BAB 1

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Manusia adalah makhluk social yang tidak dapat hidup sendiri. Dalam hidup,
manusia selalau berinteraksi dengan sesame manusia dengan lingkungan. Manusia
hidup berkelompok baik dalam kelompok besar maupun dalam kelompok kecil.
Hidup dalam kelompok tentulah tidak mudah. Untuk menciptakan kondisi
kehidupan yang harmonis anggota kelompok haruslah saling menghormati &
menghargai. Keteraturan hidup perlu selalu dijaga. Hidup yang teratur adalah
impian setiap insan. Menciptakan & menjaga kehidupan yang harmonis adalah
tugas manusia.
Manusia adalah makhluk Tuhan yang paling tinggi disbanding makhluk
Tuhan lainnya. Manusia di anugerahi kemampuan untuk berpikir, kemampuan
untuk memilah & memilih mana yang baik & mana yang buruk. Dengan
kelebihan itulah manusia seharusnya mampu mengelola lingkungan dengan baik.
Tidak hanya lingkungan yang perlu dikelola dengan baik, kehidupan social
manusiapun perlu dikelola dengan baik. Untuk itulah dibutuhkan sumber daya
manusia yang berkualitas. Sumber daya yang berjiwa pemimpin, paling tidak
untuk memimpin dirinya sendiri.
Dengan berjiwa pemimpin manusia akan dapat mengelola diri, kelompok &
lingkungan dengan baik. Khususnya dalam penanggulangan masalah yang relatif
pelik & sulit. Disinilah dituntut kearifan seorang pemimpin dalam mengambil
keputusan agar masalah dapat terselesaikan dengan baik.
Dari penjelasan di atas hal itulah yang mendasari kelompok kami melakukan
CBR dalam Mata kuliah Kepemimpinan ini, agar kita semua mengetahui apa saja
isi dan kelebihan serta kelemah buku tersebut.

B. TUJUAN
1. Menyelesaikan Tugas Mata Kuliah Kepemimpinan
2. Mengetahui Kekurangan Dan Kelebihan Isi Buku.

C. MANFAAT
1. Lebih menguasai isi materi dari buku yang di kritik
2. Lebih membuat kita rajin membaca.
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Identitas Buku

Buku Utama
Judul Buku : Complete Leadership
Penulis : Susan Bloch dan Philip Whiteley
Penerbit : Managers
Kota Terbit : Inggris
Tahun Terbit : 2009
Edisi : ke-3
Jumlah halaman : 2009

Buku Pembanding
Judul Buku : Pemimpin dan Kepemimpinan
Penulis : Dr. Kartini Kartono
Penerbit : Rajawali Pers
Kota Terbit : Kelapa Gading Permai, Jakarta
Tahun Terbit : 2008
Edisi : ke 3
Jumlah halaman : 361 hlm

Buku ini membahas tentang teori dan gaya kepemimpinan, buku ini
seperti buku kepemimpinan umum dan manfaat dari buku ini adalah kita dapat
mempelajari tentang segala sesuatu tentang kepemimpinan dan bagaimana
menjadi pemimpin, baik untuk diri sendiri, maupunn orang banyak. Di dalam
buku ini juga membahas tentang bebarapa cara untuk menghadapi masalah-
masalah saat menjadi pemimpin dengan makna yang tersirat dan juga terdapat
sekilas penjelasan tentang manajemen.
2.2 Ringkasan Isi Buku

