Planeación Estratégica para La Empresa Soe Gestiones Inmobiliarias y Asesorías en La Ciudad de Pereira

PLANEACIN ESTRATGICA PARA LA EMPRESA SOE GESTIONES
INMOBILIARIAS Y ASESORAS EN LA CIUDAD DE PEREIRA
Giovanny Muoz Villada
Universidad Catlica de Pereira
Facultad de Ciencias Econmicas y Administrativas
Programa de Administracin de Empresas
PRCTICAS ACADMICAS
2017
1
INMOBILIARIAS Y ASESORAS EN LA CIUDAD DE PEREIRA
Giovanny Muoz Villada
Informe de Prctica Acadmica
Juan Carlos Tabares Lenis

Ing. de Produccin
Universidad Catlica de Pereira
Facultad de Ciencias Econmicas y Administrativas
Programa de Administracin de Empresas
PRCTICAS ACADMICAS
2017
2
CONTENIDO
LISTA DE ILUSTRACIONES ........................................................................................................5

PLANEACIN ESTRATGICA PARA LA EMPRESA SOE GESTIONES INMOBILIARIAS
Y ASESORAS EN LA CIUDAD DE PEREIRA. ..........................................................................6
INTRODUCCIN.............................................................................................................................7
1. PRESENTACIN DE LA ORGANIZACIN ............................................................................8
1.1. RESEA HISTRICA .....................................................................................................8
2. DIAGNSTICO DEL REA DE INTERVENCIN ..............................................................9
3. EJE DE INERVENCIN ...........................................................................................................10
4. JUSTIFICACIN DEL EJE DE INTERVENCIN .................................................................11
5. OBJETIVOS ...............................................................................................................................12
6. MARCO REFERENCIAL..........................................................................................................13
6.1. MARCO TERICO ............................................................................................................13
6.1.1. Tipos de Estructura Organizacional .........................................................................13
6.1.2. Planeacin Estratgica ..............................................................................................15
6.1.3. Matriz DOFA (SWOT) ................................................................................................16
6.1.4. Cuadro de Mando Integral (CMI) ..............................................................................17
6.2. MARCO CONTEXTUAL ...................................................................................................17
6.2.1. Diagnstico al Mercado del Sector Inmobiliario .....................................................17
6.2.2. Entorno Econmico: Macro, Estructura de mercado, Elasticidades ....................19
6.2.3. Tecnologa: Ciencia e investigacin, Maquinaria y Equipo, Procesos y
Procedimientos ......................................................................................................................21
6.2.4. Asociaciones, Colectivos, Gremios, Clsters .........................................................22
6.2.5. Competitividad, diamante de competitividad, competidores .................................22
6.2.6 Mercado Inmobiliario en Colombia ............................................................................23
6.2.7. Dinmica del Sector Inmobiliario en Pereira ...........................................................24
6.2.8. Expectativas del Mercado de Arrendamientos .......................................................25
7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PLANEADAS .............................................................26
Fuente: Creacin Propia ...............................................................................................................26
3
8. PRESENTACIN Y ANLISIS DE RESULTADOS .............................................................27
8.1. FORTALEZAS ....................................................................................................................27
8.2. DEBILIDADES....................................................................................................................28
8.3. OPORTUNIDADES ...........................................................................................................28
8.4. AMENAZAS ........................................................................................................................29
8.5. CRUCE DE LAS VARIABLES ..........................................................................................30
8.6. PLATAFORMA ESTRATGICA ......................................................................................36
8.6.1. Matriz: Visin de la organizacin. .............................................................................36
8.6.2. Matriz: Misin ..............................................................................................................37
Bibliografa .......................................................................................................................................43
4
LISTA DE ILUSTRACIONES
ILUSTRACIN 1. Crecimiento del PIB Risaralda .....................................................................20

ILUSTRACIN 2. Variaciones corrientes en variables principales ........................................23
ILUSTRACIN 3. Valores por metro cuadrado en Pereira .....................................................24
ILUSTRACIN 4. Cronograma de Actividades .........................................................................26
ILUSTRACIN 5. Matriz DOFA ...................................................................................................27
ILUSTRACIN 6. Fortalezas Vs Oportunidades ......................................................................30
ILUSTRACIN 7. Debilidades Vs Oportunidades ....................................................................31
ILUSTRACIN 8. Fortalezas Vs Amenazas ..............................................................................32
ILUSTRACIN 9. Debilidades Vs Amenazas ...........................................................................33
ILUSTRACIN 10. Matriz de Confrontacin .............................................................................34
ILUSTRACIN 11. Cuadro de Mando Integral .........................................................................35
ILUSTRACIN 12. Matriz de Evaluacin de la Visin .............................................................36
ILUSTRACIN 13. Matriz de Evaluacin de la Misin .............................................................37
ILUSTRACIN 14. Matriz Axiolgica .........................................................................................39
5
RESUMEN
La presente investigacin est orientada a disear la Planeacin estratgica de la

empresa SOE inmobiliaria en la ciudad de Pereira, para ello, se realiza una
aproximacin terica apoyado en un recorrido del contexto legal y econmico del
sector, todo esto con la finalidad de evaluar los elementos de la plataforma
estratgica como visin, visin y valores corporativos e identificar as, elementos
para realizar una matriz DOFA y con ello objetivos para un Cuadro de Mando
Integral (CMI)
PALABRAS CLAVE
Planeacin estratgica, SOE Inmobiliaria, misin, visin, matriz DOFA, cuadro de

mando integral.
ABSTRACT
This research is aimed to design the Strategic planning of SOE Inmobiliaria in the
Pereira city, for that, is made an approximation theorical support on a search of
legal and economic context of the sector, all this with the purpose of evaluate the
elements of the strategic platform and identify the elements to realize a DOFA
matrix and with that objectives for a balance scorecard.
KEY WORDS
Strategic planning, SOE Inmobiliaria, DOFA matrix, balance scorecard.
6
INMOBILIARIAS Y ASESORAS EN LA CIUDAD DE PEREIRA.
INTRODUCCIN
La presente investigacin se realiza como resultado de la experiencia de la

prctica empresarial, en dnde se contrastan saberes disciplinarios de la
Administracin de Empresas con la vida cotidiana de las organizaciones; los
cuales generan conocimientos prcticos complementarios para los estudiantes.
El trabajo nace de la necesidad de la organizacin SOE Gestiones Inmobiliarias y

Asesoras de mejorar su rea administrativa, puesto que la empresa est en
proceso de montar su plataforma estratgica,encontrando como consecuencia una
serie de fallas e ineficiencias durante este proceso de diagnstico.
Para servir de ayuda en la solucin del problema, se realiza este trabajo con la
finalidad de diagnosticar la plataforma estratgica de la empresa y generar una
planeacin estratgica apoyados en una matriz DOFA,a travs de la cual,se
disearn indicadores de gestin para hacer seguimiento y mejorar el rea
administrativa y su eficiencia.
Adems, se consultarn diferentes referentes tericos para contrastarlos con el

quehacerdiario de la organizacin, asimismo, se realizarn diagnsticos del sector
inmobiliario y de competencia para conocer la situacin actual de la empresa con
respecto a su entorno.
7
1. PRESENTACIN DE LA ORGANIZACIN
En SOE Inmobiliaria actualmente se ofrecen servicios de venta, arrendamientos y

reformas. La empresa consta de cinco asesores comerciales, un director comercial
y una auxiliar administrativa; SOE Inmobiliaria abre en el mercado de Pereira en el
ao 2014 como una sucursal de Prointegral Inmobiliaria y Constructora SA de
Medelln, por lo cual, trabaja bajo sus mismos procedimientos, por lo que es
pertinente introducir la organizacin bajo sus mismos parmetros.
1.1. RESEA HISTRICA
PROINTEGRAL INMOBILIARIA Y CONSTRUCTORA SA en el ao 2006 inicia

labores dentro del sector de la construccin en la ciudad de Medelln, al da de hoy
ofrece los servicios de construccin, reformas y arrendamiento y venta de
inmuebles.
Es una sociedad dedicada a la Promocin, Gerencia, Construccin,

