FOL02

2017525 FOL02.
Losequiposdetrabajoylagestindelconflicto
FOL02.Losequiposdetrabajoyla
gestindelconflicto
Casoprctico
Eva, una alumna de un Ciclo Formativo,
que trabaja como recepcionistatelefonista
en la empresa Asesora Informtica, SL.
Estpreocupadaporqueensuempresase
van a producir algunos cambios. La
empresa se va a transformar en Sociedad
Annima, el jefe anterior se convierte en
DirectorGeneralyllegaunanuevajefa.La
nueva jefa es una chica joven a la que
nadie conoce y slo se sabe que quiere
cambiar el mtodo de trabajo de la
Fuentedelaimagen:MEC
empresa.
Hasta ahora la empresa era muy familiar, todos se conocan y Eva

comenzaba a hacer sus pinitos como informtica solucionando temas
sencillos, eso le haba hecho ponerse a estudiar el Ciclo Formativo. El
mtodo de trabajo era sencillo: cada cliente era asignado a un asesor
informtico de forma personal, que era el que solucionaba todas sus
consultasyrealizabalostrabajosquesolicitabaporelloenelsueldodecada
asesor informtico se cobraba un porcentaje de las horas facturadas y el
materialvendidoacadaclientequetenaasignado.
Clara, la nueva jefa, ha realizado un estudio de los motivos por los que la
empresa se ha estancado, e incluso ha empezado a perder clientes y ha
detectadoquelosclientesestncontentosporqueelasesorconocemuybien
su empresa y entiende rpidamente sus problemas, pero se quejan de que
cuando su asesor est de baja o de vacaciones, nadie les soluciona sus
incidencias.Clarahapensadoquelamejorsolucinparaquelaempresasiga
creciendoeseltrabajoenequipoyasselohacomunicadoalpersonal.
Eva llama a Mnica, de la que se ha hecho muy amiga desde que han
empezadojuntaselCicloFormativoeinclusomsdeunavezhanquedado,
despusdeltrabajo,atomaralgo:
Hola Mnica, Qu tal? Cmo lo llevas? Ya has empezado a mirar el

mdulodeFOL?
S,ahoraandoconlaUnidaddeTrabajo2,ladelosequiposdetrabajo,est
bien,esinteresante.
Equipos de trabajo? Mira, no me hables de ese tema. Ahora que estaba

empezado a hacerme un hueco en el departamento de informtica, a la
nuevajefaselehaocurridoquetrabajemosenequipoyvaacambiarlotodo!
Quteparece?
http://adistancia.educantabria.es/aula/pluginfile.php/82306/mod_resource/content/1/cont/FOL02._Los_equipos_de_trabajo_y_la_gestin_del_conflicto/index 1/61
2017525 FOL02.Losequiposdetrabajoylagestindelconflicto
Haypersonasquedanrdenessinsaberynos,puedequenotengani
idea,perolodetrabajarenequiponomeparecemal,sermsdifcilperose
consiguenmscosasquedeformaindividual,esmsenriquecedor.
Qu se consigue ms y es ms enriquecedor? No estoy de acuerdo!,

trabajar en equipo ahora est muy de moda, pero en el fondo a nadie nos
gustatrabajaras.Atodosnosgustatrabajardeformaindividual,amqueno
me cuenten "milongas", hacerlo a nuestro ritmo y a nuestra forma, hacer lo
que nos apetezca en cada momento, ...pero ahora voy a tener que estar
discutiendoconmiscompaerosquhaceryqunohacer,cmoycundo,...
Menudasevaamontar!
No seas tan negativa, al principio hasta que os adaptis unos a otros

costar un poco, pero en el momento que tengis marcadas las normas y
unos lmites claros trabajars mucho mejor que ahora, ya vers como no te
tienesquemeteresospalizonesatrabajar...Lainteraccinsiempreesbuena,
yalovers.Mira,piensalosiguiente:sitmedasamuneuroyyoatiotro,
qu tenemos? 1 euro cada una. Pero si t me das una idea y yo a ti otra,
entonces,qutenemos?Dosideas.Vescmoesmejor?
Enalgunascosasllevasrazn,peroyosigodiciendoqueesmejortrabajar
individualmenteperonos...Oyequizscambiedeopinin!
Y mucho ms que lo hars tras estudiar la unidad 2 de FOL!, anda ve a

leerla.
Crees que Eva lleva razn y es mejor trabajar individualmente que en

grupo?Qumtododetrabajoesmsventajoso?
1.Lautilidaddeltrabajoenequipo
El trabajo actualmente se desarrolla en constante movimiento: cambian los componentes,
procesos,aumentanlosconocimientosnecesariosylacantidaddeinformacinotareasa
tratar,lasinterrelacionesentrelaspersonasylosequipos,etc.
Unasolucinaesteconstantecambiopuedesereltrabajoenequipo.
EnestaUnidadvamosatratardequetomesconcienciadesuimportancia,ascomoque
adquieras las habilidades necesarias para ello. Los contenidos que estudiars aqu los
versbajootroprismaenalgnotromdulo.Nosotrosnoscentraremosenlaperspectiva
laboral.Estspreparado?Vamosall...
Todosnosotrossomoselproductofinaldeinteraccionessocialesyvivenciasdegrupo.Para
podernacerdependemosdelarelacindedospersonasyunavezqueestamosfueradel
vientre materno necesitamos los procesos de socializacin para llegar a desarrollarnos.
Estamos tan inmersos en esta realidad grupal que no le damos importancia. Si nos
parramosapensarlasactividadesquehacemostodoslosdas,nosdaramoscuentaque
lagranmayora,sinolatotalidaddenuestrastareas,soninteraccionesengrupo:familia,
trabajo, amigos, asociaciones, etc. Sin embargo, nos han preparado para trabajar en
equipo?
Trabajarenequiponoeslamerasumadelasaportacionesindividuales.Dosmsdosno
son necesariamente cuatro. Si se conectan bien las diversas interacciones o sinergias de
todos los miembros el resultado final ser muy enriquecedor. Si hay rechazo y bloqueo,
esas fuerzas pueden volverse contra todos y anular el proyecto del grupo. De ah que
trabajarenequiponoseaslounestarjuntosyquecadaunohagalosuyo.
Trabajarenequipoconsisteenasumirunconjuntodevalores,fomentarunesprituentrelas
personasqueloconstituyen,afianzarlaconfianza,lacomunicacin,lasinceridad,planificar
y realizar conjuntamente las tareas y por ltimo, solucionar los conflictos como una
oportunidaddeenriquecimientomutuoqueconllevaunaactituddeaprendizajepermanente.
Parasaberms
Paraqueentiendastodoesto,tevoyacontaruncuento.raseunavez....
Elcuentodelasherramientas
Debesconocer
La esencia del trabajo en equipo se encuentra en la naturaleza misma. Un
ejemplo de ello son los gansos Los gansos, al volar perfectamente
coordinados en forma de V, ahorran hasta un 71% de la energa que con
sumiran si batieran sus alas de forma aislada y desorganizada. Cuando el
pjarodeadelantesecansa,pasaalfondodelaformacin,yesoleposibilita
irrecomponiendofuerzas.Esoessinergia.Esoestrabajoenequipo.Nuestra
condicindesereshumanosinterdependientes,nosobligaadesarrollaresta
capacidad, que es el cimiento sobre el cual se construyen proyectos
colectivos,tannecesariosenestosdas.
1.1.Trabajoengrupoytrabajoenequipo
La distincin entre grupo y equipo no es fcil de precisar, se puede decir que todo
equipoesungrupo,peronotodogrupoesunequipo.
Un equipo de trabajo es un grupo pequeo de sujetos que mantienen un contacto

permanente y realizan una accin coordinada. Los grupos pueden convertirse en
equipossiemprequetodoslosmiembrostrabajenenlaconsecucindeunobjetivo
comn,esdecir,siemprequelosintegrantesdelgrupoanensusesfuerzosyhabilidades
hacialaconsecucindeunosobjetivoscompartidosynoactencomoindividuosaislados.
Elequipodetrabajogeneraunasinergiapositivapormediodeunesfuerzocoordinado.Sus
esfuerzosindividualesdancomoresultadounniveldedesempeomayorquelasumatotal
delascontribucionesindividuales.Enlasiguientetablasepresentanlasdiferenciasentre
losgruposylosequiposdetrabajo(Robbins,1996,348).Paraobtenerlameta,losgrupos
tan slo comparten informacin mientras que los equipos la procesan conjuntamente la
sinergiaenlosequiposespositivamientrasqueenlosgruposes,enelmejordeloscasos,
neutra la responsabilidad en los miembros del equipo es al mismo tiempo individual y
colectiva mientras que en los grupos es tan slo individual finalmente, las habilidades de
losmiembrosdelequiposoncomplementariasmientrasqueenlosgrupossonaleatorias.
GRUPODETRABAJO EQUIPODETRABAJO
Fortalezadellder Liderazgocompartido
Dos tipos: responsabilidad individual y

Responsabilidadindividual
colectiva.
Elproductodeltrabajoesindividual Elproductodeltrabajoescolectivo
Medicin de su eficacia de forma Medicin de su eficacia de forma directa, a

indirecta, a travs de su influencia en travs de la evaluacin de los trabajos
losdems. colectivos.
Debate, decisin y realizacin del trabajo de

Debate,decisinydelegacin.
formaconjunta.
En resumen, el trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera

coordinada en la ejecucin de un proyecto que va ms all de la suma de aportaciones
individuales.Elfuncionamientodeunequipodetrabajosebasaenlas"5c":
Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto.

Todosestosconocimientossonnecesariosparasacareltrabajoadelante.
Coordinacin: el grupo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe actuar de

formaorganizadaconvistaasacarelproyectoadelante.
Comunicacin:eltrabajoenequipoexigeunacomunicacinabiertaentretodossus
miembros,esencialparapodercoordinarlasdistintasactuacionesindividuales.
Confianza:cadapersonaconfaenelbuenhacerdelrestodesuscompaeros.Esta
confianza le lleva a aceptar anteponer el xito del equipo al propio lucimiento
personal,nobuscandodestacarentresuscompaerosyconfaenqueestosharnlo
mismosabequesteeselnicomododequeelequipopuedalograrsuobjetivo.

Compromiso:cadamiembrosecomprometeaaportarlomejordesmismo,aponer
todosuempeoensacareltrabajoadelante.
El equipo responde de los resultados obtenidos pero goza de libertad para organizarse
comoconsideremsconveniente.Dentrodeciertosmrgeneselequipotomarsuspropias
decisionessintenerqueestarpermanentementesolicitandoautorizacinalosestamentos
superiores.
1.2.Ventajaseinconvenientesdeltrabajo
enequipo
En los ltimos aos las empresas demandan un perfil de profesional con capacidad de
trabajo en equipo y de aprender, pero ello no quiere decir que todas las actividades se
debanrealizarenequipo,puesnotodaslasactividadesjustificanlaformacindeunequipo
detrabajo.
Hay actividades que se organizan mejor en base al trabajo individual que al trabajo en
equipo. Son trabajos donde el profesional es autosuficiente, por lo que no es necesario
dividireltrabajoendistintoscometidosyasignarlosaunequipodeespecialistas.
Constituiryhacerfuncionarunequipodetrabajoesunalaborcomplejaqueexigemucho
esfuerzo,porellodebehaberunaraznquelojustifique,ytalraznesquelaactividada
realizar puede llegar a revestir cierta complejidad. No vale recurrir al equipo de trabajo
simplementeporqueeslamodadelmomentoentcnicasdedireccindeempresas.
Por el contrario, tampoco se puede renunciar a formar un equipo de trabajo simplemente

porque nunca se ha trabajado de esa manera, porque histricamente ha predominado el
trabajoindividualylaorganizacinhaidobien.Siemprehayunaprimeravezynohaypor
qu renunciar a nuevos sistemas de trabajo. En el fondo, se trata de utilizar la forma de
accinquenospermitaconseguirobjetivosconlamxima"eficacia"y"eficiencia".
Ventajas Inconvenientes
Ms productividad: El resultado es Puedereducirelesfuerzoindividual

mejor al haber ms variedad de
competenciaseinformacin. El trabajo es ms lento ya que
supone ponerse de acuerdo varias
Seaprendemsrpidamente personas

El equipo ofrece una visin ms Efectopresinalaconformidad:se
heterogneayamplia. evita decir lo que se piensa por
miedoaserrechazadoporelgrupo
Atmsferamsestimulanteycreativa
Aparecen conflictos como
Se desarrollan habilidades como consecuencia de las distintas
negociar, tomar decisiones personalidades y la carga de
conjuntamente,resolverconflictos... trabajo(unoshacenmsqueotros)

Mayor compromiso: Los individuos se Si la comunicacin no es buena
sienten ms implicados con los pueden surgir rumores,
objetivoscuandoelloshanparticipado malentendidos...
ensuestablecimiento.
No se cumplirn los objetivos si
El equipo acta como fuente de hayunamalacoordinacinynose
motivacininterpersonalysatisfaccin han establecido normas de
funcionamiento.
Los miembros que han participado en
el proceso aceptan y apoyan las
soluciones.

