O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
Corts com terceiros 04 subordinados.
6
( ) Na organizao, um atendente, considerando o externo da remunerao, permite o controle
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 centralizado dos salrios atravs dos rgos de
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os para um desempenho melhor.
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de REMUNERAO POR COMPETNCIA:
objetivos entre gerentes e subordinados, o Competncias significam caractersticas das pessoas
compromisso do subordinado para o alcance dos que so necessrias para obteno e sustentao de
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios uma vantagem competitiva. Elas referem-se
necessrios para a realizao das tarefas e a principalmente ao trabalho gerencial e profissional
monitorao constante dos resultados alcanados em enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
comparao com os resultados esperados, como funes tcnicas e operacionais. As competncias so
tambm retroao intensiva e contnua. inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
7
remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,
horas extras, adicional noturno, etc) ( ) A remunerao entendida como uma
Espontneos: Concedidos por liberdade das contrapartida econmica e(ou) financeira de um
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
refeies, transporte, emprstimos, convnio de salrio que se recebe, uma recompensa por um
assistncia mdico-hospitalar, complementao de trabalho, a princpio, adequadamente executado.
aposentadoria, etc)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA
Refere-se com a preocupao com o bem-estar
Monetrio (FINANCEIRO) geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
No monetrio (ECONMICO) psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:
HIGIENE E SEGURANA
Supletivos
Riscos Sade
8
O treinamento capacita o profissional, a foco no crescimento pessoal do empregado e
educao desenvolve a pessoa. visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
9
Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida Enquanto o treinamento e o desenvolvimento
questo o enriquecimento est sendo apresentado lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
como sinnimo. aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
INEA ADMINISTRADOR necessria e a implementam.
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
o horizontal.
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
entre o Mentor e o profissional.
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal. EXERCCIOS DE PROVA
( ) O dirigente que responde pelo papel de
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
Vdeos, guiar pessoas na sua carreira profissional.
Palestras, conferncias ( ) Mentoring o processo de orientao de
Seminrios e workshops subordinados com base na hierarquia e como foco
Aulas expositivas no aprendizado de curto prazo e na execuo de
Jogos empresarias tarefas.
Role playing (dramatizaes) ( ) Desenvolvimento o conjunto de atividades
Estudos de casos, de curto prazo que buscam melhorar o
Discusso em grupo, painis, debates, etc. desempenho de funcionrios nos seus cargos.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados com o diagnstico das necessidades da
ou modificados em um ambiente de treinamento. organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
EXERCCIOS DE PROVA
( ) Enriquecimento horizontal do cargo uma 5. Subsistema de Monitoramento de RH
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais Sistema de informao de Recursos Humanos
complexas que as atuais. o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
( ) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao de sua interao sejam geradas informaes
empregado novos conhecimentos e habilidades de necessrias tomada de decises.
mesmo nvel de dificuldade daquelas j Como a ARH uma responsabilidade de linha e
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
para que possa lidar com situaes mais abastecer os rgos de linha das informaes
complexas, mas que requeiram os mesmos relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
conhecimentos. possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:
A evoluo da tecnologia de treinamento
APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,
A tecnologia da informao (ti) est influenciando linha de produo, pedido de compras, elaborao
fortemente os mtodos de treinamento e da folha de pagamento
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas APOIO GESTO: Auxilia nos processos
tradicionais, como: decisrios.
EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So O ponto de partida para um sistema de informaes
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe de RH o Banco de dados
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e O sistema de informaes de RH utiliza como
professores renem-se segundo calendrio fixado fonte de dados os elementos fornecidos por:
a priori, em local determinado, e se comunicam Recrutamento e seleo
em horrios previamente agendados. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
TELECONFERNCIA Avaliao de desempenho
Uso de equipamento de udio e vdeo para Administrao de salrios, benefcios
permitir que pessoas participem de reunies, Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou disciplina, frias, etc.)
da localidade do evento.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
10
A auditoria de recursos humanos pode ser definida 04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
como a anlise das polticas e prticas de pessoal Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
de uma organizao, e a avaliao do seu e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
funcionamento atual, seguida de sugestes para correto afirmar que o:
melhoria. (A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
EXERCCIOS DE PROVA (C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
01 (FUNASA/2009/Administrador) (E) RE motiva o pblico interno.
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito 05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Ao implementar um sistema de avaliao de
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
delas se enquadra nesta categoria? (A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento peculiares do seu pessoal.
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos (B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
recursos humanos da empresa. considerando o plano estratgico de pessoas.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de (C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os percebidos pelas pessoas.
excelentes. (D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da funes estratgicas como interdependentes entre si.
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom (E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
senso. auferir o resultado por setores.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada 06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
prognosticador sobre o outro. ajuda a Paula para saber como proceder o processo
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que seletivo, para o qual ela indicou:
so prprios do observador ou do avaliador. I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO) IV aliciamento de colaboradores;
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao, V consulta ao banco de dados.
analise as afirmaes abaixo. A indicao que NO se refere ao processo seletivo
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem a
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da (A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado 07 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
promove a explorao de potenciais e capacidades ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
existentes. Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
III - Identificar necessidades de treinamento uma das avaliao de desempenho. No processo de avaliao
vantagens da avaliao formal. podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es): algumas delas denominadas vcios de avaliao.
(A) I, apenas. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
(B) II, apenas. desconhecimento das principais caractersticas da
(C) III, apenas. avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
(D) I e II, apenas. baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(E) II e III, apenas. (A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO) (C) Falta de Tcnica
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a (D) Vcio de Tendncia Central
primeira coluna com a segunda. (E) Desvalorizao da Avaliao
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia 08 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
III - Incentivo financeiro (R) Comisses ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
(S) Manuteno do pessoal Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
A relao correta : de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
(A) I - P, II - Q e S, III - R variedade
(B) I - P, II - R, III - Q e S de habilidades, identidade com as tarefas, significado
(C) I - Q, II - R e S, III - P das tarefas, autonomia e retroao.
(D) I - Q e S, II - P, III - R A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
(E) I - S, II - Q, III - P e R Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que
11
dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos
que dever seguir. 12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE
Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir, estrutura de cargos definida
qual delas est relacionada ao conceito acima? a) pela estabilidade do pessoal.
(A) Variedade de habilidades b) pelo desempenho.
(B) Identidade com as tarefas c) pelos objetivos pretendidos.
(C) Significado das tarefas d) pela compensao.
(D) Retroao e) pelo desenho organizacional.
(E) Autonomia
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
09 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE recrutamento NO est correta. Assinale-a
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR) a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
Em um ambiente em constante mudana, evidente atrair candidatos potencialmente qualificados e
que os cargos e tarefas organizacionais tambm capacitados.
passam por profundas modificaes, o que implica a b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
necessidade de se redesenhar continuamente os para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis dentro ou fora da organizao.
para a adequao permanente do cargo ao c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
crescimento profissional da pessoa, para alguns uso da informao de uma lista de candidatos, como
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
abaixo faz referncia ampliao de cargos? atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao organizao.
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies e) um procedimento de agregar pessoas
de pequeno porte. organizao, com base no conjunto do desenho das
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir atividades.
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que 14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
tenham uma certa afinidade entre si e graus de 2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
complexidade semelhantes. entendida como o conjunto de decises tomadas
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, previamente acerca do que deve ser feito em longo
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
executar. devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de novos funcionrios, a de pessoas com as seguintes atividades:
(A) realizao de contatos com escolas e (A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
universidades. de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) realizao de entrevista preliminar. (B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
(C) realizao de entrevista tcnica. de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
(D) aplicao de testes de seleo. planejamento de carreira.
(E) aplicao de tcnicas de simulao. (C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um desempenho.
processo de contratao de pessoal: (D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
I anlise do cargo; de pessoal, administrao de cargos e salrios e
II identificao das dimenses de desempenho do treinamento e desenvolvimento.
cargo; (E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
III identificao do conhecimento e habilidades de pessoal, administrao de cargos e salrios,
necessrias para o cargo; planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
IV desenvolvimento/seleo/validao de treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato; 15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
V uso dos instrumentos de medida. 2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
Estes passos fazem parte da atividade de seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
(A) recrutamento de pessoal. Assinale-o.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal. (A) treinamento de integrao
(D) planejamento de carreira. (B) treinamento tcnico-operacional
(E) estruturao de cargos & salrios. (C) treinamento gerencial
12
(D) treinamento comportamental 21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(E) treinamento matricial LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
2006) So duas conhecidas limitaes nos os incentivos, nos externos.
procedimentos de recrutamento interno: B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e enriquecimento, o indivduo.
relacionamentos em conflito. C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e incentivos, nos internos.
antipatias de superiores. D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos. 22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade LEGISLATIVA SP) Os objetivos da Anlise e
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas Descrio de Cargos so:
promoes (princpio de Peter). A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
(E) protecionismo e recolocao subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS cargo fornecendo os elementos de sustentao a
2006) O processo de recrutamento externo apresenta gesto de RH.
diversas vantagens, entre as quais se inclui: C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
(A) rapidez no processo. melhores aptides.
(B) manuteno da racionalidade do processo D. Facilitadores do planejamento estratgico
(C) baixo custo de investimento. fornecendo uma reao pr-ativa.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo. 23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseia-
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) se em uma anlise do trabalho fundamentada em
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas critrios que possibilitem o reconhecimento dos
organizaes para desenvolver um plano de cargos e diferentes nveis de desempenho profissional, do
salrios, exceo de um. Assinale-o. excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
(A) mtodo competitivo contriburam para o mtodo de:
(B) mtodo de comparao de fatores (A) acidentes crticos;
(C) mtodos das categorias predeterminadas (B) incidentes crticos;
(D) mtodo de avaliao por pontos (C) acidentes de performance;
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios (D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as 24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
se no for conduzida de forma competente, poder ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
causar transtornos para a direo da organizao contnua congruncia entre o desenvolvimento
como os apontados a seguir, exceo de um. profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
Assinale-o. caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
(A) lenincia cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
(B) eqifinalidade correta.
(C) efeito recentidade I. Enriquecimento Vertical.
(D) erro de tendncia central II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
(E) efeito de halo (ou efeito halo) III. Enriquecimento Sistematizado.
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O (A) Somente a afirmativa I est certa.
que avaliao 360 graus? (B) Somente a afirmativa II est certa.
(A) No uma avaliao de desempenho. (C) Somente a afirmativa III est certa.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar (D) Somente as afirmativas I e II esto certas.
todas as facetas da pessoa em avaliao. (E) Somente as afirmativas I e III esto certas.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma 25 (FUNIVERSA Analista Senior rea
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
da avaliao. relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas possvel afirmar que:
que depois deve ser aberta a todos que assim I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
desejarem. cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas sero exigidos do seu ocupante.
bem mais detalhada. II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13
III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos: (A) medida que os funcionrios percebem as
Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos habilidades como uma varivel crtica para o
Mistos. desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(A) Somente a afirmativa I certa. (B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
(B) Somente a afirmativa II certa. a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
(C) Somente a afirmativa III certa. generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
(D) Somente as afirmativas I e II esto certas. como reforo comportamental.
(E) Todas as afirmativas esto certas. (C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea realizao, ao aprender novas habilidades ou
Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante aprimorar as que j possuem.
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou (D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados, em suas necessidades de nvel mais baixo, a
podem ser assim classificados: oportunidade de crescer pode ser um agente de
I. vinculados, desvinculados ou impositivos. motivao.
II. espontneos ou legais. (E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
III. vinculados, impositivos e concessivos. de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
(A) Somente a afirmativa I est certa. muito mais justo do que as habilidades.
(B) Somente a afirmativa II est certa.
(C) Somente a afirmativa III est certa. 30 - (CESGRANRIO/ BACEN -
(D) Todas as afirmativas esto certas. ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
(E) Todas as afirmativas esto erradas. um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea competncias estratgicas, as organizaes tm
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
organizaes, aos seus empregados, quanto aos conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim mais, enfatizam a importncia da construo de uma
classificados: viso de parceria entre as organizaes e seus
I. monetrios e no monetrios. empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
II. cumprimento de determinaes legais de co- qual NO constitui uma tendncia, em termos da
responsabilidade social. prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
III. assistenciais, recreativos e supletivos. (A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
(A) Somente a afirmativa I est certa. suas idias pela organizao, bem como para que
(B) Somente a afirmativa II est certa. possam se engajar ativamente nas conversaes
(C) Somente a afirmativa III est certa. importantes sobre as definies e as aes da
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgia.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea dos indivduos e o seu status na organizao, em
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos tempo de servio, independente de seu nvel de
empregados a exemplo das indicadas a seguir: contribuio, principalmente para aqueles que
I. horrio flexvel de trabalho. possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
II. assistncia mdica e odontolgica. (C) Existncia de um bom sistema de gesto do
III. complementao de aposentadoria. desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
(A) Somente a afirmativa I est certa. individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
(B) Somente a afirmativa II est certa. as deficincias, bem como as possveis solues de
(C) Somente a afirmativa III est certa. melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgica.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
29 (CESGRANRIO/ BACEN - amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua deciso e ao; maior acesso aos recursos
empresa um plano de remunerao por habilidades (s necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
vezes chamado tambm de remunerao por equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa (E) Utilizao de mecanismos de remunerao
ocupa como o fator determinante de sua categoria varivel, estabelecida com base no alcance de
salarial. objetivos previamente negociados, tratada com justia
Como esse tipo de plano de remunerao pode e absoluta coerncia com todo o discurso de
motivar os seus empregados? compromisso defendido pela organizao.
14
(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo
31 - (CESGRANRIO/ BACEN - representam vieses naturais que tm que ser evitados
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma quando ele estiver avaliando seus subordinados.
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos 34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
sobre as prticas, suas implementaes e a corresponde a uma afirmativa incorreta.
manuteno do sistema de remunerao. (A) A responsabilidade pelo treinamento de um
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto empregado exclusivamente da Administrao de
postura da empresa com relao ao mercado de Recursos Humanos da empresa.
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem (B) A definio dos programas de treinamento deve ser
uso de pesquisas salariais, e algumas definies feita em conjunto, entre a da administrao de
devem estar disponibilizadas, como Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se (C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
posicionar. as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a individuais ou coletivas dos empregados.
participao nos lucros e a remunerao por (D) Educao e treinamento representam exatamente
resultados. o mesmo conceito na Administrao de Recursos
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos, Humanos.
atribuindo mais ou menos valor a ele. (E) Quando uma empresa treina seus empregados,
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o tanto a empresa quanto os empregados so
compromisso de longo prazo entre empresa e beneficiados.
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas GABARITO
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos. 1. B 2. C 3. E 4. B 5. A
6. D 7. C 8. E 9. B 10. A
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas 11. B 12. D 13. C 14. E 15. E
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a 16. A 17. B 18. A 19. B 20. C
alternativa incorreta. 21. A 22. B 23. B 24. D 25. C
26. B 27. C 28. A 29. C 30. B
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior 31. A 32. C 33. B 34. A
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.
15
16
Administrao de Pessoal e Recursos EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
Humanos
O equilbrio organizacional, em termos de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
Referencial Bibliogrfico: respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
1
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e
suas causas no se considera as admisses Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
(entradas) (A) 1,25%
ndice de rotatividade = D x 100 (B) 3,75%
EM (efetivo mdio) (C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
2
PRINCPIO DE PETER TCNICAS DE SELEO
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno: se o recrutamento interno for TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
administrado incorretamente, leva a organizao a DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana
demonstram o mximo de sua incompetncia que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
FONTES DE RECRUTAMENTO aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos
Anncios em jornais e revistas especializadas; constantes capazes de servir como prognstico para o
Agncias de recrutamento; desempenho do cargo.
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis; Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas
Apresentao de candidatos por indicao de de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
funcionrios; especficos e caractersticas prprias, a saber:
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos; Entrevistas de seleo
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados de Provas ou testes de conhecimento ou de
Universidades para ocupar posies gerenciais ou capacidade (gerais ou especficos)
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de
estgio programado e supervisionado. - Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
EXERCCIOS DE PROVA
Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:
( ) O recrutamento externo um fator motivador Determinar o quanto as aptides esto presentes
para os funcionrios da empresa, pois os estimula em cada candidato a fim de prever o seu
a realizar atividades de capacitao e melhorar o comportamento em determinadas formas de
desempenho. trabalho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo. Uma interessante abordagem das aptides
( ) Recrutamento o conjunto de atividades oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
responsvel pela comparao entre requisitos Segundo ele, h sete fatores especficos e
exigidos por um cargo e as caractersticas dos acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
candidatos a esse cargo denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
SELEO DE PESSOAS numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Processo obstativo Fator R ou de raciocnio.
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha) Testes de personalidade: temperamento/carter:
Processo de Comparao Revelar certos aspectos das caractersticas dos
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece) candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.
Cargos descrio do cargo Atividades
Candidatos Anlise Requisitos Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:
R>A No selecionar (simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
R<A No selecionar do grupo, o comportamento real dos candidatos e
R=A Selecionar (SELEO IDEAL) suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e
PROCESSO DE COMPARAO habilidade na tomada de deciso.
ENTREVISTAS
TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo Tcnicas de seleo para
para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condies pessoais ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado. Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pr-
estabelecido, na qual o candidato solicitado a
3
responder a questes padronizadas e previamente
elaboradas. MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente Segundo uma abordagem contempornea, os
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto cargos de uma organizao devem ser
, resposta livre. O entrevistador com uma desenhados no sentido de reunir ao mximo as
listagem (check list) de assuntos a questionar e cinco dimenses a seguir:
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. - Variedade de habilidades (trabalho variado
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos com atividades diversificadas)
temas abordados. - Identidade com as tarefas (Trabalho integral
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de com significado para pessoa)
resposta desejada, mas no especifica as - Significado das tarefas (Conhecimento do
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do impacto das tarefas sobre os objetivos
entrevistador. organizacionais)
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem - Autonomia (Liberdade para planejar e
as questes, nem as respostas requeridas. So programar o trabalho)
denominadas entrevistas no diretivas, - Retroao (Informao clara sobre o
exploratrias, informais. So entrevistas desempenho e resultado do trabalho)
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador. DESENHO DO CARGO
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e
abordados
responsabilidades)
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
MODELOS DE COLOCAO, SELEO E
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
CLASSIFCAO DE CANDIDATO
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
- Modelo de Colocao: Uma vaga para um
ou dirigir) Relao com os subordinados
candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
para vrias vagas
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
2.Subsistema de Aplicao de RH
da administrao cientfica). O modelo define o
Socializao Organizacional
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
Desenho de Cargos
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
Descrio de Cargos
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
Procura estabelecer junto ao novo participante as
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
bases e premissas atravs das quais a organizao
sob as quais desempenhado e menosprezar o
pretende funcionar e como o novo participante
contedo do cargo ou sua execuo.
poder colaborar nesse aspecto.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
complexa e envolvente e que leva em conta duas
buscando influenciar a organizao.
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
A adaptao na realidade, mtua em busca de
envolvidas.
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.
EXERCCIO DE PROVA
PROGRAMAS DE INTEGRAO
( ) Vera e Maria esto identificadas no
Programas de integrao: Programas intensivos de organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
treinamento inicial destinados aos novos membros denominao inserida a do cargo de
da organizao, para familiariz-los com a recepcionista. Visualizando o organograma,
linguagem usual da organizao, com os usos e percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
costumes, valores internos (cultura organizacional), superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
normas e padres de comportamento, a estrutura que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
de organizao (reas existentes), os principais em termos de superviso.
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais). DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.
4
ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos) ERRO DE TENDNCIA CENTRAL
o procedimento que determina os requisitos e as Mdia conceitual
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que AVALIAO CONGELADA
dever ocup-lo. Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Mtodos mais amplamente utilizados para Desconhecimento das principais caractersticas da
descrio e anlise de cargos so: avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
- Observao direta baseados unicamente no bom senso do avaliador
- Questionrios DESVALORIZAO DA AVALIAO
- Entrevista direta LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO
- Mtodos mistos. PRECONCEITOS
EXERCCIO DE PROVA
MTODOS
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de Mtodos Tradicionais
especificao de cargos objetiva descrever ESCALA GRFICA
conhecimentos e habilidades necessrias ao ESCOLHA FORADA
desempenho de cargos. FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
AVALIAO DE DESEMPENHO PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao. Mtodos Modernos
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao 360
cargo. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH ESCALA GRFICA
(Funo de STAFF). Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
Responsabilidade Depende da filosofia de ao avaliao previamente definidos e graduados.
da poltica de RH adotada pela organizao. Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
Chefe imediato e global dos fatores da avaliao, facilidade na
O indivduo e o gerente (APPO) comparao de dados.
A equipe de trabalho Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
Comisso de A.D favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
rgo de RH (Organizaes conservadoras) participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica
Chefia
Comisso
imediata
de A. D timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
rgo de RH Produo Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rpido exigncias exigncias exigncias
Colegas Qualidade Sempre s vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Auto- Clientes
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
avaliao Subordinados do trabalho todo o necessrio to suficiente parte do conhecimento
externos
trabalho do trabalho trabalho do trabalho
5
Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao PESQUISA DE CAMPO
complexa, apresenta somente resultados globais. Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
A frase que melhor define o desempenho (+)
desempenho do subordinado.
A frase que menos define o desempenho (-)
Vantagem: mais completo, envolve
Frases de desempenho N + - responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Faz apenas o que mandam 01 Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
Comportamento irrepreensvel 02
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
No produz quando est sob presso 03 O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
Corts com terceiros 04 subordinados.
6
( ) Na organizao, um atendente, considerando o externo da remunerao, permite o controle
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 centralizado dos salrios atravs dos rgos de
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os para um desempenho melhor.
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de REMUNERAO POR COMPETNCIA:
objetivos entre gerentes e subordinados, o Competncias significam caractersticas das pessoas
compromisso do subordinado para o alcance dos que so necessrias para obteno e sustentao de
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios uma vantagem competitiva. Elas referem-se
necessrios para a realizao das tarefas e a principalmente ao trabalho gerencial e profissional
monitorao constante dos resultados alcanados em enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
comparao com os resultados esperados, como funes tcnicas e operacionais. As competncias so
tambm retroao intensiva e contnua. inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
7
remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,
horas extras, adicional noturno, etc) ( ) A remunerao entendida como uma
Espontneos: Concedidos por liberdade das contrapartida econmica e(ou) financeira de um
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
refeies, transporte, emprstimos, convnio de salrio que se recebe, uma recompensa por um
assistncia mdico-hospitalar, complementao de trabalho, a princpio, adequadamente executado.
aposentadoria, etc)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA
Refere-se com a preocupao com o bem-estar
Monetrio (FINANCEIRO) geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
No monetrio (ECONMICO) psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:
HIGIENE E SEGURANA
Supletivos
Riscos Sade
8
O treinamento capacita o profissional, a foco no crescimento pessoal do empregado e
educao desenvolve a pessoa. visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
9
Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida Enquanto o treinamento e o desenvolvimento
questo o enriquecimento est sendo apresentado lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
como sinnimo. aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
INEA ADMINISTRADOR necessria e a implementam.
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
o horizontal.
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
entre o Mentor e o profissional.
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal. EXERCCIOS DE PROVA
( ) O dirigente que responde pelo papel de
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
Vdeos, guiar pessoas na sua carreira profissional.
Palestras, conferncias ( ) Mentoring o processo de orientao de
Seminrios e workshops subordinados com base na hierarquia e como foco
Aulas expositivas no aprendizado de curto prazo e na execuo de
Jogos empresarias tarefas.
Role playing (dramatizaes) ( ) Desenvolvimento o conjunto de atividades
Estudos de casos, de curto prazo que buscam melhorar o
Discusso em grupo, painis, debates, etc. desempenho de funcionrios nos seus cargos.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados com o diagnstico das necessidades da
ou modificados em um ambiente de treinamento. organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
EXERCCIOS DE PROVA
( ) Enriquecimento horizontal do cargo uma 5. Subsistema de Monitoramento de RH
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais Sistema de informao de Recursos Humanos
complexas que as atuais. o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
( ) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao de sua interao sejam geradas informaes
empregado novos conhecimentos e habilidades de necessrias tomada de decises.
mesmo nvel de dificuldade daquelas j Como a ARH uma responsabilidade de linha e
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
para que possa lidar com situaes mais abastecer os rgos de linha das informaes
complexas, mas que requeiram os mesmos relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
conhecimentos. possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:
A evoluo da tecnologia de treinamento
APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,
A tecnologia da informao (ti) est influenciando linha de produo, pedido de compras, elaborao
fortemente os mtodos de treinamento e da folha de pagamento
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas APOIO GESTO: Auxilia nos processos
tradicionais, como: decisrios.
EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So O ponto de partida para um sistema de informaes
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe de RH o Banco de dados
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e O sistema de informaes de RH utiliza como
professores renem-se segundo calendrio fixado fonte de dados os elementos fornecidos por:
a priori, em local determinado, e se comunicam Recrutamento e seleo
em horrios previamente agendados. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
TELECONFERNCIA Avaliao de desempenho
Uso de equipamento de udio e vdeo para Administrao de salrios, benefcios
permitir que pessoas participem de reunies, Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou disciplina, frias, etc.)
da localidade do evento.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
10
A auditoria de recursos humanos pode ser definida 04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
como a anlise das polticas e prticas de pessoal Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
de uma organizao, e a avaliao do seu e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
funcionamento atual, seguida de sugestes para correto afirmar que o:
melhoria. (A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
EXERCCIOS DE PROVA (C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
01 (FUNASA/2009/Administrador) (E) RE motiva o pblico interno.
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito 05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Ao implementar um sistema de avaliao de
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
delas se enquadra nesta categoria? (A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento peculiares do seu pessoal.
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos (B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
recursos humanos da empresa. considerando o plano estratgico de pessoas.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de (C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os percebidos pelas pessoas.
excelentes. (D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da funes estratgicas como interdependentes entre si.
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom (E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
senso. auferir o resultado por setores.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada 06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
prognosticador sobre o outro. ajuda a Paula para saber como proceder o processo
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que seletivo, para o qual ela indicou:
so prprios do observador ou do avaliador. I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO) IV aliciamento de colaboradores;
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao, V consulta ao banco de dados.
analise as afirmaes abaixo. A indicao que NO se refere ao processo seletivo
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem a
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da (A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado 07 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
promove a explorao de potenciais e capacidades ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
existentes. Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
III - Identificar necessidades de treinamento uma das avaliao de desempenho. No processo de avaliao
vantagens da avaliao formal. podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es): algumas delas denominadas vcios de avaliao.
(A) I, apenas. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
(B) II, apenas. desconhecimento das principais caractersticas da
(C) III, apenas. avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
(D) I e II, apenas. baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(E) II e III, apenas. (A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO) (C) Falta de Tcnica
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a (D) Vcio de Tendncia Central
primeira coluna com a segunda. (E) Desvalorizao da Avaliao
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia 08 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
III - Incentivo financeiro (R) Comisses ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
(S) Manuteno do pessoal Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
A relao correta : de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
(A) I - P, II - Q e S, III - R variedade
(B) I - P, II - R, III - Q e S de habilidades, identidade com as tarefas, significado
(C) I - Q, II - R e S, III - P das tarefas, autonomia e retroao.
(D) I - Q e S, II - P, III - R A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
(E) I - S, II - Q, III - P e R Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que
11
dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos
que dever seguir. 12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE
Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir, estrutura de cargos definida
qual delas est relacionada ao conceito acima? a) pela estabilidade do pessoal.
(A) Variedade de habilidades b) pelo desempenho.
(B) Identidade com as tarefas c) pelos objetivos pretendidos.
(C) Significado das tarefas d) pela compensao.
(D) Retroao e) pelo desenho organizacional.
(E) Autonomia
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
09 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE recrutamento NO est correta. Assinale-a
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR) a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
Em um ambiente em constante mudana, evidente atrair candidatos potencialmente qualificados e
que os cargos e tarefas organizacionais tambm capacitados.
passam por profundas modificaes, o que implica a b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
necessidade de se redesenhar continuamente os para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis dentro ou fora da organizao.
para a adequao permanente do cargo ao c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
crescimento profissional da pessoa, para alguns uso da informao de uma lista de candidatos, como
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
abaixo faz referncia ampliao de cargos? atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao organizao.
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies e) um procedimento de agregar pessoas
de pequeno porte. organizao, com base no conjunto do desenho das
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir atividades.
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que 14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
tenham uma certa afinidade entre si e graus de 2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
complexidade semelhantes. entendida como o conjunto de decises tomadas
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, previamente acerca do que deve ser feito em longo
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
executar. devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de novos funcionrios, a de pessoas com as seguintes atividades:
(A) realizao de contatos com escolas e (A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
universidades. de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) realizao de entrevista preliminar. (B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
(C) realizao de entrevista tcnica. de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
(D) aplicao de testes de seleo. planejamento de carreira.
(E) aplicao de tcnicas de simulao. (C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um desempenho.
processo de contratao de pessoal: (D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
I anlise do cargo; de pessoal, administrao de cargos e salrios e
II identificao das dimenses de desempenho do treinamento e desenvolvimento.
cargo; (E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
III identificao do conhecimento e habilidades de pessoal, administrao de cargos e salrios,
necessrias para o cargo; planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
IV desenvolvimento/seleo/validao de treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato; 15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
V uso dos instrumentos de medida. 2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
Estes passos fazem parte da atividade de seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
(A) recrutamento de pessoal. Assinale-o.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal. (A) treinamento de integrao
(D) planejamento de carreira. (B) treinamento tcnico-operacional
(E) estruturao de cargos & salrios. (C) treinamento gerencial
12
(D) treinamento comportamental 21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(E) treinamento matricial LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
2006) So duas conhecidas limitaes nos os incentivos, nos externos.
procedimentos de recrutamento interno: B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e enriquecimento, o indivduo.
relacionamentos em conflito. C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e incentivos, nos internos.
antipatias de superiores. D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos. 22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade LEGISLATIVA SP) Os objetivos da Anlise e
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas Descrio de Cargos so:
promoes (princpio de Peter). A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
(E) protecionismo e recolocao subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS cargo fornecendo os elementos de sustentao a
2006) O processo de recrutamento externo apresenta gesto de RH.
diversas vantagens, entre as quais se inclui: C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
(A) rapidez no processo. melhores aptides.
(B) manuteno da racionalidade do processo D. Facilitadores do planejamento estratgico
(C) baixo custo de investimento. fornecendo uma reao pr-ativa.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo. 23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseia-
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) se em uma anlise do trabalho fundamentada em
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas critrios que possibilitem o reconhecimento dos
organizaes para desenvolver um plano de cargos e diferentes nveis de desempenho profissional, do
salrios, exceo de um. Assinale-o. excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
(A) mtodo competitivo contriburam para o mtodo de:
(B) mtodo de comparao de fatores (A) acidentes crticos;
(C) mtodos das categorias predeterminadas (B) incidentes crticos;
(D) mtodo de avaliao por pontos (C) acidentes de performance;
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios (D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as 24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
se no for conduzida de forma competente, poder ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
causar transtornos para a direo da organizao contnua congruncia entre o desenvolvimento
como os apontados a seguir, exceo de um. profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
Assinale-o. caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
(A) lenincia cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
(B) eqifinalidade correta.
(C) efeito recentidade I. Enriquecimento Vertical.
(D) erro de tendncia central II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
(E) efeito de halo (ou efeito halo) III. Enriquecimento Sistematizado.
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O (A) Somente a afirmativa I est certa.
que avaliao 360 graus? (B) Somente a afirmativa II est certa.
(A) No uma avaliao de desempenho. (C) Somente a afirmativa III est certa.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar (D) Somente as afirmativas I e II esto certas.
todas as facetas da pessoa em avaliao. (E) Somente as afirmativas I e III esto certas.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma 25 (FUNIVERSA Analista Senior rea
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
da avaliao. relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas possvel afirmar que:
que depois deve ser aberta a todos que assim I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
desejarem. cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas sero exigidos do seu ocupante.
bem mais detalhada. II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13
III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos: (A) medida que os funcionrios percebem as
Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos habilidades como uma varivel crtica para o
Mistos. desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(A) Somente a afirmativa I certa. (B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
(B) Somente a afirmativa II certa. a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
(C) Somente a afirmativa III certa. generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
(D) Somente as afirmativas I e II esto certas. como reforo comportamental.
(E) Todas as afirmativas esto certas. (C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea realizao, ao aprender novas habilidades ou
Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante aprimorar as que j possuem.
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou (D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados, em suas necessidades de nvel mais baixo, a
podem ser assim classificados: oportunidade de crescer pode ser um agente de
I. vinculados, desvinculados ou impositivos. motivao.
II. espontneos ou legais. (E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
III. vinculados, impositivos e concessivos. de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
(A) Somente a afirmativa I est certa. muito mais justo do que as habilidades.
(B) Somente a afirmativa II est certa.
(C) Somente a afirmativa III est certa. 30 - (CESGRANRIO/ BACEN -
(D) Todas as afirmativas esto certas. ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
(E) Todas as afirmativas esto erradas. um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea competncias estratgicas, as organizaes tm
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
organizaes, aos seus empregados, quanto aos conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim mais, enfatizam a importncia da construo de uma
classificados: viso de parceria entre as organizaes e seus
I. monetrios e no monetrios. empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
II. cumprimento de determinaes legais de co- qual NO constitui uma tendncia, em termos da
responsabilidade social. prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
III. assistenciais, recreativos e supletivos. (A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
(A) Somente a afirmativa I est certa. suas idias pela organizao, bem como para que
(B) Somente a afirmativa II est certa. possam se engajar ativamente nas conversaes
(C) Somente a afirmativa III est certa. importantes sobre as definies e as aes da
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgia.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea dos indivduos e o seu status na organizao, em
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos tempo de servio, independente de seu nvel de
empregados a exemplo das indicadas a seguir: contribuio, principalmente para aqueles que
I. horrio flexvel de trabalho. possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
II. assistncia mdica e odontolgica. (C) Existncia de um bom sistema de gesto do
III. complementao de aposentadoria. desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
(A) Somente a afirmativa I est certa. individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
(B) Somente a afirmativa II est certa. as deficincias, bem como as possveis solues de
(C) Somente a afirmativa III est certa. melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgica.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
29 (CESGRANRIO/ BACEN - amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua deciso e ao; maior acesso aos recursos
empresa um plano de remunerao por habilidades (s necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
vezes chamado tambm de remunerao por equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa (E) Utilizao de mecanismos de remunerao
ocupa como o fator determinante de sua categoria varivel, estabelecida com base no alcance de
salarial. objetivos previamente negociados, tratada com justia
Como esse tipo de plano de remunerao pode e absoluta coerncia com todo o discurso de
motivar os seus empregados? compromisso defendido pela organizao.
14
(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo
31 - (CESGRANRIO/ BACEN - representam vieses naturais que tm que ser evitados
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma quando ele estiver avaliando seus subordinados.
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos 34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
sobre as prticas, suas implementaes e a corresponde a uma afirmativa incorreta.
manuteno do sistema de remunerao. (A) A responsabilidade pelo treinamento de um
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto empregado exclusivamente da Administrao de
postura da empresa com relao ao mercado de Recursos Humanos da empresa.
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem (B) A definio dos programas de treinamento deve ser
uso de pesquisas salariais, e algumas definies feita em conjunto, entre a da administrao de
devem estar disponibilizadas, como Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se (C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
posicionar. as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a individuais ou coletivas dos empregados.
participao nos lucros e a remunerao por (D) Educao e treinamento representam exatamente
resultados. o mesmo conceito na Administrao de Recursos
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos, Humanos.
atribuindo mais ou menos valor a ele. (E) Quando uma empresa treina seus empregados,
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o tanto a empresa quanto os empregados so
compromisso de longo prazo entre empresa e beneficiados.
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas GABARITO
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos. 1. B 2. C 3. E 4. B 5. A
6. D 7. C 8. E 9. B 10. A
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas 11. B 12. D 13. C 14. E 15. E
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a 16. A 17. B 18. A 19. B 20. C
alternativa incorreta. 21. A 22. B 23. B 24. D 25. C
26. B 27. C 28. A 29. C 30. B
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior 31. A 32. C 33. B 34. A
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.
15
16
Administrao de Pessoal e Recursos EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
Humanos
O equilbrio organizacional, em termos de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
Referencial Bibliogrfico: respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
1
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e
suas causas no se considera as admisses Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
(entradas) (A) 1,25%
ndice de rotatividade = D x 100 (B) 3,75%
EM (efetivo mdio) (C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
2
PRINCPIO DE PETER TCNICAS DE SELEO
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno: se o recrutamento interno for TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
administrado incorretamente, leva a organizao a DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana
demonstram o mximo de sua incompetncia que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
FONTES DE RECRUTAMENTO aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos
Anncios em jornais e revistas especializadas; constantes capazes de servir como prognstico para o
Agncias de recrutamento; desempenho do cargo.
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis; Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas
Apresentao de candidatos por indicao de de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
funcionrios; especficos e caractersticas prprias, a saber:
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos; Entrevistas de seleo
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados de Provas ou testes de conhecimento ou de
Universidades para ocupar posies gerenciais ou capacidade (gerais ou especficos)
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de
estgio programado e supervisionado. - Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
EXERCCIOS DE PROVA
Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:
( ) O recrutamento externo um fator motivador Determinar o quanto as aptides esto presentes
para os funcionrios da empresa, pois os estimula em cada candidato a fim de prever o seu
a realizar atividades de capacitao e melhorar o comportamento em determinadas formas de
desempenho. trabalho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo. Uma interessante abordagem das aptides
( ) Recrutamento o conjunto de atividades oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
responsvel pela comparao entre requisitos Segundo ele, h sete fatores especficos e
exigidos por um cargo e as caractersticas dos acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
candidatos a esse cargo denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
SELEO DE PESSOAS numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Processo obstativo Fator R ou de raciocnio.
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha) Testes de personalidade: temperamento/carter:
Processo de Comparao Revelar certos aspectos das caractersticas dos
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece) candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.
Cargos descrio do cargo Atividades
Candidatos Anlise Requisitos Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:
R>A No selecionar (simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
R<A No selecionar do grupo, o comportamento real dos candidatos e
R=A Selecionar (SELEO IDEAL) suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e
PROCESSO DE COMPARAO habilidade na tomada de deciso.
ENTREVISTAS
TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo Tcnicas de seleo para
para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condies pessoais ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado. Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pr-
estabelecido, na qual o candidato solicitado a
3
responder a questes padronizadas e previamente
elaboradas. MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente Segundo uma abordagem contempornea, os
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto cargos de uma organizao devem ser
, resposta livre. O entrevistador com uma desenhados no sentido de reunir ao mximo as
listagem (check list) de assuntos a questionar e cinco dimenses a seguir:
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. - Variedade de habilidades (trabalho variado
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos com atividades diversificadas)
temas abordados. - Identidade com as tarefas (Trabalho integral
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de com significado para pessoa)
resposta desejada, mas no especifica as - Significado das tarefas (Conhecimento do
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do impacto das tarefas sobre os objetivos
entrevistador. organizacionais)
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem - Autonomia (Liberdade para planejar e
as questes, nem as respostas requeridas. So programar o trabalho)
denominadas entrevistas no diretivas, - Retroao (Informao clara sobre o
exploratrias, informais. So entrevistas desempenho e resultado do trabalho)
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador. DESENHO DO CARGO
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e
abordados
responsabilidades)
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
MODELOS DE COLOCAO, SELEO E
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
CLASSIFCAO DE CANDIDATO
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
- Modelo de Colocao: Uma vaga para um
ou dirigir) Relao com os subordinados
candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
para vrias vagas
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
2.Subsistema de Aplicao de RH
da administrao cientfica). O modelo define o
Socializao Organizacional
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
Desenho de Cargos
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
Descrio de Cargos
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
Procura estabelecer junto ao novo participante as
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
bases e premissas atravs das quais a organizao
sob as quais desempenhado e menosprezar o
pretende funcionar e como o novo participante
contedo do cargo ou sua execuo.
poder colaborar nesse aspecto.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
complexa e envolvente e que leva em conta duas
buscando influenciar a organizao.
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
A adaptao na realidade, mtua em busca de
envolvidas.
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.
EXERCCIO DE PROVA
PROGRAMAS DE INTEGRAO
( ) Vera e Maria esto identificadas no
Programas de integrao: Programas intensivos de organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
treinamento inicial destinados aos novos membros denominao inserida a do cargo de
da organizao, para familiariz-los com a recepcionista. Visualizando o organograma,
linguagem usual da organizao, com os usos e percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
costumes, valores internos (cultura organizacional), superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
normas e padres de comportamento, a estrutura que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
de organizao (reas existentes), os principais em termos de superviso.
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais). DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.
4
ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos) ERRO DE TENDNCIA CENTRAL
o procedimento que determina os requisitos e as Mdia conceitual
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que AVALIAO CONGELADA
dever ocup-lo. Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Mtodos mais amplamente utilizados para Desconhecimento das principais caractersticas da
descrio e anlise de cargos so: avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
- Observao direta baseados unicamente no bom senso do avaliador
- Questionrios DESVALORIZAO DA AVALIAO
- Entrevista direta LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO
- Mtodos mistos. PRECONCEITOS
EXERCCIO DE PROVA
MTODOS
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de Mtodos Tradicionais
especificao de cargos objetiva descrever ESCALA GRFICA
conhecimentos e habilidades necessrias ao ESCOLHA FORADA
desempenho de cargos. FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
AVALIAO DE DESEMPENHO PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao. Mtodos Modernos
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao 360
cargo. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH ESCALA GRFICA
(Funo de STAFF). Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
Responsabilidade Depende da filosofia de ao avaliao previamente definidos e graduados.
da poltica de RH adotada pela organizao. Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
Chefe imediato e global dos fatores da avaliao, facilidade na
O indivduo e o gerente (APPO) comparao de dados.
A equipe de trabalho Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
Comisso de A.D favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
rgo de RH (Organizaes conservadoras) participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica
Chefia
Comisso
imediata
de A. D timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
rgo de RH Produo Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rpido exigncias exigncias exigncias
Colegas Qualidade Sempre s vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Auto- Clientes
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
avaliao Subordinados do trabalho todo o necessrio to suficiente parte do conhecimento
externos
trabalho do trabalho trabalho do trabalho
5
Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao PESQUISA DE CAMPO
complexa, apresenta somente resultados globais. Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
A frase que melhor define o desempenho (+)
desempenho do subordinado.
A frase que menos define o desempenho (-)
Vantagem: mais completo, envolve
Frases de desempenho N + - responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Faz apenas o que mandam 01 Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
Comportamento irrepreensvel 02
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
No produz quando est sob presso 03 O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
Corts com terceiros 04 subordinados.
6
( ) Na organizao, um atendente, considerando o externo da remunerao, permite o controle
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 centralizado dos salrios atravs dos rgos de
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os para um desempenho melhor.
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de REMUNERAO POR COMPETNCIA:
objetivos entre gerentes e subordinados, o Competncias significam caractersticas das pessoas
compromisso do subordinado para o alcance dos que so necessrias para obteno e sustentao de
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios uma vantagem competitiva. Elas referem-se
necessrios para a realizao das tarefas e a principalmente ao trabalho gerencial e profissional
monitorao constante dos resultados alcanados em enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
comparao com os resultados esperados, como funes tcnicas e operacionais. As competncias so
tambm retroao intensiva e contnua. inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
7
remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,
horas extras, adicional noturno, etc) ( ) A remunerao entendida como uma
Espontneos: Concedidos por liberdade das contrapartida econmica e(ou) financeira de um
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
refeies, transporte, emprstimos, convnio de salrio que se recebe, uma recompensa por um
assistncia mdico-hospitalar, complementao de trabalho, a princpio, adequadamente executado.
aposentadoria, etc)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA
Refere-se com a preocupao com o bem-estar
Monetrio (FINANCEIRO) geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
No monetrio (ECONMICO) psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:
HIGIENE E SEGURANA
Supletivos
Riscos Sade
8
O treinamento capacita o profissional, a foco no crescimento pessoal do empregado e
educao desenvolve a pessoa. visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
9
Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida Enquanto o treinamento e o desenvolvimento
questo o enriquecimento est sendo apresentado lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
como sinnimo. aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
INEA ADMINISTRADOR necessria e a implementam.
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
o horizontal.
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
entre o Mentor e o profissional.
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal. EXERCCIOS DE PROVA
( ) O dirigente que responde pelo papel de
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
Vdeos, guiar pessoas na sua carreira profissional.
Palestras, conferncias ( ) Mentoring o processo de orientao de
Seminrios e workshops subordinados com base na hierarquia e como foco
Aulas expositivas no aprendizado de curto prazo e na execuo de
Jogos empresarias tarefas.
Role playing (dramatizaes) ( ) Desenvolvimento o conjunto de atividades
Estudos de casos, de curto prazo que buscam melhorar o
Discusso em grupo, painis, debates, etc. desempenho de funcionrios nos seus cargos.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados com o diagnstico das necessidades da
ou modificados em um ambiente de treinamento. organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
EXERCCIOS DE PROVA
( ) Enriquecimento horizontal do cargo uma 5. Subsistema de Monitoramento de RH
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais Sistema de informao de Recursos Humanos
complexas que as atuais. o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
( ) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao de sua interao sejam geradas informaes
empregado novos conhecimentos e habilidades de necessrias tomada de decises.
mesmo nvel de dificuldade daquelas j Como a ARH uma responsabilidade de linha e
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
para que possa lidar com situaes mais abastecer os rgos de linha das informaes
complexas, mas que requeiram os mesmos relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
conhecimentos. possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:
A evoluo da tecnologia de treinamento
APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,
A tecnologia da informao (ti) est influenciando linha de produo, pedido de compras, elaborao
fortemente os mtodos de treinamento e da folha de pagamento
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas APOIO GESTO: Auxilia nos processos
tradicionais, como: decisrios.
EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So O ponto de partida para um sistema de informaes
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe de RH o Banco de dados
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e O sistema de informaes de RH utiliza como
professores renem-se segundo calendrio fixado fonte de dados os elementos fornecidos por:
a priori, em local determinado, e se comunicam Recrutamento e seleo
em horrios previamente agendados. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
TELECONFERNCIA Avaliao de desempenho
Uso de equipamento de udio e vdeo para Administrao de salrios, benefcios
permitir que pessoas participem de reunies, Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou disciplina, frias, etc.)
da localidade do evento.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
10
A auditoria de recursos humanos pode ser definida 04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
como a anlise das polticas e prticas de pessoal Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
de uma organizao, e a avaliao do seu e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
funcionamento atual, seguida de sugestes para correto afirmar que o:
melhoria. (A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
EXERCCIOS DE PROVA (C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
01 (FUNASA/2009/Administrador) (E) RE motiva o pblico interno.
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito 05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Ao implementar um sistema de avaliao de
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
delas se enquadra nesta categoria? (A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento peculiares do seu pessoal.
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos (B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
recursos humanos da empresa. considerando o plano estratgico de pessoas.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de (C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os percebidos pelas pessoas.
excelentes. (D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da funes estratgicas como interdependentes entre si.
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom (E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
senso. auferir o resultado por setores.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada 06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
prognosticador sobre o outro. ajuda a Paula para saber como proceder o processo
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que seletivo, para o qual ela indicou:
so prprios do observador ou do avaliador. I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO) IV aliciamento de colaboradores;
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao, V consulta ao banco de dados.
analise as afirmaes abaixo. A indicao que NO se refere ao processo seletivo
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem a
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da (A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado 07 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
promove a explorao de potenciais e capacidades ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
existentes. Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
III - Identificar necessidades de treinamento uma das avaliao de desempenho. No processo de avaliao
vantagens da avaliao formal. podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es): algumas delas denominadas vcios de avaliao.
(A) I, apenas. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
(B) II, apenas. desconhecimento das principais caractersticas da
(C) III, apenas. avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
(D) I e II, apenas. baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(E) II e III, apenas. (A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO) (C) Falta de Tcnica
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a (D) Vcio de Tendncia Central
primeira coluna com a segunda. (E) Desvalorizao da Avaliao
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia 08 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
III - Incentivo financeiro (R) Comisses ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
(S) Manuteno do pessoal Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
A relao correta : de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
(A) I - P, II - Q e S, III - R variedade
(B) I - P, II - R, III - Q e S de habilidades, identidade com as tarefas, significado
(C) I - Q, II - R e S, III - P das tarefas, autonomia e retroao.
(D) I - Q e S, II - P, III - R A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
(E) I - S, II - Q, III - P e R Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que
11
dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos
que dever seguir. 12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE
Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir, estrutura de cargos definida
qual delas est relacionada ao conceito acima? a) pela estabilidade do pessoal.
(A) Variedade de habilidades b) pelo desempenho.
(B) Identidade com as tarefas c) pelos objetivos pretendidos.
(C) Significado das tarefas d) pela compensao.
(D) Retroao e) pelo desenho organizacional.
(E) Autonomia
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
09 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE recrutamento NO est correta. Assinale-a
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR) a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
Em um ambiente em constante mudana, evidente atrair candidatos potencialmente qualificados e
que os cargos e tarefas organizacionais tambm capacitados.
passam por profundas modificaes, o que implica a b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
necessidade de se redesenhar continuamente os para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis dentro ou fora da organizao.
para a adequao permanente do cargo ao c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
crescimento profissional da pessoa, para alguns uso da informao de uma lista de candidatos, como
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
abaixo faz referncia ampliao de cargos? atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao organizao.
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies e) um procedimento de agregar pessoas
de pequeno porte. organizao, com base no conjunto do desenho das
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir atividades.
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que 14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
tenham uma certa afinidade entre si e graus de 2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
complexidade semelhantes. entendida como o conjunto de decises tomadas
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, previamente acerca do que deve ser feito em longo
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
executar. devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de novos funcionrios, a de pessoas com as seguintes atividades:
(A) realizao de contatos com escolas e (A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
universidades. de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) realizao de entrevista preliminar. (B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
(C) realizao de entrevista tcnica. de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
(D) aplicao de testes de seleo. planejamento de carreira.
(E) aplicao de tcnicas de simulao. (C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um desempenho.
processo de contratao de pessoal: (D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
I anlise do cargo; de pessoal, administrao de cargos e salrios e
II identificao das dimenses de desempenho do treinamento e desenvolvimento.
cargo; (E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
III identificao do conhecimento e habilidades de pessoal, administrao de cargos e salrios,
necessrias para o cargo; planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
IV desenvolvimento/seleo/validao de treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato; 15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
V uso dos instrumentos de medida. 2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
Estes passos fazem parte da atividade de seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
(A) recrutamento de pessoal. Assinale-o.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal. (A) treinamento de integrao
(D) planejamento de carreira. (B) treinamento tcnico-operacional
(E) estruturao de cargos & salrios. (C) treinamento gerencial
12
(D) treinamento comportamental 21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(E) treinamento matricial LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
2006) So duas conhecidas limitaes nos os incentivos, nos externos.
procedimentos de recrutamento interno: B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e enriquecimento, o indivduo.
relacionamentos em conflito. C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e incentivos, nos internos.
antipatias de superiores. D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos. 22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade LEGISLATIVA SP) Os objetivos da Anlise e
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas Descrio de Cargos so:
promoes (princpio de Peter). A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
(E) protecionismo e recolocao subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS cargo fornecendo os elementos de sustentao a
2006) O processo de recrutamento externo apresenta gesto de RH.
diversas vantagens, entre as quais se inclui: C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
(A) rapidez no processo. melhores aptides.