Arrendamientos de Inmuebles y Venta de Propiedad Raz. Ofrece soluciones
integrales, competitivas y confiables en los sectores de Vivienda, Construccin y
Reformas. Cuenta con un personal altamente calificado dedicado a conocer,
investigar y proponer la mejor solucin a todas las necesidades de sus clientes.
8
2. DIAGNSTICO DEL REA DE INTERVENCIN
En SOE Inmobiliaria actualmente se ofrecen servicios de venta, arrendamientos y

reformas, la empresa consta de siete personas, todas ellas tienen funciones
comercialespor esta razn, el rea administrativa tiene muchas fallas.En cuanto a
la parte operativa existe desorden en el archivo, cada asesor debe tener la
informacin organizada, lo que requiere unas horas para realizarlo, sin embargo,
como en la inmobiliaria se prioriza lo comercial, los trabajadores pueden dejar sus
deberesadministrativos a un lado, generando una acumulacin de trabajo que
despus requiere de una ralentizacin del rea comercial para atender la bola de
nieve generada poracumulacin de trabajo de oficina.
Para controlar esto, en la empresa se ha hecho una revisin documental y a partir

de la observacin directa se han identificado unas caractersticas para confrontar
mediante la matriz DOFA para mejorar la eficiencia comercial y lograr que los
trabajadores tengan tiempo para sus labores administrativas.Todo esto respaldado
en informacin recopilada en entrevistas, reuniones con los directivos de la
empresa y documentos y plataformas utilizadas por la empresa para el manejo de
la informacin.
9
3. EJE DE INERVENCIN
La necesidad de la organizacin es dinamizar el rea comercial, ser eficiente en

los negocios que se cierran en el mes, sin embargo, un rea administrativa bien
estructurada puede potenciar la actividad comercial, pues de all se desprenden
estrategias, formas de ser eficientes, objetivos, indicadores de gestin y procesos
y procedimientos.
De esta forma, durante la prctica se tiene en cuenta que la prioridad para la

empresa es el rea comercial, por lo que se pretende articular y organizar el rea
administrativa para que esta le sirva como soporte a las actividades comerciales,
de tal manera que se agilicen, pudiendo concretar mayor nmero de negocios y
mejorar la calidad del servicio ofrecido.
Para tal fin, el director comercial de SOE inmobiliaria ofreci total disposicin para
que se pudiera llevar a cabo el presente trabajo en el que se hace una propuesta
de planeacin estratgica medianteel anlisis de la informacin en las bases de
datos manejadas por la empresa y el seguimiento a los asesores y su relacin con
los objetivos que hasta el momento tiene la organizacin.
10
4. JUSTIFICACIN DEL EJE DE INTERVENCIN
La planeacin estratgica es importante para todo tipo de empresa, puesto que es

un medio que permite plantear las metas a alcanzar definidas para cada empresa
en particular y los medios a travs de los cuales se van a cumplir esas metas,
siempre enmarcado en un ambiente controlado que permita medir, modificar de
ser necesario y solucionar los problemas que impidan el cumplimiento de los
objetivos definidos.
Para este caso en particular, nunca antes se haba desarrollado una investigacin
de este tipo en la organizacin, as que es importante que el director tenga en
cuenta que existen herramientas como esta para tomar decisiones y mejorar
significativamente los procesos administrativos que dan soporte al rea comercial,
por lo que esta investigacin es pertinente para la empresa.
Al existir una planeacin estratgica definida y clara para la totalidad de

colaboradores pertenecientes a una empresa, se agilizan los procesos de todas
las reas, pudindose mejorar continuamente estos ltimos atacando los
inconvenientes que surjan de manera puntual, adems de que se mejora la
pertenencia de los empleados al hacerlos partcipes de las polticas empresariales.
11
5. OBJETIVOS
5.1. OBJETIVO GENERAL
Disear la planeacin estratgica de la empresa SOE Gestiones Inmobiliarias y

Asesoras en la ciudad de Pereira.
5.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
1. Diagnosticar la situacin actual de la empresa para tener un punto de

comparacin.
2. Elaborar un marco referencial mediante el cual se trate la teora y el entorno

en el que se desenvuelve la inmobiliaria.
3. Identificar las reas a mejorar con la aplicacin de una matriz de

confrontacin DOFA.
4. Definirlos objetivos estratgicos a alcanzar por parte de la inmobiliaria.
5. Disear estrategias e indicadores de intervencin mediante un cuadro de

mando integral con su respectiva forma de medicin.
12
6. MARCO REFERENCIAL
6.1. MARCO TERICO
6.1.1. Tipos de Estructura Organizacional
Antes de hablar sobre estructura organizacional, se debe conocer que una

estructura est conformado por seis elementos, los cuales son: especializacin del
trabajo, departamentalizacin, cadena de mando, extensin del control,
centralizacin y descentralizacin y formalizacin (Robbins&Judge, 2009, p.519).
Los elementos antes nombrados son de suma importancia para responder a

preguntas importantes para el diseo de la estructura organizacional, ya sea para
saber el grado en que se dividen los trabajos, o sobre la base que se agrupan los
mismos, entre otras (p.519).
La especializacin del trabajo es definida en cierto modo por Mintzberg (2001)

quien afirma que las tareas pueden ser especializadas en dos dimensiones,
especializacin horizontal (que es la predominante actualmente) y especializacin
vertical de la tarea, donde la primera es la manera en que una actividad se divide
en varias tareas y la segunda la forma en la que se separa el desempeo de la
actividad de la administracin de sta (p.26).
Interpretando a Gibson et al. (2011) la departamentalizacin es el proceso

mediante el cual la organizacin divide su estructura agrupando puestos
especializados con base a alguna caracterstica que stos compartan (p.391). La
departamentalizacin puede darse por funciones necesarias de la organizacin, ya
sea produccin, marketing, etc. Tambin se puede dar a nivel geogrfico, por el
producto y por los clientes, (Gibson et al. 2011, pp. 391-393).
La cadena de mando es una lnea ininterrumpida de autoridad que desciende del

mximo nivel de una organizacin hasta el escaln ms bajo, y aclara quin
reporta a quin. (Robbins&Judge, 2009, p.522).
La extensin del control responde a la pregunta Cuntos empleados puede

dirigir con eficiencia y eficacia un gerente? (Robbins&Judge, 2009, p.523). Esto
determina la cantidad de gerentes que debe tener una organizacin para generar
control eficientemente, adems esto se relaciona con los costos en los que incurre
la empresa para adquirir personas con capacidad de liderar a subordinados.
13
En cuanto a la centralizacin, Jones (2008) se refiere a esta como una
configuracin organizacional donde los gerentes en lo ms alto de la jerarqua
mantienen la autoridad para tomar decisiones importantes y descentralizacin
como configuracin organizacional que delega a los gerentes de todos los niveles
de la jerarqua la autoridad para tomar decisiones importantes acerca de los
recursos organizacionales y del inicio de nuevos proyectos (p.101)
El ltimo elemento define el grado en que estn estandarizados los puestos en

una organizacin y es llamado formalizacin (Robbins&Judge, 2009, p.524).
Tambin definido por Jones (2009) como el uso de reglas y procedimientos
escritos para estandarizar las operaciones (p.103), es decir, que tienen unas
reglas estipuladas por escrito para estandarizar el puesto.
Teniendo en cuenta lo anterior, cuando hablamos de Estructuras Organizacionales

se hace referencia al modo como se dividen, agrupan y coordinan los trabajos de
las actividades; la estructura difiere de una organizacin a otra dependiendo de su
tamao, existiendo tres tipos de estructuras que son los ms comunes, estructura
simple, estructura burocrtica y la estructura matricial.
La estructura simple se caracteriza porque tiene un grado bajo de

departamentalizacin, extensiones de control amplias, autoridad
centralizada en una sola persona, y poca formalizacin (p.526),
bsicamente, son estructuras planas, en las estructuras de este tipo existe
una mnima diferenciacin entre sus unidades y una pequea jerarqua
gerencial(Mintzberg, 2001, pg. 133).
La burocracia es una Estructura con tareas operativas muy rutinarias que

