BAB 11

STRUKTUR ORGANISASIONAL

Struktur Organisasi: Pengaturan formal dari interaksi antara dan tanggung jawab atas tugas, orang, dan
sumber daya dalam suatu organisasi

LIMA STRUKTUR ORGANISASI TRADISIONAL

1. Struktur Organisasi Sederhana (Simple Organizational Structure)

A. Definisi:

Struktur organisasi dimana terdapat seorang pemilik dan biasanya hanya memiliki beberapa
karyawan;

Perencanaan dari suatu tugas, tanggung jawab, dan komunikasi sangat informal dan dicapai
melalui pengawasan langsung

B. Keunggulan :

Memaksimalkan peran dari pemilik

Memungkinkan respon yang cepat terhadap perpindahan pasar/produk

Memiliki kemampuan untuk mengakomodasi permintaan konsumen yang tidak biasa/unik

tanpa kesulitan koordinasi yang berarti

C. Kelemahan:

Ketergantungan perusahaan kepada pemilik sebagai titik pusat dari semua keputusan dapat
menghambat perkembangan mendatang dari kemampuan manajer untuk melaksanakan
pekerjaannya, yang memungkinkan pemilik untuk memiliki waktu sebagai seorang pengatur
strategi

D. Contoh:
2. Struktur Organisasi Fungsional

A. Definisi:

Struktur di mana tugas, orang, dan teknologi yang dibutuhkan untuk menjalankan bisnis
dibagi menjadi grup-grup fungsional yang terpisah (seperti pemasarn, operasi, dan
keuangan) dengan prosedur yang semakin formal untuk mengoordinasikan dan
mengintegrasikan aktivitas-aktivitasnya untuk menghasilkan produk dan jasa dari bisnis
tersebut.

B. Keunggulan:

mencapai efisiensi melalui spesialisasi

mengembangkan keahlian fungsional

diferensiasi dan delegasi keputusan operasional sehari-hari

memelihara kendali terpusat atas keputusan-keputusan strategik

struktur terkait erat dengan strategi melalui penunjukan kegiatan-kegiatan kunci sebagai
unit-unit terpisah

C. Kelemahan:

Mendorong spesialisasi yang sempit dan persaingan atau konflik antar fungsi

Menimbulkan kesulitan dalam koordinasi fungsional dan pengambilan keputusan antar-

fungsional

Membatasi pengembangan manajer umum (general manager)

Mengandung potensi kuat untuk terjadinya konflik antar fungsi - prioritas diletakkan pada
bidang fungsional, bukan keseluruhan bisnis
 D. Contoh:

3. Struktur Organisasi Divisi

A. Definisi:

Struktur di mana sekelompok unit atau divisi yang relatif otonom diatur oleh suatu kantor
pusat korporat, namun setiap divisi operasi memiliki spesialis fungsionalisnya masing-masing
yang menyediakan produk atau jasa yang berbeda dari divisi lainnya.

B. Keunggulan:

mendorong koordinasi dan wewenang yang diperlukan ke tingkat yang sesuai demi
ketanggapan yang cepat

menempatkan pengembangan dan implementasi strategi dekat dengan lingkungan yang khas
dari divisi yang bersangkutan

membebaskan CEO untuk melakukan pengambilan keputusan yang lebih luas

secara tajam memusatkan tanggung jawab atas kinerja

memepertahankan spesialisasi fungsional dalam masing-masing divisi

memberikan landasan pelatihan yang baik bagi para manajer strategik

C. Kelemahan:

memupuk persaingan tidak sehat memperebutkan sumber daya tingkat korporat

 menimbulkan masalah mengenai seberapa besar wewenag yang harus diberikan kepada
manajer divisi

menimbulkan kemungkinan tidak konsistennya kebijakan di antara divisi

menimbulkan masalah pendistribusian biaya overhead korporat yang dapat diterima oleh
para manajer yang bertanggungjawab atas laba

