TOMA DE DECISIONES

Para algunos autores, como George Terry, el verdadero trabajo de la alta direccin
(directores profesionales, empresarios e inversionistas) est en la toma de
decisiones; las decisiones corresponden a cada situacin del individuo, es decir,
son casusticas y situacionales, por lo que no hay ninguna frmula mgica para
tomar las correctas. Ortega y Gasset, filsofo espaol, en la Rebelin de las
masas, sentencia al lector: T y tu circunstancia, para sealar que no hay filsofo,
pensador, autoridad, teora, etc., que le ensee a uno lo que tiene que hacer.
Segn l, nos corresponde a cada uno tomar tanto las decisiones como los riesgos.
Sabemos por otro filsofo, Francis Bacon, que saber es poder; es decir, si
investigamos, estudiamos y analizamos la informacin disponible y la
sumamos a la experiencia, la certeza aumenta. Ya hemos dicho que la
organizacin es un sistema de informacin y que, si est bien estructurado,
quienes estn en la alta direccin tendrn una informacin integral de todas
las reas de la empresa, incluso el medio ambiente, lo cual enriquece el
proceso de la toma de decisiones. El director de una empresa tiene informacin
privilegiada sobre aspectos formales e informales. Si quien ocupa un puesto
directivo aade los siguientes elementos: experiencia, inteligencia, creatividad,
prudencia y sensibilidad, sus decisiones tendern a ser correctas porque se
enriquece su facultad intuitiva. El proceso de decisiones no consiste slo en
detectar lo correcto y lo incorrecto para fijar el objetivo, es decir, qu debe
hacerse, sino tambin cmo y cundo hacerlo. Cada fase implica otros factores:
mentales, administrativos y/o polticos. El qu permite, adems, priorizar, distinguir
lo importante, trascendental y estratgico de lo que no lo es. La direccin, as como
recibe informacin privilegiada, tambin recibe informacin basura o secundaria,
til para otros niveles o momentos; de ah la importancia que el directivo sepa
delegar o esperar.
El cmo y el quin establecen la forma de elegir a quin o a quines involucrar,
comprometerlos para escuchar las ventajas y desventajas, y lograr su coordinacin,
pues las decisiones pueden ser buenas, pero ejecutarse mal por errores de
coordinacin. El estilo es el cmo, forma en que se transmiten las decisiones,
lo que determina su xito. Es conveniente no confundirlos. Las decisiones tambin
tendrn xito si se ejecutan en los momentos administrativo-polticos adecuados;
una decisin acelerada o retrasada puede significar el fracaso. Detectar el
momento (el cundo) y guardar con sigilo la decisin es clave, pues de otra forma
se alteran los comportamientos y se afecta el resultado deseado. El qu, el cmo y
el cundo tienen que ver con la frase coloquial hay que saber medirles el agua a
los camotes. La toma de decisiones es contingente, de ah que los directivos se
valgan tanto de clculos econmico-financieros como de su intuicin, producto de
su conocimiento, experiencia y alerta continuos resultado de su atencin a los
asuntos medulares de la empresa. Hoy se sabe que los mejores directivos son
calculadores y muy intuitivos; la intuicin la relacionamos con creencias,
ocurrencias momentneas, una quiniela azarosa e incluso con predicciones de los
horscopos, pero esta concepcin peyorativa no aparece en el Diccionario de la
Real Academia Espaola. Pero s contiene lo siguiente: Percibir clara e
instantneamente una idea o verdad, tal como si se tuviera a la vista.
Parbola del perro: En una ocasin, un individuo llev a su bravo perro al
veterinario, quien le recet un jarabe, segn l, repugnante. Una vez en casa, el
individuo amarr al perro y le puso un palo en el hocico para introducir el jarabe.
Cada vez que le daba la dosis prescrita a su mascota, sta se volva muy agresiva,
hasta que en una ocasin el perro tir el jarabe antes de que llegara el amo, quien
se sorprendi de que el can lamiera gustoso el medicamento, dndose cuenta de
que el perro no odiaba el jarabe (el qu), sino cmo se lo daban.
Una buena decisin Una mala decisin

Las buenas decisiones fortalecen la Al contrario, si la autoridad es indecisa,

autoridad porque son el reflejo de una
voluntad firme que sabe lo que quiere,
estn en la mente del directivo y obran
como fuerza positiva que se transmite
a los colaboradores como energa que
emociona, que desarrolla su iniciativa
y acrecienta su espritu creador y su
confianza en la misin de la empresa.
la fuerza acta negativamente como
confesin tcita de incapacidad para
obrar y refleja falta de visin clara de la
situacin o temor para afrontar la
responsabilidad de lo que vendr
despus; pero en cualquiera de los
casos, las consecuencias son por igual
funestas porque siembran
desconfianza en el grupo de
colaboradores y ahoga toda iniciativa