Comunicacinmseficaz.
Autoevaluacin
Cul de las siguientes afirmaciones no es una ventaja del trabajo en
equipo?
Losmiembrosestnmsmotivados.
Setrabajamsrpidamente.
Mayorproductividad.
Seaprendeeninteraccin.
Incorrecto
Opcincorrecta
Incorrecto
Incorrecto
Solucin
1.Incorrecto
2.Opcincorrecta
3.Incorrecto
4.Incorrecto
2.Formacindelosequiposdetrabajo
Casoprctico
Clara, la nueva jefa, tiene
35 aos y gran
experiencia en la
participacin y
coordinacin de proyectos
en el sector de la
informtica.
Desde los 17 aos

comenzatrabajarenuna
ferretera y la hicieron fija
precisamente porque
manejaba el ordenador y
aprendi a usar el
programa de existencias
de productos y la solicitud
Fuentedelaimagen:MEC de pedidos a travs de
Internet. Decidi estudiar
Informtica en la Universidad compaginando sus estudios con su trabajo. Al
terminar sus estudios recibi una oferta de trabajo de una empresa en el
DepartamentodeDesarrollodeAplicacionesInformticasparalasPYMESy
despus pas al Departamento de Instalacin y Mantenimiento de Redes
Locales. Ascendi a jefa de su departamento, en el que estuvo durante 6
aos hasta que se present a la oferta del empleo en Asesora Informtica,
SL.
Elanteriorjefellevabaunsistemadetrabajobasadoenlaconfianzaabsoluta
en sus trabajadores y trabajadoras, delegaba totalmente la responsabilidad
del servicio prestado al cliente en cada asesor o asesora y se preocupaba
nicamente de mantener un nivel de beneficio aceptable. Entre los
trabajadores y trabajadoras haba ciertos enfados por la forma de asignar
clientes a cada asesor o asesora (siempre les dan los mejores a un
compaero, a m siempre me dan los clientes ms difciles) y porque
algunos de ellos atendan a sus clientes durante las vacaciones, fiestas y
fueradehorarioyotrospensabanqueassehacandiferenciasysusclientes
tambinlespedanseratendidosdurantetodoelao,conloquelesesmuy
difcil la conciliacin personal y familiar. Sin embargo, el sistema funcionaba
bien hasta que la competencia ofreci a sus clientes atencin continua 12
horasalda365dasalao.
Clara pretende cambiar todo esto, cree firmemente que si se cambia el

sistema de trabajo por una nueva cultura de trabajo en equipo, se podran
aprovechar las ventajas del conocimiento personal del cliente sin que nadie
tuviesequeseresclavodesusclientes12horasalda365dasalao.Por
unladolaspersonasquequisierantrabajarmssimplementeloharanylos
quenoquieranaumentarsusjornadasnodesatenderanalosclientesystos
noseiranalacompetencia.
Clara ha expuesto sus propuestas a la Junta Directiva, y todos, incluido el

anterior director, se muestran conformes. En primer lugar habr que
concienciaratodoslosmiembrosdelaempresa(directivos,jefes,encargados
y trabajadores) de que debemos contar con un buen sistema de
comunicacin interna: hay que trabajar en equipo, saber explicar a los
equipos los cambios de estrategia o los nuevos incentivos que existirn,
sabermotivarlesteniendoencuentaqueeldineronoeslanicavaexistente
parateneralpersonalcontentoyponerenjuegolasmedidasdeconciliacin
delavidafamiliarconlalaboral.
Aspues,Claraestanalizandodiversascuestiones:
Cmocrearequiposdetrabajoteniendoencuentalasdiversascapacidades
y necesidades de las trabajadoras y los trabajadores, que nunca han
trabajadoas.
Algunaspersonassonmuyreaciasalcambio.
Quelosclientessigancontentosaunquelapersonaquelosatiendanosea
suasesoroasesorapersonaldesiempre.
Cmo debe hacerlo? Qu pasos debe seguir? Hace la presentacin

sobrelaorganizacindelosequiposyelprocedimientodeactuacinellasola
oesmejorquelohagaconlaDireccinpararevestirladeautoridadformal?
Por otro lado tambin ha buscado informacin sobre las etapas por las que
pasan los equipos de trabajo. Quiere estar preparada para ello y de esta
formasaberdirigirlosenladireccinadecuada.
Despusdedarlemuchasvueltasalacabeza,hacreadoundocumentopara
talfin.
http://adistancia.educantabria.es/aula/pluginfile.php/82306/mod_resource/content/1/cont/FOL02._Los_equipos_de_trabajo_y_la_gestin_del_conflicto/inde 10/61
2.1.Procesodecreacindeunequipode
trabajo
Lacreacindeunequipodetrabajoesunprocesocomplejoquepasapordiferentesfases:
1.En primer lugar, como se ha explicado anteriormente, su existencia debe estar

justificada.Slosedebenformarequiposcuandohayarazonesdepeso,sinoser
unaprdidadetiempoydeesfuerzo.
2.En segundo lugar, y una vez que se constatado la necesidad de su existencia ser
necesario definir con claridad cules van a ser sus cometidos y cuales los
objetivosquedeberalcanzar.
3.Posteriormente,habrquedeterminarsuposicindentrodelaorganizacinenel
supuestodemedianasygrandesempresas:dequinvaadepender,culesvanaser
susrelacionesconelrestodelasreas.
4.Acontinuacin,se seleccionar a sus miembros. En funcin de la tarea asignada

hay que buscar a personas con capacidades y experiencia suficiente para cubrir
adecuadamente las distintas facetas del trabajo encomendado, as como determinar
elnmerodemiembrosparaquesufuncionamientoseaeficaz.
Hay que seleccionar personas con capacidad para trabajar en equipo evitando
individualistas. Es preferible adems que tengan personalidades diferentes, ya
que ello, enriquece al equipo: unos ms extrovertidos que otros unos
apasionadosyotrosreflexivosunosgeneralistasyotrosmsdetallistas,etc.
Aunquepuedaparecerqueladiversidadpuedecomplicarlagestindelequipo,
loquesesciertoesquecontribuyeasuenriquecimiento(cadapersonaaporta
unascualidadesdiferentes).
Entrelosmiembrosseleccionadossenombrarunjefedelequipoenbaseasu
mayor experiencia, a su visin ms completa del trabajo asignado, a su
capacidaddeconducirgrupos,etc.
5.Tras ello, es necesario que la direccin convoque una reunin con todos los
miembrosdelequipo.Conestareuninsepretenderpresentaracadaunodelos
miembros as como a la persona que se ha decidido que ostente la jefatura. Se
explicarcualhasidoelmotivo/justificacinquehageneradolacreacindelequipoy
por ltimo, se comunicar con claridad el proyecto asignado, el plazo previsto de
ejecucin si lo hubiera, los objetivos a alcanzar, cmo se les va a evaluar y cmo
puedeafectaralaremuneracindesusmiembros.
6.Una vez que la direccin ha realizado la presentacin formal y tras marcharse los
miembros de la directiva, la reunin continuar de la mano del jefe del equipo.
ste, les informar de cmo se van a organizar, cul va a ser el cometido de cada
uno,susreasderesponsabilidad,conquniveldeautonomavanafuncionar,etc.
Se fomentar, que antes de empezar a trabajar sus miembros se vayan conociendo
(enelsupuestodequenoseconozcan)yquecomienceaestablecerseunarelacin
personalentreellos.
No se trata de que tengan que ser ntimos amigos pero al menos que se
conozcan,quetenganconfianza,queexistaunarelacincordial.Esconveniente
fomentarelespritudeequipo,sentirseorgullosodeperteneceralmismo.Nose
debe fomentar un sentimiento de divisin entre "nosotros" (los miembros del

equipo)y"ellos"(elrestodelaorganizacin),perosunsentimientodeunidad,
decohesin.

El equipo no puede funcionar de espalda a la organizacin como una unidad
atpica,extraa.Muyalcontrario,debeestarplenamenteintegradaenlamisma.
Para ello resulta muy interesante las actividades extralaborales: comidas
informales,actividadesdeocio(excursiones,equiposdeportivos,etc.).
Autoevaluacin
Enrelacinconlacreacindelosequiposdetrabajo:
Surgen sin planificacin alguna, se crean con los amigos y no es

necesarioquenadielosdirija.
Es necesario planificarlos y establecer unos objetivos acordes con los

delaempresa/organizacin.
Esimportantequesucreacincuenteconelapoyodeladireccin,los
miembrosdebentenercapacidaddetrabajarindividualmente.
Ningunadelasanterioresescierta.
Incorrecto
Opcincorrecta
Incorrecto
Incorrecto
Solucin
1.Incorrecto
2.Opcincorrecta
3.Incorrecto
4.Incorrecto
2.2.Etapasporlasqueatraviesaun
equipodetrabajo
Hay que ser consciente de que los equipos van a necesitar tiempo para acoplarse y
funcionareficazmente.Normalmentelosequiposirnpasandopordiversasetapas:
Inicio / Orientacin: predomina el optimismo y la incertidumbre, los miembros se

sienten ilusionados con el proyecto que se les ha encomendado si es un equipo
dondelosmiembrosseconocenpocolasrelacionesserncordialesalprincipio,tanto
siseconocencomosino,todosponendesuparteparaevitarconflictos.
Primeras dificultades / Conflicto: el trabajo se complica y surgen las primeras

dificultades lo que origina tensin y roces entre sus miembros las diferencias de
carcterypersonalidadasoman.Losmiembrosaceptanlaexistenciadelgrupopero
seresistenalasrestriccionesquelesimponesuindividualidad.
Acoplamiento/Estructura:losmiembrossonconscientesdequeestnobligadosa
entendersesiquierensacarelproyectoadelante.Estolesobligaatratardesuperar
los enfrentamientos personales. El equipo comienza a trabajar con cohesin y
pertenencia. Por otra parte, los miembros ven que, aunque con dificultades, el
proyectovaavanzandoloquepermiterecuperarciertooptimismo.
Madurez/Trabajo:elequipoestacoplado,controlaeltrabajoysusmiembroshan
aprendidoatrabajarjuntos(conocenlospuntosdbilesdesuscompaerosyevitan
herirsensibilidades). El equipo se concentra en las tareas y entra enunafasemuy
productiva.
Agotamiento: los miembros del equipo comienzan a perder ilusin en el mismo. El

