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O BOM ALUNO DE CURSOS DISTNCIA:

Nunca se esquece que o objetivo central aprender o contedo, e no

apenas terminar o curso. Qualquer um termina, s os determinados
aprendem!

L cada trecho do contedo com ateno redobrada, no se deixando

dominar pela pressa.

Sabe que as atividades propostas so fundamentais para o entendimento do

contedo e no realiz-las deixar de aproveitar todo o potencial daquele
momento de aprendizagem.

Explora profundamente as ilustraes explicativas disponveis, pois sabe que

elas tm uma funo bem mais importante que embelezar o texto, so
fundamentais para exemplificar e melhorar o entendimento sobre o contedo.

Realiza todos os jogos didticos disponveis durante o curso e entende que

eles so momentos de reforo do aprendizado e de descanso do processo de
leitura e estudo. Voc aprende enquanto descansa e se diverte!

Executa todas as atividades extras sugeridas pelo monitor, pois sabe que
quanto mais aprofundar seus conhecimentos mais se diferencia dos demais
alunos dos cursos. Todos tm acesso aos mesmos cursos, mas o
aproveitamento que cada aluno faz do seu momento de aprendizagem
diferencia os alunos certificados dos alunos capacitados.

Busca complementar sua formao fora do ambiente virtual onde faz o

curso, buscando novas informaes e leituras extras, e quando necessrio
procurando executar atividades prticas que no so possveis de serem feitas
durante as aulas. (Ex.: uso de softwares aprendidos.)

Entende que a aprendizagem no se faz apenas no momento em que est

realizando o curso, mas sim durante todo o dia-a-dia. Ficar atento s coisas
que esto sua volta permite encontrar elementos para reforar aquilo que
foi aprendido.

Critica o que est aprendendo, verificando sempre a aplicao do contedo

no dia-a-dia. O aprendizado s tem sentido quando pode efetivamente ser
colocado em prtica.

Aproveite o seu
aprendizado.
 Contedo
Cultura Organizacional - Introduo e Conceitualizao
As Polticas de RH
Elementos da Cultura Organizacional
Desenvolvimento e Manuteno da Cultura
O Papel da Liderana
Cultura Empreendedora
Avaliao de Desempenho
Mtodos e Instrumentos na Avaliao de Desempenho
Padres de Desempenho
Planejamento Estratgico
Metodologias Bsicas de Planejamento
Estrutura do Planejamento de Recursos Humanos
Elaborando um Programa de Treinamento
Executando um Programa de Treinamento
Administrao de Pessoal: Admisso de Empregados
Legislao Trabalhista
Clculo de Horas
Encargos Sociais
Clculo de Frias
Clculo do 13 Salrio
Clculo de Resciso Contratual
Folha de Pagamento
Tabelas
Glossrio
Qualidade Total no Gerenciamento dos Recursos Humanos
Bibliografia/Links Recomendados

3
Cultura Organizacional - Introduo e Conceitualizao
CULTURA ORGANIZACIONAL

INTRODUO E CONCEITUALIZAO

Toda organizao, qualquer que seja, tem na sua cultura

elementos que tm que ser tratados com mais profundidade e
outros que podem ser tratados com mais superficialidade.
- R. Ritti e G. Funkhouser

A idia de ver organizaes como culturas um fenmeno

relativamente recente. At meados dos anos 80, as organizaes
eram, em sua maioria, simplesmente tidas como um meio racional
pelo qual coordenar e controlar um grupo de pessoas. Mas
organizaes so muito mais do que isso. Elas tm personalidade
tambm, como os indivduos. Elas podem ser rgidas ou flexveis,
hostis ou amigveis, inovadoras ou conservadoras.

Cultura Organizacional X Satisfao no emprego

importante, nesse momento, explicar que o conceito de

cultura organizacional se distingue do conceito de satisfao no
emprego. A cultura organizacional quer saber como os empregados
percebem as caractersticas da cultura de sua organizao, no se
eles gostam ou no dela. extrair os padres culturais de uma
organizao a partir da somatria de opinies e percepes de seus
membros. A pesquisa procura respostas para perguntas do tipo: A
sua organizao estimula o trabalho em equipe? Ela recompensa a
inovao? Ela restringe a iniciativa?

O termo cultura organizacional essencialmente descritivo,

enquanto satisfao no emprego avaliador.

Definio:

4
Para Edgar Schein, cultura organizacional o conjunto de
pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou
desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de
adaptao externa e integrao interna, e quefuncionaram bem o
suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a
novos membros como a forma correta de perceber, pensar e
sentir em relao a esses problemas.
Outros pesquisadores tambm se aproximam do tema,
questionando-se a respeito do significado do universo simblico das
organizaes, como Janice Beyer e Harrison Trice: a cultura uma
rede de concepes, normas e valores, que so to tomadas por
certas (taken for granted) que permanecem submersas vida
organizacional. Os autores afirmam que: para criar e manter a
cultura, estas concepes, normas e valores devem ser afirmados e
comunicados aos membros da organizao de uma forma tangvel.
A cultura organizacional concebida como um conjunto de valores
e pressupostos bsicos expresso em elementos simblicos, que em
sua capacidade de ordenar, atribuir significaes, construir a
identidade organizacional, tanto agem como elemento de
comunicao e consenso, como ocultam e instrumentalizam as
relaes de dominao.

Entretanto, para que se possa dizer que a cultura organizacional

refere-se a um sistema de significados, valores, crenas partilhadas
mantidas por seus membros, necessrio que seja feito um exame
mais detalhado, como estabelecer um conjunto de caractersticas -
chave que a organizao valoriza.

Essncia da cultura de uma organizao

Segundo Stephen P. Robbins, em Comportamento

Organizacional, a pesquisa mais recente sugere que h sete
caractersticas bsicas que, agregadas, apreendem a essncia da
cultura de uma organizao:

1. Inovao e tomada de riscos. O grau em que os empregados

so estimulados a serem inovadores e assumir riscos.

5
2. Ateno a detalhes. O grau em que se espera que os
empregados demonstrem preciso, anlise e ateno a detalhes.
3. Orientao para resultados. O grau em que a administrao
concentra-se em resultados ou produo mais do que em tcnicas e
processos usados para atingir esses resultados.
4. Orientao para pessoas. O grau em que as decises da
administrao levam em considerao o efeito de resultados nas
pessoas dentro da organizao.
5. Orientao para equipes. O grau em que as atividades de
trabalho esto organizadas mais em torno de equipes do que em
torno de indivduos.
6. Agressividade. O grau em que as pessoas so agressivas e
competitivas mais do que sociveis.
7. Estabilidade. O grau em que as atividades organizacionais
do nfase manuteno do status quo em comparao com o
crescimento.

Segundo Edgar Schein, a cultura de uma organizao pode ser

aprendida em vrios nveis:

Nvel dos artefatos visveis: o ambiente construdo da organizao,

arquitetura, layout, a maneira de as pessoas se vestirem, padres
de comportamento visveis, documentos pblicos: cartas, mapas.
Este nvel de anlise, segundo Schein, muito enganador porque
os dados so fceis de obter, mas difceis de interpretar.
Nvel dos valores que governam o comportamento das pessoas:
como esses so difceis de observar diretamente para identific-los,
preciso entrevistar os membros - chave ou realizar a anlise de
contedo de documentos formais da organizao.
Nvel dos pressupostos inconscientes: so aqueles pressupostos
que determinam como os membros de um grupo percebem,
pensam e sentem. Na medida em que o pressuposto vai se
tornando cada vez mais taken for granted, vai passando para o
nvel do inconsciente.

Culturas Fortes X Culturas Fracas

Numa cultura forte, os valores centrais da organizao so

intensamente mantidos e amplamente partilhados. Quanto mais

6
membros aceitam os valores centrais e quanto maior seu
compromisso com esses valores, mais forte a cultura. De acordo
com essa definio, uma cultura forte ter uma grande influncia no
comportamento de seus membros porque o alto grau de
compartilhamento e intensidade criam um clima interno de alto
controle comportamental. Culturas fortes tem um impacto maior
sobre o comportamento do empregado e esto mais diretamente
relacionadas a reduo de rotatividade.

Cultura Organizacional x Cultura Nacional

A Cultura Nacional tem um impacto maior nos empregados do que

a cultura de sua organizao. Por mais influente que seja a cultura
organizacional para o entendimento do comportamento das
pessoas no emprego, a cultura nacional o ainda mais.

DESVENDANDO A CULTURA DE UMA ORGANIZAO

Como comea uma cultura

Recuperar o momento de criao de uma organizao e sua

insero no contexto poltico e econmico da poca propicia o pano
de fundo necessrio para compreenso da natureza da
organizao, suas metas e objetivos.

Os costumes, tradies e maneira geral de fazer as coisas atuais de

uma organizao so grandemente devidos ao que foi feito antes e
ao grau de sucesso obtido com esses esforos. Isto nos leva fonte
suprema da cultura de uma organizao: seus fundadores.

O fundador desempenha um papel fundamental, pois ao mesmo

tempo em que detm a concepo global sobre o projeto da
organizao, tem o poder para estrutur-la, desenvolv-la e tecer
elementos simblicos consistentes com essa viso. Ele tem uma
viso do que a organizao deve ser, no tem restries de
costumes ou ideologias anteriores. O pequeno porte que
geralmente caracteriza novas organizaes facilita depois a

7
imposio da viso dos fundadores a todos os membros
organizacionais.

importante tambm investigar os incidentes crticos por que

passou a organizao: crises, expanses, pontos de inflexo, de
fracassos ou sucessos. Nestes momentos, o tecido simblico se
revela mais facilmente ao pesquisador, pois certos valores
importantes de ser preservados ou, pelo contrrio, questionados,
emergem com maior rapidez.

O processo de socializao de novos membros

O momento de socializao crucial para a reproduo do universo

simblico. atravs das estratgias de integrao do indivduo
organizao que os valores vo sendo transmitidos e incorporados
pelos novos membros. As estratgias mais usuais so os
chamados programas de treinamento e integrao de novos
funcionrios, que assumem formatos e duraes diversas conforme
a organizao.

As Polticas de RH
As polticas de RH

Ao mediar a relao entre capital e trabalho em uma organizao,

as polticas de recursos humanos desempenham um papel
relevante no processo de construo da identidade de uma
organizao.

No s as polticas de captao e desenvolvimento de recursos

humanos, em seus processos de recrutamento, seleo,
treinamento e desenvolvimento, mas tambm as polticas de
remunerao e carreira desempenham um papel um papel
fundamental neste sentido.

8
O processo de comunicao

A comunicao constitui um dos elementos essenciais do processo

de criao, transmisso e cristalizao do universo simblico de
uma organizao. O mapeamento dos meios de comunicao
possibilita desvendar as relaes entre categorias, grupos e reas
da organizao.

A organizao do processo de trabalho

No processo de investigao da cultura de uma organizao, ela se

coloca como uma categoria metodolgica importante para
desvendar aspectos formadores da identidade organizacional; por
outro lado, ao definir as bases materiais sobre as quais se
assentam as relaes de poder, esta categoria fornece o referencial
para se decifrar a dimenso poltica constitutiva do elemento
simblico.

Elementos da Cultura Organizacional

ELEMENTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL

1. Valores

As normas, princpios ou padres sociais aceitos ou mantidos pela

organizao. Ainda, segundo Deal & Kennedy, valores so as
crenas e conceitos bsicos numa organizao. Eles formam o
corao da cultura, definem o sucesso em termos concretos para os
empregados e estabelecem os padres que devem ser alcanados
na organizao. Algo como: "se voc faz isso, voc tambm ser
um sucesso". Os administradores nas companhias bem-sucedidas
falam abertamente sobre os valores e no toleram desvios a eles
relacionados. Elas tm neles uma fonte de fora. Enfim, os valores
fornecem um senso de direo comum para todos os empregados e
um guia para um comportamento dirio.

Os autores descrevem algumas influncias dos valores no desenho

da organizao formal. Por exemplo:
9
Os valores e as crenas de uma organizao indicam que questes
so, prioritariamente, observadas.
Os valores tambm desempenham um importante papel na
determinao de quo longe algum pode ascender na
organizao.
Os valores e crenas compartilhados tambm exercem um
importante papel em comunicar ao mundo exterior o que ele pode
esperar da companhia (os slogans, por exemplo)

Posner, Kouzes e Schmidt realizaram uma pesquisa envolvendo

1500 administradores norte-americanos, para investigar a
importncia da ligao entre valores pessoais e valores
organizacionais. Comprovou-se que valores compartilhados fazem
diferena, e que esto relacionados a:

sentimentos de sucesso pessoal;

comprometimento organizacional;
autoconfiana no entendimento pessoal e valores organizacionais;
comportamento tico;
sentimentos de stress pessoal e profissional;
objetivos organizacionais;
acionistas da empresa.

Podemos notar que, em corporaes de culturas fortes, uma vez

definidos seus valores, a organizao no deve mud-los, razo
pela qual eles devem conter mensagens que agentem passagem
do tempo. Neste sentido, os valores definidos devem ser
compatveis com a adaptao e orientao de mudana, expanso,
crescimento, aliados perseguio de uma perfeio tcnica
(produtos e desempenho humano).

Quanto maior for a durabilidade dos valores, mais forte ser seu
poder de penetrao e de reforo a partir de outros elementos
culturais nele baseados.

Por exemplo, segundo a CEO (Chief Executive Office) da Unilever

(faturamento de US$ 48 bilhes/ano), h somente trs coisas que
uma pessoa no topo da companhia pode fazer: estabelecer metas
estratgicas, determinar valores para o negcio e ter certeza de que
tem as pessoas certas para implementar as estratgias de acordo
com os valores.

10
Entretanto, como sugere o empresrio Ricardo Semler,
perfeitamente possvel, mas deveras trabalhoso, compor a
declarao de princpios da empresa atravs de uma metodologia
participativa, talvez indo at o cho da fbrica. Para cada princpio
estabelecido, ainda segundo o empresrio, devem ser feitas as
seguintes perguntas:

1. Exercemos este princpio na prtica?

2. Se no exercemos, podemos assumir o compromisso de faz-
lo com o tempo?
3. Isso um ideal, ou factvel no dia-a-dia?
4. Se envolver uma questo crucial, ou muito dinheiro, vamos
poder cumprir esse princpio?

O exerccio demorado e complexo. Test-los antes de divulgar

uma maneira muito mais segura do que fazer estardalhao assim
que ficam prontos.
A direo das empresas precisa estar comprometida com a meta de
ser uma grande empregadora. Assim como produtos de qualidade
no aparecem por acaso, as empresas tambm no se tornam
timas empregadoras por acaso. Para que isso acontea, preciso
um engajamento declarado. A direo da empresa deve expressar
seu compromisso com a criao de um bom local de trabalho por
meio de declaraes claramente compreendidas de valores ou de
viso. A Accor Brasil, por exemplo, explica sua filosofia em relao
aos funcionrios com o slogan Pessoas, Servio, Lucros. O
conceito simples: a direo da empresa se compromete a voltar
sua energia criao de um bom ambiente de trabalho para as
pessoas da organizao. Estas, por sua vez, oferecem servio de
qualidade superior, beneficiando o cliente. Finalmente, o servio de
qualidade superior resulta em rentabilidade maior para os
investidores.

Noel Tichy, professor da University of Michigan Business School,

afirma que os valores de uma organizao so um fator crtico de
competitividade. Por isso as empresas vencedoras possuem
valores fortes, claramente definidos e praticados pelos seus
lderes.

Contudo, ainda existem outros tipos de problemas, digamos, mais

modernos. Em uma poca em que a nica certeza a mudana, e

11
que as novas tecnologias de comunicao (como a Internet)
estabelecem a possibilidade de interligao empresa-empresas e
colaborador-empresa de modo inimaginvel h somente alguns
anos atrs, alguns problemas podem surgir. Peguemos o exemplo
do trabalho remoto (por vezes chamados de home office), onde o
funcionrio trabalha "em casa". A questo que todas as empresas
tm uma cultura e escala de valores. Como embuti-las em um
funcionrio remoto?. No toa, evangelizar um dos verbos mais
conjugados pelos gestores de empresas que possuem empregados
nesta situao (normalmente as de tecnologia de informao).
Evangelizar quer dizer tornar todos dentro e fora da empresa
comprometidos com uma viso comum. A dificuldade que essa
viso pode mudar a todo instante. Em um mundo veloz, as
respostas precisam ser velozes. Mais importante que no errar
mudar rapidamente de direo se houve erro.

Outro problema frequente advm do processo de fuses e

incorporaes. Afinal, so duas entidades com culturas e valores
diferentes. Por exemplo, muitas empresas brasileiras tm encarado
a alternativa de abrir seu capital para estrangeiros, sejam
investidores capitalistas ou grupos que operam no mesmo setor.
Segundo levantamento da consultoria KPMG, o nmero de fuses e
aquisies no mercado brasileiro envolvendo o capital externo
chegou a 221 em 1998. Cinco anos antes foram registradas apenas
68. Em parte os empresrios brasileiros que aceitam ter scios
esto se rendendo a uma realidade implacvel, a da globalizao.
O que est em jogo manter-se vivo sintonizado com o mundo,
atualizado, competitivo. O que preciso para uma sociedade desse
tipo dar certo?. Alm de ser baseada nas possibilidades de agregar
valor ao negcio, aumentando faturamento, cortando custos ou
abrindo perspectivas futuras de mercado, preciso haver
identidade de valores, prticas de negcio e cultura entre os
scios.

Outro exemplo: o processo de profissionalizao de empresas

familiares. As famlias querem resolver seus problemas particulares,
enquanto as empresas exigem valores universais. As estatsticas
mostram que as empresas familiares que tiveram mais xito em
realizar a sucesso com a indicao de um dos filhos ou de algum
familiar ocorreram naquelas onde valores, cultura e princpios so
firmes, enraizados e bem delineados. Tais fatores so a base que

12
sustenta e d firmeza empresa, especialmente em pocas de
turbulncia e transio. A organizao deve criar condies para
que as suas razes (valores, cultura, princpios) possam crescer
sempre fortes e saudveis, durante e aps a transio.

Case: "C & A - Os valores, os dilemas e as posturas de uma das

empresas brasileiras mais admiradas por sua atuao social"

O programa Capacitar (capacitao de educadores leigos) atende a

100 entidades que renem 30.000 crianas e adolescentes de So
Paulo. No est ligado a nenhum governo. O dinheiro investido na
formao desses educadores vem de uma empresa cujo foco h
mais de um sculo vender roupas a famlias e principalmente
para jovens da classe mdia.
A educao de crianas carentes e o apoio s comunidades fazem
parte da misso e da viso estratgica da C&A, uma das maiores
redes de varejo de roupas do mundo. Assim como fazem parte
dessa estratgia aes como um programa de voluntariado que
rene quase 1 000 dos cerca de 7 000 funcionrios da empresa no
Brasil, um cdigo de conduta que probe o trabalho infantil entre os
fornecedores, e autonomia para que os funcionrios decidam, por
exemplo, como administrar da melhor maneira o oramento para
refeies. esse tipo de postura que hoje faz da C&A um dos
maiores exemplos de responsabilidade social no pas. E de como
s possvel chegar a esse ponto se crenas e valores corporativos
forem mais do que um pedao de papel colocado na parede da sala
do presidente.

Na C&A, parte dessa viso de integrao com a comunidade foi

herdada dos fundadores da empresa. Apoiar a comunidade um
dos princpios da cultura da empresa. No Brasil e na Argentina, a
empresa tem 75 lojas e fatura mais de 1 bilho de dlares ao ano.
O ritmo anual de expanso de cinco novas lojas. Nossos valores
vm do passado, diz Luiz Antnio de Moraes Carvalho, vice-
presidente e membro do conselho da C&A no Brasil e na Argentina.
Estamos nesse negcio para ganhar dinheiro. Acreditamos no
capitalismo. Mas queremos ter resultados da maneira mais coerente
e correta possvel. Sempre acreditamos que o que determina o
sucesso de uma empresa so suas atitudes. A mudana da C&A
de hoje em relao empresa criada pelos irmos Brenninkmeyer
se traduz na forma como os valores so vistos. No se trata mais

13
de altrusmo. Responsabilidade social hoje no mais uma questo
de opo, mas de sobrevivncia corporativa a longo prazo.

Os funcionrios-voluntrios tm tantos compromissos com

resultados quanto os funcionrios-colaboradores. Em mdia,
algumas horas da jornada mensal de trabalho so dedicadas
comunidade. Nem um minuto desse tempo descontado do salrio
no final do ms. Tambm no h privilgios para aqueles que
escolhem o voluntariado. O pagamento, as obrigaes e a
avaliao de desempenho so iguais para todos os funcionrios.
As pessoas produzem mais e melhor quando do o corao, diz
Evandro Ferrer, diretor de recursos humanos da empresa. um
resultado natural.

Nossa cultura baseada no exemplo, diz Carvalho. Tratamos

nossos funcionrios da maneira como gostaramos que eles
tratassem nossos clientes. Conhecemos suas necessidades e o
peso de suas tarefas porque todos ns um dia tivemos que execut-
las. Qualquer executivo sabe que tem de descarregar caminho se
for necessrio, diz ele. Isso a cultura do exemplo. A carreira dos
executivos da empresa costuma ser longa. O tempo mdio de casa
dos gerentes de 15 anos. A maioria deles formada dentro da
cultura C&A. Todos os anos, cerca de 500 alunos recm-formados
nas melhores faculdades do pas so entrevistados por diretores e
gerentes da empresa.
Os selecionados um dia sero gerentes de loja ou de compras.
Talvez cheguem a diretores da empresa ou membros do conselho.
Mas antes tero de passar por um treinamento com durao de at
dois anos. Durante esse perodo, vestem uniformes de vendedores
e vo para trs do balco, descarregam caminhes, arrumam a
rea de vendas, do informaes a clientes e ajudam na
manuteno. Trabalho em equipe, consenso e cooperao fazem
parte do cdigo de conduta para executivos da C&A, quatro pginas
de papel azul distribudas a todos os que iniciam uma carreira na
empresa. O cdigo de conduta um espelho da cultura de
austeridade corporativa. Executivos no aceitam brindes ou
convites para almoos (a menos que eles paguem a fatura) de
quem quer que seja. O diretor financeiro no pode manter sua conta
pessoal no banco que tem negcios com a companhia. A vida
acadmica a nica atividade profissional permitida fora da C&A.
Compras s podem ser acertadas dentro dos escritrios do

14
fornecedor ou da empresa. E as atitudes na vida familiar e pessoal
so to importantes quanto aquelas tomadas no ambiente
profissional. No Brasil, esse ndice pode chegar a 80% ao ano. Na
C&A, a rotatividade mdia anual fica abaixo de 20% entre o pessoal
das lojas. Salrios maiores? No dinheiro que faz a diferena
nesse caso. A poltica da C&A acompanhar a mdia do setor em
cada praa onde atua e distribuir resultados anuais a todos os
associados, como so chamados os funcionrios da empresa. Os 7
000 associados da empresa do carregador de caminho aos
diretores sofrem avaliaes peridicas de desempenho. Cada
um passa pelo crivo do superior imediato e de pelo menos mais um
executivo da empresa. Durante as avaliaes, se discutem pontos
fortes e fracos, oportunidades de carreira, capacidade de trabalho
em grupo, valores. Qualquer um tem o direito de saber onde est
acertando ou errando e o que a empresa espera dele, diz
Carvalho. No esperamos ter funcionrios perfeitos. Esperamos ter
equipes perfeitas.

A C&A nunca conseguiu contabilizar em lucros suas atitudes junto

a clientes, fornecedores, funcionrios e comunidade. Seus
executivos acham que no possvel saber qual ser o retorno em
vendas provocado pelo apoio que a companhia d educao de
crianas carentes. Ou quantos novos consumidores iro s lojas
motivados pela preocupao que a empresa tem com seus
funcionrios, com o meio ambiente e com as pessoas que
trabalham para seus fornecedores. Sabem que tudo isso bem-
feito pode trazer C&A o respeito do mercado, a dedicao dos
funcionrios, a satisfao dos consumidores, os lucros e a
perenidade da organizao. Temos certeza de que ganhamos
muito indiretamente, diz Carvalho. Mas mesmo que isso no
acontecesse, continuaramos a fazer tudo o que fazemos. Porque
so nossos valores e realmente acreditamos neles.

Case: "Banco Garantia e Jorge Paulo Lemmann"

Nos ltimos meses, muitas coisas tm mudado na vida de Jorge

Paulo Lemann, o mais influente e fascinante empresrio brasileiro
das ltimas dcadas. A comear pelo fato de que ele j no est
frente do Garantia, um dos maiores bancos de investimento do pas.
Um dos maiores e, por muitos anos, o melhor. Criado por Lemann
h 27 anos, o Garantia se transformou numa legenda. Seu estilo de

15
gesto, muito frente do que se via no Brasil h 10 ou 20 anos, foi
imitado, admirado e invejado pelos concorrentes. Lemann fez
histria ao derrubar paredes, garantir sociedade a executivos
brilhantes, transformar a meritocracia em lei, colocar fim aos velhos
smbolos da hierarquia. Algumas dessas coisas j haviam sido
feitas antes. Mas com ele coisas como mesas coletivas e ausncia
de gavetas assumiram um ar de modernidade nunca visto. Tudo
isso fez de Lemann um mito.

Durante muito tempo, ele e seu banco foram um o espelho do outro.

O Garantia, tal como foi concebido por Lemann, no existe mais.
Desde junho, pertence ao suo CS First Boston, um dos maiores
bancos de investimento do mundo, ligado ao Credit Suisse. A venda
do Garantia emblemtica no apenas porque refora tudo o que
se disse at agora sobre globalizao, competitividade internacional
e tempos incrivelmente mais duros para quem quer ganhar dinheiro.
Mas porque com ela boa parte do Estilo Garantia, forjado por
Lemann durante mais de duas dcadas, chega ao fim. como se o
Garantia tivesse perdido a final depois de vencer todas as partidas
que disputou, diz um ex-executivo do grupo.

Jorge Paulo Lemann foi (e para muitos ainda ) o mais brilhante

empresrio que o Brasil teve nos ltimos 20 anos. Mas sozinho no
conseguiu evitar que o Garantia se juntasse a nomes como a Metal
Leve, a Cofap e a Freios Varga. Durante anos, ele estimulou jovens
profissionais a buscar o mximo de ganhos. Em troca, oferecia
sociedade e participao nos ganhos. S que isso no bastou.
Jorge Paulo no conseguiu transmitir a sua equipe o mais
importante: valores. Isso fez com que ele ficasse isolado em suas
posies. O sucesso explica, em grande parte, a antipatia com que
o mercado financeiro passou a olhar o banco nos ltimos anos.
Seus executivos, sempre avessos exposio pblica, se
consideravam eleitos. Passaram a ser vistos como arrogantes e
dogmticos. Aqueles que saam do banco eram tratados como
traidores. Os scios do banco, e mesmo aqueles envolvidos em
outros negcios, no raro deixaram claro que a amizade acabava
quando o vnculo no trabalho era rompido. Quando comearam a
aparecer as primeiras notcias sobre as dificuldades do Garantia,
logo aps o estouro da crise asitica, a concorrncia foi ao delrio.
Ao ser demitido da presidncia da Ford, antes de reerguer a
Chrysler, Lee Iacocca disse que havia cado do Everest. provvel

16
que os scios do Garantia Jorge Paulo Lemann entre eles
tenham tido a mesma sensao.

Case: "A Experincia Prtica da SEMCO S.A."

"No comeo do Plano Cruzado, fomos procurados por inmeros

corretores e bancos para fazer a abertura de capital da Semco na
Bolsa de Valores. A poca era propcia, e era possvel vender as
aes da Semco a um valor bastante superior ao real. Naquela
ocasio, como em muitas outras iguais, trocamos o fcil de curto
prazo pelos nossos princpios. Talvez tenha parecido um erro
depois do fracasso do Plano Cruzado, quando amargamos imensos
custos financeiros, que teriam sido evitados pela abertura de
capital. Porm, a consecuo de polticas de longo prazo
infelizmente implica abrir mo de algumas vantagens tentadoras do
curto prazo.

A mesma coisa acontece com a poltica de abertura da empresa ao

mundo exterior. Recebemos por ano dezenas de pedidos de
empresas para visitar a Semco, e somos incapazes de atender a
maioria, porque a nossa poltica a de deixar estes visitantes
totalmente vontade para visitar o que quiserem, onde quiserem.
Isto d aos visitantes a possibilidade de conhecer a empresa como
realmente , e no como os diretores gostam de achar que ela . O
mesmo acontece com a imprensa. Praticamente todos os jornais,
revistas e redes de tv do pas j tiveram livre acesso para
entrevistar quem quisessem dentro da empresa. Acontece que isto
tudo acaba gerando um transtorno razovel no interior das fbricas,
e tivemos que limitar um pouco este tipo de intercmbio. Porm, a
abertura e transparncia fazem parte de nossa filosofia.

Ricardo Semler, diretor-presidente da SEMCO.

2. Crenas e pressupostos

Tanto as crenas (opinies adotadas com f e convico), quanto

os pressupostos (suposies antecipadas) tm sido usados como
sinnimos para expressar aquilo que tido como Verdade na

17
organizao. A sntese feita pelos autores Peters & Waterman (em
1982) demonstra o contedo das crenas mais importantes para
empresas norte-americanas consideradas de alto padro.

ser o melhor;
cuidado nos detalhes da execuo;
importncia das pessoas enquanto indivduos (o maior ativo da
nossa empresa so as pessoas...);
assistncia e qualidade superiores;
colaboradores que constantemente inovem;
informalidade como estmulo comunicao;
lucros e crescimento econmico.

Aos administradores cabe o reforo destas crenas, atravs de

suas aes, de forma que no ocorram discrepncias entre o
discurso e a prtica.

Quando uma organizao resolve seus problemas coletivos, este

processo inclui alguma viso do mundo, alguma percepo,
algumas hipteses sobre a realidade, e se o sucesso na resoluo
dos problemas ocorre, aquela viso de mundo passa a ser
considerada como sendo correta e vlida. A formao deste
conjunto de pressupostos atende a uma necessidade humana de
conscincia e ordem, desde que determinado grupo tenha tido
tempo suficiente para que tal formao ocorra.

Por exemplo, segundo Peter Drucker, o paradoxo central do

management encontra-se na corda bamba entre a mudana e a
necessidade de continuidade, que o pressuposto de qualquer
empresa. Pois, no se podem gerenciar mudanas, apenas estar "
sua frente".

Outro exemplo: um produto competitivo apenas um pressuposto.

Um avio no tem s de ser bom. Ele tem de parecer bom.

Case: Natura

Uma das crenas mais propagadas pela Natura, descrita em um

documento distribudo aos funcionrios, o chamado compromisso
com a verdade em sua comunicao. No mundo dos cosmticos,
em particular, tem prevalecido o engano, o ilusrio, o falso, na
busca do xito a qualquer preo. Voc no ver anncios da Natura
18
com promessas de rejuvenescimento. Ela prefere usar a expresso
anti-sinais ao se referir a tratamentos estticos, por considerar que
ningum pode parar a marcha do tempo. Uma de suas campanhas
mais bem-sucedidas, intitulada Mulheres Bonitas de Verdade,
uma exaltao beleza na meia-idade. Em vez de modelos, as
protagonistas desses comerciais so consumidoras dos produtos
Natura. Todas com 30 anos ou mais, identificadas pelo nome,
profisso e idade. Convites para participar da campanha aparecem
estampados em anncios de revista.

Veja uma previso de autoria de Faith Popcorn, uma das mais

reputadas especialistas americanas em tendncias de
comportamento: As mulheres vo querer relacionar-se com
empresas que reconheam diretamente a realidade de suas vidas.
Em vez de dilogos rpidos, estaro buscando aquelas que se
comuniquem com honestidade. Isso msica aos ouvidos da
Natura.

Um dos traos marcantes da cultura corporativa da Natura o zelo

extremado no relacionamento com o pblico. So 3 000 ligaes
recebidas a cada dia. A cliente no gostou de uma fragrncia? A
troca feita sem discusso, ainda que o frasco esteja quase
esvaziado. O pressuposto disso? A pessoa pode estar to carente
que talvez esse gesto lhe devolva a confiana, diz o diretor-
presidente SEABRA. Na prtica, gestos como esse que ajudam a
elevar o ndice de fidelidade marca. Tal princpio no se aplica
apenas aos consumidores. A Natura dispensa o mesmo tratamento
s integrantes de seu exrcito de revendedoras. So 206 000
revendedoras (ou consultoras, como as chama a Natura)
espalhadas pelo pas. Este o canal exclusivo de vendas da
Natura. Produto nenhum chega s mos do consumidor sem passar
pelas consultoras. A Natura tem, reputadamente, excelncia em
venda direta.

3. Smbolos

So as mais bsicas e menores unidades de expresso cultural.

Um smbolo algo que, por analogia, representa ou sugere algo
mais, que invisvel. As organizaes usam toda a sorte de
smbolos concretos para cobrir idias abstratas, muitas vezes

19
designando uma realidade complexa. Os uniformes usados pelos
funcionrios de um hospital so concebidos de modo a denotar as
habilidades e status de seus usurios. O enorme espao, carpete e
mveis caros, encontrados na maior parte dos escritrios
executivos de grandes empresas, representam poder e status.

Alguns smbolos claramente representam um papel chave dentro de

uma dada cultura organizacional, porque expressam a subliminar
substncia daquela cultura, de uma forma relativamente pura.
Smbolos de autoridade incluem barreiras fsicas entre empregados
e clientes, trajes formais ou informais de recepcionistas, emblemas
de autoridade (bandeiras, timbres, certificados, diplomas, fotos de
lderes) e cartazes proibindo certos comportamentos. Smbolos de
servio, incluem tipos de arranjo de cadeiras e assentos ou outros
itens fsicos denotando aconchego. Igualmente: revistas, plantas,
e decorao em geral.

A penetrao dos smbolos de status em uma dada organizao,

logicamente diz muito sobre sua cultura e ideologias. Organizaes
com grandes distines de status expressam ideologias de
hierarquia rgida e burocracia. As que no possuem tais diferenas
acentuadas, tendem a possuir ideologias mais democrticas e
participativas.

Case: McDonalds

Um estudo mais atento das lojas desta cadeia de fast-food

demonstra uma enorme similaridade entre elas, mesmo enquanto
franquias, como a sugerir um intento consciente de passar um certo
significado cultural unificado. Todas as lojas so tipicamente
localizadas em prdios retangulares de tijolos com janelas enormes
para deixar o sol entrar de forma a iluminar completamente o
ambiente. Os estacionamentos so grandes e bem pavimentados.
O mais proeminente e bvio smbolo da cadeia so os famosos
arcos em forma de M. Embora menos padronizados, os interiores
das lojas so invariavelmente ensolarados, com decorao alegre e
colorida e extremamente asspticos. A limpeza um ato contnuo e
se inicia quando o cliente chega na loja. Todos estes smbolos
exteriores e interiores visam a passagem das ideologias centrais
que dominam a cultura desta organizao: previsibilidade,
eficincia, velocidade, cortesia, amizade e limpeza. Alm disso, um

20
palhao como artista smbolo em publicidade e promoes, sugere
diverso e um sentimento de intimidade para com as crianas.

4. Ritos, Rituais e Cerimnias

Os rituais (conjunto de prticas consagradas pelo uso e que se

deve observar de forma invarivel em ocasies determinadas), ritos
(normas do ritual) e cerimnias (reunies/atitudes de carter solene,
por ocasio de um acontecimento) so exemplos de atividades
planejadas que tm conseqncias prticas e expressivas, tornando
a cultura organizacional mais tangvel (no to abstrata) e coesa.

Partindo do pressuposto que as realizaes na organizao

merecem reconhecimento, e que este leva a feitos ainda maiores,
estas formas culturais tm um papel muito importante em tornar
expressiva a cultura, medida que:

comunicam claramente de que maneira as pessoas devem se

comportar na organizao e quais so os padres de correo
moral aceitvel;
chamam a ateno para a maneira como as pessoas podem "jogar"
e "divertir-se";
exercem uma influncia visvel e penetrante;
apresentam o lado criativo da cultura, que libera tenses e encoraja
inovaes, aproximando as pessoas, reduzindo os conflitos, criando
novas vises e valores;
guiam o comportamento, atravs da dramatizao dos valores
bsicos, visto que por trs de cada ritual est um mito que simboliza
a crena central da corporao;
exibem e fornecem experincias a serem lembradas pelos
colaboradores.

As organizaes praticam estes ritos para atender a objetivos de

integrao (como nas famosas festas de final de ano), passagem
(para facilitar mudanas de status, incluindo iniciaes), degradao
(com em demisses, "frituras" e outras), reforo (reconhecimento:
celebrao pblica de resultados positivos ou de identidades
sociais), renovao e reduo de conflitos.

Case: Magazine Luiza

21
Foi justamente a busca de uma maneira descomplicada de tocar o
negcio que a levou a transformar o Magazine Luiza num exemplo
para o varejo brasileiro. Desde que assumiu o comando da
empresa, em 1991, a rede de lojas, que se espalham pelo interior
de So Paulo, Minas Gerais, Paran e Mato Grosso do Sul, pulou
de 30 para 93 unidades. Ali, vende-se tudo, de mveis e roupas,
passando por foges, geladeiras, televisores e produtos de
informtica, at objetos de decorao e brinquedos. Nos ltimos
quatro anos, o faturamento 466 milhes de reais em 1998
vem crescendo a uma taxa anual de 23%.

Uma novidade introduzida no Magazine foi o chamado rito da

comunho desde ento seguido religiosamente, s segundas-
feiras, na sede e em todas as lojas da rede. Dividido em quatro
partes, o ritual inicia-se s 7h45 com todos os funcionrios em
semicrculo ouvindo as ltimas novidades relacionadas empresa e
ao pas. No incio do ms, por exemplo, falaram sobre o
desempenho de vendas das lojas, mas tambm das medalhas
ganhas por atletas brasileiros. Depois, cantam o Hino Nacional e o
hino da empresa. Em seguida, inicia-se uma dinmica de grupo,
que varia a cada semana. Na quarta parte do ritual, todos, de mos
dadas, rezam o pai-nosso. A presena no compulsria, mas a
imensa maioria dos funcionrios chega ao trabalho, nas segundas-
feiras, 45 minutos mais cedo para participar do rito. O espiritual tem
de estar na empresa tambm, diz Luiza Helena, diretora-presidente
da empresa. A maneira como feito o rito tambm demonstra o
estilo de gerncia de Luiza Helena. So os funcionrios que tm
responsabilidade pelas atividades. Ela costuma fazer assim, cria e
depois descentraliza, diz sua assistente, Adriana Souza. A
descentralizao no se limita escolha de atividades matinais sem
relao imediata com o negcio. Pelo contrrio. Cada loja
considerada uma unidade de negcios e o gerente tem
independncia para estabelecer rumos, criar promoes, fixar
preos, distribuir prmios. Quando uma loja ultrapassa os
resultados esperados, o prmio pelo excedente de produtividade vai
para o gerente, que pode distribu-lo da maneira que achar melhor.
Ele pode at mesmo embolsar o dinheiro extra mas todos os
funcionrios da loja tm que assinar um termo dizendo estar de
acordo. Se no, nada feito.

22
5. Tabus

Enquanto rituais so comportamentos programados para as

pessoas fazerem, tabus (palavra de origem polinsia, que
inicialmente significava "sagrado") representam comportamentos
proibidos. Tais proibies convencionais so impostas pela
organizao por tradio ou costume, a certos atos, modos de
vestir, temas, palavras, etc., que no podem ser violadas, sob pena
de reprovao e at mesmo "perseguio" no ambiente corporativo.

Como importante elemento cultural, o tabu tambm possui um papel

de orientar o comportamento, demarcando reas de proibies,
colocando em evidncia o aspecto disciplinar da cultura com nfase
no no permitido.

Um tabu comum no meio corporativo falar abertamente sobre

salrios ou sobre verdadeiros sentimentos e emoes a respeito da
empresa na qual se trabalha. Outro exemplo se refere ao trabalho
da mulher "em ambientes tipicamente masculinos", no qual elas no
tm acesso a determinados crculos, tais como eventos sociais
("sinuquinha") e pessoas (presidente da companhia), prejudicando-
as no desenvolvimento de suas funes, visto que determinadas
decises so tomadas em reunies informais.

Rituais e tabus so especialmente interessantes e ilustraes

convincentes da cultura organizacional por que raramente tm
conseqncias prticas de importncia. Contudo, a razo primria
para eles crescerem e persistirem deve residir nas suas
conseqncias expressivas. Alm disso, eles demonstram como as
pessoas, em ambientes racionais como os locais de trabalho,
buscam comportamentos no-racionais para administrar suas
ansiedades e conflitos, para dissipar suas prprias incertezas.
Fazendo o que a cultura prescreve, e no fazendo o que ela probe,
as pessoas esperam evitar o que mais temem.

Case: Lojas Arapu

Em 1996, a Lojas Arapu alcanou um faturamento de 2,2 bilhes

de reais. Foi um crescimento de mais de 50% sobre o ano anterior.
A rentabilidade em relao ao patrimnio ficou em 53%. Sua
principal concorrente, a rede carioca Ponto Frio, no passou dos

23
26%. O lucro lquido atingiu 119 milhes de reais, um crescimento
de 250% em relao a 1995. A Arapu lucrou 6,8% em 1996.

Em 1993, todos os 2 200 vendedores foram trocados por jovens de

18 a 25 anos, batizados de atendentes de loja. Havia um motivo
forte para que a medida fosse tomada. Como acontece na maioria
dos varejistas, os vendedores da Arapu ganhavam por comisso.
Quanto mais vendiam, mais recebiam. Eles sabiam que o
faturamento da empresa iria explodir com o Real. Se os salrios dos
vendedores acompanhassem as vendas na mesma proporo, as
margens de lucro seriam menores. Atualmente, os mais de 2 600
atendentes da empresa ganham um salrio mdio mensal de 700
reais. A Arapu derrubou um tabu do setor. As empresas no
mexem na comisso com medo de perder faturamento. Como a
Arapu evitou a sndrome do vendedor acomodado? Estabelecendo
metas de vendas individuais. Cada vez que elas so atingidas, os
vendedores ganham bnus. Adotaram uma espcie de
remunerao varivel. Em 1994, a venda mdia mensal por
funcionrio foi de 37 000 dlares. No ano de 1996, ficou em 73 000
dlares.