La palabra decisin deriva del latn decido, cortar, arrancar; es una

determinacin definitiva: una vez tomada, no tiene retorno.
Un directivo, un empresario o un poltico, sabe que no se puede jugar con las
decisiones. Es cierto, como ya se vio, que se mide el riesgo para disminuir costos y
que una decisin tambin evala el grado de reversibilidad.
PASOS PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS

Diagnstico del problema

El primer paso es diagnosticar el problema. Si est bien diseada la organizacin-
empresa y cuenta con indicadores de desempeo de los diferentes procesos
administrativos-productivos-contables-negocios-ventas, etc., y mide con ellos su
eficiencia, las desviaciones a lo correcto son los problemas. Como ya se dijo,
sistmicamente un problema es una desviacin de la normalidad o el grado de
separacin entre el ser y deber ser; as, una empresa que no cuente con
controles, registros o indicadores de desempeo normas, estndares no podr
diagnosticar sus problemas, y el problema ser encontrar el problema. Segn
Federico Nietzsche: Definido el problema, est resuelto en 90%
Entonces, es necesario encontrar la identidad del problema, que el problema sea
el problema; es decir, cuando el diagnstico es igual al problema identidad tiene
que ver con tres elementos:
Ubicacin. Dnde se presenta? En qu parte del proceso? En qu rea? En
qu persona? En qu mquina? En qu insumo?
Tiempo. Cundo ocurre? Con qu frecuencia? Con qu tendencia? Magnitud.
Cun grave es? Con qu extensin? Con qu volumen o peso? Cul es el
dao econmico?
Tambin podemos preguntar: qu norma, procedimiento o ley externa viola? Lo
anterior es campo de trabajo de la auditora contable-administrativa, y hoy es
tambin campo de la auditora de calidad (ISO 9000), aunque el diagnstico del que
hablamos busca corregir el problema, no hay culpables. Si el diagnstico es
incorrecto, el trabajo en las siguientes etapas tendr falla de origen. Imagine que le
diagnostican una enfermedad que no tiene y le tratan as. Su salud no mejora, gasta
recursos y no se corrige el problema. Es comn que en la etapa de diagnstico se
confundan sntomas con causas. El sntoma es lo que se ve, aparece o manifiesta,
y no es necesariamente la causa. Es recomendable, para encontrar las causas,
formularnos las siguientes preguntas: Por qu se genera el problema? Las
ausencias continuas de personal en la empresa puede ser sntoma de un problema.
Para conocer las causas hay que ver lo siguiente:
a) Por qu falta el personal?
b) Quines faltan?
c) En dnde trabajan?
d) Quin es su jefe?, etctera.
Es recomendable enumerar todas las causas posibles para despus eliminarlas por
deduccin. Los mdicos dicen: desaparecida la causa, los efectos cesan.

Investigacin u obtencin de informacin

Si la empresa tiene mediciones continuas sobre lo acontecido y el comportamiento
de una funcin, y est ligado a un indicador, entonces est frente a un sistema de
informacin. Si en la empresa slo hay datos aislados o desprendidos de otras reas
o de comentarios personales, se dice que no est frente a un sistema de informacin
y, por tanto, en primer trmino, hay que generar la informacin y el parmetro al
arrastrar los datos tiles, darles secuencia-frecuencia y usar los elementos de
identidad del problema. De ah la importancia de generar datos desde la planeacin,
para administrar bien los parmetros de control. Si esto no est establecido, es el
momento de iniciar la correcta administracin de la empresa.

Desarrollo de opciones
La solucin de los problemas se logra por varios caminos. Muchas decisiones slo
se toman entre dos alternativas: s o no, hacer o no hacer; pero hay puntos
intermedios que pueden ser una mejor solucin. Entre el blanco y el negro hay
muchos grises. En este sentido, un directivo creativo puede encontrar
soluciones en donde nadie las ve para convertir los problemas en
oportunidades; pero cada solucin debe compararse con otros arreglos. Muchas
empresas tienen la poltica de seleccionar personal, lo cual indica que para ocupar
un puesto se requieren al menos tres candidatos, o para comprar se necesitan tres
requisiciones de diferentes proveedores.