rendimientopuedevolveracaeryesposiblequevuelvanasurgirrivalidades.Siesun
trabajopuntualyelequipoestemporal,llegaelmomentodeircerrandoelproyectoe
ir liquidando el equipo, quedando nicamente aquellas personas necesarias para
rematar el trabajo. Podra decirse que para los equipos de trabajo permanentes la
etapadepreviademadurezytrabajoeslaltimadesudesarrollo.Encambiopara
losequipostemporalesquetienenunatarealimitada,quedaunafasedeagotamiento
y desintegracin. Si el equipo es permanente habr que tratar de buscar nuevos
proyectosquelesmotivenorealizarmodificacionesenlosmiembrosparaempezarun
nuevociclo.
Conociendoestedesarrollo,Clarahapensadoquealprincipioesconvenientenopresionar
al equipo en exceso, darle tiempo para que se vaya rodando. Un equipo que empieza
funcionando bien tiene ms probabilidades de tener xito. Por el contrario, un equipo que
comienza con problemas y tensiones es muy posible que entre en una espiral negativa.
Adems, para muchas personas trabajar en equipo resulta una experiencia novedosa,
diferentedesuformahabitualdefuncionar.
Resultainteresanteofreceralosmiembroscursosdeformacinsobreeltrabajoenequipo.
Autoevaluacin
Enqufaseseencuentraunequipoenelquepredominaeloptimismo
y ningn miembro se atreve a decir lo que realmente piensa para no
creartensionesniconflictos?
Estructura.
Trabajo.
Orientacin.
Conflicto.
Incorrecto
Incorrecto
Opcincorrecta
Incorrecto
Solucin
1.Incorrecto
2.Incorrecto
3.Opcincorrecta
4.Incorrecto
3.Eficaciaenlosequiposdetrabajo
Casoprctico
Clara se ha reunido con la
Direccin de la empresa y les
ha explicado la necesidad de
trabajar en equipo dentro del
departamento que ella dirige,
pues de esa forma se
conseguirn mejores
resultados, nuevos clientes y
espera mejorar el ambiente de
trabajo. Por otro lado, tambin
ha definido los objetivos y las
relaciones que mantendr con
elrestodedepartamentosdela
empresa.
Ser ella quien, como Jefa de
Departamento Tcnico, dirigir
losequiposdetrabajo.Noobstanteysiguiendoelplanningqueharealizado
sobre la Formacin de Equipos de Trabajo, an tiene algunos aspectos que
analizar antes de convocar la reunin en la que explicar a la Direccin el
nuevomtododetrabajo.
El departamento est formado por 20 asesores y asesoras ms ella, y el

trabajoquerealizaneseldeasesoraralasempresasenmateriainformtica
(realizar reparaciones, instalacin de todo tipo de hardware y software
informtico, formacin del personal del cliente en su uso de ste y posterior
mantenimiento). Sin embargo, cada asesor o asesora tiene una formacin y
niveldeexperienciadiferente.
Cmo organizar el trabajo con el objetivo de conseguir equipos eficaces?

20 personas son demasiadas o pocas para el nuevo sistema de trabajo?
Claranoparadedarlevueltasaesteasunto...
Veamosalgunascuestionesparaqueelfuncionamientodelequipodetrabajo
quequierecrearseaeficazylesirvadeayudaparadecidir...
3.1.Aspectosparaconseguirequiposde
trabajoeficaces
Clarapretendequelosequiposseaneficaces,esdecir,pretendequealcancenlosobjetivos
propuestos y para ello debe analizar una serie de aspectos que van a influir en que
finalmenteelequipoalcancelaansiadaeficacia.Estosaspectosson:
Lapersonalidaddelosindividuos.
Tamaoyestructura.
Direccinytomadedecisiones.
Culturadelaempresa.
Objetivosdelaorganizacin.
Lapersonalidaddelosindividuos
Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo por lo mismo,
debencumplircadaunosurolsinperderlanocindelequipo.Paraello,tienenquereunir
lassiguientescaractersticas:
1.Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del
equipo,saberadaptarsealoscambios.
2.Ser leales consigo mismo y con los dems. Tener confianza en las habili dades
propiasydelosdems.
3.Tenerespritudeautocrticaydecrticaconstructiva.
4.Tenersentidoderesponsabilidadparacumplirconlosobjetivos.
5.Tenercapacidaddeautodeterminacin,optimismo,iniciativaytenacidad.
6.Tenerinquietuddeperfeccionamiento,paralasuperacin.
7.Sabercomunicarseytenerempata.
Adems de lo anterior, resulta imprescindible conocerse a uno mismo, saber valorar los
puntos fuertes y dbiles (algo que ya se analiz en la primera Unidad sobre
Autoorientacin)yusaresteconocimientoenbeneficiopropio,perosobretodoesnecesario
serconscientedeladinmicadelgrupoydelasemociones,sentimientosyhabilidadesde
los dems miembros del equipo para que el proceso de colaboracin d los frutos
esperados.Asimismo,nosedebenolvidarlascapacidadesmsactualesyemergentesen
el entorno de trabajo, relacionadas con la necesaria habilidad en el uso de las TIC o las
destrezastransversales(enoposicinalasdestrezasespecficasdelpuestodetrabajo).
Parasaberms
Lee el siguiente documento, relacionada con el rea de Ser, Saber, Hacer,
ConviviryTIC.
Habilidadesnecesariasparatrabajarenequipo
Debesconocer
Sabestrabajarenequipo?Paradeterminarsiestscapacitadoparatrabajar
enequipo,teproponemosrealizarestetest:
Test:Trabajobienenequipo?
Tamaoyestructura
Eltamaodelgrupoesalgomuyimportante,unequipodemasiadopequeonoser
muyenriquecedor,perounequipodegrandesdimensionesresultardifcildemanejar,de
coordinar y de llegar a acuerdos. Por lo tanto, Clara, como encargada, a la hora de
determinarelnmerodemiembrosdecadaequipotendrquetenerestoencuenta.
Lamayoradelosespecialistassitanentrecincoynueveel nmeroidealde miembros

paralastareasderesolucindeproblemasenequipo.
Este tamao es suficientemente amplio como para permitir la diversidad de propuestas

pero,almismotiempo,losuficientementereducidocomoparaevitarlasdesventajasdela
limitacin de la participacin, la holgazanera social, la dominacin del subgrupo y otras
similares. Otra cuestin es si debe haber un nmero par o impar de miembros. Se
recomiendaunnmeroimparquepermitaunamayorasuficientecuandosehadevotary
evitelaposibilidaddeempatesenlatomadedecisiones.
En cuanto a la estructura deberemos tener en cuenta la heterogeneidad y

polivalencia.Enmuchoscasossenecesitadistribuireltrabajoentreloscomponentesdel
grupo. A menudo esto lleva asociadas otras necesidades, como es controlar que cada
miembro del grupo tiene la capacidad conveniente para realizar su funcin o bien el
potencialadecuado.
Laheterogeneidaddelosmiembrosdelequipoentrminosdehabilidadesyexperiencias
tambin se ha encontrado que tiene un efecto positivo sobre el desempeo. Esto es
especialmentedestacablecuandolastareasasignadasalequiposonvariadas,porquese
necesitaunamplioelencodecompetencias.Laheterogeneidadtambinpuedecontribuira
aumentarlaeficaciaporquelosmiembrospuedenaprenderlosunosdelosotros.
Enrelacinconlahomogeneidadestclaroqueseobtienenmejoresresultadosdesdeel
puntodevistadelasatisfaccin,elconflictoylacomunicacin
Otravariabledelosequiposdetrabajoefectivosesquesusmiembrosseanpolivalentesa
lahoradepoderrealizardiferentestareas.Silosmiembrosdelequipopuedenrealizarlas
tareasdelosdems,laeficaciaaumentaporqueellospuedenintercambiarsesegnsurjala
necesidad.
Entodocaso,loscomponentesdelgrupodebentenerciertasemejanzadecualificacin,
espritu y condiciones de trabajo. Si existe retribucin, debe ser equitativa. En este
campo,generalmenteconvienequenohayagrandesdesequilibriosyque,almismotiempo,
lascompensacionesseanproporcionalesalesfuerzoyresponsabilidaddecadapuesto.
Autoevaluacin
TeniendoencuentaqueeneldepartamentotcnicoquedirigeClarase
componede20miembros,culsereltamaomsadecuadoyculla
organizacinmsadecuada?
Unsoloequipodetrabajode20miembros.
Cuatroequiposdetrabajode5miembroscadauno.
Cuatro equipos de trabajo, tres de los cuales tendrn 6 miembros y el

otrodedos.
Cuatro equipos de trabajo, tres de los cuales tendrn 6 miembros y el

otrodedos.
Incorrecto
Opcincorrecta
Incorrecto
Incorrecto
Solucin
1.Incorrecto
2.Opcincorrecta
3.Incorrecto
4.Incorrecto
Direccinytomadedecisiones
Enlamayorpartedelosequipos,esconvenientequeexistaalgntipodedireccin,sibien
concaractersticasdiferentesenunoscasosuotros.Ordinariamente,losequiposrequieren
untipodedireccinqueseejerzademanerademocrticayparticipativa.
Lo ms idneo suele ser ese tipo de direccin excelente que se llama liderazgo y que
generaenloscomponentesdelgrupouncomportamientoeficazdeformavoluntaria
ygustosa.
Parasaberms
Siquieressaberladiferenciaentredireccinyliderazgopuedesconsultarel
siguienteenlace
Sistemasdedireccinyliderazgo
Mtodo Caractersticas
1.Decisin
Seescogealgntipodeaccinpordefectooausenciadeinters.Seva
por
sugiriendo una propuesta tras otra sin que tenga lugar ningn tipo de
ausenciade
discusinhastaqueelequipo,finalmente,aceptaunaidea.
respuesta
Una persona domina y determina el curso de la accin, es decir, el

2.Decisin presidente,directivoocualquierotrafigurainvestidadeautoridadtomala
autrquica decisin por el grupo. Esto puede hacerse con o sin discusin y ahorra
muchotiempo
Unpequeosubgrupodominaydecidelasaccionesaponerenprctica.
Dos o tres personas dominan y "encarrilan" al grupo en un sentido
3.Decisin
determinado. Esto, con frecuencia, se hace proponiendo una resolucin
oligrquica
para luego forzar un asentimiento rpido retando al grupo con frases
como:"alguientienealgoqueobjetar?...puescontinuemos".
Se escoge la votacin como forma de determinar las resoluciones. La

decisin por mayora es una de las formas ms frecuentes de tomar
decisiones, sobre todo cuando hay signos de disconformidad o
disparidad de pareceres. Este mtodo se utiliza muchas veces sin
considerar sus potenciales problemas. El proceso de vota cin puede
4.Decisin
crearcoalicionesalgunossern"ganadores"yotrossern"perdedores"
mayoritaria
alfinaldelavotacin.Estosltimosotrossern"perdedores"alfinalde
lavotacin.Estosltimossepuedensentirmenoscomprometidosconla
solucin adoptada por la mayora y pueden acabar generando
antagonismos que pueden llegar a impedir la eficacia del equipo en el
futuro.
5.Decisin
Notodosquierenlomismo,noobstante,cadamiembroacuerdacederlo
por
conveniente.Elconsenso,noobstante,norequiereunanimidad.
consenso
Suponequetodoslosmiembroshandeestardeacuerdo.Unadecisin
6.Decisin
porunanimidadpuedeserlaformaidealderesolverlosasuntos.stees
por
un mtododedecisin grupal "lgicamente perfecto", que es muy difcil
unanimidad
deconseguirenlaprctica.
Como se puede observar, cualquier mtodo de decisin grupal tiene sus ventajas e
inconvenientesylosmejoresgruposyequiposdetrabajonoselimitanautilizarelmismo
mtodosiempre,sinoquerecurrenadiversosmtodosperosiempreasegurndosedeque
el que estn utilizando es el que mejor se adecua al problema o tarea que tienen entre
manos.
Parasaberms
En la pelcula "12 hombres sin Piedad ", podrs ver un claro ejemplo del
mtododetomadedecisinporunanimidad.
DoceHombres.Sin.Piedad.(Estudio.1).(1973)
Culturadelaempresa
El trabajo en equipo debe estar impregnado por un "espritu" o cultura adecuados para
conseguirlaconcertacindeesfuerzosindividuales.Paraello,el"espritu"oconcienciaque
decimos,debesercolectiva,peroademsdebeconseguirqueesasactitudessevivande
maneraindividual.
Laculturadelosgruposseplasmaennormasimplcitasynormasexplcitas.Unanorma
de grupo es una idea o creencia acerca de la conducta que los miembros del equipo
esperan.
Por cultura de empresa se entiende las costumbres, valores, creencias, hbitos,

