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UNIVERSIDAD DE CARABOBO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES


ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES
CAMPUS BRBULA

CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA GESTIN DE SERVICIOS AL


PERSONAL DE UNA EMPRESA MANUFACTURERA

Autora:
Greilys Arroyo

Lnea de Investigacin
Lnea: Sistemas Productivos y Organizacin del Trabajo

Brbula, Noviembre de 2017

i
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES
CAMPUS BRBULA

CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA GESTIN DE SERVICIOS AL


PERSONAL DE UNA EMPRESA MANUFACTURERA

Autora:
Greilys Arroyo

Trabajo de Grado presentado para optar al ttulo


de Licenciado en Relaciones Industriales

Brbula, Noviembre de 2017

ii
UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES
CAMPUS BRBULA

VEREDICTO

Nosotros miembros del Jurado designado para la evaluacin del Trabajo de Grado
titulado CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA GESTIN DE SERVICIOS AL
PERSONAL DE UNA EMPRESA MANUFACTURERA, presentado por: Greilys
Arroyo cdula de identidad N 20.180.728, para optar al ttulo de: Licenciado en
Relaciones Industriales, estimamos que rene los requisitos para ser considerado
como: _______________________________, a los _________ das del mes de
____________________ del ao________.

Nombre y Apellido C.I. Firma

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

iii
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES
CAMPUS BRBULA

CONSTANCIA DE ACEPTACIN

CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA GESTIN DE SERVICIOS AL PERSONAL


DE UNA EMPRESA MANUFACTURERA

Tutor
Vctor Gasparini

Aceptado en la Universidad de Carabobo


Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales
Escuela de Relaciones Industriales
Por: Prof. Vctor Gasparini
C.I: V- 12345678

Brbula, Noviembre de 2017

iv
NDICE GENERAL
Pg.
ndice de Cuadros vi
ndice de Tablas vii
ndice de Figuras viii
RESUMEN ix
SUMMARY x
Introduccin 11

CAPTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema 13
Objetivos 17
Justificacin 17

CAPTULO II
MARCO TERICO REFERENCIAL

Antecedentes de la investigacin 20
Bases Tericas 24

CAPTULO III
MARCO METODOLGICO

Tipo de Investigacin 45
Estrategia Metodolgica 46
Poblacin y Muestra 48
Tcnicas e Instrumentos para la Recoleccin de Datos 49
Tcnicas de Anlisis de Datos 50

CAPTULO IV
ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS 51

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 80
LISTA DE REFERENCIAS 85
ANEXOS 88

v
NDICE DE CUADROS.
Cuadro N Pg.
1 Cuadro Tcnico Metodolgico 47
2 Escala de Estimacin 52

NDICE DE TABLAS
Tablas N Pg.
1 Sistema Organizacional 54

vi
2 Sistema Organizacional 55
3 Percepcin del Medio Organizacional 56
4 Percepcin del Medio Organizacional 57
5 Percepcin del Medio Organizacional 58
6 Percepcin del Medio Organizacional 59
7 Percepcin del Medio Organizacional 60
8 Motivacin Emergente 60
9 Motivacin Emergente 61
10 Motivacin Emergente 62
11 Motivacin Emergente 64
12 Motivacin Emergente 65
13 Comportamiento Emergente 65
14 Comportamiento Emergente 67
15 Comportamiento Emergente 68
16 Comportamiento Emergente 69
17 Comportamiento Emergente 69
18 Consecuencias para la Organizacin 70

NDICE DE FIGURAS
Figuras N Pg.
1 Esquema de clima organizacional propuesto por Litwin y Stringer 36
(1968)

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DE UNA EMPRESA MANUFACTURERA

viii
Autora: Greilys Arroyo
Tutora: Vctor Gasparini
Fecha: Noviembre, 2017

RESUMEN

La investigacin surgi con la finalidad de analizar la gestin del departamento de


Servicios al Personal de una empresa manufacturera ubicada en Guacara, estado
Carabobo, a fin de a fin de mejorar el ambiente interno. Para el desarrollo del objetivo
general se propusieron tres objetivos especficos, el primero, describir el clima
organizacional del departamento objeto de estudio; el segundo, determinar los
factores que influyen en el clima organizacional del departamento de servicios al
personal de una empresa manufacturera y el tercero, indicar recomendaciones para la
mejora del clima organizacional en un nivel ptimo. Se utiliz como referentes
tericos a Likert y Litwin y Stringer para determinar los elementos a evaluar dentro la
gestin del servicio, los cuales fueron Sistema Organizacional, Percepcin del Medio
Organizacional, Motivacin Emergente, Comportamiento Emergente y
Consecuencias para la Organizacin. La metodologa utilizada fue una investigacin
de carcter descriptivo, para la cual se us un cuestionario como instrumento de
recoleccin de datos, aplicados las y los trabajadores del departamento objeto de
estudio. Se concluye que el clima organizacional efectivamente es un factor clave
para mejorar el ambiente interno, ya que la percepcin positiva o negativa que
mantiene una persona respecto a su trabajo, la cual se deriva, precisamente, de la
atmosfera en la cual desarrolla sus actividades, se pueden obtener comportamientos
dirigidos hacia la productividad o, por el contrario, desempeos laborales poco
eficaces y eficientes.

Palabras Claves: Clima Organizacional, Gestin, Servicio, Personal y Empresa.


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ix
Autora: Greilys Arroyo
Tutora: Vctor Gasparini
Fecha: Noviembre, 2017

SUMMARY

The investigation arose with the purpose of analyzing the management of the
Personnel Services department of a manufacturing company located in Guacara,
Carabobo state, in order to improve the internal environment. For the development of
the general objective, three specific objectives were proposed, the first one, to
describe the organizational climate of the department under study; the second,
determine the factors that influence the organizational climate of the department of
services to the personnel of a manufacturing company and the third, indicate
recommendations for the improvement of the organizational climate at an optimum
level. It was used as theoretical references to Likert and Litwin and Stringer to
determine the elements to be evaluated in the management of the service, which were
Organizational System, Perception of the Organizational Environment, Emerging
Motivation, Emerging Behavior and Consequences for the Organization. The
methodology used was a descriptive investigation, for which a questionnaire was
used as a data collection instrument, applied to the workers of the department under
study. It is concluded that the organizational climate is a key factor to improve the
internal environment, since the positive or negative perception that a person
maintains regarding his work, which derives, precisely, from the atmosphere in which
he develops his activities, You can get behaviors aimed at productivity or, conversely,
inefficient and efficient work performance.

Key Words: Organizational Climate, Management, Service, Personnel and Company.

x
INTRODUCCIN

Hoy da, los procesos de cambios y las nuevas tecnologas determinan el


desarrollo de ms habilidades, destrezas y conocimientos, haciendo que las
organizaciones se vean en la necesidad de implementar cambios en su estrategia
laboral, a partir de los cuales, se sienten las bases para afrontar los retos que se
presentan, sobre todo, en el contexto venezolano, en donde existen alteraciones de
ndole econmico, poltico, social y cultural, que impactan los procesos
organizacionales y gerenciales.

Por ello, es necesario que las empresas realicen estudios minuciosos de las
diferentes variables relacionadas a su principal activo, es decir, el talento humano,
con el fin de desarrollar la capacidad de respuesta exigida por los retos impulsados
por la globalizacin de los mercados que hacen de los trabajadora y trabajadores el
elementos clave para la sobrevivencia.

Dentro de este contexto, el clima organizacional ocupa un lugar preferente, ya que


de la percepcin positiva o negativa que tenga un empleado del entorno depende su
compromiso, sentido de pertenencia, el cumplimiento de las actividades requeridas, la
motivacin y, en definitiva, su desempeo laboral. Es por esta razn que las empresas
que presentan sntomas tales como ineficiencia, desmotivacin e improductividad, tal
y como ocurre actualmente en la empresa objeto de estudio, requieren de hacer
estudios de su atmosfera laboral, con el fin de detectar los aspectos que deben ser
mejorados para el ambiente interno.

Por ello, este estudio tuvo como objetivo general analizar el clima organizacional
del departamento de servicios al personal de una empresa manufacturera a fin de
mejorar el ambiente interno. Para ello, la misma se estructur en cuatro captulos, en

11
los cuales se desarrollan los aspectos que permitieron describir, identificar y
determinar los elementos ms relevantes de la problemtica planteada.

Es as, como en el Captulo I se presenta el planteamiento del problema, los


objetivos de la investigacin y la justificacin del estudio.

El Captulo II, se refiere al Marco Terico, en l se encuentran los antecedentes de


la investigacin, los referentes y las bases tericas relacionadas con el estudio.

En el Captulo III, se describe el Marco Metodolgico, all se expone la naturaleza


de la investigacin, estrategia metodolgica, tcnicas e instrumentos de recoleccin
de datos, poblacin y muestra, validez y confiabilidad de los instrumentos.

Dentro del Captulo IV, se presenta al anlisis de los datos e interpretacin de los
resultados obtenidos a partir de la aplicacin de los instrumentos. Posteriormente, se
esbozan las conclusiones y recomendaciones en torno a la temtica de estudio. Y
finalmente, se presentan la lista de referencias y anexos

12
CAPTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

Durante la primera dcada del siglo XXI, el escenario donde interactan las
organizaciones, se ha caracterizado por constantes cambios a nivel tecnolgico,
social, poltico y especialmente en lo econmico, ante la actual crisis financiera
mundial, situacin que impacta a las organizaciones exigindoles flexibilidad, como
forma de adaptarse a las demandas del entorno y, especializacin para tomar
provecho y maximizar sus capacidades y fortalezas. Al respecto Prez de Maldonado
(2006) seala:

La transformacin de la economa mediante procesos intensivos en


conocimiento, el surgimiento de la sociedad de la informacin, las
nuevas cuestiones asociadas a la gobernabilidad y a la ciudadana, y
la potenciacin de modelos de desarrollo basados en la
competitividad internacional y las capacidades nacionales de
crecimiento, son factores, entre otros, que condicionan el nuevo
escenario de cualquier organizacin y las demandas por calidad,
eficiencia y equidad del sistema organizacional.(p.234).

Ante este contexto las organizaciones se encuentran en la necesidad de adecuarse a


los cambios, resultando necesario repensar los esquemas tradicionales sobre los
cuales se disearon sus estructuras y procesos, aunado a la aplicacin de nuevos
esquemas de gestin del talento humano, dirigidos a optimizar el potencial y
conocimientos de las personas que integran las organizaciones. Este nuevo escenario
se enmarca dentro de lo que los tratadistas del tema.

13
Como Quintero, Africano y Fara (2008:34) expresan que el manejo del capital
humano en las organizaciones, se convierte en elemento clave de sobrevivencia, por
tanto, la coordinacin, direccin, motivacin y satisfaccin del personal son aspectos
cada vez ms importantes del proceso administrativo. De acuerdo a lo planteado los
equipos gerenciales o directivos de las organizaciones, deben estar muy atentos a
conocer y trabajar la motivacin y satisfaccin de las necesidades de sus integrantes,
de all la pertinencia de realizar estudios peridicos que permitan medir estos
aspectos, adquiriendo importancia los estudios del clima organizacional.

En este sentido, el clima organizacional se asume como el producto de las


opiniones que tienen las personas / grupos, a partir de su personalidad, actitudes y
valores, con respecto a la estructura y procesos organizacionales en constante
interaccin. Esta percepcin no es un hecho aislado del entorno, por el contrario tanto
el contexto inmediato como el global, influyen en el clima de las organizaciones. La
importancia del clima organizacional est dada por el hecho de que el
comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales
existentes, sino que dependen de las percepciones que l tenga de estos factores.
(Ob. Cit, 2008: 35).

As, los estudios que estn dirigidos a conocer el clima organizacional, constituyen
en la actualidad una herramienta gerencial de carcter estratgico, puesto que permite
la planeacin y aplicacin de correctivos dirigidos a incidir sobre aquellos factores
que estn afectando la motivacin y el desempeo. Un clima organizacional percibido
como favorable contribuye a lograr bajos niveles de rotacin, satisfaccin, aumenta la
productividad, adaptacin y compromiso, entre otros factores no menos importantes.
Sin embargo, un clima desfavorable estimula el ausentismo, los altos niveles de
rotacin, escasa innovacin, disminuye el compromiso y la productividad.

14
Un adecuado clima organizacional se constituye en uno de los factores capaces de
coadyuvar en procesos organizativos caracterizados por la innovacin y el cambio, e
incluso la incertidumbre del escenario econmico actual, donde el talento humano
adquiere un rol cada vez ms preponderante en el xito de las organizaciones, es por
ello que el establecimiento de mediciones peridicas del clima y la consecuente
aplicacin de correctivos, se constituye en una especie de prctica obligada, en pro de
lograr los objetivos y metas de las empresas.

Por citar un caso, En la Oficina General de Administracin del Ministerio del


Poder Popular para el Trabajo y los Seguros Sociales (MPPTI, 2014) labora personal
profesional, tcnico y auxiliar que apoyan los procesos administrativos que se dan en
cada una de las dependencias del ministerio, en la que se realiz un estudio del clima
organizacional durante el ao 2014, en la que sealaba que el personal se vio afectado
por diversos factores que incidan en su eficiencia laboral, algunos de ellos es el
deficiente empleo de la comunicacin, la misma no fluye en todos los puntos
cardinales de la dependencia; la alta rotacin del personal sin previo aviso; el choque
entre los valores de la entidad y los valores individuales afectando directamente la
calidad de los servicios que se brindan a la comunidad.

Las organizaciones venezolanas no estn exentas de esta realidad, de all el inters


de realizar un estudio del clima organizacional de una empresa manufacturera
dedicada a la produccin de papel tissue, ubicada en Guacara, estado Carabobo, a fin
de determinar la calidad del servicio que presta a la y el trabajador interno.

