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ACTIVIDAD ENTREGABLE N2

CARRERA: INGENIERA AGROPECUARIA

TUTOR: Ing.Luis Recalde

ALUMNO: Arnaldo Erazo

NRC: 4019
Actividad de aprendizaje 2.1

Planteamientos

1. Con un ejemplo, aplique el proceso de envo de mensajes orales.

Paso 1. Desarrollar entendimiento mutuo: Buenos das con todos, en este mes necesitamos
mucho ms compromiso de su parte, ya que como ustedes saben ya se acerca navidad y
necesitamos doblar nuestra produccin, con el fin de satisfacer a nuestros clientes.
Paso 2. Establecer el objetivo de comunicacin: Para mantenernos como la empresa prestigiosa
que somos y seguir siendo renombrados por los medios de comunicacin necesitamos que esta
produccin sea un xito.
Paso 3. Transmitir el mensaje: Pues bien, para cumplir con nuestro objetivo necesito que
produzcamos 5000000 envases para leche, no es una tarea fcil, pero con compromiso s que lo
vamos a lograr, por supuesto si alguien desea doblar turno bienvenido sea, todas esas horas extras
sern bien pagadas.
Paso 4. Revisar la comprensin del receptor: Alguien tiene alguna pregunta?, Esta todo claro?
Paso 5. Obtener un compromiso y hacer seguimiento: Pues espero que la produccin sea un
xito necesito que los 500000 envases estn listos mximo hasta el 1 de Diciembre.

2. Valindose de un organizador grfico, explique las tres partes del proceso de


recepcin de mensajes.

ESCUCHAR
Para aprender a escuchar
es necesario:
VERIFICACIN
-Prestar atencion
DE LA
-Evitar distracciones ANLISIS COMPRENSIN
-Permanecer sintonizado
-No suponer o Esperar para evaluar, solo
inturrumpir hasta despues de haber
-Observar las seales no escuchado -Parafrasear
verbales -Observar las acciones
-Plantear preguntas no verbales
-Tomar notas
-Comunicar significado
3. Describa el parafraseo y exprese por qu se utiliza.

Parafraseo: Consiste en repetir el mensaje al emisor.

El parafraseo se utiliza para dar a conocer al emisor que el mensaje fue comprendido, ya que al
momento de repetir el mensaje estamos haciendo una retroalimentacin del mensaje.
Una vez que ya se haya comprendido el mensaje, el receptor est listo para dar ideas, consejos,
solucin o lo que sea que el emisor haya dicho en el mensaje

4. Conceptualice coaching y explique cmo mejorar el desempeo a travs de los


lineamientos del coaching.

Coaching: Es el proceso de brindar retroalimentacin y motivacin para mantener y mejorar el


desempeo. Lo cual necesita de comunicacin, el coaching deber llevar al mximo las fortalezas
de los subordinados y disminuir sus debilidades.

Los gerentes necesitan buscar un desempeo constante y la mejora continua. Los lineamientos
estn diseados principalmente para ser utilizados con empleados que se desempean, es decir que
hagan un buen trabajo. Lo que se busca principalmente en usar los lineamientos es mantener y
mejorar el desempeo de los subordinados de manera continua, entonces tambin existen
lineamientos que se utilizan en empleados que no hacen correctamente su trabajo.

Para mejorar el desempeo a travs de los lineamientos del coaching, se debe desarrollar una
relacin laboral de respaldo esto ayudar a fomentar el entusiasmo y compromiso para una mejora
continua del desempeo. En ocasiones es importante elogiar al subordinado y si es necesario
premiar siempre que haga bien su trabajo. No se debe echar a culpa o hacer sentir vergenza a
nuestros subordinados si hacen algo mal.

5. Valindose de un ejemplo, aplique el modelo de coaching.


Modelo del coaching

Describir el desempeo actual: Existe una manera de cosechar hortalizas y que reduce el riesgo
de tener problemas con la espalda
Detalle el desempeo deseado: Si se coloca en cunclillas sin doblar su espalda al momento de
cosechar cualquier hortaliza y el peso lo pone directamente en sus piernas esto reducir
efectivamente los problemas de espalda. Permtanme demostrarles.
Obtener un compromiso con el cambio: Se colocarn en cunclillas en lugar de usar la espalda?
Hacer seguimiento: Cosechar doblando su espalda es peligroso, si lo observo hacindolo
nuevamente tomare medidas disciplinarias.

Actividad de aprendizaje 2.2

Planteamientos

1. Utilizando el organizador grfico que usted considere el mejor, srvase describir y


explicar el contrato psicolgico.
Contrato psicologico Todas las relaciones se Son las expectativas no
basan en este tipo de escritas de cada parte en
contrato una relacion.

Las expectativas que se Al tener expectativas se La forma en la que trata un


tienen son (esfuerzo, tiene en mente que esto va gerente a un subordinado es
tiempo y habilidades) todo a proporcionar la manera en la cual
esto contribuye a la compensacion y satisfaccion satisface las expectativas de
organizacion de la emprea laboral los empleados.

2. Revise lo relacionado con los estilos de manejo del conflicto, a continuacin vaya a la
aplicacin del concepto 3 y resuelva el ejercicio, del numeral 16 al 20.

e
3. Con un ejemplo, aplique el modelo de la figura 6.5 Estilo colaborativo del manejo de
conflictos: Inicio de la solucin de conflictos, Respuesta a la solucin de conflictos,
Mediacin en la solucin de conflictos.

Inicio de la solucin

Paso 1.
Comportamiento: falta de insumos
Consecuencia: baja produccin
Emocin: frustracin

Paso 2.
Seor proveedor la falta de sus insumos estn perjudicando a la empresa al tener menor
produccin. Por favor quisiera saber si las importaciones van a estar bien para el siguiente mes,
o sino tendr que cambiar de proveedor.

Paso 3.
Que soluciones me puede dar como proveedor, satisfacer las necesidades de miles de personas
est en sus manos.

Paso 4.
Muy bien entonces, si los insumos completos no llegan hasta el prximo mes, voy a cambiar
de proveedor

Respuesta a la solucin de conflictos

1. Si listo entiendo que la falta de nuestros insumos este ocasionando una baja produccin en
su empresa.
2. Entindanos que los productos que estamos importando son muy difciles de conseguir.
Sin embargo, para el siguiente mes como proveedores nos comprometemos a llevar
completos sus insumos.
3. Sin embargo, si usted tiene el mismo problema con nosotros, me temo que est en el
derecho de cambiar de proveedor.
4. El siguiente mes nos comprometemos a enviar todos los insumos para su empresa, y por
este error que hubo usted como empresa tendr un 10% de descuento.