6. Narrativas: Histrias, Mitos, Lendas e Sagas

Histrias so narrativas metdicas baseadas em eventos notveis

ocorridos, que informam sobre a organizao, reforam o
comportamento existente e enfatizam como este comportamento se
ajusta ao ambiente organizacional. Mitos (do grego mythos, que
significa "fbula") se referem a histrias consistentes com os
valores da organizao, porm, no sustentadas pelos fatos, tendo
apenas significao simblica. Sagas (da raiz germnica "sagen" e
do ingls "say", "dizer") diferem dos mitos por serem baseados em
uma narrativa real, rica em incidentes, embora nem todos
necessariamente reais. Elas descrevem crenas e feitos nicos de
organizaes e seus lderes, durante um perodo de tempo,
normalmente em termos at "hericos" e "romnticos" (vide item 7,
deste trabalho). Lendas (do latim "legenda", "coisas que devem ser
lidas") tambm so narrativas histricas. Elas diferem das sagas e
histrias na medida que incorporam alguns elementos literalmente
fantsticos, pendendo freqentemente para o lado humorstico
devido s deformidades inerentes a narrativa.

24
As narrativas exercem um papel relevante na divulgao de
exemplos concretos de aes administrativas passadas, que faz a
filosofia da administrao estar sempre presente entre seus
membros, culminando com a consolidao da cultura. Elas operam
de forma que os participantes tenham suas aes coordenadas
para um objetivo comum, ao mesmo tempo em que elas fornecem
sugestes suficientes a respeito da maneira de agir. As narrativas
so simblicas e flexveis, podendo ser reinterpretadas e mudadas
de acordo com a situao em que devem ser aplicadas.

O compartilhar de algumas narrativas clssicas parece dar aos

administradores e empregados um senso concreto do que
importante na organizao e um vocabulrio comum que ajuda as
pessoas das diferentes partes da companhia a se comunicarem
mais facilmente uns com os outros.

As funes mais comuns para as narrativas so:

Narrativas como mapas - Auxiliam os colaboradores a saber como

as coisas so feitas na organizao ou em determinado grupo.
Esses mapas fornecem uma idia a respeito de limites ("territrio
social"), sobre quais so as excees s regras e quais regras
"podem" ser violadas sem causar maiores repercusses (enquanto
outras so consideradas sagradas).
Narrativas como smbolos - Do contam de eventos concretos, os
quais podem ser exemplos dos objetivos e princpios
compartilhados.
Narrativas como scripts - Dizem aos empregados quais
comportamentos ou atitudes so aceitveis ou o que eles podem
esperar que a organizao faa no futuro. Elas podem ensinar os
tipos de decises que so aceitveis em determinadas situaes.

As narrativas so tidas como muito poderosas porque so

experincias de outras pessoas que podem ser usadas para
preencher lacunas em nossa prpria vida. Em apresentando
detalhes concretos, elas sero geralmente bastante persuasivas.
So mais rpida e longamente memorizadas que idias abstratas
isoladas.

Assim como "os valores", as narrativas apresentam traos comuns

e, em geral, abordam temas relacionados com a igualdade entre os
25
membros da organizao, segurana (enfocando poltica e prticas
de recursos humanos) e controle.

Existe ainda o aspecto da liderana, muitssimo importante no

contexto de uma cultura organizacional. Especialistas como Noel
Tichy, afirmam que todo bom lder necessariamente um bom
contador de histrias. O verdadeiro lder aquela pessoa que tira
lies das prprias experincias para inspirar e guiar suas equipes.
Ele no precisa viver experincias extraordinrias para se inspirar.
Todos ns vivemos experincias traumticas, frustrantes ou
hilariantes que podem ser uma fonte inesgotvel de aprendizado
para os outros. Em todas as esferas da vida, lderes de sucesso so
capazes de articular, de traar um cenrio, de contar uma histria
sobre o lugar para onde todos esto indo. O que os torna lderes, e
no apenas contadores de histrias, que seus relatos so to
convincentes que as pessoas acabam se juntando a eles.

Segundo Tichy, h trs tipos de histrias de liderana. A primeira

Quem sou eu?, na qual o lder se expe como profissional e
pessoa. A segunda Quem somos ns?, que d identidade ao
grupo, e a terceira Para onde estamos indo? Um bom exemplo
de discurso desse ltimo tipo aquele de Martin Luther King, que
comeava com a frase Eu tenho um sonho... Nesse discurso, ele
falava de crianas negras e brancas se dando as mos e de um
mundo em que as pessoas seriam julgadas por seu carter, no
pela cor da pele. Ele era muito convincente. Suas histrias davam a
exata dimenso do caminho que o movimento deveria seguir. Esse
homem literalmente morreu pelo que acreditava, ento ningum
pensou que ele era um hipcrita. Ele deu uma identidade s
pessoas que tentavam viver de acordo com esses valores. Lderes
como Jack Welch tm uma idia muito clara da direo para onde
caminham. Ele disse que a GE deveria ter os msculos de uma
grande corporao e a agilidade de uma empresa pequena.
Passaram-se 18 anos e o enredo da histria continua o mesmo.

Episdios bons e ruins ajudam a construir o futuro. As histrias

contadas devem engajar as pessoas para compeli-las e agir ou
sentir. Outro especialista, Professor Howard Gardner, da Harvard
Graduate School of Education, notou em seus estudos, que
liderana sempre envolve a criao de narrativas poderosas, que
so muito mais do que frases sobre a misso da empresa. So

26
histrias em que h objetivos e obstculos, em que coisas boas e
ruins podem acontecer pelo caminho e nas quais as pessoas
envolvidas se sentem parte de um empreendimento que est
tentando terminar num lugar melhor. Ainda segundo ele, para que a
histria seja eficiente a longo prazo, o indivduo ou a empresa deve
ser coerente em relao a ela. No podemos contar uma histria e
viver outra.

Os melhores lderes so aqueles que conseguem contar uma

histria que estranha o suficiente para capturar a ateno das
pessoas, mas no to estranha que elas no a possam fazer parte
de sua prpria conscincia. por isso que histrias existenciais so
muito importantes. Elas dizem quem somos ns e o que estamos
tentando conseguir. No importa se uma famlia, um negcio ou
um pas que voc est tentando liderar. As histrias dos lderes
eficientes surgem de sua prpria vida. Elas no so artificiais. Os
lderes tambm so hbeis para mudar suas histrias quando
necessrio.

Case: "Yahoo!"

Mais do que uma empresa de sucesso na internet, a Yahoo!, criada

por Jerry Yang e por seu scio David Filo, tornou-se uma espcie
de rito de passagem para a nova economia. H mais ou menos
cinco anos, os dois tiveram a idia de lanar na rede um guia on-
line para as pessoas localizarem pginas na internet. A idia hoje
banal. H cinco anos era revolucionria. Ampliando a concepo
original, a dupla conquistou na nascente economia da internet um
peso equivalente ao de Henry Ford na indstria automobilstica ou
ao de Bill Gates no mundo dos computadores pessoais. Ford no
inventou o automvel mas o popularizou descobrindo uma maneira
rpida e eficiente de fabric-lo. Gates desenvolveu o Windows, o
sistema operacional que tirou o computador do laboratrio e das
empresas e o levou s casas. Yang e o scio Filo pegaram o bonde
da internet andando. Enquanto a internet se transformava num
trem- bala, eles fizeram do Yahoo! parada obrigatria diria para
mais de 3 milhes de internautas em todo o mundo.

A empresa de Jerry Yang era maior do que a AOL nos meses que
antecederam a fuso. Yahoo! valia cerca de 95 bilhes de dlares
contra quase 90 bilhes da AOL. Agora Yahoo! est sendo

27
assediado por gigantes como a Ford, a General Motors e o
bilionrio australiano da imprensa Rupert Murdoch. O mercado d
como iminente um movimento espetacular do Yahoo!. Especula-se
que a empresa de Filo e Yang poder comprar a Disney ou mesmo
se fundir com a Microsoft.
Difcil acreditar que esse garoto de ascendncia asitica, mope,
quase sempre metido num par de jeans e camisa quadriculada, seja
o epicentro de uma revoluo tecnolgica e comercial to profunda
quanto a internet. Falante como um bom vendedor e convicto como
um evangelista, Yang no se lembra de ter usado uma gravata na
vida. "Quando senti necessidade disso sugeri a David Filo que era
hora de contratarmos um presidente executivo para a companhia",
diz. Nascido em Taiwan, ele se mudou ainda de calas curtas para
a Califrnia com a me, um irmo mais novo e a av. O pai morreu
quando ele tinha apenas 2 anos. Nos Estados Unidos, entrou na
rotina de sacrifcios e disciplina que marca a vida dos imigrantes
asiticos. Naturalizou-se americano, mudou o nome Chia-Yuan para
Jerry e comeou a trabalhar e estudar. Aluno brilhante, no teve
problemas para entrar no curso de engenharia eltrica da
Universidade Stanford, uma das cinco melhores dos Estados
Unidos. Jerry conheceu Filo na universidade, mas s se aproximou
dele em 1992, quando os dois passaram seis meses no Japo, num
programa de intercmbio. Foi no Japo que Yang aprofundou o
gosto pelo sum, seu esporte predileto, e conheceu Akiko, sua
mulher, descendente de japoneses criada na Costa Rica, que
tambm estudava em Stanford.

Henry Ford descobriu que o automvel s se popularizaria se fosse

barato o bastante para que o operrio que o fabricava pudesse
compr-lo. Bill Gates construiu sua fortuna inventando um sistema
grfico, o Windows, que transformaria o computador num aparelho
de uso domstico. Jerry Yang descobriu desde cedo que a internet
s saltaria com fria das fronteiras da universidade se pudesse ser
organizada, indexada e pesquisada com facilidade. Ele acabou
fazendo com o contedo das pginas da internet o que a
Enciclopdia Britnica fizera sculos antes com o conhecimento
acadmico. Colocou o internauta no controle. Essa sua
contribuio bsica. "O sistema de indexao e busca do Yahoo!
permitiu ao mais despreparado dos internautas navegar pela rede
como se tivesse um mapa nas mos", diz Mike Moritz, o capitalista
que deu ao Yahoo! seu primeiro milho de dlares.

28
Yang descobriu a web no final de 1993, ainda na pr-histria da
internet, quando se podiam visitar todas as suas pginas em
algumas horas de navegao. A idia original e que se tornaria
bilionria nasceu exatamente nessa poca, quando era possvel
estocar a totalidade das pginas da rede num nico computador
pessoal. Ele criou um servio chamado O Guia de Jerry para a
World Wide Web, que ficava disposio dos alunos de Stanford
no computador da escola. Quando o guia virou uma febre entre os
estudantes, ele e Filo deram-lhe o nome com que se tornou uma
marca mundial to conhecida na rede quanto a Coca-Cola no
mundo real. Yahoo! um termo tirado da obra-prima Viagens de
Gulliver, do genial irlands Jonathan Swift, que o utiliza como
sinnimo de pessoa rude, bruta, sem cultura. No oeste dos Estados
Unidos uma interjeio usada pelos vaqueiros para demonstrar
excitao. Jerry e Filo gostam de dizer que Yahoo uma sigla para
"yet another hierarchical officious oracle". Numa traduo livre
significa "mais um orculo hierrquico no oficial". Enfim, um nome
pomposo para ndice.

O primeiro mpeto de Yang foi organizar o caos. exatamente o

que o Yahoo! vem fazendo desde o comeo: pr ordem na baguna
da internet, fazer um ndice dinmico da rede, colocar toda a
tonelagem de informao ao alcance de um clique do mouse. Ele
dividiu a internet em cerca de 20.000 categorias e passou a indexar
a rede no ritmo de 150 novas pginas por dia. O Yahoo! cataloga
atualmente quase 20.000 pginas por semana. O resultado que
todos os meses 100 milhes de usurios um em cada trs de
todos os internautas do planeta fazem pelo menos um "pit stop"
no Yahoo! No por outra razo que a empresa de Jerry Yang e
David Filo vista pelas megaempresas da economia tradicional
como uma espcie de portal de entrada para a economia do futuro.

Sem o tipo de orientao pioneira proporcionada pelo Yahoo!, cuja

presena no Brasil ainda pouco significativa, a internet seria um
labirinto impenetrvel. Seria tambm intil como ferramenta de
comrcio. Em cinco anos, a empresa, que nasceu num trailer
estacionado no ptio da Universidade Stanford, na Califrnia,
transformou-se num colosso. Desde seu lanamento em bolsas as
aes do Yahoo! valorizaram-se mais de 6.000%. A histria de
sucesso do Yahoo! a chave para entender a transformao pela

29
qual est passando a economia mundial neste comeo de milnio,
com a migrao desordenada e em massa dos negcios para a
internet.

7.Heris

O heris personificam os valores e condensam a fora da

organizao. Enquanto os administradores conduzem a
organizao, so os heris os responsveis pela sua criao, pois
eles tm a coragem e a persistncia de "fazer aquilo que todos
almejam, porm tm medo de tentar.

Estas so as funes mais comuns dos heris, dentro da

organizao:

tornam o sucesso atingvel e humano;

fornecem modelos (outros membros podem seguir seu exemplo);
simbolizam a organizao para o mundo exterior;
preservam o que a organizao tem de especial;
estabelecem padres de comportamento e desempenho;
motivam os empregados, fornecendo uma influncia duradoura.

Contrariamente ao esperado, nem todos os heris tendem a ser

carismticos, demonstrando s vezes serem pessoas difceis e
insensveis. Apesar da admirao e confiana que despertam, o
relacionamento com eles nem sempre algo fcil.

A produo de heris inerente ao processo cultural, seja tal

processo cultural, de uma obscura tribo primitiva, ou de uma
portentosa corporao econmica ocidental. Os heris so modelos
sintticos de um complexo de pensar (sentir), de agir prprio de
cada cultura que os engendra, e so fundamentais para o
funcionamento cotidiano e rotineiro de seus membros.

Tomando o substrato da figura do "heri", encontram-se a homens

que se destacam por elevada competncia tcnica, transformada
com o tempo, em competncia poltica. Isto lhe d ampla
credibilidade e legitimidade em suas aes, pois consistente com
o sistema de valores em vigncia na empresa.

30
Case: "Lee Iacocca"

Lee Iacocca uma figura lendria nos E.U.A.: o homem de

negcios obstinado que salvou do desastre a Chrysler. Um
empresrio que se tornou poderoso, a personificao do sonho
americano.
Em 1978, a empresa era como a Itlia de 1860. A companhia
consistia num amontoado de pequenos ducados, cada um deles
dirigido por uma prima-dona. Havia 31 vice-presidentes, cada um
com sua rea de responsabilidade. No existia uma verdadeira
organizao. Iacocca tinha que eliminar os 31 ducados.
Necessitava criar alguma coeso e unidade na companhia. Tinha
que se livrar de pessoas que no sabiam o que estavam fazendo.
Era preciso substitu-las, arranjando indivduos com experincia que
pudessem ser contratados imediatamente. Iacocca acreditava que
com a nova equipe pronta, seria apenas uma questo de tempo a
recuperao da Chrysler, como de fato aconteceu.

Desenvolvimento e Manuteno da Cultura

Desenvolvimento e Manuteno da Cultura

Cultura = aprendizado coletivo ou compartilhado, que uma unidade

social ou qualquer grupo desenvolve enquanto sua capacidade para
fazer face ao ambiente externo e lidar com suas questes internas.

Definies bsicas que as organizaes fazem para lidar com esses

dois ambientes (externo e interno):

A) senso de misso ou tarefa bsica;

B) objetivos concretos;

C) sentido de realizao desses objetivos;

D) sentido de acompanhamento do progresso e

E) sentido de reparo para estruturas e processos.

31
Para que funcionem as definies acima:

1. linguagem comum e categorias conceituais compartilhadas;

2. alguma maneira de definir suas fronteiras e selecionar seus

membros;

3. alguma forma de alocar autoridade, poder, status,

propriedade e outros recursos;

4. normas;

5. recompensas e punies com critrios e

6. formas de lidar com o que no lgico.

Para o autor Schein: A cultura aprendida atravs da reduo da

dor e ansiedade e atravs de reforos/recompensas.

Ansiedade: os membros aprendem a lidar com situaes de crise,

podendo ser-lhes til essa experincia no futuro.

Problema: as pessoas tendem a evitar situaes que possa p-las

em risco, perdendo assim oportunidades.

Reforo: as pessoas repetem o que d certo e descartam o que no

d certo.

32
Problema: tendem as pessoas a fazer tudo do mesmo jeito,
resistindo s mudanas. Com um ambiente de mudanas, isso pode
acarretar um fracasso.

A cultura no criada pelos executivos, mas sim pelo pessoal do

cho de fbrica.

Mede-se a integrao da cultura com a rotatividade de pessoal, o

tempo de convvio destes e o que tm aprendido na cultura.

Schein tambm relaciona estgios em que se encontram as culturas

das organizaes:

Nascimento: primeiros momentos da organizao. A cultura uma

cola, a identidade da organizao.
Diversificao: fase intermediria. Integrao cultural declinante.
Maturidade: fase avanada. Nessa fase, ou a cultura transforma-se
ou morre.

Cuidados necessrios com a cultura:

1) Cultura complexa,

2) Cultura aprendida,

3) Observar os conceitos intrnsecos da cultura,

4) No fcil mudar a cultura e

5) Cultura depende do estgio da organizao.

Para Gibb Dyer Jr., para analisarmos as culturas, temos trs

correntes:

1) Fundadores impem a cultura aos empregados;

33
2) Cultura emerge com os prprios membros que dela fazem
parte e

3) Membros individuais podem ser criadores de cultura.

A mudana cultural decorre de elementos imprevisveis.

Para Kilmann, as culturas so rapidamente formadas.

As culturas mantm-se devido a trs causas:

Cada membro acredita que o que ele est fazendo o melhor para
a companhia
H um consenso em relao s regras no escritas
O papel dos grupos na observao dessas normas.

Richard Pascale faz referncia ao processo de socializao. Para

ele, o desafio dos administradores conseguir uma eficcia
organizacional conciliada busca das pessoas por uma ao
independente.

O autor cita 7 (sete) passos do processo de socializao. So eles:

1) Seleo

2) Introduo de experincias nos primeiros meses para que a

pessoa faa um autoquestionamento sobre seus valores

3) Treinamento

4) Avaliao de Resultados e Recompensa pela Performance

Individual

5) Identificao com os valores da firma

34
6) Reforo ao Folclore

7) Consistncia das pessoas chamadas modelo, ou seja,

aqueles que exercem influncia sobre os mais jovens na
organizao.

Com os itens acima sendo consistentes, a cultura poder ser forte e

coesa. Para a cultura passe as suas referncias aos novos
membros, ela precisa ser forte o bastante para quebrar a
autoestima destes novos membros. Assim ele estar com a mente
aberta para os valores da organizao.

Identificao da Cultura

Mudanas no comportamento no produzem necessariamente

mudanas na cultura. O contedo de uma cultura o conjunto de
pressupostos dos seus fundadores, lderes e empregados e as
experincias que as pessoas tm.

Sua fora est relacionada com a clareza, o quo compartilhados e

importantes so os pressupostos da organizao.

Para decifrar uma cultura:

1) Inferir o contedo;

2) Observar as qualificaes e status dos investigadores. (Nesse

ponto, os recm-chegados levam desvantagem quanto ao acesso
de informaes) e

3) Estimar a fora da cultura.

35
Deal & Kennedy fez dois tipos de anlise.

A primeira com aspectos observveis de fora da organizao:

a) O Ambiente Fsico diz um pouco do orgulho que as empresas

tm de si mesmas.

b) Como a organizao se v.

c) Como a companhia cumprimenta estranhos organizao.

d) Entrevistar as pessoas

e) Comparar o que as pessoas falam e fazem.

A Segunda com relao a questes internas.

a) Entender o sistema de progresso de carreiras;

b) Observar quanto tempo as pessoas ficam em determinado

cargo;

c) Ver os contedos dos memorandos e discursos;

d) Notar as Anedotas e Estrias que circulam na organizao.

Paul Shrivastava sugere a anlise de quatro categorias de

indicadores culturais:

Mitos e Sagas;

Sistema de Linguagem e Metforas;

36
 Simbolismo, Cerimnias e Rituais e

Sistema de Valores e Normas de Comportamento.

Mudana Cultural

A mudana especialmente necessria quando ocorrem grandes

perturbaes ambientais e mudar torna-se uma questo de
sobrevivncia.

A cultura de uma organizao desenvolve-se atravs de muitos

anos e est enraizada em valores profundamente defendidos com
os quais os empregados esto fortemente comprometidos. Alm
disso h vrias foras operando para manter uma dada cultura .
Seriam declaraes escritas sobre a misso e filosofia da empresa,
o planejamento de espaos, o estilo de liderana dominante, os
critrios de contratao, as prticas de promoo, os critrios de
avaliao de desempenho, e a estrutura formal da organizao.

Polticas de seleo e treinamento so dispositivos especialmente

importantes que trabalham contra a mudana cultural. Os
empregados escolhem uma organizao porque percebem seus
valores so uma boa combinao com a organizao. Eles tornam-
se vontade com essa combinao e resistiro firmemente aos
esforos para quebrar o equilbrio. At tentativas de contratar um
novo executivo chefe fora da organizao so improvveis de ser
eficazes. A evidncia mostra que mais fcil a cultura modificar o
executivo do que o contrrio. improvvel que qualquer coisa
menor do que uma crise seja eficaz para promover uma mudana
cultural.

A evidncia sugere que a mudana cultural tem mais probabilidade

de acontecer quando existe uma ou mais das seguintes situaes:

37
Uma crise dramtica choque que mina o status quo e traz para a
ateno a relevncia da cultura atual.
Rotatividade em liderana uma liderana de topo nova, capaz de
fornecer um conjunto alternativo de valores-chave, pode ser
percebida como mais capaz de responder a crises.
Organizao pequena e jovem quanto mais jovem a empresa,
menos entrincheirada sua cultura estar. E quanto menor, mais fcil
para a organizao comunicar seus novos valores.
Cultura fraca quanto mais amplamente estabelecida uma cultura,
e quanto mais seus membros se encontram de acordo com esses
valores mas difcil modificar essa cultura.

Kanter considera que as mudanas culturais devem basear-se nos

pontos fortes da empresa. Para a autora, a arquitetura da mudana
requer profunda avaliao do passado da empresa e a verificao
da existncia de relaes de confiana e cooperao que suportem
o processo. preciso desvendar a superfcie e rescrever a historia
oficial do grupo. Kanter considera como grandes elementos da
cultura: usar a tradio como ponto de partida, criar ou utilizar
eventos catalisadores, tomar decises estratgicas de ao e
utilizar "campees" (heris) como veculos de ao para mudana.
Considera importante tambm, alem de tcnicas e racionalidade, a
utilizao de intuio, arte e smbolos para a mudana.

No devemos nos esquecer, contudo, que, no raro, um processo

de mudana cultural pode imprimir nos empregados um sentimento
de ansiedade, culpa e perda de autoconfiana.

Papel da Liderana
O papel da liderana

O objetivo humano da administrao restaurar e manter o

equilbrio do grupo e a adaptao pessoal perturbada pela
mudana.

Cabe liderana encorajar os empregados de forma a minimizar os

sentimentos de frustrao e insegurana decorrentes do processo
de mudana, estabelecendo bases slidas de comunicao e
participao dos mesmos no processo.

38
Se as condies apoiam a mudana cultural, voc deve considerar
as seguintes questes:

Faa com que todos percebam a real necessidade da

mudana.

Comunique claramente os objetivos e as alteraes a serem

implementadas.

D ateno especial ao treinamento dos funcionrios.

Encoraje a ideia de mudana como adequao ao meio.

Faa as pessoas do topo tornarem-se modelos, determinando

assim o tom de seus comportamentos.

Crie novas histrias, smbolos e rituais para substituir aqueles

atualmente em voga.

Selecione divulgue e apoie empregados que apoiam os novos

valores buscados.

Replaneje os processos de socializao para se alinharem

aos novos valores mude o sistema de recompensas para estimular
a aceitao de um novo conjunto de valores.

Substitua normas no escritas por regras e regulamentos

formais que sero estritamente seguidos.

Sacuda as atuais subculturas atravs de transferncias,

rotao de cargo e/ou demisses.

Trabalhe para conseguir consenso de colegas atravs a

utilizao de participao de empregados e da criao de um clima
com alto nvel de confiana.

39
 Um processo de mudana cultural certamente no se d de
uma hora para a outra, mas a questo : A cultura pode ser
modificada? A resposta : SIM!

A cultura organizacional um tema extremamente complexo e

ambguo, mas que de vital importncia para as organizaes em
geral. Ela a identidade que ser apresentada para uma sociedade
, clientes, fornecedores , concorrentes e os prprios funcionrios ,
nela estar inserida todas as variveis que de uma forma ou outra
influenciam o comportamento e as percepes que os indivduos
tem desta organizao, podendo ser estas variveis a cultura de
uma nao, os valores , crenas e pressupostos , personalidade da
gerencia e funcionrios etc. Essa percepo um dos pontos
bsicos , pois atravs dela os indivduos reagem proposta da
organizao , salientando que elas podem ser influenciadas ou
influenciar a cultura organizacional de uma empresa. Estas
respostas so passveis de serem medidas e o resultado disto pode
ser o sucesso ou o fracasso de uma empresa .

Portanto a partir da dcada de 70 houve uma grande preocupao

no estudo desta cultura organizacional percebendo as empresas
que elas mesmas no eram apenas uma mquina de produo de
bens de consumo e servios elas so um instrumento social
complexo , que alm de produzir bens de consumo e servios
produzem artefatos sociais , pois tem caracterstica prpria e esto
muito ligadas ao meio social que convivem.

Passou-se ento a ter uma preocupao maior com esses

relacionamentos e percepes, houve uma valorizao do ser
humano , buscando entend-lo melhor e o encaixar onde melhor
pudesse trazer retorno para a empresa , na inteno de diminuir os
atritos, reclamaes , perda de qualidade e aumentar os resultados
e qualidade de vida no trabalho , satisfazendo da melhor forma
possvel aos seus funcionrios e acionistas .

Essas transformaes nas empresas , buscando obter uma cultura

organizacional forte e coesa foi praticamente que imposta pelo
mercado altamente competitivo e em constante mudana e por uma
sociedade crtica e pretensiosa de uma qualidade de vida melhor no
trabalho.
40
Cultura Empreendedora
A IMPORTNCIA DO DESENVOLVIMENTO DA CULTURA
EMPREENDEDORA

Devido s mudanas tecnolgicas e scio-econmicas verificados

em escala mundial cresceu substancialmente, nas ltimas dcadas,
a importncia dos pequenos empreendimentos como gerador do
desenvolvimento econmico face a sua habilidade para inovar,
diversificar e criar novos empregos. Tal fenmeno coloca, perante
os agentes de desenvolvimento, rgos governamentais,
universidades e institutos de treinamento, o desafio de fomentar o
desenvolvimento de novos empreendimentos atravs da formao
de uma cultura empreendedora.

Por tudo isto a educao para o empreendedorismo est se

tornando um componente importante na integrao dos programas
acadmicos de universidades e escolas, com ntida tendncia a
expanso propelida pelas foras scio-econmicas.

Recentes pesquisas confirmam a nossa previso: Scott e Twomey

baseados em dados coletados junto a estudantes ingleses relata
que 25% deles tinham em mente a idia de iniciar um negcio e
41% aspiravam por tornar-se patro de si prprio. Cifras reveladas
nas pesquisas de Harrison & Hart mostram que 47% dos
estudantes irlandeses expressavam o desejo de gerenciar seu
prprio empreendimento. Sandholtz revela que 45% dos 1.000
estudantes de ps-graduao em Administrao de Empresas da
Universidade de Pittsburg desejavam ser empreendedores. Welsh
pesquisando 2.000 estudantes descobriu que 82% expressaram
interesse em cursar uma das disciplinas relacionadas com
empreendedorismo.

Durante os ltimos seis anos temos feito similar levantamento junto

aos estudantes de Administrao Mercadolgica das minhas
classes na Universidade Catlica (UCSAL) e observamos que
enquanto nas primeiras contagem apenas 10% revelaram ter
inteno de iniciar seu prprio negcio, seis anos depois (1998)
este percentual eleva-se a 48% !

41
Por outro lado, a demanda por ocupaes vinculadas ao auto-
emprego ou empreendimento prprio est refletida no crescente
nmero de universidades que iniciaram novas disciplinas ou
programas relacionados com empreendedorismo, tais como
centenas delas no exterior e algumas no Brasil, notadamente : USP,
UFSC, UFPe, UNB.

A criao de empregos e oportunidades de trabalho atravs do

empreendedorismo est atual e mundialmente bastante pesquisada
e documentada. Lderes regionais e governamentais sentem-se
obrigados a estimular a criao de novos empreendimentos. Tanto
inovaes como a criao de postos de trabalho implica no
desenvolvimento de algum tipo de organizao para operar o
conjunto das atividades de vrias pessoas em busca de um objetivo
a ser realizado, pois, as inovaes tecnolgicas no tem serventia
at que algum as explora organizadamente. Historicamente o
realizador aquele que toma a inovao e cria a equipe para
aproveita-la socialmente.

As implicaes desta realidade em um mundo de rpida

descontinuidade afeta as tradicionais polticas administrativas das
organizaes. Para elas sobreviverem e progredirem haver
necessidade de novas competncias administrativas semeadas de
empreendedorismo. Recentemente visitamos a USF (Universidade
So Francisco) em Bragana Paulista e verificamos o planejamento
para a transio da organizao burocrtica envelhecida para uma
organizao moderna, em busca dos "entrepreneurs", de modo a
aproveitar o empreendedorismo latente na maioria dos seus
docentes.

Visualizamos o emergir de uma economia baseada em pequenos e

mdios negcios o que nos leva a realar a necessidade de
preparar e educar potenciais empreendedores para que
identifiquem oportunidades, equipando-os com os conhecimentos e
as habilidades necessrias ao gerenciamento destas oportunidades
com reduo dos riscos e da probabilidade de fracasso. Neste
contexto, as universidades tem um papel a desempenhar e uma
oportunidade para empreender.

42
EMPREENDEDORISMO PODE SER ENSINADO ?

Esta indagao tem sido fundamental. Um levantamento feito por

Vesper entre professores das 15 melhores universidades
americanas, revela que 93% dos respondentes concordam com a
possibilidade de empreendedorismo ser ensinado. Em outro estudo
Fleming indicou que a educao aumenta a conscientizao dos
estudantes sobre empreendedorismo e por isso facilita o
desenvolvimento das aes empreendedoras.

Todavia a grande questo - a nvel mundial - saber se o atual

sistema educacional promove a formao da cultura
empreendedora?

Um grande nmero de educadores reconhecem que o atual sistema

de ensino pe muita nfase na aquisio de conhecimento e pouco
enfoque dado no desenvolvimento de habilidades especficas
para o uso prtico desses conhecimentos.

A maioria reconhece que a metodologia instrucional atualmente

dominante no enfoca o desenvolvimento da cultura empresarial.
Os estudos de McMullan e Long sugerem que na educao para o
empreendedorismo os estudantes deveriam lidar com a
ambigidade e exercer a prtica de definir problemas e projetar
solues .

Eles mostram que - nos atuais cursos de Administrao de

Empresas que ensinam as funes Marketing, Financeira e Pessoal
como se elas fossem aplicveis de modo igual nos diferentes
estgios e dimenses de um empreendimento - uma nova estrutura
se faz necessria. Como os maiores problemas empresariais
ocorrem nos primeiros estgios do empreendimento parece-nos
bvio que a educao para o empreendedorismo no seja ensinado
por funes departamentais e sim por estgios de desenvolvimento
do negcio.

No Centro para Estudos do Empreendedorismo do Babson College

(EE.UU.) - ncleo pioneiro de respeitada instituio de ensino e

43
pesquisas relacionados com o tema - as diretrizes educacionais
desafiam os estudantes a se comportarem tanto como generalistas
como especialistas para serem desenvolvedores e solucionadores
de problemas em oposio a sonhadores. As diretrizes enfocam o
raciocnio conceitual todavia, seguido da implementao prtica e
real. Em termos de ensino de gerenciamento de oportunidades de
negcios nada mais refinado e desafiador do que o esta
metodologia educacional.

No obstante, a educao para o empreendedorismo no deve ser

confundida com a educao para gerenciar pequenos negcios. Em
recente reunio com dois avaliadores da Comisso de Especialistas
de Administrao que visitaram uma universidade constatamos a
crtica destes feita a um colega docente por enaltecer o
empreendedorismo e convocar palestrantes dirigentes de rgos
pblicos para debates com os alunos quando - segundo os
visitantes os palestrantes convocados deveriam ser empresrios e
no polticos.

Refutamos as crticas lembrando que o empreendedorismo no se

confunde com empresariabilidade. A cultura empreendedora poder
existir em organizaes estatais, ONGs ou universidades sem fins
lucrativos. Alis, outros especialistas, tambm do MEC, em recente
seminrio sobre as novas diretrizes ocorrido em Marilia (So Paulo),
interpretava as novas diretrizes, sugerindo que os coordenadores
de cursos universitrios fossem menos gestores de recursos e mais
gestores de oportunidades.

O principal objetivo da educao para gerenciar pequenas

empresas ensinar tcnicas gerenciais simples e aplicveis ao
pequeno negcio enquanto que a educao para o
empreendedorismo visa estimular a cultura empreendedora
desenvolvendo a sensibilidade individual ou organizacional
(coletiva) para a percepo de oportunidades (tanto externas
quanto intra-organizacionais), ensinando o empreender responsvel
mediante a assuno de riscos pre-mensurados e aceitveis.

Embora os dois enfoques devam ser praticados nos cursos

universitrios o educador precisar de um novo modelo aplicvel na
educao para o empreendedorismo. Tendo em vista que o
empreendedorismo um processo econmico altamente criativo,
44
permanecem dvidas de que as tradicionais formas de educao
possam - isoladamente - resolver tal problema educacional.

Como integrar a nfase em ordem, racionalidade e previsibilidade

(existente nas tcnicas de administrao ensinadas na
universidade) com a abordagem mais carismtica do aluno
genuinamente empreendedor, sem prejudicar este potencial?

Tendo ajudado a fundar a primeira escola de administrao de

empresas da Bahia (UFBA, 1960) lembro-me que prevalecia - e
ainda hoje prevalece em muitas novas escolas um elevado grau
de controle na sala de aula e uma dependncia na autoridade do
professor e na sua validao como especialista.

Em contraste, numa posio de empreendedor o indivduo deve

desenvolver um novo estilo de aprender no qual profundos aspectos
do seu prprio ser, emoes crenas e valores esto influenciando
o processos do aprendizado. Neste sentido Gibb sugere que seja
tentado uma nova praxis pedaggica , encorajando os estudantes a
buscar movas maneiras de ajuste ao mundo real, como
exemplificado a seguir:

aprender fazendo;
Encontrar e explorar conceitos mais amplos relacionando-os com
um problema a partir de um ponte de vista multidisciplinar;
"Ler" o ambiente em sua volta, a pensar por ele mesmo, ficando
mais independente de fontes externas de informao inclusive do
professor;
Usar a prpria sensibilidade, atitudes e valores desconectados das
informaes pre-estruturadas o que significar maior aprendizado
com base na experincia;
Propiciar mais oportunidades para a montagem de redes de
contatos ou parceiros no mundo prtico e real;
Desenvolver respostas emocionais quando defrontado com
situaes conflitivas encorajando-os a decidir e comprometer-se
com as aes a executar sob condies de estresse e incertezas.

Prope-se, finalmente, que as escolas de administrao e negcios

desloquem sua prtica para um foco com maior empreendedorismo,
como est sumariado na tabela a seguir:

45
FOCO TRADICIONAL NAS
ESCOLAS DE ADMINISTRAO FOCO NA EDUCAO PARA
DE EMPRESAS O EMPREENDEDORISMO
Deciso por sensibilidade
Julgamento crtico aps anlise de intuitiva feita com informaes
um grande volume de informaes limitadas

Compreender os valores dos

Compreender e invocar aque transmitem e filtram as
informao por si prpria informaes

Reconhecer a grande variedade

Assumir as metas at o fim de metas dos outros

Busca (impessoal) para verificar aDecises baseadas em

verdade absoluta estudando as julgamentos de confiana e na
informaes competncia das pessoas

Compreenso dos princpios

bsicos da sociedade num sentidoBusca ajustar-se, na prtica, aos
metafsico princpios da sociedade

Desenvolve a soluo mais

Busca da resposta correta com apropriada sob presso de
tempo para faze-lo tempo

Aprende fazendo e fora da sala

Aprendizado na sala de aula de aula

Vislumbra informaes
Vislumbra informaes oriundas de pessoalmente prospectadas de
especialistas e fontes com qualquer fonte, ponderando seu
autoridade valor

Avaliao por julgamento de

Avaliao atravs de instrumentos pessoas e eventos via
escritos "retrocomunicao direta"

46
 Sucesso no aprendizado medido
Sucesso no aprendizado medidaao resolver problemas e na
pelos testes de conhecimento experincia do fracasso

Por outro lado, a qualidade do

ensino dever estar relacionada
com as necessidades individuais
de cada estudante, isto , o
modelo requer educao
individualizada para cada aluno.
Ser necessrio prospectar,Este um outro grande desafio
previamente, o estilo de aprenderpara todos educadores do
de cada aluno empreendedorismo

Avaliao de Desempenho
AVALIAO DE DESEMPENHO

INTRODUO

A avaliao de desempenho, vista como apreciao do

desempenho do indivduo no cargo (Chiavenato, 1994), est
associada s prticas de administrao de Recursos Humanos.
Enfatiza o autor que a Avaliao de desempenho um conceito
dinmico, haja vista acreditar na existncia de permanente
avaliao formal ou informalmente dentro das organizaes.
Salienta, ainda, que a ARH constitui uma tcnica de direo
imprescindvel na atividade administrativa. um meio atravs do
qual se podem localizar problemas de superviso de pessoal, de
integrao do empregado organizao ou no cargo que
presentemente ocupa, de dissonncias, de desaproveitamento de
empregados com potencial mais elevado do que exigido pelo
cargo, de motivao, etc. (Chiavenato, 1994, p.263).
Lefton (1977) conceitua a Avaliao de Desempenho como sendo
uma discusso formal entre superior e subordinado visando
descobrir como e por que o subordinado desempenha seus
trabalhos presentemente e como pode efetu-los no futuro, de
modo a beneficiar a organizao.
47
Lucena (1992) v a Avaliao de Desempenho como a verificao
da atuao da fora de trabalho na produo de resultados,
reforando que o conceito de avaliao de desempenho abrange
como premissa bsica a confrontao de algo que acontece
(resultado) com algo que foi estabelecido antes (meta).

Avaliao de Desempenho a tcnica que nos auxilia a ter uma

viso mais objetiva do desempenho e do potencial de um
funcionrio.

A idia de avaliao, entendida como uma forma de julgamento,

vista como prtica desde o surgimento do homem (LUCENA, 1992),
a concepo de avaliao to antiga quanto a civilizao. O autor
informa que atravs de registros escritos, os Sumrios, sociedade
que floreceu no Vale de Eufrates h aproximadamente 6000 anos,
realizam avaliaes com frequncia de modo a saber o valor das
coisas que trasacionavam como metais e ferramentas.

Chiavenato (1994), relata que as prticas de avaliaes de

desempenho remotam ao passado dando o exemplo de Santo
Incio de Loyola no sculo IV, ao servir-se de um sistema
combinado de relatrios e notas de atividades e, principalmente, do
potencial de cada um dos jesutas.

Dentro deste contexto, percebe-se que a Avaliao de Desempenho

possui relativa importncia na gesto dos sistemas organizacionais,
a ponto de se ter tornado uma das mais importantes ferramentas da
ARH.

Alm da importncia da Avaliao de Desempenho como um

mecanismo tpico da rea de recursos humanos, , tambm, um
componente essencial e necessrio do planejamento estratgico
organizacional. Harrington (1997) observa que o plano de
desempenho do indivduo deve basear-se em como o desempenho
individual vai suportar o plano de negcios da organizao.

APLICAES DA AVALIAO DE DESEMPENHO

48
Thomas e Bretz, Jr. (1994) apresentaram um estudo sobre as
prticas associadas Avaliao de Desempenho, com base numa
pesquisa realizada pela Cornell University, junto as 100 maiores
empresas dos Estados Unidos, de acordo com a Revista Fortune.
Tal estudo, no entendimento dos mesmos prov algumas
perspectivas no enigma da avaliao de desempenho. Constatam
os autores que existem diferentes usos para a Avaliao de
Desempenho, como listados na tabela 2.1.

1 Desenvolvimento do desempenho do trabalho

2 Administrao de pagamento por mrito

3 Aviso aos empregados sobre expectativas de trabalho

4 Recomendaes aos empregados

5 Promoo de tomadas de decises

6 Motivao dos empregados

7 Avaliao de potencial dos empregados

8 Identificao de necessidades de treinamento

9 Melhoria de relacionamento no trabalho

10 Auxlio no ajuste de metas de carreira

11 Determinao de trabalhos mais eficientemente

12 Transferncia de decises

13 Tomada de decises sobre dispensas

14 Auxlio no planejamento de longo prazo

15 Validao de procedimentos para contratao

49
16 Justificar outras aes gerenciais

Tabela 2.1 Principais Usos da Avaliao de Desempenho

(adaptada de Tomas e Bretz, Jr., 1994).

A pesquisa aponta que o supervisor imediato o avaliador-chave

e a sua opinio decisiva para avaliao final; enquanto que as
decises estratgicas so realizadas no nvel corporativo como
efetuar, ter ou no avaliaes, definio do papel (mrito, incentivo).
Indica, ainda, que, apesar da conscientizao da validade de
efetuar-se as avaliaes, pouco tempo despendido na atividade.
Em mdia, gasta-se por empregado, por ano, oito horas. A razo
bsica para tal, deve-se ao fato de os gerentes, mesmo entendendo
a importncia da Avaliao de Desempenho, a terem como uma
tarefa desagradvel.

Os resultados da pesquisa citada, por outro lado, apontam que

apenas 10% dos empregados no recorrem dos procedimentos. A
tabela 2.2 apresenta as razes pelas quais empregados e gerentes
antipatizam com o processo de Avaliao de Desempenho.

Raramente eles possuem qualquer senso de propriedade.

Eles no so envolvidos dodesign ou na administrao do
1 sistema, no so treinados para us-lo e tampouco para
fornecerem um feedback.
Os gerentes no gostam no gostam de entregar
mensagens negativas s pessoas com quem trabalham.
Mensagens negativas tendem a gerar reaes defensivas e
hostilidades antes de servir como resposta sobre o
2 desempenho

Empregados e gerentes reconhecem que entregando

3 mensagens negativas afetam-se as relaes pessoais.