PERILAKU ANDA BERHUBUNGAN DENGAN APA YANG ANDA

LAKUKAN DAN CARA BERBISNIS

Perilaku dan gaya kepemimpinan: apakah itu membuat

perbedaan?
Untuk beberapa manajer, secara konseptual sulit untuk menerima bahwa
mengubah sesuatu yang pribadi perilaku mereka dapat memiliki manfaat yang
terukur pada bagian bawah dari suatu perusahaan.
Keuntungan datang dari pelanggan, dengan cara staf, dan hasil keuangan hanya
efek dari interaksi ini.
Manajemen kadang-kadang tidak benar-benar dilihat sebagai keterampilan
manusia, oleh itspractitioners atau oleh beberapa pengkritiknya sinis. Hal ini entah
bagaimana 'atas sana', menghuni ruang visi strategis atau jargon-diisi omong
kosong, tergantung pada prasangka Anda. Kedua pandangan ini tidak akurat dan
yang terakhir adalah merendahkan. Ini lebih akurat untuk melihat kepemimpinan
sebagai keterampilan yang kompleks seperti pemrograman Java atau bermain
biola.
Perusahaan mungkin berpikir: 'Kami telah berkembang selama 150 tahun tanpa
rewel tentang pengembangan kepemimpinan dan kami memiliki hasil rekor tahun
ini. "Apa satu sering menemukan, bagaimanapun, adalah bahwa anggota keluarga
lama sebuah perusahaan swasta, misalnya, mungkin dialami , pelatih berdedikasi
yang terlibat dalam program induksi dan pengembangan untuk pemimpin masa
depan tanpa menyebutnya 'pelatihan' atau 'pembangunan'. Mereka secara naluriah
tahu bahwa ini sebenarnya penting untuk sukses.
Dalam setiap eksekutif acara semakin tidak bisa mengabaikan pengembangan
manajerial - termasuk keterampilan halus dari hubungan perilaku, motivasi dan
penanganan - bahkan jika mereka cenderung untuk. Tidak hanya manajer yang
lebih individual mengakui pentingnya kemampuan manajerial dan koneksi dengan
kinerja bottom-line, tetapi ada juga tekanan eksternal.
Apa analis dan investor juga memeriksa apakah ada proses di tempat untuk
melaksanakan dasar yang kuat keterampilan dan perilaku yang sesuai.
'Emotional, hal perilaku hanya trendi California thinking'An dimengerti takut
adalah bahwa pembicaraan tentang perilaku, atau kecerdasan emosional, adalah'
zaman baru 'berpikir trendi, dan bahwa menjadi
berarti eksekutif rasional, analitis dan menentukan. Kami berpendapat bahwa ini
bukan 'baik / atau' situasi. Analisis dan pemikiran rasional tetap sama pentingnya
dengan yang pernah untuk kepemimpinan bisnis.

Setelah Anda menerima intelektual kebutuhan untuk pengembangan keterampilan

manajemen dan perilaku, masih bisa tetap keraguan tentang kemampuan Anda
untuk beradaptasi.
kita bisa menceraikan analisis dan strategi-pengaturan dari perilaku dan perasaan.
Beberapa penelitian terbaru pada keahlian manusia benar-benar membalikkan
beberapa asumsi umum. Ini menegaskan bahwa di mana pikiran rasional dominan,
satu mencapai hanya tingkat moderat kompetensi, dan bahwa untuk tingkat
tertinggi keahlian yang Anda butuhkan untuk membawa intuisi dan pembelajaran
bawah sadar.
Secara signifikan, pentingnya perilaku seorang pemimpin benar-benar
meningkatkan karena ia menjadi lebih senior.
Petunjuk sadar kebanyakan berasal dari bahasa. Komentar-komentar dari seorang
eksekutif senior, baik yang dibuat dalam pengaturan formal atau sebagai samping,
secara hati-hati dicatat oleh orang lain dalam tim dan organisasi, dan dapat
membentuk fokus dari gosip.
'Pengetahuan tentang industri ini lebih penting daripada gaya kepemimpinan'
Seperti dengan komentar kami pada rasionalitas dan emosi, ini lagi bukan 'baik /
atau'.
Kami akan membuat dua poin: pertama, buku ini membuat asumsi kerja yang
dalam organisasi Anda Anda memiliki keterampilan teknis yang diperlukan baik
secara individu maupun kolektif. Kedua - dan yang lebih penting - karena
transformasi menjadi pemimpin yang lengkap berarti memberdayakan dan
memahami satu sama lain lebih lengkap, kita benar-benar dapat lebih memahami
keterampilan teknis dan kekurangan bahwa organisasi memiliki melalui
pembangunan yang kami berangkat dalam buku ini. Jika, misalnya, seorang
individu merasa takut dengan bos bullying, atau tidak diakui oleh seorang
pemimpin yang tidak bisa mendengarkan, maka pengetahuan yang individu dari
daerah bisnis, misalnya, atau hubungan yang baik dengan pemasok tertentu, atau
kualifikasi pemasaran, akan pergi diabaikan dan tidak terpakai.
Kritik dari genericism di masa lalu dapat dipahami, tapi kita berbicara tentang
pendekatan yang agak berbeda untuk manajemen di sini.