Medicin en la solucin de conflictos

Como somos consumidores directos de nuestro proveedor no necesitamos de un mediador

Actividad de aprendizaje 2.3

Planteamientos

1. En una matriz, diferencie grupos de equipos.


GRUPO EQUIPO

Se informa, decide y delega el Se decide y se trabaja


trabajo conjuntamente

Todos los miembros tienen Cada integrante domina una


responsabilidades similares tarea especfia

Los resultados se obtienen por Los resultados se consiguen


la contribucin individual de por el trabajo de todos los
los miembros miembros.

La responsabilidad es de cada
La responsabilidad es en
uno de los integrantes del
conjunto o colectiva.
equipo

2. En un organizador grfico, explique las ventajas y desventajas del trabajo en equipo.


VENTAJAS DESVENTAJAS
Se pueden sentrir
Compromiso y cooperacin
presionados al momento
que manifiesta cada uno de
de tomar una buena
los integrantes.
decisin.

Los miembros tienen


criterio formado y de
Una equivocacin puede
forma rpida analizan las
ser motivo de rias y
fortalezas y debilidades al
conflictos internos.
momento de tomar
decisiones.

Realizar un trabajo en
Los integrantes equipo requiere la
frecuentemente aportan colaboracin total de sus
con ideas innovadoras y miembros, por lo que es
contibuyen con excelentes importante escoger bien al
opiniones personal que va a
conformarlo

El ambiente de trabajo es La holgazanera social


el adecuado, ya que las puede perjudicar la
relaciones interpersonales buscada del objetivo
son de calidad comn

La comunicacin entre los


La respuesta de cada una
miembros del equipo
de los miembros no es
pormite obtener mayor
equitativa, o cuestionan un
seguridad, autoestima, y
punto de vista sin
confianza, lo cual
fundamentos.
engrandece al equipo.

3. En un organizador grfico, describa el rol del lder de equipo en la formacin de


equipos efectivos.
Enfatizar el
Identificar y construir Cultivar la confianza y
reconocimiento del
sobre las fortalezas del una norma de trabajo
grupo y las
equipo en equipo
recompensas

Desarrollar las Brindar enpowerment a


Inspirar y motivar a los
capacidades del equipo los equipos para
equipos hacia niveles
para anticipipar y cumplir con su trabajo
mas altos de
manejar el cambio de con minima
desempeo
manera eficaz interferencia

Reconocer las
necesidades Proporcionar a los
Alentar y respaldar las
individuales y de equipo equipos trabajo
decisiones de equipo
y atenderlas de manera desafiante y motivador
oportuna
4. En un organizador grfico, describa las siete caractersticas de los equipos efectivos.

CARACTERISTICA DESCRIPCIN
Normas de Equipo En una empresa, por ejemplo, una reunin de todo el equipo que conforma aquella
entidad, requiere de la participacin de cada uno de los delegados o autoridades, es
importante que cada uno escuche y respete la opinin del participante, as como el
entendimiento de los objetivos del equipo.
Liderazgo de Equipo Un ejemplo claro es el grupo de liderazgo de la facultad de Agropecuaria (IASA), el
cual tiene un presidente (lder) que ser el encargado de dirigirse y ser el
intercomunicador con los estudiantes de la institucin, de cada una de las actividades
que se realicen con su grupo y de las prcticas que se quiera ejecutar.
Cohesin e Un equipo de futbol es un buen ejemplo ya que cada uno de los jugadores tiene una
interdependencia de funcin y a pesar de los buenos o malos resultados que se generen en la cancha los
Equipo miembros deben generar ese sentimiento de unidad y compromiso para conseguir
algn logro especifico.
Composicin del Equipo En una florcola es indispensable la colaboracin de diferentes expertos, por ejemplo
es necesario el conocimiento de un ingeniero agrnomo, pero tambin un destacado
promotor de marketing, adems es indispensable en conocimiento de un contador que
realice el seguimiento de los ingresos y egresos que genera tal empresa, en conjunto
formarn una compaa ms uniforme y slida.
Estructura de Equipo En el caso de venta de leche y algunos derivados, encontramos que existe la
intervencin de los miembros con sus diferentes actividades, por ejemplo para el
ordeo es indispensable personal capacitado para trabajo, se necesita de vaqueros para
el manejo del hato y es importante la participacin de personas que sepan realizar
productos derivados de la leche como yogurt, queso, canario, etc. para la prontitud del
trabajo es indispensable un responsable que dirija cada una de las funciones de los
trabajadores.
Respaldo organizacional En casi todas las empresas de prestigio se puede observar el trabajo de los equipos
efectivos, ya que existen grupos de trabajo que se disponen a realizar actividades
especficas que se distinguen de otras reas esto como respuesta a los resultados y
buen comportamiento del mismo.
5. En un organizador grfico, describa el rol organizacional en la formacin de equipos
efectivos.

Respaldo
Informacion adecuada Estructura de tareas
incondicional de la
y otros recursos flexible
alta gerencia

Estructura apropiada
Tamao apropiado y
Mision y metas de comparticion de
mezcla de
claramente definidads poder, liderazgo
participacion
compartido.

Evaluacion y solicitud
Socializacion
Liderazgo de equipo de retroalimentacion
adecuada de los
competente acerca de la eficacia
miembros del equipo
de los equipos

Actividad de aprendizaje 2.4

Planteamientos

1. Distinga los tipos de equipos: funcional, transfuncional y autodirigidos.

EQUIPO FUNCIONAL EQUIPO TRANSFUNCIONAL EQUIPO AUTODIRIGIDO

En un trabajo de hospital se Para la planificacin y desarrollo Estos equipos los tenemos en


puede observar este tipo de de un nuevo avin se necesita la empresas que cuentan con
equipo, ya que cada trabajador ayuda de diferentes expertos, certificacin ISO 9001 y cuentan
sea empleado de limpieza, especializados en: diseo con un grupo de mejora
enfermeras, licenciadas, grfico, expertos de produccin, continua, el cual tiene como
doctores, cajeros, guardiania, personal de mantenimiento, objetivo permanente el analizar
etc, tienen una funcin clara y personal de servicio al cliente, los procesos para buscar
no interfieren con la actividades especialistas en mecnica mejoras a los mismos.
de los otros miembros porque industrial, gerentes en
cad a uno es especialista en su marqueting, entre otros que
rea de trabajo. permitirn una correcta
fabricacin del producto final.
a