Experimentacin
Por las limitaciones sealadas en el punto anterior, es poco comn que en las
organizaciones se investiguen los problemas con el rigor que seala el mtodo
cientfico. Sin embargo, el administrador deber poner a prueba sus opciones
(posibles soluciones) con planes piloto. En muchos casos es posible aislar
secciones o empleados de un proceso para observarlos, sin comprometer a la
totalidad. Por ejemplo, en una cadena de restaurantes se puede probar un cambio
en una sucursal y no en todas.
 Anlisis de restricciones
Las decisiones administrativas estn restringidas y subordinadas a muchos
factores, como polticas, normas, leyes que rigen la empresa, tiempo, oportunidad,
contratos colectivos, recursos econmicos, en ocasiones malas experiencias
anteriores, el momento poltico tanto interno como externo, adems de los
factores sociolgicos y culturales. Por lo general, son muchas las objeciones y
restricciones que atan a quien tiene que tomar decisiones: por lo mismo, su mente
creativa, poltica y ejecutiva le va ayudar al xito del manejo de las restricciones. El
administrador necesita una mente despierta y creativa; debe esforzarse en
encontrar soluciones congruentes con la realidad.
Recuerde que de los sueos surge la realidad, como dijo Walt Disney: Si puedes
soarlo, puedes hacerlo. Difcilmente llega a la direccin de una empresa una
persona que no sabe superar los obstculos. La direccin requiere gente creativa
en dos sentidos: a) imaginativa, para encontrar nuevas soluciones, y b) fresca,
nueva todos los das; como dijo Herclito: Nunca nos baamos en el mismo ro.
En el cuadro siguiente aparece un bonito pensamiento sobre la creatividad, desde
el punto de vista existencial de Antonio Blay.

Creatividad
... La creatividad es el resultado de la expresin espontnea de las fuerzas
naturales que nos hacen vivir. Superemos, pues, el concepto restringido de creacin
que la reduce a una productividad genial en el terreno artstico, tcnico, comercial,
cientfico, etc. (...) la creatividad es la capacidad de vivir cada instante de un modo
por entero nuevo, con una fuerza limpia y fresca que brota con libertad del interior.
El nio pequeo, virgen an de represiones y conflictos psquicos, expresa en todo
momento con la ms espontnea ingenuidad la natural vitalidad de su ser; su
encanto reside precisamente en la transparencia de todos sus actos mediante los
cuales manifiesta lo que es sin rodeos, directamente: cuanto hace es creacin
lozana y pura*.
* Blay Antonio. La personalidad creadora; tcnicas psicolgicas y liberacin
interior, Ediciones ndigo, Barcelona, Espaa, 1992.

Evaluacin de opciones
La evaluacin de las posibles soluciones es una etapa importante. La ponderacin
de cada una, de sus ventajas y sus desventajas, no es fcil y depende de la
informacin disponible. Los rboles de decisin pueden ser una herramienta til
para esta tarea. Al evaluar opciones es conveniente plantear las siguientes
preguntas: Cmo contribuye esta opcin al cumplimiento del objetivo y misin?
En qu forma se afecta a otras operaciones y reas? Cun flexible es? (Es
irreversible o no.) Qu resistencia al cambio puede tener? De quin y por qu?
Cuntos recursos se requieren? Se cuenta con ellos? Cul es el costo
econmico? Cul es el costo-beneficio? En muchas ocasiones se requiere, por la
complejidad de la decisin, formular un modelo matemtico de IO, como se vio en
la unidad anterior (rbol de decisiones), para medir y correlacionar todas las
opciones. Las decisiones menores se pueden tomar con clculos econmico-
financieros de cada opcin. Una vez evaluadas las posibilidades se llega al punto
en que se puede decidir. Toma de decisiones El punto crucial de la solucin de
problemas radica en tomar la decisin oportuna. Un ejecutivo que no toma
decisiones, por miedo, indecisin u otro motivo, est destinado al fracaso.
Recuerde que no decidir tambin es decidir! El pretexto de algunos inexpertos en
la direccin de las empresas es que la alta direccin est muy ocupada; sin
embargo, hay un proverbio que dice: Los hombres ms atareados son los que
disponen de ms tiempo porque sus acciones se concentran en lo importante. Hay
otro axioma que dice: Si se desea resolver un problema, hay que delegarlo al ms
ocupado, pues encontrar la forma de resolverlo rpido, mientras que el
desocupado le dar vueltas. C. Northcote Parkinson3 dice, en forma irnica, pero
no por ello menos cierta, que el Parlamento ingls dedica tiempo a los asuntos en
razn inversa a su importancia.