H poucas recompensas formais para tornar o processo de

avaliao srio. H maiores recompensas informais para no
4 entregar mensagens impopulares.

50
 Os gerentes hesitam em dar avaliaes desfavorveis por
medo da aparncia que um insatisfatrio trabalho possa
refletir mal na habilidade de selecionar e desenvolver os
empregados. A falta de candor na Avaliao o nico
5 caminho de esconder a roupa suja.

Tabela 2.2 Razes para Averso ao Processo de Avaliao

(adaptada de Thomas e Bretz, Jr./94)

Bergamini (1992, p. 26) salienta que a Avaliao de Desempenho

deve ser vista apenas como instrumento de levantamento de dados
que caracterizem as condies que, dentro da organizao
empresarial, estejam, num dado momento, dificultando ou
impedindo o completo e adequado aproveitamento dos seus
recursos humanos. Atestar que, como instrumento que deve ser
capaz de retratar to fielmente quanto possvel o comportamento do
indivduo em situao de trabalho, o primeiro objetivo da avaliao
de desempenho conhecer. Esse conhecer refere-se a
organizao como um todo, alm de suas relaes com o meio
ambiente e com seus recursos humanos.

Bergamini (1992) aponta como principais resultados das aplicaes

da Avaliao, como sendo:

o Subsdios para a seleo de pessoal.

o Subsdios para o treinamento e desenvolvimento de pessoal.
o Subsdios para a administrao salarial.
o Subsdios para a movimentao de pessoal.

Henemam III (1981, p.78), observando que um singular resultado

dos trabalhos das pessoas a contribuio para o alcance das
metas da organizao, apresenta como principais propsitos das
prtica de medio de desempenho, os seguintes aspectos:

Decises Administrativas: promoes, desligamentos, incrementos

salariais e outros. Entende que, nesse particular, a vinculao entre
altos desempenhos e incrementos salariais mostram-se efetivos
baseiam-se na teoria da expectncia.

51
 Retroinformao e Desenvolvimento: levar ao conhecimento dos
empregados o desempenho obtido em relao s expectativas da
organizao. Concomitantemente, utilizam-se os resultados para
verificar as necessidades de melhorias, proporcionando aos
gerentes a possibilidade de preparao do subordinado para a
execuo das tarefas ou de treinamento.

Avaliao das Polticas de Recursos Humanos: compreenso da

forma como as polticas e os programas de recursos Humanos
esto influenciando as pessoas no trabalho.

Chiavenato (1994, p. 267) aponta como objetivos intermedirios

da Avaliao de Desempenho, basicamente queles citados
anteriormente, como por exemplo: promoes, treinamento,
incentivo salarial, estmulo maior produtividade, retroao,
transferncias, dispensas, e outros. Por outro lado, lista trs
objetivos fundamentais, a saber:

o Medio do potencial humano.

o Administrao dos recursos humanos (vistos com recursos bsicos
da organizao).
o Oportunizar o crescimento e fornecer condies de efetiva
participao na obteno dos objetivos organizacionais e
individuais.

Lucena (1992, p. 18) relaciona alguns pontos que, no seu

entendimento, evidenciam a importncia da gerncia do
desempenho:

o Necessidade de a organizao saber se seus objetivos esto sendo

alcanados.
o Necessidade de assegurar-se de que o desempenho (indivduo e
equipe) est a contento.
o Necessidade de reconhecimento da contribuio dos empregados.
o Promoo do desenvolvimento de habilidades e capacitao dos
empregados.

Tem-se com isso, uma concordncia com relao aos propsitos da

Avaliao de Desempenho e, por conseqncia, as razes do seu

52
uso. Pode-se observar, de antemo, que os aspectos mencionados
por Bergamini (1992), Chiavenato (1994 e 1998) e Lucena (1992),
esto contemplados nas informaes destacadas na pesquisa
apresentada por Thomas e Bretz, Jr. (1994). A aplicao da
Avaliao de Desempenho resulta prioritariamente para aes
sobre os empregados, caracterizando-se, dessa forma, como
instrumento tpico de ARH, para mostrar-se, eventualmente, um
instrumento de apoio gesto dos negcios.

As constataes da pesquisa citada, quanto rejeio ao processo

de avaliao, tm sentido ao se observar s destinaes
apresentadas.

3 - AS RAZES PARA MEDIR O DESEMPENHO

Quando se tem o propsito de avaliar desempenho, quer de um

sistema organizacional, quer de equipes de trabalho, a medio
um fator inerente ao funcionamento dos mesmos. Portanto, a
deciso de avaliar desempenho traz consigo a necessidade de se
efetuarem medies e de acordo co Sink e Tuttle (1993, p. 145), a
medio muitas vezes implcita, muitas vezes evitada e quase
sempre mal compreendida.

Levando-se em conta a perspectiva adotada nesse trabalho de

interveno, sob a tica da estratgia organizacional, a avaliao
de desempenho dever ser efetuada com objetivos associados
verificao da forma como a organizao caminha para obteno
das metas e como os seus processos/atividades se ajustam para
tal(enquanto consomem recursos).

Constata-se que os sistemas organizacionais possuem um conjunto

de recursos, arranjados de formas diversas, para produzirem bens
ou prestarem servios. As capacidades desses sistemas precisam
ser conhecidas. A medio e avaliao, por conseqncia,
possibilitam identificar se os recursos esto sendo utilizados de
forma adequada para os resultados pretendidos.

A medio traduz, sob uma forma escolhida, o desempenho do

sistema. Num ambiente em que as transformaes dos negcios

53
ocorrem de modo intenso, um desempenho satisfatrio, em
determinado perodo, pode se transformar, se no houver
mudanas, em fator de perda de competitividade ou em
manuteno de processos onerosos (pouco eficientes) para os
clientes logo a seguir.

Outro aspecto, capaz de justificar a necessidade das medies de

desempenho, reside no fato das estratgias serem mutveis ao
longo do tempo. Isto , os sistemas organizacionais podem manter
suas misses, todavia as formas, os mtodos e os meios, para
atend-las, podem ser alterados e a organizao dos recursos
modificada. A mxima o que no medido no gerenciado, tem
aqui sua justificativa.

Kaplan e Norton (1997, p. 25) observam que medidas e indicadores

so tomados inadequadamente como ferramenta para controle do
comportamento e avaliao do desempenho passado, quando
deveriam servir de mecanismo para articular a estratgia da
empresa, para comunicar essa estratgia e para ajudar alinhar
iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais, com a
finalidade de alcanar uma meta comum.

Moreira (1996, p. 19) informa que a rigor, ento, qualquer sistema

de medidas deveria partir de uma viso de futuro que a organizao
tenha fixado para si. Antepondo-se a essa considerao, observa
que:

A tendncia que se desenha para o futuro colocar no centro de

um sistema de medidas a viso e a estratgia que orientam a
empresa, sem a especificao de comportamentos. A alta gerncia
sabe qual o resultado final buscado, mas no pode dizer aos
empregados como chegar exatamente quele resultado, no mnimo
porque as condies nas quais os empregados esto operando
mudam constantemente (Moreira, 1996. p. 18).

Mtodos e Instrumentos na Avaliao de Desempenho

MTODOS E INSTRUMENTOS USUAIS NA AVALIAO DE
DESEMPENHO

54
Bergamini (1992) apresenta dois grupos de instrumentos: os de
avaliao direta ou absoluta, em que o indivduo considerado o
"centro de interesse" do avaliador, sendo observado seu padro de
desempenho em contraposio ao que desejvel no seu trabalho.
O segundo grupo diz respeito avaliao relativa ou por
comparao, em que o indivduo posicionado num grupo de
trabalho (sua equipe) e verificado seu "nvel de eficincia".
Considera a escolha de um desses mtodos como sendo "Parcial e
perigosa", afirmando haver necessidade de uso dos dois grupos.

Para o primeiro grupo, os instrumentos mais conhecidos so:

a) Relatrios Verbais: descreve-se o comportamento de cada

indivduo no trabalho.

b) Relatrios Escritos: descreve-se o "comportamento" de cada

indivduo, sob forma de relatrio.

c) Composio de Grficos Analticos: a partir de um conjunto de

critrios pr-estabelecidos, o avaliador apenas identifica onde se
enquadra o avaliado. Liga-se os pontos e tem-se uma descrio do
perfil do avaliado.

d) Padres Descritivos: a partir de um conjunto de caractersticas de

cargos especficos, o avaliador dever apontar a afirmativa que
"melhor descreve o avaliado".

e) Lista de Verificao: a partir de uma srie de frases, o avaliador

dever identificar as que "melhor descrevem o avaliado".

Para o segundo grupo, os instrumentos mais conhecidos so:

Sistema de Classificao: o avaliador ter que identificar no grupo

o melhor e o pior dos indivduos, dentro de uma escala.

55
Comparao Binria ou por Pares: o avaliador compara o
avaliado com outro do grupo, fiem cada trao ou caracterstica de
desempenho".
Sistema de Avaliao Forada: utilizada especialmente com
grandes grupos e pela dificuldade de se usar a Comparao
Binria. O avaliador deve agrupar os avaliados em conjuntos
semelhantes e a partir de uma escala, compar-los.

Chiavenato (1994, p.269), ao discutir os mtodos de avaliao de

desempenho, observa que as tcnicas podem variar de empresa
para empresa bem como dentro de cada uma delas. o que importa
efetivamente que o modelo utilizado atenda os objetivos a que se
prope. Ressalta, com base na argumentao de R.K.Stolz, que
"as avaliaes de desempenho, para serem eficazes, devem
basear-se inteiramente nos resultados da atividade do homem no
trabalho e nunca apenas em suas caractersticas de
personalidade".

Com relao aos mtodos possveis de serem usados pelas

organizaes, Chiavenato, com base em Huse e Bowditch, divide
em dois grupos, a exemplo de Lucena(1992), com as seguintes
caractersticas: os de medidas objetivas e os de medida subjetiva.

No primeiro grupo, tem-se o uso do absentesmo e da produtividade

e no segundo grupo, destacam-se as tcnicas da Escala Grfica;
das Listas de Verificao; das Escalas de Escolha Forada; das
Escalas de Incidentes Crticos; do Mtodo de Classificao e do
mtodo de Distribuio Forada.

Uma outra tcnica, distinta das apresentadas nos dois grupos

citados sugerida e refere-se a Simulaes. Nesse mtodo, avalia-
se o indivduo a partir de exerccios de simulao.

Thomas e Bretz, Jr. (1994), a partir da pesquisa da Cornell

University, apresentam a estratificao constante da tabela a seguir:

ESCALAS

56
CARGOS GERENCIAME ESCALA BASEADAS EMOUTRA
NTO PORS COMPORTAMEN S
OBJETIVOS GRFIC TOS FORM
AS AS

SR 4
GERENTES 80 16

PROFISSION
AIS SR 7
70 23

NO
EXEMPLIFICA 32 14 23
DO 31

SR = Sem Referncia

MULTIANLISE DO DESEMPENHO E DO POTENCIAL

Uma Nova e Revolucionria Metodologia de Gesto Participativa

A multianlise tem como base todos os elementos da arquitetura

organizacional. Sua metodologia est orientada ao atendimento dos
clientes interno e externo e passa pela considerao dos fatores
organizacionais das instituies promotora e cliente de um
determinado produto (bens e servios). Sua viso sistmica e
multifatorial. Ao se definir o contrato de desempenho, a equipe de
multianlise delinear seus objetivos em consonncia com os
fatores organizacionais mais estveis - valores, crenas, misso,
objetivos, polticas e estratgias gerais, bem como com os
componentes organizacionais menos estveis estruturas formal e
informal, trabalho, tecnologias, informaes, sistemas, capacidades
e estilos de lideranas.

57
Embora a metodologia funcione em configuraes
tradicionaisestrutura piramidal os resultados sero mais auspiciosos
se aplicada a equipes enxutas de trabalho.
Uma universidade, por exemplo, pode configurar o programa de
ensino-aprendizagem e a multianlise do desempenho atravs das
clulas de trabalho. No nvel micro, uma pequena equipe pode
administrar uma turma especfica, vamos supor, a turma 1996-1999,
enquanto outra gerencia a turma 1997-2000 e sucessivamente.
Assim, cada equipe delinear, com os representantes dos alunos -
a partir da anlise do ambiente, os objetivos, as tecnologias de
ensino-aprendizagem e de avaliao dessa relao e, desenham o
contedo programtico respeitando-se, sempre, as exigncias
legais. Estas definies configuraro o contrato psicolgico de
desempenho com base no qual a continuao de multianlise ter
vigor.

fundamental que o draft do programa seja configurado como um

plano,flexvel de trabalho, ou seja, cada professor ter liberdade de
discutir com seus alunos aspectos especficos de suas
metodologias de ensino e fazer ajustes que no mudem
significativamente o desenho do programa geral.
Recomenda-se que a comisso seja enxuta, isto , entre cinco a
oito membros. importante que as representaes, tanto dos
professores como a dos alunos, estejam em sintonia com seus
representados em todo o percurso.
Os principais objetivos e atividades que podem ser traados para
que a relao ensino-aprendizagem se fortalea, em termos de
expectativas e de sua efetivao, so:

(a) percentual de assimilao de conhecimentos;

(b) ponderao do desenvolvimento de habilidades e atitudes;

(c) freqncia e tempo para reviso do plano de trabalho;

(d) percentuais, atualidade e relevncia do contedo trabalhado

em sala de aula e extra sala de aula;

(e) volume de trabalhos e pesquisas sob a responsabilidade dos

alunos;

58
(f) volume mnimo de leitura;

(g) participao ativa em sala de aula;

(h) assiduidade e pontualidade;

(i) adequao das tcnicas de ensino;

(j) contedo do material disponibilizado-indicado;

(k) qualidade das explicaes;

(l) aplicao do planejamento;

(m) propriedade das estratgias de avaliao;

(n) disponibilidade e qualidade dos recursos didticos;

(o) adequao da carga horria;

(p) qualidade das instalaes e

(q) outros fatores que interferem favorvel ou desfavoravelmente

na relao ensino-prendizagem.

Como podemos observar, os fatores exemplificados incluem os

seguintes aspectos:

(1) Objetivos dos envolvidos - letras a e b;

(2) atividades das partes, principalmente as que se referem s

responsabilidades dos alunos - letras c a h,

(3) qualidade do trabalho, principalmente a relativa s aes do

professor - letras i a n;

(4) administrao e apoio logstico, - letras o a q

59
5 - MENSURAO DO DESEMPENHO

A rigor, quando se trata de medir desempenho, procura-se

informaes sobre um perodo passado e de acordo com Sink e
Tuttle (1993), esbarra-se em uma srie de "paradigmas" e
"barreiras". As consideraes levantadas pelos dois autores e que,
de forma comum, so referenciadas por aqueles que tratam da
ADRH, dizem que:

a) Os processos de medio so vistos como ameaa;

b) Os processos so intimidadores;

c) Os processos so imprecisos;

d) Os critrios so amplos;

e) Outros.

De certa forma, como mostram Thomaz e Bretz, Jr. (1994), com os

relatos da pesquisa (Ver Tabela), o processo de medio de
desempenho caminha sobre uma linha tnue, onde os agentes
envolvidos apresentam-se em lados opostos. Essa caracterstica,
como pode-se observar ao longo deste Captulo, marca de forma
crtica o processo de avaliao e concorre para o insucesso. A
propsito, as observaes apontadas na Tabela, mostram tal vis.
A falta de "sintonia" entre gerentes e suas equipes, transforma o
processo em "ajuste de contas", como j mencionado.

A razo bsica dessa situao, a principio, bvia, porm, as

diferenas entre os mtodos utilizados para a medio do
desempenho so determinantes para a confuso.

Nesse sentido, lamentvel a pouca evoluo dos estudos da

ARH. A letargia verificada no condiz com as transformaes das
formas de administrao dos negcios, tampouco com as
tecnologias que cercam os trabalhadores de um modo geral.

60
Sink e Tuttle (1993) apresentam algumas idias que, tratando-se da
medio de desempenho, necessitam ser analisadas e, tanto
quanto possvel, usadas como referncia ao desenvolver-se um
processo de Avaliao de Desempenho de Recursos Humanos. As
principais so relacionadas a seguir:

a) Os processos de medio devem apontar para atividades

desenvolvidas pelas pessoas, sem que permita dvidas ou
interpretaes equivocadas;

b) Mesmo quando tratar-se de medidas objetivas no significa que a

preciso deva estar presente. A preocupao reside na
confiabilidade das informaes, sobretudo pelas diferenas
existentes nos processos de trabalho e nos resultados;

c) No se deve dar nfase a um indicador apenas. Tal aspecto

deve ser considerado, evitando-se que, ao enfatizar-se apenas um
indicador, outros aspectos relevantes sejam negligenciados e
transformem ainda mais o desempenho do sistema. Alm disso, se
o fator destacado no tiver significado considervel para o
processo, h um deslocamento de foco e as informaes obtidas
sero inservveis para a Avaliao de Desempenho.

De modo a dar questo da medio a importncia devida,

essencial que ao tratar-se da medio do desempenho, haja uma
compreenso do que seja o desempenho pretendido e quais os
diversos critrios ou dimenses do mesmo. A medio do
desempenho , portanto, uma etapa significativa, principalmente
porque, de modo tcito, tem-se um conjunto de requisitos que
previamente precisam ser especificados e desenhados. Com
bastante propriedade, os autores destacados fazem uma analogia
dos sistemas organizacionais com um avio. Isto , os
instrumentos de navegao no so projetados durante o vo. As
medies ocorrem antes, durante e depois de um vo. Os detalhes
so "Pensados" previamente.

Padres de Desempenho

61
PADRES DE DESEMPENHO

Uma vez que as organizaes caminhem no sentido de avaliar o

desempenho de seus recursos, entende-se a etapa de medio
como algo inerente. Contudo, o simples fato de medir pode tornar-
se algo pouco significativo ou sem valor.

O padro de desempenho pode ser entendido como "um valor

escolhido para uma grandeza, o qual dever servir como um
referencial para comparao", proporcionando condies para a
efetiva Avaliao de Desempenho. Um padro representa um bom
nvel ou o melhor nvel de desempenho.

Outras concepes de padro de desempenho existem, mas

quando se trata de distinguir a avaliao de desempenho da
medio, o padro de desempenho deve ser entendido como "um
nvel de efetividade requerido para a classificao em categorias. os
padres podem ser vistos ou concebidos como uma interface entre
a medio e avaliao de desempenho".

Padres de desempenho diferem e distinguem-se de enchmarks e

de ncoras usados para a medida de desempenho. observam que
esses elementos gerenciais e comparativos so teis para uso em
escalas de medida de desempenho, para exemplificar o nvel de
efetividade demarcado a cada nvel de uma escala numrica.

Dessa forma, o estabelecimento de padres de desempenho

merece considervel ateno pelas implicaes que promove na
Avaliao de Desempenho. Quando se trata de avaliar o
desempenho de recursos humanos, h a possibilidade de se
criarem situaes de injustia.

Ao se estabelecer uma meta, no se deve oferecer um valor que

parea impossvel, tampouco, algo que no represente um desafio
aos que devem persegui-la. Um padro de desempenho, com isso,
pode ser obtido nas prprias prticas organizacionais, levando-se
em conta a capacidade dos recursos. No h a necessidade de se
buscarem padres nas mesmas prticas de trabalho, porm, os
critrios para tal devem ser os mesmos.

62
Reconhecendo a importncia dos padres de desempenho, prope
algumas questes visando solucionar um possvel problema quando
o sistema organizacional baseia-se somente em fatores internos,
das quais pode-se destacar:

Como fixar o padro interno e como atualiz-lo?

Como o padro interno situa-se em relao aos resultados do

mercado ou sistemas correlatos?

Como o padro situa-se em relao expectativa dos clientes?

Como o padro pode ser comparado a outros padres externos?

Ao tratar-se de sistemas organizacionais, com o uso de recursos

diversos, o melhor desempenho est relacionado com o melhor
aproveitamento dos recursos para a obteno dos resultados
esperados. Reduzindo-se a questo somente para o mbito das
pessoas, os padres de desempenho definem-se a partir da
associao entre habilidades e exigncias das atividades
desempenhadas. "A linha bsica usada pelo gerente o nvel de
desempenho exigido pela descrio do cargo e/ou pelo cliente do
empregado. (... ) o conceito de desempenho mdio
completamente ignorado" (Harrington, 1997, p.279).

O projeto de Avaliao de Desempenho deve levar em

considerao as caractersticas do sistema organizacional e dos
recursos que o mesmo utiliza para obter resultados( Band, 1997).
Os padres de desempenho devero , com isso, contemplar a
composio dos recursos do sistema e dos produtos e servios que
o mesmo possibilita obter, a partir de determinado nvel de
atividade.

Visto dessa forma, torna-se vital para os sistemas organizacionais,

a forma de medio dos resultados das atividades e, sobretudo, da
capacidade dos recursos.

63
CONCLUSO

Contudo devemos observar as formas de proposio de sistemas

de avaliao e seus instrumentos usuais, principalmente quando
procura-se vincular o processo e os mtodos de avaliao com as
estratgias organizacionais. Fica evidenciado que as tcnicas de
avaliao esto ancoradas em bases comportamentais.

Planejamento Estratgico
PLANEJAMENTO ESTRATGICO

INTRODUO

Fundamentalmente, a atividade de planejamento um processo de

tomada de deciso e, este fato liga-o muito mais ao subsistema
social do que ao subsistema tcnico de uma organizao.

Assim, a metodologia de planejamento a ser criada em uma

organizao deve ser concebida de forma especfica e ao abrigo da
cultura dessa organizao. No existem mtodos padronizados de
aplicao universal que possam ser aplicados indistintamente em
qualquer empresa ou instituio.

Implantar, ento, um sistema de planejamento e gesto em uma

organizao implica em:

Mobilizar a organizao para a criao e implantao de uma

processo de planejamento e gesto empresarial concebido por
aqueles que sero envolvidos em sua execuo.
Elaborar sua metodologia de forma simples, descomplicada,
acessvel a todas as pessoas da organizao, possibilitando, assim,
transform-lo em fonte constante de aprendizado organizacional.
Focar resultados, possibilitando, atravs da gesto dos resultados
intermedirios, a administrao estratgica em tempo real. Adotar
descentralizao e autonomia decisria como filosofia
organizacional.

NOES DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO

64
A mudana estratgica pode ser definida como o realinhamento
entre a organizao e o ambiente que influi na realizao dos
objetivos organizacionais. Dado que tal mudana realizada para
aprimorar a capacidade da empresa de sobreviver atravs do
alcance de seus objetivos e satisfazendo aos stakeholders (pessoas
ou grupos que exeram poder sobre a organizao, como
sindicatos, acionistas, polticos, ...), seria estranho se os
funcionrios, de forma geral, resistissem mudana estratgica.
possvel explicar tal resistncia dos empregados seja proveniente
do fato de gerentes e estudiosos ainda terem em mente os
conceitos da teoria X acerca da reao dos empregados e que o
comportamento destes seja conseqncia de tal forma de pensar. O
livro The Human Side of Enterprise, clssico escrito por McGregor
em 1960, expe que o comportamento gerencial depende das
nossas suposies sobre as pessoas e caso estas sejam
consideradas predispostas a no gostar do trabalho, ento o estilo
gerencial as fora a se comportarem conforme suas expectativas.
Resumindo: no contexto de mudana estratgica, as pessoas so
vistas como favorveis estabilidade e portanto resistiro e tero
medo das mudanas.

Em contrapartida temos a teoria Y e teoria cultural Z. Estas tendem

a sobrevalorizar o lado humano em detrimento do lado empresarial.
Logo, nenhuma das trs teorias sozinha suficiente para permitir o
estudo da reao das pessoas diantes de mudanas estratgicas.

O grande desafio, em termos de fator humano, relacionados ao

planejamento da estratgia de uma organizao integrar os lados
humano e empresarial atravs da motivao de seus funcionrios,
de tal forma que a companhia obtenha ganhos desenvolvendo e
sendo desenvolvida por seus empregados.

O que Estratgia

O conceito de estratgia pode ser definido de pelo menos duas

perspectivas diferentes: pela perspectiva do que a organizao
pretende fazer e pela perspectiva do que a organizao realmente
faz. Pela primeira perspectiva, estratgia o programa amplo para
65
definir e alcanar os objetivos de uma organizao e implementar
sua misso. Pela segunda, estratgia um padro, isto , a
consistncia de um comportamento medido em um perodo de
tempo.

A estratgia no pode ser definida atravs de processos

sistemticos. Conforme explica Henry Mintzberg, estratgia diz
respeito a Preferncias, Escolhas e Competio, e no um exerccio
de lgica aplicada. uma perspectiva compartilhada a respeito de
intenes futuras.

Michael Porter define estratgia como a adequao entre as

atividades da empresa, de forma que tal conjunto de atividades
proporcione ao cliente um pacote de valor exclusivo. A viso de
Porter procura posicionar a empresa em seu ambiente competitivo.
A maior crtica que se faz ao modelo de Porter no planejamento
estratgico a no considerao dos interesses dos stakeholders.

O Contrato Psicolgico e Expectativas.

Indivduo e Organizao so sistemas com necessidades

especficas, que s se unem em relacionamento cooperativo
quando este permite satisfazer as necessidades de ambas as
partes.

O contrato psicolgico, que pode ser definido como as expectativas

mtuas do indivduo e da organizao, a base deste
relacionamento. O quadro abaixo mostra alguns exemplos de
expectativas.

Por Parte do Indivduo. Por Parte da Organizao.

1) Salrio. 1) Um dia de trabalho honesto.

2) Oportunidade de
desenvolvimento pessoal. 2) Lealdade organizao.

66
3) Reconhecimento pelo bom
trabalho. 3) Iniciativa.

4) Segurana atravs de 4) Conformidade com as normas

benefcios. da organizao

5) Ambiente amigvel e de apoio. 5) Eficcia no trabalho.

6) Flexibilidade e desejo de
6) Tratamento Justo aprender e desenvolver-se.

7) Trabalho significativo ou
intencional.

Fonte : Adaptado de John Paul Kotter. "The Psychological Contract

: Managing the Joining-Up Process". California Management Review
( primavera de 1973) : p.93 .

A Natureza das Necessidades do Indivduo

Popular desde a virada a sculo, a viso racional-econmica

pressupunha que a motivao bsica do indivduo era econmica,
de tal forma que os gerentes utilizavam estratgias de recompensa
e controle, que tentavam neutralizar o lado humano (sentimento)
dos indivduos.

Na dcada de 1940 torna-se popular o modelo do homem-social,

sendo o maior fator de motivao do indivduo seu contato social no
trabalho. Tais necessidades sociais eram, ento, mais valorizadas
que os incentivos econmicos do modelo anterior.

O prximo modelo em voga foi o da auto-realizao, segundo o qual

o indivduo possui uma hierarquia de necessidades, a saber : (1)
sobrevivncia, (2) sociais, (3) auto-estima, (4) autonomia, (5) auto-
realizao. O indivduo deveria ser apresentado a trabalhos
desafiantes e interessantes e seu bom desempenho seria
recompensado por oportunidades de auto-realizao.
67
O modelo homem-complexo tenta romper com as escolas de
pensamento citadas acima, pois abordagens universais so
demasiadamente simples. Este modelo reconhece que o indivduo
possui uma variedade de necessidades e uma variedade de pontos
fortes. Isto porque cada indivduo tem histria de experincias de
desenvolvimento e configuraes genticas diferentes.

Os modelos de indivduo so importantes pois o comportamento

destes na organizao diretamente influenciado pela forma que os
gerentes os vem.

A Importncia do Fator Humano

Estima-se que noventa porcento das estratgias de mudana

organizacional falham porque os fatores humanos no foram bem
avaliados. No caso de uma empresa onde esteja ocorrendo corte de
pessoal, por exemplo, comum se esquecer do impacto psicolgico
nos empregados remanescentes. Apesar destas organizaes
aparentarem ser mais enxutas e eficientes, os efeitos colaterais na
fora de trabalho podem resultar na perda dos benefcios.

Uma abordagem interessante do problema no considerar a

produtividade somente em termos de entradas e sadas, mas
tambm no relacionamento humano. Por exemplo, uma empresa
que tenha acabado de realizar demisso de funcionrios pode
aparentemente estar mais saudvel. Mas uma das conseqncias
possveis que aumente a sobrecarga horizontal ( maior nmero de
atividades) sobre os empregados e que aumente a rotatividade da
mo-de-obra na empresa. Com a sada de funcionrios a
organizao muitas vezes perde parte importante de suas
competncias bsicas.

O desafio de se elaborar uma estratgia clara , antes de tudo, um

problema organizacional fortemente associado liderana.
Conforme pesquisa publicada em "Personnel Management" em
outubro de 1994, as caractersticas mais comuns encontradas no
desenvolvimento estratgico foram:

68
Liderana Estratgica proveniente dos escales mais altos, com
objetivo de criar a viso, estabelecer valores e mostrar o
direcionamento.
Uma equipe de executivos que compartilhe de valores comuns.
Uma viso ntida dos fatores crticos de sucesso no que diz respeito
s pessoas que avaliam o desempenho da empresa.
"Voc no pode se mover em qualquer direo sem levar em
considerao o impacto resultante nos indivduos, grupos,
estruturas e performance. Eu diria ento que no se deve fazer
nada sem levar em considerao os efeitos sobre os recursos
humanos"- diz o diretor de uma empresa citado nesta pesquisa.

Formulao da Estratgia Como um Processo Cultural

A viso mais tradicional que se tem de estratgia a de resposta de

uma organizao ao ambiente em que se encontra. Desta forma, a
gerncia repensa e ajusta a estratgia conforme as mudanas no
ambiente. Porm, a organizao possui severas restries para
fazer tais reajustes. Costuma-se identificar estas limitaes em
fatores ambientais ou internos organizao, mas a maior restrio
na formulao estratgica reside nos prprios elaboradores da
estratgia.

A estratgia de uma empresa um excelente espelho da forma que

a organizao pensa, de sua estrutura de poder e seus sistemas de
controle. Em muitas empresas, por exemplo, as crenas
fundamentais so conservadoras, logo estratgias com baixo risco
sero mais valorizadas. Este tipo de organizao chamado de
"defensora". O oposto so organizaes onde a tomada de deciso
menos rgida, com menos nfase no relacionamento formal. Estas
so chamadas de "prospectoras".

A teia cultural de uma organizao composta das rotinas,

smbolos, estruturas de poder, estruturas organizacionais, sistemas
de controle, e de seus rituais e mitos. Apesar de no ser esttica,
tende a evoluir lentamente e basicamente uniforme para os
membros da organizao (devido ao contrato psicolgico).

69
FATORES A SEREM CONSIDERADOS NO PLANEJAMENTO

Influncias Externas

a) Valores da Sociedade: atitudes perante o trabalho, autoridade,

tolerncia, dentre outros, so valores constantemente modificados
pela sociedade. Padres de comportamento aceitveis algumas
dcadas atrs podem ser indesejveis hoje.

b) Grupos Organizados : indivduos muitas vezes pertencem a

grupos que os influenciam, tais como sindicatos, partidos polticos e
grupos religiosos. Algumas empresas recrutam pessoas que
pertenam a um grupo especfico: a Golden Cross costuma recrutar
protestantes e esta religio influencia bastante a cultura da empresa
e, consequentemente, sua estratgia. Muitas vezes estes grupos
exercem influncia de forma informal, mas desenvolvem normas de
conduta que influenciam diretamente o comportamento do
indivduo.

Natureza da Organizao

a) Situao de Mercado: a situao na qual a organizao se

encontra no mercado influencia no comportamento de indivduos e
grupos. Empresas em boa situao costumam ter empregados mais
resistentes mudana.

b) Produtos / Tecnologia: h duas maneiras possveis das

influncias tecnolgicas influenciarem indivduos e grupos : atravs
das limitaes que impe ao modo de trabalhar da organizao e
atravs da mudana das habilidades necessrias e, por
conseqncia disto, a alterao da cultura organizacional.

Cultura Organizacional

70
a) Histria e Tradio: as histrias e os mitos de uma organizao
mostram a essncia das estratgias passadas, legitimizam os tipos
de comportamento de indivduos e grupos de dentro da organizao
e as atitudes dos que esto fora desta.

b) Liderana e Estilo Gerencial: a liderana um fator indispensvel

para o desenvolvimento da estratgia. Pessoas que compartilham
de valores comuns so levados a posies de liderana de modo
que possam difundir tais valores e crenas pelos demais membros
da organizao.

c) Estrutura e Sistemas: a estrutura da organizao importante no

desenvolvimento estratgico, pois a direo favorecer a adoo de
objetivos que fortaleam a estrutura da qual faz parte. O sistema de
controle importante pois os indivduos tendem a elaborar
estratgias que melhorem os parmetros medidos por tais sistemas.

Poder nas Organizaes

O mecanismo pelo qual as expectativas podem influenciar a poltica

da organizao chamado de poder. melhor definido como a
extenso at a qual indivduos ou grupos so capazes de persuadir,
induzir o coagir outros em determinados cursos de ao.

Uma abordagem para o modo pelo qual o poder est estruturado

nas organizaes derivada da estrutura de classes. Marx (1876)
argumentou que os interesses das classes so estruturalmente pr-
determinados, independente de outras bases de identidade. Weber
estendeu os conceitos de Marx, afirmando que o poder se origina
na posse e controle dos meios de produo, mas tambm poderia
ter origem no conhecimento das operaes.

Fontes de Poder na Organizao

71
a) Hierarquia : fornece o chamado "poder formal" sobre pessoas .
um dos mtodos utilizados pela gerncia senior para influenciar nos
rumos da organizao. Quando a deciso estratgica bastante
concentrada nos nveis mais altos da hierarquia, este tipo de poder
grande junto aos gerentes senior. Porm, o uso isolado deste tipo
de poder pode ter efeitos bastante limitados.

b) Influncia: pode ser uma fonte de poder, principalmente quando

proveniente de lderes carismticos. usual a viso de que a mais
importante tarefa do gerente moldar a cultura organizacional,
atravs da influncia, de forma que esta se adapte estratgia.

c) Controle de Recursos Estratgicos: uma grande fonte de poder,

mas que costuma sofrer grandes alteraes ao longo do tempo.

d) Habilidade / Conhecimento: alguns indivduos podem ter poder a

partir de suas capacidades ou conhecimentos, sendo considerados
insubstituveis. Outros criam uma mstica acerca de seus trabalhos,
o que pode ser uma estratgia arriscada de se obter poder pois
outras pessoas na organizao podem se interessar em alcanar as
mesmas caractersticas destes indivduos.

Implementao da Estratgia.

Lderes

O desafio de se desenvolver ou restabelecer uma estratgia clara ,

antes de mais nada, um problema organizacional e depende da
liderana. Com tantas foras trabalhando contra a realizao de
escolhas e trade-offs, a presena de estrutura intelectual que guie a
estratgia necessria para contrabalanar a resistncia s
mudanas.
comum observar que, em muitas organizaes, a liderana se
tornou meramente a implementao de melhoras operacionais e
fazer acordos. Uma das principais tarefas do lder ensinar aos
outros sobre estratgia - e como dizer no, pois as escolhas

72
estratgicas sobre o que no se deve fazer so to importantes
sobre as que dizem respeito ao que deve ser feito.

Cabe ao lder possuir uma disciplina constante e facilidade de

comunicao, guiando os empregados para que estes faam
escolhas devido aos trade-offs que aparecem em suas atividades
individuais e nas decises rotineiras.

Motivao.

Uma vez escolhida a estratgia da empresa, cabe ao gerente a

seguinte pergunta: "Como posso conseguir que um funcionrio faa
o que eu quero ?".

Sabe-se hoje que os fatores envolvidos na produo da satisfao (

e motivao) no trabalho so separados e distintos dos fatores que
levam insatisfao no trabalho. Segue-se que satisfao e
insatisfao no trabalho no so eventos antagnicos.

Devemos considerar dois conjuntos de necessidades humanas. Um

conjunto de necessidades pode ser visto como da prpria natureza
animal humana - a pulso interna em evitar a dor causado pelo
ambiente, associada s pulses aprendidas que ficam
condicionadas s necessidades fisiolgicas bsicas. Outro conjunto
est relacionado a uma caracterstica humana singular, a
capacidade humana de experimentar o crescimento psicolgico.

Os fatores de crescimento ou motivadores que so intrnsecos ao

trabalho so: execues, reconhecimento pelas execues, o
trabalho em si, responsabilidade e crescimento ou progresso. Os
fatores que evitam a insatisfao extrnsecos ao trabalho so :
poltica e administrao da empresa, superviso, relacionamentos
interpessoais, condies de trabalho, salrio, status e segurana.

Metodologias Bsicas de Planejamento

METODOLOGIAS BSICAS DE PLANEJAMENTO

73
Para se desenvolver com sucesso o planejamento de gesto de
pessoas em consistncia com o planejamento estratgico da
organizao, duas metodologias de planejamento podem ser
utilizadas: Fatores Crticos de Sucesso (FCS) e Planejamento de
Sistemas de Negcios (PSN).

FCS - Fatores Crticos de Sucesso

O FCS uma abordagem metodolgica para a identificao dos

fatores que possam ser crticos e decisivos para o sucesso da
gesto de pessoas da organizao. A metodologia FCS pode e
deve encorajar os executivos a identificar o que ou no prioritrio
ou importante para suas decises com relao s necessidades
prioritrias da organizao, atravs da montagem de um dilogo
sobre a identificao de que sistemas de informao podem ser
realmente necessrios. Os FCSs esto freqentemente ligados a
dois tipos de atividade executiva, quais sejam, monitoramento e
desenvolvimento (3). Os relativos ao monitoramento se referem ao
rastreamento contnuo de operaes em andamento, tipicamente
exemplificados pela produtividade de vendedores e qualidade de
produto. Os relativos ao desenvolvimento envolvem o rastreamento
contnuo de grandes mudanas diretamente voltadas a um futuro
novo ambiente. Para tanto, o FCS exige o seguimento das
seguintes etapas:

ETAPA 01 IDENTIFICAO DA MISSO PRIMRIA DA

ORGANIZAO E DOS OBJETIVOS QUE DEFINEM
SATISFATORIAMENTE SEU DESEMPENHO GLOBAL Sem se
conhecer e definir claramente a misso e os objetivos da
organizao, qualquer planejamento de gesto de pessoas ir
operar no vazio, tornando-se difcil explicar porque determinado
fator de sucesso ou no realmente importante.

ETAPA 02 IDENTIFICAO DOS FATORES CRTICOS DE

SUCESSO (FCS) Um fator crtico de sucesso algo que concorre

74
objetiva e diretamente para que a gesto de pessoas venha a ser
bem sucedida. Muitas organizaes apresentam relativamente
poucos FCS, que geralmente vem de fontes tais como a estrutura
da empresa, sua estratgia competitiva, sua localizao geogrfica,
fatores ambientais, e problemas ou oportunidades operacionais
circunstanciais (3). Exemplos tpicos de FCS so:
melhoria do relacionamento com clientes
melhoria do relacionamento com fornecedores
melhoria na utilizao dos estoques
utilizao mais eficiente dos recursos humanos

ETAPA 03 IDENTIFICAO DOS INDICADORES DE

DESEMPENHO QUE POSSAM SER RASTREADOS. Aqui se trata
de localizar, para cada FCS, os indicadores que possam ser
mensurados em funo de suas disponibilidades, para que possam
ser utilizados no planejamento de gesto de pessoas. No caso
especfico de um FCS, o relacionamento com clientes por exemplo,
os indicadores podem ser os seguintes, entre outros:
evoluo do nmero de pedidos
evoluo dos volumes de entrega
ndice de reclamaes / rejeies nas entregas
relao pedidos / ofertas
turnover de clientes
ndice de entregas em dia
tom de voz do cliente (na ltima entrega)

ETAPA 04 DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS PARA COLETA E

PROCESSAMENTO DAS INFORMAES. A identificao de
indicadores crticos aponta que problemas existem, mas no os
resolve. Para tanto, torna-se necessrio desenvolver um sistema
que possa coletar, processar e exibir (em tela) as informaes
pertinentes. Tal sistema no pode se limitar a somente calcular
estatsticas, mas tambm ser capaz de rastrear a informao.
Por outro lado, apesar da metodologia FCS prover uma
estruturao extremamente til em muitas situaes, como qualquer
outra ela deve ser aplicada com bastante cuidado e critrio, j que
apresenta certos pontos fracos. Ela ser provavelmente mais
efetiva se aplicada por gerentes seniores do que por gerentes
juniores, j que estes esto mais atentos e focados para suas reas

75
especficas e menos preocupados com a organizao como um
todo (4).

3.2. Riscos

Os desapontamentos mais comuns incluem:

o projeto se completa alm do tempo planejado

o projeto ultrapassa o oramento previsto
os benefcios desejados no so atingidos
o desempenho tcnico do sistema inadequado
os usurios rejeitam o sistema
a inconstncia das prioridades reduz a importncia do projeto
Desde que o desenvolvimento de pessoas um esforo arriscado,
os riscos devem ser cuidadosamente considerados enquanto se
decide que projetos podem ser iniciados. Quanto mais o
desenvolvimento de um projeto se afasta de sua situao ideal,
maiores ficaro seus riscos inerentes. Isso no quer dizer que
somente os sistemas de baixo risco devem ser desenvolvidos, pois
as organizaes que s desenvolvem sistemas de baixo risco,
acabam sem experincia nessa atividade essencial e acabam
provavelmente atingindo menos e menores benefcios dos sistema
do que se poderia obter. Um forma estruturada de se avaliar os
riscos de um projeto, a de identificar inicialmente os fatores de
risco especfico, criar um questionrio para a avaliao do projeto
em termos de cada fator especfico de risco, e ento calcular o risco
global do projeto atravs da soma ponderada da pontuao dos
riscos especficos, conforme sugerido por McFarlan.
Estrutura do Planejamento de Recursos Humanos
ESTRUTURA DO PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Planejamento de Recursos Humanos compreende o processo

gerencial de identificao e anlise das necessidades
organizacionais de Recursos Humanos e o consequente
desenvolvimento de polticas, programas, sistemas e atividades que
satisfaam essas necessidades a curto, mdio e longo prazos,
tendo em vista assegurar a realizao das estratgias de negcio,
76
dos objetivos da empresa e de sua continuidade sob condies de
mudanas.

