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INTRODUCCIN
CAPTULO I
1.3. Objetivos
17
1.4. Justificacin
1.5.1. Liderazgo
En segundo lugar el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre
los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder;
pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas
maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del
poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho
algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales
para provecho de la organizacin. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del
liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestin de valores. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere
que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que,
19
Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las
responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico
hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han
usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms
importante ha sido la descripcin de cinco estilos bsicos: Autocrtico, Democrtico,
Laissez Faire, Burocrtico y Carismtico.
a) Estilo Autocrtico
b) Estilo Democrtico
En cuanto al segundo aspecto, que hace referencia a que los lderes democrticos
son sinrgicos, se debe partir del entendido que la sinergia es el estado en el que todo
es superior a la suma de las partes. Las personas basadas en principios son sinrgicas.
Son catalizadoras del cambio, mejoran casi todas las situaciones en las que
intervienen. Trabajan tan inteligentemente como duramente. Son asombrosamente
productivas, pero lo son porque aportan novedad y creatividad.
22
Cuando estos lderes negocian y se comunican con los dems en situaciones que
parecen antagnicas, aprenden a separar la gente del problema. Se concentran en los
intereses del otro y no en la lucha de sus posiciones. Los dems descubren
gradualmente su sinceridad y se convierten en partes de un proceso creativo de
resolucin del problema. Acceden juntos a soluciones sinrgicas, que habitualmente
son mucho mejores que cualquiera de las propuestas originales, as como opuestas a
esas tpicas soluciones de compromiso en las que cada parte cede un poco y gana
otro poco.
Respecto al hecho de que los lderes democrticos irradian energa positiva, cabe
sealar que el semblante de este tipo de persona es el de un individuo feliz. Su
actitud es optimista, positiva, animosa. Su espritu es entusiasta, esperanzado,
confiado. Esta energa positiva, es como un campo de energa que los rodea y, de la
misma forma, carga o cambia los campos de energa ms dbiles o negativos que se
hallan a su alrededor.
Relacionando las dos definiciones anteriores, un lder con estilo Laissez Faire no
ejerce ningn tipo de supervisin y las normas surgen espontneamente del grupo sin
que nadie controle, en fin, se dirige segn el criterio de dejar hacer y dejar pasar
delegando los asuntos en forma individualizada desentendindose de las acciones de
seguimiento.
23
d) Estilo Burocrtico
En fin, este estilo de liderazgo anula cualquier accin creativa o que no est
planteada en la legislacin, basa su actuacin en lo ms exhaustivo y nacional de las
normas legales y slo responde y ejecuta los lineamientos que le fueron emanados de
sus superiores en este caso del Ministerio de Educacin a travs de las bases
curriculares. Es de indicarse que esta forma de liderizar tampoco es la ms adecuada
para la elaboracin y ejecucin de proyectos que promueven la participacin activa
de los docentes, pues an cuando es un lineamiento de educacin, este exige
participacin activa, trabajo en equipo, flexibilidad y creatividad, con lo que no es
espontnea ni burocrtica.
c) Anula cualquier accin creativa del personal a su cargo que no estn dentro
de las normas legales.
e) Estilo Carismtico
25
Ello implica que el conjunto de actores del proceso se dejan guiar por la
personalidad atractiva del director a quien admiran y respetan. Este estilo de
liderazgo as como puede resultar beneficioso para la organizacin, tambin es lo que
muchos aseguran, se acerca al estilo autocrtico.
Este estilo de liderazgo tiende a influir en los dems por el carisma que
prevalece en la personalidad del director. Entre algunas de las caractersticas que
resalta este estilo de liderazgo, se puede mencionar:
a) Los dems lo siguen y aceptan ordenes es decir, que los docentes aceptan las
ordenes y siguen al director.
f) Limita la creatividad de los dems pues, es l quien decide y el resto ven con
buenos ojos lo que l hace.
a) Poder
b) Conocimiento de individuos
Finalmente, con relacin al cuarto componente del liderazgo, tiene que ver con
el estilo del lder y el ambiente que ste genera. La intensidad de la motivacin
depende en gran medida de las expectativas, de la percepcin que se tenga sobre las
tareas por desarrollar y de otros factores presentes en las condiciones especficas y en
el ambiente.