Dicha empresa tiene una trayectoria de ms de 60 aos en el mercado y cuenta con


6 molinos capaces de producir 96.000 toneladas mtricas de papel por ao, 21 lneas
convertidoras (10 de Higinicos, 2 de Toallas, 7 de Servilletas, 1 de envoltura, 1
Institucional), con una capacidad de produccin de 270 toneladas diarias de papel
higinico o tissue, as mismo tienen en su haber ms de 1800 trabajadores.

15
Posee una estructura jerrquica piramidal, organizada por departamentos, dentro
de los cuales se destaca el Departamento de Servicios al Personal, el cual ser objeto
de estudio en la presente investigacin, el mismo es el encargado de atender los
requerimientos, inquietudes y problemticas de las y los trabajadores de nmina
diaria y nmina mensual de la organizacin, con respecto a trmites relacionados con
los beneficios de carcter salarial y no salarial establecidos por la Ley Orgnica de
Trabajo, las y los trabajadores (2012), as como los beneficios establecidos en la
convencin colectiva del trabajo.

En una entrevista informal realizada a los jefes del departamento, se pudo apreciar
el inters por saber cul es la opinin de las y los trabajadores que laboran en la rea
servicios al personal, debido a que se han presentado algunas quejas por parte de
stos.

El aspecto descrito amerita ser analizado y abordado, en tanto se trata de variables


capaces de influir de forma negativa en el clima organizacional de esta empresa,
puesto que est demostrado a travs de innumerables estudios, que un clima
organizacional desfavorable repercute en la productividad y capacidad de respuesta
de las organizaciones. La motivacin y satisfaccin de las necesidades de las y los
trabajadores, es esencial en tanto los ms modernos equipos y la aplicacin de
tecnologa, pierde sentido si las personas no se encuentran motivadas para el
cumplimiento de las metas y objetivos organizacionales. Por ello surgen las siguientes
interrogantes para la investigacin:

Cmo es el clima organizacional del departamento objeto de estudio?

Cules son los factores que influyen en el clima organizacional del departamento
de servicios al personal de una empresa manufacturera?

16
Cul es el clima organizacional del departamento de servicios al personal de una
empresa manufacturera?

Objetivos de la Investigacin

Objetivo General

Analizar el clima organizacional del departamento de servicios al personal de una


empresa manufacturera a fin de mejorar el ambiente interno.

Objetivos Especficos

Describir el clima organizacional del departamento objeto de estudio

Determinar los factores que influyen en el clima organizacional del departamento


de servicios al personal de una empresa manufacturera

Indicar recomendaciones para la mejora del clima organizacional en un nivel


ptimo

Justificacin

El escenario donde interactan las organizaciones, como es el caso de Papeles


Venezolanos, C.A, est caracterizado por constantes cambios a nivel tecnolgico,
social y econmico, este ltimo motivado por la crisis financiera mundial, la cual sin
duda impacta el mercado venezolano, de all la necesidad de contar con equipos
humanos motivados e identificados con su organizacin, para de esta manera lograr
los objetivos propuestos. Tal y como se ha reseado el estudio y abordaje del clima
organizacional adquiere preponderancia en el logro de tal fin, resultando til tanto

17
para la comprensin de determinados comportamientos de las personas al interior de
la organizacin, como para el diseo y aplicacin de correctivos que incidan en la
consecucin de las metas organizacionales, teniendo en cuenta que un clima
percibido como favorable se constituye en uno de los factores capaces de coadyuvar a
las organizaciones a adaptarse a los cambios, logrando la productividad necesaria.

La realizacin de un estudio del clima organizacional para la empresa Papeles


Venezolanos, C.A, permitir identificar las debilidades y fortalezas que presenta, a
partir de las dimensiones que han sido seleccionadas como objeto de abordaje para
este estudio, determinando aquellas variables susceptibles a cambios para propiciar
una percepcin ms favorable del clima organizacional, con las consecuentes ventajas
que esto implica a nivel del desempeo. De acuerdo a lo planteado, la presente
investigacin, se asume como una herramienta que puede ayudar a la resolucin de
un problema prctico, que pudiese estar afectando la empresa Papeles Venezolanos,
C.A, en tanto los resultados del estudio del clima organizacional servirn de gua para
el diseo y posterior aplicacin de planes que repercutan en aquellas dimensiones del
clima generadoras de percepciones negativas.

El estudio del clima organizacional puede significar para la empresa, un punto de


partida para consecutivos estudios, brindando as al rea de Recursos Humanos una
estrategia a implementar en el mbito del desarrollo organizacional. Dada la
particularidad y velocidad de los cambios del entorno y su demanda de adaptacin
para la organizacin, el estudio del clima organizacional tendr consecuencias
positivas para la empresa Papeles Venezolanos, C.A. Su tratamiento contribuir en la
reduccin de los ndices de rotacin, desarrollo de un mayor sentido de pertinencia,
mejoras sustanciales en las estrategias gerenciales, en materia de comunicacin y
liderazgo, entre otros no menos importantes.

18
Adems, es importante sealar que la realizacin de esta investigacin, tiene un
inters especial para quien la presenta, en tanto forma parte de las reas de
conocimiento sobre las cuales se aspira profundizar, al ser responsable dentro de la
empresa Papeles Venezolanos, C.A del adecuado y ptimo desarrollo de la
Coordinacin de Recursos Humanos

Por otra parte esta investigacin tambin podr servir de gua o punto de partida
para futuras investigaciones, adems de ser un aporte para la comunidad de la
Facultad de Ciencias Econmicas y Sociales que estudian el clima organizacional en
la gestin de servicios al personal de una empresa manufacturera, y para quienes
perciban al el clima organizacional como un equilibrio entre la gestin de servicios al
personal y el crecimiento de la empresa.

19
CAPTULO II

MARCO TERICO REFERENCIAL

Ampliando la estructura del proyecto, aqu se detallarn los referentes tericos y


teoras adoptadas en el marco de la investigacin planteada. Sobre este punto Arias
(2006: 43) sostiene lo siguiente el marco terico es el producto de una revisin
documental-bibliogrfica, y consiste en una recopilacin de ideas, posturas de
autores, conceptos y definiciones, que sirven de base a la investigacin, en este
sentido, se podr evidenciar el material disponible para el soporte del mismo.

Antecedentes de la investigacin

En los antecedentes de la investigacin, se incluyen los trabajos realizados


previamente relacionados con el tema o problema tratado en la investigacin. Por eso
Ramrez (2010) sostiene que estos Consisten en dar al lector toda la informacin
posible acerca de las investigaciones que se han realizado, tanto a nivel nacional
como internacional, sobre el problema que se pretende investigar (p.67).

Salas, (2014), realiz un estudio de investigacin que lleva por ttulo el clima
organizacional como factor clave para optimizar el rendimiento laboral de las y los
empleados del departamento de servicios al personal de una empresa manufacturera
ubicada en Guacara., para optar al Ttulo de Magster en Gerencia de RRHH y
RRII de la Universidad Catlica Andrs Bello. En esta investigacin se indica como
objetivo general Analizar las Estrategias Esta investigacin surgi debido a la
existencia de debilidades en el clima organizacional que influyen negativamente en el
rendimiento laboral de los trabajadora y trabajadores. El objetivo general fue explicar
el clima organizacional como factor clave para optimizar el rendimiento laboral de las

20
y los empleados del departamento de servicios al personal de una empresa
manufacturera ubicada en Guacara, para lo cual fue necesario diagnosticar los
factores que determinan actualmente el clima organizacional, determinar el nivel de
rendimiento y analizar los factores clave del clima organizacional que interfieren en
el rendimiento de las y los empleados. Tericamente, se orient en los conceptos de
clima organizacional, factores del clima organizacional, rendimiento laboral y
evaluacin del desempeo.

Metodolgicamente, utiliz la modalidad de investigacin de campo, de tipo


descriptiva, con base documental. La poblacin fue censal y estuvo integrada por las
personas que laboran en el departamento de servicios al personal de una empresa
manufacturera ubicadas en la ciudad de Maracay del estado Aragua, quedando
conformada por treinta (30) participantes. La tcnica de recoleccin de la informacin
fue la encuesta y el instrumento el cuestionario, este ltimo compuesto por preguntas
cerradas tipo Likert y sometido a la validez de contenido y a la confiabilidad Alfa de
Cronbach que fue igual a 0,88. Las tcnicas de anlisis de datos fueron la cuantitativa
y la cualitativa.

Concluye las y los empleados objeto de investigacin estn parcialmente


motivados ya que a pesar de que cuentan con tecnologa, organizacin y disponen de
las herramientas necesaria para el trabajo en equipo, la remuneracin que perciben no
es suficiente para cubrir sus expectativas, lo cual hace del aspecto econmico un
factor generador de insatisfaccin. Se recomienda aplicar el modelo salarial de las 3R
(remuneracin, recompensa y reconocimiento)

Tambin, Hernndez (2013), realizo el estudio denominado clima organizacional


y satisfaccin laboral en las y los trabajadores del Instituto Venezolano De
Investigaciones Cientficas, periodo 2013, trabajo realizado para optar al ttulo de
Licenciado en Relaciones Industriales de la Universidad de Carabobo. Venezuela.

21
Actualmente existe consenso respecto a que el clima organizacional y la
satisfaccin laboral son variables fundamentales dentro de la gestin de las
organizaciones, sin embargo, no est claro cules son los efectos especficos que
tienen dichas variables sobre el desempeo laboral en general. La presente tesis
muestra el nivel de clima organizacional y satisfaccin laboral en las y los
trabajadores del Instituto Venezolano De Investigaciones Cientficas, durante el
periodo comprendido de Mayo a Mayo del 2013. Se aplicaron los cuestionarios de
Clima Organizacional de Sonia Palma (1999) y de Satisfaccin Laboral de Price,
adaptada por Alarco (2010), a un total de 107 trabajadores del Instituto Venezolano
De Investigaciones Cientficas, contestados de forma individual y en un solo
momento, bajo estricta confidencialidad de los mismos.

Los resultados obtenidos evidencian que existe predominio del Nivel Medio
(57.9%), por lo tanto, un adecuado clima organizacional es un factor indispensable en
la institucin porque influye en la satisfaccin laboral; concluyendo que existe una
vinculacin causa-efecto positiva entre el Clima Organizacional y la Satisfaccin
Laboral en las y los trabajadores del Instituto Venezolano De Investigaciones
Cientficas, perodo 2013.

Se pretende que la presente tesis sirva como un instrumento de referencia para las
polticas de gestin y direccin dentro de esta importante entidad, y a su vez permita
mejorar los procesos internos de evaluacin anual de desempeo laboral de la
institucin, conllevando a una mejora en la produccin, hacia la sociedad, del
Instituto Venezolano De Investigaciones Cientficas.

Por ltimo, Picn, (2014), en su trabajo titulado Anlisis de la cultura y el Clima


organizacional en el Ministerio del Poder Popular para la infraestructura para
optar al ttulo de Magster en Gerencia de Recursos Humanos y Relaciones
Industriales. El alcance del trabajo es bastante amplio al analizar la cultura y clima

22
organizacional de un ente pblico que emplea ms de 2500 trabajadores en el cual
identifica los factores que inciden en el comportamiento de las y los trabajadores y
que afectan de forma directa en el desempeo de sus funciones y la gestin del
servicio que prestan, utiliza una muestra de 346 trabajadores a los cuales aplica un
cuestionario con 48 tems con preguntas cerradas y sus resultados fueron
satisfactorios reconociendo un alto nivel de compromiso, motivacin y de
compaerismo dentro de la organizacin.

Referente Terico

Teora del Clima Organizacional de Likert

La teora de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet, 1999) establece


que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del
comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos
perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin.

Likert establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de
una organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima. En tal sentido
se cita:

Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales estn


orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene
resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la
administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.

Variables Intermedias: este tipo de variables estn orientadas a medir el estado


interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivacin, rendimiento,

23
comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que
son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organizacin.

Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables
causales y las intermedias referidas con anterioridad, estn orientadas a establecer los
resultados obtenidos por la organizacin tales como productividad, ganancia y
prdida. Para resumir, se pudiera decir que los factores extrnsecos e intrnsecos de la
Organizacin influyen sobre el desempeo de los miembros dentro de la organizacin
y dan forma al ambiente en que la organizacin se desenvuelve. Estos factores no
influyen directamente sobre la organizacin, sino sobre las percepciones que sus
miembros tengan de estos factores.

Bases Tericas

Segn Arias (2006: 67), las Bases Tericas implican un desarrollo amplio de los
conceptos y proposiciones que conforman el punto de vista o enfoque adoptado, para
sustentar o explicar el problema planteado, cuya implicacin en su esquema terico,
expresado en conceptos, definiciones y nociones, explican la teora principal de un
tema.

Clima Organizacional

Definicin

Son muchas los conceptos sobre clima organizacional, trataremos las que hemos
considerado ms relevantes:

24
Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima organizacional se refiere a una
serie de caractersticas del medio ambiente interno organizacional tal y como lo
perciben los miembros de esta.

Alexis Goncalvez (1997) describe al clima organizacional como la expresin


personal de la percepcin que las y los trabajadores y directivos se forman de la
organizacin a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeo de la
organizacin.

Chiavenato (2009) plantea que el clima organizacional es la cualidad o propiedad


del ambiente organizacional que perciben o experimentan los miembros de la
organizacin, y que influye, directamente, en su comportamiento.

Anzola, (2003) opina que el clima organizacional se refiere a las percepciones e


interpretaciones relativamente permanentes que los individuos tienen con respecto a
su organizacin, que a su vez influyen en la conducta de las y los trabajadores,
diferenciando una organizacin de otra.

Enfoques del Clima Organizacional

Enfoque estructural: los investigadores ms representativos son:


Guion (1973)

Indik (1965)

Inkson (1970)

Payne y Pugh (1976)

Se considera el clima como una manifestacin objetiva de la estructura de la


organizacin. Se forma porque los miembros estn expuestos a las caractersticas

25
estructurales comunes de una organizacin. Como resultado de esta exposicin tienen
percepciones similares. Las cuales representan su propio clima organizacional.