(B) manuteno da racionalidade do processo D. Facilitadores do planejamento estratgico
(C) baixo custo de investimento. fornecendo uma reao pr-ativa.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo. 23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseia-
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) se em uma anlise do trabalho fundamentada em
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas critrios que possibilitem o reconhecimento dos
organizaes para desenvolver um plano de cargos e diferentes nveis de desempenho profissional, do
salrios, exceo de um. Assinale-o. excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
(A) mtodo competitivo contriburam para o mtodo de:
(B) mtodo de comparao de fatores (A) acidentes crticos;
(C) mtodos das categorias predeterminadas (B) incidentes crticos;
(D) mtodo de avaliao por pontos (C) acidentes de performance;
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios (D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as 24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
se no for conduzida de forma competente, poder ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
causar transtornos para a direo da organizao contnua congruncia entre o desenvolvimento
como os apontados a seguir, exceo de um. profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
Assinale-o. caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
(A) lenincia cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
(B) eqifinalidade correta.
(C) efeito recentidade I. Enriquecimento Vertical.
(D) erro de tendncia central II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
(E) efeito de halo (ou efeito halo) III. Enriquecimento Sistematizado.
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O (A) Somente a afirmativa I est certa.
que avaliao 360 graus? (B) Somente a afirmativa II est certa.
(A) No uma avaliao de desempenho. (C) Somente a afirmativa III est certa.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar (D) Somente as afirmativas I e II esto certas.
todas as facetas da pessoa em avaliao. (E) Somente as afirmativas I e III esto certas.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma 25 (FUNIVERSA Analista Senior rea
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
da avaliao. relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas possvel afirmar que:
que depois deve ser aberta a todos que assim I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
desejarem. cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas sero exigidos do seu ocupante.
bem mais detalhada. II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13
III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos: (A) medida que os funcionrios percebem as
Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos habilidades como uma varivel crtica para o
Mistos. desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(A) Somente a afirmativa I certa. (B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
(B) Somente a afirmativa II certa. a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
(C) Somente a afirmativa III certa. generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
(D) Somente as afirmativas I e II esto certas. como reforo comportamental.
(E) Todas as afirmativas esto certas. (C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea realizao, ao aprender novas habilidades ou
Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante aprimorar as que j possuem.
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou (D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados, em suas necessidades de nvel mais baixo, a
podem ser assim classificados: oportunidade de crescer pode ser um agente de
I. vinculados, desvinculados ou impositivos. motivao.
II. espontneos ou legais. (E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
III. vinculados, impositivos e concessivos. de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
(A) Somente a afirmativa I est certa. muito mais justo do que as habilidades.
(B) Somente a afirmativa II est certa.
(C) Somente a afirmativa III est certa. 30 - (CESGRANRIO/ BACEN -
(D) Todas as afirmativas esto certas. ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
(E) Todas as afirmativas esto erradas. um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea competncias estratgicas, as organizaes tm
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
organizaes, aos seus empregados, quanto aos conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim mais, enfatizam a importncia da construo de uma
classificados: viso de parceria entre as organizaes e seus
I. monetrios e no monetrios. empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
II. cumprimento de determinaes legais de co- qual NO constitui uma tendncia, em termos da
responsabilidade social. prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
III. assistenciais, recreativos e supletivos. (A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
(A) Somente a afirmativa I est certa. suas idias pela organizao, bem como para que
(B) Somente a afirmativa II est certa. possam se engajar ativamente nas conversaes
(C) Somente a afirmativa III est certa. importantes sobre as definies e as aes da
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgia.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea dos indivduos e o seu status na organizao, em
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos tempo de servio, independente de seu nvel de
empregados a exemplo das indicadas a seguir: contribuio, principalmente para aqueles que
I. horrio flexvel de trabalho. possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
II. assistncia mdica e odontolgica. (C) Existncia de um bom sistema de gesto do
III. complementao de aposentadoria. desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
(A) Somente a afirmativa I est certa. individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
(B) Somente a afirmativa II est certa. as deficincias, bem como as possveis solues de
(C) Somente a afirmativa III est certa. melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgica.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
29 (CESGRANRIO/ BACEN - amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua deciso e ao; maior acesso aos recursos
empresa um plano de remunerao por habilidades (s necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
vezes chamado tambm de remunerao por equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa (E) Utilizao de mecanismos de remunerao
ocupa como o fator determinante de sua categoria varivel, estabelecida com base no alcance de
salarial. objetivos previamente negociados, tratada com justia
Como esse tipo de plano de remunerao pode e absoluta coerncia com todo o discurso de
motivar os seus empregados? compromisso defendido pela organizao.
14
(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo
31 - (CESGRANRIO/ BACEN - representam vieses naturais que tm que ser evitados
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma quando ele estiver avaliando seus subordinados.
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos 34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
sobre as prticas, suas implementaes e a corresponde a uma afirmativa incorreta.
manuteno do sistema de remunerao. (A) A responsabilidade pelo treinamento de um
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto empregado exclusivamente da Administrao de
postura da empresa com relao ao mercado de Recursos Humanos da empresa.
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem (B) A definio dos programas de treinamento deve ser
uso de pesquisas salariais, e algumas definies feita em conjunto, entre a da administrao de
devem estar disponibilizadas, como Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se (C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
posicionar. as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a individuais ou coletivas dos empregados.
participao nos lucros e a remunerao por (D) Educao e treinamento representam exatamente
resultados. o mesmo conceito na Administrao de Recursos
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos, Humanos.
atribuindo mais ou menos valor a ele. (E) Quando uma empresa treina seus empregados,
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o tanto a empresa quanto os empregados so
compromisso de longo prazo entre empresa e beneficiados.
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas GABARITO
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos. 1. B 2. C 3. E 4. B 5. A
6. D 7. C 8. E 9. B 10. A
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas 11. B 12. D 13. C 14. E 15. E
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a 16. A 17. B 18. A 19. B 20. C
alternativa incorreta. 21. A 22. B 23. B 24. D 25. C
26. B 27. C 28. A 29. C 30. B
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior 31. A 32. C 33. B 34. A
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.
15
16
Administrao de Pessoal e Recursos EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
Humanos
O equilbrio organizacional, em termos de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
Referencial Bibliogrfico: respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
1
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e
suas causas no se considera as admisses Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
(entradas) (A) 1,25%
ndice de rotatividade = D x 100 (B) 3,75%
EM (efetivo mdio) (C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
2
PRINCPIO DE PETER TCNICAS DE SELEO
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno: se o recrutamento interno for TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
administrado incorretamente, leva a organizao a DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana
demonstram o mximo de sua incompetncia que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
FONTES DE RECRUTAMENTO aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos
Anncios em jornais e revistas especializadas; constantes capazes de servir como prognstico para o
Agncias de recrutamento; desempenho do cargo.
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis; Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas
Apresentao de candidatos por indicao de de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
funcionrios; especficos e caractersticas prprias, a saber:
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos; Entrevistas de seleo
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados de Provas ou testes de conhecimento ou de
Universidades para ocupar posies gerenciais ou capacidade (gerais ou especficos)
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de
estgio programado e supervisionado. - Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
EXERCCIOS DE PROVA
Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:
( ) O recrutamento externo um fator motivador Determinar o quanto as aptides esto presentes
para os funcionrios da empresa, pois os estimula em cada candidato a fim de prever o seu
a realizar atividades de capacitao e melhorar o comportamento em determinadas formas de
desempenho. trabalho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo. Uma interessante abordagem das aptides
( ) Recrutamento o conjunto de atividades oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
responsvel pela comparao entre requisitos Segundo ele, h sete fatores especficos e
exigidos por um cargo e as caractersticas dos acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
candidatos a esse cargo denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
SELEO DE PESSOAS numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Processo obstativo Fator R ou de raciocnio.
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha) Testes de personalidade: temperamento/carter:
Processo de Comparao Revelar certos aspectos das caractersticas dos
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece) candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.
Cargos descrio do cargo Atividades
Candidatos Anlise Requisitos Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:
R>A No selecionar (simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
R<A No selecionar do grupo, o comportamento real dos candidatos e
R=A Selecionar (SELEO IDEAL) suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e
PROCESSO DE COMPARAO habilidade na tomada de deciso.
ENTREVISTAS
TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo Tcnicas de seleo para
para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condies pessoais ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado. Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pr-
estabelecido, na qual o candidato solicitado a
3
responder a questes padronizadas e previamente
elaboradas. MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente Segundo uma abordagem contempornea, os
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto cargos de uma organizao devem ser
, resposta livre. O entrevistador com uma desenhados no sentido de reunir ao mximo as
listagem (check list) de assuntos a questionar e cinco dimenses a seguir:
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. - Variedade de habilidades (trabalho variado
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos com atividades diversificadas)
temas abordados. - Identidade com as tarefas (Trabalho integral
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de com significado para pessoa)
resposta desejada, mas no especifica as - Significado das tarefas (Conhecimento do
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do impacto das tarefas sobre os objetivos
entrevistador. organizacionais)
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem - Autonomia (Liberdade para planejar e
as questes, nem as respostas requeridas. So programar o trabalho)
denominadas entrevistas no diretivas, - Retroao (Informao clara sobre o
exploratrias, informais. So entrevistas desempenho e resultado do trabalho)
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador. DESENHO DO CARGO
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e
abordados
responsabilidades)
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
MODELOS DE COLOCAO, SELEO E
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
CLASSIFCAO DE CANDIDATO
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
- Modelo de Colocao: Uma vaga para um
ou dirigir) Relao com os subordinados
candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
para vrias vagas
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
2.Subsistema de Aplicao de RH
da administrao cientfica). O modelo define o
Socializao Organizacional
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
Desenho de Cargos
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
Descrio de Cargos
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
Procura estabelecer junto ao novo participante as
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
bases e premissas atravs das quais a organizao
sob as quais desempenhado e menosprezar o
pretende funcionar e como o novo participante
contedo do cargo ou sua execuo.
poder colaborar nesse aspecto.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
complexa e envolvente e que leva em conta duas
buscando influenciar a organizao.
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
A adaptao na realidade, mtua em busca de
envolvidas.
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.
EXERCCIO DE PROVA
PROGRAMAS DE INTEGRAO
( ) Vera e Maria esto identificadas no
Programas de integrao: Programas intensivos de organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
treinamento inicial destinados aos novos membros denominao inserida a do cargo de
da organizao, para familiariz-los com a recepcionista. Visualizando o organograma,
linguagem usual da organizao, com os usos e percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
costumes, valores internos (cultura organizacional), superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
normas e padres de comportamento, a estrutura que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
de organizao (reas existentes), os principais em termos de superviso.
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais). DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.
4
ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos) ERRO DE TENDNCIA CENTRAL
o procedimento que determina os requisitos e as Mdia conceitual
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que AVALIAO CONGELADA
dever ocup-lo. Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Mtodos mais amplamente utilizados para Desconhecimento das principais caractersticas da
descrio e anlise de cargos so: avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
- Observao direta baseados unicamente no bom senso do avaliador
- Questionrios DESVALORIZAO DA AVALIAO
- Entrevista direta LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO
- Mtodos mistos. PRECONCEITOS
EXERCCIO DE PROVA
MTODOS
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de Mtodos Tradicionais
especificao de cargos objetiva descrever ESCALA GRFICA
conhecimentos e habilidades necessrias ao ESCOLHA FORADA
desempenho de cargos. FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
AVALIAO DE DESEMPENHO PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao. Mtodos Modernos
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao 360
cargo. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH ESCALA GRFICA
(Funo de STAFF). Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
Responsabilidade Depende da filosofia de ao avaliao previamente definidos e graduados.
da poltica de RH adotada pela organizao. Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
Chefe imediato e global dos fatores da avaliao, facilidade na
O indivduo e o gerente (APPO) comparao de dados.
A equipe de trabalho Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
Comisso de A.D favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
rgo de RH (Organizaes conservadoras) participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica
Chefia
Comisso
imediata
de A. D timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
rgo de RH Produo Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rpido exigncias exigncias exigncias
Colegas Qualidade Sempre s vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Auto- Clientes
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
avaliao Subordinados do trabalho todo o necessrio to suficiente parte do conhecimento
externos
trabalho do trabalho trabalho do trabalho
5
Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao PESQUISA DE CAMPO
complexa, apresenta somente resultados globais. Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
A frase que melhor define o desempenho (+)
desempenho do subordinado.
A frase que menos define o desempenho (-)
Vantagem: mais completo, envolve
Frases de desempenho N + - responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Faz apenas o que mandam 01 Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
Comportamento irrepreensvel 02
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
No produz quando est sob presso 03 O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
Corts com terceiros 04 subordinados.
6
( ) Na organizao, um atendente, considerando o externo da remunerao, permite o controle
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 centralizado dos salrios atravs dos rgos de
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os para um desempenho melhor.
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de REMUNERAO POR COMPETNCIA:
objetivos entre gerentes e subordinados, o Competncias significam caractersticas das pessoas
compromisso do subordinado para o alcance dos que so necessrias para obteno e sustentao de
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios uma vantagem competitiva. Elas referem-se
necessrios para a realizao das tarefas e a principalmente ao trabalho gerencial e profissional
monitorao constante dos resultados alcanados em enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
comparao com os resultados esperados, como funes tcnicas e operacionais. As competncias so
tambm retroao intensiva e contnua. inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
7
remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,
horas extras, adicional noturno, etc) ( ) A remunerao entendida como uma
Espontneos: Concedidos por liberdade das contrapartida econmica e(ou) financeira de um
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
refeies, transporte, emprstimos, convnio de salrio que se recebe, uma recompensa por um
assistncia mdico-hospitalar, complementao de trabalho, a princpio, adequadamente executado.
aposentadoria, etc)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA
Refere-se com a preocupao com o bem-estar
Monetrio (FINANCEIRO) geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
No monetrio (ECONMICO) psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:
HIGIENE E SEGURANA
Supletivos
Riscos Sade
8
O treinamento capacita o profissional, a foco no crescimento pessoal do empregado e
educao desenvolve a pessoa. visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
9
Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida Enquanto o treinamento e o desenvolvimento
questo o enriquecimento est sendo apresentado lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
como sinnimo. aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
INEA ADMINISTRADOR necessria e a implementam.
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
o horizontal.
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
entre o Mentor e o profissional.
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal. EXERCCIOS DE PROVA
( ) O dirigente que responde pelo papel de
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
Vdeos, guiar pessoas na sua carreira profissional.
Palestras, conferncias ( ) Mentoring o processo de orientao de
Seminrios e workshops subordinados com base na hierarquia e como foco
Aulas expositivas no aprendizado de curto prazo e na execuo de
Jogos empresarias tarefas.
Role playing (dramatizaes) ( ) Desenvolvimento o conjunto de atividades
Estudos de casos, de curto prazo que buscam melhorar o
Discusso em grupo, painis, debates, etc. desempenho de funcionrios nos seus cargos.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados com o diagnstico das necessidades da
ou modificados em um ambiente de treinamento. organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
EXERCCIOS DE PROVA
( ) Enriquecimento horizontal do cargo uma 5. Subsistema de Monitoramento de RH
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais Sistema de informao de Recursos Humanos
complexas que as atuais. o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
( ) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao de sua interao sejam geradas informaes
empregado novos conhecimentos e habilidades de necessrias tomada de decises.
mesmo nvel de dificuldade daquelas j Como a ARH uma responsabilidade de linha e
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
para que possa lidar com situaes mais abastecer os rgos de linha das informaes
complexas, mas que requeiram os mesmos relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
conhecimentos. possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:
A evoluo da tecnologia de treinamento
APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,
A tecnologia da informao (ti) est influenciando linha de produo, pedido de compras, elaborao
fortemente os mtodos de treinamento e da folha de pagamento
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas APOIO GESTO: Auxilia nos processos
tradicionais, como: decisrios.
EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So O ponto de partida para um sistema de informaes
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe de RH o Banco de dados
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e O sistema de informaes de RH utiliza como
professores renem-se segundo calendrio fixado fonte de dados os elementos fornecidos por:
a priori, em local determinado, e se comunicam Recrutamento e seleo
em horrios previamente agendados. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
TELECONFERNCIA Avaliao de desempenho
Uso de equipamento de udio e vdeo para Administrao de salrios, benefcios
permitir que pessoas participem de reunies, Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou disciplina, frias, etc.)
da localidade do evento.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
10
A auditoria de recursos humanos pode ser definida 04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
como a anlise das polticas e prticas de pessoal Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
de uma organizao, e a avaliao do seu e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
funcionamento atual, seguida de sugestes para correto afirmar que o:
melhoria. (A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
EXERCCIOS DE PROVA (C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
01 (FUNASA/2009/Administrador) (E) RE motiva o pblico interno.
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito 05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Ao implementar um sistema de avaliao de
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
delas se enquadra nesta categoria? (A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento peculiares do seu pessoal.
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos (B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
recursos humanos da empresa. considerando o plano estratgico de pessoas.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de (C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os percebidos pelas pessoas.
excelentes. (D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da funes estratgicas como interdependentes entre si.
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom (E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
senso. auferir o resultado por setores.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada 06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
prognosticador sobre o outro. ajuda a Paula para saber como proceder o processo
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que seletivo, para o qual ela indicou:
so prprios do observador ou do avaliador. I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO) IV aliciamento de colaboradores;
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao, V consulta ao banco de dados.
analise as afirmaes abaixo. A indicao que NO se refere ao processo seletivo
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem a
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da (A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado 07 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
promove a explorao de potenciais e capacidades ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
existentes. Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
III - Identificar necessidades de treinamento uma das avaliao de desempenho. No processo de avaliao
vantagens da avaliao formal. podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es): algumas delas denominadas vcios de avaliao.
(A) I, apenas. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
(B) II, apenas. desconhecimento das principais caractersticas da
(C) III, apenas. avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
(D) I e II, apenas. baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(E) II e III, apenas. (A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO) (C) Falta de Tcnica
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a (D) Vcio de Tendncia Central
primeira coluna com a segunda. (E) Desvalorizao da Avaliao
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia 08 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
III - Incentivo financeiro (R) Comisses ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
(S) Manuteno do pessoal Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
A relao correta : de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
(A) I - P, II - Q e S, III - R variedade
(B) I - P, II - R, III - Q e S de habilidades, identidade com as tarefas, significado
(C) I - Q, II - R e S, III - P das tarefas, autonomia e retroao.
(D) I - Q e S, II - P, III - R A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
(E) I - S, II - Q, III - P e R Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que
11
dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos
que dever seguir. 12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE
Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir, estrutura de cargos definida
qual delas est relacionada ao conceito acima? a) pela estabilidade do pessoal.
(A) Variedade de habilidades b) pelo desempenho.
(B) Identidade com as tarefas c) pelos objetivos pretendidos.
(C) Significado das tarefas d) pela compensao.
(D) Retroao e) pelo desenho organizacional.
(E) Autonomia
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
09 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE recrutamento NO est correta. Assinale-a
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR) a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
Em um ambiente em constante mudana, evidente atrair candidatos potencialmente qualificados e
que os cargos e tarefas organizacionais tambm capacitados.
passam por profundas modificaes, o que implica a b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
necessidade de se redesenhar continuamente os para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis dentro ou fora da organizao.
para a adequao permanente do cargo ao c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
crescimento profissional da pessoa, para alguns uso da informao de uma lista de candidatos, como
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
abaixo faz referncia ampliao de cargos? atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao organizao.
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies e) um procedimento de agregar pessoas
de pequeno porte. organizao, com base no conjunto do desenho das
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir atividades.
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que 14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
tenham uma certa afinidade entre si e graus de 2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
complexidade semelhantes. entendida como o conjunto de decises tomadas
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, previamente acerca do que deve ser feito em longo
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
executar. devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de novos funcionrios, a de pessoas com as seguintes atividades:
(A) realizao de contatos com escolas e (A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
universidades. de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) realizao de entrevista preliminar. (B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
(C) realizao de entrevista tcnica. de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
(D) aplicao de testes de seleo. planejamento de carreira.
(E) aplicao de tcnicas de simulao. (C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um desempenho.
processo de contratao de pessoal: (D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
I anlise do cargo; de pessoal, administrao de cargos e salrios e
II identificao das dimenses de desempenho do treinamento e desenvolvimento.
cargo; (E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
III identificao do conhecimento e habilidades de pessoal, administrao de cargos e salrios,
necessrias para o cargo; planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
IV desenvolvimento/seleo/validao de treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato; 15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
V uso dos instrumentos de medida. 2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
Estes passos fazem parte da atividade de seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
(A) recrutamento de pessoal. Assinale-o.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal. (A) treinamento de integrao
(D) planejamento de carreira. (B) treinamento tcnico-operacional
(E) estruturao de cargos & salrios. (C) treinamento gerencial
12
(D) treinamento comportamental 21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(E) treinamento matricial LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
2006) So duas conhecidas limitaes nos os incentivos, nos externos.
procedimentos de recrutamento interno: B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e enriquecimento, o indivduo.
relacionamentos em conflito. C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e incentivos, nos internos.
antipatias de superiores. D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos. 22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade LEGISLATIVA SP) Os objetivos da Anlise e
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas Descrio de Cargos so:
promoes (princpio de Peter). A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
(E) protecionismo e recolocao subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS cargo fornecendo os elementos de sustentao a
2006) O processo de recrutamento externo apresenta gesto de RH.
diversas vantagens, entre as quais se inclui: C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
(A) rapidez no processo. melhores aptides.
(B) manuteno da racionalidade do processo D. Facilitadores do planejamento estratgico
(C) baixo custo de investimento. fornecendo uma reao pr-ativa.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo. 23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseia-
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) se em uma anlise do trabalho fundamentada em
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas critrios que possibilitem o reconhecimento dos
organizaes para desenvolver um plano de cargos e diferentes nveis de desempenho profissional, do
salrios, exceo de um. Assinale-o. excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
(A) mtodo competitivo contriburam para o mtodo de:
(B) mtodo de comparao de fatores (A) acidentes crticos;
(C) mtodos das categorias predeterminadas (B) incidentes crticos;
(D) mtodo de avaliao por pontos (C) acidentes de performance;
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios (D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as 24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
se no for conduzida de forma competente, poder ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
causar transtornos para a direo da organizao contnua congruncia entre o desenvolvimento
como os apontados a seguir, exceo de um. profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
Assinale-o. caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
(A) lenincia cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
(B) eqifinalidade correta.
(C) efeito recentidade I. Enriquecimento Vertical.
(D) erro de tendncia central II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
(E) efeito de halo (ou efeito halo) III. Enriquecimento Sistematizado.
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O (A) Somente a afirmativa I est certa.
que avaliao 360 graus? (B) Somente a afirmativa II est certa.
(A) No uma avaliao de desempenho. (C) Somente a afirmativa III est certa.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar (D) Somente as afirmativas I e II esto certas.
todas as facetas da pessoa em avaliao. (E) Somente as afirmativas I e III esto certas.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma 25 (FUNIVERSA Analista Senior rea
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
da avaliao. relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas possvel afirmar que:
que depois deve ser aberta a todos que assim I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
desejarem. cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas sero exigidos do seu ocupante.
bem mais detalhada. II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13
III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos: (A) medida que os funcionrios percebem as
Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos habilidades como uma varivel crtica para o
Mistos. desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(A) Somente a afirmativa I certa. (B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
(B) Somente a afirmativa II certa. a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
(C) Somente a afirmativa III certa. generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
(D) Somente as afirmativas I e II esto certas. como reforo comportamental.
(E) Todas as afirmativas esto certas. (C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea realizao, ao aprender novas habilidades ou
Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante aprimorar as que j possuem.
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou (D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados, em suas necessidades de nvel mais baixo, a
podem ser assim classificados: oportunidade de crescer pode ser um agente de
I. vinculados, desvinculados ou impositivos. motivao.
II. espontneos ou legais. (E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
III. vinculados, impositivos e concessivos. de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
(A) Somente a afirmativa I est certa. muito mais justo do que as habilidades.
(B) Somente a afirmativa II est certa.
(C) Somente a afirmativa III est certa. 30 - (CESGRANRIO/ BACEN -
(D) Todas as afirmativas esto certas. ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
(E) Todas as afirmativas esto erradas. um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea competncias estratgicas, as organizaes tm
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
organizaes, aos seus empregados, quanto aos conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim mais, enfatizam a importncia da construo de uma
classificados: viso de parceria entre as organizaes e seus
I. monetrios e no monetrios. empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
II. cumprimento de determinaes legais de co- qual NO constitui uma tendncia, em termos da
responsabilidade social. prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
III. assistenciais, recreativos e supletivos. (A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
(A) Somente a afirmativa I est certa. suas idias pela organizao, bem como para que
(B) Somente a afirmativa II est certa. possam se engajar ativamente nas conversaes
(C) Somente a afirmativa III est certa. importantes sobre as definies e as aes da
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgia.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea dos indivduos e o seu status na organizao, em
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos tempo de servio, independente de seu nvel de
empregados a exemplo das indicadas a seguir: contribuio, principalmente para aqueles que
I. horrio flexvel de trabalho. possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
II. assistncia mdica e odontolgica. (C) Existncia de um bom sistema de gesto do
III. complementao de aposentadoria. desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
(A) Somente a afirmativa I est certa. individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
(B) Somente a afirmativa II est certa. as deficincias, bem como as possveis solues de
(C) Somente a afirmativa III est certa. melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgica.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
29 (CESGRANRIO/ BACEN - amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua deciso e ao; maior acesso aos recursos
empresa um plano de remunerao por habilidades (s necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
vezes chamado tambm de remunerao por equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa (E) Utilizao de mecanismos de remunerao
ocupa como o fator determinante de sua categoria varivel, estabelecida com base no alcance de
salarial. objetivos previamente negociados, tratada com justia
Como esse tipo de plano de remunerao pode e absoluta coerncia com todo o discurso de
motivar os seus empregados? compromisso defendido pela organizao.
14
(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo
31 - (CESGRANRIO/ BACEN - representam vieses naturais que tm que ser evitados
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma quando ele estiver avaliando seus subordinados.
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos 34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
sobre as prticas, suas implementaes e a corresponde a uma afirmativa incorreta.
manuteno do sistema de remunerao. (A) A responsabilidade pelo treinamento de um
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto empregado exclusivamente da Administrao de
postura da empresa com relao ao mercado de Recursos Humanos da empresa.
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem (B) A definio dos programas de treinamento deve ser
uso de pesquisas salariais, e algumas definies feita em conjunto, entre a da administrao de
devem estar disponibilizadas, como Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se (C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
posicionar. as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a individuais ou coletivas dos empregados.
participao nos lucros e a remunerao por (D) Educao e treinamento representam exatamente
resultados. o mesmo conceito na Administrao de Recursos
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos, Humanos.
atribuindo mais ou menos valor a ele. (E) Quando uma empresa treina seus empregados,
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o tanto a empresa quanto os empregados so
compromisso de longo prazo entre empresa e beneficiados.
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas GABARITO
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos. 1. B 2. C 3. E 4. B 5. A
6. D 7. C 8. E 9. B 10. A
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas 11. B 12. D 13. C 14. E 15. E
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a 16. A 17. B 18. A 19. B 20. C
alternativa incorreta. 21. A 22. B 23. B 24. D 25. C
26. B 27. C 28. A 29. C 30. B
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior 31. A 32. C 33. B 34. A
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.
15
16
Administrao de Pessoal e Recursos EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
Humanos
O equilbrio organizacional, em termos de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
Referencial Bibliogrfico: respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
1
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e
suas causas no se considera as admisses Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
(entradas) (A) 1,25%
ndice de rotatividade = D x 100 (B) 3,75%
EM (efetivo mdio) (C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
2
PRINCPIO DE PETER TCNICAS DE SELEO
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno: se o recrutamento interno for TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
administrado incorretamente, leva a organizao a DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana
demonstram o mximo de sua incompetncia que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
FONTES DE RECRUTAMENTO aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos
Anncios em jornais e revistas especializadas; constantes capazes de servir como prognstico para o
Agncias de recrutamento; desempenho do cargo.
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis; Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas
Apresentao de candidatos por indicao de de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
funcionrios; especficos e caractersticas prprias, a saber:
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos; Entrevistas de seleo
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados de Provas ou testes de conhecimento ou de
Universidades para ocupar posies gerenciais ou capacidade (gerais ou especficos)
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de
estgio programado e supervisionado. - Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
EXERCCIOS DE PROVA
Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:
( ) O recrutamento externo um fator motivador Determinar o quanto as aptides esto presentes
para os funcionrios da empresa, pois os estimula em cada candidato a fim de prever o seu
a realizar atividades de capacitao e melhorar o comportamento em determinadas formas de
desempenho. trabalho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo. Uma interessante abordagem das aptides
( ) Recrutamento o conjunto de atividades oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
responsvel pela comparao entre requisitos Segundo ele, h sete fatores especficos e
exigidos por um cargo e as caractersticas dos acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
candidatos a esse cargo denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
SELEO DE PESSOAS numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Processo obstativo Fator R ou de raciocnio.
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha) Testes de personalidade: temperamento/carter:
Processo de Comparao Revelar certos aspectos das caractersticas dos
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece) candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.
Cargos descrio do cargo Atividades
Candidatos Anlise Requisitos Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:
R>A No selecionar (simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
R<A No selecionar do grupo, o comportamento real dos candidatos e
R=A Selecionar (SELEO IDEAL) suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e
PROCESSO DE COMPARAO habilidade na tomada de deciso.
ENTREVISTAS
TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo Tcnicas de seleo para
para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condies pessoais ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado. Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pr-
estabelecido, na qual o candidato solicitado a
3
responder a questes padronizadas e previamente
elaboradas. MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente Segundo uma abordagem contempornea, os
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto cargos de uma organizao devem ser
, resposta livre. O entrevistador com uma desenhados no sentido de reunir ao mximo as
listagem (check list) de assuntos a questionar e cinco dimenses a seguir:
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. - Variedade de habilidades (trabalho variado
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos com atividades diversificadas)
temas abordados. - Identidade com as tarefas (Trabalho integral
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de com significado para pessoa)
resposta desejada, mas no especifica as - Significado das tarefas (Conhecimento do
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do impacto das tarefas sobre os objetivos
entrevistador. organizacionais)
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem - Autonomia (Liberdade para planejar e
as questes, nem as respostas requeridas. So programar o trabalho)
denominadas entrevistas no diretivas, - Retroao (Informao clara sobre o
exploratrias, informais. So entrevistas desempenho e resultado do trabalho)
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador. DESENHO DO CARGO
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e
abordados
responsabilidades)
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
MODELOS DE COLOCAO, SELEO E
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
CLASSIFCAO DE CANDIDATO
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
- Modelo de Colocao: Uma vaga para um
ou dirigir) Relao com os subordinados
candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
para vrias vagas
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
2.Subsistema de Aplicao de RH
da administrao cientfica). O modelo define o
Socializao Organizacional
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
Desenho de Cargos
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
Descrio de Cargos
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
Procura estabelecer junto ao novo participante as
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
bases e premissas atravs das quais a organizao
sob as quais desempenhado e menosprezar o
pretende funcionar e como o novo participante
contedo do cargo ou sua execuo.
poder colaborar nesse aspecto.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
complexa e envolvente e que leva em conta duas
buscando influenciar a organizao.
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
A adaptao na realidade, mtua em busca de
envolvidas.
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.
EXERCCIO DE PROVA
PROGRAMAS DE INTEGRAO
( ) Vera e Maria esto identificadas no
Programas de integrao: Programas intensivos de organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
treinamento inicial destinados aos novos membros denominao inserida a do cargo de
da organizao, para familiariz-los com a recepcionista. Visualizando o organograma,
linguagem usual da organizao, com os usos e percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
costumes, valores internos (cultura organizacional), superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
normas e padres de comportamento, a estrutura que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
de organizao (reas existentes), os principais em termos de superviso.
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais). DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.
4
ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos) ERRO DE TENDNCIA CENTRAL
o procedimento que determina os requisitos e as Mdia conceitual
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que AVALIAO CONGELADA
dever ocup-lo. Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Mtodos mais amplamente utilizados para Desconhecimento das principais caractersticas da
descrio e anlise de cargos so: avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
- Observao direta baseados unicamente no bom senso do avaliador
- Questionrios DESVALORIZAO DA AVALIAO
- Entrevista direta LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO
- Mtodos mistos. PRECONCEITOS
EXERCCIO DE PROVA
MTODOS
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de Mtodos Tradicionais
especificao de cargos objetiva descrever ESCALA GRFICA
conhecimentos e habilidades necessrias ao ESCOLHA FORADA
desempenho de cargos. FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
AVALIAO DE DESEMPENHO PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao. Mtodos Modernos
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao 360
cargo. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH ESCALA GRFICA
(Funo de STAFF). Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
Responsabilidade Depende da filosofia de ao avaliao previamente definidos e graduados.
da poltica de RH adotada pela organizao. Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
Chefe imediato e global dos fatores da avaliao, facilidade na
O indivduo e o gerente (APPO) comparao de dados.
A equipe de trabalho Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
Comisso de A.D favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
rgo de RH (Organizaes conservadoras) participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica
Chefia
Comisso
imediata
de A. D timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
rgo de RH Produo Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rpido exigncias exigncias exigncias
Colegas Qualidade Sempre s vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Auto- Clientes
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
avaliao Subordinados do trabalho todo o necessrio to suficiente parte do conhecimento
externos
trabalho do trabalho trabalho do trabalho
5
Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao PESQUISA DE CAMPO
complexa, apresenta somente resultados globais. Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
A frase que melhor define o desempenho (+)
desempenho do subordinado.
A frase que menos define o desempenho (-)
Vantagem: mais completo, envolve
Frases de desempenho N + - responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Faz apenas o que mandam 01 Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
Comportamento irrepreensvel 02
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
No produz quando est sob presso 03 O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
Corts com terceiros 04 subordinados.
6
( ) Na organizao, um atendente, considerando o externo da remunerao, permite o controle
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 centralizado dos salrios atravs dos rgos de
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os para um desempenho melhor.
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de REMUNERAO POR COMPETNCIA:
objetivos entre gerentes e subordinados, o Competncias significam caractersticas das pessoas
compromisso do subordinado para o alcance dos que so necessrias para obteno e sustentao de
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios uma vantagem competitiva. Elas referem-se
necessrios para a realizao das tarefas e a principalmente ao trabalho gerencial e profissional
monitorao constante dos resultados alcanados em enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
comparao com os resultados esperados, como funes tcnicas e operacionais. As competncias so
tambm retroao intensiva e contnua. inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
7
remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,
horas extras, adicional noturno, etc) ( ) A remunerao entendida como uma
Espontneos: Concedidos por liberdade das contrapartida econmica e(ou) financeira de um
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
refeies, transporte, emprstimos, convnio de salrio que se recebe, uma recompensa por um
assistncia mdico-hospitalar, complementao de trabalho, a princpio, adequadamente executado.
aposentadoria, etc)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA
Refere-se com a preocupao com o bem-estar
Monetrio (FINANCEIRO) geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
No monetrio (ECONMICO) psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:
HIGIENE E SEGURANA
Supletivos
Riscos Sade
8
O treinamento capacita o profissional, a foco no crescimento pessoal do empregado e
educao desenvolve a pessoa. visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
9
Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida Enquanto o treinamento e o desenvolvimento
questo o enriquecimento est sendo apresentado lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
como sinnimo. aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
INEA ADMINISTRADOR necessria e a implementam.
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
o horizontal.
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
entre o Mentor e o profissional.
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal. EXERCCIOS DE PROVA
( ) O dirigente que responde pelo papel de
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
Vdeos, guiar pessoas na sua carreira profissional.
Palestras, conferncias ( ) Mentoring o processo de orientao de
Seminrios e workshops subordinados com base na hierarquia e como foco
Aulas expositivas no aprendizado de curto prazo e na execuo de
Jogos empresarias tarefas.
Role playing (dramatizaes) ( ) Desenvolvimento o conjunto de atividades
Estudos de casos, de curto prazo que buscam melhorar o
Discusso em grupo, painis, debates, etc. desempenho de funcionrios nos seus cargos.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados com o diagnstico das necessidades da
ou modificados em um ambiente de treinamento. organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
EXERCCIOS DE PROVA
( ) Enriquecimento horizontal do cargo uma 5. Subsistema de Monitoramento de RH
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais Sistema de informao de Recursos Humanos
complexas que as atuais. o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
( ) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao de sua interao sejam geradas informaes
empregado novos conhecimentos e habilidades de necessrias tomada de decises.
mesmo nvel de dificuldade daquelas j Como a ARH uma responsabilidade de linha e
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
para que possa lidar com situaes mais abastecer os rgos de linha das informaes
complexas, mas que requeiram os mesmos relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
conhecimentos. possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:
A evoluo da tecnologia de treinamento
APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,
A tecnologia da informao (ti) est influenciando linha de produo, pedido de compras, elaborao
fortemente os mtodos de treinamento e da folha de pagamento
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas APOIO GESTO: Auxilia nos processos
tradicionais, como: decisrios.
EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So O ponto de partida para um sistema de informaes
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe de RH o Banco de dados
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e O sistema de informaes de RH utiliza como
professores renem-se segundo calendrio fixado fonte de dados os elementos fornecidos por:
a priori, em local determinado, e se comunicam Recrutamento e seleo
em horrios previamente agendados. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
TELECONFERNCIA Avaliao de desempenho
Uso de equipamento de udio e vdeo para Administrao de salrios, benefcios
permitir que pessoas participem de reunies, Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou disciplina, frias, etc.)
da localidade do evento.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
10
A auditoria de recursos humanos pode ser definida 04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
como a anlise das polticas e prticas de pessoal Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
de uma organizao, e a avaliao do seu e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
funcionamento atual, seguida de sugestes para correto afirmar que o:
melhoria. (A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
EXERCCIOS DE PROVA (C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
01 (FUNASA/2009/Administrador) (E) RE motiva o pblico interno.
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito 05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Ao implementar um sistema de avaliao de
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
delas se enquadra nesta categoria? (A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento peculiares do seu pessoal.
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos (B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
recursos humanos da empresa. considerando o plano estratgico de pessoas.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de (C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os percebidos pelas pessoas.
excelentes. (D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da funes estratgicas como interdependentes entre si.
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom (E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
senso. auferir o resultado por setores.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada 06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
prognosticador sobre o outro. ajuda a Paula para saber como proceder o processo
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que seletivo, para o qual ela indicou:
so prprios do observador ou do avaliador. I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO) IV aliciamento de colaboradores;
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao, V consulta ao banco de dados.
analise as afirmaes abaixo. A indicao que NO se refere ao processo seletivo
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem a
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da (A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado 07 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
promove a explorao de potenciais e capacidades ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
existentes. Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
III - Identificar necessidades de treinamento uma das avaliao de desempenho. No processo de avaliao
vantagens da avaliao formal. podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es): algumas delas denominadas vcios de avaliao.
(A) I, apenas. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
(B) II, apenas. desconhecimento das principais caractersticas da
(C) III, apenas. avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
(D) I e II, apenas. baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(E) II e III, apenas. (A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO) (C) Falta de Tcnica
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a (D) Vcio de Tendncia Central
primeira coluna com a segunda. (E) Desvalorizao da Avaliao
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia 08 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
III - Incentivo financeiro (R) Comisses ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
(S) Manuteno do pessoal Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
A relao correta : de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
(A) I - P, II - Q e S, III - R variedade
(B) I - P, II - R, III - Q e S de habilidades, identidade com as tarefas, significado
(C) I - Q, II - R e S, III - P das tarefas, autonomia e retroao.
(D) I - Q e S, II - P, III - R A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
(E) I - S, II - Q, III - P e R Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que
11
dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos
que dever seguir. 12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE
Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir, estrutura de cargos definida
qual delas est relacionada ao conceito acima? a) pela estabilidade do pessoal.
(A) Variedade de habilidades b) pelo desempenho.
(B) Identidade com as tarefas c) pelos objetivos pretendidos.
(C) Significado das tarefas d) pela compensao.
(D) Retroao e) pelo desenho organizacional.
(E) Autonomia
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
09 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE recrutamento NO est correta. Assinale-a
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR) a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
Em um ambiente em constante mudana, evidente atrair candidatos potencialmente qualificados e
que os cargos e tarefas organizacionais tambm capacitados.
passam por profundas modificaes, o que implica a b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
necessidade de se redesenhar continuamente os para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis dentro ou fora da organizao.
para a adequao permanente do cargo ao c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
crescimento profissional da pessoa, para alguns uso da informao de uma lista de candidatos, como
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
abaixo faz referncia ampliao de cargos? atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao organizao.
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies e) um procedimento de agregar pessoas
de pequeno porte. organizao, com base no conjunto do desenho das
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir atividades.
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que 14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
tenham uma certa afinidade entre si e graus de 2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
complexidade semelhantes. entendida como o conjunto de decises tomadas
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, previamente acerca do que deve ser feito em longo
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
executar. devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de novos funcionrios, a de pessoas com as seguintes atividades:
(A) realizao de contatos com escolas e (A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
universidades. de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) realizao de entrevista preliminar. (B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
(C) realizao de entrevista tcnica. de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
(D) aplicao de testes de seleo. planejamento de carreira.
(E) aplicao de tcnicas de simulao. (C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um desempenho.
processo de contratao de pessoal: (D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
I anlise do cargo; de pessoal, administrao de cargos e salrios e
II identificao das dimenses de desempenho do treinamento e desenvolvimento.
cargo; (E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
III identificao do conhecimento e habilidades de pessoal, administrao de cargos e salrios,
necessrias para o cargo; planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
IV desenvolvimento/seleo/validao de treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato; 15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
V uso dos instrumentos de medida. 2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
Estes passos fazem parte da atividade de seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
(A) recrutamento de pessoal. Assinale-o.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal. (A) treinamento de integrao
(D) planejamento de carreira. (B) treinamento tcnico-operacional
(E) estruturao de cargos & salrios. (C) treinamento gerencial
12
(D) treinamento comportamental 21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(E) treinamento matricial LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
2006) So duas conhecidas limitaes nos os incentivos, nos externos.
procedimentos de recrutamento interno: B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e enriquecimento, o indivduo.
relacionamentos em conflito. C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e incentivos, nos internos.
antipatias de superiores. D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos. 22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade LEGISLATIVA SP) Os objetivos da Anlise e
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas Descrio de Cargos so:
promoes (princpio de Peter). A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
(E) protecionismo e recolocao subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS cargo fornecendo os elementos de sustentao a
2006) O processo de recrutamento externo apresenta gesto de RH.
diversas vantagens, entre as quais se inclui: C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
(A) rapidez no processo. melhores aptides.
(B) manuteno da racionalidade do processo D. Facilitadores do planejamento estratgico
(C) baixo custo de investimento. fornecendo uma reao pr-ativa.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo. 23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseia-
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) se em uma anlise do trabalho fundamentada em
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas critrios que possibilitem o reconhecimento dos
organizaes para desenvolver um plano de cargos e diferentes nveis de desempenho profissional, do
salrios, exceo de um. Assinale-o. excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
(A) mtodo competitivo contriburam para o mtodo de:
(B) mtodo de comparao de fatores (A) acidentes crticos;
(C) mtodos das categorias predeterminadas (B) incidentes crticos;
(D) mtodo de avaliao por pontos (C) acidentes de performance;
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios (D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as 24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
se no for conduzida de forma competente, poder ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
causar transtornos para a direo da organizao contnua congruncia entre o desenvolvimento
como os apontados a seguir, exceo de um. profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
Assinale-o. caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
(A) lenincia cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
(B) eqifinalidade correta.
(C) efeito recentidade I. Enriquecimento Vertical.
(D) erro de tendncia central II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
(E) efeito de halo (ou efeito halo) III. Enriquecimento Sistematizado.
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O (A) Somente a afirmativa I est certa.
que avaliao 360 graus? (B) Somente a afirmativa II est certa.
(A) No uma avaliao de desempenho. (C) Somente a afirmativa III est certa.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar (D) Somente as afirmativas I e II esto certas.
todas as facetas da pessoa em avaliao. (E) Somente as afirmativas I e III esto certas.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma 25 (FUNIVERSA Analista Senior rea
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
da avaliao. relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas possvel afirmar que:
que depois deve ser aberta a todos que assim I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
desejarem. cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas sero exigidos do seu ocupante.
bem mais detalhada. II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13
III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos: (A) medida que os funcionrios percebem as
Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos habilidades como uma varivel crtica para o
Mistos. desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(A) Somente a afirmativa I certa. (B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
(B) Somente a afirmativa II certa. a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
(C) Somente a afirmativa III certa. generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
(D) Somente as afirmativas I e II esto certas. como reforo comportamental.
(E) Todas as afirmativas esto certas. (C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea realizao, ao aprender novas habilidades ou
Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante aprimorar as que j possuem.
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou (D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados, em suas necessidades de nvel mais baixo, a
podem ser assim classificados: oportunidade de crescer pode ser um agente de
I. vinculados, desvinculados ou impositivos. motivao.
II. espontneos ou legais. (E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
III. vinculados, impositivos e concessivos. de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
(A) Somente a afirmativa I est certa. muito mais justo do que as habilidades.
(B) Somente a afirmativa II est certa.
(C) Somente a afirmativa III est certa. 30 - (CESGRANRIO/ BACEN -
(D) Todas as afirmativas esto certas. ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
(E) Todas as afirmativas esto erradas. um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea competncias estratgicas, as organizaes tm
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
organizaes, aos seus empregados, quanto aos conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim mais, enfatizam a importncia da construo de uma
classificados: viso de parceria entre as organizaes e seus
I. monetrios e no monetrios. empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
II. cumprimento de determinaes legais de co- qual NO constitui uma tendncia, em termos da
responsabilidade social. prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
III. assistenciais, recreativos e supletivos. (A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
(A) Somente a afirmativa I est certa. suas idias pela organizao, bem como para que
(B) Somente a afirmativa II est certa. possam se engajar ativamente nas conversaes
(C) Somente a afirmativa III est certa. importantes sobre as definies e as aes da
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgia.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea dos indivduos e o seu status na organizao, em
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos tempo de servio, independente de seu nvel de
empregados a exemplo das indicadas a seguir: contribuio, principalmente para aqueles que
I. horrio flexvel de trabalho. possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
II. assistncia mdica e odontolgica. (C) Existncia de um bom sistema de gesto do
III. complementao de aposentadoria. desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
(A) Somente a afirmativa I est certa. individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
(B) Somente a afirmativa II est certa. as deficincias, bem como as possveis solues de
(C) Somente a afirmativa III est certa. melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgica.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
29 (CESGRANRIO/ BACEN - amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua deciso e ao; maior acesso aos recursos
empresa um plano de remunerao por habilidades (s necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
vezes chamado tambm de remunerao por equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa (E) Utilizao de mecanismos de remunerao
ocupa como o fator determinante de sua categoria varivel, estabelecida com base no alcance de
salarial. objetivos previamente negociados, tratada com justia
Como esse tipo de plano de remunerao pode e absoluta coerncia com todo o discurso de
motivar os seus empregados? compromisso defendido pela organizao.
14
(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo
31 - (CESGRANRIO/ BACEN - representam vieses naturais que tm que ser evitados
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma quando ele estiver avaliando seus subordinados.
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos 34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
sobre as prticas, suas implementaes e a corresponde a uma afirmativa incorreta.
manuteno do sistema de remunerao. (A) A responsabilidade pelo treinamento de um
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto empregado exclusivamente da Administrao de
postura da empresa com relao ao mercado de Recursos Humanos da empresa.
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem (B) A definio dos programas de treinamento deve ser
uso de pesquisas salariais, e algumas definies feita em conjunto, entre a da administrao de
devem estar disponibilizadas, como Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se (C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
posicionar. as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a individuais ou coletivas dos empregados.
participao nos lucros e a remunerao por (D) Educao e treinamento representam exatamente
resultados. o mesmo conceito na Administrao de Recursos
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos, Humanos.
atribuindo mais ou menos valor a ele. (E) Quando uma empresa treina seus empregados,
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o tanto a empresa quanto os empregados so
compromisso de longo prazo entre empresa e beneficiados.
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas GABARITO
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos. 1. B 2. C 3. E 4. B 5. A
6. D 7. C 8. E 9. B 10. A
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas 11. B 12. D 13. C 14. E 15. E
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a 16. A 17. B 18. A 19. B 20. C
alternativa incorreta. 21. A 22. B 23. B 24. D 25. C
26. B 27. C 28. A 29. C 30. B
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior 31. A 32. C 33. B 34. A
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.
15
16
Administrao de Pessoal e Recursos EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
Humanos
O equilbrio organizacional, em termos de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
Referencial Bibliogrfico: respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
1
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e
suas causas no se considera as admisses Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
(entradas) (A) 1,25%
ndice de rotatividade = D x 100 (B) 3,75%
EM (efetivo mdio) (C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
2
PRINCPIO DE PETER TCNICAS DE SELEO
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno: se o recrutamento interno for TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
administrado incorretamente, leva a organizao a DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana
demonstram o mximo de sua incompetncia que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
FONTES DE RECRUTAMENTO aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos
Anncios em jornais e revistas especializadas; constantes capazes de servir como prognstico para o
Agncias de recrutamento; desempenho do cargo.
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis; Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas
Apresentao de candidatos por indicao de de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
funcionrios; especficos e caractersticas prprias, a saber:
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos; Entrevistas de seleo
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados de Provas ou testes de conhecimento ou de
Universidades para ocupar posies gerenciais ou capacidade (gerais ou especficos)
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de
estgio programado e supervisionado. - Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
EXERCCIOS DE PROVA
Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:
( ) O recrutamento externo um fator motivador Determinar o quanto as aptides esto presentes
para os funcionrios da empresa, pois os estimula em cada candidato a fim de prever o seu
a realizar atividades de capacitao e melhorar o comportamento em determinadas formas de
desempenho. trabalho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo. Uma interessante abordagem das aptides
( ) Recrutamento o conjunto de atividades oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
responsvel pela comparao entre requisitos Segundo ele, h sete fatores especficos e
exigidos por um cargo e as caractersticas dos acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
candidatos a esse cargo denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
SELEO DE PESSOAS numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Processo obstativo Fator R ou de raciocnio.