conocimientos y prcticas de una determinada colectividad que diferencian a una
empresadeotrasysonasumidasycompartidasporsusmiembros.
Las normas permiten a los miembros del equipo estructurar su propia conducta y hacer
previsibleladelosdems.Lasnormasrefuerzanlaexistenciadelequipoylaculturadela
organizacin. Cuando un miembro del equipo incumple una norma del equipo, los otros
miembrosrespondenconcrticas,amonestaciones,expulsionesyostracismosocial.
Parasaberms
SiquieressabermssobrequeeslaCulturadeEmpresaterecomendamos
leerelsiguientedocumento:
CulturadeEmpresa
Te apetece ver cmo es la cultura de empresa de Google? Entonces

visualizalossiguientesvdeos
Trabajar en Google
Trabajar en Google 2
Trabajar en Google 3
Otrosejemplosdeculturadeempresasonestos
Cambiodeculturaempresarial
Autoevaluacin
En muchas de las empresas los trabajadores y las trabajadoras llevan
uniforme (por ejemplo en Iberia, El Corte Ingls...) Crees que la forma
devestirformapartedelaculturadeempresa?
S.
No.
Opcincorrecta
Incorrecto
Solucin
1.Opcincorrecta
2.Incorrecto
Objetivosdelaorganizacin
Elequipodetrabajonopuedeestablecersusobjetivosdeformaestanca,sinoqueparasu
establecimiento deber tener en cuenta el contexto interno de la empresa u organizacin
ascomoelcontextoexterno.
As pues, dentro del contexto interno, deber analizarse la estrategia general de la

organizacinydeldepartamentodelquedependeelequipodetrabajo.
Podemos definir la estrategia como el conjunto de principios y rutas fundamentales que

orientarn el proceso administrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea llegar.
Una estrategia muestra cmo una institucin pretende llegar a esos objetivos. Se
pueden distinguir tres tipos de estrategias, de corto, mediano y largo plazo segn el
horizontetemporal.
Por otro lado deber tenerse en cuenta el contexto externo, es decir la ubicacin de la
empresa,elcontextosocioeconmicoycultural...
El equipo tiene que tener muy claro cul va a ser su funcin y qu objetivos se le
demandan.Losobjetivosdebenser:
Motivadores,queimpliquenundesafo.Susmiembrostanslodarnlomejordes
mismo si el trabajo que se les encomienda les realiza profesionalmente. No tiene
sentido montar un equipo de trabajo con gente preparada para luego no darle
contenidooasignarletareasrutinarias.
Exigentesperoalcanzables. Tan negativo resultan los objetivos poco exigentes (el

equiponoseesforzar,perdermotivacin),comoobjetivosinalcanzables,absurdos
(elequiporenunciardesdeunprincipioaintentarlograrlosysilointentacundirla
frustracin).
El equipo debe disponer de los medios necesarios (tcnicos y humanos) para

desarrollar eficazmente la tarea encomendada. Si el equipo detecta que necesita
algn apoyo adicional debera ponerlo inmediatamente en conocimiento de la
organizacinconvistaacubrirestacarencialoantesposibleyquesudesempeono
seveaafectado.
Losplazosasignadosalosproyectossuelensermuyexigentesperoposibles,no
obstanteensituacionesconplazosimposiblesesconvenienteexplicaryhacerverla
imposibilidadderealizareltrabajoatiempo,exceptoqueserealiceunachapuza.
Cuandosetratadeunproyectoalargoplazoesconvenientefijarmetasintermedias
para que el equipo sienta la inmediatez y luche por alcanzar estos objetivos a corto
plazo.Conelloseevitaporunapartequeellargoplazopuedahacerqueelequipose
confe ("como tenemos tanto tiempo...."). Adems, el poder alcanzar unas metas,
aunqueseanmenores,contribuyeaaumentarlamotivacinalvercmoavanzaenla
direccincorrecta.
Esfundamentaltambincomunicaralequipocualessonaquellosindicadoressevan
a considerar para evaluar su desempeo. Con ello se busca que el equipo sepa
cules son los aspectos crticos del proyecto. Qu es lo principal?: cumplir los
plazos,nodesviarsedeloscostesestimados,lacalidaddeltrabajo,etc.Setratade
evitar que el equipo centre sus esfuerzos en un aspecto determinado (por ejemplo,
cumplir los plazos) cuando lo realmente importante sea otro (por ejemplo, no
desviarsedelpresupuestoohaceruntrabajodecalidad).
Peridicamente, la organizacin debe realizar una valoracin del desempeo del equipo
convistaadetectaraquellosposiblespuntosdbilesqueconvengacorregirloantesposible
3.2.Comunicacineficaz
Obviamente para que un equipo de trabajo sea eficaz adems de tomar decisiones en
relacinconlosaspectosquehemosvistoanteriormente,debepropiciarunacomunicacin
endichosentido.
Pero qu se entiende por comunicacin eficaz? Antes de abordar dicho concepto,

hablaremosbrevementedelacomunicacin.
La comunicacin se refiere a un proceso por el que se transmite informacin que

puedeserentendidapordosomspersonas.
Seenfatizalapalabra'entendida'porqueentenderloqueeltransmisorhaqueridoexpresar
eslaesenciadeunabuenacomunicacin.
Porellovamosacomenzarexponiendoloscomponentesesencialesdelprocesodela
comunicacin,siendostoslossiguientes:
El emisor : Es el que elabora el mensaje con una intencin, desarrolla la idea que
desea transmitir, la planifica y la proyecta de acuerdo a su propsito y codifica la
informacinusandosmboloscuyossignificadoscoincidenconlosdelreceptor.
El destinatario o receptor: Es el que recibe la informacin o el mensaje, lo

descodifica,lointerpretayloconvierteeninformacinsignificativa.
Elmensaje:Conjuntodesignosquecomunicanalgo,eslapropiainformacinquese
transmite.
Elcanal:Eselmedioporelquesetransmiteelmensaje:telfono,correoelectrnico
opostal,memorando,mediantelapalabraoraloescrita.
Laretroalimentacin: Si tenemos en cuenta que el proceso comunicativo como un

esquema bidireccional, ser toda la informacin relevante que el receptor puede
devolver a su emisor con la finalidad que el emisor verifique la efectividad de su
mensajeyreorientarsusfuturasaccionesdentrodelprocesocomunicativo.
El contexto: Circunstancias temporales, espaciales y socioculturales que rodean el

procesocomunicativoyquepermitencomprenderelmensaje.
A la hora de comunicarnos debemos tener en cuenta que, segn la British Audio Visual
Society,serecuerdaaproximadamentesloundeterminadoporcentajedeloqueselee,lo
queseoye,loqueseve,loqueseveyseoye,loquesedice,loquesediceysehace.
Miraeldiagrama:
Novamosaentraraanalizarloselementosdelacomunicacin,puestodoslosconocemos.
Noscentraremosenlosprincipiosbsicosdelacomunicacineficazintegradapor:
Lacomunicacinoral,escritaygestual.
Las estrategias que podemos emplear para mejorar la comunicacin en los equipos
detrabajo:
Laescuchaactiva.
Elfeedback(retroalimentacin).
Laasertividad.
Principiosbsicosparaunabuenacomunicacinoral
La comunicacin oral va desde una simple conversacin entre empleados y empleadas

hastaeldiscursotransmitidoporlapresidenciadelacompaaparatodaslasoficinasdel
pas. La interaccin cara a cara es la forma ms efectiva de comunicarse verbalmente
cuando el transmisor quiere persuadir o motivar al receptor. Esto se debe a la naturaleza
mspersonaldeestecanalascomoalbeneficiodeunaretroalimentacininmediata,porlo
que el transmisor puede descubrir si el receptor ha admitido (mejor que slo reciba y
entienda)lainformacin.
Algunosinstructoresdeoratoriamodernaafirmanque"Enlaactualidad,lamayoradelas
personashablademasiadoydicemuypoco.Unacosaeshablarbienotenerbuenalabiay
otra muy diferente es saber comunicarse con claridad y asertividad para ser entendido".
Cuandosehablaenpblicoesinevitablepensarenelmiedoescnico,elnerviosismo,el
complejootemordehablarenpblico,conocidotambincomoglosofobiaLaformaciny
entrenamiento en expresin oral pueden ayudar a reducir ese miedo a niveles
manejables porque cierto es que la situacin de hablar en pblico es de las que
mayoransiedadproduceenunindividuo.
Loquesedenominamiedoahablarenpblicoconllevaunareaccinnerviosaquees
laansiedad.Quesepuedeclasificarentresniveles:elprimernivelseraelcognitivo
subjetivo(temor,inseguridad,temoraquedarmal,entreotros),enunsegundonivel,estara
el fisiolgico (temblor, sudor, molestias digestivas, etc.) y en un tercer lugar, a nivel
conductual(temblorenlavoz,paralizacinobloqueo).
La regla ms importante para hablar en pblico, es saber muy bien de qu se est

hablando.Quizssueneobvio,perolociertoesquelamayoradelosoradoresquetienen
dificultades para hablar en pblico, no tiene tampoco una idea clara de lo que quieren
transmitirasuaudiencia.
Muchas personas sienten que deberan adoptar otro "personaje" mientras hablan frente a
una audiencia. Algunos oradores, llegan incluso a impostar una postura seria, solemne e
inexpresiva y se olvidan de que el humor puede ser uno de los instrumentos ms
importantes en cualquier orador. Por eso, no se debe obviar el humor, los hechos,
ancdotas y cuentos personales, que pueden ser una maravillosa manera de llegar al
corazndeunaaudiencia.
Debesconocer
Casi con toda seguridad en tu trabajo, en mayor o menor medida, debers
acostumbrarte a hablar en pblico pues es posible que en ms de una
ocasin debas presentar un programa, explicar el funcionamiento de algn
dispositivo, exponer tu punto de vista en una reunin, etc. Por tal motivo te
mostramosundocumentoparaqueaprendasahablarenpblico.
Comohablarenpblico:Algunasrecomendaciones
Tambinterecomendamosverelsiguientevdeo
COMO COMUNICARSE BIEN EN PUBLICO - PRE
Un personaje que todos conocemos bien es el famoso cocinero Karlos

Arguiano, un excelente comunicador que ha procurado el deleite de todos
con un estilo nico, capaz de entretener mientras elaboraba uno de sus
sugerentesplatos.
Karlos Arguiano - El cacho pequeo
Notepedimosqueimitessuestilo,perosque,siguiendoesemodelo,seas
capazdecontarcosasmientrasteocupasenalgo.Ordenatumesade
trabajootuhabitacinolacocina,yvetecontandoancdotas,ocupaciones
pendientes...alavezquerelatastambinloquevashaciendo.Grbatecon
unacmaradevdeo,osimplementeunagrabadoradevoz(hoyendalos
mvilesdisponendeestosdispositivos)
Unavezquehayasterminadoanalizalagrabacin:elvolumendetuvoz,la
velocidad a la que hablas, el tono (si es agresivo, pasivo, montono) y los
gestos(sihasutilizadoelvdeo).
Quimpresintehaproducidoalescucharlo?
Principiosbsicosparaunabuenacomunicacingestual
El lenguaje corporal, es todo lo que una persona trasmite por medio de movimientos o
gestos, delata completamente sentimientos o percepciones acerca de la persona con la
queestinteractuando.
Cuando una persona conversa con una o varias personas, se reflejan y envan miles de
seales y mensajes a travs de su comportamiento. As que uno debe prestar atencin y
sacarle provecho a los siguientes datos, porque tanto en su vida laboral como en la
personal,leserndegranprovecho.
Sehacomprobadoqueentreun60%yun80%delacomunicacinentresereshumanosse
realizaporcanalesnoverbalesyquelaspersonassefanmsdeestostiposdemensajes
quedelmensajeoral.
Debesconocer
Qu impresin das de ti cuando hablas? Qu transmites? Fjate ante un