B. Enfoque perceptual: los investigadores ms representativos son:


James (1978)

James y Jones (1974)

Joyce y Slocum (1982,1984)

Schneider y Reichers 1983)

La base para la formacin del clima est dentro del individuo. Reconoce que los
individuos responden a variables situacionales de una forma que para ellos tiene
significado desde un punto de vista psicolgico.
El clima es una descripcin individual psicolgicamente procesada, de las
caractersticas y condiciones organizacionales.

C. Enfoque interactivo: los investigadores ms representativos son:

Blumer (1969)

Joyce y Slocum (1979)

Poole y McPhee (1983)

Schneider y Reichers (1983)

Terborg (1981).

La interaccin de los individuos al responder a una situacin, aporta el acuerdo


compartido que es la base del clima organizacional.

D Enfoque cultural: los investigadores ms representativos son:

26
Allaire y Firsirotu (1984)

Ashforth (1985)

Geertz (1973)

Goodenough (1971)

Keesing (1974)

McPhee (1985)

El clima organizacional se crea por un grupo de individuos que actan


recprocamente y comparten una estructura comn, abstracta (cultura de la
organizacin).

Tipos de Clima Organizacional

Segn la propuesta de Likert (citado pro Brunet, 1999) los tipos de Clima
Organizacional son: Clima autoritario y clima participativo.

A. Clima Autoritario:

Sistema I Autoritario explotador: se caracteriza porque la direccin no posee


confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin entre
los superiores y subordinados es casi nula, y las decisiones son tomadas nicamente
por los jefes.

Sistema II Autoritarismo paternalista: se caracteriza porque existe confianza entre


la direccin y los subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de
motivacin para las y los trabajadores. En este clima la direccin juega con las
necesidades sociales de las y los empleados.

27
B. Clima Participativo:

Sistema III Consultivo: se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en
sus subordinados a los cuales se les permite tomar decisiones especficas, satisfacen
necesidades de estima, hay interaccin entre ambas partes y existe la delegacin.

Sistema IV Participacin en grupo: en este existe la plena confianza en las y los


empleados por parte de la direccin. La toma de decisiones persigue la integracin de
todos los niveles, la comunicacin fluye de forma vertical, horizontal, ascendente y
descendente.

Caractersticas del Clima Organizacional

En el clima organizacional es evidente el cambio temporal de las actitudes de las


personas, esto puede deberse a diferentes razones, entre ellas: los das de pago, das
de cierre mensual, entrega de aguinaldos, incremento de salarios, reduccin de
personal, cambio de directivos, etc. Por ejemplo cuando hay un aumento general de
salarios, la motivacin de las y los trabajadores se ve incrementada y se puede decir
que tienen ms ganas de trabajar, situacin contraria si en vez de darse un incremento
de salarios se hiciera un recorte de personal.

Como caractersticas medulares del clima organizacional, Silva, (1996) anota las
siguientes:

Es externo al individuo.

Le rodea pero es diferente a las percepciones del sujeto.


Existe en la organizacin.

28
Se puede registrar a travs de procedimientos varios.

Es distinto a la cultura organizacional.

Rodrguez, (2001) menciona que el clima organizacional se caracteriza por:

Ser permanente, es decir, las empresas guardan cierta estabilidad de clima


laboral con ciertos cambios graduales.

El comportamiento de las y los trabajadores es modificado por el clima de una


empresa.

El clima de la empresa ejerce influencia en el compromiso e identificacin de


las y los trabajadores.

Las y los trabajadores modifican el clima laboral de la organizacin y tambin


afectan sus propios comportamientos y actitudes.

Diferentes variables estructurales de la empresa afectan el clima de la misma y


a su vez estas variables se pueden ver afectadas por el clima.

Problemas en la organizacin como rotacin y ausentismo pueden ser una


alarma de que en la empresa hay un mal clima laboral, es decir que sus empleados
pueden estar insatisfechos.

Dimensiones del Clima Organizacional

29
Para llevar a cabo un diagnstico de clima organizacional es conveniente conocer
las diversas dimensiones que han sido investigadas por estudiosos interesados en
definir los elementos que afectan el ambiente de las organizaciones.

Segn Litwin y Stringer el clima organizacional depende de seis dimensiones:

1. Estructura. Percepcin de las obligaciones, de las reglas y de las polticas que


se encuentran en una organizacin.

2. Responsabilidad individual. Sentimiento de autonoma, sentirse su propio


patrn.

3. Remuneracin. Percepcin de equidad en la remuneracin cuando el trabajo


est bien hecho.

4. Riesgos y toma de decisiones. Percepcin del nivel de reto y de riesgo tal y


como se presentan en una situacin de trabajo.

5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad que experimentan las y los


empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un empleado pone en el clima de
su organizacin o cmo puede asimilar sin riesgo las divergencias de opiniones.

Bowers y Taylor en la Universidad de Michigan estudiaron cinco grandes


dimensiones para analizar el clima organizacional, a saber:

1. Apertura a los cambios tecnolgicos. Se basa en la apertura manifestada por la


direccin frente a los nuevos recursos o a los nuevos equipos que pueden facilitar o
mejorar el trabajo a sus empleados.

30
2. Recursos Humanos. Se refiere a la atencin prestada por parte de la direccin
al bienestar de las y los empleados en el trabajo.

3. Comunicacin. Esta dimensin se basa en las redes de comunicacin que


existen dentro de la organizacin as como la facilidad que tienen las y los empleados
de hacer que se escuchen sus quejas en la direccin.

4. Motivacin. Se refiere a las condiciones que llevan a las y los empleados a


trabajar ms o menos intensamente dentro de la organizacin.

5. Toma de decisiones. Evala la informacin disponible y utilizada en las


decisiones que se toman en el interior de la organizacin, as como el papel de las y
los empleados en este proceso.

Diferencia entre Clima y Cultura Organizacional

Para Bigne (2011), expresan que la mayora de los investigadores que se ocupan
del estudio del clima y la cultura, discrepan en cuanto a las similitudes y diferencias
existentes entre ellos, sin que resulte sencillo alcanzar conclusiones definitivas. Los
dos conceptos, cultura y clima organizacional, deben ser vistos como interpretaciones
diferentes de un mismo fenmeno, ms que diferencias en la naturaleza misma del
fenmeno.

Por otra parte Soria (2008: 624) expresa que clima se considera relativamente
temporal, sujeto a control directo y limitado a aquellos aspectos del medio social que
son conscientemente percibidos por los miembros de la organizacin. Lo que quiere
decir que el clima organizacional es el que depende de la cultura, y esta ltima es la
que determina el clima dentro de la organizacin.

31
Por lo tanto, explica el autor, que al momento de realizar una comparacin entre el
clima y la cultura organizacional, da a conocer que estas van de la mano, no obstante,
la primera es la que se caracteriza en las percepciones de las y los empleados a nivel
interno en todas las reas de la organizacin; por su parte la cultura organizacional
est relacionada con las culturas, ritos, valores y normas de la organizacin.

Evaluacin del Clima Organizacional

Newstrom (2003:22) al evaluar el clima organizacional se habla de la gestin a


nivel direccin, y se refiere a que los directivos dada su responsabilidad, actividades y
comportamientos, poseen un efecto determinante en la motivacin de las y los
empleados; asimismo, se proveen de oportunidades para el desarrollo de sus
habilidades, consultando a sus empleados para la toma de decisiones logrando que
sientan que tienen un efecto positivo sobre la organizacin.

Lo que significa que, es necesario identificar los factores necesarios con los cuales
se determinar el clima organizacional. Entre estos factores estn: liderazgo,
comunicacin, trabajo en equipo, motivacin y toma de decisiones, los cuales
analizaremos a continuacin.
Factores del Clima Organizacional

Son diversos los factores que pueden determinar el clima organizacional, es decir,
el ambiente en el cual las personas reflejan las percepciones del contexto en donde
laboran e interactuaran con los distintos miembros de la empresa. Sin embargo, no
existe un consenso generalmente aceptado sobre los factores que deben ser
considerados en la medicin y explicacin del mencionado clima y segn Ucros
(2011:93) dichos factores pueden clasificarse en psicolgicos individuales, grupales
y organizacionales.

32
En este sentido, se destaca que entre las percepciones y respuestas que abarca el
clima organizacional existe en la empresa una variedad de factores que al clasificarse
como psicolgicos individuales, se vinculan segn el mismo autor de la cita anterior
a:
Los tres (03) procesos que el individuo tiene en la organizacin: a) La
necesidad que aqul siente de establecer interaccin social, para ello
busca y selecciona a otros; b) necesidad de establecer sentimientos de
afinidad hacia la organizacin; y c) construccin de un sentimiento
positivo o negativo al sentir pertenencia a la organizacin. Se observa
tambin que el aspecto psicolgico abarca el sentir y la manera de
reaccionar de las personas frente a las caractersticas de cada
organizacin y ante determinadas situaciones, segn sus
construcciones personales de significados, entre los cuales se
encuentran la autonoma individual, grado de satisfaccin, motivacin,
sentido de pertenencia, compromiso y lealtad con los objetivos,
responsabilidad en el desempeo y disposicin al cambio, entre otros
(p. 93).

Por lo tanto, en el conjunto de propiedades del ambiente laboral percibidas


directamente o indirectamente por los trabajadora y trabajadores, se encuentran una
serie de factores psicolgicos individuales a partir de los cuales se construye una
especie de fuerza que influye en la conducta de cada trabajador, su forma de
interrelacionarse socialmente con los dems miembros de la organizacin, sus
sentimientos y el sentido de pertenencia.

Ahora bien, entre los factores grupales se encuentran todos aquellos elementos que
llevan al individuo a obtener una percepcin colectiva y compartida por los
integrantes del grupo, destacndose segn Ucros (2011):

Los aspectos sociales de la tarea que pueden convertirse en una


fuente de satisfaccin permanente generando crecimiento personal,
tolerancia, cooperacin y a respetar las diferencias. Adems, los
factores grupales son fundamentales para crear un clima de paz, que

33
en consecuencia reduce la agresividad interpersonal, deriva
aprendizaje de los conflictos cuando llegan a ocurrir, los cuales
benefician a las organizaciones y a sus miembros para alcanzar
mejores resultados para la sociedad. Entre estos factores destacan:
el espritu de cooperacin; confianza en el jefe; relaciones
interpersonales, desarrollo de trabajo en equipo, liderazgo y valores
colectivos (p. 94).

De esta forma, se observa que existen factores grupales del clima organizacin que
influencian a las personas y que pueden mejorar o empeorar las relaciones que se
desarrollan dentro de la empresa, condicionan los estilos de liderazgo, circundan a las
situaciones problemticas que se puedan producir en la entidad y determinan las
relaciones laborales.

Por ello, tanto los factores individuales como los grupales pueden promover o
minimizar la aparicin de riesgos psicosociales en el trabajo, lo cual hace necesaria la
ejecucin de evaluaciones del clima organizacional para determinar los factores
clave, adems de aquellos que son responsables de optimizar el rendimiento laboral.

Por otra parte, se encuentran los factores organizacionales los cuales obedecen a
las caractersticas propias de cada entidad y afectan al clima organizacional y, por
consiguiente, al comportamiento de las y los trabajadores. Entre estos factores destaca
Ucros (2011:94): la comunicacin y difusin de polticas, modelo de toma de
decisiones, estructura organizacional, nivel jerrquico y su influencia en el cargo,
riesgos laborales e institucionales, infraestructura fsica, equipamiento tecnolgico y
dotacin de insumos.

En consecuencias, son diversos los factores que tienen la posibilidad de incidir en


el clima organizacional, lo cual plantea la necesidad de realzar un enfoque integral en
donde se determinen cules son los que ejercen mayor influencia sobre la conducta y

34
desempeo de los trabajadora y trabajadores, en el contexto individual de cada
empresa.

No obstante, uno de los aportes tericos ms importantes que se han realizado


sobre el clima organizacional se encuentra segn Litwin y Stringer (1968) en la teora
de:

En donde se expone un modelo de clima organizacional, que es un


intento por facilitar la medicin de aquellos factores ambientales
que influyen sobre la motivacin, a travs de nueve factores
cuantificables (estructura, responsabilidad, recompensa, desafos,
relaciones, cooperacin, estndares, conflicto e identidad), los
cuales conforman el clima como una totalidad (p. 14).

De esta forma, destaca que entre los factores del clima organizacional que afectan
a la motivacin se encuentra la estructura, que segn Ucros (2011:96): hace
referencia a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de las
organizaciones en cuanto a las relaciones entre los diferentes niveles jerrquicos,
indistintamente de la posicin en el nivel. Por lo tanto, una apropiada estructura
organizacional podra mejorar o no el flujo de las comunicaciones, los controles
aplicados sobre el trabajo, el ambiente laboral, las relaciones y los niveles jerrquicos,
entre otros factores que se reflejan en el desempeo de las personas en el trabajo.

35
Figura N 1 Esquema de clima organizacional propuesto por Litwin y Stringer (1968)

Por otra parte, la responsabilidad es un factor del clima organizacional que va


ligado a la autonoma en la ejecucin de las actividades encomendadas y segn Bravo
(2013:16): tiene una estrecha relacin con el tipo de supervisin que se ejerza sobre
las misiones dadas a las y los trabajadores. As pues, si se est desarrollando la
actividad que produce placer, la labor siempre ser importante y responsable,
manteniendo la idea de que se est aportando un grano de arena a la organizacin, lo
cual estar ntimamente vinculado al grado de autonoma asignada, los desafos que
propone la actividad y el compromiso que se asume para obtener mejores resultados.

En lo que respecta a la recompensa como factor del clima organizacional, cabe


destacar que resulta fundamental para cada trabajador la recepcin de una
contraprestacin monetaria similar al esfuerzo y dedicacin que ha impreso a la labor
desempeada. Segn Ucros (2011:96):

36
Un salario justo y apropiado, acorde con la actividad desarrollada,
constituye el primer incentivo en una relacin laboral. Es
importante no olvidar que a pesar de que el salario justo y los
resultados del trabajo logren el equilibrio esperado, los humanos
reclaman reconocimiento adicional.