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha) Testes de personalidade: temperamento/carter:
Processo de Comparao Revelar certos aspectos das caractersticas dos
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece) candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.
Cargos descrio do cargo Atividades
Candidatos Anlise Requisitos Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:
R>A No selecionar (simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
R<A No selecionar do grupo, o comportamento real dos candidatos e
R=A Selecionar (SELEO IDEAL) suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e
PROCESSO DE COMPARAO habilidade na tomada de deciso.
ENTREVISTAS
TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo Tcnicas de seleo para
para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condies pessoais ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado. Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pr-
estabelecido, na qual o candidato solicitado a
3
responder a questes padronizadas e previamente
elaboradas. MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente Segundo uma abordagem contempornea, os
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto cargos de uma organizao devem ser
, resposta livre. O entrevistador com uma desenhados no sentido de reunir ao mximo as
listagem (check list) de assuntos a questionar e cinco dimenses a seguir:
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. - Variedade de habilidades (trabalho variado
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos com atividades diversificadas)
temas abordados. - Identidade com as tarefas (Trabalho integral
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de com significado para pessoa)
resposta desejada, mas no especifica as - Significado das tarefas (Conhecimento do
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do impacto das tarefas sobre os objetivos
entrevistador. organizacionais)
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem - Autonomia (Liberdade para planejar e
as questes, nem as respostas requeridas. So programar o trabalho)
denominadas entrevistas no diretivas, - Retroao (Informao clara sobre o
exploratrias, informais. So entrevistas desempenho e resultado do trabalho)
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador. DESENHO DO CARGO
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e
abordados
responsabilidades)
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
MODELOS DE COLOCAO, SELEO E
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
CLASSIFCAO DE CANDIDATO
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
- Modelo de Colocao: Uma vaga para um
ou dirigir) Relao com os subordinados
candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
para vrias vagas
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
2.Subsistema de Aplicao de RH
da administrao cientfica). O modelo define o
Socializao Organizacional
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
Desenho de Cargos
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
Descrio de Cargos
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
Procura estabelecer junto ao novo participante as
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
bases e premissas atravs das quais a organizao
sob as quais desempenhado e menosprezar o
pretende funcionar e como o novo participante
contedo do cargo ou sua execuo.
poder colaborar nesse aspecto.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
complexa e envolvente e que leva em conta duas
buscando influenciar a organizao.
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
A adaptao na realidade, mtua em busca de
envolvidas.
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.
EXERCCIO DE PROVA
PROGRAMAS DE INTEGRAO
( ) Vera e Maria esto identificadas no
Programas de integrao: Programas intensivos de organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
treinamento inicial destinados aos novos membros denominao inserida a do cargo de
da organizao, para familiariz-los com a recepcionista. Visualizando o organograma,
linguagem usual da organizao, com os usos e percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
costumes, valores internos (cultura organizacional), superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
normas e padres de comportamento, a estrutura que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
de organizao (reas existentes), os principais em termos de superviso.
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais). DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.
4
ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos) ERRO DE TENDNCIA CENTRAL
o procedimento que determina os requisitos e as Mdia conceitual
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que AVALIAO CONGELADA
dever ocup-lo. Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Mtodos mais amplamente utilizados para Desconhecimento das principais caractersticas da
descrio e anlise de cargos so: avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
- Observao direta baseados unicamente no bom senso do avaliador
- Questionrios DESVALORIZAO DA AVALIAO
- Entrevista direta LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO
- Mtodos mistos. PRECONCEITOS
EXERCCIO DE PROVA
MTODOS
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de Mtodos Tradicionais
especificao de cargos objetiva descrever ESCALA GRFICA
conhecimentos e habilidades necessrias ao ESCOLHA FORADA
desempenho de cargos. FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
AVALIAO DE DESEMPENHO PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao. Mtodos Modernos
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao 360
cargo. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH ESCALA GRFICA
(Funo de STAFF). Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
Responsabilidade Depende da filosofia de ao avaliao previamente definidos e graduados.
da poltica de RH adotada pela organizao. Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
Chefe imediato e global dos fatores da avaliao, facilidade na
O indivduo e o gerente (APPO) comparao de dados.
A equipe de trabalho Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
Comisso de A.D favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
rgo de RH (Organizaes conservadoras) participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica
Chefia
Comisso
imediata
de A. D timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
rgo de RH Produo Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rpido exigncias exigncias exigncias
Colegas Qualidade Sempre s vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Auto- Clientes
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
avaliao Subordinados do trabalho todo o necessrio to suficiente parte do conhecimento
externos
trabalho do trabalho trabalho do trabalho
5
Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao PESQUISA DE CAMPO
complexa, apresenta somente resultados globais. Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
A frase que melhor define o desempenho (+)
desempenho do subordinado.
A frase que menos define o desempenho (-)
Vantagem: mais completo, envolve
Frases de desempenho N + - responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Faz apenas o que mandam 01 Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
Comportamento irrepreensvel 02
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
No produz quando est sob presso 03 O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
Corts com terceiros 04 subordinados.
6
( ) Na organizao, um atendente, considerando o externo da remunerao, permite o controle
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 centralizado dos salrios atravs dos rgos de
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os para um desempenho melhor.
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de REMUNERAO POR COMPETNCIA:
objetivos entre gerentes e subordinados, o Competncias significam caractersticas das pessoas
compromisso do subordinado para o alcance dos que so necessrias para obteno e sustentao de
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios uma vantagem competitiva. Elas referem-se
necessrios para a realizao das tarefas e a principalmente ao trabalho gerencial e profissional
monitorao constante dos resultados alcanados em enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
comparao com os resultados esperados, como funes tcnicas e operacionais. As competncias so
tambm retroao intensiva e contnua. inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
7
remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,
horas extras, adicional noturno, etc) ( ) A remunerao entendida como uma
Espontneos: Concedidos por liberdade das contrapartida econmica e(ou) financeira de um
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
refeies, transporte, emprstimos, convnio de salrio que se recebe, uma recompensa por um
assistncia mdico-hospitalar, complementao de trabalho, a princpio, adequadamente executado.
aposentadoria, etc)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA
Refere-se com a preocupao com o bem-estar
Monetrio (FINANCEIRO) geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
No monetrio (ECONMICO) psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:
HIGIENE E SEGURANA
Supletivos
Riscos Sade
8
O treinamento capacita o profissional, a foco no crescimento pessoal do empregado e
educao desenvolve a pessoa. visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
9
Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida Enquanto o treinamento e o desenvolvimento
questo o enriquecimento est sendo apresentado lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
como sinnimo. aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
INEA ADMINISTRADOR necessria e a implementam.
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
o horizontal.
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
entre o Mentor e o profissional.
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal. EXERCCIOS DE PROVA
( ) O dirigente que responde pelo papel de
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
Vdeos, guiar pessoas na sua carreira profissional.
Palestras, conferncias ( ) Mentoring o processo de orientao de
Seminrios e workshops subordinados com base na hierarquia e como foco
Aulas expositivas no aprendizado de curto prazo e na execuo de
Jogos empresarias tarefas.
Role playing (dramatizaes) ( ) Desenvolvimento o conjunto de atividades
Estudos de casos, de curto prazo que buscam melhorar o
Discusso em grupo, painis, debates, etc. desempenho de funcionrios nos seus cargos.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados com o diagnstico das necessidades da
ou modificados em um ambiente de treinamento. organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
EXERCCIOS DE PROVA
( ) Enriquecimento horizontal do cargo uma 5. Subsistema de Monitoramento de RH
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais Sistema de informao de Recursos Humanos
complexas que as atuais. o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
( ) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao de sua interao sejam geradas informaes
empregado novos conhecimentos e habilidades de necessrias tomada de decises.
mesmo nvel de dificuldade daquelas j Como a ARH uma responsabilidade de linha e
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
para que possa lidar com situaes mais abastecer os rgos de linha das informaes
complexas, mas que requeiram os mesmos relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
conhecimentos. possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:
A evoluo da tecnologia de treinamento
APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,
A tecnologia da informao (ti) est influenciando linha de produo, pedido de compras, elaborao
fortemente os mtodos de treinamento e da folha de pagamento
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas APOIO GESTO: Auxilia nos processos
tradicionais, como: decisrios.
EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So O ponto de partida para um sistema de informaes
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe de RH o Banco de dados
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e O sistema de informaes de RH utiliza como
professores renem-se segundo calendrio fixado fonte de dados os elementos fornecidos por:
a priori, em local determinado, e se comunicam Recrutamento e seleo
em horrios previamente agendados. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
TELECONFERNCIA Avaliao de desempenho
Uso de equipamento de udio e vdeo para Administrao de salrios, benefcios
permitir que pessoas participem de reunies, Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou disciplina, frias, etc.)
da localidade do evento.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
10
A auditoria de recursos humanos pode ser definida 04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
como a anlise das polticas e prticas de pessoal Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
de uma organizao, e a avaliao do seu e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
funcionamento atual, seguida de sugestes para correto afirmar que o:
melhoria. (A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
EXERCCIOS DE PROVA (C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
01 (FUNASA/2009/Administrador) (E) RE motiva o pblico interno.
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito 05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Ao implementar um sistema de avaliao de
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
delas se enquadra nesta categoria? (A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento peculiares do seu pessoal.
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos (B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
recursos humanos da empresa. considerando o plano estratgico de pessoas.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de (C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os percebidos pelas pessoas.
excelentes. (D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da funes estratgicas como interdependentes entre si.
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom (E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
senso. auferir o resultado por setores.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada 06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
prognosticador sobre o outro. ajuda a Paula para saber como proceder o processo
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que seletivo, para o qual ela indicou:
so prprios do observador ou do avaliador. I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO) IV aliciamento de colaboradores;
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao, V consulta ao banco de dados.
analise as afirmaes abaixo. A indicao que NO se refere ao processo seletivo
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem a
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da (A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado 07 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
promove a explorao de potenciais e capacidades ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
existentes. Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
III - Identificar necessidades de treinamento uma das avaliao de desempenho. No processo de avaliao
vantagens da avaliao formal. podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es): algumas delas denominadas vcios de avaliao.
(A) I, apenas. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
(B) II, apenas. desconhecimento das principais caractersticas da
(C) III, apenas. avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
(D) I e II, apenas. baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(E) II e III, apenas. (A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO) (C) Falta de Tcnica
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a (D) Vcio de Tendncia Central
primeira coluna com a segunda. (E) Desvalorizao da Avaliao
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia 08 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
III - Incentivo financeiro (R) Comisses ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
(S) Manuteno do pessoal Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
A relao correta : de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
(A) I - P, II - Q e S, III - R variedade
(B) I - P, II - R, III - Q e S de habilidades, identidade com as tarefas, significado
(C) I - Q, II - R e S, III - P das tarefas, autonomia e retroao.
(D) I - Q e S, II - P, III - R A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
(E) I - S, II - Q, III - P e R Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que
11
dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos
que dever seguir. 12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE
Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir, estrutura de cargos definida
qual delas est relacionada ao conceito acima? a) pela estabilidade do pessoal.
(A) Variedade de habilidades b) pelo desempenho.
(B) Identidade com as tarefas c) pelos objetivos pretendidos.
(C) Significado das tarefas d) pela compensao.
(D) Retroao e) pelo desenho organizacional.
(E) Autonomia
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
09 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE recrutamento NO est correta. Assinale-a
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR) a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
Em um ambiente em constante mudana, evidente atrair candidatos potencialmente qualificados e
que os cargos e tarefas organizacionais tambm capacitados.
passam por profundas modificaes, o que implica a b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
necessidade de se redesenhar continuamente os para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis dentro ou fora da organizao.
para a adequao permanente do cargo ao c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
crescimento profissional da pessoa, para alguns uso da informao de uma lista de candidatos, como
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
abaixo faz referncia ampliao de cargos? atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao organizao.
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies e) um procedimento de agregar pessoas
de pequeno porte. organizao, com base no conjunto do desenho das
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir atividades.
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que 14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
tenham uma certa afinidade entre si e graus de 2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
complexidade semelhantes. entendida como o conjunto de decises tomadas
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, previamente acerca do que deve ser feito em longo
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
executar. devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de novos funcionrios, a de pessoas com as seguintes atividades:
(A) realizao de contatos com escolas e (A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
universidades. de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) realizao de entrevista preliminar. (B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
(C) realizao de entrevista tcnica. de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
(D) aplicao de testes de seleo. planejamento de carreira.
(E) aplicao de tcnicas de simulao. (C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um desempenho.
processo de contratao de pessoal: (D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
I anlise do cargo; de pessoal, administrao de cargos e salrios e
II identificao das dimenses de desempenho do treinamento e desenvolvimento.
cargo; (E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
III identificao do conhecimento e habilidades de pessoal, administrao de cargos e salrios,
necessrias para o cargo; planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
IV desenvolvimento/seleo/validao de treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato; 15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
V uso dos instrumentos de medida. 2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
Estes passos fazem parte da atividade de seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
(A) recrutamento de pessoal. Assinale-o.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal. (A) treinamento de integrao
(D) planejamento de carreira. (B) treinamento tcnico-operacional
(E) estruturao de cargos & salrios. (C) treinamento gerencial
12
(D) treinamento comportamental 21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(E) treinamento matricial LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
2006) So duas conhecidas limitaes nos os incentivos, nos externos.
procedimentos de recrutamento interno: B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e enriquecimento, o indivduo.
relacionamentos em conflito. C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e incentivos, nos internos.
antipatias de superiores. D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos. 22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade LEGISLATIVA SP) Os objetivos da Anlise e
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas Descrio de Cargos so:
promoes (princpio de Peter). A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
(E) protecionismo e recolocao subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS cargo fornecendo os elementos de sustentao a
2006) O processo de recrutamento externo apresenta gesto de RH.
diversas vantagens, entre as quais se inclui: C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
(A) rapidez no processo. melhores aptides.
(B) manuteno da racionalidade do processo D. Facilitadores do planejamento estratgico
(C) baixo custo de investimento. fornecendo uma reao pr-ativa.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo. 23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseia-
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) se em uma anlise do trabalho fundamentada em
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas critrios que possibilitem o reconhecimento dos
organizaes para desenvolver um plano de cargos e diferentes nveis de desempenho profissional, do
salrios, exceo de um. Assinale-o. excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
(A) mtodo competitivo contriburam para o mtodo de:
(B) mtodo de comparao de fatores (A) acidentes crticos;
(C) mtodos das categorias predeterminadas (B) incidentes crticos;
(D) mtodo de avaliao por pontos (C) acidentes de performance;
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios (D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as 24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
se no for conduzida de forma competente, poder ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
causar transtornos para a direo da organizao contnua congruncia entre o desenvolvimento
como os apontados a seguir, exceo de um. profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
Assinale-o. caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
(A) lenincia cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
(B) eqifinalidade correta.
(C) efeito recentidade I. Enriquecimento Vertical.
(D) erro de tendncia central II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
(E) efeito de halo (ou efeito halo) III. Enriquecimento Sistematizado.
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O (A) Somente a afirmativa I est certa.
que avaliao 360 graus? (B) Somente a afirmativa II est certa.
(A) No uma avaliao de desempenho. (C) Somente a afirmativa III est certa.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar (D) Somente as afirmativas I e II esto certas.
todas as facetas da pessoa em avaliao. (E) Somente as afirmativas I e III esto certas.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma 25 (FUNIVERSA Analista Senior rea
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
da avaliao. relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas possvel afirmar que:
que depois deve ser aberta a todos que assim I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
desejarem. cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas sero exigidos do seu ocupante.
bem mais detalhada. II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13
III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos: (A) medida que os funcionrios percebem as
Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos habilidades como uma varivel crtica para o
Mistos. desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(A) Somente a afirmativa I certa. (B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
(B) Somente a afirmativa II certa. a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
(C) Somente a afirmativa III certa. generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
(D) Somente as afirmativas I e II esto certas. como reforo comportamental.
(E) Todas as afirmativas esto certas. (C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea realizao, ao aprender novas habilidades ou
Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante aprimorar as que j possuem.
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou (D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados, em suas necessidades de nvel mais baixo, a
podem ser assim classificados: oportunidade de crescer pode ser um agente de
I. vinculados, desvinculados ou impositivos. motivao.
II. espontneos ou legais. (E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
III. vinculados, impositivos e concessivos. de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
(A) Somente a afirmativa I est certa. muito mais justo do que as habilidades.
(B) Somente a afirmativa II est certa.
(C) Somente a afirmativa III est certa. 30 - (CESGRANRIO/ BACEN -
(D) Todas as afirmativas esto certas. ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
(E) Todas as afirmativas esto erradas. um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea competncias estratgicas, as organizaes tm
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
organizaes, aos seus empregados, quanto aos conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim mais, enfatizam a importncia da construo de uma
classificados: viso de parceria entre as organizaes e seus
I. monetrios e no monetrios. empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
II. cumprimento de determinaes legais de co- qual NO constitui uma tendncia, em termos da
responsabilidade social. prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
III. assistenciais, recreativos e supletivos. (A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
(A) Somente a afirmativa I est certa. suas idias pela organizao, bem como para que
(B) Somente a afirmativa II est certa. possam se engajar ativamente nas conversaes
(C) Somente a afirmativa III est certa. importantes sobre as definies e as aes da
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgia.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea dos indivduos e o seu status na organizao, em
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos tempo de servio, independente de seu nvel de
empregados a exemplo das indicadas a seguir: contribuio, principalmente para aqueles que
I. horrio flexvel de trabalho. possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
II. assistncia mdica e odontolgica. (C) Existncia de um bom sistema de gesto do
III. complementao de aposentadoria. desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
(A) Somente a afirmativa I est certa. individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
(B) Somente a afirmativa II est certa. as deficincias, bem como as possveis solues de
(C) Somente a afirmativa III est certa. melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgica.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
29 (CESGRANRIO/ BACEN - amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua deciso e ao; maior acesso aos recursos
empresa um plano de remunerao por habilidades (s necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
vezes chamado tambm de remunerao por equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa (E) Utilizao de mecanismos de remunerao
ocupa como o fator determinante de sua categoria varivel, estabelecida com base no alcance de
salarial. objetivos previamente negociados, tratada com justia
Como esse tipo de plano de remunerao pode e absoluta coerncia com todo o discurso de
motivar os seus empregados? compromisso defendido pela organizao.
14
(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo
31 - (CESGRANRIO/ BACEN - representam vieses naturais que tm que ser evitados
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma quando ele estiver avaliando seus subordinados.
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos 34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
sobre as prticas, suas implementaes e a corresponde a uma afirmativa incorreta.
manuteno do sistema de remunerao. (A) A responsabilidade pelo treinamento de um
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto empregado exclusivamente da Administrao de
postura da empresa com relao ao mercado de Recursos Humanos da empresa.
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem (B) A definio dos programas de treinamento deve ser
uso de pesquisas salariais, e algumas definies feita em conjunto, entre a da administrao de
devem estar disponibilizadas, como Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se (C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
posicionar. as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a individuais ou coletivas dos empregados.
participao nos lucros e a remunerao por (D) Educao e treinamento representam exatamente
resultados. o mesmo conceito na Administrao de Recursos
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos, Humanos.
atribuindo mais ou menos valor a ele. (E) Quando uma empresa treina seus empregados,
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o tanto a empresa quanto os empregados so
compromisso de longo prazo entre empresa e beneficiados.
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas GABARITO
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos. 1. B 2. C 3. E 4. B 5. A
6. D 7. C 8. E 9. B 10. A
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas 11. B 12. D 13. C 14. E 15. E
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a 16. A 17. B 18. A 19. B 20. C
alternativa incorreta. 21. A 22. B 23. B 24. D 25. C
26. B 27. C 28. A 29. C 30. B
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior 31. A 32. C 33. B 34. A
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.
15
16
Administrao de Pessoal e Recursos EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
Humanos
O equilbrio organizacional, em termos de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
Referencial Bibliogrfico: respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
1
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e
suas causas no se considera as admisses Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
(entradas) (A) 1,25%
ndice de rotatividade = D x 100 (B) 3,75%
EM (efetivo mdio) (C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
2
PRINCPIO DE PETER TCNICAS DE SELEO
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno: se o recrutamento interno for TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
administrado incorretamente, leva a organizao a DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana
demonstram o mximo de sua incompetncia que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
FONTES DE RECRUTAMENTO aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos
Anncios em jornais e revistas especializadas; constantes capazes de servir como prognstico para o
Agncias de recrutamento; desempenho do cargo.
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis; Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas
Apresentao de candidatos por indicao de de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
funcionrios; especficos e caractersticas prprias, a saber:
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos; Entrevistas de seleo
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados de Provas ou testes de conhecimento ou de
Universidades para ocupar posies gerenciais ou capacidade (gerais ou especficos)
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de
estgio programado e supervisionado. - Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
EXERCCIOS DE PROVA
Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:
( ) O recrutamento externo um fator motivador Determinar o quanto as aptides esto presentes
para os funcionrios da empresa, pois os estimula em cada candidato a fim de prever o seu
a realizar atividades de capacitao e melhorar o comportamento em determinadas formas de
desempenho. trabalho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo. Uma interessante abordagem das aptides
( ) Recrutamento o conjunto de atividades oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
responsvel pela comparao entre requisitos Segundo ele, h sete fatores especficos e
exigidos por um cargo e as caractersticas dos acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
candidatos a esse cargo denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
SELEO DE PESSOAS numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Processo obstativo Fator R ou de raciocnio.
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha) Testes de personalidade: temperamento/carter:
Processo de Comparao Revelar certos aspectos das caractersticas dos
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece) candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.
Cargos descrio do cargo Atividades
Candidatos Anlise Requisitos Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:
R>A No selecionar (simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
R<A No selecionar do grupo, o comportamento real dos candidatos e
R=A Selecionar (SELEO IDEAL) suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e
PROCESSO DE COMPARAO habilidade na tomada de deciso.
ENTREVISTAS
TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo Tcnicas de seleo para
para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condies pessoais ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado. Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pr-
estabelecido, na qual o candidato solicitado a
3
responder a questes padronizadas e previamente
elaboradas. MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente Segundo uma abordagem contempornea, os
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto cargos de uma organizao devem ser
, resposta livre. O entrevistador com uma desenhados no sentido de reunir ao mximo as
listagem (check list) de assuntos a questionar e cinco dimenses a seguir:
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. - Variedade de habilidades (trabalho variado
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos com atividades diversificadas)
temas abordados. - Identidade com as tarefas (Trabalho integral
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de com significado para pessoa)
resposta desejada, mas no especifica as - Significado das tarefas (Conhecimento do
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do impacto das tarefas sobre os objetivos
entrevistador. organizacionais)
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem - Autonomia (Liberdade para planejar e
as questes, nem as respostas requeridas. So programar o trabalho)
denominadas entrevistas no diretivas, - Retroao (Informao clara sobre o
exploratrias, informais. So entrevistas desempenho e resultado do trabalho)
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador. DESENHO DO CARGO
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e
abordados
responsabilidades)
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
MODELOS DE COLOCAO, SELEO E
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
CLASSIFCAO DE CANDIDATO
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
- Modelo de Colocao: Uma vaga para um
ou dirigir) Relao com os subordinados
candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
para vrias vagas
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
2.Subsistema de Aplicao de RH
da administrao cientfica). O modelo define o
Socializao Organizacional
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
Desenho de Cargos
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
Descrio de Cargos
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
Procura estabelecer junto ao novo participante as
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
bases e premissas atravs das quais a organizao
sob as quais desempenhado e menosprezar o
pretende funcionar e como o novo participante
contedo do cargo ou sua execuo.
poder colaborar nesse aspecto.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
complexa e envolvente e que leva em conta duas
buscando influenciar a organizao.
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
A adaptao na realidade, mtua em busca de
envolvidas.
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.
EXERCCIO DE PROVA
PROGRAMAS DE INTEGRAO
( ) Vera e Maria esto identificadas no
Programas de integrao: Programas intensivos de organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
treinamento inicial destinados aos novos membros denominao inserida a do cargo de
da organizao, para familiariz-los com a recepcionista. Visualizando o organograma,
linguagem usual da organizao, com os usos e percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
costumes, valores internos (cultura organizacional), superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
normas e padres de comportamento, a estrutura que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
de organizao (reas existentes), os principais em termos de superviso.
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais). DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.
4
ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos) ERRO DE TENDNCIA CENTRAL
o procedimento que determina os requisitos e as Mdia conceitual
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que AVALIAO CONGELADA
dever ocup-lo. Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Mtodos mais amplamente utilizados para Desconhecimento das principais caractersticas da
descrio e anlise de cargos so: avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
- Observao direta baseados unicamente no bom senso do avaliador
- Questionrios DESVALORIZAO DA AVALIAO
- Entrevista direta LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO
- Mtodos mistos. PRECONCEITOS
EXERCCIO DE PROVA
MTODOS
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de Mtodos Tradicionais
especificao de cargos objetiva descrever ESCALA GRFICA
conhecimentos e habilidades necessrias ao ESCOLHA FORADA
desempenho de cargos. FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
AVALIAO DE DESEMPENHO PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao. Mtodos Modernos
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao 360
cargo. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH ESCALA GRFICA
(Funo de STAFF). Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
Responsabilidade Depende da filosofia de ao avaliao previamente definidos e graduados.
da poltica de RH adotada pela organizao. Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
Chefe imediato e global dos fatores da avaliao, facilidade na
O indivduo e o gerente (APPO) comparao de dados.
A equipe de trabalho Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
Comisso de A.D favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
rgo de RH (Organizaes conservadoras) participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica
Chefia
Comisso
imediata
de A. D timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
rgo de RH Produo Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rpido exigncias exigncias exigncias
Colegas Qualidade Sempre s vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Auto- Clientes
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
avaliao Subordinados do trabalho todo o necessrio to suficiente parte do conhecimento
externos
trabalho do trabalho trabalho do trabalho
5
Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao PESQUISA DE CAMPO
complexa, apresenta somente resultados globais. Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
A frase que melhor define o desempenho (+)
desempenho do subordinado.
A frase que menos define o desempenho (-)
Vantagem: mais completo, envolve
Frases de desempenho N + - responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Faz apenas o que mandam 01 Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
Comportamento irrepreensvel 02
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
No produz quando est sob presso 03 O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
Corts com terceiros 04 subordinados.
6
( ) Na organizao, um atendente, considerando o externo da remunerao, permite o controle
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 centralizado dos salrios atravs dos rgos de
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os para um desempenho melhor.
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de REMUNERAO POR COMPETNCIA:
objetivos entre gerentes e subordinados, o Competncias significam caractersticas das pessoas
compromisso do subordinado para o alcance dos que so necessrias para obteno e sustentao de
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios uma vantagem competitiva. Elas referem-se
necessrios para a realizao das tarefas e a principalmente ao trabalho gerencial e profissional
monitorao constante dos resultados alcanados em enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
comparao com os resultados esperados, como funes tcnicas e operacionais. As competncias so
tambm retroao intensiva e contnua. inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
7
remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,
horas extras, adicional noturno, etc) ( ) A remunerao entendida como uma
Espontneos: Concedidos por liberdade das contrapartida econmica e(ou) financeira de um
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
refeies, transporte, emprstimos, convnio de salrio que se recebe, uma recompensa por um
assistncia mdico-hospitalar, complementao de trabalho, a princpio, adequadamente executado.
aposentadoria, etc)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA
Refere-se com a preocupao com o bem-estar
Monetrio (FINANCEIRO) geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
No monetrio (ECONMICO) psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:
HIGIENE E SEGURANA
Supletivos
Riscos Sade
8
O treinamento capacita o profissional, a foco no crescimento pessoal do empregado e
educao desenvolve a pessoa. visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
9
Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida Enquanto o treinamento e o desenvolvimento
questo o enriquecimento est sendo apresentado lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
como sinnimo. aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
INEA ADMINISTRADOR necessria e a implementam.
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
o horizontal.
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
entre o Mentor e o profissional.
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal. EXERCCIOS DE PROVA
( ) O dirigente que responde pelo papel de
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
Vdeos, guiar pessoas na sua carreira profissional.
Palestras, conferncias ( ) Mentoring o processo de orientao de
Seminrios e workshops subordinados com base na hierarquia e como foco
Aulas expositivas no aprendizado de curto prazo e na execuo de
Jogos empresarias tarefas.
Role playing (dramatizaes) ( ) Desenvolvimento o conjunto de atividades
Estudos de casos, de curto prazo que buscam melhorar o
Discusso em grupo, painis, debates, etc. desempenho de funcionrios nos seus cargos.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados com o diagnstico das necessidades da
ou modificados em um ambiente de treinamento. organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
EXERCCIOS DE PROVA
( ) Enriquecimento horizontal do cargo uma 5. Subsistema de Monitoramento de RH
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais Sistema de informao de Recursos Humanos
complexas que as atuais. o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
( ) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao de sua interao sejam geradas informaes
empregado novos conhecimentos e habilidades de necessrias tomada de decises.
mesmo nvel de dificuldade daquelas j Como a ARH uma responsabilidade de linha e
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
para que possa lidar com situaes mais abastecer os rgos de linha das informaes
complexas, mas que requeiram os mesmos relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
conhecimentos. possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:
A evoluo da tecnologia de treinamento
APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,
A tecnologia da informao (ti) est influenciando linha de produo, pedido de compras, elaborao
fortemente os mtodos de treinamento e da folha de pagamento
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas APOIO GESTO: Auxilia nos processos
tradicionais, como: decisrios.
EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So O ponto de partida para um sistema de informaes
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe de RH o Banco de dados
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e O sistema de informaes de RH utiliza como
professores renem-se segundo calendrio fixado fonte de dados os elementos fornecidos por:
a priori, em local determinado, e se comunicam Recrutamento e seleo
em horrios previamente agendados. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
TELECONFERNCIA Avaliao de desempenho
Uso de equipamento de udio e vdeo para Administrao de salrios, benefcios
permitir que pessoas participem de reunies, Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou disciplina, frias, etc.)
da localidade do evento.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
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A auditoria de recursos humanos pode ser definida 04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
como a anlise das polticas e prticas de pessoal Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
de uma organizao, e a avaliao do seu e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
funcionamento atual, seguida de sugestes para correto afirmar que o:
melhoria. (A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
EXERCCIOS DE PROVA (C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
01 (FUNASA/2009/Administrador) (E) RE motiva o pblico interno.
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito 05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Ao implementar um sistema de avaliao de
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
delas se enquadra nesta categoria? (A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento peculiares do seu pessoal.
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos (B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
recursos humanos da empresa. considerando o plano estratgico de pessoas.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de (C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os percebidos pelas pessoas.
excelentes. (D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da funes estratgicas como interdependentes entre si.
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom (E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
senso. auferir o resultado por setores.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada 06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
prognosticador sobre o outro. ajuda a Paula para saber como proceder o processo
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que seletivo, para o qual ela indicou:
so prprios do observador ou do avaliador. I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO) IV aliciamento de colaboradores;
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao, V consulta ao banco de dados.
analise as afirmaes abaixo. A indicao que NO se refere ao processo seletivo
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem a
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da (A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado 07 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
promove a explorao de potenciais e capacidades ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
existentes. Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
III - Identificar necessidades de treinamento uma das avaliao de desempenho. No processo de avaliao
vantagens da avaliao formal. podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es): algumas delas denominadas vcios de avaliao.
(A) I, apenas. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
(B) II, apenas. desconhecimento das principais caractersticas da
(C) III, apenas. avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
(D) I e II, apenas. baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(E) II e III, apenas. (A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO) (C) Falta de Tcnica
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a (D) Vcio de Tendncia Central
primeira coluna com a segunda. (E) Desvalorizao da Avaliao
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia 08 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
III - Incentivo financeiro (R) Comisses ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
(S) Manuteno do pessoal Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
A relao correta : de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
(A) I - P, II - Q e S, III - R variedade
(B) I - P, II - R, III - Q e S de habilidades, identidade com as tarefas, significado
(C) I - Q, II - R e S, III - P das tarefas, autonomia e retroao.
(D) I - Q e S, II - P, III - R A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
(E) I - S, II - Q, III - P e R Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que
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dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos
que dever seguir. 12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE
Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir, estrutura de cargos definida
qual delas est relacionada ao conceito acima? a) pela estabilidade do pessoal.
(A) Variedade de habilidades b) pelo desempenho.
(B) Identidade com as tarefas c) pelos objetivos pretendidos.
(C) Significado das tarefas d) pela compensao.
(D) Retroao e) pelo desenho organizacional.
(E) Autonomia
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
09 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE recrutamento NO est correta. Assinale-a
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR) a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
Em um ambiente em constante mudana, evidente atrair candidatos potencialmente qualificados e
que os cargos e tarefas organizacionais tambm capacitados.
passam por profundas modificaes, o que implica a b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
necessidade de se redesenhar continuamente os para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis dentro ou fora da organizao.
para a adequao permanente do cargo ao c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
crescimento profissional da pessoa, para alguns uso da informao de uma lista de candidatos, como
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
abaixo faz referncia ampliao de cargos? atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao organizao.
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies e) um procedimento de agregar pessoas
de pequeno porte. organizao, com base no conjunto do desenho das
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir atividades.
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que 14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
tenham uma certa afinidade entre si e graus de 2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
complexidade semelhantes. entendida como o conjunto de decises tomadas
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, previamente acerca do que deve ser feito em longo
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
executar. devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de novos funcionrios, a de pessoas com as seguintes atividades:
(A) realizao de contatos com escolas e (A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
universidades. de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) realizao de entrevista preliminar. (B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
(C) realizao de entrevista tcnica. de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
(D) aplicao de testes de seleo. planejamento de carreira.
(E) aplicao de tcnicas de simulao. (C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um desempenho.
processo de contratao de pessoal: (D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
I anlise do cargo; de pessoal, administrao de cargos e salrios e
II identificao das dimenses de desempenho do treinamento e desenvolvimento.
cargo; (E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
III identificao do conhecimento e habilidades de pessoal, administrao de cargos e salrios,
necessrias para o cargo; planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
IV desenvolvimento/seleo/validao de treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato; 15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
V uso dos instrumentos de medida. 2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
Estes passos fazem parte da atividade de seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
(A) recrutamento de pessoal. Assinale-o.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal. (A) treinamento de integrao
(D) planejamento de carreira. (B) treinamento tcnico-operacional
(E) estruturao de cargos & salrios. (C) treinamento gerencial
12
(D) treinamento comportamental 21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(E) treinamento matricial LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
2006) So duas conhecidas limitaes nos os incentivos, nos externos.
procedimentos de recrutamento interno: B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e enriquecimento, o indivduo.
relacionamentos em conflito. C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e incentivos, nos internos.
antipatias de superiores. D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos. 22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade LEGISLATIVA SP) Os objetivos da Anlise e
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas Descrio de Cargos so:
promoes (princpio de Peter). A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
(E) protecionismo e recolocao subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS cargo fornecendo os elementos de sustentao a
2006) O processo de recrutamento externo apresenta gesto de RH.
diversas vantagens, entre as quais se inclui: C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
(A) rapidez no processo. melhores aptides.
(B) manuteno da racionalidade do processo D. Facilitadores do planejamento estratgico
(C) baixo custo de investimento. fornecendo uma reao pr-ativa.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo. 23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseia-
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) se em uma anlise do trabalho fundamentada em
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas critrios que possibilitem o reconhecimento dos
organizaes para desenvolver um plano de cargos e diferentes nveis de desempenho profissional, do
salrios, exceo de um. Assinale-o. excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
(A) mtodo competitivo contriburam para o mtodo de:
(B) mtodo de comparao de fatores (A) acidentes crticos;
(C) mtodos das categorias predeterminadas (B) incidentes crticos;
(D) mtodo de avaliao por pontos (C) acidentes de performance;
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios (D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as 24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
se no for conduzida de forma competente, poder ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
causar transtornos para a direo da organizao contnua congruncia entre o desenvolvimento
como os apontados a seguir, exceo de um. profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
Assinale-o. caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
(A) lenincia cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
(B) eqifinalidade correta.
(C) efeito recentidade I. Enriquecimento Vertical.
(D) erro de tendncia central II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
(E) efeito de halo (ou efeito halo) III. Enriquecimento Sistematizado.
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O (A) Somente a afirmativa I est certa.
que avaliao 360 graus? (B) Somente a afirmativa II est certa.
(A) No uma avaliao de desempenho. (C) Somente a afirmativa III est certa.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar (D) Somente as afirmativas I e II esto certas.
todas as facetas da pessoa em avaliao. (E) Somente as afirmativas I e III esto certas.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma 25 (FUNIVERSA Analista Senior rea
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
da avaliao. relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas possvel afirmar que:
que depois deve ser aberta a todos que assim I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
desejarem. cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas sero exigidos do seu ocupante.
bem mais detalhada. II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13
III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos: (A) medida que os funcionrios percebem as
Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos habilidades como uma varivel crtica para o
Mistos. desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(A) Somente a afirmativa I certa. (B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
(B) Somente a afirmativa II certa. a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
(C) Somente a afirmativa III certa. generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
(D) Somente as afirmativas I e II esto certas. como reforo comportamental.
(E) Todas as afirmativas esto certas. (C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea realizao, ao aprender novas habilidades ou
Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante aprimorar as que j possuem.
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou (D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados, em suas necessidades de nvel mais baixo, a
podem ser assim classificados: oportunidade de crescer pode ser um agente de
I. vinculados, desvinculados ou impositivos. motivao.
II. espontneos ou legais. (E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
III. vinculados, impositivos e concessivos. de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
(A) Somente a afirmativa I est certa. muito mais justo do que as habilidades.
(B) Somente a afirmativa II est certa.
(C) Somente a afirmativa III est certa. 30 - (CESGRANRIO/ BACEN -
(D) Todas as afirmativas esto certas. ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
(E) Todas as afirmativas esto erradas. um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea competncias estratgicas, as organizaes tm
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
organizaes, aos seus empregados, quanto aos conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim mais, enfatizam a importncia da construo de uma
classificados: viso de parceria entre as organizaes e seus
I. monetrios e no monetrios. empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
II. cumprimento de determinaes legais de co- qual NO constitui uma tendncia, em termos da
responsabilidade social. prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
III. assistenciais, recreativos e supletivos. (A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
(A) Somente a afirmativa I est certa. suas idias pela organizao, bem como para que
(B) Somente a afirmativa II est certa. possam se engajar ativamente nas conversaes
(C) Somente a afirmativa III est certa. importantes sobre as definies e as aes da
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgia.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea dos indivduos e o seu status na organizao, em
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos tempo de servio, independente de seu nvel de
empregados a exemplo das indicadas a seguir: contribuio, principalmente para aqueles que
I. horrio flexvel de trabalho. possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
II. assistncia mdica e odontolgica. (C) Existncia de um bom sistema de gesto do
III. complementao de aposentadoria. desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
(A) Somente a afirmativa I est certa. individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
(B) Somente a afirmativa II est certa. as deficincias, bem como as possveis solues de
(C) Somente a afirmativa III est certa. melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgica.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
29 (CESGRANRIO/ BACEN - amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua deciso e ao; maior acesso aos recursos
empresa um plano de remunerao por habilidades (s necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
vezes chamado tambm de remunerao por equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa (E) Utilizao de mecanismos de remunerao
ocupa como o fator determinante de sua categoria varivel, estabelecida com base no alcance de
salarial. objetivos previamente negociados, tratada com justia
Como esse tipo de plano de remunerao pode e absoluta coerncia com todo o discurso de
motivar os seus empregados? compromisso defendido pela organizao.
14
(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo
31 - (CESGRANRIO/ BACEN - representam vieses naturais que tm que ser evitados
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma quando ele estiver avaliando seus subordinados.
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos 34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
sobre as prticas, suas implementaes e a corresponde a uma afirmativa incorreta.
manuteno do sistema de remunerao. (A) A responsabilidade pelo treinamento de um
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto empregado exclusivamente da Administrao de
postura da empresa com relao ao mercado de Recursos Humanos da empresa.
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem (B) A definio dos programas de treinamento deve ser
uso de pesquisas salariais, e algumas definies feita em conjunto, entre a da administrao de
devem estar disponibilizadas, como Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se (C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
posicionar. as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a individuais ou coletivas dos empregados.
participao nos lucros e a remunerao por (D) Educao e treinamento representam exatamente
resultados. o mesmo conceito na Administrao de Recursos
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos, Humanos.
atribuindo mais ou menos valor a ele. (E) Quando uma empresa treina seus empregados,
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o tanto a empresa quanto os empregados so
compromisso de longo prazo entre empresa e beneficiados.
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas GABARITO
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos. 1. B 2. C 3. E 4. B 5. A
6. D 7. C 8. E 9. B 10. A
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas 11. B 12. D 13. C 14. E 15. E
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a 16. A 17. B 18. A 19. B 20. C
alternativa incorreta. 21. A 22. B 23. B 24. D 25. C
26. B 27. C 28. A 29. C 30. B
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior 31. A 32. C 33. B 34. A
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.
15
16
Administrao de Pessoal e Recursos EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
Humanos
O equilbrio organizacional, em termos de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
Referencial Bibliogrfico: respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
1
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e
suas causas no se considera as admisses Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
(entradas) (A) 1,25%
ndice de rotatividade = D x 100 (B) 3,75%
EM (efetivo mdio) (C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
2
PRINCPIO DE PETER TCNICAS DE SELEO
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno: se o recrutamento interno for TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
administrado incorretamente, leva a organizao a DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana
demonstram o mximo de sua incompetncia que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
FONTES DE RECRUTAMENTO aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos
Anncios em jornais e revistas especializadas; constantes capazes de servir como prognstico para o
Agncias de recrutamento; desempenho do cargo.
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis; Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas
Apresentao de candidatos por indicao de de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
funcionrios; especficos e caractersticas prprias, a saber:
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos; Entrevistas de seleo
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados de Provas ou testes de conhecimento ou de
Universidades para ocupar posies gerenciais ou capacidade (gerais ou especficos)
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de
estgio programado e supervisionado. - Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
EXERCCIOS DE PROVA
Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:
( ) O recrutamento externo um fator motivador Determinar o quanto as aptides esto presentes
para os funcionrios da empresa, pois os estimula em cada candidato a fim de prever o seu
a realizar atividades de capacitao e melhorar o comportamento em determinadas formas de
desempenho. trabalho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo. Uma interessante abordagem das aptides
( ) Recrutamento o conjunto de atividades oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
responsvel pela comparao entre requisitos Segundo ele, h sete fatores especficos e
exigidos por um cargo e as caractersticas dos acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
candidatos a esse cargo denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
SELEO DE PESSOAS numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Processo obstativo Fator R ou de raciocnio.
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha) Testes de personalidade: temperamento/carter:
Processo de Comparao Revelar certos aspectos das caractersticas dos
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece) candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.
Cargos descrio do cargo Atividades
Candidatos Anlise Requisitos Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:
R>A No selecionar (simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
R<A No selecionar do grupo, o comportamento real dos candidatos e
R=A Selecionar (SELEO IDEAL) suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e
PROCESSO DE COMPARAO habilidade na tomada de deciso.
ENTREVISTAS
TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo Tcnicas de seleo para
para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condies pessoais ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado. Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pr-
estabelecido, na qual o candidato solicitado a
3
responder a questes padronizadas e previamente
elaboradas. MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente Segundo uma abordagem contempornea, os
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto cargos de uma organizao devem ser
, resposta livre. O entrevistador com uma desenhados no sentido de reunir ao mximo as
listagem (check list) de assuntos a questionar e cinco dimenses a seguir:
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. - Variedade de habilidades (trabalho variado
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos com atividades diversificadas)
temas abordados. - Identidade com as tarefas (Trabalho integral
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de com significado para pessoa)
resposta desejada, mas no especifica as - Significado das tarefas (Conhecimento do
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do impacto das tarefas sobre os objetivos
entrevistador. organizacionais)
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem - Autonomia (Liberdade para planejar e
as questes, nem as respostas requeridas. So programar o trabalho)
denominadas entrevistas no diretivas, - Retroao (Informao clara sobre o
exploratrias, informais. So entrevistas desempenho e resultado do trabalho)
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador. DESENHO DO CARGO
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e
abordados
responsabilidades)
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
MODELOS DE COLOCAO, SELEO E
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
CLASSIFCAO DE CANDIDATO
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
- Modelo de Colocao: Uma vaga para um
ou dirigir) Relao com os subordinados
candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
para vrias vagas
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
2.Subsistema de Aplicao de RH
da administrao cientfica). O modelo define o
Socializao Organizacional
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
Desenho de Cargos
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
Descrio de Cargos
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
Procura estabelecer junto ao novo participante as
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
bases e premissas atravs das quais a organizao
sob as quais desempenhado e menosprezar o
pretende funcionar e como o novo participante
contedo do cargo ou sua execuo.
poder colaborar nesse aspecto.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
complexa e envolvente e que leva em conta duas
buscando influenciar a organizao.
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
A adaptao na realidade, mtua em busca de
envolvidas.
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.
EXERCCIO DE PROVA
PROGRAMAS DE INTEGRAO
( ) Vera e Maria esto identificadas no
Programas de integrao: Programas intensivos de organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
treinamento inicial destinados aos novos membros denominao inserida a do cargo de
da organizao, para familiariz-los com a recepcionista. Visualizando o organograma,
linguagem usual da organizao, com os usos e percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
costumes, valores internos (cultura organizacional), superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
normas e padres de comportamento, a estrutura que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
de organizao (reas existentes), os principais em termos de superviso.
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais). DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.
4
ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos) ERRO DE TENDNCIA CENTRAL
o procedimento que determina os requisitos e as Mdia conceitual
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que AVALIAO CONGELADA
dever ocup-lo. Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Mtodos mais amplamente utilizados para Desconhecimento das principais caractersticas da
descrio e anlise de cargos so: avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
- Observao direta baseados unicamente no bom senso do avaliador
- Questionrios DESVALORIZAO DA AVALIAO
- Entrevista direta LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO
- Mtodos mistos. PRECONCEITOS
EXERCCIO DE PROVA
MTODOS
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de Mtodos Tradicionais
especificao de cargos objetiva descrever ESCALA GRFICA
conhecimentos e habilidades necessrias ao ESCOLHA FORADA
desempenho de cargos. FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
AVALIAO DE DESEMPENHO PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao. Mtodos Modernos
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao 360
cargo. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH ESCALA GRFICA
(Funo de STAFF). Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
Responsabilidade Depende da filosofia de ao avaliao previamente definidos e graduados.
da poltica de RH adotada pela organizao. Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
Chefe imediato e global dos fatores da avaliao, facilidade na
O indivduo e o gerente (APPO) comparao de dados.
A equipe de trabalho Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
Comisso de A.D favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
rgo de RH (Organizaes conservadoras) participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica
Chefia
Comisso
imediata
de A. D timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
rgo de RH Produo Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rpido exigncias exigncias exigncias
Colegas Qualidade Sempre s vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Auto- Clientes
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
avaliao Subordinados do trabalho todo o necessrio to suficiente parte do conhecimento
externos
trabalho do trabalho trabalho do trabalho
5
Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao PESQUISA DE CAMPO
complexa, apresenta somente resultados globais. Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
A frase que melhor define o desempenho (+)
desempenho do subordinado.
A frase que menos define o desempenho (-)
Vantagem: mais completo, envolve
Frases de desempenho N + - responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Faz apenas o que mandam 01 Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
Comportamento irrepreensvel 02
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
No produz quando est sob presso 03 O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
Corts com terceiros 04 subordinados.
6
( ) Na organizao, um atendente, considerando o externo da remunerao, permite o controle
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 centralizado dos salrios atravs dos rgos de
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os para um desempenho melhor.
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de REMUNERAO POR COMPETNCIA:
objetivos entre gerentes e subordinados, o Competncias significam caractersticas das pessoas
compromisso do subordinado para o alcance dos que so necessrias para obteno e sustentao de
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios uma vantagem competitiva. Elas referem-se
necessrios para a realizao das tarefas e a principalmente ao trabalho gerencial e profissional
monitorao constante dos resultados alcanados em enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
comparao com os resultados esperados, como funes tcnicas e operacionais. As competncias so
tambm retroao intensiva e contnua. inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
7
remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,
horas extras, adicional noturno, etc) ( ) A remunerao entendida como uma
Espontneos: Concedidos por liberdade das contrapartida econmica e(ou) financeira de um
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
refeies, transporte, emprstimos, convnio de salrio que se recebe, uma recompensa por um
assistncia mdico-hospitalar, complementao de trabalho, a princpio, adequadamente executado.
aposentadoria, etc)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA
Refere-se com a preocupao com o bem-estar
Monetrio (FINANCEIRO) geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
No monetrio (ECONMICO) psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:
HIGIENE E SEGURANA
Supletivos
Riscos Sade
8
O treinamento capacita o profissional, a foco no crescimento pessoal do empregado e
educao desenvolve a pessoa. visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
9
Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida Enquanto o treinamento e o desenvolvimento
questo o enriquecimento est sendo apresentado lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
como sinnimo. aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
INEA ADMINISTRADOR necessria e a implementam.
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
o horizontal.
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
entre o Mentor e o profissional.
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal. EXERCCIOS DE PROVA
( ) O dirigente que responde pelo papel de
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
Vdeos, guiar pessoas na sua carreira profissional.
Palestras, conferncias ( ) Mentoring o processo de orientao de
Seminrios e workshops subordinados com base na hierarquia e como foco
Aulas expositivas no aprendizado de curto prazo e na execuo de
Jogos empresarias tarefas.
Role playing (dramatizaes) ( ) Desenvolvimento o conjunto de atividades
Estudos de casos, de curto prazo que buscam melhorar o
Discusso em grupo, painis, debates, etc. desempenho de funcionrios nos seus cargos.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados com o diagnstico das necessidades da
ou modificados em um ambiente de treinamento. organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
EXERCCIOS DE PROVA
( ) Enriquecimento horizontal do cargo uma 5. Subsistema de Monitoramento de RH
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais Sistema de informao de Recursos Humanos
complexas que as atuais. o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
( ) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao de sua interao sejam geradas informaes
empregado novos conhecimentos e habilidades de necessrias tomada de decises.
mesmo nvel de dificuldade daquelas j Como a ARH uma responsabilidade de linha e
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
para que possa lidar com situaes mais abastecer os rgos de linha das informaes
complexas, mas que requeiram os mesmos relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
conhecimentos. possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:
A evoluo da tecnologia de treinamento
APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,
A tecnologia da informao (ti) est influenciando linha de produo, pedido de compras, elaborao
fortemente os mtodos de treinamento e da folha de pagamento
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas APOIO GESTO: Auxilia nos processos
tradicionais, como: decisrios.
EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So O ponto de partida para um sistema de informaes
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe de RH o Banco de dados
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e O sistema de informaes de RH utiliza como
professores renem-se segundo calendrio fixado fonte de dados os elementos fornecidos por:
a priori, em local determinado, e se comunicam Recrutamento e seleo
em horrios previamente agendados. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
TELECONFERNCIA Avaliao de desempenho
Uso de equipamento de udio e vdeo para Administrao de salrios, benefcios
permitir que pessoas participem de reunies, Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou disciplina, frias, etc.)
da localidade do evento.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
10
A auditoria de recursos humanos pode ser definida 04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
como a anlise das polticas e prticas de pessoal Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
de uma organizao, e a avaliao do seu e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
funcionamento atual, seguida de sugestes para correto afirmar que o:
melhoria. (A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
EXERCCIOS DE PROVA (C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
01 (FUNASA/2009/Administrador) (E) RE motiva o pblico interno.
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito 05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Ao implementar um sistema de avaliao de
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
delas se enquadra nesta categoria? (A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento peculiares do seu pessoal.
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos (B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
recursos humanos da empresa. considerando o plano estratgico de pessoas.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de (C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os percebidos pelas pessoas.
excelentes. (D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da funes estratgicas como interdependentes entre si.
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom (E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
senso. auferir o resultado por setores.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada 06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
prognosticador sobre o outro. ajuda a Paula para saber como proceder o processo
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que seletivo, para o qual ela indicou:
so prprios do observador ou do avaliador. I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO) IV aliciamento de colaboradores;
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao, V consulta ao banco de dados.
analise as afirmaes abaixo. A indicao que NO se refere ao processo seletivo
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem a
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da (A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado 07 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
promove a explorao de potenciais e capacidades ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
existentes. Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
III - Identificar necessidades de treinamento uma das avaliao de desempenho. No processo de avaliao
vantagens da avaliao formal. podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es): algumas delas denominadas vcios de avaliao.
(A) I, apenas. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
(B) II, apenas. desconhecimento das principais caractersticas da
(C) III, apenas. avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
(D) I e II, apenas. baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(E) II e III, apenas. (A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO) (C) Falta de Tcnica
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a (D) Vcio de Tendncia Central
primeira coluna com a segunda. (E) Desvalorizao da Avaliao
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia 08 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
III - Incentivo financeiro (R) Comisses ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
(S) Manuteno do pessoal Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
A relao correta : de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
(A) I - P, II - Q e S, III - R variedade
(B) I - P, II - R, III - Q e S de habilidades, identidade com as tarefas, significado
(C) I - Q, II - R e S, III - P das tarefas, autonomia e retroao.
(D) I - Q e S, II - P, III - R A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
(E) I - S, II - Q, III - P e R Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que
11
dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos
que dever seguir. 12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE
Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir, estrutura de cargos definida
qual delas est relacionada ao conceito acima? a) pela estabilidade do pessoal.
(A) Variedade de habilidades b) pelo desempenho.
(B) Identidade com as tarefas c) pelos objetivos pretendidos.
(C) Significado das tarefas d) pela compensao.
(D) Retroao e) pelo desenho organizacional.
(E) Autonomia
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
09 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE recrutamento NO est correta. Assinale-a
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR) a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
Em um ambiente em constante mudana, evidente atrair candidatos potencialmente qualificados e
que os cargos e tarefas organizacionais tambm capacitados.
passam por profundas modificaes, o que implica a b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
necessidade de se redesenhar continuamente os para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis dentro ou fora da organizao.
para a adequao permanente do cargo ao c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
crescimento profissional da pessoa, para alguns uso da informao de uma lista de candidatos, como
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
abaixo faz referncia ampliao de cargos? atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao organizao.
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies e) um procedimento de agregar pessoas
de pequeno porte. organizao, com base no conjunto do desenho das
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir atividades.
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que 14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
tenham uma certa afinidade entre si e graus de 2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
complexidade semelhantes. entendida como o conjunto de decises tomadas
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, previamente acerca do que deve ser feito em longo
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
executar. devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de novos funcionrios, a de pessoas com as seguintes atividades:
(A) realizao de contatos com escolas e (A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
universidades. de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) realizao de entrevista preliminar. (B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
(C) realizao de entrevista tcnica. de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
(D) aplicao de testes de seleo. planejamento de carreira.
(E) aplicao de tcnicas de simulao. (C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um desempenho.
processo de contratao de pessoal: (D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
I anlise do cargo; de pessoal, administrao de cargos e salrios e
II identificao das dimenses de desempenho do treinamento e desenvolvimento.
cargo; (E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
III identificao do conhecimento e habilidades de pessoal, administrao de cargos e salrios,
necessrias para o cargo; planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
IV desenvolvimento/seleo/validao de treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato; 15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
V uso dos instrumentos de medida. 2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
Estes passos fazem parte da atividade de seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
(A) recrutamento de pessoal. Assinale-o.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal. (A) treinamento de integrao
(D) planejamento de carreira. (B) treinamento tcnico-operacional
(E) estruturao de cargos & salrios. (C) treinamento gerencial
12
(D) treinamento comportamental 21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(E) treinamento matricial LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
2006) So duas conhecidas limitaes nos os incentivos, nos externos.
procedimentos de recrutamento interno: B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e enriquecimento, o indivduo.
relacionamentos em conflito. C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e incentivos, nos internos.
antipatias de superiores. D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos. 22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade LEGISLATIVA SP) Os objetivos da Anlise e
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas Descrio de Cargos so:
promoes (princpio de Peter). A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
(E) protecionismo e recolocao subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS cargo fornecendo os elementos de sustentao a
2006) O processo de recrutamento externo apresenta gesto de RH.
diversas vantagens, entre as quais se inclui: C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
(A) rapidez no processo. melhores aptides.
(B) manuteno da racionalidade do processo D. Facilitadores do planejamento estratgico
(C) baixo custo de investimento. fornecendo uma reao pr-ativa.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo. 23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseia-
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) se em uma anlise do trabalho fundamentada em
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas critrios que possibilitem o reconhecimento dos
organizaes para desenvolver um plano de cargos e diferentes nveis de desempenho profissional, do
salrios, exceo de um. Assinale-o. excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
(A) mtodo competitivo contriburam para o mtodo de:
(B) mtodo de comparao de fatores (A) acidentes crticos;
(C) mtodos das categorias predeterminadas (B) incidentes crticos;
(D) mtodo de avaliao por pontos (C) acidentes de performance;
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios (D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as 24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
se no for conduzida de forma competente, poder ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
causar transtornos para a direo da organizao contnua congruncia entre o desenvolvimento
como os apontados a seguir, exceo de um. profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
Assinale-o. caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
(A) lenincia cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
(B) eqifinalidade correta.
(C) efeito recentidade I. Enriquecimento Vertical.
(D) erro de tendncia central II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
(E) efeito de halo (ou efeito halo) III. Enriquecimento Sistematizado.
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O (A) Somente a afirmativa I est certa.
que avaliao 360 graus? (B) Somente a afirmativa II est certa.
(A) No uma avaliao de desempenho. (C) Somente a afirmativa III est certa.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar (D) Somente as afirmativas I e II esto certas.
todas as facetas da pessoa em avaliao. (E) Somente as afirmativas I e III esto certas.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma 25 (FUNIVERSA Analista Senior rea
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
da avaliao. relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas possvel afirmar que:
que depois deve ser aberta a todos que assim I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
desejarem. cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas sero exigidos do seu ocupante.
bem mais detalhada. II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13
III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos: (A) medida que os funcionrios percebem as
Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos habilidades como uma varivel crtica para o
Mistos. desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(A) Somente a afirmativa I certa. (B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
(B) Somente a afirmativa II certa. a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
(C) Somente a afirmativa III certa. generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
(D) Somente as afirmativas I e II esto certas. como reforo comportamental.
(E) Todas as afirmativas esto certas. (C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea realizao, ao aprender novas habilidades ou
Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante aprimorar as que j possuem.
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou (D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados, em suas necessidades de nvel mais baixo, a
podem ser assim classificados: oportunidade de crescer pode ser um agente de
I. vinculados, desvinculados ou impositivos. motivao.
II. espontneos ou legais. (E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
III. vinculados, impositivos e concessivos. de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
(A) Somente a afirmativa I est certa. muito mais justo do que as habilidades.
(B) Somente a afirmativa II est certa.
(C) Somente a afirmativa III est certa. 30 - (CESGRANRIO/ BACEN -
(D) Todas as afirmativas esto certas. ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
(E) Todas as afirmativas esto erradas. um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea competncias estratgicas, as organizaes tm
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
organizaes, aos seus empregados, quanto aos conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim mais, enfatizam a importncia da construo de uma
classificados: viso de parceria entre as organizaes e seus
I. monetrios e no monetrios. empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
II. cumprimento de determinaes legais de co- qual NO constitui uma tendncia, em termos da
responsabilidade social. prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
III. assistenciais, recreativos e supletivos. (A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
(A) Somente a afirmativa I est certa. suas idias pela organizao, bem como para que
(B) Somente a afirmativa II est certa. possam se engajar ativamente nas conversaes
(C) Somente a afirmativa III est certa. importantes sobre as definies e as aes da
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgia.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea dos indivduos e o seu status na organizao, em
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos tempo de servio, independente de seu nvel de
empregados a exemplo das indicadas a seguir: contribuio, principalmente para aqueles que
I. horrio flexvel de trabalho. possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
II. assistncia mdica e odontolgica. (C) Existncia de um bom sistema de gesto do
III. complementao de aposentadoria. desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
(A) Somente a afirmativa I est certa. individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
(B) Somente a afirmativa II est certa. as deficincias, bem como as possveis solues de
(C) Somente a afirmativa III est certa. melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgica.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
29 (CESGRANRIO/ BACEN - amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua deciso e ao; maior acesso aos recursos
empresa um plano de remunerao por habilidades (s necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
vezes chamado tambm de remunerao por equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa (E) Utilizao de mecanismos de remunerao
ocupa como o fator determinante de sua categoria varivel, estabelecida com base no alcance de
salarial. objetivos previamente negociados, tratada com justia
Como esse tipo de plano de remunerao pode e absoluta coerncia com todo o discurso de
motivar os seus empregados? compromisso defendido pela organizao.
14
(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo
31 - (CESGRANRIO/ BACEN - representam vieses naturais que tm que ser evitados
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma quando ele estiver avaliando seus subordinados.
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos 34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
sobre as prticas, suas implementaes e a corresponde a uma afirmativa incorreta.
manuteno do sistema de remunerao. (A) A responsabilidade pelo treinamento de um
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto empregado exclusivamente da Administrao de
postura da empresa com relao ao mercado de Recursos Humanos da empresa.
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem (B) A definio dos programas de treinamento deve ser
uso de pesquisas salariais, e algumas definies feita em conjunto, entre a da administrao de
devem estar disponibilizadas, como Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se (C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
posicionar. as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a individuais ou coletivas dos empregados.
participao nos lucros e a remunerao por (D) Educao e treinamento representam exatamente
resultados. o mesmo conceito na Administrao de Recursos
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos, Humanos.
atribuindo mais ou menos valor a ele. (E) Quando uma empresa treina seus empregados,
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o tanto a empresa quanto os empregados so
compromisso de longo prazo entre empresa e beneficiados.
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas GABARITO
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos. 1. B 2. C 3. E 4. B 5. A
6. D 7. C 8. E 9. B 10. A
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas 11. B 12. D 13. C 14. E 15. E
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a 16. A 17. B 18. A 19. B 20. C
alternativa incorreta. 21. A 22. B 23. B 24. D 25. C
26. B 27. C 28. A 29. C 30. B
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior 31. A 32. C 33. B 34. A
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.
15
16
Administrao de Pessoal e Recursos EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
Humanos
O equilbrio organizacional, em termos de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
Referencial Bibliogrfico: respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
1
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e
suas causas no se considera as admisses Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
(entradas) (A) 1,25%
ndice de rotatividade = D x 100 (B) 3,75%
EM (efetivo mdio) (C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
2
PRINCPIO DE PETER TCNICAS DE SELEO
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno: se o recrutamento interno for TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
administrado incorretamente, leva a organizao a DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana
demonstram o mximo de sua incompetncia que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
FONTES DE RECRUTAMENTO aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos
Anncios em jornais e revistas especializadas; constantes capazes de servir como prognstico para o
Agncias de recrutamento; desempenho do cargo.
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis; Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas
Apresentao de candidatos por indicao de de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
funcionrios; especficos e caractersticas prprias, a saber:
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos; Entrevistas de seleo
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados de Provas ou testes de conhecimento ou de
Universidades para ocupar posies gerenciais ou capacidade (gerais ou especficos)
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de
estgio programado e supervisionado. - Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
EXERCCIOS DE PROVA
Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:
( ) O recrutamento externo um fator motivador Determinar o quanto as aptides esto presentes
para os funcionrios da empresa, pois os estimula em cada candidato a fim de prever o seu
a realizar atividades de capacitao e melhorar o comportamento em determinadas formas de
desempenho. trabalho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo. Uma interessante abordagem das aptides
( ) Recrutamento o conjunto de atividades oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
responsvel pela comparao entre requisitos Segundo ele, h sete fatores especficos e
exigidos por um cargo e as caractersticas dos acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
candidatos a esse cargo denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
SELEO DE PESSOAS numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Processo obstativo Fator R ou de raciocnio.
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha) Testes de personalidade: temperamento/carter:
Processo de Comparao Revelar certos aspectos das caractersticas dos
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece) candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.
Cargos descrio do cargo Atividades
Candidatos Anlise Requisitos Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:
R>A No selecionar (simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
R<A No selecionar do grupo, o comportamento real dos candidatos e
R=A Selecionar (SELEO IDEAL) suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e
PROCESSO DE COMPARAO habilidade na tomada de deciso.
ENTREVISTAS
TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo Tcnicas de seleo para
para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condies pessoais ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado. Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pr-
estabelecido, na qual o candidato solicitado a
3
responder a questes padronizadas e previamente
elaboradas. MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente Segundo uma abordagem contempornea, os
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto cargos de uma organizao devem ser
, resposta livre. O entrevistador com uma desenhados no sentido de reunir ao mximo as
listagem (check list) de assuntos a questionar e cinco dimenses a seguir:
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. - Variedade de habilidades (trabalho variado
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos com atividades diversificadas)
temas abordados. - Identidade com as tarefas (Trabalho integral
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de com significado para pessoa)
resposta desejada, mas no especifica as - Significado das tarefas (Conhecimento do
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do impacto das tarefas sobre os objetivos
entrevistador. organizacionais)
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem - Autonomia (Liberdade para planejar e
as questes, nem as respostas requeridas. So programar o trabalho)
denominadas entrevistas no diretivas, - Retroao (Informao clara sobre o
exploratrias, informais. So entrevistas desempenho e resultado do trabalho)
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador. DESENHO DO CARGO
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e
abordados
responsabilidades)
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
MODELOS DE COLOCAO, SELEO E
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
CLASSIFCAO DE CANDIDATO
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
- Modelo de Colocao: Uma vaga para um
ou dirigir) Relao com os subordinados
candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
para vrias vagas
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
2.Subsistema de Aplicao de RH
da administrao cientfica). O modelo define o
Socializao Organizacional
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
Desenho de Cargos
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
Descrio de Cargos
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
Procura estabelecer junto ao novo participante as
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
bases e premissas atravs das quais a organizao
sob as quais desempenhado e menosprezar o
pretende funcionar e como o novo participante
contedo do cargo ou sua execuo.
poder colaborar nesse aspecto.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
complexa e envolvente e que leva em conta duas
buscando influenciar a organizao.
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
A adaptao na realidade, mtua em busca de
envolvidas.
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.
EXERCCIO DE PROVA
PROGRAMAS DE INTEGRAO
( ) Vera e Maria esto identificadas no
Programas de integrao: Programas intensivos de organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
treinamento inicial destinados aos novos membros denominao inserida a do cargo de
da organizao, para familiariz-los com a recepcionista. Visualizando o organograma,
linguagem usual da organizao, com os usos e percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
costumes, valores internos (cultura organizacional), superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
normas e padres de comportamento, a estrutura que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
de organizao (reas existentes), os principais em termos de superviso.
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais). DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.
4
ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos) ERRO DE TENDNCIA CENTRAL
o procedimento que determina os requisitos e as Mdia conceitual
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que AVALIAO CONGELADA
dever ocup-lo. Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Mtodos mais amplamente utilizados para Desconhecimento das principais caractersticas da
descrio e anlise de cargos so: avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
- Observao direta baseados unicamente no bom senso do avaliador
- Questionrios DESVALORIZAO DA AVALIAO
- Entrevista direta LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO
- Mtodos mistos. PRECONCEITOS
EXERCCIO DE PROVA
MTODOS
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de Mtodos Tradicionais
especificao de cargos objetiva descrever ESCALA GRFICA
conhecimentos e habilidades necessrias ao ESCOLHA FORADA
desempenho de cargos. FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
AVALIAO DE DESEMPENHO PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao. Mtodos Modernos
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao 360
cargo. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH ESCALA GRFICA
(Funo de STAFF). Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
Responsabilidade Depende da filosofia de ao avaliao previamente definidos e graduados.
da poltica de RH adotada pela organizao. Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
Chefe imediato e global dos fatores da avaliao, facilidade na
O indivduo e o gerente (APPO) comparao de dados.
A equipe de trabalho Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
Comisso de A.D favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
rgo de RH (Organizaes conservadoras) participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica
Chefia
Comisso
imediata
de A. D timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
rgo de RH Produo Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rpido exigncias exigncias exigncias
Colegas Qualidade Sempre s vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Auto- Clientes
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
avaliao Subordinados do trabalho todo o necessrio to suficiente parte do conhecimento
externos
trabalho do trabalho trabalho do trabalho
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Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao PESQUISA DE CAMPO
complexa, apresenta somente resultados globais. Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
A frase que melhor define o desempenho (+)
desempenho do subordinado.
A frase que menos define o desempenho (-)
Vantagem: mais completo, envolve
Frases de desempenho N + - responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Faz apenas o que mandam 01 Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
Comportamento irrepreensvel 02
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
No produz quando est sob presso 03 O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
Corts com terceiros 04 subordinados.
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( ) Na organizao, um atendente, considerando o externo da remunerao, permite o controle
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 centralizado dos salrios atravs dos rgos de
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os para um desempenho melhor.
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de REMUNERAO POR COMPETNCIA:
objetivos entre gerentes e subordinados, o Competncias significam caractersticas das pessoas
compromisso do subordinado para o alcance dos que so necessrias para obteno e sustentao de
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios uma vantagem competitiva. Elas referem-se
necessrios para a realizao das tarefas e a principalmente ao trabalho gerencial e profissional
monitorao constante dos resultados alcanados em enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
comparao com os resultados esperados, como funes tcnicas e operacionais. As competncias so
tambm retroao intensiva e contnua. inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
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remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,
horas extras, adicional noturno, etc) ( ) A remunerao entendida como uma
Espontneos: Concedidos por liberdade das contrapartida econmica e(ou) financeira de um
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
refeies, transporte, emprstimos, convnio de salrio que se recebe, uma recompensa por um
assistncia mdico-hospitalar, complementao de trabalho, a princpio, adequadamente executado.
aposentadoria, etc)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA
Refere-se com a preocupao com o bem-estar
Monetrio (FINANCEIRO) geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
No monetrio (ECONMICO) psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:
HIGIENE E SEGURANA
Supletivos
Riscos Sade
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O treinamento capacita o profissional, a foco no crescimento pessoal do empregado e
educao desenvolve a pessoa. visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
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Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida Enquanto o treinamento e o desenvolvimento
questo o enriquecimento est sendo apresentado lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
como sinnimo. aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
INEA ADMINISTRADOR necessria e a implementam.
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
o horizontal.
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
entre o Mentor e o profissional.
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal. EXERCCIOS DE PROVA
( ) O dirigente que responde pelo papel de
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
Vdeos, guiar pessoas na sua carreira profissional.
Palestras, conferncias ( ) Mentoring o processo de orientao de
Seminrios e workshops subordinados com base na hierarquia e como foco
Aulas expositivas no aprendizado de curto prazo e na execuo de
Jogos empresarias tarefas.
Role playing (dramatizaes) ( ) Desenvolvimento o conjunto de atividades
Estudos de casos, de curto prazo que buscam melhorar o
Discusso em grupo, painis, debates, etc. desempenho de funcionrios nos seus cargos.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados com o diagnstico das necessidades da
ou modificados em um ambiente de treinamento. organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
EXERCCIOS DE PROVA
( ) Enriquecimento horizontal do cargo uma 5. Subsistema de Monitoramento de RH
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais Sistema de informao de Recursos Humanos
complexas que as atuais. o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
( ) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao de sua interao sejam geradas informaes
empregado novos conhecimentos e habilidades de necessrias tomada de decises.
mesmo nvel de dificuldade daquelas j Como a ARH uma responsabilidade de linha e
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
para que possa lidar com situaes mais abastecer os rgos de linha das informaes
complexas, mas que requeiram os mesmos relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
conhecimentos. possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:
A evoluo da tecnologia de treinamento
APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,
A tecnologia da informao (ti) est influenciando linha de produo, pedido de compras, elaborao
fortemente os mtodos de treinamento e da folha de pagamento
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas APOIO GESTO: Auxilia nos processos
tradicionais, como: decisrios.
EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So O ponto de partida para um sistema de informaes
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe de RH o Banco de dados
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e O sistema de informaes de RH utiliza como
professores renem-se segundo calendrio fixado fonte de dados os elementos fornecidos por:
a priori, em local determinado, e se comunicam Recrutamento e seleo
em horrios previamente agendados. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
TELECONFERNCIA Avaliao de desempenho
Uso de equipamento de udio e vdeo para Administrao de salrios, benefcios
permitir que pessoas participem de reunies, Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou disciplina, frias, etc.)
da localidade do evento.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
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A auditoria de recursos humanos pode ser definida 04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
como a anlise das polticas e prticas de pessoal Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
de uma organizao, e a avaliao do seu e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
funcionamento atual, seguida de sugestes para correto afirmar que o:
melhoria. (A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
EXERCCIOS DE PROVA (C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
01 (FUNASA/2009/Administrador) (E) RE motiva o pblico interno.
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito 05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Ao implementar um sistema de avaliao de
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
delas se enquadra nesta categoria? (A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento peculiares do seu pessoal.
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos (B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
recursos humanos da empresa. considerando o plano estratgico de pessoas.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de (C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os percebidos pelas pessoas.
excelentes. (D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da funes estratgicas como interdependentes entre si.
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom (E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
senso. auferir o resultado por setores.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada 06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
prognosticador sobre o outro. ajuda a Paula para saber como proceder o processo
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que seletivo, para o qual ela indicou:
so prprios do observador ou do avaliador. I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO) IV aliciamento de colaboradores;
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao, V consulta ao banco de dados.
analise as afirmaes abaixo. A indicao que NO se refere ao processo seletivo
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem a
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da (A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado 07 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
promove a explorao de potenciais e capacidades ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
existentes. Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
III - Identificar necessidades de treinamento uma das avaliao de desempenho. No processo de avaliao
vantagens da avaliao formal. podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es): algumas delas denominadas vcios de avaliao.
(A) I, apenas. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
(B) II, apenas. desconhecimento das principais caractersticas da
(C) III, apenas. avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
(D) I e II, apenas. baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(E) II e III, apenas. (A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO) (C) Falta de Tcnica
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a (D) Vcio de Tendncia Central
primeira coluna com a segunda. (E) Desvalorizao da Avaliao
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia 08 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
III - Incentivo financeiro (R) Comisses ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
(S) Manuteno do pessoal Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
A relao correta : de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
(A) I - P, II - Q e S, III - R variedade
(B) I - P, II - R, III - Q e S de habilidades, identidade com as tarefas, significado
(C) I - Q, II - R e S, III - P das tarefas, autonomia e retroao.
(D) I - Q e S, II - P, III - R A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
(E) I - S, II - Q, III - P e R Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que
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dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos
que dever seguir. 12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE
Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir, estrutura de cargos definida
qual delas est relacionada ao conceito acima? a) pela estabilidade do pessoal.
(A) Variedade de habilidades b) pelo desempenho.
(B) Identidade com as tarefas c) pelos objetivos pretendidos.
(C) Significado das tarefas d) pela compensao.
(D) Retroao e) pelo desenho organizacional.
(E) Autonomia
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
09 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE recrutamento NO est correta. Assinale-a
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR) a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
Em um ambiente em constante mudana, evidente atrair candidatos potencialmente qualificados e
que os cargos e tarefas organizacionais tambm capacitados.
passam por profundas modificaes, o que implica a b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
necessidade de se redesenhar continuamente os para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis dentro ou fora da organizao.
para a adequao permanente do cargo ao c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
crescimento profissional da pessoa, para alguns uso da informao de uma lista de candidatos, como
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
abaixo faz referncia ampliao de cargos? atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao organizao.
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies e) um procedimento de agregar pessoas
de pequeno porte. organizao, com base no conjunto do desenho das
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir atividades.
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que 14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
tenham uma certa afinidade entre si e graus de 2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
complexidade semelhantes. entendida como o conjunto de decises tomadas
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, previamente acerca do que deve ser feito em longo
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
executar. devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de novos funcionrios, a de pessoas com as seguintes atividades:
(A) realizao de contatos com escolas e (A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
universidades. de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) realizao de entrevista preliminar. (B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
(C) realizao de entrevista tcnica. de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
(D) aplicao de testes de seleo. planejamento de carreira.
(E) aplicao de tcnicas de simulao. (C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um desempenho.
processo de contratao de pessoal: (D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
I anlise do cargo; de pessoal, administrao de cargos e salrios e
II identificao das dimenses de desempenho do treinamento e desenvolvimento.
cargo; (E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
III identificao do conhecimento e habilidades de pessoal, administrao de cargos e salrios,
necessrias para o cargo; planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
IV desenvolvimento/seleo/validao de treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato; 15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
V uso dos instrumentos de medida. 2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
Estes passos fazem parte da atividade de seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
(A) recrutamento de pessoal. Assinale-o.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal. (A) treinamento de integrao
(D) planejamento de carreira. (B) treinamento tcnico-operacional
(E) estruturao de cargos & salrios. (C) treinamento gerencial
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(D) treinamento comportamental 21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(E) treinamento matricial LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
2006) So duas conhecidas limitaes nos os incentivos, nos externos.
procedimentos de recrutamento interno: B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e enriquecimento, o indivduo.
relacionamentos em conflito. C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e incentivos, nos internos.
antipatias de superiores. D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos. 22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade LEGISLATIVA SP) Os objetivos da Anlise e
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas Descrio de Cargos so:
promoes (princpio de Peter). A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
(E) protecionismo e recolocao subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS cargo fornecendo os elementos de sustentao a
2006) O processo de recrutamento externo apresenta gesto de RH.
diversas vantagens, entre as quais se inclui: C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
(A) rapidez no processo. melhores aptides.
(B) manuteno da racionalidade do processo D. Facilitadores do planejamento estratgico
(C) baixo custo de investimento. fornecendo uma reao pr-ativa.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo. 23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseia-
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) se em uma anlise do trabalho fundamentada em
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas critrios que possibilitem o reconhecimento dos
organizaes para desenvolver um plano de cargos e diferentes nveis de desempenho profissional, do
salrios, exceo de um. Assinale-o. excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
(A) mtodo competitivo contriburam para o mtodo de:
(B) mtodo de comparao de fatores (A) acidentes crticos;
(C) mtodos das categorias predeterminadas (B) incidentes crticos;
(D) mtodo de avaliao por pontos (C) acidentes de performance;
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios (D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as 24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
se no for conduzida de forma competente, poder ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
causar transtornos para a direo da organizao contnua congruncia entre o desenvolvimento
como os apontados a seguir, exceo de um. profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
Assinale-o. caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
(A) lenincia cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
(B) eqifinalidade correta.
(C) efeito recentidade I. Enriquecimento Vertical.
(D) erro de tendncia central II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
(E) efeito de halo (ou efeito halo) III. Enriquecimento Sistematizado.
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O (A) Somente a afirmativa I est certa.
que avaliao 360 graus? (B) Somente a afirmativa II est certa.
(A) No uma avaliao de desempenho. (C) Somente a afirmativa III est certa.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar (D) Somente as afirmativas I e II esto certas.
todas as facetas da pessoa em avaliao. (E) Somente as afirmativas I e III esto certas.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma 25 (FUNIVERSA Analista Senior rea
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
da avaliao. relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas possvel afirmar que:
que depois deve ser aberta a todos que assim I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
desejarem. cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas sero exigidos do seu ocupante.
bem mais detalhada. II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13
III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos: (A) medida que os funcionrios percebem as
Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos habilidades como uma varivel crtica para o
Mistos. desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(A) Somente a afirmativa I certa. (B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
(B) Somente a afirmativa II certa. a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
(C) Somente a afirmativa III certa. generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
(D) Somente as afirmativas I e II esto certas. como reforo comportamental.
(E) Todas as afirmativas esto certas. (C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea realizao, ao aprender novas habilidades ou
Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante aprimorar as que j possuem.
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou (D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados, em suas necessidades de nvel mais baixo, a
podem ser assim classificados: oportunidade de crescer pode ser um agente de
I. vinculados, desvinculados ou impositivos. motivao.
II. espontneos ou legais. (E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
III. vinculados, impositivos e concessivos. de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
(A) Somente a afirmativa I est certa. muito mais justo do que as habilidades.
(B) Somente a afirmativa II est certa.
(C) Somente a afirmativa III est certa. 30 - (CESGRANRIO/ BACEN -
(D) Todas as afirmativas esto certas. ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
(E) Todas as afirmativas esto erradas. um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea competncias estratgicas, as organizaes tm
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
organizaes, aos seus empregados, quanto aos conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim mais, enfatizam a importncia da construo de uma
classificados: viso de parceria entre as organizaes e seus
I. monetrios e no monetrios. empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
II. cumprimento de determinaes legais de co- qual NO constitui uma tendncia, em termos da
responsabilidade social. prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
III. assistenciais, recreativos e supletivos. (A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
(A) Somente a afirmativa I est certa. suas idias pela organizao, bem como para que
(B) Somente a afirmativa II est certa. possam se engajar ativamente nas conversaes
(C) Somente a afirmativa III est certa. importantes sobre as definies e as aes da
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgia.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea dos indivduos e o seu status na organizao, em
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos tempo de servio, independente de seu nvel de
empregados a exemplo das indicadas a seguir: contribuio, principalmente para aqueles que
I. horrio flexvel de trabalho. possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
II. assistncia mdica e odontolgica. (C) Existncia de um bom sistema de gesto do
III. complementao de aposentadoria. desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
(A) Somente a afirmativa I est certa. individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
(B) Somente a afirmativa II est certa. as deficincias, bem como as possveis solues de
(C) Somente a afirmativa III est certa. melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgica.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
29 (CESGRANRIO/ BACEN - amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua deciso e ao; maior acesso aos recursos
empresa um plano de remunerao por habilidades (s necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
vezes chamado tambm de remunerao por equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa (E) Utilizao de mecanismos de remunerao
ocupa como o fator determinante de sua categoria varivel, estabelecida com base no alcance de
salarial. objetivos previamente negociados, tratada com justia
Como esse tipo de plano de remunerao pode e absoluta coerncia com todo o discurso de
motivar os seus empregados? compromisso defendido pela organizao.
14
(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo
31 - (CESGRANRIO/ BACEN - representam vieses naturais que tm que ser evitados
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma quando ele estiver avaliando seus subordinados.
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos 34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
sobre as prticas, suas implementaes e a corresponde a uma afirmativa incorreta.
manuteno do sistema de remunerao. (A) A responsabilidade pelo treinamento de um
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto empregado exclusivamente da Administrao de
postura da empresa com relao ao mercado de Recursos Humanos da empresa.
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem (B) A definio dos programas de treinamento deve ser
uso de pesquisas salariais, e algumas definies feita em conjunto, entre a da administrao de
devem estar disponibilizadas, como Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se (C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
posicionar. as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a individuais ou coletivas dos empregados.
participao nos lucros e a remunerao por (D) Educao e treinamento representam exatamente
resultados. o mesmo conceito na Administrao de Recursos
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos, Humanos.
atribuindo mais ou menos valor a ele. (E) Quando uma empresa treina seus empregados,
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o tanto a empresa quanto os empregados so
compromisso de longo prazo entre empresa e beneficiados.
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas GABARITO
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos. 1. B 2. C 3. E 4. B 5. A
6. D 7. C 8. E 9. B 10. A
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas 11. B 12. D 13. C 14. E 15. E
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a 16. A 17. B 18. A 19. B 20. C
alternativa incorreta. 21. A 22. B 23. B 24. D 25. C
26. B 27. C 28. A 29. C 30. B
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior 31. A 32. C 33. B 34. A
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.
15
16
Administrao de Pessoal e Recursos EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
Humanos
O equilbrio organizacional, em termos de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
Referencial Bibliogrfico: respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
1
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e
suas causas no se considera as admisses Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
(entradas) (A) 1,25%
ndice de rotatividade = D x 100 (B) 3,75%
EM (efetivo mdio) (C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
2
PRINCPIO DE PETER TCNICAS DE SELEO
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno: se o recrutamento interno for TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
administrado incorretamente, leva a organizao a DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana
demonstram o mximo de sua incompetncia que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
FONTES DE RECRUTAMENTO aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos
Anncios em jornais e revistas especializadas; constantes capazes de servir como prognstico para o
Agncias de recrutamento; desempenho do cargo.
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis; Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas
Apresentao de candidatos por indicao de de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
funcionrios; especficos e caractersticas prprias, a saber:
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos; Entrevistas de seleo
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados de Provas ou testes de conhecimento ou de
Universidades para ocupar posies gerenciais ou capacidade (gerais ou especficos)
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de
estgio programado e supervisionado. - Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
EXERCCIOS DE PROVA
Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:
( ) O recrutamento externo um fator motivador Determinar o quanto as aptides esto presentes
para os funcionrios da empresa, pois os estimula em cada candidato a fim de prever o seu
a realizar atividades de capacitao e melhorar o comportamento em determinadas formas de
desempenho. trabalho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo. Uma interessante abordagem das aptides
( ) Recrutamento o conjunto de atividades oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
responsvel pela comparao entre requisitos Segundo ele, h sete fatores especficos e
exigidos por um cargo e as caractersticas dos acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
candidatos a esse cargo denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
SELEO DE PESSOAS numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Processo obstativo Fator R ou de raciocnio.
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha) Testes de personalidade: temperamento/carter:
Processo de Comparao Revelar certos aspectos das caractersticas dos
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece) candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.
Cargos descrio do cargo Atividades
Candidatos Anlise Requisitos Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:
R>A No selecionar (simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
R<A No selecionar do grupo, o comportamento real dos candidatos e
R=A Selecionar (SELEO IDEAL) suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e
PROCESSO DE COMPARAO habilidade na tomada de deciso.
ENTREVISTAS
TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo Tcnicas de seleo para
para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condies pessoais ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado. Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pr-
estabelecido, na qual o candidato solicitado a
3
responder a questes padronizadas e previamente
elaboradas. MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente Segundo uma abordagem contempornea, os
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto cargos de uma organizao devem ser
, resposta livre. O entrevistador com uma desenhados no sentido de reunir ao mximo as
listagem (check list) de assuntos a questionar e cinco dimenses a seguir:
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. - Variedade de habilidades (trabalho variado
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos com atividades diversificadas)
temas abordados. - Identidade com as tarefas (Trabalho integral
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de com significado para pessoa)
resposta desejada, mas no especifica as - Significado das tarefas (Conhecimento do
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do impacto das tarefas sobre os objetivos
entrevistador. organizacionais)
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem - Autonomia (Liberdade para planejar e
as questes, nem as respostas requeridas. So programar o trabalho)
denominadas entrevistas no diretivas, - Retroao (Informao clara sobre o
exploratrias, informais. So entrevistas desempenho e resultado do trabalho)
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador. DESENHO DO CARGO
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e
abordados
responsabilidades)
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
MODELOS DE COLOCAO, SELEO E
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
CLASSIFCAO DE CANDIDATO
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
- Modelo de Colocao: Uma vaga para um
ou dirigir) Relao com os subordinados
candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
para vrias vagas
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
2.Subsistema de Aplicao de RH
da administrao cientfica). O modelo define o
Socializao Organizacional
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
Desenho de Cargos
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
Descrio de Cargos
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
Procura estabelecer junto ao novo participante as
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
bases e premissas atravs das quais a organizao
sob as quais desempenhado e menosprezar o
pretende funcionar e como o novo participante
contedo do cargo ou sua execuo.
poder colaborar nesse aspecto.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
complexa e envolvente e que leva em conta duas
buscando influenciar a organizao.
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
A adaptao na realidade, mtua em busca de
envolvidas.
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.
EXERCCIO DE PROVA
PROGRAMAS DE INTEGRAO
( ) Vera e Maria esto identificadas no
Programas de integrao: Programas intensivos de organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
treinamento inicial destinados aos novos membros denominao inserida a do cargo de
da organizao, para familiariz-los com a recepcionista. Visualizando o organograma,
linguagem usual da organizao, com os usos e percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
costumes, valores internos (cultura organizacional), superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
normas e padres de comportamento, a estrutura que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
de organizao (reas existentes), os principais em termos de superviso.
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais). DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.
4
ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos) ERRO DE TENDNCIA CENTRAL
o procedimento que determina os requisitos e as Mdia conceitual
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que AVALIAO CONGELADA
dever ocup-lo. Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Mtodos mais amplamente utilizados para Desconhecimento das principais caractersticas da
descrio e anlise de cargos so: avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
- Observao direta baseados unicamente no bom senso do avaliador
- Questionrios DESVALORIZAO DA AVALIAO
- Entrevista direta LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO
- Mtodos mistos. PRECONCEITOS
EXERCCIO DE PROVA
MTODOS
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de Mtodos Tradicionais
especificao de cargos objetiva descrever ESCALA GRFICA
conhecimentos e habilidades necessrias ao ESCOLHA FORADA
desempenho de cargos. FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
AVALIAO DE DESEMPENHO PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao. Mtodos Modernos
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao 360
cargo. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH ESCALA GRFICA
(Funo de STAFF). Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
Responsabilidade Depende da filosofia de ao avaliao previamente definidos e graduados.
da poltica de RH adotada pela organizao. Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
Chefe imediato e global dos fatores da avaliao, facilidade na
O indivduo e o gerente (APPO) comparao de dados.
A equipe de trabalho Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
Comisso de A.D favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
rgo de RH (Organizaes conservadoras) participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica
Chefia
Comisso
imediata
de A. D timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
rgo de RH Produo Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rpido exigncias exigncias exigncias
Colegas Qualidade Sempre s vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Auto- Clientes
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
avaliao Subordinados do trabalho todo o necessrio to suficiente parte do conhecimento
externos
trabalho do trabalho trabalho do trabalho
5
Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao PESQUISA DE CAMPO
complexa, apresenta somente resultados globais. Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
A frase que melhor define o desempenho (+)
desempenho do subordinado.
A frase que menos define o desempenho (-)
Vantagem: mais completo, envolve
Frases de desempenho N + - responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Faz apenas o que mandam 01 Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
Comportamento irrepreensvel 02
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
No produz quando est sob presso 03 O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
Corts com terceiros 04 subordinados.
6
( ) Na organizao, um atendente, considerando o externo da remunerao, permite o controle
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 centralizado dos salrios atravs dos rgos de
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os para um desempenho melhor.
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de REMUNERAO POR COMPETNCIA:
objetivos entre gerentes e subordinados, o Competncias significam caractersticas das pessoas
compromisso do subordinado para o alcance dos que so necessrias para obteno e sustentao de
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios uma vantagem competitiva. Elas referem-se
necessrios para a realizao das tarefas e a principalmente ao trabalho gerencial e profissional
monitorao constante dos resultados alcanados em enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
comparao com os resultados esperados, como funes tcnicas e operacionais. As competncias so
tambm retroao intensiva e contnua. inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
7
remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,
horas extras, adicional noturno, etc) ( ) A remunerao entendida como uma
Espontneos: Concedidos por liberdade das contrapartida econmica e(ou) financeira de um
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
refeies, transporte, emprstimos, convnio de salrio que se recebe, uma recompensa por um
assistncia mdico-hospitalar, complementao de trabalho, a princpio, adequadamente executado.
aposentadoria, etc)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA
Refere-se com a preocupao com o bem-estar
Monetrio (FINANCEIRO) geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
No monetrio (ECONMICO) psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:
HIGIENE E SEGURANA
Supletivos
Riscos Sade
8
O treinamento capacita o profissional, a foco no crescimento pessoal do empregado e
educao desenvolve a pessoa. visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
9
Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida Enquanto o treinamento e o desenvolvimento
questo o enriquecimento est sendo apresentado lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
como sinnimo. aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
INEA ADMINISTRADOR necessria e a implementam.
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
o horizontal.
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
entre o Mentor e o profissional.
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal. EXERCCIOS DE PROVA
( ) O dirigente que responde pelo papel de
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
Vdeos, guiar pessoas na sua carreira profissional.
Palestras, conferncias ( ) Mentoring o processo de orientao de
Seminrios e workshops subordinados com base na hierarquia e como foco
Aulas expositivas no aprendizado de curto prazo e na execuo de
Jogos empresarias tarefas.
Role playing (dramatizaes) ( ) Desenvolvimento o conjunto de atividades
Estudos de casos, de curto prazo que buscam melhorar o
Discusso em grupo, painis, debates, etc. desempenho de funcionrios nos seus cargos.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados com o diagnstico das necessidades da
ou modificados em um ambiente de treinamento. organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
EXERCCIOS DE PROVA
( ) Enriquecimento horizontal do cargo uma 5. Subsistema de Monitoramento de RH
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais Sistema de informao de Recursos Humanos
complexas que as atuais. o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
( ) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao de sua interao sejam geradas informaes
empregado novos conhecimentos e habilidades de necessrias tomada de decises.
mesmo nvel de dificuldade daquelas j Como a ARH uma responsabilidade de linha e
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
para que possa lidar com situaes mais abastecer os rgos de linha das informaes
complexas, mas que requeiram os mesmos relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
conhecimentos. possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:
A evoluo da tecnologia de treinamento
APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,
A tecnologia da informao (ti) est influenciando linha de produo, pedido de compras, elaborao
fortemente os mtodos de treinamento e da folha de pagamento
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas APOIO GESTO: Auxilia nos processos
tradicionais, como: decisrios.
EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So O ponto de partida para um sistema de informaes
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe de RH o Banco de dados
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e O sistema de informaes de RH utiliza como
professores renem-se segundo calendrio fixado fonte de dados os elementos fornecidos por:
a priori, em local determinado, e se comunicam Recrutamento e seleo
em horrios previamente agendados. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
TELECONFERNCIA Avaliao de desempenho
Uso de equipamento de udio e vdeo para Administrao de salrios, benefcios
permitir que pessoas participem de reunies, Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou disciplina, frias, etc.)
da localidade do evento.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
10
A auditoria de recursos humanos pode ser definida 04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
como a anlise das polticas e prticas de pessoal Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
de uma organizao, e a avaliao do seu e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
funcionamento atual, seguida de sugestes para correto afirmar que o:
melhoria. (A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
EXERCCIOS DE PROVA (C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
01 (FUNASA/2009/Administrador) (E) RE motiva o pblico interno.
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito 05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Ao implementar um sistema de avaliao de
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
delas se enquadra nesta categoria? (A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento peculiares do seu pessoal.
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos (B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
recursos humanos da empresa. considerando o plano estratgico de pessoas.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de (C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os percebidos pelas pessoas.
excelentes. (D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da funes estratgicas como interdependentes entre si.
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom (E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
senso. auferir o resultado por setores.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada 06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
prognosticador sobre o outro. ajuda a Paula para saber como proceder o processo
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que seletivo, para o qual ela indicou:
so prprios do observador ou do avaliador. I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO) IV aliciamento de colaboradores;
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao, V consulta ao banco de dados.
analise as afirmaes abaixo. A indicao que NO se refere ao processo seletivo
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem a
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da (A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado 07 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
promove a explorao de potenciais e capacidades ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
existentes. Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
III - Identificar necessidades de treinamento uma das avaliao de desempenho. No processo de avaliao
vantagens da avaliao formal. podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es): algumas delas denominadas vcios de avaliao.
(A) I, apenas. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
(B) II, apenas. desconhecimento das principais caractersticas da
(C) III, apenas. avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
(D) I e II, apenas. baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(E) II e III, apenas. (A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO) (C) Falta de Tcnica
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a (D) Vcio de Tendncia Central
primeira coluna com a segunda. (E) Desvalorizao da Avaliao
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia 08 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
III - Incentivo financeiro (R) Comisses ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
(S) Manuteno do pessoal Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
A relao correta : de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
(A) I - P, II - Q e S, III - R variedade
(B) I - P, II - R, III - Q e S de habilidades, identidade com as tarefas, significado
(C) I - Q, II - R e S, III - P das tarefas, autonomia e retroao.
(D) I - Q e S, II - P, III - R A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
(E) I - S, II - Q, III - P e R Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que
11
dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos
que dever seguir. 12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE
Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir, estrutura de cargos definida
qual delas est relacionada ao conceito acima? a) pela estabilidade do pessoal.
(A) Variedade de habilidades b) pelo desempenho.
(B) Identidade com as tarefas c) pelos objetivos pretendidos.
(C) Significado das tarefas d) pela compensao.
(D) Retroao e) pelo desenho organizacional.
(E) Autonomia
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
09 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE recrutamento NO est correta. Assinale-a
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR) a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
Em um ambiente em constante mudana, evidente atrair candidatos potencialmente qualificados e
que os cargos e tarefas organizacionais tambm capacitados.
passam por profundas modificaes, o que implica a b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
necessidade de se redesenhar continuamente os para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis dentro ou fora da organizao.
para a adequao permanente do cargo ao c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
crescimento profissional da pessoa, para alguns uso da informao de uma lista de candidatos, como
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
abaixo faz referncia ampliao de cargos? atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao organizao.
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies e) um procedimento de agregar pessoas
de pequeno porte. organizao, com base no conjunto do desenho das
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir atividades.
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que 14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
tenham uma certa afinidade entre si e graus de 2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
complexidade semelhantes. entendida como o conjunto de decises tomadas
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, previamente acerca do que deve ser feito em longo
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
executar. devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de novos funcionrios, a de pessoas com as seguintes atividades:
(A) realizao de contatos com escolas e (A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
universidades. de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) realizao de entrevista preliminar. (B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
(C) realizao de entrevista tcnica. de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
(D) aplicao de testes de seleo. planejamento de carreira.
(E) aplicao de tcnicas de simulao. (C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um desempenho.
processo de contratao de pessoal: (D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
I anlise do cargo; de pessoal, administrao de cargos e salrios e
II identificao das dimenses de desempenho do treinamento e desenvolvimento.
cargo; (E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
III identificao do conhecimento e habilidades de pessoal, administrao de cargos e salrios,
necessrias para o cargo; planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
IV desenvolvimento/seleo/validao de treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato; 15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
V uso dos instrumentos de medida. 2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
Estes passos fazem parte da atividade de seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
(A) recrutamento de pessoal. Assinale-o.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal. (A) treinamento de integrao
(D) planejamento de carreira. (B) treinamento tcnico-operacional
(E) estruturao de cargos & salrios. (C) treinamento gerencial
12
(D) treinamento comportamental 21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(E) treinamento matricial LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
2006) So duas conhecidas limitaes nos os incentivos, nos externos.
procedimentos de recrutamento interno: B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e enriquecimento, o indivduo.
relacionamentos em conflito. C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e incentivos, nos internos.
antipatias de superiores. D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos. 22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade LEGISLATIVA SP) Os objetivos da Anlise e
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas Descrio de Cargos so:
promoes (princpio de Peter). A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
(E) protecionismo e recolocao subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS cargo fornecendo os elementos de sustentao a
2006) O processo de recrutamento externo apresenta gesto de RH.
diversas vantagens, entre as quais se inclui: C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
(A) rapidez no processo. melhores aptides.
(B) manuteno da racionalidade do processo D. Facilitadores do planejamento estratgico
(C) baixo custo de investimento. fornecendo uma reao pr-ativa.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo. 23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseia-
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) se em uma anlise do trabalho fundamentada em
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas critrios que possibilitem o reconhecimento dos
organizaes para desenvolver um plano de cargos e diferentes nveis de desempenho profissional, do
salrios, exceo de um. Assinale-o. excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
(A) mtodo competitivo contriburam para o mtodo de:
(B) mtodo de comparao de fatores (A) acidentes crticos;
(C) mtodos das categorias predeterminadas (B) incidentes crticos;
(D) mtodo de avaliao por pontos (C) acidentes de performance;
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios (D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as 24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
se no for conduzida de forma competente, poder ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
causar transtornos para a direo da organizao contnua congruncia entre o desenvolvimento
como os apontados a seguir, exceo de um. profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
Assinale-o. caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
(A) lenincia cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
(B) eqifinalidade correta.
(C) efeito recentidade I. Enriquecimento Vertical.
(D) erro de tendncia central II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
(E) efeito de halo (ou efeito halo) III. Enriquecimento Sistematizado.
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O (A) Somente a afirmativa I est certa.
que avaliao 360 graus? (B) Somente a afirmativa II est certa.
(A) No uma avaliao de desempenho. (C) Somente a afirmativa III est certa.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar (D) Somente as afirmativas I e II esto certas.
todas as facetas da pessoa em avaliao. (E) Somente as afirmativas I e III esto certas.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma 25 (FUNIVERSA Analista Senior rea
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
da avaliao. relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas possvel afirmar que:
que depois deve ser aberta a todos que assim I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
desejarem. cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas sero exigidos do seu ocupante.
bem mais detalhada. II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13
III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos: (A) medida que os funcionrios percebem as
Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos habilidades como uma varivel crtica para o
Mistos. desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(A) Somente a afirmativa I certa. (B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
(B) Somente a afirmativa II certa. a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
(C) Somente a afirmativa III certa. generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
(D) Somente as afirmativas I e II esto certas. como reforo comportamental.
(E) Todas as afirmativas esto certas. (C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea realizao, ao aprender novas habilidades ou
Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante aprimorar as que j possuem.
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou (D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados, em suas necessidades de nvel mais baixo, a
podem ser assim classificados: oportunidade de crescer pode ser um agente de
I. vinculados, desvinculados ou impositivos. motivao.
II. espontneos ou legais. (E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
III. vinculados, impositivos e concessivos. de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
(A) Somente a afirmativa I est certa. muito mais justo do que as habilidades.
(B) Somente a afirmativa II est certa.