Alguns elementos que dimensionam a abrangncia do

Planejamento de Recursos Humanos podem ser exemplificados:

Integrao com o negcio e os objetivos da empresa.

Participao gerencial.
Dimenso do tempo.
Integrao dos processos, programas e atividades de Recursos
Humanos.
Ao adotar o Planejamento de Recursos Humanos a empresa
desenvolve uma nova estratgia para dot-la dos recursos
humanos que iro garantir a sua sobrevivncia e evoluo no
mercado de atuao.

O Planejamento de Recursos Humanos integrado ao Planejamento

Estratgico Empresarial busca dimensionar a quantidade e a
qualidade dos recursos humanos exigidos a fim de que os
profissionais no futuro apresentem competncia e o desempenho
necessrios para assegurar a continuidade do sucesso do negcio.

4.1. Estrutura do Planejamento de Recursos Humanos

(1) Avaliao Estratgica das condies internas e externas da

empresa para desenvolvimento de pessoas, recrutamento, seleo
e questes de trabalho;

(2) Definio de Prioridades, potencializando os aspectos

positivos e minimizando os aspectos negativos identificados na
avaliao estratgica;

(3) Programao das Aes no que se refere a:

Como??
Quando??
Quem??

77
 Quanto??
Desenvolvimento de pessoas - buscar programas que combinem
o referencial terico com uma abordagem mais prxima possvel da
prtica. Nem sempre os "pacotes prontos" so a melhor resposta
para quem busca capacitar-se profissionalmente.
o Recrutamento e Seleo buscar mtodos e programas que
tenham por objetivo localizar e facilitar a escolha dos melhores
profissionais do mercado, os quais possuam o potencial para
cumprir as exigncias da funo requerida e se adaptar aos valores
da empresa.
o Questes de Trabalho localizar e aplicar formas mais avanadas
de emisso de folha de pagamento e questes afins, como
processos informatizados e pessoas capacitadas para realizar as
tarefas.
o Cargos e Salrios definir polticas que gerenciem posies; que
controlem habilidades e hierarquias; que identifiquem trajetrias;
que faa avaliao e controle de desempenho.

(4) Acompanhamento sistemtico do que foi programado.

APLICAO ESTUDO DE CASO

PLANEJANDO UM PROGRAMA DE TREINAMENTO

Um programa de treinamento deve se guiar por determinados

pontos imprescindveis para o seu sucesso:

Identificar o cliente: este o ponto de partida para a elaborao

do programa. Se a identificao do cliente estiver errada, todo o
programa perder o seu sentido. Para a identificao, pergunte:
Qual o problema a ser solucionado? Quais so as suas
necessidades? E que resultados devero ser alcanados? Somente
o cliente ter as respostas para estas perguntas.
Levantamento de Necessidades (LN): Para que um programa de
treinamento tenha o resultado esperado, temos que ajustar as
aes da rea de treinamento com as necessidades da instituio.
Ao realizarmos um levantamento de necessidade temos que tomar

78
cuidado para no cairmos na tentao do resultado imediato
cobrado pelos empresrios.
Visando reduzir os erros constantes no LN, vamos esclarecer
alguns equvocos:

Para localizarmos os
desvios relativos a
padres esperados
devemos fazer um esforo
global que compreenda toda
a organizao.

Ao levantarmos as
necessidades de
treinamento para uma
organizao
no estamos tendo uma
medida corretiva para um
problema, estamos evitando
problemas futuros.

Um grande erro que

sempre cometemos
de no envolvermos
os gerentes no LN
esta tarefa no privativa
da rea de treinamento e
todos devem ser
envolvidos.

O LN deve ser uma

atividade continua
dentro da organizao.
ela serve para evitar
problemas e no apenas
corrigir.
O LN trar a tona a carncia observada no indivduo ou no grupo,
diante do padro de qualificao necessrio para a boa execuo
79
 da tarefas de uma funo. Os resultados aqui traados definiro as
aes a serem tomadas posteriormente.
Para realizar o LN podemos utilizar os seguintes instrumentos:
o Questionrio
o Avaliao de desempenho
o Discusso em grupo
o Reunies inter-departamentais
o Entrevista estruturada
o Pesquisa de clima
o Pesquisa de satisfao de clientes, entre outros.
Seja qual for o instrumento utilizado no podemos abrir mo da
criatividade, tendo sempre em mente os objetivos da empresa.

Diagnosticar o problema: nesta etapa o profissional de

treinamento, ir analisar o desvio encontrado e assim verificar se o
problema solucionvel atravs de um programa de treinamento.

Elaborando um Programa de Treinamento

ELABORANDO UM PROGRAMA DE TREINAMENTO

A elaborao de um programa de treinamento sempre ser

realizado com base em uma perfeita identificao e interpretao
das necessidades reais de treinamento.

Para definirmos com exatido o que faremos no treinamento, ser

fundamental identificarmos os seguintes pontos:

Publico-alvo: a correta identificao e anlise da populao que

ser atingida pelo programa, garantir um percentual do sucesso do
treinamento. Isto porque, um treinamento voltado para os tcnicos,
no poder ser o mesmo utilizado para os gerentes e vice-versa.
Objetivos: o que se pretende alcanar com um programa de
treinamento. Hoje quando as empresas passam por dificuldades
financeiras o primeiro corte de verbas realizado na rea de
treinamento. Isto se d porque os resultados concretos obtidos em
um programa de treinamento, no so fceis de se alcanar e de
demonstrar, por isso temos que definir os objetivos com algumas
caractersticas essenciais:

80
Desempenho final a ser alcanado (elaborar folha de
pagamento);
Um perodo determinado (mensal);
Padro de satisfao (sem erros).
Desta forma os objetivos sero facilmente atingidos com a
realizao do treinamento.

Definio dos temas: ao se estabelecer os objetivos a serem

alcanados, podemos definir quais temas sero abordados e quais
assuntos sero levantados dentro deste tema, para melhor atingir
os resultados.
Metodologia: a forma utilizada para o desenvolvimento do
programa de treinamento. Levando em considerao as
necessidades estabelecidas pelo cliente, ser possvel escolher a
metodologia a ser utilizada. Vejamos os mtodos mais utilizados:
Sala de aula: esta a metodologia mais utilizada, e uma das mais
ricas e eficientes, pois exige a presena constante de um instrutor,
onde tcnicas faro com que os treinandos possam trocar e
vivenciar as experincias ocorridas. O sucesso deste mtodo
depende alm das necessidades desta reunio, da preparao e
das qualificaes do instrutor.
Treinamento distncia: muito utilizado quando os treinandos
possuem dificuldades de se reunir em um mesmo local. Neste caso
so elaboradas apostilas e testes cuja as respostas encontram-se
no prprio material de estudo.
Internet: a grande rede nos coloca em contato com o mundo inteiro
sem levar em considerao a distncia. Citaremos alguns recursos
da Internet que facilitar o aprendizado do treinando: E-mail (o
treinando recebe o contedo da aula pelo correio eletrnico e se
comunica, com o instrutor), Boletins e Fruns Eletrnicos,
Dowloading (baixam no seu computador programas, documentos,
tutoriais ou softwares que o auxiliar no treinamento), Tutoriais
Interativos, Conferncias em tempo real, Salas de bete-papo entre
outros recursos.
No local de trabalho: utilizado quando o treinamento aplicado a
um publico-alvo onde haja a necessidade de utilizao de
instrumentos e mquinas existentes somente no local de trabalho.

A respeito desse treinamento, McGehee faz as seguintes

consideraes: do ponto de vista da aprendizagem, o mtodo
permite ao treinando praticar naquilo que compreende o seu
trabalho real [...] Porm, as razes econmicas podem no estar

81
conformes ao mtodo. O uso, pelos treinandos, dos equipamentos e
instrumentos da prpria produo pode ser tal que se suponha uma
ampla perda econmica .
Processos e tcnicas: Vrios fatores do treinamento podem influir
na escolha da tcnica, tais como nvel do treinando, forma do
treinamento, tipo de necessidades, durao dos cursos, recursos
humanos e materiais, condies fsicas e ambientais 7. Para que a
tcnica utilizada seja de grande proveito, dever ser criativamente
adaptada para a realidade local.
Vejamos agora quais so as tcnicas mais utilizadas:

Conferncias ou palestras: exposio oral sobre um assunto para

um grande nmero de participantes, sendo mnima a interao com
o palestrante.
Estudos de caso: os participantes so levados a participarem
dando suas opinies sobre como solucionar um problema exposto
em um caso, que possui caractersticas quase reais.
Dramatizaes: os participantes assumem papis de atores e
representam uma situao determinada, proporcionando a reflexo
sobre o tema.
Dinmica de grupo: uma atividade que conduz ao grupo a um
debate sobre o tema central da dinmica, bem como, leva ao grupo
a um processo de mudana. Para o total aproveitamento da
dinmica o instrutor dever seguir os seguintes passos:
1. Vivncia: as atividades individuais ou em grupo;

2. Relato: o incio do debate;

3. Processamento: a parte em que o instrutor se aprofunda no

tema da dinmica;

4. Generalizao: o instrutor estabelece uma relao entre a

atividade da dinmica e a vida;

5. Aplicao: permite compreender o uso desta dinmica, ou

sejam, onde ser aplicada na vida real.

Jogos de empresas: uma ferramenta onde sua principal funo

de simular uma situao onde os grupos recebem e aceitem um
desafio que representem uma ou diversas funes da organizao.
Para a realizao do jogo so estabelecidos um sistema de

82
pontuao, regras, papis e cenrios. A equipe que terminar com o
maior nmero de pontos, se consagra a vencedora. Em seguida
inicia-se a discusso sobre os pontos principais do jogo.
Tendo escolhido a metodologia a ser desenvolvida e as tcnicas a
serem utilizadas, o instrutor poder contar com recursos didticos
que servem para esclarecer uma demonstrao, motivar o grupo
para uma reflexo e favorece a memorizao dos assuntos
apresentados. Vejamos agora quais so os recursos mais
conhecidos:

Vdeo cassete/televisor: servem para reforar um assunto

apresentado ou trazer a tona uma situao impossvel de ser
realizada em sala de aula. O tempo deve ser levado em
considerao, pois um filme ou um documentrio muito longo
poder desmotivar os treinandos.
Gravador/Aparelho de som: utilizado em treinamentos de idiomas,
em exerccios de relaxamento onde podem tocar msica ou
reproduzir textos gravados.
Cartazes: timo para que os treinandos memorizem os pontos
principais do treinamento, bem como, serve para fixao de
imagens.
Retroprojetor/Transparncia: devem ser utilizados para destacar os
pontos chaves do contedo a ser abordado. No convm exagerar
na quantidade de informaes expostas, e o nmero de
transparncias apresentadas deve ser limitado.
Apostilas: so distribudas aos treinandos informando o contedo do
programa de treinamento.
Quadro negro: ficam afixados na parede onde o treinador pode
escrever em sua superfcie a ntegra do assunto a ser tratado.
Utilizado nas tradicionais salas de aula.
Flip-chart: serve para que o treinador destaque os pontos
essenciais do assunto a ser tratado. O fato de rever os pontos a
qualquer hora o diferencia totalmente do quadro negro, que ao ter a
mensagem apagada, se torna impossvel mostr-la sem escreve-la
novamente.
Computador: pode ser utilizado como substituto de vrios recursos
como: quadro, retroprojetor, televiso entre outros.
Plano de aula: Com todas as etapas anteriores preenchidas deve-
se elaborar um plano de aula. Este um instrumento que ir auxiliar
o instrutor na realizao do treinamento. No plano devem conter as
seguintes informaes: tema central do treinamento, assuntos a
serem abordados, horrios, tcnicas e recursos didticos.

83
Tempo e custo: Devemos levar em considerao estes dois fatores
antes de terminarmos a elaborao de um programa de
treinamento.
O tempo deve ser determinado a partir das necessidades e
caractersticas do cliente e do publico-alvo, assim como a
importncia do tema a ser abordado. O mau planejamento do tempo
pode causar a perda de informaes essncias no termino do
programa.

O custo deve ser levado em considerao, e este deve ser

confrontado com os benefcios que o treinamento ir proporcionar
ao cliente.

Podemos identificar como custo os seguintes pontos: salrios dos

instrutores ou consultores externos, despesa com local, refeies,
passagens, estadias, materiais, entre outros.

Executando um Programa de Treinamento

EXECUTANDO UM PROGRAMA DE TREINAMENTO

Terminada a fase de elaborao do programa de treinamento,

entramos na fase de execuo, que envolve a convocao dos
treinandos e a execuo do treinamento propriamente dito.

Convocao dos treinandos

muito comum o instrutor se defrontar com treinandos
desmotivados e desinteressados, onde o instrutor ter que desfazer
toda esta resistncia. Isto acontece porque os treinandos no esto
cientes da real importncia do aprendizado contnuo.

Para que se minimize este problema ao se convocar um funcionrio

para um treinamento temos que ser criativos e inovadores, temos
que aguar a curiosidade do pblico alvo, e para isso, podemos:

Deixar de lado aqueles velhos memorandos e

passar a usar um convite ou algo mais atrativo.
Procurar conhecer os pontos fortes dos
treinandos fazendo uma rpida reunio com
seus superiores.
Quando iniciarmos um programa de treinamento

84
diga coisas agradveis sobre o grupo. Esta
atitude fortifica os treinandos.
No incio do programa deixe bem claro quais so
os ganhos que os treinandos tero com a
realizao deste treinamento.
Os instrutores
So aquelas pessoas que iro atuar na transmisso do contedo
terico e prtico do programa de treinamento.

Para se definir um corpo de instrutores devemos analisar o currculo

dos indicados, para verificarmos se so adequados para o
programa, somente a partir destas anlises convocaremos os
instrutores.

Para que um programa de treinamento tenha sucesso o instrutor

dever estar preparado para atuar como um verdadeiro agente de
mudana. A atuao deste que poder garantir o alcance dos
objetivos estabelecidos e o sucesso do treinamento.

O instrutor deve possuir algumas caractersticas bsicas para que

ele possa obter sucesso na transmisso de conhecimento. Vejamos
algumas:

personalidade: transmitindo segurana;

conhecimento do assunto;
habilidade para lidar com ambigidades;
motivado para a funo;
criar vnculo com o pblico;
liderana: ter influncia;
habilidade em vender idias;
criativo;
empatia: colocar-se no lugar do outro;
ser tico nas relaes, nos procedimentos e nas anlises.

AVALIANDO OS RESULTADOS

O que mais importar para a organizao estar ciente do tipo de

retorno que o programa de treinamento ir trazer para a empresa.
Portanto, ao terminar um treinamento devemos avalia-lo junto com
os treinandos e checar posteriormente se ele trouxe realmente
benefcios para a empresa.
85
Ao se investir em treinamento espera-se que haja aumento de
produtividade, mudanas de comportamento, melhoria do clima
humano na organizao, reduo de custos e de acidentes, rotao
de pessoal, alm de outros resultados .

6. CONCLUSO

O aumento da competitividade aliado ao contnuo e assustador

avano da tecnologia, faz com que as empresas passem a se
preocupar com o freqente aperfeioamento de seus funcionrios.

Sendo assim, as empresas devero se tornar verdadeiros

educandrios, onde o gerente seja o educador, e os seus
funcionrios sero os educandos. Trazendo a tona o verdadeiro
sentindo da educao, que de desenvolver a capacidade fsica,
intelectual, e moral do ser humano, levando este a se integrar e
interagir com o meio que o cerca, podendo refletir criticamente
sobre as mudanas ocorridas a sua volta e dessa reflexo tomar
uma deciso e rumo a seguir.

Logicamente esta postura no ser alcanada de uma hora para

outra nas organizaes, cabe aos profissionais de Recursos
Humanos e verdadeiros agentes de mudana, fazer desse princpio
uma realidade imprescindvel para o sucesso das empresas.

Convm relembrar que o treinamento um processo contnuo de

aprendizagem elaborado e planejado pelos profissionais de
Recursos Humanos com total apoio da alta gerncia.

O responsvel pelo planejamento deve empenhar-se ao mximo

para fazer com que o mesmo se torne um investimento feito pela
empresa e que aps o seu trmino traga reais benefcios para a
organizao e seus funcionrios.

A abrangncia do papel do planejamento na empresa moderna no

se restringe apenas em oferecer condio para que o empregado
melhor se capacite ou se desenvolva, mas tambm, como fora
capaz de intervir na organizao e no processo produtivo. S
entendendo assim, poderemos dar empresa o que ela espera -
fora capaz de ajud-la na rdua tarefa de maximizar resultados,

86
minimizando os custos e otimizando os recursos humanos
disponveis, tornando-os mais eficientes e mais eficazes.

Administrao de Pessoal: Admisso de Empregados

ADMINISTRAO DE PESSOAL

CAPTULO 1 ADMISSO DE EMPREGADOS

Depois de concludo o recrutamento e a seleo de pessoal, o
candidato aprovado admitido, e para tal, devem ser respeitadas
algumas formalidades exigidas por lei, as quais protegem o
empregado e o empregador. Definiremos empregador e
empregado:

1.1. Empregador

Considera-se empregador a empresa, individual ou coletiva que,

assumindo os riscos da atividade econmica admite, assalaria e
dirige a prestao de servios. Equiparam-se ao empregador, para
os efeitos exclusivos da relao de empregos:

os profissionais liberais;
as instituies de beneficncia;
as associaes recreativas;
outras instituies sem fins lucrativos.

Referncia Legal: art. 2 da CLT

1.2. Empregado

Considera-se empregado toda pessoa fsica que presta servios de

natureza no eventual a empregador, sob dependncia deste e
mediante salrio.

Principais caractersticas da relao de emprego:

pessoalidade;

87
servio no eventual;
subordinao jurdica e hierrquica;
pagamento de salrio.

Referncia Legal: art. 3o da CLT

1.3. Trabalhador Autnomo

A pessoa fsica que exerce habitualmente, e por conta prpria,

atividade profissional remunerada e/ou presta, sem relao de
emprego, servio remunerado de carter eventual a empresas e/ou
pessoas fsicas.

Principais caractersticas:

a) atividade profissional habitual;

b) prestao de servios eventuais a empresas e pessoas fsicas;

c) desvinculao de horrio ou subordinao.

1.5. Trabalhador Temporrio

Muitas vezes, em decorrncia de acmulo de servio, frias ou

afastamento de empregados (doenas, por exemplo), as empresas
necessitam de mo-de-obra para execuo dos servios.

Como essas situaes so transitrias, a empresa, ao invs de

admitir novos empregados, poder lanar mo do trabalho
temporrio, visto ser esse pessoal treinado para o exerccio da
funo de que a empresa necessita, evitando perda de tempo na
seleo e treinamento dos empregados e, ainda, por ser este
procedimento menos oneroso.

O contrato entre a empresa tomadora de servio ou cliente e a

empresa de trabalho temporrio deve ser feito, obrigatoriamente,
por escrito, devendo dele constar, expressamente, o motivo

88
justificado da procura do trabalho temporrio, bem como as
modalidades de remunerao da prestao de servio, observando-
se que tal contrato, em relao a um mesmo empregado, no
poder exceder a trs meses, salvo autorizao do rgo local do
Ministrio do Trabalho, conforme instrues do Departamento
Nacional de Mo-de-obra.

Note-se que a princpio a empresa tomadora de servio no tem,

com esse procedimento, outra despesa que no o valor contratado
com a agncia de emprego.

O trabalhador temporrio mantm contrato de trabalho com a

empresa agenciadora de mo-de-obra e, portanto, esta
responsvel por todos os encargos trabalhistas decorrentes dessa
relao. Entretanto, no caso de falncia responder com ela,
solidariamente, a empresa tomadora de servios, pela remunerao
e outros direitos oriundos do contrato de trabalho, alm de se
obrigar ao recolhimento das contribuies Previdencirias do
empregado, relativas ao perodo em que o mesmo esteve sob suas
ordens.

Subsiste, para a empresa tomadora ou cliente, a obrigao de

comunicar, empresa de trabalho temporrio, a ocorrncia de todo
acidente cuja vtima seja assalariado posto sua disposio.

Ser nula de pleno direito qualquer clusula de reserva que proba

a contratao do mesmo pela empresa tomadora ou cliente ao fim
do prazo em que tenha sido colocado sua disposio.

So assegurados aos temporrios os seguintes direitos:

a) remunerao equivalente a percebida pelos empregados da

mesma categoria, da empresa tomadora ou cliente, calculada
base horria, garantido, em qualquer hiptese, o salrio mnimo;

b) pagamento de frias proporcionais, em caso de dispensa sem

justa causa ou trmino normal do contrato temporrio de trabalho,
calculada na base de 1/12 do ltimo salrio percebido por ms
trabalhado, considerando-se como tal, tambm, a frao igual ou
superior a quinze dias; ao valor devido a ttulo de frias dever
haver o acrscimo de 1/3 previsto na CF/88;
89
c) Fundo de Garantia por Tempo de Servio (FGTS): obriga-se a
empresa agenciadora de mo-de-obra aos depsitos mensais em
conta vinculada do trabalhador.

Nota: Dever ser efetuado registro na CTPS pela empresa de

trabalho temporrio. Referida anotao ser feita na parte destinada
a Anotaes Gerais, podendo conter os seguintes dizeres: O ti-
tular desta Carteira de Trabalho presta servio temporrio, de
conformidade com a Lei n. 6.019/74 e Decreto n. 73.841/74,
conforme contrato escrito em separado; data e assinatura do
empregador ou seu representante legal.

A empresa de trabalho temporrio (agncia) obrigada a fornecer,

quando solicitada, os elementos de informaes julgados
necessrios ao estudo do mercado de trabalho ao rgo do
Ministrio do Trabalho.

vedado a empresa de trabalho temporrio cobrar do trabalhador

qualquer importncia, ainda que a ttulo de mediao, sob pena de
cancelamento do registro de funcionamento, sem prejuzo das
sanes administrativas e penais cabveis.
Poder ser exigida pela Fiscalizao do Trabalho, da empresa
tomadora ou cliente, a apresentao do contrato firmado com a
empresa de trabalho temporrio e, desta ltima, o contrato firmado
com o trabalhador, bem como a comprovao do respectivo
recolhimento das contribuies previdencirias.

Vejamos as caractersticas dos trabalhadores temporrios:

a) contrato escrito entre a empresa tomadora de servios ou cliente

e a empresa de trabalho temporrios;

b) contrato escrito entre a empresa de trabalho temporrio e cada

um dos assalariados colocados disposio da tomadora ou
cliente, constando expressamente os direitos conferidos aos
trabalhadores temporrios pela Lei n. 6.019/74;

90
c) contrato entre a empresa temporria e a tomadora, relativo a um
mesmo empregado, o qual no poder exceder a 3 (trs) meses,
salvo autorizao do Ministrio do Trabalho.

Notas:
1. A Portaria n. 66/74, no item 6 (com a redao da Portaria n.
02/96), determina que o perodo total com a prorrogao no
poder exceder a 6 (seis) meses. As dvidas na aplicao dessa
Portaria sero dirimidas pela Secretaria das Relaes do Trabalho.
2. A Instruo Normativa n. 100/92 dispe sobre o registro das
empresas de Trabalho Temporrios.

1.6. Estagirio

Estgio o perodo de tempo em que o estudante exerce sua

profisso, enquanto ainda estuda, com a finalidade de
aprimoramento dos ensinamentos tericos ministrados na escola.

A Lei n. 6.494/77, com redao da Lei n. 8.859/94, regulamentada

pelo Decreto n. 87.497/82, estabelece normas sobre o estgio de
estudante de ensino superior, de cursos profissionalizantes do
ensino mdio, (antigo 2 grau), e de supletivo, hoje denominado
Educao Profissional e Educao de Jovens e Adultos, conforme a
Lei n. 9.394 LDB promulgada em 20.12.1996.

Para os efeitos do Decreto regulamentador, consideram-se como

estgio curricular as atividades de aprendizagem social, profissional
e cultural, proporcionadas ao estudante pela participao em
simulaes reais de vida e trabalho de seu meio, sendo realizada
na comunidade em geral ou junto s pessoas jurdicas de direito
pblico ou privado, sob responsabilidade e coordenao da
instituio de ensino.

Sendo um procedimento didtico-pedaggico, o estgio curricular

atividade de competncia da instituio de ensino, a quem cabe a
deciso sobre a matria, com a participao de pessoas jurdicas
de direito pblico e privado, oferecendo oportunidade de campos de
estgio e outras formas de ajuda, colaborando com o processo
educativo.

91
1.6.1. Caractersticas:

a) Instrumento Jurdico

Para que o estgio fique caracterizado e definido necessria a

existncia de instrumento jurdico, firmado entre a instituio de
ensino e pessoas jurdicas de direito pblico e privado, reexaminado
periodicamente, no qual estejam acordadas todas as condies de
realizao daquele estgio, inclusive transferncia de recursos
instituies, quando for o caso.

A realizao do estgio curricular no acarreta vnculo empregatcio

de qualquer natureza, devendo, contudo, constar da CTPS, na parte
destinada as anotaes gerais, o termo de compromisso firmado
entre o estudante e a parte concedente (empresa).

O comprovante da existncia desse vnculo, exigvel pela

autoridade competente, ser constitudo de termo de compromisso,
a ser celebrado entre o estudante e a parte concedente do estgio
(empresa) com intervenincia da instituio de ensino, devendo
mencionar, necessariamente, o instrumento jurdico a que se
vincula (firmado entre a instituio de ensino e pessoas jurdicas de
direito pblico e privado).

Esto isentos da celebrao do referido Termo de Compromisso os

estgios realizados sob a forma de ao comunitria.

b) Seguro de Acidentes

Cabe instituio de ensino, diretamente ou atravs de atuao

conjunta com agentes de integrao, providenciar seguro de
acidentes pessoais em favor do estudante.

c) Bolsa de Treinamento

O estgio poder ser remunerado ou no.

92
Na primeira hiptese, a empresa, alm de conceder a Bolsa
Treinamento, atribui ao estagirio, espontaneamente, um
pagamento em dinheiro, cujo valor livremente fixado pelas partes.

Na segunda, a empresa apenas concede referida Bolsa.

d) Inexistncia de Vnculo Empregatcio

Sendo ou no remunerado, o estgio no cria o vnculo de emprego

entre empresa e estagirio e, em decorrncia, este no dever ser
registrado nos livros ou fichas de registro de empregados, nem
constar de quadros de horrios, folhas de pagamento, cadastro de
admitidos e demitidos, etc.

Como se viu, dentre as atribuies de competncia da instituio de

ensino, est a de dispor sobre a carga horria, durao de estgio
curricular, sendo que, no tocante durao, no poder ser inferior
a um semestre letivo.

Quanto aos encargos sociais, sobre o pagamento realizado ao

estagirio (estgio remunerado) haver apenas incidncia do
Imposto de Renda na Fonte, quando o valor pago ultrapassar ao
mnimo de iseno prevista na tabela de rendimentos do trabalho
assalariado.

1.8. Documentos Necessrios para Admisso, Obrigatrios

por Lei

Em se tratando da admisso de um empregado no regime da

CLT, conforme art. 3 , consideramos o seguinte:
1. Proposta de Emprego (ficha preenchida pelo prprio
empregado);

2. Carteira de Trabalho e Previdncia Social (CTPS);

3. Preenchimento do Livro ou Ficha de Registro de Empregados;

4. Contrato de Trabalho;

5. Exame Mdico Admissional ASO;

93
6. Cadastro no PIS (Programa de Integrao Social);

7. Pesquisa de Antecedentes (a critrio da empresa);

8. Termo de Responsabilidade - Salrio Famlia;

9. Ficha de Salrio Famlia;

10. Declarao de Dependentes para fins de Imposto de Renda;

11. Fotografias 3X4;

12. Cpia da Certido de Nascimento/Casamento;

13. Cpia da Certido de Nascimento de filhos at 14 anos;

14. Cpia do Carto da Criana;

15. Cpia: CIC, RG, Ttulo de Eleitor e CDI (Certificado de

Dispensa de Incorporao)/Reservista.

1.8.1. Carteira de Trabalho e Previdncia Social

Na admisso de empregado indispensvel que a empresa exija a
Carteira de Trabalho e Previdncia Social para proceder as
anotaes referentes ao Contrato de Trabalho (art. 13 da CLT).

1.8.1.1. Prazo para Anotao

A empresa ter o prazo improrrogvel de 48 horas para proceder s
anotaes na CTPS. Por ocasio da admisso sero anotados:

Dados do Empregador:
Razo Social;

Endereo completo;

CGC;

Ramo de atividade.

94
Dados do Empregado:
cargo do empregado;

Data de admisso;

Nmero do registro na ficha/livro;

Remunerao, seja qual for a forma de pagamento e

circunstncias especiais se houver;

Carimbo e assinatura da empresa.

Dados da Conta Vinculada no FGTS, no respectivo campo

Perodo de experincia, o qual ser apontado no campo de

Anotaes Gerais

Verificar-se- no campo de Contribuio Sindical se houve

pagamento da citada contribuio, e sendo negativo, dever ser
feito o respectivo recolhimento e a anotao em CTPS. (vide tem
3.4, pg 24)

1.8.1.2. Valor das Anotaes

As Carteiras de Trabalho e Previdncia Social, regularmente
emitidas e anotadas, serviro de prova fundamental do contrato de
trabalho, bem como nos atos em que seja exigida a carteira de
identificao, e especialmente:

nos casos de reclamaes na Justia do Trabalho, entre empresa e

empregado, relativas ao contrato de trabalho e por motivo de
salrios, frias, tempo de servio e outros direitos;
perante o Instituto Nacional de Seguro Social, para o efeito de
declarao de dependentes e aposentadoria;
para clculo de indenizao por motivo de acidente do trabalho ou
molstia profissional
95
Finalmente, convm esclarecer que as anotaes na CTPS devero
ser feitas seguidamente, sem abreviaturas, ressalvando-se no
fim de cada assentamento, as emendas, entrelinhas e quaisquer
circunstncias que possam gerar dvidas.

1.8.1.3. Atualizaes das Anotaes

A atualizao das anotaes da Carteira de Trabalho e Previdncia
Social ser efetuada nas seguintes situaes:

na data-base da categoria profissional correspondente;

na poca do gozo das frias;
por ocasio do afastamento por doena e/ou acidente do trabalho;
a qualquer tempo por solicitao do empregado;
na resciso do contrato de trabalho.

Observao:
As anotaes, bem como as atualizaes da Carteira de Trabalho e
Previdncia Social podero ser feitas mediante o uso de etiquetas
gomadas, autenticadas pelo empregador ou seu representante le-
gal.

1.9. Livro ou Ficha de Registro de Empregado

O empregador est obrigado a efetuar o registro de seus

empregados to logo os mesmos iniciem a prestao de seus
servios. Esse registro poder ser feito em livro ou fichas.

O livro ou ficha de registro de empregados dever conter as

seguintes informaes:

identificao do empregado, com nmero e srie da CTPS ou

nmero de identificao do trabalhador;
data de admisso e demisso;
cargo ou funo;
remunerao e forma de pagamento;

96
local e horrio de trabalho;
concesso de frias;
identificao da conta vinculada do FGTS e da conta do
PIS/PASEP;
Acidente de trabalho e doena profissional, quando houver;
Pagamento das contribuies sindicais.

Referncia Legal: Legislao aplicvel, art. 13 e 56 da CLT e

Portaria n. 3626/91 do MTPS, com as alteraes da Portaria MTPS
n 3.024/92.

1.9.1. Atualizao das Fichas / Livros

O registro de empregados, feito em livro ou fichas, dever estar
sempre atualizado e numerado seqencialmente por
estabelecimento, cabendo ao empregador ou seu representante
legal a responsabilidade pela autenticidade das informaes nele
contidas.

Autenticao
Os livros ou fichas de registro devero ser autenticados junto DRT
ou por outros rgos autorizados.

Quando o lote de fichas ou o livro estiver se esgotando, devero ser

autenticadas novas fichas ou livros com numerao subsequente,
devendo a empresa apresentar a ficha mestra do lote anterior ou o
livro.

As empresas que estiverem iniciando as suas atividades tero o

prazo de 30 dias para autenticao, a partir da admisso do
primeiro empregado.

1.9.2. Centralizao dos Documentos

A empresa poder utilizar controle nico e centralizado dos

documentos, sujeitos inspeo do trabalho, salvo quanto ao
registro de empregados, registro de horrio de trabalho e livro de
inspeo do trabalho, que devero permanecer em cada
estabelecimento.
97
1.10. Contrato de Trabalho

o instrumento usado para ratificar a relao de emprego

existente, sendo emitido em duas vias de igual teor, onde
obrigatoriamente consta:

Dados do empregado:
nome completo e endereo;

salrio e forma de pagamento;

cargo;

horrio e local de trabalho;

vigncia do contrato (prazo mximo de 90 dias), aps prazo

indeterminado.

Dados do empregador:
Razo Social;

Nmero do CGC;

Endereo completo.

Tambm constam clusulas contratuais que protegem o empregado

e o empregador, na forma da Lei, confeccionado de acordo com a
realidade de cada empregado/empregador.

1.10.1. Contrato de Experincia

As empresas adotam o contrato de trabalho a ttulo de experincia

com o intuito de furtarem-se a dar ao empregado o aviso prvio
quando a dispensa ocorrer no dia do vencimento do referido
98
contrato. Igual direito cabe ao empregado, quando no lhe
conveniente a permanncia na empresa.

Independentemente de firmar contrato de trabalho a ttulo de

experincia, deve o empregado ser registrado regularmente na
empresa.

Nenhuma importncia a ttulo de aviso prvio ou indenizao

devida ao empregado quando dispensado na data do vencimento
do contrato de experincia.

Se entretanto, a resciso se consuma antes do tempo estipulado,

por ato do empregador, sem justa causa, deve ele pagar ao
empregado metade do que iria perceber at o fim do citado prazo
(art. 479 da CLT).

Alm disso, dever liberar FGTS do empregado e pagar multa de

40% do montante dos depsitos realizados na conta vinculada,
atualizados monetariamente e acrescidos dos respectivos juros.

Dispensado o empregado, sem justa causa, ao trmino do contrato

de experincia ou antes do seu vencimento, faz ele jus ao
pagamento do 13 salrio proporcional e de frias proporcionais.

O Enunciado n 188 do Tribunal Superior do Trabalho expresso

no sentido de que o contrato de experincia pode ser prorrogado,
respeitado o limite mximo de 90 dias.

Embora seja o enunciado a ementa de tese sobre o qual h

jurisprudncia uniforme do Tribunal Superior do Trabalho na
plenitude de sua composio, existem decises divergentes nos
Tribunais do Trabalho.

Em nosso entendimento, a prorrogao indiscriminada do contrato

de experincia inaceitvel. Ao analisar-se a origem do
disciplinamento legislativo do contrato de experincia, conclui-se,
inexoravelmente, pela inaplicabilidade do artigo 451 da CLT quanto
possibilidade de prorrogao.

Com efeito, referido dispositivo legal regula somente os outros

contratos de prazo determinado, que no os de experincia, porque
este apenas surgiu como forma de contrato a prazo com o Decreto-
Lei n 229, de 28.2.1967.
99
Mesmo que assim no fosse, por mais um motivo seria inadmissvel
a prorrogao indiscriminada do contrato de experincia, em vista
do disposto no artigo 452 da CLT, que considera por prazo
indeterminado todo contrato que suceder, dentro de seis meses, a
outro por prazo determinado, salvo se a expirao deste dependeu
da execuo de servios especializados ou da realizao de certos
acontecimentos.

1.10.2. Alterao Contratual

Nos contratos individuais de trabalho s lcita a alterao das

respectivas condies por mtuo consentimento e, ainda assim,
desde que no resultem, direta ou indiretamente, prejuzos ao
empregado, sob pena de nulidade da clusula infringente dessa
garantia (CLT, art. 468).

So condies para a validade da alterao:

mtuo consentimento: sendo a alterao contratual permitida

legalmente, se bilateral, isto , mediante anuncia de ambas as
partes;
ausncia de prejuzo direto ou indireto: neste caso, ainda que o
empregado concorde com as alteraes pretendidas ou propostas
pela empresa, ou vice-versa, mas ficando caracterizado o prejuzo,
ainda que indireto, a alterao no ter eficcia jurdica, sendo nula
de pleno direito.

1.10.3. Alterao Unilateral

A regra bsica de que as condies inicialmente contratadas so

inalterveis unilateralmente, o consentimento, elemento bsico do
contrato, deve preceder a toda e qualquer alterao. Entretanto,
existem modificaes ou alteraes que a lei admite que sejam
efetuadas unilateralmente, tais como:

reduo salarial, por motivo de fora maior ou prejuzos

devidamente comprovados;
cargo de confiana - reverso ao cargo anteriormente ocupado.

100
Legislao Trabalhista
LEGISLAO TRABALHISTA

A Legislao Trabalhista regida em grande parte pela

Consolidao das Leis do Trabalho (CLT), que foi instituda pelo
Decreto Lei n 5.452 de 1 de maio de 1943, pelo Presidente Getlio
Vargas. O referido Decreto Lei foi publicado no DOU de 09/08/43,
vigorando a partir de 10 de novembro de 1943.

Tambm podemos citar a Constituio Federal de 1988, a qual

trouxe muitas inovaes no mbito do trabalho, como o
reconhecimento da igualdade entre os homens e as mulheres,
reduo da jornada de trabalho de 48 para 44 horas semanais,
entre outras.

2.1. Justia do Trabalho

Compete Justia do Trabalho conciliar e julgar os dissdios

individuais e coletivos entre trabalhadores e empregadores,
abrangidos os entes de direito pblico externo e da administrao
pblica direta e indireta dos Municpios, do Distrito Federal, dos
Estados e da Unio, e, na forma da Lei, outras controvrsias
decorrentes da relao de trabalho, bem como os litgios que
tenham origem no cumprimento de suas prprias sentenas,
inclusive coletivas.

Assim, para se ver apreciada uma lide pela Justia do Trabalho,

necessrio que entre as partes exista o elo da relao de emprego.

Todavia, h caso especfico em que, embora no exista a

vinculao empregatcia, a competncia, para apreciar e julgar, ser
da Justia do Trabalho. Trata-se dos dissdios resultantes dos
contratos de empreitadas em que o empreiteiro seja operrio ou
artfice.

A Justia do Trabalho competente tambm para apreciar os

dissdios resultantes do trabalho domstico.

101
As questes relativas a acidentes do trabalho so da competncia
da Justia Comum, dos Estados, dos Territrios e do Distrito
Federal.

As aes movidas contra a Previdncia Social, relativas a

benefcios pleiteados pelos segurados, por sua vez, so tratadas
pela Justia Federal, salvo se esta no se encontrar instalada na
localidade, caso em que ser competente a Justia Comum
Estadual.

De resto, cumpre ressaltar, ainda, que conforme se disse

anteriormente, a relao de emprego existente entre as partes
condio necessria apreciao da lide pela Justia do Trabalho.

Assim sendo, as controvrsias resultantes do trabalho autnomo,

cuja caracterizao se d pela inexistncia da referida relao, so
dirimidas pela Justia Ordinria. As controvrsias relacionadas com
os trabalhadores avulsos, desde 05.10.88, competem Justia do
Trabalho, tendo em vista que passaram a ter assegurados direitos
trabalhistas idnticos aos trabalhadores com vnculo empregatcio
permanente - CF/88, art. 7 XXXIV.

Referncia Legal: CF/88, art. 114; CLT, arts. 643, parg. 2, e 652,
a, III; Lei n 5.010/66, arts. 10, I, 13, I, e 15, III, e Decreto n
71.885/73, art. 2, pargrafo nico.
2.1.1. rgos que Compem a Justia do Trabalho -
Composio - Funcionamento
A Justia do Trabalho compe-se dos seguintes rgos:

1) Tribunal Superior do Trabalho (TST)

Com sede em Braslia e jurisdio em todo o territrio nacional, a

instncia superior da Justia do Trabalho. Compe-se de dezessete
juizes, denominados Ministros, sendo onze juizes togados e seis
classistas, representantes de empregados e empregadores.

Funciona na plenitude de sua composio ou dividido em turmas,

com observncia da paridade de representao de empregados e
empregadores.
102
2) Tribunais Regionais do Trabalho (TRT)
So 24 (vinte e quatro), distribudos por Regio, cada uma delas
abarcando determinada rea da Federao. Assim, por exemplo, a
1 Regio abrange o Estado do Rio de Janeiro.

So Paulo est compreendido na 2 e 15 Regies (sede nas

cidades de So Paulo e Campinas, respectivamente).

A composio do TRT varia de acordo com a Regio, havendo em

todas elas, no entanto, juizes togados e juizes classistas,
representantes de empregados e empregadores.

3) Varas do Trabalho - Antigas Juntas de Conciliao e

Julgamento (JCJ)
rgo de primeira instncia da Justia do Trabalho. A Jurisdio de
cada Vara do Trabalho abrange todo o territrio da Comarca em
que estiver situada.

2.2. Livro de Inspeo do Trabalho - Obrigatoriedade -

Formalidades Legais

As empresas sujeitas inspeo do trabalho so obrigadas a

possuir o livro Inspeo do Trabalho, a fim de que nele seja
registrada, pelo agente da inspeo, sua visita ao estabelecimento,
declarando a data e a hora de incio e trmino desta, assim como o
resultado da inspeo.

No livro sero registradas ainda, se for o caso, todas as

irregularidades verificadas e as exigncias feitas, com os
respectivos prazos para seu atendimento, devendo ser anotados,
tambm, pelo agente da inspeo, de modo legvel, os elementos
de sua identificao funcional.

Havendo mais de um estabelecimento, filial ou sucursal, as

empresas devero possuir tantos livros quantos forem os seus
estabelecimentos, devendo permanecer cada livro no
correspondente estabelecimento, vedada sua centralizao.
103
O livro deve conter folhas numeradas tipograficamente. As folhas
contero, respectivamente, os termos de Abertura e Encerramento.

Os agentes da inspeo do trabalho, por ocasio de sua visita ao

estabelecimento empregador, autenticaro o Livro de Inspeo do
Trabalho que ainda no tiver sido autenticado, sendo
desnecessria a autenticao pela unidade regional do Ministrio
do Trabalho.

As microempresas encontram-se desobrigadas da manuteno do

Livro de Inspeo do Trabalho.

Referncia Legal: CLT, art. 628, pargrafos 1 e 2, Decreto n

90.880/85, art. 7; e Portarias MTPS n 3.158/71 e Mtb ns 3.035/85
e 402/95

2.2.1. Documentos que Devem Ser Exibidos Fiscalizao

Cabe ao Agente da Inspeo do Trabalho a orientao tcnica e os
esclarecimentos s empresas, ficando a seu critrio a concesso de
prazo no inferior a 2 (dois) dias e nem superior a 8 (oito) dias, para
a exibio de documentos.