D. Contoh:

4. Struktur Organisasi Matriks

A. Definisi:

Struktur di mana personel fungsional dan staf ditugaskan ke suatu bidang fungsional dasar
ataupun kepada seorang manajer proyek atau produk. Struktur ini memiliki dua saluran
wewenang, tanggung jawab atas kinerja, evaluasi, dan kendali.
 B. Keunggulan:

mengakomodasi beragam kegiatan bisnis yg berorientasi pada proyek

menyediakan dasar pelatihan manajemen untuk manajer strategik

memaksimalkan pemanfaatan manajer-manajer fungsional secara efisien

memupuk kreativitas dan banyak sumber keragaman

memberikan kepada manajemen menegah kontak lebih luas dengan masalah-masalah strategik

C. Kelemahan:

dapat menimbulkan kebingungan dan kebijakan-kebijakan yang kontradiktif

menuntut koordinasi horisontal dan vertikal yang luar biasa

dapat menimbulkan lalu lintas informasi dan pelaporan yang berlebihan

dapat memicu konflik dan kehilangan tanggung jawab

D. Contoh:
5. Struktur Tim Produksi (Product-Team Structure)

A. Definisi:

Bermula dari keinginan untuk menghindari kelemahan yang timbul dari struktur matriks yang
permanen, dengan menggunakan struktur lapisan (overlay) sementara/yang fleksibel

Menugaskan para manajer dan spesialis gungsional ke suatu produk, proyek, atau tim proses
baru yang diberdayakan untuk membuat keputusan utama mengenai produknya. Para
anggota tim ditugaskan secara permanen dalam kebanyakan khusus.

B. Akibat

berkurangnya biaya koordinasi dan biasanya mengurangi jumlah tingkat manajemen di atas
tingkat tim yang diperlukan untuk menyetujui keputusan dari tim tersebut

Mengurangi biaya-biaya yang berhubungan dengan desain, kegiatan pabrik, dan pemasaran
dengan sekaligus mempercepat respon terhadap konsumen dan inovasi

Mengeliminasi kebutuhan akan satu atau lebih lapisan manajemen di atas tingkat tim

C. Keunggulan:

1. Mengakomodasi beragam aktivitas bisnis yang berorientasi proyek.

2. Menyediakan tempat pelatihan yang baik bagi para manajer strategis

3. Memaksimalkan penggunaan yang efisien atas manajer fungsional

4. Mendorong kreativitas dan keragaman mulisumber

5. Memberikan paparan yang lebih luas terhadap masalah-masalah strategis kepada

manajemen tingkat menengah

D. Kelemahan:

1. Menimbulkan kebingungan dan kebijakan yang bertolak belakang

2. Mengharuskan adanya koordinasi horizontal dan vertikal yang luar biasa

3. Meningkatkan kemacetan informasi dan pelaporan yang berlebihan

4. Meyebabkan perebutan kekuasaan dan hilangnya akuntabilitas.

E. Contoh:

Tiga tren tentang struktur organisasi yang efektif pada Abad ke-21:

1. Globalisasi

Kebutuhan inovasi dan koordinasi global memaksa percobaan dan penyesuaian secara terus-menerus
untuk memperoleh bauran yang tepat dari inisiatif lokal, aliran informasi, kepemimpinan, dan budaya
perusahaan

Contoh:

- Ericsson

Manajer Puncaknya meneliti skema kompensasi agar para manajer menaruh perhatian pada kinerja
global dan menghindari perebutan kekuasaan, di samping tetap berfokus pada operasi lokal mereka.

-Philips

1. Memindahkan kantor besar dari bisnis berbeda ke wilayah pasar yang kompetitif

2.Alat informasi digital di California

3. Memindahkan bisnis audio dari Eropa ke Hong Kong

2. Internet

- Berbagai orang dalam organisasi dapat mengakses informasi yang banyak.