se logran mediante la especializacin, reglas y regulaciones muy
formalizadas, trabajos agrupados en departamentos por funcin, autoridad
centralizada, extensiones de control angostas y toma de decisiones que
sigue la cadena de mando, son estructuras muy estandarizadas
(Robbins&Judge, 2009, p.527).
Finalmente, la estructura matricial se basa en la departamentalizacin, por

funcin o por producto, haciendo que la unidad de mando sea dual y las
responsabilidades estn claramente estipuladas (Robbins&Judge, 2009,
p.527).
14
6.1.2. Planeacin Estratgica
El diagnstico estratgico organizacional se basa en el estudio del entorno, pues

ste es dinmico y cambiante alterando la organizacin como un todo; adems,
dicho anlisis se divide en externo e interno, el primero de ellos es el que permite
obtener informacin del contexto y de las fuerzas de la competencia, identificar
amenazas y oportunidades y encontrar la manera de evitar stas situaciones, a su
vez, se divide en el macro entorno y el micro entorno (Chiavenato & Sapiro, 2010,
pg. 86).
As mismo, el entorno contextual segn Chiavenato &Sapiro (2010), se trata del

mbito ms amplio, general y comprensivo, e interviene de manera semejante en
todas las organizaciones (p.86), es decir, la organizacin se ve sujeta a cambios y
modificaciones en el entorno, pero ste a su vez, influye en todas las
organizaciones. En este lineamiento, el micro entorno o entorno de relaciones
tambin es importante al momento de conocer el entorno externo, ya que se
relaciona directamente con la actividad que desarrolla la organizacin, la cual
puede intervenir en los resultados, pero tambin se ve afectada por sus cambios y
est en un mbito de competitividad; comprende a los proveedores, clientes,
sustitutos y competidores (pp. 86-96).
Sin embargo, para realizar el diagnstico organizacional no es suficiente conocer

lo externo a la organizacin, por lo cual se habla de un diagnstico interno, que es
en el que se basa esta investigacin y es una evaluacin de la competitividad de
las principales reas de potencialidad de la organizacin, de los puntos fuertes y
los puntos a mejorar (pp. 106-107). Se divide en dos componentes, uno gerencial
que est relacionado con las competencias o plataforma estratgica y otro
operativo, que tiene que ver con todos sus procesos y actividades.
Visin:El hecho de realizar un anlisis organizacional da indicios de una

direccin estratgica por parte del rea gerencial. Para ello, todas las
personas pertenecientes a una organizacin, desde el gerente general
hasta los operarios, deben conocer la visin de la empresa y apropiarse de
los rumbos que ella vaya a tomar en un periodo de tiempo determinado, es
por ello que deben reflexionar sobre un cuestionamiento bsico qu
queremos llegar a ser?.
En este lineamiento e interpretando a David (2003), la declaracin de la

visin debe establecerse en primer lugar, pues esta es un conjunto de ideas
generales que proveen el marco de referencia de lo que una empresa
quiere y espera ser en el futuro y seala el camino que permite a la alta
gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado de la
15
organizacin en el futuro (p. 68). En resumen, la visin es el referente, a lo
que quiere llegar la empresa en su futuro, la visin debe estar definida en
tiempo, preferiblemente a 5 aos.
Misin: por las condiciones actuales del mercado las empresas deben
trascender los propsitos organizacionales, tienen que ir ms all del simple
hecho de querer sostenerse, sobrevivir y generar utilidades; para ello, se
hace necesario definir una misin con claridad y darla a conocer a todos los
miembros de la organizacin. A su vez, en lineamientos similares a los de la
visin, la misin se debe responder a una serie de cuestionamientos cul
es nuestro negocio?, y cul es su razn de ser? En este sentido, la
misin:
() indica la manera como una institucin pretende lograr y

consolidar las razones de su existencia. Seala las prioridades y la
direccin de los negocios de una empresa. Identifica los mercados a
los cuales se dirige, los clientes que quiere servir y los productos que
quiere ofrecer. As mismo, determina la contribucin de los diferentes
agentes en el logro de propsitos bsicos de la empresa y concretar
as su visin organizacional.
Objetivos Corporativos: otro de los elementos que hacen parte de la

plataforma estratgica son los objetivos corporativos, definidos por Serna
(2008) como los resultados globales que una organizacin espera alcanzar
en el desarrollo y aplicacin constante de su misin y visin; por su parte,
deben cubrir e involucrar a toda la organizacin, as que se debe tener en
cuenta todas las reas de operacin. Pero, sin embargo, son definidos por
la parte ms alta de la empresa (pg. 225). Los objetivos deben se
concretos y medibles dentro de los lineamientos de la misin y la visin.
6.1.3. Matriz DOFA (SWOT)
Inicialmente la matriz DOFA fue elaborada como notas para las clases del profesor
K. R. Andrews, en la dcada de 1950, sin embargo, antes de ser implementada ya
existan estrategias empresariales que afrontaban los desafos que presentaban el
ambiente de negocios, as que se realizaban cruces de factores externos e
internos. Estos cruces fueron implementados por ejecutivos de ms de 1000
empresas tras ver el xito que tenan identificando reas crticas y mejorando con
la planeacin(Chiavenato & Sapiro, 2010, pg. 17).
16
Para empezar, la matriz DOFA es uno de los modelos de apoyo para la toma de
decisiones, su metodologa se basa en identificar y abordar el entorno externo y el
interno de una organizacin; est compuesto por cuatro elementos, los cuales
explican su acrnimo: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas, dos
de los cuales son factores exgenos, es decir, no controlables por la organizacin
(oportunidades y amenazas) y los otros endgenos o de control interno (fortalezas
y debilidades)(pg. 162).
La matriz DOFA cruza los elementos segn la intencin estratgica de la

organizacin, para ello es necesario tener en cuenta su misin, visin, valores y
objetivos. Existen 4 cuadrantes para realizar la matriz DOFA, en donde se cruzan
cada uno de sus elementos.
6.1.4. Cuadro de Mando Integral (CMI)
Es necesario para las empresas utilizar un equipo de instrumentos para dirigir su

organizacin hacia el xito competitivo en el futuro, dichos instrumentos son
proporcionados por el Cuadro de Mando Integral, para que de esta manera, las
organizaciones tengan una exacta comprensin de sus objetivos y los mtodos
que utilizarn para lograrlos (Kaplan & Norton, 2008, pg. 14).
El CMI brinda a la empresa la facilidad de implementar la estrategia y la misin

con un conjunto de medidas de actuacin desde cuatro perspectivas equilibradas:
las finanzas, los clientes, los procesos internos y la formacin y
crecimiento.(Kaplan & Norton, 2008, pgs. 14-15).
6.2. MARCO CONTEXTUAL
6.2.1. Diagnstico al Mercado del Sector Inmobiliario
Para realizar un diagnstico del sector como tal, se debe tener en cuenta variables
del entorno organizacional, tanto el macro como el entorno micro. Cabe resaltar
que el sector inmobiliario hace parte del sector de servicios, por lo cual se
analizar variables normativas jurdicas en cuanto a regulaciones, econmicas
relacionadas con los agregados econmicos del sector y la estructura de mercado,
tecnolgicas, social, ambiental, entre otras variables que inciden dentro del sector
inmobiliario.
17
Las regulaciones son elaboradas para poder controlar las relaciones de las
empresas, con otras empresas, trabajadores y consumidores, asimismo para
poder vigilar la situacin legal en que se encuentra la compaa (Universidad
Nacional Autnama de Mexico, 2005).
En cuanto a las regulaciones, afectan al sector inmobiliario las que tengan que ver
con el ordenamiento territorial, avalos, arrendamientos y ventas.
Dentro de las leyes y decretos del sector se encuentran:
Ley 388 de 1997: el ordenamiento del territorio municipal y distrital tiene por
objeto complementar la planificacin econmica y social con la dimensin
territorial, racionalizar las intervenciones sobre el territorio y orientar su
desarrollo y aprovechamiento sostenible.
Resolucin 0762 del IGAC Hace Referencia a la importancia de tener

mtodos unificados y claros para que las personas que se encarguen de
realizar los avalos puedan tener un marco nico para su ejecucin.
Normas internacionales de avalos (IVSC) Recomienda se unifiquen pautas