(C) Somente a afirmativa III est certa. 30 - (CESGRANRIO/ BACEN -
(D) Todas as afirmativas esto certas. ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
(E) Todas as afirmativas esto erradas. um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea competncias estratgicas, as organizaes tm
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
organizaes, aos seus empregados, quanto aos conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim mais, enfatizam a importncia da construo de uma
classificados: viso de parceria entre as organizaes e seus
I. monetrios e no monetrios. empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
II. cumprimento de determinaes legais de co- qual NO constitui uma tendncia, em termos da
responsabilidade social. prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
III. assistenciais, recreativos e supletivos. (A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
(A) Somente a afirmativa I est certa. suas idias pela organizao, bem como para que
(B) Somente a afirmativa II est certa. possam se engajar ativamente nas conversaes
(C) Somente a afirmativa III est certa. importantes sobre as definies e as aes da
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgia.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea dos indivduos e o seu status na organizao, em
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos tempo de servio, independente de seu nvel de
empregados a exemplo das indicadas a seguir: contribuio, principalmente para aqueles que
I. horrio flexvel de trabalho. possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
II. assistncia mdica e odontolgica. (C) Existncia de um bom sistema de gesto do
III. complementao de aposentadoria. desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
(A) Somente a afirmativa I est certa. individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
(B) Somente a afirmativa II est certa. as deficincias, bem como as possveis solues de
(C) Somente a afirmativa III est certa. melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgica.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
29 (CESGRANRIO/ BACEN - amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua deciso e ao; maior acesso aos recursos
empresa um plano de remunerao por habilidades (s necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
vezes chamado tambm de remunerao por equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa (E) Utilizao de mecanismos de remunerao
ocupa como o fator determinante de sua categoria varivel, estabelecida com base no alcance de
salarial. objetivos previamente negociados, tratada com justia
Como esse tipo de plano de remunerao pode e absoluta coerncia com todo o discurso de
motivar os seus empregados? compromisso defendido pela organizao.
14
(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo
31 - (CESGRANRIO/ BACEN - representam vieses naturais que tm que ser evitados
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma quando ele estiver avaliando seus subordinados.
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos 34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
sobre as prticas, suas implementaes e a corresponde a uma afirmativa incorreta.
manuteno do sistema de remunerao. (A) A responsabilidade pelo treinamento de um
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto empregado exclusivamente da Administrao de
postura da empresa com relao ao mercado de Recursos Humanos da empresa.
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem (B) A definio dos programas de treinamento deve ser
uso de pesquisas salariais, e algumas definies feita em conjunto, entre a da administrao de
devem estar disponibilizadas, como Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se (C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
posicionar. as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a individuais ou coletivas dos empregados.
participao nos lucros e a remunerao por (D) Educao e treinamento representam exatamente
resultados. o mesmo conceito na Administrao de Recursos
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos, Humanos.
atribuindo mais ou menos valor a ele. (E) Quando uma empresa treina seus empregados,
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o tanto a empresa quanto os empregados so
compromisso de longo prazo entre empresa e beneficiados.
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas GABARITO
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos. 1. B 2. C 3. E 4. B 5. A
6. D 7. C 8. E 9. B 10. A
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas 11. B 12. D 13. C 14. E 15. E
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a 16. A 17. B 18. A 19. B 20. C
alternativa incorreta. 21. A 22. B 23. B 24. D 25. C
26. B 27. C 28. A 29. C 30. B
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior 31. A 32. C 33. B 34. A
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.
15
16
Administrao de Pessoal e Recursos EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
Humanos
O equilbrio organizacional, em termos de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
Referencial Bibliogrfico: respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
1
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e
suas causas no se considera as admisses Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
(entradas) (A) 1,25%
ndice de rotatividade = D x 100 (B) 3,75%
EM (efetivo mdio) (C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
2
PRINCPIO DE PETER TCNICAS DE SELEO
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno: se o recrutamento interno for TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
administrado incorretamente, leva a organizao a DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana
demonstram o mximo de sua incompetncia que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
FONTES DE RECRUTAMENTO aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos
Anncios em jornais e revistas especializadas; constantes capazes de servir como prognstico para o
Agncias de recrutamento; desempenho do cargo.
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis; Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas
Apresentao de candidatos por indicao de de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
funcionrios; especficos e caractersticas prprias, a saber:
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos; Entrevistas de seleo
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados de Provas ou testes de conhecimento ou de
Universidades para ocupar posies gerenciais ou capacidade (gerais ou especficos)
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de
estgio programado e supervisionado. - Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
EXERCCIOS DE PROVA
Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:
( ) O recrutamento externo um fator motivador Determinar o quanto as aptides esto presentes
para os funcionrios da empresa, pois os estimula em cada candidato a fim de prever o seu
a realizar atividades de capacitao e melhorar o comportamento em determinadas formas de
desempenho. trabalho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo. Uma interessante abordagem das aptides
( ) Recrutamento o conjunto de atividades oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
responsvel pela comparao entre requisitos Segundo ele, h sete fatores especficos e
exigidos por um cargo e as caractersticas dos acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
candidatos a esse cargo denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
SELEO DE PESSOAS numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Processo obstativo Fator R ou de raciocnio.
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha) Testes de personalidade: temperamento/carter:
Processo de Comparao Revelar certos aspectos das caractersticas dos
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece) candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.
Cargos descrio do cargo Atividades
Candidatos Anlise Requisitos Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:
R>A No selecionar (simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
R<A No selecionar do grupo, o comportamento real dos candidatos e
R=A Selecionar (SELEO IDEAL) suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e
PROCESSO DE COMPARAO habilidade na tomada de deciso.
ENTREVISTAS
TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo Tcnicas de seleo para
para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condies pessoais ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado. Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pr-
estabelecido, na qual o candidato solicitado a
3
responder a questes padronizadas e previamente
elaboradas. MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente Segundo uma abordagem contempornea, os
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto cargos de uma organizao devem ser
, resposta livre. O entrevistador com uma desenhados no sentido de reunir ao mximo as
listagem (check list) de assuntos a questionar e cinco dimenses a seguir:
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. - Variedade de habilidades (trabalho variado
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos com atividades diversificadas)
temas abordados. - Identidade com as tarefas (Trabalho integral
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de com significado para pessoa)
resposta desejada, mas no especifica as - Significado das tarefas (Conhecimento do
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do impacto das tarefas sobre os objetivos
entrevistador. organizacionais)
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem - Autonomia (Liberdade para planejar e
as questes, nem as respostas requeridas. So programar o trabalho)
denominadas entrevistas no diretivas, - Retroao (Informao clara sobre o
exploratrias, informais. So entrevistas desempenho e resultado do trabalho)
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador. DESENHO DO CARGO
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e
abordados
responsabilidades)
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
MODELOS DE COLOCAO, SELEO E
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
CLASSIFCAO DE CANDIDATO
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
- Modelo de Colocao: Uma vaga para um
ou dirigir) Relao com os subordinados
candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
para vrias vagas
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
2.Subsistema de Aplicao de RH
da administrao cientfica). O modelo define o
Socializao Organizacional
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
Desenho de Cargos
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
Descrio de Cargos
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
Procura estabelecer junto ao novo participante as
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
bases e premissas atravs das quais a organizao
sob as quais desempenhado e menosprezar o
pretende funcionar e como o novo participante
contedo do cargo ou sua execuo.
poder colaborar nesse aspecto.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
complexa e envolvente e que leva em conta duas
buscando influenciar a organizao.
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
A adaptao na realidade, mtua em busca de
envolvidas.
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.
EXERCCIO DE PROVA
PROGRAMAS DE INTEGRAO
( ) Vera e Maria esto identificadas no
Programas de integrao: Programas intensivos de organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
treinamento inicial destinados aos novos membros denominao inserida a do cargo de
da organizao, para familiariz-los com a recepcionista. Visualizando o organograma,
linguagem usual da organizao, com os usos e percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
costumes, valores internos (cultura organizacional), superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
normas e padres de comportamento, a estrutura que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
de organizao (reas existentes), os principais em termos de superviso.
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais). DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.
4
ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos) ERRO DE TENDNCIA CENTRAL
o procedimento que determina os requisitos e as Mdia conceitual
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que AVALIAO CONGELADA
dever ocup-lo. Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Mtodos mais amplamente utilizados para Desconhecimento das principais caractersticas da
descrio e anlise de cargos so: avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
- Observao direta baseados unicamente no bom senso do avaliador
- Questionrios DESVALORIZAO DA AVALIAO
- Entrevista direta LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO
- Mtodos mistos. PRECONCEITOS
EXERCCIO DE PROVA
MTODOS
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de Mtodos Tradicionais
especificao de cargos objetiva descrever ESCALA GRFICA
conhecimentos e habilidades necessrias ao ESCOLHA FORADA
desempenho de cargos. FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
AVALIAO DE DESEMPENHO PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao. Mtodos Modernos
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao 360
cargo. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH ESCALA GRFICA
(Funo de STAFF). Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
Responsabilidade Depende da filosofia de ao avaliao previamente definidos e graduados.
da poltica de RH adotada pela organizao. Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
Chefe imediato e global dos fatores da avaliao, facilidade na
O indivduo e o gerente (APPO) comparao de dados.
A equipe de trabalho Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
Comisso de A.D favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
rgo de RH (Organizaes conservadoras) participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica
Chefia
Comisso
imediata
de A. D timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
rgo de RH Produo Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rpido exigncias exigncias exigncias
Colegas Qualidade Sempre s vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Auto- Clientes
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
avaliao Subordinados do trabalho todo o necessrio to suficiente parte do conhecimento
externos
trabalho do trabalho trabalho do trabalho
5
Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao PESQUISA DE CAMPO
complexa, apresenta somente resultados globais. Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
A frase que melhor define o desempenho (+)
desempenho do subordinado.
A frase que menos define o desempenho (-)
Vantagem: mais completo, envolve
Frases de desempenho N + - responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Faz apenas o que mandam 01 Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
Comportamento irrepreensvel 02
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
No produz quando est sob presso 03 O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
Corts com terceiros 04 subordinados.
6
( ) Na organizao, um atendente, considerando o externo da remunerao, permite o controle
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 centralizado dos salrios atravs dos rgos de
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os para um desempenho melhor.
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de REMUNERAO POR COMPETNCIA:
objetivos entre gerentes e subordinados, o Competncias significam caractersticas das pessoas
compromisso do subordinado para o alcance dos que so necessrias para obteno e sustentao de
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios uma vantagem competitiva. Elas referem-se
necessrios para a realizao das tarefas e a principalmente ao trabalho gerencial e profissional
monitorao constante dos resultados alcanados em enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
comparao com os resultados esperados, como funes tcnicas e operacionais. As competncias so
tambm retroao intensiva e contnua. inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
7
remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,
horas extras, adicional noturno, etc) ( ) A remunerao entendida como uma
Espontneos: Concedidos por liberdade das contrapartida econmica e(ou) financeira de um
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
refeies, transporte, emprstimos, convnio de salrio que se recebe, uma recompensa por um
assistncia mdico-hospitalar, complementao de trabalho, a princpio, adequadamente executado.
aposentadoria, etc)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA
Refere-se com a preocupao com o bem-estar
Monetrio (FINANCEIRO) geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
No monetrio (ECONMICO) psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:
HIGIENE E SEGURANA
Supletivos
Riscos Sade
8
O treinamento capacita o profissional, a foco no crescimento pessoal do empregado e
educao desenvolve a pessoa. visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
9
Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida Enquanto o treinamento e o desenvolvimento
questo o enriquecimento est sendo apresentado lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
como sinnimo. aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
INEA ADMINISTRADOR necessria e a implementam.
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
o horizontal.
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
entre o Mentor e o profissional.
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal. EXERCCIOS DE PROVA
( ) O dirigente que responde pelo papel de
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
Vdeos, guiar pessoas na sua carreira profissional.
Palestras, conferncias ( ) Mentoring o processo de orientao de
Seminrios e workshops subordinados com base na hierarquia e como foco
Aulas expositivas no aprendizado de curto prazo e na execuo de
Jogos empresarias tarefas.
Role playing (dramatizaes) ( ) Desenvolvimento o conjunto de atividades
Estudos de casos, de curto prazo que buscam melhorar o
Discusso em grupo, painis, debates, etc. desempenho de funcionrios nos seus cargos.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados com o diagnstico das necessidades da
ou modificados em um ambiente de treinamento. organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
EXERCCIOS DE PROVA
( ) Enriquecimento horizontal do cargo uma 5. Subsistema de Monitoramento de RH
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais Sistema de informao de Recursos Humanos
complexas que as atuais. o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
( ) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao de sua interao sejam geradas informaes
empregado novos conhecimentos e habilidades de necessrias tomada de decises.
mesmo nvel de dificuldade daquelas j Como a ARH uma responsabilidade de linha e
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
para que possa lidar com situaes mais abastecer os rgos de linha das informaes
complexas, mas que requeiram os mesmos relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
conhecimentos. possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:
A evoluo da tecnologia de treinamento
APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,
A tecnologia da informao (ti) est influenciando linha de produo, pedido de compras, elaborao
fortemente os mtodos de treinamento e da folha de pagamento
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas APOIO GESTO: Auxilia nos processos
tradicionais, como: decisrios.
EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So O ponto de partida para um sistema de informaes
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe de RH o Banco de dados
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e O sistema de informaes de RH utiliza como
professores renem-se segundo calendrio fixado fonte de dados os elementos fornecidos por:
a priori, em local determinado, e se comunicam Recrutamento e seleo
em horrios previamente agendados. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
TELECONFERNCIA Avaliao de desempenho
Uso de equipamento de udio e vdeo para Administrao de salrios, benefcios
permitir que pessoas participem de reunies, Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou disciplina, frias, etc.)
da localidade do evento.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
10
A auditoria de recursos humanos pode ser definida 04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
como a anlise das polticas e prticas de pessoal Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
de uma organizao, e a avaliao do seu e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
funcionamento atual, seguida de sugestes para correto afirmar que o:
melhoria. (A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
EXERCCIOS DE PROVA (C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
01 (FUNASA/2009/Administrador) (E) RE motiva o pblico interno.
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito 05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Ao implementar um sistema de avaliao de
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
delas se enquadra nesta categoria? (A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento peculiares do seu pessoal.
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos (B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
recursos humanos da empresa. considerando o plano estratgico de pessoas.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de (C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os percebidos pelas pessoas.
excelentes. (D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da funes estratgicas como interdependentes entre si.
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom (E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
senso. auferir o resultado por setores.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada 06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
prognosticador sobre o outro. ajuda a Paula para saber como proceder o processo
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que seletivo, para o qual ela indicou:
so prprios do observador ou do avaliador. I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO) IV aliciamento de colaboradores;
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao, V consulta ao banco de dados.
analise as afirmaes abaixo. A indicao que NO se refere ao processo seletivo
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem a
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da (A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado 07 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
promove a explorao de potenciais e capacidades ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
existentes. Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
III - Identificar necessidades de treinamento uma das avaliao de desempenho. No processo de avaliao
vantagens da avaliao formal. podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es): algumas delas denominadas vcios de avaliao.
(A) I, apenas. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
(B) II, apenas. desconhecimento das principais caractersticas da
(C) III, apenas. avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
(D) I e II, apenas. baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(E) II e III, apenas. (A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO) (C) Falta de Tcnica
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a (D) Vcio de Tendncia Central
primeira coluna com a segunda. (E) Desvalorizao da Avaliao
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia 08 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
III - Incentivo financeiro (R) Comisses ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
(S) Manuteno do pessoal Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
A relao correta : de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
(A) I - P, II - Q e S, III - R variedade
(B) I - P, II - R, III - Q e S de habilidades, identidade com as tarefas, significado
(C) I - Q, II - R e S, III - P das tarefas, autonomia e retroao.
(D) I - Q e S, II - P, III - R A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
(E) I - S, II - Q, III - P e R Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que
11
dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos
que dever seguir. 12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE
Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir, estrutura de cargos definida
qual delas est relacionada ao conceito acima? a) pela estabilidade do pessoal.
(A) Variedade de habilidades b) pelo desempenho.
(B) Identidade com as tarefas c) pelos objetivos pretendidos.
(C) Significado das tarefas d) pela compensao.
(D) Retroao e) pelo desenho organizacional.
(E) Autonomia
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
09 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE recrutamento NO est correta. Assinale-a
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR) a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
Em um ambiente em constante mudana, evidente atrair candidatos potencialmente qualificados e
que os cargos e tarefas organizacionais tambm capacitados.
passam por profundas modificaes, o que implica a b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
necessidade de se redesenhar continuamente os para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis dentro ou fora da organizao.
para a adequao permanente do cargo ao c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
crescimento profissional da pessoa, para alguns uso da informao de uma lista de candidatos, como
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
abaixo faz referncia ampliao de cargos? atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao organizao.
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies e) um procedimento de agregar pessoas
de pequeno porte. organizao, com base no conjunto do desenho das
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir atividades.
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que 14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
tenham uma certa afinidade entre si e graus de 2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
complexidade semelhantes. entendida como o conjunto de decises tomadas
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, previamente acerca do que deve ser feito em longo
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
executar. devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de novos funcionrios, a de pessoas com as seguintes atividades:
(A) realizao de contatos com escolas e (A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
universidades. de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) realizao de entrevista preliminar. (B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
(C) realizao de entrevista tcnica. de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
(D) aplicao de testes de seleo. planejamento de carreira.
(E) aplicao de tcnicas de simulao. (C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um desempenho.
processo de contratao de pessoal: (D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
I anlise do cargo; de pessoal, administrao de cargos e salrios e
II identificao das dimenses de desempenho do treinamento e desenvolvimento.
cargo; (E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
III identificao do conhecimento e habilidades de pessoal, administrao de cargos e salrios,
necessrias para o cargo; planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
IV desenvolvimento/seleo/validao de treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato; 15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
V uso dos instrumentos de medida. 2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
Estes passos fazem parte da atividade de seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
(A) recrutamento de pessoal. Assinale-o.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal. (A) treinamento de integrao
(D) planejamento de carreira. (B) treinamento tcnico-operacional
(E) estruturao de cargos & salrios. (C) treinamento gerencial
12
(D) treinamento comportamental 21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(E) treinamento matricial LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
2006) So duas conhecidas limitaes nos os incentivos, nos externos.
procedimentos de recrutamento interno: B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e enriquecimento, o indivduo.
relacionamentos em conflito. C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e incentivos, nos internos.
antipatias de superiores. D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos. 22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade LEGISLATIVA SP) Os objetivos da Anlise e
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas Descrio de Cargos so:
promoes (princpio de Peter). A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
(E) protecionismo e recolocao subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS cargo fornecendo os elementos de sustentao a
2006) O processo de recrutamento externo apresenta gesto de RH.
diversas vantagens, entre as quais se inclui: C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
(A) rapidez no processo. melhores aptides.
(B) manuteno da racionalidade do processo D. Facilitadores do planejamento estratgico
(C) baixo custo de investimento. fornecendo uma reao pr-ativa.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo. 23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseia-
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) se em uma anlise do trabalho fundamentada em
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas critrios que possibilitem o reconhecimento dos
organizaes para desenvolver um plano de cargos e diferentes nveis de desempenho profissional, do
salrios, exceo de um. Assinale-o. excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
(A) mtodo competitivo contriburam para o mtodo de:
(B) mtodo de comparao de fatores (A) acidentes crticos;
(C) mtodos das categorias predeterminadas (B) incidentes crticos;
(D) mtodo de avaliao por pontos (C) acidentes de performance;
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios (D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as 24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
se no for conduzida de forma competente, poder ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
causar transtornos para a direo da organizao contnua congruncia entre o desenvolvimento
como os apontados a seguir, exceo de um. profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
Assinale-o. caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
(A) lenincia cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
(B) eqifinalidade correta.
(C) efeito recentidade I. Enriquecimento Vertical.
(D) erro de tendncia central II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
(E) efeito de halo (ou efeito halo) III. Enriquecimento Sistematizado.
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O (A) Somente a afirmativa I est certa.
que avaliao 360 graus? (B) Somente a afirmativa II est certa.
(A) No uma avaliao de desempenho. (C) Somente a afirmativa III est certa.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar (D) Somente as afirmativas I e II esto certas.
todas as facetas da pessoa em avaliao. (E) Somente as afirmativas I e III esto certas.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma 25 (FUNIVERSA Analista Senior rea
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
da avaliao. relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas possvel afirmar que:
que depois deve ser aberta a todos que assim I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
desejarem. cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas sero exigidos do seu ocupante.
bem mais detalhada. II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13
III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos: (A) medida que os funcionrios percebem as
Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos habilidades como uma varivel crtica para o
Mistos. desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(A) Somente a afirmativa I certa. (B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
(B) Somente a afirmativa II certa. a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
(C) Somente a afirmativa III certa. generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
(D) Somente as afirmativas I e II esto certas. como reforo comportamental.
(E) Todas as afirmativas esto certas. (C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea realizao, ao aprender novas habilidades ou
Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante aprimorar as que j possuem.
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou (D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados, em suas necessidades de nvel mais baixo, a
podem ser assim classificados: oportunidade de crescer pode ser um agente de
I. vinculados, desvinculados ou impositivos. motivao.
II. espontneos ou legais. (E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
III. vinculados, impositivos e concessivos. de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
(A) Somente a afirmativa I est certa. muito mais justo do que as habilidades.
(B) Somente a afirmativa II est certa.
(C) Somente a afirmativa III est certa. 30 - (CESGRANRIO/ BACEN -
(D) Todas as afirmativas esto certas. ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
(E) Todas as afirmativas esto erradas. um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea competncias estratgicas, as organizaes tm
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
organizaes, aos seus empregados, quanto aos conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim mais, enfatizam a importncia da construo de uma
classificados: viso de parceria entre as organizaes e seus
I. monetrios e no monetrios. empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
II. cumprimento de determinaes legais de co- qual NO constitui uma tendncia, em termos da
responsabilidade social. prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
III. assistenciais, recreativos e supletivos. (A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
(A) Somente a afirmativa I est certa. suas idias pela organizao, bem como para que
(B) Somente a afirmativa II est certa. possam se engajar ativamente nas conversaes
(C) Somente a afirmativa III est certa. importantes sobre as definies e as aes da
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgia.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea dos indivduos e o seu status na organizao, em
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos tempo de servio, independente de seu nvel de
empregados a exemplo das indicadas a seguir: contribuio, principalmente para aqueles que
I. horrio flexvel de trabalho. possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
II. assistncia mdica e odontolgica. (C) Existncia de um bom sistema de gesto do
III. complementao de aposentadoria. desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
(A) Somente a afirmativa I est certa. individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
(B) Somente a afirmativa II est certa. as deficincias, bem como as possveis solues de
(C) Somente a afirmativa III est certa. melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgica.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
29 (CESGRANRIO/ BACEN - amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua deciso e ao; maior acesso aos recursos
empresa um plano de remunerao por habilidades (s necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
vezes chamado tambm de remunerao por equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa (E) Utilizao de mecanismos de remunerao
ocupa como o fator determinante de sua categoria varivel, estabelecida com base no alcance de
salarial. objetivos previamente negociados, tratada com justia
Como esse tipo de plano de remunerao pode e absoluta coerncia com todo o discurso de
motivar os seus empregados? compromisso defendido pela organizao.
14
(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo
31 - (CESGRANRIO/ BACEN - representam vieses naturais que tm que ser evitados
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma quando ele estiver avaliando seus subordinados.
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos 34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
sobre as prticas, suas implementaes e a corresponde a uma afirmativa incorreta.
manuteno do sistema de remunerao. (A) A responsabilidade pelo treinamento de um
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto empregado exclusivamente da Administrao de
postura da empresa com relao ao mercado de Recursos Humanos da empresa.
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem (B) A definio dos programas de treinamento deve ser
uso de pesquisas salariais, e algumas definies feita em conjunto, entre a da administrao de
devem estar disponibilizadas, como Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se (C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
posicionar. as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a individuais ou coletivas dos empregados.
participao nos lucros e a remunerao por (D) Educao e treinamento representam exatamente
resultados. o mesmo conceito na Administrao de Recursos
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos, Humanos.
atribuindo mais ou menos valor a ele. (E) Quando uma empresa treina seus empregados,
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o tanto a empresa quanto os empregados so
compromisso de longo prazo entre empresa e beneficiados.
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas GABARITO
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos. 1. B 2. C 3. E 4. B 5. A
6. D 7. C 8. E 9. B 10. A
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas 11. B 12. D 13. C 14. E 15. E
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a 16. A 17. B 18. A 19. B 20. C
alternativa incorreta. 21. A 22. B 23. B 24. D 25. C
26. B 27. C 28. A 29. C 30. B
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior 31. A 32. C 33. B 34. A
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.
15
16
Administrao de Pessoal e Recursos EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
Humanos
O equilbrio organizacional, em termos de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
Referencial Bibliogrfico: respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
1
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e
suas causas no se considera as admisses Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
(entradas) (A) 1,25%
ndice de rotatividade = D x 100 (B) 3,75%
EM (efetivo mdio) (C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
2
PRINCPIO DE PETER TCNICAS DE SELEO
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno: se o recrutamento interno for TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
administrado incorretamente, leva a organizao a DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana
demonstram o mximo de sua incompetncia que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
FONTES DE RECRUTAMENTO aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos
Anncios em jornais e revistas especializadas; constantes capazes de servir como prognstico para o
Agncias de recrutamento; desempenho do cargo.
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis; Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas
Apresentao de candidatos por indicao de de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
funcionrios; especficos e caractersticas prprias, a saber:
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos; Entrevistas de seleo
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados de Provas ou testes de conhecimento ou de
Universidades para ocupar posies gerenciais ou capacidade (gerais ou especficos)
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de
estgio programado e supervisionado. - Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
EXERCCIOS DE PROVA
Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:
( ) O recrutamento externo um fator motivador Determinar o quanto as aptides esto presentes
para os funcionrios da empresa, pois os estimula em cada candidato a fim de prever o seu
a realizar atividades de capacitao e melhorar o comportamento em determinadas formas de
desempenho. trabalho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo. Uma interessante abordagem das aptides
( ) Recrutamento o conjunto de atividades oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
responsvel pela comparao entre requisitos Segundo ele, h sete fatores especficos e
exigidos por um cargo e as caractersticas dos acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
candidatos a esse cargo denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
SELEO DE PESSOAS numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Processo obstativo Fator R ou de raciocnio.
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha) Testes de personalidade: temperamento/carter:
Processo de Comparao Revelar certos aspectos das caractersticas dos
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece) candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.
Cargos descrio do cargo Atividades
Candidatos Anlise Requisitos Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:
R>A No selecionar (simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
R<A No selecionar do grupo, o comportamento real dos candidatos e
R=A Selecionar (SELEO IDEAL) suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e
PROCESSO DE COMPARAO habilidade na tomada de deciso.
ENTREVISTAS
TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo Tcnicas de seleo para
para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condies pessoais ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado. Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pr-
estabelecido, na qual o candidato solicitado a
3
responder a questes padronizadas e previamente
elaboradas. MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente Segundo uma abordagem contempornea, os
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto cargos de uma organizao devem ser
, resposta livre. O entrevistador com uma desenhados no sentido de reunir ao mximo as
listagem (check list) de assuntos a questionar e cinco dimenses a seguir:
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. - Variedade de habilidades (trabalho variado
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos com atividades diversificadas)
temas abordados. - Identidade com as tarefas (Trabalho integral
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de com significado para pessoa)
resposta desejada, mas no especifica as - Significado das tarefas (Conhecimento do
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do impacto das tarefas sobre os objetivos
entrevistador. organizacionais)
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem - Autonomia (Liberdade para planejar e
as questes, nem as respostas requeridas. So programar o trabalho)
denominadas entrevistas no diretivas, - Retroao (Informao clara sobre o
exploratrias, informais. So entrevistas desempenho e resultado do trabalho)
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador. DESENHO DO CARGO
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e
abordados
responsabilidades)
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
MODELOS DE COLOCAO, SELEO E
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
CLASSIFCAO DE CANDIDATO
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
- Modelo de Colocao: Uma vaga para um
ou dirigir) Relao com os subordinados
candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
para vrias vagas
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
2.Subsistema de Aplicao de RH
da administrao cientfica). O modelo define o
Socializao Organizacional
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
Desenho de Cargos
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
Descrio de Cargos
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
Procura estabelecer junto ao novo participante as
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
bases e premissas atravs das quais a organizao
sob as quais desempenhado e menosprezar o
pretende funcionar e como o novo participante
contedo do cargo ou sua execuo.
poder colaborar nesse aspecto.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
complexa e envolvente e que leva em conta duas
buscando influenciar a organizao.
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
A adaptao na realidade, mtua em busca de
envolvidas.
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.
EXERCCIO DE PROVA
PROGRAMAS DE INTEGRAO
( ) Vera e Maria esto identificadas no
Programas de integrao: Programas intensivos de organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
treinamento inicial destinados aos novos membros denominao inserida a do cargo de
da organizao, para familiariz-los com a recepcionista. Visualizando o organograma,
linguagem usual da organizao, com os usos e percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
costumes, valores internos (cultura organizacional), superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
normas e padres de comportamento, a estrutura que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
de organizao (reas existentes), os principais em termos de superviso.
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais). DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.
4
ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos) ERRO DE TENDNCIA CENTRAL
o procedimento que determina os requisitos e as Mdia conceitual
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que AVALIAO CONGELADA
dever ocup-lo. Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Mtodos mais amplamente utilizados para Desconhecimento das principais caractersticas da
descrio e anlise de cargos so: avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
- Observao direta baseados unicamente no bom senso do avaliador
- Questionrios DESVALORIZAO DA AVALIAO
- Entrevista direta LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO
- Mtodos mistos. PRECONCEITOS
EXERCCIO DE PROVA
MTODOS
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de Mtodos Tradicionais
especificao de cargos objetiva descrever ESCALA GRFICA
conhecimentos e habilidades necessrias ao ESCOLHA FORADA
desempenho de cargos. FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
AVALIAO DE DESEMPENHO PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao. Mtodos Modernos
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao 360
cargo. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH ESCALA GRFICA
(Funo de STAFF). Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
Responsabilidade Depende da filosofia de ao avaliao previamente definidos e graduados.
da poltica de RH adotada pela organizao. Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
Chefe imediato e global dos fatores da avaliao, facilidade na
O indivduo e o gerente (APPO) comparao de dados.
A equipe de trabalho Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
Comisso de A.D favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
rgo de RH (Organizaes conservadoras) participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica
Chefia
Comisso
imediata
de A. D timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
rgo de RH Produo Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rpido exigncias exigncias exigncias
Colegas Qualidade Sempre s vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Auto- Clientes
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
avaliao Subordinados do trabalho todo o necessrio to suficiente parte do conhecimento
externos
trabalho do trabalho trabalho do trabalho
5
Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao PESQUISA DE CAMPO
complexa, apresenta somente resultados globais. Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
A frase que melhor define o desempenho (+)
desempenho do subordinado.
A frase que menos define o desempenho (-)
Vantagem: mais completo, envolve
Frases de desempenho N + - responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Faz apenas o que mandam 01 Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
Comportamento irrepreensvel 02
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
No produz quando est sob presso 03 O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
Corts com terceiros 04 subordinados.
6
( ) Na organizao, um atendente, considerando o externo da remunerao, permite o controle
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 centralizado dos salrios atravs dos rgos de
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os para um desempenho melhor.
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de REMUNERAO POR COMPETNCIA:
objetivos entre gerentes e subordinados, o Competncias significam caractersticas das pessoas
compromisso do subordinado para o alcance dos que so necessrias para obteno e sustentao de
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios uma vantagem competitiva. Elas referem-se
necessrios para a realizao das tarefas e a principalmente ao trabalho gerencial e profissional
monitorao constante dos resultados alcanados em enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
comparao com os resultados esperados, como funes tcnicas e operacionais. As competncias so
tambm retroao intensiva e contnua. inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
7
remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,
horas extras, adicional noturno, etc) ( ) A remunerao entendida como uma
Espontneos: Concedidos por liberdade das contrapartida econmica e(ou) financeira de um
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
refeies, transporte, emprstimos, convnio de salrio que se recebe, uma recompensa por um
assistncia mdico-hospitalar, complementao de trabalho, a princpio, adequadamente executado.
aposentadoria, etc)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA
Refere-se com a preocupao com o bem-estar
Monetrio (FINANCEIRO) geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
No monetrio (ECONMICO) psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:
HIGIENE E SEGURANA
Supletivos
Riscos Sade
8
O treinamento capacita o profissional, a foco no crescimento pessoal do empregado e
educao desenvolve a pessoa. visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
9
Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida Enquanto o treinamento e o desenvolvimento
questo o enriquecimento est sendo apresentado lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
como sinnimo. aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
INEA ADMINISTRADOR necessria e a implementam.
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
o horizontal.
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
entre o Mentor e o profissional.
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal. EXERCCIOS DE PROVA
( ) O dirigente que responde pelo papel de
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
Vdeos, guiar pessoas na sua carreira profissional.
Palestras, conferncias ( ) Mentoring o processo de orientao de
Seminrios e workshops subordinados com base na hierarquia e como foco
Aulas expositivas no aprendizado de curto prazo e na execuo de
Jogos empresarias tarefas.
Role playing (dramatizaes) ( ) Desenvolvimento o conjunto de atividades
Estudos de casos, de curto prazo que buscam melhorar o
Discusso em grupo, painis, debates, etc. desempenho de funcionrios nos seus cargos.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados com o diagnstico das necessidades da
ou modificados em um ambiente de treinamento. organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
EXERCCIOS DE PROVA
( ) Enriquecimento horizontal do cargo uma 5. Subsistema de Monitoramento de RH
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais Sistema de informao de Recursos Humanos
complexas que as atuais. o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
( ) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao de sua interao sejam geradas informaes
empregado novos conhecimentos e habilidades de necessrias tomada de decises.
mesmo nvel de dificuldade daquelas j Como a ARH uma responsabilidade de linha e
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
para que possa lidar com situaes mais abastecer os rgos de linha das informaes
complexas, mas que requeiram os mesmos relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
conhecimentos. possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:
A evoluo da tecnologia de treinamento
APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,
A tecnologia da informao (ti) est influenciando linha de produo, pedido de compras, elaborao
fortemente os mtodos de treinamento e da folha de pagamento
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas APOIO GESTO: Auxilia nos processos
tradicionais, como: decisrios.
EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So O ponto de partida para um sistema de informaes
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe de RH o Banco de dados
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e O sistema de informaes de RH utiliza como
professores renem-se segundo calendrio fixado fonte de dados os elementos fornecidos por:
a priori, em local determinado, e se comunicam Recrutamento e seleo
em horrios previamente agendados. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
TELECONFERNCIA Avaliao de desempenho
Uso de equipamento de udio e vdeo para Administrao de salrios, benefcios
permitir que pessoas participem de reunies, Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou disciplina, frias, etc.)
da localidade do evento.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
10
A auditoria de recursos humanos pode ser definida 04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
como a anlise das polticas e prticas de pessoal Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
de uma organizao, e a avaliao do seu e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
funcionamento atual, seguida de sugestes para correto afirmar que o:
melhoria. (A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
EXERCCIOS DE PROVA (C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
01 (FUNASA/2009/Administrador) (E) RE motiva o pblico interno.
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito 05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Ao implementar um sistema de avaliao de
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
delas se enquadra nesta categoria? (A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento peculiares do seu pessoal.
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos (B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
recursos humanos da empresa. considerando o plano estratgico de pessoas.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de (C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os percebidos pelas pessoas.
excelentes. (D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da funes estratgicas como interdependentes entre si.
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom (E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
senso. auferir o resultado por setores.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada 06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
prognosticador sobre o outro. ajuda a Paula para saber como proceder o processo
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que seletivo, para o qual ela indicou:
so prprios do observador ou do avaliador. I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO) IV aliciamento de colaboradores;
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao, V consulta ao banco de dados.
analise as afirmaes abaixo. A indicao que NO se refere ao processo seletivo
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem a
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da (A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado 07 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
promove a explorao de potenciais e capacidades ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
existentes. Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
III - Identificar necessidades de treinamento uma das avaliao de desempenho. No processo de avaliao
vantagens da avaliao formal. podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es): algumas delas denominadas vcios de avaliao.
(A) I, apenas. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
(B) II, apenas. desconhecimento das principais caractersticas da
(C) III, apenas. avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
(D) I e II, apenas. baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(E) II e III, apenas. (A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO) (C) Falta de Tcnica
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a (D) Vcio de Tendncia Central
primeira coluna com a segunda. (E) Desvalorizao da Avaliao
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia 08 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
III - Incentivo financeiro (R) Comisses ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
(S) Manuteno do pessoal Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
A relao correta : de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
(A) I - P, II - Q e S, III - R variedade
(B) I - P, II - R, III - Q e S de habilidades, identidade com as tarefas, significado
(C) I - Q, II - R e S, III - P das tarefas, autonomia e retroao.
(D) I - Q e S, II - P, III - R A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
(E) I - S, II - Q, III - P e R Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que
11
dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos
que dever seguir. 12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE
Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir, estrutura de cargos definida
qual delas est relacionada ao conceito acima? a) pela estabilidade do pessoal.
(A) Variedade de habilidades b) pelo desempenho.
(B) Identidade com as tarefas c) pelos objetivos pretendidos.
(C) Significado das tarefas d) pela compensao.
(D) Retroao e) pelo desenho organizacional.
(E) Autonomia
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
09 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE recrutamento NO est correta. Assinale-a
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR) a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
Em um ambiente em constante mudana, evidente atrair candidatos potencialmente qualificados e
que os cargos e tarefas organizacionais tambm capacitados.
passam por profundas modificaes, o que implica a b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
necessidade de se redesenhar continuamente os para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis dentro ou fora da organizao.
para a adequao permanente do cargo ao c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
crescimento profissional da pessoa, para alguns uso da informao de uma lista de candidatos, como
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
abaixo faz referncia ampliao de cargos? atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao organizao.
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies e) um procedimento de agregar pessoas
de pequeno porte. organizao, com base no conjunto do desenho das
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir atividades.
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que 14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
tenham uma certa afinidade entre si e graus de 2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
complexidade semelhantes. entendida como o conjunto de decises tomadas
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, previamente acerca do que deve ser feito em longo
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
executar. devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de novos funcionrios, a de pessoas com as seguintes atividades:
(A) realizao de contatos com escolas e (A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
universidades. de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) realizao de entrevista preliminar. (B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
(C) realizao de entrevista tcnica. de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
(D) aplicao de testes de seleo. planejamento de carreira.
(E) aplicao de tcnicas de simulao. (C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um desempenho.
processo de contratao de pessoal: (D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
I anlise do cargo; de pessoal, administrao de cargos e salrios e
II identificao das dimenses de desempenho do treinamento e desenvolvimento.
cargo; (E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
III identificao do conhecimento e habilidades de pessoal, administrao de cargos e salrios,
necessrias para o cargo; planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
IV desenvolvimento/seleo/validao de treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato; 15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
V uso dos instrumentos de medida. 2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
Estes passos fazem parte da atividade de seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
(A) recrutamento de pessoal. Assinale-o.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal. (A) treinamento de integrao
(D) planejamento de carreira. (B) treinamento tcnico-operacional
(E) estruturao de cargos & salrios. (C) treinamento gerencial
12
(D) treinamento comportamental 21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(E) treinamento matricial LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
2006) So duas conhecidas limitaes nos os incentivos, nos externos.
procedimentos de recrutamento interno: B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e enriquecimento, o indivduo.
relacionamentos em conflito. C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e incentivos, nos internos.
antipatias de superiores. D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos. 22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade LEGISLATIVA SP) Os objetivos da Anlise e
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas Descrio de Cargos so:
promoes (princpio de Peter). A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
(E) protecionismo e recolocao subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS cargo fornecendo os elementos de sustentao a
2006) O processo de recrutamento externo apresenta gesto de RH.
diversas vantagens, entre as quais se inclui: C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
(A) rapidez no processo. melhores aptides.
(B) manuteno da racionalidade do processo D. Facilitadores do planejamento estratgico
(C) baixo custo de investimento. fornecendo uma reao pr-ativa.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo. 23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseia-
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) se em uma anlise do trabalho fundamentada em
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas critrios que possibilitem o reconhecimento dos
organizaes para desenvolver um plano de cargos e diferentes nveis de desempenho profissional, do
salrios, exceo de um. Assinale-o. excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
(A) mtodo competitivo contriburam para o mtodo de:
(B) mtodo de comparao de fatores (A) acidentes crticos;
(C) mtodos das categorias predeterminadas (B) incidentes crticos;
(D) mtodo de avaliao por pontos (C) acidentes de performance;
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios (D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as 24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
se no for conduzida de forma competente, poder ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
causar transtornos para a direo da organizao contnua congruncia entre o desenvolvimento
como os apontados a seguir, exceo de um. profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
Assinale-o. caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
(A) lenincia cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
(B) eqifinalidade correta.
(C) efeito recentidade I. Enriquecimento Vertical.
(D) erro de tendncia central II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
(E) efeito de halo (ou efeito halo) III. Enriquecimento Sistematizado.
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O (A) Somente a afirmativa I est certa.
que avaliao 360 graus? (B) Somente a afirmativa II est certa.
(A) No uma avaliao de desempenho. (C) Somente a afirmativa III est certa.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar (D) Somente as afirmativas I e II esto certas.
todas as facetas da pessoa em avaliao. (E) Somente as afirmativas I e III esto certas.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma 25 (FUNIVERSA Analista Senior rea
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
da avaliao. relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas possvel afirmar que:
que depois deve ser aberta a todos que assim I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
desejarem. cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas sero exigidos do seu ocupante.
bem mais detalhada. II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13
III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos: (A) medida que os funcionrios percebem as
Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos habilidades como uma varivel crtica para o
Mistos. desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(A) Somente a afirmativa I certa. (B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
(B) Somente a afirmativa II certa. a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
(C) Somente a afirmativa III certa. generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
(D) Somente as afirmativas I e II esto certas. como reforo comportamental.
(E) Todas as afirmativas esto certas. (C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea realizao, ao aprender novas habilidades ou
Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante aprimorar as que j possuem.
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou (D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados, em suas necessidades de nvel mais baixo, a
podem ser assim classificados: oportunidade de crescer pode ser um agente de
I. vinculados, desvinculados ou impositivos. motivao.
II. espontneos ou legais. (E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
III. vinculados, impositivos e concessivos. de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
(A) Somente a afirmativa I est certa. muito mais justo do que as habilidades.
(B) Somente a afirmativa II est certa.
(C) Somente a afirmativa III est certa. 30 - (CESGRANRIO/ BACEN -
(D) Todas as afirmativas esto certas. ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
(E) Todas as afirmativas esto erradas. um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea competncias estratgicas, as organizaes tm
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
organizaes, aos seus empregados, quanto aos conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim mais, enfatizam a importncia da construo de uma
classificados: viso de parceria entre as organizaes e seus
I. monetrios e no monetrios. empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
II. cumprimento de determinaes legais de co- qual NO constitui uma tendncia, em termos da
responsabilidade social. prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
III. assistenciais, recreativos e supletivos. (A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
(A) Somente a afirmativa I est certa. suas idias pela organizao, bem como para que
(B) Somente a afirmativa II est certa. possam se engajar ativamente nas conversaes
(C) Somente a afirmativa III est certa. importantes sobre as definies e as aes da
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgia.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea dos indivduos e o seu status na organizao, em
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos tempo de servio, independente de seu nvel de
empregados a exemplo das indicadas a seguir: contribuio, principalmente para aqueles que
I. horrio flexvel de trabalho. possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
II. assistncia mdica e odontolgica. (C) Existncia de um bom sistema de gesto do
III. complementao de aposentadoria. desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
(A) Somente a afirmativa I est certa. individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
(B) Somente a afirmativa II est certa. as deficincias, bem como as possveis solues de
(C) Somente a afirmativa III est certa. melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgica.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
29 (CESGRANRIO/ BACEN - amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua deciso e ao; maior acesso aos recursos
empresa um plano de remunerao por habilidades (s necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
vezes chamado tambm de remunerao por equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa (E) Utilizao de mecanismos de remunerao
ocupa como o fator determinante de sua categoria varivel, estabelecida com base no alcance de
salarial. objetivos previamente negociados, tratada com justia
Como esse tipo de plano de remunerao pode e absoluta coerncia com todo o discurso de
motivar os seus empregados? compromisso defendido pela organizao.
14
(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo
31 - (CESGRANRIO/ BACEN - representam vieses naturais que tm que ser evitados
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma quando ele estiver avaliando seus subordinados.
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos 34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
sobre as prticas, suas implementaes e a corresponde a uma afirmativa incorreta.
manuteno do sistema de remunerao. (A) A responsabilidade pelo treinamento de um
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto empregado exclusivamente da Administrao de
postura da empresa com relao ao mercado de Recursos Humanos da empresa.
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem (B) A definio dos programas de treinamento deve ser
uso de pesquisas salariais, e algumas definies feita em conjunto, entre a da administrao de
devem estar disponibilizadas, como Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se (C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
posicionar. as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a individuais ou coletivas dos empregados.
participao nos lucros e a remunerao por (D) Educao e treinamento representam exatamente
resultados. o mesmo conceito na Administrao de Recursos
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos, Humanos.
atribuindo mais ou menos valor a ele. (E) Quando uma empresa treina seus empregados,
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o tanto a empresa quanto os empregados so
compromisso de longo prazo entre empresa e beneficiados.
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas GABARITO
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos. 1. B 2. C 3. E 4. B 5. A
6. D 7. C 8. E 9. B 10. A
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas 11. B 12. D 13. C 14. E 15. E
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a 16. A 17. B 18. A 19. B 20. C
alternativa incorreta. 21. A 22. B 23. B 24. D 25. C
26. B 27. C 28. A 29. C 30. B
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior 31. A 32. C 33. B 34. A
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.
15
16
Administrao de Pessoal e Recursos EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
Humanos
O equilbrio organizacional, em termos de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
Referencial Bibliogrfico: respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
1
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e
suas causas no se considera as admisses Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
(entradas) (A) 1,25%
ndice de rotatividade = D x 100 (B) 3,75%
EM (efetivo mdio) (C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
2
PRINCPIO DE PETER TCNICAS DE SELEO
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno: se o recrutamento interno for TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
administrado incorretamente, leva a organizao a DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana
demonstram o mximo de sua incompetncia que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
FONTES DE RECRUTAMENTO aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos
Anncios em jornais e revistas especializadas; constantes capazes de servir como prognstico para o
Agncias de recrutamento; desempenho do cargo.
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis; Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas
Apresentao de candidatos por indicao de de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
funcionrios; especficos e caractersticas prprias, a saber:
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos; Entrevistas de seleo
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados de Provas ou testes de conhecimento ou de
Universidades para ocupar posies gerenciais ou capacidade (gerais ou especficos)
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de
estgio programado e supervisionado. - Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
EXERCCIOS DE PROVA
Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:
( ) O recrutamento externo um fator motivador Determinar o quanto as aptides esto presentes
para os funcionrios da empresa, pois os estimula em cada candidato a fim de prever o seu
a realizar atividades de capacitao e melhorar o comportamento em determinadas formas de
desempenho. trabalho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo. Uma interessante abordagem das aptides
( ) Recrutamento o conjunto de atividades oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
responsvel pela comparao entre requisitos Segundo ele, h sete fatores especficos e
exigidos por um cargo e as caractersticas dos acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
candidatos a esse cargo denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
SELEO DE PESSOAS numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Processo obstativo Fator R ou de raciocnio.
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha) Testes de personalidade: temperamento/carter:
Processo de Comparao Revelar certos aspectos das caractersticas dos
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece) candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.
Cargos descrio do cargo Atividades
Candidatos Anlise Requisitos Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:
R>A No selecionar (simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
R<A No selecionar do grupo, o comportamento real dos candidatos e
R=A Selecionar (SELEO IDEAL) suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e
PROCESSO DE COMPARAO habilidade na tomada de deciso.
ENTREVISTAS
TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo Tcnicas de seleo para
para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condies pessoais ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado. Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pr-
estabelecido, na qual o candidato solicitado a
3
responder a questes padronizadas e previamente
elaboradas. MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente Segundo uma abordagem contempornea, os
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto cargos de uma organizao devem ser
, resposta livre. O entrevistador com uma desenhados no sentido de reunir ao mximo as
listagem (check list) de assuntos a questionar e cinco dimenses a seguir:
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. - Variedade de habilidades (trabalho variado
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos com atividades diversificadas)
temas abordados. - Identidade com as tarefas (Trabalho integral
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de com significado para pessoa)
resposta desejada, mas no especifica as - Significado das tarefas (Conhecimento do
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do impacto das tarefas sobre os objetivos
entrevistador. organizacionais)
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem - Autonomia (Liberdade para planejar e
as questes, nem as respostas requeridas. So programar o trabalho)
denominadas entrevistas no diretivas, - Retroao (Informao clara sobre o
exploratrias, informais. So entrevistas desempenho e resultado do trabalho)
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador. DESENHO DO CARGO
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e
abordados
responsabilidades)
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
MODELOS DE COLOCAO, SELEO E
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
CLASSIFCAO DE CANDIDATO
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
- Modelo de Colocao: Uma vaga para um
ou dirigir) Relao com os subordinados
candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
para vrias vagas
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
2.Subsistema de Aplicao de RH
da administrao cientfica). O modelo define o
Socializao Organizacional
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
Desenho de Cargos
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
Descrio de Cargos
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
Procura estabelecer junto ao novo participante as
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
bases e premissas atravs das quais a organizao
sob as quais desempenhado e menosprezar o
pretende funcionar e como o novo participante
contedo do cargo ou sua execuo.
poder colaborar nesse aspecto.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
complexa e envolvente e que leva em conta duas
buscando influenciar a organizao.
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
A adaptao na realidade, mtua em busca de
envolvidas.
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.
EXERCCIO DE PROVA
PROGRAMAS DE INTEGRAO
( ) Vera e Maria esto identificadas no
Programas de integrao: Programas intensivos de organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
treinamento inicial destinados aos novos membros denominao inserida a do cargo de
da organizao, para familiariz-los com a recepcionista. Visualizando o organograma,
linguagem usual da organizao, com os usos e percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
costumes, valores internos (cultura organizacional), superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
normas e padres de comportamento, a estrutura que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
de organizao (reas existentes), os principais em termos de superviso.
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais). DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.
