Acreditacion Internacional Sanmarcos Opt

Vicerrectorado Acadmico
ACREDITACIN INTERNACIONAL DE
Praxis de
evaluacin-planeacin-accin universitaria
Universidad Nacional Mayor Vicerrectorado Acadmico y

de San Marcos Fondo Editorial

UNIVERSIDAD NACIONAL
MAYOR DE SAN MARCOS
(Universidad del Per, DECANA DE AMRICA)
Acreditada Internacionalmente
AUTORIDADES
Dr. Pedro Cotillo Zegarra
Rector
Dra. Antonia Castro Rodrguez

Vicerrectora Acadmica
Dr. Bernardino Ramrez Bautista

Vicerrector de Investigacin
ACREDITACIN INTERNACIONAL DE SAN MARCOS

Praxis de evaluacin-planeacin-accin universitaria
Hecho el Depsito Legal en la Biblioteca Nacional de Per N. 2014 - 17559

ISBN: 978-612-46592-1-8
Lima, noviembre de 2014
Fondo Editorial de la UNMSM
La Universidad es lo que publica
Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Av. Germn Amzaga 375, Ciudad Universitaria, Lima, Per

Telfono: (511) 6197000 anexo 7429
Email: vicerrectoradoacademico@unmsm.edu.pe
Pgina web: www.viceacademico.unmsm.edu.pe
Elaboracin de contenidos: Paul Mungua Becerra
Diseo y diagramacin: Rosario Acua Loayza
Colaboracin:
Mara Bez Quispe
Erika Senz Vlchez
Mark Lpez Chumbe
Distribucin gratuita
SAN MARCOS
CONTENIDOS
Presentacin 9
Introduccin. Praxis de evaluacin-planeacin-accin universitaria en San Marcos 11
Captulo 1. Acreditacin Internacional para el Desarrollo Institucional Integrado

de la UNMSM
1.1 Antecedentes 17
1.2 Decisin de Acreditacin Internacional 18
1.3 Caracterizacin de la Red Internacional de Evaluadores (RIEV) 19
1.4 Modelo V de evaluacin-planeacin 20
1.5 Etapas del Proceso de Acreditacin Internacional 20
1.6 Primera etapa: Evaluacin y acreditacin 21
1.7 Segunda etapa: Plan de mejora a corto plazo y seguimiento de recomendaciones 42
1.8 Tercera etapa: Consolidacin institucional del proceso de evaluacin-planeacin-accin 43
Captulo 2. Impacto de la Acreditacin Internacional de la UNMSM
2.1 Plan Estratgico Institucional 2012-2021 48

2.2 Modelo Educativo San Marcos 53
2.3 Reestructuracin del Vicerrectorado Acadmico 55
2.4 Concepcin del Proceso Enseanza-Aprendizaje (COPEA) 57
2.5 Reforma Curricular 59
2.6 Capacitacin Docente 65
2.7 Modelo de Responsabilidad Social Universitaria 67
2.8 Vinculacin y Certificacin del Egresado y Vinculacin con Grupos de Inters 68
2.9 Poltica de Calidad Universitaria 69
2.10 Programas y Lneas de Investigacin 72
ANEXOS
Anexo 1.
Informe Testimonial de los Resultados del Proceso de Acreditacin Internacional para
el Desarrollo Institucional Integrado 77
Anexo 2.
Acreditacin Internacional de carreras, facultades y programas de posgrado con el
Modelo V 115
Anexo 3.
Componentes del Modelo Educativo San Marcos 129
Anexo 4.
Concepcin del Proceso de Enseanza-Aprendizaje por reas de Formacin
Universitaria 141
Anexo 5.
Diseo Curricular para Carreras de la UNMSM 147
Anexo 6.
Modelo de Responsabilidad Social Universitaria de San Marcos 151
Presentacin
El 11 de marzo de 2011, la Universidad Nacional Mayor de San Marcos

logr la Acreditacin Internacional para el Desarrollo Institucional Inte-
grado, con la Red Internacional de Evaluadores S.C. (RIEV), organismo
perteneciente a la Unin de Universidades de Amrica Latina y el Caribe
(UDUAL).
El proceso de acreditacin internacional fue realizado mediante la meto-

dologa convencional: Autoevaluacin, Evaluacin Externa y Acreditacin,
dentro del marco terico-metodolgico del Modelo de Anlisis Estruc-
tural Integrativo de Organizaciones Universitarias (Modelo V de planea-
cin-evaluacin).
La Universidad tiene en claro que ha puesto en marcha un proceso de

acreditacin internacional que le permite un cambio institucional cons-
ciente y progresivo. Esta accin persigue a largo plazo dos fines concre-
tos: asegurar el desarrollo integral de las personas de la organizacin, e
impulsar un mayor impacto de la Universidad en la sociedad, mediante
una mayor integracin en su contexto y dentro de un ambiente de com-
plejidad del mundo contemporneo.
El logro ms significativo que se ha alcanzado con la decisin de vivir en

una cultura de calidad es el fortalecimiento de la planeacin y direccin
institucional concertada. En el sentido que la acreditacin internacional
para nuestra comunidad universitaria se constituy en una fuerza inte-
gradora que dio el impulso para la formulacin del Plan Estratgico Ins-
titucional 2012-2021, con una visin orientada hacia el Bicentenario de
la Repblica.
ACREDITACIN Praxis de evaluacin-planeacin-accin universitaria

INTERNACIONAL DE
SAN MARCOS VICERRECTORADO ACADMICO
Conviene explicitar tambin que, dentro de esta lnea de desarrollo ba-
sado en formulacin de autorreferentes institucionales, la universidad ha
dado un paso trascendental con la propuesta del Modelo Educativo San
Marcos, referente conceptual pedaggico que orienta los procesos de
aprendizaje-enseanza y se plasma en el diseo de los currculos.
Es en este sentido que se reafirma que la cualidad esencial de la acre-

ditacin internacional es el compromiso con el desarrollo institucional
integral. Este desarrollo integral planificado tiene como condicin el fun-
cionamiento armnico del nivel central, articulado con cada una de las
unidades acadmico-administrativas de la universidad.
A partir de tal razn se impulsa que la dinmica de la gestin de la calidad

a partir de la praxis de planeacin-evaluacin se haga extensiva gradual-
mente a todas las facultades y carreras.
Mediante este informe testimonial se da cuenta a la sociedad de los actos

y los avances producto de la acreditacin internacional a nivel institucio-
nal y en cada uno de sus programas que se han sumado al proyecto de
desarrollo universitario. Su contenido deja constancia de la transparencia
del proceso, cuya extensin est orientada por la tica del servicio pblico.

INTERNACIONAL DE
Introduccin
PRAXIS de evaluacin-planeacin-accin
universitaria EN SAN MARCOS
Compromiso de vivir en calidad

Vivir en calidad pasa por una toma de decisin poltica a nivel institucional que
involucra y compromete a todos los miembros con la mejora continua de las
acciones de la universidad. Esta circunstancia se presenta as debido a que todos
los cambios requeridos por los procesos de calidad educativa tienen su inicio en
la transformacin de las personas. Pues es cierta aquella sentencia que dice:
Las instituciones solo cambian cuando cambia la mentali-

dad y actuacin de las personas que la integran.
Es justo, en este punto, precisar que el acoplamiento de la cultura de calidad

al interior de la cultura universitaria sanmarquina ha sido un suceso que se fue
gestando recin a principios del siglo XXI. As, es menester destacar que, desde
el momento en que San Marcos comenz a implementar polticas para la mejora
continua de la calidad educativa, asumi como postura principista, basada en la
adecuacin del marco conceptual y metodolgico de la calidad, los principios y
fundamentos propios de la cultura universitaria cientfica y humanstica.
De ello se deduce que la primera tarea de la comunidad universitaria fue adoptar

una concepcin de la calidad educativa afn a su misin y fines sociales.

INTERNACIONAL DE
Concepcin de la calidad educativa
Los procesos de gestin de la calidad en la universidad requieren de una base

filosfica coherente con los fines, las funciones y los principios que caracterizan
el quehacer de la Universidad. Tambin es significativo que siempre San Marcos
haya apostado por una poltica de calidad educativa que responda a la realidad
del entorno local, regional y global.
Un primer aspecto que decant la Universidad fue optar por un concepto de ca-
lidad educativa que permita el bienestar del ser humano como fin del desarrollo
institucional. A partir de esta posicin es que la comunidad universitaria de San
Marcos toma parte del debate mundial dado en el seno de la Unesco sobre la
misin y funciones de la educacin superior.
Expuestas las razones previas, es sencillo comprender que, para el establecimien-

to de las polticas de calidad educativa, la UNMSM emplea el concepto de cali-
dad planteado por Unesco (1998):
La calidad es la adecuacin del ser y del quehacer de la

educacin superior, a su deber ser.
La Universidad considera que el concepto propuesto por Unesco es apropiado

para el desarrollo institucional integral. En primer lugar, porque esta definicin
se distingue claramente de la concepcin de calidad educativa como equivalente
al cumplimiento de estndares bsicos o caractersticas inherentes comunes a
todas las instituciones.
Esta diferencia de concepcin de calidad educativa es capital. Dado que es su-

mamente perjudicial una concepcin de calidad educativa que por error in-
telectual no tiene en cuenta la historia, los fines, principios, visin, misin y
objetivos propios de cada universidad y sociedad. Es decir no distingue aspectos
cualitativos que cada universidad ha aportado en su trayectoria de vida.
Afn al concepto de calidad educativa integral, esta concepcin tambin abarca

diversos aspectos, niveles y dimensiones de la educacin universitaria:
La calidad de la enseanza superior es un concepto pluri-

dimensional que debera comprender todas sus funciones y
actividades: enseanza y programas acadmicos, investiga-
cin y becas, personal, estudiantes, edificios, instalaciones,
equipamiento y servicios a la comunidad y al mundo uni-
versitario. Una autoevaluacin interna y un examen externo
realizados con transparencia por expertos independientes,
en lo posible especializados en lo internacional, son esen-
ciales para la mejora de la calidad (Unesco, 1998).

INTERNACIONAL DE
Una vez definido el concepto de calidad y su aplicacin a las diversas dimensio-

nes de la universidad, fue preciso el desarrollo de estrategias para integrar a la
cultura institucional la praxis de evaluacin-planeacin orientada hacia acciones
de mejora continua.
Para la universidad el proceso de Acreditacin Internacional facilit la adopcin

de la praxis de evaluacin-planeacin en el marco de una investigacin evaluativa.
La praxis de evaluacin-planeacin-accin consiste en que la institucin, sus uni-

dades y miembros en el desarrollo de sus funciones y responsabilidades realicen
una prctica de reexin basada en el anlisis de los autorreferentes y planteen
su intervencin de forma coherente y congruente entre aquello que es, hace,
debe ser y quiere ser.
Con la dinmica permanente de evaluacin-planeacin como prctica institucio-

nalizada, San Marcos implementa el proceso de gestin de la calidad educativa,
que explica por qu la acreditacin no es un fin en s mismo o propsito ltimo
del desarrollo universitario.

INTERNACIONAL DE
INTERNACIONAL DE
CAPTULO 1
para el desarrollo
institucional
integrado de la
UNMSM
1.1 Antecedentes
En el 2010, San Marcos decidi ingresar al proceso de acreditacin internacional
a nivel institucional. Esta decisin fue el resultado de avances que la Universidad
haba logrado desde que comenz a implementar polticas de gestin de calidad
educativa, las cuales se inician con la creacin de la Ocina de Calidad Acadmica
y Acreditacin, el 28 de febrero de 2002, dependiente de la Ocina General de
Planicacin.
Cabe recordar, como antecedente, que dada la importancia de esta unidad para el
desarrollo institucional, el 16 de julio de 2004 pasa a convertirse en Ocina Central
de Calidad Acadmica y Acreditacin, rgano de lnea del rectorado, y se crean
unidades similares en cada facultad y en la Escuela de Posgrado (Resolucin Rec-
toral N. 03331-R-04).
Entre el 2002 y 2010, durante ocho aos, San Marcos desarroll una labor de sen-
sibilizacin de los docentes, administrativos y estudiantes en temas y procesos
de gestin de la calidad universitaria. Fueron innumerables eventos acadmicos,
dirigidos a la comunidad universitaria nacional, que se realizaron para promover y
dar impulso a la implementacin de procesos de mejora continua.

INTERNACIONAL DE
Asimismo, la Universidad se preocup por la elaboracin de un modelo propio
para la evaluacin de la calidad e indicadores. Adems, durante estos aos se
conformaron en las Escuelas Acadmico-Profesionales comisiones docentes de
autoevaluacin, que avanzaron en procesos de evaluacin de la gestin univer-
sitaria. Sin embargo, al mismo tiempo en nuestro pas la acreditacin nacional a
cargo del Estado se fue dando con demasiada lentitud y con poca o nula convoca-
toria para la participacin adecuada de las universidades y la comunidad educati-
va, en general.
Aparte de la demora de varios aos por parte del Sistema Nacional de Evalua-
cin, Acreditacin y Certicacin de la Calidad Educativa (SINEACE), uno de los
principales problemas que present la acreditacin nacional fue optar con una
evaluacin basada en la estandarizacin a niveles bsicos y que no parti de una
fundamentacin losca del ser, quehacer y deber ser de la universidad en el
Per, tal como propone Unesco.
As result que la acreditacin nacional opt por la extrema racionalizacin y bu-

rocratizacin del proceso de autoevaluacin, basando toda la evaluacin en ela-
boracin de informes, formulacin de indicadores cuantitativos y desarrollo de
sistemas que en la prctica solo miden el pasado y no el futuro o la proyeccin de
desarrollo universitario.
Al evaluar la situacin del avance de los procesos de calidad educativa a nivel na-
cional, en comparacin con las exigencias y avances en el contexto mundial, es
que la Universidad Nacional Mayor de San Marcos decide que era el momento de
optar por la acreditacin internacional.
Ya en ese momento, la universidad tena tres carreras acreditadas por agencias del
extranjero: Odontologa, por la Red Internacional de Evaluadores (RIEV [2009]);
Contabilidad, por el Consejo de Acreditacin de Enseanza de Contadura y Ad-
ministracin (CACECA de Mxico [2010]); e Ingeniera Industrial, por el Consejo
Nacional de Acreditacin (CNA de Colombia [2010]).
1.2 Decisin de Acreditacin Internacional

La toma de decisin de ingresar al proceso de Acreditacin Internacional fue de-
terminada por el rectorado de la universidad a principios del 2010, en el marco de
su autonoma y dentro de la poltica institucional de internacionalizacin estable-
cida en el Plan Estratgico Institucional 2007-2011, poltica que se mantiene como
eje estratgico Educacin de Calidad e Internacionalizacin en el Plan Estrat-
gico Institucional 2011-2021.

INTERNACIONAL DE
Para sustentar la eleccin de la agencia acreditadora, se evaluaron las alternativas
que ofrecan agencias del extranjero para realizar un proceso de acreditacin en
el mbito internacional y que responda a la realidad universitaria latinoamericana.
En principio, la Universidad descart llevar a cabo el proceso con una entidad que
perteneciera a un sistema nacional de otro pas, ya que comprenda que la acredi-
tacin de la universidad no debera realizarse con un modelo que responda a una
realidad distinta al sistema universitario peruano. Esta fue la razn por la cual no
acudi a ninguna agencia que funcionase bajo un marco legal estatal determinado
y con un mbito de validez restringido al pas de pertenencia.
Es decir, en primer orden, la UNMSM requiri que la acreditacin se realice con

una agencia que tuviera el respaldo de un organismo internacional y que pudiera
llevar a cabo el proceso de acreditacin con participacin de evaluadores interna-
cionales de diferentes pases y universidades.
Otro inters capital de la Universidad, que determin la eleccin de la entidad eva-

luadora-acreditadora, fue que la agencia contara con un modelo de evaluacin de
la calidad educativa con sustento epistemolgico, coherente y congruente con la
misin y las funciones de la educacin universitaria en la sociedad, permitiendo el
desarrollo y trascendencia de la Universidad. Al tomar en cuenta estas considera-
ciones, la UNMSM selecciona e inicia coordinaciones con la Red Internacional de
Evaluadores (RIEV), entidad autnoma perteneciente a la Unin de Universidades
de Amrica Latina y El Caribe (UDUAL).
1.3 Caracterizacin de la Red Internacional de Evaluadores (RIEV)

La Red Internacional de Evaluadores (RIEV) se fund el 17 de agosto de 2007 como
un organismo autnomo planeado y organizado a iniciativa de la Unin de Univer-
sidades de Amrica Latina y el Caribe (UDUAL), en el marco del Proyecto Univer-
sidad Siglo XXI.
La RIEV-UDUAL est constituida por un colectivo de acadmicos universitarios la-

tinoamericanos, formados en el Diplomado Latinoamericano en Evaluacin Uni-
versitaria impartido desde 1999 y que en la actualidad contina con el Programa
Integral de Posgrado en Evaluacin-Planeacin Universitaria.
En el caso de la RIEV, no es un organismo que pertenezca a un pas o regin, sino

que constituye una red internacional porque sus miembros provienen de varios
pases, con ello se asegura que en los comits de pares evaluadores converjan
acadmicos de nacionalidades y experiencias diversas.
Los evaluadores capacitados participan en la RIEV bajo una misma concepcin de

la evaluacin-planeacin, utilizando el Modelo de Anlisis Estructural Integrativo
de Organizaciones Universitarias (Modelo V de evaluacin-planeacin).

INTERNACIONAL DE
1.4 Modelo V de evaluacin-planeacin
Al ingresar al proceso de Acreditacin Internacional con la RIEV-UDUAL, la UNMSM
aplica el Modelo V, que posee una base epistemolgica fundamentada en la me-
todologa de evaluacin-planeacin-accin, constituyndose en un modelo para
el desarrollo universitario acorde con la realidad latinoamericana.
El Modelo V de evaluacin-planeacin:
Genera instrumentos de mejora permanente para la institucin.

Plantea una evaluacin integral.
Promueve el desarrollo de la persona.
Promueve valores.
1.5 Etapas del Proceso de Acreditacin Internacional

En lneas supra se ha indicado brevemente los antecedentes y consideraciones
que determinaron la decisin de iniciar el Proceso de Acreditacin Internacional
de la UNMSM.
Como se ha sealado en la Introduccin, con la acreditacin internacional se dio

impulso a la praxis de evaluacin-planeacin universitaria, que se sintetiza en el
principio de vivir en calidad como esencia de la cultura universitaria vigente.
La cultura de calidad instituida presupone que el Proceso de Acreditacin Inter-

nacional que en este texto se describe no se circunscribe al hecho de que San
Marcos haya obtenido la constancia fsica que acredita los esfuerzos que la uni-
versidad realiza en el desempeo de su misin, sus funciones y su aporte a la so-
ciedad peruana.
Si bien el logro de la acreditacin internacional fue motivo de satisfaccin institu-

cional que marc un momento memorable en su historia, la Universidad entiende
que la calidad educativa no consiste en obtener un certicado de reconocimiento
de las caractersticas y cualidades que posee.
As se advierte que la acreditacin internacional por la que ha optado la Universi-

dad no culmin en el instante en que se le otorg los documentos de acreditacin.
La comunidad universitaria y la sociedad han de comprender que cuando San Mar-
cos inici el proceso de Acreditacin Internacional, asumi un compromiso de tra-
bajo en el largo plazo.
En este compromiso internacional se han distinguido hasta el momento las si-

guientes tres etapas:

INTERNACIONAL DE
Primera etapa: Evaluacin y acreditacin internacional
Segunda etapa: Plan de mejora a corto plazo y seguimiento de

recomendaciones
Tercera etapa: Institucionalizacin del proceso de evaluacin-pla-

neacin
Cada una de estas etapas ha sido ejecutada de acuerdo con un programa estable-
cido mediante un compromiso internacional pactado entre la UNMSM y la RIEV-
UDUAL. Y si bien el proceso posee exibilidad para que la institucin se trace sus
propias metas de mejora continua, ello no ha signicado la inexistencia de un plan
con fechas predeterminadas.
Ponemos nfasis en que la Universidad, en cada etapa, ha realizado actividades y

presentado los informes correspondientes, a la par que existe un acompaamien-
to y seguimiento para la aplicacin del Modelo de evaluacin-planeacin.
PRIMERA ETAPA:
EVALUACIN Y ACREDITACIN
..................................................................................................
1.6 Primera etapa: Evaluacin y acreditacin

La primera etapa de la acreditacin internacional de San Marcos de Evaluacin y
Acreditacin se ejecut entre el 11 de mayo de 2010 (fecha en la que se suscribe el
convenio entre la UNMSM y la RIEV) y el 11 de marzo de 2011 (da en que se hace
la entrega ocial de los resultados del proceso y de la constancia de acreditacin
internacional RIEV 2).
A continuacin, se describen las principales actividades que se realizaron durante

este periodo. Es preciso anotar que algunos de los eventos que se exponen en
este informe fueron organizados por iniciativa de la UNMSM para consolidar el
proceso de acreditacin internacional.

INTERNACIONAL DE
1.6.1 Suscripcin del convenio entre la UNMSM y la RIEV
El 11 de mayo de 2010, da en que la Universidad cumpli 459 aos de crea-

cin, se suscribi el convenio entre la Universidad Nacional Mayor de San
Marcos y la Red Internacional de Evaluadores (RIEV), para ejecutar el proce-
so de Acreditacin Institucional Internacional de la Universidad (Contrato
N. RIEV-AC/102010, aprobado por Resolucin Rectoral N. 04299-R-10).
Mediante el convenio se estableci el plan de trabajo siguiente:
Actividad Fecha
Envo a la RIEV de la informacin requerida para el proceso de acreditacin 16 de Julio de 2010
Taller de Pre-acreditacin 2 y 3 de Agosto de 2010
Pre-visita de Evaluacin 4 y 5 de Agosto de 2010
Entrega, por parte de la UNMSM, de la informacin adicional solicitada. 6 de Agosto de 2010
Visita de Acreditacin y trabajo del Comit de Acreditacin in situ 22 al 26 de Noviembre de 2010
Ceremonia de entrega de los resultados del Proceso de Acreditacin 11 de Marzo de 2011
Envo a la RIEV de documentos: 11 de Abril de 2011

Respuesta de aceptacin del informe testimonial
Carta con los compromisos asumidos a partir de las recomendaciones
Plan de mejora a corto plazo
Envo a la RIEV del Informe sobre el Cumplimiento de los Compromisos asumidos a 13 de Febrero de 2012
partir de las recomendaciones efectuadas en los documentos de resultados del
Proceso de Acreditacin
Seguimiento del plan de mejora a partir de las recomendaciones del Proceso de Marzo de 2012
Acreditacin.
1.6.2 Comisin Ejecutiva para la Acreditacin Internacional
Para iniciar el proceso se nombr una Comisin Ejecutiva para la Acredita-

cin Institucional Internacional presidida por el Dr. Luis Fernando Izquierdo
Vsquez, entonces rector de la universidad (Resolucin Rectoral N. 03951-R-10).
Dr. Luis Fernando Izquierdo Vsquez (Rector) Presidente
Dra. Antonia Castro Rodrguez (Jefa de la OCCAA) Coordinadora
Dr. Jos Nio Montero (Secretario General)
Dr. Edgardo Figueroa Terry (Director General de Administracin)
Dr. Orestes Cachay Boza (Jefe de la Ocina General de Planicacin)

INTERNACIONAL DE
1.6.3 Fines de la Acreditacin Internacional
San Marcos se propuso los siguientes nes institucionales en el proceso de

acreditacin internacional.
1. Hacer de conocimiento pblico a nivel nacional e internacional la

decisin de impulsar el desarrollo de la universidad en el marco de la
calidad educativa.
2. Impulsar la coherencia entre el ser, el quehacer, el querer ser y el deber

ser de la universidad.
3. Plantear la trascendencia de la universidad a travs de su impacto en los

procesos de desarrollo de la sociedad.
1.6.4 Fases de la Evaluacin-Acreditacin
La etapa de la Evaluacin-Acreditacin se ejecut en tres fases:
1. Autoevaluacin
2. Evaluacin Externa
3. Acreditacin
Cabe indicar en este punto que la RIEV realiza un proceso de acompaa-

miento cercano (llevado por pares evaluadores disciplinarios procedentes
de distintos pases) desde el inicio y que se mantiene a lo largo de todo el
proceso de acreditacin.

INTERNACIONAL DE
fase 1
fase 1
auto
auto
EVALUACINEVALUACIN

INTERNACIONAL DE
INTERNACIONAL DE
fase 1. Autoevaluacin
a. Taller Introductorio
El proceso de Acreditacin Internacional de la UNMSM inici sus actividades

con el Taller Introductorio Proceso de Acreditacin Institucional Interna-
cional, el da 1 julio de 2010, realizado en el Centro Cultural de San Marcos.
En este taller participaron 44 autoridades y directivos de la UNMSM, confor-

mados por el rector, vicerrectores, secretario general, director de la Escuela
de Postgrado (EPG), decanos, jefes de ocinas centrales y jefes de Ocinas
de Calidad Acadmica y Acreditacin (OCAA).
El taller fue conducido por los miembros de la RIEV:
Dr. Jorge Gonzlez Gonzlez Presidente

Mg. Roco Santamara Ambriz Vocal Ejecutiva
Mg. Michele Gold Morgan Vocal de Acreditacin
Mg. Olivia Yez Ordez Vocal de Certicacin
Durante el evento el Dr. Jorge Gonzlez Gonzlez explic a los asistentes

los alcances del Modelo V evaluacin-planeacin en las organizaciones
universitarias. Luego, en los talleres los participantes analizaron los auto-
rreferentes de identidad y el Plan Estratgico Institucional.
b. Recopilacin de informacin y documentacin
A travs de la Ocina Central de Calidad Acadmica y Acreditacin (OCCAA)

se recopil la informacin y la documentacin requerida por la RIEV para la
Acreditacin Internacional. Para realizar esta tarea se identicaron las oci-
nas de la universidad que eran las titulares de la informacin y documenta-
cin y se solicit la informacin respectiva.

INTERNACIONAL DE
La informacin y la documentacin recopiladas estaban referidas a los siguientes
rubros:
1. Organigrama General de la Institucin

2. Jerarquas de la Estructura de Gobierno
3. Jerarquas de la Estructura de Organizacin y Operacin
4. Jerarquas Acadmicas
5. Plan General de Desarrollo de la Institucin
6. Lista de Programas Educativos Acreditados (fechas y organismos que los acreditaron)
7. Informacin sobre las funciones sustantivas y sus productos
Planes de Estudio
Personal Acadmico
Alumnos
Lneas de Investigacin y Desarrollo
Lneas de Difusin
Lneas de Vinculacin (Proyeccin Social y Extensin Universitaria)
Lneas de Internacionalizacin
8. Infraestructura
Instalaciones, Mobiliario, Equipo y Materiales
Servicios Bibliohemerogrcos
Otros Servicios Acadmico Administrativos
Financiamiento
Condiciones de trabajo
c. Pre-visita de evaluacin
Los das 2, 3 y 5 de agosto de 2010, los representantes de la RIEV-UDUAL,

acompaados por los miembros de la OCCAA, realizaron la Pre-visita de Eva-
luacin, mediante entrevistas a las autoridades y los directivos de las princi-
pales ocinas administrativas, a n de tomar conocimiento de las polticas
de trabajo y de preparar la etapa de evaluacin externa.
En la entrevista con el rector Dr. Luis Fernando Izquierdo Vsquez, se esta-

blecieron tres lineamientos para el proceso de Acreditacin Internacional:
Autonoma, Responsabilidad y Trascendencia.
Miembros de la RIEV
Dr. Jorge Gonzlez Gonzlez

Mg. Michele Gold Morgan
Mg. Olivia Yez Ordez
Mg. Roco Santamara Ambriz

INTERNACIONAL DE
Miembros de la OCCAA
Dra. Antonia Castro Rodrguez (Jefa de la OCCAA)

Mg. Miguel ngel Vilca Lpez (Jefe de Evaluacin de la Calidad Universitaria)
Mg. Oswaldo Orellana Manrique (Jefe de Capacitacin)
CD Hernn Horna Palomino (Jefe de Gestin de la Calidad)
CD Liliana Tern Casafranca (Jefa de Investigacin y Promocin de la Calidad)
Programacin de la Pre-visita de Evaluacin
Las entrevistas de la Pre-visita de Evaluacin cumplieron el siguiente programa:
Lunes 2 de agosto
Dr. Luis Izquierdo Vsquez (Rector)

Dr. Jos Nio Montero (Secretario General)
Dr. Vctor Pea Rodrguez (Vicerrector Acadmico)
Dr. Edgardo Figueroa Terry (Director Administrativo)
Mg. Orestes Cachay Boza (Director General de Planicacin)
Martes 3 de agosto
Lic. Alejandro Choque Martnez (Jefe del Sistema de Bibliotecas)

Dra. Aurora Marrou Roldn (Vicerrectora de investigacin)
Ing. Luis Ponce Martnez (Jefe de la Red Telemtica)
Jueves 5 de agosto
Mg. Gerardo Ayala de la Vega (Jefe del Sistema nico de Matrcula)

Dra. Antonia Castro Rodrguez (Jefa de la OCCAA)
d. Taller de pre-acreditacin
Los decanos, los jefes de las ocinas de calidad acadmica y acreditacin de

cada facultad y los directores de ocinas generales de la universidad participa-
ron del Taller de Pre-acreditacin, ejecutado el da 4 de agosto de 2010 en
la sede central administrativa de la UNMSM.
El taller inici con la ponencia del Dr. Jorge Gonzlez, Presidente de la RIEV,
acerca del Modelo V evaluacin-planeacin y la importancia de la participa-
cin de los actores en el proceso de Acreditacin Internacional.

INTERNACIONAL DE
Acto seguido, se conformaron tres mesas de trabajo:
Mesa 1: Decanos y representante de la Escuela de Postgrado

Facilitadora: Michele Gold Morgan
Mesa 2: Jefes OCAA

Facilitadora: Olivia Yez Ordez
Mesa 3: Directores de Ocinas Generales

Facilitadora: Roco Santamara Ambriz
Los participantes de las mesas identicaron las caractersticas y las reas

crticas en el desarrollo acadmico, organizativo-operativo y poltico de la
Universidad en tres niveles de organizacin:
Supraestructura: Misin, Visin, Proyecto General de Desarrollo, Modelo

Educativo, Concepcin del Proceso Enseanza-Aprendizaje, Perl del Egre-
sado, Resultados e Impacto.
Estructura: Planes de estudio, Estudiantes, Docentes, Proceso de Ensean-

za-Aprendizaje, Unidades de Vinculacin Acadmica Docencia-Investigacin
(UVADI), Lneas de Investigacin o de Desarrollo, Lneas de Vinculacin, Uni-
dades de Gestin y Operacin Administrativa.
Infraestructura: Infraestructura, Financiamiento y Gestin-Administracin.
La informacin producto del Taller de Pre-acreditacin junto con las entrevis-

tas de la Pre-visita de Evaluacin fueron acopiadas por los representantes
de la RIEV-UDUAL para el anlisis de la situacin de la Universidad, que fue
el insumo de trabajo para la visita de Evaluacin Externa.
e. Simposio Prospectiva Universitaria Nacional, Latinoamericana

y Mundial
Por iniciativa de la universidad, el da 30 de setiembre de 2010 se organiz el

Simposio Prospectiva Universitaria Nacional, Latinoamericana y Mundial,
en el auditorio de la Biblioteca Central, a la que asistieron alrededor de 60
participantes (rector, vicerrectores, decanos, director de la EPG, directores,
jefes de ocinas centrales, directores de carreras obligadas a acreditarse
ante el CONEAU, jefes de OCAA de facultades e invitados).
La reunin acadmica logr el objetivo de que los participantes, basndo-

se en la prospectiva, identiquen los escenarios socioeconmico, cultural,
cientco y tecnolgico de la educacin universitaria hacia el 2021 y 2051, en
el Per, Amrica Latina y el mundo, y estimen los factores ms importantes

INTERNACIONAL DE
a ser considerados en el planeamiento del desarrollo futuro y la gestin de
la UNMSM, as como el impacto de tales factores.
Para tal n se cont con la participacin de dos expertos en prospectiva: el

Dr. Ricardo Rodrguez Ulloa, con la disertacin El Escenario Cientco-Tec-
nolgico, y el Dr. Virgilio Roel Pineda, que abord el tema La Vieja y la
Nueva Universidad.
f. Taller Elaboracin del autorreferente de la UNMSM
Durante la marcha del proceso de Acreditacin Internacional, la UNMSM

asumi el compromiso de formular el Plan Desarrollo Institucional. El primer
paso fue denir el Autorreferente Institucional, es decir, su identidad o sello
caracterstico, basado en:
Referente Institucional: Ser

Referente Disciplinario: Saber
Referente Profesional: Saber hacer
Referente Social: Saber para quin se es, se sabe y se hace
En este contexto, el da 30 de setiembre, luego del Simposio Prospectiva

Universitaria, Nacional, Internacional y Mundial, se realiz el Taller Elabo-
racin del Autorreferente de la UNMSM.
Se organizaron las cuatro mesas de trabajo, con el objetivo de evaluar los

diferentes enfoques, teoras y aspectos para establecer:
Modelo Educativo
Concepcin del Proceso Enseanza-Aprendizaje
Perl del Egresado Sanmarquino
Misin y Visin de la UNMSM
Mesas de Trabajo
Mesa 1. Decanos
Tema: Modelo Educativo y Plan de Desarrollo
Mesa 2. Directores de Escuelas Acadmico Profesionales (EAP)

Tema: Concepcin del Proceso Enseanza-Aprendizaje y Modelo Educativo
Mesa 3. Jefes de las OCAA

Concepcin del Proceso Enseanza -Aprendizaje y Perl del Egresado
Mesa 4. Jefes de Ocinas Centrales

Plan de Desarrollo y Perl del Egresado

INTERNACIONAL DE
g. Primera convencin sanmarquina Plan San Marcos al Bicentena-
rio del Per
El Modelo V de evaluacin-planeacin exige la existencia del Plan de Desa-

rrollo Institucional, punto coincidente con el Estatuto de la UNMSM, que se-
ala que nuestra institucin debe formular un Plan General de Desarrollo y
Funcionamiento de la Universidad y establecer sus polticas (Artculos 78 y 84).
El Plan General de Desarrollo Institucional es un documento de proyeccin

a largo plazo donde se denen la misin, la visin y los lineamientos gene-
rales de desarrollo en las cuatro funciones sustantivas universitarias: Do-
cencia, Investigacin, Difusin y Vinculacin, que estn relacionadas con la
denicin de los autorreferentes: Institucional (SER), Disciplinario (SABER),
Profesional (SABER HACER) y Social (SABER PARA QUIN SE ES, SE SABE Y
SE HACE).
Con el n de formular las Bases del Plan General de Desarrollo Institucional

de la UNMSM, el equipo acadmico y administrativo de la Ocina Central de
Calidad Acadmica y Acreditacin organiz la Primera Convencin Sanmar-
quina Plan San Marcos al Bicentenario del Per, realizada los das 8, 9 y
11 de febrero en la Biblioteca Central. Se convoc a los vicerrectores, deca-
nos, directores de unidades de postgrado, directores de las 60 escuelas aca-
dmico- profesionales, directores de investigacin, directores de centros de
extensin universitaria y proyeccin social, jefes de ocinas centrales y re-
presentantes estudiantiles del consejo universitario, a un espacio abierto de
reexin y discusin.
Talleres
Para los talleres se formaron ocho mesas de trabajo, en las que se distri-
buyeron a los participantes de acuerdo con la funcin o cargo desempe-
ado en la institucin:
Mesa 1: Decanos
Mesa 2: Directores de Unidades de Investigacin
Mesa 3: Directores de Unidades de Postgrado
Mesa 4: Directores de Centros de Extensin Universitaria y
Proyeccin Social
Mesa 5: Directores de Escuelas Acadmico-Profesionales
Mesa 8: Jefes de Ocina de Calidad Acadmica y Acreditacin y
Ocinas Centrales

INTERNACIONAL DE
TALLERES DE LA PRIMERA CONVENCIN SANMARQUINA
Tema 1: Eje Acadmico
Diagnstico Acadmico de la UNMSM

Taller 1: Modelo Educativo-Perl del Egresado
Taller 2: Concepcin del Proceso de Enseanza Aprendizaje-Perl del Ingresante
Tema 2: Eje de Investigacin
Diagnstico de la Investigacin en la UNMSM

Taller 3: Vinculacin de la Investigacin Universitaria con el Desarrollo Nacional
Taller 4: Vinculacin de la Investigacin con la Formacin Profesional en el Con-
texto del Desarrollo Nacional
Taller 5: Vinculacin de la Investigacin con los Estudios de Postgrado en el Con-
texto del Desarrollo Nacional
Tema 3: Eje de Vinculacin y Responsabilidad Social
Diagnstico de la Vinculacin de la UNMSM a travs de Convenios

Diagnstico de la Extensin Universitaria y Proyeccin Social en la UNMSM
Taller 6: Vinculacin con los Grupos de Inters
Taller 7: Responsabilidad Social
Taller 8: Proyeccin Social y Extensin Universitaria
Bases del Plan San Marcos al Bicentenario del Per
Formulacin de Plan Estratgico de Desarrollo
Taller 9: Formulacin de la Misin y Visin de la UNMSM al 2021

Taller 10: Lineamientos y Objetivos de Gestin Institucional
Taller 11: Lineamientos y Objetivos Acadmicos
Taller 12: Lineamientos y Objetivos de Investigacin
Taller 13: Lineamientos y Objetivos de Vinculacin y Responsabilidad Social
Taller 14: Lineamientos y Objetivos de Calidad

INTERNACIONAL DE
fase 2
fase 2
evaluacin
evaluacin
EXTERNA EXTERNA

ACREDITACIN
VICERRECTORADO ACADMICO
INTERNACIONAL DE Praxis de evaluacin-planeacin-accin universitaria
SAN MARCOS INTERNACIONAL DE

SAN MARCOS
fase 2. Evaluacin Externa
a. Visita del Comit Internacional de Acreditacin Institucional
Entre el 22 y 26 de noviembre de 2010, la Universidad Nacional Mayor de

San Marcos recibi la Visita del Comit Internacional de Acreditacin Insti-
tucional, conformado por nueve pares evaluadores de la RIEV, provenientes
de universidades latinoamericanas de Venezuela, Repblica Dominicana,
Argentina, Ecuador, Bolivia, Colombia, Mxico y Costa Rica, as como una
representante de Arequipa.
Los pares acadmicos fueron presentados a la comunidad sanmarquina en

ceremonia del 22 de noviembre en el auditorio Ella Dunbar Temple. Durante
el acto, la Jefa de la OCCAA, Dra. Antonia Castro, present el informe sobre
el avance de actividades del proceso de Acreditacin Internacional.
Luego de la ceremonia de presentacin, el Comit Internacional de Acredi-

tacin Institucional se dividi en tres equipos de trabajo, para la Evaluacin
Externa.
EQUIPO 1. SUPERESTRUCTURA Y ASUNTOS POLTICOS
Responsable: Roco Santamara Ambriz (RIEV, UNAM)
Integrantes
Alexis Morn Borjas Universidad de Zulia (Venezuela)
Milagros Yost Prez Universidad del Caribe (Repblica Dominicana)
Enrique Enrique Carrizo Universidad de la Plata (Argentina)

INTERNACIONAL DE
EQUIPO 2. ESTRUCTURA Y ASUNTOS ACADMICOS
Responsable: Michele Gold Morgan (RIEV, UNAM)
Integrantes
Jacinta Torres Universidad Catlica de Santa Mara (Per)
Vernica Pea Seminario Universidad Catlica de Santiago de Guayaquil (Ecuador)
scar Nogales Roca Universidad Autnoma Gabriel Ren Moreno (Bolivia)
EQUIPO 3. INFRAESTRUCTURA Y ASUNTOS ORGANIZATIVO-OPERATIVOS
Responsable: Olivia Yez Ordez (RIEV, UNAM)
Integrantes
ngela Bernal Medina Universidad Piloto de Colombia (Colombia)
Nora Galindo Miranda Universidad Nacional Autnoma de Mxico (Mxico)
Jos Miguel Gutirrez Mata Universidad de Costa Rica (Costa Rica)
Cada equipo realiz un trabajo de evaluacin del nivel estructural a partir de

la visita a las instalaciones y sedes, la revisin de documentos y las entrevis-
tas a las autoridades y los directivos de la Universidad.
Asimismo, durante la evaluacin externa se organiz una entrevista del

Comit Internacional de Acreditacin Internacional con los estudiantes, do-
centes, graduados y trabajadores.