En este sentido, las recompensas constituyen un factor determinante a la hora de


solicitar rendimientos laborales superiores, ya que una persona al realizar un trabajo
con excelencia espera obtener una remuneracin acorde con el esfuerzo que ha
realizado, adems del merecido reconocimiento por la labor ejecutada.

Siguiendo con el orden de ideas, los desafos son un factor del clima que se
presenta segn Bravo (2013:16), en la medida que la organizacin promueva la
aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafos
ayudarn a mantener un sano clima competitivo, necesario en toda entidad. Por lo
tanto, cada uno de los retos que aparezcan durante la ejecucin del trabajo se
constituye en un desafo, cuya debida canalizacin contribuye a ir adaptando a la
organizacin a las circunstancias que se vayan presentando y, simultneamente, a
generar ventajas competitivas.

Por otra parte se encuentran las relaciones, las cuales concentran el conjunto de
reglas y normas para el buen desenvolvimiento del ser humano dentro de la empresa,
incluyen el cmo los individuos pueden trabajar en grupos.

Segn Ucros (2011):

Se fundamentarn en el respeto interpersonal a todo nivel, el


buen trato y la cooperacin, con sustento en base a la
efectividad, productividad, utilidad y obediencia, todo en
lmites precisos, sin que se torne excesivo y llegue a dar lugar
al estrs, acoso laboral (mobbing) y otros inconvenientes de
este estilo (p. 96).

37
En efecto, las relaciones incluyen al conjunto de caractersticas estables que
determinan la interaccin entre los individuos y la empresa. Influyen en el desarrollo
y desempeo de las actividades laborales, la forma de trato, los reconocimientos, la
comunicacin, el desarrollo y capacitacin del personal, entre otros. Adicionalmente,
pueden aumentar el nivel de entendimiento, generar informacin efectiva, relaciones
satisfactorias y disminuir los conflictos, mediante la conservacin de actitudes de
respeto, objetividad, trabajo en equipo, sociabilidad y adaptacin.

Otro de los factores que inciden en el clima organizacional es la cooperacin y segn


Bravo (2013:17): est relacionada con el apoyo oportuno, con el nacimiento y
mantenimiento de un espritu de equipo en vas de lograr objetivos comunes relacionados
a su vez, con los objetivos de la empresa. Por consiguiente, a travs de la cooperacin
los miembros de la organizacin podrn obtener un espritu de ayuda, plegado de apoyo
mutuo entre los diferentes niveles jerrquicos de la empresa. Adems, el trabajo en
equipo maximiza las fortalezas individuales y minimiza sus debilidades, lo que lleva a
desempearse en una atmosfera eficiente, dinmica y productiva.

Adicionalmente a los factores del clima organizacional antes mencionados se


encuentran los estndares, los cuales hablan de cmo los miembros de una entidad
perciben los patrones que se han fijado para la productividad y segn Ucros (2011):

Los estndares establecen un parmetro o patrn que indica su


alcance y cumplimiento. En la medida que sean fijados con sentido
de racionalidad y ante todo de que puedan ser logrados sin exagerar
los esfuerzos necesarios para ello, los miembros del grupo
percibirn estos, con sentido de justicia y de equidad (p. 97).

Por consiguiente, mediante los estndares se establecen las especificaciones que


deben ser utilizadas consistentemente como reglas, guas y comportamientos
especficos de accin que son necesarios para asegurar que las metas y los objetivos
preestablecidos sean alcanzados por la organizacin.

38
Ahora bien, el factor del clima organizacional conflicto, que segn Bravo (2013):

Siempre ser generado por las desavenencias entre los miembros de


un grupo. Este sentimiento bien podr ser forjado por motivos
diferentes: relacionados con el trabajo o bien con lo social y podr
darse entre trabajadores de un mismo nivel o en la relacin con
jefes o superiores (p. 17).

En efecto, el conflicto es un sentimiento que puede presentarse entre los jefes,


trabajadora y trabajadores o entre ambos, debido a la presencia de desacuerdos que
deben salir a la luz y no permanecer escondidos o disimulados, para evitar que
puedan convertirse en un problema mayor.

Por otra parte, el factor del clima organizacional identidad es considerado como un
sentimiento de pertenencia a la compaa, el cual lleva a los miembros de la
organizacin a sentirse valiosos. Segn Ucros (2011:98): hoy da se conoce como
Sentido de Pertenencia y es el orgullo de pertenecer a la empresa, ser miembro activo
de ella y tener la sensacin de estar aportando sus esfuerzos por lograr los objetivos
de la organizacin.

De esta forma, el compromiso que un empleado desarrolle frente a la compaa es


una gran ayuda para el logro de las tareas individuales y de los objetivos de la
organizacin. Las y los empleados que no se identifican con lo que hacen o con la
empresa, pueden ser multiplicadores de una mala imagen.

Por el contrario, si un trabajador est convencido que la compaa es buena y que


le da beneficios es una persona que realmente luchar en pro de las metas de la
empresa y lo que necesitan las organizaciones es que su fuerza laboral est unida y
trabaje en equipo.

39
Cada uno de los factores antes mencionados, integran a la motivacin que debe
proporcionar el clima organizacional, sin que con ello dejen de existir otros factores
tales como: el trabajo en equipo, la satisfaccin a la y el trabajador, el liderazgo, los
valores, tecnologa, comunicacin y organizacin, los cuales tambin tienen
importancia y pueden influenciar positiva o negativamente en la atmosfera en la cual
las y los trabajadores desarrollan sus actividades.

En el contexto expuesto, el trabajo en equipo es visto como una de las condiciones


laborales que ms influye en las y los trabajadores de forma positiva estimulando su
rendimiento debido a que permite, segn Esteves (2013) que:

Haya compaerismo para obtener buenos resultados; ya que


normalmente genera entusiasmo para que el resultado sea
satisfactorio. El compaerismo se logra cuando hay trabajo y
amistad. En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se
deben respetar por todos los miembros del grupo. Son reglas de
comportamiento establecidas por los miembros del equipo (p. 54).

En efecto, el compaerismo involucra las normas que se generan en los equipos de


trabajo y proporcionan a cada individuo una base para predecir el comportamiento de
los dems y preparar una respuesta apropiada, en donde los procedimientos
empleados permiten regular las situaciones como unidad organizada as como las
funciones de los miembros individuales, proveen una fuerza que integra al grupo
expresada en solidaridad y sentido de pertenencia, adems de la posibilidad de que
todos compartan valores, actitudes y patrones de conducta comunes, capaces de
unificar esfuerzos.

Por su parte, la satisfaccin a la y el trabajador es un objetivo ineludible para


cualquier organizacin ya que solo a travs de clientes satisfechos se obtiene la
lealtad y fidelidad necesaria de parte de los compradores para obtener buenos
resultados. Al respecto, Pelaes (2012) afirma:

40
Brindar satisfaccin a la y el trabajador implica generar una
experiencia de compra que satisfaga, atender las necesidades de la y
el trabajador conforme ste espera que se le atienda y lograr que
todo aquello vinculado con el producto aumente su utilidad o valor
para la y el trabajador (p. 98).

De esta forma, destaca que la satisfaccin a la y el trabajador es un factor del clima


organizacional que permite desarrollar en los usuarios una percepcin positiva de la
organizacin, obtener un servicio superior a sus expectativas y sentar las bases para
tener un comportamiento futuro que vaya a favor de la empresa.

Ahora bien, el liderazgo es un factor principal del clima organizacional y por


consiguiente de la conducta de las y los empleados. Segn Esteves (2013) un buen
ambiente de trabajo es aquel que:

Mide la capacidad de los lderes para relacionarse con sus


trabajadoras y trabajadores. Un liderazgo que es flexible ante las
mltiples situaciones laborales que se presentan, y que ofrece un
trato a la medida de cada trabajadora y trabajador, genera un clima
de trabajo positivo que es coherente con la misin de la empresa y
que permite y fomenta el xito (p. 62).

Evidentemente, un clima laboral bajo la influencia de un buen liderazgo permite


que el empleado sienta que sus necesidades y proyectos individuales se realizan,
promueve la motivacin por el trabajo, aumenta la participacin de todo el grupo, la
productividad, la identificacin con la empresa, genera sinergia entre el equipo de
trabajo y cooperacin. Por lo tanto, un buen liderazgo influye sobre los
comportamientos de las y los trabajadores porque facilita la mediacin entre las
actitudes y expectativas de las personas.

41
Al contrario si el tipo de direccin que se ejerce va en detrimento de las
expectativas que pretende alcanzar el individuo tanto personal como grupal en la
organizacin, se afecta el desarrollo y alcance de los objetivos que pretende alcanzar
la organizacin y se genera insatisfaccin.

En lo que respecta a los valores, es importante destacar la definicin de Snchez y


Garca (2013:10) quienes afirman que: los valores hacia el trabajo son las
representaciones cognitivas de necesidades universales expresadas en metas
transituacionales que se organizan en forma jerrquica y que se manifiestan en el
entorno laboral.

De esta forma, destaca que los valores dentro del clima organizacional engloban
comportamientos humanos basados a su vez en escalas de valores individuales y por
lo general son compartidas por todos los integrantes de una empresa, lo cual, a su vez,
est ntimamente vinculado con la escala de valores determinada por la direccin de
cada entidad con miras a condicionar la conducta general.

Siguiendo con el orden de ideas, la tecnologa trae nuevas configuraciones al


entorno laboral que modifican sustancialmente las caractersticas del puesto de
trabajo. Segn Esteves (2013):

La tecnologa produce un aumento en la autonoma y la


complejidad de la tarea mientras que libera a la y el trabajador de
aquellas actividades rutinarias permitindole hacer labores ms
especializadas y significativas. Los resultados obtenidos dependern
de 1) A mayor tiempo de uso, mejores actitudes 2) A mayor nivel de
conocimientos y formacin, mayor conocimiento de la utilidad 3) A
mayor entrenamiento para el manejo de los sistemas tecnolgicos se
generaran actitudes ms positivas. (p. 71).

Por lo tanto, la tecnologa influencia al clima organizacional debido a que puede


generar una ruptura de esquemas tradicionales, posibilita una mayor flexibilizacin e

42
integracin de los procesos, produce un reajuste de las fuentes de empleo y exige que
las y los trabajadores se encuentren constantemente actualizados y debidamente
capacitados para realizar sus labores.

Ahora bien, el factor del clima organizacional denominado comunicacin es


considerado como un elemento clave para lograr los objetivos propuestos por la
organizacin.

Segn Pelaes (2012):

Una comunicacin defensiva se caracteriza por la baja confianza y


la baja cooperacin entre las personas, en ella hay una actitud
autoprotectora y a menudo un lenguaje legalista que califica las
alternativas y estipula clusulas para la huida en caso de que las
cosas salgan mal. La comunicacin respetuosa es propia de
personas maduras, se respetan entre s, pero quieren evitar la
posibilidad de confrontaciones desagradables, de modo que se
comunican con diplomacia, aunque no con empata. Cuando hay
alta confianza y cooperacin, se logra la sinergia gracias a la
comunicacin efectiva y se estimula la creatividad (p. 102).

De esta manera, la comunicacin afecta directamente el clima de las


organizaciones y, si se maneja correctamente, permite a las personas sentirse cmodas
y apreciar la empresa en la que trabajan. Un buen dilogo genera confianza y
credibilidad y esto a su vez, impacta en la productividad. La clave para que las y los
empleados se sientan contentos, cmodos, confiados y seguros, se encuentra en la
comunicacin, la cual es capaz de estimular el sentido de pertenencia, disminuir la
rotacin de personal y mejorar la imagen del negocio. Decir las cosas a tiempo y con
claridad es una forma de comunicacin altamente valorada.

43
Por otra parte, la organizacin segn Snchez y Garca (2013):

Hace referencia a si existen o no mtodos operativos y establecidos


de organizacin del trabajo. Se trabaja mediante procesos
productivos? Se trabaja por inercia o por las urgencias del
momento? Se trabaja aisladamente? Se promueven los equipos
por proyectos? Hay o no hay modelos de gestin implantados?
(p.12)

Este factor, est muy relacionado con la estructura debido a que incluye la forma
como se agrupan y dividen las actividades, adems de los niveles jerrquicos
utilizados en el desempeo del trabajo, los procesos empleados, la secuencia de
acciones y la sincronizacin de los recursos que son consumidos en el desarrollo de la
gestin.

En cualquiera de los casos, los factores del clima organizacional influyen en la


satisfaccin y por lo tanto en la productividad de las y los trabajadores, es decir, la
competitividad y la productividad de un empleado no dependen solo de su
remuneracin ya que tambin es importante el salario emocional, en donde entran en
juego los elementos del clima antes mencionados.

44
CAPTULO III

MARCO METODOLGICO

La metodologa es el procedimiento riguroso que trata la planeacin de la


investigacin referida a la manera cmo se procedi en el estudio, por lo que es aqu
donde se debe conocer el tipo de investigacin, la estrategia metodolgica, tcnicas e
instrumentos necesarios que han de utilizarse en la recoleccin de datos, es decir, que
es la instancia referida a los mtodos, las diversas reglas, registros, tcnicas y
protocolos con los cuales una teora y su mtodo calculan magnitudes de lo real.,
Balestrini, M. (2006:110)

Tipo de Investigacin

El estudio fue Analizar el clima organizacional en la gestin de servicios al


personal de una empresa manufacturera. Por ello se enmarc en la investigacin
descriptiva que Segn Best, L. (1970: 53) la investigacin de tipo descriptiva
comprende la descripcin, registro, anlisis e interpretacin de la naturaleza actual, y
la composicin o procesos de los fenmenos, esto significa que se estudia el
comportamiento actual del sistema para aplicar el conocimiento de otros estudios
realizados y de conocimientos adquiridos por medio de la investigacin propia.

Adicionalmente la investigacin se apoy en un estudio de campo a lo cual Arias,


F. (2006: 31) indica que consiste en la recoleccin de datos directamente de los
sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos, es decir,
Departamento de Servicios al Personal, es decir, que se apoy de la informacin
obtenida en el lugar donde se desarroll el estudio, mucho de los conocimientos
adquiridos sern gracias a la interaccin directa con el entorno de trabajo.