Na fiscalizao em estabelecimentos com menos de 11 (onze)

empregados, o prazo citado ser concedido obrigatoriamente, salvo
se for constatada fraude, resistncia ou embarao fiscalizao.

Saliente-se que inexistir concesso de prazo para apresentao

relativamente aos livros ou fichas de registro de empregados, visto
que, sendo tal documento essencial proteo do trabalhador,
dever permanecer no local de trabalho, disposio da
fiscalizao, no sendo passvel, desde 28.05.85, de centralizao
(caso a empresa possua mais de um estabelecimento).

Igualmente, devero permanecer no local de trabalho os

documentos de registro e controle do horrio de trabalho.

Os agentes de inspeo utilizam-se de formulrio prprio

denominado Notificao para Apresentao de Documentos para
indicar os documentos necessrios realizao da inspeo. Por
meio desse documento, a empresa notificada para que apresente
os documentos indicados, no dia e hora ali estabelecidos.
104
2.3. Convenes Coletivas de Trabalho

Conveno coletiva de trabalho o acordo de carter normativo

pelo qual dois ou mais sindicatos representativos de categorias
econmicas e profissionais estipulam condies de trabalho
aplicveis, no mbito das respectivas representaes, s relaes
individuais de trabalho.

facultado aos sindicatos representativos de categorias

profissionais celebrarem acordos coletivos com uma ou mais
empresas da correspondente categoria econmica que estipulem
condies de trabalho, aplicveis no mbito da empresa ou das
empresas acordantes s relaes de trabalho.

As Federaes e, na falta destas, as Confederaes

representativas de categorias econmicas ou profissionais, podem
celebrar convenes coletivas de trabalho para reger as relaes
das categorias a elas vinculadas, inorganizadas em sindicatos, no
mbito de suas representaes.

Os sindicatos s podem celebrar convenes ou acordos coletivos

de trabalho por deliberao de Assemblia Geral especialmente
convocada para esse fim, consoante o disposto nos respectivos
estatutos, dependendo a validade da mesma do comparecimento e
votao, em primeira convocao, de 2/3 (dois teros) dos
associados da entidade, se tratar de conveno, e dos
interessados, no caso de acordo, e, em segunda, de 1/3 (um tero)
dos mesmos.

As convenes e os acordos devem ser celebrados por escrito, sem

emendas nem rasuras, em tantas vias quantos forem os sindicatos
convenentes ou as empresas acordantes, alm de uma destinada a
registro.

As convenes e os acordos entram em vigor 3 (trs) dias aps a

data de sua entrega no rgo referido anteriormente.

No permitido estipular durao de conveno ou acordo superior

a 2 (dois) anos.

O processo de prorrogao, reviso, de denncia ou revogao

total ou parcial de conveno ou acordo subordinado, em
105
qualquer caso, aprovao de Assemblia Geral dos sindicatos
convenentes ou partes acordantes.

2.5. Salrio

a contraprestao devida ao empregado pela prestao de

servio em decorrncia do contrato de trabalho.

2.5.1. Salrio Mnimo

o valor mnimo que todo empregado que presta servios em

territrio nacional tem que receber. (art. 7, IV e art. 39, 2 da
Consolidao das Leis do Trabalho CLT)

2.5.2. Salrio Profissional

Algumas profisses foram regulamentadas mediante legislao

especial. Atravs dessa regulamentao, foi fixado o salrio
profissional mnimo que os empregados habilitados para exercer
aquelas profisses, devero perceber. Alguns exemplos dessas
profisses so mdicos, dentistas, engenheiros etc.

2.5.3. Piso Salarial

o salrio mnimo que certa categoria profissional tem que receber

por fora do seu acordo, conveno ou dissdio coletivo.

2.5.4. Tarefeiro

o salrio resultante das tarefas produzidas em determinado

tempo.

Essa modalidade de salrio pressupe fixao de preo ou tarifa

por unidade produzida e o resultado mnimo produzido em
determinado tempo.
106
Em conseqncia da economia de tempo, atribui-se vantagem ao
empregado, que pode consistir em:

salrio pelas unidades produzidas em tempo economizado; ou

dispensa de trabalhar o restante da jornada, concludas as tarefas
dirias.

Em sntese, a sistemtica consiste em um perodo de tempo

determinado, uma produo fixada e em conseqncia da
economia de tempo, uma vantagem ou recompensa. O salrio
resulta da multiplicao do nmero de tarefas realizadas pelo preo
ou tarifa por unidade.

2.6. Remunerao

a soma do salrio com vantagens percebidas pelo empregado em

decorrncia do contrato. Assim, a remunerao o gnero, do qual
o salrio a espcie.
Alm da importncia fixa estipulada, integram a remunerao do
empregado as comisses, percentagens, gratificaes ajustadas,
dirias para viagem e abonos pagos pelo empregador (art. 457, 2
da CLT).

As parcelas que no integram a remunerao so as ajudas de

custo e as dirias para viagem no excedentes a 50% do salrio
percebido pelo empregado (art. 457, 2 da CLT).

2.6.1. Comisses e Percentagens

So as quantias pr estabelecidas que os trabalhadores recebem

por unidade de servio prestado ou calculadas em forma percentual
sobre o valor unitrio ou global dos negcios realizados.

A percentagem, por sua vez, a modalidade de comisso.

2.6.2. Adicionais

107
 o acrscimo salarial, em funo das condies mais penosas em
que o trabalho prestado.
Os adicionais previstos na legislao trabalhista so em decorrncia
de:

horas extraordinrias (vide contedo Clculo de Horas);

trabalho noturno (vide contedo Clculo de Horas);
trabalho perigoso;
trabalho insalubre;
transferncia de local de trabalho.

Outros adicionais podem ser convencionados entre as partes

(empregador e empregado), atravs de conveno, acordo ou
dissdio coletivo. Dentre estes, podem-se destacar o adicional de
tempo de servio (anunios, quinqunios etc.) e o adicional de
funo.

2.6.2.1. Adicional de Periculosidade

So consideradas perigosas as atividades ou operaes que, por

sua natureza ou mtodos de trabalho, impliquem contato
permanente com inflamveis ou explosivos, em condies de risco
acentuado.

A periculosidade ser caracterizada por meio de percia a cargo do

Engenheiro de Segurana do Trabalho, registrado no MTb. Tal
percia poder ser solicitada pela prpria empresa, ou ento por
meio do sindicato da categoria profissional respectiva.

Os empregados que trabalham em condies perigosas fazem jus

ao adicional de 30% do respectivo salrio contratual, excludas
as gratificaes, prmios ou participaes nos lucros da empresa.
Contudo, somente far jus ao adicional o empregado que tiver
contato permanente com explosivos ou inflamveis.

Referido adicional integra o salrio do empregado para todos os

efeitos legais, tais como FGTS, pagamento de hora extra, adicional
noturno, frias, 13 salrio, etc.
108
O direito periculosidade cessa com a eliminao do risco
integridade fsica do empregado.

A Lei n 7.369/85 estendeu o adicional de periculosidade aos

trabalhadores do setor de energia eltrica, desde que expostos a
situao de risco.

2.6.2.2. Adicional de Insalubridade

Consideram-se atividades ou operaes insalubres aquelas que,

por sua natureza, condies ou mtodos de trabalho, exponham os
empregados a agentes nocivos sade, acima dos limites de
tolerncia fixados em razo da natureza, intensidade do agente e
do tempo de exposio aos seus efeitos. A caracterizao e a
classificao da insalubridade far-se- por meio de percia a cargo
do Mdico ou Engenheiro do Trabalho, registrados no Ministrio do
Trabalho.

Base de Clculo

O trabalho executado nestas condies assegura ao empregado a

percepo do adicional incidente sobre o salrio mnimo,
equivalente a:

40% para insalubridade de grau mximo;

20% para insalubridade de grau mdio;
10% para insalubridade de grau mnimo.

Tratando-se de radiologistas, o adicional de insalubridade ser

equivalente a 40%, tendo como base de clculo o salrio mnimo
profissional respectivo (Lei n 7.394/85).

A eliminao ou neutralizao da insalubridade caracterizada por

avaliao pericial do rgo competente, que comprove a
inexistncia de risco sade do trabalhador, acarretando, dessa
forma, a cessao do pagamento do adicional respectivo.

2.6.3. Gorjeta
109
 a remunerao que o empregado recebe de terceiros, isto , de
clientes. Os estabelecimentos que adotam este tipo de pagamento
so bares, hotis, motis, restaurantes, lanchonetes etc.
A gorjeta pode ser espontnea ou compulsria.

Gorjeta espontnea a importncia dada pelo cliente diretamente

ao empregado.

Gorjeta compulsria aquela importncia cobrada pela empresa,

do cliente, como adicional na nota de despesa.

Para fins de integrao na remunerao do empregado e

recolhimento dos encargos sociais, o valor da gorjeta compulsria
o quantum determinado nas notas, rateado entre os empregados.
Se espontnea, obedece ao valor constante da tabela estimativa.

Os sindicatos das categorias profissionais, por dificuldade em

estipular o total percebido pelo empregado a ttulo de gorjeta
espontnea, tm determinado valores estimativos atravs de
acordo, conveno ou dissdio coletivo.

A cobrana compulsria da taxa de servio pela empresa a exclui

da aplicao da tabela estimativa, salvo se esta for superior
importncia ganha pelo empregado no rateio.

2.6.4. Ajuda de Custo

o valor atribudo ao empregado, pago de uma nica vez, para

cobrir eventual despesa por ele realizada ou em virtude de servio
externo, a que se obrigou a realizar.

Pelo exposto acima, verifica-se que a ajuda de custo tem natureza

indenizatria e no salarial, seja qual for a importncia paga.

A importncia fixa, paga ms a ms, sob a denominao de ajuda

de custo, ao empregado que trabalha internamente, um
pagamento incorreto, pois constitui-se como salrio e incorporado
ao mesmo para todos os efeitos legais.

2.6.5. Dirias para Viagens

110
So valores pagos de maneira habitual, para cobrir despesas
necessrias execuo de servio externo realizado pelo
empregado.

Podemos citar os seguintes exemplos de dirias para viagem:

despesas de transporte, alimentao, alojamento, etc.

As dirias para viagem integram o salrio, quando excedentes de

50% do salrio do empregado, considerando-se o valor total, e no
s a parte excedente.

Esclarecemos ainda, que as dirias no so consideradas salrio,

mesmo que excedentes a 50% do salrio do empregado, desde que
haja prestao de contas, quando do retorno da viagem, mediante a
apresentao de notas.

2.6.5.1. Despesas de Viagens a Servio (quando o empregado

utiliza seu prprio veculo)

O empregado que usa veculo prprio no desempenho de suas

atividades pode ter reembolsadas as despesas tais como
combustveis, lubrificao, lavagem, reparos etc., atravs dos
pagamentos por quilometragem rodada, reembolso de despesas e
contrato de comodato modal.

Quilometragem rodada - o valor previamente estipulado

pela empresa por quilmetro rodado. Esse valor tem por finalidade
ressarcir os gastos com combustvel e desgaste do veculo do
empregado.

O entendimento quanto sua natureza jurdica no pacfico, uma

vez que existem os que o consideram como indenizao, outros
como salrio e, ainda, aqueles que afirmam revestir-se de
caractersticas de dirias para viagem.

111
Reembolso de Despesas - no integra o salrio do empregado
quando se faz o acerto de contas mediante a apresentao de
notas.
Contrato de Comodato Modal - comodato o emprstimo gratuito
de coisas no fungveis.

2.6.6. Abonos

um valor concedido pelo empregador por mera liberalidade ou

atravs de acordo, conveno ou dissdio coletivo e ainda, por fora
de dispositivo legal.

O abono integra a remunerao para todos os efeitos legais, salvo

se houver legislao dispondo o contrrio.

2.7. Pagamento de Salrio/Remunerao

Os pagamentos sero efetuados mediante assinatura do contra-

recibo pelo empregado. Tratando-se de analfabeto, ser mediante
sua impresso digital ou, no sendo possvel, a seu rogo.

O pagamento mensal de salrios efetua-se, o mais tardar, at o 5

(quinto) dia til do ms subseqente ao vencido. Caso a empresa
efetue o pagamento atravs de cheque, deve-se assegurar ao
empregado:

horrio que permita o desconto imediato do cheque;

transporte, caso o acesso ao estabelecimento de crdito exija a
utilizao do mesmo.

Tratando-se de quinzenalista ou semanalista, o pagamento do

salrio deve ser efetuado at um dia aps o vencimento. Na
contagem dos dias ser includo o sbado, excluindo-se o domingo
e os feriados, inclusive os municipais. (Instruo Normativa n 01,
de 07.11.89 - DOU de 13.11.89).

112
2.7.1. Pagamento de Salrio em Crdito em Conta Corrente

Ter fora de recibo o comprovante de depsito em conta bancria,

aberta para esse fim em nome de cada empregado, com o
consentimento deste, em estabelecimento de crdito prximo ao
local de trabalho. H casos em que as empresas fazem contratos
com os bancos e usufruem da instalao de Postos Bancrios
dentro de suas dependncias.

2.10. Vale -Transporte

2.10.1. Beneficirios
So beneficirios do Vale-Transporte os empregados definidos no
art. 32 da CLT, o empregado domstico, trabalhador temporrio,
trabalhador em domiclio, o sub-empreiteiro, atletas profissionais e
servidores pblicos da Unio, do Distrito Federal e suas autarquias.

2.10.2. Benefcio
O Vale-Transporte constitui benefcio que o empregador antecipar
ao trabalhador para utilizao efetivo em despesas de
deslocamento residncia - trabalho e vice-versa, devendo ser
fornecido atravs de recibo.

2.10.3. Formas de Utilizao

Vale-Transporte utilizvel em todas as formas de transporte
coletivo pblico urbano, ou ainda intermunicipal e interestadual com
caractersticas semelhantes ao urbano, operado diretamente pelo
poder pblico ou mediante delegao, em linhas regulares,
excludos os servios seletivos e os especiais.

2.10.4. Empresas Desobrigadas

No esto obrigados concesso do Vale-Transporte os

empregadores que proporcionam, por meios prprios ou
contratados, adequados ao transporte coletivo, o deslocamento
residncia - trabalho e vice-versa de seus empregados. Contudo,

113
quando o transporte fornecido pelo empregador no cobrir
integralmente os trajetos dos empregados, a empresa obrigada a
fornecer o Vale-Transporte necessrio para a cobertura dos
segmentos no abrangidos pelo referido servio.

2.10.5. Substituio / Proibio

Veda-se ao empregador substituir o Vale-Transporte por

antecipao em dinheiro ou qualquer outra forma de pagamento.

Ressalva-se, contudo, a hiptese de falta ou insuficincia de

estoque necessrio ao atendimento da demanda e funcionamento
do sistema, quando o beneficirio ser ressarcido pelo empregador,
na folha de pagamento imediata, da parcela correspondente, caso
tenha efetuado, por conta prpria, a despesa para o respectivo
deslocamento.

2.10.6. Informao / Atualizao

A informao atualiza-se anualmente ou sempre que ocorrer

alterao de endereo residencial ou servios e meios de
transportes adequados ao deslocamento, sob pena de suspenso
do benefcio.

2.10.7. Utilizao / Compromisso

O beneficirio firmar compromisso de utilizar o Vale-Transporte

exclusivamente para efetivo deslocamento.

2.10.8. Custeio

O Vale-Transporte ser custeado da seguinte forma:

pelo beneficirio, na parcela equivalente a 6% (seis por cento) de

seu salrio bsico ou o valor real do benefcio, levando-se em
considerao o menor valor;
114
pelo empregador, no que exceder a parcela referida no item
anterior.

2.10.9. Base de Clculo

Para determinao da base de clculo ser considerado:

salrio bsico ou vencimento (excludos os adicionais, vantagens,

gratificaes, anunios etc.) para aqueles que recebem importncia
fixa, ou
montante percebido no perodo para os trabalhadores remunerados
por tarefa ou servio feito ou ainda quando se tratar de
remunerao constituda exclusivamente de comisses,
percentagens, gratificaes, gorjetas ou equivalentes, ou
valor da parcela a ser suportada pelo beneficirio ser descontado
proporcionalmente quantidade de Vale-Transporte concedida para
o perodo a que se refere o salrio e por ocasio de seu paga-
mento, salvo estipulao em contrrio que favorea o beneficirio.

Na admisso e demisso, a base de clculo ser proporcional aos

dias trabalhados. Quando o empregado recebe remunerao fixa
mais comisses, a base de clculo ser a parte fixa acrescida da
parte varivel.

O Vale-Transporte no tem natureza salarial, nem se incorpora

remunerao do empregado para qualquer fim.

2.11. Poder Disciplinador do Empregador

O poder disciplinador do empregador consiste na faculdade de

aplicar penalidades aos empregados que descumprirem as
obrigaes relativas ao Contrato de Trabalho.

Visa, ainda, a manter a ordem e a disciplina no local de trabalho, a

fim de que sejam garantidos a hierarquia instituda na empresa,
como o bem comum de toda a comunidade de trabalhadores, no
mbito da mesma.

115
Todavia, esse poder disciplinar limitado, pois o Direito do Trabalho
assegura ao trabalhador garantias contra eventuais arbitrariedades
do empregador. Assim, na aplicao de penalidades, o empregador
dever se ater a certos princpios, observando-se que as sanes
devem ser justas e razoveis, proporcionais falta cometida.

2.11.1. Espcies de Penalidades: Advertncia Suspenso -

Dispensa com Justa Causa

As penalidades comumente aplicadas no mbito trabalhista

consistem em advertncias, suspenses e o despedimento.

A advertncia no chega a ser propriamente uma penalidade,

constituindo-se mais em um aviso, alertando e prevenindo o
trabalhador sobre a ilicitude de seu comportamento e as possveis
conseqncias.

Esclarecemos que as faltas cometidas pelo empregado podem ser

classificadas em dois tipos: faltas leves e graves, de acordo com o
ato faltoso. As faltas consideradas leves sero caracterizadas
quando houver reiterao, repetio da mesma falta, enquanto que
para as faltas consideradas graves, basta apenas um procedimento
faltoso para caracterizao e dispensa do empregado.

Da, a razo por que comumente utilizamos a advertncia, que

poder ser verbal e por escrito, sendo aconselhvel sempre faz-la
por escrito, tendo em vista a eventual necessidade de comprovao
futura.

A suspenso, embora muito utilizada, um procedimento que

implica prejuzo para o empregado (perda do salrio) e ao
empregador (ausncia da prestao de servios). Essa penalidade
sempre aplicada na reiterao da falta pelo empregado j
advertido, precedendo a dispensa por justa causa.

A suspenso no facilmente aceita pelo empregado, que,

geralmente ajuiza reclamao trabalhista, pleiteando a sua
anulao, o que evidentemente implicar o comparecimento do

116
empregador Justia a fim de provar a procedncia da suspenso
em razo do ato praticado pelo empregado.

Esclarea-se que a caracterizao da justa causa independe da

aplicao de suspenso, pois em alguns casos as advertncias
bastam para a dispensa do empregado.

O art. 482 da CLT elenca os motivos que autorizam a dispensa por

justa causa, sendo que dentre os motivos citados, como j
comentamos anteriormente, alguns autorizam a despedida imediata
dada a gravidade do ato faltoso, enquanto que outros exigem para
sua caracterizao a reiterao do procedimento.

Exemplo:

Falta Grave Apropriao de dinheiro da empresa, ou seja, ato

cometido contra o patrimnio do empregador (letra a, art. 482 da
CLT) que constitui ato de improbidade.

Falta Leve Atrasos na entrada ao servio que se traduz pela

negligncia ou falta de interesse na prestao dos servios. (letra
edo art. 482 da CLT).

2.11.2. Princpios a Serem Observados na Aplicao da

Penalidade
Na aplicao de penalidades o empregador deve ter em vista certos
princpios:

Atualidade da punio: a sano ao empregado deve ser imediata

ao ato faltoso. A demora na aplicao da penalidade pode
caracterizar o perdo tcito do empregador.
Evidente que em se tratando de causas complexas, admitido o
decurso de certo perodo de tempo, destinado apurao dos fatos
ocorridos, assim como das responsabilidades.

Unicidade da pena: a falta cometida pelo empregado enseja ao

empregador o direito de aplicar, apenas, uma determinada

117
penalidade. Assim, no se pode aplicar uma advertncia e, depois,
uma suspenso, por uma nica falta cometida.
Por outro lado, nada impede que ao aplicar a sano o empregador
faa referncia a penalidades anteriormente aplicadas, para se
caracterizar a reiterao do ato faltoso.

Proporcionalidade: entre a penalidade e a falta cometida deve haver

proporcionalidade, isto , o empregador dever, usando o bom
senso, verificar, diante da falta cometida, qual a dosagem de pena
merecida pelo empregado. So causas que devem ser levadas em
conta: a condio pessoal do empregado (grau de instruo, por
exemplo), o passado funcional (o empregado nunca cometeu
faltas), os motivos que determinaram a prtica da falta etc.
Observe-se que o rigor excessivo na aplicao da sano ou o
emprego de meios vexatrios (advertir o empregado, humilhando-o
na presena de colegas ou clientes, por exemplo) implicam falta
grave pelo empregador (letra b do art. 483 da CLT), ensejando
resciso indireta do contrato de trabalho.

prazo de durao da suspenso pode ser, no mximo, de 30 dias

corridos. Quando superar esse limite, ensejar da mesma forma a
resciso do contrato de trabalho, com justa causa, pelo empregado
(art. 474 da CLT).
Por fim, no se admite as penalidades pecunirias (multa) salvo em
relao aos atletas profissionais.

Havendo a recusa, sem justo motivo, por parte do empregado, em

receber a comunicao da penalidade, o empregador ou quem o
estiver representando, dever ler ao empregado o teor da
comunicao na presena de duas testemunhas. Aps a leitura,
inserir no rodap da comunicao, a seguinte observao: em
virtude da recusa do empregado em dar cincia do recebimento
desta comunicao, seu contedo foi lido por mim, na sua presena
e na das testemunhas abaixo, em (data). Segue-se a assinatura do
enunciador da penalidade e das testemunhas.

O empregado que, ao receber a comunicao, praticar agresso

fsica ou verbal contra o responsvel pela entrega, praticar ato
faltoso, que ensejar sua dispensa por justa causa.

118
2.11.3. Dispensa do Empregado Estvel - Apurao de Faltas
Graves

O empregado estvel somente pode ser dispensado por falta grave,

devidamente apurada em juzo. Para ajuizamento do inqurito
judicial, o empregador poder suspender das funes o empregado
estvel, por prazo ilimitado. Mas dever, dentro de 30 dias a contar
da suspenso, propor a competente ao na Justia do Trabalho.

A despedida do empregado, no entanto, s se torna efetiva aps o

julgamento do inqurito em que fique comprovada a procedncia da
acusao. No usando da faculdade de suspenso, o empregador
dever ajuizar o inqurito de imediato.

Se a Justia do Trabalho no reconhecer a falta grave, determinar

a reintegrao do empregado nas funes. Neste caso, devem ser
pagos os salrios do perodo de afastamento. Se entender
desaconselhvel a reintegrao, a Justia do Trabalho poder
convert-la em indenizao em dobro.

Clculo de Horas
CLCULO DE HORAS

3.1. Marcao de Ponto

Os estabelecimentos que possuem mais de 10 (dez) empregados

esto obrigados marcao de ponto, que poder ser feita
mecanicamente, pelo uso de relgio de ponto, eletronicamente, por
computador ou manualmente.

3.2. Formas de Marcao de Ponto

A marcao de ponto pelo sistema manual feita em livro de ponto

ou em folha individual, sendo geralmente utilizada para empregados
de condio e funo mais elevadas. As empresas podero adotar
sistemas alternativos de controle de jornada de trabalho ( Portaria
Mtb-1 120 de 08/11/1995).

119
3.3. Empregados Desobrigados da Marcao

Esto desobrigados da marcao de ponto aqueles que ocupam

cargos de confiana, bem como os que trabalham em servios
essencialmente externos e que no esto sujeitos a horrio.

O art. 62 da CLT determina a referida excluso exigindo que a

condio da execuo de cargo de confiana ou do trabalho externo
seja explicitamente anotadas na CTPS e na Ficha ou Livro de
Registro de Empregados.

3.4. Quadro de Horrio

O horrio de trabalho constar de quadro, conforme modelo

aprovado pelo Ministrio do Trabalho, e afixado em lugar bem
visvel; contudo, a empresa que adotar registros manuais,
mecnicos ou eletrnicos, individualizados de controle de horrio de
trabalho, contendo a hora de entrada e sada, bem como a pr-
assinalao do perodo de repouso ou alimentao, fica dispensada
do uso de quadro de horrio.

3.5. Anotao dos Descansos

Esclarea-se que a Portaria n 3.626/91 permite a substituio do

quadro de horrio pelo carto de ponto, desde que conste do
mesmo horrio de entrada e sada e os intervalos para descanso.

Quanto marcao de ponto do horrio destinado s refeies

(intervalos na jornada), o art. 74, 2, da CLT, tornou facultativa tal
anotao, desde que referidos intervalos sejam pr-assinalados no
prprio carto.

3.6. Trabalho Externo

120
Quando o trabalho for executado integralmente fora do
estabelecimento do empregador, o horrio constar de ficha,
papeleta ou registro de ponto, que ficar em poder do empregado.

As empresas devero ter afixado, em lugar visvel, o quadro de

horrio, conforme modelo expedido pelo Ministrio do Trabalho.

3.7. Transferncia de Horrio

A transferncia do empregado do perodo noturno para o diurno

implica a perda do direito ao adicional correspondente, conforme
disposto no Enunciado TST n 265.

3.8. Hora Centesimal

Para facilitar o clculo de horas extras, faltas, atrasos, adicional

noturno e de DSR, imprescindvel que saibamos converter as
horas normais em horas centesimais. Veja exemplo abaixo:

0,30 minutos (+)

0,30 minutos
(=) 0,60 minutos ou seja, 1 (uma) hora.

Para converso de horas normais para centesimais, basta dividir o

nmero que est aps a vrgula por 6 (seis), lembrando que o
resultado tambm um mltiplo de 6 (seis), conservando-se a hora
inteira (cheia). Vejamos:
0,30 minutos 6 = 0,50 minutos centesimais
0,30 minutos 6 = 0,50 minutos centesimais
0,60 minutos 1,00 hora

Vejamos outro exemplo:

Um trabalhador remunerado em R$ 2,00 por hora, e temos de

calcular 2 dias de trabalho com carga horria de 8h48min dirias.
Como vamos calcular?

121
H. Normais H. Centesimais
8,48 dividir 48 min por 6 = 8,80 = 1 dia de trabalho em horas
8,48 dividir 48 min por 6 = 8,48 = 1 dia de trabalho em horas
16,96 17,60 = 2 dias de trabalho em
horas

17,60 (horas trabalhadas) X R$ 2,00 = R$ 35,20

FORMA CERTA DE FAZER O CLCULO
Se o clculo no fosse feito com hora centesimal, o resultado seria
o seguinte:

16,96 (horas trabalhadas) X R$ 2,00 = R$ 33,92

FORMA ERRADA DE FAZER O CLCULO
de R$ 1,72

Portanto, ressaltada a importncia da hora centesimal para

quaisquer clculos, sejam eles para clculos de horas acumuladas
ou para pagamento de valores. Para facilitar a converso, segue
tabela abaixo:

MINUTOS NORMAIS MINUTOS CENTESIMAIS

6 0,10

12 0,20

18 0,30

24 0,40

30 0,50

36 0,60

42 0,70

48 0,80
122
 54 0,90

60 1,00

3.9. Horas Suplementares Extras

Se o empregado trabalhar em horas suplementares, por meio de

acordo de prorrogao de horas, as mesmas sero pagas com
adicional de 50% sobre o valor da hora normal (CF Cap. II art. 7 ;
XVI).
Ressalvamos a possibilidade da existncia de percentual superior
ao fixado pela CF por meio de contrato, acordo ou conveno
coletiva.

Exemplo n1 Exemplo n2

Salrio-hora normal = R$ 5,00 Salrio-hora normal = R$ 5,00

Trabalho extraorninrio efetuado :

Adicional de hora extra 02 horas

= 2,00 (horas) x 1,50 ( % de H.

= R$ 5,00 x 1,50 = R$ 7,50 Extra) = 3,00 horas

Trabalho extraordinrio efetuado :

02 horas 3,00 horas x R$ 5,00 = R$ 15,00

2,00 horas x R$ 7,50 = R$ 15,00

3.10. Remunerao do Trabalho em Dias de Repouso

O pagamento do trabalho realizado em dia de repouso ser

efetuado em dobro, salvo se for determinado outro dia de folga.

Esclarecemos que a expresso em dobro significa valor das horas

trabalhadas no repouso, acrescido do valor do repouso incluso na

123
remunerao do empregado, ou por cumprimento integral da
jornada semanal (conforme o caso).

Exemplo n1 Exemplo n2

Salrio-hora normal = R$ 5,00 Salrio-hora normal = R$ 5,00

Trabalho extraorninrio efetuado :

Adicional de hora extra 02 horas

= 2,00 (horas) x 2,00 ( % de H.

= R$ 5,00 x 2,00 = R$ 10,00 Extra) = 4,00 horas

R$ 10,00 x 2,00 (hs extras) = R$

20,00 4,00 horas x R$ 5,00 = R$ 20,00

3.11. Adicional Noturno

Ao menor de 18 (dezoito) anos proibido o trabalho noturno.

A hora noturna ser computada como 52 minutos e 30 segundos,

compreendendo o horrio das 22:00 horas s 05:00 horas, e ser
acrescida de um adicional de, no mnimo, 20% (vinte por cento)
sobre o valor da hora normal (art. 73, CLT).

Portanto, se o empregado trabalha das 22:00 horas s 5:00, ter de

efetivo trabalho 7 horas normais, ou seja, de 60 minutos, devendo
perceber o equivalente a 8 horas, conforme demonstrativo abaixo:

7 horas x 60
minutos = 420 minutos

420 minutos 52min 30Seg (52,5

centesimais) = 08 horas

124
Os adicionais por trabalho noturno e extraordinrio, bem como a
quantidade de horas correspondentes, devem vir destacados
(discriminados parte) nos recibos de pagamento a fim de que
possam servir de prova de efetivo pagamento, afastando a ocor-
rncia do mencionado salrio complessivo.

Notas:
1) Os valores apurados em funo dos coeficientes acumulados
tm a finalidade exclusiva de facilitar os clculos pelas empresas,
ou mesmo, como forma alternativa para confirmao dos critrios
legais, no devendo, entretanto, serem mencionados nos recibos de
pagamento dos empregados.
2) H quem entenda que, no clculo do valor das horas extras
noturnas, os adicionais noturno e extraordinrio devem ser
apurados separadamente para no ocorrer a cumulatividade, ou
seja, adicional sobre adicional.

Importante
Salrio complessivo - Nulidade da clusula contratual

Nula a clusula contratual que fixa determinada importncia ou

percentagem para atender englobadamente vrios direitos legais ou
contratuais do trabalhador.

3.12. Jornada de Trabalho

A durao normal do trabalho para os empregados, em qualquer

atividade privada, de 8 horas dirias e 44 horas semanais, desde
que no haja outro limite, em bases inferiores, expressamente
fixado.

Para o trabalho realizado em turnos ininterruptos de revezamento, a

jornada normal de trabalho de 6 horas.

Como calcular uma jornada de trabalho ?

Inicialmente, temos que saber em quantos dias da semana o

empregado prestar servios, qual o perodo de refeio e

125
descanso e qual o horrio de entrada, para definir-mos a jornada
total.

Exemplo:

Um empregado deve trabalharar de segunda a sexta-feira, entrar as

7h00m e parar 1 hora para refeio e descanso.

Vejamos:

Se a jornada de trabalho de 44 horas semanais e o empregado

trabalhar de segunda a sexcta- feira (05 dias por semana),
devemos dividir 44 horas por 5 dias.

44 horas 5 dias = 8,80 horas (centesimais), ou 8h48m, que

devem ser cumpridas diariamente.
Sendo assim, temos:

Horrio de entrada 7,00 horas

(+ ) Jornada diria 8,80 horas

(+) Refeio / descanso 1,00 hora

(=) Horrio de Sada 16,80 horas, ou

16h48m

E se o citado empregado trabalhasse de segunda a sbado?

Faramos a mesma coisa, porm, consideraramos 1 dia a mais
para o clculo.

Vejamos:

Horrio de entrada 7,00 horas

(+ ) Jornada diria 7.33 horas => 44h (jornada

semanal) 6 dias = 7,33 horas (centesimais)
126
(+) Refeio / descanso 1,00 hora

(=) Horrio de Sada 15,33 horas, ou

15h20m

3.13. Acordo de Compensao

Mediante acordo individual ou coletivo, conveno coletiva ou

sentena normativa, poder haver compensao de horas dos
empregados maiores, do sexo masculino ou feminino.

Todavia, tratando-se de menores de 18 (dezoito) anos, a

compensao somente poder ser feita mediante a assistncia do
sindicato da categoria profissional qual pertencer o empregado.

3.14. Intervalos na Jornada

Entre duas jornadas de trabalho haver um perodo mnimo de l1

horas consecutivas para descanso. Este intervalo entre jornadas
deve ser contado do trmino da jornada de um dia ao incio da
jornada seguinte. Alm desse descanso, ser assegurado a todo
empregado um descanso semanal remunerado (DSR) de 24 horas
consecutivas, o qual dever coincidir, preferencialmente, com o
domingo, no todo ou em parte.

Por outro lado, independente desses descansos destinados ao

repouso, a legislao obriga a concesso de intervalos variveis
para alimentao do trabalhador, dependendo da durao do
trabalho.

Notas:
1) Somente o Ministrio do Trabalho (MTb), ouvida a Secretaria de
Segurana e Medicina do Trabalho (SSMT), poder reduzir o
intervalo mnimo de 1 hora, devendo, contudo, remunerar a hora
reduzida com pelo menos 50% sobre o valor da hora normal de
trabalho.

127
2) A Conveno Coletiva do Trabalho poder, em casos especiais,
ampliar o intervalo mximo de 2 horas. (Art. 71 da CLT com a
redao da Lei n 8.923/94, que acrescentou o 40 e a Portaria n
3.118/89, que normatiza os pedidos de autorizao).

3.15. Escala de Revezamento

Exige-se escala de revezamento quando os trabalhadores prestam

servios em dias de domingos e feriados, salvo os elencos teatrais
que esto isentos desta obrigao.

Referida escala dever ser organizada mensalmente e constar de

quadro sujeito fiscalizao.

A empresa poder, livremente, adotar seu prprio modelo de escala

de revezamento, a qual ser organizada de maneira que, em um
perodo mximo de 7 (sete) semanas de trabalho, cada empregado
usufrua ao menos um domingo de folga.

3.16. Remunerao do Repouso

Para os empregados contratados para receber o salrio por ms ou
por quinzena, o descanso semanal j est incluso no valor total.

Para os empregados contratados por semana, dia ou hora, o

descanso semanal o equivalente a um dia normal de trabalho.

Para os comissionistas, o DSR corresponde soma das comisses

percebidas durante a semana, dividida pelo nmero de dias de
servio da respectiva semana. Se o clculo for feito por ms,
devero ser somadas as comisses mensais, dividindo-as pelo
nmero de dias de servio e multiplicada pelo nmero de domingos
e feriados do ms.

Nas atividades intermitentes ou quando o empregado trabalhar em

apenas alguns dias da semana, por fora de seu contrato de
trabalho, a remunerao do repouso corresponder ao salrio
semanal dividido por seis.

128
Para os tarefeiros (contratados por pea ou tarefa), o DSR
corresponde soma das tarefas ou das peas produzidas durante a
semana, no horrio normal de trabalho, divididas pelo nmero de
dias efetivamente trabalhados.

Para os empregados que trabalham em domiclio, o DSR o

equivalente ao coeficiente da diviso da importncia total da
produo na semana por seis.

Para os empregados contratados para trabalho em jornada

reduzida, o DSR ser calculado pela diviso do ganho semanal por
seis.

1 - Empresas Autorizadas
As empresas que, por exigncias tcnicas, executam servios
nesses dias, tm, em carter permanente, permisso para o
trabalho em dias de repouso. Para tanto, a atividade da empresa
dever estar relacionada no Quadro Anexo ao Decreto n
27.048/49

2 - Empresas no Autorizadas
Existem algumas atividades no relacionadas no referido Quadro e
que, por suas caractersticas, tornam necessrio o trabalho nesses
dias, podendo-se obter permisso para tanto. Todavia, deve-se
solicitar Delegacia Regional do Trabalho autorizao transitria,
com discriminao do perodo autorizado, o qual no dever exceder
de 60 (sessenta) dias.

3 - Circunstncias Especiais que Autorizam o Trabalho

As empresas no enquadradas no disposto acima podem, em
carter excepcional, realizar trabalho em dia de repouso, nos
seguintes casos:

por motivo de fora maior, devendo justificar ocorrncia perante a

Delegacia Regional do Trabalho no prazo de 10 (dez) dias;
com autorizao prvia da Delegacia Regional do Trabalho, de 60
(sessenta) dias no mximo, para atender realizao ou concluso
de servios inadiveis ou cuja inexecuo possa acarretar prejuzo
manifesto.

129
3.17. Admisso ou Demisso no Curso da Semana

O empregado que for admitido no decorrer da semana far jus ao

DSR integral. Tratando-se, porm, de resciso contratual, caso o
ltimo dia do aviso prvio trabalhado recaia em qualquer dia da
semana, o empregado perder o DSR.

O intervalo entre jornadas dever ser adicionado ao descanso

semanal remunerado. Portanto, o intervalo de 11 horas acrescido
das 24 horas de DSR dever totalizar 35 horas de paralisao no
trabalho.

3.18. Coincidncia do DSR com o Feriado

Quando o feriado recair em domingo ou dia de repouso durante a

semana, para os que trabalham em regime de escala de
revezamento, o pagamento do DSR corresponder a um s dia, no
sendo cumulativas as remuneraes.

3.19. Faltas Legais

Conforme artigo 473 da CLT, o empregado poder deixar de

comparecer ao servio sem prejuzo do salrio:

-I At 2 dias consecutivos, em caso de falecimento do cnjuje,

ascendente, descendente, irmo ou pessoa que, declarada em sua
Carteira de Trabalho e Previdncia Social, viva sob dependncia
econmica;

- II at 3 dias consecutivos em virtude de casamento;

- III por um dia, em caso de nascimento de filho, no decorrer da

primeira semana (CF alterou para 5 dias);

- IV por um dia, em cada 12 meses de trabalho, em caso de

doao voluntria de sangue, devidamente comprovada;

130
- V at 2 dias consecutivos ou no, para o fim de alistamento
eleitoral, nos termos da lei respectiva;

- VI no perodo de tempo em que tiver de cumprir as exigncias do

Servio Militar referidas na letra cdo art. 65 da Lei n 4.375, de 17
de agosto de 1964 (Lei do Servio Militar).

As hipteses mencionadas no art. 65, letra c, da Lei do Servio

Militar referem-se s ausncias ao servio do trabalhador
convocado para exerccio de apresentao das reservas, ou
cerimnia cvica do dia do reservista.
Neste caso, entendemos que somente tero abonadas as faltas os
reservistas, ou seja, queles que prestaram servio militar, e que,
na reserva, so convocados para celebraes cvidas e
exerccios ou manobras de guerra.No citado o perodo em que
o cidado comum vai alistar-se no Servio Militar.

Alm do exposto, o artigo 822 da CLT proteje as testemunhas

conforme abaixo:

As testemunhas no podero sofrer qualquer desconto pelas faltas

ao servio, ocasionadas pelo seu comparecimento para depor,
quando devidamente arroladas ou convocadas.

Tambm so previstas as faltas legais no artigo 131 da CLT:

- II durante o licenciamento compulsrio da empregada, por motivo

de maternidade ou aborto, observados os requisitos para percepo
do salrio-maternidade custeado pela Previdncia Social;

- III por motivo de acidente de trabalho ou enfermidade atestada

pelo INSS, excetuada a hiptese do inc. IV do art. 133;

3.20. Faltas Injustificadas - Desconto do DSR

Com relao aos empregados horistas, diaristas e semanalistas, os

mesmos tm direito ao repouso, caso trabalhem integralmente

131
durante toda a semana, isto , desde que tenham cumprido sua
jornada semanal. Assim, faltando ou atrasando injustificadamente
perdero a remunerao do DSR.

3.20.1. Mensalista
J nos casos de mensalista e quinzenalista, a matria polmica
quanto ao desconto ou no do DSR quando estes empregados
faltam ao servio sem justificativa legal. Assim sendo, h os que
entendem que o DSR dos mensalistas e quinzenalistas j se
encontra incluso no salrio dos mesmos e, mesmo que no
cumpram sua jornada semanal integralmente, no perdero o DSR.

Entretanto, h os que entendem que, independentemente de ser

horista, diarista, mensalista etc., caso no cumpra integralmente a
jornada semanal, o empregado perder o DSR.

3.20.2. Semana Anterior

Em princpio, devemos esclarecer que o 4 do art. 11 do Decreto
27.048/49, que regulamentou a Lei n 605/ 49, dispe:

Para efeito do pagamento da remunerao, entende-se como

semana o perodo de segunda-feira a domingo, anterior semana
em que recair o dia de repouso definido no art. 1.

Entretanto, o legislador, ao usar a expresso semana anterior,

pretendia referir-se aos dias teis anteriores ao domingo (de
segunda a sbado).

Todavia, esse no foi o entendimento dado pelo executivo, que

considerou como semana o perodo de segunda a domingo. Por
essa razo, o repouso foi por ele removido para uma semana
depois.

Contudo, o entendimento que tem prevalecido entre os

doutrinadores o de que deve-se fazer o desconto do domingo
imediatamente seguinte ao sbado, assim como do feriado da
prpria semana em que ocorreu o descumprimento injustificado do
horrio.

Encargos Sociais
ENCARGOS SOCIAIS
132
4.1. Fundo De Garantia Por Tempo De Servio (FGTS)

As empresas depositam, mensalmente, a importncia cor-

respondente a 8% da remunerao paga ou devida no ms
anterior a cada trabalhador. Os depsitos tambm so devidos
aos diretores no empregados, caso as empresas tenham optado
por estender a estes o regime do FGTS (Lei n 8.036/90).