INTERNACIONAL DE
fase 3
acreditacin
acreditacin
ACREDITACIN
ACREDITACIN
ACREDITACIN ACREDITACIN Praxis de evaluacin-planeacin-accin universitaria

INTERNACIONAL DE
INTERNACIONAL DE
SAN MARCOS
fase 3. Acreditacin
a. Ceremonia de acreditacin
Luego del proceso de evaluacin externa, la Red Internacional de Evaluado-

res (RIEV) otorg a la universidad la Acreditacin Internacional para el Desa-
rrollo Institucional Integrado, por un periodo de dos aos. Cabe mencionar
que el nivel de acreditacin institucional RIEV 2, otorgado a la UNMSM, es el
mximo que entrega esta entidad.
La ceremonia de entrega de la constancia de Acreditacin Internacional se

realiz el 11 de marzo de 2010 en el Centro Cultural de San Marcos y tuvo
como testigos al Dr. Gustavo Garca de Paredes, Rector de la Universidad de
Panam y Presidente de la UDUAL, y al Dr. Idel Vexler Talledo, Viceministro
de Educacin del Per.
b. Informe testimonial y recomendaciones
Producto de la Acreditacin Internacional, el 11 de marzo de 2011, la universi-

dad recibi el Informe Testimonial de los Resultados del Proceso de Acredi-
tacin Internacional para el Desarrollo Institucional Integrado Universidad
Nacional Mayor de San Marcos1, que contiene el anlisis del Comit Inter-
nacional de Acreditacin Institucional, con una recomendacin general y 77
recomendaciones especcas.
La principal recomendacin que dan los integrantes del Comit Internacio-

nal de Acreditacin Institucional considera que:
La UNMSM se encuentra en una situacin ideal para encaminarse hacia

su integracin y consolidacin, al estar elaborando un proyecto general
de desarrollo a largo plazo (Plan Estratgico Institucional 2011- 2021) que
dar cuenta del deber ser de la Universidad y de hacia dnde se quiere
dirigir en ese plazo. En l, la misin y la visin institucionales son de
una gran importancia pues son el punto de partida de todo el proceso de
planeacin.
1
Anexo 1. Informe Testimonial

INTERNACIONAL DE
SEGUNDA ETAPA:
PLAN DE MEJORA A CORTO PLAZO Y SEGUIMIENTO DE
RECOMENDACIONES
..................................................................................................
1.7 Segunda etapa: Plan de mejora a corto plazo y seguimiento de

recomendaciones
La segunda etapa de la acreditacin internacional de San Marcos compren-

di entre abril del 2011, fecha en que se presenta el Plan de mejora a corto
plazo, y el 11 de mayo de 2012, tiempo en que se da el informe de seguimien-
to del cumplimiento de recomendaciones.
1.7.1 Plan de mejora a corto plazo
A partir de las recomendaciones la universidad plante un Plan de Me-

jora a Corto Plazo (1 ao) y un Plan de Mejora a Largo Plazo, que fueron
presentados a la entidad acreditadora.
En el Plan de Mejora a Corto Plazo, la UNMSM se plantea el cumplimien-

to de 52 de las recomendaciones propuestas por la RIEV en el periodo
de un ao. Los principales aspectos en que se comprometi San Marcos
para realizar cambios cualitativos fueron la formulacin del Plan Estrat-
gico Institucional 2012-2021, propuesta del Modelo Educativo San Mar-
cos y la reforma curricular.
1.7.2 Aseguramiento de la calidad y seguimiento del proceso de

acreditacin
Al cumplirse un ao de la Acreditacin Internacional, la RIEV-UDUAL

realiz el seguimiento del proceso de acreditacin de acuerdo con las
acciones establecidas en el Plan de Mejora a Corto Plazo. El comit de
seguimiento comprob el cumplimiento de las recomendaciones y com-
promisos asumidos por la Universidad, motivo por el cual otorga dos
aos adicionales a la acreditacin internacional.

INTERNACIONAL DE
El 11 de mayo de 2012, se realiz la ceremonia en la que la RIEV-UDUAL
dio a conocer los resultados del seguimiento y entreg la constancia que
ratica y ampla hasta el 2015 la Acreditacin Internacional. Este acto
cont con la presencia del Dr. Ricardo Bedoya, Primer Vicepresidente de
la Asamblea Nacional de Rectores, y el Dr. Roberto Escalante Semerena,
Secretario General de la UDUAL, como testigos de honor.
Comit de Seguimiento de la RIEV
Dr. Jorge Gonzlez Gonzlez (Universidad Nacional Autnoma de Mxico)

Dra. Olivia Yez Ordez (Universidad Nacional Autnoma de Mxico)
Mg. Michele Gold Morgan (Universidad Nacional Autnoma de Mxico)
Mg. Jos Miguel Gutirrez Mata (Universidad de Costa Rica)
Mg. Roco Santamara Ambriz (Universidad Nacional Autnoma de Mxico)
Testigo de Honor
Dr. Ricardo Bedoya (Primer Vicepresidente de la Asamblea Nacional de Rectores)

Dr. Roberto Escalante Semerena (Secretario General de la UDUAL)
TERCERA ETAPA:
CONSOLIDACIN INSTITUCIONAL DEL PROCESO DE
EVALUACIN-PLANEACIN-ACCIN
..................................................................................................
1.8 Tercera etapa: Consolidacin institucional de la praxis de evalua-

cin-planeacin-accin
A partir de mayo de 2012, San Marcos viene realizando acciones para el

cumplimiento de las recomendaciones que permitan la consolidacin de la
praxis de evaluacin-planeacin-accin a nivel organizativo central y en las
unidades acadmico-administrativas.

INTERNACIONAL DE
Por consiguiente, en esta etapa se ha considerado el ingreso de los pro-
gramas acadmicos a procesos de acreditacin internacional2 que permitan
integrar los procesos de desarrollo de las facultades dentro del Plan General
de Desarrollo de la Universidad.
Es necesario aadir que todas las acciones de mejora que la Universidad

ha emprendido a raz de la Acreditacin Internacional tienen carcter parti-
cipativo de sus miembros, para as insertar la praxis de evaluacin-planea-
cin-accin en la cultura de la comunidad universitaria. De esta forma se
busca asegurar el sostenimiento de la calidad educativa en el largo plazo.
La experiencia de San Marcos rearma la necesidad de pensar en procesos

de Acreditacin Internacional como procesos de desarrollo integral a lar-
go plazo, que tengan una mirada proyectiva y prospectiva de la educacin
superior universitaria, ms all de la concepcin de la calidad que mira al
pasado y que solo se basa en dar conformidad a lo establecido.
Dicho lo propio, queda claro que lo que realmente se est gestionando con
la Acreditacin Internacional es la calidad de vida de las personas, en toda
su profundidad y amplitud, que revisa la trayectoria institucional, su pasado
y su presente para incluir al ser humano en una vida mejor, en un futuro que
es posible construir a partir de una visin coherente.
2
Ver Anexo 2. Acreditacin internacional de carreras, facultades y programas de pos-
grado con el Modelo V

INTERNACIONAL DE
CAPTULO 2
internacional de la
UNMSM
San Marcos ha trascendido en el tiempo por su aporte al conocimiento y al pro-

greso de la humanidad. En su historia actual, a la universidad Decana de Amrica
se le plantean nuevos desafos que debe asumir directamente para que su accin
de hoy se perennice en el futuro de las generaciones.
Por consiguiente, con la acreditacin internacional, la Universidad se ha involucra-

do en un proceso de evaluacin-planeacin-accin con el n de renovar e impulsar
su perenne sentido de trascendencia en la vida cientca, humanstica, poltica y
cultural de la sociedad peruana y mundial.
Lo expuesto rearma que el proceso de Acreditacin Internacional que vive San

Marcos ha utilizado la evaluacin-planeacin-accin como un derrotero, a partir
del momento en que la institucin se toma su tiempo y trabajo para propiciar un
espacio crtico reexivo que produzca:
EVALUACIN Diagnstico interno y externo del Aqu, As y Ahora
PLANEACIN Planeacin Estratgica Proyectiva y Prospectiva Universitaria

de su intencionalidad
ACCIN Ejecucin de acciones de mejora y seguimiento de

recomendaciones

INTERNACIONAL DE
La acreditacin internacional supuso que los miembros de la institucin ejecutaran
una evaluacin de la coherencia y congruencia entre los indicadores paramtricos
de estado frente a la intencionalidad de la universidad expresada en herramientas
de gestin como el Estatuto, Plan Estratgico Institucional, Planes Operativos de
las Unidades, Modelo Educativo, Concepcin del Proceso Enseanza-Aprendizaje
y Currculos.
La evaluacin-planeacin supraestructural ha partido desde el nivel macro y cen-

tral de la institucin, de tal forma que la intencionalidad que propone San Marcos
para el proceso educativo universitario tenga una visin holstica. Esta visin de
su intencionalidad le permite comprender de forma crtica y heurstica la realidad
de su contexto actual para dar respuestas innovadoras.
De ah que el aspecto ms relevante de la acreditacin internacional ha sido im-

pactar primordialmente en la formulacin de los autorreferentes institucionales.
Una riqueza intangible que se plasma en los documentos de gestin acadmica y
administrativa de la UNMSM, entre los que destacan los siguientes:
Plan Estratgico Institucional 2012-2021. Plan San Marcos al Bicentenario

del Per
Modelo Educativo San Marcos
Reestructuracin del Vicerrectorado Acadmico
Concepcin del Proceso Enseanza-Aprendizaje
Reforma Curricular
Capacitacin Docente
Modelo de Responsabilidad Social Universitaria
Vinculacin y Certicacin del Egresado y Vinculacin con grupos de inters
Programas y Lneas de Investigacin
Poltica de Calidad Universitaria
2.1 Plan Estratgico Institucional 2012-2021

La recomendacin central de la acreditacin internacional fue que el plan estrat-
gico institucional se constituya en el eje integrador del desarrollo universitario de
San Marcos, permitiendo lograr coherencia entre su Ser, Deber Ser, Querer Ser y
Hacer, y siguiendo la pauta de lo que considera Unesco (1998) como calidad de la
educacin superior.
En varias de las recomendaciones de la RIEV-UDUAL se resalta la importancia de la

misin y la visin institucionales como el punto de partida del proceso de planea-
cin. Asimismo, la acreditacin internacional evidenci la necesidad de tomar en
cuenta las funciones sustantivas como lineamientos rectores para la planeacin,
que se exponen en la misin y visin institucional.

INTERNACIONAL DE
En este contexto, al iniciar las actividades conducentes a la acreditacin interna-
cional, la universidad puso en marcha una dinmica de trabajo de los equipos de
gestin acadmico-administrativa para la formulacin del Plan Estratgico Institu-
cional 2012-2021, Plan San Marcos al Bicentenario de la Repblica del Per.
Este proceso de formulacin del PEI atraves por cuatro fases:
Fase 1. Formulacin
Fase 2. Implementacin
Fase 3. Ejecucin
Fase 4. Evaluacin
Fase 1. Formulacin
La formulacin del Plan Estratgico Institucional 2012-2021 surge como resultado

de un proceso de anlisis y reexin (en el que participaron los miembros de la
comunidad universitaria a lo largo de los aos 2010, 2011 y 2012) sobre el rumbo
que debe continuar la universidad dentro del proceso de cambios originados por
la globalizacin y sus demandas.
a. Elaboracin de la visin, misin y valores
La Universidad trabaj la formulacin de su visin, su misin y sus valores

concertados en distintos eventos institucionales:
Taller de Elaboracin del Autorreferente de la UNMSM (decanos, je-

fes de ocinas de calidad acadmica y acreditacin, directores de
las EAP y jefes de ocinas centrales) realizado el 30 de setiembre de
2010.
Primera Convencin Sanmarquina Plan San Marcos al Bicentenario
del Per (decanos, jefes de ocinas de calidad acadmica y acre-
ditacin, directores de unidades de investigacin, de posgrado, de
CEUPS y de las EAP) realizada los das 8, 9 y 11 de febrero de 2011.
Primera Jornada Universitaria Elaboracin Visin, Misin, Valores
y Objetivos Estratgicos de la UNMSM (miembros de la Asamblea
Universitaria) realizada 2 de setiembre de 2011.
b. Anlisis Estratgico
El diagnstico institucional de factores internos y externos se realiz me-

diante reuniones con la comunidad universitaria entre el 2010 y 2011.

INTERNACIONAL DE
c. Planteamiento de ejes estratgicos, objetivos estratgicos y objetivos
especcos
El planteamiento de los ejes estratgicos, los objetivos estratgicos y los

objetivos especcos fue encargado por el Rectorado a un equipo de tra-
bajo conformado por miembros del Vicerrectorado Acadmico, Vicerrecto-
rado de Investigacin, Secretara General, Ocina General de Planicacin,
Ocina Central de Calidad Acadmica y Acreditacin, Ocina General de
Cooperacin y Relaciones Interinstitucionales, Ocina General de Recursos
Humanos, Ocina de Bienestar Universitario y la Comisin de Reestructu-
racin.
Para esta actividad la Universidad organiz la Cuarta Jornada Universitaria,

realizada el 16 y 17 de febrero de 2012, donde a partir de la Visin al 2021,
se denieron los ejes estratgicos, los objetivos estratgicos, los objetivos
especcos y se plante la matriz para la elaboracin del Plan Estratgico
Institucional.
En la Cuarta Jornada Universitaria se propuso un cronograma de reuniones

siguientes entre los das 20 de febrero y 1 de marzo, fechas en las que se
culmin la propuesta del Plan Estratgico Institucional 2012-2021.
Fase 2. Implementacin
En esta fase se asignaron, a los objetivos especcos, las estrategias, las lneas de
accin, los indicadores y las metas, para el periodo de gestin 2012-2016.
Fue una labor que realizaron principalmente las unidades de gestin para estable-
cer los aspectos operativos y resultados esperados de la planeacin institucional.
Fase 3. Ejecucin
A partir de la aprobacin del PEI 2012-2021, la Universidad ha puesto en marcha su

ejecucin para cumplir con los objetivos estratgicos, desarrollando programas
que ayuden al cumplimiento de las metas propuestas.
La intencionalidad del PEI se proyecta en los planes operativos y los planes pre-
supuestales anuales de las unidades de gestin acadmico-administrativas, que
se concretizan con las actividades que la Universidad realiza ao tras otro en su
horizonte de largo plazo.

INTERNACIONAL DE
Fase 4. Evaluacin
En cada periodo anual a nivel central se realiza el seguimiento del PEI para cono-
cer los avances y resultados, a n de tomar medidas correctivas y actualizar el
documento base.
2.1.1 La visin de San Marcos al 2021
La acreditacin internacional permiti que se plasmara una nueva visin

de San Marcos, que considera las funciones sustantivas que realiza la
universidad, para as enunciar cmo la institucin avizora la institucin
la formacin universitaria, la investigacin, la vinculacin y la difusin
en el futuro.
San Marcos ha expresado su visin con proyeccin al 2021, ao en que

se celebra el Bicentenario de la Repblica del Per. Como universidad
mayor del pas, la visin de la UNMSM ha sido elaborada alinendose
con los planes y las polticas nacionales. Esto se debe a que la institu-
cin es consciente de la importancia del aporte de la comunidad cient-
fica y acadmica al desarrollo humano sostenible del pas.
Visin 2021
Universidad del Per, referente nacional e internacional

en educacin de calidad; basada en investigacin humanstica,
cientca y tecnolgica, con excelencia acadmica; comprome-
tida con el desarrollo humano y sostenible; lder en la promo-
cin de la creacin cultural y artstica.
Con la visin al 2021, la UNMSM proyecta de manera prospectiva su de-

sarrollo institucional aunado al desarrollo del pas, a la par que dirige sus
esfuerzos en consolidar su presencia en el mbito internacional.
El PEI 2012-2021 ha establecido cuatro lineamientos de poltica:
1. Garantizar un modelo educativo acorde con las megatendencias;

2. Desarrollar un modelo de gestin universitaria que permita la exce-
lencia en el cumplimiento de las funciones sustantivas;
3. Fomentar la investigacin para la generacin, promocin y gestin
de la produccin de conocimientos;
4. Desarrollar un Modelo de Responsabilidad Social Universitaria.

INTERNACIONAL DE
Asimismo, la proyeccin de la universidad se est desenvolviendo a tra-
vs de tres ejes estratgicos:
1. Educacin de calidad e internacionalizacin,

2. Investigacin para el desarrollo humano sostenible,
3. Formacin humanstica y creacin cultural y artstica.
2.1.2 Misin universitaria
La misin que asume San Marcos corresponde a su compromiso vigente,

adecuada con su estatus legtimo en el sistema universitario peruano,
que enarbola los principios universitarios y en correspondencia con las
funciones sustantivas que despliega en su accin educadora. Lo anterior
se dene en las siguientes palabras:
Somos la universidad mayor del Per, autnoma y de-

mocrtica; generadora y difusora del conocimiento cientco,
tecnolgico y humanstico; comprometida con el desarrollo
sostenible del pas y la proteccin del medio ambiente; forma-
dora de profesionales lderes e investigadores competentes,
responsables, con valores y respetuosos de la diversidad cul-
tural; promotora de la identidad nacional, cultura de calidad y
excelencia y responsabilidad social.
La misin como referente institucional es el sello de identidad y expresa

la forma en que los miembros asumen el sentido de existencia y trascen-
dencia de San Marcos en el mundo.
2.1.3 Correlacin del Plan Estratgico Institucional UNMSM con

los planes estratgicos de las facultades
Con la Acreditacin Internacional se comenz a dar mayor atencin al
proceso de planeamiento estratgico como poltica institucional para el
desarrollo universitario.
Mediante las acciones de planicacin estratgica que realiza San Mar-

cos se est buscando fortalecer la integracin efectiva entre las 20 fa-
cultades y los rganos de gestin centrales. Dentro de este lineamiento
se ha avanzado en la formulacin de los planes estratgicos de las 20
facultades, integrados al Plan Estratgico Institucional 2012-2021.

INTERNACIONAL DE
La meta en el corto plazo es que todos los planes estratgicos de las
unidades acadmico-administrativas apunten hacia la misma direccin
de desarrollo universitario, que aporten en el logro de la visin y los ob-
jetivos estratgicos de la Universidad, entendida como una entidad in-
tegrada.
2.1.4 Transparencia y rendicin de cuentas
San Marcos es una universidad pblica cuyo funcionamiento se nancia

mediante el presupuesto del Estado peruano. Esta condicin obliga a la
universidad a asumir una actitud tica de transparencia y rendicin fren-
te a lo que recibe y brinda a la sociedad.
Durante los ltimos aos, el Estado ha impulsado una poltica de trans-

parencia y rendicin de cuentas junto con medidas para implementar un
presupuesto por resultados para todo el sector pblico. Esta nueva prc-
tica del Estado calza perfectamente con la orientacin que promueve la
Acreditacin Internacional en la Universidad.
Como se ha explicado, la Acreditacin Internacional postula la cohe-

rencia y la congruencia entre lo que se ha plasmado en documentos de
gestin y aquello que hacemos cotidianamente, todo ello a la luz de la
evaluacin pblica.
San Marcos, en la lgica de evaluacin-planeacin-accin, presenta a la

sociedad un Plan Estratgico Institucional que se concreta en activida-
des y gasto pblico, de los cuales rinde cuentas anualmente.
2.2 Modelo Educativo San Marcos

El Modelo Educativo San Marcos es el referente conceptual que orienta la prcti-
ca pedaggica en la Universidad. Sirve de gua para la gestin curricular en cuanto
la elaboracin, el desarrollo y la evaluacin de los currculos de cada uno de los
programas educativos de la Universidad.
El Modelo Educativo San Marcos se comenz a elaborar en el 2010, circunscrito

en el proceso de Acreditacin Internacional y ha contado con la participacin de
docentes a cargo de las unidades de gestin acadmico-administrativa de la Uni-
versidad.

INTERNACIONAL DE
La secuencia de espacios de debates y propuestas para construir el modelo edu-
cativo han sido los siguientes:
1. Taller Elaboracin del Autorreferente de la UNMSM realizado el 30 se-

tiembre de 2010.
2. Primera Convencin Sanmarquina Plan San Marcos al Bicentenario del

Per realizada el 11 febrero de 2011.
3. Tercera Jornada Universitaria Modelo Educativo San Marcos realizada

los das 29 noviembre y 1 diciembre de 2011.
4. Primera Prejornada Curricular Universitaria Desarrollo del Modelo Edu-

cativo San Marcos realizada los das 20 y 21 junio de 2012.
Durante estos eventos participaron alrededor de 350 docentes con responsabili-

dad directiva, como decanos, directores de escuelas acadmico-profesionales, di-
rectores de posgrado, coordinadores de departamentos acadmicos, directores
de centros de extensin universitaria y proyeccin social, directores de institutos
de investigacin, directores acadmicos, directores administrativos, miembros de
los comits asesores, entre otros.
Producto de este trabajo institucional se public el documento preliminar Modelo

Educativo San Marcos (Resolucin Rectoral N. 03884-R-2012).
Una propiedad relevante del modelo educativo es que supone una propuesta
exible y abierta a la discusin de la comunidad sanmarquina. Tan es as que en
las Jornadas Curriculares Universitarias de agosto de 2012, promovidas por el Vi-
cerrectorado Acadmico en las 62 carreras, el Modelo Educativo San Marcos se
socializ y discuti con los docentes de la universidad.
La versin impresa del Modelo Educativo San Marcos se public en julio de 2012,
en l se consideran los siguientes diez componentes para el desarrollo de la for-
macin universitaria:
1. Currculo para la formacin integral

2. Calidad acadmica
3. Perl del egresado
4. Docencia
5. Gestin del conocimiento
6. Investigacin formativa
7. Contextualizacin de la formacin profesional
8. Difusin de la produccin intelectual, cientca y cultural
9. Extensin universitaria y proyeccin social
10. Evaluacin del aprendizaje

INTERNACIONAL DE
2.2.1 El Modelo Educativo San Marcos frente al debate internacio-
nal sobre la educacin superior
Por diversas circunstancias el debate sobre el futuro de la educacin su-
perior, que principalmente est dando impulso la Unesco, no se instal
de forma institucionalizada en la Universidad.
Frente este hecho, a propsito de la recomendacin de la Acreditacin

Internacional de la necesidad de plasmar su propuesta educativa, el Mo-
delo Educativo San Marcos consider que era el momento propicio para
que la Decana de Amrica abriera un espacio de dilogo y debate acerca
de la misin y las funciones de la Universidad peruana frente al contexto
mundial.
Es as que San Marcos ha asumido como suyos los compromisos que el

pas ha aceptado al participar de los foros mundiales de la Unesco. La
educacin es un campo de accin prioritaria para el desarrollo humano
sostenible y las universidades estn en la obligacin de cumplir con res-
ponsabilidad el rol que les toca en las sociedades de conocimiento.
La Universidad realiz un proceso de reexin crtica de las propuestas

de la Unesco y frente a ello propone el Modelo Educativo San Marcos.
2.3 Reestructuracin del Vicerrectorado Acadmico

El Vicerrectorado Acadmico es el rgano de direccin de la universidad cuyo prin-
cipal quehacer es coordinar las actividades directamente relacionadas con la for-
macin universitaria. Como tal, su misin es proponer y promover las polticas y
acciones para la gestin del rea acadmica, extensin universitaria y proyeccin
social de la UNMSM, supervisando su cumplimiento.
Las funciones del Vicerrectorado Acadmico fueron resaltadas por la Acreditacin

Internacional, debido a su importancia para el desarrollo universitario de San Mar-
cos; sin embargo, la evaluacin identic que era necesario revisar la misin, las
funciones, la estructura y el plan operativo del Vicerrectorado Acadmico.
El funcionamiento del Vicerrectorado Acadmico est normado por la Ley Univer-

sitaria, el Estatuto y el Reglamento de la Universidad. Sin embargo, desde su exis-
tencia en 1984 hasta el 2012, no tena claramente denidos los procesos a su car-
go, ni tampoco contaba con un Manual de Organizacin y Funciones en la actualidad.
Por esta razn es que se present, a nivel central, una propuesta para crear nue-
vos rganos y unidades orgnicas del Vicerrectorado Acadmico, orientada a una
mejor gestin de los asuntos acadmicos de la Universidad.

INTERNACIONAL DE
La reestructuracin del Vicerrectorado Acadmico se complement con la formu-
lacin de su Manual de Organizaciones y Funciones, el Cuadro de Asignacin de
Personal, Plan Operativo 2012-2016 como instrumentos para la gestin acadmica.
2.3.1 Nueva estructura orgnica
Ante la necesidad de que el Vicerrectorado Acadmico renueve su es-

tructura orgnica acorde con una gestin pblica moderna, se formul
la propuesta de nueva organizacin con el n de optimizar los recursos
econmicos y materiales, adems de potenciar el trabajo de las perso-
nas.
La estructura orgnica del Vicerrectorado Acadmico que se plante

contempla la creacin de dos Consejos de Gestin acordes con las res-
ponsabilidades de su competencia:
Consejo de Gestin del Aprendizaje-Enseanza: responsable de la in-

novacin curricular y el perfeccionamiento docente.
Consejo de Gestin de Responsabilidad Social: responsable de la ex-
tensin universitaria, la proyeccin social, la vinculacin con los gru-
pos de inters y la vinculacin y certicacin de egresados.
VICERRECTORADO
ACADMICO
OFICINA
ADMINISTRATIVA
UNIDAD DE TRMITE
DOCUMENTARIO
CONSEJO DE GESTIN DEL CONSEJO DE GESTIN DE

APRENDIZAJE-ENSEANZA RESPONSABILIDAD SOCIAL
UNIVERSITARIA
OFICINA DE GESTIN E OFICINA DE GESTIN DE

INNOVACIN CURRICULAR EXTENSIN
UNIVERSITARIA Y
PROYECCIN SOCIAL
OFICINA DE GESTIN DE
PERFECCIONAMIENTO OFICINA DE GESTIN DE
DOCENTE VINCULACIN CON
GRUPOS DE INTERS
OFICINA DE GESTIN DE
VINCULACIN Y
CERTIFICACIN DE
EGRESADOS

INTERNACIONAL DE
2.3.2. Plan Operativo del Vicerrectorado Acadmico
La Universidad Nacional Mayor de San Marcos public el Plan Estratgi-

co Institucional 2012-2021, Plan San Marcos al Bicentenario del Per. En
este marco, el Vicerrectorado Acadmico ha formulado su Plan Opera-
tivo 2012-2016, alineando los objetivos, los lineamientos y los programas
correspondientes a las reas acadmicas, de extensin universitaria y
proyeccin social.
El documento considera las megatendencias, las tendencias educativas

y las polticas nacionales en educacin superior; de esta manera, eviden-
ciamos el compromiso de la Universidad con el desarrollo sostenible del
pas y su adecuacin a los cambios que se producen a nivel mundial.
El Vicerrectorado Acadmico se comprometi a cumplir los siguientes

objetivos generales:
1. Fortalecer e innovar el proceso de enseanza-aprendizaje del pre-

grado y posgrado, desarrollando el talento humano, adecundolo a
las necesidades de la sociedad y aplicando las nuevas tecnologas de
informacin y comunicacin.
2. Desarrollar una gestin de calidad que garantice la eficiencia y efica-

cia de los procesos a cargo del Vicerrectorado Acadmico.
3. Fortalecer los centros de extensin universitaria y proyeccin social

para potenciar su vinculacin con la sociedad, a travs de modelos
multidisciplinarios.
4. Fortalecer el proceso de extensin universitaria para potenciar su vin-

culacin con la sociedad.
5. Fortalecer el proceso de proyeccin social para potenciar su vincula-

cin con la sociedad.
2.4 Concepcin del Proceso Enseanza-Aprendizaje (COPEA)

Con la Acreditacin Internacional qued en evidencia que la universidad no tena
precisada su Concepcin del Proceso de Enseanza-Aprendizaje para la forma-
cin integral de los estudiantes.
La Concepcin del Proceso Enseanza-Aprendizaje es una propuesta que ca-

racteriza las interrelaciones de los actores del proceso (docentes y estudiantes)
con la bsqueda del conocimiento, considerando el contexto social, histrico,
geogrfico y cultural.

INTERNACIONAL DE
En San Marcos, la propuesta de Concepcin del Proceso Enseanza-Aprendizaje
abarca la denicin de las metodologas y las tcnicas didcticas que guiarn la
formacin universitaria en cada rea. Para realizar esta tarea se establecen cuatro
preguntas orientadoras:
1. Cules son los roles de los actores del proceso enseanza-aprendizaje?

2. Cmo son las relaciones de los actores del proceso enseanza-apren-
dizaje?
3. Cmo se realiza el proceso enseanza-aprendizaje?
4. En qu teoras y corrientes pedaggicas se sustenta el proceso ense-
anza-aprendizaje?
De esta manera, la Concepcin del proceso enseanza-aprendizaje se sintetiza

en la propuesta de los siguientes roles:
1. Rol del estudiante

2. Rol del docente
3. Rol de los medios y tcnicas de enseanza
Cabe indicar que el Modelo Educativo San Marcos acta como el marco concep-
tual y pedaggico a partir del cual se formul la Concepcin del Proceso Ensean-
za-Aprendizaje. La COPEA, a su vez, orienta la gestin curricular en cada Escuela
Acadmico-Profesional de la Universidad.
Hay que precisar que cada una de las cinco reas de la Universidad (Salud, Huma-
nidades-Ciencias Sociales, Ciencias Bsicas, Ingenieras y Econmico-Empresaria-
les) plantea una COPEA acorde con la realidad de la formacin en el rea.
En el Modelo Educativo San Marcos estn expresados el Rol del estudiante y el

Rol del Docente de manera genrica:
Rol del estudiante
El rol del estudiante en el proceso enseanza-aprendizaje constituye el compro-

miso asumido con su propia formacin.
La denicin del rol del estudiante es fundamental para el desarrollo de la forma-

cin universitaria porque es orientador de la actuacin que se promover entre
los alumnos.

INTERNACIONAL DE
Rol del estudiante sanmarquino
1. Es protagonista de su desarrollo acadmico integral.