45
Estrategia Metodolgica

Como estrategia metodolgica se utiliz el Cuadro Tcnico Metodolgico, del cual


Hurtado y Toro (2005), sealan lo siguiente:

El cuadro tcnico metodolgico busca la descomposicin de


los objetivos o de las hiptesis de investigacin en unidades
de contenido ms precisas que el enunciado general que los
define. Esta descomposicin nos permitir extraer de los
enunciados generales elementos estructurales ms especficos
y precisos, con la intencin de que una vez convertidos en
categoras de anlisis o variables, indicadores e tems, puedan
servirnos como elementos medibles en los instrumentos de
recoleccin de datos. Este proceso se denomina
operacionalizacin de los objetivos (p.88)

En este orden de ideas, los objetivos fueron descompuestos en un primer nivel, en


Dimensiones, de las cuales se darn una definicin de la dimensin en estudio,
posteriormente los indicadores que conforman cada dimensin, los tems que medirn
cada uno de esos indicadores, los instrumentos y/o tcnicas a travs de las cuales se
realizar tal medicin, y finalmente, la fuente de la cual se obtendr la informacin.
(Ver Cuadro No 1)

46
CUADRO N 1
CUADRO TECNICO METODOLOGICO
Objetivo General: Analizar el clima organizacional del departamento de servicios al personal de una empresa manufacturera a fin de mejorar el ambiente interno
Tcnica e
Objetivo Especifico Dimensin Definicin Indicadores tems Fuentes
Instrumento
Describir el clima Clima Organizacional Es una caracterstica Tecnologa Trabajadoras y Encuesta
organizacional del relativamente estable Estructura trabajadores del (Cuestionario)
departamento objeto del ambiente interno de Organizacional Departamento de
una organizacin, que Sistema Organizacional Estructura Social Servicios al Personal de
de estudio
es experimentada por Liderazgo una empresa
sus miembros, que Procesos manufacturera
influye su Necesidades
comportamiento y
Estructura
puede ser explicado
cuantificando las Responsabilidad
caractersticas de la Individual
organizacin. Remuneracin
Percepcin del Medio
Riesgo y Toma de
Organizacional
decisiones
Apoyo
Tolerancia al
Conflicto
Ejecucin
Afiliacin
Poder
Motivacin Emergente
Agresin
Temor
Interaccin
Comportamiento Actividad
Emergente Interaccin
Sentimientos

47
Consecuencias para la Productividad
Organizacin Satisfaccin
Rotacin
Innovacin
Adaptacin
Reputacin
Fuente: Arroyo (2017)

48
Poblacin y Muestra

Poblacin

Para Balestrini, M. (2006:137) la poblacin es cualquier conjunto de elementos


de los cuales pretendemos indagar y conocer sus caractersticas o una de ellas y para
el cual sern vlidas las conclusiones obtenidas de la investigacin. En este caso, la
poblacin o universo de estudio estuvo constituida por las y los trabajadores del
Departamento de Servicios al Personal de la empresa objeto de estudio, siendo un
total de siete (7).

Muestra:

Tamayo (2006) sostiene que es:

A partir de la poblacin cuantificada para una investigacin se


define la muestra, cuando no es posible medir cada una de las
entidades de la poblacin; esta muestra, es considerada, es
representativa de la poblacin. La muestra descansa en el
principio de que las partes representan un todo y por tanto
refleja las caractersticas que definen la poblacin de la cual
fue extrada, lo cual nos indica que es representativa. Es decir,
que para hacer una generalizacin exacta de una poblacin es
necesaria una muestra totalmente representativa y, por lo
tanto, la validez de la generalizacin depende de la validez y
el tamao de la muestra. (p. 175)

Se considera censal pues la investigadora seleccion el 100% de la poblacin al


considerarla un nmero manejable de sujetos. En este sentido Ramrez (2010:47)
afirma la muestra censal es aquella donde todas las unidades de investigacin son
consideradas como muestra

48
Tcnicas e Instrumentos para la Recoleccin de Datos

Las tcnicas de recoleccin de datos son las diferentes formas de alcanzar la


informacin. Para ello, se deben aplicar instrumentos que son recursos de los cuales
se vale el investigador para poder obtener resultados. Tomando en cuenta esto,
Tamayo y Tamayo (2010), definen el instrumento y las tcnicas de recoleccin de
datos como: La expresin operativa del diseo de investigacin, es la especificacin
concreta de cmo se ha de hacer la investigacin. Dentro de este orden de ideas, se
utiliz las siguientes tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos tomado de
Hernndez y Len (2012).

Con la finalidad que tiene la investigacin de lograr los resultados pertenecientes a


la misma se utilizarn diversas tcnicas e instrumentos, donde se entender por
tcnica, como cada procedimiento que se va a utilizar para obtener la informacin de
una manera en particular. De esta manera los instrumentos de recoleccin de datos
son de gran importancia, ya que llevaran a la investigacin a su punto clave de
informacin necesaria, para el desenvolvimiento de la misma.

De manera especfica las tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos fueron


establecidos de la siguiente manera para el logro de los objetivos especficos como se
describen a continuacin:

Se utiliz como tcnica la encuesta en donde se elabor un cuestionario (Ver


Anexo A), el mismo fue aplicado a las y los trabajadores del Departamento de
Servicios al Personal de la empresa objeto de estudio, adaptados a la Escala de
Lickert con cuatro opciones de respuesta para contestar: Totalmente de acuerdo
(TDA) (4), Relativamente de acuerdo (RDA) (3), Relativamente en desacuerdo
(RED) (2), Totalmente en desacuerdo (TED) (1),

49
En relacin a esto Flames (2001:36) indica que:

En la escala de Lickert las afirmaciones miden la aptitud hacia un


nico concepto subyacente. Asimismo, al momento de codificar las
opciones de respuestas se puede usar la escala descendente de 5 a 1,
o ascendente de 1 a 5. Para ello se debe considerar que cuando las
afirmaciones son positivas se usa la escala ascendente y cuando son
negativas o desfavorables la descendente. (p.69)

Validez

Para Arias, (2012,79) La validez de un cuestionario significa que las preguntas o


tems deben tener una correspondencia directa con los objetivos de la investigacin.
Es decir, las interrogantes consultarn solo aquello que se pretende conocer o medir.
En este estudio, la validez del instrumento se determin a travs del juicio de tres (3)
expertos uno en metodologa de la investigacin y dos especialistas del rea objeto de
estudio; con la finalidad de otorgar la validez que requiere toda investigacin, quienes
evaluaron los tems, tomando en cuenta la redaccin, pertinencia y relevancia con la
investigacin; adems se les suministro a cada uno de ellos una planilla de validacin
para que reflejaran sus observaciones al respecto.

Sobre el juicio de expertos Palella y Martins (2006) sealan que consiste en:

Entregarle a tres (3), cinco (5) o siete (7) expertos (siempre


nmeros impares) en la materia objeto de estudio y en la
metodologa y/o construccin de instrumentos un ejemplar del (los)
instrumento (s) con su respectiva matriz de respuesta acompaada
de los objetivos de la investigacin, el sistema de variables y una
serie de criterios para calificar las preguntas. (p.173)

50
Confiabilidad

La confiabilidad Rodrguez y Pineda (2003:102) expresa que: es la capacidad del


instrumento de registrar los mismos resultados en distintas ocasiones bajo las mismas
condiciones y sobre la misma seleccin muestral, Todo instrumento de recoleccin
de datos que presente un coeficiente de al menos 0.60 se considera que posee una
confiabilidad aceptable. Si el instrumento posee ms de dos alternativas
(Policotmico), el mtodo para determinar la confiabilidad es Alpha de Cronbach.

k si
2

1
k 1 s2
t

Donde:
Grado de confiabilidad.
k = nmero total de tems en la prueba
p = proporcin de respuestas correctas al tem I.
q = proporcin de respuestas incorrectas al tem I.
St= Sumatoria total
p*q= 31.71
St= 119
K/k-1= 0.267
0,74

Tcnicas de Anlisis de Datos

La tcnica de anlisis de datos representa la forma de cmo ser procesada la


informacin recolectada, esta se puede procesar de dos maneras cualitativa o
cuantitativa; para este estudio se aplic el anlisis cuantitativo, el cual es Una
operacin que se efecta, con toda la informacin numrica resultante de la
investigacin. Esta, luego del procesamiento que ya se le habr hecho, se nos
presentar como un conjunto de cuadros y medidas, con porcentajes ya calculados
Sabino, C. (2002: 451)

51
CAPTULO IV

ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS

En ste captulo se presenta el anlisis e interpretacin de los datos obtenidos a


partir de la aplicacin del instrumento, el cual fue un cuestionario dirigido las y los
trabajadores del Departamento de Servicios al Personal de la empresa objeto de
estudio. Por tanto, en esta parte de la investigacin se busca dar respuesta a los
objetivos planteados, los cuales fueron: describir el clima organizacional del
departamento objeto de estudio, determinar los factores que influyen en el clima
organizacional del departamento de servicios al personal de una empresa
manufacturera e indicar recomendaciones para la mejora del clima organizacional en
un nivel ptimo.

A partir de lo expuesto, se hace importante destacar lo planteado por Tamayo


(2004:15) a cerca del anlisis de datos el cual define como el proceso de convertir
los fenmenos observados en datos cientficos, para que, a partir de ellos, se puedan
obtener conclusiones vlidas: De igual forma Gmez (2006:149), seala que el tipo
de anlisis que habremos de realizar depende de los datos que hayamos recolectado,
lo cual depende del enfoque y los instrumento seleccionados.

En este sentido, se presentan los resultados obtenidos en el transcurso de esta


investigacin, en funcin de la informacin conseguida a travs del instrumento de
recoleccin de datos previamente establecido; para los objetivos planteados se realiz
un cuestionario (Ver Anexo A), compuestos por cincuenta (50) tems respectivamente,
con el cual se pudo recabar la informacin requerida para dar respuesta a los
objetivos propuestos por la investigadora. Posteriormente se tabularon y calcularon

52
las frecuencias y porcentajes de los datos, para as proceder a realizar los anlisis
respectivos.

Para el anlisis de los datos, se tom como referencia el modelo del Servicio
propuesto por Litwin y Stringer (1968), el cual se compone por cinco elementos: el
sistema organizacional, la percepcin del medio organizacional, la motivacin
emergente, comportamiento emergente y consecuencias para la organizacin; los
cuales se tomaron como indicadores para el anlisis de los objetivos.

Se agruparon los tems correspondientes por cada indicador, realizando un anlisis


guiado por una escala de tipo Likert, basndose en la sumatoria de los porcentajes de
los tems positivos y posteriormente ubicndolos en una escala para determinar el
nivel de calidad por cada indicador. De igual forma, es importante sealar lo
propuesto por Diez y Romero (2013) sobre los referentes de comparacin:

Las actitudes consideradas en el Referente de Comparacin varan


desde muy negativa hasta muy positiva, los investigadores definen
cada categora segn su criterio tomando en cuenta los componentes
actitudinales, la importancia del referente de comparacin radica en
que ser el punto de partida para formular conclusiones y
recomendaciones. (p.356)

Partiendo de lo anterior, fue elaborada una escala de estimacin que permiti


facilitar el anlisis de los resultados obtenidos; a continuacin se presenta la misma:
Cuadro Nro. 2
Escala de Estimacin
Porcentajes Gestin del Servicio Criterios
0%-----------------------20% Muy Baja Debilidad
20,01%------------------40% Baja Debilidad
40,01%------------------60% Regular Debilidad
60,01%----------------80% Alta Fortaleza
80,01%----------------100% Muy Alta Fortaleza
Elaborado por: Arroyo (2017)

53
Seguidamente se presentan las tablas con los resultados obtenidos en el
cuestionario aplicado, analizndolos con base a lo indicado por las y los trabajadores
del Departamento de Servicios al Personal.

Tabla Nro. 1: Sistema Organizacional

nivel de
tems PREGUNTA % criterio
satisfaccin
En esta empresa los trabajos estn bien definidos y 69
1 Alta Fortaleza
organizados.
En esta empresa no siempre est claro quin debe tomar 63
2 Alta Fortaleza
las decisiones.
Esta empresa se preocupa de que yo tenga claro su 69
3 funcionamiento, en quienes recae la autoridad y cules son Alta Fortaleza
las tareas y responsabilidades de cada uno.
Elaborado por: Arroyo (2017)

Anlisis:

Se observ en el tem 1, Demostrando que la mayora est de acuerdo en que


empresa los trabajos estn bien definidos y organizados estn en un nivel de
satisfaccin Alta, tomando en consideracin la tabla para el anlisis de resultados este
tem se posiciona (69%). En criterio Fortaleza.

tem 2, Demostrando un nivel de satisfaccin Alta, tomando en consideracin la


tabla para el anlisis de resultados este tem se posiciona (63%). En criterio Fortaleza.
tem 3, Demostrando que la mayora est de acuerdo en que empresa se preocupa
de que no tenga claro su funcionamiento, en quienes recae la autoridad y cules son
las tareas y responsabilidades de cada uno. Tomando en consideracin la tabla para el
anlisis de resultados este tem se posiciona como alta (69%). Con un criterio de
Fortaleza.