y que el RNA se encargue de la acreditacin, en el caso especfico de los
avalos, previo cumplimiento de algunos requisitos. La normalizacin no
slo tiene que ver con los avalos, tambin trabaja en los servicios
inmobiliarios y para ello se le ha solicitado al Gobierno que establezca una
Unidad Sectorial de Normalizacin que incluya los dos frentes.
Cdigo de tica del Avaluador:todas las entidades gremiales reconocidas

por el Registro Nacional de Avaluadores, tales como las Lonjas,
Asociaciones Inmobiliarias, Sociedades Colombianas de Avaluadores, etc.,
estn obligadas a cumplir a hacer cumplir a sus afiliados el presente Cdigo
de tica, las tarifas, las sanciones por transgresiones que les sean
impuestas y las dems normas establecidas por el Consejo Nacional de
Avaluadores o por los Consejos Regionales.
Ley 820 de 2003,por la cual se expide el rgimen de arrendamiento de

vivienda urbana y se dictan otras disposiciones para regular los contratos
de arrendamiento. Se hace nfasis en la promocin de los derechos de los
colombianos a una vivienda digna y a la propiedad con funcin social.
Decreto 3130 de 2003,aplicable a los contratos celebrados para el

arrendamiento de vivienda urbana, teniendo en cuenta aspectos como el
18
pago de los servicios pblicos, contrato de arrendamiento, depsitos y otros
aspectos referentes al arrendamiento de este tipo de inmuebles.
Decreto 1789 de 2004,por el cual se establecen disposiciones en relacin

con las sociedades especializadas en arrendamiento a fin de que stas
enfoquen sus esfuerzos en el desarrollo de la actividad constructora.
Decreto 2223 de 1996,por el cual se sealan normas que garantizan la

participacin activa de la comunidad en el cumplimiento de los
compromisos del Pacto Social de Productividad, Precios y Salarios.
Ley 242 de 1995. Esta Ley modifica las normas legales que tienen en
cuenta el comportamiento pasado del ndice de Precios al Consumidor
como factor de reajuste de multas, valores catastrales, rangos, cuantas y
cnones, y en su lugar establecer criterios que hacen referencia a la meta
de inflacin, con el objeto de ajustar la legislacin de conformidad con el
Pacto Social de Productividad, Precios y Salarios. Adems determina la
forma como deber tenerse en cuenta la meta de inflacin en la expedicin
de normas por parte del Gobierno Nacional y las Administraciones
Distritales, Municipales y Departamentales.
Ley 56 de 1985,por la cual se dictan normas sobre arrendamiento de

vivienda urbana y otras disposiciones que garantizan el derecho a la
vivienda para la familia colombiana como una obligacin del Estado.
Cdigo de Comercio Decreto 410 de 1971,que regula todo lo concerniente

con establecimientos de comercio y su proteccin legal.
Ley 675 del 2010. Rige el tema de copropiedades y propiedad horizontal.

(Lonja Colombiana de Propiedad Raiz, 2017).
6.2.2. Entorno Econmico: Macro, Estructura de mercado, Elasticidades
Existen diferentes formas que adopta la competencia, que pueden ser:

competencia perfecta, monopolio, oligopolio y competencia monopolstica.
Interpretando al director de estudios econmicos de CAMACOL, Cardona (2016)

lo que se presenta en el sector inmobiliario en Risaralda es un gran nmero de
organizaciones que compiten entre s con servicios homogneos o poco
diferenciados; cabe sealar que se produce cierto control sobre los precios por
19
parte del oferente a la par que existen numerosos demandantes. Entonces, como
resultado, esta industria tiende a comportarse bajo las lgicas de una competencia
perfecta (Pindyck&Rubinfeld, 1998, p.p.170-172).
Sin embargo, para tener una visin global de esta variable, no slo se deben
estudiar acciones de determinados individuos o empresas, sino que es preciso
ahondar sobre el comportamiento y el desarrollo agregado de la economa
regional; para ello, la macroeconoma busca comprender el proceder de todos los
actores de una sociedad econmica en determinadas situaciones y, a partir del
conocimiento generado, formar y evaluar, con datos reales, propuestas que
permitan dar explicacin a hechos o situaciones en el futuro. Para lograr estos
objetivos, se hace uso de herramientas estadsticas conocidas como indicadores
macroeconmicos o agregados econmicos (Krugman&Wells, 2007, p.142).
El primer indicador a estudiar es el PIB y de acuerdo con el ICER (2015), el

producto interno bruto de Colombia en 2014p present un crecimiento de 4,4%
con respecto al ao anterior; de igual manera, el PIB de Risaralda ascendi a $7,5
billones, creci 8,0% con relacin al ao anterior y particip con 1,4% del PIB
nacional. Por su parte, el PIB por habitante fue de $10.754.562, con un incremento
de 10,0% frente al ao 2012 (pp.19-21).
Al igual que los establecimientos financieros, seguros, actividades inmobiliarias y

servicios a las empresas, en el periodo 2010-2014p, todas las grandes ramas de
actividad econmica del PIB de Risaralda presentaron crecimientos en relacin
con el ao anterior.
ILUSTRACIN 1. Crecimiento del PIB Risaralda
Fuente:(DANE, 2016).
20
En la regin el sector inmobiliario ha tenido un desarrollo importante durante los
ltimos aos, porque, segn Cardona(2016), Pereira es pionera en materia de
construccin en la regin y anualmente son cerca de 4.000 unidades de vivienda
las que se construyen en la ciudad; siendo vendidas de igual forma, teniendo en
cuenta que Pereira tiene influencia de 40 municipios cercanos.
Adems, segn datos expuesto por CAMACOL, se venden entre 250 y 300
viviendas mensuales y esto ha generado que la ciudad tenga un crecimiento
urbanstico en 10 aos; mayor al de los ltimos 40 aos, sin embargo, las
empresas pertenecientes al sector deben tener en cuenta que en el nuevo POT se
clarifica que el suelo urbano en la capital de Risaralda se est agotando.
Finalmente, cabe adicionar en pro de la participacin y crecimiento del sector
inmobiliario en las ramas de actividad econmica, que el metro cuadrado en la
capital de Risaralda est catalogado como uno de los ms bajo a nivel nacional,
comparado con ciudades como Bogot Medelln y Cali.
6.2.3. Tecnologa: Ciencia e investigacin, Maquinaria y Equipo, Procesos y

Procedimientos
Anteriormente el trabajo de las inmobiliarias se basaba en la intermediacin

mediante avisos en las propiedades para la renta o venta, desde el cual las
agencias eran contactadas por clientes interesados en los inmuebles.
Sin embargo, con el tiempo y la tecnologa, diferentes inmobiliarias empezaron a

utilizar la internet para la promocin de sus propiedades, sin embargo, hoy en da
la mayora de las inmobiliarias tienen pgina web o promocionan mediante
plataformas web que les brindan esta facilidad a las inmobiliarias, una de las
pginas ms reconocidas por brindar este servicio en Fincaraz, la cual, slo en
Risaralda apoya a 45 inmobiliarias que suman 6276 inmuebles promocionados
mediante fotos, lo cual le ahorra tiempo a los clientes y a las inmobiliarias. Sin
embargo, la actividad es mayor cuando se habla de ciudades como Medelln o
Bogot, promocionando 18041 y 58109 inmuebles respectivamente.(Fincaraz,
2017)
Todo esto indica que las inmobiliarias estn diariamente innovando en la manera
de vender y promocionar conjuntos residenciales, casas, apartamentos, locales,
oficinas, fincas, etc.
21
6.2.4. Asociaciones, Colectivos, Gremios, Clsters
Adems de la tecnologa, las ciudades estn apostando por una idea que puede
favorecer a las inmobiliarias y empresas de los dems sectores, se trata de
clsters y programas para mejorar la competitividad, donde las ciudades generan
ideas para favorecer el sector inmobiliario.La principal ciudad que est realizando
planes de competitividad es Medelln, con el proyecto Biinmo, que se trata de una
aplicacin para inmobiliarias, que tiene como meta conectar a Internet a 900
Mipymes inmobiliarias ubicadas en Medelln y alrededores, e implementar la App
denominada Biinmo (plataforma iOS y Android) que permite optimizar los procesos
de oferta inmobiliaria, incrementar la productividad del sector y formalizar agentes
inmobiliarios a travs del uso de TIC.(Camara de Comercio de Medelln para
Antioquia, 2017)
6.2.5. Competitividad, diamante de competitividad, competidores
En cuanto a diamante de competitividad, las fuerzas ms importantes o que ms

