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PROF. Jlio
A teoria comportamental (ou teoria behaviorista) da administrao trouxe uma nova concepo e um novo
enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das cincias do comportamento (behavior sciences
approach), o abandono das posies normativas e prescritivas das teorias anteriores ( teorias clssica, das
relaes humanas e da burocracia) e a adoo de posies explicativas e descritivas.
A abordagem comportamental, conhecida como behaviorista, segundo Chiavenato (2003), caracterizada por
ser decorrncia da Teoria das Relaes Humanas. Assim, sua nfase ainda se encontra no comportamento
humano, porm, leva em considerao o contexto organizacional, de forma mais ampla, abrangendo a
influncia desse comportamento na organizao como um todo e as perspectivas das pessoas diante das
organizaes. Vale ressaltar que, no se deve confundir a Teoria Behaviorista da Administrao com o
behaviorismo que se desenvolveu na Psicologia, a partir dos trabalhos de Watson. Apesar de serem
semelhantes quanto a nfase no comportamento humano, essas duas concepes diferem muito quanto ao
tratamento de problemas comportamentais. A abordagem comportamental se desenvolveu por volta de 1950,
nos Estados Unidos, trazendo novos conceitos e variveis para a teoria administrativa, principalmente, devido
ao desenvolvimento das cincias comportamentais, e da Psicologia organizacional. O surgimento de ideias e
concluses, que trazem uma nova perspectiva do homem, foi de extrema importncia para a formao da
Teoria Comportamental.
O homem passa a ser visto como um animal dotado de necessidades que vo alm do objetivo apenas
financeiro, possuindo necessidades gregrias inerentes ao homem. Passa a ser visto tambm como um animal
dotado de sistema psquico, ou seja, possui a capacidade de organizao de suas prprias percepes frente
ao ambiente como um todo. O homem passa ser interpretado como um ser passivo de aprender e mudar suas
atitudes. Seu comportamento orientado para objetivos, podendo cooperar com os outros indivduos, quando
for importante para o alcance dos objetivos o esforo coletivo, ou ainda pode competir com os outros, quando
ocorre uma disputa.[1]
Administrao o ato de trabalhar com e atravs de pessoas para realizar os objetivos tanto
da organizao quanto de seus membros. Existem trs aspectos chaves que devem ser
apontados nesta definio: d maior nfase ao elemento humano na organizao. focaliza
a ateno nos resultados a serem alcanados, isto ,nos objetivos em vez de nas atividades.
incluiu o conceito de que a realizao dos objetivos pessoais de seus membros deve ser
integrada realizao dos objetivos organizacionais.
TIPOS DE HABILIDADES DO ADMINISTRADOR
H pelo menos trs tipos de habilidades necessrias para que o administrador possa executar
eficazmente o processo administrativo: a habilidade tcnica, a humana e a conceitual.
A adequada combinao dessas habilidades varia medida que um indivduo sobe na escala
hierrquica, de posies de superviso a posies de alta direo
Uma previso que o mundo ver o fim da forma organizacional de hoje (organizao burocrtica) e o
surgimento de novos sistemas adequados demanda da ps-industrializao.
Essas previses se baseiam em:
Administrar uma empresa sem um planejamento como sair para viajar sem definir o destino. Como
no exemplo da viagem, sempre h a possibilidade de voc sair por ai, ao lu e chegar a lugares
bacanas, mas tambm existe a possibilidade de acabar em algum lugar (ou situao) bem
desagradvel e at mesmo perigoso. E ainda que chegue a algum lugar interessante, os custos e
esforos talvez pudessem ser muito menores com um pouco de planejamento prvio.