54
Tabla Nro. 2: Sistema Organizacional

nivel de
tems PREGUNTA % criterio
satisfaccin
En esta empresa no es necesario permiso para hacer cada 43 Debilida
4 Regular
cosa. d
Las ideas nuevas no se toman mucho en cuenta, debido a 54
Debilida
5 que existen demasiadas reglas, detalles administrativos y Regular
d
trmites que cumplir.
A veces trabajamos en forma desorganizada y sin 57 Debilida
6 Regular
planificacin. d
En algunas de las labores en que me he desempeado, no 34 Debilida
7 Baja
he sabido exactamente quin era mi jefe. d
Elaborado por: Arroyo (2017)

Anlisis:

tem 4, el 29%. Se observa nivel de satisfaccin Regular, con un criterio de


Debilidad, aclarando que la mayora est en desacuerdo en que en esta empresa no es
necesario permiso para hacer cada cosa. Tomando en consideracin la tabla para el
anlisis de resultados este tem se posiciona como regular (43%).

tem 5, De acuerdo al anlisis se evidencia una satisfaccin Regular, con criterio


de Debilidad, debido que la mayora est en desacuerdo en que las ideas nuevas no se
toman mucho en cuenta, debido a que existen demasiadas reglas, detalles
administrativos y trmites que cumplir. Tomando en consideracin la tabla para el
anlisis de resultados este tem se posiciona como alta este tem se posiciona como
regular (54%).

tem 6, De acuerdo al anlisis se evidencia una satisfaccin Regular, con criterio


de Debilidad, tomando en consideracin la tabla para el anlisis de resultados este
tem se posiciona como regular (57%).

55
tem 7, El estudio indica un nivel de satisfaccin Baja, con un criterio de
Debilidad. Manifestando que la mayora est en desacuerdo en que algunas de las
labores en que me he desempeado, no he sabido exactamente quin era mi jefe.
Tomando en consideracin la tabla para el anlisis de resultados este tem se
posiciona como baja (34%).

Este indicador se ubica en la escala de estimacin en un 56 % como regular (ver


anexo A-5) por lo que Lau Rodrguez (2010) refiere que

La gestin en las organizaciones laborales debe tributar a su


realizacin, manteniendo siempre presente los dos grandes
objetivos (divididos didcticamente solo para su anlisis, pero
relacionados en la prctica): la consecucin de las metas
organizacionales, definidas formalmente y que responden a la
sociedad que la cre, y el desarrollo del capital humano. Devolver
un servicio, un producto y un ser humano en un estado superior,
constituyen premisas bsicas para el funcionamiento de cualquier
institucin. (p.87)

En ese sentido, los estudiosos del campo organizacional han orientado sus estudios
a la bsqueda de los factores asociados a una adecuada realizacin organizacional,
entre ellos, la organizacin.

nivel de
tems PREGUNTA % criterio
satisfaccin
Quienes dirigen esta empresa prefieren reunir a las
8 personas ms apropiadas para hacer un trabajo, aunque 69 Alta Fortaleza
esto signifique cambiarlas de sus puestos habituales.
En esta empresa hay poca confianza en la responsabilidad
9 46 Regular Debilidad
individual respecto del trabajo.
Quienes dirigen esta empresa prefieren que si uno est
10 haciendo bien las cosas, siga adelante con confianza en 57 Regular Debilidad
vez de consultarlo todo con ellos.
Tabla Nro. 3: Indicador Percepcin del Medio Organizacional

56
Elaborado por: Arroyo (2017)
Anlisis:

tem 8, Se observ que la mayora tiene un nivel de satisfaccin Alta, con un


criterio de Fortaleza, debido que est de acuerdo en quienes dirigen esta empresa
prefieren reunir a las personas ms apropiadas para hacer un trabajo, aunque esto
signifique cambiarlas de sus puestos de trabajo. Tomando en consideracin la tabla
para el anlisis de resultados este tem se posiciona como alta (69%).

tem 9, El estudio indica un nivel de satisfaccin Regular, con un criterio de


Debilidad. Demostrando que la mayora est de acuerdo en que en esta empresa hay
poca confianza en la responsabilidad individual respecto del trabajo. Es decir, existe
poca credibilidad en el personal. Tomando en consideracin la tabla para el anlisis
de resultados este tem se posiciona como regular (46%).

tem 10, El estudio indica un nivel de satisfaccin Regular, con un criterio de


Debilidad. Motivado en que quienes dirigen esta empresa prefieren que si uno est
haciendo bien las cosas, siga adelante con confianza en vez de consultarlo todo con
ellos. Tomando en consideracin la tabla para el anlisis de resultados este tem se
posiciona como regular (57%).de consultarlo todo con ellos Tomando en
consideracin la tabla para el anlisis de resultados este tem se posiciona como
regular (57%).

Tabla Nro. 4: Indicador Percepcin del Medio Organizacional


nivel de
tems PREGUNTA % criterio
satisfaccin
En esta empresa los jefes dan las indicaciones generales
11 de lo que se debe hacer y se le deja al personal la 63 Alta Fortaleza
responsabilidad sobre el trabajo especfico.
Para que un trabajo quede bien es necesario que sea
12 74 Alta Fortaleza
hecho con audacia, responsabilidad e iniciativa.

57
Elaborado por: Arroyo (2017)
Anlisis:

tem 11, Se observ que la mayora tiene un nivel de satisfaccin Alta, con un
criterio de Fortaleza, la mayora est de acuerdo en que en esta empresa los jefes dan
las indicaciones generales de lo que se debe hacer y se le deja al personal la
responsabilidad sobre el trabajo especfico. Tomando en consideracin la tabla para el
anlisis de resultados este tem se posiciona como alta (63%).

tem 12, Se observ que la mayora tiene un nivel de satisfaccin Alta, con un
criterio de Fortaleza, la mayora est de acuerdo en que para que un trabajo quede
bien es necesario que sea hecho con audacia, responsabilidad e iniciativa. Tomando
en consideracin la tabla para el anlisis de resultados este tem se posiciona como
alta (74%).

Tabla Nro. 5: Indicador Percepcin del Medio Organizacional


nivel de
tems PREGUNTA % criterio
satisfaccin
Cuando se nos presentan problemas en el trabajo
13 debemos resolverlos por s solos y no recurrir 40 Regular Debilidad
necesariamente a los jefes.
Es comn en esta empresa que los errores sean
14 37 Baja Debilidad
superados slo con disculpas.
Uno de los problemas que tenemos es que la gente
15 46 Regular Debilidad
no asume sus responsabilidades en el trabajo.
Elaborado por: Arroyo (2017)

Anlisis:

tem 13, el estudio indica un nivel de satisfaccin Baja, con un criterio de


Debilidad. Ya que cuando se nos presentan problemas en el trabajo debemos

58
resolverlos por s solos y no recurrir necesariamente a los jefes. Tomando en
consideracin la tabla para el anlisis de resultados este tem se posiciona como
regular (40%).

tem 14, el estudio indica un nivel de satisfaccin Baja, con un criterio de


Debilidad. Demostrando que la mayora est en desacuerdo en que es comn en esta
empresa que los errores sean superados slo con disculpas. Tomando en
consideracin la tabla para el anlisis de resultados este tem se posiciona como baja
(37%).

tem 15, el estudio indica un nivel de satisfaccin Regular, con un criterio de


Debilidad. Demostrando que la mayora est en desacuerdo en que uno de los
problemas que tenemos es que la gente no asume sus responsabilidades en el trabajo.
Tomando en consideracin la tabla para el anlisis de resultados este tem se
posiciona como regular (46%).

Tabla Nro. 6: Indicador Percepcin del Medio Organizacional


nivel de
tems PREGUNTA % criterio
satisfaccin
En esta empresa los que se desempean mejor en su Alta Fortaleza
16 69
trabajo pueden llegar a ocupar los mejores puestos.
Elaborado por: Arroyo (2017)

Anlisis:

tem 16, Se observ que la mayora tiene un nivel de satisfaccin Alta, con un
criterio de Fortaleza, demostrando que la mayora est de acuerdo en que en esta
empresa los que se desempean mejor en su trabajo pueden llegar a ocupar los
mejores puestos. Tomando en consideracin la tabla para el anlisis de resultados este
tem se posiciona como alta (69%).

59
Tabla Nro. 7: Indicador Percepcin del Medio Organizacional
nivel de
tems PREGUNTA % criterio
satisfaccin
En esta empresa existe mayor preocupacin por Alta Fortaleza
17 60
destacar el trabajo bien hecho que aquel mal hecho.
Elaborado por: Arroyo (2017)

Anlisis

tem 17, el estudio indica un nivel de satisfaccin Regular, con un criterio de


Debilidad. La mayora est de acuerdo en que en esta empresa existe mayor
preocupacin por destacar el trabajo bien hecho que aquel mal hecho. Tomando en
consideracin la tabla para el anlisis de resultados este tem se posiciona como alta
(60%).

Este indicador se ubica en la escala de estimacin en un 57 % como regular (ver


anexo A-5), en la percepcin del medio organizacional, Helriegel, Slocum y
Woodman, 2004), sostienen que

El clima equivale entonces a la medida de los climas reunidos en


todos los departamentos y es la resultante de todos los microclimas
que lo componen. Los determinantes fsicos como la estructura, el
tamao, la tecnologa son aplicables a todas las unidades y las
dimensiones; sin embargo, estos se perciben comparativamente por
los empleados. (p.59)

Tabla Nro. 8 Indicador Motivacin Emergente

tem nivel de
PREGUNTA % criterio
s satisfaccin
En esta empresa mientras mejor sea el trabajo que se Fortalez
18 69 Alta
haga, mejor es el reconocimiento que se recibe. a

60
Elaborado por: Arroyo (2017)
Anlisis:

tem 18, Se observ que la mayora tiene un nivel de satisfaccin Alta, con un
criterio de Fortaleza, demostrando que la mayora est de acuerdo en que esta
empresa mientras mejor sea el trabajo que se haga, mejor es el reconocimiento que se
recibe. Tomando en consideracin la tabla para el anlisis de resultados este tem se
posiciona como alta (69%)

Tabla Nro. 9 Indicador Motivacin Emergente

tem nivel de
PREGUNTA % criterio
s satisfaccin
En esta empresa existe una tendencia a ser ms
19 51 Regular Debilidad
negativo que positivo.
En esta empresa no hay recompensa ni
20 57 Regular Debilidad
reconocimiento por el trabajo bien hecho.
21 En esta empresa los errores son sancionados. 49 Regular Debilidad

En esta empresa se trabaja en forma lenta pero segura


22 40 Regular Debilidad
y sin riesgos.
Elaborado por: Arroyo (2017)

Anlisis:

tem 19, el estudio indica un nivel de satisfaccin Regular, con un criterio de


Debilidad, demostrando que la mayora est de acuerdo en que en esta empresa existe
una tendencia a ser ms negativo que positivo. Tomando en consideracin la tabla
para el anlisis de resultados este tem se posiciona como regular (51%).

tem 20, el estudio indica un nivel de satisfaccin Regular, con un criterio de


Debilidad, la mayora est de acuerdo en que esta empresa no hay recompensa ni

61
reconocimiento por el trabajo bien hecho. Tomando en consideracin la tabla para el
anlisis de resultados este tem se posiciona como regular (57%).

tem 21, el estudio indica un nivel de satisfaccin Regular, con un criterio de


Debilidad, la mayora est de acuerdo en que en esta empresa los errores son
sancionados. Tomando en consideracin la tabla para el anlisis de resultados este
tem se posiciona como regular (49%).

tem 22, el estudio indica un nivel de satisfaccin Baja, con un criterio de


Debilidad, en que en esta empresa se trabaja en forma lenta pero segura y sin riesgos.
Tomando en consideracin la tabla para el anlisis de resultados este tem se
posiciona como regular (40%).

Tabla Nro. 10 Indicador Motivacin Emergente

tem nivel de
PREGUNTA % criterio
s satisfaccin
Esta empresa se ha desarrollado porque se arriesg
23 69 Alta Fortaleza
cuando fue necesario.
En esta empresa la toma de decisiones se hace en
24 71 Alta Fortaleza
forma cautelosa para alcanzar los fines propuestos.
La direccin de nuestra empresa est dispuesta a
25 63 Alta Fortaleza
correr los riesgos de una buena iniciativa.
Para que esta empresa sea superior a otras, a veces
26 77 Alta Fortaleza
hay que correr grandes riesgos.
Entre el personal de esta empresa predomina un
27 66 Alta Fortaleza
ambiente de amistad.
Esta empresa se caracteriza por un ambiente cmodo
28 63 Alta Fortaleza
y relajado.
Elaborado por: Arroyo (2017)

62
Anlisis

Se observ en el tem 23, demostrando que la mayora est de acuerdo en que en


esta empresa se ha desarrollado porque se arriesg cuando fue necesario. Se
encuentra en un nivel de satisfaccin Alta, con criterio Fortaleza. Tomando en
consideracin la tabla para el anlisis de resultados este tem se posiciona (69%).

tem 24, se observ que la mayora tiene un nivel de satisfaccin Alta, con un
criterio de Fortaleza, estn de acuerdo en que en esta empresa la toma de decisiones
se hace en forma cautelosa para alcanzar los fines propuestos. Tomando en
consideracin la tabla para el anlisis de resultados este tem se posiciona como alta
(71%).

tem 25, Se observ que la mayora tiene un nivel de satisfaccin Alta, con un
criterio de Fortaleza, ya que la direccin de nuestra empresa est dispuesta a correr
los riesgos de una buena iniciativa. Tomando en consideracin la tabla para el anlisis
de resultados este tem se posiciona como alta (63%).

tem 26, Se observ que la mayora tiene un nivel de satisfaccin Alta, con un
criterio de Fortaleza, en que para que una empresa sea superior a otras, a veces hay
que correr grandes riesgos. Tomando en consideracin la tabla para el anlisis de
resultados este tem se posiciona como alta (77%).

tem 27, Se observ que la mayora tiene un nivel de satisfaccin Alta, con un
criterio de Fortaleza, Demostrando que la mayora est conforme en que entre el
personal de esta empresa predomina un ambiente de amistad. Tomando en
consideracin la tabla para el anlisis de resultados este tem se posiciona como alta
(66%).

63
tem 28, Se observ que la mayora tiene un nivel de satisfaccin Alta, con un
criterio de Fortaleza, Demostrando que la mayora est conforme en que en esta se
caracteriza por un ambiente cmodo y relajado. Tomando en consideracin la tabla
para el anlisis de resultados este tem se posiciona como alta (63%).