4
ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos) ERRO DE TENDNCIA CENTRAL
o procedimento que determina os requisitos e as Mdia conceitual
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que AVALIAO CONGELADA
dever ocup-lo. Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Mtodos mais amplamente utilizados para Desconhecimento das principais caractersticas da
descrio e anlise de cargos so: avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
- Observao direta baseados unicamente no bom senso do avaliador
- Questionrios DESVALORIZAO DA AVALIAO
- Entrevista direta LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO
- Mtodos mistos. PRECONCEITOS
EXERCCIO DE PROVA
MTODOS
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de Mtodos Tradicionais
especificao de cargos objetiva descrever ESCALA GRFICA
conhecimentos e habilidades necessrias ao ESCOLHA FORADA
desempenho de cargos. FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
AVALIAO DE DESEMPENHO PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao. Mtodos Modernos
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao 360
cargo. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH ESCALA GRFICA
(Funo de STAFF). Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
Responsabilidade Depende da filosofia de ao avaliao previamente definidos e graduados.
da poltica de RH adotada pela organizao. Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
Chefe imediato e global dos fatores da avaliao, facilidade na
O indivduo e o gerente (APPO) comparao de dados.
A equipe de trabalho Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
Comisso de A.D favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
rgo de RH (Organizaes conservadoras) participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica
Chefia
Comisso
imediata
de A. D timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
rgo de RH Produo Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rpido exigncias exigncias exigncias
Colegas Qualidade Sempre s vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Auto- Clientes
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
avaliao Subordinados do trabalho todo o necessrio to suficiente parte do conhecimento
externos
trabalho do trabalho trabalho do trabalho
5
Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao PESQUISA DE CAMPO
complexa, apresenta somente resultados globais. Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
A frase que melhor define o desempenho (+)
desempenho do subordinado.
A frase que menos define o desempenho (-)
Vantagem: mais completo, envolve
Frases de desempenho N + - responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Faz apenas o que mandam 01 Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
Comportamento irrepreensvel 02
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
No produz quando est sob presso 03 O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
Corts com terceiros 04 subordinados.
6
( ) Na organizao, um atendente, considerando o externo da remunerao, permite o controle
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 centralizado dos salrios atravs dos rgos de
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os para um desempenho melhor.
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de REMUNERAO POR COMPETNCIA:
objetivos entre gerentes e subordinados, o Competncias significam caractersticas das pessoas
compromisso do subordinado para o alcance dos que so necessrias para obteno e sustentao de
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios uma vantagem competitiva. Elas referem-se
necessrios para a realizao das tarefas e a principalmente ao trabalho gerencial e profissional
monitorao constante dos resultados alcanados em enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
comparao com os resultados esperados, como funes tcnicas e operacionais. As competncias so
tambm retroao intensiva e contnua. inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
7
remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,
horas extras, adicional noturno, etc) ( ) A remunerao entendida como uma
Espontneos: Concedidos por liberdade das contrapartida econmica e(ou) financeira de um
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
refeies, transporte, emprstimos, convnio de salrio que se recebe, uma recompensa por um
assistncia mdico-hospitalar, complementao de trabalho, a princpio, adequadamente executado.
aposentadoria, etc)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA
Refere-se com a preocupao com o bem-estar
Monetrio (FINANCEIRO) geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
No monetrio (ECONMICO) psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:
HIGIENE E SEGURANA
Supletivos
Riscos Sade
8
O treinamento capacita o profissional, a foco no crescimento pessoal do empregado e
educao desenvolve a pessoa. visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
9
Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida Enquanto o treinamento e o desenvolvimento
questo o enriquecimento est sendo apresentado lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
como sinnimo. aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
INEA ADMINISTRADOR necessria e a implementam.
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
o horizontal.
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
entre o Mentor e o profissional.
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal. EXERCCIOS DE PROVA
( ) O dirigente que responde pelo papel de
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
Vdeos, guiar pessoas na sua carreira profissional.
Palestras, conferncias ( ) Mentoring o processo de orientao de
Seminrios e workshops subordinados com base na hierarquia e como foco
Aulas expositivas no aprendizado de curto prazo e na execuo de
Jogos empresarias tarefas.
Role playing (dramatizaes) ( ) Desenvolvimento o conjunto de atividades
Estudos de casos, de curto prazo que buscam melhorar o
Discusso em grupo, painis, debates, etc. desempenho de funcionrios nos seus cargos.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados com o diagnstico das necessidades da
ou modificados em um ambiente de treinamento. organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
EXERCCIOS DE PROVA
( ) Enriquecimento horizontal do cargo uma 5. Subsistema de Monitoramento de RH
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais Sistema de informao de Recursos Humanos
complexas que as atuais. o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
( ) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao de sua interao sejam geradas informaes
empregado novos conhecimentos e habilidades de necessrias tomada de decises.
mesmo nvel de dificuldade daquelas j Como a ARH uma responsabilidade de linha e
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
para que possa lidar com situaes mais abastecer os rgos de linha das informaes
complexas, mas que requeiram os mesmos relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
conhecimentos. possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:
A evoluo da tecnologia de treinamento
APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,
A tecnologia da informao (ti) est influenciando linha de produo, pedido de compras, elaborao
fortemente os mtodos de treinamento e da folha de pagamento
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas APOIO GESTO: Auxilia nos processos
tradicionais, como: decisrios.
EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So O ponto de partida para um sistema de informaes
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe de RH o Banco de dados
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e O sistema de informaes de RH utiliza como
professores renem-se segundo calendrio fixado fonte de dados os elementos fornecidos por:
a priori, em local determinado, e se comunicam Recrutamento e seleo
em horrios previamente agendados. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
TELECONFERNCIA Avaliao de desempenho
Uso de equipamento de udio e vdeo para Administrao de salrios, benefcios
permitir que pessoas participem de reunies, Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou disciplina, frias, etc.)
da localidade do evento.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
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A auditoria de recursos humanos pode ser definida 04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
como a anlise das polticas e prticas de pessoal Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
de uma organizao, e a avaliao do seu e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
funcionamento atual, seguida de sugestes para correto afirmar que o:
melhoria. (A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
EXERCCIOS DE PROVA (C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
01 (FUNASA/2009/Administrador) (E) RE motiva o pblico interno.
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito 05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Ao implementar um sistema de avaliao de
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
delas se enquadra nesta categoria? (A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento peculiares do seu pessoal.
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos (B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
recursos humanos da empresa. considerando o plano estratgico de pessoas.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de (C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os percebidos pelas pessoas.
excelentes. (D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da funes estratgicas como interdependentes entre si.
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom (E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
senso. auferir o resultado por setores.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada 06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
prognosticador sobre o outro. ajuda a Paula para saber como proceder o processo
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que seletivo, para o qual ela indicou:
so prprios do observador ou do avaliador. I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO) IV aliciamento de colaboradores;
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao, V consulta ao banco de dados.
analise as afirmaes abaixo. A indicao que NO se refere ao processo seletivo
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem a
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da (A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado 07 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
promove a explorao de potenciais e capacidades ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
existentes. Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
III - Identificar necessidades de treinamento uma das avaliao de desempenho. No processo de avaliao
vantagens da avaliao formal. podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es): algumas delas denominadas vcios de avaliao.
(A) I, apenas. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
(B) II, apenas. desconhecimento das principais caractersticas da
(C) III, apenas. avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
(D) I e II, apenas. baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(E) II e III, apenas. (A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO) (C) Falta de Tcnica
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a (D) Vcio de Tendncia Central
primeira coluna com a segunda. (E) Desvalorizao da Avaliao
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia 08 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
III - Incentivo financeiro (R) Comisses ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
(S) Manuteno do pessoal Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
A relao correta : de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
(A) I - P, II - Q e S, III - R variedade
(B) I - P, II - R, III - Q e S de habilidades, identidade com as tarefas, significado
(C) I - Q, II - R e S, III - P das tarefas, autonomia e retroao.
(D) I - Q e S, II - P, III - R A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
(E) I - S, II - Q, III - P e R Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que
11
dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos
que dever seguir. 12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE
Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir, estrutura de cargos definida
qual delas est relacionada ao conceito acima? a) pela estabilidade do pessoal.
(A) Variedade de habilidades b) pelo desempenho.
(B) Identidade com as tarefas c) pelos objetivos pretendidos.
(C) Significado das tarefas d) pela compensao.
(D) Retroao e) pelo desenho organizacional.
(E) Autonomia
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
09 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE recrutamento NO est correta. Assinale-a
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR) a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
Em um ambiente em constante mudana, evidente atrair candidatos potencialmente qualificados e
que os cargos e tarefas organizacionais tambm capacitados.
passam por profundas modificaes, o que implica a b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
necessidade de se redesenhar continuamente os para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis dentro ou fora da organizao.
para a adequao permanente do cargo ao c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
crescimento profissional da pessoa, para alguns uso da informao de uma lista de candidatos, como
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
abaixo faz referncia ampliao de cargos? atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao organizao.
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies e) um procedimento de agregar pessoas
de pequeno porte. organizao, com base no conjunto do desenho das
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir atividades.
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que 14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
tenham uma certa afinidade entre si e graus de 2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
complexidade semelhantes. entendida como o conjunto de decises tomadas
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, previamente acerca do que deve ser feito em longo
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
executar. devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de novos funcionrios, a de pessoas com as seguintes atividades:
(A) realizao de contatos com escolas e (A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
universidades. de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) realizao de entrevista preliminar. (B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
(C) realizao de entrevista tcnica. de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
(D) aplicao de testes de seleo. planejamento de carreira.
(E) aplicao de tcnicas de simulao. (C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um desempenho.
processo de contratao de pessoal: (D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
I anlise do cargo; de pessoal, administrao de cargos e salrios e
II identificao das dimenses de desempenho do treinamento e desenvolvimento.
cargo; (E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
III identificao do conhecimento e habilidades de pessoal, administrao de cargos e salrios,
necessrias para o cargo; planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
IV desenvolvimento/seleo/validao de treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato; 15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
V uso dos instrumentos de medida. 2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
Estes passos fazem parte da atividade de seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
(A) recrutamento de pessoal. Assinale-o.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal. (A) treinamento de integrao
(D) planejamento de carreira. (B) treinamento tcnico-operacional
(E) estruturao de cargos & salrios. (C) treinamento gerencial
12
(D) treinamento comportamental 21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(E) treinamento matricial LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
2006) So duas conhecidas limitaes nos os incentivos, nos externos.
procedimentos de recrutamento interno: B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e enriquecimento, o indivduo.
relacionamentos em conflito. C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e incentivos, nos internos.
antipatias de superiores. D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos. 22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade LEGISLATIVA SP) Os objetivos da Anlise e
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas Descrio de Cargos so:
promoes (princpio de Peter). A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
(E) protecionismo e recolocao subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS cargo fornecendo os elementos de sustentao a
2006) O processo de recrutamento externo apresenta gesto de RH.
diversas vantagens, entre as quais se inclui: C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
(A) rapidez no processo. melhores aptides.
(B) manuteno da racionalidade do processo D. Facilitadores do planejamento estratgico
(C) baixo custo de investimento. fornecendo uma reao pr-ativa.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo. 23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseia-
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) se em uma anlise do trabalho fundamentada em
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas critrios que possibilitem o reconhecimento dos
organizaes para desenvolver um plano de cargos e diferentes nveis de desempenho profissional, do
salrios, exceo de um. Assinale-o. excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
(A) mtodo competitivo contriburam para o mtodo de:
(B) mtodo de comparao de fatores (A) acidentes crticos;
(C) mtodos das categorias predeterminadas (B) incidentes crticos;
(D) mtodo de avaliao por pontos (C) acidentes de performance;
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios (D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as 24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
se no for conduzida de forma competente, poder ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
causar transtornos para a direo da organizao contnua congruncia entre o desenvolvimento
como os apontados a seguir, exceo de um. profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
Assinale-o. caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
(A) lenincia cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
(B) eqifinalidade correta.
(C) efeito recentidade I. Enriquecimento Vertical.
(D) erro de tendncia central II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
(E) efeito de halo (ou efeito halo) III. Enriquecimento Sistematizado.
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O (A) Somente a afirmativa I est certa.
que avaliao 360 graus? (B) Somente a afirmativa II est certa.
(A) No uma avaliao de desempenho. (C) Somente a afirmativa III est certa.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar (D) Somente as afirmativas I e II esto certas.
todas as facetas da pessoa em avaliao. (E) Somente as afirmativas I e III esto certas.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma 25 (FUNIVERSA Analista Senior rea
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
da avaliao. relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas possvel afirmar que:
que depois deve ser aberta a todos que assim I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
desejarem. cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas sero exigidos do seu ocupante.
bem mais detalhada. II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13
III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos: (A) medida que os funcionrios percebem as
Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos habilidades como uma varivel crtica para o
Mistos. desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(A) Somente a afirmativa I certa. (B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
(B) Somente a afirmativa II certa. a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
(C) Somente a afirmativa III certa. generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
(D) Somente as afirmativas I e II esto certas. como reforo comportamental.
(E) Todas as afirmativas esto certas. (C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea realizao, ao aprender novas habilidades ou
Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante aprimorar as que j possuem.
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou (D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados, em suas necessidades de nvel mais baixo, a
podem ser assim classificados: oportunidade de crescer pode ser um agente de
I. vinculados, desvinculados ou impositivos. motivao.
II. espontneos ou legais. (E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
III. vinculados, impositivos e concessivos. de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
(A) Somente a afirmativa I est certa. muito mais justo do que as habilidades.
(B) Somente a afirmativa II est certa.
(C) Somente a afirmativa III est certa. 30 - (CESGRANRIO/ BACEN -
(D) Todas as afirmativas esto certas. ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
(E) Todas as afirmativas esto erradas. um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea competncias estratgicas, as organizaes tm
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
organizaes, aos seus empregados, quanto aos conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim mais, enfatizam a importncia da construo de uma
classificados: viso de parceria entre as organizaes e seus
I. monetrios e no monetrios. empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
II. cumprimento de determinaes legais de co- qual NO constitui uma tendncia, em termos da
responsabilidade social. prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
III. assistenciais, recreativos e supletivos. (A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
(A) Somente a afirmativa I est certa. suas idias pela organizao, bem como para que
(B) Somente a afirmativa II est certa. possam se engajar ativamente nas conversaes
(C) Somente a afirmativa III est certa. importantes sobre as definies e as aes da
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgia.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea dos indivduos e o seu status na organizao, em
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos tempo de servio, independente de seu nvel de
empregados a exemplo das indicadas a seguir: contribuio, principalmente para aqueles que
I. horrio flexvel de trabalho. possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
II. assistncia mdica e odontolgica. (C) Existncia de um bom sistema de gesto do
III. complementao de aposentadoria. desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
(A) Somente a afirmativa I est certa. individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
(B) Somente a afirmativa II est certa. as deficincias, bem como as possveis solues de
(C) Somente a afirmativa III est certa. melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgica.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
29 (CESGRANRIO/ BACEN - amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua deciso e ao; maior acesso aos recursos
empresa um plano de remunerao por habilidades (s necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
vezes chamado tambm de remunerao por equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa (E) Utilizao de mecanismos de remunerao
ocupa como o fator determinante de sua categoria varivel, estabelecida com base no alcance de
salarial. objetivos previamente negociados, tratada com justia
Como esse tipo de plano de remunerao pode e absoluta coerncia com todo o discurso de
motivar os seus empregados? compromisso defendido pela organizao.
14
(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo
31 - (CESGRANRIO/ BACEN - representam vieses naturais que tm que ser evitados
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma quando ele estiver avaliando seus subordinados.
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos 34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
sobre as prticas, suas implementaes e a corresponde a uma afirmativa incorreta.
manuteno do sistema de remunerao. (A) A responsabilidade pelo treinamento de um
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto empregado exclusivamente da Administrao de
postura da empresa com relao ao mercado de Recursos Humanos da empresa.
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem (B) A definio dos programas de treinamento deve ser
uso de pesquisas salariais, e algumas definies feita em conjunto, entre a da administrao de
devem estar disponibilizadas, como Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se (C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
posicionar. as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a individuais ou coletivas dos empregados.
participao nos lucros e a remunerao por (D) Educao e treinamento representam exatamente
resultados. o mesmo conceito na Administrao de Recursos
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos, Humanos.
atribuindo mais ou menos valor a ele. (E) Quando uma empresa treina seus empregados,
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o tanto a empresa quanto os empregados so
compromisso de longo prazo entre empresa e beneficiados.
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas GABARITO
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos. 1. B 2. C 3. E 4. B 5. A
6. D 7. C 8. E 9. B 10. A
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas 11. B 12. D 13. C 14. E 15. E
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a 16. A 17. B 18. A 19. B 20. C
alternativa incorreta. 21. A 22. B 23. B 24. D 25. C
26. B 27. C 28. A 29. C 30. B
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior 31. A 32. C 33. B 34. A
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.
15
16
Administrao de Pessoal e Recursos EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
Humanos
O equilbrio organizacional, em termos de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
Referencial Bibliogrfico: respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
1
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e
suas causas no se considera as admisses Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
(entradas) (A) 1,25%
ndice de rotatividade = D x 100 (B) 3,75%
EM (efetivo mdio) (C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
2
PRINCPIO DE PETER TCNICAS DE SELEO
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno: se o recrutamento interno for TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
administrado incorretamente, leva a organizao a DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana
demonstram o mximo de sua incompetncia que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
FONTES DE RECRUTAMENTO aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos
Anncios em jornais e revistas especializadas; constantes capazes de servir como prognstico para o
Agncias de recrutamento; desempenho do cargo.
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis; Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas
Apresentao de candidatos por indicao de de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
funcionrios; especficos e caractersticas prprias, a saber:
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos; Entrevistas de seleo
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados de Provas ou testes de conhecimento ou de
Universidades para ocupar posies gerenciais ou capacidade (gerais ou especficos)
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de
estgio programado e supervisionado. - Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
EXERCCIOS DE PROVA
Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:
( ) O recrutamento externo um fator motivador Determinar o quanto as aptides esto presentes
para os funcionrios da empresa, pois os estimula em cada candidato a fim de prever o seu
a realizar atividades de capacitao e melhorar o comportamento em determinadas formas de
desempenho. trabalho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo. Uma interessante abordagem das aptides
( ) Recrutamento o conjunto de atividades oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
responsvel pela comparao entre requisitos Segundo ele, h sete fatores especficos e
exigidos por um cargo e as caractersticas dos acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
candidatos a esse cargo denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
SELEO DE PESSOAS numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Processo obstativo Fator R ou de raciocnio.
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha) Testes de personalidade: temperamento/carter:
Processo de Comparao Revelar certos aspectos das caractersticas dos
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece) candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.
Cargos descrio do cargo Atividades
Candidatos Anlise Requisitos Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:
R>A No selecionar (simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
R<A No selecionar do grupo, o comportamento real dos candidatos e
R=A Selecionar (SELEO IDEAL) suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e
PROCESSO DE COMPARAO habilidade na tomada de deciso.
ENTREVISTAS
TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo Tcnicas de seleo para
para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condies pessoais ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado. Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pr-
estabelecido, na qual o candidato solicitado a
3
responder a questes padronizadas e previamente
elaboradas. MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente Segundo uma abordagem contempornea, os
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto cargos de uma organizao devem ser
, resposta livre. O entrevistador com uma desenhados no sentido de reunir ao mximo as
listagem (check list) de assuntos a questionar e cinco dimenses a seguir:
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. - Variedade de habilidades (trabalho variado
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos com atividades diversificadas)
temas abordados. - Identidade com as tarefas (Trabalho integral
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de com significado para pessoa)
resposta desejada, mas no especifica as - Significado das tarefas (Conhecimento do
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do impacto das tarefas sobre os objetivos
entrevistador. organizacionais)
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem - Autonomia (Liberdade para planejar e
as questes, nem as respostas requeridas. So programar o trabalho)
denominadas entrevistas no diretivas, - Retroao (Informao clara sobre o
exploratrias, informais. So entrevistas desempenho e resultado do trabalho)
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador. DESENHO DO CARGO
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e
abordados
responsabilidades)
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
MODELOS DE COLOCAO, SELEO E
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
CLASSIFCAO DE CANDIDATO
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
- Modelo de Colocao: Uma vaga para um
ou dirigir) Relao com os subordinados
candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
para vrias vagas
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
2.Subsistema de Aplicao de RH
da administrao cientfica). O modelo define o
Socializao Organizacional
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
Desenho de Cargos
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
Descrio de Cargos
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
Procura estabelecer junto ao novo participante as
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
bases e premissas atravs das quais a organizao
sob as quais desempenhado e menosprezar o
pretende funcionar e como o novo participante
contedo do cargo ou sua execuo.
poder colaborar nesse aspecto.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
complexa e envolvente e que leva em conta duas
buscando influenciar a organizao.
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
A adaptao na realidade, mtua em busca de
envolvidas.
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.
EXERCCIO DE PROVA
PROGRAMAS DE INTEGRAO
( ) Vera e Maria esto identificadas no
Programas de integrao: Programas intensivos de organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
treinamento inicial destinados aos novos membros denominao inserida a do cargo de
da organizao, para familiariz-los com a recepcionista. Visualizando o organograma,
linguagem usual da organizao, com os usos e percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
costumes, valores internos (cultura organizacional), superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
normas e padres de comportamento, a estrutura que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
de organizao (reas existentes), os principais em termos de superviso.
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais). DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.
4
ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos) ERRO DE TENDNCIA CENTRAL
o procedimento que determina os requisitos e as Mdia conceitual
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que AVALIAO CONGELADA
dever ocup-lo. Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Mtodos mais amplamente utilizados para Desconhecimento das principais caractersticas da
descrio e anlise de cargos so: avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
- Observao direta baseados unicamente no bom senso do avaliador
- Questionrios DESVALORIZAO DA AVALIAO
- Entrevista direta LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO
- Mtodos mistos. PRECONCEITOS
EXERCCIO DE PROVA
MTODOS
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de Mtodos Tradicionais
especificao de cargos objetiva descrever ESCALA GRFICA
conhecimentos e habilidades necessrias ao ESCOLHA FORADA
desempenho de cargos. FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
AVALIAO DE DESEMPENHO PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao. Mtodos Modernos
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao 360
cargo. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH ESCALA GRFICA
(Funo de STAFF). Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
Responsabilidade Depende da filosofia de ao avaliao previamente definidos e graduados.
da poltica de RH adotada pela organizao. Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
Chefe imediato e global dos fatores da avaliao, facilidade na
O indivduo e o gerente (APPO) comparao de dados.
A equipe de trabalho Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
Comisso de A.D favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
rgo de RH (Organizaes conservadoras) participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica
Chefia
Comisso
imediata
de A. D timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
rgo de RH Produo Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rpido exigncias exigncias exigncias
Colegas Qualidade Sempre s vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Auto- Clientes
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
avaliao Subordinados do trabalho todo o necessrio to suficiente parte do conhecimento
externos
trabalho do trabalho trabalho do trabalho
5
Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao PESQUISA DE CAMPO
complexa, apresenta somente resultados globais. Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
A frase que melhor define o desempenho (+)
desempenho do subordinado.
A frase que menos define o desempenho (-)
Vantagem: mais completo, envolve
Frases de desempenho N + - responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Faz apenas o que mandam 01 Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
Comportamento irrepreensvel 02
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
No produz quando est sob presso 03 O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
Corts com terceiros 04 subordinados.
6
( ) Na organizao, um atendente, considerando o externo da remunerao, permite o controle
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 centralizado dos salrios atravs dos rgos de
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os para um desempenho melhor.
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de REMUNERAO POR COMPETNCIA:
objetivos entre gerentes e subordinados, o Competncias significam caractersticas das pessoas
compromisso do subordinado para o alcance dos que so necessrias para obteno e sustentao de
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios uma vantagem competitiva. Elas referem-se
necessrios para a realizao das tarefas e a principalmente ao trabalho gerencial e profissional
monitorao constante dos resultados alcanados em enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
comparao com os resultados esperados, como funes tcnicas e operacionais. As competncias so
tambm retroao intensiva e contnua. inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
7
remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,
horas extras, adicional noturno, etc) ( ) A remunerao entendida como uma
Espontneos: Concedidos por liberdade das contrapartida econmica e(ou) financeira de um
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
refeies, transporte, emprstimos, convnio de salrio que se recebe, uma recompensa por um
assistncia mdico-hospitalar, complementao de trabalho, a princpio, adequadamente executado.
aposentadoria, etc)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA
Refere-se com a preocupao com o bem-estar
Monetrio (FINANCEIRO) geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
No monetrio (ECONMICO) psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:
HIGIENE E SEGURANA
Supletivos
Riscos Sade
8
O treinamento capacita o profissional, a foco no crescimento pessoal do empregado e
educao desenvolve a pessoa. visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
9
Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida Enquanto o treinamento e o desenvolvimento
questo o enriquecimento est sendo apresentado lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
como sinnimo. aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
INEA ADMINISTRADOR necessria e a implementam.
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
o horizontal.
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
entre o Mentor e o profissional.
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal. EXERCCIOS DE PROVA
( ) O dirigente que responde pelo papel de
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
Vdeos, guiar pessoas na sua carreira profissional.
Palestras, conferncias ( ) Mentoring o processo de orientao de
Seminrios e workshops subordinados com base na hierarquia e como foco
Aulas expositivas no aprendizado de curto prazo e na execuo de
Jogos empresarias tarefas.
Role playing (dramatizaes) ( ) Desenvolvimento o conjunto de atividades
Estudos de casos, de curto prazo que buscam melhorar o
Discusso em grupo, painis, debates, etc. desempenho de funcionrios nos seus cargos.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados com o diagnstico das necessidades da
ou modificados em um ambiente de treinamento. organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
EXERCCIOS DE PROVA
( ) Enriquecimento horizontal do cargo uma 5. Subsistema de Monitoramento de RH
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais Sistema de informao de Recursos Humanos
complexas que as atuais. o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
( ) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao de sua interao sejam geradas informaes
empregado novos conhecimentos e habilidades de necessrias tomada de decises.
mesmo nvel de dificuldade daquelas j Como a ARH uma responsabilidade de linha e
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
para que possa lidar com situaes mais abastecer os rgos de linha das informaes
complexas, mas que requeiram os mesmos relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
conhecimentos. possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:
A evoluo da tecnologia de treinamento
APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,
A tecnologia da informao (ti) est influenciando linha de produo, pedido de compras, elaborao
fortemente os mtodos de treinamento e da folha de pagamento
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas APOIO GESTO: Auxilia nos processos
tradicionais, como: decisrios.
EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So O ponto de partida para um sistema de informaes
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe de RH o Banco de dados
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e O sistema de informaes de RH utiliza como
professores renem-se segundo calendrio fixado fonte de dados os elementos fornecidos por:
a priori, em local determinado, e se comunicam Recrutamento e seleo
em horrios previamente agendados. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
TELECONFERNCIA Avaliao de desempenho
Uso de equipamento de udio e vdeo para Administrao de salrios, benefcios
permitir que pessoas participem de reunies, Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou disciplina, frias, etc.)
da localidade do evento.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
10
A auditoria de recursos humanos pode ser definida 04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
como a anlise das polticas e prticas de pessoal Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
de uma organizao, e a avaliao do seu e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
funcionamento atual, seguida de sugestes para correto afirmar que o:
melhoria. (A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
EXERCCIOS DE PROVA (C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
01 (FUNASA/2009/Administrador) (E) RE motiva o pblico interno.
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito 05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Ao implementar um sistema de avaliao de
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
delas se enquadra nesta categoria? (A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento peculiares do seu pessoal.
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos (B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
recursos humanos da empresa. considerando o plano estratgico de pessoas.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de (C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os percebidos pelas pessoas.
excelentes. (D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da funes estratgicas como interdependentes entre si.
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom (E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
senso. auferir o resultado por setores.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada 06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
prognosticador sobre o outro. ajuda a Paula para saber como proceder o processo
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que seletivo, para o qual ela indicou:
so prprios do observador ou do avaliador. I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO) IV aliciamento de colaboradores;
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao, V consulta ao banco de dados.
analise as afirmaes abaixo. A indicao que NO se refere ao processo seletivo
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem a
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da (A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado 07 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
promove a explorao de potenciais e capacidades ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
existentes. Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
III - Identificar necessidades de treinamento uma das avaliao de desempenho. No processo de avaliao
vantagens da avaliao formal. podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es): algumas delas denominadas vcios de avaliao.
(A) I, apenas. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
(B) II, apenas. desconhecimento das principais caractersticas da
(C) III, apenas. avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
(D) I e II, apenas. baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(E) II e III, apenas. (A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO) (C) Falta de Tcnica
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a (D) Vcio de Tendncia Central
primeira coluna com a segunda. (E) Desvalorizao da Avaliao
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia 08 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
III - Incentivo financeiro (R) Comisses ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
(S) Manuteno do pessoal Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
A relao correta : de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
(A) I - P, II - Q e S, III - R variedade
(B) I - P, II - R, III - Q e S de habilidades, identidade com as tarefas, significado
(C) I - Q, II - R e S, III - P das tarefas, autonomia e retroao.
(D) I - Q e S, II - P, III - R A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
(E) I - S, II - Q, III - P e R Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que
11
dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos
que dever seguir. 12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE
Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir, estrutura de cargos definida
qual delas est relacionada ao conceito acima? a) pela estabilidade do pessoal.
(A) Variedade de habilidades b) pelo desempenho.
(B) Identidade com as tarefas c) pelos objetivos pretendidos.
(C) Significado das tarefas d) pela compensao.
(D) Retroao e) pelo desenho organizacional.
(E) Autonomia
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
09 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE recrutamento NO est correta. Assinale-a
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR) a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
Em um ambiente em constante mudana, evidente atrair candidatos potencialmente qualificados e
que os cargos e tarefas organizacionais tambm capacitados.
passam por profundas modificaes, o que implica a b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
necessidade de se redesenhar continuamente os para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis dentro ou fora da organizao.
para a adequao permanente do cargo ao c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
crescimento profissional da pessoa, para alguns uso da informao de uma lista de candidatos, como
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
abaixo faz referncia ampliao de cargos? atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao organizao.
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies e) um procedimento de agregar pessoas
de pequeno porte. organizao, com base no conjunto do desenho das
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir atividades.
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que 14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
tenham uma certa afinidade entre si e graus de 2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
complexidade semelhantes. entendida como o conjunto de decises tomadas
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, previamente acerca do que deve ser feito em longo
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
executar. devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de novos funcionrios, a de pessoas com as seguintes atividades:
(A) realizao de contatos com escolas e (A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
universidades. de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) realizao de entrevista preliminar. (B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
(C) realizao de entrevista tcnica. de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
(D) aplicao de testes de seleo. planejamento de carreira.
(E) aplicao de tcnicas de simulao. (C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um desempenho.
processo de contratao de pessoal: (D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
I anlise do cargo; de pessoal, administrao de cargos e salrios e
II identificao das dimenses de desempenho do treinamento e desenvolvimento.
cargo; (E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
III identificao do conhecimento e habilidades de pessoal, administrao de cargos e salrios,
necessrias para o cargo; planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
IV desenvolvimento/seleo/validao de treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato; 15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
V uso dos instrumentos de medida. 2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
Estes passos fazem parte da atividade de seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
(A) recrutamento de pessoal. Assinale-o.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal. (A) treinamento de integrao
(D) planejamento de carreira. (B) treinamento tcnico-operacional
(E) estruturao de cargos & salrios. (C) treinamento gerencial
12
(D) treinamento comportamental 21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(E) treinamento matricial LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
2006) So duas conhecidas limitaes nos os incentivos, nos externos.
procedimentos de recrutamento interno: B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e enriquecimento, o indivduo.
relacionamentos em conflito. C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e incentivos, nos internos.
antipatias de superiores. D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos. 22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade LEGISLATIVA SP) Os objetivos da Anlise e
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas Descrio de Cargos so:
promoes (princpio de Peter). A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
(E) protecionismo e recolocao subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS cargo fornecendo os elementos de sustentao a
2006) O processo de recrutamento externo apresenta gesto de RH.
diversas vantagens, entre as quais se inclui: C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
(A) rapidez no processo. melhores aptides.
(B) manuteno da racionalidade do processo D. Facilitadores do planejamento estratgico
(C) baixo custo de investimento. fornecendo uma reao pr-ativa.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo. 23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseia-
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) se em uma anlise do trabalho fundamentada em
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas critrios que possibilitem o reconhecimento dos
organizaes para desenvolver um plano de cargos e diferentes nveis de desempenho profissional, do
salrios, exceo de um. Assinale-o. excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
(A) mtodo competitivo contriburam para o mtodo de:
(B) mtodo de comparao de fatores (A) acidentes crticos;
(C) mtodos das categorias predeterminadas (B) incidentes crticos;
(D) mtodo de avaliao por pontos (C) acidentes de performance;
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios (D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as 24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
se no for conduzida de forma competente, poder ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
causar transtornos para a direo da organizao contnua congruncia entre o desenvolvimento
como os apontados a seguir, exceo de um. profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
Assinale-o. caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
(A) lenincia cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
(B) eqifinalidade correta.
(C) efeito recentidade I. Enriquecimento Vertical.
(D) erro de tendncia central II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
(E) efeito de halo (ou efeito halo) III. Enriquecimento Sistematizado.
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O (A) Somente a afirmativa I est certa.
que avaliao 360 graus? (B) Somente a afirmativa II est certa.
(A) No uma avaliao de desempenho. (C) Somente a afirmativa III est certa.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar (D) Somente as afirmativas I e II esto certas.
todas as facetas da pessoa em avaliao. (E) Somente as afirmativas I e III esto certas.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma 25 (FUNIVERSA Analista Senior rea
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
da avaliao. relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas possvel afirmar que:
que depois deve ser aberta a todos que assim I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
desejarem. cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas sero exigidos do seu ocupante.
bem mais detalhada. II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13
III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos: (A) medida que os funcionrios percebem as
Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos habilidades como uma varivel crtica para o
Mistos. desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(A) Somente a afirmativa I certa. (B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
(B) Somente a afirmativa II certa. a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
(C) Somente a afirmativa III certa. generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
(D) Somente as afirmativas I e II esto certas. como reforo comportamental.
(E) Todas as afirmativas esto certas. (C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea realizao, ao aprender novas habilidades ou
Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante aprimorar as que j possuem.
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou (D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados, em suas necessidades de nvel mais baixo, a
podem ser assim classificados: oportunidade de crescer pode ser um agente de
I. vinculados, desvinculados ou impositivos. motivao.
II. espontneos ou legais. (E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
III. vinculados, impositivos e concessivos. de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
(A) Somente a afirmativa I est certa. muito mais justo do que as habilidades.
(B) Somente a afirmativa II est certa.
(C) Somente a afirmativa III est certa. 30 - (CESGRANRIO/ BACEN -
(D) Todas as afirmativas esto certas. ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
(E) Todas as afirmativas esto erradas. um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea competncias estratgicas, as organizaes tm
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
organizaes, aos seus empregados, quanto aos conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim mais, enfatizam a importncia da construo de uma
classificados: viso de parceria entre as organizaes e seus
I. monetrios e no monetrios. empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
II. cumprimento de determinaes legais de co- qual NO constitui uma tendncia, em termos da
responsabilidade social. prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
III. assistenciais, recreativos e supletivos. (A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
(A) Somente a afirmativa I est certa. suas idias pela organizao, bem como para que
(B) Somente a afirmativa II est certa. possam se engajar ativamente nas conversaes
(C) Somente a afirmativa III est certa. importantes sobre as definies e as aes da
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgia.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea dos indivduos e o seu status na organizao, em
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos tempo de servio, independente de seu nvel de
empregados a exemplo das indicadas a seguir: contribuio, principalmente para aqueles que
I. horrio flexvel de trabalho. possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
II. assistncia mdica e odontolgica. (C) Existncia de um bom sistema de gesto do
III. complementao de aposentadoria. desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
(A) Somente a afirmativa I est certa. individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
(B) Somente a afirmativa II est certa. as deficincias, bem como as possveis solues de
(C) Somente a afirmativa III est certa. melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgica.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
29 (CESGRANRIO/ BACEN - amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua deciso e ao; maior acesso aos recursos
empresa um plano de remunerao por habilidades (s necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
vezes chamado tambm de remunerao por equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa (E) Utilizao de mecanismos de remunerao
ocupa como o fator determinante de sua categoria varivel, estabelecida com base no alcance de
salarial. objetivos previamente negociados, tratada com justia
Como esse tipo de plano de remunerao pode e absoluta coerncia com todo o discurso de
motivar os seus empregados? compromisso defendido pela organizao.
14
(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo
31 - (CESGRANRIO/ BACEN - representam vieses naturais que tm que ser evitados
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma quando ele estiver avaliando seus subordinados.
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos 34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
sobre as prticas, suas implementaes e a corresponde a uma afirmativa incorreta.
manuteno do sistema de remunerao. (A) A responsabilidade pelo treinamento de um
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto empregado exclusivamente da Administrao de
postura da empresa com relao ao mercado de Recursos Humanos da empresa.
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem (B) A definio dos programas de treinamento deve ser
uso de pesquisas salariais, e algumas definies feita em conjunto, entre a da administrao de
devem estar disponibilizadas, como Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se (C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
posicionar. as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a individuais ou coletivas dos empregados.
participao nos lucros e a remunerao por (D) Educao e treinamento representam exatamente
resultados. o mesmo conceito na Administrao de Recursos
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos, Humanos.
atribuindo mais ou menos valor a ele. (E) Quando uma empresa treina seus empregados,
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o tanto a empresa quanto os empregados so
compromisso de longo prazo entre empresa e beneficiados.
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas GABARITO
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos. 1. B 2. C 3. E 4. B 5. A
6. D 7. C 8. E 9. B 10. A
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas 11. B 12. D 13. C 14. E 15. E
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a 16. A 17. B 18. A 19. B 20. C
alternativa incorreta. 21. A 22. B 23. B 24. D 25. C
26. B 27. C 28. A 29. C 30. B
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior 31. A 32. C 33. B 34. A
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.
15
16
Administrao de Pessoal e Recursos EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
Humanos
O equilbrio organizacional, em termos de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
Referencial Bibliogrfico: respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
1
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e
suas causas no se considera as admisses Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
(entradas) (A) 1,25%
ndice de rotatividade = D x 100 (B) 3,75%
EM (efetivo mdio) (C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
2
PRINCPIO DE PETER TCNICAS DE SELEO
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno: se o recrutamento interno for TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
administrado incorretamente, leva a organizao a DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana
demonstram o mximo de sua incompetncia que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
FONTES DE RECRUTAMENTO aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos
Anncios em jornais e revistas especializadas; constantes capazes de servir como prognstico para o
Agncias de recrutamento; desempenho do cargo.
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis; Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas
Apresentao de candidatos por indicao de de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
funcionrios; especficos e caractersticas prprias, a saber:
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos; Entrevistas de seleo
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados de Provas ou testes de conhecimento ou de
Universidades para ocupar posies gerenciais ou capacidade (gerais ou especficos)
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de
estgio programado e supervisionado. - Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
EXERCCIOS DE PROVA
Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:
( ) O recrutamento externo um fator motivador Determinar o quanto as aptides esto presentes
para os funcionrios da empresa, pois os estimula em cada candidato a fim de prever o seu
a realizar atividades de capacitao e melhorar o comportamento em determinadas formas de
desempenho. trabalho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo. Uma interessante abordagem das aptides
( ) Recrutamento o conjunto de atividades oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
responsvel pela comparao entre requisitos Segundo ele, h sete fatores especficos e
exigidos por um cargo e as caractersticas dos acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
candidatos a esse cargo denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
SELEO DE PESSOAS numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Processo obstativo Fator R ou de raciocnio.
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha) Testes de personalidade: temperamento/carter:
Processo de Comparao Revelar certos aspectos das caractersticas dos
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece) candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.
Cargos descrio do cargo Atividades
Candidatos Anlise Requisitos Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:
R>A No selecionar (simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
R<A No selecionar do grupo, o comportamento real dos candidatos e
R=A Selecionar (SELEO IDEAL) suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e
PROCESSO DE COMPARAO habilidade na tomada de deciso.
ENTREVISTAS
TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo Tcnicas de seleo para
para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condies pessoais ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado. Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pr-
estabelecido, na qual o candidato solicitado a
3
responder a questes padronizadas e previamente
elaboradas. MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente Segundo uma abordagem contempornea, os
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto cargos de uma organizao devem ser
, resposta livre. O entrevistador com uma desenhados no sentido de reunir ao mximo as
listagem (check list) de assuntos a questionar e cinco dimenses a seguir:
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. - Variedade de habilidades (trabalho variado
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos com atividades diversificadas)
temas abordados. - Identidade com as tarefas (Trabalho integral
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de com significado para pessoa)
resposta desejada, mas no especifica as - Significado das tarefas (Conhecimento do
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do impacto das tarefas sobre os objetivos
entrevistador. organizacionais)
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem - Autonomia (Liberdade para planejar e
as questes, nem as respostas requeridas. So programar o trabalho)
denominadas entrevistas no diretivas, - Retroao (Informao clara sobre o
exploratrias, informais. So entrevistas desempenho e resultado do trabalho)
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador. DESENHO DO CARGO
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e
abordados
responsabilidades)
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
MODELOS DE COLOCAO, SELEO E
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
CLASSIFCAO DE CANDIDATO
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
- Modelo de Colocao: Uma vaga para um
ou dirigir) Relao com os subordinados
candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
para vrias vagas
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
2.Subsistema de Aplicao de RH
da administrao cientfica). O modelo define o
Socializao Organizacional
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
Desenho de Cargos
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
Descrio de Cargos
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
Procura estabelecer junto ao novo participante as
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
bases e premissas atravs das quais a organizao
sob as quais desempenhado e menosprezar o
pretende funcionar e como o novo participante
contedo do cargo ou sua execuo.
poder colaborar nesse aspecto.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
complexa e envolvente e que leva em conta duas
buscando influenciar a organizao.
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
A adaptao na realidade, mtua em busca de
envolvidas.
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.
EXERCCIO DE PROVA
PROGRAMAS DE INTEGRAO
( ) Vera e Maria esto identificadas no
Programas de integrao: Programas intensivos de organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
treinamento inicial destinados aos novos membros denominao inserida a do cargo de
da organizao, para familiariz-los com a recepcionista. Visualizando o organograma,
linguagem usual da organizao, com os usos e percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
costumes, valores internos (cultura organizacional), superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
normas e padres de comportamento, a estrutura que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
de organizao (reas existentes), os principais em termos de superviso.
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais). DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.
4
ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos) ERRO DE TENDNCIA CENTRAL
o procedimento que determina os requisitos e as Mdia conceitual
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que AVALIAO CONGELADA
dever ocup-lo. Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Mtodos mais amplamente utilizados para Desconhecimento das principais caractersticas da
descrio e anlise de cargos so: avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
- Observao direta baseados unicamente no bom senso do avaliador
- Questionrios DESVALORIZAO DA AVALIAO
- Entrevista direta LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO
- Mtodos mistos. PRECONCEITOS
EXERCCIO DE PROVA
MTODOS
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de Mtodos Tradicionais
especificao de cargos objetiva descrever ESCALA GRFICA
conhecimentos e habilidades necessrias ao ESCOLHA FORADA
desempenho de cargos. FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
AVALIAO DE DESEMPENHO PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao. Mtodos Modernos
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao 360
cargo. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH ESCALA GRFICA
(Funo de STAFF). Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
Responsabilidade Depende da filosofia de ao avaliao previamente definidos e graduados.
da poltica de RH adotada pela organizao. Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
Chefe imediato e global dos fatores da avaliao, facilidade na
O indivduo e o gerente (APPO) comparao de dados.
A equipe de trabalho Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
Comisso de A.D favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
rgo de RH (Organizaes conservadoras) participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica
Chefia
Comisso
imediata
de A. D timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
rgo de RH Produo Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rpido exigncias exigncias exigncias
Colegas Qualidade Sempre s vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Auto- Clientes
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
avaliao Subordinados do trabalho todo o necessrio to suficiente parte do conhecimento
externos
trabalho do trabalho trabalho do trabalho
5
Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao PESQUISA DE CAMPO
complexa, apresenta somente resultados globais. Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
A frase que melhor define o desempenho (+)
desempenho do subordinado.
A frase que menos define o desempenho (-)
Vantagem: mais completo, envolve
Frases de desempenho N + - responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Faz apenas o que mandam 01 Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
Comportamento irrepreensvel 02
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
No produz quando est sob presso 03 O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
Corts com terceiros 04 subordinados.
6
( ) Na organizao, um atendente, considerando o externo da remunerao, permite o controle
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 centralizado dos salrios atravs dos rgos de
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os para um desempenho melhor.
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de REMUNERAO POR COMPETNCIA:
objetivos entre gerentes e subordinados, o Competncias significam caractersticas das pessoas
compromisso do subordinado para o alcance dos que so necessrias para obteno e sustentao de
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios uma vantagem competitiva. Elas referem-se
necessrios para a realizao das tarefas e a principalmente ao trabalho gerencial e profissional
monitorao constante dos resultados alcanados em enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
comparao com os resultados esperados, como funes tcnicas e operacionais. As competncias so
tambm retroao intensiva e contnua. inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
7
remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,
horas extras, adicional noturno, etc) ( ) A remunerao entendida como uma
Espontneos: Concedidos por liberdade das contrapartida econmica e(ou) financeira de um
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
refeies, transporte, emprstimos, convnio de salrio que se recebe, uma recompensa por um
assistncia mdico-hospitalar, complementao de trabalho, a princpio, adequadamente executado.
aposentadoria, etc)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA
Refere-se com a preocupao com o bem-estar
Monetrio (FINANCEIRO) geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
No monetrio (ECONMICO) psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:
HIGIENE E SEGURANA
Supletivos
Riscos Sade
8
O treinamento capacita o profissional, a foco no crescimento pessoal do empregado e
educao desenvolve a pessoa. visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
9
Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida Enquanto o treinamento e o desenvolvimento
questo o enriquecimento est sendo apresentado lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
como sinnimo. aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
INEA ADMINISTRADOR necessria e a implementam.
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
o horizontal.
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
entre o Mentor e o profissional.
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal. EXERCCIOS DE PROVA
( ) O dirigente que responde pelo papel de
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
Vdeos, guiar pessoas na sua carreira profissional.
Palestras, conferncias ( ) Mentoring o processo de orientao de
Seminrios e workshops subordinados com base na hierarquia e como foco
Aulas expositivas no aprendizado de curto prazo e na execuo de
Jogos empresarias tarefas.
Role playing (dramatizaes) ( ) Desenvolvimento o conjunto de atividades
Estudos de casos, de curto prazo que buscam melhorar o
Discusso em grupo, painis, debates, etc. desempenho de funcionrios nos seus cargos.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados com o diagnstico das necessidades da
ou modificados em um ambiente de treinamento. organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
EXERCCIOS DE PROVA
( ) Enriquecimento horizontal do cargo uma 5. Subsistema de Monitoramento de RH
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais Sistema de informao de Recursos Humanos
complexas que as atuais. o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
( ) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao de sua interao sejam geradas informaes
empregado novos conhecimentos e habilidades de necessrias tomada de decises.
mesmo nvel de dificuldade daquelas j Como a ARH uma responsabilidade de linha e
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
para que possa lidar com situaes mais abastecer os rgos de linha das informaes
complexas, mas que requeiram os mesmos relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
conhecimentos. possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:
A evoluo da tecnologia de treinamento
APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,
A tecnologia da informao (ti) est influenciando linha de produo, pedido de compras, elaborao
fortemente os mtodos de treinamento e da folha de pagamento
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas APOIO GESTO: Auxilia nos processos
tradicionais, como: decisrios.
EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So O ponto de partida para um sistema de informaes
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe de RH o Banco de dados
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e O sistema de informaes de RH utiliza como
professores renem-se segundo calendrio fixado fonte de dados os elementos fornecidos por:
a priori, em local determinado, e se comunicam Recrutamento e seleo
em horrios previamente agendados. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
TELECONFERNCIA Avaliao de desempenho
Uso de equipamento de udio e vdeo para Administrao de salrios, benefcios
permitir que pessoas participem de reunies, Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou disciplina, frias, etc.)
da localidade do evento.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
10
A auditoria de recursos humanos pode ser definida 04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
como a anlise das polticas e prticas de pessoal Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
de uma organizao, e a avaliao do seu e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
funcionamento atual, seguida de sugestes para correto afirmar que o:
melhoria. (A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
EXERCCIOS DE PROVA (C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
01 (FUNASA/2009/Administrador) (E) RE motiva o pblico interno.
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito 05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Ao implementar um sistema de avaliao de
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
delas se enquadra nesta categoria? (A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento peculiares do seu pessoal.
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos (B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
recursos humanos da empresa. considerando o plano estratgico de pessoas.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de (C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os percebidos pelas pessoas.
excelentes. (D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da funes estratgicas como interdependentes entre si.
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom (E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
senso. auferir o resultado por setores.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada 06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
prognosticador sobre o outro. ajuda a Paula para saber como proceder o processo
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que seletivo, para o qual ela indicou:
so prprios do observador ou do avaliador. I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO) IV aliciamento de colaboradores;
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao, V consulta ao banco de dados.
analise as afirmaes abaixo. A indicao que NO se refere ao processo seletivo
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem a
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da (A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado 07 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
promove a explorao de potenciais e capacidades ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
existentes. Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
III - Identificar necessidades de treinamento uma das avaliao de desempenho. No processo de avaliao
vantagens da avaliao formal. podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es): algumas delas denominadas vcios de avaliao.
(A) I, apenas. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
(B) II, apenas. desconhecimento das principais caractersticas da
(C) III, apenas. avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
(D) I e II, apenas. baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(E) II e III, apenas. (A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO) (C) Falta de Tcnica
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a (D) Vcio de Tendncia Central
primeira coluna com a segunda. (E) Desvalorizao da Avaliao
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia 08 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
III - Incentivo financeiro (R) Comisses ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
(S) Manuteno do pessoal Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
A relao correta : de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
(A) I - P, II - Q e S, III - R variedade
(B) I - P, II - R, III - Q e S de habilidades, identidade com as tarefas, significado
(C) I - Q, II - R e S, III - P das tarefas, autonomia e retroao.
(D) I - Q e S, II - P, III - R A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
(E) I - S, II - Q, III - P e R Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que
11
dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos
que dever seguir. 12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE
Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir, estrutura de cargos definida
qual delas est relacionada ao conceito acima? a) pela estabilidade do pessoal.
(A) Variedade de habilidades b) pelo desempenho.
(B) Identidade com as tarefas c) pelos objetivos pretendidos.
(C) Significado das tarefas d) pela compensao.
(D) Retroao e) pelo desenho organizacional.
(E) Autonomia
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
09 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE recrutamento NO est correta. Assinale-a
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR) a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
Em um ambiente em constante mudana, evidente atrair candidatos potencialmente qualificados e
que os cargos e tarefas organizacionais tambm capacitados.
passam por profundas modificaes, o que implica a b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
necessidade de se redesenhar continuamente os para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis dentro ou fora da organizao.
para a adequao permanente do cargo ao c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
crescimento profissional da pessoa, para alguns uso da informao de uma lista de candidatos, como
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
abaixo faz referncia ampliao de cargos? atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao organizao.