- Ide, permintaan, dan instruksi cepat menyebar

- Perusahaan dapat selalu terhubung dengan pihak lain (pelanggan, karyawan, pemasok)

Hasil:

A. Koordinasi, komunikasi, dan pengambilan keputusan dicapai dengan cepat dan mudah

B. struktur organisasi tradisional menjadi lamban, tidak efisien, dan tidak kompetitif

3. Kecepatan

Digitalisasi (mulai tunjangan karyawan sampai piutang Usaha) dapat menghemat biaya, waktu, dan
gaji sehingga menghasilkan penghematan biaya dan perbaikan dalam kecepatan

Berbagai pihak dapat berkomunikasi dalam banyak bahasa secara mudah dengan siapa pun di dunia
untuk mengembangkan pasar, produk baru, dan proses baru.

Lima Cara Untuk Mengembangkan Struktur Organisasi Tradisional:

1. Mendefinisikan kembali peran dari kantor pusat korporat dari peran pengendalian ke peran
pendukung dan koordinasi

Semakin banyak perusahaan multibisnis dengan keterlibatan global mengubah peran kantor
pusat korporat dari pengendalian, alokasi sumber daya, dan pemantauan kinerja menjadi
koordinator dari hubungan lintas banyak bisnis, pendukung, dan pendorong inovasi serta
strategi. Hal ini bisa dilakukan dengan membentuk dewan eksekutif, biasanya terdiri dari 4-5
manajer utama dari masing-masing bisnis. Dewan ini berfungsi sebagai forum pengambilan
keputusan, diskusi, dan analisis korporat

Contoh:

Sam Palmisano dari IBM

Sam Palmisano membentuk dewan eksekutif yang menggantikan fungsi staf korporat
tradisional untuk mengawasi dan mengevaluasi berbagai macam unit bisnis,
menggantikannya dengan sebuah forum untuk membagi rencana-rencana unit bisnis, untuk
mendiskusikan permasalahan dan isu, mencoba memandu dan memahami serta
mempercepat kerja sama dan inovasi. Pembentukan ini bertujuan untuk memperkaya
gagasan dan peluang lintas aktivitas di seluruh aktivitas yang mencakup perangkat lunak, jasa
perusahaan, desain chip, dan kegiatan bisnis virtual di seluruh dunia

2. Menyeimbangkan permintaan untuk pengendalian/perbedaan dengan kebutuhan akan

koordinasi/penggabungan

Spesialisasi pekerjaan dan usaha memungkinkan suatu unit mengembangkan kehalian,fokus,

dan efisiensi yang lebih besar.
 Diferensiasi adalah membagi aktivitas yang berbeda ke dalam pengelompokkan yang logis dan
umum.

Aktivitas tersebut perlu dikoordinasikan dan diintegrasikan kembali sebagai suatu

keseluruhan sehingga bisnis berfungsi efektif.

Contoh:

Coca-Cola

Pelanggan Coca-Cola menginginkan lebih dari produk yang sudah ada. Produk A dikurangi
jumlah nya sedangkan selisih yang terjadi ditutup dengan adanya pemenuhan kebutuhan
pelanggan tadi dengan cara koordinasi/integrasi di pasar-pasar pelanggan tersebut

3. Restrukturisasi untuk menonjolkan dan mendukung kegiatan-kegiatan yang penting secara

strategik

Inti Restrukturisasi adalah bahwa beberapa aktivitas aktivitas dalam rantai nilai suatu bisnis
lebih penting bagi keberhasilan strategi bisnis tersebut dibandingkan dengan aktivitas lainnya.