Tabla Nro. 11 Indicador Motivacin Emergente

tem nivel de
PREGUNTA % criterio
s satisfaccin
Debilida
29 En esta empresa cuesta mucho llegar a tener amigos. 29 Regular
d
En esta empresa la mayora de las personas es Debilida
30 37 Baja
indiferente hacia los dems. d
Elaborado por: Arroyo (2017)

Anlisis:

tem 29, el estudio indica un nivel de satisfaccin Baja, con un criterio de


Debilidad, demostrando disconformidad en que en esta empresa cuesta mucho llegar
a tener amigos. Tomando en consideracin la tabla para el anlisis de resultados este
tem se posiciona como baja (29%).

tem 30, el estudio indica un nivel de satisfaccin Baja, con un criterio de


Debilidad, demostrando disconformidad en que en esta empresa la mayora de las
personas es indiferente hacia los dems. Tomando en consideracin la tabla para el
anlisis de resultados este tem se posiciona como baja (37%).

64
Tabla Nro. 12 Indicador Motivacin Emergente

tem nivel de
PREGUNTA % criterio
s satisfaccin
En esta empresa existen buenas relaciones humanas Fortalez
31 66 Alta
entre la administracin y el personal. a
Elaborado por: Arroyo (2017)

Anlisis:
Se observ en el tem 31, demostrando que la mayora est conforme en esta
empresa existen buenas relaciones humanas entre la administracin y el personal. Se
encuentra en un nivel de satisfaccin Alta, con criterio Fortaleza. Tomando en
consideracin la tabla para el anlisis de resultados este tem se posiciona como alta
(66%).

Este indicador se ubica en la escala de estimacin en un 53 % como regular (ver


anexo A-5), en este sentido Pernalette (2012) establece que

La motivacin emergente se caracteriza por resolver problemas, al


menos en apariencia, espontneamente; es decir, sin recurrir a una
inteligencia de tipo centralizado o jerarquizado (descendente), sino
de forma ascendente, desde la base, a partir de masas de elementos
relativamente no inteligentes. As pues el comportamiento separado,
individual, de cada uno de los agentes, al aumentar la escala
comienza a producir un comportamiento colectivo propio de un
nivel de organizacin superior, a pesar de la aparente carencia de
organizacin en forma de leyes o instrucciones provenientes de una
autoridad superior. (p.98)

Tabla Nro. 13 Indicador Comportamiento Emergente

tem nivel de
PREGUNTA % criterio
s satisfaccin
En esta empresa los jefes son poco comprensivos
32 46 Alta Fortaleza
cuando se comete un error.

65
En esta empresa la administracin se esfuerza por
33 54 Alta Fortaleza
conocer las aspiraciones de cada uno.
En esta empresa no existe mucha confianza entre
34 46 Alta Fortaleza
superior y subordinado.
La administracin de nuestra empresa muestra inters
35 51 Regular Debilidad
por las personas, por sus problemas e inquietudes.
Elaborado por: Arroyo (2017)

Anlisis:
tem 32, el estudio indica un nivel de satisfaccin Regular, con un criterio de
Debilidad, demostrando disconformidad en que esta empresa los jefes son poco
comprensivos cuando se comete un error. Tomando en consideracin la tabla para el
anlisis de resultados este tem se posiciona como regular (46%).

tem 33, el estudio indica un nivel de satisfaccin Regular, con un criterio de


Debilidad, demostrando disconformidad en que esta empresa la administracin se
esfuerza por conocer las aspiraciones de cada uno. Tomando en consideracin la tabla
para el anlisis de resultados este tem se posiciona como regular (54%).

tem 34, el estudio indica un nivel de satisfaccin Regular, con un criterio de


Debilidad, demostrando disconformidad en que esta empresa no existe mucha
confianza entre superior y subordinado. Tomando en consideracin la tabla para el
anlisis de resultados este tem se posiciona como regular (43%).

tem 35, el estudio indica un nivel de satisfaccin Regular, con un criterio de


Debilidad, demostrando disconformidad en que la administracin de nuestra empresa
muestra inters por las personas, por sus problemas e inquietudes. Tomando en
consideracin la tabla para el anlisis de resultados este tem se posiciona como
regular (51%).

66
Tabla Nro. 14 Indicador Comportamiento Emergente

tem nivel de
PREGUNTA % criterio
s satisfaccin
En esta empresa cuando tengo que hacer un trabajo
36 difcil, puedo contar con la ayuda de mi jefe y de mis 74 Alta Fortaleza
compaeros.
En esta empresa se nos exige un rendimiento muy alto
37 69 Regular Debilidad
en nuestro trabajo.
Para la administracin de esta empresa toda tarea
38 66 Alta Fortaleza
puede ser mejor hecha.
En esta empresa la administracin continuamente
39 insiste en que mejoremos nuestro trabajo individual y 74 Alta Fortaleza
en grupo.
Elaborado por: Arroyo (2017)

Anlisis:
Se observ en el tem 36, demostrando que la mayora est satisfecha en esta
empresa, Se encuentra en un nivel de satisfaccin Alta, con criterio Fortaleza. Motivo
que en esta empresa cuando tengo que hacer un trabajo difcil, puedo contar con la
ayuda de mi jefe y de mis compaeros. Tomando en consideracin la tabla para el
anlisis de resultados este tem se posiciona como alta (74%).

tem 37, se observ que la mayora tiene un nivel de satisfaccin Alta, con un
criterio de Fortaleza, Demostrando que la mayora est conforme en que esta empresa
se nos exige un rendimiento muy alto en nuestro trabajo. Tomando en consideracin
la tabla para el anlisis de resultados este tem se posiciona como alta (69%).

tem 38, se observ que la mayora tiene un nivel de satisfaccin Alta, con un
criterio de Fortaleza, Demostrando que la mayora est de acuerdo en que la
administracin de esta empresa toda tarea puede ser mejor hecha. Tomando en
consideracin la tabla para el anlisis de resultados este tem se posiciona como alta
(66%).

67
tem 39, se observ que la mayora tiene un nivel de satisfaccin Alta, con un
criterio de Fortaleza, en que esta empresa la administracin continuamente insiste en
que mejoremos nuestro trabajo individual y en grupo. Tomando en consideracin la
tabla para el anlisis de resultados este tem se posiciona como alta (74%).

Tabla Nro. 15 Indicador Comportamiento Emergente

tem nivel de
PREGUNTA % criterio
s satisfaccin
Esta empresa mejorar el rendimiento por s sola Fortalez
40 60 Alta
cuando las y los trabajadores estn contentos. a
En esta empresa se valoran ms las caractersticas
Debilida
41 personales del trabajador que su rendimiento en el 40 Regular
d
trabajo.
Elaborado por: Arroyo (2017)

Anlisis:
tem 40, el estudio indica un nivel de satisfaccin Regular, con un criterio de
Debilidad, Demostrando que la mayora est de acuerdo en que en esta empresa
mejorar el rendimiento por s sola cuando las y los trabajadores estn contentos.
Tomando en consideracin la tabla para el anlisis de resultados este tem se
posiciona como alta (60%).

tem 41, el estudio indica un nivel de satisfaccin Baja, con un criterio de


Debilidad, demostrando disconformidad en que esta empresa se valoran ms las
caractersticas personales del trabajador que su rendimiento en el trabajo. Tomando en
consideracin la tabla para el anlisis de resultados este tem se posiciona como
regular (40%).

68
Tabla Nro. 16 Indicador Comportamiento Emergente

tem nivel de
PREGUNTA % criterio
s satisfaccin
En esta empresa las personas parecen darle mucha Fortalez
42 69 Alta
importancia al hecho de hacer bien su trabajo. a
Elaborado por: Arroyo (2017)

Anlisis:
Se observ en el tem 42, demostrando que la mayora est satisfecha en esta
empresa, se encuentra en un nivel de satisfaccin Alta, con criterio Fortaleza. Motivo
que en esta empresa las personas parecen darle mucha importancia al hecho de hacer
bien su trabajo. Tomando en consideracin la tabla para el anlisis de resultados este
tem se posiciona como alta (69%).

Tabla Nro. 17 Indicador Comportamiento Emergente

tem nivel de
PREGUNTA % criterio
s satisfaccin
En esta empresa, la mejor manera de causar una buena Debilida
43 54 Regular
impresin es evitar las discusiones y los desacuerdos. d
La direccin estima que las discrepancias entre las
Debilida
44 distintas secciones y personas pueden ser tiles para la 46 Regular
d
empresa.
En esta empresa se nos alienta para que digamos lo
Debilida
45 que pensamos, aunque estemos en desacuerdo con 49 Regular
d
nuestros jefes
Elaborado por: Arroyo (2017)

Anlisis:

tem 43, el estudio indica un nivel de satisfaccin Regular, con un criterio de


Debilidad, Demostrando que la mayora est de acuerdo en que en esta empresa la
mejor manera de causar una buena impresin es evitar las discusiones y los

69
desacuerdos. Tomando en consideracin la tabla para el anlisis de resultados este
tem se posiciona como regular (54%).

tem 44, el estudio indica un nivel de satisfaccin Regular, con un criterio de


Debilidad, debido en que la direccin estima que las discrepancias entre las distintas
secciones y personas pueden ser tiles para la empresa. Tomando en consideracin la
tabla para el anlisis de resultados este tem se posiciona como regular (46%).

tem 45, el estudio indica un nivel de satisfaccin Regular, con un criterio de


Debilidad, ya que en esta empresa se nos alienta para que digamos lo que pensamos,
aunque estemos en desacuerdo con nuestros jefes. Tomando en consideracin la tabla
para el anlisis de resultados este tem se posiciona como regular (49%).

Este indicador se ubica en la escala de estimacin en un 64 % como alta (ver


anexo A-5), para Johnson (2014) los comportamientos emergentes

Son el logro y/o triunfo organizacional del desarrollo y muchos de


ellos nuevos y firmes peldaos evolutivos. De la misma manera que
a partir del Big Bang el universo se esparce despavorido, avanza
una ola organizacional neguentrpica, donde los comportamientos
emergentes son las bases de avanzada de la organizacin en la
colosal lucha entrpica universal. (.p88)

Tabla Nro. 18 Indicador Consecuencias para la Organizacin

nivel de
tems PREGUNTA % criterio
satisfaccin
En esta empresa no se toman en cuenta las distintas
46 63 Alta Fortaleza
opiniones para llegar a un acuerdo.
Las personas estn satisfechas de estar en esta
47 66 Alta Fortaleza
empresa.
Siento que pertenezco a un grupo de trabajo que
48 74 Alta Fortaleza
funciona bien.

70
Hasta donde yo me doy cuenta existe lealtad hacia la
49 66 Alta Fortaleza
empresa.
En esta empresa la mayora de las personas estn
50 63 Alta Fortaleza
ms preocupadas de sus propios intereses.
Elaborado por: Arroyo (2017)

Anlisis:

tem 46, Se observ que la mayora tiene un nivel de satisfaccin Alta, con un
criterio de Fortaleza, debido en que esta empresa no se toman en cuenta las distintas
opiniones para llegar a un acuerdo. Tomando en consideracin la tabla para el anlisis
de resultados este tem se posiciona como alta (63%).

tem 47, Se observ que la mayora tiene un nivel de satisfaccin Alta, con un
criterio de Fortaleza, ya que las personas estn satisfechas de estar en esta empresa.
Tomando en consideracin la tabla para el anlisis de resultados este tem se
posiciona como alta (66%).

tem 48, Se observ que la mayora tiene un nivel de satisfaccin Alta, con un
criterio de Fortaleza, en que siento que pertenezco a un grupo de trabajo que funciona
bien. Tomando en consideracin la tabla para el anlisis de resultados este tem se
posiciona como alta (74%).

tem 49, Se observ que la mayora tiene un nivel de satisfaccin Alta, con un
criterio de Fortaleza, en que hasta donde se sabe existe lealtad hacia la empresa.
Tomando en consideracin la tabla para el anlisis de resultados este tem se
posiciona como alta (66%).

tem 50, Se observ que la mayora tiene un nivel de satisfaccin Alta, con un
criterio de Fortaleza, en que esta empresa la mayora de las personas estn ms

71
preocupadas de sus propios intereses. Tomando en consideracin la tabla para el
anlisis de resultados este tem se posiciona como alta (63%).

Este indicador se ubica en la escala de estimacin en un 62 % como alta (ver


anexo A-5), en cuanto a las consecuencias para la organizacin, Barboza (2013)
destaca que

Un buen o mal clima organizacional, tendr consecuencias para la


organizacin a nivel positivo y negativo, definidas por la percepcin
que los miembros tienen de la organizacin. Entre las consecuencias
positivas, podemos nombrar las siguientes: logro, afiliacin, poder,
productividad, baja rotacin, satisfaccin, adaptacin, innovacin,
entre otros. Entre las consecuencias negativas, podemos sealar las
siguientes: inadaptacin, alta rotacin, ausentismo, poca
innovacin, baja productividad, entre otros. (p.76)

En sntesis el clima organizacional es determinante en la forma que toma una


organizacin, en las decisiones que en el interior de ella se ejecutan o en cmo se
tornan las relaciones dentro y fuera de la organizacin. Por ello, los factores que
determinan actualmente el clima organizacional del departamento de servicios al
personal de una empresa manufacturera permiti conocer que en un 74 por ciento
busca que las y los empleados realicen su trabajo individual y en grupo, 66 por ciento
buenas relaciones humanas entre la administracin y el personal, 77 por ciento afirma
que cuando hay un trabajo difcil, se puede contar con la ayuda del jefe y de las y los
compaeros. 77 por ciento la administracin se esfuerza por conocer las aspiraciones
de cada uno.

Adicionalmente, 86 por ciento de los jefes dan las indicaciones generales de lo que
se debe hacer y se le deja al personal la responsabilidad sobre el trabajo especfico,
100 por ciento la toma de decisiones se hace en forma cautelosa para alcanzar los

72
fines propuestos, a pesar de que el 86 por ciento de que algunas de las labores de
desempeo, no se sabe exactamente quin era el jefe.