2. Aplique los planes de juntas.

PLAN DETALLE EJEMPLO


Tiempo Fecha Sangolqu, 11 de julio del 2016
Lugar Hora de inicio: 9h00
Horario Hora de terminacin: 11h00
Objetivo Detalle de los objetivos o propsitos Determinar la produccin anual del rea de ganadera y
de la reunin porcicultura en la Hda. El Prado.
Participacin y Se debe enlistar los nombres de los Diego Vela, Director de la Carrera de Ingeniera
asignacin participantes y las asignaciones que Agropecuaria
tiene cada uno Alfredo Herrera, Encargado del rea Ganadera
Mariana Beltrn, Encargada del rea porccola
Carlos Benalcazar, Administrador
Jessica Taco, secretaria general

Agenda Listado de todos los temas a tratar en Presentacin de la produccin mensual del ao 2015
la reunin Presentacin de los gastos mensuales realizados
durante el ao 2015
Anlisis y validacin de los resultados comparativos
entre las ventas y gastos
Toma de decisiones para corregir o mejorar la
optimizacin de los gastos y las ventas para tener
mayor rentabilidad en la institucin.
3. Describa el manejo de miembros problemticos.

Manejo de miembros problemticos


Silencioso Todos los miembros del grupo deben
participar con el fin de llevar a cabo una junta
eficaz. Si los miembros estn callados, el
grupo no obtiene el beneficio de su aporte. Es
responsabilidad del lder alentar a un
miembro silencioso a participar sin ser muy
evidente o exagerar.
Parlanchn Estas personas tienen algo que decir acerca de
todo. Les gusta acaparar la discusin. Sin
embargo, si lo hacen, los dems no llegan a
participar. El parlanchn puede ocasionar
problemas intergrupales, como una escasa
cohesin y conflictos. El lder deber disuadir
a los parlanchines no callarlos.
Divagador Distraen al grupo de los temas de la agenda;
tienden a cambiar el asunto y con frecuencia
les gusta quejarse. Es responsabilidad del
lder mantener concentrados a los integrantes
del grupo y contener al divagador de una
manera amable.
Aburrido Siempre en un grupo existe uno o mas
miembros que no estn interesados en el
trabajo. Esta persona puede pasar preocupada
con otros temas y no prestar atencin ni
participar en la reunin del grupo. El lder
debe mantener motivados a los miembros.
Asignar actividades al aburrido puede ayudar
a disuadir su comportamiento.
Discutidor Le gusta ser el centro de atencin. El lder
debe resolver el conflicto, pero no en una
forma argumentativa. El lder no debe
participar en un alegato con discutidores; eso
es lo que ellos desean que suceda.

4. Establezca la diferencia entre equipos convencionales y equipos autodirigidos.


CARACTERISTICA EQUIPOS EQUIPOS
CONVENCIONALES AUTODIRIGIDOS
Liderazgo Dentro del equipo Fuera del equipo
Rol del miembro de equipo Intercambiable Fijo
Responsabilidad por los resultados Equipo Individual
Esfuerzo de trabajo Cohesivo Dividido
Diseo de la tarea Flexible Fijo
Habilidades Mltiples habilidades Especializado

5. Describa los beneficios de los equipos autodirigidos.

Mayores mejoras en
la calidad, velocidad,
proceso y
innovacion
Mayor satisfaccion
laboral de los
Sentido de
empeados,
pertenencia y
compromiso y
propiedad del
productividad
trabajo personal
menor rotacion y
tasas de ausentismo

Beneficios de
Costos operativos
los equipos
disminuidos debido
a reducciones en las
autodirigidos Mayor motivacion
posiciones de los empleados
gerenciales y mayor
eficiencia

Mayor participacion Desarrollo acelerado


de los empleados de nuevo producto
Actividad de aprendizaje 2.5

Planteamientos

1. Conceptualice en forma breve carisma segn Max Weber.

Es una forma de influencia basada no en sistemas de autoridad tradicionales ni de justificacin


legal sino en percepciones de los seguidores, de que un lder est dotado de el don de
inspiracin. El fuego que enciende el compromiso y energa de los seguidores, el cual produce
resultados muy favorables que van ms all que el deber.

2. Describir los factores que influyen en el significado personal.

Creencia en uno mismo: Es saber quin es uno mismo con base a las experiencias de toda la
vida, estados de motivacin y orientacin a la accin. Las personas que muestran estos rasgos
poseen una gran estabilidad emocional, creen en su vida personal, se consideran a si mismos
capaces de lograr cualquier cosa y sienten que estn en control con sus vidas.
Legado: Es lo que permite que los logros de un individuo sigan viviendo en los ideales,
acciones y creaciones de los seguidores de esa persona, mucho despus de su muerte.
Generosidad: Es una consideracin no egosta a una dedicacin de bienestar por los dems.
Herencia cultural y tradiciones: Los ritos y las ceremonias pueden ser usados para transmitir
el carisma a los dems, como lo han hecho algunos lderes a lo largo de la historia.
Estado mental activista: Los lderes carismticos tienen una mayor sensibilidad para las
situaciones polticas, sociales y organizacionales que estn listas para el cambio.
Fe y espiritualidad: Se refiere a la conciencia de conexiones entre seres humanos y los
fenmenos sobrenaturales, las cuales proporcionan explicaciones de fe de experiencias pasadas
y presentes y para algunos incluso el futuro.
Intereses personales: Las bsquedas personales pueden reflejar aspectos de la personalidad.
Valores: Son creencias o conductas generalizadas que son consideradas por parte de un
individuo o un grupo como trascendentes.