2. Acta con responsabilidad social, es solidario con las personas y
respeta el medio ambiente.
3. Acta con pensamiento crtico y autocrtico para analizar e interpre-
tar la realidad y crear nuevos saberes.
4. Realiza trabajo en equipo disciplinario e interdisciplinario.
5. Se desempea como un lder.
Rol del docente
El Rol del Docente en el Proceso Enseanza-Aprendizaje constituye el compromi-

so que asume con la formacin universitaria y desarrollo en la labor de docencia.
Rol del docente sanmarquino
1. Prioriza el aprendizaje para el logro de las capacidades del estudiante.

2. Realiza investigacin y orienta el proceso de produccin, aplicacin y
difusin de nuevos saberes.
3. Promueve el aprendizaje y el servicio solidario.
4. Se desempea con tica, sentido crtico y autocrtico y responsabili-
dad profesional.
5. Orienta al estudiante durante el proceso de formacin.
En febrero de 2013, durante el Taller de Trabajo Acadmico, los docentes de los

equipos de gestin de las facultades plantearon la COPEA especca para cada
rea de formacin universitaria.
2.5 Reforma Curricular

La evaluacin que se realiz para la Acreditacin Internacional encontr que exis-
tan muchas Escuelas Acadmico-Profesionales con currculos desactualizados y
que la Universidad no contaba con un programa que promoviera la evaluacin
curricular.

INTERNACIONAL DE
En este punto, la RIEV recomend a la Universidad Establecer como obligatorio
el Programa de Anlisis Curricular para todos los programas profesionales, esta-
bleciendo la periodicidad en que sern revisados. Es as que, en el Plan Estratgi-
co Institucional 2012-2021, la Universidad plantea ejecutar un Programa de Gestin
e Innovacin Curricular como lnea de accin para la Reforma Curricular en todos
sus programas acadmicos, programa del que se har cargo el Vicerrectorado
Acadmico.
2.5.1 Programa de Gestin e Innovacin
El Programa de Gestin e Innovacin Curricular implementado por el Vice-

rrectorado Acadmico como una Lnea de Accin del Plan Estratgico Insti-
tucional 2012 2021 tiene como nalidad: Contribuir al desarrollo de la ges-
tin e innovacin curricular en las EAP y Programas de Posgrado acorde con
el Modelo Educativo San Marcos.
PROGRAMA DE GESTIN E INNOVACIN CURRICULAR

(PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL 2012 2021)
EJE ESTRATGICO 1
Educacin de Calidad e Internacionalidad
OBJETIVO 1
Modelo de educacin universitaria de calidad nacional e internacional
basado en la innovacin de la enseanza-aprendizaje, investigacin,
extensin universitaria, proyeccin social y difusin.
Objetivo Especco
1.1. Fortalecer e innovar el proceso de enseanza-aprendizaje
del pregrado y posgrado desarrollando el talento humano y
adecundolo a las necesidades de la sociedad, aplicando las nuevas
tecnologas de informacin y comunicacin.
Estrategia
Reforma Curricular
Impulsar la reforma curricular en las EAP y Programas
de Posgrado.
Lnea de Accin
PROGRAMA DE GESTIN E INNOVACIN CURRICULAR

INTERNACIONAL DE
Plan de Accin del Programa de Gestin e Innovacin Curricular
La ejecucin del Programa de Gestin e Innovacin Curricular se viene con-

cretando a travs de las Jornadas Curriculares Universitarias que se realizan
anualmente en todas las EAP, desde el 2012.
El Vicerrectorado Acadmico ha planteado un Plan de Accin para la ejecu-

cin del Programa de Gestin e Innovacin Curricular que busca la actua-
lizacin de los currculos de las EAP acorde con el Modelo Educativo San
Marcos. Este Plan de Accin precisa las metas y compromisos de avances en
la Jornadas Curriculares Universitarias para los aos 2012 al 2015:
2012:
Diagnstico, Fundamentos del Currculo y Fundamentacin de la Carrera
2013:
Rol del Estudiante, Rol del Docente, Perl del Ingresante, Perl del Egresa-
do y Perl del Docente
2014:
Organizacin Curricular y Gestin Curricular
2015:
Evaluacin Curricular
El Programa de Gestin e Innovacin Curricular ha permitido instituir en la
universidad los siguientes referentes:
1. Modelo Educativo San Marcos
2. Perles de Ingreso y Egreso del Sanmarquino
3. Roles del Docente y del Estudiante
4. Diseo Curricular para las Carreras de la UNMSM
5. Concepcin del Proceso de Enseanza Aprendizaje por reas de

formacin universitaria.
2.5.2 Jornada Curricular Universitaria

Para lograr la reforma curricular en todas las Escuelas Acadmico-Profesio-
nales de San Marcos, desde el ao 2012, se realizan las Jornadas Curriculares
Universitarias, actividad que tiene como n la evaluacin y la actualizacin
de los currculos de las carreras de la Universidad (Resolucin Rectoral N.
03884-R-2012).

INTERNACIONAL DE
La Jornada Curricular Universitaria es un evento institucional promovido
por el Vicerrectorado Acadmico cuyo principal objetivo es la innovacin
y la gestin curricular a partir de la incorporacin de los componentes del
Modelo Educativo San Marcos.
Jornada Curricular Universitaria 2012

La Jornada Curricular Universitaria 2012 tuvo un carcter diagnstico que
permiti a las 62 EAP de la Universidad realizar un anlisis comparativo en-
tre los documentos curriculares y el Modelo Educativo San Marcos.
Asimismo, en este evento se busc que las EAP tuvieran como avance para
la actualizacin los tems referidos al Fundamento del Currculo y la Funda-
mentacin de la Carrera de acuerdo con el nuevo Diseo Curricular para
Carreras de la UNMSM.
Esta actividad, en el 2012, tuvo una etapa preparatoria en la que participa-

ron todas las autoridades de las facultades:
Primera Prejornada Curricular Universitaria
Objetivo : Desarrollar los componentes del Modelo Educativo San Marcos

Fecha : 20 y 21 de junio de 2012.
Lugar : Vicerrectorado Acadmico
Participantes : decanos, directores de unidades de posgrado, directores de
escuelas acadmico-profesionales, coordinadores de depar-
tamentos acadmicos, jefes de ocina de calidad acadmica
y acreditacin, directores acadmicos y directores de los cen-
tros de extensin universitaria y proyeccin social.
Segunda Prejornada Universitaria
Objetivo : Desarrollar los componentes del Modelo Educativo San Marcos

Fecha : 16, 17, 18, 19 y20 de julio de 2012.
Lugar : Vicerrectorado Acadmico
Participantes : decanos, directores de unidades de posgrado, direc-
tores de escuelas acadmico-profesionales, docentes
miembros del comit asesor y docentes miembros de
la comisin de evaluacin curricular.

INTERNACIONAL DE
Luego, durante el mes de agosto cada escuela acadmico-profesional hizo
lo propio para convocar a los docentes, quienes trabajaron en los talleres de
diagnstico curricular.
El Vicerrectorado Acadmico elabor las guas e hizo el seguimiento respec-

tivo a cada una de las Jornadas Curriculares Universitarias.
Jornada Curricular Universitaria 2013

En el ao 2013, por segundo ao consecutivo, durante el mes de agosto, las
62 Escuelas Acadmico- Profesionales ejecutaron sus jornadas curriculares.
En esa oportunidad, el n fue establecer los perles y roles de los estudian-
tes y docentes en el proceso de enseanza-aprendizaje de cada carrera.
Objetivo general
Lograr el compromiso de la comunidad sanmarquina para la innovacin

y la gestin curricular, a partir de la incorporacin de los componentes
del Modelo Educativo San Marcos.
Objetivos especcos
Establecer los roles y los perles de los docentes y estudiantes por rea
de formacin.
Actualizar los roles y los perles de los sujetos curriculares de la carrera.
Incorporar los componentes del Modelo Educativo San Marcos al curr-
culo de la EAP.
Fortalecer las capacidades institucionales de las EAP para lograr la cali-
dad universitaria.
Promover y asegurar la participacin de docentes, estudiantes, egre-
sados y grupos de inters en el proceso de innovacin curricular en la
UNMSM.
Canalizar y potenciar las iniciativas y las propuestas de la comunidad
universitaria para la innovacin y la mejora curricular.

INTERNACIONAL DE
Talleres
Taller A: Perfil del ingresante de la carrera

Taller B: Rol del estudiante en el proceso enseanza-aprendizaje
Taller C: Perfil del egresado de la carrera
Taller D: Rol y perfil del docente de la carrera
Prejornadas Curriculares 2013
Para que se lleven a cabo las jornadas curriculares, hubo una etapa prepara-
toria realizada en todas las facultades junto con el Vicerrectorado Acadmi-
co. Las Prejornadas Curriculares 2013 se ejecutaron con xito durante el mes
de julio; en cada facultad hubo una reunin de trabajo con el decano, di-
rector acadmico y administrativo, directores de escuela, coordinadores de
departamento, directores de posgrado, investigacin, CEUPS, jefe de OCAA
y miembros de los comits asesores y comisiones de evaluacin curricular.
Los objetivos de la Prejornada Curricular fueron consolidar la Concepcin

del Proceso Enseanza- Aprendizaje por rea de formacin, validar las guas
de trabajo para las Jornadas Curriculares 2013 y coordinar la organizacin de
las Jornadas Curriculares 2013.
Durante esta reunin se explic la integracin de las Jornadas Curriculares

a la planeacin de gestin educativa, dentro del Programa de Innovacin
Curricular del Plan Estratgico Institucional 2012-2021 y del Plan Operativo
del Vicerrectorado Acadmico 2012-2016.
Jornada Curricular 2014

Desde marzo de 2014, las EAP participan en las Prejornadas Curriculares.
El Vicerrectorado Acadmico ha organizado reuniones de trabajo por cada
una de las cinco reas de formacin universitaria: Salud, Ciencias Bsicas,
Humanidades y Ciencias Sociales, Ingeniera y Econmico-Empresariales.
A partir de una dinmica de talleres con los equipos docentes a cargo de la

actualizacin de los currculos de las carreras acadmico-profesionales, se
han evaluado aspectos del currculo como la Fundamentacin de la Carre-
ra, Perfil del Egresado y Plan de Estudio.
En esta fase previa, los equipos docentes se han comprometido con un cro-
nograma de trabajo para actualizar estos aspectos del currculo que son ne-
cesarios para el trabajo de evaluacin de las Jornadas Curriculares que se

INTERNACIONAL DE
realizarn en noviembre. En el 2014 el proceso de Reforma Curricular plani-
cado tendr como nalidad abordar la Organizacin, Gestin y Evaluacin
del Currculo.
2.5.3 Diseo Curricular para la Carreras de la UNMSM
Como parte del Programa de Gestin e Innovacin Curricular, el Vicerrec-

torado Acadmico ha presentado la propuesta de Diseo Curricular para
Carreras de la UNMSM; este documento se ha elaborado considerando
algunos indicadores del Modelo de Acreditacin de Carreras Profesionales
del CONEAU y referencias bibliogrcas de autores expertos en currculo.
Esta propuesta fue validada por los docentes de las 20 facultades durante el
desarrollo de la Segunda Prejornada Curricular Universitaria del 2012.
2.6 Capacitacin docente

Existen varias recomendaciones producto de la Acreditacin Internacional con la
RIEV-UDUAL referidas a la funcin docente; entre ellas, se le sugiere a la Univer-
sidad Contar con un programa permanente de capacitacin y actualizacin del
docente en el Modelo Educativo y el manejo de los diferentes currculos confor-
me se vayan ajustando.
Para abordar esta recomendacin, la Universidad tom las siguientes medidas:
Incluir el Programa de Perfeccionamiento y Reconocimiento a la Labor Do-

cente dentro del Plan Estratgico Institucional 2012-2021 de la UNMSM y el
Plan Operativo 2012-2016 del Vicerrectorado Acadmico.
Creacin del Consejo de Gestin del Aprendizaje-Enseanza con la Ocina
de Gestin de Perfeccionamiento Docente.
Crear el Programa de Capacitacin Docente.
2.6.1 Programa de Capacitacin Docente
A travs del Consejo de Gestin de Aprendizaje-Enseanza, el Vicerrectora-

do Acadmico ha propuesto el Programa de Capacitacin Docente que se
implementar a partir del 2014 y que aborda como temas el Modelo Educati-
vo San Marcos y el Diseo Curricular Universitario basado en Competencias.

INTERNACIONAL DE
Este Programa de Capacitacin Docente est dirigido a todos los docentes
de la universidad, se desarrolla de forma modular y contiene los siguientes
mdulos:
Mdulo 1. Diseo Curricular Universitario

Mdulo 2. Didctica Universitaria
Mdulo 3. Evaluacin
Mdulo 4. Tutora Universitaria
Mdulo 5. Investigacin Formativa
Mdulo 6. Responsabilidad Social Universitaria
Los mdulos propuestos tienen por objeto contribuir a la sistematizacin

de la labor docente universitaria en el marco del Modelo Educativo San Mar-
cos. La intencin es crear un espacio de dilogo, de discusin, de anlisis
y de reexin acerca de la tarea como profesores universitarios; se trata
de agitar el pensamiento en torno a una serie de conceptos, principios y
teoras, los cuales estn relacionados con la funcin del docente formador
de profesionales.
2.6.2 Acciones de Integracin Docente
Existen tambin actividades focalizadas que ha institucionalizado el Vice-

rrectorado Acadmico para promover el perfeccionamiento docente: Con-
versatorio con los Docentes del Primer Ao de Estudios y el Encuentro de
Docentes Sanmarquinos.
a. Conversatorio con los docentes del primer ao de estudio
El conversatorio con los docentes del primer ao de estudios realizado los

aos 2012, 2013 y 2014 aborda el tema de la Impronta Acadmica y el Rol
del docente en la formacin integral de los estudiantes. Su n es reunir a
los profesores del primer ao de estudios para plantear estrategias que
fortalezcan el proceso enseanza-aprendizaje en los primeros ciclos.

INTERNACIONAL DE
b. Encuentro de docentes sanmarquinos
La innovacin acadmica que se est gestando en la Universidad requiere

de un alto grado de compromiso, tanto del profesor con su labor, cuanto
de la institucin con el desarrollo personal y profesional del profesorado.
Esta es la idea central del Encuentro de Docentes Sanmarquinos que se ha
realizado anualmente desde el 2013.
El encuentro propicia la identicacin de los docentes con la misin, la vi-

sin del Plan Estratgico Institucional 2012-2021 y las Polticas de Desarrollo
Acadmico Universitario.
El evento tambin desarrolla dos talleres para estimular el intercambio de

ideas entre los participantes acerca de las Expectativas, motivaciones y
trascendencia, Propuestas para el desarrollo docente, Perl del Do-
cente y Responsabilidad Social Universitaria.
2.7 Modelo de Responsabilidad Social Universitaria

La evaluacin de la funcin de vinculacin de la Universidad con la sociedad fue
un aspecto abordado por la Acreditacin Internacional. Varias de las recomenda-
ciones estn referidas a este aspecto; por esta razn la Universidad al formular el
Plan Estratgico Institucional 2012-2021 se propuso la elaboracin e implementa-
cin de un Modelo de Responsabilidad Social Universitaria.
Este modelo es una propuesta que en la actualidad est en construccin y a car-

go del Vicerrectorado Acadmico. La intencin de desarrollar un Modelo de Res-
ponsabilidad Social Universitaria enfocada en la funcin de vinculacin con la
sociedad est expresada tanto en el Plan Estratgico Institucional 2012-2021, el
Modelo Educativo San Marcos y el Plan Operativo del Vicerrectorado Acadmico
2012-2016.
A nivel estructural se ha creado el Consejo de Gestin de Responsabilidad Social

Universitaria como rgano de lnea del Vicerrectorado Acadmico.
El Modelo de Responsabilidad Social Universitaria se plantea como el marco con-

ceptual y prctico para el desarrollo y la orientacin de las prcticas de respon-
sabilidad social mediante una propuesta acorde con la identidad de San Marcos.
Durante los meses de setiembre y octubre de 2014, el Vicerrectorado Acadmico
ha validado y socializado el MRSU junto con el Sistema de Gestin de Respon-
sabilidad Social Universitaria a travs de reuniones de trabajo y talleres con los
docentes con cargo directivo de las facultades.

INTERNACIONAL DE
2.8 Vinculacin y Certicacin del Egresado y Vinculacin con Gru-
pos de Inters
La RIEV-UDUAL recomend a San Marcos Disear un programa de seguimiento
de sus egresados, como poltica fundamental en diferentes plazos:
Corto para evaluar al programa que los form;

Mediano para evaluar su capacidad de conseguir trabajo en la disciplina en
que se formaron, su capacidad de adaptarse a l y su desempeo ecaz y
eciente; y
Largo para evaluar el impacto y la trascendencia que han tenido durante
el ejercicio de su profesin, en los mbitos local, nacional regional e inter-
nacional.
La Acreditacin Internacional consider que al evaluar a los egresados, la Univer-

sidad evala la calidad y la pertinencia laboral y social de su oferta acadmica y
est en posibilidades de modicarse en el sentido que juzgue conveniente.
La segunda recomendacin que se le hizo a la Universidad en cuanto a los egre-

sados es que los reincorpore a la dinmica de esta ofrecindoles actividades di-
versas y ad hoc a sus necesidades, de manera que la institucin sea participe en
la superacin de la comunidad a la que form, aun despus de su egreso de ella.
El Vicerrectorado Acadmico est trabajando en la creacin del Sistema de Vincu-

lacin de Egresados (SVE), que se plante en el marco del Plan Estratgico Institu-
cional 2012-2021 y del Modelo Educativo San Marcos.
El SVE como propuesta exible y abierta a los aportes de la comunidad universita-

ria se dene en los siguientes trminos:
Es una poltica institucional que busca establecer un sistema de gestin

para mantener contacto permanente con los egresados, mejorar expecta-
tivas laborales, promover benecios, servicios, convenios y actividades de
diversa ndole, as como generar nuevas polticas de inters para la comu-
nidad de egresados.
Los resultados de esta evaluacin servirn como insumo para establecer
acciones de mejoramiento que favorezcan la insercin apropiada del egre-
sado en el mercado laboral y su participacin como persona activa dentro
de la comunidad universitaria.
Para que la Universidad tenga una relacin recproca con sus egresados tambin
va a complementar el Sistema de Vinculacin de Egresados con un Sistema de
Certicacin Profesional Universitaria.

INTERNACIONAL DE
2.8.1 Vinculacin con Grupos de Inters
Otra rea universitaria de trabajo para la integracin con la sociedad impul-

sada por el proceso de Acreditacin Internacional con la RIEV-UDUAL ha
signicado la atencin a la Vinculacin con Grupos de Inters.
En San Marcos, a partir de la formulacin del Plan Estratgico Institucional

2012-2021, se est poniendo en marcha una poltica para dar impulso a este
tema. Hasta el momento se ha avanzado con las siguientes acciones:
Creacin de la Ocina de Vinculacin con Grupos de Inters como

parte del Consejo de Gestin de Responsabilidad Social Universitaria
del Vicerrectorado Acadmico.
Formulacin del Programa de Vinculacin con Grupos de Inters.
Inclusin de la participacin de los grupos de inters en las Jornadas
Curriculares a partir del 2013.
2.9 Poltica de Calidad Universitaria

La institucionalizacin de la praxis de planeacin-evaluacin-accin dentro de la
cultura universitaria de San Marcos condujo a revisar la poltica de calidad educa-
tiva para darle una nueva orientacin que permita entender la integracin de los
procesos de gestin de calidad con la misin, la visin, los objetivos y las funcio-
nes que tiene la Universidad en la sociedad del conocimiento.
La reexin que ha realizado la comunidad acadmica permite armar que, ms

all de los problemas que cada tiempo se le presentan en la Universidad, San Mar-
cos, en sus 463 aos de historia, ha mantenido una vocacin por la calidad al ser-
vicio del pas y la humanidad.
La poltica de calidad educativa ha sido incluida y se ha dejado explcita en el Plan

Estratgico Institucional 2012-2021 y el Modelo Educativo San Marcos. Esta consi-
dera clave evaluar la calidad educativa a partir de la coherencia y la congruencia
entre lo que propone y cumple la Universidad frente a las demandas de la socie-
dad a la que da respuesta. Es decir, la calidad educativa como parte de la cultura
universitaria se integra a las prcticas ticas que la comunidad sanmarquina reali-
za en su quehacer cotidiano.
Nuestra poltica de calidad educativa, si bien parte de la evaluacin del pasado y

el presente, dirige su preocupacin por el futuro de la educacin y de la sociedad
(mirada prospectiva); es por este motivo que asume una postura crtica frente a
la imposicin de estndares cuya atencin queda jada en el pasado, en el mero
cumplimiento de lo establecido.

INTERNACIONAL DE
Asimismo, la poltica de calidad educativa que San Marcos ha adoptado concibe
a la universidad de forma integral, poniendo la calidad en el lugar que le corres-
ponde para que ayude a dar impulso a las funciones sustantivas de formacin
universitaria, investigacin, vinculacin y difusin.
Es a propsito de su poltica de calidad educativa que la Universidad organiza la

gestin administrativa para proveer los recursos y la infraestructura para la ejecu-
cin de sus funciones fundamentales.
Aqu tambin es menester reiterar que la poltica de calidad educativa tiene una
orientacin humanstica que pone a la persona y la sociedad como centro de la
misin de la Universidad.
Cabe precisar que la poltica de calidad educativa considera relevante los procesos
de acreditacin que permitan tanto la evaluacin para dar cuentas a la sociedad,
cuanto la evaluacin como punto de inicio de la mejora continua, con resultados
de cambios trascendentes ms all de las apariencias.
2.9.1 Avances en Acreditacin en San Marcos
En los ltimos aos la Universidad Nacional Mayor de San Marcos ha te-

nido un avance signicativo en los procesos de acreditacin de la calidad
educativa. Ello ha permitido que, para el 2014, la Universidad cuente con 27
acreditaciones en diferentes niveles.
TOTAL DE ACREDITACIONES 27
Institucional UNMSM 01
Facultades 03
Unidades de Posgrados 04
EAP (carreras) 19
En el 2013, se acreditaron tres facultades, dos unidades de posgrado y 13

carreras con la Red Internacional de Evaluadores, adems de una unidad de
posgrado con TV Rheiland de Alemania.

INTERNACIONAL DE
ACREDITACIONES en
San Marcos
VIGENCIA
ENTIDAD NOMBRE DEL
N FECHA DE ACREDITACIN DE LA
ACREDITADORA PROGRAMA
ACREDITACIN
Red Internacional de Inicial: 11 marzo 2011

Evaluadores de la Unin de
4 aos
1 Universidades de Amrica UNMSM
Latina y el Caribe Amplia: 11 mayo 2012 2011-2015
(RIEV-UDUAL)
3 aos
2 RIEV-UDUAL EAP de Medicina 16 mayo 2011
2011-2014
Inicial: 4 diciembre 2009 4 aos
3 RIEV-UDUAL EAP de Odontologa
Amplia: 26 noviembre 2010 2009-2013
Inicial: 5 abril 2013 3 aos
4 RIEV-UDUAL Posgrado de Odontologa
Amplia: 16 de mayo 2014 2013-2016
Inicial: 5 abril 2013 3 aos
5 RIEV-UDUAL Facultad de Odontologa
Amplia: 16 de mayo 2014 2013-2016
2 aos
6 RIEV-UDUAL EAP de Educacin 6 noviembre 2012
2012-2014
2 aos
7 RIEV-UDUAL EAP de Educacin Fsica 6 noviembre 2012
2012-2014
1 ao
8 RIEV-UDUAL Posgrado de Educacin 6 noviembre 2012
2012-2013
2 aos
9 RIEV-UDUAL Facultad de Educacin 4 abril 2013
2013-2015
EAP de Medicina 3 aos

10 RIEV-UDUAL 5 abril 2013
Veterinaria 2013-2016
Posgrado de Medicina 3 aos

Facultad de Medicina 2 aos

EAP de Ciencias 2 aos

Biolgicas 2013-2015
EAP de Gentica y 2 aos

Biotecnologa 2013-2015
EAP de Microbiologa y 2 aos

Parasitologa 2013-2015
Consejo de Acreditacin de
Ciencias Sociales,
Contables y Administrativas 5 aos
16 en la Educacin Superior
EAP de Contabilidad 10 diciembre 2009
2009-2014
de Latinoamrica
(CACSLA) de Mxico

INTERNACIONAL DE
VIGENCIA
ENTIDAD NOMBRE DEL
N FECHA DE ACREDITACIN DE LA
ACREDITADORA PROGRAMA
ACREDITACIN
Consejo Nacional de
6 aos
Acreditacin (CNA) de 30 julio 2010
Colombia
2010-2016
Consejo Nacional de EAP de Ingeniera
17
Evaluacin Acreditacin y Industrial
2 aos
Certificacin de la 24 de abril 2014
Calidad Universitaria
2014-2016
(CONEAU)
TV Rheiland de Postgrado de Ciencias 3 aos
18 24 julio 2013
Alemania Administrativas 2013-2016
EAP de Ingeniera 2 aos

Electrnica 2013-2015
2 aos
20 RIEV-UDUAL EAP de Enfermera 2 diciembre 2013
2013-2015
2 aos
21 RIEV-UDUAL EAP de Obstetricia 2 diciembre 2013
2013-2015
3 aos
22 RIEV-UDUAL EAP de Nutricin 2 diciembre 2013
2013-2016
EAP de Tecnologa 1 ao
23 RIEV-UDUAL 2 diciembre 2013
Mdica 2013-2014
EAP de Farmacia y 1 ao
24 RIEV-UDUAL 2 diciembre 2013
Bioqumica 2013-2014
2 aos
25 RIEV-UDUAL EAP de Qumica 2 diciembre 2013
2013-2015
3 aos
26 RIEV-UDUAL EAP de Psicologa 2 diciembre 2013
2013-2016
1 ao
27 RIEV-UDUAL EAP de Trabajo Social 2 diciembre 2013
2013-2014
2.10 Programas y Lneas de Investigacin

Acorde con las recomendaciones de la Acreditacin Internacional, y dentro del
marco del Plan Estratgico del Vicerrectorado de Investigacin (VRI), luego de un
conjunto de talleres, mesas de trabajo y plenarias se acord renovar los Progra-
mas y Lneas de Investigacin que se venan aplicando desde el 2008.
El Vicerrectorado de Investigacin realiz un proceso de seguimiento y uso real

de los programas y lneas en los diversos estudios de investigacin a fin de poder
evaluarlos adecuadamente. Por ello, se encarg a los directores de las unidades
de investigacin en los Talleres organizados en los aos 2011, 2012 y 2013 que,
adems de la exposicin y evaluacin de resultados de los estudios, evaluaran la
aplicacin real de los Programas y Lneas de Investigacin.

INTERNACIONAL DE
Del resultado de esta evaluacin de las 20 facultades se arrib al diagnstico
siguiente:
a. En muchas facultades, los Programas y Lneas de Investigacin no

eran referentes adecuados y ms bien predominaban estudios de
tipo individual o personal.
b. En los ltimos cinco aos, muy pocos estudios ganadores de finan-
ciamiento especificaban los Programas y Lneas de Investigacin.
c. En algunas facultades existan programas y lneas que se estaban
repitiendo en otras, cuando sus temas hubieran podido tener una
dimensin transversal que propiciara la investigacin multidiscipli-
naria.
d. Muchos estudios al no tomar en cuenta los Programas y Lneas de
Investigacin, cuyo objetivo es la creacin de conocimiento que con-
tribuya al desarrollo nacional, no dan los frutos deseables que per-
mitiran su publicacin en revistas indexadas o hicieran posible su
patentamiento.
e. Los Programas y Lneas del 2008 no fueron aprobados mediante Re-
solucin Rectoral que avalara su legalidad.
Debido a estas conclusiones del diagnstico, el VRI decidi abordar la problem-

tica para obtener propuestas acordes con los requerimientos de cada una de las
ciencias y que sean de utilidad para el desarrollo sostenible del pas. Asimismo,
se busc sensibilizar tanto a los docentes investigadores como a los directores
de unidades, institutos y centros sobre los alcances del nuevo reglamento de
Gestin, en los meses de setiembre y octubre de 2013.
Otro aspecto importante fue la organizacin, en las 20 facultades de la univer-

sidad, de talleres centrados en la renovacin de los Programas y Lneas de Inves-
tigacin, talleres que se realizaron en octubre de 2013 y cuyos alcances fueron
recogidos por el Vicerrectorado de Investigacin.
El evento central de este proceso fue la reunin de trabajo que se realiz en San-
ta Eulalia el 8 y 9 de noviembre, con la presencia del Vicerrector de investigacin,
el equipo de asesores y especialistas, juntamente con los directores de unidades
de investigacin. La reunin tuvo como fin acordar los nuevos Programas y L-
neas de Investigacin de la UNMSM que, a partir del 2014, orienten los estudios.

INTERNACIONAL DE
Para orientar las discusiones en las mesas de trabajo, se adoptaron algunas defi-
niciones bsicas, las cuales presentamos a continuacin.
Programa
Es un rea amplia del conocimiento con un objeto de investigacin general, que

permite concentrar varias lneas.
Lnea
Determina aspectos ms detallados del conocimiento y las orientaciones meto-

dolgicas, que se trabajan mediante temas que les estn vinculados.
rea de investigacin de la UNMSM
Identifica el campo de investigacin que corresponde a la especialidad de varias

facultades. La UNMSM reconoce cinco reas:
Ciencias Bsicas
Ciencias de la Salud
Ingenieras
Econmico-empresariales
Humanidades

INTERNACIONAL DE
Anexo 6.
de San Marcos
ANEXO 1
INFORME TESTIMONIAL DE LOS RESULTADOS DEL

PROCESO DE ACREDITACIN INTERNACIONAL PARA EL
DESARROLLO INSTITUCIONAL INTEGRADO
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
11 de marzo de 2011
La Universidad Nacional Mayor de San Marcos (UNMSM) es una institucin p-

blica fundada el 12 de mayo de 1551 cuyas funciones se iniciaron el 2 de enero de
1553 con las facultades de Teologa y Arte. Con la incorporacin de graduados en
Derecho se da lugar a la Facultad de Cnones, luego se crea la Facultad de Leyes
y la Facultad de Medicina inicia sus operaciones en el siglo XVII. Posteriormente,
de manera gradual, se reestructuran las facultades existentes y se crean otras
nuevas.
Actualmente la Universidad ofrece estudios superiores en el nivel de pregrado y

posgrado. En el pregrado cuenta con 61 Escuelas Acadmico-Profesionales cuyas
carreras profesionales estn ubicadas en seis reas: rea A: Ciencias de la salud,
rea B: Humanidades, rea C: Ciencias sociales, rea D: Ciencias bsicas, rea E:
Ingenieras y rea F: Econmico-empresariales. Cuenta adems con diversos cen-
tros e institutos de investigacin. Por su gran tamao, la UNMSM es una megauni-
versidad, lo cual, aunado a la diversidad de su oferta acadmica y su larga historia,
la hace una institucin altamente compleja.
VALORACIN INTEGRAL
Ser una universidad cuya historia que se mide en centenas de aos, ser una univer-
sidad que atiende y ha atendido a miles de estudiantes y ser una universidad deno-
minada mayor de un pas, son cualidades que a la vez que enorgullecen, y con
justa razn, conllevan una gran responsabilidad y compromiso. Responsabilidad,
INTERNACIONAL DE
porque si su desempeo es bueno, su impacto y trascendencia lo sern, pero si
no lo es, no ocurrir que no tenga impacto ni trascendencia, sino que estos sern
negativos. Compromiso, porque recibir el apoyo pblico, nanciero y de otros ti-
pos de mayor cuanta cuanto ms grande sea la Universidad, necesarios para
que una Universidad simplemente funcione, es una gran responsabilidad; ingresar
a la sociedad generacin tras generacin de egresados al entorno local y no local
tambin lo es. El compromiso es que la calidad sea excelente en lo institucional, lo
disciplinario, lo profesional y lo social. Las autoridades de la UNMSM, conscientes
de esta necesidad y reto, han tomado un paso decisivo al haber iniciado procesos
de autorreexin, por una parte, y al solicitar ser evaluados externamente para su
acreditacin institucional internacional.
La Universidad tiene numerosas fortalezas, muchas de las cuales solo se pueden

ir acumulando paulatinamente, con el tiempo suciente y con el aprendizaje de la
experiencia. Ha sido el semillero de donde ha surgido la mayora de las universida-
des y facultades de Per, hecho en s fundamental para el desarrollo de un pas.
Comparte personal docente con otras universidades, lo cual le da el potencial de
inuencia, alianzas y enriquecimiento mutuo. Recientemente ha hecho un gran
esfuerzo por apoyar a la investigacin, funcin sustantiva que no en todas las
universidades logra despegar. Ofrece disciplinas en reas que las universidades
privadas no contemplan ofrecer, dado su alto costo. Tiene una gran riqueza cul-
tural edilicia (museos, institutos, centros, seminarios, etc.) y personal trabajando
en ellas.
La principal responsabilidad interna de una administracin central es generar el

autorreferente de toda la institucin, el referente que la gue en cada uno de sus
niveles; la principal responsabilidad hacia el exterior es relacionarse adems de
egresar profesionales y los productos del trabajo universitario manteniendo su
propia identidad, para formar alianzas, convenios e intercambios que le permi-
tan beneciarse a la vez que aportar benecios. Una universidad que adems es
mayor, no slo debe hacer esto sino, adicionalmente, debe ser lder, modelo, de
las dems universidades de su pas y del sector educativo de su pas. La UNMSM,
durante su larga trayectoria, ha cumplido con estas responsabilidades y ahora tie-
ne el reto de refrendarlas. Es indudable que la historia de la Universidad y la for-
macin que ha proporcionado en las diferentes reas de conocimiento durante el
funcionamiento ininterrumpido desde su creacin, la han convertido en un marco
de referencia para el Per. En tal virtud, es preciso que mantenga e incremente su
papel como institucin crtica y orientadora del quehacer acadmico en el pas, al
mismo tiempo que sus resultados trasciendan a otras latitudes.
En las entrevistas realizadas por el Comit Internacional de Acreditacin Institu-

cional (CIAI) a los diferentes actores de la UNMSM incluyendo a sus egresados
de numerosas promociones, pudo constatar que un gran sentido de pertenen-
cia, una actitud autocrtica y voluntad de trabajar por la mejora de su institucin,
que le permiten al CIAI armar que en los sanmarquinos la Universidad tiene una
de sus mayores fortalezas. La tarea a corto plazo es integrar a todos y cada uno

INTERNACIONAL DE
en el mbito de su responsabilidad a la labor de concretar las metas colectivas
a alcanzar y al trabajo diario que se requerir para lograrlo.
Para ello es necesario que se contine con la elaboracin del plan general de de-
sarrollo 2011-2021, recientemente iniciado, en el cual se incorporen la revisin
de su misin y visin integrando las cuatro funciones sustantivas universita-
rias como puntos de partida para la elaboracin de su autorreferente, y para
lo cual ser necesario elaborar sus referentes institucional, social, disciplinario y
profesional; la revisin de su normatividad y organigrama institucional; la arti-
culacin de todas las entidades tanto del campus universitario como fuera de l;
la creacin de una unidad de evaluacin-planeacin; la incorporacin de todas
las modalidades de enseanza (presencial, semipresencial, a distancia). En esta
reorganizacin, el centro deber ser la estructura acadmica, orientada por la
estructura poltica y apoyada por la organizativa-operativa para que se mantenga
el carcter de organizacin universitaria.
ANLISIS SECTORIAL POR GESTIONES