intervienen en el desempeo del sector inmobiliario son el poder de negociacin
de los clientes y la rivalidad presente entre competidores de la industria.
Dentro de la rivalidad, existen varias determinantes, dentro de las cuales se

encuentra el crecimiento, el cual fue de 2,3 en 2016 en la ciudad de
Pereira(Cmara de Comercio de Pereira, 2016, pg. 2), que se encuentra por
debajo del promedio, lo cual muestra a primera vista una industria con poca
rivalidad.
Otro determinante es la diferenciacin, sin embargo, las inmobiliarias como tal

deben sobresalir en el servicio que prestan, siendo mejores en la administracin
de los inmuebles y en cuanto a la calidad de las visitas a los inmuebles.En una
vista somera a las inmobiliarias en Pereira, no se encuentra dicha diferenciacin,
ya que las pginas web de las empresas tienen el mismo motor de bsqueda o
parecido y ofrecen servicios muy similares. Sin embargo, la diferenciacin puede
darse por la cantidad de inmuebles promocionados, los cuales se van a ver a lo
largo de este texto.
Por otro lado, las empresas inmobiliarias tienen un trabajo difcil en cuanto a los
clientes, pues se dirigen a dos bsicamente, propietarios y compradores o
arrendatarios; el propietario es el que da su inmueble en consignacin a la
inmobiliaria para ser administrado, mientras que el comprador o arrendatario es
quien busca a la inmobiliaria por las propiedades que tienen. De esta forma, las
inmobiliarias deben tener en cuenta que tanto propietarios como compradores son
22
conscientes de que es una intermediacin y por ende, el valor de la propiedad
puede ser mayor.
La capacidad de negociacin de los clientes depende de la ciudad en la que se

est ubicado, ya que en ciudades grandes como Medelln y Bogot, los
propietarios no tienen el tiempo suficiente para administrar su propiedad, por lo
que la consigna a una inmobiliaria para que se encargue, sin importar que su valor
se incremente. As mismo, los clientes prefieren comprar por inmobiliarias por la
facilidad de gestin; es decir, el poder de negociacin de los clientes es
proporcional al tiempo que ellos tengan para administrar o gestionar su propiedad.
6.2.6 Mercado Inmobiliario en Colombia
En Colombia, segn la Encuesta Anual de Servicios realizada por el DANE, donde

se entrevistaron 203 empresas del sector inmobiliario, los ingresos operacionales
en total del sector son de aproximadamente 2,7 billones de pesos y su
productividad total es de 2.100 millones de pesos con una variacin en la
produccin bruta de 6,6 % en el 2015 con respecto al 2014 (2016, pg. 4), dichas
cifras vislumbran un sector aportante a la economa del pas significativamente.
Adems de productividad, las empresas del sector inmobiliario para el 2015

ocuparon 14.622 personas, pagando aproximadamente 300 miles de millones de
pesos en sueldos y salarios y, aproximadamente 170 miles de millones de pesos
en prestaciones sociales (pg. 24), lo cual demuestra que el sector inmobiliario es
un gran generador de empleos.
ILUSTRACIN 2. Variaciones corrientes en variables principales
Fuente (DANE, 2016).
23
6.2.7. Dinmica del Sector Inmobiliario en Pereira
En Pereira, los sectores ms importantes para el trabajo de las inmobiliarias del

mercado local son los sectores de estrato 5 y 6, entre los cuales se encuentran,
Pinares, lamos, Circunvalar, Alpes, Maraya, Av. 30 de Agosto, Corales, Av. de
las Amricas, Pueblito Cafetero y Cerritos. Los valores por metro cuadrado en
estos sectores son:
ILUSTRACIN 3. Valores por metro cuadrado en Pereira
PLAN DE ORDENAMIENTO TERRITORIAL

SIMULACIONES ECONOMICAS
Sector Estrato I.C Area de actividad Valor m2 de lote Valor m2 de vivienda
Centro 5 4 Centralidad metropolitana $ 558.264 $ 2.000.000
Alamos 6 4 Residencial $ 413.843 $ 2.500.000
Pinares 6 4 Residencial $ 415.843 $ 2.000.000
Maraya 6 3 Actividad mltiple $ 610.549 $ 2.000.000
Circunvalar y Alpes 6 4 Residencial $ 726.843 $ 2.200.000
Av sur al lado de la Catlica 4 3 Residencial $ 442.833 $ 1.644.300
Av sur cerca a la estacin de polica 4 3 Residencial $ 479.420 $ 1.856.467
Av sur por altos de tanambi 5 3 Residencial $ 340.641 $ 2.022.665
Av 30 de agosto 6 3 Actividad mltiple $ 647.800 $ 2.300.000
Fuente: Creacin Propia con base en (CARDER, 2017)
Las inmobiliarias ms representativas en la ciudad de Pereira son: Rentar, la cual

segn Fincaraz(2017), promociona 1083 inmuebles en el departamento de
Risaralda, ColdwellBanker, un franquiciado que cuenta con 832 inmuebles
promocionados, Invierta Inmobiliaria con 498 y SOE Inmobiliaria con 493, todos
los inmuebles son distribuidos en venta y renta y los inmuebles ms
representativos son casas, apartamentos, oficinas y locales.
El Plan de Ordenamiento Territorial de Pereira es otro factor importante para la

captacin de inmuebles para las inmobiliarias, pues normalmente las
construcciones nuevas suelen ser un cliente objetivo para estas. Sin embargo,
despus del cambio en el POT y en los sectores normativos, las construcciones
disminuyeron, de tal forma que durante los nueve primeros meses de 2016 en la
Ciudad de Pereira se vendieron en total 1.892 unidades de viviendas nuevas, lo
que representa un decrecimiento del 15,7% frente al mismo periodo del ao
anterior(Risaralda, 2017).
24
6.2.8. Expectativas del Mercado de Arrendamientos
Los arrendamientos son una parte importante de las organizaciones dedicadas a

la administracin de inmuebles, puesto que la comisin del arrendamiento es fija
mensualmente, lo cual significa que es la forma de recibir ingresos fijos para cubrir
sus costos totales peridicamente. Estageneralmente puede llegar al 10 % del
valor del canon mensualmente. En contraste, las comisiones por ventas son del
3% sobre el valor de la propiedad, convirtindose en algo positivo para el flujo de
caja de las inmobiliarias, sin embargo, esta no es una comisin fija mensual.
La inmobiliaria en promedio en la ciudad de Pereira arrienda 7 millones de pesos

al mes, sin embargo, para el ao 2018 se espera que el valor de los arriendos
mensuales supere los 10 millones de pesos, dado que se estn realizando
construcciones en los sectores objetivos, en los cuales la inmobiliaria va a
intermediar, con el objetivo de aumentarlas propiedades captadas para su
promocin, as como el nmero de trabajadores que posee la organizacin en el
rea comercial.
Por otra parte, la cada en la construccin en Pereira causada por el cambio en el

POT, no afect el presupuesto en arrendamientos, debido a que la inmobiliaria
est centrada en inmuebles ya construidos, mientras que las nuevas edificaciones
son un poco difciles de captar para las inmobiliarias, porque las propias
constructoras se encargan de vender o intermediar con el propietario para dar en
arrendamiento su inmueble. Cuando la agencia constructora logra vender y
arrendar todos los inmuebles nuevos, la inmobiliaria entra a ofrecer sus servicios
con los nuevos propietarios.
25
7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PLANEADAS
ILUSTRACIN 4. Cronograma de Actividades