4.1.1. Prazo para Depsito

Os empregadores ficam obrigados a depositar, at o dia 7 (sete) de

cada ms, o percentual de 8% da remunerao paga ou devida no
ms anterior, inclusive o 13 salrio. No que se refere s entidades
filantrpicas, no trouxe a Lei n 8.036, de 11.05.90, disposio
especial. Contudo, o Decreto n 99.684, de 08.11.90, que a
regulamentou, disps expressamente estarem as entidades
filantrpicas obrigadas ao depsito mensal de FGTS (art. 27).

No perodo de vigncia da legislao anterior, Lei n 7.839, de

12.10.89, regulamentada pelo Decreto n 98.813, de 10.01.90, j se
sujeitavam as entidades filantrpicas ao recolhimento dos depsitos
para o FGTS.

4.1.2. Afastamento / Depsitos Obrigatrios

Os depsitos so obrigatrios nos casos de afastamento a seguir:

servio militar;
por motivo de licena para tratamento de sade, at quinze dias;
acidente do trabalho;
licena- maternidade;
depsito obrigatrio quando o trabalhador passar a exercer cargo
de diretoria, gerncia ou outro cargo de confiana imediata do
empregador.
Conceito de empregador - Esto includos os fornecedores ou
tomadores de mo-de-obra. Assim, o trabalhador temporrio tem
direito ao FGTS.

133
Esto excludos os eventuais, autnomos, servidores pblicos civis
e militares sujeitos a regime jurdico prprio.
Trabalhador domstico poder ter acesso ao regime do FGTS -
depender de lei.

4.2. Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS)

4.2.1. Histrico

O objetivo da Seguridade Social assegurar o direito relativo

sade, previdncia e assistncia social. Ela regida pelo
princpio de Justia de que todo homem tem direito proteo
contra os riscos de vida.

Historicamente, a primeira data de que se tem notcia da

preocupao do homem com relao ao infortnio 1.344. desse
ano o primeiro contrato de seguro martimo, surgindo mais tarde a
cobertura contra os riscos de um incndio. Nos tempos modernos,
em 1.844, aparecem as primeiras formas de seguro social, no
obrigatrio, no Imprio Austro-hngaro e na Blgica, adquirindo o
sentido de obrigatoriedade em 1.833, na Alemanha de Bismarck.

No Brasil, o marco inicial da Previdncia Social surge com a Lei n

4.682, de 24 de janeiro de 1923. Essa Lei chamou-se Eloy Chaves
e dispe sobre a instituio das primeiras caixas de aposentadoria,
restrita sua proteo a determinadas categorias profissionais, como
os ferrovirios, inicialmente. Ainda na dcada de 20, o seguro social
estende-se aos empregados das empresas de navegao.

Com a criao do Ministrio do Trabalho, Indstria e Comrcio, em

1930, por toda essa dcada a Previdncia se consolidaria no Pas
com a constituio de numerosos institutos - IAPC, IAPB, IAPI,
IAPM e IAPETEC -, estendendo sua proteo aos comercirios,
bancrios, industririos, martimos e trabalhadores em transportes e
cargas. Essa proteo era custeada pela contribuio do segurado,
do empregador e da Unio.

Com a Lei Orgnica da Previdncia Social n 3.807, de 26 de

agosto de 1960, foi padronizado o sistema assistencial. Ela ampliou
os benefcios e dela surgiram os seguintes auxlios: auxlio-
natalidade, funeral e recluso, e ainda estendeu a rea de
assistncia a outras categorias profissionais.

134
Por meio do Decreto-lei n 72, de novembro de 1966, houve a
unificao de todos os antigos institutos com a criao do Instituto
Nacional de Previdncia Social (INPS), efetivamente implantado a 2
de janeiro de 1967.

A Lei n 6.439, de 1 de setembro de 1977, instituiu o Sistema

Nacional de Previdncia e Assistncia Social (SINPAS). Tinha como
objetivo a reorganizao da Previdncia Social.

O SINPAS destinava-se a integrar as atividades de Previdncia

Social, Assistncia Mdica, Assistncia Social e de gesto
Administrativa, Financeira e Patrimonial, executadas em cada uma
das entidades vinculadas ao Ministrio da Previdncia e Assistncia
Social. Era dividido entre as seguintes entidades:

I. Instituto Nacional de Previdncia Social - INPS -, com a

competncia de conceder e manter os benefcios e outras
prestaes em dinheiro.

II. Instituto Nacional de Assistncia Mdica da Previdncia Social

- INAMPS -, com a competncia de prestar assistncia mdica.

III. Fundao Legio Brasileira de Assistncia - LBA -, com a

competncia de prestar assistncia social populao carente.

IV. Fundao Nacional do Bem-Estar do Menor - FEBEM -, com a

competncia de promover a execuo da poltica nacional do bem-
estar do menor.

V. Empresa de Processamento de Dados da Previdncia Social -

DATAPREV.

VI. Instituto de Administrao Financeira da Previdncia e

Assistncia Social - IAPAS -, com a competncia de promover
arrecadao, fiscalizao e cobrana das contribuies e demais
recursos destinados Previdncia e Assistncia Social.

Com o Decreto n 94.637, de 20 de julho de 1987, e a Portaria n

4.370, de 2 de dezembro de 1988, criou-se o Programa de

135
Desenvolvimento de Sistemas Unificados e Descentralizados de
Sade dos Estados (SUDS) e estabeleceram-se as normas
complementares para o funcionamento do Programa de
Desenvolvimento de Sistemas Unificados e Descentralizados de
Sade nos Estados - SUDS.

O Decreto n 99.060, de 7 de maro de 1990, vinculou o Instituto

Nacional de Assistncia Mdica da Previdncia Social - INAMPS -
ao Ministrio da Sade.

Com o Decreto n 99.350,. de 27 de junho de 1990, foi criado o

Instituto Nacional de Seguro Social - INSS -, autarquia federal
vinculada ao Ministrio do Trabalho e da Previdncia Social - MTPS
-, mediante a fuso do Instituto de Administrao Financeira da
Previdncia Social e Assistncia Social, - IAPAS - com o Instituto
Nacional de Previdncia Social - INPS.

Em 24 de julho de 1991 entraram em vigor as Leis n 8.212 e 8.213,

que instituram os planos de custeio e de benefcios da Previdncia
Social, implantando uma srie de alteraes nos benefcios
previstos na Constituio Federal promulgada em 5 de outubro de
1988.

O que a Lei n 8.212 de 24 de julho de 1991? O que tem em

vista? Resumidamente, a Lei reitera os princpios constitucionais da
Seguridade Social, bem como estabelece o conceito de variadas
categorias de seus segurados e contribuintes obrigatrios e
facultativos, e ainda define de forma explcita as fontes de
financiamento e a competncia dos rgos arrecadadores.

Observando os princpios da racionalidade e eficincia na

administrao dos recursos pblicos, doravante cabe ao Instituto
Nacional do Seguro Social - INSS - a competncia para arrecadar,
fiscalizar e normatizar a Contribuio Social dos Empregados e
Trabalhadores para a Seguridade Social, incidente sobre a folha de
salrios. Ao Departamento da Receita Federal - DRF -, do Ministrio
da Economia, Fazenda e Planejamento, continua cabendo a
competncia sobre as demais contribuies sociais(Exposio de
Motivos n 040, de 25.4.91).

136
Segundo a nova Lei, os valores de salrio-de-contribuio devem
ser reajustados na mesma poca e com os mesmos ndices de
reajustamento dos benefcios.

Cabe ressaltar que a nova Lei penaliza o descumprimento das

responsabilidades das empresas e dos indivduos em relao s
contribuies sociais. So vrios os instrumentos que elevam as
multas e discriminam os crimes por sonegao fiscal, falsidade
ideolgica e estelionato.

Ao Conselho Nacional da Seguridade Social, recm-criado com a

nova Lei, compete estabelecer as diretrizes gerais e polticas de
integrao entre as reas que compem a Seguridade Social. A ele
tambm cabe acompanhar e avaliar a gesto econmica, financeira
e social dos recursos e aprovar e submeter ao Presidente da
Repblica os programas anuais e plurianuais.

4.2.2. O Que Seguridade Social

um conjunto integrado de aes de iniciativa dos poderes

pblicos e da sociedade, que tem como objetivo assegurar o direito
sade, previdncia e assistncia social.

Portanto, ao trabalhador assegurado direito :

sade;
previdncia;
assistncia social

4.2.2.1. Finalidade da Previdncia Social

A Previdncia Social objetiva assegurar aos seus beneficirios

meios indispensveis de manuteno, por motivo de incapacidade,
idade avanada, tempo de servio, desemprego involuntrio,
encargos de famlia e recluso ou morte daqueles de quem
dependiam economicamente.

137
Art. 201. A previdncia social ser organizada sob a forma de
regime geral, de carter contribuitivo e de filiao obrigatria,
observados critrios que preservem o equilbrio financeiro e atuarial,
e atender, nos termos da lei, a:

I. cobertura dos eventos de doena, invalidez, morte e idade

avanada;

II. proteo maternidade, especialmente gestante;

III. proteo ao trabalhador em situao de desemprego

involuntrio;

IV. salrio-famlia e auxlio-recluso para os dependentes dos

segurados de baixa renda;

V. penso por morte de segurado, homem ou mulher, ao cnjuge

ou companheiro e dependentes.

4.2.2.2. Organizao da Previdncia Social

A organizao da Previdncia Social obedecer aos seguintes
princpios:

universalidade de participao nos planos previdencirios, mediante

contribuio;
valor da renda mensal dos benefcios, substitutos do salrio-de-
contribuio ou do rendimento do trabalho do segurado, no inferior
ao do salrio mnimo;
clculo dos benefcios considerando-se os salrios-de-contribuio,
corrigidos monetariamente;
preservao do valor dos benefcios;
previdncia complementar facultativa, custeada por contribuio
adicional.

4.2.2.3. Princpios e Diretrizes que Regem a Previdncia

Social
So os seguintes os princpios que regem a previdncia social:

138
universalidade da cobertura e do atendimento;
uniformidade e equivalncia dos benefcios prestados a populaes
urbanas e rurais;
seletividade e distributividade na prestao dos benefcios e
servios;
irredutibilidade do valor dos benefcios;
equidade na forma de participao no custeio;
diversidade na base de financiamento;
descentralizao da gesto administrativa, com a participao da
comunidade (trabalhadores, empresrios e aposentados).

4.2.3. O Que Assistncia Social

Assistncia Social a poltica que prov o atendimento das
necessidades bsicas, quanto proteo da famlia, maternidade,
infncia, adolescncia, velhice e pessoa portadora de
deficincia, independentemente de contribuio Seguridade
Social.

4.2.3.1. Sade
Cabe ao Estado reduzir o risco de doena e de outros agravos.
Cabe tambm ao Estado garantir o acesso universal e igualitrio a
aes e servios para sua promoo, proteo e recuperao.

A organizao das atividades de sade obedecer aos seguintes

princpios e diretrizes:

acesso universal igualitrio;

provimento das aes e servios por meio de rede regionalizada e
hierarquizada, integrados em sistema nico;
descentralizao, com direo nica em cada esfera de governo;
atendimento integral, com prioridade para as atividades preventivas;
participao da comunidade na gesto, fiscalizao e
acompanhamento das aes e servios de sade;
participao da iniciativa privada na assistncia sade,
obedecidos os preceitos constitucionais

4.2.3.2. Segurados da Previdncia Social

Qualquer pessoa acima de 16 anos de idade pode ser segurada da
Previdncia Social. Os que exercem atividade remunerada so
segurados obrigatrios. Esto a enquadrados os que tm carteira

139
assinada e os que no tm carteira assinada, como avulsos,
temporrios e autnomos.

As donas-de-casa podem ser filiadas como segurados facultativos.

4.2.4. Constituio Federal Contribuies Sociais

A Emenda Constitucional n 20, de 15/12/98, deu nova redao aos
incisos I e II, 8, e acrescentou os pargrafos 9 ao 11 ao art. 195
da Constituio Federal, que transcrevemos abaixo:

Art. 195. A seguridade social ser financiada por toda a sociedade,

de forma direta e indireta, nos termos da lei, mediante recursos
provenientes dos oramentos da Unio, dos Estados, do Distrito
Federal e dos Municpios, e das seguintes contribuies sociais:

I. do empregador, da empresa e da entidade a ela equiparada na

forma da lei, incidentes sobre:

a) a folha de salrios e demais rendimentos do trabalho pagos ou

creditados, a qualquer ttulo, pessoas fsica que lhe preste
servio, mesmo sem vnculo empregatcio;

b) a receita ou faturamento;

c) o lucro;

II. do trabalhador e dos demais segurados da previdncia social,

no incidindo contribuio sobre aposentadoria e penso
concedidas pelo regime geral de previdncia social de que trata o
art. 201;

III. sobre a receita de concursos de prognsticos.

1 As receitas dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios

destinadas seguridade social, constaro dos respectivos
oramentos, no integrando ao oramento da Unio.

140
 2 A proposta de oramento da seguridade social ser elaborada
de forma integrada pelos rgos responsveis pela sade,
previdncia social e assistncia social, tendo em vista as metas e
prioridades estabelecidas na lei de diretrizes oramentrias,
assegurada a cada rea a gesto de seus recursos.

3 A pessoa jurdica em dbito com o sistema de seguridade

social, como estabelecido em lei no poder contratar com o Poder
Pblico nem dele receber benefcios ou incentivos fiscais ou
creditcios.

4 A lei poder instituir outras fontes destinadas a garantir a

manuteno ou expanso da seguridade social, obedecido o
disposto no art. 154, I.

5 Nenhum benefcio ou servio da seguridade social poder ser

criado, majorado ou estendido sem a correspondente fonte de
custeio total.

6 As contribuies sociais de que trata este artigo s podero ser

exigidas aps decorridos noventa dias da data da publicao da lei
que as houver institudo ou modificado, no se lhes aplicando o
disposto no art. 150, III, b.

7 So isentas de contribuio para a seguridade social as

entidades beneficentes de assistncia social que atendam s
exigncias estabelecidas em lei.

8 O produtor, o parceiro, o meeiro e o arrendatrio rurais e o

pescador artesanal, bem como os respectivos cnjuges, que
exeram suas atividades em regime de economia familiar, sem
empregados permanentes, contribuiro para a seguridade social
mediante a aplicao de uma alquota sobre o resultado da
comercializao da produo e faro jus aos benefcios nos termos
da lei.

9 As contribuies sociais previstas no inciso I deste artigo

podero ter alquotas ou bases de clculo diferenciadas, em razo
da atividade econmica ou da utilizao intensiva de mo-de-obra.

10 A lei definir os critrios de transferncia de recursos para o

sistema nico de sade e aes de assistncia social da Unio para

141
os Estados, o Distrito Federal e os Municpios, observada a
respectiva contrapartida de recursos.

11 vedada a concesso de remisso ou anistia das

contribuies sociais de que tratam os incisos I, a, e II deste artigo,
para dbitos em montante superior ao fixado em lei complementar.

4.2.4.1. Como Contribuir

A a contribuio previdenciria do segurado empregado, inclusive o
domstico e o trabalhador avulso, ser calculada mediante a tabela.

Os autnomos e equiparados, empresrios, contribuiro sobre

escala de salrios-base, por intermdio da Guia de Previdncia
Social GPS.

4.2.5. Contribuies Previdncia Social

As empresas, empregador domstico, produtor rural, pescador,
garimpeiro, prognsticos e outras receitas tem suas contribuies
preceituadas nos arts. 22 a 27 da Lei n 8.212, de 24/07/91, com
algumas alteraes posteriores, como vemos a seguir:

Art. 22. A contribuio a cargo da empresa, destinada

Seguridade Social, alm do disposto no art. 23, de:

I. vinte por cento (20%) sobre o total das remuneraes pagas,

devidas ou creditadas a qualquer ttulo, durante o ms, aos
segurados empregados que lhe prestem servios, destinadas a
retribuir o trabalho, qualquer que seja a sua forma, inclusive as
gorjetas, os ganhos habituais sob a forma de utilidades e os
adiantamentos decorrentes de reajuste salarial, quer pelos servios
efetivamente prestados, quer pelo tempo disposio do
empregador ou tomador de servios, nos termos da lei ou do
contrato ou, ainda, de conveno ou acordo coletivo de trabalho ou
sentena normativa (Redao dada pela Lei no 9.528, de 10/12/97)

II. para o financiamento dos benefcios concedidos em razo do

grau de incidncia de incapacidade laborativa decorrente dos riscos
ambientais do trabalho, conforme dispuser o regulamento, nos
142
seguintes percentuais, sobre o total das remuneraes pagas ou
creditadas, no decorrer do ms, aos segurados empregados e
trabalhadores avulsos:

a) um por cento (1%) para as empresas em cuja atividade

preponderante o risco de acidentes do trabalho seja considerado
leve;

b) dois por cento (2%) para as empresas em cuja atividade

preponderante esse risco seja considerado mdio;

c) trs por cento (3%) para as empresas em cuja atividade

preponderante esse risco seja considerado grave.

1 No caso de bancos comerciais, bancos de investimentos,

bancos de desenvolvimento, caixas econmicas, sociedades de
crdito, financiamento e investimento, sociedades de crdito
imobilirio, sociedades corretoras, distribuidoras de ttulos e valores
mobilirios, empresas de arrendamento mercantil, cooperativas de
crdito, empresas de seguros privados e de capitalizao, agentes
autnomos de seguros privados e de crdito e entidades de
previdncia privada abertas e fechadas, alm das contribuies
referidas neste artigo e no art. 23, devida a contribuio adicional
de dois e meio por cento (2,5%) sobre a base de clculo definida no
inciso I deste artigo.

2 No integram a remunerao as parcelas de que trata o 9 do

art. 28.

3 O Ministrio do Trabalho e da Previdncia Social poder

alterar, com base nas estatsticas de acidentes do trabalho,
apuradas em inspeo, o enquadramento de empresas para efeito
da contribuio a que se refere o inciso II deste artigo, a fim de
estimular investimentos em preveno de acidentes.

4 O Poder Executivo estabelecer, na forma da lei, ouvido o

Conselho Nacional da Seguridade Social, mecanismos de estmulo
s empresas que se utilizem de empregados portadores de
deficincias fsica, sensorial e/ou mental com desvio do padro
mdio.

143
5 O disposto neste artigo no se aplica pessoa fsica de que
trata a alnea a do inciso V do art. 12 desta Lei (pargrafo
acrescentado pela Lei n 8.540, de 22/12/92).

6 A contribuio empresarial da associao desportiva que

mantm equipe de futebol profissional destinada Seguridade
Social, em substituio prevista nos incisos I e II deste artigo,
corresponde a cinco por cento (5%) da receita bruta, decorrente dos
espetculos desportivos de que participem em todo territrio
nacional em qualquer modalidade desportiva, inclusive jogos
internacionais, e de qualquer forma de patrocnio, licenciamento de
uso de marcas e smbolos, publicidade, propaganda e de
transmisso de espetculos desportivos.

7 Caber a entidade promotora do espetculo a responsabilidade

de efetuar o desconto de cinco por cento (5%) da receita bruta
decorrente dos espetculos desportivos e o respectivo recolhimento
ao INSS, no prazo de at dois dias teis aps a realizao do
evento.

8 Caber associao desportiva que mantm equipe de futebol

profissional informar entidade promotora do espetculo desportivo
todas as receitas auferidas no evento, discriminando-as
detalhadamente.

9 No caso de a associao desportiva que mantm equipe de

futebol profissional receber recursos de empresa ou entidade, a
ttulo de patrocnio, licenciamento de uso de marcas e smbolos,
publicidade, propaganda e transmisso de espetculos, esta ltima
ficar com a responsabilidade de reter e recolher o percentual de
cinco por cento (5%) da receita bruta decorrente do evento,
inadmitida qualquer deduo, no prazo estabelecido na alnea b,
inciso I, do art. 30 desta Lei.

10No se aplica o disposto nos 6 ao 9 s demais

associaes desportivas, que devem contribuir na forma dos incisos
I e II deste artigo e do art. 23 desta Lei.

11O disposto nos 6 ao 9 aplica-se associao desportiva

que mantm equipe de futebol profissional e que se organize na
forma da Lei n 9.615, de 24/03/98.

144
Art. 23. As contribuies a cargo da empresa provenientes do
faturamento e do lucro, destinadas Seguridade Social, alm do
disposto no art. 22, so calculadas mediante a aplicao das
seguintes alquotas:

I. dois por cento (2%) sobre sua receia bruta, estabelecida segundo
o disposto no 1 do art. 1 do Decreto-lei n 1.940, de 25/05/82,
com a redao dada pelo art. 22, do Decreto-lei n 2.397, de
21/12/87, e alteraes posteriores;

II. dez por cento (10%) sobre o lucro lquido do perodo-base, antes
da proviso para o Imposto de Renda, ajustado na forma do art. 2
da Lei n 8.034, de 12/04/90.

1 No caso das instituies citadas no 1 do art. 22 desta Lei, a

alquota da contribuio prevista no inciso II de quinze por cento
(15%).

2 O disposto neste artigo no se aplica s pessoas de que trata o

art. 25.

Art. 202. O regime de previdncia privada, de carter

complementar e organizado de forma autnoma em relao ao
regime geral de previdncia social, ser facultativo, baseado na
constituio de reservas que garantam o benefcio contratado, e
regulado por lei complementar.

4.3. Imposto de Renda na Fonte (IRF)

A reteno do Imposto de Renda na Fonte, sobre os rendimentos

do trabalho assalariado, abrange todas as pessoas fsicas,
independentemente de sexo, estado civil, idade ou nacionalidade,
domiciliadas ou residentes no Brasil, observados os limites mnimos
de iseno estabelecidos na legislao do Imposto de Renda.

Entende-se como trabalho assalariado aquele prestado por

empregado, como tal definido na Consolidao das Leis do
Trabalho (art. 3.)

145
Para fins de Imposto de Renda, equiparam-se aos trabalhadores
assalariados:

titulares de firma individual e scios de sociedades comerciais ou

civis;
diretores de sociedades comerciais ou civis, de qualquer natureza;
conselheiros fiscais ou de administrao das sociedades em geral;
estagirios, regidos pela Lei n 6.494/77;
trabalhadores avulsos (estivadores, conferentes etc.).

Os rendimentos do trabalho assalariado so aqueles que decorrem

de qualquer espcie de remunerao por trabalho ou servio
prestado no exerccio de empregos, cargos ou funes, tais como:

ordenados, salrios, honorrios, percentagens, comisses,

vencimentos etc.;
ajudas de custo, dirias e outras vantagens, exceto quando pagas
por cofres pblicos;
frias, salrio-maternidade, gratificaes, adicionais, abonos,
gorjetas, prmios etc.;
pagamento pela empresa a terceiro, de aluguel do imvel ocupado
pelo empregado;
verbas para representao ou despesas, necessrias ao exerccio
do cargo, funo ou emprego;
quaisquer outros proventos ou vantagens pagos sob qualquer ttulo
e forma contratual.

considerada tambm como rendimento do trabalho assalariado a

remunerao paga ao empregado pela prestao de servios fora
do horrio normal de trabalho, nos casos em que a atividade
desempenhada seja idntica ou diversa daquela objeto de trabalho.

Esto isentos do imposto de renda, no se sujeitando reteno do

imposto na fonte:

a alimentao, o transporte e os uniformes ou vestimentas

especiais de trabalho, fornecidos gratuitamente pelo empregador a

146
seus empregados, ou a diferena entre o preo cobrado e o valor
de mercado;
as dirias destinadas, exclusivamente, ao pagamento de despesas
de alimentao e pousada, por servio eventual realizado em
municpio diferente do da sede de trabalho;
as indenizaes por acidentes de trabalho;
a indenizao e o aviso prvio pagos por despedida ou resciso de
contrato de trabalho, at o limite garantido por lei; e
ajuda de custo destinada a atender s despesas com transporte,
frete e locomoo do beneficiado e seus familiares, em caso de
remoo de um municpio para outro, sujeita comprovao
posterior pelo contribuinte.

Abatimento na Renda Bruta do Emprego - Encargos de Famlia

Para o clculo do Imposto de Renda na Fonte, sobre rendimentos

do trabalho assalariado, so permitidas algumas dedues da renda
bruta do contribuinte, conforme tabela divulgada pela Receita
Federal, as quais tambm so encontradas em jornais de grande
circulao. Em caso de alterao na tabela, a Receita Federal
pronuncia-se atravs do Dirio Oficial da Unio (DOU).

4.3.1. Dependentes
Como dependentes entende-se:

cnjuge, na constncia da sociedade conjugal;

a companheira que vivia com o empregado h 5 anos, pelo menos,
e esteja includa entre seus dependentes perante a Previdncia
Social, desde que impedidos de se casar, em decorrncia de
desquite de qualquer um deles;
os filhos menores de 21 anos, os maiores at 24 anos cursando
escola superior e os invlidos de qualquer idade;
independentemente de idade, as filhas solteiras, as abandonadas
pelo marido, sem recursos ou vivas sem rendimentos;
pessoa pobre, menor de 21 anos ou maior at 24 anos cursando
escola superior e sem rendimentos, desde que o empregado a
esteja criando ou educando;
ascendentes e irmos incapazes para o trabalho;

147
descendentes at 21 anos ou invlidos de qualquer idade, sem
recursos.

Cada cnjuge poder deduzir seus dependentes, sendo vedada a

deduo concomitante de um mesmo dependente na determinao
da base de clculo mensal.

Para fins de desconto do imposto na fonte, os beneficirios devero

informar fonte pagadora os dependentes que sero utilizados na
determinao da base de clculo. No caso de dependentes
comuns, a declarao dever ser firmada por ambos os cnjuges.

Fica vedada a deduo de dependentes que aufira rendimento

tributvel no curso do ms de apurao.

Sero abatidos da renda da esposa os encargos relativos a todos

os dependentes do casal, quando a renda do marido no
ultrapassar o limite de iseno do imposto.

Da mesma forma, compete esposa abater de sua renda o encargo

relativo a todos os dependentes do casal, quando considerada
cabea do casal, nos termos da lei civil, quando o marido:

for declarado interditado por sentena judicial;

estiver preso h mais de 2 anos;
encontrar-se em lugar incerto ou no sabido.

Consideram-se tambm como dependentes, desde que vivam sob a

dependncia econmica do contribuinte, os parentes afins, no
mesmo grau e condies daqueles aos quais se equiparam, como:
sogro, sogra (equiparados aos pais) etc.

A fim de comprovar a existncia de dependentes, o empregado

deve firmar, perante a empresa, a Declarao de Dependentes
para fins de IR, que dever ser conservada pela empresa para
efeito de fiscalizao. Os dados contidos nessa declarao sero
de inteira responsabilidade do empregado.

148
4.3.2. Incidncia de IR sobre o 13 Salrio
O valor da Gratificao de Natal (13 salrio) ser totalmente
tributado por ocasio da sua quitao (ms de dezembro ou de
resciso do contrato). O clculo do IR ser efetuado em separado
dos demais rendimentos mediante utilizao da tabela progressiva
vigente no ms da quitao, e permitidas dedues legais. No ha-
ver reteno na fonte pelo pagamento de antecipaes do 13
salrio - Lei n 8.134, de 27.12.90 (converso da Medida Provisria
n 284, de 14.12.90) e Instruo Normativa RF n 102, de 12.11.91.

4.3.3. Recolhimento
O recolhimento do IRF sobre os rendimentos do trabalho
assalariado feito por meio do DARF, com cdigo da receita 0561,
em duas vias.

Fatos Geradores ocorridos a contar de 01.01.92 consoante o

disposto na Lei n 8.383, de 30.12.91, os recolhimentos referentes
ao Imposto de Renda Retido na Fonte observam os seguintes
prazos:

na data da ocorrncia do fato gerador nos casos de rendimentos

atribudos a residentes ou domiciliados no exterior, exceto na
hiptese de remessa de lucro de filiais, sucursais, agncias ou
representaes, no Pas, de pessoas jurdicas com sede no
exterior;
at o 3 dia til da semana subseqente de ocorrncia dos fatos
geradores, nos casos de IR sobre rendimentos do trabalho.

Quando a pessoa jurdica possuir mais de um estabelecimento, o

recolhimento do Imposto de Renda Retido na Fonte poder ser feito
de forma centralizada, pelo estabelecimento sede da empresa ou
pelo estabelecimento que registrar os fatos geradores do imposto,
desde que a empresa, cumulativamente:

adote procedimentos centralizados para registrar os fatos geradores

do imposto;

149
comunique repartio fiscal de seu domiclio quais as filiais ou
agncias que tero recolhimento centralizado.

Esto tambm sujeitos incidncia do Imposto de Renda na Fonte

os rendimentos auferidos pela prestao de servio sem vinculao
empregatcia. Integram tais rendimentos as importncias pagas ou
creditadas por pessoa jurdica a pessoa fsica, a ttulo de comis-
ses, honorrios, gratificaes, corretagens, direitos autorais ou
remunerao por qualquer outro servio prestado, bem como os
rendimentos pagos ou creditados a vendedores, viajantes
comerciais, corretores ou representantes comerciais. Calculados de
acordo com a tabela progressiva unificada, ou seja, a mesma apli-
cada aos rendimentos do trabalho assalariado.

A reteno feita no ato do pagamento ou do crdito e os prazos

de recolhimento so os mesmos previstos anteriormente. O
recolhimento feito por meio do DARF, em duas vias, utilizando-se
o cdigo da receita 0588.

Pode ocorrer que a mesma pessoa preste servio duas ou mais

vezes durante o mesmo ms a uma determinada empresa. Neste
caso, tendo em vista que a tabela progressiva diz respeito a
rendimentos mensais, a empresa somar todos os rendimentos do
ms para verificao do imposto a reter.

Clculo de Frias
CLCULO DE FRIAS

5.1. Apurao

Todo empregado far jus a frias anuais, obedecendo escala

abaixo, que leva em considerao as faltas injustificadas do
empregado nos 12 meses que constituem o perodo aquisitivo.

Dias de descanso n de faltas

injustificadas
30 .................................... at 5 faltas

24 .................................... de 6 a 14 faltas
150
 18 .................................... de 15 a 23 faltas

12 .................................... de 24 a 32 faltas

00 .................................... mais de 32 faltas

5.2. Perda do Direito

Perder direito a frias o empregado que, no curso do perodo

aquisitivo:

deixar o emprego e no for readmitido no prazo de 60 dias;

permanecer em gozo de licena com percepo de salrio por mais
de 30 dias;
deixar de trabalhar, com percepo de salrios, por mais de 30
dias, em virtude de paralisao parcial ou total dos servios da
empresa; e
tiver percebido, da Previdncia Social, prestaes de acidente do
trabalho ou auxlio- doena por mais de 6 (seis) meses, embora
descontnuos.

A interrupo da prestao de servios pelos motivos acima

mencionados dever ser anotada na CTPS e no Livro ou Ficha de
Registro dos Empregados. Quando o empregado retornar aos
servios, iniciar-se- um novo perodo aquisitivo.

5.3. Concesso e poca das Frias

O perodo concessivo ou aquisitivo aquele em que o empregador

dever conceder as frias ao empregado, contando-se o referido
perodo a partir do 1 dia aps o empregado ter adquirido o direito,
at completar 12 (doze) meses. Deve-se observar que o perodo de
gozo dever iniciar e terminar dentro dos 12 (doze) meses, pois se
ultrapassado este perodo, o empregador pagar a remunerao
em dobro.

151
Regra geral, o gozo de frias deve ser em um s perodo, tendo em
vista sua prpria finalidade, ou seja, que o trabalhador tenha o
tempo necessrio para recuperar as energias despendidas durante
o perodo de trabalho. Para tanto, poder o empregador efetuar o
controle das concesses, atravs da escala anual de frias.

Se o empregador no conceder as frias dentro do perodo

concessivo, estar obrigado a pagar a remunerao em dobro, alm
de assegurar o descanso ao empregado. Mesmo que as frias
tenham incio no perodo concessivo, os dias gozados aps este
perodo sero pagos em dobro.

Neste caso, a remunerao em dobro ser acrescida do tero

constitucional - Enunciado do TST n 81.

5.4. Fracionamento de Frias

Excepcionalmente, o perodo de frias poder ser fracionado em

dois perodos, um dos quais no poder ser inferior a 10 dias.
Tratando-se de procedimento excepcional, fica evidente a obrigao
de a empresa justificar o fracionamento em dois perodos, o que
poder ocorrer a pedido do trabalhador ou por necessidade da
empresa.

Os empregados menores de 18 anos e maiores de 50 anos devero

gozar suas frias em um nico perodo, sendo, portanto, vedado o
fracionamento, inclusive em se tratando de frias coletivas.

5.5. Estudante Menor

O empregado menor estudante tem direito de fazer coincidir suas

frias com as frias escolares. Nesta situao, inclui-se o menor
aprendiz que dever ter seu perodo de gozo coincidente com as
frias do SENAC ou do SENAI.

5.6. Membros da Mesma Famlia

152
Quando os membros de uma mesma famlia prestarem servios ao
mesmo empregador, podero solicitar suas frias em um mesmo
perodo. Entretanto, esta possibilidade depende da vontade do
empregador, que poder neg-la se a ausncia destes empregados
resultar em prejuzos para os servios.

Deve-se considerar, finalmente, que a poca da concesso das

frias ser sempre a que melhor consulte os interesses do
empregador, ressalvada a hiptese do estudante menor.

5.7. Aviso de Frias

A concesso de frias ser participada por escrito ao empregado,

com antecedncia mnima de 30 dias, devendo o interessado tomar
cincia do recebimento da participao.

5.8. Remunerao das Frias - Pagamento

As frias devero ser pagas com base no salrio da poca em que

foram concedidas.
Se, eventualmente, ocorrerem reajustes salariais na empresa, com
incio de vigncia durante as frias do empregado, este far jus ao
complemento do valor por ocasio da concesso.
Salrio por hora, com jornada varivel: apura-se a mdia aritmtica
do nmero de horas do perodo aquisitivo, aplicando-se o valor da
remunerao data da concesso.
Salrio por tarefa: apura-se a mdia aritmtica da produo, dentro
do perodo aquisitivo, aplicando-se no resultado o valor da tarefa na
data da concesso.
Salrio por comisso: apura-se a mdia percebida pelo empregado,
dentro dos 12 (doze) meses que antecedem a data da concesso
das frias.

5.9. Adicionais / Cmputo

Devem integrar o salrio para efeito de pagamento das frias. Se,

na poca da concesso, o valor pago a ttulo de adicional no for o
mesmo do perodo aquisitivo, ou se os pagamentos no tiverem
153
sido uniformes, dever ser apurada a mdia duodecimal percebida
naquele perodo, aps a atualizao das importncias pagas,
mediante incidncia dos percentuais de reajustes salariais
supervenientes.

O pagamento das frias e do abono, se for o caso, dever ser feito

at 2 (dois) dias antes de o empregado entrar em frias.

Quando o empregado faz horas extras, as mesmas tambm so

consideradas para os cculos de frias, levando-se em
considerao a mdia duodecimal.

5.10. Anotaes na CTPS / Ficha - Livro de Registro

O empregado no poder entrar em gozo de frias sem que

apresente ao empregador sua Carteira de Trabalho e Previdncia
Social, para as anotaes regulares, devendo referidas anotaes
serem feitas na Ficha ou no Livro de Registro de Empregados.

5.11. Reclamao Trabalhista/Concesso

Nossa legislao permite ao empregado, quando no concedidas

as frias no perodo legal, pleitear na Justia do Trabalho a
marcao de suas frias, oportunidade em que o Juiz determinar
atravs de sentena a poca de gozo das mesmas.

O no cumprimento pela empresa implicar o pagamento ao

empregado de 5% do salrio mnimo, por dia de atraso que
ultrapassar a data determinada pelo Juiz para o incio das frias.

Cpia da deciso da Justia do Trabalho ser enviada ao Ministrio

do Trabalho, para que a empresa seja autuada administrativamente.

5.12. Prestao de Servios Durante as Frias

154
Empregado em gozo de frias no pode prestar servios a outro
empregador, salvo se obrigado a faz-lo em virtude de contrato de
trabalho regularmente mantido com aquele.

5.13. Frias Coletivas

5.13.1. Conceito
Podem ser concedidas a todos os empregados da empresa ou a
determinados estabelecimentos ou setores.

5.13.2. Requisitos para Concesso

Podem ser em dois perodos, sendo que nenhum deles poder ser
inferior a 10 dias. Para tanto a empresa deve:

comunicar DRT as datas de incio e fim das frias com

antecedncia mnima de 15 dias, indicando quais os setores ou
estabelecimentos atingidos;
enviar, ao sindicato representante da categoria profissional, cpia
da comunicao feita DRT no mesmo prazo;
afixar, nos locais de trabalho, aviso da medida tomada.

5.13.3. Empregados Contratados h Menos de 12 Meses

Esses empregados gozaro, na oportunidade, frias proporcionais,

iniciando-se novo perodo aquisitivo a partir do primeiro dia de gozo.
Se, eventualmente, as frias coletivas forem superiores ao direito
do empregado, a empresa dever pagar-lhe os dias excedentes
como perodo de licena remunerada, evitando, assim, o prejuzo
salarial.

Exemplo:

empregado admitido em 1.06.99, frias coletivas de 20 dias a partir

de 1.12.99.
admisso incio das frias

155
1.06.89 1. 12.89

06 meses incio de novo perodo aquisitivo

Quando foram concedidas as coletivas, o direito adquirido do

empregado era de apenas 15 dias (30 dias:12 x 6 meses).

Remunerao
15 dias - frias proporcionais acrescidas de 1/3 (vide item
22.3.2)

05 dias - licena remunerada

20 dias - total de frias coletivas/licena remunerada

5.13.4. Direito do Empregado Superior s Frias Coletivas

Se o empregado tiver adquirido direito superior ao nmero de dias

de frias coletivas, a empresa poder optar por deix-lo gozar
integralmente seu direito, retornando aps os demais empregados,
ou determinar que o restante dos dias a que tem direito seja gozado
em outra oportunidade, dentro do perodo concessivo, com exceo
dos menores de 18 e maiores de 50 anos de idade.

5.13.5. Abono de Frias Coletivas

O abono, neste caso, deve ser acordado entre o empregador e o
sindicato da categoria profissional, independentemente de
requerimento individual.

5.13.6. Anotaes: Livro/Ficha CTPS

As frias coletivas devero ser anotadas na CTPS dos empregados
e na ficha ou folha do livro Registro de Empregados.

5.14. Disposies Gerais sobre Frias

156
5.14.1. Abono de Frias
O empregado tem direito a converter 1/3 de suas frias em abono
pecunirio. Assim, por exemplo, aquele que tiver direito a 30 dias de
frias poder optar por descansar todo o perodo, ou apenas
durante 20 dias, recebendo os 10 dias restantes (1/3 de 30 dias) em
pecnia.

O abono dever ser requerido pelo empregado, por escrito, at 15

dias antes do trmino do perodo aquisitivo. Aps esse prazo, a
concesso do abono ficar a critrio do empregador.

5.14.2. 1/3 das Frias

A Constituio Federal, em vigor desde outubro de 1988,

determinou que as empresas esto obrigadas ao pagamento de 1/3
a mais que o salrio normal quando do gozo das frias anuais
(inciso XVI art. 4)

5.14.3. Penalidades

Os infratores aos dispositivos relativos a frias so punidos com

multa, por empregado em situao irregular.

Aplica-se multa em dobro nos seguintes casos:

reincidncia;
embarao ou resistncia fiscalizao;
emprego de artifcio ou simulao objetivando fraudar a lei.

5.15 Exemplos de cculos de Frias:

Data de Admisso : 12/09/1998

Sendo assim o perodo aquisitivo / concessivo de 12/09/1998 a
11/09/1999
Imaginemos que o salrio mensal seja de R$ 3.000,00, e que o
empregado descansar frias a partir de 13/09/1999, vejamos:

157
5.15.1. Frias Normais 30 dias

RECIBO DE FRIAS

Nome : xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx CTPS

n xxxxxx / xxx

Perodo Aquisitivo : de 12/09/1998 a 11/09/1999

Perodo de Descanso: de 13/09/1999 a 12/10/1999

Ref. Descrio Proventos Descontos

30 dias Frias 3.000,00

1/3 Constitucional 1.000,00

INSS 138,09

IRRF S/ Frias 702,02

Totais 4.000,00 840,11

TOTAL LQUIDO R$ 3.159,89

5.15.2. Frias com Abono Pecunirio

RECIBO DE FRIAS

Nome : xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx CTPS

n xxxxxx / xxx

Perodo Aquisitivo : de 12/09/1998 a 11/09/1999

Perodo de Descanso: de 13/09/1999 a 02/10/1999

Ref. Descrio Proventos Descontos

158
20 dias Frias 2.000,00

10 dias Abono Pecunirio 1.000,00

1/3 Constitucional de
Frias 666,66

1/3 Constitucional do
Abono Pecun. 333,33

INSS 138,09

IRRF S/ Frias 702,02

Totais 4.000,00 840,11

TOTAL LQUIDO R$ 3.159,89

5.15.3. Frias com Abono Pecunirio e Adicional de

Periculosidade

RECIBO DE FRIAS

Nome : xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx CTPS

n xxxxxx / xxx

Perodo Aquisitivo : de 12/09/1998 a 11/09/1999

Perodo de Descanso: de 13/09/1999 a 02/10/1999

Ref. Descrio Proventos Descontos

20 dias Frias 2.000,00

Adicional de
30% Periculosidade s/ Frias 600,00

10 dias Abono Pecunirio 1.000,00

159
 Adicional de
Periculosidade s/ Ab.
30% Pec. 300,00

1/3 Constitucional de
Frias 866,66

1/3 Constitucional do
Abono Pecun. 433,33

INSS 138,09

IRRF S/ Frias 1.032,02

Totais 5.200,00 1.170,11

TOTAL LQUIDO R$ 4.029,88

5.15.4. Frias Normais com Mdia de Horas Extras

Imaginemos que o empregado tenha feito no perodo aquisitivo as
seguintes horas extras:

Hora ExtraHora Extra

Ms 50% 100%

Setembro/98 12,00 16,00

Outubro/98 06,70 15,00

Novembro/98 00,50 08,00

Dezembro/98 02,00 00,00

Janeiro/99 12,00 16,50

Fevereiro/99 10,00 06,00

160
Maro/99 00,00 00,00

Abril/99 00,00 00,00

Maio/99 17,00 05,00

Junho/99 12,50 13,80

Julho/99 00,00 05,40

Agosto/99 08,90 06,30

Totais 81,60 92,00

De posse dos valores totais, transformamos as horas extras em

horas normais, atribuindo-lhes os devidos percentuais:

81,60 horas X 1,50 ( 50 %) = 122,40

92,00 horas X 2,00 (100 %) = 184,00

Total 306,40

Mdia Duodecimal = 306,00 12 = 25,50 horas

RECIBO DE FRIAS

Nome : xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx CTPS

n xxxxxx / xxx

Perodo Aquisitivo : de 12/09/1998 a 11/09/1999

Perodo de Descanso: de 13/09/1999 a 12/10/1999

Ref. Descrio Proventos Descontos

161
30 dias Frias 3.000,00

25,50
horas Mdia de Horas Extras 347,72

1/3 Constitucional 1.115,90

INSS 138,09

IRRF S/ Frias 829,52

Totais 4.463,62 967,61

TOTAL LQUIDO R$ 3.496,00

Clculo do 13 Salrio
CLCULO DO 13 SALRIO

6.1. Direito / Prazo

A Constituio Federal, Captulo II - Dos Direitos Sociais, dispe em

seu art. 7 inciso VIII, que os trabalhadores urbanos e rurais,
inclusive os domsticos, fazem jus ao dcimo terceiro salrio com
base na remunerao integral ou no valor da aposentadoria.