Planejamento Estratgico
Tudo comea com o Planejamento Estratgico, onde definimos as estratgias com foco
no longo prazoda empresa. Nesta etapa preciso buscar sempre ter uma viso holstica da
feito para um perodo de 3 a 5 anos e seria bastante complicado e muito pouco provvel
O importante aqui levar em conta todos os fatores internos e externos a organizao, por
exemplo, o cenrio econmico global e a situao do mercado em que a empresa atua. Uma
excelente ferramenta nesta hora a anlise SWOT que ajuda a mapear todas as Foras,
Fraquezas, Oportunidades e Ameaas e fornece uma tima base para a estruturao dos
econmico, sua empresa precisa ter muito bem definido quem ela , aonde quer chegar e o
que considera mais importante no caminho. A isto damos o nome de Misso, Viso e
Valores, um dos instrumentos de gesto mais importantes e ao mesmo tempo mal utilizados
E ento, a partir deste mapeamento inicial, voc precisa definir as Metas e Objetivos a serem
alcanados pela empresa dentro do horizonte que est sendo projetado. Mas muito cuidado!
No estamos falando aqui de objetivos como volume de produo ou metas de vendas e sim
os Objetivos Estratgicos que empresa pretende atingir, como a posio de mercado que
pretende ocupar ou como quer ser reconhecida por seus clientes em dentro de alguns anos.
Para deixar mais simples, separamos algumas questes fundamentais que podem ajudar na
Quem somos?
O que fazemos?
Onde estamos?
O que valorizamos?
importante ressaltar que apesar de o Planejamento Estratgico ser criado para um horizonte
ocorrer, os planos sofrem um srio risco de ficarem obsoletos e serem abandonados dentro da
empresa.
O Planejamento Estratgico precisa ser inspirador e motivador. Os planos de longo prazo
so uma das formas mais simples e poderosas de engajar seus colaboradores com os
objetivos da empresa e gerar grande satisfao em todos com o alcance dos resultados.
Planejamento Ttico
Avanando um pouco, o prximo passo a criao do Planejamento Ttico. Estes so planos
com foco no mdio prazo e com um pouco menos de detalhes que o Planejamento
Uma das principais diferenas do Planejamento Estratgico para o Planejamento Ttico que
decomposio do Planejamento Estratgico para cada setor, para cada rea da empresa.
menor, geralmente de 1 a 2 anos. E nesta etapa que vamos ter os planos de marketing, os
financeiro empresarial, com a viso geral de entradas e sadas da companhia para o perodo
O que fazer?
D para fazer?
Vai funcionar?
A partir do Planejamento Ttico temos como sada os Objetivos Tticos para cada unidade
alcanados.
Planejamento Operacional
Por fim, temos o Planejamento Operacional com planos bem mais focados no curto prazo,
Estes so planos bem mais detalhados que as etapas anteriores, especificando as pessoas
envolvidas, cada uma de suas responsabilidades, atividades, funes e diviso de tarefas alm
Aes e Cronogramas das atividades que precisam ser desenvolvidas dentro do perodo de
Como fazer?
Quais as alternativas?
Alm disto, essencial uma avaliao dos riscos de cada atividade planejada, bem como a
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Estrutura organizacional a forma pela qual as atividades desenvolvidas por uma organizao so divididas,
organizadas e coordenadas. Num enfoque amplo inclui a descrio dos aspectos fsicos (ex.: instalaes),
acabada e nem perfeita, existe uma estrutura organizacional que se adapte adequadamente s mudanas.
Estrutura Formal
A estrutura formal tem uma nfase maior em posies em termos das autoridades e responsabilidades nas
unidades organizacionais estabelecidas na empresa. uma estrutura que planejada, "oficial", o fluxo de
autoridade descendente, ela mais estvel, sujeita ao controle da direo e pode crescer a um tamanho
aos chefes diretos. As estruturas formais so, em outras palavras, a idealizao da organizao.
Estrutura Informal
So identificadas com a interao social estabelecidas entre as pessoas, desse modo, progride
espontaneamente no momento que as pessoas se renem. Traduz as relaes que habitualmente no surgem
O que
A departamentalizao uma forma de sistematizao da estrutura organizacional que visa agrupar atividades
que possuem uma mesma linha de ao com o objetivo de melhorar a eficincia operacional da empresa.
Dessa forma, a empresa consegue juntar recursos, unidades e pessoas que tenham esse ponto em comum.
Se quando falamos sobre organogramas, entramos em conceitos de diviso do trabalho no sentido vertical, ou
seja, ligado aos nveis de autoridade e hierarquia existentes, quando falamos sobre departamentalizao vamos
falar da especializao horizontal, que tem relao com a diviso e variedade de tarefas.