Agosto Septiembre Octubre Noviembre
Wk 1 Wk 2 Wk 3 Wk 4 Wk 1 Wk 2 Wk 3 Wk 4 Wk 1 Wk 2 Wk 3 Wk 4 Wk 1 Wk 2 Wk 3 Wk 4
Contextualizacin econmica
del mercado
Marco Terico
Diagnstico de la Organizacin
Diseo de estrategia
Socializacin de los resultados
Entrega informe final
Fuente: Creacin Propia
26
8. PRESENTACIN Y ANLISIS DE RESULTADOS
A travs de reuniones con los directivos de la empresa y apoyados de los

resultados de la misma, se identifican las debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas para la organizacin, las cuales son:
ILUSTRACIN 5. Matriz DOFA

Debilidades Fortalezas Oportunidades Amenazas
Preferencia de algunos
Acompaamiento a los La demanda de bienes
Estructura organizacional clientes por hacer
arrendatarios y inmuebles es alta en la
simple y poco definida negocios directamente y
propetarios ciudad de Pereira
evitarse los intermediarios
Desorden en el rea
administrativa, pocos Personal comercial Plan de unifcacin del
Mercado inmobiliario con
incentivos, eficiente ( tareas sector inmobiliario por el
mucha competencia
desconocimiento de los claramente definidas) Libertador
objetivos
toma de decisiones Segmento de clientes o Mayor expansin y
Zonas no atacadas en
administrativas por nicho de mercado construcciones en el
crecimiento
intuicin establecido sector objetivo.
Propietrarios cada vez con
Conociemiento estricto de
Pocas captaciones de menos tiempo para Falta de transporte
las urbanizaciones en el
oficinas administrar sus particular en los asesores
sector de influencia
propiedades
8.1. FORTALEZAS
Acompaamiento a los arrendatarios y propietarios: la inmobiliaria

comprende que la diferenciacin es un pilar importante para la
competitividad, as que una forma de diferenciar su servicio es
administrando completamente la propiedad, lo que le facilita al propietario
hacerle reformas a su inmueble, pagar administracin y comunicarse con
los inquilinos.
Personal comercial eficiente (tareas claramente definidas):La organizacin

tiene un rea comercial bien definida, en donde se puede evidenciar
especializacin del trabajo, cada asesor tiene una tarea definida, la cual
participa para lograr los objetivos de la compaa.
27
Segmento de clientes o nicho de mercado establecido: La inmobiliaria se
enfoca en ofrecer servicio de ventas y arrendamientos de propiedades en
estratos 5 y 6 de la ciudad de Pereira.
Conocimiento estricto de las urbanizaciones en el sector de influencia: En el

estrato 5 y 6 de Pereira existen aproximadamente 415 urbanizaciones, de
las cuales se conocen las caractersticas, de esta manera se facilita la
bsqueda de inmueble a los clientes.
8.2. DEBILIDADES
Estructura organizacional simple y poco definida: La organizacin consta de

8 trabajadores, tres de los cuales son asesores colocadores, dos
captadores, un director comercial, un director de proyectos y una persona
encargada del rea administrativa. Todos los trabajadores responden a las
rdenes del director comercial, de esta forma, la estructura organizacional
es simple y puede ser difcil departamentalizar en la organizacin para
mejorar procesos.
Desorden en el rea administrativa, pocos incentivos, desconocimiento de

los objetivos: los colaboradores de la inmobiliaria trabajan para alcanzar su
objetivo individual, sin embargo, desconocen la forma como su tarea se
articula de forma complementaria para alcanzar los objetivos de la
organizacin.
Toma de decisiones administrativas por intuicin: No se realiza ningn tipo

de anlisis a diferentes variables cruzadas con criterios para tomar
decisiones.
Pocas captaciones de oficinas:Las oficinas son el inmueble ms atractivo

para los inversionistas que buscan comprar para la renta, pues las
empresas que alquilan una oficina suelen quedarse por mucho tiempo, lo
que hace que la renta sea atractiva y segura.
8.3. OPORTUNIDADES
La demanda de bienes inmuebles es alta en la ciudad: Pereira es una

ciudad muy atractiva comercialmente y en expansin, lo cual ayuda a la
llegada de nuevas empresas e inversionistas de propiedad raz.
28
Plan de unificacin del sector inmobiliario Por el Libertador:la empresa que
le presta el servicio de seguros para los contratos de arrendamientos
mantiene en constante trabajo por brindar capacitaciones, investigaciones y
planes que hagan del sector inmobiliario un sector atractivo para el tema de
los arrendamientos.
Mayor expansin y construcciones en el sector objetivo:El sector objetivo

est recibiendo la llegada de nuevas empresas, lo cual indica el
desplazamiento de personas hacia esos sectores en bsqueda de vivienda,
adems de las construcciones en proceso.
Propietarios cada vez con menos tiempo para administrar sus propiedades:
Esto trae sus beneficios para la inmobiliaria, pues los dueos de los
inmuebles van a darle inventario a la empresa para promocionarles la venta
o arriendo de sus propiedades y poder administrarlas.
8.4. AMENAZAS
Preferencia de algunos clientes por hacer negocios directamente y evitarse

los intermediarios:Existen tanto clientes como propietarios que prefieren
hacer negocios directamente para evitarse la comisin que cobra la
inmobiliaria por prestar el servicio.
Mercado inmobiliario con mucha competencia:En Pereira el negocio

inmobiliario est creciendo cada vez ms, la inmobiliaria como tal tiene 2
tipos de competidores, las inmobiliarias constituidas y los comisionistas,
quienes son personas naturales que prestan el servicio de intermediacin
de manera informal.
Zonas no atacadas en crecimiento:Algunos sectores de la ciudad de Pereira

no han sido penetrados comercialmente por la inmobiliaria y el crecimiento
de dichos sectores puede traer consigo el aumento en la productividad de
otras inmobiliarias competidoras que presten el servicio.
Falta de transporte particular en los asesores: de alguna forma la falta de

transporte en los asesores afecta la organizacin, pues sin ste los
asesores tomarn ms tiempo visitando un inmueble.
29
8.5. CRUCE DE LAS VARIABLES
En este punto se relacionan entre si los elementos de cada variable para conocer
cules inciden ms en el plan estratgico de la inmobiliaria. De esta forma se
busca generar las acciones necesarias para mejorar y medir el desempeo
ILUSTRACIN 6. Fortalezas Vs Oportunidades

Oportunidades
La demanda de bienes Mayor expansin y Plan de unifcacin del
menos tiempo para
inmuebles es alta en la construcciones en el sector sector inmobiliario por el
administrar sus
ciudad de Pereira objetivo. Libertador
propiedades
Segmento de clientes o
nicho de mercado x
establecido
Acompaamiento a los
x x
arrendatarios y propetarios
as
lez
rta
Personal comercial
Fo
eficiente ( tareas x x x
claramente definidas)
las urbanizaciones en el x x
El personal de la empresa es eficiente, lo cual ayuda a aprovechar las

oportunidades de demanda de inmuebles tanto para compra o renta, para
asesorar a propietarios y clientes e incursionar en las propiedades nuevas.
Por otro lado, el acompaamiento que le brinda la inmobiliaria a los propietarios le

brinda una ventaja en comparacin con sus competidores, ya que las personas
van a confiar la administracin de sus bienes races a personal calificado y con
vasta experiencia en las urbanizaciones y propiedades como tal, para mejorar la
rentabilidad de los propietarios y ofrecer mejores soluciones a los clientes.
30
ILUSTRACIN 7. Debilidades Vs Oportunidades
Oportunidades
La demanda de bienes Mayor expansin y Plan de unifcacin del
menos tiempo para
inmuebles es alta en la construcciones en el sector sector inmobiliario por el
administrar sus
ciudad de Pereira objetivo. Libertador
propiedades
Pocas captaciones de
x x x
oficinas
Estructura organizacional
x
simple y poco definida
Desorden en el rea
es
administrativa, pocos
ad
ilid
incentivos, x x
b
De
desconocimiento de los
objetivos
toma de decisiones
administrativas por
intuicin
La poca cantidad de oficinas en el inventario de la inmobiliaria reduce la capacidad