Siapapun bisa menjadi lebih pintar dari mereka saat ini, dan kebenaran adalah
bahwa kita tidak tahu seberapa pintar kita bisa menjadi.
Mereka yang lulus ujian masuk sulit pada usia 18 untuk sebuah universitas
bergengsi diragukan lagi baik diberkahi dengan materi abu-abu, tapi mereka bisa
membiarkannya pergi basi melalui gagal untuk mengatur diri mereka cukup
tantangan, atau melalui minum terlalu banyak, misalnya.
"Kalau saja aku dilahirkan dengan karisma." Ini adalah salah satu tripwires paling
berbahaya bagi pemimpin berpotensi lengkap. Kita semua tahu seseorang yang
dikelilingi oleh pembantunya dari usia muda, yang baru saja mengisyaratkan
bahwa ia ingin pesta dan rumah mereka penuh, yang menarik orang-orang dengan
daya tarik mereka untuk bekerja untuk mereka.
ketidakcukupan ketika kita membandingkan diri dengan mereka. Charisma berarti
kemampuan untuk menarik orang-orang dan perhatian mereka. Penelitian tentang
kepemimpinan tidak mengidentifikasi ini sebagai atribut kunci dalam dirinya
sendiri, meskipun dapat memperkuat gaya otoritatif.
Hadiah yang unik dari orang-orang dengan kharisma yang besar adalah untuk
menarik orang-orang dan bergairah mereka untuk bekerja menuju tujuan. Ini
hanya berguna jika ditemani oleh bullying, dan jika tujuannya masuk akal bagi
semua orang yang terlibat.
"Mengapa saya harus berubah? Saya telah melakukan cukup baik sampai
sekarang. "
"Aku tidak bisa mengubah sekarang aku lebih dari 40. '
Ada keyakinan kuat banyak dari kita bahwa kita tidak dapat mengubah apa yang
kita dan bagaimana kita bersikap. Perubahan sering bahkan bukan pilihan
dipertimbangkan. Kepercayaan ini berakar, dan bahkan lebih jadi jika Anda
memiliki beensuccessful.
Pertanyaan kunci untuk bertanya pada diri sendiri adalah: 'Apakah ada beberapa
kebiasaan atau perilaku yang, jika saya harus melakukan lebih atau kurang dari
mereka, akan memungkinkan saya untuk menjadi lebih sukses?'

Apakah perubahan hanya mungkin jika kita menerima umpan balik canggung,
atau jika kita kehilangan promosi yang kita inginkan, atau jika kita dibuat
berlebihan?
Teori ini bersandar pada observasi bahwa otak manusia tidak mematuhi instruksi
'tidak' dengan sangat baik. Ini adalah pengalaman umum dari banyak orang yang
telah memainkan olahraga.
Permintaan menghargai, bila diterapkan dalam organisasi, melibatkan penggunaan
pertemuan kelompok kecil dan besar untuk memulai proses berbagi momentum
kepemimpinan lengkap.