Abrangncia da organizao
1. Organizao em nvel global. a organizao que abrange a empresa como uma totalidade.
o desenho organizacional que pode assumir trs tipos: a organizao linear, a organizao funcional
e a organizao do tipo linha/staff. Os trs tipos de organizao sero estudados no prximo
captulo.
3. Organizao em nvel das operaes. a organizao que focaliza cada tarefa, atividade ou
operao. o chamado desenho dos cargos ou tarefas. feito por meio da descrio e anlise dos
cargos.
Em uma organizao, a definio de metas e planos para o direcionamento de suas aes junto ao mercado
favorece a identificao das pessoas com a organizao, reduz incertezas e proporciona motivao e
compromisso para que as pessoas possam realizar suas atividades e entregar resultados de valor agregado.
A estrutura organizacional espelha a criao e a construo de uma arquitetura que prope o entendimento dos
sistemas e dos processos bsicos que guiam a organizao.
A estrutura espelha, portanto, a distribuio de um conjunto de fatores necessrios ao adequado funcionamento
da organizao, EXCETO a distribuio de Autoridades informais.
Os assuntos dentro da organizao formal (ou seja, dentro da estrutura da organizao) se interligam de tal
Estruturas organizacionais mostraro como a organizao ser comandada se funcionalmente (por funes),
se linearmente (por unidade de comando) ou se ser a mistura dos dois, com o conceito de linha-staff (por
funes e por hierarquias). As estruturas organizacionais definem estas linhas de comando para a organizao
Os trs tipos de estruturas organizacionais mais comuns so: funcional; linear; linha-staff.
A estrutura do tipo funcional agrupa pessoas que exercem funes em uma determinada rea, na
organizao. A estrutura funcional adequada para pequenas e mdias empresas. Quando h muito
organizao e vai descendo para nveis mais baixos com apenas um setor. O exemplo clssico de
organizao linear o exrcito. O exrcito uma organizao como qualquer outra, e o poder de
rea procura um especialista para dizer como, por que e quando adotar determinada medida em sua
rea de especializao. A estrutura linha-staff combina a autoridade hierrquica (estrutura linear) com
divididos. Como veremos, algumas empresas dividem-se de acordo com seus clientes, seus projetos, seus
produtos etc.
Os tipos de departamentalizao que mais caem em provas so: funcional (veja bem: existe a estrutura
que difcil imaginar alguma organizao assim, mas, na verdade, bem simples entender (e muitas,
pelos produtos ou servios oferecidos aos clientes. Os supermercados servem como exemplo de
uma organizao dividida por produtos. Ao invs de dividir a empresa por funes, a alta cpula pode
decidir dividi-la de acordo com seus produtos, tais como: frutas, legumes e verduras (FLV), mercearia,
perfumaria, aougue, laticnios, utilitrios etc. Ou seja, os setores so separados de acordo com os
produtos que eles tm de cuidar. Um exemplo muito comum deste tipo de diviso por servios so os
regies onde se encontra a organizao. muito comum existirem filiais de uma mesma empresa em
usam a geogrfica, ou seja, cada lugar ser uma parte da estrutura organizacional. As grandes
empresas de varejo usam muito a departamentalizao geogrfica. Assim, apesar de serem unificadas
em certos setores (como compras), descentralizam outras funes geograficamente, atingindo melhor
seu pblico-alvo
Por processos: Processo uma sequncia de atos, que resultam em um produto final. Vou ilustrar
este conceito: em uma fbrica de mveis, o processo de fabricao destes mveis seqencial (1
mveis), at que se resulte em um produto final (uma cadeira pronta, por exemplo). Outro tipo de
empresa que serve para ilustrar as organizaes por processos so as montadoras de carros. Imagine
que, para ser montado um carro, ele precise passar pelas seguintes etapas: estruturao, pintura e
montagem das peas. A organizao se dividir, basicamente, em trs setores distintos: um para a
Por projetos: Este mais um modelo de departamentalizao horizontalizada. S que, dessa vez, ela
divida pelos projetos que a empresa recebe. As empresas de publicidade, por exemplo, podem
dividir seus setores de acordo com a departamentalizao por projetos. Assim, se a empresa receber,