Gestin Poltica
Anlisis Multicriterial por Eje Dimensional
En una institucin de educacin superior, la gestin poltica es el conjunto de li-

neamientos generales de la direccin que debe asumir el quehacer universitario.
La gestin poltica se lleva a cabo por una administracin central y las faculta-
des. Las Unidades de Gestin Operativa y Administrativa (UGOA) con las cuales
se efecta dicha gestin poltica son: en la Administracin Central, la Asamblea
Universitaria, constituida por el Rector y dos vicerrectores, decanos, el Director
de posgrado, profesores, representantes de egresados y tercio de alumnos; el
Consejo Universitario est formado por el Rector, los vicerrectores, los decanos,
el director de la Escuela de Posgrado, un tercio de estudiantes y representante de
graduados; y en cada facultad, el Consejo de Facultad, compuesto por el Decano,
12 profesores, siete estudiantes, un graduado, directores de escuela, postgrado,
instituto de investigacin y centros de extensin universitaria y proyeccin social
con voz pero sin voto, como tambin el Secretario General del Centro Federado
de los Estudiantes. Las autoridades de la Universidad son el Rector, el Vicerrec-
tor Acadmico, el Vicerrector de Investigacin y los decanos de las Facultades. Es
esta una estructura representativa de la comunidad que encierra la posibilidad de
opinar, escuchar y ser escuchado y trascender en las decisiones institucionales,
si es respetada. Sin embargo, hay diferencias polticas al interior de la Univer-
sidad que no han permitido consolidar el trabajo colectivo, ni el alcance de los
objetivos institucionales, elementos determinantes en los procesos de cambio y
transformacin universitaria. El CIAI ve como prioritario que se establezcan los
puentes de dilogo que permitan acuerdos polticos en los que se privilegie el

INTERNACIONAL DE
inters compartido por la institucin, su mejoramiento y su desarrollo, con lgica
y disposicin incluyentes e involucrando a todos los actores sociales que confor-
man la Universidad.
La oferta educativa de la Universidad tiene una cobertura muy amplia en cuanto

a reas de conocimiento, responsabilizndose de programas acadmicos que en
universidades privadas no se ofertan dado su alto costo de funcionamiento. Esto
sugiere y rearma, como universidad pblica, un quehacer que le permite cumplir
su papel en cuanto a pertinencia y trascendencia social se reere. Tambin es de
destacar la preocupacin por ofrecer reas cientcas y humanistas y haberlo in-
corporado en la Misin Institucional que seala lo siguiente:
La Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Decana de Amrica, es una comu-

nidad formadora de profesionales competentes y de alto nivel acadmico, com-
prometida con el desarrollo de nuestro pas mediante la investigacin cientca y
humanista, y la conservacin del medio ambiente.
Es una tarea importante de la Universidad, adems de ofrecer carreras en am-

bas reas, el propender cada vez ms a formar a los alumnos que no estudian
ciencias con una actitud cientca y a los alumnos que no estudian humanidades
con valores humanistas y artsticos slidos. El CIAI recomienda que se busquen
mecanismos para integrar ambas culturas como parte de la formacin del futuro
egresado, lo cual sera parte de su sello. Asimismo, es un acierto su preocupacin
tanto por el desarrollo del pas como por el cuidado del medio ambiente, aunque
sera importante precisar el tipo de desarrollo, para que la Misin efectivamente
sea un referente. Es importante que ello se vea reejado en las lneas de investiga-
cin institucionales y en los planes de estudio de todos los programas acadmicos
que se ofertan; as como en los atributos de valores y actitudes, conocimiento y
habilidades del perl del egresado universitario. Lo que implica que debern ali-
nearse con este, los perles del egresado de dependencias y programas que a su
vez debern estar sustentados en estudios de mercado y necesidades sociales de
los diferentes mbitos en los que se desarrollarn los futuros egresados.
La Universidad cuenta con una comunidad con gran sentido de pertenencia y de-
seos de que sea cada vez mejor. Sus egresados tienen un gran orgullo de ser san-
marquinos y agradecimiento a su universidad, pues consideran que les dio una
mstica de servicio y de trascender en su comunidad. En las generaciones actuales,
fue evidente el sentido de pertenencia pero no la vocacin de servicio. Es parte
del trabajo de una universidad, y tanto ms si es pblica, inculcar esta vocacin.
En el anlisis hecho por el CIAI destaca el desbalance en el organigrama institucio-

nal, entre lo acadmico y lo administrativo, con un sobredimensionamiento de lo
administrativo, a pesar de que la razn de ser de una organizacin universitaria
es lo acadmico, tanto en relacin con la formacin de profesionales, como en
relacin con la generacin de productos del trabajo acadmico, como son re-
sultados de investigacin, publicaciones, patentes, solucin de problemas de
su entorno, entre otros. El CIAI recomienda que se reconsidere la estructura de la
INTERNACIONAL DE
Universidad, partiendo de la base de que su ncleo debe ser el trabajo acadmico,
y todo lo circundante de la institucin debe ser para que este se realice ecaz y
ecientemente.
En el anlisis del organigrama referido a la Rectora, y al proceso de modicacin

de este en el tiempo, el CIAI pudo constatar que a travs de resoluciones recto-
rales aisladas se ha ido abultando gradualmente a la Rectora con una serie hete-
rognea de UGOA que la distraen de sus funciones de gobierno fundamentales y
que podran estar ubicadas en el organigrama en posiciones ms acordes con el
papel que juegan en la Universidad. Tal es el caso de la Escuela de Posgrado, de
naturaleza acadmica y que debera estar asociada al VRAC; la Librera y Fondo
Editorial, la Clnica Universitaria, la Ocina Tcnica del Estudiante, el Centro Cultu-
ral, el Instituto Ral Porras Barrenechea, Museo de Historia, Jardines Botnicos,
entre otros. El CIAI hace la recomendacin de que la instancia correspondiente
analice la misin y la visin de la Rectora, y en funcin de ello decida cul es la
estructura ad hoc para llevar a cabo sus funciones y sus responsabilidades. Con-
comitantemente, es necesario que se analicen la misin y la visin de cada una
de estas UGOA para tener claridad del papel que se desea que desempeen en la
tarea mayor de la Universidad, que es la formacin de futuros profesionales. Esto
deber llevar a reubicar a las diferentes UGOA en los lugares idneos en el organi-
grama y a determinar los ujos verticales y horizontales que debern tener en la
prctica, para tener un funcionamiento ptimo individual y colectivo.
Dado que el Rector es el operador de las decisiones tomadas en las mximas ins-
tancias de gobierno, es de capital importancia que tenga gran capacidad de lide-
razgo y que sus funciones estn claramente denidas y delimitadas en el sentido
mencionado, y que otras instancias realicen las tareas que no son de la competen-
cia de dicha autoridad.
El tamao, la diversidad y la antigedad de la Universidad propician prdidas en

comunicacin entre las diferentes instancias por ejemplo vicerrectorados entre
s, facultades y Administracin Central, facultades entre s y que se modiquen
en la prctica reglas establecidas en la normatividad, sin que haya acuerdo ni deci-
sin explcita para ello. El portal de la UNMSM, aunque muy rico en informacin y
amigable para el usuario, revela la falta de unidad de criterios y de ponderacin de
aspectos comunes de las partes que componen a la Universidad, en la medida en
que se encuentra publicado diferente tipo de informacin no comparable entre
s y mltiples actividades institucionales desarticuladas. La consecuencia de que
la normatividad no est cumpliendo su funcin de elemento de estabilidad de la
institucin es la desarticulacin paulatina de esta. El CIAI recomienda revisar los
ujos vertical y horizontal del organigrama y asegurar su cumplimiento.

INTERNACIONAL DE
Otro aspecto necesario que la Universidad debe priorizar es la integracin efec-
tiva de todas las unidades que estn fuera del campus universitario, ya que ellas
tambin conforman la Universidad y deben responder a sus directrices como cual-
quier entidad dentro del campus. A su vez, debe ser del inters de la Universidad
que se materialice el potencial que ofrecen estas unidades, en trabajo y productos
universitarios, en todas las funciones sustantivas.
Dos recomendaciones asociadas con este tema son las siguientes: que las modi-
caciones que se le hagan al organigrama deben efectuarse con una visin integral,
de manera que no se pierda el sentido de este ni su integralidad; y la designacin a
alguna instancia para que se difundan las modicaciones a toda la comunidad uni-
versitaria y se mantengan actualizados los documentos y los medios de difusin,
pues esta es una deciencia que detect el CIAI.
El marco legal de la Universidad se basa en la Ley Universitaria N. 23733 creada el

17 de diciembre de 1983 por el Congreso de la Repblica, que establece los nes,
los principios, la condicin de autonoma, las condiciones de creacin, los regme-
nes acadmicos y administrativos, los estudios y grados, el gobierno, condiciones
de los profesores, de los alumnos, de los graduados, la investigacin, la extensin
y proyeccin social, del personal administrativo y de servicios, del rgimen econ-
mico, de la coordinacin entre universidades, los estudios de posgrado y segunda
especializacin profesional; el Estatuto de la Universidad publicado en el Diario
Ocial El Peruano en septiembre de 1984, que hace referencia a los aspectos an-
teriormente mencionados pero especcamente para San Marcos; el Reglamento
de Organizacin y Funciones de la Universidad como instrumento normativo de
gestin institucional; el Texto nico de Procedimientos Administrativos; y el Ma-
nual de Procedimientos.
Es importante que cada accin que se tome sobre la estructura de la organizacin

est respaldada por la normatividad; recprocamente, es importante evaluar y
planear los documentos normativos peridicamente para ajustarlos a las necesi-
dades que se van presentando; por ejemplo, el Estatuto, que fue creado en 1984,
no ha sido evaluado. Asimismo es importante mantener la congruencia entre los
documentos y registrarlos en un sistema dinmico que permita mantenerlos ac-
tualizados y accesibles. Por ejemplo, si bien fue muy importante la creacin del Vi-
cerrectorado de Investigacin, es preciso que este se incorpore de manera ocial
en el Estatuto para su reconocimiento formal.
Otra debilidad detectada por el CIAI reside en el contenido mismo de la normativi-

dad en cuanto a la autonoma de las facultades (ver ms abajo).
La UNMSM destaca como los principales ejes de su poltica: la calidad acadmica

como centro de la Universidad, la autoevaluacin permanente como mecanismo
regulador de la responsabilidad de mejorar asumiendo estndares que debern
ser cumplidos, la acreditacin como evidencia de su alto nivel acadmico en el
plano internacional, la gestin obligatoria para el desarrollo y la innovacin cien-
tca y tecnolgica, la preservacin y el fortalecimiento de las races culturales,
INTERNACIONAL DE
as como la gestin administrativa, planicada, presupuestada y proyectada en
funcin de elementos tales como eciencia, ecacia y economa, simplicacin
administrativa, democratizacin y descentralizacin.
Para conducir los procesos de calidad acadmica la Administracin Central cuenta

con la Ocina Central de Calidad Acadmica y Acreditacin (OCCAA) que impuls
y dirigi las autoevaluaciones de la mayora de los programas acadmicos de la
Universidad para con ello empezar a detectar fortalezas y debilidades a ser cubier-
tas. Actualmente, se tiene un alto porcentaje de programas autoevaluados y con
planes de mejora en marcha. Es necesario impulsar las autoevaluaciones de los
programas faltantes e iniciar los procesos de evaluacin externa o acreditacin,
primero nacional y luego internacional en los niveles dimensionales de programa
y dependencia para consolidar la cultura de evaluacin-planeacin. Para ello es in-
dispensable que las UGOA encargadas de la planicacin y la evaluacin de la cali-
dad se uniquen en una unidad de evaluacin planeacin o establezcan vnculos
estrechos que permitan que los resultados de la evaluacin sean los insumos para
la planicacin acadmica en primer lugar, y la administrativa en funcin de ella.
Incursionar en el proceso de acreditacin internacional institucional constituye

una oportunidad para impulsar los ejes denidos en la UNMSM, especialmente
cuando en el entorno mundial se ha acentuado la emergencia de las universidades
privadas, en detrimento del liderazgo reconocido de suyo a las instituciones p-
blicas. En particular, la comunidad universitaria sanmarquina reconoce que su ins-
titucin se ha visto afectada en su papel preeminente como conciencia crtica de
la sociedad, lo que requiere de una estrategia de resurgimiento y transformacin
para ajustarse al modelo de universidad del siglo XXI, declarada por la UNESCO.
La complejidad de la UNMSM exige la orientacin de un proyecto general de desa-

rrollo con lneas de desarrollo a largo plazo, que haga posible establecer objetivos
comunes a mediano plazo, as como metas compartidas a corto plazo, incorpo-
rando a todos los actores de la universidad. Es relevante comentar que a partir de
la acreditacin de la Facultad de Ingeniera, la Universidad logra una aprobacin
por parte del Estado para elaborar un plan a diez aos, lo que evidencia el peso de
este proceso a nivel de pas.
La UNMSM, al iniciar su proceso de mejora permanente de la calidad, tiene nece-

sariamente que encabezar un movimiento a nivel nacional para analizar y propo-
ner cambios en las leyes nacionales relacionadas con la educacin superior, que
brinden mayores oportunidades a las universidades pblicas y promuevan la via-
bilidad y la factibilidad de sus planes de desarrollo.
En tanto se generan los cambios estructurales que regulan la vida universitaria a

nivel nacional, la institucin tambin requiere profundizar en la creacin de nor-
mas internas que le permitan disminuir la distancia entre el ser, querer ser y ha-
cer, donde el plan de desarrollo institucional, se constituya en el eje integrador.
Asimismo, en su proceso de mejoramiento, debe profundizar en la identicacin
de estrategias que le permitan estrechar an ms los vnculos con el sector exter-

INTERNACIONAL DE
no, trascendiendo la prctica endogmica para contar con mayor presencia en el
contexto social peruano, lo cual se traducira en el incremento de escenarios de
docencia-servicio-investigacin en las instituciones pblicas y privadas, el desarro-
llo de investigaciones con alto impacto social y con visin del trabajo en redes con
otros institutos e instancias cientcas, nacionales e internacionales, entre otros.
Recomendaciones
1. Mantener e incrementar el papel como institucin crtica y orientadora del
quehacer acadmico en el pas.
2. Establecer los puentes de dilogo que permitan acuerdos polticos en los que
se privilegie el inters compartido por la institucin, su mejoramiento y su
desarrollo, con lgica y disposicin incluyentes e involucrando a todos los ac-
tores sociales que conforman la Universidad.
3. Buscar los mecanismos para integrar las culturas cientca y humanstica como
parte del sello de la formacin del futuro egresado.
4. Reejar los temas del desarrollo del pas y el cuidado del medio ambiente
en las lneas de investigacin institucionales, en los planes de estudio de
todos los programas acadmicos as como en los atributos de valores y acti-
tudes, conocimiento y habilidades del perl del egresado universitario.
5. Precisar el tipo de desarrollo que se quiere atender e incorporarlo a la Misin.
6. Alinear con el perl del egresado universitario, los perles del egresado de
dependencias y programas.
7. Sustentar en estudios de mercado y necesidades sociales de los diferentes

mbitos en los que se desarrollarn los futuros egresados.
8. Inculcar la vocacin de servicio en la formacin de los futuros egresados y

buscar mecanismos que permitan medirla en ellos.
9. Reconsiderar la organizacin de la Universidad de manera que su ncleo

sea la estructura acadmica dirigida por la estructura poltica y apoyada por
la estructura organizativo-operativa.
10. Analizar la misin y la visin de la Rectora para denir y delimitar sus funcio-
nes y responsabilidades.
11. Analizar la misin y la visin de las UGOA que actualmente dependen de

la Rectora y reubicarlas en el organigrama.

INTERNACIONAL DE
12. Revisar los ujos vertical y horizontal del organigrama y asegurar su cumplimiento.
13. Denir y delimitar las funciones del Rector de manera que se asegure su capa-
cidad de liderazgo.
14. Integrar de manera efectiva a todas las unidades que estn fuera del campus
universitario
15. Modicar el organigrama con una visin integral
16. Designar una instancia para que difunda las modicaciones hechas a la nor-
matividad a toda la comunidad universitaria y que mantenga actualizados los
documentos y medios de difusin.
17. Respaldar los cambios estructurales de la organizacin universitaria mediante

la normatividad.
18. Evaluar y planear los documentos normativos peridicamente para ajustarlos

a las necesidades que se van presentando.
19. Mantener la congruencia entre los documentos normativos y registrarlos en

un sistema dinmico que permita mantenerlos actualizados y accesibles.
20. Impulsar las autoevaluaciones de los programas acadmicos faltantes e ini-

ciar los procesos de evaluacin externa o de acreditacin, primero nacional y
luego internacional, para consolidar la cultura de evaluacin-planeacin.
21. Unicar en una instancia de evaluacin-planeacin o establecer vnculos es-

trechos entre las UGOA encargadas de la planicacin y la evaluacin de la
calidad, de modo que los resultados de la evaluacin sean los insumos para la
planicacin acadmica en primer lugar, y la administrativa en funcin de ella.
22. Disear una estrategia de resurgimiento y transformacin de la UNMSM para

ajustarse al modelo de universidad del siglo XXI, declarada por la UNESCO.
23. Encabezar un movimiento a nivel nacional, para analizar y proponer cam-

bios en las leyes nacionales relacionadas con la educacin superior, que brin-
den mayores oportunidades a las universidades pblicas y promuevan la viabi-
lidad y factibilidad de sus planes de desarrollo.
24. Profundizar en la creacin de normas internas que le permitan a la UNMSM

cerrar la distancia entre el ser, querer ser y hacer, donde el plan de desarrollo
institucional se constituya en el eje integrador.

INTERNACIONAL DE
25. Profundizar en la identicacin de estrategias que le permitan estrechar an
ms los vnculos con el sector externo, para contar con mayor presencia
en el contexto social peruano, incrementando los escenarios de docen-
cia-servicio-investigacin en las instituciones pblicas y privadas, el desarro-
llo de investigaciones con alto impacto social y con visin del trabajo en redes
con otros institutos e instancias cientcas, nacionales e internacionales, entre
otros.
26. Establecer puentes de dilogo que permitan acuerdos polticos en funcin del
desarrollo institucional, involucrando a todos los actores sociales que inte-
ractan en el mbito universitario.
A continuacin se presenta el anlisis de algunos factores para detectar sus forta-

lezas y debilidades y hacer las recomendaciones del caso.
Anlisis Multifactorial por Nivel Dimensional
Misin
El Plan Estratgico Institucional, aprobado por Resolucin Rectoral N. 03877-R-

08 del 22 de agosto de 2008 incluye la Misin de la UNMSM que, como se dijo
arriba, es la siguiente:
La Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Decana de Amrica, es una comu-

nidad formadora de profesionales competentes y de alto nivel acadmico, com-
prometida con el desarrollo de nuestro pas mediante la investigacin cientca y
humanista, y la conservacin del medio ambiente.
De acuerdo con la UNESCO, toda universidad integra las funciones sustantivas de

docencia, investigacin, difusin y vinculacin o proyeccin social, y es en la mi-
sin donde, en principio, las organizaciones universitarias asumen su compromiso
educativo con dichas funciones para denir los lineamientos que orientarn su
quehacer acadmico. En el caso de la UNMSM, la Misin hace explcita la declara-
cin de la docencia, la investigacin, pero aunque se habla de desarrollo del pas,
que estara relacionado con proyeccin social, no es lo sucientemente explcito
a qu tipo de desarrollo se reere; es una recomendacin el que se explicite ms
la funcin de proyeccin social. Y, en cuanto a difusin, que es el conjunto de
actividades que dan a conocer, tanto a la propia comunidad, como a la comuni-
dad cientca, profesional y social, los procesos, los resultados y los logros de las
labores docentes, de investigacin y de proyeccin no aparecen en la Misin. Es
necesario incorporar la funcin de difusin, que tambin es una funcin sustanti-
va universitaria.

INTERNACIONAL DE
Al mismo tiempo, la Misin Institucional, en tanto declaracin genrica, constitu-
ye la base para denir la misin de cada una de las dependencias de la Universidad
que deben alinearse con ella.
Es necesario disear procedimientos e instrumentos para evaluarla y modicarla,

asignar plazos a los responsables y difundirla para que todos los sectores de la
comunidad contribuyan a su logro.
Visin
En la misma Resolucin Rectoral 03877-R-08 del 22 de agosto de 2008, la Visin de

la UNMSM se dene de la siguiente forma:
Ser una universidad con liderazgo nacional y reconocida por la comunidad lati-
noamericana y mundial, por su excelencia acadmica, investigacin cientca,
produccin de cultura de calidad, formacin de profesionales competitivos; por
su composicin social y espritu democrtico, autonoma de los poderes polticos,
econmicos o ideolgicos; por su pluralidad tolerante, espritu crtico y una admi-
nistracin moderna y eciente, que estudia cientcamente los problemas naciona-
les y propone permanentemente soluciones.
Como enunciado genrico, la Visin es la declaracin de los logros que la organi-

zacin universitaria desea alcanzar en un plazo determinado con respecto a su
deber ser; es decir, junto con la misin, constituye la base para la toma de decisio-
nes y los elementos de planeacin y evaluacin del quehacer de cada una de las
dependencias que conforma a la institucin. Es fundamental revisar la Visin de
cada dependencia, a la luz de la Visin Institucional, para que haya congruencia
entre ellas.
Proyecto General de Desarrollo

Como se mencion anteriormente, la UNMSM dispone del Plan Estratgico Insti-
tucional 2007-2011 (PEI) aprobado tambin en la Resolucin Rectoral 03877-R-08
del 22 de agosto de 2008, y vigente actualmente. En la visita de evaluacin se
constat que dicho plan constituye la gua de las tareas de las diferentes unidades
generales de organizacin y operacin institucional. El PEI formula objetivos e in-
dicadores en cinco aspectos: 1. En lo acadmico, 2. Investigacin, 3. Extensin y
alianzas estratgicas, 4. Gestin Innovadora 5. Infraestructura; todos en conjunto
consideran las funciones sustantivas incluyendo la de difusin, particularmente
en los rubros Extensin y Alianzas Estratgicas y Gestin Innovadora.

INTERNACIONAL DE
El cumplimiento de la misin y el logro de las aspiraciones perladas en la visin,
tanto institucionales como de las diferentes dependencias, solo es posible cuan-
do existe continuidad en las polticas de gestin y en las actividades acadmicas.
En la UNMSM se tiene esto muy claro, de ah que la evaluacin y la planeacin
comiencen a formar parte de la cultura institucional y se est elaborando un plan
estratgico con un plazo mayor (2011-2021), lo que representa una gran oportuni-
dad para que la Universidad se consolide, incremente su impacto nacional y tras-
cendencia internacional, rearmndose como la Decana de Amrica en funcin de
su prestigio histrico, calidad acadmica y pertinencia social.
Las lneas generales del proyecto general de desarrollo deben estar alineadas con
la misin y la visin y, por lo tanto, considerar las funciones sustantivas como ejes
rectores. Asimismo, sus planes estratgicos y programas de accin deben estable-
cer cmo se coordinan las diferentes ocinas y dependencias de la universidad,
para el logro de las metas, cmo se registrarn los resultados de cada una de las
funciones sustantivas, y cmo y a quin se darn a conocer.
Modelo Educativo Institucional

El Estatuto de la UNMSM, aprobado por la Asamblea Estatutaria el 24 de septiem-
bre de 1984, establece los principios y nes de la universidad pero no hace refe-
rencia a un modelo educativo propiamente dicho. En un documento denominado
Anlisis y propuesta de un modelo de virtualizacin de la UNMSM se describe
la necesidad de incorporar las NTIC (nuevas tcnicas de la informacin y comuni-
cacin) en el proceso de enseanza-aprendizaje a partir de un modelo pedag-
gico fundamentado en el constructivismo Segn el cual el abordaje del proceso
enseanza-aprendizaje se realiza bajo una mirada holstica del estudiante, en el
cual se atiende con igual inters a la adquisicin de competencias cognitivas, acti-
tudinales, de habilidades y ticas, as como a las caractersticas de los contextos
internacionales, nacionales y locales en los que se desenvuelve y desenvolver el
estudiante. Esta interrelacin entre el contexto y el proceso educativo es parte
fundamental del xito de un Modelo Educativo del siglo XXI, pues desarrolla no
slo las competencias que se requieren en el aula, sino aquellas que se requieren
para desenvolverse con xito en toda la vida. Respondiendo a esa intencionali-
dad, el Modelo Educativo asume el desarrollo de tres dimensiones principios pe-
daggicos, desarrollo de valores y actitudes y aspectos conceptuales.
De lo anterior se desprende el reconocimiento, por parte de la institucin, de la

necesidad de construir un modelo educativo adecuado a las caractersticas de la
Universidad, que gue la concepcin del proceso de enseanza-aprendizaje en las
diferentes facultades, as como su aplicacin en los procesos mismos de ensean-
za-aprendizaje en los programas educativos, para superar la enseanza intramu-
ros como prctica endogmica que impide al estudiante tener un conocimiento
de la realidad social donde va a desarrollar su quehacer una vez que egrese de la

INTERNACIONAL DE
universidad. Sin embargo, la UNMSM no ha implementado un Modelo Educativo
Institucional por lo que el CIAI recomienda que se decida cul ser el modelo edu-
cativo y lo implemente (ver ms en Gestin Acadmica).
Perl del Egresado Universitario

El artculo 6 del Estatuto de la UNMSM establece los nes de la Universidad en-
tre los que se encuentran formar humanistas, cientcos y profesionales del ms
alto nivel de acuerdo con las necesidades prioritarias del pas, pero en este no se
identica un perl institucional propiamente dicho, que dena lo que todo egre-
sado de la UNMSM debe ser, saber, saber hacer, y para quin debe saber y saber
hacer. Esto sera importante para identicar el sello de los profesionales egresa-
dos de la Universidad, independientemente de su disciplina particular (ver ms en
Gestin Acadmica).
Egresados
Los egresados son el resultado del trabajo de formacin de profesionales, y como
tal, uno de sus principales resultados. Debe ser una poltica fundamental de una
institucin tener un programa de seguimiento de sus egresados, en diferentes
plazos: corto, para evaluar al programa que los form; mediano, para evaluar su
capacidad de conseguir trabajo en la disciplina en que se formaron, su capacidad
de adaptarse a l y su desempeo ecaz y eciente; y largo, para evaluar el im-
pacto y trascendencia que han tenido durante el ejercicio de su profesin, en los
mbitos local, nacional regional e internacional. Al evaluarlos, la Universidad esti-
ma la calidad y pertinencia laboral y social de su oferta acadmica y est en posibi-
lidades de modicarla en el sentido que juzgue conveniente. La UNMSM no tiene
una poltica en este sentido y, por lo tanto, el CIAI recomienda que se genere. La
segunda recomendacin que se le hace a la Universidad en cuanto a egresados es
que los reincorpore a la dinmica de esta, ofrecindoles actividades diversas y ad
hoc a sus necesidades de manera que la institucin sea partcipe en la superacin
de la comunidad a la que form, aun despus de su egreso de ella.
UGOA Polticas de las Facultades

En las entrevistas realizadas en las facultades a los funcionarios de las UGOA, que
son los operadores de las directrices emanadas de las gestiones poltica, acad-
mica y organizativo-operativa de la Administracin Central, se testimonia la auto-
noma de las facultades como un valor sumamente importante desde su punto

INTERNACIONAL DE
de vista. En las entrevistas realizadas, result evidente el peso que se le da, tanto
por la mencin reiterada de su autonoma como por la condicin de voluntarias, a
algunas directrices emanadas de la Administracin Central, que es quien debe dar
rumbo a la Universidad, dirigiendo a las facultades. Por otra parte, fue evidente al
hacer el anlisis comparativo de las facultades visitadas por el CIAI y de las pginas
web de todas las facultades, que la autonoma est llevando a un funcionamiento
de entidades independientes, perdindose con ello la identidad institucional en la
parte medular de la institucin, que es donde se lleva a cabo el proceso educativo.
Dos casos paradigmticos en los que se requieren directrices desde la Administra-
cin Central para unicar son el posgrado, mencionado arriba, y la investigacin.
Ambos son manejados con criterios independientes al interior de cada facultad
y no como componentes de una misma entidad mayor que se expresan con sus
propias especicidades despus. Este esquema de funcionamiento se replica al
interior de las facultades, entre escuelas acadmico-profesionales, entre depar-
tamentos, etc.
Este es un problema que es indispensable resolver, y que est propiciando que

la UNMSM funcione como si fuera una agrupacin de entidades similares pero
sin metas comunes. Es de la mayor importancia para la UNMSM que se den los
lineamientos unicadores en las gestiones polticas de cada entidad, en cada di-
mensin de la Universidad (Administracin Central, facultad, escuela acadmi-
co-profesional, departamento etc.) sin detrimento de los lineamientos distintivos
derivados de la naturaleza especca de cada facultad, EAP, departamento etc. En
especial, el CIAI hace la recomendacin enftica de que se discuta en las instancias
correspondientes el concepto de autonoma de las facultades, que sea el idneo
para respetar las decisiones de las facultades en los asuntos que las hacen distin-
tas entre s dada su diferente naturaleza disciplinar y profesional a la vez que
permita a la institucin darle identidad a sus partes, para as conformar un todo.
Recomendaciones
27. Explicitar ms la funcin de proyeccin social.
28. Incorporar la funcin de difusin a la Misin Institucional.
29. Precisar en la Misin Institucional el tipo de proyeccin social que se har.
30. Coordinar la revisin de las misiones de las dependencias, y que estas se ali-
neen con la Misin Institucional.
31. Denir los procedimientos y los instrumentos para evaluar y modicar la mi-
sin.
32. Asignar a los responsables y los plazos para llevar a cabo la evaluacin y la
planeacin de la misin.
INTERNACIONAL DE
33. Difundir la misin y evaluar la efectividad de su difusin.
34. Coordinar la revisin de las visiones de las dependencias, y que se alineen con
la Visin Institucional.
35. Establecer los procedimientos y los instrumentos para evaluar y modicar la vi-
sin.
36. Alinear los ejes generales del proyecto general de desarrollo con la misin y la
visin, considerando las funciones sustantivas como los lineamientos rectores.
37. Decidir cul ser el modelo educativo de la UNMSM e implementarlo.
38. Construir el sello de los profesionales egresados de la universidad.
39. Disear un programa de seguimiento de sus egresados.
40. Reincorporar a los egresados a la dinmica de la UNMSM ofrecindoles acti-

vidades diversas y ad hoc a sus necesidades acadmicas y profesionales.
41. Discutir en las instancias correspondientes el concepto de autonoma de las

facultades.
Gestin Acadmica
La gestin acadmica incluye la toma de decisiones y el desarrollo de acciones

llevadas a cabo por las Unidades de Gestin Operativa y Administrativa (UGOA)
de una institucin, que se responsabilizan de brindar las directrices acadmicas
de las cuatro funciones sustantivas (docencia, investigacin, difusin y proyec-
cin social), la internacionalizacin y evaluacin-planeacin del modelo educativo
institucional, la coordinacin de la planeacin-evaluacin de las concepciones del
proceso de enseanza-aprendizaje (COPEA) en las facultades, la planeacin-eva-
luacin del perl del egresado universitario y la relacin con los egresados, para
que sean seguidas por quienes operan el proceso de enseanza-aprendizaje en la
universidad, es decir profesores y alumnos. Las cuatro funciones sustantivas, en la
UNMSM, tienen alguna UGOA que las gestione, no as lo relativo al modelo educa-
tivo, las COPEA, el perl del egresado universitario y la coordinacin de la evalua-
cin de los egresados y la relacin permanente con ellos, como se ver ms abajo.
De acuerdo con el organigrama de la UNMSM, las UGOA responsables de gestio-

nar todo el quehacer acadmico y su evaluacin, a nivel Administracin Central,
son los dos Vicerrectorados, el acadmico (VRAC) y el de investigacin (VRI) y la
Ocina Central de Calidad Acadmica y Acreditacin; y en las facultades, los Con-
INTERNACIONAL DE
sejos de Facultad. Aunque no de todas las responsabilidades hay resultados tangi-
bles al momento, el VRAC, que es el responsable de todas funciones sustantivas
menos la investigacin y de las otras mencionadas que s estn siendo atendi-
das en la Universidad sobre todo a travs de su Boletn, ha expresado muchos
de los mismos problemas que ha detectado el CIAI, y para resolver varios de ellos,
ha dado pasos importantes como son el de reconocer la deciencia de la Univer-
sidad en la funcin de extensin universitaria y proyeccin social, la necesidad del
anlisis curricular como puntal para la calidad acadmica, la internacionalizacin,
la necesidad del sello del sanmarquino (perl del egresado universitario) y los
ha puesto a la consideracin y el debate de los funcionarios responsables y de la
comunidad universitaria, en diferentes foros y eventos. Con ello pretende la meta
ms elevada, en la cual se reitera que la Universidad Nacional Mayor de San Mar-
cos recupere su liderazgo como universidad mayor de Per que es, y que lo sea no
solo por historia sino por su compromiso y la actividad frente a la comunidad. Por
otra parte, el VRI se est responsabilizando de atender una funcin sustantiva que
estaba muy rezagada en la Universidad: la investigacin.
Para un trabajo acadmico ptimo, que como dijimos en Gestin Poltica, es

la esencia de una organizacin universitaria, es necesaria una gestin acadmi-
ca ptima; y para ello es necesario que sea ella la gestin ncleo y las otras dos
gestiones, la poltica y la organizativo-operativa, quienes le den las polticas ms
generales, las aprobaciones y la estabilidad de una normatividad; y el apoyo de
organizacin, operacin e infraestructura, respectivamente. Sin embargo, al ana-
lizar los organigramas general e interno esto no es as. Hay ocinas con las cuales
se traslapan funciones; por ejemplo, en relacin con la difusin entre el VRAC y la
Ocina General de Imagen Institucional o el manejo de las movilidades docente y
estudiantil en el VRAC y la Ocina General de Cooperacin y Relaciones Interins-
titucionales.
Hay UGOA netamente operativas, como el Sistema nico de Matrcula, la Ocina

General del Sistema de Bibliotecas y Biblioteca Central y los centros de produccin
de material de publicacin, que son responsabilidad del VRAC, sin que sea de su
competencia manejar estas UGOA organizativo-operativas. Es indispensable que
cada UGOA realice las funciones congruentes con su propia misin y visin y que se
articule con las que sea necesario para complementar funciones sin que haya du-
plicacin. En particular, el Vicerrectorado debe promover la ubicacin idnea en el
organigrama institucional para el Sistema nico de Matrcula, el Sistema de Biblio-
tecas y Biblioteca Central y los centros de produccin de material de publicacin.
Al interior de los Vicerrectorados la ponderacin de responsabilidades acadmi-

cas las cuatro funciones sustantivas, la internacionalizacin, la planeacin-eva-
luacin del modelo educativo y del perl del egresado universitario y la coordina-
cin de las concepciones del proceso de enseanza-aprendizaje (COPEA) de las
disciplinas en las facultades est desequilibrada: el VRAC es el responsable de
atender docencia, extensin universitaria y proyeccin social, difusin e interna-
cionalizacin; el VRI es responsable de solo la investigacin. Sobre las otras fun-

INTERNACIONAL DE
ciones de los Vicerrectorados, el modelo educativo, COPEA y perl del egresado
universitario se hablar ms adelante en los apartados correspondientes a cada uno.
En trminos de las estructuras y funciones para atender a las funciones de las

UGOA acadmicas, VRAC y VRI, el CIAI hizo el siguiente anlisis para detectar sus
fortalezas y debilidades y hacer las recomendaciones del caso.
La Misin del VRAC expresada en su documentacin no corresponde a la de una
unidad de gestin cuya funcin es la toma de decisiones y acciones para lograr la
mejor docencia, difusin del trabajo universitario, extensin universitaria y pro-
yeccin social, que pueda ofrecer la institucin en sus diferentes momentos his-
tricos. La misin expresa que es su responsabilidad crear conocimiento en todas
las reas acadmicas, siendo esta una de las funciones sustantivas (investigacin)
de las reas en s (facultades). No hace mencin a gestin, no obstante que es una
UGOA. Tampoco expresa nalidades en trminos de las funciones de docencia y
proyeccin social, ni es claro si incluye o no a la extensin universitaria. Tambin
declara como responsabilidad el diseminar el conocimiento, lo cual s le corres-
ponde, siempre y cuando sea difusin del trabajo universitario.
Por otra parte, las nalidades que se expresan en la visin del VRAC, aunque in-
completas, s estn acordes a la gestin acadmica al decir que [] es la unidad
que coordina el logro de la calidad en la formacin acadmica y tecnolgica, de
profesionales reconocidos a nivel nacional e internacional que difunde la produc-
cin intelectual de la comunidad universitaria. Ya que habla de gestin (coordi-
na el logro de la calidad), el trmino acadmica que emplea, implica a las cuatro
funciones sustantivas de una organizacin universitaria, aunque solo referente a
formacin de profesionales. Hace referencia a la difusin del trabajo universitario
(produccin intelectual), aunque no a la gestin de esta, ni a las dems funciones.
Hay congruencia solo parcial entre los objetivos estratgicos del VRAC, sus na-
lidades y sus Programas de Desarrollo Acadmico. El CIAI recomienda que se re-
elaboren la misin y la visin del VRAC articuladamente, y que a partir de ellas se
elabore su plan interno de desarrollo.
Los Programas de Desarrollo Acadmico diseados por el VRAC para cumplir con
sus nalidades y objetivos estratgicos son:
Programa de iniciacin cientca

Programa de anlisis curricular
Programa de movilidad estudiantil
Programa de movilidad docente
Programa de innovacin en laboratorio de enseanza
Programa de apoyo a las bibliotecas de las facultades
Programa de apoyo a las publicaciones cientcas

INTERNACIONAL DE
En diferentes nmeros del Boletn del Vicerrectorado se publicaron artculos
exponiendo la argumentacin que sustenta el papel que juega cada programa
en la formacin de un egresado de calidad. Dos de los programas representan
precisamente aquello que debe ser la responsabilidad de una gestin acadmica
los programas de iniciacin cientca y anlisis curricular; sin embargo, son
de solicitud voluntaria por parte del destinatario y, por tanto, tampoco conllevan
compromiso de cobertura total por parte del Vicerrectorado. El CIAI considera
que deben ser directrices obligatorias para las facultades y que la autonoma con
que cuentan estas, mencionado en el apartado de Gestin Poltica, est inter-
riendo con polticas que deberan ser institucionales. En cuanto a los otros cinco
programas, el CIAI considera que es un acierto que estn siendo implementados
por el VRAC; es adecuado que el de innovacin en laboratorio de enseanza sea
a solicitud del interesado; el de apoyo a bibliotecas es un programa institucional-
mente necesario, pero no es de la competencia de una UGOA acadmica sino ope-
rativo-organizativa; por ltimo, los programas de movilidad son muy importantes
y deben ser a solicitud. Es de relevancia capital no solo dar a conocer ampliamente
los programas sino posteriormente evaluar la estrategia de difusin para cercio-
rarse de su ecacia.
Pese a esta difusin, y aun estando en la pgina web del VRAC, en la entrevista
con alumnos se constat que solo una pequea fraccin de ellos saba del pro-
grama de movilidad estudiantil, pero ninguno haba hecho uso de l. En cuanto a
rediseo curricular, los perodos de ejecucin son muy variables entre facultades.
En una de las que fue visitada por el CIAI no se haba evaluado el currculo en 16
aos. El anlisis curricular peridico es clave para que una carrera se mantenga
vigente y pertinente en lo disciplinario, profesional y social, mbitos que cambian
a gran velocidad y alineada con los cambios institucionales que aunque de cambio
ms lento, tambin se modican. Es indispensable que el Programa de Anlisis Cu-
rricular sea obligatorio para todos los programas y con una periodicidad mxima
dictada por el VRAC (ver ms adelante). La Escuela de Posgrado tambin es un
componente bsico de la gestin acadmica, no slo en lo administrativo, como
ocurre actualmente, sino tambin en lo acadmico, amn de que en cada facultad
adopte las especicidades del caso.
Vicerrectorado de Investigacin
El Vicerrectorado de Investigacin fue creado por una resolucin rectoral en 2005
para enfocar de manera intensiva a esta funcin sustantiva. Cuenta con los Conse-
jos Superiores de Investigaciones, de Transferencia e Innovacin y de Gestin de
Investigacin para cumplir las siguientes siete funciones:
1. Conducir los asuntos en materia de investigacin bsica, aplicada y desarrollo

experimental y transferencia de ciencia y tecnologa como actividades esenciales
para el desarrollo de los diferentes campos del conocimiento.