3. Indicar los efectos del liderazgo carismtico.


Similitud de las sentido resaltado de
El seguidor confia en
creencias y valores del la confianza en si
lo acertado de la
seguidor con los del mismo para contribuir
vision del lider
lider al logro de la mision

Aceptacion de las
Identificacion con la Aceptacion
metas desafiantes o
emulacion del lider incondicional del lider
mas altas

Participacion Lealtad
Intenso afecto por el
emocional del incuestionable y
lider
seguidor con la mision obediencia al lider

B
B

4. Describir las cualidades de los lderes carismticos.

Visin: Los lderes carismticos estn orientados al futuro; La visin es la capacidad para concebir
diferentes y mejores condiciones y las formas de alcanzarlas. La visin del lder debe darse por un
esfuerzo colaborativo.
Excelentes habilidades de la comunicacin: Un buen lder puede comunicar sus ideas de
maneras clara y seductora para que todos los miembros de la empresa puedan identificarse con el
mensaje.
Confianza en si mismo y conviccin moral: Con esta cualidad los lideres fomentan la confianza
en sus seguidores por medio de la confianza en si mismos. El optimismo que puede llegar a
transmitir un lder carismtico es esencial para que sus seguidores puedan sentirlo y ser parte de
alguna actividad difcil.
Capacidad para inspirar confianza: Los lderes carismticos generan confianza y respaldo al
mostrar compromiso con as necesidades de sus seguidores con el inters personal y al ser justos.
Orientacin a los grandes riesgos: Los lderes carismticos llegan a sus seguidores y aseguran
confianza donde los seguidores estarn dispuestos a incurrir en algn riesgo personal. Las personas
admiran el valor que tiene un lder al enfrentarse a una situacin de alto riesgo
Gran energa y orientacin a las acciones: Los lderes carismticos son muy enrgicos y fungen
para que los seguidores hagan sus actividades con la misma energa
Base de poder relacional: Incluye una relacin o interaccin entre seguidores y lder. Incluye una
relacin emotiva con los seguidores
Conflicto interno mnimo: Un lder carismtico est convencido de sus estrategias y su visin,
por esta razn transmiten a sus seguidores seguridad para que sigan con su trabajo a pesar que
existan contratiempos.
Capacidad para brindar empowerment a los dems: Un lder carismtico sabe que para cumplir
con su visin necesita de sus seguidores, facultan a los seguidores con un modelo a seguir y el
coaching proporciona retroalimentacin.
Personalidad de autopromocin: Se promueven a si mismo y a su visin. Los lderes
carismticos no tienen medio de tocar su propia bocina.

5. Describir los efectos del liderazgo transformacional.

Describe un proceso de influencia positiva que cambia y transforma a los individuos,


organizaciones y comunidades. Los estudios de investigacin revelaron que el liderazgo
transformacional est relacionado en forma positiva con el individuo, el grupo y el desempeo
organizacional. Este tipo de liderazgo influye en los intereses individuales a que estos se conviertan
en intereses colectivos. Los lderes transformacionales influyen en sus seguidores a travs de su
carisma para motivar e inspirar y emulen su ejemplo, transmiten energa para que sus seguidores
tengan una visin a futuro.
Al examinar los efectos de liderazgo transformacional y de cambio de compromiso de los
empleados con el cambio propuesto, los investigadores han encontrado una relacin positiva entre
ambas variables, en especial cuando el cambio ejerci un impacto personal.
Otro estudio hallo que los empleados con supervisores transformacionales experimentaron
desempeos mucho ms positivos a lo largo de la jornada de trabajo incluidas las interacciones
con sus compaeros y los clientes adems experimentaron una gran satisfaccin laboral.
El lder transformacional adems incrementa el enpowerment de sus empleados y la eficacia de su
equipo, es decir este tipo de liderazgo influye en el desempeo de su equipo y en la potencia del
mismo.

6. Analizar las conductas del lder transformacional.


CREACION Y FOMENTAR LA COMPRA
ARTICULACION DE LA MODELO A SEGUIR DE LAS METAS DEL
VISION EQUIPO

Concebir, articular, e El Lder debe ser un El Lder dirige el


inspirar a los ejemplo para los trabajo en equipo y
seguidores con una seguidores que vaya buscar el compromiso
visin de un futuro acorde con los valores con las metas
mejor y expectativas de la compartidas
organizacin

Al inicio de semestre El presidente del Con la alerta amariila


se present el grupo grupo de liderazgo, dictaminda por el
de liderazgo, el mismo como parte de su peligro que causaba el
que dio a conocer que organizacin tiene Volcn Cotopaxi, el
actividades realizara que presentarse ante grupo de liderazgo se
durante el periodo sus seguidores como encargo de realizar un
acadmico. un ejmplo a seguir. plan de contigencia .
INTERCAMBIO
EXPECTATIVAS DE ALTO
PERSONALIZADO ENTRE EMPOWERMENT
DESEMPEO
LIDER Y MIEMBRO

El Lder debe indicar


Comunicar las El Lder desafa a los
que confa, respeta en
expectativas para una seguidores a pensar
cada seguidor y que
excelencia diaria por fuera del esquema
se preocupa por las
parte del Lder y el conocido y a
necesidades
desempeo superior reanalizar las viejas
personales y
por parte de los formas y mtodos
organizacionales de
seguidores
los seguidores

Adems de los
Durante el periodo
integrantes del grupo
academico se realizan Buscar capacitaciones
de liderazgo existe la
un sin nmero de concernientes a
colaboracin parcial
actividades que temas relacionados
de otros estudiantes
involucran a todos los con la carrera, es una
de diferentes niveles
estudiantes, de actividad que genera
que se encargan
manera que cada beneficios a los
tambin de llevar a
lunes en el minuto estudiantes.
cabo varias
cvico son detalladas.
actividades.

7. Realizar la comparacin entre el liderazgo transformacional y el liderazgo


transaccional.
CUADRO DE DIFERENCIAS
Caracterstica Transformacional Transaccional
Estabilidad Trata de cambiar el estado de las Busca mantener y fortalecer
cosas, buscando nuevas actividades existentes mediante
oportunidades a travs de intercambios econmicos a cambio de
innovacin. lograr objetivos especficos.
Empoderamiento Estimula entre los seguidores al Convenios contractuales especficos
compromiso de obtener logros y con los seguidores, a travs de
alcanzar metas beneficios a cambio del cumplimiento
de ciertas metas o tareas.
Funciones Mira el futuro con proyecciones Modelan estrategias y estructuras.
benficas
Tiempo Duradero Transitorio
Necesidades Transmitir el inters a sus Realiza recompensas por los trabajos
seguidores o a su equipo de trabajo muy bien realizados
La relacin jefe- Debe existir una excelente relacin El trabajo se basa en recompensas,
seguidor entre lder-seguidor gana el lder si los seguidores tambin
aportaron en la actividad.