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies e) um procedimento de agregar pessoas
de pequeno porte. organizao, com base no conjunto do desenho das
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir atividades.
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que 14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
tenham uma certa afinidade entre si e graus de 2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
complexidade semelhantes. entendida como o conjunto de decises tomadas
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, previamente acerca do que deve ser feito em longo
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
executar. devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de novos funcionrios, a de pessoas com as seguintes atividades:
(A) realizao de contatos com escolas e (A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
universidades. de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) realizao de entrevista preliminar. (B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
(C) realizao de entrevista tcnica. de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
(D) aplicao de testes de seleo. planejamento de carreira.
(E) aplicao de tcnicas de simulao. (C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um desempenho.
processo de contratao de pessoal: (D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
I anlise do cargo; de pessoal, administrao de cargos e salrios e
II identificao das dimenses de desempenho do treinamento e desenvolvimento.
cargo; (E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
III identificao do conhecimento e habilidades de pessoal, administrao de cargos e salrios,
necessrias para o cargo; planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
IV desenvolvimento/seleo/validao de treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato; 15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
V uso dos instrumentos de medida. 2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
Estes passos fazem parte da atividade de seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
(A) recrutamento de pessoal. Assinale-o.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal. (A) treinamento de integrao
(D) planejamento de carreira. (B) treinamento tcnico-operacional
(E) estruturao de cargos & salrios. (C) treinamento gerencial
12
(D) treinamento comportamental 21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(E) treinamento matricial LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
2006) So duas conhecidas limitaes nos os incentivos, nos externos.
procedimentos de recrutamento interno: B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e enriquecimento, o indivduo.
relacionamentos em conflito. C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e incentivos, nos internos.
antipatias de superiores. D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos. 22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade LEGISLATIVA SP) Os objetivos da Anlise e
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas Descrio de Cargos so:
promoes (princpio de Peter). A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
(E) protecionismo e recolocao subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS cargo fornecendo os elementos de sustentao a
2006) O processo de recrutamento externo apresenta gesto de RH.
diversas vantagens, entre as quais se inclui: C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
(A) rapidez no processo. melhores aptides.
(B) manuteno da racionalidade do processo D. Facilitadores do planejamento estratgico
(C) baixo custo de investimento. fornecendo uma reao pr-ativa.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo. 23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseia-
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) se em uma anlise do trabalho fundamentada em
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas critrios que possibilitem o reconhecimento dos
organizaes para desenvolver um plano de cargos e diferentes nveis de desempenho profissional, do
salrios, exceo de um. Assinale-o. excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
(A) mtodo competitivo contriburam para o mtodo de:
(B) mtodo de comparao de fatores (A) acidentes crticos;
(C) mtodos das categorias predeterminadas (B) incidentes crticos;
(D) mtodo de avaliao por pontos (C) acidentes de performance;
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios (D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as 24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
se no for conduzida de forma competente, poder ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
causar transtornos para a direo da organizao contnua congruncia entre o desenvolvimento
como os apontados a seguir, exceo de um. profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
Assinale-o. caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
(A) lenincia cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
(B) eqifinalidade correta.
(C) efeito recentidade I. Enriquecimento Vertical.
(D) erro de tendncia central II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
(E) efeito de halo (ou efeito halo) III. Enriquecimento Sistematizado.
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O (A) Somente a afirmativa I est certa.
que avaliao 360 graus? (B) Somente a afirmativa II est certa.
(A) No uma avaliao de desempenho. (C) Somente a afirmativa III est certa.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar (D) Somente as afirmativas I e II esto certas.
todas as facetas da pessoa em avaliao. (E) Somente as afirmativas I e III esto certas.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma 25 (FUNIVERSA Analista Senior rea
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
da avaliao. relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas possvel afirmar que:
que depois deve ser aberta a todos que assim I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
desejarem. cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas sero exigidos do seu ocupante.
bem mais detalhada. II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13
III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos: (A) medida que os funcionrios percebem as
Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos habilidades como uma varivel crtica para o
Mistos. desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(A) Somente a afirmativa I certa. (B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
(B) Somente a afirmativa II certa. a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
(C) Somente a afirmativa III certa. generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
(D) Somente as afirmativas I e II esto certas. como reforo comportamental.
(E) Todas as afirmativas esto certas. (C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea realizao, ao aprender novas habilidades ou
Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante aprimorar as que j possuem.
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou (D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados, em suas necessidades de nvel mais baixo, a
podem ser assim classificados: oportunidade de crescer pode ser um agente de
I. vinculados, desvinculados ou impositivos. motivao.
II. espontneos ou legais. (E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
III. vinculados, impositivos e concessivos. de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
(A) Somente a afirmativa I est certa. muito mais justo do que as habilidades.
(B) Somente a afirmativa II est certa.
(C) Somente a afirmativa III est certa. 30 - (CESGRANRIO/ BACEN -
(D) Todas as afirmativas esto certas. ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
(E) Todas as afirmativas esto erradas. um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea competncias estratgicas, as organizaes tm
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
organizaes, aos seus empregados, quanto aos conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim mais, enfatizam a importncia da construo de uma
classificados: viso de parceria entre as organizaes e seus
I. monetrios e no monetrios. empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
II. cumprimento de determinaes legais de co- qual NO constitui uma tendncia, em termos da
responsabilidade social. prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
III. assistenciais, recreativos e supletivos. (A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
(A) Somente a afirmativa I est certa. suas idias pela organizao, bem como para que
(B) Somente a afirmativa II est certa. possam se engajar ativamente nas conversaes
(C) Somente a afirmativa III est certa. importantes sobre as definies e as aes da
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgia.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea dos indivduos e o seu status na organizao, em
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos tempo de servio, independente de seu nvel de
empregados a exemplo das indicadas a seguir: contribuio, principalmente para aqueles que
I. horrio flexvel de trabalho. possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
II. assistncia mdica e odontolgica. (C) Existncia de um bom sistema de gesto do
III. complementao de aposentadoria. desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
(A) Somente a afirmativa I est certa. individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
(B) Somente a afirmativa II est certa. as deficincias, bem como as possveis solues de
(C) Somente a afirmativa III est certa. melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgica.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
29 (CESGRANRIO/ BACEN - amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua deciso e ao; maior acesso aos recursos
empresa um plano de remunerao por habilidades (s necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
vezes chamado tambm de remunerao por equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa (E) Utilizao de mecanismos de remunerao
ocupa como o fator determinante de sua categoria varivel, estabelecida com base no alcance de
salarial. objetivos previamente negociados, tratada com justia
Como esse tipo de plano de remunerao pode e absoluta coerncia com todo o discurso de
motivar os seus empregados? compromisso defendido pela organizao.
14
(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo
31 - (CESGRANRIO/ BACEN - representam vieses naturais que tm que ser evitados
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma quando ele estiver avaliando seus subordinados.
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos 34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
sobre as prticas, suas implementaes e a corresponde a uma afirmativa incorreta.
manuteno do sistema de remunerao. (A) A responsabilidade pelo treinamento de um
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto empregado exclusivamente da Administrao de
postura da empresa com relao ao mercado de Recursos Humanos da empresa.
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem (B) A definio dos programas de treinamento deve ser
uso de pesquisas salariais, e algumas definies feita em conjunto, entre a da administrao de
devem estar disponibilizadas, como Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se (C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
posicionar. as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a individuais ou coletivas dos empregados.
participao nos lucros e a remunerao por (D) Educao e treinamento representam exatamente
resultados. o mesmo conceito na Administrao de Recursos
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos, Humanos.
atribuindo mais ou menos valor a ele. (E) Quando uma empresa treina seus empregados,
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o tanto a empresa quanto os empregados so
compromisso de longo prazo entre empresa e beneficiados.
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas GABARITO
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos. 1. B 2. C 3. E 4. B 5. A
6. D 7. C 8. E 9. B 10. A
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas 11. B 12. D 13. C 14. E 15. E
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a 16. A 17. B 18. A 19. B 20. C
alternativa incorreta. 21. A 22. B 23. B 24. D 25. C
26. B 27. C 28. A 29. C 30. B
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior 31. A 32. C 33. B 34. A
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.
15
16
Administrao de Pessoal e Recursos EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
Humanos
O equilbrio organizacional, em termos de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
Referencial Bibliogrfico: respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
1
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e
suas causas no se considera as admisses Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
(entradas) (A) 1,25%
ndice de rotatividade = D x 100 (B) 3,75%
EM (efetivo mdio) (C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
2
PRINCPIO DE PETER TCNICAS DE SELEO
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno: se o recrutamento interno for TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
administrado incorretamente, leva a organizao a DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana
demonstram o mximo de sua incompetncia que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
FONTES DE RECRUTAMENTO aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos
Anncios em jornais e revistas especializadas; constantes capazes de servir como prognstico para o
Agncias de recrutamento; desempenho do cargo.
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis; Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas
Apresentao de candidatos por indicao de de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
funcionrios; especficos e caractersticas prprias, a saber:
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos; Entrevistas de seleo
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados de Provas ou testes de conhecimento ou de
Universidades para ocupar posies gerenciais ou capacidade (gerais ou especficos)
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de
estgio programado e supervisionado. - Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
EXERCCIOS DE PROVA
Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:
( ) O recrutamento externo um fator motivador Determinar o quanto as aptides esto presentes
para os funcionrios da empresa, pois os estimula em cada candidato a fim de prever o seu
a realizar atividades de capacitao e melhorar o comportamento em determinadas formas de
desempenho. trabalho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo. Uma interessante abordagem das aptides
( ) Recrutamento o conjunto de atividades oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
responsvel pela comparao entre requisitos Segundo ele, h sete fatores especficos e
exigidos por um cargo e as caractersticas dos acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
candidatos a esse cargo denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
SELEO DE PESSOAS numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Processo obstativo Fator R ou de raciocnio.
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha) Testes de personalidade: temperamento/carter:
Processo de Comparao Revelar certos aspectos das caractersticas dos
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece) candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.
Cargos descrio do cargo Atividades
Candidatos Anlise Requisitos Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:
R>A No selecionar (simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
R<A No selecionar do grupo, o comportamento real dos candidatos e
R=A Selecionar (SELEO IDEAL) suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e
PROCESSO DE COMPARAO habilidade na tomada de deciso.
ENTREVISTAS
TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo Tcnicas de seleo para
para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condies pessoais ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado. Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pr-
estabelecido, na qual o candidato solicitado a
3
responder a questes padronizadas e previamente
elaboradas. MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente Segundo uma abordagem contempornea, os
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto cargos de uma organizao devem ser
, resposta livre. O entrevistador com uma desenhados no sentido de reunir ao mximo as
listagem (check list) de assuntos a questionar e cinco dimenses a seguir:
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. - Variedade de habilidades (trabalho variado
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos com atividades diversificadas)
temas abordados. - Identidade com as tarefas (Trabalho integral
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de com significado para pessoa)
resposta desejada, mas no especifica as - Significado das tarefas (Conhecimento do
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do impacto das tarefas sobre os objetivos
entrevistador. organizacionais)
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem - Autonomia (Liberdade para planejar e
as questes, nem as respostas requeridas. So programar o trabalho)
denominadas entrevistas no diretivas, - Retroao (Informao clara sobre o
exploratrias, informais. So entrevistas desempenho e resultado do trabalho)
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador. DESENHO DO CARGO
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e
abordados
responsabilidades)
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
MODELOS DE COLOCAO, SELEO E
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
CLASSIFCAO DE CANDIDATO
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
- Modelo de Colocao: Uma vaga para um
ou dirigir) Relao com os subordinados
candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
para vrias vagas
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
2.Subsistema de Aplicao de RH
da administrao cientfica). O modelo define o
Socializao Organizacional
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
Desenho de Cargos
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
Descrio de Cargos
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
Procura estabelecer junto ao novo participante as
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
bases e premissas atravs das quais a organizao
sob as quais desempenhado e menosprezar o
pretende funcionar e como o novo participante
contedo do cargo ou sua execuo.
poder colaborar nesse aspecto.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
complexa e envolvente e que leva em conta duas
buscando influenciar a organizao.
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
A adaptao na realidade, mtua em busca de
envolvidas.
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.
EXERCCIO DE PROVA
PROGRAMAS DE INTEGRAO
( ) Vera e Maria esto identificadas no
Programas de integrao: Programas intensivos de organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
treinamento inicial destinados aos novos membros denominao inserida a do cargo de
da organizao, para familiariz-los com a recepcionista. Visualizando o organograma,
linguagem usual da organizao, com os usos e percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
costumes, valores internos (cultura organizacional), superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
normas e padres de comportamento, a estrutura que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
de organizao (reas existentes), os principais em termos de superviso.
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais). DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.
4
ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos) ERRO DE TENDNCIA CENTRAL
o procedimento que determina os requisitos e as Mdia conceitual
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que AVALIAO CONGELADA
dever ocup-lo. Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Mtodos mais amplamente utilizados para Desconhecimento das principais caractersticas da
descrio e anlise de cargos so: avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
- Observao direta baseados unicamente no bom senso do avaliador
- Questionrios DESVALORIZAO DA AVALIAO
- Entrevista direta LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO
- Mtodos mistos. PRECONCEITOS
EXERCCIO DE PROVA
MTODOS
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de Mtodos Tradicionais
especificao de cargos objetiva descrever ESCALA GRFICA
conhecimentos e habilidades necessrias ao ESCOLHA FORADA
desempenho de cargos. FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
AVALIAO DE DESEMPENHO PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao. Mtodos Modernos
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao 360
cargo. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH ESCALA GRFICA
(Funo de STAFF). Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
Responsabilidade Depende da filosofia de ao avaliao previamente definidos e graduados.
da poltica de RH adotada pela organizao. Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
Chefe imediato e global dos fatores da avaliao, facilidade na
O indivduo e o gerente (APPO) comparao de dados.
A equipe de trabalho Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
Comisso de A.D favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
rgo de RH (Organizaes conservadoras) participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica
Chefia
Comisso
imediata
de A. D timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
rgo de RH Produo Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rpido exigncias exigncias exigncias
Colegas Qualidade Sempre s vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Auto- Clientes
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
avaliao Subordinados do trabalho todo o necessrio to suficiente parte do conhecimento
externos
trabalho do trabalho trabalho do trabalho
5
Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao PESQUISA DE CAMPO
complexa, apresenta somente resultados globais. Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
A frase que melhor define o desempenho (+)
desempenho do subordinado.
A frase que menos define o desempenho (-)
Vantagem: mais completo, envolve
Frases de desempenho N + - responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Faz apenas o que mandam 01 Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
Comportamento irrepreensvel 02
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
No produz quando est sob presso 03 O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
Corts com terceiros 04 subordinados.
6
( ) Na organizao, um atendente, considerando o externo da remunerao, permite o controle
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 centralizado dos salrios atravs dos rgos de
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os para um desempenho melhor.
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de REMUNERAO POR COMPETNCIA:
objetivos entre gerentes e subordinados, o Competncias significam caractersticas das pessoas
compromisso do subordinado para o alcance dos que so necessrias para obteno e sustentao de
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios uma vantagem competitiva. Elas referem-se
necessrios para a realizao das tarefas e a principalmente ao trabalho gerencial e profissional
monitorao constante dos resultados alcanados em enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
comparao com os resultados esperados, como funes tcnicas e operacionais. As competncias so
tambm retroao intensiva e contnua. inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
7
remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,
horas extras, adicional noturno, etc) ( ) A remunerao entendida como uma
Espontneos: Concedidos por liberdade das contrapartida econmica e(ou) financeira de um
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
refeies, transporte, emprstimos, convnio de salrio que se recebe, uma recompensa por um
assistncia mdico-hospitalar, complementao de trabalho, a princpio, adequadamente executado.
aposentadoria, etc)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA
Refere-se com a preocupao com o bem-estar
Monetrio (FINANCEIRO) geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
No monetrio (ECONMICO) psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:
HIGIENE E SEGURANA
Supletivos
Riscos Sade
8
O treinamento capacita o profissional, a foco no crescimento pessoal do empregado e
educao desenvolve a pessoa. visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
9
Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida Enquanto o treinamento e o desenvolvimento
questo o enriquecimento est sendo apresentado lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
como sinnimo. aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
INEA ADMINISTRADOR necessria e a implementam.
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
o horizontal.
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
entre o Mentor e o profissional.
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal. EXERCCIOS DE PROVA
( ) O dirigente que responde pelo papel de
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
Vdeos, guiar pessoas na sua carreira profissional.
Palestras, conferncias ( ) Mentoring o processo de orientao de
Seminrios e workshops subordinados com base na hierarquia e como foco
Aulas expositivas no aprendizado de curto prazo e na execuo de
Jogos empresarias tarefas.
Role playing (dramatizaes) ( ) Desenvolvimento o conjunto de atividades
Estudos de casos, de curto prazo que buscam melhorar o
Discusso em grupo, painis, debates, etc. desempenho de funcionrios nos seus cargos.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados com o diagnstico das necessidades da
ou modificados em um ambiente de treinamento. organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
EXERCCIOS DE PROVA
( ) Enriquecimento horizontal do cargo uma 5. Subsistema de Monitoramento de RH
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais Sistema de informao de Recursos Humanos
complexas que as atuais. o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
( ) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao de sua interao sejam geradas informaes
empregado novos conhecimentos e habilidades de necessrias tomada de decises.
mesmo nvel de dificuldade daquelas j Como a ARH uma responsabilidade de linha e
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
para que possa lidar com situaes mais abastecer os rgos de linha das informaes
complexas, mas que requeiram os mesmos relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
conhecimentos. possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:
A evoluo da tecnologia de treinamento
APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,
A tecnologia da informao (ti) est influenciando linha de produo, pedido de compras, elaborao
fortemente os mtodos de treinamento e da folha de pagamento
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas APOIO GESTO: Auxilia nos processos
tradicionais, como: decisrios.
EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So O ponto de partida para um sistema de informaes
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe de RH o Banco de dados
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e O sistema de informaes de RH utiliza como
professores renem-se segundo calendrio fixado fonte de dados os elementos fornecidos por:
a priori, em local determinado, e se comunicam Recrutamento e seleo
em horrios previamente agendados. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
TELECONFERNCIA Avaliao de desempenho
Uso de equipamento de udio e vdeo para Administrao de salrios, benefcios
permitir que pessoas participem de reunies, Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou disciplina, frias, etc.)
da localidade do evento.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
10
A auditoria de recursos humanos pode ser definida 04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
como a anlise das polticas e prticas de pessoal Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
de uma organizao, e a avaliao do seu e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
funcionamento atual, seguida de sugestes para correto afirmar que o:
melhoria. (A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
EXERCCIOS DE PROVA (C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
01 (FUNASA/2009/Administrador) (E) RE motiva o pblico interno.
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito 05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Ao implementar um sistema de avaliao de
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
delas se enquadra nesta categoria? (A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento peculiares do seu pessoal.
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos (B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
recursos humanos da empresa. considerando o plano estratgico de pessoas.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de (C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os percebidos pelas pessoas.
excelentes. (D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da funes estratgicas como interdependentes entre si.
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom (E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
senso. auferir o resultado por setores.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada 06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
prognosticador sobre o outro. ajuda a Paula para saber como proceder o processo
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que seletivo, para o qual ela indicou:
so prprios do observador ou do avaliador. I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO) IV aliciamento de colaboradores;
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao, V consulta ao banco de dados.
analise as afirmaes abaixo. A indicao que NO se refere ao processo seletivo
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem a
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da (A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado 07 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
promove a explorao de potenciais e capacidades ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
existentes. Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
III - Identificar necessidades de treinamento uma das avaliao de desempenho. No processo de avaliao
vantagens da avaliao formal. podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es): algumas delas denominadas vcios de avaliao.
(A) I, apenas. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
(B) II, apenas. desconhecimento das principais caractersticas da
(C) III, apenas. avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
(D) I e II, apenas. baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(E) II e III, apenas. (A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO) (C) Falta de Tcnica
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a (D) Vcio de Tendncia Central
primeira coluna com a segunda. (E) Desvalorizao da Avaliao
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia 08 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
III - Incentivo financeiro (R) Comisses ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
(S) Manuteno do pessoal Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
A relao correta : de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
(A) I - P, II - Q e S, III - R variedade
(B) I - P, II - R, III - Q e S de habilidades, identidade com as tarefas, significado
(C) I - Q, II - R e S, III - P das tarefas, autonomia e retroao.
(D) I - Q e S, II - P, III - R A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
(E) I - S, II - Q, III - P e R Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que
11
dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos
que dever seguir. 12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE
Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir, estrutura de cargos definida
qual delas est relacionada ao conceito acima? a) pela estabilidade do pessoal.
(A) Variedade de habilidades b) pelo desempenho.
(B) Identidade com as tarefas c) pelos objetivos pretendidos.
(C) Significado das tarefas d) pela compensao.
(D) Retroao e) pelo desenho organizacional.
(E) Autonomia
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
09 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE recrutamento NO est correta. Assinale-a
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR) a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
Em um ambiente em constante mudana, evidente atrair candidatos potencialmente qualificados e
que os cargos e tarefas organizacionais tambm capacitados.
passam por profundas modificaes, o que implica a b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
necessidade de se redesenhar continuamente os para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis dentro ou fora da organizao.
para a adequao permanente do cargo ao c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
crescimento profissional da pessoa, para alguns uso da informao de uma lista de candidatos, como
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
abaixo faz referncia ampliao de cargos? atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao organizao.
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies e) um procedimento de agregar pessoas
de pequeno porte. organizao, com base no conjunto do desenho das
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir atividades.
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que 14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
tenham uma certa afinidade entre si e graus de 2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
complexidade semelhantes. entendida como o conjunto de decises tomadas
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, previamente acerca do que deve ser feito em longo
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
executar. devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de novos funcionrios, a de pessoas com as seguintes atividades:
(A) realizao de contatos com escolas e (A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
universidades. de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) realizao de entrevista preliminar. (B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
(C) realizao de entrevista tcnica. de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
(D) aplicao de testes de seleo. planejamento de carreira.
(E) aplicao de tcnicas de simulao. (C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um desempenho.
processo de contratao de pessoal: (D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
I anlise do cargo; de pessoal, administrao de cargos e salrios e
II identificao das dimenses de desempenho do treinamento e desenvolvimento.
cargo; (E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
III identificao do conhecimento e habilidades de pessoal, administrao de cargos e salrios,
necessrias para o cargo; planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
IV desenvolvimento/seleo/validao de treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato; 15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
V uso dos instrumentos de medida. 2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
Estes passos fazem parte da atividade de seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
(A) recrutamento de pessoal. Assinale-o.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal. (A) treinamento de integrao
(D) planejamento de carreira. (B) treinamento tcnico-operacional
(E) estruturao de cargos & salrios. (C) treinamento gerencial
12
(D) treinamento comportamental 21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(E) treinamento matricial LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
2006) So duas conhecidas limitaes nos os incentivos, nos externos.
procedimentos de recrutamento interno: B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e enriquecimento, o indivduo.
relacionamentos em conflito. C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e incentivos, nos internos.
antipatias de superiores. D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos. 22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade LEGISLATIVA SP) Os objetivos da Anlise e
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas Descrio de Cargos so:
promoes (princpio de Peter). A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
(E) protecionismo e recolocao subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS cargo fornecendo os elementos de sustentao a
2006) O processo de recrutamento externo apresenta gesto de RH.
diversas vantagens, entre as quais se inclui: C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
(A) rapidez no processo. melhores aptides.
(B) manuteno da racionalidade do processo D. Facilitadores do planejamento estratgico
(C) baixo custo de investimento. fornecendo uma reao pr-ativa.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo. 23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseia-
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) se em uma anlise do trabalho fundamentada em
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas critrios que possibilitem o reconhecimento dos
organizaes para desenvolver um plano de cargos e diferentes nveis de desempenho profissional, do
salrios, exceo de um. Assinale-o. excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
(A) mtodo competitivo contriburam para o mtodo de:
(B) mtodo de comparao de fatores (A) acidentes crticos;
(C) mtodos das categorias predeterminadas (B) incidentes crticos;
(D) mtodo de avaliao por pontos (C) acidentes de performance;
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios (D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as 24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
se no for conduzida de forma competente, poder ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
causar transtornos para a direo da organizao contnua congruncia entre o desenvolvimento
como os apontados a seguir, exceo de um. profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
Assinale-o. caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
(A) lenincia cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
(B) eqifinalidade correta.
(C) efeito recentidade I. Enriquecimento Vertical.
(D) erro de tendncia central II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
(E) efeito de halo (ou efeito halo) III. Enriquecimento Sistematizado.
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O (A) Somente a afirmativa I est certa.
que avaliao 360 graus? (B) Somente a afirmativa II est certa.
(A) No uma avaliao de desempenho. (C) Somente a afirmativa III est certa.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar (D) Somente as afirmativas I e II esto certas.
todas as facetas da pessoa em avaliao. (E) Somente as afirmativas I e III esto certas.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma 25 (FUNIVERSA Analista Senior rea
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
da avaliao. relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas possvel afirmar que:
que depois deve ser aberta a todos que assim I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
desejarem. cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas sero exigidos do seu ocupante.
bem mais detalhada. II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13
III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos: (A) medida que os funcionrios percebem as
Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos habilidades como uma varivel crtica para o
Mistos. desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(A) Somente a afirmativa I certa. (B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
(B) Somente a afirmativa II certa. a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
(C) Somente a afirmativa III certa. generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
(D) Somente as afirmativas I e II esto certas. como reforo comportamental.
(E) Todas as afirmativas esto certas. (C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea realizao, ao aprender novas habilidades ou
Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante aprimorar as que j possuem.
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou (D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados, em suas necessidades de nvel mais baixo, a
podem ser assim classificados: oportunidade de crescer pode ser um agente de
I. vinculados, desvinculados ou impositivos. motivao.
II. espontneos ou legais. (E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
III. vinculados, impositivos e concessivos. de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
(A) Somente a afirmativa I est certa. muito mais justo do que as habilidades.
(B) Somente a afirmativa II est certa.
(C) Somente a afirmativa III est certa. 30 - (CESGRANRIO/ BACEN -
(D) Todas as afirmativas esto certas. ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
(E) Todas as afirmativas esto erradas. um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea competncias estratgicas, as organizaes tm
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
organizaes, aos seus empregados, quanto aos conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim mais, enfatizam a importncia da construo de uma
classificados: viso de parceria entre as organizaes e seus
I. monetrios e no monetrios. empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
II. cumprimento de determinaes legais de co- qual NO constitui uma tendncia, em termos da
responsabilidade social. prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
III. assistenciais, recreativos e supletivos. (A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
(A) Somente a afirmativa I est certa. suas idias pela organizao, bem como para que
(B) Somente a afirmativa II est certa. possam se engajar ativamente nas conversaes
(C) Somente a afirmativa III est certa. importantes sobre as definies e as aes da
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgia.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea dos indivduos e o seu status na organizao, em
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos tempo de servio, independente de seu nvel de
empregados a exemplo das indicadas a seguir: contribuio, principalmente para aqueles que
I. horrio flexvel de trabalho. possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
II. assistncia mdica e odontolgica. (C) Existncia de um bom sistema de gesto do
III. complementao de aposentadoria. desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
(A) Somente a afirmativa I est certa. individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
(B) Somente a afirmativa II est certa. as deficincias, bem como as possveis solues de
(C) Somente a afirmativa III est certa. melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgica.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
29 (CESGRANRIO/ BACEN - amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua deciso e ao; maior acesso aos recursos
empresa um plano de remunerao por habilidades (s necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
vezes chamado tambm de remunerao por equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa (E) Utilizao de mecanismos de remunerao
ocupa como o fator determinante de sua categoria varivel, estabelecida com base no alcance de
salarial. objetivos previamente negociados, tratada com justia
Como esse tipo de plano de remunerao pode e absoluta coerncia com todo o discurso de
motivar os seus empregados? compromisso defendido pela organizao.
14
(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo
31 - (CESGRANRIO/ BACEN - representam vieses naturais que tm que ser evitados
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma quando ele estiver avaliando seus subordinados.
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos 34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
sobre as prticas, suas implementaes e a corresponde a uma afirmativa incorreta.
manuteno do sistema de remunerao. (A) A responsabilidade pelo treinamento de um
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto empregado exclusivamente da Administrao de
postura da empresa com relao ao mercado de Recursos Humanos da empresa.
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem (B) A definio dos programas de treinamento deve ser
uso de pesquisas salariais, e algumas definies feita em conjunto, entre a da administrao de
devem estar disponibilizadas, como Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se (C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
posicionar. as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a individuais ou coletivas dos empregados.
participao nos lucros e a remunerao por (D) Educao e treinamento representam exatamente
resultados. o mesmo conceito na Administrao de Recursos
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos, Humanos.
atribuindo mais ou menos valor a ele. (E) Quando uma empresa treina seus empregados,
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o tanto a empresa quanto os empregados so
compromisso de longo prazo entre empresa e beneficiados.
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas GABARITO
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos. 1. B 2. C 3. E 4. B 5. A
6. D 7. C 8. E 9. B 10. A
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas 11. B 12. D 13. C 14. E 15. E
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a 16. A 17. B 18. A 19. B 20. C
alternativa incorreta. 21. A 22. B 23. B 24. D 25. C
26. B 27. C 28. A 29. C 30. B
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior 31. A 32. C 33. B 34. A
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.
15
16
Administrao de Pessoal e Recursos EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
Humanos
O equilbrio organizacional, em termos de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
Referencial Bibliogrfico: respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
1
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e
suas causas no se considera as admisses Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
(entradas) (A) 1,25%
ndice de rotatividade = D x 100 (B) 3,75%
EM (efetivo mdio) (C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
2
PRINCPIO DE PETER TCNICAS DE SELEO
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno: se o recrutamento interno for TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
administrado incorretamente, leva a organizao a DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana
demonstram o mximo de sua incompetncia que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
FONTES DE RECRUTAMENTO aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos
Anncios em jornais e revistas especializadas; constantes capazes de servir como prognstico para o
Agncias de recrutamento; desempenho do cargo.
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis; Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas
Apresentao de candidatos por indicao de de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
funcionrios; especficos e caractersticas prprias, a saber:
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos; Entrevistas de seleo
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados de Provas ou testes de conhecimento ou de
Universidades para ocupar posies gerenciais ou capacidade (gerais ou especficos)
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de
estgio programado e supervisionado. - Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
EXERCCIOS DE PROVA
Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:
( ) O recrutamento externo um fator motivador Determinar o quanto as aptides esto presentes
para os funcionrios da empresa, pois os estimula em cada candidato a fim de prever o seu
a realizar atividades de capacitao e melhorar o comportamento em determinadas formas de
desempenho. trabalho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo. Uma interessante abordagem das aptides
( ) Recrutamento o conjunto de atividades oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
responsvel pela comparao entre requisitos Segundo ele, h sete fatores especficos e
exigidos por um cargo e as caractersticas dos acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
candidatos a esse cargo denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
SELEO DE PESSOAS numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Processo obstativo Fator R ou de raciocnio.
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha) Testes de personalidade: temperamento/carter:
Processo de Comparao Revelar certos aspectos das caractersticas dos
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece) candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.
Cargos descrio do cargo Atividades
Candidatos Anlise Requisitos Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:
R>A No selecionar (simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
R<A No selecionar do grupo, o comportamento real dos candidatos e
R=A Selecionar (SELEO IDEAL) suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e
PROCESSO DE COMPARAO habilidade na tomada de deciso.
ENTREVISTAS
TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo Tcnicas de seleo para
para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condies pessoais ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado. Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pr-
estabelecido, na qual o candidato solicitado a
3
responder a questes padronizadas e previamente
elaboradas. MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente Segundo uma abordagem contempornea, os
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto cargos de uma organizao devem ser
, resposta livre. O entrevistador com uma desenhados no sentido de reunir ao mximo as
listagem (check list) de assuntos a questionar e cinco dimenses a seguir:
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. - Variedade de habilidades (trabalho variado
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos com atividades diversificadas)
temas abordados. - Identidade com as tarefas (Trabalho integral
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de com significado para pessoa)
resposta desejada, mas no especifica as - Significado das tarefas (Conhecimento do
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do impacto das tarefas sobre os objetivos
entrevistador. organizacionais)
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem - Autonomia (Liberdade para planejar e
as questes, nem as respostas requeridas. So programar o trabalho)
denominadas entrevistas no diretivas, - Retroao (Informao clara sobre o
exploratrias, informais. So entrevistas desempenho e resultado do trabalho)
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador. DESENHO DO CARGO
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e
abordados
responsabilidades)
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
MODELOS DE COLOCAO, SELEO E
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
CLASSIFCAO DE CANDIDATO
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
- Modelo de Colocao: Uma vaga para um
ou dirigir) Relao com os subordinados
candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
para vrias vagas
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
2.Subsistema de Aplicao de RH
da administrao cientfica). O modelo define o
Socializao Organizacional
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
Desenho de Cargos
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
Descrio de Cargos
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
Procura estabelecer junto ao novo participante as
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
bases e premissas atravs das quais a organizao
sob as quais desempenhado e menosprezar o
pretende funcionar e como o novo participante
contedo do cargo ou sua execuo.
poder colaborar nesse aspecto.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
complexa e envolvente e que leva em conta duas
buscando influenciar a organizao.
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
A adaptao na realidade, mtua em busca de
envolvidas.
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.
EXERCCIO DE PROVA
PROGRAMAS DE INTEGRAO
( ) Vera e Maria esto identificadas no
Programas de integrao: Programas intensivos de organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
treinamento inicial destinados aos novos membros denominao inserida a do cargo de
da organizao, para familiariz-los com a recepcionista. Visualizando o organograma,
linguagem usual da organizao, com os usos e percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
costumes, valores internos (cultura organizacional), superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
normas e padres de comportamento, a estrutura que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
de organizao (reas existentes), os principais em termos de superviso.
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais). DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.
4
ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos) ERRO DE TENDNCIA CENTRAL
o procedimento que determina os requisitos e as Mdia conceitual
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que AVALIAO CONGELADA
dever ocup-lo. Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Mtodos mais amplamente utilizados para Desconhecimento das principais caractersticas da
descrio e anlise de cargos so: avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
- Observao direta baseados unicamente no bom senso do avaliador
- Questionrios DESVALORIZAO DA AVALIAO
- Entrevista direta LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO
- Mtodos mistos. PRECONCEITOS
EXERCCIO DE PROVA
MTODOS
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de Mtodos Tradicionais
especificao de cargos objetiva descrever ESCALA GRFICA
conhecimentos e habilidades necessrias ao ESCOLHA FORADA
desempenho de cargos. FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
AVALIAO DE DESEMPENHO PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao. Mtodos Modernos
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao 360
cargo. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH ESCALA GRFICA
(Funo de STAFF). Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
Responsabilidade Depende da filosofia de ao avaliao previamente definidos e graduados.
da poltica de RH adotada pela organizao. Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
Chefe imediato e global dos fatores da avaliao, facilidade na
O indivduo e o gerente (APPO) comparao de dados.
A equipe de trabalho Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
Comisso de A.D favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
rgo de RH (Organizaes conservadoras) participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica
Chefia
Comisso
imediata
de A. D timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
rgo de RH Produo Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rpido exigncias exigncias exigncias
Colegas Qualidade Sempre s vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Auto- Clientes
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
avaliao Subordinados do trabalho todo o necessrio to suficiente parte do conhecimento
externos
trabalho do trabalho trabalho do trabalho
5
Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao PESQUISA DE CAMPO
complexa, apresenta somente resultados globais. Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
A frase que melhor define o desempenho (+)
desempenho do subordinado.
A frase que menos define o desempenho (-)
Vantagem: mais completo, envolve
Frases de desempenho N + - responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Faz apenas o que mandam 01 Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
Comportamento irrepreensvel 02
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
No produz quando est sob presso 03 O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
Corts com terceiros 04 subordinados.
6
( ) Na organizao, um atendente, considerando o externo da remunerao, permite o controle
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 centralizado dos salrios atravs dos rgos de
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os para um desempenho melhor.
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de REMUNERAO POR COMPETNCIA:
objetivos entre gerentes e subordinados, o Competncias significam caractersticas das pessoas
compromisso do subordinado para o alcance dos que so necessrias para obteno e sustentao de
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios uma vantagem competitiva. Elas referem-se
necessrios para a realizao das tarefas e a principalmente ao trabalho gerencial e profissional
monitorao constante dos resultados alcanados em enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
comparao com os resultados esperados, como funes tcnicas e operacionais. As competncias so
tambm retroao intensiva e contnua. inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
7
remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,
horas extras, adicional noturno, etc) ( ) A remunerao entendida como uma
Espontneos: Concedidos por liberdade das contrapartida econmica e(ou) financeira de um
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
refeies, transporte, emprstimos, convnio de salrio que se recebe, uma recompensa por um
assistncia mdico-hospitalar, complementao de trabalho, a princpio, adequadamente executado.
aposentadoria, etc)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA
Refere-se com a preocupao com o bem-estar
Monetrio (FINANCEIRO) geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
No monetrio (ECONMICO) psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:
HIGIENE E SEGURANA
Supletivos
Riscos Sade
8
O treinamento capacita o profissional, a foco no crescimento pessoal do empregado e
educao desenvolve a pessoa. visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
9
Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida Enquanto o treinamento e o desenvolvimento
questo o enriquecimento est sendo apresentado lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
como sinnimo. aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
INEA ADMINISTRADOR necessria e a implementam.
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
o horizontal.
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
entre o Mentor e o profissional.
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal. EXERCCIOS DE PROVA
( ) O dirigente que responde pelo papel de
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
Vdeos, guiar pessoas na sua carreira profissional.
Palestras, conferncias ( ) Mentoring o processo de orientao de
Seminrios e workshops subordinados com base na hierarquia e como foco
Aulas expositivas no aprendizado de curto prazo e na execuo de
Jogos empresarias tarefas.
Role playing (dramatizaes) ( ) Desenvolvimento o conjunto de atividades
Estudos de casos, de curto prazo que buscam melhorar o
Discusso em grupo, painis, debates, etc. desempenho de funcionrios nos seus cargos.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados com o diagnstico das necessidades da
ou modificados em um ambiente de treinamento. organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
EXERCCIOS DE PROVA
( ) Enriquecimento horizontal do cargo uma 5. Subsistema de Monitoramento de RH
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais Sistema de informao de Recursos Humanos
complexas que as atuais. o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
( ) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao de sua interao sejam geradas informaes
empregado novos conhecimentos e habilidades de necessrias tomada de decises.
mesmo nvel de dificuldade daquelas j Como a ARH uma responsabilidade de linha e
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
para que possa lidar com situaes mais abastecer os rgos de linha das informaes
complexas, mas que requeiram os mesmos relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
conhecimentos. possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:
A evoluo da tecnologia de treinamento
APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,
A tecnologia da informao (ti) est influenciando linha de produo, pedido de compras, elaborao
fortemente os mtodos de treinamento e da folha de pagamento
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas APOIO GESTO: Auxilia nos processos
tradicionais, como: decisrios.
EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So O ponto de partida para um sistema de informaes
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe de RH o Banco de dados
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e O sistema de informaes de RH utiliza como
professores renem-se segundo calendrio fixado fonte de dados os elementos fornecidos por:
a priori, em local determinado, e se comunicam Recrutamento e seleo
em horrios previamente agendados. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
TELECONFERNCIA Avaliao de desempenho
Uso de equipamento de udio e vdeo para Administrao de salrios, benefcios
permitir que pessoas participem de reunies, Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou disciplina, frias, etc.)
da localidade do evento.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
10
A auditoria de recursos humanos pode ser definida 04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
como a anlise das polticas e prticas de pessoal Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
de uma organizao, e a avaliao do seu e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
funcionamento atual, seguida de sugestes para correto afirmar que o:
melhoria. (A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
EXERCCIOS DE PROVA (C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
01 (FUNASA/2009/Administrador) (E) RE motiva o pblico interno.
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito 05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Ao implementar um sistema de avaliao de
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
delas se enquadra nesta categoria? (A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento peculiares do seu pessoal.
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos (B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
recursos humanos da empresa. considerando o plano estratgico de pessoas.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de (C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os percebidos pelas pessoas.
excelentes. (D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da funes estratgicas como interdependentes entre si.
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom (E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
senso. auferir o resultado por setores.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada 06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
prognosticador sobre o outro. ajuda a Paula para saber como proceder o processo
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que seletivo, para o qual ela indicou:
so prprios do observador ou do avaliador. I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO) IV aliciamento de colaboradores;
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao, V consulta ao banco de dados.
analise as afirmaes abaixo. A indicao que NO se refere ao processo seletivo
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem a
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da (A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado 07 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
promove a explorao de potenciais e capacidades ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
existentes. Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
III - Identificar necessidades de treinamento uma das avaliao de desempenho. No processo de avaliao
vantagens da avaliao formal. podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es): algumas delas denominadas vcios de avaliao.
(A) I, apenas. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
(B) II, apenas. desconhecimento das principais caractersticas da
(C) III, apenas. avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
(D) I e II, apenas. baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(E) II e III, apenas. (A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO) (C) Falta de Tcnica
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a (D) Vcio de Tendncia Central
primeira coluna com a segunda. (E) Desvalorizao da Avaliao
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia 08 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
III - Incentivo financeiro (R) Comisses ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
(S) Manuteno do pessoal Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
A relao correta : de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
(A) I - P, II - Q e S, III - R variedade
(B) I - P, II - R, III - Q e S de habilidades, identidade com as tarefas, significado
(C) I - Q, II - R e S, III - P das tarefas, autonomia e retroao.
(D) I - Q e S, II - P, III - R A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
(E) I - S, II - Q, III - P e R Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que
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dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos
que dever seguir. 12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE
Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir, estrutura de cargos definida
qual delas est relacionada ao conceito acima? a) pela estabilidade do pessoal.
(A) Variedade de habilidades b) pelo desempenho.
(B) Identidade com as tarefas c) pelos objetivos pretendidos.
(C) Significado das tarefas d) pela compensao.
(D) Retroao e) pelo desenho organizacional.
(E) Autonomia
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
09 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE recrutamento NO est correta. Assinale-a
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR) a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
Em um ambiente em constante mudana, evidente atrair candidatos potencialmente qualificados e
que os cargos e tarefas organizacionais tambm capacitados.
passam por profundas modificaes, o que implica a b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
necessidade de se redesenhar continuamente os para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis dentro ou fora da organizao.
para a adequao permanente do cargo ao c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
crescimento profissional da pessoa, para alguns uso da informao de uma lista de candidatos, como
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
abaixo faz referncia ampliao de cargos? atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao organizao.
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies e) um procedimento de agregar pessoas
de pequeno porte. organizao, com base no conjunto do desenho das
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir atividades.
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que 14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
tenham uma certa afinidade entre si e graus de 2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
complexidade semelhantes. entendida como o conjunto de decises tomadas
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, previamente acerca do que deve ser feito em longo
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
executar. devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de novos funcionrios, a de pessoas com as seguintes atividades:
(A) realizao de contatos com escolas e (A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
universidades. de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) realizao de entrevista preliminar. (B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
(C) realizao de entrevista tcnica. de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
(D) aplicao de testes de seleo. planejamento de carreira.
(E) aplicao de tcnicas de simulao. (C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um desempenho.
processo de contratao de pessoal: (D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
I anlise do cargo; de pessoal, administrao de cargos e salrios e
II identificao das dimenses de desempenho do treinamento e desenvolvimento.
cargo; (E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
III identificao do conhecimento e habilidades de pessoal, administrao de cargos e salrios,
necessrias para o cargo; planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
IV desenvolvimento/seleo/validao de treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato; 15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
V uso dos instrumentos de medida. 2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
Estes passos fazem parte da atividade de seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
(A) recrutamento de pessoal. Assinale-o.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal. (A) treinamento de integrao
(D) planejamento de carreira. (B) treinamento tcnico-operacional
(E) estruturao de cargos & salrios. (C) treinamento gerencial
12
(D) treinamento comportamental 21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(E) treinamento matricial LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
2006) So duas conhecidas limitaes nos os incentivos, nos externos.
procedimentos de recrutamento interno: B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e enriquecimento, o indivduo.
relacionamentos em conflito. C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e incentivos, nos internos.
antipatias de superiores. D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos. 22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade LEGISLATIVA SP) Os objetivos da Anlise e
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas Descrio de Cargos so:
promoes (princpio de Peter). A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
(E) protecionismo e recolocao subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS cargo fornecendo os elementos de sustentao a
2006) O processo de recrutamento externo apresenta gesto de RH.
diversas vantagens, entre as quais se inclui: C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
(A) rapidez no processo. melhores aptides.
(B) manuteno da racionalidade do processo D. Facilitadores do planejamento estratgico
(C) baixo custo de investimento. fornecendo uma reao pr-ativa.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo. 23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseia-
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) se em uma anlise do trabalho fundamentada em
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas critrios que possibilitem o reconhecimento dos
organizaes para desenvolver um plano de cargos e diferentes nveis de desempenho profissional, do
salrios, exceo de um. Assinale-o. excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
(A) mtodo competitivo contriburam para o mtodo de:
(B) mtodo de comparao de fatores (A) acidentes crticos;
(C) mtodos das categorias predeterminadas (B) incidentes crticos;
(D) mtodo de avaliao por pontos (C) acidentes de performance;
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios (D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as 24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
se no for conduzida de forma competente, poder ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
causar transtornos para a direo da organizao contnua congruncia entre o desenvolvimento
como os apontados a seguir, exceo de um. profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
Assinale-o. caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
(A) lenincia cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
(B) eqifinalidade correta.
(C) efeito recentidade I. Enriquecimento Vertical.
(D) erro de tendncia central II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
(E) efeito de halo (ou efeito halo) III. Enriquecimento Sistematizado.
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O (A) Somente a afirmativa I est certa.
que avaliao 360 graus? (B) Somente a afirmativa II est certa.
(A) No uma avaliao de desempenho. (C) Somente a afirmativa III est certa.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar (D) Somente as afirmativas I e II esto certas.
todas as facetas da pessoa em avaliao. (E) Somente as afirmativas I e III esto certas.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma 25 (FUNIVERSA Analista Senior rea
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
da avaliao. relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas possvel afirmar que:
que depois deve ser aberta a todos que assim I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
desejarem. cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas sero exigidos do seu ocupante.
bem mais detalhada. II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13
III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos: (A) medida que os funcionrios percebem as
Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos habilidades como uma varivel crtica para o
Mistos. desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(A) Somente a afirmativa I certa. (B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
(B) Somente a afirmativa II certa. a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
(C) Somente a afirmativa III certa. generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
(D) Somente as afirmativas I e II esto certas. como reforo comportamental.
(E) Todas as afirmativas esto certas. (C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea realizao, ao aprender novas habilidades ou
Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante aprimorar as que j possuem.
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou (D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados, em suas necessidades de nvel mais baixo, a
podem ser assim classificados: oportunidade de crescer pode ser um agente de
I. vinculados, desvinculados ou impositivos. motivao.
II. espontneos ou legais. (E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
III. vinculados, impositivos e concessivos. de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
(A) Somente a afirmativa I est certa. muito mais justo do que as habilidades.
(B) Somente a afirmativa II est certa.
(C) Somente a afirmativa III est certa. 30 - (CESGRANRIO/ BACEN -
(D) Todas as afirmativas esto certas. ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
(E) Todas as afirmativas esto erradas. um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea competncias estratgicas, as organizaes tm
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
organizaes, aos seus empregados, quanto aos conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim mais, enfatizam a importncia da construo de uma
classificados: viso de parceria entre as organizaes e seus
I. monetrios e no monetrios. empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
II. cumprimento de determinaes legais de co- qual NO constitui uma tendncia, em termos da
responsabilidade social. prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
III. assistenciais, recreativos e supletivos. (A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
(A) Somente a afirmativa I est certa. suas idias pela organizao, bem como para que
(B) Somente a afirmativa II est certa. possam se engajar ativamente nas conversaes
(C) Somente a afirmativa III est certa. importantes sobre as definies e as aes da
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgia.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea dos indivduos e o seu status na organizao, em
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos tempo de servio, independente de seu nvel de
empregados a exemplo das indicadas a seguir: contribuio, principalmente para aqueles que
I. horrio flexvel de trabalho. possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
II. assistncia mdica e odontolgica. (C) Existncia de um bom sistema de gesto do
III. complementao de aposentadoria. desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
(A) Somente a afirmativa I est certa. individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
(B) Somente a afirmativa II est certa. as deficincias, bem como as possveis solues de
(C) Somente a afirmativa III est certa. melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgica.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
29 (CESGRANRIO/ BACEN - amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua deciso e ao; maior acesso aos recursos
empresa um plano de remunerao por habilidades (s necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
vezes chamado tambm de remunerao por equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa (E) Utilizao de mecanismos de remunerao
ocupa como o fator determinante de sua categoria varivel, estabelecida com base no alcance de
salarial. objetivos previamente negociados, tratada com justia
Como esse tipo de plano de remunerao pode e absoluta coerncia com todo o discurso de
motivar os seus empregados? compromisso defendido pela organizao.
14
(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo
31 - (CESGRANRIO/ BACEN - representam vieses naturais que tm que ser evitados
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma quando ele estiver avaliando seus subordinados.
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos 34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
sobre as prticas, suas implementaes e a corresponde a uma afirmativa incorreta.
manuteno do sistema de remunerao. (A) A responsabilidade pelo treinamento de um
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto empregado exclusivamente da Administrao de
postura da empresa com relao ao mercado de Recursos Humanos da empresa.
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem (B) A definio dos programas de treinamento deve ser
uso de pesquisas salariais, e algumas definies feita em conjunto, entre a da administrao de
devem estar disponibilizadas, como Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se (C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
posicionar. as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a individuais ou coletivas dos empregados.
participao nos lucros e a remunerao por (D) Educao e treinamento representam exatamente
resultados. o mesmo conceito na Administrao de Recursos
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos, Humanos.
atribuindo mais ou menos valor a ele. (E) Quando uma empresa treina seus empregados,
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o tanto a empresa quanto os empregados so
compromisso de longo prazo entre empresa e beneficiados.
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas GABARITO
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos. 1. B 2. C 3. E 4. B 5. A
6. D 7. C 8. E 9. B 10. A
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas 11. B 12. D 13. C 14. E 15. E
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a 16. A 17. B 18. A 19. B 20. C
alternativa incorreta. 21. A 22. B 23. B 24. D 25. C
26. B 27. C 28. A 29. C 30. B
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior 31. A 32. C 33. B 34. A
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.