Apakah perubahan hanya mungkin jika kita menerima umpan balik canggung,
atau jika kita kehilangan promosi yang kita inginkan, atau jika kita dibuat
berlebihan?
ide-ide tentang apa yang bekerja dengan baik, menggunakan ini untuk mengatur
visi, dan thenworking terhadap vision.This yang jelas berlaku untuk individu juga.
Sebagai manusia kita cenderung menciptakan diri memenuhi bernubuat, maka
akan lebih baik untuk memastikan bahwa bernubuat kami positif.
Jika kita melakukan sesuatu yang benar, namun, kami sudah memiliki akses ke
rahasia untuk pengembangan lebih lanjut.

Jika kita melakukan sesuatu dengan buruk, ada jumlah tak terbatas pilihan untuk
perubahan, dan hanya diingatkan ini tidak menawarkan petunjuk untuk perbaikan.
Hal ini sulit, namun, baik untuk mengembangkan kekuatan atau untuk menghadiri
kelemahan jika kita tidak tahu apa yang mereka. Umumnya, para eksekutif
memiliki persepsi yang tidak akurat dari diri mereka sendiri hanya karena mereka
jarang meminta orang untuk umpan balik.
Apakah saya harus mengubah kepribadian saya? Kombinasi dari kesadaran diri,
meningkatkan kekuatan dan mengidentifikasi kelemahan menyiratkan fokus pada
orang yang Anda sudah berada. Ini berarti memanfaatkan kemampuan laten yang
Anda pegang.

BAB TIGA
MENGAMBIL GAMBAR DARI DIRI - BELAJAR TENTANG
JENIS PEMIMPIN ANDA SUDAH BERADA

Enam Gaya Kepemimpinan

kepemimpinan otoritatif
kepemimpinan otoritatif berarti memberikan arti sebenarnya dari arah itu
isambitious, tetapi realistis.
Seorang pemimpin otoritatif tidak pernah kehilangan pandangan dari tujuan inti
dari bisnis dan memahami bahwa rasa utama ini tujuan juga merupakan hal yang
paling memotivasi karyawan.

Seorang pemimpin otoritatif tidak pernah kehilangan pandangan dari tujuan inti
dari bisnis.
Orang-orang ingin kepemimpinan dari pemimpin mereka. jelas manfaat
pernyataan inklusi ini karena kadang-kadang kita bisa terbuai dengan berpikir
bahwa karena kita sedang menuju sebuah perusahaan pengembang perangkat
lunak yang sangat cerdas, misalnya, atau sebuah tim eksekutif mampu, kita dapat
membiarkan highperforming ini
orang menyelesaikan masalah bagi diri mereka sendiri.
Ia menambahkan: 'Sebagai CEO jangan pernah berasumsi bahwa karena tim top
Anda termasuk terang, orang sukses, tidak ada kebutuhan untuk membangun
norma-norma yang jelas.
Jika Anda merasa tidak yakin tentang arah, tetapi merasakan bahwa staf perlu
diyakinkan, yang terbaik untuk memetakan visi, dan rute ke tujuan itu dengan
risiko.
Beberapa eksekutif telah mengembangkan gaya otoritatif melalui pelatihan
tentang cara untuk memberikan pidato publik atau berurusan dengan media.
Dalam beberapa, langka, Acara gaya otoritatif tidak tepat. Ini adalah tempat
tujuannya sudah mapan dan tim yang berpengalaman adalah co-beroperasi secara
efektif menjelang akhir itu.
Coaching
Setelah gaya otoritatif, gaya pembinaan adalah mosteffective berikutnya dalam
jangka panjang, penelitian Hay telah menunjukkan.
Coaching adalah kemampuan untuk membawa yang terbaik dalam diri orang lain.
Jika analogi dengan permainan tim diambil, pemain basket yang brilian tapi tidak
pernah lolos ke rekan satu tim akan menjadi jauh lebih sedikit sukses dari satu
yang membawa orang lain ke dalam bermain.
Masalahnya adalah bahwa Anda mungkin tampak tegas dan berwibawa,
setidaknya dangkal, jika Anda labu aspirasi bawahan untuk mengembangkan.
Tampaknya Anda meningkatkan atau setidaknya mengkonsolidasikan pengaruh
Anda. Ini adalah ilusi, karena staf Anda adalah sukarelawan, dan motivasi dan
kontribusi mereka memiliki dampak yang besar pada kemampuan tim untuk
menyampaikan tujuan strategis yang telah berjanji untuk papan.
Pemimpin lengkap dicapai dalam gaya pembinaan. Kami sengaja mulai dengan
gaya otoritatif dan pembinaan karena penelitian menunjukkan mereka untuk
menjadi yang paling efektif.
Demokratis kepemimpinan Seorang pemimpin dalam mode demokratis meminta
staf atau tim: "Apa
yang harus kita lakukan? Anda memutuskan. "
Demokrasi bekerja dengan baik ketika karyawan sudah sangat
termotivasi, tujuan yang jelas, tetapi ada kebutuhan untuk memperoleh ide-ide
dari tim sebagai cara untuk mencapai tujuan tersebut.
Bagian yang paling efektif dari gaya demokratis adalah pemberdayaan dan
motivasi orang mendapatkan dari memiliki informasi bersama.