Y como bien aclara Peir (1996) Subyace la idea de que las personas trabajen
bien, pero sintindose bien; o a la inversa, que estn a gusto en el trabajo, al tiempo
que ofrecen un resultado satisfactorio (p.189)
c) Polticas administrativas
Las polticas, deben ser lo suficientemente amplias, estables y flexibles como para
que puedan ser aplicadas en diferentes condiciones, a su vez deben ser coherentes y
ayudar a resolver o prevenir problemas especficos; establecer normas claras y
concisas que fijan reas de autoridad.
Se considera que el xito laboral est condicionado por el grado de aceptacin y/o
rechazo al director. A los docentes les interesa la responsabilidad con el director. Sin
embargo, la reaccin de los docentes hacia el supervisor depender usualmente de las
caractersticas de ello, as como de las caractersticas del supervisor. La nica
30
conducta del lder que tiene efecto predecible sobre la satisfaccin del empleado es la
consideracin.
De acuerdo con Kenneth (1990) "La conducta del lder ser considerada como
aceptable para sus empleados en el grado en que estos vean la conducta como
fuente de satisfaccin inmediata o como instrumental para una satisfaccin futura"
(p.55)
e) Relaciones interpersonales
Trabajo de equipo quiere decir tener un amplio acceso a la asistencia tcnica, una
gama de conocimientos y una variedad de habilidades. La ayuda mutua surge entre
los miembros de equipo cuando existe compromiso entre ellos y no slo un
compromiso con el proyecto. .
f) Realizacin personal
31
Los docentes suelen preferir los trabajos que les permitan emplear sus facultades y
capacidades y que les ofrezcan una serie de actividades, libertad e informacin en
cuanto a su rendimiento. Estas caractersticas hacen que el trabajo represente un
mayor desafo para la mente.
...Dira sencillamente que un hombre sano est motivado principalmente por sus
necesidades de desarrollar y realizar todo su potencial y toda su capacidad. Se
refiere al deseo de cumplir nuestros deseos ms profundos, es decir, hacer realidad
lo que somos en potencia, es el deseo de ser cada vez ms lo que uno es, de llegar a
ser lo que uno es capaz de llegar a ser.
c) Ser autntico.
g) Desempeo de tareas
32
1.5.3.1. Concepto
Una idea central en esta concepcin es, pues, la del importante papel que ha de
desempear el lder en promover y cultivar una visin que d sentido y significado a
los propsitos y actuaciones organizativas.
Este nuevo paradigma de liderazgo surge con Burns (1978), pero es Bass (1985)
quien recoge el planteamiento de Burns (1978) y lo operativiza para generar la lnea
de investigacin en torno a lo que se ha llamado Liderazgo Transformacional, a
pesar de que algunos puristas del idioma espaol, han sealado que la traduccin
correcta sera transformador o en su defecto transformativo.
a) Factor Carisma
Las conductas que definen este factor son las que podran caracterizar de forma
especial al liderazgo transformacional, se trata de concretar conductas del directivo
que transmiten entusiasmo, confianza y respeto. No se debe confundir este factor con
la idea Weberiana de carisma como un atributo personal que surge sobre todo en
tiempo de crisis en nuestra sociedad. Se debe entender ms bien como una serie de
comportamientos y capacidades que se van desarrollando e interiorizando desde la
relacin con los dems, en la relacin con los otros.
Este factor entra en aquellas conductas que entraan una relacin directa entre el
directivo y los profesores, prestando atencin personal a cada miembro, tratando
individualmente a cada uno, aconsejando. Aqu se desarrolla el concepto de empata
de forma muy importante, se trata de que los profesores perciban que se les tiene en
cuenta, que no son unos nmeros en la organizacin, que sus propuestas pueden ser
interesantes. Apoyar las propuestas, demostrar empata, estar accesible, tener en
cuenta a las personas, ser sensible a las necesidades e intereses, etc. podran ser
conductas del directivo que estructuraran este factor.
d) Factor Inspiracin
propios para mejorar, tratar sin dramas los problemas ms complejos, ser tolerante,
en fin. Disponer de un sentido del humor que permita al directivo crear atmsferas
adecuadas para tratar los innumerables problemas y conflictos que deben surgir en
cualquier centro, seran las conductas que caracterizaran este factor.
Leithwood (1994) estima que ante los desafos en que se encuentran las escuelas
y a los que debern enfrentarse en el futuro, el liderazgo instructivo se ha ido
agotando y ha quedado insuficiente, siendo ms adecuada la imagen transformadora:
Esta teora es potencialmente ms poderosa y sugestiva como descripcin de
liderazgo eficiente en el contexto de reestructuracin de la escuela (p.37)
Dimensiones de liderazgo
2. Establecer las metas. Uno de los focos centrales del liderazgo debe ser
establecer las metas y propsitos centrales de la escuela.