Contoh:

Wal-Mart

Keunggulan Wal-Mart berada pada efisiensi logistik dan pembelian harian di antara toko-toko
yang berbeda. Namun, di saat lain ada kemungkinan Wal-Mart menjual produk mereka
dengan harga lebih murah dari pesaingnya ketika membeli barang yang sama

4. Merekayasa kembali proses kerja strategik

Menempatkan wewenang pengambilan keputusan yang paling relevan bagi pelanggan lebih
dekat dengan pelanggan, guna membuat perusahaan lebih responsive terhadap kebtuhan
pelanggan

Contoh:

IBM

IBM melakukan rekayasa kembali dengan cara merancang usaha-usaha untuk

menyederhanakan kompleksitas dalam IBM. Rekayasa Kembali dapat menjadi keunggulan
perusahaan, mengurangi siklus waktu dan biaya, meratakan organisasi, meningkatkan
ketanggapan terhadap pelanggan. (CEO IBM)

5. Downsize and Self-Manage : Force Decisions to Operating Level

Downsize: Pengurangan jumlah karyawan, terutama manajemen tingkat menengah dalam

suatu perusahaan.

Banyak faktor yang menyebabkan perusahaan mengevaluasi aktivitas tingkat menengah

untuk menentukan nilai yang ditambahkan ke produk dan jasa perusahaan.
Contoh:

Business Week

John Byrne meneliti perampingan, pengurangan lapisan, dan manajemen diri sendiri di
perusahaan-perusahaan pemimpin global.

Hasil dari downsize: Self Manage yang meningkatkan tingkatan operasi suatu perusahaan

Organisasi Virtual:

Suatu jaringan sementara dari perusahaan-perusahaan independen (pemasok, pelanggan,

subkontraktor, bahkan pesaing) dihubungkan terutama oleh teknologi informasi untuk
berbagi keahlian, akses kepada pasar, dan biaya-biaya

Organisasi responsif:

Sebuah perusahaan yang mengidentifikasi suatu kumpulan pusat kemampuan kerja terhadap
kegiatan yang sangat menguntungkan, lalu membangun suatu organisasi virtual di sekitar
kemampuan-kemampuan tersebut, memungkinkan perusahaan tersebut untuk membangun
bisnisnya di sekitar titik pusat, informasi yang sangat berharga, pelayanan, dan produk

Menciptakan organisasi Virtual yang responsif melibatkan:

1. Pengalihdayaan----- Menciptakan suatu Organisasi Modular

Memperoleh hasil pekerjaan dengan menggunakan sumber-sumber dari luar perusahaan,

yang sebelumnya pekerjaan tersebut dilakukan oleh karyawan dari dalam perusahaan

Organisasi Modular:

Menyediakan produk atau pelayanan dengan menggunakan perusahaan atau spesialis yang
berbeda-beda dan independen, untuk mengkontribusikan kegiatan utama atau pendukung
mereka untuk menghasilkan outcome yang memuaskan

Contoh:

Cisco tidak membuat router sendiri

Motorola tidak membuat sendiri telepon selulernya

2. Pengalihdayaan Proses Bisnis:

Menggunakan jasa dari luar perusahaan untuk menangani berbagai macam kegiatan
pengelolaan pekerjaan rutin yang sebelumya dilakukan oleh karyawan dari dalam perusahaan
seperti HR, pengadaan barang persediaan, akuntansi dan keuangan, pelayanan konsumen,
mata rantai persediaan logistik, hal-hal teknis, R&D, penjualan dan pemasaran, dan
manajemen/pengembangan
 Contoh:

Dell, Motorola, dan Philips membeli desain lengkap atas beberapa peralatan digital dari para
pengembang di Asia, memodifikasinya sesuai dengan spesifikasinya sendiri, dan hanya
menambahkan merek masing-masing sebelum menjualnya sendiri atau mencari saluran
penjualan yang lebih efektif untuk menjual produk tersebut

Keuntungan dari Outsourcing :

dapat menekan biaya-biaya yang timbul ketika kegiatan yang sebelumnya dilaksanakan di
dalam perusahaan dilakukan di luar perusahaan

Contoh:

Si Fulan digaji lebih besar dari Si Fulana karena adanya perbedaan tempat kerja. Si Fulan kerja
di kantor pusat perusahaan, sedangkan si Fulana kerja di kantor cabang perusahaan

dapat mengurangi jumlah modal yang harus diinvestasikan oleh suatu perusahaan dalam
kapasitas produksi atau pelayanan