8. Explicar las cuatro fases del proceso de transformacin.

ETAPAS ACTIVIDADES SUGERIDAS

Presentar un caso atractivo para el cambio Aumentar la sensibilidad de los cambios y


amenazas del entorno
Iniciar el cambio y desafiar el estado de las
cosas
Buscar oportunidades y asumir riesgos
Inspirar una visin compartida Alentar a todos a pensar en un futuro mejor y
ms brillante
Incluir a los dems para visualizar y moverse
hacia la visin
Expresar una nueva visin en trminos
ideolgicos, no solo econmicos.
Liderar la transicin Infundir en los gerentes un sentido de urgencia
para el cambio
Otorgar facultades de toma de decisiones,
respaldar, fomentar la colaboracin y fortalecer
a los seguidores
Ayudar a los seguidores a entender la necesidad
del cambio
Aumentar la confianza en si mismo y el
optimismo de los seguidores
Evitar la tentacin de un arreglo rpido
Reconocer y tratar en forma abierta el
componente emocional de la resistencia al
cambio
Implantar el cambio Permitir y fortalecer a los seguidores con una
actitud de grandeza
Ayudar a los seguidores a encontrar satisfaccin
personal con una nueva visin
Contribuir a los seguidores a ver ms all de los
intereses personales en favor de los colectivos
Cambiar los sistemas de recompensa y los
procedimientos de evaluacin
Implementar las intervenciones de formacin de
equipos y los cambios personales
Designar una fuerza de tarea especial para
monitorear el progreso
Alentar a los principales lderes y gerentes a
modelar la forma.
Actividad de aprendizaje 2.6

Planteamientos

1. Analice los valores del liderazgo de apoyo.

LIDERAZGO DE APOYO

El liderazgo de apoyo no trata de dar rdenes, pues enfoca logros futuros en base a sus propias
habilidades y destrezas, ms bien lo que busca es generar real importancia a las necesidades de los
clientes y beneficiarios de la organizacin; de esta manera se logra crear un ambiente familiar
donde las personas colaboradoras se sientes apreciadas y retribuyen su trabajo a la organizacin
de una manera muy comprometida, logrando objetivos a gran escala.

LIDERAZGO DE APOYO
El liderazgo de apoyo es naturalmente
orgnico.
El lder de apoyo ensea y desarrolla a
sus seguidores.
Este tipo de liderazgo es
emocionalmente sensible.
El liderazgo de apoyo tiene un enfoque
de confianza, lealtad y sinceridad
El lder enfoca la ayuda en doble
sentido, se da y se espera.

2. Analice los lineamientos del liderazgo de servicio.

LIDERAZGO DE SERVICIO

El liderazgo de servicio busca cumplir con las necesidades de los dems, pues incrementan su
desarrollo emocional y profesional; lo cual en un futuro prximo se reflejara en doble sentido, ya
que los colaboradores sern gratos con el lder y darn sus capacidades en su totalidad para lograr
la meta afin de sus participantes.

El liderazgo de servicio se enfoca en ayudar a descubrir y desarrollar capacidades, logrando


adquirir destrezas y habilidades a futuro, de esta manera se logra como consecuencia la confianza,
pues se evidencia su desinteres propio y pasa al inters por los dems.
LIDERAZGO DE SERVICIO
Este tipo de liderazgo no se sirve de
mandar a las personas que trabajan
para l, este tipo de lder utiliza sus
capacidades y talentos para servir a los
dems dando verdadera importancia a
las necesidades de los clientes y
beneficiarios de la empresa u
organizacin.
El liderazgo de servicio ayuda a otros a
desarrollar sus capacidades y talentos.
El lder comparte el reconocimiento
entre todos los involucrados, dando
como resultado la actitud
comprometida con su personal en
realizar actividades diarias de calidad
y la sensacin de aprecio.
El motivo central del liderazgo de
servicio es el amor hacia algo o alguien
mas fuerte que uno mismo; un ejemplo
es la familia.
La compensacin del liderazgo de
servicio es la satisfaccin interior

3. Investigue sobre si el docente de la Universidad de Fuerzas Armadas ESPE es un


lder de servicio o de apoyo o los dos

Una vez adquirido el conocimiento de liderazgo de servicio y liderazgo de apoyo se puede concluir
que el docente, quien es la gua educativa del alumno, se interesa en impartir sus conocimientos
para alcanzar un desarrollo profesional y a la vez un desarrollo emocional, reforzando valores y
principios adquiridos en casa, aplicados en todas y cada una de las actividades realizadas a lo largo
del periodo de enseanza. Otra caracterstica que nos ayuda a de evaluar la clase de liderazgo que
presenta el docente es que mediante la catedra que imparte el docente hay ciertas episodios en las
que el estudiante podr sentirse identificado o tender a la investigacin, logrando as despertar en
el un inters por la rama que nos ensea el docente y obteniendo en el estudiante habilidades para
en un futuro aplicarlas; pues de esta manera si analizamos una pequea parte de lo q conlleva al
liderazgo de servicio puedo concluir que le docente se convierte en un lder de servicio a lo largo
del periodo de enseanza.

Actividad de aprendizaje 2.7

Planteamientos

1. Valindose de una matriz, analice el marco de referencia de la administracin


estratgica.
Iniciar el anlisis del entorno interno y
Analisis del entorno interno y externo externo de la empresa en la que se va
ejecutar una administracin estratgica

Establecer la visin y misin, que sern


Visin / Misin clave para el desarrollo futuro de la
empresa.
MARCO DE LA ADMINISTRACION

Establecer las piezas clave indispensables


Metas estrategicas para conseguir a mediano o largo plazo lo
escrito en la visin y misin
ESTRATEGICA

Son las alternativas estratgicas que se


Formular la estrategia debe establecer para alcanzar las metas
estratgicas establecidas

Capacitar entre todos los involucrados


Implemetar la estrategia
para llevarla a cabo la implementacin

El evaluar, revisar y controlar las


estrategias son importantes para saber si
Evaluar la estrategia
estas se estn cumpliendo o determinar
las falencias.