A gratificao de Natal (13 salrio), instituda pela Lei n 4.090/62,

devida a todo empregado e aos trabalhadores avulsos,
independentemente da remunerao a que fizerem jus.

Esta gratificao corresponde a 1/12 da remunerao devida em

dezembro ao empregado, por ms de servio, entendido como tal a
frao igual ou superior a 15 dias.

O 13 salrio pago em duas parcelas: a primeira entre os meses

de fevereiro e novembro e a segunda, at 20 de dezembro.

6.1.1 Pagamento por Ocasio das Frias

162
A primeira parcela poder ser paga por ocasio das frias do
empregado, desde que tenha sido requerida ao empregador, por
escrito, no ms de janeiro do ano a que se referir a gratificao.

6.1.2. Clculo da 1 Parcela do 13 Salrio

A 1 parcela do 13 salrio equivale metade do salrio mensal do
ms anterior, para os empregados mensalistas, horistas (para os
quais se consideram 220 horas) e diaristas (30 dias).

Para os que percebem salrio varivel (comissionistas, tarefeiros,

etc.), deve ser paga a metade da mdia mensal apurada at o ms
de outubro.

Se o salrio do comissionista for misto (fixo + comisso), na 1

parcela tambm se computa a metade da parte fixa.

Nota : No h incidncia de encargos (INSS e IR) sobre a primeira

parcela do 13, apenas o recolhimento do FGTS.

Exemplos:
a) mensalista que percebe o salrio de R$ 600,00 : 2 = R$ 300,00
(1 parcela)

b) horista com salrio de R$ 3,00 por hora

R$ 3,00 X 220 horas = R$ 660,00 : 2 = R$ 330,00 (l parcela)

Nestes casos, o clculo da 1 parcela do 13 salrio ser feito na

forma do exemplo anterior, considerando-se, porm, 1/12 do salrio
mensal por ms de servio, a partir da admisso, at o ms de
outubro, sendo que as fraes iguais ou superiores a 15 dias sero
tidas como ms integral.

6.1.3 Clculo da 2 Parcela do 13 Salrio

A 2 parcela do 13 salrio corresponde a:

163
um salrio mensal, para os mensalistas, horistas e diaristas;
mdia mensal dos valores recebidos no perodo de janeiro a
novembro, para os que percebem salrio varivel (comissionistas,
tarefeiros etc.);
soma da parte fixa em vigor no ms de dezembro com a mdia da
parte varivel no perodo de janeiro a novembro, para os que
percebem, alm da parte varivel, uma parte fixa.

Aps a apurao do 13 salrio integral, deduz-se o valor pago por

ocasio da 1 parcela.

Exemplo:
Empregado que tem o salrio mensal de R$ 1500,00 e recebeu a
primeira parcela do 13 no ms de novembro.

13 Salrio 1.500,00

(-) INSS s/ 13 Salrio 138,09

(-) IRRF s/ 13 Salrio 69,28

(-) 1 Parcela do 13 Salrio 750,00

Total Lquido R$ 542,63

Nota: O recolhimento do FGTS deve ser feito com base no valor do

13 total ( - ) o valor da primeira parcela, pois conforme tem 7.1.2.,
o recolhimento da primeira parcela j deve ser considerado.

6.2. Salrio Varivel / Diferenas / Ajuste

No clculo do 13 salrio integral, so considerados, nos casos de

salrio varivel, para apurao da mdia salarial, os valores
recebidos at o ms de novembro. Isto se justifica, pois nessa

164
ocasio impossvel saber o valor devido a esse ttulo (comisso)
no ms de dezembro.

Assim, at o 5 dia til de janeiro do ano seguinte deve-se efetuar o

ajuste da diferena que eventualmente tenha ocorrido no clculo do
13 salrio. Para tanto, a empresa recalcular a mdia salarial
desses empregados, computando-se, agora, o valor percebido no
ms de dezembro.

Se a diferena encontrada for favorvel ao empregado, dever ser

paga at aquela data. Caso contrrio, o valor ser descontado.

O acerto at 5 dia til decorre da Lei n 7.855/89, muito embora o

regulamento do 13 salrio mencione o 10 dia de janeiro do ano
seguinte.

6.3. Empregados Admitidos no Curso do Ano

Para os empregados admitidos no curso do ano, adota-se idntico

critrio dos exemplos citados atribuindo-se, porm, 1/12 por ms de
servio ou frao igual ou superior a 15 dias dentro do ms civil, a
partir da admisso at 31.12. Nestes casos, tratando-se de salrio
varivel, a mdia ser apurada no perodo compreendido entre a
admisso at o ms de novembro.

6.4. Auxlio - Doena Acidentrio

Tratando-se de acidente do trabalho, a empresa dever pagar 13

salrio integral, isto , as ausncias decorrentes de acidente do
trabalho no reduzem o clculo do 13 salrio. Contudo, se o INSS
pagou o abono anual, existe entendimento no sentido de que
caber empresa pagar to-somente a diferena entre o abono
anual recebido e o 13 salrio, evitando-se, assim, a duplicidade de
pagamento.

6.5. Servio Militar

165
No caso de convocao para prestao do servio militar
obrigatrio, o empregado no faz jus ao 13 salrio correspondente
ao perodo de afastamento.

Nota: Quando do pagamento do 13 salrio na resciso do contrato

de trabalho, no haver incidncia do INSS sobre a parcela
calculada sobre o aviso prvio indenizado (Dec. N. 612/92 - art. 37,
9)

Clculo de Resciso Contratual

CLCULO DE RESCISO CONTRATUAL

7.1. Aviso Prvio

7.1.1. Finalidade
A relao de emprego se estabelece, em regra mediante acordo
bilateral denominado contrato de trabalho. Contrato de trabalho ,
portanto, um acordo espontneo firmado entre empregador e
empregado, em razo do qual este se obriga a prestar trabalho em
carter permanente e habitual, mediante pagamento de salrio e
subordinao hierrquica.

Ocorrendo resciso de contrato de trabalho, por manifestao de

vontade de ambas as partes (bilateral), teremos configurado um
distrato. Se a resciso ocorrer por iniciativa de uma das partes,
teremos:

Despedimento (ou dispensa) - quando partir do empregador;

Pedido de demisso - quando partir do empregado.

O aviso prvio necessrio nos contratos de trabalho firmados por

prazo indeterminado, inclusive os dos trabalhadores rurais.
necessrio tanto para o empregado demitido, que precisa procurar
outro emprego, como para o empregador, que precisa de um
substituto para o lugar do empregado demissionrio.

166
7.1.2. Prazo do Aviso Prvio
No havendo prazo estipulado, a parte que, sem justo motivo,
quiser rescindir o contrato, dever avisar a outra de sua inteno,
com antecedncia mnima de 30 dias.

Nota: Havendo recusa do empregado em receber o aviso, a

empresa deve solicitar a duas pessoas que assinem como
testemunhas. Esse procedimento legal e o prazo corre
normalmente. Pode-se tambm enviar o aviso prvio por intermdio
de telegrama com Aviso de Recebimento ou, ainda, por carta com
AR (Aviso de Recebimento).

7.1.3. Reduo da Jornada

Quando o aviso prvio for concedido pelo empregador, o
empregado ter a durao da jornada de trabalho reduzida, sem
prejuzo do salrio integral, podendo optar por reduzir 2 horas
diariamente ou faltar ao servio, durante 7 dias corridos. No
ocorrer reduo de horrio se o aviso for dado pelo empregado.

Empregado Rural
Durante o prazo do aviso, se a resciso tiver sido promovida pelo
empregador rural, o empregado tem direito a 1 dia por semana, sem
prejuzo do salrio integral, para procurar outro emprego.

7.1.4. Descumprimento pelo Empregador

A no reduo da jornada diria d ao empregado direito de pleitear
o pagamento dessas horas com extras, ou considerar sem efeito o
aviso prvio, por contrariar o dispositivo legal, que visa garantir ao
empregado tempo para procurar novo emprego.

7.1.5. Integrao no Tempo de Servio

O prazo do aviso prvio integra o tempo de servio do empregado,
ainda que indenizado, para todos os efeitos legais:

167
empregado com menos de um ano de servio: mdia dos meses
trabalhados;
aviso prvio indenizado do empregado que percebe salrio fixo +
comisses ser o fixo da poca da concesso, acrescido da mdia
das comisses;
Quando o salrio for pago na base de tarefa, apurar-se-a a mdia
mensal do nmero de tarefas feitas durante os ltimos 12 meses do
perodo de trabalho, aplicando-se ao resultado obtido o valor da
tarefa vigente poca da resciso.

7.1.6. Reconsiderao
facultado parte notificada aceitar ou no a reconsiderao. Em
caso afirmativo ou continuando a prestao de servio aps o
trmino do prazo de aviso prvio, o contrato continuar a vigorar,
como se o aviso prvio no tivesse sido dado. Posteriormente, me-
diante novo aviso o contrato ser rompido.

7.1.7. Aumentos Salariais no Curso do Aviso Prvio

A resciso contratual s se efetiva com o trmino do prazo do aviso
prvio, mesmo quando pago em dinheiro. Integrando esse perodo
o tempo de servio do empregado, este far jus aos reajustes
salariais concedidos sua categoria.

7.1.8. Modelo Demisso sem Justa Causa

So Paulo, DATA_DEMISSO

Ilmo ( a ). Sr. ( a ).

NOME

168
Ref.: AVISO PRVIO

Prezado ( a ) Senhor ( a ).

Vimos pela presente comunicar-lhe que, no sendo mais

necessrios os seus servios nossa Empresa, ficam os mesmos
dispensados a partir desta data.

V. Sa. dever comparecer no

dia DATA_HOMOL s HORA_HOMOL horas, no Sindicato
dos Trabalhadores nas Indstrias de Papel de So Paulo, sito a
Rua Direita, 152 - Centro - So Paulo/SP, para receber suas verbas
rescisrias.

Sem mais, solicitamos sua assinatura, dando cincia na cpia

anexa.

Atenciosamente,

Cia. Paulista de Papel S/A

Ciente:

169
NOME

7.1.9. Modelo Pedido de Demisso

So Paulo, DATA_PEDIDO_DEMISSO

Cia. Paulista de Papel S/A

Atravs desta venho solicitar meu pedido de demisso a esta

conceituada empresa, a qual fao parte do quadro de funcionrios
desde 06 de fevereiro de 1995.

O motivo que me leva a tal deciso de ordem particular, pelos

quais peo tambm a V. Sa. o obsquio de dispensarem-me do
cumprimento do perodo de 30 ( trinta ) dias de Aviso Prvio
previsto em lei, dando-me assim sada a partir de hoje.

Sendo s para o momento, desde j agradeo.

Atenciosamente,

NOME

170
7.1.10. Modelo Demisso por Justa Causa

So Paulo, DATA_DA_DEMISSO

NOME
Setor: LOCAL DE TRABALHO

ASSUNTO : DESLIGAMENTO POR JUSTA CAUSA

Cia. Paulista de Papel S/A, vem pela presente inform-la que seu
contrato de trabalho fica rescindido a partir desta data;
Ademais, salientamos que os motivos que ensejaram a presente
medida, em relao a V. Sa., se enquadram nos exatos termos
do Art. 482 , alnea a ( improbidade ) da Consolidao das
Leis do Trabalho;
Portanto, fica designada a data de XX / XX / XX, s XX:00 horas, a
fim de receber seus haveres rescisrios, no Sindicato dos
Trabalhadores nas Indstrias de Papel de So Paulo, sito a Rua
Direita, 152 - Centro - So Paulo/SP.
Sem mais, solicitamos sua assinatura, dando cincia na cpia
anexa.

Atenciosamente.

Cia. Paulista de Papel S/A

Ciente e de acordo:

171
NOME

TESTEMUNHAS:

1) _______________________

2) _______________________

7.2. Tabela de Verbas Rescisrias

VERBAS RESCISRIAS
SAL
DO AVI INDEN
DE SO IZA
SAL PR 13S O
EXTINO /RI VI AL ART.
MOTIVO OS O FRIAS RIO FGTS 479
8% MU
MS LT
ADICI DA A
VEN PROPO ONAI RES DE
CID RCIONAS DE CIS 40
AS IS 1/3 O %
Extino
Antecipada do
Contrato
Prazo
Determinado
Sem Previso
de Aviso
Prvio
172
Por iniciativa
do
empregador

Sem justa
causa
Contrato
celebrado por
menos de 1 n
ano................. o n
sim (*) no sim sim sim sim o no
Contrato
celebrado pelo
perodo de 1 n
at 2 anos..... o n
sim (*) sim sim sim sim sim o no

Com justa
causa
Contrato
celebrado por
menos de 1 n
ano................. o n
sim (*) no no no sim sim o no
Contrato
celebrado pelo
perodo de 1 n
at 2 anos..... o n
sim (*) sim no no sim sim o no

Contrato a
prazo
indeterminado
Iniciativa do
Empregador

Sem Justa
Causa
Antes de
completar 1
ano de si
servio.............. sim sim no sim sim sim sim m no

173
........

Aps 1 ano de
servio..............
.........................
..... si
sim sim sim sim sim sim sim m no

Com justa
causa
Antes de
completar 1
ano de
servio..............
........ n n
sim o no no no no sim o no
Aps 1 ano de
servio..............
.........................
..... n n
sim o sim no sim no sim o no

Extino
Automtica
(Trmino
Normal) do
Contrato a
Prazo
Determinado,
Com ou Sem
Previso de
Aviso Prvio
Contrato
celebrado por
menos de 1 n
ano................. o n
sim (*) no no no sim sim o no
Contrato
celebrado pelo
perodo de 1 n
at 2 anos..... o n
sim (*) sim no no sim sim o no

174
(*) Quando houver clusula assecuratria do direito recproco
de resciso, na sua utilizao, aplicar os princpios da resciso
dos contratos a prazo indeterminado, inclusive com direito ao
aviso prvio.

... continuao
VERBAS RESCISRIAS
SAL
DO AVI INDEN
DE SO IZA
SAL PR 13S O
EXTINO /RI VI AL ART.
MOTIVO OS O FRIAS RIO FGTS 479
8% MU
MS LT
ADICI DA A
VEN PROPO ONAI RES DE
CID RCIONAS DE CIS 40
AS IS 1/3 O %

Por iniciativa
do empregado

Pedido de
demisso
Antes de
completar 1
ano de
servio.............. n
........ o n
sim (**) No no no no sim o no
Aps 1 ano de
servio..............
......................... n
..... o n
sim (**) Sim sim sim sim sim o no

Extino do

175
contrato por
motivo de
falecimento do
empregado

Contrato a
prazo
indeterminado
Antes de
completar 1
ano de
servio..............
........ n n
sim o no no no no sim o no
Aps 1 ano de
servio..............
.........................
..... n n
sim o sim sim sim sim sim o no

Contrato a
prazo
determinado,
com ou sem
previso de
aviso prvio
Contrato
celebrado por
menos de 1 n
ano................. o n
sim (*) no no no sim sim o no
Contrato
celebrado pelo
perodo de 1 n
at 2 anos..... o n
sim (*) sim sim sim sim sim o no
Extino do
contrato por
iniciativa da
empregada
grvida e pelo
responsvel

176
legal do
empregado
menor de
idade

Contrato a
prazo
indeterminado
Antes de
completar 1
ano de
servio..............
........ n n
sim o no no no sim sim o no
Aps 1 ano de
servio..............
.........................
..... n n
sim o sim sim sim sim sim o no

Contrato a
prazo
determinado,
com ou sem
previso de
aviso prvio
Contrato
celebrado por
menos de 1
ano................. n n
sim o no no no sim sim o no
Contrato
celebrado pelo
perodo de 1
at 2 anos..... n n
sim o sim sim sim sim Sim o no

(**) No pedido de demisso devido o aviso prvio pelo

empregado sob pena de desconto do valor correspondente,
pelo empregador, das verbas rescisrias.

7.3. Homologao

177
Operada a resciso do contrato de trabalho do empregado, devem
ser obedecidas pela empresa as formalidades legais no que tange
ao documento que representa o acerto final e definitivo de contas
com o empregado.

No caso de contar o empregado menos de ano de servio, o acerto

final de contas no depende de homologao, podendo ser feito no
prprio local de trabalho, contudo, contando o empregado mais de
ano de servio, o pedido de demisso ou recibo de quitao de
resciso de contrato de trabalho, por ele firmado, s ser vlido
quando feito a homologao junto aos rgos competentes.

Transcrevemos a seguir, o art. 477 da CLT, que disciplina as

formalidades a serem observadas quando do acerto final de contas
decorrente da resciso do contrato de trabalho.

assegurado a todo o empregado, no existindo prazo estipulado

para a terminao do respectivo contrato, e quando no haja ele
dado motivo para cessao das relaes de trabalho, o direito de
haver do empregador uma indenizao, paga na base da maior
remunerao que tenha percebido na mesma empresa.

7.3.1. rgos Competentes

So competentes para assistir ao empregado na resciso do
contrato de trabalho, cuja vigncia tenha ultrapassado o perodo de
1 ano, o Sindicato da respectiva categoria profissional, a autoridade
do Ministrio do Trabalho, ou, na falta destes, o representante do
Ministrio Pblico ou defensor, onde houver, e o Juiz de Paz, na
falta ou impedimento das autoridades anteriormente descritas.

Das Partes
No ato de homologao, as partes devero estar presentes na
figura do empregador e do empregado.

Todavia, o empregador, no podendo comparecer, poder ser

representado por um preposto credenciado, e o empregado,
excepcionalmente, poder ser representado por um procurador com
poderes especiais (procurao pblica).

178
Na hiptese de o empregado ser menor de idade, ser obrigatria a
presena e assinatura do pai ou da me ou, ainda, do responsvel
legal, que dever comprovar essa qualidade.

7.3.2. Documentos Necessrios

O empregador dever levar ao agente homologador os seguintes
documentos:

Carta de Preposio do representante da empresa ;

Termo de Resciso do Contrato de Trabalho (TRCT), em 4

(quatro) vias;

CTPS e a Ficha/Livro de Registro com todas as anotaes

devidamente atualizadas;

Carta de aviso-prvio ou pedido de demisso;

Conveno Coletiva da categoria, observando o ano base;

Extrato atualizado do FGTS, bem como comprovante dos

ltimos 06 (seis) depsitos;

GRR Guia de Recolhimento Rescisrio, devidamente

autenticada pela CEF;

Formulrio do Seguro-Desemprego, em caso de direito do

demitido;

Cheque administrativo, comprovante de depsito, ou o

pagamento em espcie, se for o caso.

Caso se trate de empregado menor ou analfabeto,

obrigatoriamente, o pagamento dever ser feito em moeda corrente.

7.3.3. Prazo para Pagamento

179
A empresa dever efetuar o pagamento das parcelas que constam
do instrumento de resciso ou recibo de quitao nos seguintes
prazos:

at o l dia til imediato ao trmino do contrato;

at o 10 dia contado da notificao da demisso, quando da
ausncia de aviso prvio ou indenizao do mesmo.

Observao:

Regra geral, na resciso antecipada do contrato de trabalho por

prazo determinado o empregador tem 10 (dez) dias para efetuar o
pagamento das verbas rescisrias. Todavia, se faltarem menos de
10 (dez) dias para o trmino do contrato, o pagamento dever ser
efetuado no 1 dia til aps o trmino do referido contrato.

7.3.4. Informaes Adicionais

Na hiptese de a resciso contratual ocorrer por justa causa, a
homologao s ser efetivada quando o empregado
expressamente reconhecer, perante o agente homologador, a falta
praticada.

Os rgos competentes no procedero homologao se a

dispensa de empregados ocorrer nos seguintes casos:

da empregada gestante, desde a confirmao da gravidez at o

quinto ms aps o parto;
do empregado eleito para cargo de direo da CIPA, desde o
registro de sua candidatura at um ano aps o final do mandato;
do empregado sindicalizado, a partir do registro da candidatura a
cargo de direo ou representao sindical e, se eleito, ainda que
suplente, at um ano aps o final do mandato;

180
dos demais empregados com garantia de emprego por fora de
acordo, conveno coletiva, sentena coletiva, sentena normativa
ou lei;
durante o perodo de interrupo ou suspenso do contrato de
trabalho.

A proibio acima no se aplica aos casos de pedido de demisso.

No caso de falecimento do trabalhador, a homologao s ser

efetuada caso haja interesse das partes (empresa, dependentes ou
herdeiros).

Esclarecemos, ainda, que qualquer compensao no pagamento do

empregado no poder exceder ao equivalente a um ms de sua
remunerao.

vedada a cobrana de qualquer taxa ou encargo pela prestao

ou assistncia na resciso contratual, tanto do trabalhador quanto
do empregador.

Nota: Vide ntegra das Instrues Normativas n 2/92 e 2/94, do

Enunciado TST n 330, da Portaria n 3.821/90, e da Circular n
5/90.

7.4. . Seguro-Desemprego

7.4.1. Finalidade
O programa do seguro-desemprego tem por objetivo promover
assistncia financeira temporria ao trabalhador desempregado em
virtude de despedida sem justa causa e, ainda, auxiliar o mesmo na
busca de novo emprego, podendo, a esse efeito, promover a sua
reciclagem profissional.

7.4.1.1. Habilitao
Somente far jus ao seguro-desemprego o trabalhador despedido
sem justa causa que comprovar:

181
ter recebido salrios consecutivos, no perodo de 6 meses
imediatamente anteriores data da dispensa, de uma ou mais
pessoas jurdicas ou pessoas fsicas a elas equiparadas;
ter sido empregado de pessoa jurdica ou fsica a ela equiparada
ou, ainda, ter exercido atividade legalmente reconhecida como
autnoma durante pelo menos 15 meses nos ltimos dois anos;

Nota: A Lei n 8.669, de 30.06.93, dispensou at 31.12.93 a

exigncia do requisito acima.

no estar em gozo de qualquer benefcio previdencirio de

prestao continuada, previsto no RBPS (Regulamento de
Benefcios da Previdncia Social), excetuados o auxlio-acidente e o
abono de permanncia em servio;
no estar em gozo de auxlio-desemprego;
no possuir renda prpria de qualquer natureza suficiente sua
manuteno e de sua famlia.

7.4.2. Concesso 1 Perodo

O seguro-desemprego ser concedido ao trabalhador
desempregado, por um perodo mximo de 4 meses,

7.4.3. Pagamento
O benefcio ser recebido pessoalmente pelo segurado, no
domiclio bancrio por ele indicado, mediante a apresentao dos
seguintes documentos: CTPS, PIS/ PASEP, CD, Termo de
Resciso do Contrato de Trabalho e Documento de levantamento
do FGTS.

Cabe ao agente pagador conferir os critrios de habilitao e

registrar o pagamento da parcela na CTPS.

7.4.3. Suspenso
O pagamento do benefcio ser suspenso nas seguintes situaes:

admisso do trabalhador em novo emprego;

182
incio de percepo de benefcio de prestao continuada da
Previdncia Social, exceto o auxlio acidente e o abono de
permanncia em servio;
incio de percepo de auxlio-desemprego.

7.4.4. Cancelamento
O benefcio ser cancelado por dois anos, dobrando-se na
reincidncia, caso haja a recusa por parte do trabalhador
desempregado em aceitar outro emprego condizente com a sua
qualificao e remunerao anterior, bem como se comprovada a
fraude visando a percepo indevida do benefcio e por morte do
segurado.

7.5. Exemplo de Resciso Contratual:

Empregado : Joo Jos da Silva

Registro n : 005584
N dependentes p/ IR: 01
N dependentes p/ SF: 00
Salrio Mensal : R$ 1930,00
Data de Admisso: 10 / 05 /1998
Data de Demisso: 01/ 07 / 1999 (no gozou frias)
Motivo da Demisso : Sem Justa Causa Iniciativa do
Empregador (Aviso Prvio Indenizado).
Saldo do FGTS : R$ 2.085,30

Clculo (rascunho, depois copiar informaes no TRCT)

Nome : Joo Jos da Data de AdmissoData de Demisso:
Silva :10/05/1999 01/07/1999
Registro : 005584 Depend. P/ IR : 01 Depend. P/ SF : 00
Motivo da Sada : Demisso sem Justa Causa
Ref. Descrio Proventos Descontos
01 dia Saldo de Salrios 64,33

30
dias Aviso prvio Indenizado 1.930,00

12/12 1.930,00
Frias Vencidas
183
 Indenizadas

1/3 de Frias Vencidas

Indenizadas 643,33

2/12 Frias Proporcionais 321,66

1/3 de Frias Proporcionais 107,22

1/12 13 Salrio Indenizado 160,83

6/12 13 Salrio Proporcional 964,99

INSS s/ Saldo de Salrio

INSS s/ 13 Salrio
Indenizado 106,14

IRRF s/ 13 Salrio 4,52

IRRF s/ Frias Indenizadas 440,85

4,92

Totais 6.122,36 556,43

Total Lquido 5.565,93

Base INSS s/ Saldo de Salrios

(Empregado) 64,33

Base INSS s/ Saldo de Salrios

(Empresa) 64,33

Base IRRF s/ Saldo de Salrio 59,81

184
Base INSS s/ 13 Salrio Indenizado
(Empregado) 964,99

Base INSS s/ 13 Salrio Indenizado

(Empresa) 964,99

Base IRRF s/ 13 Salrio Indenizado 929,69

Base IRRF s/ Frias Indenizadas 2.912,21

Base FGTS s/ Saldo de Salrios 64,33

Base FGTS s/ 13 Salrio (Indenizado +

Proporcional) 1.125,82

Base FGTS s/ Aviso Prvio 1.930,00

Fundo de Garantia por Tempo de Servio

Depsito ms da Resciso Art. 9

S/ Saldo de Salrios 5,14

S/ 13 Salrio (Proporcional +
Indenizado) 90,06

S/ Aviso Prvio
154,40
Total 249,60

Multa de 40% - Art. 22

Saldo do FGTS junto a CEF 2.085,30

Total de Depsitos ms da Resciso

249,60

185
Total 2.334,90

Multa = (2.334,90 x 0,40) = 933,96

Total de Depsitos FGTS

Depsito ms da Resciso 249,60

Multa de 40% sobre o Saldo do FGTS 933,96

Total 1.183,56

A Resciso Contratual ser confeccionada no Termo de Resciso

de Contrato de Trabalho (TRCT), em 04 vias.

O FGTS ser recolhido junto a Caixa Econmica Federal na Guia

de Recolhimento Rescisrio do FGTS e Informaes Previdncia
Social GRFP, ou Guia de Recolhimento Rescisrio GRR (caso a
empresa tenha o Sistema Informatizado fornecido pela CEF). O
demitido far o saque do valor depositado juntamente com o saldo
do FGTS, apresentando para tal as guias acima citadas, a CTPS e
o TRCT devidamente autenticado pelo rgo homologador.

Folha de Pagamento
FOLHA DE PAGAMENTO

8.1. Obrigatoriedade

A confeco da folha de pagamento, alm de um procedimento de

carter trabalhista, decorre de obrigatoriedade prevista no art. 47 do
ROCSS - Regulamento da Organizao e Custeio da Seguridade
Social, que determina:

186
A empresa obrigada a:

I. preparar folha de pagamento da remunerao paga ou creditada

a todos os segurados a seu servio;

II. lanar mensalmente em ttulos prprios de sua contabilidade, de

forma discriminada, os fatos geradores de todas as contribuies, o
montante das quantias descontadas, as contribuies da empresa e
os totais recolhidos.

Desta forma, sero lanados mensalmente na folha de pagamento

todos os crditos a que o empregado faz jus, em razo da
prestao de servios.

8.2. Discriminao das Verbas

A remunerao paga ao empregado dever discriminar todas as

verbas que a compem, ou seja, salrio, horas extras, adicional
noturno, adicional de periculosidade, insalubridade, considerando
que a legislao trabalhista probe o chamado salrio complessivo,
isto , aquele que engloba vrios direitos legais ou contratuais do
empregado. Nesse sentido, manifestou-se o Tribunal Superior do
Trabalho, por meio do Enunciado n 91:

Nula a clusula contratual que fixa determinada importncia ou

percentagem para atender englobadamente vrios direitos legais
ou contratuais do trabalhador.

Assim, ao elaborar a folha de pagamento, devem-se destacar as

verbas pagas, discriminando-as uma a uma, conforme exemplo
adiante.

187
Competncia : Setembro/1999
Empregado : Joo Jos da Silva
Registro n : 005584
N dependentes p/ IR: 01
N dependentes p/ SF: 00
Salrio Mensal : R$ 1930,00
Horas extras 50% 15,00
Horas extras 100% 8,00
Faltas / Atrasos 8,80

Folha de Pagamento

Nome : Joo Jos da Silva Competncia : Setembro / 1999

Registro : 005584 Depend. P/ IR : 01 Depend. P/ SF : 00
Ref. Descrio Proventos Descontos
30
dias Salrio 1.930,00

15,00 Hora Extra 50% 197,38

8.00 Hora Extra 100% 140,36

Adicional DRS s/ Horas

7,70 Extras 67,54

INSS s/ Salrio 138,09

IRRF s/ Salrio 198,25

8,80 Faltas / Atrasos 77,19

Totais 2.335,28 413,53

Total Lquido 1.921,75

188
Base INSS s/ Salrio
(Empregado) 1.255,32

Base INSS s/ Salrio (Empresa) 2.258,09

Base IRRF s/ Salrio 2.030,00

Base FGTS s/ Salrio 2.258,09

Depsito do FGTS 180,64

8.3. Contribuio Previdncia Social

A empresa dever descontar de seus empregados a contribuio

previdenciria que incidir sobre a remunerao efetivamente paga
ou creditada no ms, recolhendo o produto no dia 02 do ms
seguinte ao da competncia, prorrogado o prazo para o primeiro dia
til subseqente se o vencimento cair em dia em que no haja
expediente bancrio.

O desconto ser efetuado mediante a aplicao das alquotas

apontadas pela Previdncia Social, de forma no cumulativa, sobre
o salrio-de-contribuio, de acordo com tabela divulgada pela
Previdncia Social, PG XXXX.

8.4. Imposto de Renda na Fonte

Apura-se o rendimento liquido do empregado aplicando-se a tabela

progressiva do imposto de renda.

Para apurao da renda lquida, toma-se o valor bruto creditado no

ms ao empregado, deduzindo-se os dependentes, a contribuio
previdenciria e a penso alimentcia.

8.5. Cadastro Geral de Empregados e Desempregados

(CAGED)

189
Com a finalidade de propiciar ao Governo elementos para a
apurao do fluxo do movimento de mo-de-obra do Pas, institui-
se, em carter permanente, no Ministrio do Trabalho, o registro
das admisses, dispensas e transferncias de empregados nas
empresas abrangidas pelo sistema da Consolidao das Leis do
Trabalho.

A fim de possibilitar tal registro, estabeleceu-se, para estas

empresas, a obrigatoriedade de comunicar, mensalmente, a este
Ministrio, todas as admisses, dispensas e transferncias
ocorridas, atravs do formulrio Cadastro Geral de Empregados e
Desempregados.

8.5.1. Empresas Obrigadas

Todas as empresas abrangidas pelo sistema da CLT, inclusive os
rgos da Administrao Pblica Direta, Autarquias e Fundaes
Pblicas, que admitirem, desligarem ou transferirem empregados
durante o ms, obrigam-se a comunicar o fato ao Ministrio do
Trabalho, utilizando-se do formulrio Cadastro Geral de Empre-
gados e Desempregados.

8.5.2. Empresa com Vrios Estabelecimentos

Se a empresa possuir mais de um estabelecimento, ainda que em
diferentes Unidades da Federao, dever preencher o formulrio
referente a cada um, separadamente, com os dados suficientes
identificao e localizao do estabelecimento que teve
movimentao de empregados.

8.5.3. Entrega / Prazo / Local

O formulrio/disquete deve ser encaminhado ao Ministrio do
Trabalho at o dia 15 do ms subseqente ao da movimentao
(admisses, demisses e/ou transferncias de empregados).

8.5.4. Preenchimento
O formulrio dever ser preenchido conforme as instrues
impressas no anverso da sua 2 via, sendo que para o
preenchimento das informaes inerentes aos cdigos e ttulos
ocupacionais e cdigos e ttulos de atividades econmicas

190
devero ser utilizadas as informaes constantes da Estrutura
Agregada da Classificao Brasileira de Ocupaes (CBO) VIDE
TABELAS PG xxxx e da Classificao de Atividades Econmicas -
IBGE, VIDE TABELAS PG xxxx divulgadas, respectivamente,
conforme Portaria n 03, de 23.01.92, do Secretrio Nacional do
Trabalho, e Resoluo n 54, de 19.12.94, do IBGE.

O CAGED tambm poder ser entregue em disquete, onde a

exatido das informaes sero checadas por um validador.

Sugesto: Ao terminar o clculo da Folha de Pagamento, elabore

um check-list para conferir o referido clculo e ratific-lo. Na pgina
seguinte, segue modelo.

Tabelas
TABELAS

9.1. Tabela do Imposto de Renda - IR

At R$ 900,00 - Isento

De R$ 900,01 a R$ 1.800,00 - 15% (com abatimento de

R$ 135,00)

Acima de R$ 1800,00 - 27,5% (com abatimento de

R$ 360,00)

Dedues :

- Contribuio Previdenciria (INSS)

- R$ 90,00 por dependente

- Penso Alimentcia

191
OBSERVAES:

IRRF ser recolhido Receita Federal atravs do DARF

Documento de Arrecadao das Receitas Federais.

A data do recolhimento no terceiro dia til da semana

subsequnte ao fato gerador, ou seja no terceiro dia da semana
seguinte operao.

9.2. Tabela da Previdncia Social - INSS

De R$ 0,01 a R$ 376,60 7,65%

De R$ 376,01 a R$ 408,00 8,65%

De R$ 408,01 a R$ 627,66 9,00%

De R$ 627,67 a R$ 1.255,32 11,00%

Teto Previdencirio - R$ 138,09

OBSERVAES:

O Teto Previdencirio considerado apenas para a contribuio do

empregado, devendo o empregador contrubuir Previdncia com
base no valor total da remunerao.
O recolhimento Previdncia ser feito na GPS Guia da
Previdncia Social, com vencimento do dia 02 de cada ms.

9.3. Tabela do FGTS Fundo de garantia por Tempo de

Servio

192
O FGTS tem apenas um percentual de contribuio, que de
8,00%, incidente sobre a remunerao (vide tabela abaixo, tem
11.4.). Seu recolhimento dar-se- em todo dia 7 de cada ms,
sendo antecipado caso o citado dia seja sbado, domingo ou
feriado.

9.4. Tabela de Incidncia de Encargos

Provento INSS FGTS IRRF

Abono Pecunirio CLT arts. 143 e 144

Nota:

Embora no haja expressa previso legal

quanto incidncia ou no do encargo
previdencirio sobre o adicional de 1/3 de
frias apurado sobre o abono pecunirio de
frias, h quem entenda que, da mesma forma
que no incide o encargo previdencirio sobre
as frias indenizadas com o respectivo
acrscimo constitucional de 1/3 (pago em
resciso contratual - art. 28, pargrafo 9,
alnea "d", da Lei n 8.212/91, na redao dada
pela Lei n 9.528/97, tambm no haver
incidncia previdenciria sobre o adicional de
1/3 pago juntamente com o abono pecunirio
de frias. Os defensores dessa linha de
entendimento argumentam sempre com a tese
de que o acessrio (adicional de 1/3) segue a
sorte do principal (abono de frias). Assim,
como no incide INSS sobre o abono de frias,
tambm no h que se cogitar da incidncia
sobre o respectivo tero constitucional. Outra
linha de entendimento defende a incidncia
previdenciria sobre a parcela do acrscimo
01 constitucional de 1/3 calculada em funo do No No Sim
193
 abono pecunirio de frias embora esta ltima
no sofra incidncia, com o argumento de que,
se a Lei n 9.528/97 e 9.711/98, no prev,
expressamente, a excluso do encargo
previdencirio sobre o adicional de 1/3 pago
em funo do abono pecunirio de frias, deve-
se incidir o INSS sobre a parcela relativa ao
adicional de 1/3 da Constituio Federal,
independentemente de essa parcela referir-se
ao abono pecunirio de frias.

No que se refere ao encargo do FGTS, h

tambm duas correntes de interpretao:

- A primeira no sentido de que, sendo

parcela acessria do principal, no h
incidncia do FGTS sobre o adicional de 1/3
pago em funo do abono pecunirio de frias,
uma vez que este ltimo j legalmente
excludo da incidncia do FGTS.

- Uma segunda corrente afirma que a

Instruo Normativa STF n 03/96, Parte I,
sub-tem 1.1, alnea " h", prev que o valor do
Tero constitucional das frias sujeita-se
incidncia do FGTS e, como no h qualquer
ressalva do seu pagamento em funo do
abono pecunirio aplica-se o FGTS sobre a
parcela relativa ao acrscimo constitucional.

At que no haja a existncia de um ato oficial

mais esclarecedor sobre as controvrsias ora
comentadas, tanto em razo do encargo de
INSS como de FGTS, recomenda-se que a
empresa consulte, antecipadamente, os rgos
regionais do INSS, do Ministrio do Trabalho e
Emprego e da Caixa Econmica Federal, bem
como o sindicato da respectiva categoria
profissional, a fim de certificar-se do correto
procedimento a ser adotado nessa questes.

02 Adicionais (insalubridade, periculosidade,Sim Sim Sim

194
 noturno, transferncia e de funo)

Provento INSS FGTS IRRF

Ajuda de
Custo
Nota :
A iseno do IR beneficia apenas a ajuda de
custo destinada a atender s despesas com
transporte, frete e locomoo do beneficiado e
seus familiares, em caso de remoo de um
municpio para outro, sujeita comprovao
posterior pelo contribuinte.
03 No No No
Auxlio doena
- 15 primeiros dias

- Complementao salarial (desde que o

direito seja extensivo totalidade dos
empregados da empresa)

- Benefcio pago pela previdncia oficial Sim Sim Sim

da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e
dos Municpios No No No

- Benefcio pago por entidade de No No No

previdncia privada
04 No No No
05 Aviso Prvio Trabalhado Sim Sim Sim
06 Aviso Prvio Indenizado No Sim No
13 Salrio
- 1 parcela at 30 de novembro

- 2 parcela at 20 de dezembro

- proporcional (na resciso contratual)

Notas:
1) Relativamente ao recolhimento da
contribuio previdencirio sobre o 13 salrio. Sim No
o art. 7 da Lei n 8.620/93 dispe: No Sim Sim
Sim Sim Sim
07 - "Art 7 - O recolhimento da contribuio Sim

195
correspondente ao dcimo terceiro salrio deve
ser efetuado at o dia 20 de dezembro ou no
dia imediatamente anterior em que haja
expediente bancrio.

1 - Nos casos de resciso do contrato de

trabalho, o recolhimento deve ser efetuado na
forma da alnea "b" do inciso I do art. 30 da Lei
n 8.212, de 24 de julho de 1991, com a
redao desta Lei.

2 - A contribuio de que trata este artigo

incide sobre o valor bruto do dcimo terceiro
salrio, mediante aplicao, em separado, da
alquotas estabelecidas nos arts. 20 e 22 Lei n
8.212, de 24 de julho de 1991.

3 - A atualizao monetria ser devida a

contar da data prevista no caput deste artigo,
utilizando-se o mesmo indexador definido para
as demais contribuies arrecadadas pelo
INSS."

2) Com base na Ao Direta de

Inconstitucionalidade n 1.659-6 DJU de
10.12.97, o Supremo Tribunal Federal
suspendeu o disposto no 2 do art. 22 da Lei
n 8.212/91, com redao dada pela Medida
Provisria n 1.596-14/97. O presidente da
Repblica, com base nessa deciso, vetou o
citado dispositivo, bem como a alnea "b" do
parg. 8 do art.28 tambm da Lei n 8.212/91,
no Projeto de Lei de Converso n 13/97, que
culminou na Lei n 9.528/97. Assim, com base
nesse vetos no h, ate o presente momento,
uma posio oficial dos rgos previdencirios
no que tange incidncia previdenciria ou
no sobre a parcela do 13 salrio
proporcional relativo ao perodo do aviso prvio
indenizado.

3) O valor integral do 13 salrio submete-se

196
 ao IR no ato da sua quitao (no ms de
dezembro ou por ocasio da resciso do
contrato de trabalho), separadamente dos
demais rendimentos pagos ao beneficirio no
ms, podendo ser feitas no rendimento bruto
todas as dedues permitidas para fins de
determinao da base de clculo do imposto
(RIR/94 - art. 654).

08 Comisses Sim Sim Sim

Dirias para viagem
a) at 50% do salrio

b) superiores a 50% do salrio (sobre o total)

Notas:
1) A Iseno do IR beneficia, exclusivamente,
as dirias, no superiores a 50% do salrio,
destinadas ao pagamento de despesas de
alimentao e pousada, por servio eventual
realizado em municpio diferente do da sede
de trabalho (RIR/94 - art. 40, XII, e PN CST N
10/92).

2) A incidncia do IRRF (Letra "b") no se

aplica hiptese de reembolso de despesas
condicionado prestao de contas mediante
apresentao dos documentos comprobatrios
dos gastos realizados, porque esse tipo de
reembolso no caracteriza rendimento para
quem o recebe.