INTERNACIONAL DE
2. Proponer a la Asamblea Universitaria y al Consejo Universitario la poltica de la
UNMSM en materia de investigacin e innovacin.
3. Pronunciarse sobre la creacin de Centros o Institutos de Investigacin de las

Facultades.
4. Promover y asegurar que la investigacin dentro de la Universidad alcance los

estndares de calidad e impacto en los niveles nacional e internacional.
5. Promover la integracin de las actividades de la Investigacin y Desarrollo con

la formacin acadmica en Pregrado y Postgrado.
6. Conducir las polticas y los programas institucionales de Investigacin para la

UNMSM a travs de la participacin de las unidades de Investigacin de punta.
7. Promover la generacin de recursos para la UNMSM a travs de la produccin

de bienes y prestacin de servicios derivadas de las actividades de investigacin y
desarrollo, as como mediante la obtencin de regalas por patentes u otros dere-
chos de propiedad intelectual.
Para cumplir sus funciones se establecieron 23 polticas organizadas en torno a

los siguientes aspectos: gestin institucional; planeamiento y gestin estratgica;
fomento de la investigacin, desarrollo e innovacin; publicacin y difusin; trans-
ferencia e innovacin; y nanciamiento y cooperacin.
La estructura del VRI es congruente con los nes que se le encomendaron cum-
plir y las polticas tambin son congruentes con dichas nalidades. Dado que la
UNMSM es una universidad pblica, el CIAI considera que es un gran acierto la
intencin de que la investigacin y los desarrollos que se realicen se basen en las
prioridades del pas.
El CIAI detect falta de vinculacin entre los dos vicerrectorados, lo cual ahonda
ms la desvinculacin entre docencia e investigacin y detect alguna duplicacin
de funciones; por ejemplo, en el apoyo de las publicaciones cientcas. Tambin
se evidencia un estado de desarticulacin; un ejemplo de ello es el Programa de
Iniciacin Cientca del VRAC. La incorporacin de la investigacin a la docencia
debera ser una de las directrices generadas desde la Administracin Central para
el diseo de los planes de estudio en las facultades, entre otras cosas. El CIAI re-
comienda que la gestin acadmica, con las UGOA actuales u otras, implemente
un programa permanente de vinculacin docencia-investigacin, que se difunda,
capacite a los docentes y evale sus resultados en la formacin de los alumnos,
para que despus, en el momento de la planeacin, se hagan las modicaciones
necesarias.
La Universidad cuenta con la Fundacin San Marcos cuyos nes son promover y
gestionar las relaciones entre la Universidad y la sociedad en el rea de ciencia y
tecnologa, difundir y publicar peridicamente los resultados de las investigacio-

INTERNACIONAL DE
nes, promover la publicacin peridica en revistas especializadas en las facultades
de la UNMSM para difusin de los resultados y transferencia de tecnologa, pro-
mover el registro de patentes, promover eventos cientcos y culturales. Todos
estos objetivos se duplican con las responsabilidades de los vicerrectorados. La
CIAI hace la recomendacin de que se busquen los mecanismos para articular a la
Fundacin con los vicerrectorados, y se potencien sus fortalezas.
En la entrevista con docentes se expres que en las facultades y escuelas muchos

de los proyectos no son del inters de los investigadores de carrera. Es necesario
establecer mecanismos de sensibilizacin de los investigadores para que parti-
cipen en la realizacin de proyectos acordes con las necesidades del pas. En la
entrevista con alumno se pudo constatar que es muy bajo el nmero de ellos que
est participando o ha participado en investigaciones de sus profesores; lo hacen
solo en sus asignaturas, y en estas generalmente es investigacin documental.
Recomendaciones
42. Dar a conocer ampliamente los Programas de Desarrollo Acadmico del
Vicerrectorado Acadmico y evaluar la estrategia de difusin.
43. Establecer como obligatorio el Programa de Anlisis Curricular para todos

los programas profesionales, estableciendo la periodicidad en que sern
revisados.
44. Denir las funciones acadmicas de la Escuela de Posgrado y adoptar en

cada facultad, las especicidades del caso.
45. Denir las funciones de cada UGOA para que sean congruentes con su pro-
pia misin y visin, promoviendo la articulacin de las UGOA para comple-
mentar funciones sin que haya duplicacin de funciones.
46. Promover la ubicacin idnea en el organigrama institucional para el Siste-

ma nico de Matrcula, el Sistema de Bibliotecas y Biblioteca Central y los
centros de produccin de material de publicacin de acuerdo con la natura-
leza de sus funciones.
47. Reelaborar la misin y la visin del Vicerrectorado Acadmico, articularlas

entre s y a partir de ellas, elaborar su plan interno de desarrollo.
48. Implementar un programa permanente de vinculacin docencia-investiga-

cin, que sea difundido por las UGOA encargadas de la gestin acadmica y
que tenga como objetivos, capacitar a los docentes y evaluar sus resultados
en la formacin de los alumnos.

INTERNACIONAL DE
49. Buscar los mecanismos para articular a la Fundacin San Marcos con los
vicerrectorados y potenciar sus fortalezas.
50. Establecer mecanismos de sensibilizacin de los investigadores para que

participen en la realizacin de proyectos acordes con las necesidades del
pas.
A continuacin, se presenta el anlisis de algunos factores para detectar sus for-

talezas y debilidades y hacer las recomendaciones del caso.
Funciones sustantivas de los vicerrectorados
En la UNESCO y en la Ley Universitaria 23733 no se establece que haya jerarqua

sino paridad entre las cuatro funciones sustantivas, por tanto deberan contar
con estructuras equiparables acorde a dicha paridad. No obstante, es diferente la
ponderacin y las formas de organizacin que se le dan a las tres funciones, que
actualmente son responsabilidad del VRAC, como lo revelan las estructuras que se
encargan de cada una. La funcin sustantiva de docencia, que no est menciona-
da explcitamente, es responsabilidad de la Ocina de Programas que pertenece,
junto con la de Derechos Humanos, a la Ocina General de Desarrollo. La exten-
sin universitaria est a cargo del Comit de Centros de Extensin Universitaria
y Proyeccin Social; y la proyeccin social est atendida por este comit y por la
Ocina General de Integracin a la Sociedad y Empresa que cuenta con dos oci-
nas. La funcin de difusin que se hace en el VRAC, en trminos del nmero de o-
cinas cuya responsabilidad tiene relacin con esta funcin, es sustancial (Sistema
de Bibliotecas y Biblioteca Central y los centros de produccin de material para
publicacin), pero como se mencion arriba, est mucho ms relacionada con la
parte operativa de la difusin que con establecer las directrices, como debera ser.
La gestin de la funcin de la docencia, entendida como aquella compuesta

por todas las polticas y las gestiones requeridas para la realizacin de la funcin
compleja de la enseanza-aprendizaje, implica un modelo educativo para la Uni-
versidad a ser seguido en todas sus facultades; un perl del egresado universita-
rio; directrices para el diseo y rediseo curricular en todas las facultades; la coor-
dinacin de las concepciones de enseanza-aprendizaje (COPEA) de las diferentes
reas de conocimiento y disciplinas abordadas en las diferentes facultades, en
concordancia con el modelo educativo institucional que se adopte, as como con
el contenido profesional (mercado laboral) al que se decida atender. Sin embar-
go, la gestin de docencia propiamente dicha se ha centrado bsicamente en el
anlisis curricular y las innovaciones en los laboratorios de enseanza-aprendiza-
je. Es recomendacin del CIAI que se realice un estudio de la funcin de docencia

INTERNACIONAL DE
en el que se dena como un todo, se discriminen sus partes y el papel que juega
cada una, se decida la direccin que debe tener en la UNMSM, se vincule con las
dems funciones sustantivas y factores del proceso educativo y en funcin de ello
se decida qu UGOA requiere para llevarse a cabo de manera ptima en la
Universidad.
La gestin de la funcin de la investigacin, es aquella compuesta por

todas las polticas y las gestiones requeridas para la generacin de co-
nocimiento bsico o aplicado. La investigacin universitaria juega dos
papeles fundamentales de igual importancia: la generacin de cono-
cimiento en los institutos y los centros de investigacin y la formacin
de los futuros egresados en las facultades como elemento central;
es decir, la docencia, para formar investigadores en el posgrado, y
para formar profesionales con una actitud cientca y crtica frente a
la realidad y los problemas de sta, en el pregrado. En el anlisis reali-
zado, el CIAI encuentra un desbalance en la atencin que se le da a es-
tos dos papeles. De las siete funciones que le fueron encomendadas
al VRI, seis estn relacionadas con la gestin de la generacin de co-
nocimiento, innovacin y transferencia de ciencia y tecnologa; y solo
una, la nmero 5, est referida al papel de la investigacin en la for-
macin de los estudiantes y como un aspecto a promover, no como
algo sustancial. Como se mencion, s es tarea de las universidades
generar conocimiento, y s es importante que desarrolle tecnologa y
haga transferencia, y el VRI est bien encaminado en estos sentidos.
Pero es muy importante considerar a la investigacin como un aspec-
to fundamental en la formacin integral de los alumnos, cualquiera
que sea la disciplina que estudien. Este desbalance se encuentra nue-
vamente, en las polticas y las estrategias del VRI: las estrategias son
pocas y mayoritariamente se reeren a que los alumnos hagan tesis
de investigacin o a que algunos se incorporen a las investigaciones
de los docentes. El CIAI recomienda llevar a cabo las gestiones que
sean necesarias para incorporar a la investigacin como elemento b-
sico de la formacin que ofrece la UNMSM y de esta manera cumplir
con la misin institucional que dice: [] formadora de profesionales
competentes y de alto nivel acadmico, comprometida con el desa-
rrollo de nuestro pas mediante la investigacin cientca y humanista
[]
La funcin-gestin de la extensin universitaria y proyeccin social

es aquella compuesta por todas las polticas y gestiones requeridas
para la realizacin de la funcin tanto de llevar la cultura a sectores
sociales fuera de la Universidad como de participar con los conoci-
mientos, los recursos y el trabajo de los universitarios en la solucin
de problemticas sociales. Existen tanto en la administracin central

INTERNACIONAL DE
como en las facultades UGOA cuya responsabilidad es gestionar y
poner en prctica, respectivamente, estas dos funciones. Sin embar-
go, es muy poca la atencin que han recibido, como se ha reconocido
en la misma UNMSM y como lo expresaron los estudiantes en la en-
trevista, estn interesados en que se rmen ms convenios con las
empresas para prcticas y trabajo. Ante el autorreconocimiento del
descuido y poco impulso que se les ha dado a la extensin universi-
taria y proyeccin social en la UNMSM, el VRAC organiz un semina-
rio taller para la planeacin estratgica de dichas funciones y someti
las ideas y las propuestas all generadas a debate con la comunidad
(Boletn 2 del VRAC). Esto constituye un primer paso muy importante
para equilibrar la atencin que se le da a las diferentes funciones, y
para ser congruente con los planteamientos de vinculacin con la so-
ciedad expresados en el Estatuto, y ms aun, en la Ley Universitaria.
Esto necesariamente conllevar a realizar ajustes en el organigrama
institucional, el presupuesto y la organizacin. El CIAI recomienda
que se contine con la iniciativa del VRAC de hacer la planeacin in-
tegrativa de la extensin universitaria y proyeccin social.
La funcin de gestin de la difusin es aquella compuesta por todas

las polticas y las gestiones requeridas para la realizacin de la fun-
cin tanto de dar a conocer los resultados del trabajo de la docencia
(libros de texto, manuales, guas, exposiciones, etc.), de la investi-
gacin (artculos, libros, notas cientcas etc.) y de la extensin
universitaria y proyeccin social (reportes, informes, anlisis de
experiencias, etc.). Sin embargo, es frecuente que se confunda con
dar a conocer cualquier informacin de la entidad. En la UNMSM
se hace difusin de los resultados de las funciones sustantivas ade-
ms de la que le corresponde, de otros tipos de informacin, en la
Ocina de Imagen. El CIAI recomienda que se concentre la difusin
como funcin sustantiva en la UGOA acadmica que se decida. Ade-
ms recomienda hacer una planeacin integrativa semejante a la que
se est haciendo con extensin universitaria y proyeccin social para
poder dar las directrices institucionales de esta funcin.
Por ltimo, en cuanto a la gestin de funciones sustantivas, el CIAI reitera por

su importancia, que se haga una distincin clara entre la gestin acadmica de las
funciones y la gestin operativo-organizativa de ellas y que se ubique la respon-
sabilidad de cada tipo en la UGOA correspondiente. Y recomienda que se realice
evaluacin-planeacin de los resultados de la gestin de cada funcin.

INTERNACIONAL DE
Internacionalizacin
Al igual que las funciones sustantivas, la internacionalizacin tiene un aspecto ne-
tamente acadmico y otro netamente operativo-organizativo. El CIAI detect
dos UGOA que se abocan a la responsabilidad de la internacionalizacin: el
VRAC, que es una UGOA acadmica, a travs de sus dos programas de mo-
vilidad, una para estudiantes y una para docentes y la Ocina de Cooperacin y
Relaciones Interinstitucionales, que es una UGOA organizativo-operativa, con
tres reas: Convenios Institucionales, Programas de Intercambio Acadmico y
Proyectos de Cooperacin. Se recomienda que toda la parte operativo-organi-
zativa quede en manos de la Ocina y que en el VRAC solamente se elaboren las
directrices que orienten tanto las movilidades como todos los otros aspectos
de la internacionalizacin.
La internacionalizacin, como lo reconoce la Universidad, es una parte ineludible de la
educacin, y especialmente de la educacin superior. Sin embargo, se ha reducido su
concepcin a la de movilidad. La internacionalizacin es la forma de participar en la
globalizacin para obtener benecios de ella y para aportarle, y se debe hacer con un
claro sello de identidad institucional, se debe planear y se debe evaluar. El CIAI hace la
recomendacin de que el VRAC o la UGOA acadmica que se decida, inicie la discusin
que sea necesaria para elaborar las directrices que indiquen qu se quiere obtener ins-
titucionalmente con cada actividad y con todas las actividades de internacionalizacin,
qu se quiere aportar y a quin, y que se evale el nivel de logro de estas intenciones en
cada caso para que con los resultados se hagan los ajustes y los rediseos necesarios
de polticas. Ser con estas directrices que se decida con quin se hace convenios, es-
peccamente para qu, cundo; a qu tipo de estudiante y de docente se le incorpora
a una actividad de movilidad, para qu, cundo, etc.
Modelo Educativo
El modelo educativo entendido como el sustento losco y pedaggico de la
enseanza-aprendizaje es una responsabilidad institucional; es decir, la institu-
cin debe decidir el modelo educativo que se seguir en los procesos de ense-
anza-aprendizaje de todos los programas acadmicos que esta ofrece. Las facul-
tades visitadas son una parte importante de su sello de identidades; se constat
que el proceso de enseanza era variable entre ellas, desde el modelo tradicional,
pasando por el activo hasta la enseanza constructivista, por competencias o ba-
sada en evidencias. Esta situacin obedece a que la UNMSM an no ha estable-
cido cul ser su modelo, lo cual es una debilidad que debe ser solucionada por
las UGOA acadmicas. El CIAI hace la recomendacin para que se den los pasos
necesarios y decidir el modelo educativo institucional, difundirlo, capacitar a la
plana docente en su uso y evaluar si est siendo usado en los procesos de ense-
anza-aprendizaje mediante los resultados que se obtienen de l, de esta forma
se evala al modelo mismo. Los resultados de todas las evaluaciones debern ser
usados para hacer ajustes y rediseos.
INTERNACIONAL DE
Concepciones del proceso de enseanza-aprendizaje (COPEA)
Complementa al modelo educativo la concepcin de cmo ensear-aprender en
las diferentes reas disciplinarias y disciplinas, pues aun usando un mismo modelo
educativo se ensea de cierta manera en medicina y de otra en arquitectura y
con an ms especicidad dependiendo de qu orientacin profesional (mercado
laboral) se haya decidido enfocar. Dado que la COPEA no es de nivel dimensional
institucional, por su naturaleza disciplinario-profesional, sino de nivel de facultad
programa acadmico, la responsabilidad a nivel de administracin central es coor-
dinar que se lleve a cabo el proceso de discutir y decidir las COPEA en las faculta-
des. El CIAI detect que esta es una falencia de la gestin acadmica de la Univer-
sidad, y recomienda que en las UGOA acadmicas se tomen los pasos necesarios
para iniciar el proceso de establecer sus COPEA en las facultades y los programas
de manera coordinada.
Perl del egresado universitario

El factor del proceso educativo donde se expresa el cmulo de la intencionalidad
institucional, de manera concreta, con atributos genricos de conocimiento y ca-
pacitacin y sobre todo con atributos de valores y actitudes es en el perl del
egresado universitario. En el perl se expresa la identidad de la institucin y el
compromiso de esta en la formacin que ofrece. Aunque la UNMSM no cuenta
con dicho perl, en el VRAC se han dado pasos conducentes a darle sello al san-
marquino en un futuro y as cumplir con nalidades establecidas en su Estatuto.
Dos de estos pasos son los siguientes: el reconocimiento de la necesidad de la
participacin de la Universidad en la sociedad a la que pertenece no solo labo-
ralmente, sino solidariamente y con la que tiene una responsabilidad, a travs
de actividades de extensin universitaria y proyeccin social; y la creacin de la
Ocina de Derechos Humanos. Como se expresa en el Boletn 1 del Vicerrectora-
do, con esta ocina se busca incorporar en los currculos de todas escuelas aca-
dmico profesionales los derechos humanos de tercera generacin; es decir, los
derechos ambientales, los derechos de los pueblos, etc. El CIAI recomienda incor-
porar en la discusin de la reelaboracin de la Misin Institucional el tema de los
derechos humanos de tercera generacin que implica ms que solo la conserva-
cin del medio ambiente y que incluso cuenta ya con una ocina dentro del VRAC.
Por otra parte, la comunidad sanmarquina cuenta con una gran riqueza de insta-
laciones y agrupaciones como son los diferentes museos, institutos, seminarios
(de Historia Natural, de Arte, de Arqueologa y Antropologa, Ral Porras Barrene-
chea, Seminario Rural etc.), el Coro, el Centro de Folklore, el Teatro Universitario,
el Ballet de San Marcos y la Banda Universitaria, que en conjunto ofrecen una
amplia gama de posibilidades de acceso a expresiones culturales y motivan al
sanmarquino a expresarse en la cultura. Tambin cuenta con jardines botnicos.
Por lo que respecta a la prctica deportiva, se ofrece la posibilidad de la prcti-

INTERNACIONAL DE
ca de varias disciplinas con instructores profesionales. Todo esto constituye una
gran riqueza con la cual se le otorga una formacin integral al sanmarquino. Sin
embargo, no hay una UGOA que dicte las polticas para incorporar esta riqueza
de oportunidades, acumulada a travs de la larga historia de la Universidad en
pro de la formacin de un profesional integral, culto y saludable. Actualmente
algunas de estas instalaciones son responsabilidad del Rector y otras de la Ocina
General de Bienestar Universitario que es una ocina de organizacin y operacin.
El CIAI recomienda que se designe como funcin de una UGOA acadmica la ela-
boracin, difusin, evaluacin y ajuste o rediseo del perl del egresado universi-
tario de la UNMSM tanto en lo acadmico como en lo cultural y deportivo.
Planta acadmica
El CIAI recomienda disear mecanismos para mantener actualizados a los pro-
fesores contratados debido a que sus contratos no les permiten actualizarse en el
extranjero ya que no pueden faltar a su compromiso acadmico.
Otros problemas importantes que deben ser atendidos es que la UNMSM no

cuenta con una poltica para la renovacin de cuadros acadmicos para las cte-
dras, y tampoco se genera la renovacin generacional de los docentes. Es necesa-
rio disear e implementar dicha poltica. Asimismo es necesario contar con un
programa permanente de capacitacin y actualizacin del docente en el modelo
educativo que adopte la Universidad y en el manejo de los diferentes currculos
conforme se vayan ajustando.
Alumnos
Un problema a destacar es la insuciente oferta de plazas en la Universidad, lo
cual le resta pertinencia a la institucin cuando se valora el nmero de estudiantes
que aspira y el nmero que ingresa cada ao. Revisar la poltica de ingreso estu-
diantil para ampliar la cobertura que uno de los compromisos de toda universidad
pblica.
Recomendaciones
51. Realizar un estudio de la funcin de docencia en el que se dena como un todo,
se discriminen sus partes y el papel que juega cada una, se decida la direccin que
debe tener en la UNMSM, se vincule con las dems funciones sustantivas y facto-
res del proceso educativo y en funcin de ello se decida qu UGOA requiere
para llevarse a cabo de manera ptima en la Universidad.

INTERNACIONAL DE
52. Llevar a cabo las gestiones que sean necesarias para incorporar a la investi-
gacin como elemento bsico de la formacin que ofrece la UNMSM y de
esta manera cumplir con la Misin Institucional.
53. Continuar con la iniciativa del Vicerrectorado Acadmico de hacer la planea-

cin integrativa de la extensin universitaria y proyeccin social.
54. Concentrar la difusin como funcin sustantiva en la UGOA acadmica

que se decida. Desarrollando una planeacin integrativa semejante a la
que se est haciendo con extensin universitaria y proyeccin social.
5. Hacer una distincin clara entre la gestin acadmica de las funciones y la

gestin operativo-organizativa de las funciones y ubicar la responsabili-
dad de cada tipo en la UGOA correspondiente.
56. Concentrar la parte operativo-organizativa relativa a los Convenios Institu-

cionales, los Programas de Intercambio Acadmico y los Proyectos de Coo-
peracin en la Ocina de Cooperacin y Relaciones Interinstitucionales a la
vez que el Vicerrectorado Acadmico se encarga de elaborar las directrices
que orienten tanto las movilidades como los otros aspectos de la interna-
cionalizacin.
57. Decidir si el Vicerrectorado Acadmico u otra UGOA acadmica inicia el

dilogo que conduzca a elaborar las directrices que indiquen qu se quiere
obtener institucionalmente con cada actividad y con todas las actividades
de internacionalizacin, qu se quiere aportar y a quin, y que se evale el
nivel de logro de estas intenciones en cada caso para que con los resultados
se hagan los ajustes y los rediseos necesarios de polticas.
58. Decidir el modelo educativo institucional, difundirlo, capacitar en su uso a

la plana docente y evaluar si est siendo usado en los procesos de ensean-
za-aprendizaje. Utilizar los resultados que se obtienen de l, para evaluar al
modelo mismo. Los resultados de todas las evaluaciones debern ser usa-
dos para hacer ajustes y rediseos.
59. Iniciar el proceso de diseo e implementacin de las COPEA especcas en

las facultades y programas de manera coordinada.
60. Designar como funcin de una UGOA acadmica, la elaboracin, la difusin,

la evaluacin y el ajuste o rediseo del perl del egresado universitario de la
UNMSM.
61. Disear e implementar la poltica para la renovacin de cuadros acadmicos

para las ctedras as como para la renovacin generacional de los docentes.

INTERNACIONAL DE
62. Contar con un programa permanente de capacitacin y actualizacin del
docente en el Modelo Educativo y en el manejo de los diferentes currculos
conforme se vayan ajustando.
63. Disear mecanismos para mantener actualizados a los profesores contratados.
64. Revisar la poltica de ingreso estudiantil para ampliar la cobertura.
Gestin Organizativo-Operativa
En una institucin de educacin superior, la gestin organizativo-operativa hace

referencia al conjunto de procedimientos e instrumentos que se emplean con el
propsito de generar las condiciones e infraestructura necesarias para el desa-
rrollo de las gestiones poltica y acadmica. Al respecto, la UNMSM declara como
uno de sus ejes de poltica estratgica la gestin innovadora a partir de la cual lo-
grar el cumplimiento de sus tareas acadmicas, de investigacin y de proyeccin
a la sociedad mediante una gestin administrativa planicada, presupuestada y
proyectada, guiada por los elementos de ecacia, eciencia y economa; simpli-
cacin administrativa; democratizacin y descentralizacin.
En el anlisis hecho por el CIAI, se detect que la gestin operativo-organizativa

de la UNMSM presenta un desequilibrio en cuanto a la sistematizacin, la ope-
racin y la descentralizacin de los procesos administrativos que sostienen las
funciones sustantivas de la Universidad. La existencia de procesos con numero-
sos pasos burocrticos contrasta con la toma de decisiones autnomas y a veces
personales, que agilizan diversos trmites. Si bien, y de acuerdo con el Texto
nico de Procedimientos Administrativos (TUPA 2008) de la UNMSM, todos
los procedimientos se encuentran normados en su desarrollo y duracin, existen
trmites que demoran en extremo, como es el caso del trmite de adquisicin del
ttulo profesional que afecta de manera sustancial las posibilidades del graduado
de incorporarse a un empleo o de iniciar sus estudios de posgrado por la falta del
documento citado. El CIAI recomienda que se respeten los plazos normados en el
TUPA y que, en su caso, se modiquen y agilicen los procesos que ahora demoran
demasiado.
La burocratizacin de los procesos es resultado, por un lado, de una normativi-

dad administrativa compleja en la que los ujos son inadecuados o no estn bien
denidos, de la falta de personal tcnico especializado, de una alta rotacin del
personal por las diversas ocinas administrativas, as como de la falta de un pro-
grama de capacitacin permanente. Por otro lado, algunas tareas administrativas
son desempeadas tanto por docentes como por alumnos y la capacitacin que a
ttulo personal adquiere el empleado no siempre es reconocida por la institucin.

INTERNACIONAL DE
Aunado a lo anterior, existe poco o nulo ujo de comunicacin tanto horizontal
como vertical entre las diversas UGOA as como de sus sistemas de informacin,
lo cual desemboca en duplicidad de funciones y en un gasto inadecuado del pre-
supuesto.
Consciente de todo lo anterior, la UNMSM a travs de la Direccin General de

Administracin marc como un objetivo de su plan de trabajo 2010: Innovar la
gestin a travs de la culminacin e integracin de los sistemas administrativos,
buscando simplicar los trmites administrativos dentro de los plazos legales
establecidos para lo cual ha creado la Comisin de Simplicacin Administrati-
va que organiz el Taller de Simplicacin Administrativa en la UNMSM cuyo
objetivo fue contribuir a mejorar la calidad, la eciencia y la oportunidad de los
procedimientos y servicios administrativos. En este taller se analizaron diversos
procesos administrativos y se logr su reduccin a travs de la eliminacin de los
pasos no signicativos para su logro. Un benecio importante de este taller fue
la identicacin de la necesidad de establecer coordinaciones entre las diferentes
UGOA involucradas en cada proceso, evitar la duplicidad de funciones. El CIAI re-
comienda que se contine con el esfuerzo para lograr la simplicacin administra-
tiva tan necesaria para la Universidad.
El presupuesto es centralizado y los trmites burocrticos obstaculizan su gas-

to oportuno. Ante tal situacin, la UNMSM desarroll el Proyecto del Sistema
Integral de Gestin Financiera Quipucamayoc encargado de generar diversos
mdulos informticos que le permitieran un manejo ms eciente de su sistema
nanciero, el rediseo de sus bases de datos y la integracin de este sistema con
otros sistemas anes ahora dispersos. Otro problema importante es que existen
diferencias marcadas entre las diferentes facultades mediadas de manera impor-
tante por la capacidad que tiene cada una de gestionar recursos. Esto se reeja
en contrastes importantes en su infraestructura y equipamiento.
La UNMSM carece de una poltica salarial adecuada tanto para los docentes como
para los trabajadores administrativos y los salarios de ambos son bajos, lo cual
redunda en desmotivacin y falta de compromiso para cumplir con sus funciones,
y, en consecuencia afecta la calidad del trabajo acadmico de forma evidente (ver
Financiamiento). El CIAI recomienda que se genere una poltica salarial adecuada
para todo el personal.
Por lo que respecta a la cultura de planeacin-evaluacin administrativa, esta ha

empezado a ser parte del quehacer cotidiano de las diferentes Unidades de Ges-
tin como por ejemplo aquellas que dependen de la Direccin General de Admi-
nistracin, a travs de la presentacin de planes de trabajo anuales y de la evalua-
cin trimestral de los resultados alcanzados. A nivel central, la Ocina General de
Planicacin es la encargada del seguimiento del cumplimiento de lo proyectado
por las distintas instancias de la Universidad por lo que ha implementado un pre-
mio para aquellas tres que logren el mayor nmero de metas planteadas.