Dimensiones de gestin
2. Apoyo instructivo.
Cada una de estas doce dimensiones debe ser entendida como funciones y no
como roles, estando asociadas con prcticas especficas. A su vez, las dimensiones de
gestin y liderazgo estn relacionadas de esta forma: Ciertamente, la mayora de las
prcticas manifiestas de los lderes transformacionales parecen tener carcter de
gestin. Los efectos transformacionales dependen de que los lderes de las escuelas
infundan un significado y una finalidad a sus rutinas diarias, tanto para ellos mismos
como para sus colegas.
Se trata, en suma, como ven muchos profesores, en una cierta dialctica, de que se
gestionen, establemente y bien, los aspectos necesarios y positivos del
funcionamiento del centro (como se ha destacado desde la eficacia escolar), y al
tiempo se tienda a movilizar al personal para transformar lo existente hacia un futuro
deseable.
Una accin directiva orientada a la mejora se juega, en efecto, entre resolver las
tareas ms apremiantes de gestin y reaccionar a los numerosos requerimientos
38
1.6.1. Liderazgo
1.6.4. Desempeo
CAPTULO II
MATERIAL Y MTODOS
2.2. Poblacin
TOTAL 33
Fuente: Elaboracin propia
2.4.1. Cuestionario
Para su medicin se ha optado por una escala nica (1 5) para todas las
preguntas, en la que deben elegir entre nunca en un extremo y siempre en el otro.
Consideracin 9,10,11,12,13,14,15,16
individual
Tolerancia 29,30,31,32,33,34,
psicolgica 35.
42
Valor positivo 5 4 3 2 1
Valor negativo 1 2 3 4 5
Beneficios 2,7,14,22
laborales y/o
remunerativos
Desempeo de 5,11,19,26,30,35
tareas
CAPTULO III
ANLISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS
TABLA 1
DIMENSIN: CARISMA
TEMS Nunca A veces Siempre
fi % fi % fi %
44
1. Demuestra autoconfianza en 10 30 10 30 13 40
s mismo digna de resaltar
2. Se comporta de manera 5 15 11 33 17 52
honesta y sincera
3. Es decidido cuando el 4 12 15 46 14 42
asunto lo requiere
4. Es coherente lo que dice 5 15 16 49 12 36
con lo que hace
5. Cuenta con mi respeto 8 24 11 33 14 43
como docente
6. Suele ser optimista 10 30 13 40 10 30
7. Suele comunicar con el 12 37 11 33 10 30
ejemplo lo que piensa o lo que
dice.
8. Tiene un sentido de la 10 30 12 37 11 33
autoridad con el que estoy de
acuerdo
PORCENTAJE PROMEDIO 64 24 99 38 101 38
Fuente: Cuestionario aplicado a docentes de la I.E. Santo Toms de Aquino - Arequipa 2015.
GRFICA 1
DIMENSIN: CARISMA
45
ANLISIS E INTERPRETACIN
Los resultados obtenidos nos muestran que el 38% de los encuestados a veces
mantienen el carisma; mientras que un 38% de encuestados siempre mantienen
carisma positivo y finalmente el 24% de docentes mantienen carisma negativo.
TABLA 2
DIMENSIN: CONSIDERACIN INDIVIDUAL
TEMS Nunca A veces Siempre
fi % fi % fi %
9. Suele apoyar mis propuestas y 8 24 11 33 14 43
lo que hago normalmente
10. Me demuestra empata 10 30 13 40 10 30
comprendiendo mis
sentimientos y necesidades
11. Trata de ponerse en mi 12 37 11 33 10 30
lugar para comprender mi
modo de pensar.
12. Me consulta antes de tomar 10 30 12 37 11 33
decisiones sobre aquellos temas
que me afectan
46
GRFICA 2
DIMENSIN: CONSIDERACIN INDIVIDUAL
ANLISIS E INTERPRETACIN
Los resultados obtenidos nos muestran que el 35% de los encuestados a veces
mantienen la consideracin individual; mientras que un 33% de encuestados nunca
mantienen la consideracin individual y finalmente el 32% de docentes mantienen
siempre la consideracin individual.