espejo, cmo mueves tus manos, tu mirada y tras ello lee el siguiente
documento.
Tucuerpohablaporti
Tambinterecomendamosverlossiguientesvdeos:
Lenguaje corporal
Comunicacin no verbal
Recomendacin
Constantemente con nuestro cuerpo, nuestras manos, nuestros gestos,
nuestras miradas...transmitimos informacin, pero para entender dicho
lenguaje se requiere tiempo, entrenamiento y mucha observacin. Para ello
tras la lectura del documento "Tu cuerpo habla por ti" te proponemos que
practiquesdelasiguientemanera:cuandovayasenelmetro,autobs,treno
en cualquier otro sitio fjate en la gente que te rodea y observa, trata de
traducirsilapersonaalaqueobservasestenojada,consueo,contenta,...
Otraactividadquepuedesrealizaresverpelculasdecinemudoograbaruna
pelcula,quitarlelavozytratardeentenderlatrama,posteriormentevuelvea
visualizarlaconelvolumenCoincideconloquetuhabasintuido?
Sabiasque?
Al conjunto de gestos que componen nuestro lenguaje corporal se le llama
Kinesia. La kinesia est enfocada hacia el cuerpo a los ojos, cejas, frente,
boca, pies, temblores, etctera, y todas las significaciones que nuestras
accionesfsicaspuedendar.
Por otro lado, el trmino Proxemia estudia la valoracin de la cercana o

lejanaenunainteraccincaraacaraentredosomspersonas,asicomola
postura,elngulodelcuerpoolacara,ymuchasotrasfacetasespaciales.
Principiosbsicosparaunabuenacomunicacinescrita
Hay muchas formas de comunicacin escrita, tal como notas, informes detallados o
manuales de instrucciones. Este medio es muy til para recordar y presentar detalles
tcnicos. Los empleados y las empleadas reciben la informacin escrita para tener una
mayor comprensin del material que cuando lo hacen oralmente y para que pueda ser
revisadasuinformacinlasvecesqueunonecesite.
Muchos mensajes escritos son lentos para desarrollar y transmitir, pero han surgido los
medios electrnicos que han mejorado significativamente la eficiencia de la comunicacin
escrita.
Dentrodelacomunicacinescritaconvieneresaltarelusodelasnuevastecnologasyen
concreto del correo electrnico (email): es una tecnologa potente que transforma
rpidamente la informacin escrita a todos los niveles de la organizacin. Los usuarios
puedenenviarmensajesrpidamente,aadirinformacinytransmitirlaamuchagentecon
unsimpletoquederatn.
La eficiencia del email tambin crea problemas. El nmero de mensajes por correo
electrnico tiende a crecer drsticamente porque las empleadas y los empleados se
familiarizan con la tecnologa e innecesariamente transmiten sus mensajes a muchos
receptores.Unsegundoproblemaesquelosempleadosylasempleadastienendificultadal
codificarydescodificareltonoemocionaldelosmensajes.
Por ltimo, en el mbito de nuevas tecnologas y comunicacin escrita no podemos

olvidarnosdeltelfonomvil.Cadavezsonmslasempresasqueutilizanlossmsenlas
diferentes aplicaciones como recordatorio de una reunin o para transmitir informacin
general.Elusoentrelasempleadasylosempleadoscomomedioparacomunicarsedentro
delaempresacadavezesmshabitual,porloqueesmuyimportantediferenciarlodeluso
enelmbitopersonal.
Entodocaso,sisepretendequelacomunicacinescritaseaeficazserecomienda:
Utilizacindeunlenguajeclaro,concretoypreciso.
Lasfraseshandesercortasparafacilitarlacomprensindelmensaje.
Sehandeutilizaradecuadamentelossignosdepuntuacin,ascomolossignosde
interrogacin,admiracin...
Sehandeevitarlasabreviaturas.
Enelcasoconcretodelosemails,recuerda:
Cuida tu direccin de correo electrnico (al igual que cuando debas elaborar tu
currculumvtae,utilizaunnombrecorrectoycercanoque,siesposible,englobetu
nombreyapellido).
RecuerdarellenarlaseccindeAsuntoconpalabrasclavequehagancomprenderal
destinatarioelmensajequevaarecibir.Debesseramableeincluirunsaludoyuna
despedidacorrectasiempre.
Controlaelmensajenoescritoquetransmitescontuspalabras.
Revisa la presentacin y todo el contenido del email cuando hayas finalizado la

primera versin del email, deber contener todo aquello que quieres transmitir y
utiliza con un lenguaje cercano pero evitando el colegueo ( es muy poco
profesional).
Debe entenderse como una herramienta de marketing personal y profesional muy

poderosa,porloquelasquejas,lasdudas,lasaclaracionesentreotrosasuntos,debe
responderse sin soberbia, desprecio ni mala educacin. Una recomendacin muy
importante es la gestin eficaz de las carpetas en el correo electrnico, as podr
recordarelhistricodecadatemayconcadapersona.
Siempre se debe contestar a los emails, sino se contesta de forma correcta puede
ofrecerunaimagendeabsolutaineficacia,sinosecontestaenunplazoadecuado(se
aconsejaunmximode24horas)producirunasensacindeabandonoydesinters
y sino se contesta de forma personalizada, sino que se ofrece una respuesta
automtica,elreceptorsesentirdecepcionado.
Parasaberms
Siquieresmejorartucomunicacinescritanodejesdeconsultarelsiguiente
recurso:
PautasBsicasparaunacomunicacinescritaeficaz
Estrategiasparamejorarlacomunicacin:laescuchaactivayel
feedback
Uno de los principios ms importantes y difciles de todo el proceso comunicativo es el

saberescuchar.
Laescuchaactivasignificaescucharyentenderlacomunicacindesdeelpuntodevistadel
quehabla.
Cul es la diferencia entre or y escuchar? Existen grandes diferencias. Or es

simplemente percibir vibraciones de sonido. Mientras que escuchar es entender,
comprenderodarsentidoaloqueseoye.
La escucha efectiva tiene que ser necesariamente activa por encima de lo pasivo. La
escucha activa se refiere a la habilidad de escuchar no slo lo que la persona est
expresandodirectamente,sinotambinlossentimientos,ideasopensamientosque
subyacenaloqueseestdiciendo.Parallegaraentenderaalguienseprecisaasimismo
ciertaempata,esdecir,saberponerseenellugardelaotrapersona.
ElFeedbackoretroalimentacineselelementocomunicativoporelqueinformamos
a la otra persona de nuestro grado de comprensin o de la necesidad de mayor
aclaracin.Esunacualidadquepermitemantenerlacomunicacinactiva,yquefavorece
que el emisor cambie o modifique su mensaje en funcin de las respuestas recibidas Es
imprescindible para evitar las barreras de comunicacin que podran darse, como puede
ser:
Lafaltadecomprensinentreemisoryreceptor.
Lafaltadeatencindurantelacomunicacin.
Lamalainterpretacindelmensajetransmitido.
Se pueden realizarse seales gestuales o expresiones que fomenten el feedback o

retroalimentacin,talescomo:
"Sinoteheentendidomal..."
"Osea,queloquemeestsdiciendoes..."
"Voyrepetirloaversiteheentendidobien...."
Deformagrfica,puedecomprobarsuubicacinenelesquema:
Durante la comunicacin los roles del emisor y el receptor se intercambian, en este

momento el receptor es el que produce y enva la informacin de retroalimentacin, y el
emisorquienlarecibe.
Comotiposdefeedbackpodemosdestacar:
Feedbackpositivoodeapoyo,porejemplo,unmensajeenviadodelosjefesasus
empleadosdesatisfaccinporsutrabajo.
Feedbacknegativo,dndepodramosdistinguiraquelquesebasaenelcontenido,
cuando se seala un comportamiento no deseado, que debe ser corregido y aquel
quesebasaenlaactitud,cuandoesexpresadomedianteunmalvocabularioofalta
demodales.
Debesconocer
Para tener una comunicacin eficaz es imprescindible evitar las barreras de
comunicacin, para saber cules son y qu tipos existen, visita la siguiente
pgina:
Barrerasdecomunicacin
Parasaberms
Quieresconocerculessonlashabilidadesquedebesdesarrollarpara
aplicarlaescuchaactivaylaasertividad?Entoncesnodejesdeconsultarel
materialcomplementarioeneldocumento...
MejorarlaComunicacin
Autoevaluacin
Unacompaeradetrabajotecuentaqueestpreocupadaporqueunode
sushijosllevavariosdasdiciendoqueseencuentramal,queleduelela
tripa y la cabeza, aunque que no tiene fiebre. Ante esto t le contestas
"bah, cosas de cros" y le cambias el tema a otra cosa. Crees que ha
existidoescuchaactiva?
S porque le he escuchado e incluso, he pensado en l: cuanto ms

importancialedmssevaa"comerelcoco".
Noporquedeberahabermostradomayorempatayfeedback.Enesta
comunicacinnosehaproducidounaescuchaactiva.
Lacontestacinquesehahechoanteelproblemaesunclaroejemplo
deelementosaevitarenlaescuchaactiva.
Lasrespuestassegundaytercerasoncorrectas.
Incorrecto
Incorrecto
Incorrecto
Opcincorrecta
Solucin
1.Incorrecto
2.Incorrecto
3.Incorrecto
4.Opcincorrecta
Estrategiasparamejorarlacomunicacin:laasertividad
Laasertividadsedefinecomo"lahabilidaddeexpresarnuestrosdeseosdeunamanera
amable, franca, abierta, directa y adecuada, logrando decir lo que queremos sin
atentarcontralosdems,negociandoconellossucumplimiento".
Existen tres estilos bsicos de conducta interpersonal: pasivo, agresivo y asertivo. El

agresivoutilizalaamenazaylapelea,sintenerencuentalossentimientosdelosdems.El
pasivo es aquella persona que no defiende sus intereses, que permite que los dems le
pisen,sedacuandoevitamosdeciropedirloquequeremosonosgusta.
Emplear la conducta asertiva es saber pedir, saber negarse, negociar y ser flexible para
poderconseguirloquesequiere,respetandolosderechosdelotroyexpresandonuestros
sentimientosdeformaclara.Laasertividadconsistetambinenhaceryrecibircumplidosy
en hacer y aceptar quejas. El elemento bsico de la asertividad consiste en atreverse a
mostrarnuestrosdeseosdeformaamable,franca,etc.,peroelpuntofundamentalconsiste
enlanzarseyatreverse.
Debesconocer
Para comprender mejor los estilos de comunicacin as como las tcnicas
asertivasquepodemosutilizarvisitaelsiguienteenlaceovisualizaelvdeo:
ASERTIVIDAD: COMUNICACIN
Tehasparadoapensarculestugradodecomunicacin?Teconsideras
asertivo?Notequedesconladuda,parasaberloteproponemosquerealices
lossiguientestests:
Tecomunicasbien?
TestdeAsertividaddeRathus
3.3.Caractersticasdeunequipoeficaz
Trasloexpuestoenelapartadoanterior,yteniendoencuentalosaspectosqueacabamos
deestudiar,nocabedudaquealoqueClarallama"equipoeficaz"esaaquelquetienelas
siguientescaractersticas:
Integradoporpersonasconactitudesyaptitudesparatrabajarenequipo.
Tamaoadecuado.
Formadoporpersonasheterogneasypolivalentes.
Establecimientodenormasytomadedecisionesconsensuadas.
Fijacindeestrategiaparalograrlosobjetivos.
Distribucindeltrabajo:Losmiembroscomprendenyaceptanlatareaencomendada.
Objetivosdiscutidosydefinidos.
Nohaytensiones,seescucha,nosejuzga.
Libreparticipacin.
Losconflictosnoseevitan,sesolucionan.
Autocontrol.Ladireccinyladistribucindetareascambiansegncircunstancias.
Lacrticaesfluidayfranca,tienecarcterconstructivoynosonataquespersonales.
Utilizacindemtodosdetrabajogrupales(dinmicasdegrupos).
4.Laparticipacindelosmiembrosenlos
equiposdetrabajo
Casoprctico
Alavistadeloanterior,Clarahadecidido
que el departamento se estructure en 4
equiposdeasesora:
1 de asesora global de grandes

empresas.
2deasesoradePYMES.
1 de nueva creacin: diseo y
mantenimientodepginasWeb.
Cada equipo estar compuesto por 5