em mdia, 10 projetos por ms, de campanhas de publicidade, cada campanha pode ser enviada a um
departamento especfico, para que seja criada, aprovada e veiculada. Sendo assim, um mesmo setor
pode ficar com 3 ou mais projetos. Este setor pode ser responsvel pelos projetos das campanhas X,
Matricial: Matricial a queridinha das bancas porque uma novidade, na administrao geral. Este
tipo de departamentalizao tem uma caracterstica muito clara e especfica: o hibridismo. Ela pegar
de departamentalizao horizontalizada (geralmente a por projetos). Assim, cada setor ter duas
chefias: a funcional e a por projetos. No existe hierarquia entre essas duas chefias. Em outras
palavras, os dois mandam do mesmo jeito. A diferena entre uma chefia e outra que a funcional ser
especializada na funo do setor e a por projetos cuidar dos assuntos relacionados ao projeto. Por
exemplo, quando o projeto passar pelo setor de contabilidade, o chefe funcional lidar com os
assuntos contbeis, enquanto o chefe do projeto far com que a contabilidade seja feita de acordo
Fayol relacionou 14 princpios bsicos que podem ser estudados de forma complementar aos de
Taylor:
2- Autoridade e responsabilidade - Autoridade o direito dos superiores darem ordens que teoricamente
sero obedecidas. Responsabilidade a contrapartida da autoridade.
3- Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-
ordens.
4- Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a aplicao de um plano para grupo de
atividades com os mesmos objetivos.
6-Prevalncia dos interesses gerais - Os interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os
interesses individuais.
7-Remunerao - Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria
organizao.
8-Centralizao - As atividades vitais da organizao e sua autoridade devem ser centralizadas.
9-Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierrquica, respeitando risca uma linha de autoridade
fixa.
10-Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa
em seu lugar.
12-Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem conseqncias negativas sobre desempenho
da empresa e o moral dos funcionrios.
14-Esprito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicao dentro da equipe. Os
integrantes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para que defendam seus propsitos.
Na poca da escola, se voc era um dos mais altos da turma, geralmente aproveitava desta fora para se
matemtica no era muito seu forte, provavelmente voc deve ter contornado essafraqueza escolhendo
uma carreira em que pudesse ter xito sem precisar de tantos nmeros, certo?
E no dia-a-dia, quando voc est passeando com seu cachorro e avista um cachorro maior na rua,
muito provvel que voc mude o caminho para evitar a ameaa. Mas se ao invs disto voc avistar aquela
pessoa que h tempos quer conhecer, tambm passeando com seu cachorrinho, voc no vai deixar esta
oportunidade de se apresentar passar, no mesmo? Se qualquer uma destas situaes fez sentido para
voc, parabns! Voc est usando a Anlise SWOT(mesmo sem saber disto) para embasar suas
decises.
Dentro da Gesto do Desempenho Empresarial, a Anlise SWOT uma das ferramentas mais simples e ao
mesmo tempo teis que uma empresa tem ao seu dispor para entender o ambiente em que est inserida
e criar a base de informaes necessrias para planejar seu futuro. O termo SWOT o acrnimo
para Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats que quando traduzimos para o portugus temos a
Para que sua empresa possa criar um bom Planejamento Estratgico, fundamental que ela se
conhea muito bem (foras e fraquezas) e que tambm conhea muito bem o cenrio econmico em que
est inserida (oportunidades e ameaas).
A Gesto Empresarial como um grande jogo de tabuleiro. E como em qualquer jogo, conhecer bem as
regras do jogo e tambm os recursos que voc tem em mos fundamental para decidir quais as
melhores jogadas e tomar decises sempre olhando para o objetivo final.
Neste sentido, a Anlise SWOT o instrumento ideal para que sua empresa possa fazer um mapeamento
completo e comear o jogo muito melhor preparada para sair vitoriosa.