INTERNACIONAL DE
Por todo lo anterior, el CIAI recomienda que la UNMSM integre a sus diferentes
UGOA en un verdadero sistema administrativo articulado y comunicado que pro-
picie que los procesos sean giles y oportunos, que evite la duplicidad de funcio-
nes, que cuente con el personal idneo y sobre todo, que haga un uso eciente
del presupuesto universitario a travs de la planeacin y evaluacin de todas sus
acciones.
Recomendaciones
65. Respetar los plazos normados en el TUPA y que, en su caso, se modiquen
y se agilicen los procesos que ahora demoran demasiado.
66. Continuar con el esfuerzo para lograr la simplicacin administrativa.
67. Generar una poltica salarial adecuada tanto para el personal docente
como administrativo.
68. Integrar a las diferentes Unidades de Gestin en un verdadero sistema ad-

ministrativo articulado y comunicado, que propicie que los procesos sean
giles y oportunos, que evite la duplicidad de funciones, que cuente con el
personal idneo y sobre todo, que haga un uso eciente del presupuesto
universitario a travs de la planeacin y la evaluacin de todas sus acciones.
A continuacin, se presenta el anlisis de algunos factores para detectar sus for-

talezas y sus debilidades, con la nalidad de hacer las recomendaciones del caso.
Infraestructura Fsica y Material
La UNMSM cuenta con diversos inmuebles ubicados en la ciudad de Lima y a nivel

nacional en los que desarrolla sus actividades. La Ciudad Universitaria es extensa
con algunos edicios nuevos y amplios (Administracin Central), laboratorios que
han sido desarrollados conforme a los requerimientos fsicos y materiales que su
quehacer exige, biblioteca con espacios adecuados para el estudio, salas de cm-
puto, auditorios y otros ambientes debidamente implementados; todo lo anterior
como parte del trabajo desarrollado por la Ocina General de Infraestructura Uni-

INTERNACIONAL DE
versitaria. En contraste, la infraestructura fsica en otros casos es antigua y no ha
sido renovada conforme a los requerimientos actuales, de modo que no cumple
con apoyar las funciones sustantivas de la universidad como en el caso de varios
laboratorios de docencia e investigacin que carecen de materiales y reactivos; de
aulas en las que los equipos que apoyan a la docencia son obsoletos o se encuen-
tran daados, instalaciones deportivas escasas y con equipo deteriorado.
Existen ocinas administrativas con hacinamiento de sus ocupantes, escaso mo-

biliario y poco mantenimiento (Ocina General de Asesora Legal, Unidad de Ad-
ministracin de Fincas) al igual que algunas ocinas de servicios acadmicos. En
contraste, existen algunas ocinas administrativas amplias, bien iluminadas y con
equipos sucientes y actualizados. El CIAI recomienda que se disee e implemen-
te una poltica de renovacin y mantenimiento de la infraestructura fsica y mate-
rial de modo que esta siempre apoye a las funciones sustantivas.
Infraestructura de Equipamiento
En este aspecto tambin se observa un desequilibrio en las condiciones de dife-

rentes instancias de la Universidad. Por lo que respecta al equipo de cmputo,
este es escaso en algunas reas (Ocina Tcnica del Estudiante) y obsoleto en
otras por lo que se trabaja con los equipos personales de quienes ah laboran.
Existen ocinas administrativas con hacinamiento de sus ocupantes, escaso mo-
biliario y poco mantenimiento (Ocina General de Asesora Legal, Unidad de Ad-
ministracin de Fincas) al igual que algunas ocinas de servicios acadmicos. En
contraste, existen algunas ocinas administrativas amplias, bien iluminadas e im-
plementadas con equipos sucientes y actualizados. La Biblioteca Central presen-
ta dicultades de equipamiento para desarrollar su proyecto de digitalizacin de
documentos, que agilizara grandemente los trmites y los procesos rutinarios. El
CIAI recomienda que se disee e implemente una poltica de renovacin y mante-
nimiento de la infraestructura de equipamiento de modo que esta siempre apoye
a las funciones sustantivas.
El problema principal en este rubro es la falta de integracin de los diferentes

sistemas informticos; tal es el caso de los servidores destinados a las pginas
web que se encuentran centralizados en cada facultad y que no se comunican
con el de la Ocina de General de Imagen Institucional, as como las dicultades
de comunicacin con la Red Telemtica y el Servidor General. Aunado a esto y, a
pesar de que la Red Telemtica se esfuerza en crear nuevos aplicativos inform-
ticos, se carece de personal que desempee funciones para el control de calidad
de los aplicativos en desarrollo y en funcionamiento. Adems, no existe un plan
de contingencia informtico, lo cual hace que la vulnerabilidad del sistema sea un
riesgo permanente. Es necesario que la UNMSM integre, en una sola plataforma
informtica, toda la informacin que ahora se encuentra en diversos sistemas de
informacin, de manera que pueda ser utilizada como verdadero sistema de in-
formacin.

INTERNACIONAL DE
La UNMSM debe implementar un Programa Permanente de Optimizacin y Ac-
tualizacin de Recursos que le permita el mantenimiento y la renovacin de la
infraestructura donde se consignen las polticas de adquisicin, asignacin, uso
y renovacin de los recursos infraestructurales, materiales y de equipamiento de
modo que todas las dependencias cuenten con los elementos de trabajo y presen-
ten condiciones adecuadas y dignas para el desarrollo de sus funciones.
Servicios
La burocracia y el tiempo que demoran los procesos administrativos es la principal

falencia en los servicios que ofrece la UNMSM a su comunidad. A este respecto,
el Sistema nico de Matrcula es excepcin pues ha perfeccionado sus procesos
mediante el desarrollo de software propio y la simplicacin de trmites haciendo
ms giles los servicios que brinda. Sin embargo, existen otros rubros que de-
ben ser atendidos como la dicultad para acceder a las fuentes de informacin
en lnea y revistas arbitradas de impacto internacional en las diferentes reas del
saber, lo que impacta directamente en el aprendizaje del alumno y el hecho de
que el prstamo bibliotecario sea nicamente en sala sin posibilidad de prstamo
a casa, lo cual hara ms ecaz el uso de los libros.
Si bien la UNMSM hace un esfuerzo importante en ofrecer a su comunidad

alimentacin y vivienda a travs de la Ocina General de Bienestar Universitario,
solo 1680 estudiantes (15%) y 150 docentes y trabajadores administrativos se be-
necian con raciones diarias de almuerzo balanceado. La Vivienda Universitaria
alberga nicamente a 213 alumnos, quienes, como parte de las prestaciones, reci-
ben apoyo psicolgico y seguimiento acadmico, lo que asegura, por un lado, su
permanencia en la Vivienda y, por el otro, su buen desempeo acadmico. Otro
servicio que ofrece el Comedor Universitario y que apoya el desarrollo de la do-
cencia es la posibilidad de que los alumnos del Programa Profesional de Nutricin
lleven a cabo prcticas preprofesionales laborando en la supervisin del comedor.
En la medida de lo posible, es necesario que la UNMSM aumente el nmero de
poblacin beneciada con los servicios que ofrece.
La comunidad sanmarquina cuenta con diversas instalaciones y agrupaciones

como son los diferentes museos, institutos, seminarios (de Historia Natural, de
Arte, de Arqueologa y Antropologa, Ral Porras Barrenechea, Seminario Ru-
ral etc.), el Coro, el Centro de Folklore, el Teatro Universitario, el Ballet de San
Marcos y la Banda Universitaria que en conjunto ofrecen una amplia gama de po-
sibilidades de acceso a expresiones culturales y a expresarse en la cultura. Tam-
bin cuenta con jardines botnicos. Por lo que respecta a la prctica deportiva, la
UNMSM ofrece, a travs de la Ocina de Deportes perteneciente a la Ocina Ge-
neral de Bienestar Universitario, la prctica de varias disciplinas con instructores
INTERNACIONAL DE
profesionales. Se cuenta con un calendario para actividades especcas en cada
facultad y con programas especiales para funcionarios.
Algunas instalaciones deportivas han sido remodeladas recientemente, pero

otras muestran deterioro y cuentan con accesorios en mal estado. Los estudian-
tes de la UNMSM no pueden hacer uso del Estadio Universitario, lo cual no es
comprensible.
El CIAI recomienda que se evale peridicamente cada servicio para hacer los
ajustes necesarios y as se brinden servicios de calidad y se le d cobertura a toda
la comunidad que lo requiera. Tambin recomienda que se estudie la situacin de
que los alumnos sanmarquinos no puedan hacer uso del estadio de su universi-
dad, y en su caso, se reconsidere.
La Ocina General de Cooperacin y Relaciones Interinstitucionales a travs de

sus tres reas Convenios Institucionales, Programas de Intercambio Acadmico
y Proyectos de Cooperacin da apoyo a la internacionalizacin al operativizar el
intercambio estudiantil y docente, al posibilitar el acceso a diferentes programas
de becas (Becas Alban de la Unin Europea o de la Fundacin Carolina de Espaa)
que aseguran la participacin en el programa de intercambio. Sin embargo, el CIAI
detect que los usuarios del programa de movilidad docente son mayoritariamen-
te autoridades y directivos de la Universidad por lo que recomienda que los be-
necios de este programa se ofrezcan de manera equitativa a toda la comunidad
docente.
Financiamiento
La UNMSM como institucin pblica recibe su presupuesto ordinario por parte

del Tesoro Pblico. Este presupuesto representa el 50% de su gasto de operacin
por lo que el 50% restante debe autogestionarse a travs de la renta de espacios,
ofrecimiento de servicios externos y de las pensiones que pagan los alumnos por
los servicios que reciben. La autonoma de las facultades posibilita que estas
cuenten con independencia acadmica, administrativa, monetaria y de autoges-
tin lo que ha desembocado en claras diferencias entre ellas, ya que aquellas que
ofrecen servicios (Educacin, Odontologa) cuentan con mejor infraestructura y
condiciones de trabajo, adems estas facultades contribuyen al gasto del resto
de las dependencias de la Universidad ya que 10% de las entradas autogestionadas
ingresan a la Administracin Central, quien se encarga de repartirlas.
El presupuesto de la Universidad no se ha incrementado en los ltimos cuatro

aos e incluso se advierte una disminucin progresiva de las asignaciones del Te-
soro Pblico, lo que ha trado como consecuencia el freno del desarrollo insti-
tucional. Existen problemas derivados de la restriccin presupuestaria que son
fundamentales, ya que si bien se da prioridad a los proyectos de investigacin, el
presupuesto destinado es muy bajo lo que impide el impulso de esta actividad y
la posibilidad de incentivar al personal investigador; a su vez, esto desencadena
la falta de inters por investigar. Lo anterior se complica, pues no se perciben
claramente los criterios para la asignacin equitativa del presupuesto para inves-
INTERNACIONAL DE
tigacin. Condiciones similares se presentan en otras funciones sustantivas como
la difusin del quehacer universitario y la proyeccin social que tienen asignado
un presupuesto bajo.
Otros problemas de no menor importancia son aquellos que afectan a los estu-
diantes como es el caso de la propina que reciben los bolsistas que laboran en
la institucin y que no ha variado en los ltimos cinco aos, este problema que
se incrementa por la demora en el pago por los largos trmites burocrticos. La
falta de presupuesto ha impedido un programa adecuado de repositorio de libros
en las bibliotecas, el abastecimiento oportuno de materiales y reactivos en los
laboratorios y el mantenimiento ecaz tanto de la infraestructura como del equi-
pamiento.
Dado que es difcil que el tesoro pblico incremente el presupuesto universitario y

que no existe una poltica que promueva la generacin de proyectos de inversin,
la UNMSM debe formular un proyecto integral de autogestin de recursos forta-
leciendo aquellas reas que ya son importantes en este aspecto como la Clnica
Universitaria, las Clnicas Odontolgicas, la Ocina Central de Admisin, el servicio
de cursos de actualizacin por parte de las facultades y potenciar aquellas que
pueden ofrecer otros servicios que hasta ahora no han sido consideradas como el
Laboratorio de Fsica y los diferentes Institutos de Investigacin.
Recomendaciones
69. Disear y aplicar una poltica de renovacin y mantenimiento de infraes-
tructura fsica y material de modo que esta siempre apoye a las funciones
sustantivas.
70. Disear y aplicar una poltica de renovacin y mantenimiento de la infraes-

tructura de equipamiento de modo que esta siempre apoye a las funciones
sustantivas.
71. Integrar, en una sola plataforma informtica, toda la informacin que aho-
ra se encuentra en diversos sistemas de informacin de manera que pueda
ser utilizada como un verdadero sistema de informacin.
72. Poner en marcha un Programa Permanente de Optimizacin y Actualiza-

cin de Recursos que le permita a la UNMSM el mantenimiento y la renova-
cin de la infraestructura donde se consignen las polticas de adquisicin,
asignacin, uso y renovacin de los recursos infraestructurales, materiales
y de equipamiento de modo que todas las dependencias cuenten con los
elementos de trabajo y presenten condiciones adecuadas y dignas para el
desarrollo de sus funciones.

INTERNACIONAL DE
73. Incrementar la cobertura de los servicios que ofrece la UNMSM a su comu-
nidad a travs de su Ocina de Bienestar Universitario.
74. Evaluar peridicamente cada servicio, para hacer los ajustes necesarios y
as se brinden servicios de calidad.
75. Estudiar y proponer alternativas de solucin a la situacin de que los alum-

nos sanmarquinos no puedan hacer uso del Estadio de su Universidad.
76. Beneciar de manera equitativa a toda la comunidad docente mediante el

Programa de Movilidad Acadmica.
77. Formular y poner en operacin, un proyecto integral de autogestin de re-

cursos fortaleciendo aquellas reas que ya son importantes en este aspec-
to. Potenciar aquellas reas que pueden ofrecer servicios que hasta ahora
no han sido considerados como el Laboratorio de Fsica y los diferentes
Institutos de Investigacin.
Recomendacin General
Como se ha mencionado, la UNMSM se encuentra en una situacin ideal para en-
caminarse hacia su integracin y consolidacin, al estar elaborando un proyecto
general de desarrollo a largo plazo (Plan Estratgico Institucional 2011-2021) que
dar cuenta del deber ser de la Universidad y de hacia dnde se quiere dirigir en
ese plazo. En l la misin y la visin institucionales son de una gran importancia
pues son el punto de partida de todo el proceso de planeacin.
ANEXO
El proyecto general de desarrollo:
Especica las intenciones de mayor plazo de la institucin, a partir de

su misin y visin. Estas intenciones corresponden a las lneas gene-
rales a largo plazo del proyecto general de desarrollo.
Dene las lneas estratgicas de mediano plazo a seguir para lograr
dichas intenciones.
Determina los programas operativos o de accin de corto plazo
para dar cumplimiento a cada una de las lneas estratgicas.

INTERNACIONAL DE
La misin y visin, y su expresin en un proyecto general de desarrollo, son el
Referente Institucional que adquiere contenido especco a travs del modelo
educativo que adopta, necesariamente institucional; de las concepciones de ense-
anza-aprendizaje del conjunto de reas de conocimiento que ofrece y del perl
del egresado universitario que declare.
Son el referente institucional porque orientan tanto la planeacin de las accio-

nes universitarias, y su evaluacin de manera articulada con dicha planeacin, como
a cada miembro de la comunidad en las acciones que deber realizar para lograr
las metas colectivas. El referente institucional expresa la identidad institucional as
como su diferenciacin respecto de otras instituciones.
Elementos para la elaboracin de un Plan General de Desarrollo
1. Analizar y, en su caso, modicar la misin institucional, basado en preguntas

orientadoras como las siguientes:
A. La misin describe los valores que la institucin desea lograr en

sus egresados?
B. La misin hace referencia a las cuatro funciones sustantivas (do-

cencia, investigacin, difusin y proyeccin social)?
2. Analizar y, en su caso, modicar la visin institucional, basado en preguntas

orientadoras como:
A. La visin describe lo que la institucin espera lograr en el plazo esta-

blecido con respecto a cada una de las funciones sustantivas?
B. La visin es congruente con la misin institucional?
3. Analizar y, en su caso, coordinar la modicacin de la misin de cada una de

las facultades y entidades acadmicas de la Universidad, en congruencia con la
misin institucional.
4. Analizar y, en su caso, coordinar la modicacin de la visin de cada una de las

facultades y entidades acadmicas de la Universidad, en congruencia con la
visin institucional.
5. A partir de la misin y de la visin, especicar las intenciones del plan para

cada una de las funciones universitarias.
6. Denir las lneas estratgicas y sus objetivos para el logro de las intenciones.
Podra considerarse, por ejemplo, la siguiente distribucin:

INTERNACIONAL DE
Superestructura
Lnea estratgica 1.- Normatividad institucional

Lnea estratgica 2.- Modelo educativo institucional
Lnea estratgica 3.- Perl de egreso institucional
Lnea estratgica 4.- Concepcin del proceso de enseanza-aprendizaje
para cada facultad (considerando las caractersticas de la disciplina o
disciplinas que integran la facultad y en congruencia con el modelo edu-
cativo institucional y con las decisiones tomadas respecto a qu parte del
mercado laboral y problemticas sociales atender)
Lnea estratgica 5.- Perl de egreso de cada programa educativo (en
congruencia con el perl de egreso institucional)
Lnea estratgica 6.- Seguimiento de egresados
Lnea estratgica 7.- Resultados del trabajo universitario
Lnea estratgica 8.- Planeacin-evaluacin
Lnea estratgica 9.- Internacionalizacin
Otras lneas estratgicas que se consideren necesarias
Estructura
Lnea estratgica 1.- Planes de estudio

Lnea estratgica 2.- Personal acadmico
Lnea estratgica 3.- Alumnos
Lnea estratgica 4.- Lneas de investigacin
Lnea estratgica 5.- Lneas de difusin
Lnea estratgica 6.- Lneas de vinculacin o proyeccin social
Lnea estratgica 7.- UVADI
Lnea estratgica 6.- Las unidades forneas

INTERNACIONAL DE
Infraestructura
Lnea estratgica 1.- Instalaciones

Lnea estratgica 2.- Equipo y materiales
Lnea estratgica 3.- Servicios de apoyo
Lnea estratgica 4.- Gestin y administracin
Lnea estratgica 5.- Financiamiento
7. Describir los programas de accin para dar cumplimiento a los objetivos de

cada una de las lneas estratgicas, especicando actividades, responsables,
plazo de cumplimiento de cada actividad y de su evaluacin para iniciar un
nuevo ciclo de planeacin-accin- planeacin.

INTERNACIONAL DE
ANEXO 2
ACREDITACIN INTERNACIONAL DE
CARRERAS, FACULTADES Y PROGRAMAS
DE POSGRADO CON EL MODELO V
San Marcos en la actualidad cuenta con 20 facultades y 62 Escuelas Acadmi-

co-Profesionales y alrededor de 70 menciones en segunda especialidad, 133 maes-
tras y 24 doctorados. Es reconocida como la universidad ms importante del pas
por sus aportes al desarrollo nacional.
La Universidad ha asumido la responsabilidad ante la sociedad de asegurar la ca-

lidad educativa en el rol que realiza en docencia, investigacin, extensin univer-
sitaria, proyeccin social y difusin. A continuacin se mencionan las facultades,
carreras y unidades de postgrado que han ingresado al proceso de acreditacin
internacional con la Red Internacional de Evaluadores (RIEV).
2.1 Odontologa
La Escuela Acadmico-Profesional de Odontologa fue la primera carrera de la Uni-
versidad en aplicar el Modelo V de evaluacin-planeacin y ser acreditada por la
RIEV el 4 de diciembre de 2009, fecha en que se le otorg la Acreditacin Interna-
cional por dos aos (2009-2011).
El proceso involucr la participacin de los docentes en cursos y talleres para co-

nocer el Modelo V de planeacin-evaluacin y aplicarlo al desarrollo institucional.
La evaluacin externa estuvo a cargo de un equipo de docentes pares interna-

cionales de la especialidad, quienes visitaron las instalaciones de la Facultad de
Odontologa y se entrevistaron con sus miembros.

INTERNACIONAL DE
Pares
Dra. Marcia Lorenzetti Cabal (Panam)

Dra. Alexis Morn Borjas (Venezuela)
Dra. Noralia Ramrez Chvez (Mxico)
La ceremonia de entrega de la Acreditacin Internacional de la EAP de Odontolo-

ga tuvo como testigos de honor al Dr. Marco Martos Carrera, Director de la Escue-
la de Post Grado de la UNMSM, y la Dra. Mara Clara Rangel Galvis, Decana de la
Facultad de Odontologa de la Universidad del Bosque (Colombia) y Presidenta de
la Organizacin de Facultades, Escuelas y Departamentos de Odontologa (OFE-
DO-UDUAL).
Seguimiento del proceso de acreditacin
Al ao siguiente de la acreditacin se realiz el seguimiento de los avances y el

cumplimiento de las recomendaciones de mejora. El 26 noviembre de 2010, luego
de la visita de seguimiento se extiende la acreditacin internacional a la EAP de
Odontologa por dos aos, hasta diciembre de 2013.
Comit de Seguimiento
Dra. Alexis Violeta Morn Borja, Universidad del Zulia (Venezuela)

Mg. Roco Santamara Ambriz, Universidad Nacional Autnoma de Mxico
Testigo de honor
Dr. Francisco Domingo Vzquez Martnez, Coordinador del rea de Salud y

Servicios Sociales de la RIEV.
La Facultad de Odontologa y la Unidad de Posgrado inician el proceso de Acre-

ditacin Internacional en agosto de 2012, siguiendo la secuencia establecida en el
plan de trabajo.

INTERNACIONAL DE
Actividades Fecha
Solicitud a la Facultad, por parte de la RIEV, de la info rmacin 27 de agosto de 2012
requerida para el proceso de acreditacin
Firma del contrato de acreditacin y plan de trabajo 27 de agosto de 2012
Conferencia del Dr. Jorge Gonzlez Gonzlez 27 de agosto de 2012
Entrega, por parte de la Facultad a la RIEV , de los avances en la 17 de setiembre de 2012
informacin requerida para el proceso de acreditacin
Envo, por parte de la Facultad a la RIEV , de la informacin 1 de octubre de 2012
completa requerida para el proceso de acreditacin
Taller de Preacreditacin 15 y 16 de octubre de
2012
Previsita de evaluacin 17 y 18 de octubre de
2012
Entrega de la informacin adicional solicitada en el taller y la previsita 18 de octubre de 2012
Visita de acreditacin y trabajo del comit de acreditacin in situ 26 al 29 de noviembre de
2012
Entrega de los documentos con los resultados del proceso de 5 de abril de 2013
acreditacin y el informe testimonial
Envo, por parte de la Facultad a la RIEV, de los siguientes 26 de marzo de 2013
documentos:
Carta con los compromisos asumidos a partir de las
recomendaciones efectuadas
Plan de mejora a corto plazo (un ao) que culminar con la
visita de seguimiento y constatacin ante un notario
Envo, por parte de la Facultad a la RIEV, de un informe sobre el Febrero de 2014
cumplimiento del Plan de Mejora
Seguimiento y constatacin, ante notario pblico, del Plan de Mejora Marzo de 2014
a partir de las recomendaciones del proceso de acreditacin.
Envo, por parte de la Facultad a la RIEV, de informes anuales sobre Marzo de cada ao
el plan de mejora, durante el tiempo por el que se otorg la
acreditacin
Es as que el 5 de abril del 2013, la Facultad de Odontologa y la Unidad de Posgra-

do reciben el certicado de Acreditacin Internacional por el periodo de dos aos
(2013-2014).
Pares
Dra. Marcia Lorenzetti Cabal, Universidad de Panam

Dra. Alexis Violeta Morn Borja, Universidad del Zulia (Venezuela)
Dra. Mara Isabel Pardo Ramrez, Universidad El Bosque (Colombia)
Dr. Jorge Gonzlez Gonzlez, Universidad Nacional Autnoma de Mxico
Dra. Olivia Yez Ordez, Universidad Nacional Autnoma de Mxico
Mg. Michele Gold Morgan, Universidad Nacional Autnoma de Mxico

INTERNACIONAL DE
Testigos de honor
Dr. Carlos Valdivieso Montoya, Past Decano de la Facultad de Odontologa

de la UNMSM y Past Decano del Colegio Odontolgico del Per
Dra. Mara Clara Rangel Galvis, Decana de la Facultad de Odontologa de la
Universidad El Bosque (Colombia) y Presidenta de la Organizacin de Facul-
tades, Escuelas y Departamentos de Odontologa (OFEDO-UDUAL)
2.2 Medicina Humana
La Escuela Acadmico-Profesional de Medicina Humana inicia el proceso de acre-

ditacin en octubre de 2010, como parte de este trabajo los docentes de la escue-
la participaron en los talleres de evaluacin sobre el desarrollo institucional en el
marco del Modelo V. Asimismo, entre el 7 y 10 de marzo, recibi la visita de tres
pares internacionales.
Medicina Humana fue acreditada por la RIEV el 16 de mayo de 2011, otorgndosele

la Acreditacin Internacional por tres aos (2011-2014).
Actividades Fecha
Toma de acuerdos entre la institucin o dependencia solicitante y la RIEV, 8 de octubre de 2010
con respecto a los trminos y fechas del contrato y plan de trabajo
Solicitud a la Facultad, por parte de la RIEV, de la informacin requerida 11 de octubre de 2010
para el proceso de acreditacin
Firma del contrato de acreditacin y de su plan de trabajo 24 de noviembre de 2010
Conferencia del Dr. Jorge Gonzlez Gonzlez. 24 de noviembre de 2010
Envo, por parte de la Facultad a la RIEV, de la informacin requerida para el 10 de diciembre de 2010
proceso de acreditacin
Noticacin a la Facultad, por parte de la RIEV de la informacin adicional 14 de enero de 2011
que se requiere sobre la carrera para el proceso de acreditacin
Taller de Preacreditacin 15 y 16 de enero de 2011
Previsita de evaluacin 17 y 18 de enero de 2011
La Facultad entrega la informacin adicional solicitada 18 de enero de 2011
Visita de acreditacin y trabajo del comit de acreditacin in situ 7 al 10 de marzo de 2011
Entrega de los documentos con los resultados del proceso de acreditacin 16 de mayo de 2011
Envo, por parte de la Facultad a la RIEV, de los siguientes documentos: 16 de junio de 2011
Carta con los compromisos asumidos a partir de las
recomendaciones efectuadas
Plan de mejora a corto plazo (un ao) que culminar con la visita
de seguimiento y constatacin
Envo, por parte de la Facultad a la RIEV, de un informe sobre el Abril de 2012
cumplimiento de los compromisos asumidos a partir de las
recomendaciones efectuadas en los documentos de resultados del proceso
de acreditacin
Seguimiento del Plan de Mejora a partir de las recomendaciones del Mayo de 2012
proceso de acreditacin
Envo, por parte de la Facultad a la RIEV, de informes anuales sobre el plan Mayo de cada ao
de mejora, durante el tiempo por el que se otorg la acreditacin

INTERNACIONAL DE
Pares
Dr. Domingo Vzquez Martnez, Universidad Veracruzana (Mxico)

Dra. Mayra Masjuan del Pino, Universidad de Ciencias Mdicas de La
Habana (Cuba)
Dr. Guido Zambrana vila, Universidad Mayor de San Andrs (Bolivia)
Testigos de honor
Dr. Oscar Ugarte Ubilluz, Ministro de Salud del Per

Dr. Rolando Collado Ardn, Secretario General de la Red de Programas Uni-
versitarios de Investigacin en Salud de Amrica Latina, Red PUISAL-UDUAL
2.3 Educacin
Las Escuelas Acadmico-Profesionales de Educacin y Educacin Fsica, junto con
la Unidad de Posgrado de Educacin iniciaron el proceso de acreditacin en mayo
de 2011. Luego de la labor de los talleres de evaluacin con los docentes y la asimi-
lacin del Modelo V de planeacin-evaluacin, recibi la visita de pares internacio-
nales de diferentes pases latinoamericanos.
Ambas escuelas y la Unidad de Posgrado fueron acreditadas el 6 de noviembre de

2012, da en que se realiz la ceremonia en la que las escuelas recibieron el certi-
cado de acreditacin internacional por dos aos (2012-2014) y por un ao en el
caso del posgrado (2013-2013).
Actividades Fecha
Solicitud a la Facultad, por parte de la RIEV, de la informacin requerida
13 de mayo de 2011
para el proceso de acreditacin
Firma del contrato de acreditacin y de su plan de trabajo. 17 de mayo de 2011
Conferencia del Dr. Jorge Gonzlez Gonzlez. 17 de mayo de 2011
Envi, por parte de la Facultad, a la RIEV, de la informacin requerida para
01 de septiembre de 2011
el proceso de acreditacin
Notificacin a la Facultad por parte de la RIEV si es el caso de la informacin
30 de septiembre de 2011
adicional que se requiera sobre la carrera para el proceso de acreditacin
18 y 19 de octubre de 2011
Taller de Preacreditacin
Previsita de evaluacin 20 y 21 de octubre de 2011

La Facultad entrega la informacin adicional solicitada 14 de febrero de 2012
Visita de acreditacin y trabajo del comit de acreditacin in situ 07 al 10 de mayo 2012
Entrega de los documentos con los resultados del proceso de acreditacin y

6 de noviembre de 2012
el informe testimonial
Envo, por parte de la Facultad a la RIEV, de los siguientes documentos:
Carta con los compromisos que se asumirn a partir de las
10 de diciembre de 2012
recomendaciones efectuadas.
Plan de mejora a corto plazo (un ao) que culminar con la
visita de seguimiento y constatacin.
Envo, por parte de la Facultad a la RIEV, de un informe sobre el
Marzo de 2013
cumplimiento del Plan de Mejora (un mes antes de la visita de seguimiento)
Seguimiento y constatacin, ante notario pblico, del Plan de Mejora a Segunda Semana de Abril
partir de las recomendaciones del proceso de acreditacin. 2013
Envo por parte de la Facultad a la RIEV, de informes anuales sobre el plan
Abril de cada ao
de mejora, durante el tiempo por el que se otorg la acreditacin

INTERNACIONAL DE
Pares de EAP Educacin
Mg. Jos Miguel Gutirrez Mata, Universidad de Costa Rica

Mg. Belkys Peal Cepeda, Universidad del Caribe (Repblica Dominicana)
Dra. Luisa Soto Sosa, Universidad de Carabobo (Venezuela)
Pares de EAP Educacin Fsica
Mg. Olga Marina Dubn Vzquez, Universidad Nacional de Honduras

Mg. Mercedes Mjica, Universidad del Zulia (Venezuela)
Pares de Posgrado de Educacin
Dr. Eduardo Gonzlez Gil, Universidad de Santo Toms (Colombia)

Dra. Luisa Soto Sosa, Universidad de Carabobo (Venezuela)
Testigos de honor
Dr. Ivn Rodrguez Chvez, Rector de la Universidad Ricardo Palma (Per)

Dr. Mateo Aquino Febrillet, Rector de la Universidad Autnoma de Santo
Domingo (Repblica Dominicana)
En agosto de 2012, la Facultad de Educacin continu el camino del proceso de
acreditacin internacional que iniciaron sus escuelas y posgrado, es as que, el 4
de abril de 2013 recibi el certicado de acreditacin internacional por dos aos
(2013-2015).

INTERNACIONAL DE
Actividades Fecha
Solicitud a la Facultad, por parte de la RIEV, de la
27 de agosto de 2012
Firma del contrato de acreditacin y de su plan de
trabajo.
Conferencia del Dr. Jorge Gonzlez Gonzlez. 27 de agosto de 2012
Envo, por parte de la Facultad a la RIEV, de la
17 de setiembre de 2012
Noticacin a la Facultad por parte de la RIEV si es el
caso de la informacin adicional que se requiera sobre 1 de octubre de 2012
la carrera para el proceso de acreditacin
Taller de Preacreditacin 15 y 16 de octubre de 2012
Previsita de evaluacin 17 y 18 de octubre del 2012

La Facultad entrega la informacin adicional solicitada 18 de octubre de 2012
Visita de acreditacin y trabajo del comit de
26 al 29 de noviembre de 2012
acreditacin in situ
Entrega de los documentos con los resultados del
5 de abril de 2013
proceso de acreditacin y el informe testimonial
Envo, por parte de la Facultad a la RIEV, de los
siguientes documentos:
Respuesta de aceptacin del informe
testimonial
Carta con los compromisos que se
4 de mayo de 2013
asumirn a partir de las recomendaciones
efectuadas.
Plan de mejora a corto plazo (un ao) que
culminar con la visita de seguimiento y
constatacin.
Envo, por parte de la Facultad a la RIEV, de un
informe sobre el cumplimiento del Plan de Mejora (un Marzo de 2014
mes antes de la visita de seguimiento)
Seguimiento y constatacin, ante notario pblico, del
Plan de Mejora a partir de las recomendaciones del Abril de 2014
Envo, por parte de la Facultad a la RIEV, de informes
anuales sobre el plan de mejora, durante el tiempo por Abril de cada ao
el que se otorg la acreditacin
Pares
Dr. Eduardo Gonzlez Gil, Universidad Santo Toms (Colombia)

Mg. Jos Miguel Gutirrez Mata, Universidad de Costa Rica
Testigos de honor
Mg. Elmer Cisneros Moreira, Rector de la Universidad de Nicaragua y Vocal

de Docencia de la UDUAL
Dr. Ivn Rodrguez Chvez, Rector de la Universidad Ricardo Palma (Per)

INTERNACIONAL DE
2.4 Medicina Veterinaria
La Escuela Acadmico-Profesional, la Facultad y la Unidad de Posgrado de Medi-
cina Veterinaria iniciaron su proceso de acreditacin de forma conjunta en agosto
de 2012. Los docentes de la facultad siguieron la metodologa del proceso plan-
teado por la RIEV, que involucr una previsita y algunos talleres con los miembros
de la comunidad acadmica y administrativos para la aplicacin del Modelo de
acreditacin. Durante la evaluacin externa recibieron la visita de cuatro pares
internacionales.
Al ao siguiente, el 5 de abril de 2013, se realiz la entrega ocial del certicado

de acreditacin internacional por dos aos a la Facultad de Medicina Veterinaria
(2013-2015) y por tres aos a la Escuela y Posgrado de Medicina Veterinaria (2013-2016).
Actividades Fecha
Firma del contrato de acreditacin y de su plan de
trabajo.
Noticacin a la Facultad por parte de la RIEV si es el
caso de la informacin adicional que se requiera sobre 1 de octubre de 2012
Previsita de evaluacin 17 y 18 de octubre del 2012

26 al 29 de noviembre de 2012
acreditacin in situ
5 de abril de 2013
Respuesta de aceptacin del informe
testimonial
Carta con los compromisos que se
4 de mayo de 2013
asumirn a partir de las recomendaciones
efectuadas.
constatacin.

INTERNACIONAL DE
Pares
Dr. Anbal Basalo Snchez, Universidad del Zulia (Venezuela)

Dra. Namiko Nagashiro Kanda, Universidad Mayor de San Andrs (Bolivia)
Dr. Jos de Jess Williams, Universidad Autnoma de Yucatn (Mxico)
Michele Gold Morgan, Universidad Autnoma de Mxico (Mxico)
Testigos de honor
Dr. Juan Walter Asencios Elas, Decano del Colegio Mdico Veterinario del
Per
Dr. Jos Manuel Berruecos Villalobos, Profesor Emrito de la Facultad de
Medicina Veterinaria y Zootecnia de la Universidad Nacional Autnoma de
Mxico
2.5 Ciencias Biolgicas

Las Escuelas Acadmico-Profesionales de Ciencias Biolgicas, de Gentica y Bio-
tecnologa y de Microbiologa y Parasitologa iniciaron su proceso de acreditacin
en conjunto el 27 de agosto de 2012, en la medida que las tres carreras comparten
varios de los cursos de formacin y un espacio comn.
Para el proceso se estableci el siguiente plan de actividades que involucr la par-

ticipacin de los docentes en los talleres de socializacin del Modelo V, evalua-
cin de la situacin de la facultad, as como la visita de pares internacionales.

INTERNACIONAL DE
Actividades Fecha
Solicitud a la Facultad, por parte de la RIEV, de la 27 de agosto de 2012
Firma del contrato de acreditacin y de su plan de 27 de agosto de 2012
trabajo.
Envo, por parte de la Facultad a la RIEV, de la 17 de setiembre de 2012
Noticacin a la Facultad por parte de la RIEV si es el 1 de octubre de 2012
caso de la informacin adicional que se requiera sobre
17 y 18 de octubre de 2012
Previsita de evaluacin
Visita de acreditacin y trabajo del comit de 26 al 29 de noviembre de 2012
acreditacin in situ
4 de abril de 2013
Carta con los compromisos que se asumirn a
4 de mayo de 2013
partir de las recomendaciones efectuadas.
constatacin.
La acreditacin internacional que recibieron las tres escuelas fue por dos aos a
partir del 4 de abril de 2013.
Pares
Dr. Jos Salvador Flores Guido, Universidad Autnoma de Yucatn (Mxico)

Mg. Michele Gold Morgan, Universidad Nacional Autnoma de Mxico
Dr. Jorge Gonzlez Gonzlez, Universidad Nacional Autnoma de Mxico
Dra. Esther Julieta Valenzuela Celis, Universidad Nacional Mayor de San An-
drs (Bolivia)
Dra. Olivia Yez Ordez, Universidad Nacional Autnoma de Mxico
Dra. Clara Elena Yerena Aguilar, Universidad Veracruzana (Mxico)

INTERNACIONAL DE
Testigos de honor
Dra. Fabiola Len Velarde, Rectora de la Universidad Peruana Cayetano Heredia

Dra. Rosa Amalia Cuervo Payeras, Rectora de la Universidad de Boyac (Co-
lombia) y Vicepresidenta de la Regin Andina de la UDUAL
2.6 Ingeniera Electrnica

La Escuela Acadmico-Profesional de Ingeniera Electrnica inici el proceso de
acreditacin el 27 de agosto de 2012, que se inici con la conformacin del comit
de evaluacin y la socializacin del Modelo V de evaluacin-planeacin.
Las actividades de la acreditacin internacional quedaron establecidas de acuer-

do con la metodologa de acreditacin internacional de la RIEV, que involucra ta-
lleres de evaluacin y desarrollo de la carrera con los docentes, la recopilacin de
informacin, la visita de pares internacionales y el informe de resultados.
El acto de entrega del certicado de acreditacin fue llevado a cabo el da 4 de

abril de 2013, por lo cual se acredita a la escuela por dos aos (2013-2014).