miembros, uno de los cuales ser el jefe
Fuentedeimagen:rehabilitat.wordpress.com
delmismo.
Clara como jefa del departamento tcnico, establecer los objetivos

generales, controlar su cumplimiento, coordinar a los equipos, ayudar a
preveniryresolverconflictos,...
Elmododetrabajarserelsiguiente:
Cada equipo se har responsable de unos clientes determinados,

coordinndose e informndose a los dems miembros del equipo de
todo lo que se realice para cada cliente. Es decir, todos tendrn que
saber qu es lo que se ha hecho para cada cliente registrando cada
consulta y acciones que se deriven de ella. Adems debern realizar
reuniones peridicas. En ellas se analizar el funcionamiento del
equipo y proponer mejoras para mejorar su rendimiento (analizndose
las consultas ms frecuentes y determinando protocolos de actuacin
en ellas, la toma de decisiones conjunta en aquellas consultas ms
difcilesorelevantes,etc.).
Para aumentar la flexibilidad de la respuesta del equipo y evitar el
estancamiento en los conocimientos o encasillamiento, todos los
componentesdelgrupovariarneneltipodeconsultasasolucionaryel
clienteaatender,conelloningnclientenitipodeconsultasequedar
pendientedeatenderporfaltarunapersonadeterminada.
Siguiendolospasosqueestableciparalacreacindeequipos,ahoraClara
debe decidir qu personas integrarn cada equipo, as como quines sern
losjefesdecadaequipo.
Paraelloharealizadounaseriedeentrevistasindividualesconcadamiembro
paraconocercmolegustatrabajar,susituacinpersonal,susmotivaciones,
su formacin... Tambin ha realizado algunas dinmicas grupales con la
finalidad de ver sus actitudes y personalidad dentro del grupo. Con dicha
informacin deber determinar el rol de cada cual, para en la medida de lo
posible crear equipos que adems de eficaces sean participativos,
equilibrados y as evitar los conflictos. Por otro lado deber fomentarse que
lasdecisionessetomenporconsenso.
HoylehatocadolaentrevistaaEva,estudiantedeunCicloFormativodela
FamiliaProfesionaldeInformticaenlamodalidadadistancia,yaotrostres
compaeros.VeamoslasanotacionesqueClaraharealizadosobreellos...
Eva. Trabajadora, defensora de su grupo, exigente, capacidad de

planificacin y organizacin. Impulsora, creativa y muy sociable, sabe
motivar.Admiradaporsuscompaeros.Tienecarisma!!
Vctor. Buenos conocimientos en general, aunque se cree que lo sabe
todoysabemenosdeloquedicesaber.Unpocorepelenteyarrogante.
Javier. Reservado, muy callado, gran observador. Entiende muchsimo
de redes informticas y del programa informtico utilizado para la
grabacindedatos.Buenassensaciones!!
Fernando. No est de acuerdo en nada, a todo pone pegas pero
argumentando. No quiere que el equipo se equivoque. Cabezn y
perfeccionista!!
4.1.Eljefedeequipo
Todoequiponecesitaunjefe,unapersonaquelodirija,quesepongaalfrentedelmismo.
Aligualquetodoequipodeftbolnecesitaunentrenadoroquetodaorquestanecesitaun
director. El jefe puede ser simplemente eso, un jefe, o puede ser algo ms, un autntico
lder. Hay jefes que no son lderes y tambin puede haber lderes que no son jefes. La
diferenciabsicaentreambosconceptosradicaenelorigendelaautoridadqueejercen.
El jefe recibe su autoridad de la posicin jerrquica que ocupa, la empresa lo ha

colocado al frente del equipo, mientras que el lder recibe su autoridad del propio
equipo por diversos factores (carisma, personalidad, entrega, energa, etc.), que le
permiten ganarse el apoyo de sus colaboradores. Lo ideal es que se combinen ambas
cosas,esdecirquelapersonaimpuestaporlaempresa,elqueostentalaautoridadformal,
seaalmismotiempounlderparaloscompaerosylascompaeras,esdecirunapersona
concarismaalquelostrabajadoressiganvoluntariamente.
Todo jefe tiene que reunir una serie de cualidades para poder realizar con xito las
funcionesquelevanaserencomendadas.Culessonestascualidadesyfunciones?
CualidadesyfuncionesdelJefedeEquipo
Cualidades Funciones
Debe ser una

personajusta.

Muytrabajadora.

Exigente pero Planificacin:definirobjetivos,determinarrecursos.
humana.
Organizacin: preparar y desarrollar los planes de
Respetuosa. accin.

Defensor de su Ejecucin:Llevaracabolosprogramas.
equipo.
Coordinacinyliderazgo:crearunequipocohesionado,
Que se preocupe establecer normas, motivar, tomar decisiones, resolver
porelbienestarde conflictos.
sugente.
Control y valoracin: Vigilar el cumplimiento de los
Un organizador objetivosyelfuncionamientodelequipo.
nato.

Persona decidida,
que sepa tomar
decisiones.
Reflexiona
Cumple Eva los requisitos para ser nombrada jefe de equipo? Si as fuera
dednderecibirasuautoridad?
Mostrarretroalimentacin
Eva posee tanto atributos personales como capacidades para poder

desarrollarconxitoelpuestodejefedeequipo:estrabajadoraporlo
que dar ejemplo a los dems, persigue la excelencia y exige, pero
tambin sabe recompensar los esfuerzos y tratar a todos por igual.
Sabe planificar y organizar, dos cualidades muy importantes al ser
algunas de las funciones que deber desempear. Por ltimo al ser
respetada por los compaeros y compaeras y tener carisma
ostentartantoelpoderformalcomoelnoformal,esdecir,ostentalos
papelesdeldernaturalydejefaformal,algovitalsisepretendeque
los compaeros y compaeras la sigan de forma voluntaria y con
entusiasmo. Por lo tanto su autoridad la recibir tanto de los propios
compaerosycompaerascomodeladireccindelaempresa.
Elestilodedireccinyliderazgoqueeljefepuedeaplicar
Encuantoaltipoestilodedireccinyliderazgoquepuedeaplicarhayqueresearquees
difcildistinguirestilosclarosdedireccinodeliderazgo,puesnoexistenestilosdemando
puros.
Sehanrealizadonumerososestudiosparaencontrarlosdistintosestilosdeliderazgo,as
Kurt Lewin crey encontrar tres estilos de direccin esenciales, en funcin del clima
social:
EstilosdeLiderazgosegnKurtLewin
Estilo Caractersticas
El lder fija los objetivos del grupo, impone la forma de conseguirlos y

supervisa la actividad de los miembros del grupo. Impone disciplina y
Autocrtico
unadireccinfirme.Seexpresa"Ustedesharnestooaquello,deberis
realizarheconseguidolograr...".
El lder fija los objetivos y mtodo en dilogo con los miembros del
Democrtico grupo.Trabajaenequipo,porobjetivosybuscadesarrollarelpotencial
individualdeloscolaboradores.Sueledecir:"Nosotrospodemos...
El lder abandona la toma de decisiones, y se limita a colaborar,

Laissez
esencialmente con informacin. No responsabiliza a nadie de las
FaireoDejar acciones.Espacificador,quenoeficaz.Sufrasemstpicaes:"...ya
hacer veremosquhacemos".
Parasaberms
El lder abandona la toma de decisiones, y se limita a colaborar,
esencialmente con informacin. No responsabiliza a nadie de las acciones.
Es pacificador, que no eficaz. Su frase ms tpica es: " ... ya veremos qu
hacemos".
Esposiblequeenestosmomentosestsalfrentedeunequipodetrabajo,o
quien sabe, quizs algn da desempees las funciones propias de una
direccin o coordinacin en una empresa o departamento, debiendo en tal
caso saber motivar a los trabajadores y a las trabajadoras. En tal caso no
estara de ms que leyeras el siguiente documento en el que te mostramos
algunas tcnicas de motivacin de coste cero as como qu hacen las
empresasparamotivaralostrabajadoresyalastrabajadoras.
Sabermotivar.Saberganar
Autoevaluacin
Segn los estilos de liderazgo expuestos por Lewin, qu estilo de
direccinejerceClara?
Autoritario.
Democrtico.
LaissezFaire.
Ningunodelosanteriores.
Incorrecto
Opcincorrecta
Incorrecto
Incorrecto
Solucin
1.Incorrecto
2.Opcincorrecta
3.Incorrecto
4.Incorrecto
4.2.Anlisisdelosposiblesrolesdesus
integrantes
Cadamiembrodelequipotraeconsigoaspiraciones,conocimientos,habilidadesyactitudes
diferentes. Es de esperar que ante los problemas que han de resolver juntos, existan
desacuerdos pero esos desacuerdos pueden ser incluso positivos. Son la expresin de
pticasdiferentes,quedanvaloralequipo.
Cuando se trabaja en equipo las personas adoptan una determinada conducta o

comportamiento, es lo que denominamos ROL. Como definicin, Rol es el papel que
desempean los miembros de un grupo dentro del mismo, pero que depende de la
interrelacindinmicadelgrupoynodelascaractersticasdecadaindividuo.
Esimportantetenerencuentaqueunapersonadesempeadiversosrolesalolargodesu
vida,deacuerdoalcontexto,algunosdeellosdemanerasimultnea.
Por todo ello, pueden existir distintos tipos de roles: el rol asignado, el rol asumido, el rol
complementarioorolsuplementario.
Ennumerosasocasionesenelambientedetrabajo,seproducensituacionesenlasquehay
que poner atencin como la ambigedad de rol, dnde el trabajador vive en la
incertidumbre, no sabe qu se espera de l o bien la informacin es muy cambiante, es
decir,notieneconfiguradoconclaridadculessurolenlaempresaocomolosconflictos
de roles por las demandas incongruentes o incompatibles por: expectativas divergentes
dentro de la propia organizacin, conflicto entre los distintos roles individuales o conflicto
conelpropiosistemadevaloresycreencias.
Enlosequiposdetrabajoesfcilencontrarunosrolesmuycaractersticos,algunos
positivosparaeldesempeodelequipo,mientrasqueotrospuedenresultarmuy
negativosdificultandoelfuncionamientodelequipo.Entreellosseencuentran:
ROLESPOSITIVOS/PRODUCTIVOS
Rol Caracterstica
Fuerte personalidad, carisma, buena capacidad de expresin,

Lder conviccin.Influyesobreelequipoyseimplicaenlosconflictos
quesurgen
Defender y pelear las batallas del equipo con las personas

Defensor externas tambin brinda un fuerte apoyo a los miembros
internos.
Tiende a favorecer la obtencin de ms informacin antes de

Investigador tomardecisiones.
Dominaunreadeconocimiento.Aportaideascuandosetrata
Experto
dedichotema.
Empujahaciadelanteyseinvolucraenelproyectocontagiasu
Animador entusiasmo al resto de los compaeros. Ofrece satisfacciones
personalesalrestodemiembros
Trabajador Establece estndares altos de rendimiento. Frecuentemente,

sonpersonasquetrabajanduroynoocultansuesfuerzo.
Tienecapacidaddeescuchaynotiendeaimponersupuntode
Observador
vistasobrelosdems
Tieneelpoderoficialenelequipo.Influyesobrelosdemspor
JefeFormal
su"status"formal.
Se encarga de distribuir el material, registrar los distintos

Secretario/portavoz
aspectosquesevantratando...Sueleserdisciplinadoyeficiente
Es creativo, innovador, poco comunicativo y prefiere trabajar a

Cerebro su propio ritmo. Resuelve problemas difciles. Busca nuevas
alternativas.
Serio, perspicaz, estratega con poca iniciativa. Percibe todas

Evaluador las opciones. Se preocupa por verificar que se cumplan las
reglas
Es bueno para adoptar ideas de los creadores, innovadores y

Promotor encontrar los recursos para promoverlas y que se hagan
realidad.
ROLESNEGATIVOS/IMPRODUCTIVOS
Rol Caracterstica
Dominador Atacaalequipo,influyeatravsdelmiedo,elchantaje.Intransigente
Vago Seaprovechadeltrabajodelrestodeloscompaeros.
Manipulador Orientaalequipohaciasuspropiosobjetivospersonales,
Sumiso Sesometealgrupoportemorovergenza(defectofsico...)
Adopta la postura "de qu se habla que me opongo", siempre en