O primeiro passo para colocar em prtica essa tcnica estratgica definir quais so os pontos fracos e
fortes do ambiente interno do negcio, ou seja, o que controlado pela empresa. Os pontos fracos ou
fraquezas consistem em analisar o que pode ser feito para melhorar o negcio: se os funcionrios
possuem as capacidades que o cargo exige, quais as deficincias de seus funcionrios, produtos e/ou
servios, e porque seus clientes no voltam aps uma compra.
Em seguida, definem-se os pontos fortes, que devem ser algo como: o que voc faz de melhor na
empresa, de quais recursos o empreendimento dispe, o que seu negcio possui de melhor em relao
ao concorrente e o que faz seus clientes retornarem empresa.
Por fim, deve-se analisar o ambiente externo do negcio, ou seja, o que a empresa no consegue
controlar. Nesse quesito, so observadas as oportunidades que existem no mercado, como
as tendncias/novidades, expanso da linha de produtos, chances de conquistar novos clientes, ou seja, o
que pode gerar receita e valor. Tambm so exploradas as ameaas que a empresa pode sofrer, como
novas empresas para o mesmo nicho, queda no padro de consumo, investimento de novas tecnologias
por concorrentes ou o que puder afetar negativamente a receita ou a imagem do negcio.
Uma dica listar todos os pontos levantados em um quadrante, separado nesses 4 aspectos. Depois, d
uma nota de prioridade para cada item, seguindo o critrio de sua preferncia, e classifique cada item da
lista de 5 (excelente) a 1 (fraco). Multiplique a nota de prioridade pela classificao, logo obter um valor x
sobre aquele item final, que te dar uma viso ampliada sobre onde focar esforos.
Em tempos incertos, a Matriz SWOT cai como uma luva para definir relaes existentes entre os pontos
fortes e fracos da empresa com o que se verifica de mais importante no mercado, seja a nvel local ou
global. A anlise permite entender a posio de sua empresa comparada a seus concorrentes, conferindo
mais confiana, segurana e fora para lidar com os imprevistos e situaes desafiadoras.
Burocracia tambm faz parte dos estudos do economista alemo Max Weber, que criou a Teoria da
Burocracia, para explicar a forma que as empresas se organizam. Weber definiu burocracia como uma
organizao baseada em regras e procedimentos regulares, onde cada indivduo possui sua
especialidade, responsabilidade e diviso de tarefas.
Weber disse que na burocracia est tambm concentrado a impessoalidade, a administrao, as
diferenas de nvel social e econmico entre as pessoas e um nvel de hierarquia. Max Weber baseou sua
teoria em sete princpios: formalizao das regras, diviso do trabalho, hierarquia, impessoalidade,
competncia tcnica, separao entre propriedades e previsibilidade de cada funcionrio.
Segundo Weber, "A Burocracia o nico modo de organizar eficientemente um grande nmero de
pessoas, e, assim, expande-se inevitavelmente com o crescimento econmico e poltico". A Teoria da
Burocracia vem da premissa de que a burocracia a organizao eficiente por excelncia. Para conseguir
eficincia, a burocracia explica nos mnimos detalhes como as coisas devero ser feitas. No se sabe ao
certo como a Palavra Burocracia foi to deturpada pela Sociedade. Atualmente Burocracia representa
uma empresa lenta, com muitos processos, ineficiente e uma grande Rotina, quando na verdade deveria
ser totalmente o contrrio. Outro fator relevante na aplicao da Teoria da Burocracia de que a escolha
das pessoas baseada no mrito e na competncia tcnica e no em preferncias pessoais.
Organograma
O que
De forma resumida, o organograma um grfico que representa a estrutura organizacional de uma
empresa. Esse diagrama vai representar as relaes hierrquicas ou diviso de setores e cargos
que existem nessa organizao.
Essa linha indica que existe uma hierarquia direta entre esses departamentos
Unidades de Trabalho, cargo ou rea so as caixinhas. Nelas que voc vai escrever quem est
sendo representado Hierarquia Mostra como funciona para cada caso quando apresentarmos
os modelos de organogramas, mas de maneira geral a linha de hierarquia funciona de cima para
Diviso Horizontal do Trabalho Cargos ou reas em uma mesma linha indica que tem nvel
hierrquico similar.