INTERNACIONAL DE
Actividades Fecha
Firma del contrato de acreditacin y de su plan de trabajo. 27 de agosto de 2012
Noticacin a la Facultad, por parte de la RIEV, si es el
caso de la informacin adicional que se requiera sobre la 1 de octubre de 2012
carrera para el proceso de acreditacin
Previsita de evaluacin 17 y 18 de octubre de 2012

Visita de acreditacin y trabajo del comit de acreditacin 26 al 29 de noviembre de
in situ 2012
Entrega de los documentos con los resultados del proceso
4 de abril de 2013
de acreditacin y el informe testimonial
Envo, por parte de la Facultad a la RIEV, de los siguientes
documentos:
Carta con los compromisos que se asumirn a partir 4 de mayo de 2013
de las recomendaciones efectuadas.
Plan de mejora a corto plazo (un ao) que culminar
con la visita de seguimiento y constatacin.
Envo, por parte de la Facultad a la RIEV, de un informe
sobre el cumplimiento del Plan de Mejora (un mes antes Marzo de 2014
de la visita de seguimiento)
Seguimiento y constatacin, ante notario pblico, del Plan
de Mejora a partir de las recomendaciones del proceso de Abril de 2014
acreditacin.
anuales sobre el plan de mejora, durante el tiempo por el Abril de cada ao
que se otorg la acreditacin
Pares
Ing. Francisco Herrera Garrido, Universidad Tecnolgica Metropolitana

(Chile)
Ing. Csar Mlaga Chvez, Universidad Catlica de Santa Mara (Per)
Mg. Mara del Roco Santamara Ambriz, Universidad Autnoma de Mxico
(Mxico)

INTERNACIONAL DE
Testigos de honor
Dr. Henning Jensen Pennington, Rector de la Universidad de Costa Rica y

Vocal de Investigacin Cientco Tcnica de la UDUAL
Dr. Jaime Luyo Kuong, Past Decano de la Facultad de Ingeniera Electrnica
y Elctrica de la UNMSM y Fundador del Consejo Nacional de Facultades de
Ingeniera del Per (CONFIP)
2.7 Acreditacin de Escuelas Acadmico-Profesionales de Enfer-

mera, Tecnologa, Obstetricia, Nutricin, Farmacia y Bioqumica,
Qumica, Psicologa y Trabajo Social
A mediados de 2013, la Universidad Nacional Mayor de San Marcos realiz el es-
fuerzo para que las Escuelas Acadmico-Profesionales de Enfermera, Tecnologa,
Obstetricia, Nutricin (Facultad de Medicina), Farmacia y Bioqumica (Facultad
de Farmacia y Bioqumica), Qumica (Facultad de Qumica e Ingeniera Qumica),
Psicologa (Facultad de Psicologa) y Trabajo Social (Facultad de Ciencias Sociales)
iniciaran su proceso de acreditacin el 2 agosto de 2013, de esta forma tener un
avance mayor en el proceso de acreditacin internacional. Las ocho escuelas men-
cionadas cumplieron con realizar el siguiente cronograma de trabajo:
Actividades Fecha
informacin requerida para el proceso de 2 de agosto de 2013
acreditacin
informacin requerida para el proceso de 19 de agosto de 2013
acreditacin
19 y 20 de agosto de 2013
Taller de Preacreditacin
Previsita de evaluacin 21 y 22 de agosto de 2013

La Facultad entrega la informacin adicional
solicitada
07 al 11 de octubre de 2013
acreditacin in situ
2 de diciembre de 2013
proceso de acreditacin y el informe tes monial
Respuesta de aceptacin del informe tes monial
Carta con los compromisos que se asumirn a
7 de enero de 2014
par r de las recomendaciones efectuadas.
constatacin.
informe sobre el cumplimiento del Plan de Mejora 3 de noviembre de 2014
(un mes antes de la visita de seguimiento)
Seguimiento y constatacin, ante notario pblico,
del Plan de Mejora a par r de las recomendaciones 1 y 2 de diciembre de 2014
del proceso de acreditacin.
anuales sobre el plan de mejora, durante el mpo Diciembre de cada ao
por el que se otorg la acreditacin

INTERNACIONAL DE
Para cumplir con la labor de evaluacin externa, la universidad y las respectivas
escuelas recibieron a los pares acadmico:
Dra. Nancy Mercedes Cartuche Zaruma (Ecuador)

Dra. Clara Elena Yerena Aguilar (Mxico)
Dra. Magdalena Jordn de Guzmn (Bolivia)
Dra. Alexis Morn Borjas (Venezuela)
Dra. Mayra Masjun del Pino (Cuba)
Dr. Nelson Rodrguez Aguirre (Ecuador)
Dr. Roberto Dalenz Cultrera (Bolivia)
Lic. Jessica Itzel Mndez Contreras (Mxico)
Dra. Rosana Dartizio (Argentina)
Dra. Rosaura Rodrguez Fnez (Honduras)
Dr. Isaas Hernndez Prez (Mxico)
Dra. Aracelly Gonzlez Caballero (Panam)
Dra. Esther Valenzuela Celis (Bolivia)
La ceremonia de acreditacin de las ocho escuelas fue realizada el 2 de diciembre

de 2013 y tuvo como testigos de honor a:
Mg. Rafael Antonio Gonzlez, Viceministro del Ministerio de Educacin Su-

perior, Ciencia y Tecnologa (Repblica Dominicana)
Mg. Ramn Manuel Valerio Cruz, Viceministro del Ministerio de Educacin
Superior, Ciencia y Tecnologa (Repblica Dominicana)
Mg. Jess de la Rosa Cano, Asesor del Ministerio de Educacin Superior
Ciencia y Tecnologa (Repblica Dominicana)

INTERNACIONAL DE
ANEXO 3
Componentes del
3.1 Currculo para la formacin integral

Basado en las nuevas tendencias educativas, innovador, prospectivo, integrador y
humanstico, dentro de una cultura de calidad.
El plan de estudios tiene una estructura exible que permite elegir asignaturas de
la carrera u otras carreras, dentro o fuera de la Universidad.
El desafo de la formacin universitaria en San Marcos es responder al cambio

del entorno. Para ello, la innovacin curricular presta atencin al desarrollo de las
ciencias, las humanidades y las tecnologas en todas las reas del saber, as como
a las demandas de la sociedad.
San Marcos propone una formacin integral para sus estudiantes, el Estatuto con-
sidera que El primer nivel de enseanza universitaria es el de cultura general que
comprender cursos bsicos en las reas de matemticas, lengua, ciencias natu-
rales, ciencias sociales, humanidades y propedutica (Artculo 58 del Estatuto
de la UNMSM). Es necesario que los estudiantes posean una slida base cientca
y humanista, el objetivo ser integrar estas dos dimensiones en la formacin uni-
versitaria.
En este contexto, las nuevas tendencias educativas abordan un conjunto de pos-

tulados que orientan la educacin, cuya nalidad es impulsar y asegurar el apren-
dizaje de los estudiantes.

INTERNACIONAL DE
Las caractersticas generales del currculo de San Marcos son:
Currculo innovador. Tendencia referida a la modicacin e introduccin de nue-

vos mtodos y estrategias. Se entiende tambin como un proceso dinmico, que
se proyecta y anticipa de acuerdo con las expectativas de los estudiantes y la
sociedad en general.
Como seala Morin, la innovacin nos lleva a proporcionar una cultura que per-
mita distinguir, contextualizar, globalizar, dedicarse a los problemas multidimen-
sionales, globales y fundamentales; preparar las mentes para que respondan a los
desafos que plantea para el conocimiento humano, la creciente complejidad de
los problemas.
Cuando San Marcos formula un currculo innovador, se involucra en un proceso de

cambio continuo del perl del egresado. La capacitacin y formacin de docentes
en los principios, las implicaciones y las herramientas del enfoque de competencia
es fundamental e indispensable.
Currculo prospectivo. Se reere a la formacin de los estudiantes con capacidad

de previsin, anticipacin y adaptacin respecto al futuro. La poca de incerti-
dumbre en que vivimos precisa de un esfuerzo de imaginacin creadora y de re-
exin cientca y humanstica sobre lo posible.
Un currculo prospectivo implica un proceso complejo, un cambio de paradigmas,

un perfeccionamiento constante de los cuadros docentes. El docente debe tener
una perspectiva de largo plazo que observe constantemente el quehacer profe-
sional a nivel nacional y mundial, y que observe, adems, la sociedad y sus proyec-
ciones, el sector productivo y laboral, los aspectos sociales, as como, los cambios
tecnolgicos, que permitan implementar los mtodos y los medios apropiados a
las tendencias del conocimiento.
Currculo integrador. Busca convertir en transversales los ejes educativos como

la investigacin, la educacin en valores, el aprendizaje servicio solidario y la
proteccin al medio ambiente para incorporarse a las actividades propias de cada
carrera. La integracin nace de un enfoque educativo complejo, que contempla
la diversidad cultural individual y colectiva para que se produzca el aprendizaje.
Asimismo, parte de la necesidad de buscar vnculos entre todas las reas que inte-
gran el currculo de cada carrera, permitiendo la construccin del conocimiento y
el aprendizaje signicativo.
El currculo integrador enfatiza la integracin de la teora con la prctica, incorpo-

ra el conocimiento al campo productivo, sistematiza el aprendizaje a largo plazo
vinculado con la actividad futura del egresado y reconoce el aprendizaje previo y
en otros espacios.

INTERNACIONAL DE
Currculo humanstico. Enfatiza el respeto a las personas, la dignidad y los valores.
Resalta aquellas manifestaciones que permite al ser humano trascender, como el
arte, la ciencia, la cultura, para crear de una cultura de paz. Por tanto, permitir el
desarrollo humano en forma integral.
Currculo exible. Permite al estudiante la libertad de elegir asignaturas que com-

plementen su formacin acadmica, en la propia Universidad u otras. Asimismo,
posibilita la adecuacin de los contenidos educativos a los intereses de los estu-
diantes y facilita la movilidad universitaria. Es necesario incorporar esta caracte-
rstica a la planicacin curricular. Un sistema exible permitir al estudiante
certicar las competencias adquiridas, sin importar dnde fueron desarrolladas o
dnde tuvo las experiencias prcticas.
Por consiguiente, el currculo para la formacin universitaria al que aspira San

Marcos se basa en un modelo de desarrollo de aprendizajes y competencias, para
lo cual se implementa un sistema de tutoras, y se precisan los perles del egresa-
do, del estudiante y del docente, de acuerdo con los tiempos actuales y venide-
ros, con metodologas pedaggicas que permitan una cultura de calidad que sea
sostenible.
En este componente es importante la caracterizacin del rol del estudiante, que

es el agente central del proceso de enseanza-aprendizaje.
Rol del estudiante sanmarquino
1. Es tico y solidario.
2. Aplica sus conocimientos en la prctica y busca lo necesario para re-
solver problemas denidos.
3. Desarrolla sus capacidades de abstraccin, anlisis y sntesis.
4. Desarrolla un pensamiento crtico y autocrtico que le permita anali-
zar, interpretar y crear nuevos saberes.
5. Es lder con iniciativa y emprendimiento.
6. Trabaja en equipo de su misma disciplina o de diferentes disciplinas.
7. Se comunica en forma oral y escrita en su lengua y en un idioma ex-
tranjero.
8. Toma decisiones y resuelve problemas.
9. Maneja y gestiona las TIC.
10. Interviene en el proceso de investigacin.
11. Valora la diversidad y multiculturalidad.

INTERNACIONAL DE
3.2 Calidad Acadmica
El proceso de formacin integral universitaria se realiza siguiendo principios de ca-
lidad acadmica, su enfoque central es el bienestar del ser humano y su entorno.
El Modelo Educativo San Marcos est fundamentado en una cultura de calidad,

que integra las tendencias educativas de innovacin, humanismo, exibilidad,
pensamiento crtico, reexivo y prospectivo. En su visin, San Marcos propone
ser el referente nacional e internacional en educacin de calidad.
La calidad es la integracin y adecuacin del ser, quehacer, deber ser y querer

ser de una institucin universitaria (Red Internacional de Evaluadores [UDUAL]).
Vivir en calidad es fundamental para el desarrollo del proceso de enseanza-apren-

dizaje. La calidad acadmica comprende las diferentes dimensiones dentro de la
complejidad del proceso educativo, sin embargo, su punto de partida y de llegada
son las personas.
Los miembros de la universidad asumen como un rasgo de la cultura institucional

la praxis de procesos de planeacin-evaluacin, que permitan trabajar la calidad
acadmica como un proceso continuo de desarrollo.
3.3 Perl del egresado

El logro del perl del egresado est basado en el desarrollo de competencias.
La construccin del perl del egresado de la carrera tiene las siguientes fuentes:
La universidad, la cual seala las competencias genricas que debe tener el egre-
sado sanmarquino.
Grupos de inters (empresas e instituciones del sector pblico y privado) que se-
alarn las competencias requeridas para la empleabilidad.
Los graduados, que sealarn las competencias genricas requeridas para el ejer-
cicio profesional y de su ciudadana en el contexto local y global.
La profesin que sealar las competencias especcas de la carrera a nivel inter-

nacional.
La UNMSM, como miembro del proyecto Tuning Latinoamrica, asume y adopta

las competencias genricas establecidas en l. En setiembre de 2010, la UNMSM
deni el perl de competencias genricas del egresado sanmarquino, estable-
ciendo como prioritarias las 10 competencias genricas siguientes:

INTERNACIONAL DE
Perl del Egresado Sanmarquino
1. Compromiso tico
2. Capacidad de aplicar conocimientos en la prctica
3. Capacidad de anlisis y sntesis
4. Capacidad crtica y autocrtica
5. Liderazgo
6. Capacidad de trabajar con un equipo multidisciplinario
7. Comunicacin oral y escrita de la propia profesin
8. Toma de decisiones
9. Habilidad de gestin de informacin
10. Resolucin de problemas
Corresponde a cada carrera hacer la investigacin en las otras fuentes para esta-
blecer el perl del egresado.
3.4 Docencia universitaria

El docente es un mediador cuya misin es potenciar las capacidades de los estu-
diantes y evaluarlos en base al logro de competencias.
El docente del siglo XXI basa su metodologa en la vinculacin horizontal con los
estudiantes, entendiendo que son el centro del proceso de aprendizaje, donde el
dilogo y el trabajo en equipo permiten el desarrollo de competencias basadas
a su vez en los pilares de la educacin declaradas por la UNESCO: aprender a
aprender, aprender a hacer, aprender a ser personas, aprender a convivir,
adquiriendo y desarrollando valores y habilidades sociales que le permitan convi-
vir dentro de una cultura de paz, respetando la diversidad y tolerando a las dems
personas con un espritu crtico y a la vez de crecimiento tanto individual cuanto
colectivo.

INTERNACIONAL DE
Rol del docente
El rol del docente sanmarquino en el proceso de aprendizaje es:
1. Ser tico, intelectual, crtico, transformador y promotor de la cultura

y la difusin de la ciencia y la tecnologa.
2. Priorizar el aprendizaje para lograr el pleno desarrollo de las capaci-
dades del estudiante.
3. Realizar investigacin y orientar el proceso de produccin y aplica-
cin de nuevos saberes.
4. Ser agente de cambio que favorece la cohesin social y contribuye al
desarrollo sostenible y racional, fomentando el aprendizaje servicio
solidario.
5. Realizar la labor de tutora acadmica.
Perl del docente sanmarquino
Se hizo en la primera convencin sanmarquina y se consolid en:
Perl del Docente Sanmarquino
1. Compromiso tico
2. Domina su especialidad, se actualiza y capacita
3. Aplica estrategias innovadoras para el aprendizaje
4. Disea y ejecuta proyectos de investigacin
5. Formacin cientca, humanstica, tecnolgica y social
6. Capacidad de trabajar en equipo
7. Capacidad de anlisis y sntesis
8. Capacidad crtica y autocrtica
9. Liderazgo
10. Dominio de la comunicacin oral y escrita
11. Capacidad tutorial
12. Conocimiento de una segunda lengua.
13. Dominio de las Tecnologas de Informacin y Comunicacin (TIC)
14. Innovador, creativo y emprendedor
15. Comprometido con el desarrollo sostenible y racional

INTERNACIONAL DE
3.5 Gestin del conocimiento
Emplea mltiples medios, herramientas didcticas y las Tecnologas de Informa-
cin y Comunicacin (TIC).
San Marcos a travs de su historia, por su carcter de institucin educativa univer-

sitaria, ha desempeado el rol de creadora y difusora de conocimientos.
Denimos la gestin del conocimiento como el conjunto de estrategias de ge-

neracin, divulgacin y aplicacin de los conocimientos, que contribuyen a los
procesos fundamentales de la universidad y generan mayores oportunidades de
desarrollo personal, institucional y social.
En ese sentido, la gestin del conocimiento en la Universidad se entiende como

la capacidad para:
Generar conocimientos, divulgarlos y aplicarlos en benecio de la humanidad y

del medio ambiente.
Generar ideas innovadoras e innovar continuamente.
Promover el desarrollo y gestin del talento humano.
Aplicar los conocimientos desarrollando productos y servicios.
El modelo de gestin del conocimiento de la Universidad posee una visin huma-

nista; concuerda con la Unesco al concebir el saber como un bien pblico, que
debe estar al alcance de todas las personas, garantizando su uso compartido. En
tal sentido, las Tecnologas de Informacin y Comunicacin tienen un papel fun-
damental.
Estrategias
1. Implementacin y masicacin de las TIC

2. Implementacin del Sistema de Informacin y Comunicacin institu-
cional
3. Mejora del soporte para la gestin del conocimiento
Campus virtual
Acceso a revistas cientcas
Acceso a bases de datos
Acceso a redes acadmicas
Software y hardware

INTERNACIONAL DE
4. Mejora de la gestin y el mantenimiento de la infraestructura y equi-
pos de laboratorios
5. Implementacin de procesos de gestin y divulgacin del conoci-
miento en los rganos de la universidad
6. Capacitacin continua de la comunidad universitaria en la gestin del
conocimiento
7. Fortalece la poltica de gestin de los fondos editoriales
8. Virtualizacin del acervo bibliogrco institucional
3.6 Investigacin formativa

La investigacin formativa como eje transversal del currculo.
El Estatuto de la UNMSM seala que Los alumnos deben intervenir en el proce-

so de investigacin, sobre todo, en trabajos programados dentro de la carrera
profesional, al igual que a travs de la elaboracin de la tesis u otros proyectos
(Artculo 210).
La educacin, como proceso de socializacin, considera la investigacin inherente

a la vida del ser humano, por ello, busca potenciar la capacidad de asombro frente
a la realidad, ligada, a la capacidad de plantear y resolver problemas.
La investigacin formativa es el proceso para aprender a investigar mediante la

relacin docente- estudiante. En ella se asume que el aprendizaje es un proceso
de construccin del conocimiento y una estrategia de desarrollo del intelecto hu-
mano mediante el planteamiento de interrogantes y de resolucin de problemas.
Tiene como funcin que los estudiantes aprendan la lgica y actividades propias
de la investigacin cientca (planeacin y ejecucin de proyectos, elaboracin
de informes, publicaciones y, eventualmente, registro de patentes) para resolver
problemas y contribuir a su formacin integral.
Como eje transversal del currculo, es una estrategia denida por cada Escuela
Acadmico-Profesional en funcin a las caractersticas de cada carrera, desde
asignaturas de metodologa de investigacin hasta actividades de investigacin
desarrolladas en el plan de estudios, estrategia que debe desplegarse en todas
las asignatura.

INTERNACIONAL DE
3.7 Contextualizacin de la formacin universitaria
La formacin universitaria compromete al pasado y al presente, orientndose ha-
cia el futuro del desarrollo humano, considerando los escenarios deseables, pro-
bables y posibles.
La Universidad, como lineamiento de poltica, garantiza un modelo educativo,

fundamentado en la bsqueda de la verdad y el conocimiento, acorde con las me-
gatendencias; un modelo orientador del diseo de sus programas con el n de
asegurar la calidad en la formacin de profesionales competentes, lderes, res-
ponsables, con valores y respetuosos de la diversidad cultural para el presente y
el futuro dentro del marco de la globalizacin.
Uno de los principales aportes histricos de San Marcos es su rol de precursor de

las ideas fundacionales de la Repblica y su posterior desarrollo. Asimismo, su pre-
sencia resulta gravitante tanto en el desarrollo universitario nacional y regional,
cuanto por el compromiso social que asume, merced a sus contribuciones.
La educacin universitaria peruana se inicia en la UNMSM y ha sufrido procesos

de cambio a lo largo de la historia. En la sociedad actual, la abundancia y la dispo-
nibilidad de informacin, la complejidad del conocimiento y la velocidad de los
cambios tienen como efecto la obsolescencia de los conocimientos adquiridos
y hbitos de enseanza-aprendizaje. Los mtodos tradicionales de formacin
profesional utilizados en la Universidad peruana, no permiten atender en forma
satisfactoria los nuevos retos de una educacin superior de calidad, debido a la
rigidez de los currculos y los programas de estudio, a la desactualizacin de la
normatividad institucional, al aislamiento en que se encuentran respecto a la so-
ciedad, y a las estrategias pedaggicas convencionales utilizadas en los procesos
de aprendizaje-enseanza.
En este contexto, los programas ofrecidos, las estrategias para ampliar cobertura,
los mtodos pedaggicos aplicados, las formas y los mecanismos de cooperacin
interinstitucional, as como las redes y las tecnologas de la comunicacin utiliza-
das, entre otros, deben constituirse en herramientas fundamentales para ofrecer
mejores alternativas para los estudiantes.
Segn la UNESCO, la Formacin Profesional son Todas las formas y niveles del
proceso educativo que incluyen adems del conocimiento general, el estudio de
las tecnologas y de las ciencias relacionadas, la adquisicin de habilidades prcti-
cas, de competencias, actitudes y comprensiones relacionadas con las ocupacio-
nes en los diferentes sectores de la vida social.

INTERNACIONAL DE
3.8 Difusin de la produccin intelectual, cientca y cultural
Se promueve y propicia la publicacin de la produccin intelectual y cientca de
la comunidad acadmica; con visualizacin en Internet y en revistas especializa-
das e indizadas.
La Universidad es una fuente de conocimientos, con los cuales contribuye al pro-

greso de la ciencia y la sociedad, en benecio del bienestar humano. Por ello, la
divulgacin del conocimiento es tan importante como su produccin.
La difusin de la produccin intelectual, cientca y tecnolgica de la Universidad

es un proceso que consiste en la publicacin impresa o digital de libros, revistas,
artculos y ponencias, a travs de medios de comunicacin propios o de otras ins-
tituciones nacionales e internacionales y en la realizacin de eventos acadmicos.
Por ello, las estrategias que la Universidad utilizar se orientan a:
1. Mejorar la calidad de edicin de las revistas cientcas para lograr

indexarlas.
2. Propiciar la publicacin de artculos en las principales revistas cient-

cas indexadas.
3. Impulsar las publicaciones digitales y el desarrollo de repositorios

con visualizacin en internet.
4. Desarrollar un sistema de informacin acadmica que compile, or-

ganice, difunda y permita el acceso libre y remoto de la produccin
intelectual, cientca y tecnolgica.
5. Intercambio de la produccin cientca y cultural, con fomento de la

conformacin de redes de investigacin nacionales e internaciona-
les.
6. Promover el registro de patentes.
7. Provisin de medios y recursos para que los docentes y estudiantes

publiquen sus trabajos, con apoyo para la redaccin de artculos y
documentos, especialmente, en idioma ingls.

INTERNACIONAL DE
3.9 Extensin universitaria y proyeccin social
Extensin Universitaria y Proyeccin Social integradas con la formacin profesio-
nal. La responsabilidad social universitaria se desarrolla en el aprendizaje servicio
solidario como estrategia de innovacin curricular.
La vinculacin entre la UNMSM y la sociedad peruana data desde sus inicios en el

siglo XVI. En la actualidad, segn el Estatuto Art. 25, la universidad tiene entre
sus nes fundamentales, a travs de mecanismos de interaccin adecuados, el de
vincularse a la comunidad a efecto de extender y proyectar su patrimonio cultural,
cientco, tecnolgico y de servicios que contribuyan a su desarrollo, a la par que
recoge de ella su experiencia y conocimientos.
La extensin universitaria y proyeccin social que la Universidad propone, se fun-

damenta en la innovacin curricular para permitir una mejor forma de comunica-
cin con la sociedad.
Mediante el desarrollo del Aprendizaje Servicio Solidario donde se establece la

participacin conjunta del docente y estudiante, combina los procesos de apren-
dizaje con los de extensin y servicio a la sociedad en un solo proyecto integra-
do. Esto permite a los participantes aprender a la par que atienden las necesida-
des concretas de su entorno social con el n proponer soluciones y mejorar sus
condiciones.
En sntesis, no es suciente que la Universidad est abierta a la sociedad, no al-

canza con ofrecer lo que se sabe hacer, ni siquiera con hacer lo que le demandan;
hoy y en el futuro, San Marcos debe involucrarse, hacer lo que es imprescindible y
necesario para la sociedad. La Extensin Universitaria y la Proyeccin Social clara-
mente pueden ser las herramientas principales.
3.10 Evaluacin del aprendizaje

La evaluacin es inherente al proceso enseanza-aprendizaje. Debe ser integral y
continua, tender a estimular y desarrollar las capacidades, aptitudes y actitudes
crticas y creativas del estudiante (Estatuto UNMSM).
La evaluacin del estudiante es un conjunto de estrategias, instrumentos y proce-

dimientos, establecidos para la medicin y la valoracin de los logros de conoci-
mientos, habilidades, destrezas, desempeos y actitudes del estudiante, con el n
de garantizar la calidad de la formacin universitaria.
La evaluacin propicia innovacin constante en el proceso de enseanza-aprendi-

zaje. La evaluacin del aprendizaje compromete a todos los docentes y estudian-
tes con los resultados de la formacin universitaria.

INTERNACIONAL DE
ANEXO 4
CONCEPCIN DEL PROCESO DE

ENSEANZA-APRENDIZAJE POR REAS
DE FORMACIN UNIVERSITARIA
COPEA DEL REA DE CIENCIAS DE LA SALUD
Rol del estudiante de Ciencias de la Salud
Participante activo comprometido con el proceso enseanza-aprendizaje.

Realiza autoformacin permanente para ser un profesional competente
en el rea de salud, de acuerdo con la realidad del pas, en el contexto de
la globalizacin.
Acta con responsabilidad social, practica la biotica humanista, es respe-
tuoso y solidario con las personas, valorando la diversidad cultural.
Soluciona problemas con creatividad.
Acta con pensamiento crtico y autocritico para analizar, interpretar y
crear nuevos saberes.
Acta como lder transformacional, con iniciativa y emprendimiento.
Investiga e interviene en su proceso de construccin de conocimiento.
Rol del docente de Ciencias de la Salud
Acta con responsabilidad social, con nfasis en la biotica, humanista, es

respetuoso y solidario.
Prioriza el aprendizaje para lograr el desarrollo de las capacidades del es-
tudiante.
Desarrolla pensamiento crtico y transformador.

INTERNACIONAL DE
Promueve la cultura y difunde la ciencia y la tecnologa. Fomenta la lectura.
Realiza investigacin y orienta el proceso de produccin y aplicacin de
nuevos saberes.
Es agente de cambio que favorece la cohesin social y contribuye al desa-
rrollo sostenible, fomenta el aprendizaje-servicio solidario.
Realiza labor de tutora acadmica y personal social.
Evala utilizando criterios cualitativos y cuantitativos.
Rol de los medios y tcnicas de enseanza en Ciencias de la Salud
Relacin entre los actores
La relacin entre docentes y estudiantes de las diferentes disciplinas del rea de

salud es horizontal, sobre la base del respeto mutuo y la equidad. El docente y el
estudiante se retroalimentan continuamente, tienen como responsabilidad com-
partida el aprendizaje.
Mtodos y estrategias didcticas
El proceso enseanza-aprendizaje se realiza a travs de mltiples metodologas,

fundamentalmente orientadas a la formacin integral (aprender a conocer, apren-
der a ser, aprender a hacer, y aprender a convivir), as como a la promocin de la
salud (satisfaccin de necesidades), a la prevencin y a la resolucin de problemas
de salud. Asimismo, mediante el trabajo multidisciplinario, as como al empleo de
Tecnologas de Informacin y Comunicacin (TIC) adecuadas.
La metodologa y las estrategias se aplican de acuerdo con los objetivos de las

materias. Se tienen como comunes a las carreras profesionales de las ciencias de
la salud las siguientes:
Estudio o anlisis de casos

Aprendizaje basado en problemas
Mtodos de aprendizajes colaborativos
Estrategias de modelado y prcticas de campo aplicados en la ensean-
za dentro de la comunidad y el desarrollo de prcticas preprofesionales y
programas de internado

INTERNACIONAL DE
COPEA DEL REA DE HUMANIDADES Y CIENCIAS SOCIALES
Rol del estudiante de Humanidades y Ciencias Sociales
Protagonista de la construccin de su propio conocimiento.

Desarrolla una actitud y un pensamiento crticos que le permiten analizar
y producir nuevos conocimientos.
Promueve la identidad institucional (UNMSM) y la identidad nacional.
Rol del docente de Humanidades y Ciencias Sociales
Mediador del proceso enseanza aprendizaje.

Realiza y promueve la investigacin cientca, tecnolgica y humanstica,
as como la proyeccin y extensin universitaria.
Es un referente de valores y tica para los estudiantes.
Rol de los medios y tcnicas de enseanza en Humanidades y Ciencias Sociales
Relacin de horizontalidad entre docentes y estudiantes, donde prima el principio

democrtico y cientco, que promueve los espacios de discusin y anlisis a lo
largo del proceso enseanza aprendizaje.
El proceso enseanza-aprendizaje se caracteriza por ser autnomo, dialgico, co-

lectivo y participativo y se realiza en un ambiente proactivo, adecuado, abierto y
verstil que:
Aplica recursos tecnolgicos y didcticos ms avanzados.

Genera autoaprendizajes y aprendizajes compartidos.
Vincula la formacin con las necesidades y demandas sociales y el desa-
rrollo del conocimiento.
El proceso de enseanza-aprendizaje utiliza estrategias didcticas que tienen

como n la formacin integral, que sintetiza la propuesta de Jacques Delors de los
cuatro pilares de la educacin: aprender a conocer, aprender a hacer, aprender a
ser y aprender a vivir juntos.

INTERNACIONAL DE
COPEA DEL REA DE CIENCIAS BSICAS
Rol del estudiante de Ciencias Bsicas
Actor de su propio desarrollo, basado en su deseo de superacin perma-

nente.
Desempea un comportamiento tico, solidario, valorando la diversidad
y multiculturalidad.
Aplica y desarrolla los conocimientos terico-experimentales en el proce-
so de aprendizaje.
Acta con pensamiento crtico y autocrtico para analizar, interpretar y
crear nuevos saberes.
Se comporta como lder con iniciativa y emprendimiento.
Realiza trabajos en equipos disciplinarios e interdisciplinarios.
Interviene en el proceso de investigacin.
Utiliza y gestiona las TIC para su aprendizaje.
Rol del docente de Ciencias Bsicas
Desempea un comportamiento tico, intelectual, crtico, generador y

promotor de la cultura del conocimiento y difusor de la ciencia y la tecno-
loga.
Promotor del aprendizaje para lograr el pleno desarrollo de las capacida-
des del estudiante.
Investigador y orientador del proceso de generacin y aplicacin de nue-
vos saberes.
Agente de cambio que favorece la cohesin social y contribuye al desa-
rrollo sostenible, fomentando el aprendizaje-servicio solidario.
Realiza la labor de tutora acadmica.
Se actualiza constantemente para responder a las necesidades de los es-
tudiantes.
Rol de los medios y tcnicas de enseanza en Ciencias Bsicas

Relacin tica y solidaria, que motiva el aprendizaje para lograr el pleno

desarrollo de las capacidades del estudiante.

Se emplea una metodologa activa que motiva la participacin del estu-
diante en el proceso enseanza-aprendizaje. Se propician escenarios de
participacin entre estudiantes y profesores en reuniones de transferen-
cia de informacin cientco-tecnolgica para involucrar a los estudiantes
en la investigacin.
INTERNACIONAL DE
COPEA DEL REA DE INGENIERA
Rol del estudiante de Ingeniera
Desempea un comportamiento tico y solidario, valorando la diversidad

multicultural y el medio ambiente.
Acta con pensamiento crtico y autocrtico que le permite analizar, inter-
pretar y crear nuevos saberes
Participa en trabajos de equipos interdisciplinarios
Utiliza las TIC para el desempeo de sus actividades acadmicas.
Rol del docente de Ingeniera
Desempea un comportamiento tico, intelectual, crtico, transformador

y promotor de la cultura y difusor de la ciencia y la tecnologa.
Prioriza el aprendizaje para lograr el pleno desarrollo de las capacidades
del estudiante
Investiga y orienta el proceso de produccin y aplicacin de nuevos sabe-
res.
Es agente del cambio que favorece la cohesin social y contribuye al de-
sarrollo sostenible fomentando el aprendizaje servicio solidario.
Media y promueve el aprendizaje de los estudiantes en saberes cient-
cos, tecnolgicos para la produccin y la innovacin en las diversas reas
de ingeniera.
Rol de los medios y tcnicas de enseanza en Ingeniera
Relacin horizontal, de respeto mutuo y de tolerancia a las diferencias. Se com-

parte mutuamente el compromiso en el logro de objetivos y se promueve un an-
lisis crtico y racional de la realidad.
Se promueve el aprendizaje colectivo, participativo y colaborativo, desa-

rrollando una enseanza aplicada al campo laboral.
Se emplea metodologas pedaggicas que facilitan el proceso ensean-
za-aprendizaje como el Aprendizaje Basado en Problemas, estudio de ca-
sos y elaboracin de proyectos, con soporte de las TIC.
Se aplican estrategias didcticas como el intercambio estudiantil, talleres,
prcticas preprofesionales, proyectos multidisciplinarios, entre otros.

INTERNACIONAL DE
COPEA DEL REA ECONMICO-EMPRESARIALES
Rol del estudiante de Econmico-Empresariales
Desempea un comportamiento tico.

Investiga y acta con pensamiento crtico
Es un lder capaz de trabajar en equipo, tomar decisiones y resolver pro-
blemas.
Rol del docente de Econmico-Empresariales
Desempea un comportamiento tico y es referente de xito.