En esta etapa podemos determinar si las


Competitividad estrategica y rendimientos estrategias tomadas son las adecuadas, ya
superiores al promedio que aqu vemos relejada la obtencin de
utilidades superiores al promedio

2. Analice las etapas en el proceso de cambio y descrbalas en un organizador grfico.


ESTAPA I ESTAPA II ESTAPA III
Descongelamiento Cambio Recongelamiento
Un lder puede inspirar a las Esta fase es en donde en Los viejos hbitos,
personas a una visin con un realidad sucede el cambio. Es tradiciones, actitudes y
mejor futuro, hacindoles ver la etapa de implementacin. estados mentales son
que las estrategias anteriores Es en donde buscan el reemplazados de forma
no eran tan eficaces y mucho liderazgo para llevar a cabo permanente.
menos adecuadas que las nuestras estrategias que lleven
propuestas en el presente. a un futuro mejor para la
empresa.
Formar una poderosa
coalicin de gua
Desarrollar una visin
atractiva
Comunicar la visin en forma
Establecer un sentido de amplia Institucionalizar los cambios
urgencia Brindar enpowerment a los en la cultura organizacional
empleados para actuar acerca
de la visin
Generar resultados a corto
plazo
Consolidar las mejoras, crear
un mejor cambio

3. Describa por qu las personas se resisten al cambio.


Porque no entienden las razones del cambio
Cuando las personas no tienen la paternidad de una idea, por lo general se resisten a ella, aun
cuando sea para el beneficio propio. No les gusta la idea de ser manipulados, ni sentirse peones
del sistema. Los lderes sabios permiten a sus seguidores dar aportaciones y ser parte del proceso
de cambio.

Porque sus viejos habitos establecen su estilo de vida

El cambio amenaza nuestros patrones de hbito y nos obliga a pensar, a reevaluar, y a veces a
olvidar el comportamiento pasado.

Porque tienen temor a lo que pueda ocurrir y costar el cambio


Muchas personas se sienten ms cmodas con los viejos problemas que con las nuevas soluciones.
Algunas personas se abren al cambio siempre y cuando no les ocasione inconvenientes, ni les
cueste nada.
Porque el Propsito del cambio no est claro.
Los empleados se resisten al cambio cuando lo conocen a travs de una fuente de segunda mano.
Cuando se ha tomado una decisin, entre ms tiempo pase en que los empleados la conozcan y
entre ms lejos est el cambio deseado del que la tom, ms resistencia se opondr.

Porque tienen miedo a fracasar


Para muchas personas el temor a que el fracaso sea suyo les mantiene tenazmente aferrados a lo
que les haga sentirse cmodos, resistindose siempre al cambio.

Porque no se dan cuenta o no entienden de las ventajas del cambio.


La gente no cambiar sino hasta darse cuenta de que las ventajas de cambiar superan a las
desventajas de continuar con las cosas como estn.

Porque estn satisfechas con las cosas como estas


Muchas organizaciones y personas prefieren morir antes que cambiar.

Porque la gente est empeada a pensar negativamente


Sin pensar en su condicin actual, el que piensa negativamente ve la desilusin en el futuro.

Porque no les agrada el lder


Cuando a los seguidores no les gusta el lder que supervisa el cambio, sus sentimientos no les
permitirn ver el cambio con objetividad. Las personas ven el cambio de la misma manera que ven
al agente de cambio.

Porque el lder es sensible a la crtica


Por lo general hay tres grupos de personas dentro de la organizacin: (1) los que perdern; (2) los
que son neutrales; (3) lo que se beneficiarn. Cada grupo es diferente y debe ser manejado con
sensibilidad, pero tambin con rectitud.

Porque requiere un compromiso adicional


Cuando el costo del cambio es tiempo, muchas se resistirn. Cuando se trata del tiempo, el lder
debe determinar si la persona no quiere o no puede cambiar. La voluntad tiene que ver con la
actitud, y hay poco que usted como lder puede hacer si sus seguidores se resisten al cambio a
causa de la actitud. Pero la habilidad para cambiar tiene que ver con la perspectiva. Muchas
personas quieren cambiar, pero, por la forma en la que perciben las circunstancias y sus
responsabilidades actuales, no pueden cambiar. En este punto, el lder puede ayudar asignando
prioridad a las tareas, eliminando lo no esencial, y enfatizando el valor consecuente del cambio.
4. Describa las recomendaciones centradas en las personas y en las tareas para
minimizar la resistencia y descrbalas en un organizador grfico.

Para reducir o eliminar la resistencia al cambio los lideres efectivos:

Muestran un respaldo incansable y un compromiso incuestionable para el proceso de cambio


Comunican a todos la necesidad y la urgencia de cambiar
Mantienen una comunicacin continua acerca del progreso del cambio
Evitan la micro administracin y confieren empowerment a las personas para implementar el
cambio
Se aseguran de que los esfuerzos de cambio tengan personal y fondos adecuados
Anticipan y preparan a las personas para los ajustes necesarios que dispararan el cambio. Como
consultora profesional o recapacitacin.
Ensamblan una coalicin de seguidores dentro y fuera de la organizacin
Alinean la estructura organizacional con una nueva estrategia, para consistencia
Transfieren el proceso de implementacin a un equipo de trabajo
Reclutan y ocupan los puestos clave con seguidores competentes y comprometidos
Saber cundo y cmo utilizar las fuerzas de tarea para adaptar las actividades de la
implementacin
Reconocer y recompensar la contribucin de los dems al proceso de cambio

Actividad de aprendizaje 2.8

Planteamientos

1. Identifique los componentes de la fase de planeacin previa a la crisis.

1 Designar a
un lider de
crisis

Componentes
de la fase de
planeacion
previa a la crisis
Crear un
Evaluar el equipo de 2
3 riesgo respuestas
a la crisis
2. Describa el proceso de cinco pasos para la evaluacin del riesgo de crisis
REALIZAR UN DIAGRAMDE RIESGOS E
IDENTIFICACION DEL RIESGO IDENTIFICAR LOS CASOS QUE SE PUEDAN

EVALUACION DEL RIESGO DE


DAR.

EVALUACION Y CLASIFICACION DEL EVALUAR Y CLASIFICAR EL NIVEL DE


RIESGO AFECTACION
CRISIS

GENERAR ESTRATEGIAS PARA CADA


ESTRATEGIAS DE REDUCCION DEL RIESGO
CRISIS

REALIZAR PRUBAS Y SIMULACIONES QUE


SIMULACION DELA PREVENCION DE LA PRUEBEN L PERSONAL Y DETERMINAR SI
CRISIS SON LA EMPRESA SE ENCUENTRA APTA
PARA UNA CRISIS DE ESTE NIVEL