Bagian yang paling efektif dari gaya demokratis adalah pemberdayaan dan
motivasi orang mendapatkan dari memiliki informasi bersama.
Perangkap adalah bahwa pengambilan keputusan bisa terlalu lambat. gaya
demokratis dapat menjadi hasil dari pemimpin tegas hanya menunda keputusan
sulit, yang sering terjadi dalam pemotongan atau hasil yang tidak menyenangkan
lainnya yang lebih buruk serta kemudian, daripada mereka akan dengan tindakan
yang lebih tegas. Gaya demokratis adalah salah satu yang harus dihindari selama
krisis.
Bahkan dalam keadaan yang lebih jinak, bisa ada banyak waktu wastedin
pertemuan mencari konsensus sulit dipahami ketika mencapai kebulatan suara
seperti tidak pernah mungkin.
Gaya demokratis tidak seperti positif pada iklim organisasi asthe gaya otoritatif
atau pembinaan.
kepemimpinan afiliatif Sebuah hadiah pemimpin afiliatif harmoni dan baik
hubungan di atas
segalanya. Dia bersusah payah untuk memastikan bahwa orang-orang
berhubungan bersama-sama dan bahwa ikatan yang kuat antara pemimpin dan
anggota tim dengan baik, dan di antara tim, didirikan.
pemimpin afiliatif memberikan umpan balik positif terus, yang merupakan sesuatu
yang staf di sebagian besar tempat kerja yang kelaparan, dan ini memiliki dampak
yang kuat pada kinerja.
pemimpin afiliatif memberikan umpan balik positif terus, yang merupakan sesuatu
yang staf di sebagian besar tempat kerja yang kelaparan, dan ini memiliki dampak
yang kuat pada kinerja. Komunikasi dan kepercayaan adalah prioritas tinggi, dan
ini dapat memiliki efek yang sangat positif pada kerja tim. Pertukaran ide,
keamanan dan keakraban yang menimbulkan ini dapat membantu inovasi.
Gaya afiliatif dapat menimbulkan ikatan tangguh loyalitas dan komitmen.
Dalam cara yang mirip dengan modus yang demokratis, orang merasa rasa
kepemilikan organisasi dan bahwa mereka memiliki saham di itsfuture.
Masalah dengan gaya afiliatif yang cukup jelas. Seperti dengan gaya demokratis,
keputusan penting dapat dibiarkan belum dirapikan sementara partisipasi
diprioritaskan.
Gaya afiliatif dapat digunakan secara efektif dalam kombinasi dengan gaya
otoritatif.
Pace-pengaturan Laju-pengaturan gaya sering dominan pada individu yang ahli
teknis, mungkin agak introvert, dan dipromosikan untuk proyek pemimpin atau
kepala departemen dengan perkembangan cukup keterampilan kepemimpinan.
Di mana individu yang sangat berbakat tapi malas membutuhkan model peran
yang kuat, kecepatan-setter dapat memberikan satu. Tingkat persaingan antar
bahwa langkah-setter sengaja memperkenalkan dapat menyebabkan kinerja tinggi,
tersedia tim memiliki keterampilan yang diperlukan dan tujuan yang jelas, yang
berarti bahwa kebutuhan berwibawa dan pembinaan yang de facto dipenuhi.
gaya koersif
kepemimpinan koersif dapat sangat efektif, dalam pertarungan singkat, untuk
memenuhi kebutuhan tertentu. Ini harus digunakan dengan hemat dan dengan
hati-hati, karena menghasilkan racun, lingkungan berkinerja rendah jika
dipekerjakan secara permanen.
Gaya koersif juga dapat digunakan selama krisis. Umumnya, rasa takut ini korosif
tempat kerja jika menimbulkan secara berkelanjutan, tetapi bisa sehat
diperkenalkan pada kesempatan untuk mengingatkan orang-orang bahwa dunia
tidak berutang mereka hidup dan bahwa organisasi harus melakukan
baik untuk bertahan hidup.
Enam kemampuan kepemimpinan yang dijelaskan di atas mungkin terdengar
hopelesslyvague dan subjektif, atau mungkin tampak bahwa mereka adalah
produk dari kepribadian bawaan dan tidak dapat dipelajari.
Tapi, sebelum melakukan itu, ada baiknya membahas bagaimana proses bekerja.
Hal ini sangat logis, dan diilustrasikan oleh diagram alir sederhana ini:

KONSISTEN KEPEMIMPINAN

Iklim adalah ukuran kunci, dan korelasinya dengan sukses didukung oleh
penelitian, seperti yang akan Anda lihat di bawah.
iklim
Tidak ada gaya kepemimpinan netral. Mereka semua memiliki efek pada kinerja
bisnis.
Sebuah cara jitu untuk memprediksi apakah kegagalan bisnis dalam pipa adalah
untuk memeriksa efek bahwa gaya kepemimpinan Anda terhadap perusahaan.
Penelitian oleh Hay telah mengidentifikasi fitur utama sebagai berikut iklim
organisasi sebagai orang-orang yang menghasilkan keuntungan keuangan yang
lebih baik:
Fleksibilitas - karyawan dalam high-prestasi iklim mengatakan bahwa theywork
di lingkungan yang fleksibel. Mereka merasa bahwa business'sleaders mereka
lebih mungkin untuk menjaga aturan untuk inovasi whilepromoting minimum.
Tanggung Jawab - iklim tinggi prestasi fitur tingkat tinggi ofresponsibility antara
karyawan. Mereka tidak takut untuk mengambil theinitiative, dan tidak selalu
menunggu instruksi.
Standar - di lingkungan terbaik ada jelas promotedunderstanding biasa-biasa saja
yang tidak akan ditoleransi. Thisillustrates bagaimana, meskipun
managerialapproaches lebih empatik membentuk bagian dari kepemimpinan
lengkap, mereka harus beused untuk mempromosikan kinerja tinggi, tidak pernah
membiarkan orang off thehook. Hal ini juga menunjukkan bagaimana koersif atau
kecepatan-pengaturan gaya mayjustifiably digunakan pada kesempatan.
Imbalan - orang di iklim berkinerja tinggi merasa baik rewardedfor usaha
mereka. Para pemimpin mereka memberikan umpan balik yang konstan ontheir
kinerja.
Kejelasan - ada korelasi erat antara kejelasan ekspektasi kinerja standardsand di
teams.Open dan bebas pertukaran berkinerja terbaik dari ide-ide dan informasi
didorong.
Semangat tim - laporan langsung dari CEO yang beredar mengatakan bahwa
theirorganization memiliki tingkat kepercayaan yang tinggi, kebanggaan dan
komitmen.
Iklim suatu kelompok atau organisasi memiliki pengaruh yang luar biasa pada
keberhasilan.