47
TABLA 3
DIMENSIN: ESTIMULACIN INTELECTUAL
TEMS Nunca A veces Siempre
fi % fi % fi %
17. Me anima a solucionar los 8 24 11 33 14 43
problemas y a generar ideas
nuevas
18. Articula con claridad 15 46 12 36 6 18
aquellos objetivos o criterios
que tengo que conseguir
19. Estimula al personal 8 24 15 46 10 30
docente a desarrollar ideas
innovadoras en su trabajo diario
48
GRFICA 3
DIMENSIN: ESTIMULACIN INTELECTUAL
ANLISIS E INTERPRETACIN
Los resultados obtenidos nos muestran que el 34% de los encuestados a veces
mantienen la estimulacin intelectual; mientras que un 34% de encuestados a veces
mantienen la estimulacin intelectual y finalmente el 32% de docentes nunca
mantienen la estimulacin intelectual.
49
TABLA 4
DIMENSIN: INSPIRACIN
TEMS Nunca A veces Siempre
fi % fi % fi %
23. Suele tener visin de futuro 8 24 11 33 14 43
24. Suele ser Optimista 10 30 11 33 12 37
25. Implica en la realizacin de 9 27 11 33 13 40
grandes objetivos de la
institucin
26. Desarrolla un sentido de 8 24 15 46 10 30
identidad en la institucin
50
GRFICA 4
DIMENSIN: INSPIRACIN
ANLISIS E INTERPRETACIN
Los resultados obtenidos nos muestran que el 38% de los encuestados siempre
mantienen la inspiracin; mientras que un 35% de encuestados a veces mantienen la
inspiracin y finalmente el 27% de docentes nunca mantienen la inspiracin.
51
TABLA 5
GRFICA 5
DIMENSIN: TOLERANCIA PSICOLGICA
ANLISIS E INTERPRETACIN
Los resultados obtenidos nos muestran que el 35% de los encuestados a veces
mantienen la tolerancia psicolgica; mientras que un 35% de encuestados siempre
mantienen la tolerancia psicolgica y finalmente el 30% de docentes nunca
mantienen la tolerancia psicolgica.
53
TABLA 6
iluminacin etc.)
21.- La comodidad que me 10 30 11 33 12 37
ofrece el ambiente de mi trabajo
es inigualable.
28.- En el ambiente fsico 9 27 10 30 14 43
donde me ubico trabajo
cmodamente.
32.- Existen las comodidades 11 33 9 27 13 40
para un buen desempeo de
las labores diarias, (materiales
y/o inmuebles)
PORCENTAJE PROMEDIO 30 31 39
GRFICA 6
ANLISIS E INTERPRETACIN
Los resultados obtenidos nos muestran que el 39% de los encuestados estn de
acuerdo con las condiciones fsicas y de confort; mientras que un 31% de
encuestados estn a veces de acuerdo con las condiciones fsicas y de confort y un
30% se encuentran nunca estn de acuerdo.
55
TABLA 7
GRFICA 7
ANLISIS E INTERPRETACIN
Los resultados obtenidos nos muestran que el 35% de los encuestados nunca estn de
acuerdo con los beneficios laborales y/o remunerativos; mientras que un 34% de
57
encuestados estn siempre de acuerdo con los beneficios laborales y/o remunerativos
y un 31% estn a veces de acuerdo.
TABLA 8
POLTICAS ADMINISTRATIVAS
58
GRFICA 8
POLTICAS ADMINISTRATIVAS
ANLISIS E INTERPRETACIN
Los resultados obtenidos nos muestran que el 39% de los encuestados estn a veces
de acuerdo con las polticas administrativas; mientras que un 31% de encuestados no
59
TABLA 9
RELACIONES INTERPERSONALES
fi % fi % fi %
3.- El ambiente creado por mis 9 28 12 36 12 36
compaeros es el ideal para
desempear mis funciones.
9.- Me agrada trabajar con mis 10 30 12 37 11 33
compaeros.
16.- Prefiero tomar distancia con 8 24 12 36 13 40
las personas con las que trabajo.
24.- La solidaridad es una 7 21 15 46 11 33
virtud caracterstica en nuestro
grupo de trabajo.
PORCENTAJE PROMEDIO 25 39 36
GRFICA 9
RELACIONES INTERPERSONALES
ANLISIS E INTERPRETACIN
Los resultados obtenidos nos muestran que el 39% de los encuestados a veces
mantienen relaciones interpersonales positivas; mientras que un 36% de encuestados
61
TABLA 10
DESARROLLO PERSONAL
GRFICA 10
DESARROLLO PERSONAL
ANLISIS E INTERPRETACIN
Los resultados obtenidos nos muestran que el 38% de los encuestados siempre
demuestran actitudes con relacin al desarrollo personal, mientras que un 37% de
63
TABLA 11
DESEMPEO DE TAREAS
fi % fi % fi %
5.- La tarea que realizo es tan 10 30 13 40 10 30
valiosa como cualquier otra.