Contoh:

IBM menjual fasilitas mereka ke Lenovo sehingga membebaskan modal untuk investasi dalam
pengembangan inti IBM dan membeli PC dari Lenovo dengan harga murah

manajer dan personel perusahaan dapat berkonsentrasi dalam kegiatan-kegiatan yang lebih
penting

Contoh:

IBM membebaskan orang dan sisa modal untuk lebih berfokus pada penekanan barunya atas
sistem teknologi informasi, Pengalihdayaan Proses Bisnis, dan konsultasi

Memungkinkan perusahaan untuk mengendalikan dan meningkatkan sumber daya

perusahaan yang menguntungkan dan kompetitif

Contoh:

Dell, menyempurnakan kapasitas penjualan berbasis web sehingga unggul. Hampir seluruh
konsentrasi Dell tertuju kepada kapasitas penjualan tersebut

pemilihan yang tepat terhadap partner di luar perusahaan memungkinkan perusahaan untuk
dapat belajar dan mengembangkan kemampuannya melaui ide-ide, dan kemampuan yang
muncul dari keahlian dan lingkup kerja yang dilakukan oleh partner dari luar perusahaan
untuk beberapa perusahaan lain

Contoh:

Produsen ponsel di Korea dan Taiwan menjadi rekan pengalihdayaan menjadi pemasok besar
beberapa telepon seluler terkemuka dan global.
 Kelemahan dari Outsourcing :

melibatkan hilangnya sebagian kontrol dan ketergantungan terhadap pihak luar

Kehilangan kendali dapat menimbulkan masalah, seperti penundaan, kualitas, keluhan

pelanggan, dan kehilangan informasi sensitif kepada pesaing

Contoh:

bank di AS mengalihkan daya mengenai layanan manajemen informasi mereka ke Perusahaan

besar di India. Terjadi pencurian informasi klien Bank yang dapat menimbulkan masalah bagi
Bank pengguna jasa tersebut

dapat menciptakan pesaing-pesaing di masa yang akan datang

Contoh:

IBM mengalihdayakan sejumlah pekerjaan mereka ke perusahaan-perusahaan di India

berkaitan dengan manajemen sistem informasi mereka. Kini, IBM menghadapi persaingan dari
beberapa mantan pemasok mereka

hilangnya keahlian yang penting untuk suatu produk atau pelayanan

Keahlian yang dialihadayakan sebenarnya masih mampu untuk dikelola dengan efektif. Ketika
terjadi pengalihdayaan, keahlian tersebut hilang.

dapat mengakibatkan reaksi negatif dari pihak publik dan investor

Ketika, desain produk dan inovasi dialihdayakan dapat mengakibatkan reaksi negatif dari
pihak publik dan investor karena mungkin desain produk dan inovasi tidak sesuai ekspektasi
pihak publik dan investor.

sulit untuk menyusun suatu perjanjian/kesepakatan yang bagus dan sah, terutama untuk
pelayanan

Membutuhkan kepercayaan yang besar dan pemahaman lintas budaya agar berhasil karena
melibatkan pihak ketiga (adanya outsourcing)

perusahaan dapat terikat ke dalam suatu kontrak jangka panjang dengan resiko suatu saat
kontrak tersebut tidak kompetitif lagi

ketika dalam melakukan outsourcing jangka panjang, di tengah periode terdapat sumber lain
yang lebih kredibel dari pihak sebelumnya dengan biaya yang lebih murah sehingga
perusahaan terperangkap dengan kontrak tersebut

dapat mengarah ke arah meningkatnya budaya kerja yang terpecah dimana pekerja dengan
upah yang rendah menyelesaikan pekerjaan dengan antusias dan inisiatif yang rendah

pekerja kontrak mungkin sama baiknya dengan karyawan asli perusahaan namun karyawan
asli memiliki nilai yang dapat membuat mereka bekerja dengan efektif dan efisien
Aliansi Strategis:

Perjanjian antara 2 atau lebih perusahaan di mana perusahaan-perusahaan tersebut

menyumbangkan kapabilitas, sumber daya, atau keahlian dalam usaha bersama.