Opositor desacuerdo,aunquenotengarazonesobjetivasparaello.
Girasiempreentornoaljefe,buscandosuaprobacinyconformidad,
Elpelota informandodetodoloquesucede.
Expone sus problemas y sentimientos para conseguir el apoyo y el

Sentimental
afectodelgrupo
Interrumpe continuamente el trabajo del grupo con bromas o

Gracioso
imitaciones,desvindolodesusobjetivos
Noestdeacuerdoconnada,siempredefiendeotratesisaunquesin
Discutidor
nimodestructivo,adiferenciadelopositor.
Es inoportuno, siempre con un comentario desafortunado en el

Incordio
momentomenosadecuado,molestandoaloscompaeros.
Charlatn Emplealamsmnimaoportunidadparacomenzarahablarreteniendo
lapalabra.
l lo sabe todo y de hecho suele tener un nivel de preparacin por

Listillo encimadelamedia.Resultaninsufribles
Tiene unos esquemas mentales muy consolidados de los que resulta

Cuadriculado muydifcilmoverleoqueconsidereotrasopciones
Autoevaluacin
QuroldentrodeunequipoasumiranEva,Vctor,JavieryFernando,
algunosdelosmiembrosentrevistadosporClara?
EvayFernandoasumenrolespositivosJavieryVctorrolesnegativos.
Eva:jefaformal,Vctor:listillo,Javier:expertoyFernando:opositor.
Eva:lder,Vctor:listillo,Javier:expertoyFernando:discutidor.
Eva: promotora, Vctor: charlatn, Javier: observador y Fernando:

cuadriculado.
Incorrecto
Incorrecto
Opcincorrecta
Incorrecto
Solucin
1.Incorrecto
2.Incorrecto
3.Opcincorrecta
4.Incorrecto
5.Eltrabajoenequipoenelsectordelas
nuevastecnologas
Casoprctico
Llegaelgranda,ladireccin
ha convocado una reunin
con todo el departamento
tcnico. Clara est nerviosa,
esperaquetodosalgabieny
que todos reaccionen
positivamente. El director
explica lo que en su
momento les avanz Clara:
"Empieza una nueva etapa...
Al frente de este
departamento estar Clara...
Confiamos plenamente en
ella,etc."
El director expone la
estructura y funcionamiento
de trabajo, los objetivos, los
recursos de que disponen... Ya ha realizado la presentacin y ahora Clara,
revestidadelpoderformal,prosigueellasolalareunin.Pocoapocolesva
explicandolasdecisionesqueyasabemos:
"Nosdividiremosencuatroequiposdetrabajode5miembroscadauno,uno
se dedicar a... Los miembros de cada equipo de intervencin sern... En
cuanto a los jefes de cada uno de ellos he decido que para el equipo de
diseoymantenimientoweb,serEva,paraelequipodegranempresa...Yo
dirigireldepartamentotcnicomanteniendoreunionessemanales..."
Evaestpletrica,traslareuninsehaquedadoasolasconClaraystale
ha explicado lo que espera de ella, la ha motivado e impulsado para que
afronte con ganas esta nueva etapa sabiendo que estar a la altura y que
harungrantrabajo.
Asimismo,hatratadodehacerleverloimportantequeesserjefedeequipo,
laresponsabilidadquetieneyalgunasnocionessobrelosequiposdetrabajo.
ClaracomienzaelsiguientedilogoconEva:
Has de saber que trabajar en equipo no es tan sencillo como parece y

muchomenosdirigirunequipo.
Slos,precisamenteestoyestudiandounCicloFormativoyenelmdulo
profesionaldeFOL,tenemosunaUnidaddedicadaaello.Curiosamentees
laUnidadconlaqueestoyenestosmomentos.
As que ests estudiando un Ciclo Formativo, genial!, y qu ests

estudiandosobrelosequiposdetrabajo?
Un poco de todo: como se crean, las etapas por las que atraviesan, los
factoresqueinfluyenenqueseaneficaces,elliderazgo...Ahoraestoyconlos
tiposdeequiposdetrabajo.
Tiposdeequiposdetrabajo?Mirameinteresa,cuntame...
5.1.Equiposdetrabajoylasnuevas
tecnologas
Actualmente para la coordinacin y mejora del equipo de trabajo se pueden utilizar de
manera sencilla y automatizada, las nuevas tecnologas (NIT) aplicadas al trabajo en
equipo.
El impacto de las nuevas Tecnologas de la Informacin y Comunicacin (NTIC) se ha

producido no slo en la forma del trabajo de los trabajadores sino tambin en la de los
empleadores, que se han visto obligados a abandonar las antiguas estructuras
organizacionales estrictas y burocratizadas para abrazar las nuevas y mayores
oportunidadesqueaparecenconlasTIC.
LasTIChanproducidounanecesidaddecambioimparableenlaculturalaboral,facilitando
laflexibilidadhoraria(comoporejemplo,elteletrabajo,eltrabajocolaborativoyadistancia
que estn adquiriendo cada vez ms importancia), la movilidad geogrfica o la provisin
continuadefuncionesdeinformacinydeservicio.
Y por todo lo anterior, debe ser un objetivo principal de la formacin que los futuros
trabajadoresadquieranlasadecuadasdestrezasdigitales.En2025,el46,3%detodaslas
ofertas de trabajo (incluido puestos nuevos y de sustitucin) en la UE requerirn altas
cualificaciones, el 40,8 % ser para el nivel medio cualificado, y slo 12.8 % ser de
carcterelemental.Lamayoradelostrabajosrequierenyahabilidadesdigitalesbsicasy
estaumentandotantolanecesidaddehabilidadesdelosusuariosdelasTICdemsalto
nivel como habilidades profesionales en todos los sectores, buscndose perfiles cada vez
mspolivalentesconhabilidadesinterdisciplinares.
Parasaberms
SideseasconocermsinformacinsobrelasnuevasdestrezasenlasTICen
el mercado laboral en la Unin Europea, puedes acceder a la pgina web
oficialdelCentrodeDesarrollodeFormacinProfesional.
PublicacionesdelCEDEFOP
6.Elconflictoysusmediosderesolucin
Casoprctico
Ha pasado el tiempo....el
departamento tcnico lleva ya
tres meses funcionando y el
equipo de diseo y
mantenimiento web que lidera
Eva empieza a tener los
primerosxitos,perotambinlos
primeros conflictos. Hasta ahora
predominaba el optimismo y
todos ponan de su parte para
evitarlos.
JavieryMarasonmiembrosdel
equipo que coordina Eva. Javier
Fuentedelaimagen:MEC es muy caluroso, siempre est
abriendo todas las ventanas,
bajando la calefaccin en invierno y subiendo el aire acondicionado en
verano.Mara,sinembargoestodolocontrario,muyfriolera,encuantoJavier
se gira ella sube la calefaccin, apaga el aire acondicionado o cierra las
ventanas...Hantenidoyaalgnqueotrochoqueporestemotivo,peronada
importante.
Enestasltimassemanashaaumentadoelvolumendetrabajo,todosestn
bajounaltoniveldeestrs,trabajandomuyduroparacumplirlosobjetivosy
atendertodaslasconsultas.Hoy,comotodoslosdas,Javierllegaelprimero
al departamento y pone la temperatura de la oficina de trabajo a 18.
PosteriormentehallegadoMaraysehapuestoarefunfuaryadecireste
to siempre igual, poniendo la temperatura bajsima, menudo fro... Acto
seguidosehaidoaltermostatoyhapuesto24.
Mientras Mara ha bajado a desayunar, Javier ha vuelto a poner la

temperaturaa18.
Maraalentrarnuevamenteenlaoficinaypercibirfro,nohaaguantadoms
y se ha puesto a insultar a Javier, a decirle que pasa de todo, que es un
egostayqueletiene harta... Javier de entrada ha mantenido el tipo,leha
pedidodisculpas,peroMarahaseguidoinsultndoleentrandoencuestiones
personales, momento en que Javier ha entrado al trapo y ambos han
generadoenunasituacinmuyagresiva.
Menos mal que Eva (que ya sabe algunas cosillas porque ha estudiado la
unidad de FOL sobre equipos de trabajo y gestin de conflictos) ha
intervenido,hallevadoaMarayaJavieraotraestanciayleshadejadoque
sedesahoguenyquecadaunodigaloquesienteperosininsultarnifaltaral
respeto al otro, es consciente de que exista un conflicto latente y la
acumulacin de estrs de los ltimos das ha generado que acaben
explotando. Tras escucharles, les anima a alcanzar un acuerdo. Javier est
abiertoanegociarseleocurrelaideaderotar(sielrestodelequipoestde
acuerdo), es decir un da la temperatura a 18, otro a 24 y as

sucesivamente. De este modo los dos conseguiran su objetivo. Mara no
cede, mantiene todo el tiempo su misma postura, mantener la oficina a 24
todoslosdasyquelestenmangacortaocomoquiera
Finalmenteanteelestancamientodelanegociacin,Evadecideimponeruna
solucin:latemperaturasepondra21.AMaralepidequesitienefrose
abriguemsyaJavierlecomentaquenoleimportaquetrabajeenmanga
corta.
6.1.Definicindelconflicto:
caractersticas,fuentesyetapas
Elconflictoeslasituacindeconfrontacinentreideasoposicionesopuestasenlas
queseveninmersasvariaspersonasogruposdepersonas.
Las causas por las que puede surgir el conflicto en un grupo de trabajo son variadas.
Algunasdeellasson
Fuentesocausasporlasquesurgeelconflictoenelmbitodetrabajo
Reparto poco ntido del trabajo que tiene que hacer cada persona: Cuanto ms
definidasestnlasfuncionesdecadapuestomsdifcilserquesurjanproblemasde
atribucionesentrelostrabajadores.
Pordiferenciadeobjetivosoposiciones.
Cambiosenlaestructuraorganizativa.
Faltadecoordinacinentrelaspersonasdelequipo.
Valoreseinteresespersonalesdiferentes,respectoaltrabajo.Cadaunopretendeque
letrabajosedesarrollesegnlomsleinteresepersonalmente
Aspiracionesdelostrabajadoresparamejorarsuscondicioneslaborales.
Problemas en las relaciones interpersonales y choques de personalidad: Personas

quenoconectanentres,nohayfeeling.
Problemasdecomunicacin.
Desconfianzaentrelagente:Unejemplodeellosedacuandoenunequipounode
los trabajadores quiere ascender y demostrar lo vlido que es y para ello, oculta
informacinaloscompaerosdetalmodoquesellevenicamentellasalabanzas,
obienutilizalaideadeotrocompaeroapropindoselaymostrndolacomosuya.
Dependiendodelcontextoenelquesedesarrolleelconflictopasarporunasuotrasfases.
Engeneralsepuedeafirmarqueentodoconflictoexistenlassiguientesfases:
Fasesdelconflicto
Fase Caracterstica
1.Fase Existe una situacin conflictiva latente que produce incomodidad,

inicial afectandoaunapartedeformanegativa.
2.Fasede Elambienteycontextosevuelveagresivoysegeneransituaciones
aceptacin como:
Hostilidadesmutuas.

Ataques,agresividad,descalificacin,discriminacin...

Tomadeposicionesafavordecadaunadelaspartesenfrentadas.

Surgenlosrolestpicosenelconflicto:agresoryvctima.

Deteriorodelacomunicacin.