11.- Me siento realmente til con 8 24 12 36 13 40
la labor que realizo.
19:- Las tareas que realizo las 7 21 15 46 11 33
percibo como algo sin
importancia.
26.- Mi trabajo me aburre. 8 24 12 36 13 40
GRFICA 11
DESEMPEO DE TAREAS
ANLISIS E INTERPRETACIN
65
Los resultados obtenidos nos muestran que el 40% de los encuestados siempre estn
de acuerdo con el desempeo de tareas; mientras que un 37% de encuestados a veces
estn de acuerdo con el desempeo de tareas y un 23% sostienen que nunca estn de
acuerdo con el desempeo de tareas.
TABLA 12
66
GRFICA 12
ANLISIS E INTERPRETACIN
67
Los resultados obtenidos nos muestran que el 41% de los encuestados siempre estn
de acuerdo con mantener buena relacin con la autoridad; mientras que un 34% de
encuestados a veces estn de acuerdo con mantener buena relacin con la autoridad
y un 25% nunca estn de acuerdo.
CONCLUSIONES
68
PRIMERA: Se comprueba que las caractersticas del liderazgo del personal docente de
la institucin educativa Santo Toms de Aquino presentan dificultades
en varios indicadores como por ejemplo el carisma, la consideracin
individual, la estimulacin intelectual, la inspiracin y tolerancia
psicolgica. De acuerdo a los cuadros del uno al quinto se desprende que
los docentes manifiestan que a veces desarrollan actitudes con respecto a
cada una de los indicadores; luego se encuentra la alternativa nunca.
SUGERENCIAS
69
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
70
LVAREZ, M.; FERNNDEZ Y HERRERO, E. 2002. La Direccin Escolar ante los retos
del Siglo XXI. Madrid, Sntesis.
BASS, B. 2000. Liderazgo y organizaciones que aprenden. ICE Deusto, Actas del III
Congreso Internacional sobre Direccin de Centros Educativos.
BOLVAR, A. 2000. Los centros educativos como organizaciones que aprenden. Madrid, La
Muralla.
LEITHWOOD, K. A., et al. 1999. Changing Leadership for Changing times. Buckingham-
Philadelphia, Open University Press.
MARSH, D. D. 2000. Educational leadership for the Twenty-First century: integrating three
essential perspectives. In: The Jossey-Bass reader on educational leadership. San Francisco,
Jossey-Bass, p. 126-145.
SERGIOVANNI, T. J. 1992. Moral leadership. Getting the heart of school improvement San
Francisco: Jossey-Bass.
ANEXOS
73
ANEXO N 1
TEMS ALTERNATIVAS
ANEXO N 2
ENUNCIADO ALTERNATIVAS
Nunca A veces Siempre
3. Demuestra autoconfianza en s mismo digna de resaltar
ANEXO N 3
PRPUESTA PEDAGGICA
1. Denominacin
2. Presentacin
El marco para el desarrollo de esta Gua toma como base el Modelo EFQM de
Excelencia (EFQM European Foundation for Quality Management), ya que este
modelo contempla los aspectos clave de la gestin de una organizacin que deben
ser desarrollados para poder considerar a dicha organizacin como excelente.
3. Liderazgo y Equipos
Desde esta perspectiva hasta la actual, cuya idea de partida es que el lder debe
motivar, delegar y conseguir que su equipo funcione de forma independiente y
responsable, la evolucin ha sido lenta, y los estudiosos del liderazgo han ido
elaborando sus teoras conforme al momento temporal en que se encontraban.
Desde un punto de vista genrico, se puede considerar que una persona es lder
cuando consigue que los dems le sigan.
Al lder clsico, aquella persona que todos admiten como lder, se le describe a
veces como carismtico o heroico.
Equipo Dirigido
Equipo Autodirigido
Equipo Autogestionado
Equipo Dirigido
Equipo Autodirigido
82
Equipo Autogestionado
Pensar conjuntamente
Comunicar adecuadamente
Orientarse al cliente
Objetivos claros
Escucha activa
Desacuerdo civilizado
Comunicacin abierta
Liderazgo compartido
Relaciones externas
Comportamiento grupal
Autoevaluacin y mejora
como ocurre con todas las cadenas, stas se rompen siempre por el
eslabn ms dbil; y si se rompe cualquier eslabn es muy difcil llegar hasta
el efecto final pretendido.