Sebuah cara jitu untuk memprediksi apakah kegagalan bisnis dalam pipa adalah
untuk memeriksa efek bahwa gaya kepemimpinan Anda terhadap perusahaan.
Salah satu studi paling otoritatif menggambarkan link unggulan industri asuransi
jiwa di North America.18 Ini menemukan 'hubungan langsung antara iklim
organisasi yang tinggi-prestasi dan kinerja keuangan yang superior'.
Dalam profil manajerial, pembinaan dan afiliatif gaya dominan di antara para
CEO yang luar biasa, sementara semua 19 menunjukkan berwibawa, gaya
demokratis dan kecepatan-pengaturan yang kuat. Menariknya, tidak ada
dipamerkan gaya koersif yang kuat.
Satu posting-script penelitian menunjukkan bahwa sikap manajerial belum
sepenuhnya tertangkap dengan realitas baru ini. Semua eksekutif dalam studi,
ketika ditanya apa yang atribut kepemimpinan penting, punya salah.
Para peneliti menemukan bahwa berikut lima kompetensi manajerial yang paling
kuat terkait dengan keberhasilan:
Berorientasi pada pencapaian
Curiosity Dan Informasi Seeking
Perubahan Kepemimpinan
Mengembangkan Dan Memberdayakan
Mendengarkan Dan Menanggapi.
Hal ini bertentangan dengan apa yang para eksekutif diharapkan fivecompetencies
atas akan menjadi:
Pemikiran strategis
Integritas
Komunikasi Visi
 Savvy Bisnis
Perubahan Kepemimpinan.
Sekarang mari kita mempertimbangkan contoh nyata bagaimana sebuah
inexperiencedleader digunakan gaya manajerial kunci untuk mengembangkan tim
muda dan menghasilkan hasil bisnis yang spektakuler.

Gaya yang lebih menindas jarang diperlukan dalam bisnis di mana orang ingin
berada di sana dan ingin melakukannya dengan baik.
faktor kontekstual, bagaimanapun, mempengaruhi sejauh mana seseorang dapat
menerapkan enam kompetensi yang berbeda; itu selalu terbaik untuk memiliki
semua enam di pembuangan seseorang.
titik di sini adalah bahwa hal itu tidak. Hal ini juga dicatat bahwa Dave berusaha
untuk membangun hubungan yang baik dengan timnya kecil, menunjukkan bahwa
gaya afiliatif dipekerjakan
kecerdasan emosional Ditambahkan ke enam gaya kepemimpinan, pemimpin
yang lengkap akan
cerdas secara emosional.
Titik dalam menekankan kecerdasan emosional adalah bahwa hal itu telah secara
tradisional diabaikan dalam pengembangan manajer dan kurikulum MBA.
Setiap eksekutif hari ini akan memberitahu Anda kursus keterampilan-bangunan
mereka telah menghadiri. Ini berkisar dari belajar akademik formal dalam
akuntansi, hukum dan bisnis, mulai dari analisis biaya, perhitungan margin
keuntungan, efektivitas struktur dan proses.
2.3 Keunggulan dan Kelemahan Buku

A. Keunggulan

1. Keterkaitan antar Bab

Judul Bab buku utama dan pembanding pada umumnya sudah saling
berkaitan, karena sama sama menjelaskan tentang teori dan gaya kepemimpinan.
Serta sama-sama menyinggung sedikit tentang cara menyelesaikan persoalan
kepemimpinan.

2. Kemutakhiran isi buku

- Bab tersebut dilengkapi dengan penelitian atau kisah nyata
- Bab tersebut mengajak kita untuk mennjadi pemimpin yang baik.
- Bab tersebut dilengkapi dengan soal soal perbab.
- Di awal bab, penulis menambahkan penjelasan sinngkat tentang isi bab
- Isi buku di desain dengan menarik dengan gaya yg acak atau tidak
beraturan.