3) Para fins previdencirios, tanto a Lei n

8.212/91 como seu regulamento (Decreto n
2.173/97), estabelecem o limite de 50% em
funo da remunerao mensal do empregado
e no do seu salrio. No No No
09 Sim Sim Sim
Estagirios (admitidos na forma das Leis n
10 6.494/77 e 8.859/94) No No Sim
Frias Normais gozadas na vigncia do Sim
11 contrato de trabalho (inclusive o tero Sim Sim

197
 constitucional)
Nota:
O clculo do IR efetua-se em separado do
salrio, computando-se o valor das frias,
acrescido abonos previstos no inciso XVIII do
art. 7 da Constituio Federal e no art. 143 da
CLT (RIR/94, art. 634).

Frias em dobro na vigncia do contrato de

trabalho
(CLT, art. 137)

Notas:
1) Lembra-se que, com base no art. 28, parg.
9, alnea "d", da Lei n 8.212/91, na redao
dada pela Lei n 9.528/97, ficou definido que
no integram o salrio-de-contribuio "as
importncias recebidas a ttulo de frias
indenizadas e respectivo adicional
constitucional, inclusive o valor correspondente
dobra da remunerao de frias de que trata
o art. 137 da CLT".

2) o valor correspondente dobra da

remunerao das frias no integra a
remunerao para efeito de incidncia do
FGTS (IN SFT n 03/96 Parte II, tem 2, "q").
A base de clculo a remunerao simples.

3) Na base de clculo do IRRF computa-se o

total pago, efetuando-se as dedues cabveis
(dependentes, contribuio ao INSS e penso Sim Sim Sim
judicial). (1) (2) (3)
12
Frias indenizadas Pagas na Resciso
Contratual
(simples, em dobro e proporcionais)

Notas:
1) Aos trabalhadores urbanos, rurais e
Domsticos assegura-se o "gozo de frias
13 anuais remuneradas com, pelo menos, um No No Sim

198
 tero a mais do que o salrio normal" (CF, art.
7 XVII e XXXXIV e pargrafo nico). Quanto
s incidncias, o referido tero constitucional
no integra o salrio-de-contribuio Quando
pago em resciso contratual, conforme conclui-
se do disposto no art. 28, parg. 9, alnea "d",
da Lei n 8.212/91, na redao dada pela Lei
n 9.528/97 (veja 1 nota da rubrica do tem
12). Relativamente ao FGTS, vale lembrar que
o parg. 6 do art. 15 da Lei n 8.036/90,
inserido pelo art. 22 da Lei n 9.711/98, prev
que no se incluem na remunerao, para os
fins da Lei n 8.036/90, as parcelas elencadas
no parg. 9 do art. 28 da Lei n 8.212/91.
Nesse aspecto, tendo em vista que o adicional
de 1/3 de frias pago em resciso contratual
no sofre a incidncia previdenciria, tambm
no sofrer a incidncia do encargo de FGTS.

2) O clculo do IR efetua-se em separado do

salrio, computando-se o valor das frias,
acrescido dos abonos previstos no inciso XVII
do art. 7 da CF e no art.143 da CLT (RIR/94,
ART. 634).

Fretes, carretos ou transporte de

14 passageiros pagos a pessoa jurdica No No No
Fretes, carretos ou transporte de
passageiros pagos a pessoa fsica
autnoma
Notas:
1) O rendimento tributvel pelo IR
corresponder a 40% do rendimento bruto
pago, quando decorrente do transporte de
cargas, e a 60% do rendimento bruto pago,
quando decorrentes do transporte de
passageiros 9RIR/94 - art. 48)

2) At que o MPAS estabelea os percentuais

de que trata o parg. 4 do art. 25, ser
utilizada a alquota de 11,71% sobre o valor
15 bruto do frete, carreto ou transporte de
199
 passageiros (ROCSS, art. 146).

Gorjeta
a) espontnea (estimativa)

b) compulsria Sim Sim Sim

16 Sim Sim Sim
17 Gratificaes ajustadas ou contratuais Sim Sim Sim
18 Horas extras Sim Sim Sim
Indenizao adicional (empregado
dispensado sem justa causa no perodo de 30
dias que antecede a data de sua correo
19 salarial - Lei n7 7.238/84, art. 9). No No No
20 Indenizao por tempo de servio No No No
Indenizao do art. 479 da CLT (metade da
remunerao devida at o trmino do contrato
a prazo determinado, rescindido
21 antecipadamente) No No No
22 Licena-paternidade (CF/88, art. 7, XIX) Sim Sim Sim
Participao nos lucros
Nota:
Desde que concedida nos termos da MP n
1.698-51/98 e das Leis ns 9.528/97 e
9.711/98, no haver incidncia previdenciria
nem do FGTS sobre a participao no lucros.
Somente haver tributao na fonte, em
separado dos demais rendimentos, como
antecipao do Imposto de Renda devido na
declarao de rendimentos da pessoa fsica.
23 No No Sim
Prmios
Nota - Quanto ao IRRF, observar que:
I - os prmios em bens dados a funcionrios ou
a representantes comerciais autnomos, como
estmulo produtividade, sem sorteio,
concurso ou vale-brinde, so considerados
rendimentos do trabalho e submetem-se ao
desconto do imposto mediante aplicao da
tabela progressiva, juntamente com os demais
rendimentos pagos ao beneficirio no ms
(arts. 633 e 636 do RIR/94 e PN CST n 93/74);
24 Sim Sim Sim

200
 II - os prmios distribudos em bens ou servios
por meio de concursos ou sorteios de qualquer
espcie sujeitam-se incidncia do imposto,
exclusivamente na fonte, alquota de 20%,
aplicada sobre o valor de mercado dos bens na
data da distribuio (arts. 63 da Lei n 8.981/95
e 1 da Lei n 9.065/95);

III - os prmios em dinheiro obtidos em loterias,

concursos desportivos ou sorteios de qualquer
espcie submetem-se incidncia do imposto,
exclusivamente na fonte, alquota de 30%
(art. 740 do RIR/94).

Quebra de caixa
Notas:
1) No que concerne incidncia ou no do
depsito do FGTS sobre o valor pago a ttulo
de "quebra de caixa", vale ressaltar que o
parg. 6 do art. 15 da Lei n 8.036/90, na
redao dada pelo art. 22 da Lei n 9.711/98,
prev que "no se incluem na remunerao,
para os fins desta lei, as parcelas elencadas no
parg. 9 do art. 28 da Lei n 8.212, de 24 de
julho de 1991". Como na relao de parcelas
que no integram o salrio-de-contribuio
para fins previdencirios no consta a verba
intitulada "quebra de caixa", h quem entenda
que a contrario sensu, tal parcela sujeita-se ao
FGTS. Na esfera administrativa, o Presidente
do INSS ao baixar a Resoluo n 637/98, que
trata do manual da Guia de Recolhimento do
FGTS e Informaes Previdncia Social
(GFIP), confirma sua incidncia, quando paga
ao bancrio e comercirio (subitem 1.12.1,
rubrica XVII).

No obstante os comentrios acima, vale

destacar que antes da citada Lei n 9.711/98
surgiu a Instruo Normativa n 03/96, da
Secretaria de Fiscalizao do Trabalho, cujo Ver
25 item 2, alnea "i", da Parte II prev que no Sim NotasSim
201
 integra a remunerao para efeito da incidncia
do FGTS a parcela denominada "quebra-de-
caixa, exceto para bancrio (Enunciado n 247
do TST)". Desta forma, como no houve at o
presente momento qualquer revogao ou
modificao oficial na mencionada IN n 03/96
por parte do Ministrio do Trabalho e Emprego
(MTE), rgo competente para a prtica de
tais atos, h tambm quem entenda que a
quebra de caixa no passou, automaticamente,
a sofrer incidncia do FGTS. Diante dessa
linha de entendimento, observa-se que
enquanto no houver a publicao de um ato
oficial do prprio TEM, adaptando ou
revogando a citada IN n 03/96, recomenda-se,
como medida preventiva, que a empresa ou o
interessado consulte antecipadamente o rgo
regional do TEM sobre a incidncia ou no do
FGTS sobre aquela parcela.

2) O Enunciado n 247 do Tribunal Superior do

Trabalho (TST) dispe:

"247 - Quebra-de-caixa Natureza jurdica

A parcela paga aos bancrios sob a

denominao quebra-de-caixa possui natureza
salarial, integrando o salrio do prestador dos
servios, para os efeitos legais."

Retiradas (pro-labore) de diretores-

26 empregados Sim Sim Sim
Retiradas (pro labore) de diretores-
proprietrios (empresrios) Nota:
A estes, facultativamente, o regime do FGTS
pode ser estendido (Leis n 6.919/81) e
8.036/90).
27 Sim No Sim
Retiradas (pro-labore) de titulares de firma
individual
28 (*) No h ato especfico na rea (*) No Sim

202
 previdenciria. Consultar o INSS local.

29 Salrio-famlia sem exceder o valor legal No No No

Salrio in natura ( utilidades ) - CLT - art. 458
Notas:
1) No integra o salrio-de-contribuio nem
constitui base de clculo para a incidncia do
FGTS e INSS a parcela in natura recebida pelo
empregado de acordo com os programas de
alimentao (PAT) aprovados pelo TEM, nos
termos da Lei n 6.321/76 (Lei n 8212/91, art.
28, parg. 9, "c" e IN SFT n 03/96 - Parte II,
item 2, "m").

2) Sobre habitao fornecida por empresa

agroindustrial, veja incidncia na Circular
IAPAS/SAF n 258/86.

3) No so considerados como salrio os

vesturios, equipamentos e outros acessrios
fornecidos ao empregado e utilizados no local
de trabalho para a prestao dos respectivos
servios (CLT, art. 458, parg. 2, e Lei n
8.212/91, art. 28, parg. 9, "r", na redao da
Lei n 9.528/97).

4) Os valores correspondentes a transporte,

alimentao e habitao fornecidos pela
empresa ao empregado contratado para
trabalhar em localidade distante da sua
residncia em canteiro de obras ou local que,
por fora da atividade, exija deslocamento e
estada, observadas as normas especficas
estabelecidas pelo TEM, no integram o
salrio-contribuio (Lei n 8.212/91, art. 28,
parg. 9, "m", na redao da Lei n 9.528/97).

5) O IRRF no incide sobre alimentao, o

transporte e os uniformes ou vestimentas
especiais de trabalho, fornecidos gratuitamente
pelo empregador a seus empregados ou
30 mediante cobrana de preo inferior ao valor Sim Sim Sim

203
 de mercado (art. 40, inciso IV, do RIR/94).

31 Salrio-maternidade Sim Sim Sim

Saldo de salrio
salrios atrasados, pagos
acumuladamente:
correspondentes ao ano-base relativos a
exerccios anteriores

Nota:
O desconto do IR sobre rendimentos pagos
acumuladamente efetuase no ms do
pagamento, sobre o total dos rendimentos,
diminuido do valor das despesas com ao
judicial necessria ao seu recebimento, Sim Sim Sim
inclusive de advogados, se tiverem sido pagas
pelo contribuinte. Sim Sim Sim
32 Sim Sim Sim
Servios autnomos de prestador inscrito
33 na Previdncia Social Sim Sim Sim
34 Servios eventuais sem relao de emprego Sim No Sim
Vale Transporte (Lei n 7.414/85 e Decreto n
35 95.247/87) No No No
Remunerao indireta (fringe benefits)
concedida a diretores, administradores, scios
e gerentes e aos assessores dessas pessoas.

Notas:
1) Se a empresa identificar o beneficirio, a
remunerao indireta deve ser adicionada
sua remunerao normal, incidindo o IR,
mediante aplicao da tabela progressiva,
sobre o total dos rendimentos. Caso no seja
identificado o beneficirio, a remunerao
indireta sujeita-se incidncia do IR,
exclusivamente na fonte, alquota de 25%
(art. 61 da Lei n 8.981/95.

2) INSS - Na rea previdenciria, o subitem

6.1 da Ordem de Servio INSS/DAF n 151/96
prev constiturem remunerao do segurado
36 empresrio, dentre outros, para fins de ( 2 ) ( 2 ) Sim

204
 incidncia, os ganhos habituais, sob a forma de
utilidades.

FGTS - Quanto ao FGTS, as empresas sujeitas

ao regime de CLT, que equipararem seus
diretores (administradores) no empregados
aos demais trabalhadores, para fins do Fundo
de Garantia do Tempo de Servio, sujeitam-se
ao depsito de 8% da remunerao devida,
incluindo as parcelas de que tratam os arts.
457 e 452 da CLT (remunerao indireta) Lei
n 8.036/90, arts. 15 e 16.

Salrio-educao (pagamento de indenizao

de despesas com ensino de 1 grau) - convnio
FNDE
Nota:
No h incidncia do INSS e do FGTS sobre o
valor relativo a plano educacional que vise
educao bsica, nos termos do art. 121 da Lei
n 9.394/96, e a cursos de capacitao e
qualificao profissionais vinculados s
atividades desenvolvidas pela empresa, desde
que no seja utilizado em substituio de
parcela salarial e que todos os empregados e
dirigentes tenham acesso a ele (alnea "t" do
9 do art. 28 da Lei n 8.212/91 e 6 do art.
15 a Lei n 9.711/98).
37 No No No
Importncias pagas ou creditadas por
pessoas jurdicas a outras pessoas jurdicas,
como remunerao pela prestao de servios
caracterizadamente de natureza profissional.
Notas:
1) O desconto do IR feito mediante
aplicao:

a) da alquota fixa de 1,5% (Lei n 9.064/95,

art. 6); ou

b) da tabela progressiva prevista para o

38 desconto do imposto sobre rendimentos do No No Sim

205
 trabalho (atualmente, as alquotas progressivas
de 15% e 25%), quando a pessoa jurdica
prestadora dos servios for sociedade civil
controlada, direta ou indiretamente, por
pessoas fsicas que sejam diretores, gerentes
ou controladores da pessoa jurdica que pagar
ou creditar os rendimentos, bem como pelo
cnjuge ou parente de primeiro grau das
referidas pessoas (RIR/94 - art. 664).

2) No incide o IR na fonte quando o servio

for prestado por pessoas jurdicas imunes ou
isentas (IN SRF n 23/86).

3) Se a prestao de servios estiver

enquadrada, nos termos da Ordem de Sevio
INSS/DAF n 203/99, como base de incidncia,
reter e recolher 11% do valor bruto na NF ou
Fatura, a ttulo de contribuio para a
seguridade social, nos termos do art. 31 da Lei
n 8.212/91, na redao do art. 23 da Lei n
9.711/98.

Pagamentos ou crditos feitos por pessoas

jurdicas a outras pessoas jurdicas, a ttulo de
comisses, corretagem ou qualquer outra
remunerao por representao comercial ou
mediao na realizao de negcios civis ou
comerciais.

Nota:

A beneficiria dos rendimentos efetua o

recolhimento do imposto, desobrigando-se a
fonte pagadora da reteno, nos casos de
comisses e corretagens relativas a:

- colocao ou negociao de ttulos de renda

fixa; operaes realizadas em Bolsas de
Valores e em Bolsas Mercadorias, distribuio
de emisso de valores mobilirios, quando a
39 pessoa jurdica atuar como agente da No No No

206
 companhia emissora; operaes de cmbio;
venda de passagens, excurses ou viagens;
administrao de carto de crdito; prestao
de servios de distribuio de refeies pelo
sistema de refeies-convnio e de
administrao de convnios (INs SRF n 153 e
177/87 e IN DRF n 107/91).

Sevios de propaganda e publicidade, pagos

ou creditados por pessoas jurdicas a agncias
de propaganda
Nota:
A agncia de propaganda recolhe o imposto
devido na fonte, por conta e ordem do
anunciante observadas as normas contidas na
IN SRF n 123/92.
40 No No Sim
Importncias pagas ou creditadas por
pessoas jurdicas a outras pessoas jurdidicas
pela prestao de servios de limpeza e
conservao de bens imveis, segurana,
vigilncia e por locao de mo-de-obra.
Notas:
1) O Imposto de Renda incide alquota de
1% (RIR/94 - art. 665).

2) Se a prestao de servios estiver

enquadradas nos termos da Ordem de
Servio/DAF n 203/99, como base de
incidncia, reter e recolher 11% do valor bruto
na NF ou Fatura, a ttulo de contribuio para a
seguridade social, nos termos do art. 31 da Lei
n 8.212/91, na redao do art. 23 da Lei n
9.711/98. No Sim
41 ( 2 ) No ( 1 )

Importncias pagas ou creditadas por pessoas

jurdicas a cooperativas de trabalho,
associaes e assemelhadas, relativas a
servios pessoais que lhes forem prestados ou
colocados disposio por associados destas.
No Sim

42 Notas: ( 3 ) No

207
 1) Em relao aos fatos geradores ocorridos a
parti de 1.01.95, o desconto do imposto
dever ser efetuado alquota de 1,5% (art. 64
da Lei n 8.981/95).

2) O imposto retido ser compensado pelas

cooperativas de trabalho com aquele que tiver
de reter por ocasio do pagamento dos
rendimentos ao associado.

3) Se a prestao de servios estiver

enquadrada nos termos da Ordem de Servio
INSS/DAF n 203/99 como base de incidncia,
reter e recolher 11% do valor do bruto na NF
ou Fatura, a ttulo de contribuio para a
seguridade social, nos termos do art. 31 da Lei
n 8.212/91, na redao do art. 12 da Lei n
9.711/98.

Importncias pagas a pessoas jurdicas a

ttulo de juros e de indenizao por lucros
cessantes decorrentes de sentena judicial
Nota:
O desconto feito mediante aplicao da
alquota de 5% (art. 60, I, da Lei n 8.981/95).
43

Glossrio
GLOSSRIO

ADCT ATO DAS DISPOSIES CONSTITUCIONAIS

TRANSITRIAS

Art. ARTIGO

ASO ATESTADO DE SADE OCUPACIONAL

CAGED CADASTRO GERAL DE EMPREGADOS E

DESEMPREGADOS

CBO CLASSIFICAO BRASILEIRA DE

OCUPAES

208
CEF CAIXA ECONMICA FEDERAL

CF CONSTITUIO FEDERAL

CGC CADASTRO GERAL DO CONTRIBUINTE

CIPA COMISSO INTERNA DE PREVENO DE

ACIDENTES

CLT CONSOLIDAO DAS LEIS DO TRABALHO

CODEFAT CONSELHO DELIBERATIVO DO FUNDO DE

AMPARO AO TRABALHADOR

CTPS CARTEIRA DE TRABALHO E PREVIDNCIA

SOCIAL

DARF DOCUMENTO DE ARRECADAO DE

RECEITAS FEDERAIS

DCT DOCUMENTO DE CADASTRAMENTO DO

TRABALHADOR

DIRF DECLARAO DE IMPOSTO DE RENDA NA

FONTE

DOU DIRIO OFICIAL DA UNIO

DP DEPARTAMENTO DE PESSOAL

DRT DELEGACIA REGIONAL DO TRABALHO

DSR DESCANO SEMANAL REMUNERADO

FAT FUNDO DE AMPARO AO TRABALHADOR

FGTS FUNDO DE GARANTIA POR TEMPO DE

SERVIO

GPS GUIA DA PREVIDNCIA SOCIAL

GRPS GUIA DE RECOLHIMENTO DA PREVIDNCIA

SOCIAL

209
IBGE INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E
ESTATSTICA

INSS INSTITUTO NACIONAL DO SEGURO SOCIAL

IRF IMPOSTO DE RENDA NA FONTE

IRRF IMPOSTO DE RENDA RETIDO NA FONTE

JCJ JUNTA DE CONCILIAO E JULGAMENTO

LDB LEI DAS DIRETRIZES E BASES DA EDUCAO

MF MINISTRIO DA FAZENDA

MP MEDIDA PROVISRIA

MPAS MINISTRIO DA PREVIDNCIA E

ASSISTNCIA SOCIAL

MTb MINISTRIO DO TRABALHO

MTPS MINISTRIO DO TRABALHO E PREVIDNCIA

SOCIAL

PASEP PROGRAMA DE FORMAO DO PATRIMNIO

DO SERVIDOR PBLICO

PIS PROGRAMA DE INTEGRAO SOCIAL

RAIS RELAO ANUAL DE INFORMAES SOCIAIS

RBPS REGULAMENTO DOS BENEFCIOS DA

PREVIDNCIA SOCIAL

RH RECURSOS HUMANOS

SEBRAE SERVIO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS

EMPRESAS

SENAC SEVIO NACIONAL DE APRENDIZAGEM

COMERCIAL

210
SENAI SERVIO NACIONAL DE APRENDIZAGEM
INDUSTRIAL

SESC SERVIO SOCIAL DO COMRCIO

SESI SERVIO SOCIAL DA INDSTRIA

SRF SECRETARIA DA RECEITA FEDERAL

SSMT SECRETARIA DE SEGURANA E MEDICINA

DO TRABALHO

SUS SERVIO NICO DE SADE

TRCT TRMO DE RESCISO DO CONTRATO DE

TRABALHO

TRE TRIBUNAL REGIONAL ELEITORAL

TRT TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO

TST TRIBUNAL SUPERIOR DO TRABALHO

UF UNIDADE DA FEDERAO

PARGRAFO

Qualidade Total no Gerenciamento dos Recursos Humanos

A QUALIDADE TOTAL NO GERENCIAMENTO DE RECURSOS
HUMANOS

INTRODUO

Com o objetivo de se destacar no mercado, atravs do

aperfeioamento de sua estrutura e de seus recursos, e uma cultura
de trabalho mais efetiva e eficiente, as organizaes tem recorrido
orientao da Qualidade Total como uma estratgia de
desenvolvimento na busca da melhoria contnua do processo,
resultando em satisfao do cliente.

211
A garantia da qualidade de um produto ou servio diz respeito, em
primeiro lugar, conscientizao de toda a empresa voltada a
melhor atender este cliente. A Qualidade Total no Gerenciamento
dos Recursos Humanos organiza os papis dos empregados de
acordo com as novas funes de ARH tradicional.

Foras que reformam o ambiente de Recursos Humanos

A necessidade de enfocar Qualidade Total no gerenciamento dos

Recursos Humanos est indicada conforme as seguintes
tendncias.

- Competio internacional
possvel olhar todos os negcios como tendo trs recursos
principais: Capital, Recursos Naturais e Recursos Humanos. Devido
s semelhanas entre as tecnologias bsicas aplicadas, forou-se o
desenvolvimento de vantagens internacionais competitivas,
principalmente pelo cultivo de Recursos Humanos, por ser o nico
capaz de gerar sinergia.

- Busca pela satisfao do cliente

Surge a necessidade de compreender e antecipar as expectativas
dos clientes atravs de entrevistas e pesquisas, o que leva a
melhoria de processos e desta forma melhores resultados. Foram
feitas distines entre cliente e consumidores, e observado que
ambos requerem inovaes contnuas para assegurar sua
satisfao.

- Desenvolvimento da criatividade dos funcionrios

Outra vantagem competitiva uma cultura organizacional que
favorea a criatividade de todos os funcionrios. Os funcionrios
competentes so recursos que se tornam mais valiosos com o
passar do tempo. A Qualidade Total em Recursos Humanos

212
estabelece um equilbrio entre empregador e empregado, um
compromisso de ambas as partes a servio da Organizao.

- Diversidade da mo de obra
Esta uma tendncia que est criando expectativas sobre a cultura
de trabalho do futuro. A mo de obra esta se diversificando: est
envelhecendo, mais mulheres esto entrando no mercado de
trabalho, o perfil educacional do trabalhador est mudando. Isto
conduz a expectativas que os gerentes de RH tradicional no
encontraram previamente, inclusive a possibilidade de esta
diversidade ser vista como uma vantagem estratgica, pois cria
necessidades como: incluses rpidas no mercado de trabalho,
flexibilizao do horrio de trabalho, desenvolvimento pessoal e
profissional contnuo.

A mo de obra varivel no trouxe s necessidades psicolgicas,

houve uma agitao de diretrizes e Legislao para moldar padres
para administrao desta mo de obra. Os profissionais de RH
devem estar preparados para tais mudanas.

- A revoluo de tecnologia de informao

A revoluo de tecnologia de informao tem impacto em muitos
nveis para os profissionais de RH: Primeiro, intensifica a
necessidade de desenvolver habilidades de computao para
funcionrios de base. Segundo, a distribuio da tcnica e da
habilidade de fabricao por meio de cadeia de computadores cria
uma redistribuio de poder. Terceiro, troca de informao tanto
internamente (entre os funcionrios) quanto externamente (com
fornecedores e clientes) podem redefinir as relaes empresariais,
do ordenar de produtos e servios s influncias em desempenho e
satisfao.

- Os lderes de RH esto sendo desafiados a se tornar

colaboradores estratgicos efetivos na criao de culturas de
trabalho

213
Dentro da profisso de RH houve um movimento crescente de
distanciamento do papel de apoio pessoal e de aproximao do
papel de colaborador estratgico. Os profissionais de RH esto
sendo encorajados a fortalecer o encadeamento entre estratgias
empresariais e prticas de RH como planejamento,
assessoramento, avaliao, treinamento e desenvolvimento.

A abertura dos mercados e a globalizao da economia, aliadas aos

movimentos de defesa do consumidor e disponibilidade de
informaes acabaram com a tranqilidade de muitas empresas
que tinham o privilgio dos monoplios e reservas de mercados.
Essa conjuntura criou o desafio da competitividade para muitos
dirigentes de organizaes e os obrigou a focalizar o planejamento
estratgico em duas prioridades: satisfao do cliente e aumento da
produtividade.

Foi assim que muitas empresas redescobriram os dois pilares do

sistema Toyota de produo: aumentar a qualidade do produto ou
servio e eliminar os desperdcios do sistema produtivo. A eficcia
do sistema Toyota de produo, porm, est ligada a um modelo
participativo, que depende de envolvimento e comprometimento de
todos os funcionrios, no de obedincia e controle.

Produo Convencional

Just-in-case: abundncia de recursos para enfrentar

eventualidades, falta de planejamento e desorganizao.
Controle estatstico da qualidade por meio de inspeo, para
apanhar produtos defeituosos.

Poder e informao so privilgios da administrao e dos

especialistas; estrutura gerencial e tcnica de grande porte, para
cuidar de todas as especialidades e tomar todas as decises.

Os cargos operacionais so estruturados de modo minimalista,

seguindo da diviso mecanicista do trabalho.

Administrao distante dos grupos de trabalho operacional.

214
Produo Enxuta
Just in time: recursos dimensionais em funo de necessidades e
disponveis no momento exato.
Qualidade embutida na produo atravs do autocontrole; deteco
e correo de defeitos no prprio processo produtivo.

Poder e informao esto bem distribudos em toda a estrutura,

atravs do empowerment e da ampliao das responsabilidades e
qualificaes dos grupos de trabalho. As decises que afetam o
grupo so tomadas pelo prprio grupo.
As tarefas continuam estruturadas de maneira bem definida, mas os
integrantes dos grupos de trabalho no esto limitados a uma nica
e exclusiva ocupao.

Cpula prxima da base.

Reflexos sobre os hbitos dos clientes

A qualidade depende no do tamanho ou da eficincia do sistema

de controle, nem da autoridade dos chefes. A qualidade depende
das qualificaes e da motivao das pessoas que fabricam os
produtos e prestam os servios.

J que o sistema tradicional apenas revela a no qualidade, o certo

reduzir ao mnimo os controles, at mesmo elimin-los em alguns
casos, e transferir o mximo de responsabilidade e poder de
deciso para as pessoas que se encontram na base da organizao
- fabricando peas, montando produtos, atendendo clientes. Assim
como o cliente posto no centro do processo de criao de
produtos e servios, os operadores so postos no centro do
processo produtivo.

Em termos prticos, isso significa:

Organizar os grupos de trabalho de maneira tal que eles faam seu

prprio gerenciamento e controle.

215
Colocar o cliente em contato direto com o grupo de trabalho. Se o
cliente est insatisfeito com o servio, ele deve conversar com a
pessoa que o executa e no com o chefe dela.
Promover uma mudana de atitudes, para que os operadores se
conscientizem da importncia de fazer certo da primeira vez e evitar
o desperdcio dos erros e do retrabalho.
Dar ao operador o treinamento, as condies materiais e o poder de
deciso para atender o cliente.

O conceito de empowerment

a forma de manter todos os funcionrios compromissados com a

misso e o negcio da empresa. Eles se sentem responsveis no
somente em realizar suas tarefas, mas tambm em fazer toda a
organizao operar melhor, resolvendo problemas e ate se
antecipando a eles, planejam e implementam aes. Os trabalhos
so produzidos em grupo para melhorar o desempenho
continuamente, atingindo sempre maiores nveis de produtividade,
agilidade e resposta. As organizaes devem estar estruturadas de
tal forma que as pessoas se sintam capazes de atingir os resultados
que pretendem e tem o reconhecimento por fazerem o que
necessrio ser feito, e no somente pelo que lhes solicitado. O
ambiente de trabalho com empowerment estabelece uma nova
relao entre funcionrios, seus superiores e a organizao. uma
relao de parceria, que exige algumas condies:

Expanso do contedo de trabalho

Aumento de conhecimento e tarefas que caracterizam a funo
Criatividade e inovao
Maior controle sobre as decises que afetem o desempenho da
funo
Complemento da tarefa total e no somente de uma parte da tarefa
Satisfao do cliente
Orientao ao mercado

Empowerment trata-se do processo de obter poder atravs da

transmisso de poder para um maior numero de pessoas na
organizao, permitindo iniciativa para realizar suas atividades.

216
Um administrador maximiza o seu prprio poder e oportunidades de
sucesso quando d as pessoas que trabalham com ele, condies
de alcanar um sentido de poder e sucesso.

A possibilidade de introduzir os princpios da Qualidade Total na

organizao depende tambm das caractersticas do ambiente de
trabalho e do estgio da cultura organizacional em termos ticos.
Conforme o estagio onde se encontra a empresa, muito difceis a
introduo e continuidade desse processo de envolvimento da
organizao na Qualidade Total, pois esta cultura organizacional vai
condicionar o comportamento dos Recursos Humanos existentes.
Portanto, convm avaliar qual o estgio da tica organizacional na
instituio em que trabalha e na unidade de trabalho. H um modelo
que apresenta os estgios da cultura tica organizacional e os
ambientes de trabalho que ela mantm, que seve para caracterizar
a organizao avaliar em qual estgio se encontra.

Ambiente de Trabalho Estgios da Cultura tica Organizacional

Estgio um: Social Darwinismo

O uso da fora e aceito como normal

Estgio dois: Maquiavelismo

O sucesso no atingimento das metas
justifica quaisquer meios utilizados para
Casa da Manipulao alcana-los, incluindo a desonestidade.

Estgio trs: Conformidade Popular

Presso para aderir s normas populares
que ditam o que certo e o que errado
Casa da Submisso
Estgio quatro: Lealdade autoridade
O certo e o errado so ditados por aqueles
que detm o poder hierrquico legal.
Estgio cinco: Participao
Democrtica
Participao igualitria nas tomadas de
decises e respeito vontade da maioria
Casa da Qualidade
Total Estagio seis: Integridade de Princpios
Justia, utilidade, cuidado, dignidade,
217
 liberdade, servio e princpios que guiam
no sentido de valorizar e servir como base
para a criao de mltiplas e slidas
relaes. Acrescenta-se o carter
organizacional sustentado nestas relaes,
o que cria uma atmosfera de verdade e
confiana.

A CASA DA QUALIDADE TOTAL

A Casa da qualidade total consiste em seis componentes:

O teto ou superestrutura dos quatro subsistemas organizacionais

onde giram todas as atividades da organizao: o administrativo, o
social, o tcnico e o educacional.
Os quatro pilares da Qualidade: satisfao do cliente,
melhoramento contnuo, falar com fatos e o respeito pelas pessoas.
As quatro bases: administrao estratgica, administrao do
processo, administrao do projeto, administrao do desempenho.
Os quatro alicerces: planejamento estratgico, planejamento do
processo, planejamento do processo, planejamento do projeto e
planejamento do desempenho.
A argamassa deployment que liga o teto, os pilares, as bases e os
alicerces.
A tica no trabalho

O sistema social inclui fatores associados com caractersticas

formais e informais da personalidade da organizao: normas,
papis e responsabilidades, relaes scio-psicolgicas, status e
relaes de poder, a organizao vista como uma comunidade.

Este sistema causa grande impacto em fatores como a competio,

cooperao, motivao, criatividade inovao e trabalho em equipe.
Para alcanar a qualidade total, o sistema social deve ser
desenvolvido nos termos em que satisfao do cliente,
melhoramento continuo, falar com fatos e genuno respeito entre as
pessoas sejam prticas aceitas na administrao de recursos
humanos.

218
O sistema tcnico se preocupa com o fluxo do trabalho. Isso inclui
todas as ferramentas, maquinas e aspectos quantitativos da
qualidade:

Acumulo de tecnologia
padres
Fluxograma, materiais e especificaes.
Definio de cargos
Interface entre as maquinas e as pessoas
Numero de fases do trabalho
Disponibilidade e uso das informaes
Processo de tomada de deciso
Ferramentas utilizadas na soluo dos problemas
Alocao de pessoas e equipamentos

Os benefcios em analisar e melhorar o sistema tcnico:

Diminuir / eliminar o desperdcio e o retrabalho

Diminuir / eliminar a variao negativa
Diminuir / eliminar as interrupes e o tempo perdido
Economizar tempo e dinheiro
Aumentar o controle sobre o processo de trabalho
Diminuir engarrafamentos e frustraes
Melhorar a segurana e qualidade de vida no trabalho
Dinamizar e aumentar responsabilidades
Aumentar a satisfao do cliente

O sistema educacional focado na criao de uma cultura de

aprendizagem, dedicada a continua expanso de conhecimentos.

Demanda no somente profissionais de Recursos Humanos que

desenvolvam treinamentos internos, mas tambm, parcerias com
instituies de ensino propiciando continua reciclagem e
aprendizado de todos os empregados.

O sistema administrativo inclui fatores como: estrutura

organizacional, misso, viso, objetivos, atividades administrativas
(planejamento, organizao, direo, coordenao e controle).
Administrao propicia liderana e engajamento para a poltica,

219
procedimentos e praticas da organizao. Esse sistema dividido
em quatro nveis: estratgia, processo, projeto e administrao de
desempenho pessoal.

O alicerce de o primeiro pilar da satisfao do cliente o

planejamento estratgico. Planejamento estratgico o processo
de analise do ambiente e formulao de estratgias que determine
uma estabilidade direcional do futuro da organizao.

A base do primeiro pilar a administrao estratgica. o processo

de implementao, avaliao e controle para desenvolver vantagem
competitiva e para garantir um futuro favorvel para a organizao.

O alicerce para o segundo pilar de melhoramento continuo o

planejamento da administrao. a coordenao, implementao e
controle de processos para a melhoria das operaes, o que requer
colaborao interdepartamental.

Algumas ferramentas utilizadas: fluxogramas, benchmarking,

pesquisas, grficos de padres, etc.

A base do terceiro pilar de falar com fatos o planejamento do

projeto, que o estabelecimento de um sistema para efetivar o plano,
organizar, implementar e controlar todas as atividades necessrias
para o sucesso de projetos novos.

O alicerce disso tudo a administrao de projeto. Isso requer

trabalho em equipe, que liga os objetivos da organizao aos
processos, implementa um plano de trabalho, estabelece um
processo de comunicao, resolve os problemas do projeto, o que
resulta em um projeto concludo no prazo e no oramento previsto.

Existem algumas ferramentas utilizadas: diagramas de causa-

efeito, checklists, histogramas, quadro de controles, mapeamento
da qualidade.

A base do quaro pilar do respeito pelas pessoas o planejamento

de desempenho.

Cada empregado norteado atravs do desenvolvimento de uma

misso pessoal e percepo de como o desempenho no trabalho
contribui para o sucesso da organizao. Os resultados do quarto
pilar, a administrao de despenho: pessoas aptas a tomar
220
decises para resolver uns problemas, sensao de satisfao no
emprego, trabalho em equipe, melhor comunicao, respeito e
confiana; e sistemas mais integrados.

COMPARAO ENTRE A VISO TRADICIONAL DA

ORGANIZAO E A NOVA MENTALIDADE

FOCO TRADICIONAL DA
ORGANIZAO NOVA MENTALIDADE
Empregados so o problema O processo o problema

Ajudar a fazer as coisas

Fazer o meu trabalho acontecerem

Conhecer como o meu trabalho

se enquadra no processo global
Entender o trabalho da empresa

Avaliar indivduos Avaliar o processo

Trocar as pessoas Mudar o processo

sempre possvel encontrar um sempre possvel aperfeioar o

empregado melhor processo

Preocupao em remover
Preocupao em motivar pessoas barreiras

Controlar os empregados Desenvolver pessoas

No confie em ningum Estamos nisso juntos

O que permitiu que o erro

Quem cometeu o erro? ocorresse?

Corrigir erros Reduzir a margem de erro

221
CRITRIOS PARA MEDIR A QUALIDADE DO PESSOAL

Percentagem de empregados que deixaram a empresa durante o

ano.
Nmero de dias para apresentar solues s sugestes
apresentadas pelos funcionrios.
Nmero de sugestes que so analisadas e aprovadas.
Custo de pessoal por empregado.
Percentual de solicitaes de preenchimento da vaga pelo total do
nmero de funcionrios.
Taxa de turn over relacionada a um baixo desempenho.
Nmero de reclamaes por ms.
Percentual de empregados requisitados que preencham a vaga.
Nmero de dias que se leva para atender uma requisio e
preencher uma vaga.
Tempo dispendido para atender um candidato vaga.
Tempo mdio que um visitante gasta na recepo da empresa.
Percentual de empregados que participam em atividades
patrocinadas pela empresa.
Resultados de pesquisa de opinio.
Percentagem de reclamao sobre salrios.
Tempo de espera no departamento mdico.
Nmero de dias gastos para dar uma posio aos candidatos a
emprego.

RECURSOS HUMANOS FACILITA O PROCESSO DE

QUALIDADE TOTAL

Qualidade Total no Gerenciamento nos Recursos Humanos envolve

as seguintes atividades, a saber:

Fazer parcerias de qualidade entre a empresa e as lideranas

sindicais, visando o benefcio de todos.

222
Treinar lderes nos princpios da Qualidade Total, para melhor
desenvolver um processo.
Identificar as condies para o uso das ferramentas e tcnicas de
qualidade total.
Fornecer a orientao necessria para o sucesso dos grupos de
trabalho.
Treinar e orientar os lderes para aumentar as suas habilidades
interpessoais e administrar o desenvolvimento do processo.
Desenvolver meios de comunicao interna.
Consultar os empregados sobre a implantao do processo de
qualidade total.
Institucionalizar programas de desenvolvimento de tica
organizacional.
Contribuir pr-ativamente.

Auto - avaliao dos Recursos Humanos sobre a Qualidade

Total
A reavaliao das atividades com o intuito de aprimorar processos,
encontrando pontos a serem alterados na busca da excelncia
gerencial, procedimento imprescindvel para que a estratgia de
Qualidade Total torne-se completa. A Qualidade Total aplicada ao
campo dos Recursos Humanos no seria diferente. Assim, as
atividades de auto-avaliao sobre a Qualidade, que mais
freqentemente se verifica em relao atuao dos gerentes so:

a) Identificao de fornecedores e clientes internos, determinando

medidas de desempenho; identificando aquelas atividades que no
agregam valor aos procedimentos da organizao; atuando junto a
grupos de trabalho multifuncionais na soluo de problemas. Tudo
isso para analisar sua contribuio relativa aos Recursos Humanos
da organizao.

b) Envolvimento dos clientes internos (de maneira a auxiliar) no

processo de seleo de seus futuros colegas da rea de Recursos
Humanos.

c) Avaliao e recompensa dos funcionrios de Recursos Humanos

pelo trabalho em equipe, pela integridade tica e pela satisfao do
consumidor.

223
d) Treinamento regular dos funcionrios de RH.

e) Avaliao do Clima organizacional e do Comportamento tico

dos funcionrios, com resultados verificados distribudos.

f) Fornecimento de conselhos para anlise de problemas ticos e

para a resoluo de conflitos.

g) Ateno permanente sobre os aspectos de RH que esto sendo

aplicados mundialmente, para a realizao eficiente de
benchmarking.

Medidas para Qualidade Total no gerenciamento de Recursos

Humanos

Medidas sobre o grau de satisfao do cliente;

Medidas de desempenho;

Parcerias com fornecedores;

Treinamento;

Benchmarking;

Processo de Adaptao;

Desenvolvimento Contnuo.

Os Dez Mandamentos do Grupo

Os mandamentos abaixo sintetizam os princpios que norteiam toda

a filosofia de aplicao de uma poltica de Qualidade Total em RH.
Essas frases devem, se possvel, ser colocadas vista de todos
para que em todas as ocasies possa se lembrar de como agir
corretamente com seus colegas/clientes internos.

224
1. Ajudar o outro a ser certo, no errado;

2. Procurar meios para fazer novas idias funcionarem, e no

razes para que no;

3. Se tiver dvidas em relao ao seu colega, verifique. No

tenha pressupostos negativos em relao a ele;

4. Ajude os outros a vencer e fique orgulhoso com as vitrias

dos outros;

5. Fale positivamente sobre o outro e sobre sua organizao,

em qualquer oportunidade;

6. Mantenha uma atitude mental positiva, no importa as

circunstncias;

7. Aja iniciativa e coragem, como se tudo dependesse de voc;

8. Faa tudo com entusiasmo, contagioso;

9. Tudo que voc quiser, revele;

10. Nunca perca a f. Tenha bom humor.

As exigncias de produtividade e eficincia que a competitividade

do Mercado impe s organizaes impulsionam estas
maximizao de resultados, o que passa inevitavelmente pelo
aperfeioamento da estrutura de recursos.

De todos os recursos necessrios ao bom andamento da empresa,

os Recursos Humanos so os nicos envolvidos em todas as
etapas de qualquer processo produtivo. Do mais artesanal, ao mais
sofisticado.

O tratamento adequado das pessoas clientes internos um

caminho obrigatrio jornada daquelas empresas que almejam
possuir funcionrios motivados e comprometidos com a obteno
de melhores resultados da organizao.

225
Na busca de sintonizar seus funcionrios com o desafio de ser lder
e de bem relacionar-se com todos dentro da empresa, que a
Qualidade Total vem demostrar sua utilidade para o empresariado
mundial.

Bibliografia/Links Recomendados
BIBLIOGRAFIA

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