Es agente de cambio social, crtico y transformador de la realidad.
Potencia la capacidad de los estudiantes.
Propicia la investigacin.
Se actualiza permanentemente.
Rol de los medios y tcnicas de enseanza en Econmico-Empresariales
Relacin horizontal y participativa, basada en el respeto mutuo, la tole-

rancia, la equidad en el trato y la conanza.
Se utilizan como estrategias didcticas:
Exposicin de las teoras

Investigacin y anlisis crtico de la realidad
Anlisis de marcos tericos
Dilogo constructivo acerca de la realidad
Invitacin a profesionales del contexto real para que explique sus experiencias
Uso de software y simulacin
Controles de lectura, prcticas calicadas y pruebas de evaluacin.

INTERNACIONAL DE
ANEXO 5
DISEO CURRICULAR PARA

CARRERAS DE LA UNMSM
INTRODUCCIN
Concepcin de la Educacin Universitaria
Concepcin del Currculo Universitario
I. FUNDAMENTOS DEL CURRCULO
1.1 Fundamento Terico

Marco Conceptual
Concepcin de la Educacin Universitaria
Concepcin del Currculo Universitario
1.2 Fundamentos Legales

Marco Legal de la Carrera
1.3 Marco Institucional (UNMSM, Facultad y EAP)
a. Visin
b. Misin
c. Valores
d. Principios y Fines

INTERNACIONAL DE
1.4 Fundamentos Metodolgicos

Propuesta Curricular de la EAP (vinculacin entre PEA con investigacin,
EU y PS)
II. FUNDAMENTACIN DE LA CARRERA PROFESIONAL
2.1 Contexto
2.2 Historia de la carrera
2.3 Objetivos de la carrera profesional
2.4 Demanda social de la carrera
2.5 Mercado laboral
2.6 mbito de desempeo profesional
2.7 Principios deontolgicos
2.8 Certicacin de competencias profesionales
III. ROLES Y PERFILES DE LA CARRERA
3.1 Perl del ingresante

3.2 Rol del estudiante
3.3 Perl del egresado
3.4 Rol y perl del docente
IV. ORGANIZACIN DEL CURRCULO
4.1 Componentes del currculo
Sujetos
Estructura del currculo (denir la estructura y mencionar las reas, tipos-
de actividades curriculares)
Plan de estudios
4.2 reas del Currculo
Formacin General
Formacin Bsica
Formacin en la Especialidad
Formacin Complementaria
Prcticas Preprofesionales

INTERNACIONAL DE
V. GESTIN DEL CURRCULO
5.1 Lineamiento de Gestin Acadmica
a. Rgimen de Estudios (creditaje y carga horaria, prerrequisitos y rgi-

men de promocin y permanencia).
b. Planicacin y control del desarrollo y ejecucin curricular
Slabos y control de cumplimiento del slabo
c. Estrategias curriculares:
c.1 Estrategia de enseanza-aprendizaje
c.2 Estrategia de Investigacin formativa (cursos de investigacin,
tesis, divulgacin, artculos cientcos, publicaciones, eventos, dere-
chos de propiedad intelectual y comit de tica)
c.3 Estrategia de extensin universitaria (grupos de inters)
c.4 Estrategia de proyeccin social (grupos de inters)
c.5 Sistema de tutora
c.6 Consejera especial
d. Escenarios de aprendizajes: infraestructura, equipos y materiales pe-
daggicos
e. Gestin de infraestructura, equipos y materiales pedaggicos
f. Sistema de evaluacin del aprendizaje
g. Graduacin
h. Titulacin
i. Vinculacin con grupos de inters
5.2 Plan de estudios
a. Fundamentacin de aprendizajes y competencias

b. Porcentaje de crditos por rea
c. Horas de teora y prctica
d. Sumillas
e. Flexibilidad
h. Tabla de equivalencias y convalidaciones
i. Malla Curricular
j. Modelo de slabo
k. Modelo de gua didctica para cada asignatura
VI. EVALUACIN CURRICULAR
Evaluacin de la Gestin curricular

Seguimiento de egresados
Comits de grupos de inters
Resultados de evaluacin de conocimientos al nal de la carrera
Evaluacin del docente y del estudiante

INTERNACIONAL DE
ANEXO 6
MODELO DE RESPONSABILIDAD SOCIAL

UNIVERSITARIA DE SAN MARCOS
Presentacin
El Modelo de Responsabilidad Social Universitaria de San Marcos (MRSU) es una
propuesta institucional para orientar las acciones de integracin entre la univer-
sidad y la sociedad en el mbito local, nacional e internacional, para la creacin,
transmisin, aplicacin e intercambio de conocimientos que permitan la construc-
cin de una sociedad solidaria y equitativa.
Este modelo responde a la concepcin losca, pedaggica y social de la uni-

versidad desde su gnesis, presente y futuro, como referente en el desarrollo de
competencias para la formacin integral del ser humano.
En la misin, visin y funciones la universidad asume su responsabilidad con la

sociedad; a travs del MRSU se busca mejorar el sentido de vinculacin con la
sociedad para el desarrollo del ser humano y preservacin del medioambiente.
Este documento contiene:
1. Modelo de Responsabilidad Social Universitaria

2. Contextualizacin
3. Polticas
4. Componentes
5. Estrategias
6. Sistema de Gestin de Responsabilidad Social Universitaria

INTERNACIONAL DE
Cabe mencionar que el contenido de esta propuesta est abierto a la discusin de
la comunidad universitaria para recibir aportes que permitan su enriquecimiento.

La responsabilidad social universitaria (en congruencia con su misin, visin y
funciones de la UNMSM) es la capacidad de la institucin para plantear, con parti-
cipacin de la comunidad, alternativas de solucin a los problemas y necesidades
sociales del pas, orientada a los sectores vulnerables y basada en una gestin
tica y ecaz.
Esta capacidad se asume como el rasgo esencial de la interaccin sociedad-univer-

sidad y es indispensable para la trascendencia e impacto institucional. Entendida
as, la responsabilidad social universitaria posibilita retomar el ideal de una interre-
lacin justa, democrtica, retroalimentada y respetuosa entre la universidad y la
sociedad, sustentada en la tica de la accin universitaria orientada al desarrollo
humano sostenible.
El Modelo de RSU es el marco conceptual y metodolgico para el despliegue de

las polticas institucionales de vinculacin universidad-sociedad, encaminadas ha-
cia el desarrollo integrado de la extensin universitaria y proyeccin social con las
funciones de investigacin, formacin profesional y difusin.
Para el logro del desarrollo integral es importante entender el proceso de articula-

cin e interdependencia de las funciones sustantivas universitarias.
El Modelo de RSU es un referente institucional cuya nalidad es:
Dar sustento terico a la gestin de la RSU.

Disear e implementar polticas y estrategias que respondan a la realidad
nacional.
Orientar las prcticas de responsabilidad social en la universidad, median-
te una propuesta acorde con la identidad de la UNMSM.
Incluir la RSU como eje transversal en el diseo curricular de las carreras.

INTERNACIONAL DE
Contextualizacin del MRSU
La contextualizacin del Modelo de Responsabilidad Social Universitaria de San
Marcos comprende tres aspectos:
1. Marco General
2. Marco Legal
3. Marco Institucional
1. Marco General
1.1 Reforma de Crdoba
Una de las principales propuestas que vislumbr la Reforma de Crdoba (1918)

fue el papel que debe cumplir la universidad para aportar al desarrollo de cada
pas. La extensin universitaria y la proyeccin hacia la sociedad es un aspecto
legado por el espritu reformista latinoamericano, el cual se ha mantenido como
un rol imprescindible de la universidad en la regin.
1.2 Pedagoga liberadora de Paulo Freire
Para la postura freiriana la verdadera educacin es praxis (reexin-accin) del

ser humano sobre el mundo para transformarlo. Para Freire la educacin autnti-
camente humanista es la que integra a la persona con la realidad prxima, que le
permite alcanzar la libertad real, en bsqueda de la verdad, recreando el mundo
de forma autnoma y solidaria.
Dentro de la labor educativa que realiza el ser humano, Freire critica la interven-
cin asistencial porque despoja de responsabilidad a la persona. Freire plantea la
educacin como un compromiso y responsabilidad que asumen las personas en la
praxis, que les permite conocer y lograr la libertad mediante la transformacin de
la realidad, esto en suma, es una invitacin para que las instituciones educativas
y sus miembros asuman un compromiso de accin coherente con los principios
ticos de la socializacin, respetando la condicin humana.
1.3 Universidad Popular de Antonio Cornejo Polar
El modelo de Universidad Popular, que propuso Cornejo Polar, es la de una insti-

tucin al servicio de los intereses del pueblo: a recuperar, producir y difundir el
saber que benecie material y espiritualmente a las grandes mayoras y no solo
a los sectores privilegiados de Amrica Latina. Por ltimo, pero no menos impor-
tante, esta universidad popular est destinada a indagar las races de la identidad
dentro de la pluralidad cultural, y a enrumbar los factores de signos que permitan
su armacin y desarrollo (Bueno, 2004).

INTERNACIONAL DE
Ral Bueno examina la propuesta del maestro sanmarquino con respecto a la con-
cepcin de extensin universitaria: Antonio Cornejo Polar ensea que esa nocin
[extensin universitaria] supone al pueblo en la periferia del conocimiento, como
algo no integrado de modo sustancial a los afanes universitarios, a la vez que su-
pone a la universidad como una entidad necesariamente de lite, paternalista y
condescendiente. En cambio, la universidad popular a la que se adhiere Cornejo
Polar entiende ms bien al pueblo como soporte y marco de sus actividades. Tam-
bin como fuente de informacin y objetivo central de la produccin y difusin
del saber. Por consiguiente, y porque se le pide insistir en el trmino, propone
una proyeccin social que suponga una interaccin uida, democrtica y creadora
entre la universidad y el pueblo.
1.4 Informe a la Unesco de la Comisin Internacional sobre la Educacin para el

Siglo XXI (Comisin Delors, 1996)
La comisin consider que la educacin a lo largo de la vida es la llave para entrar

al tercer milenio y se basa en cuatro pilares: aprender a conocer, aprender a hacer,
aprender a vivir juntos, aprender a ser. De estos cuatro pilares, el Modelo de Res-
ponsabilidad Social Universitaria de San Marcos destaca el aprender a vivir juntos.
La Comisin presidida por Delors insiste en este pilar, aprender a vivir juntos
conociendo mejor a los dems, su historia, sus tradiciones y su espiritualidad y,
a partir de ah, crear un espritu nuevo que impulse la realizacin de proyectos
comunes o la solucin inteligente y pacca de los inevitables conictos, gracias
justamente a esta comprensin de que las relaciones de interdependencia son
cada vez mayores.
Es ideal de una vida mejor para la humanidad lo que est en juego en cada proyec-
to educativo, nos recuerda Unesco: La utopa orientadora que debe guiar nues-
tros pasos consiste en lograr que el mundo converja hacia mayor comprensin
mutua, hacia una intensicacin del sentido de la responsabilidad y de la solida-
ridad, sobre la base de aceptar nuestras diferencias espirituales y culturales. Al
permitir que todos tengan acceso al conocimiento, la educacin tiene un papel
muy concreto que desempear en la realizacin de esta tarea universal: ayudar a
comprender el mundo y a comprender al otro, para as comprenderse mejor a s
mismo.
1.5 Modelo V de Evaluacin-Planeacin
El Modelo V de evaluacin-planeacin (Gonzlez y otros, 2011) que utiliza San Mar-

cos para la Acreditacin Internacional distingue el aspecto social al momento
que identica los cuatro referentes para los procesos y los resultados educativos:
El referente institucional (SER) da cuenta de la intencionalidad y de los

objetivos que persigue la institucin en la formacin de profesionales as
como de sus resultados y logros.

INTERNACIONAL DE
El referente disciplinario (SABER) es el conjunto de conocimientos que el
estudiante deber dominar al nalizar su formacin acadmica.
El referente profesional (SABER HACER) es el conjunto de habilidades,
destrezas y aptitudes que deben formarse en el estudiante para que se
desarrolle como un profesional de su disciplina.
El referente social (SABER PARA QUIN SE ES, PARA QUIN SE SABE Y
PARA QUIN SE HACE) constituye la integracin de los referentes anterio-
res en la formacin integral de profesionales que estn comprometidos
con su entorno cultural y humano, y contribuyan al mejoramiento de la
calidad de vida de todos y cada uno de los miembros de la comunidad,
en sus mbitos, primero local, despus regional, nacional e internacional.
2. Marco Legal
2.1 Ley Universitaria, Ley 30220
La Ley Universitaria, en los artculos 124 y 125, contempla las acciones de respon-
sabilidad social universitaria
Artculo 124. Responsabilidad social universitaria

La responsabilidad social universitaria es la gestin tica y ecaz del im-
pacto generado por la universidad en la sociedad debido al ejercicio de sus
funciones: acadmica, de investigacin y de servicio de extensin y parti-
cipacin en el desarrollo nacional en sus diferentes niveles y dimensiones;
incluye la gestin del impacto producido por las relaciones entre los miem-
bros de la comunidad universitaria sobre el ambiente, y sobre otras orga-
nizaciones pblicas y privadas que se constituyen en partes interesadas.
La responsabilidad social universitaria es fundamento de la vida universita-
ria, contribuye el desarrollo sostenible y al bienestar de la sociedad. Com-
prende a toda la comunidad universitaria.
Artculo 125. Medios de promocin de la responsabilidad social universitaria

Cada universidad promueve la implementacin de la responsabilidad social
y reconoce los esfuerzos de las instancias y los miembros de la comunidad
universitaria para este propsito, teniendo un mnimo de inversin para
este propsito; teniendo un mnimo de inversin de 2% de su presupuesto
en esta materia y establecen los mecanismos que incentiven su desarrollo
mediante proyectos de responsabilidad social, la creacin de fondos con-
cursables para estos efectos.
El proceso de acreditacin universitaria hace suyo el enfoque de respon-
sabilidad social y lo concretiza en los estndares de acreditacin, en las
dimensiones acadmicas, de investigacin, de participacin el desarrollo
social y servicios de extensin, ambiental e institucional, respectivamente.

INTERNACIONAL DE
3. Marco Institucional
3.1 Estatuto de la UNMSM
El Estatuto de la universidad (1984) aborda la vinculacin con la sociedad a travs

de las actividades de extensin universitaria y proyeccin social que se dene de
forma especca en los siguientes artculos:
Artculo 215.- La Universidad Nacional Mayor de San Marcos tiene entre sus nes
fundamentales, a travs de mecanismos de interaccin adecuados, el de vincular-
se a la comunidad a efecto de extender y proyectar su patrimonio cultural, cient-
co, tecnolgico y de servicios que contribuyan a su desarrollo, a la par que recoge
de ella su experiencia y conocimientos.
Artculo 216.- Las actividades de Extensin Universitaria y de Proyeccin Social se

realizan en las Facultades, las que contarn con organismos de lnea denominados
Centros de Extensin Universitaria y Proyeccin Social, en cuya organizacin y
funcionamiento participan, necesariamente, los profesores y estudiantes de las
Facultades, quienes ejecutan sus tareas como parte de las actividades de ense-
anzaaprendizaje e investigacin, al servicio y con la participacin de la comu-
nidad.
Asimismo, el Estatuto reconoce, en el Artculo 5, acpite e, como uno de sus prin-

cipios el de Vincularse a la comunidad por medio de mecanismos de interaccin
dinmica destinados a recoger la experiencia y conocimiento que se producen
fuera del claustro y a extender su accin y servicio hacia ella.
3.2 Plan Estratgico Institucional 2012 - 2021
En el Plan Estratgico Institucional 2012 2021, la misin y visin de la universidad

expresan el compromiso con el desarrollo humano y sostenible.
La proyeccin de la visin institucional se fundamenta en tres pilares:
Valoracin de la continuidad histrica: reconoce el aporte de la universi-

dad al pas.
Transformacin del mundo: reexiona acerca de la vigencia de la univer-
sidad frente a los cambios en el mundo y la pertinencia social de las fun-
ciones misionales.
Identidad nacional y aspiracin institucional: asume nuevas formas de vin-
culacin con la sociedad caracterizada por su pluralidad cultural.

INTERNACIONAL DE
Asimismo, el Eje Estratgico 1: Educacin de Calidad e Internacionalizacin, con-
sidera como uno de sus criterios la Formacin de profesionales calicados con
compromiso social y precisa que:
El perl del egresado sanmarquino es el de una persona con competencias sli-

das, preparado profesionalmente para responder a las demandas laborales nacio-
nales e internacionales; con compromiso social, pensamiento crtico, liderazgo,
valores y compromiso tico.
3.3 Modelo Educativo San Marcos
El Modelo Educativo San Marcos estableci la responsabilidad social universitaria

como un compromiso en dos planos que se complementan:
1. Aporte al desarrollo humano: la educacin universitaria necesita for-

talecer su responsabilidad social y orientarse al desarrollo humano
sostenible y racional.
2. Aporte al desarrollo educativo: la educacin universitaria tiene el

deber de contribuir al desarrollo del sistema educativo, mejorando
la formacin docente, currculos e investigacin sobre educacin
(Unesco, 1998).
Este compromiso expresa la orientacin educativa que asume el Modelo de Edu-

cativo San Marcos, con especial inters en lo manifestado por la Unesco la edu-
cacin superior tiene la responsabilidad social de hacer avanzar nuestra compren-
sin de problemas polifacticos con dimensiones sociales, econmicas, cientcas
y culturales, as como nuestra capacidad de hacerles frente. La educacin superior
debera asumir el liderazgo social en materia de creacin de conocimientos de
alcance mundial para abordar retos mundiales, entre los que guran la seguridad
alimentaria, el cambio climtico, la gestin del agua, el dilogo intercultural, las
energas renovables y la salud pblica (Unesco, 2009).
3.4 Vicerrectorado Acadmico

Consejo de Gestin de Responsabilidad Social Universitaria
(Resolucin Rectoral N 05920-R-12)
El Consejo de Gestin de Responsabilidad Social Universitaria es el responsable de
planicar, dirigir, coordinar, supervisar y evaluar el cumplimiento de las polticas
y directivas de la extensin universitaria y proyeccin social, de los procesos de
certicacin y de vinculacin con egresados y con grupos de inters, en funcin a
las necesidades de la sociedad y el desarrollo sostenible.
INTERNACIONAL DE
Las ocinas de gestin para el desarrollo de sus actividades son:
a. Extensin Universitaria y Proyeccin Social
b. Vinculacin y Certicacin de Egresados
c. Vinculacin con Grupos de Inters
Polticas
El Modelo de Responsabilidad Social Universitaria de la UNMSM formula un con-
junto de principios que orientan la accin en este campo:
1. Aprendizaje de la Condicin Humana
El vnculo universidad-sociedad, en el contexto actual, se plantea desde la tarea

educativa de aprender la condicin humana como requisito para la construccin
de una sociedad conformada por personas libres, solidarias y justas. El respeto y
ejercicio pleno de los Derechos Humanos es el fundamento de la funcin educa-
dora de la universidad.
Esta poltica apela al rol de la universidad en el proceso de socializacin, transmi-

sin y conservacin de las culturas y conocimientos.
2. Compromiso con el Desarrollo Humano Sostenible
La universidad est comprometida con el desarrollo humano sostenible y racional,

a travs de la aplicacin del conocimiento en el manejo adecuado de los recursos
naturales y la conservacin del medioambiente; impulsa polticas y proyectos de
desarrollo que potencien la prctica de valores que contribuyan a la convivencia,
preservacin de la riqueza natural y diversidad cultural del pas.
3. Relacin de equidad entre universidad-sociedad
La universidad promueve una interrelacin con la sociedad en forma horizontal,

dialgica y equitativa que promueva el desarrollo mancomunado y respeto mu-
tuo.

INTERNACIONAL DE
4. Valoracin de la interculturalidad
La universidad reconoce la pluriculturalidad de la sociedad, por ello, promueve el

dilogo intercultural que valore los conocimientos generados por los pueblos. La
interrelacin sociedad-universidad permite intercambiar experiencias y enrique-
cer los aportes de las diferentes culturas a la historia y progreso de la humanidad.
5. Opcin preferencial por las poblaciones vulnerables
La universidad presta atencin prioritaria a las poblaciones vulnerables con el n

de mejorar la calidad de vida de las personas. La democracia y cultura de paz son
principios que la universidad practica y promueve en la sociedad.
6. Coherencia con la Visin y Misin Institucional
La universidad asegura que las acciones de responsabilidad social estn articula-

das con la misin, visin, funciones, principios y valores declarados; lo cual cons-
tituye la pauta esencial de la opcin de vivir en calidad.
7. Desarrollo integral
El desarrollo integrado de las funciones sustantivas universitarias (extensin uni-

versitaria y proyeccin social, investigacin, formacin profesional y difusin) es
fundamental para lograr el impacto y trascendencia de la institucin.
Para tal n, el proceso de evaluacin-planeacin se implementa como poltica de

gestin de calidad educativa, permitiendo la mejora continua y el desarrollo inte-
gral de la institucin.
8. Transparencia y Rendicin de Cuentas
El carcter pblico de la universidad plantea la responsabilidad de ejercer una ges-

tin transparente y rendicin de cuentas frente a lo que recibe de la sociedad y
retorna a ella.

INTERNACIONAL DE
9. Compromiso tico
La tica social institucional se centra en el bienestar del ser humano. San Marcos
tiene como ideal ser una universidad ticamente ejemplar en su vida cotidiana.
Componentes
El Modelo de Responsabilidad Social Universitaria rene los siguientes compo-
nentes:
1. Formacin universitaria integral con compromiso social
La formacin universitaria integral fomenta la responsabilidad social en la comuni-

dad sanmarquina. El desarrollo de competencias en el proceso enseanza-apren-
dizaje responde a la realidad social. El currculo provee una formacin integral,
cuyo punto de partida es la concepcin de la sociedad a la que se pretende aten-
der y construir.
2. Unidades de Vinculacin de Docencia-Investigacin-Responsabilidad Social
Son ncleos que renen a docentes y estudiantes integrados con la comunidad

mediante un proyecto de desarrollo conjunto, con un n comn que permite el
intercambio de conocimientos y el trabajo con los actores sociales.
La unidad de vinculacin de docencia-investigacin-responsabilidad social se cons-

tituye como una clula viva de la universidad que permite el nexo con la sociedad,
como unidad de vida posee un n, una estructura y cumple funciones. El conjunto
de unidades de vinculacin docencia-investigacin-responsabilidad social se in-
tegran en un tejido corporativo especializado cuya razn de ser es la vinculacin
universidad-sociedad, conformado por los Centros de Extensin Universitaria y
Proyeccin Social, las Escuelas Acadmico Profesionales, los Centros e Institutos
de Investigacin y las Unidades de Posgrado.
3. Polticas institucionales de RSU
Un elemento facilitador de la Responsabilidad Social Universitaria son las polti-

cas institucionales que permiten el reconocimiento, funcionamiento, promocin
y apoyo de las acciones de vinculacin.

INTERNACIONAL DE
Son herramientas normativas que tienen la particularidad de encaminar y armoni-
zar las actividades de responsabilidad social en la institucin, se orientan a la e-
xibilizacin, adaptacin, simplicacin y agilizacin de las acciones que se realizan
para responder a los problemas sociales.
4. Proyectos de RSU
Son intervenciones focalizadas de una unidad en un tiempo y espacio determina-

do, que desarrolla un proceso de evaluacin-planeacin-accin y que persigue un
objetivo comn como resultado de la interaccin de la universidad-sociedad.
La universidad promueve la ejecucin de proyectos que aborden los problemas

sociales de forma integral.
Dentro de la lgica de interaccin universidad-sociedad, los proyectos de respon-

sabilidad social universitaria conguran nuevos espacios comunitarios en la socie-
dad. El trabajo de la universidad de la mano con la sociedad se asienta en diversos
espacios (territorios geogrcos, sectores o mbitos de la vida social). En ellos, la
universidad despliega una labor integral, para lo cual articula las competencias de
cada rea de conocimiento.
La universidad respeta la naturaleza y cultura que existen en los espacios comuni-

tarios donde tendr presencia, promoviendo la construccin de comunidades de
aprendizaje y de intercambio de conocimientos.
5. Sistematizacin y difusin de experiencias
Un elemento esencial de las acciones de responsabilidad social universitaria es la

difusin de experiencias a n de promover la socializacin de los conocimientos,
resultados y productos de la interaccin universidad-sociedad.
Estrategias
El trabajo de responsabilidad social universitaria aplica algunas estrategias para
optimizar las actividades.

INTERNACIONAL DE
1. Aprendizaje-Servicio Solidario
El aprendizaje-servicio solidario se promueve como estrategia curricular para la

formacin integral universitaria, con libertad, creatividad e innovacin.
2. Evaluacin de impactos sociales de la universidad
La universidad posee la capacidad de generar un conjunto de impactos en di-

versas facetas de la vida social y el entorno ante los cuales realiza un monitoreo
permanente que le permita tomar acciones oportunas y pertinentes. Su principal
preocupacin se concentra en el desarrollo educativo y desarrollo humano local
y global.
3. Alianzas con egresados y grupos de inters
La universidad promueve el trabajo conjunto y permanente con los egresados y

grupos de inters como estrategia comn de responsabilidad social.
4. Captacin de recursos para el desarrollo humano
Para solventar las acciones de responsabilidad social universitaria se promueve la

bsqueda de fuentes de nanciamiento que provengan de organismos internacio-
nales, fundaciones o empresas, cuyos recursos se orientarn exclusivamente para
el desarrollo humano.
5. Atencin a campos de accin prioritaria
La universidad asume los retos mundiales como la seguridad alimentaria, el cam-

bio climtico, la gestin del agua, de territorio y de riesgo, el dilogo intercultu-
ral, las energas renovables y la salud pblica. Como institucin generadora de
conocimientos se mantiene alerta a los nuevos problemas que afecta la vida en
nuestro planeta. Su accin e impacto se proyecta primordialmente a su entorno
ms prximo.
6. Creacin de equipos multidisciplinarios
La universidad promover la formacin de equipos multidisciplinarios que desa-

rrollen planes, programas, proyectos y acciones de Responsabilidad Social Uni-
versitaria.
INTERNACIONAL DE
7. Evaluacin-planeacin para la rendicin de cuentas y gestin transparente
La gestin universitaria aplica la metodologa de evaluacin-planeacin como un

proceso continuo y dinmico que le permite organizar la rendicin de cuentas a la
sociedad y generar una poltica de gestin transparente.
SISTEMA DE GESTIN DE RESPONSABILIDAD SOCIAL UNIVERSITARIA
1. Denicin
El Sistema de Gestin de Responsabilidad Social Universitaria es el conjunto in-

tegrado de polticas, planes, propsitos, programas y acciones que dinamizan la
funcin de vinculacin de la universidad con la sociedad, en congruencia con el
Modelo de Responsabilidad Social Universitaria, el Modelo Educativo San Marcos
y el Plan Estratgico Institucional 2012 2021 y fundamentado en la poltica de
calidad universitaria.
2. Finalidad
El Sistema de Gestin de Responsabilidad Social Universitaria busca fortalecer la

integracin universidad-sociedad con la participacin y compromiso de los miem-
bros de la institucin en programas para el desarrollo humano sostenible, en co-
herencia con el Modelo de Responsabilidad Social Universitaria de la UNMSM.
3. Funciones
1. Ejecucin del plan de desarrollo de la responsabilidad social universi-

taria de la UNMSM.
2. Gestin de la extensin universitaria y proyeccin social para fortale-

cer la vinculacin con la sociedad.
3. Vinculacin de la universidad con los egresados y promocin la certi-

cacin de competencias profesionales.
4. Vinculacin de la universidad con los grupos de inters.

INTERNACIONAL DE
4. Objetivos
1. Promover el desarrollo de la responsabilidad social universitaria a tra-

vs del trabajo integrado de los CEUPS, EAP, Institutos, Centros de In-
vestigacin, Unidades de Posgrado y la participacin de la comunidad
universitaria.
2. Fortalecer la responsabilidad social universitaria en el proceso de for-

macin acadmico profesional (investigacin formativa y el aprendi-
zaje-servicio solidario).
3. Fomentar la vinculacin y certicacin de egresados.
4. Fomentar la vinculacin con los grupos de inters.
5. Unidades de gestin acadmico-administrativas
- Nivel central
Consejo de Gestin de Responsabilidad Social Universitaria
Ocina de Gestin de Extensin Universitaria y Proyeccin Social

Ocina de Gestin de Vinculacin y Certicacin de Egresados
Ocina de Gestin de Vinculacin con Grupos de Inters
- Nivel Facultad
Decanato
Comit de Gestin de Responsabilidad Social Universitaria
Centro de Extensin Universitaria y Proyeccin Social (CEUPS) - Preside

Escuela Acadmico Profesional (EAP)
Institutos y Centros de Investigacin
Unidad de Posgrado

INTERNACIONAL DE
6. Acciones
Formulacin, implementacin, evaluacin y difusin del plan de desarrollo de res-

ponsabilidad social universitaria de la facultad.
Estructura del plan de desarrollo integrado de responsabilidad social universitaria

de la facultad
1. Presentacin
2. Finalidad
3. Objetivos
4. Metas
5. Organizacin
6. Cronograma de actividades
7. Presupuesto
8. Evaluacin

INTERNACIONAL DE
GLOSARIO
Aprendizaje de la condicin humana (Morin). La educacin del futuro deber
ser una enseanza primera y universal centrada en la condicin humana. ()
Conocer lo humano es, principalmente, situarlo en el universo y a la vez sepa-
rarlo de l. () interrogar nuestra condicin humana, es entonces interrogar
primero nuestra situacin en el mundo.
Aprendizaje-servicio solidario. Estrategia curricular de participacin conjunta
del docente y estudiante, combina los procesos de aprendizaje con los de ex-
tensin y servicio a la sociedad en un solo proyecto integrado. Esto permite a
los participantes aprender a la par que atienden las necesidades concretas de
su entorno social con el n de proponer soluciones y mejorar sus condiciones.
Certicacin de competencias profesionales. Es el proceso mediante el cual se
da reconocimiento pblico de las competencias que los graduados han adquiri-
do durante su ejercicio profesional y a travs de la formacin continua.
Competencia. Es el desempeo del profesional que articula destrezas, conoci-
mientos y actitudes a partir de una formacin integral y contextualizada en los
diferentes mbitos de su quehacer profesional con criterio de calidad.
Desarrollo humano sostenible (Unesco). El Desarrollo Sostenible es el para-
digma global de las Naciones Unidas. El concepto de Desarrollo Sostenible fue
descrito en 1987 en el Informe de la Comisin de Bruntland como un desarrollo
que satisface las necesidades de la generacin presente, sin comprometer la
capacidad de las generaciones futuras de satisfacer sus propias necesidades.
Existen cuatro dimensiones del Desarrollo Sostenible: la sociedad, el medio am-
biente, la cultura y la economa, que estn interconectadas, no separadas. La
sostenibilidad es un paradigma para pensar en un futuro en donde las conside-
raciones ambientales, sociales y econmicas estn equilibradas en la bsqueda
de una mejor calidad de vida. Por ejemplo, una sociedad prspera depende de
un ambiente sano que provea alimentos y recursos, agua potable y aire limpio
para sus ciudadanos.
Cabe preguntarse cul es la diferencia entre el Desarrollo Sostenible y la Soste-
nibilidad. A menudo se piensa en la Sostenibilidad como una meta a largo plazo
(p. ej., un mundo ms sostenible), mientras que el Desarrollo Sostenible se re-
ere a los muchos procesos y medios para lograrlo (p. ej., la agricultura y la sil-
vicultura sostenibles, la produccin y el consumo sostenibles, el buen gobierno,
la investigacin y la transferencia de tecnologa, la educacin y la capacitacin,
etc.).
Educacin para el desarrollo sostenible (Unesco). Permite que cada ser huma-
no adquiera los conocimientos, las competencias, las actitudes y los valores ne-
cesarios para forjar un futuro sostenible.
Educar para el desarrollo sostenible signica incorporar los temas fundamen-
tales del desarrollo sostenible a la enseanza y el aprendizaje, por ejemplo,
INTERNACIONAL DE
el cambio climtico, la reduccin del riesgo de desastres, la biodiversidad, la
reduccin de la pobreza y el consumo sostenible. Asimismo, la EDS exige m-
todos participativos de enseanza y aprendizaje que motiven a los alumnos y
les doten de autonoma, a n de cambiar su conducta y facilitar la adopcin de
medidas en pro del desarrollo sostenible.
Por consiguiente, la EDS promueve la adquisicin de competencias tales como
el pensamiento crtico, la elaboracin de hiptesis de cara al futuro y la adop-
cin colectiva de decisiones. La EDS exige cambios de gran calado en los mto-
dos pedaggicos que se aplican actualmente.
Egresado. Se denomina egresado a todo aquel que ha culminado el Plan de Es-
tudios de una Escuela Acadmico Profesional o de una Unidad de Posgrado.
Eje estratgico. Tema fundamental, transversal e imprescindible de abordar
para lograr el cambio y desarrollo organizacional.
Estrategias. Son medidas que se propone impulsar y priorizar en la institucin
para alcanzar sus objetivos estratgicos. Se desagrega en acciones prioritarias
para el logro del objetivo estratgico correspondiente.
Extensin Universitaria. Es el conjunto de actividades acadmicas, culturales y
sociales realizadas por la universidad para integrarse con la sociedad.
Grupos de Inters. Se reere a las instituciones pblicas o privadas con los cua-
les la universidad interacta tratando de comprender y satisfacer sus necesida-
des a la vez que aprende de ellos.
Investigacin formativa. Es el proceso para aprender a investigar a travs de la
relacin docente-estudiante.
Lineamiento de poltica. Filosofa institucional que explicita la forma cmo se
va a conducir la organizacin. Cada lineamiento de poltica se convierte en una
instruccin general que establece la direccin y caracterstica de lo que se va a
lograr; por ello, son las que enmarcan los ejes, objetivos, polticas y programas.
Misin. Razn de ser de la institucin. Es el propsito general que orienta las
decisiones y acciones educativas, describe el deber ser, las necesidades que sa-
tisface y las funciones sustantivas.
Objetivo estratgico. Transformacin que se aspira realizar a nivel de cada Eje
Estratgico.
Poblaciones Vulnerables. Sectores o grupos de la poblacin que por su condi-
cin de edad, sexo, estado civil y origen tnico se encuentran en condicin de
riesgo que les impide incorporarse al desarrollo y acceder a mejores condicio-
nes de vida.
Proyeccin Social. Es el conjunto de actividades de servicio llevadas a cabo por
la universidad con la participacin de la comunidad contribuyendo a su desa-
rrollo.
Visin. Es la aspiracin del Ser de la institucin en un plazo determinado.

INTERNACIONAL DE
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Bueno Chvez, Ral (2004) Antonio Cornejo Polar y los avatares de la cultura
latinoamericana. Lima, Fondo Editorial UNMSM.
Delors, Jacques y otros (1996) La educacin encierra un tesoro. Informe a la

Unesco de la Comisin Internacional sobre la Educacin para el siglo XXI Unes-
co.
Gonzlez, Jorge y otros (2011) Anlisis Estructural Integrativo de Organizacio-

nes Universitarias. El Modelo V de Evaluacin-planeacin como instrumento
para el mejoramiento permanente de la educacin superior. Mxico, UDUAL.
Unesco (1998) Declaracin Mundial sobre la Educacin Superior en el Siglo:

Visin y Accin de la Conferencia Mundial sobre la Educacin Superior-1998.
Pars, Unesco.

INTERNACIONAL DE
S
2014

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