SEGURIDAD AL MOMENTO DE
MANEJO DE LA CRISIS
ENFRENTAR UN CRISIS

3. Aplique los lineamientos para la comunicacin y manejo de la crisis.


CUADRO ESPLICATIVO DE LOS LINEAMIENTOS PARA UNA BUENA
COMUNICACIN Y MANEJO DE LA CRISIS
Est Presente Es importante que la persona a cargo del
grupo (Lder) est presente en cada momento
de la crisis, con la finalidad de dar tener toda
la informacin real, adems de dar la
confianza a los directivos y el grupo en
general que el manejo est en buenas manos
No de vueltas El Lder debe ser directo en sus directrices
para no confundir a los integrantes del grupo
y optimizar tiempo y recursos
Comunique el plan de accin Peridicamente y sobre todo en el momento
de la crisis, el Lder debe comunicar
claramente el plan de accin a seguir para
que no exista confusin en los miembros
Sea sensible con las partes afectadas Se debe demostrar sensibilidad frente a las
partes afectadas en la crisis para poder
extraer las versiones y definir futuras
acciones equitativas
Evite los mensajes contradictorios Se debe tener claro cul es el objetivo
principal a cumplir en la crisis, para definir
concretamente las directrices que se van a
dictar a los miembros, y no dar mensajes
contradictorios que pueden causar confusin
y a su vez errores.
Muestre un plan para la forma en que Se debe analizar y evaluar cmo se dio y
evitar la repeticin en el futuro sobre todo lo que ocasiono la crisis, con la
finalidad buscar mejoras y armar un plan
concreto para prevenir su repeticin.
No presente excusas para el lder Es importante demostrar acciones frente a la
crisis y no excusas que justifiquen errores o
falta de acciones.
Brinde un esfuerzo adicional. Vaya ms Siempre es importante dar ms de lo que se
all de los requerimientos de la situacin requiere en todo accionar y sobre todo en el
momento de una crisis, ya que el aporte
individual es importante para sobre llevar la
situacin
Cuando las cosas marchan bien, asuma el Se debe manejar los crditos de manera
crdito por ello sin ser egocntrico sencilla para mantener un perfil bajo a favor
de la confianza de los miembros
Los medios son sus amigos y su vnculo Se debe considerar que los medios de
con el pblico. Sea honesto y directo con comunicacin son importantes para una
ellos buena comunicacin con el pblico en
general al momento de la crisis, siempre y
cuando la informacin manejada sea real y
concreta, ser un buen aporte

4. Describa los lineamientos para mejorar el aprendizaje organizacional.


LINEAMIENTOS PARA MEJORAR EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Alentar el pensamiento creativo La creatividad a nivel organizacional es fundamental. La
creatividad se ve afectada por el tipo de estilo de
liderazgo, cultura, clima, estructura y sistemas que la
organizacin tiene establecidos. Un enfoque para
mejorar el pensamiento creativo es alentar a los
empleados a investigar y aprender de algunos de los
mejores competidores de la industria.
Crear un clima en el que se fomente la El propsito de un experimento es aprender mediante
experimentacin ensayos en un entorno controlado. El lder debe crear
una cultura que nutra e incluso celebre la
experimentacin y la innovacin. Se debe esperar que
todos contribuyan con ideas, muestren iniciativa y
busquen una mejora continua.
Proporcionar incentivos para el aprendizaje Las recompensas por las ideas exitosas e innovadoras
y la innovacin deben ser significativas y evidentes para que los dems
las noten.
Construir confianza en la capacidad de los Proporcionar oportunidades para que los empleados
seguidores para aprender y adaptarse resuelvan sus problemas dentro del grupo o unidad
aumentara su confianza y orgullo en el proceso.
Promover el pensamiento en trminos de Para mejorar el aprendizaje, el lder debe ayudar a los
sistemas miembros a percibir a la organizacin como un sistema
en la cual el trabajo de cada uno afecta el de los dems.
Crear una cultura conducente a un Los lderes deben crear una cultura en la que cada
aprendizaje individual y de equipos individuo sea valorado y la organizacin promueva y
respalde a las personas para desarrollar plenamente su
potencial.
Instituir mecanismos para canalizar y nutrir El conocimiento que se comparte puede ayudar a un
las ideas creativas para la innovacin empleado con un problema difcil o proporcionar una
oportunidad para que los empleados de distintas de la
organizacin interacten entre ellos, obtengan consejos
y brinden respaldo acerca de los problemas comunes.
Crear una visin compartida para el Esto mejora el aprendizaje al tiempo que los miembros
aprendizaje de la organizacin desarrollan un propsito comn y un
compromiso para hacer del aprendizaje una prctica
continua de la organizacin
Ampliar el marco de referencia de los A fin de mejorar la capacidad de los empleados para
empleados aprender, es til que los lideres amplen los marcos que
utilizan los empleados para considerar a la organizacin
y a su entorno.
Crear un entorno en el cual las personas Los lderes deben comunicar el punto de vista que se
puedan aprender de sus errores tolera el fracaso. Luego, deben proporcionar
oportunidades para que las personas participen en
revisiones posteriores a la actividad sin importar el
resultado.

Actividad de aprendizaje 2.7

Planteamientos

1. En un organizador grfico ms idneo, exponga casos y ancdotas de tres lderes


sobresalientes que usted seleccione.
Lderes mundiales sobresalientes
Mahatma Gandhi Fue un lder nato y uno de los lderes ms
representativos del siglo XX, Gandhi cumpli
con tres habilidades especficas de liderazgo,
defini un propsito, fue disciplinado y fue un
ser ntegro y espiritual. La visin de Mahatma
siempre fue la de liberar a la India de la
esclavitud sin usar la violencia. Fue un ser tan
disciplinado que consideraba que los retos lo
ayudaban a acercarse a sus metas, adems era
un ser tan slido que prefera morir en el
intente antes que nunca haberlo intentado, por
otro lado era tan consiente de sus actos que
estaba dispuesto a asumir las consecuencias si
por algn motivo le fallaban las cuentas.
Gandhi tambin fue un lder muy flexible que
sin abandonar sus principios adaptaba sus
estrategias a los nuevos retos que se le
imponan.

Jhon F Kennedy La huella dejada por el presidente J. F.


Kennedy en la vida y la poltica
estadounidenses es inmensa. Desde su
asesinato, ocurrido en Dallas en 1963, no ha
habido presidente o candidato presidencial que
no haya intentado erigirse en depositario de su
legado. El atractivo de la figura de Kennedy,
aun 40 aos despus de su muerte, perdura con
toda su fuerza inicial. Los sondeos de la
opinin pblica estadounidense le han
confirmado como el segundo presidente ms
grande de la historia del pas y la aprobacin
que su poltica y mandato todava suscitan es
la ms alta jams conocida. Kennedy, aparte de
contar con esas ventajas iniciales, tambin
super obstculos que se le interpusieron en su
camino hacia el liderazgo de la nacin
norteamericana.
Nelson Mandela Nelson Mandela fue un lder Democrtico que
prioriz la participacin del equipo,
permitiendo que el grupo decida por la poltica
a seguir y tom las diferentes decisiones a
partir de lo que el equipo opine.
Potenci la discusin del equipo y agradeca
las distintas opiniones que se iban generando.
Cuando se est en la necesidad de resolver un
problema Nelson Mandela ofreca diversas
soluciones, entre las cuales el equipo decida
cul es la solucin ms apropiada y eficiente.
Fue un lder que siempre estaba atento a las
necesidades de sus colaboradores.
Foment el trabajo en equipo reconociendo
que varias personas piensan mejor que una.