15
16
Administrao de Pessoal e Recursos EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
Humanos
O equilbrio organizacional, em termos de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
Referencial Bibliogrfico: respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
1
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e
suas causas no se considera as admisses Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
(entradas) (A) 1,25%
ndice de rotatividade = D x 100 (B) 3,75%
EM (efetivo mdio) (C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
2
PRINCPIO DE PETER TCNICAS DE SELEO
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno: se o recrutamento interno for TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
administrado incorretamente, leva a organizao a DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana
demonstram o mximo de sua incompetncia que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
FONTES DE RECRUTAMENTO aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos
Anncios em jornais e revistas especializadas; constantes capazes de servir como prognstico para o
Agncias de recrutamento; desempenho do cargo.
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis; Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas
Apresentao de candidatos por indicao de de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
funcionrios; especficos e caractersticas prprias, a saber:
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos; Entrevistas de seleo
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados de Provas ou testes de conhecimento ou de
Universidades para ocupar posies gerenciais ou capacidade (gerais ou especficos)
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de
estgio programado e supervisionado. - Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
EXERCCIOS DE PROVA
Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:
( ) O recrutamento externo um fator motivador Determinar o quanto as aptides esto presentes
para os funcionrios da empresa, pois os estimula em cada candidato a fim de prever o seu
a realizar atividades de capacitao e melhorar o comportamento em determinadas formas de
desempenho. trabalho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo. Uma interessante abordagem das aptides
( ) Recrutamento o conjunto de atividades oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
responsvel pela comparao entre requisitos Segundo ele, h sete fatores especficos e
exigidos por um cargo e as caractersticas dos acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
candidatos a esse cargo denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
SELEO DE PESSOAS numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Processo obstativo Fator R ou de raciocnio.
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha) Testes de personalidade: temperamento/carter:
Processo de Comparao Revelar certos aspectos das caractersticas dos
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece) candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.
Cargos descrio do cargo Atividades
Candidatos Anlise Requisitos Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:
R>A No selecionar (simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
R<A No selecionar do grupo, o comportamento real dos candidatos e
R=A Selecionar (SELEO IDEAL) suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e
PROCESSO DE COMPARAO habilidade na tomada de deciso.
ENTREVISTAS
TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo Tcnicas de seleo para
para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condies pessoais ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado. Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pr-
estabelecido, na qual o candidato solicitado a
3
responder a questes padronizadas e previamente
elaboradas. MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente Segundo uma abordagem contempornea, os
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto cargos de uma organizao devem ser
, resposta livre. O entrevistador com uma desenhados no sentido de reunir ao mximo as
listagem (check list) de assuntos a questionar e cinco dimenses a seguir:
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. - Variedade de habilidades (trabalho variado
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos com atividades diversificadas)
temas abordados. - Identidade com as tarefas (Trabalho integral
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de com significado para pessoa)
resposta desejada, mas no especifica as - Significado das tarefas (Conhecimento do
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do impacto das tarefas sobre os objetivos
entrevistador. organizacionais)
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem - Autonomia (Liberdade para planejar e
as questes, nem as respostas requeridas. So programar o trabalho)
denominadas entrevistas no diretivas, - Retroao (Informao clara sobre o
exploratrias, informais. So entrevistas desempenho e resultado do trabalho)
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador. DESENHO DO CARGO
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e
abordados
responsabilidades)
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
MODELOS DE COLOCAO, SELEO E
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
CLASSIFCAO DE CANDIDATO
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
- Modelo de Colocao: Uma vaga para um
ou dirigir) Relao com os subordinados
candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
para vrias vagas
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
2.Subsistema de Aplicao de RH
da administrao cientfica). O modelo define o
Socializao Organizacional
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
Desenho de Cargos
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
Descrio de Cargos
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
Procura estabelecer junto ao novo participante as
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
bases e premissas atravs das quais a organizao
sob as quais desempenhado e menosprezar o
pretende funcionar e como o novo participante
contedo do cargo ou sua execuo.
poder colaborar nesse aspecto.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
complexa e envolvente e que leva em conta duas
buscando influenciar a organizao.
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
A adaptao na realidade, mtua em busca de
envolvidas.
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.
EXERCCIO DE PROVA
PROGRAMAS DE INTEGRAO
( ) Vera e Maria esto identificadas no
Programas de integrao: Programas intensivos de organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
treinamento inicial destinados aos novos membros denominao inserida a do cargo de
da organizao, para familiariz-los com a recepcionista. Visualizando o organograma,
linguagem usual da organizao, com os usos e percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
costumes, valores internos (cultura organizacional), superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
normas e padres de comportamento, a estrutura que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
de organizao (reas existentes), os principais em termos de superviso.
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais). DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.
4
ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos) ERRO DE TENDNCIA CENTRAL
o procedimento que determina os requisitos e as Mdia conceitual
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que AVALIAO CONGELADA
dever ocup-lo. Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Mtodos mais amplamente utilizados para Desconhecimento das principais caractersticas da
descrio e anlise de cargos so: avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
- Observao direta baseados unicamente no bom senso do avaliador
- Questionrios DESVALORIZAO DA AVALIAO
- Entrevista direta LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO
- Mtodos mistos. PRECONCEITOS
EXERCCIO DE PROVA
MTODOS
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de Mtodos Tradicionais
especificao de cargos objetiva descrever ESCALA GRFICA
conhecimentos e habilidades necessrias ao ESCOLHA FORADA
desempenho de cargos. FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
AVALIAO DE DESEMPENHO PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao. Mtodos Modernos
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao 360
cargo. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH ESCALA GRFICA
(Funo de STAFF). Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
Responsabilidade Depende da filosofia de ao avaliao previamente definidos e graduados.
da poltica de RH adotada pela organizao. Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
Chefe imediato e global dos fatores da avaliao, facilidade na
O indivduo e o gerente (APPO) comparao de dados.
A equipe de trabalho Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
Comisso de A.D favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
rgo de RH (Organizaes conservadoras) participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica
Chefia
Comisso
imediata
de A. D timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
rgo de RH Produo Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rpido exigncias exigncias exigncias
Colegas Qualidade Sempre s vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Auto- Clientes
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
avaliao Subordinados do trabalho todo o necessrio to suficiente parte do conhecimento
externos
trabalho do trabalho trabalho do trabalho
5
Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao PESQUISA DE CAMPO
complexa, apresenta somente resultados globais. Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
A frase que melhor define o desempenho (+)
desempenho do subordinado.
A frase que menos define o desempenho (-)
Vantagem: mais completo, envolve
Frases de desempenho N + - responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Faz apenas o que mandam 01 Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
Comportamento irrepreensvel 02
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
No produz quando est sob presso 03 O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
Corts com terceiros 04 subordinados.
6
( ) Na organizao, um atendente, considerando o externo da remunerao, permite o controle
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 centralizado dos salrios atravs dos rgos de
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os para um desempenho melhor.
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de REMUNERAO POR COMPETNCIA:
objetivos entre gerentes e subordinados, o Competncias significam caractersticas das pessoas
compromisso do subordinado para o alcance dos que so necessrias para obteno e sustentao de
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios uma vantagem competitiva. Elas referem-se
necessrios para a realizao das tarefas e a principalmente ao trabalho gerencial e profissional
monitorao constante dos resultados alcanados em enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
comparao com os resultados esperados, como funes tcnicas e operacionais. As competncias so
tambm retroao intensiva e contnua. inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
7
remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,
horas extras, adicional noturno, etc) ( ) A remunerao entendida como uma
Espontneos: Concedidos por liberdade das contrapartida econmica e(ou) financeira de um
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
refeies, transporte, emprstimos, convnio de salrio que se recebe, uma recompensa por um
assistncia mdico-hospitalar, complementao de trabalho, a princpio, adequadamente executado.
aposentadoria, etc)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA
Refere-se com a preocupao com o bem-estar
Monetrio (FINANCEIRO) geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
No monetrio (ECONMICO) psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:
HIGIENE E SEGURANA
Supletivos
Riscos Sade
8
O treinamento capacita o profissional, a foco no crescimento pessoal do empregado e
educao desenvolve a pessoa. visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
9
Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida Enquanto o treinamento e o desenvolvimento
questo o enriquecimento est sendo apresentado lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
como sinnimo. aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
INEA ADMINISTRADOR necessria e a implementam.
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
o horizontal.
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
entre o Mentor e o profissional.
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal. EXERCCIOS DE PROVA
( ) O dirigente que responde pelo papel de
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
Vdeos, guiar pessoas na sua carreira profissional.
Palestras, conferncias ( ) Mentoring o processo de orientao de
Seminrios e workshops subordinados com base na hierarquia e como foco
Aulas expositivas no aprendizado de curto prazo e na execuo de
Jogos empresarias tarefas.
Role playing (dramatizaes) ( ) Desenvolvimento o conjunto de atividades
Estudos de casos, de curto prazo que buscam melhorar o
Discusso em grupo, painis, debates, etc. desempenho de funcionrios nos seus cargos.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados com o diagnstico das necessidades da
ou modificados em um ambiente de treinamento. organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
EXERCCIOS DE PROVA
( ) Enriquecimento horizontal do cargo uma 5. Subsistema de Monitoramento de RH
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais Sistema de informao de Recursos Humanos
complexas que as atuais. o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
( ) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao de sua interao sejam geradas informaes
empregado novos conhecimentos e habilidades de necessrias tomada de decises.
mesmo nvel de dificuldade daquelas j Como a ARH uma responsabilidade de linha e
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
para que possa lidar com situaes mais abastecer os rgos de linha das informaes
complexas, mas que requeiram os mesmos relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
conhecimentos. possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:
A evoluo da tecnologia de treinamento
APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,
A tecnologia da informao (ti) est influenciando linha de produo, pedido de compras, elaborao
fortemente os mtodos de treinamento e da folha de pagamento
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas APOIO GESTO: Auxilia nos processos
tradicionais, como: decisrios.
EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So O ponto de partida para um sistema de informaes
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe de RH o Banco de dados
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e O sistema de informaes de RH utiliza como
professores renem-se segundo calendrio fixado fonte de dados os elementos fornecidos por:
a priori, em local determinado, e se comunicam Recrutamento e seleo
em horrios previamente agendados. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
TELECONFERNCIA Avaliao de desempenho
Uso de equipamento de udio e vdeo para Administrao de salrios, benefcios
permitir que pessoas participem de reunies, Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou disciplina, frias, etc.)
da localidade do evento.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
10
A auditoria de recursos humanos pode ser definida 04 (Petrobras/2006/ADMINISTRADOR(A) PLENO)
como a anlise das polticas e prticas de pessoal Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI)
de uma organizao, e a avaliao do seu e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento,
funcionamento atual, seguida de sugestes para correto afirmar que o:
melhoria. (A) RI exige maior nvel de investimento.
(B) RI apresenta menor margem de erro.
EXERCCIOS DE PROVA (C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo.
(D) RE ajuda a manter a cultura organizacional.
01 (FUNASA/2009/Administrador) (E) RE motiva o pblico interno.
Em um processo de avaliao de desempenho podem
ocorrer disfunes de percepo. No que diz respeito 05 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
aos objetivos, um vcio de avaliao o denominado Ao implementar um sistema de avaliao de
Tendncia Central. Dentre as descries abaixo, qual desempenho, o gestor dever, obrigatoriamente,
delas se enquadra nesta categoria? (A) ajustar os sistemas de avaliao s caractersticas
(A) Crena de que a avaliao seja um procedimento peculiares do seu pessoal.
dispensvel e que desqualifica o aproveitamento dos (B) faz-lo de acordo com suas convices pessoais
recursos humanos da empresa. considerando o plano estratgico de pessoas.
(B) Recusa de assumir valores extremos por receio de (C) utilizar critrios de equidade e justia, facilmente
prejudicar os mais fracos e supervalorizar os percebidos pelas pessoas.
excelentes. (D) avaliar a empresa como um todo, percebendo as
(C) Desconhecimento das principais caractersticas da funes estratgicas como interdependentes entre si.
avaliao, emitindo julgamentos por meio do bom (E) adequar-se s rotinas organizacionais de forma a
senso. auferir o resultado por setores.
(D) Contaminao de julgamentos, quer pela influncia
de um aspecto geral que afete a classificao de cada 06 (DECEA/2009/Adm. de Empresas)
caracterstica em si, quer pelas contaminaes de um Para selecionar pessoal para sua equipe, Mrio pediu
prognosticador sobre o outro. ajuda a Paula para saber como proceder o processo
(E) Atribuio de qualidades e defeitos ao avaliado que seletivo, para o qual ela indicou:
so prprios do observador ou do avaliador. I agncias de recrutamento;
II contatos com agremiaes;
III cartazes em locais visveis;
02 (Petrobras/2005/ADMINISTRADOR(A) PLENO) IV aliciamento de colaboradores;
Sobre a avaliao de desempenho numa organizao, V consulta ao banco de dados.
analise as afirmaes abaixo. A indicao que NO se refere ao processo seletivo
I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem a
de eliminar o carter subjetivo caracterstico da (A) I. (B) II. (C) III. (D) IV. (E) V.
avaliao informal.
II - A avaliao com foco voltado para o passado 07 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
promove a explorao de potenciais e capacidades ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
existentes. Uma das atividades centrais na gesto de pessoas a
III - Identificar necessidades de treinamento uma das avaliao de desempenho. No processo de avaliao
vantagens da avaliao formal. podem ocorrer falhas por parte dos avaliadores,
Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es): algumas delas denominadas vcios de avaliao.
(A) I, apenas. Qual das alternativas abaixo est relacionada ao
(B) II, apenas. desconhecimento das principais caractersticas da
(C) III, apenas. avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
(D) I e II, apenas. baseados unicamente no bom senso do avaliador?
(E) II e III, apenas. (A) Efeito de Halo
(B) Subjetivismo
03 (Petrobras/ADMINISTRADOR(A) PLENO) (C) Falta de Tcnica
A respeito da remunerao e benefcios, relacione a (D) Vcio de Tendncia Central
primeira coluna com a segunda. (E) Desvalorizao da Avaliao
I - Objetivo da remunerao(P) Bonificao
II - Remunerao indireta (Q) Apoio moradia 08 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE
III - Incentivo financeiro (R) Comisses ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR)
(S) Manuteno do pessoal Segundo uma abordagem contempornea, os cargos
de uma organizao devem ser desenhados no sentido
A relao correta : de reunir ao mximo as cinco dimenses a seguir:
(A) I - P, II - Q e S, III - R variedade
(B) I - P, II - R, III - Q e S de habilidades, identidade com as tarefas, significado
(C) I - Q, II - R e S, III - P das tarefas, autonomia e retroao.
(D) I - Q e S, II - P, III - R A esse respeito, foi formulado o seguinte conceito:
(E) I - S, II - Q, III - P e R Grau de liberdade que o ocupante tem para programar
as suas atividades, selecionar equipamentos que
11
dever utilizar e escolher os mtodos e procedimentos
que dever seguir. 12 - INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, DE PE
Administrador/ 2009. Numa organizao, uma
Dentre as cinco dimenses apresentadas a seguir, estrutura de cargos definida
qual delas est relacionada ao conceito acima? a) pela estabilidade do pessoal.
(A) Variedade de habilidades b) pelo desempenho.
(B) Identidade com as tarefas c) pelos objetivos pretendidos.
(C) Significado das tarefas d) pela compensao.
(D) Retroao e) pelo desenho organizacional.
(E) Autonomia
13 - Numa das alternativas abaixo, a definio de
09 (Termocear/2009/TCNICO (A) DE recrutamento NO est correta. Assinale-a
ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR) a) um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa
Em um ambiente em constante mudana, evidente atrair candidatos potencialmente qualificados e
que os cargos e tarefas organizacionais tambm capacitados.
passam por profundas modificaes, o que implica a b) um processo de gerar um conjunto de candidatos
necessidade de se redesenhar continuamente os para um cargo especifico, podendo ser podendo ser
cargos e atualiz-los. As alternativas prticas e viveis dentro ou fora da organizao.
para a adequao permanente do cargo ao c) o processo pelo qual uma organizao obtm o
crescimento profissional da pessoa, para alguns uso da informao de uma lista de candidatos, como
autores, vem a ser: a rotao, a extenso, a ampliao forma de definir o melhor entre os demais no mercado.
e o enriquecimento de cargos. Qual das descries d) um conjunto de atividades desenhadas a fim de
abaixo faz referncia ampliao de cargos? atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma
(A) Acrscimo de pequenas atividades diferentes ao organizao.
cargo, que estende seu mbito para novas atribuies e) um procedimento de agregar pessoas
de pequeno porte. organizao, com base no conjunto do desenho das
(B) Alargamento das atribuies, de modo a incluir atividades.
novas tarefas e responsabilidades.
(C) Rodzio do funcionrio em diferentes cargos que 14 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
tenham uma certa afinidade entre si e graus de 2006) A gesto estratgica numa organizao pode ser
complexidade semelhantes. entendida como o conjunto de decises tomadas
(D) Aumento deliberado e gradativo dos objetivos, previamente acerca do que deve ser feito em longo
responsabilidades e desafios das tarefas do cargo. prazo. Gesto, em sntese, pr em prtica uma
(E) Especificao do contedo de cada tarefa a ser estratgia tanto no nvel microssocial quanto no nvel
executada, definindo o que o ocupante deve fazer ou macrossocial, ou seja, operacionalmente as estratgias
executar. devem direcionar a gesto das organizaes. Para
elaborar um modelo de gesto de pessoas tendo por
10 - Em uma empresa, uma tarefa tpica da atividade inspirao o pargrafo anterior sobre gesto
de recrutamento de pessoal, com vistas contratao estratgica, devem-se compor as estratgias de gesto
de novos funcionrios, a de pessoas com as seguintes atividades:
(A) realizao de contatos com escolas e (A) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
universidades. de pessoal, administrao de cargos e salrios.
(B) realizao de entrevista preliminar. (B) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
(C) realizao de entrevista tcnica. de pessoal, administrao de cargos e salrios ou
(D) aplicao de testes de seleo. planejamento de carreira.
(E) aplicao de tcnicas de simulao. (C) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
de pessoal, planejamento de carreira e avaliao de
11 Observem a seguinte seqncia de passos em um desempenho.
processo de contratao de pessoal: (D) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
I anlise do cargo; de pessoal, administrao de cargos e salrios e
II identificao das dimenses de desempenho do treinamento e desenvolvimento.
cargo; (E) planejamento de pessoal, recrutamento e seleo
III identificao do conhecimento e habilidades de pessoal, administrao de cargos e salrios,
necessrias para o cargo; planejamento de carreira, avaliao de desempenho,
IV desenvolvimento/seleo/validao de treinamento e desenvolvimento e clima organizacional.
instrumentos de medida para acessar o conhecimento
e as habilidades do candidato; 15 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS
V uso dos instrumentos de medida. 2006) Em relao ao treinamento e desenvolvimento
de pessoas, possvel afirmar que existem os
Estes passos fazem parte da atividade de seguintes tipos de treinamento, exceo de um.
(A) recrutamento de pessoal. Assinale-o.
(B) seleo de pessoal.
(C) treinamento de pessoal. (A) treinamento de integrao
(D) planejamento de carreira. (B) treinamento tcnico-operacional
(E) estruturao de cargos & salrios. (C) treinamento gerencial
12
(D) treinamento comportamental 21 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(E) treinamento matricial LEGISLATIVA SP). A diferena entre enriquecimento
do trabalho e programas de incentivos :
16 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS A. O enriquecimento baseia-se nos motivos internos;
2006) So duas conhecidas limitaes nos os incentivos, nos externos.
procedimentos de recrutamento interno: B. Programas de incentivos focalizam o grupo; o
(A) excesso nas promoes (princpio de Peter) e enriquecimento, o indivduo.
relacionamentos em conflito. C. Enriquecimento baseia-se nos motivos externos; os
(B) relacionamentos muito prximos e simpatias e incentivos, nos internos.
antipatias de superiores. D. No h diferena; trata-se da mesma tcnica.
(C) relacionamentos em conflito e relacionamentos
muito prximos. 22 - (FGV - ANALISTA DE O&M - ASSEMBLEIA
(D) funcionrios da organizao terem muita intimidade LEGISLATIVA SP) Os objetivos da Anlise e
com os procedimentos de recrutamento e excesso nas Descrio de Cargos so:
promoes (princpio de Peter). A. Fonte para a Administrao de salrios fornecendo
(E) protecionismo e recolocao subsdios aos programas de treinamento.
B. Determinantes do perfil ideal do futuro ocupante do
17 - (FGV - ADMINISTRADOR JNIOR - POTIGAS cargo fornecendo os elementos de sustentao a
2006) O processo de recrutamento externo apresenta gesto de RH.
diversas vantagens, entre as quais se inclui: C. Forma estratgica de se buscar o candidato com
(A) rapidez no processo. melhores aptides.
(B) manuteno da racionalidade do processo D. Facilitadores do planejamento estratgico
(C) baixo custo de investimento. fornecendo uma reao pr-ativa.
(D) princpio de Peter.
(E) ausncia de nepotismo. 23 - (FGV PSICLOGO Assemblia Legislativa)
Uma avaliao de desempenho bem projetada baseia-
18 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) se em uma anlise do trabalho fundamentada em
Abaixo se encontram mtodos utilizados pelas critrios que possibilitem o reconhecimento dos
organizaes para desenvolver um plano de cargos e diferentes nveis de desempenho profissional, do
salrios, exceo de um. Assinale-o. excelente ao mais fraco. Os estudos de Flanagan
(A) mtodo competitivo contriburam para o mtodo de:
(B) mtodo de comparao de fatores (A) acidentes crticos;
(C) mtodos das categorias predeterminadas (B) incidentes crticos;
(D) mtodo de avaliao por pontos (C) acidentes de performance;
(E) mtodo flexvel de cargos e salrios (D) incidentes de performance;
(E) performance crtica.
19 - (FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura)
Como em todos os processos que envolvem as 24 - (FUNIVERSA Analista Pleno Suporte
pessoas da organizao, a avaliao de desempenho, Administrativo/2006) O Enriquecimento de Cargo (ou
se no for conduzida de forma competente, poder ampliao de cargo) constitui uma forma de procurar
causar transtornos para a direo da organizao contnua congruncia entre o desenvolvimento
como os apontados a seguir, exceo de um. profissional do ocupante do cargo e a natureza, as
Assinale-o. caractersticas, atribuies e responsabilidades desse
(A) lenincia cargo. Analise as afirmativas e assinale a alternativa
(B) eqifinalidade correta.
(C) efeito recentidade I. Enriquecimento Vertical.
(D) erro de tendncia central II. Enriquecimento Horizontal ou Lateral.
(E) efeito de halo (ou efeito halo) III. Enriquecimento Sistematizado.
20 -(FGV Analista de RH/ Ministrio da Cultura) O (A) Somente a afirmativa I est certa.
que avaliao 360 graus? (B) Somente a afirmativa II est certa.
(A) No uma avaliao de desempenho. (C) Somente a afirmativa III est certa.
(B) uma avaliao convencional que procura abordar (D) Somente as afirmativas I e II esto certas.
todas as facetas da pessoa em avaliao. (E) Somente as afirmativas I e III esto certas.
(C) Uma avaliao que realizada considerando-se o
maior nmero possvel de pessoas que tenham alguma 25 (FUNIVERSA Analista Senior rea
relao no ambiente profissional com a pessoa objeto Organizacional Recursos Humanos/2006) Em
da avaliao. relao Descrio de Cargos e Anlise de Cargos
(D) Uma avaliao realizada pela chefia direta, mas possvel afirmar que:
que depois deve ser aberta a todos que assim I. a Descrio de Cargo se refere aos requisitos do
desejarem. cargo, s especificaes do cargo, aos requisitos que
(E) uma variante da avaliao de 180 graus, mas sero exigidos do seu ocupante.
bem mais detalhada. II. a Anlise de Cargos se refere ao contedo do cargo,
s tarefas ou atribuies que lhes so inerentes e,
tambm, ao como, quando e onde execut-las.
13
III. so Mtodos de Anlise e Descrio de Cargos: (A) medida que os funcionrios percebem as
Observao direta; Entrevista; Questionrio; Mtodos habilidades como uma varivel crtica para o
Mistos. desempenho, pode diminuir a percepo de equidade,
o que ajuda a otimizar a motivao deles.
(A) Somente a afirmativa I certa. (B) Os funcionrios so desestimulados a desenvolver
(B) Somente a afirmativa II certa. a sua flexibilidade, a serem especialistas em vez de
(C) Somente a afirmativa III certa. generalistas, e, portanto, esses planos funcionam
(D) Somente as afirmativas I e II esto certas. como reforo comportamental.
(E) Todas as afirmativas esto certas. (C) Os funcionrios acharo seu trabalho mais
desafiador e buscaro satisfazer suas necessidades de
26 - (FUNIVERSA Analista Senior rea realizao, ao aprender novas habilidades ou
Organizacional Recursos Humanos/2006) No tocante aprimorar as que j possuem.
exigibilidade, os Benefcios Sociais devidos ou (D) Para os funcionrios substancialmente insatisfeitos
concedidos pelas organizaes, aos seus empregados, em suas necessidades de nvel mais baixo, a
podem ser assim classificados: oportunidade de crescer pode ser um agente de
I. vinculados, desvinculados ou impositivos. motivao.
II. espontneos ou legais. (E) Quando os funcionrios fazem suas comparaes
III. vinculados, impositivos e concessivos. de contribuies/resultados, a educao e o tempo de
empresa podem oferecer um critrio de investimento
(A) Somente a afirmativa I est certa. muito mais justo do que as habilidades.
(B) Somente a afirmativa II est certa.
(C) Somente a afirmativa III est certa. 30 - (CESGRANRIO/ BACEN -
(D) Todas as afirmativas esto certas. ADMINISTRADOR/2010) No esforo de desenvolver
(E) Todas as afirmativas esto erradas. um novo foco estratgico voltado para a integrao e a
inovao e para o desenvolvimento de suas
27 - (FUNIVERSA Analista Senior rea competncias estratgicas, as organizaes tm
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os buscado, de modo criativo, alternativas aos programas
Benefcios Sociais devidos ou concedidos pelas tradicionais de Gesto de Pessoas, amparadas por um
organizaes, aos seus empregados, quanto aos conjunto de teorias de Administrao que, cada vez
objetivos que lhes so inerentes podem ser assim mais, enfatizam a importncia da construo de uma
classificados: viso de parceria entre as organizaes e seus
I. monetrios e no monetrios. empregados. Dentre as idias apresentadas a seguir,
II. cumprimento de determinaes legais de co- qual NO constitui uma tendncia, em termos da
responsabilidade social. prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
III. assistenciais, recreativos e supletivos. (A) Criao de canais apropriados e mecanismos de
estmulo para que os indivduos possam fazer fluir as
(A) Somente a afirmativa I est certa. suas idias pela organizao, bem como para que
(B) Somente a afirmativa II est certa. possam se engajar ativamente nas conversaes
(C) Somente a afirmativa III est certa. importantes sobre as definies e as aes da
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgia.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (B) Oportunidades profissionais definidas por meio de
um plano de cargos e salrios no qual o crescimento
28 - (FUNIVERSA Analista Senior rea dos indivduos e o seu status na organizao, em
Organizacional Recursos Humanos/2006) Os termos de remunerao, ocorrem em funo de seu
Benefcios Sociais supletivos incluem concesses aos tempo de servio, independente de seu nvel de
empregados a exemplo das indicadas a seguir: contribuio, principalmente para aqueles que
I. horrio flexvel de trabalho. possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
II. assistncia mdica e odontolgica. (C) Existncia de um bom sistema de gesto do
III. complementao de aposentadoria. desempenho para que toda a organizao possa
avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
(A) Somente a afirmativa I est certa. individuais e coletivos, identificando as dificuldades e
(B) Somente a afirmativa II est certa. as deficincias, bem como as possveis solues de
(C) Somente a afirmativa III est certa. melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
(D) Todas as afirmativas esto certas. estratgica.
(E) Todas as afirmativas esto erradas. (D) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior
(co)responsabilidade pelas decises e resultados;
29 (CESGRANRIO/ BACEN - amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
ADMINISTRADOR/2010) Joo implementou na sua deciso e ao; maior acesso aos recursos
empresa um plano de remunerao por habilidades (s necessrios para a melhor deciso e ao (informao,
vezes chamado tambm de remunerao por equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
competncias) que no utiliza o cargo que a pessoa (E) Utilizao de mecanismos de remunerao
ocupa como o fator determinante de sua categoria varivel, estabelecida com base no alcance de
salarial. objetivos previamente negociados, tratada com justia
Como esse tipo de plano de remunerao pode e absoluta coerncia com todo o discurso de
motivar os seus empregados? compromisso defendido pela organizao.
14
(E) Os preconceitos do avaliador e o efeito do halo
31 - (CESGRANRIO/ BACEN - representam vieses naturais que tm que ser evitados
ADMINISTRADOR/2010) A Poltica Salarial de uma quando ele estiver avaliando seus subordinados.
organizao deve conter diretrizes que suportaro os
seus gestores, por meio dos modelos 34. (CETRO) Assinale dentre as alternativas abaixo,
disponveis da estrutura salarial, para tomar decises relativas a Treinamento de Mo de Obra, a que
sobre as prticas, suas implementaes e a corresponde a uma afirmativa incorreta.
manuteno do sistema de remunerao. (A) A responsabilidade pelo treinamento de um
O principal objetivo dessa Poltica ser clara quanto empregado exclusivamente da Administrao de
postura da empresa com relao ao mercado de Recursos Humanos da empresa.
trabalho. Para isso, as empresas normalmente fazem (B) A definio dos programas de treinamento deve ser
uso de pesquisas salariais, e algumas definies feita em conjunto, entre a da administrao de
devem estar disponibilizadas, como Recursos Humanos e os supervisores operacionais.
(A) a faixa salarial do mercado em que a empresa se (C) Qualquer programa de treinamento deve considerar
posicionar. as necessidades tcnicas da empresa e as deficincias
(B) as metas de desempenho dos indivduos, a individuais ou coletivas dos empregados.
participao nos lucros e a remunerao por (D) Educao e treinamento representam exatamente
resultados. o mesmo conceito na Administrao de Recursos
(C) os fatores que facilitaro a avaliao dos cargos, Humanos.
atribuindo mais ou menos valor a ele. (E) Quando uma empresa treina seus empregados,
(D) os objetivos de lucratividade da empresa e o tanto a empresa quanto os empregados so
compromisso de longo prazo entre empresa e beneficiados.
colaboradores.
(E) os prmios, as gratificaes e outras formas GABARITO
especiais de reconhecimento utilizadas para o
atendimento de objetivos estratgicos. 1. B 2. C 3. E 4. B 5. A
6. D 7. C 8. E 9. B 10. A
32. (CETRO) Considere as afirmativas abaixo, relativas 11. B 12. D 13. C 14. E 15. E
a Recrutamento e Seleo de Pessoal. Assinale a 16. A 17. B 18. A 19. B 20. C
alternativa incorreta. 21. A 22. B 23. B 24. D 25. C
26. B 27. C 28. A 29. C 30. B
(A) O Recrutamento tem por objetivo atrair a maior 31. A 32. C 33. B 34. A
quantidade possvel de candidatos na vaga oferecida e
com melhores condies profissionais para ocupar a
vaga.
(B) A Seleo tem por objetivo escolher o candidato
cujo perfil profissional e pessoal mais se aproximem
das necessidades do cargo a ser ocupado pelo
candidato.
(C) A responsabilidade pela deciso final na escolha
do candidato para ocupar a vaga sempre
exclusivamente da Administrao de Pessoal.
(D) Os testes prticos e psicolgicos aplicados aos
candidatos so instrumentos importantes para
avaliao dos candidatos no processo de seleo.
(E) A empresa deve usar como fontes de recrutamento
o mercado de trabalho externo e as pessoas de dentro
da prpria empresa.
15
16
Administrao de Pessoal e Recursos EQUILBRIO ORGANIZACIONAL
Humanos
O equilbrio organizacional, em termos de
administrao de recursos humanos, ocorre quando
as contribuies dadas pelos colaboradores so
compatveis, em quantidade e qualidade, com as
Referencial Bibliogrfico: respectivas recompensas ofertadas pela organizao.
1
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e
suas causas no se considera as admisses Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de:
(entradas) (A) 1,25%
ndice de rotatividade = D x 100 (B) 3,75%
EM (efetivo mdio) (C) 5,00%
(D) 8,75%
(E) 10,00 %
2
PRINCPIO DE PETER TCNICAS DE SELEO
considerado uma desvantagem do recrutamento
interno: se o recrutamento interno for TODO INSTRUMENTO UTILIZADO EM SELEO
administrado incorretamente, leva a organizao a DE PESSOAL DEVE APRESENTAR:
promover continuamente seus empregados ,
elevando-os at a posio ou funo em que VALIDADE: Aferir exatamente aquela varivel humana
demonstram o mximo de sua incompetncia que se pretende medir.
PRECISO: Aferir resultados semelhantes em vrias
FONTES DE RECRUTAMENTO aplicaes no mesmo indivduo.
PREDITOR: Oferecer resultados prospectivos
Anncios em jornais e revistas especializadas; constantes capazes de servir como prognstico para o
Agncias de recrutamento; desempenho do cargo.
Contatos com escolas, universidades ;
Cartazes ou anncios em locais visveis; Chiavenato distingue cinco (5) categorias de tcnicas
Apresentao de candidatos por indicao de de seleo de pessoal, cada uma delas com objetivos
funcionrios; especficos e caractersticas prprias, a saber:
Recrutamento em outras localidades;
Consulta aos arquivos de candidatos; Entrevistas de seleo
Internet.
Programas de Trainees: Jovens sados de Provas ou testes de conhecimento ou de
Universidades para ocupar posies gerenciais ou capacidade (gerais ou especficos)
altamente tcnicas em seu quadro aps perodo de
estgio programado e supervisionado. - Provas escritas/objetivas
- Provas orais/subjetivas
EXERCCIOS DE PROVA
Testes psicomtricos: aptides/funes mentais:
( ) O recrutamento externo um fator motivador Determinar o quanto as aptides esto presentes
para os funcionrios da empresa, pois os estimula em cada candidato a fim de prever o seu
a realizar atividades de capacitao e melhorar o comportamento em determinadas formas de
desempenho. trabalho.
( ) O recrutamento interno tem execuo mais
gil e menos custosa que o recrutamento externo. Uma interessante abordagem das aptides
( ) Recrutamento o conjunto de atividades oferecida pela Teoria multifatorial de Thurstone:
responsvel pela comparao entre requisitos Segundo ele, h sete fatores especficos e
exigidos por um cargo e as caractersticas dos acrescentou um fator geral (fator G) ao qual
candidatos a esse cargo denominou inteligncia geral. Os especficos so:
Fator V ou compreenso verbal, fator N ou fator
SELEO DE PESSOAS numrico, Fator S ou relaes espaciais, Fator M ou
memria associativa, Fator P ou rapidez perceptual,
Processo obstativo Fator R ou de raciocnio.
(Obstculo, oposio, rejeio a candidatos em
relao a escolha) Testes de personalidade: temperamento/carter:
Processo de Comparao Revelar certos aspectos das caractersticas dos
(o que o cargo requer e o que o candidato oferece) candidatos, como os determinados pelo carter e
pelo temperamento.
Cargos descrio do cargo Atividades
Candidatos Anlise Requisitos Dinmicas de grupo/ tcnicas de simulao/ situacionais:
R>A No selecionar (simulaes, jogos, dramatizaes): Pesquisar atravs
R<A No selecionar do grupo, o comportamento real dos candidatos e
R=A Selecionar (SELEO IDEAL) suas interaes com pessoas, situaes e desafios.
Obs: Testes situacionais: Determinar a capacidade e
PROCESSO DE COMPARAO habilidade na tomada de deciso.
ENTREVISTAS
TIPOS DE ENTREVISTAS
Anlise e descrio do cargo Tcnicas de seleo para
para saber quais os requisitos e atividades saber quais as condies pessoais ENTREVISTA TOTALMENTE PADRONIZADA:
que o cargo exige do ocupante. para ocupar o cargo desejado. Estruturada, fechada ou direta, com roteiro pr-
estabelecido, na qual o candidato solicitado a
3
responder a questes padronizadas e previamente
elaboradas. MODELAGEM DE CARGOS OU PLANO DE CARGOS
ENTREVISTA PADRONIZADA APENAS QUANTO S
PERGUNTAS: As perguntas so previamente Segundo uma abordagem contempornea, os
elaboradas, mais permite respostas abertas, isto cargos de uma organizao devem ser
, resposta livre. O entrevistador com uma desenhados no sentido de reunir ao mximo as
listagem (check list) de assuntos a questionar e cinco dimenses a seguir:
colhe as respostas do candidato.
Vantagem: Facilita a comparao dos candidatos. - Variedade de habilidades (trabalho variado
Desvantagem: Dificulta o aprofundamento dos com atividades diversificadas)
temas abordados. - Identidade com as tarefas (Trabalho integral
ENTREVISTA DIRETIVA: Determina o tipo de com significado para pessoa)
resposta desejada, mas no especifica as - Significado das tarefas (Conhecimento do
questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do impacto das tarefas sobre os objetivos
entrevistador. organizacionais)
ENTREVISTA NO DIRETIVA: No especifica nem - Autonomia (Liberdade para planejar e
as questes, nem as respostas requeridas. So programar o trabalho)
denominadas entrevistas no diretivas, - Retroao (Informao clara sobre o
exploratrias, informais. So entrevistas desempenho e resultado do trabalho)
totalmente livres e cuja seqncia e orientao
ficam a cargo de cada entrevistador. DESENHO DO CARGO
Vantagem: Facilita o aprofundamento dos temas
Contedo do cargo (tarefas, atribuies e
abordados
responsabilidades)
Desvantagem: Dificulta a comparao dos candidatos
Mtodo e processos de trabalho (Como dever ser
desempenhado as atividades)
MODELOS DE COLOCAO, SELEO E
Responsabilidade (A quem reportar-se) Relao
CLASSIFCAO DE CANDIDATO
com a chefia
Autoridade (Quem o ocupante dever supervisionar
- Modelo de Colocao: Uma vaga para um
ou dirigir) Relao com os subordinados
candidato
- Modelo de Seleo: Vrios candidatos para
MODELOS DE DESENHO DE CARGOS
uma vaga
- Modelo de Classificao: Vrios candidatos
- Modelo Clssico ou Tradicional: O pressuposto
para vrias vagas
bsico o de que o homem simples apndice da
mquina, um mero recurso reprodutivo (Movimento
2.Subsistema de Aplicao de RH
da administrao cientfica). O modelo define o
Socializao Organizacional
trabalho dividido e fragmentado em partes para que
Desenho de Cargos
cada pessoa faa apenas uma subtarefa simples e
Descrio de Cargos
repetitiva. A nfase reside na eficincia das pessoas.
Anlise de Cargos
Avaliao de Desempenho
- Modelo Humanstico ou de Relaes Humanas:
Surgiu com a escola das relaes humanas no
SOCIALIZAO ORGANIZACIONAL
decorrer da dcada de 1930 em franca oposio
administrao cientfica. O modelo humanista tende a
Procura estabelecer junto ao novo participante as
focalizar o contexto do cargo e as condies sociais
bases e premissas atravs das quais a organizao
sob as quais desempenhado e menosprezar o
pretende funcionar e como o novo participante
contedo do cargo ou sua execuo.
poder colaborar nesse aspecto.
- Modelo Contingencial: a abordagem mais
O novo funcionrio por sua vez, estar tambm
complexa e envolvente e que leva em conta duas
buscando influenciar a organizao.
variveis: as diferenas individuais e as tarefas
A adaptao na realidade, mtua em busca de
envolvidas.
uma verdadeira simbiose entre as partes.
Bidirecional e recproca.
EXERCCIO DE PROVA
PROGRAMAS DE INTEGRAO
( ) Vera e Maria esto identificadas no
Programas de integrao: Programas intensivos de organograma de uma empresa pelo retngulo cuja
treinamento inicial destinados aos novos membros denominao inserida a do cargo de
da organizao, para familiariz-los com a recepcionista. Visualizando o organograma,
linguagem usual da organizao, com os usos e percebe-se uma reta que liga tal cargo ao cargo
costumes, valores internos (cultura organizacional), superior a ele. Nessa situao, correto afirmar
normas e padres de comportamento, a estrutura que tal cargo retrata a autoridade de Vera e Maria
de organizao (reas existentes), os principais em termos de superviso.
produtos e servios, misso e os objetivos
organizacionais). DESCRIO DE CARGOS
um processo que consiste em enumerar as tarefas,
atribuies e responsabilidades que compe um cargo.
4
ANLISE DE CARGOS (Especificao de Cargos) ERRO DE TENDNCIA CENTRAL
o procedimento que determina os requisitos e as Mdia conceitual
especificaes de um cargo e o tipo de pessoa que AVALIAO CONGELADA
dever ocup-lo. Mesmo conceito
FALTA DE TCNICA
Mtodos mais amplamente utilizados para Desconhecimento das principais caractersticas da
descrio e anlise de cargos so: avaliao, conduzindo emisso de julgamentos
- Observao direta baseados unicamente no bom senso do avaliador
- Questionrios DESVALORIZAO DA AVALIAO
- Entrevista direta LENINCIA ou RIGOR EXCESSIVO
- Mtodos mistos. PRECONCEITOS
EXERCCIO DE PROVA
MTODOS
( ) Na elaborao do plano de cargos a atividade de Mtodos Tradicionais
especificao de cargos objetiva descrever ESCALA GRFICA
conhecimentos e habilidades necessrias ao ESCOLHA FORADA
desempenho de cargos. FRASES DESCRITIVAS
INCIDENTES CRTICOS
AVALIAO DE DESEMPENHO PESQUISA DE CAMPO
COMPARAO AOS PARES
FINALIDADE
Buscar avaliar o grau de ALINHAMENTO do
funcionrio com os objetivos da organizao. Mtodos Modernos
Identificar dificuldades de adequao da pessoa ao 360
cargo. AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS (APPO)
Carncias de treinamento.
Avaliar a tomada de deciso dos gerentes
(responsabilidade de linha) e as polticas de RH ESCALA GRFICA
(Funo de STAFF). Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o
desempenho das pessoas atravs de fatores de
Responsabilidade Depende da filosofia de ao avaliao previamente definidos e graduados.
da poltica de RH adotada pela organizao. Vantagem: simples e fcil aplicao, viso grfica
Chefe imediato e global dos fatores da avaliao, facilidade na
O indivduo e o gerente (APPO) comparao de dados.
A equipe de trabalho Desvantagem: superficialidade e subjetividade,
Comisso de A.D favorece o efeito halo, rigidez, nenhuma
rgo de RH (Organizaes conservadoras) participao ativa do avaliado, avalia apenas o
desempenho passado.
AVALIAO DE DESEMPENHO
Quem deve avaliar o desempenho na avaliao?
Mtodo de Escala Grfica
Chefia
Comisso
imediata
de A. D timo(5) Bom (4) Regular(3) Sofrvel(2) Fraco (1)
rgo de RH Produo Muito Ultrapassa as Satisfaz as Abaixo das Muito lento
rpido exigncias exigncias exigncias
Colegas Qualidade Sempre s vezes Sempre Parcialmente Nunca
superior superior satisfatrio satisfatrio satisfatrio
Auto- Clientes
Conhecimento Conhece Conhece o Conhecimen Conhece Tem pouco
avaliao Subordinados do trabalho todo o necessrio to suficiente parte do conhecimento
externos
trabalho do trabalho trabalho do trabalho
5
Desvantagem: falta de flexibilidade e elaborao PESQUISA DE CAMPO
complexa, apresenta somente resultados globais. Baseado em entrevista no setor com o supervisor
imediato, onde levanta as causas, motivos do
A frase que melhor define o desempenho (+)
desempenho do subordinado.
A frase que menos define o desempenho (-)
Vantagem: mais completo, envolve
Frases de desempenho N + - responsabilidade de linha e funo de staff,
permite planejamento de ao para o futuro.
Faz apenas o que mandam 01 Desvantagem: demorado, pouca participao do
avaliado.
feito pelo chefe, com assessoria de um
Comportamento irrepreensvel 02
especialista (staff) em Avaliao de Desempenho.
No produz quando est sob presso 03 O especialista vai a cada sesso para entrevistar a
chefia sobre o desempenho de seus respectivos
Corts com terceiros 04 subordinados.
6
( ) Na organizao, um atendente, considerando o externo da remunerao, permite o controle
sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 centralizado dos salrios atravs dos rgos de
graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu administrao salarial; porm, no motiva as pessoas
chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os para um desempenho melhor.
seus superiores; os integrantes do departamento de
Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. Novas Abordagens de remunerao: Modernas,
remunerao varivel, por competncia ou
habilidades, dificulta a homogeneidade e padronizao
AVALIAO PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS dos salrios e apresenta como vantagem motivar as
pessoas para um desempenho melhor.
Um mtodo moderno de avaliao de desempenho
que considera o estabelecimento consensual de REMUNERAO POR COMPETNCIA:
objetivos entre gerentes e subordinados, o Competncias significam caractersticas das pessoas
compromisso do subordinado para o alcance dos que so necessrias para obteno e sustentao de
objetivos, a alocao adequada de recursos e meios uma vantagem competitiva. Elas referem-se
necessrios para a realizao das tarefas e a principalmente ao trabalho gerencial e profissional
monitorao constante dos resultados alcanados em enquanto as habilidades so utilizadas para avaliar
comparao com os resultados esperados, como funes tcnicas e operacionais. As competncias so
tambm retroao intensiva e contnua. inerentes s pessoas e no do trabalho em si.
7
remunerado", salrio famlia, salrio maternidade,
horas extras, adicional noturno, etc) ( ) A remunerao entendida como uma
Espontneos: Concedidos por liberdade das contrapartida econmica e(ou) financeira de um
empresas (gratificaes, seguro de vida em grupo, trabalho realizado por uma pessoa, isto , o
refeies, transporte, emprstimos, convnio de salrio que se recebe, uma recompensa por um
assistncia mdico-hospitalar, complementao de trabalho, a princpio, adequadamente executado.
aposentadoria, etc)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)
CLASSIFICAO QUANTO NATUREZA
Refere-se com a preocupao com o bem-estar
Monetrio (FINANCEIRO) geral e a sade dos trabalhadores no
desempenho de suas tarefas. Envolve tanto
aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
No monetrio (ECONMICO) psicolgicos do local de trabalho.
Envolve uma constelao de fatores:
HIGIENE E SEGURANA
Supletivos
Riscos Sade
8
O treinamento capacita o profissional, a foco no crescimento pessoal do empregado e
educao desenvolve a pessoa. visa carreira futura e no apenas o cargo atual.
CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO
9
Letra A Enriquecimento de Cargos. Na referida Enquanto o treinamento e o desenvolvimento
questo o enriquecimento est sendo apresentado lidam com a mudana das pessoas, isto , com a
como sinnimo. aprendizagem no nvel individual, o DO uma
mudana no nvel organizacional no qual os
prprios funcionrios formulam a mudana
INEA ADMINISTRADOR necessria e a implementam.
QUESTO 48: Letra B. O enriquecimento de cargos
que adiciona novas responsabilidades no mesmo nvel CONCEITOS IMPORTANTES
COACHING H uma relao hierrquica entre o
o horizontal.
Coach e o profissional.
MENTORING No h uma relao hierrquica
OBS: Na referida questo o enriquecimento tambm
entre o Mentor e o profissional.
apresentado como sinnimo de ampliao, ou seja,
adio de novas responsabilidades, no caso, de
mesmo nvel de complexidade horizontal. EXERCCIOS DE PROVA
( ) O dirigente que responde pelo papel de
EXTERNAMENTE (fora do contexto do trabalho) coaching deve, entre outras atribuies, orientar e
Vdeos, guiar pessoas na sua carreira profissional.
Palestras, conferncias ( ) Mentoring o processo de orientao de
Seminrios e workshops subordinados com base na hierarquia e como foco
Aulas expositivas no aprendizado de curto prazo e na execuo de
Jogos empresarias tarefas.
Role playing (dramatizaes) ( ) Desenvolvimento o conjunto de atividades
Estudos de casos, de curto prazo que buscam melhorar o
Discusso em grupo, painis, debates, etc. desempenho de funcionrios nos seus cargos.
Simulao: Mtodo de treinamento onde os ( ) O processo de treinamento de RH inicia-se
aspectos relacionados do ambiente so reaplicados com o diagnstico das necessidades da
ou modificados em um ambiente de treinamento. organizao com relao ao desempenho de seus
funcionrios.
EXERCCIOS DE PROVA
( ) Enriquecimento horizontal do cargo uma 5. Subsistema de Monitoramento de RH
forma de adaptao do cargo ao potencial do
ocupante por meio da adio de tarefas mais Sistema de informao de Recursos Humanos
complexas que as atuais. o conjunto de elementos interdependentes
(subsistemas) logicamente associados, para que
( ) Rotao de cargos objetiva proporcionar ao de sua interao sejam geradas informaes
empregado novos conhecimentos e habilidades de necessrias tomada de decises.
mesmo nvel de dificuldade daquelas j Como a ARH uma responsabilidade de linha e
desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, funo de staff, o rgo de ARH deve municiar e
para que possa lidar com situaes mais abastecer os rgos de linha das informaes
complexas, mas que requeiram os mesmos relevantes sobre o pessoal para que os gerentes
conhecimentos. possam administrar seus subordinados.
O sistema de informao est organizado em dois
subsistemas:
A evoluo da tecnologia de treinamento
APOIO S OPERAES: Transao rotineiras,
A tecnologia da informao (ti) est influenciando linha de produo, pedido de compras, elaborao
fortemente os mtodos de treinamento e da folha de pagamento
reduzindo custos operacionais. novas tcnicas de
treinamento esto-se impondo s tcnicas APOIO GESTO: Auxilia nos processos
tradicionais, como: decisrios.
EDUCAO A DISTNCIA
A educao a distncia no presencial. So O ponto de partida para um sistema de informaes
cursos on-line, MBAs e treinamento virtuais. Existe de RH o Banco de dados
a modalidade semi-presencial que se realiza com
apoio da mdia impressa ou eletrnica. Alunos e O sistema de informaes de RH utiliza como
professores renem-se segundo calendrio fixado fonte de dados os elementos fornecidos por:
a priori, em local determinado, e se comunicam Recrutamento e seleo
em horrios previamente agendados. Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Movimentao de pessoal
TELECONFERNCIA Avaliao de desempenho
Uso de equipamento de udio e vdeo para Administrao de salrios, benefcios
permitir que pessoas participem de reunies, Registro e controle de pessoal (faltas, atrasos,
treinamentos, mesmo quando distantes entre si ou disciplina, frias, etc.)
da localidade do evento.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
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A auditoria de recursos humanos pode ser definida 04