de satisfacer la demanda empresarial y de incursionar en edificios de actividad
empresarial. Ahora bien, si la inmobiliaria genera incentivos y le da claridad a los
asesores sobre el objetivo corporativo, quiz mejoren el compromiso del
colaborador con la empresa y de esta forma aumente la productividad y se
expandan los sectores clave para lograr aumentar los edificios de oficinas.
31
ILUSTRACIN 8. Fortalezas Vs Amenazas
Amenazas
Falta de transporte clientes por hacer negocios Mercado inmobiliario con Zonas no atacadas en
particular en los asesores directamente y evitarse los mucha competencia crecimiento
intermediarios
Segmento de clientes o
nicho de mercado x x
establecido
Acompaamiento a los
x
arrendatarios y propetarios
as
lez
rta
Personal comercial
Fo
eficiente ( tareas x x x
las urbanizaciones en el x x
El personal eficiente sopesa la ausencia de transporte en la inmobiliaria, reduce el

riesgo de perder clientes y propietarios y aporta a la competitividad de la empresa.
Por otra parte, aunque la inmobiliaria tiene establecido un mercado objetivo, debe
preocuparse por abarcarlos en su totalidad, para que ningn sector de su
segmento carezca de informacin suficiente para poder ser ofertadosy as
aumentar cada vez ms el nmero de propiedades en el inventario.
32
ILUSTRACIN 9. Debilidades Vs Amenazas
Amenazas
Falta de transporte clientes por hacer negocios Mercado inmobiliario con Zonas no atacadas en
particular en los asesores directamente y evitarse los mucha competencia crecimiento
intermediarios
x x
oficinas
Estructura organizacional
x
simple y poco definida
Desorden en el rea
es
ad
ilid
incentivos, x
b
De
desconocimiento de los
objetivos
toma de decisiones
administrativas por x
intuicin
La causa de una posible reduccin en las captaciones de oficinas puede ser la

falta de transporte para los asesores, pues facilitarles un medio de trasporte podra
acelerar la productividad de inmuebles captados y evitar de esta forma que los
clientes busquen oficinas sin intermediacin.
As pues, para disear la estrategia a implementar se hace necesario estudiar y
confrontar las caractersticas ms influyentes en el entorno interno y externo. Para
ello se genera la siguiente tabla en la que aparecen las influencias ms
representativas que afectan la inmobiliaria y fueron seleccionadas de las matrices
mostradas con anterioridad.
33
ILUSTRACIN 10. Matriz de Confrontacin
Oportunidades Amenazas
Matriz de confrontacin La demanda de bienes Propietarios cada vez con Mayor expansin y
clientes por hacer negocios Mercado inmobiliario con
inmuebles es alta en la menos tiempo para construcciones en el sector
directamente y evitarse los mucha competencia
ciudad de Pereira administrar sus propiedades objetivo
intermediarios
Acompaamiento a los
arrendatarios y x x x
propietarios.
Personal comercial
as
ez
eficiente (tareas x x x x x
l
rta
Fo
Conocimiento estricto de
las urbanizaciones en el x x x
x x x x
oficinas.
es
ad
ilid
Desorden en el rea
b
De
x x x
incentivos, desconocimie
nto de los objetivos.
Una vez fueron definidas las caractersticas con ms peso, se confrontaron entre
s para analizar su interaccin y poder plantear de esta manera la estrategia a
seguir para potencializar las ventajas y oportunidades y corregir y minimizar las
debilidades y amenazas.
Para llevar a cabo este planteamiento se recurri a un cuadro de mando integral a

travs del cual se plantean los objetivos a conseguir siempre basndose en la
misin y visin de la empresa, detallando con exactitud lo que se mide, cmo se
mide (indicadores de gestin), los respectivos responsables de cada actividad de
control y las metas a alcanzar con su respectiva periodicidad.
34
ILUSTRACIN 11. Cuadro de Mando Integral
Frecuencia
Ob jetivos Accin Requerida Responsab le Presupuesto Periodo de Tiempo Frmula
de medicin
Aumentar nmero de
Captaciones
captaciones de
Visitar un mayor nmero de Asesoeres de oficinas /
oficinas de 6% a Por definir Marzo del 2018 Mensual
edificios de oficinas al mes. Captadores Total de
10% sob re el total de
propiedades
las propiedades
Pagar el
arriendamiento a la Propietarios
totalidad de los Realizar las liquidaciones Asistente no pagados /
Por definir Marzo del 2018 Mensual
propietarios en los de manera oportuna Administrativa Total de
primeros 5 das del propietarios.
mes.
1. Seguimiento a la
plataforma de mandatos
para medir el cumplimiento
Director
de cada asesor a nivel Por definir Diciemb re del 2017 Semanal Mandatos
Sub ir a la plataforma Comercial
administrativo, Mandatos sub idos
de clientes la
Fsicos Vs Sub idos totalmente /
totalidad de los
Totalmente. Mandatos
mandatos fsicios
2. El da de la guardia cada fsicos
diariamente.
asesor deb e sub ir a la semanales.
Asesores
plataforma de clientes la Por definir Diciemb re del 2017 Semanal
Colocadores.
totalidad de los mandatos
diligenciados.
1. Seguimiento a
Director
captaciones reales frente a Por definir Junio del 2018 Mensual
Comercial
Aumentar el numero potenciales. Captaciones
de captaciones reales /
2. Sub ir los datos fsicos de
reales frente a las Captaciones
potenciales y reales a la
potenciales en 10% potenciales.
plataforma de captadores. Asesores
Por definir Junio del 2018 Mensual
Realizar un mayor nmero Captadores
de visitas a las
urb anizaciones.
Mantener al da el software Asistente
Por definir Junio del 2018 Semestral
Tasa interna de contab le. Administrativa
Frmula TIR
retorno TIR Recolectar informacin del Director
Por definir Junio del 2018 Semestral
software para su control. Comercial
En este cuadro de mando, los objetivos hacen referencia a lo que se debe lograr
de acuerdo a lo identificado en las matrices evaluadas anteriormente; la accin
requerida son las actividades o procesos que se deben realizar para cumplir el
objetivo; el responsable son los colaboradores que tienen como deber hacer
cumplir y medir su respectivo objetivo; el presupuesto son los recursos requeridos
para realizar las acciones necesarias, en este caso, la inmobiliaria hace parte de
una sede en Medelln, por lo que hace falta que la propuesta sea aprobada desde
la sede principal y ellos asignen los recursos; por ltimo, existir una frmula con
la cual se llegar a un porcentaje para cada periodo de tiempo del objetivo y as
poderlo controlar e implementar acciones de mejoramiento de ser necesarias.
35
8.6. PLATAFORMA ESTRATGICA
Mediante reunionesentre el comit ejecutivo y la alta direccin, se plante una

misin y visin tentativas haciendo uso de las siguientes matrices, las cuales
presentan ciertos elementos importantes a la hora de hacer este tipo de
estrategias empresariales.
8.6.1. Matriz: Visin de la organizacin.
Para el 2025 ser la Inmobiliaria y Constructora reconocida por nuestros clientes

por su liderazgo en atencin integral. Y garantizar la continuidad del negocio
manteniendo una tendencia creciente del 3% en la tasa interna de retorno a travs
de un equipo humano profesional motivado por el mejoramiento continuo de los
procesos internos.
ILUSTRACIN 12. Matriz de Evaluacin de la Visin
Se ha Difundido
Dimensin Consistente con los Estratgicamente
Componentes Formulada por Establecimiento de
Espacio Dems Elementos de la
SOE Inmobiliaria los Lderes Logros a Alcanzar (Interna Externamente)
Temporal Identidad Institucional
SI X X X X
NO X
Formulada por los Lderes:Para determinar el marco de referencia de lo que

la organizacin quiere y espera ser en el futuro, son los lderes de la
organizacin quienes determinan las directrices y formulan el camino para
establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado.
Dimensin Espacio Temporal:Dentro de los parmetros que se

establecen para la visin, la empresa tiene clara una dimensin espacio
temporal. Lo cual, da indicios de que existe una proyeccin para establecer
metas claras y realistas en el corto y mediano plazo.
Establecimiento de Logros a Alcanzar:Se define de manera muy general los