2. Autoevale su comportamiento como lder hasta la actualidad utilizando el FODA.

FORTALEZAS
Hasta ahora, pienso que tengo una gran capacidad para ser lder, una de mis mayores fortalezas es
que tengo confianza en m mismo lo cual es fundamental para poder llegar a las dems personas y
transmitir esta confianza con el fin de que los subordinados hagan de una mejor manera su trabajo
con motivacin. Sor una persona honesta, responsable, organizado y sistemtico para los trabajos.
Algo fundamental en una persona es que sepa reconocer sus errores y es una cualidad que me
caracteriza. Siempre pienso en buscar una solucin a ciertas circunstancias que puedan afectarme.
OPORTUNIDADES
Todas esas dificultades que se han atravesado a lo largo de mi vida han sido oportunidades para
conocer cules son mis fortalezas y capacidades para poder superarlos. Adems, he tenido la
oportunidad de trabajar en dos empresas que me han dado la oportunidad de tener contacto con los
clientes atencin al cliente lo que me ha ayudado mucho en tal forma a expresarme de mejor
manera y poder llegar a estas personas con el fin de satisfacer sus necesidades.
DEBILIDADES
Una de mis mayores debilidades es que soy poco paciente. Tengo claro que hay que dar tiempo
para que los objetivos se cumplan de la mejor manera. Sin embargo, si las cosas no se hacen bien
o si se retrasa el cumplimiento de la visin que me propuse suelo frustrarme. Soy autoexigente.
AMENAZAS
Pienso que a lo largo de mi vida ha existido envidia por parte de colegas, esta es la mayor venganza
que puedo percibir. Sin embargo, he salido adelante a pesar del egosmo de algunos compaeros
que han mostrado.

3. De acuerdo con su autoevaluacin como lder, elabore un plan de vida en liderazgo.


En el diario vivir siempre vamos a encontrar dificultades para llevar a cabo aquellos que hemos
planificado, pero siempre es preciso mantenerse con una mentalidad abierta que permita analizar
cada problema con el objetivo de replantarse y buscar estrategias que nos permitan cumplir con
las metas.
Cuando se planea un proyecto de vida y se ejecuta el individuo es capaz de detectar los errores y
afrontarlos con valenta; pero quien no planifica no podr distinguir entre un problema o una
oportunidad. Estas personas fracasadas no se sienten capaces de lidiar con los problemas y
afrontarlos.
Para lograr metas propuestas en mi proyecto de vida, es preciso actuar en el ahora y no esperar a
que las cosas simplemente fluyan solas. Es necesario que tome el control en todos los mbitos de
la vida. Pensar en grande no significa precisamente en pensar en cmo convertirse en un
millonario, porque un proyecto de vida no implica nicamente la parte econmica, tambin la parte
familiar, laboral y social.
En cada aspecto de mi proyecto de vida se debe estar seguro y proyectar seguridad, muchas metas
propuestas a nivel familiar, social o laboral requerirn del aporte de otros personas o
circunstancias, se debe actuar con inteligencia y tener confianza a las personas que hemos escogido
que harn parte directa o indirectamente de nuestro proyecto de vida, delegando en ellas autoridad
para que acten de acuerdo a los planes establecidos.
Dirigir el proyecto de vida, se debe mirar de la misma forma como si estuviera gerenciando una
empresa, por tanto se debe estar preparado para afrontar problemas porque es cierto que en cada
proceso, o cada paso que hagamos posiblemente nos encontraremos con obstculos quizs
motivados por algunas personas que tienen una mentalidad diferente, por eso es preciso siempre
estar motivado con una mentalidad revestida con actos de grandeza que permitan ensear a los
dems y se vinculen y aporten de forma positiva a nuestra vida.
Ser humilde, como lder de mi proyecto de vida implica estar dispuesto a aprender nuevos
paradigmas cada vez que presenten y que muchas veces ellos van a provenir de las personas que
me rodean.
Como lder de mi proyecto de vida uno de mis objetivos del da a da en la universidad es ser
siempre mejor

4. Elabore su promesa o compromiso personal como futuro lder.


Mi compromiso como futuro lder se fundamenta bsicamente en 4 aspectos: servir, formar a mi
gente, crecer tanto como persona y hacer crecer a la empresa y dar resultados siempre positivos
por cada decisin que tome.

Para servir implica ya y de entrada una gran humildad; humildad y sencillez. Yo no puedo servir
a nadie si me siento superior a l. Y amar para servir implica utilizar la inteligencia emocional; me
interesan las personas, sus preocupaciones, su vida. El lder crece, cuando su equipo crece. Formar
a mi gente, a mi equipo. Es una enorme responsabilidad, es un tema que trasciende; da igual si
luego ese empleado se va, es un legado que el lder tiene la obligacin de dejar a los dems; la
formacin. Y esa formacin debe ser adems desde el ejemplo, las palabras convencen, el ejemplo
arrastra, nunca pidas nada a tu equipo que no ests dispuesto a hacer tu. Formar implica tambin
motivar y exigir; si exigimos sin motivar, lo ms normal es que nuestro equipo se acabe cansando.
En cuanto al tercer aspecto crecer me refiero a que nunca uno como lder debe quedarse esttico,
seguir creciendo siempre en lo personal, en lo profesional y en lo intelectual. El lder debe
contribuir a desarrollar mejores personas.

No debo olvidar los resultados; el nivel de exigencia es fundamental. El lder inspirador es capaz
de obtener sus metas. Queramos o no, hoy en da todo debe ser medible y cuantificable. La labor
del lder tambin es medir resultados, evaluarlos y decidir que es lo que hay que cambiar para
seguir en ese proceso de mejora continua.

Mi compromiso para ser un buen lder a futuro forjara de un gran trabajo como profesional, s que
podr llegar a las personas si doy a conocer todos mis puntos de vista y muestro la seguridad que
anteriormente mencion como una de mis mayores fortalezas.