Contoh:

Atlas Consortium adalah aliansi strategis yang didirikan oleh EDS sebagai perusahaan
pemimpin dengan perusahaan Belanda, LogicaCMG, dan anak perusahaan yang berlokasi di
Inggris dari perusahaan-perusahaan EADS sebagai sekutu penuh.Kendali Akhir tidak di EDS
namun berdasarkan perjanjian yang berbunyi, ketiga sekutu memiliki hak memengaruhi dan
membentuk.

Keuntungan:

1. Meningkatkan Kompetensi Inti

Para anggota menjadi lebih kompetitif dalam mencari proyek atau input tertentu

2. Membatasi investasi Modal

Anggota tidak perlu mengalokasikan seluruh modal mereka ke Usaha Bersama tersebut

3. Fleksibel

Anggota dalam Usaha Bersama tetap melakukan aktivitas operasi perusahaan masing-masing

4. Pembentukan Jaringan dan Hubungan

Para Anggota belajar kapablitas satu sama lain dan memperoleh manfaat dari perilaku serupa
sehingga tercipta situasi yang menguntungkan

Kerugian:

1. Menyebabkan Hilangnya Kendali

Anggota aliansi menyerahkan kendali ke aliansi. Menjadi Masalah ketika Aliansi tidak berjalan
dengan baik.

2. Mengganggu Manajemen dan Pemain Kunci dari Anggota

Perhatian Utama Manajemen dan Pemain Kunci tertuju pada Aliansi yang dapat mengabaikan
kegiatan operasi perusahaan mereka sehari-hari

3. Menimbulkan Masalah Pengendalian atas Informasi Rahasia dan properti intelektual

Dalam Aliansi, para anggota saling mempelajari kapasitas masing masing termasuk rahasia
bisnis. Hal ini yang sulit untuk dikendalikan dalam Aliansi
Organisasi Tak Terbatas:

Struktur organisasi yang memperbolehkan seseorang untuk berhubungan/berinteraksi

dengan orang lain di dalam suatu organisasi tanpa perlu menunggu sebuah hierarki untuk
mengatur hubungan tersebut dalam melewati batasan fungsi, kerja, dan wilayah

Batasan horisontal :

aturan tentang komunikasi, akses, dan protokol dalam berhubungan dengan departemen,
proses, atau fungsi yang berbeda di dalam perusahaan

Batasan Vertikal :

pembatasan dalam interaksi, hubungan, dan akses di antara personel manajemen dan
operasi; antara tingkat manajemen yang berbeda; dan di antara bagian-bagian organisasi yang
berbeda seperti korporat versus unit divisi

Batasan Geografis :

pembatasan dalam interaksi dan hubungan antara orang-orang di dalam perusahaan

berdasarkan pada lokasi fisik yang berbeda, baik secara domestik atau global

External Interface Boundaries :

aturan formal dan informal, lokasi, dan protokol yang memisahkan dan/atau mendikte
interaksi antara anggota dari suatu organisasi dan mereka yang ada di luar organisasi
pelanggan, supplier, partner, regulator, rekan-rekan, dan bahkan pesaing

Organisasi pembelajaran :

organisasi yang dibangun di sekitar ide bahwa organisasi diatur sedemikian rupa sehingga
dapat dimungkinkan pembelajaran, untuk berbagi pengetahuan, untuk mencari pengetahuan,
dan untuk menciptakan kesempatan dalam menciptakan pengetahuan baru.

Hal ini akan menciptakan suatu pasar dimana akan ada pembelajaran tentang pasar tersebut
daripada hanya menempatkan suatu merek/brand ke pasar, atau mencari sumber daya untuk
dieksploitasi ke dalamnya