Distorsinporcadaunodelosenfrentadosdeloshechos.
Enestafaseesnecesarioquelaspersonasimplicadasenelmismo,
muestrenverdaderosdeseosdedesarrollar
3.Fasedel Es el momento de actuar, el jefe del equipo deber saber dominar la

tratamiento situacinaplicandolastcticasadecuadas.Silastcticassonidneasla
del resolucin ser positiva, si no el conflicto se mantendr generando
conflicto efectosnegativos.
4.Fasede
Se estudia si la relacin entre las partes se ha modificado de forma
anlisisy
productiva.
evaluacin
Autoevaluacin
Culhasidolafuentedelconflicto?
Problemasdecomunicacin.
Problemas e en las relaciones interpersonales y choques de

personalidad.
Valoreseinteresespersonalesdiferentesenrelacinaltrabajo.
Pordiferenciasdeobjetivosyposiciones.
Incorrecto
Opcincorrecta
Incorrecto
Incorrecto
Solucin
1.Incorrecto
2.Opcincorrecta
3.Incorrecto
4.Incorrecto
6.2.Tratamientodelconflicto:mtodos
paralaresolucinosupresinentrelas
partesafectadassinintervencindeun
tercero
Enelepgrafeanteriorhemosvistoquesunconflicto,porqupuedesurgirysuscausas,
perobien,qupodemoshacerpararesolverlo?
Cuandosurgeelconflictoeljefedebeactuar.Inicialmentedarunmargenprudencialalos
miembrosenfrentadosparaqueellosmismosresuelvansusdiferencias,hablandoconlas
personasimplicadasyexigindolesqueponganfinasusrencillas,advirtindolesquenova
atolerarcomportamientosqueponganenpeligroelproyecto(aloscolaboradoressiempre
hayquetratarloscomopersonasadultas).Eltiemponormalmentejuegaencontrayloque
inicialmente puede ser una pequea diferencia se puede convertir en un enfrentamiento
totalsinoseacta.Adems,sieljefenointervienesuautoridadfrentealrestodelequipo
sedeteriorar,reduciendosuautoridadparagestionaresegrupohumano.
Cuando las dos partes SIN INTERVENCIN DE UN TERCERO intentan resolver un

conflicto pueden emplear los siguientes modelos/tcticas de afrontamiento del conflicto,
teniendoencuentaelgradodeasertividad(tendenciaasatisfacerlasnecesidadespropias)
y de cooperacin (tendencia a facilitar la satisfaccin de las necesidades de los dems),
quesonestilosdeafrontamientodelconflictosegnThomasyKilmann.
Tcticasdeafrontamientodelconflictoporlaspartesafectadas
Tctica Caractersticas
Competitivo Cuando se utiliza este estilo, se tratarn de satisfacer las propias
necesidades a costa de los intereses de la otra parte. La utilizan

personasquenoestndispuestasaceder"yoganotupierdes"
Correspondealapersonaquenoencaradirectamenteelconflictoyno
persiguenilasatisfaccindesusinteresesnilosdelosdems.Puede
tomar la forma de evitar diplomticamente un tema, postergndolo
Evitacin hasta una mejor ocasin o, simplemente, retirarse de una situacin
amenazadora.Sinembargo,hayocasionesenlasqueestilemplear
la evitacin: ante un tema trivial, de importancia pasajera. " No pasa
nada"
Cuando se utiliza este estilo, el objetivo es encontrar algn alguna

Compromiso solucin mutuamente aceptable, que satisfaga parcialmente las
aspiracioneseinteresesdetodaslaspartes."perdemostodos"
Elindividuocomplacientetenderaolvidarsuspropiosinteresespara
Complaciente podersatisfacerlosdelosdems.Enesteestilo,existeunciertoaire
de"autosacrificio"
La colaboracin implica un intento de trabajar conjuntamente con la

Colaborador otra persona para encontrar alguna solucin que satisfaga
completamentelosdeseosdelosdos"ganamoslosdos"
EvahaintentadoqueseanMarayJavierquienesllegasenaunacuerdo.Comonolohan
conseguidohasidoellaquienhaimpuestolasolucin.Esloquesedenominasolucinde
un conflicto con intervencin de un tercero. Veamos en el siguiente epgrafe en que
consiste...
Autoevaluacin
SegnlosmodelosdeafrontamientodelConflictodeThomasyKilmann
qutcticadeafrontamientodelconflictohanutilizadoMarayJavier?
MaracompetitivayJaviercolaborador.
MaracolaboradoryJavierevitacin.
MaracompetitivoyJaviercompromiso.
MaracolaboradoryJaviercompromiso
Opcincorrecta
Incorrecto
Incorrecto
Incorrecto
Solucin
1.Opcincorrecta
2.Incorrecto
3.Incorrecto
4.Incorrecto
6.3.Tratamientodelconflicto:Mtodos
paralaresolucinconintervencindeun
tercero
As pues, si el conflicto ha persistido y Eva ha tomado cartas en el asunto. Para ello
previamente se ha informado con detalle de lo sucedido, adoptando a continuacin la
tcticaquehaestimadooportuna.
Las tcticas, que hemos clasificado por orden de menos a ms activas y cuya eleccin
dependiendo, en cierto modo, de las circunstancias, que puede emplear un jefe ante un
conflictosonlassiguientes:
TcticasdesolucindeconflictosquepuedeemplearunJefe
Tctica Caractersticas
Seutilizafrecuentementeysejustificainvocandoenlaideadeque"el
Evitacin
tiempolocuratodo".Soloesaplicableaconflictosmuysimples.
Se invoca la lealtad, el espritu de equipo, la colaboracin y la

Suavizacin necesidad de "limar asperezas" pero simplemente eso, de manera
queelconflictocontinaactuandosubyacentemente.
Sehaceusodelpoderparaprohibirquelasdiferenciasafloren.Nose
Supresin resuelve el conflicto si no que se prohbe que se mantenga la
conductahostileneltrabajo.
Deber tratar que las partes lleguen a un acuerdo, para ello cada
parte se priva de algo por igual en beneficio de la unidad.
Compromiso
Generalmentenoquedaningunadelaspartesplenamentesatisfecha.
Ningunogana.
El conflicto se aborda directamente se explora el proceso que ha

Confrontacin tenidolugar,afindelocalizarlascausasyaclararmalentendidosse
generansolucionesviables,yseeligeuna,mutuamenteaceptada.
Otra posibilidad, de solucin de un conflicto con intervencin de un tercero, es que las
partesacuerdenqueseaunapersonaneutralyajena,quienintervengaenlaresolucindel
conflicto.Entalcaso,laspartessesometerndeformavoluntaria.
Las formas de resolucin con intervencin de un tercero neutral son tres: conciliacin,
mediacinyarbitraje.Ladiferenciaentreellasradicaenelgradodeintervencindecada
uno,organizadasdemenoramayor:
Mtodosderesolucindeconflictosconintervencindeunterceroneutraly
ajenoalaempresa
Mtodo Caractersticas
Conciliacin Intervencin mnima. Se limita a exhortar a las partes a resolver el

conflicto. Su funcin es reunirlas e instarlas a un acercamiento. No
realizapropuestasderesolucin.
Intervencin media. Rene a las parte y adems propone posibles

Mediacin soluciones, si bien estas no son vinculantes. Son las partes las que
decidensiapruebanonosussugerencias.
Intervencin mxima. Las partes voluntariamente se someten a un

terceroneutralperoconlaobligacindeaceptarloquestedecida.La
decisin del tercero es vinculante para las partes y se formaliza en un
Arbitraje
laudo. El compromiso en el arbitraje es un acuerdo, pero el
sometimiento posterior al laudo dictado por el rbitro (o rbitros) es
obligadoparalaspartes.
Autoevaluacin
LatcticaquehaempleadoEvaenlaresolucindelconflictohasido:
Suavizacin.
Supresin.
Compromiso.
Confrontacin.
Incorrecto
Incorrecto
Opcincorrecta
Incorrecto
Solucin
1.Incorrecto
2.Incorrecto
3.Opcincorrecta
4.Incorrecto

FOL02

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

FOL02

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

2017525 FOL02.

Hasta ahora la empresa era muy familiar, todos se conocan y Eva

Hola Mnica, Qu tal? Cmo lo llevas? Ya has empezado a mirar el

Equipos de trabajo? Mira, no me hables de ese tema. Ahora que estaba

Qu se consigue ms y es ms enriquecedor? No estoy de acuerdo!,

No seas tan negativa, al principio hasta que os adaptis unos a otros

Y mucho ms que lo hars tras estudiar la unidad 2 de FOL!, anda ve a

Crees que Eva lleva razn y es mejor trabajar individualmente que en

Un equipo de trabajo es un grupo pequeo de sujetos que mantienen un contacto

Dos tipos: responsabilidad individual y

Medicin de su eficacia de forma Medicin de su eficacia de forma directa, a

Debate, decisin y realizacin del trabajo de

En resumen, el trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera

Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto.

Coordinacin: el grupo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe actuar de

Por el contrario, tampoco se puede renunciar a formar un equipo de trabajo simplemente

Ms productividad: El resultado es Puedereducirelesfuerzoindividual

Desde los 17 aos

Clara pretende cambiar todo esto, cree firmemente que si se cambia el

Clara ha expuesto sus propuestas a la Junta Directiva, y todos, incluido el

Cmo debe hacerlo? Qu pasos debe seguir? Hace la presentacin

1.En primer lugar, como se ha explicado anteriormente, su existencia debe estar

4.Acontinuacin,se seleccionar a sus miembros. En funcin de la tarea asignada

debe fomentar un sentimiento de divisin entre "nosotros" (los miembros del

Surgen sin planificacin alguna, se crean con los amigos y no es

Es necesario planificarlos y establecer unos objetivos acordes con los

Inicio / Orientacin: predomina el optimismo y la incertidumbre, los miembros se

Primeras dificultades / Conflicto: el trabajo se complica y surgen las primeras

Agotamiento: los miembros del equipo comienzan a perder ilusin en el mismo. El

El departamento est formado por 20 asesores y asesoras ms ella, y el

Cmo organizar el trabajo con el objetivo de conseguir equipos eficaces?

Lamayoradelosespecialistassitanentrecincoynueveel nmeroidealde miembros

Este tamao es suficientemente amplio como para permitir la diversidad de propuestas

En cuanto a la estructura deberemos tener en cuenta la heterogeneidad y

Cuatro equipos de trabajo, tres de los cuales tendrn 6 miembros y el

Cuatro equipos de trabajo, tres de los cuales tendrn 6 miembros y el

Una persona domina y determina el curso de la accin, es decir, el

Se escoge la votacin como forma de determinar las resoluciones. La

Por cultura de empresa se entiende las costumbres, valores, creencias, hbitos,

Te apetece ver cmo es la cultura de empresa de Google? Entonces

As pues, dentro del contexto interno, deber analizarse la estrategia general de la

Podemos definir la estrategia como el conjunto de principios y rutas fundamentales que

Exigentesperoalcanzables. Tan negativo resultan los objetivos poco exigentes (el

El equipo debe disponer de los medios necesarios (tcnicos y humanos) para

Pero qu se entiende por comunicacin eficaz? Antes de abordar dicho concepto,

La comunicacin se refiere a un proceso por el que se transmite informacin que

El destinatario o receptor: Es el que recibe la informacin o el mensaje, lo

Laretroalimentacin: Si tenemos en cuenta que el proceso comunicativo como un

El contexto: Circunstancias temporales, espaciales y socioculturales que rodean el

La comunicacin oral va desde una simple conversacin entre empleados y empleadas

La regla ms importante para hablar en pblico, es saber muy bien de qu se est

COMO COMUNICARSE BIEN EN PUBLICO - PRE

Un personaje que todos conocemos bien es el famoso cocinero Karlos

Karlos Arguiano - El cacho pequeo

Qu impresin das de ti cuando hablas? Qu transmites? Fjate ante un

Por otro lado, el trmino Proxemia estudia la valoracin de la cercana o

Por ltimo, en el mbito de nuevas tecnologas y comunicacin escrita no podemos

Revisa la presentacin y todo el contenido del email cuando hayas finalizado la

Debe entenderse como una herramienta de marketing personal y profesional muy

Uno de los principios ms importantes y difciles de todo el proceso comunicativo es el

Cul es la diferencia entre or y escuchar? Existen grandes diferencias. Or es

Se pueden realizarse seales gestuales o expresiones que fomenten el feedback o

Durante la comunicacin los roles del emisor y el receptor se intercambian, en este

S porque le he escuchado e incluso, he pensado en l: cuanto ms