B. Kelemahan

1. Keterkaitan antar Bab

Ada beberapa pembahasan bada buku pembanding yg tidak saya jumpai
pada buku utama. Walaupun sama sama membahas tentang kepemimpinan, tapi
isinya tentu tidak ada begitu mirip. Pada dasarnya, buku utama memiliki
penjelasan yang lebih terperinci dibanding buku pemabanding berdasarkan bab-
babnya.

2. Kemutakhiran buku
- Cover depan kurang menarik.
- Pada capter 2 banyak saya temukan penjelasan yang tidak selesai.
- Beberapa poin tidak penjelasannya tidak berhubungan.
- Penjelasan satu poin dengan poin selanjutnya tidak teratur.
- Bahasa yang digunakan agak sulit dimengerti untuk tingkat pelajar/mahasiswa.

Menurut saya berdasarkan 2 buku yang telah saya bandingkan, isi atau
konten daribuku utama (Kartini Kartono) dan alternative ke dua memiliki banyak
perbedaan. Dan sudah pasti tidak bisa kita jadikan pedoman sebagai landasan teori
kepemimpinan di Negara ini. Buku ini hanya membahas sedikit gaya
kepemimpinan dengan kata yang berbeda hanya saja maknanya sama. Buku yg
dibuat oleh kartini kartono lebih memuat data yang lengkap tentang
kepemimpinan yang sudah pasti sesuai dengan gaya pemerintahan di Indonesia.
Sedangkan buku ini, kurang banyak menjelaskan tentang teori kepemimpinan
secara mandalam.
 BAB III
PENUTUP

A. Simpulan
Dari kedua buku yang saya kritik, memang sama sama membahas tentang
teori kepemimpinan. Namun, karena di buat oleh orang orang dari Negara yang
berbeda membuat isi atau konten dari kedua buku menjadi sangat berbeda juga.
Tapi dari kedua buku tersebut, saya dapat menyimpulkan bahwa, pemimpin itu
memiliki gaya memimpin yang berbeda beda. Namun tetap bertujuan untuk
mempengaruhi orang banyak untuk tujuan bersama.

B. Saran
Pemimpin sebaiknya bisa mengatasi permasalahan kepemimpinan yang
ada sesuai dengan tugas yang diembannya dan gayanya sebagai seorang
pemimpinan.Seorang pemimpin atau calon pemimpin bisa membaca buku-buku
kepemimpinan untuk lebih dapat mempelajari kepemimpinan yang baik dan yang
pantas diterapkan di organisasi/lembagayang dipimpinnya, dan menerapkannya
pada kehidupan nyata.Menjadi pemimpin itu bukan hanya pada sebuah organisasi
atau lembaga, tapi mulailah memimpin diri sendiri.
 DAFTAR PUSTAKA/BIBLIOGRAFI

1 Lefkowitz, M., Blake, R. R. and Mouton, J. S., Status Factors in Pedestrian

Violation of Traffic Signals, Journal of Abnormal andSocial Psychology,1955;
see also Cialdini, R., The Science of Persuasion Scientific American, February
2001
2 Bloch, S. and Drysdale, J., Leadership in New Roles, Hay Group, 2000
3 People Skills Report, Ashridge Management College, June 2002.
The top five, in order of rank, were: 1 Communication skills; 2 Influencing
(especially without authority); 3 Ability to champion change; 4 Motivational
skills; 5 Integrity and trust. The equivalent survey in 1999 had yielded the
following order: 1 Communication skills; 2 Motivational skills; 3 Setting and
monitoring performance goals; 4 Ability to champion change; 5 Influencing
4 Gabarro, J., Harvard Business Review, MayJune 1993
5 Bloch, S. and Drysdale. J., Leadership in New Roles, Hay
Group, 2000
6 www.census.gov/population/socdemo/hh-fam/tabHH-1.txt