logros a alcanzar, donde se resalta el prestigio por su liderazgo en atencin
integral, el retorno de la inversin y el mejoramiento continuo
36
Consistente con los dems elementos de la identidad institucional: La
misin se relaciona con los objetivos, las herramientas y las proyecciones
para alcanzar la visin de la organizacin.
Se ha difundido estratgicamente (Interna Externamente):actualmente, es

difcil hacer que los colaboradores se apropien de ella ya que no ha sido
difundida al interior de la empresa, por este motivo, hay planes de hacer
una capacitacin para que tengan claridad sobre el rumbo que va tomar la
empresa en el futuro.
8.6.2. Matriz: Misin
Inicialmente mediante una reunin con los integrantes de la organizacin se

realiza la siguiente misin como punto de partida:
Somos una sociedad dedicada a la Promocin, Gerencia, Construccin,
Arrendamientos de Inmuebles y Venta de Propiedad Raz. . Ofrecemos soluciones
integrales, competitivas y confiables en los sectores de Vivienda, Construccin y
Reformas. Buscamos desarrollar proyectos que satisfagan las necesidades de
nuestros clientes y socios, generndoles confianza y rentabilidad; para lo cual
contamos con un personal idneo dedicado a conocer, investigar y proponer la
mejor solucin a todas sus necesidades.
Con la misin ya establecida, se pretende evaluar los elementos con la siguiente

matriz para identificar si sta abarca todos los tems o si se pueden incluir algunos:
ILUSTRACIN 13. Matriz de Evaluacin de la Misin
Efectividad
Componente Productos y/o Concepto de Preocupacin por Calidad
Clientes Mercados Tecnologa Preocupacin por S, C, R Filosofa Reconciliato
SOE Inmobiliaria servicios si misma imagen pblica Inspiradora
ria
SI X X X X X X
NO X X X X
Clientes: Buscamos desarrollar proyectos que satisfagan las necesidades

de nuestros clientes y socios.
Productos y/o Servicios: Somos una sociedad dedicada a la Promocin,

Gerencia, Construccin, Arrendamientos de Inmuebles y Venta de
Propiedad Raz.
37
Mercados: No se encuentra claramente definida, ya que no expresa el
cubrimiento ni el territorio geogrfico.
Tecnologa: No se encuentra claramente definida, ya que no menciona la

tecnologa bsica (maquinaria y equipo) ni los procesos y procedimientos
implicados en el sector inmobiliario
Preocupacin por S, C, y/o R: No se incluye el tema de responsabilidad

social dentro de la misin.
Filosofa: No se encuentra claramente definida, ya que no presenta carcter

axiolgico.
Calidad Inspiradora: Se evidencia porque la terminologa es clara y maneja

trminos sencillos que cualquier persona o institucin interesada en
establecer relaciones con la organizacin, puede entender fcilmente.
Tomando como base las observaciones anteriormente planteadas se considera

agregarle a la misin los elementos con mayor importancia que no se tuvieron en
cuenta, quedando as:
Somos una sociedad dedicada a la Promocin, Gerencia, Construccin,

Arrendamientos de Inmuebles y Venta de Propiedad Raz. . Ofrecemos soluciones
integrales, competitivas y confiables en los sectores objetivos de Vivienda,
Construccin y Reformas. Buscamos desarrollar proyectos que satisfagan las
necesidades de nuestros clientes y socios, generndoles confianza y rentabilidad;
velando por el bienestar de nuestros colaboradores, quienes estn dedicados a
conocer, investigar y, haciendo uso de la tecnologa, proponer la mejor solucin a
todas sus necesidades.
38
ILUSTRACIN 14. Matriz Axiolgica
Grupos de
referencia
El Los Los Los

Sociedad
estado clientes proveedores colaboradores
Principios
Honestidad X X
Equidad X X X X
Compromiso X X X X
Responsabilidad X X X
Confianza X X
Cumplimiento X X
Fuente: Elaboracin propia a partir de (Serna, 2008, pg. 119).
La matriz axiolgica se encarga de relacionar los valores o principios

organizacionales con los grupos de inters. En este caso, los valores de SOE
Inmobiliaria responden o trabajan en pro principalmente de los clientes y los
trabajadores, dado que son quienes generan mayor impacto en el desempeo de
la organizacin.
39
CONCLUSIONES
SOE Inmobiliaria es una empresa que tiene un enfoque comercial para

poder crecer, sin embargo, las matrices y los objetivos planteados son de
gran ayuda para no descuidar otros aspectos de gran importancia, como
por ejemplo los procesos administrativos que sirven de base al correcto
desempeo comercial de la inmobiliaria.
Al ser una pequea empresa, SOE inmobiliaria posee una estructura simple
pero eficiente, pues consus 7 colaboradores promocionan ms de 700
inmuebles ocupando el 3 puesto en Fincaraz en cuanto a propiedades
manejadas en la ciudad de Pereira; a pesar del gran nmero de
competidores presentes en el rea de influencia.
Las matrices, tanto DOFA como las de plataforma estratgica ayudan a los
directivos a realizar un proceso racional de toma de decisiones; por otro
lado, el cuadro de mando integral apoya los procesos y procedimientos de
la empresa, llegando a unos objetivos medibles con los que la organizacin
pretende mejorar.
Con la aplicacin de la matriz de confrontacin se identificaron varios

procesos por mejorar, entre ellos, la actividad comercial, el nmero de
captaciones y promociones de oficinas; mientras que en el tema
administrativo u operativo de los asesores, la necesidad de mejora en las
bases de datos de clientes y propietarios que ellos utilizan.
Se realiz un cuadro de mando integral empezando por identificar objetivos

que podran ayudar a mejorar cada proceso, de manera tal que pudieran
ser medibles, que tuvieran un lmite de tiempo y con un presupuesto
definido. De esta forma se crearon indicadores y sus respectivas frmulas
de medicin para tomar decisiones basadas en informacin verdica y
numrica
Dado que el nicho de las oficinas da mucha estabilidad y actualmente

ocupa un porcentaje muy bajo del total de propiedades manejadas por la
inmobiliaria, se plante un objetivo con el cual se pretende aumentar el
nmero de captaciones de oficinas de un 6% a un 10%, para ello, se
disearon indicadores, controles y procedimientos que podrn ser medidos
mensualmente.
40
Un buen seguimiento de los clientes marca el inicio de una buena asesora,
por lo que se hace necesario que los asesores colocadores tengan sus
mandatos de bsqueda actualizados y subidos al sistema, para conocer
especficamente las necesidades de los clientes y ofrecerles la mejor
solucin; para esto, ellos deben subir la totalidad de los mandatos fsicos a
la plataforma de clientes con toda la informacin completa el da de su
guardia, habindose diseado protocolos, controles e indicadores para su
seguimiento semanal.
41
RECOMENDACIONES
Se recomienda a la organizacin seguir los lineamientos planteados en el

cuadro de mando integral, dado que es importante para generar una
solucin a las debilidades y amenazas que ms impacto pueden llegar a
tener en la empresa.
Se deben difundir la visin y la misin a nivel interno y externo para que los
trabajadores desarrollen identidad por la organizacin y los clientes
conozcan de primera mano la estrategia de la empresa que maneja sus
propiedades.
Se recomienda crear incentivos y dar a conocer a sus colaboradores los

elementos de la plataforma y el cmo el trabajo individual afecta el
cumplimiento de los objetivos corporativos.
42
BIBLIOGRAFA
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43
44

Planeación Estratégica para La Empresa Soe Gestiones Inmobiliarias y Asesorías en La Ciudad de Pereira

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PLANEACIN ESTRATGICA PARA LA EMPRESA SOE GESTIONES

INMOBILIARIAS Y ASESORAS EN LA CIUDAD DE PEREIRA

Giovanny Muoz Villada

Universidad Catlica de Pereira

Facultad de Ciencias Econmicas y Administrativas

Programa de Administracin de Empresas

Giovanny Muoz Villada

Informe de Prctica Acadmica

Juan Carlos Tabares Lenis

Universidad Catlica de Pereira

Facultad de Ciencias Econmicas y Administrativas

Programa de Administracin de Empresas

LISTA DE ILUSTRACIONES ........................................................................................................5

ILUSTRACIN 1. Crecimiento del PIB Risaralda .....................................................................20

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