Por otra parte, el 71 por ciento considera quienes dirigen esta empresa prefieren
reunir a las personas ms apropiadas para hacer un trabajo, aunque esto signifique
cambiarlas de sus puestos de trabajo, 57 por ciento existe mayor preocupacin por
destacar el trabajo bien hecho que aquel mal hecho. No obstante, el 57 por ciento En
esta empresa hay poca confianza en la responsabilidad individual respecto del trabajo.

Asimismo, el 90 por ciento de las personas estn satisfechas de estar en esta


empresa, aunque el 95 por ciento afirma que no se toman en cuenta las distintas
opiniones para llegar a un acuerdo, 85 por ciento considera que mejorar el
rendimiento de la empresa cuando las y los trabajadores estn contentos, y 43 por
ciento considera que en la empresa se valoran ms las caractersticas personales del
trabajador que su rendimiento en el trabajo.

Por lo tanto, el anlisis de los factores clave del clima organizacional que influyen
en el departamento de servicios al personal de una empresa manufacturera, destaca
que las decisiones impuestas por los jefes que no consultan a la totalidad de las y los
empleados sobre las acciones y disposiciones del trabajo, evidencian la existencia de
un liderazgo autocrtico, definido por Flores, Flores, Tapia y Salazar (2011) como:

Aquel que asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,


inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La
decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que
solamente l es competente y capaz de tomar decisiones
importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de
guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una
slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los
subalternos es la obediencia y adhesin a sus decisiones. El
autcrata observa los niveles de desempeo de sus trabajadora y

73
trabajadores con la esperanza de evitar desviaciones que puedan
presentarse con respecto a sus directrices (pp. 36-37).

De esta forma, el liderazgo autocrtico que impera en el departamento de servicios


al personal de una empresa manufacturera, puede llegar a ser frustrante y estresante
para las y los trabajadores quienes al tener que someterse a la dominacin, exigencias,
restricciones y exceso de controles, observan que: no estn perfectamente delimitadas
las responsabilidades y que se han desvirtuado los valores individuales y
organizacionales. Adicionalmente, el hecho de que el lder solo se comunica con el
grupo cuando se cometen errores hace surgir la consideracin de que los cambios
incorporados al trabajo no se comunican oportuna y adecuadamente.

Lo expuesto, hace que el clima organizacional se encuentre influenciado por


miedos, debido a que incitan al ausentismo, disminuyen la motivacin, hacen ms
difcil los procesos e influye, negativamente, en los resultados. Otro factor clave del
que influye, se encuentra en la motivacin, ya que la insatisfaccin con el salario que
las y los trabajadores estudiados perciben por la labor que desempean fue uno de los
elementos que destac por su baja ponderacin. Segn Furnham (2013):

El dinero (salario) es un incentivo complejo, uno de los motivos


importantes por los cuales trabaja la mayora de las personas. Para
el individuo que est en desventaja econmica, significa preverse de
alimento, abrigo, entre otros; para el acaudalado, significa el poder
y prestigio. Debido a este significado, no puede suponerse que un
aumento de dinero dar como resultado mayor productividad y
satisfaccin en el trabajo. Se le considera como un reforzador
universal con l se pueden adquirir diversos tipos de refuerzos. La
gente no trabaja por el dinero en s mismo, trabaja porque el dinero
es un medio para obtener beneficios para s mismo y para su grupo
familiar (p. 113).

En efecto, el salario es parte de la motivacin en el trabajo pero es solo eso, una


parte, no es lo nico que motiva a un trabajadora y trabajador a realizar bien sus

74
labores y ser ms productivo. No obstante, un salario insuficiente desmotiva a las y
los empleados que los sufren, genera un clima organizacional deficiente y puede
provocar problemas en la organizacin.

Por ello, Cuadrado (2011) cuando se refiere al salario afirma que:

Para cancelar adecuados salarias, es necesario emplear el modelo


salarial 3R, que consiste en remunerar, recompensar y reconocer,
podra motivar a las y los trabajadores al incorporar una retribucin
segn convenio o mercado, una recompensa segn los objetivos y
finalmente un reconocimiento dependiendo de los beneficios
aportados por la persona a la organizacin (p. 20).

De esta forma, destaca que para que el salario realmente logre motivar a las y los
empleados que laboran en el departamento de servicios al personal de una empresa
manufacturera, debe estar acompaado de recompensas y reconocimiento, ya que de
lo contrario lograr un incremento motivacional que se diluir con el transcurrir del
tiempo y no surtir los efectos esperados ni en el clima organizacional ni en el
rendimiento laboral.

Por otra parte, se encontraron trabajadoras y trabajadores que afirman no recibir


capacitacin para realizar un buen desempeo de sus funciones, lo cual podra
influenciar negativamente en el clima organizacional de una empresa manufacturera,
ya que segn Furnham (2013):

La necesidad de capacitacin (sinnimo de entrenamiento) surge de


los rpidos cambios ambientales, el mejorar la calidad de los
productos y servicios e incrementar la productividad para que la
organizacin siga siendo competitiva es uno de los objetivos a
alcanzar por las empresas (p. 22).
De esta manera, si lo que se busca es contar con un ambiente de trabajo propicio
para la organizacin, es necesario que las y los trabajadores se encuentren

75
suficientemente capacitados. Adems, mediante la formacin el personal podr
desempear su papel lo ms eficientemente posible y aplicar sus conocimientos para
conseguir los objetivos perseguidos por la organizacin. As pues, el aprendizaje que
puedan alcanzar las y los trabajadores produce resultados favorables para el ambiente
en donde se desempean sus funciones y, por consiguiente, en la productividad de los
individuos que la integran.

Ahora bien, otro de los factores clave del clima organizacional que interfieren en
el rendimiento de las y los empleados que laboran en el departamento de servicios al
personal de una empresa manufacturera se encuentra en la existencia de trabajadores
que no estn orientados a satisfacer a la y el trabajador. Al respecto, Pupo y Garca
(2014), afirman que:

Existe una estrecha y significativa relacin entre un clima de


servicio generado en la organizacin, los resultados financieros y la
satisfaccin de la y el trabajador, lo que llega a convertirse en una
ventaja competitiva para la entidad cuando se tiene en cuenta el
efecto que estos producen desde las prcticas administrativas, las
que deben orientarse a generar y mantener un clima tal que
promueva la excelencia del servicio. Por ello, el clima
organizacional es un importante predictor de la satisfaccin de la y
el trabajador (p. 16).

De esta manera, destaca que la satisfaccin a la y el trabajador es un claro


indicador de la existencia de un buen clima organizacional, ya que en la relacin que
se desprende entre la atmosfera laboral interna y la percibida por stos, media la
complacencia de la cual disfrutan para proporcionar un ptimo servicio, es decir,
describe la relacin entre una positiva percepcin de quienes laboran en el
departamento.

CONCLUSIONES

76
La culminacin del anlisis del clima organizacional del departamento de servicios
al personal de una empresa manufacturera a fin de mejorar el ambiente interno,
permiti llegar a las siguientes conclusiones:

En el primer objetivo, describir el clima organizacional del departamento objeto de


estudio, se puede evidenciar que desde la perspectiva de las y los trabajadores, existe
conformidad y agrado sobre la forma en la cual se estn realizando los procesos,
considerando que ofrecen una buena gestin que logra satisfacer las necesidades y
requerimientos de los mismos, a travs de la administracin de los beneficios
econmicos y socio-econmicos enmarcados en la convencin colectiva y en la
normativa legal vigente.

As pues, si bien existe una orientacin hacia la y el trabajador y se trabaja en


funcin al cumplimiento de los objetivos propuestos, se puede destacar que existe la
carencia de una misin y visin propia del Departamento. Adems de esto, no se lleva
un control con respecto a las y los trabajadores atendidos y cules son sus
requerimientos.

En resumen de lo expuesto anteriormente sobre los elementos de la gestin del


Departamento de Servicios al Personal se destacan los siguientes aspectos positivos,
los cuales llamaremos fortalezas:

La informacin brindada es clara, precisa y acorde a las necesidades de sus


clientes.
Los procesos se ejecutan de manera eficaz y eficiente.
El departamento cuenta con un objetivos planteados y se trabaja en funciona
stos.

77
Las y los trabajadores del departamento muestran una actitud favorable hacia
sus clientes.
Las y los trabajadores estn capacitados y muestran dominio de todos los
procesos que se ejecutan en el departamento.
Se disponen de los recursos, materiales y herramientas para llevar a cabo
todos los procesos.
Se cumplen las normas y procedimientos establecidos. El personal est claro y
tiene dominio de las mismas.

De igual forma se destacan los siguientes aspectos de mejora, los cuales


llamaremos debilidades:

No se lleva un control de las y los trabajadores atendidos.


El Departamento no posee una misin y visin.
Carencia de un proceso que permita medir la satisfaccin de sus clientes.
No se ha considerado un espacio donde las y los trabajadores puedan dejar
sus quejas o sugerencias.
La distribucin de las oficinas no permite brindar una atencin adecuada a las
y los trabajadores.

En cuanto al segundo objetivo, determinar los factores que influyen en el clima


organizacional del departamento de servicios al personal de una empresa
manufacturera, llev a concluir que el trabajo en equipo, la tecnologa, la
comunicacin y la organizacin, constituyen elementos que determinan de manera
positiva el entorno en el cual se desenvuelven las y los trabajadores.

No obstante, existen factores que ejercen un efecto importante en los estndares de


comportamiento apreciados en la organizacin objeto de estudio y entre estos se
encuentra el liderazgo, que al tener marcadas caractersticas de autocrtico tiende a

78
descuidar aspectos tales como la motivacin, la capacitacin de las y los trabajadores
y la satisfaccin de stos, haciendo que el clima organizacional deje de proporcionar
a ellos el bienestar que requieren para ejercer un desempeo de calidad y deteriorando
los estados emocionales, las creencias, los valores, la conducta, el compromiso de las
y los trabajadores para con sus actividades y generando relaciones interpersonales
sesgadas por malestar que terminan por entorpecer el rendimiento laboral y el alcance
de los objetivos perseguidos por la empresa.

Por ello, se concluye que el clima organizacional efectivamente es un factor clave


para mejorar el ambiente interno, ya que la percepcin positiva o negativa que
mantiene una persona respecto a su trabajo, la cual se deriva, precisamente, de la
atmosfera en la cual desarrolla sus actividades, se pueden obtener comportamientos
dirigidos hacia la productividad o, por el contrario, desempeos laborales poco
eficaces y eficientes. Finalmente, se aprecia con base en los resultados obtenidos por
las y los empleados que laboran en el departamento de servicios al personal de una
empresa manufacturera estn parcialmente motivados, ya que a pesar de que cuentan
con tecnologa, organizacin y disponen de la soltura necesaria para el trabajo en
equipo, la remuneracin que perciben no es suficiente para cubrir sus expectativas, lo
cual hace del aspecto econmico un factor generador de insatisfaccin.

RECOMENDACIONES

79
Culminada la investigacin se consider oportuno emitir las sugerencias que se
detallan a continuacin:

Estar atentos a que la percepcin de las y los trabajadores con respecto a la


obtencin de un salario poco acorde con la actividad que desarrollan, constituye una
merma en los incentivos que podran ser empleados para alcanzar una beneficiosa
relacin laboral.

Incorporar un modelo salarial de las 3R (remuneracin, que permita a las y los


trabajadores obtener incentivos adicionales a su remuneracin, para hacer que
aspectos tales como las recompensas y el reconocimiento, puedan formar parte de las
percepciones monetarias y estimulen rendimientos laborales ms eficaces y
eficientes.

Implementar un programa de capacitacin capaz de involucrar a todo el personal,


porque este aspecto encierra la posibilidad de aportar mejoras continuas a la
organizacin. Adems, permite a las y los trabajadores complementar sus
conocimientos e incrementar, de esta manera, su formacin y desempeo laboral.

Realizar los anlisis de descripcin de puestos que sean necesarios para delimitar,
perfectamente, las responsabilidades de cada uno de las y los trabajadores, ya que de
lo contrario, podran presentarse debilidades en cuanto a la organizacin entre los
departamentos capaces de influir negativamente en el clima laboral.

Atender con celeridad las quejas y reclamos de las y los trabajadores, porque
ambas encierran aspectos de mejora que podran llevar a la empresa a obtener
estndares de excelencia.
Estar atentos a que casi la mitad del personal percibe insatisfaccin con respecto al
salario que recibe por la labor que desempea, a fin de evitar que pueda surgir una

80
desmotivacin capaz de influir negativamente en la atmosfera en donde se desarrollan
las actividades.

Fomentar valores mediante su definicin, informacin y cultivo en pro de la


misin de la organizacin, para hacer que las y los trabajadores se sientan
identificados y orienten su comportamiento en funcin a los mismos.

Involucrar a las y los trabajadores en las decisiones vinculadas al trabajo, para de


esta manera, aumentar la productividad, fortalecer la gestin participativa y mejorar
el clima laboral.

Evitar imponer decisiones que puedan hacer que las y los trabajadores perciban
que son tratados de forma injusta, ya que esta situacin, atenta contra el compromiso
que cada trabajadora y trabajador siente hacia la organizacin.

Comunicar oportuna y adecuadamente los cambios incorporados al trabajo a todos


los miembros de la organizacin, con el fin de evitar discrepancias capaces de atentar
contra la correcta ejecucin de las labores y distorsionar el clima organizacional.

Preocuparse por satisfacer a la y el trabajador con el fin de cumplir con la misin


de empresa e imprimir una mayor calidad en la gestin de servicios que son
realizados por la organizacin.

Recordar que la reduccin de conflictos conlleva a la satisfaccin del personal, la


prevencin de infortunios laborales, el incremento de la productividad y a la
elevacin de los dividendos de la empresa.

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Teora del Clima Organizacional de Likert [Documento en lnea] (consultado en


Septiembre de 2017) disponible en: www.monografias.com.ve

84
ANEXOS

ANEXO A

UNIVERSIDAD DE CARABOBO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES
CAMPUS BRBULA

85
Estimado usuario, en este momento me encuentro realizando un trabajo de grado
con el fin de Analizar el clima organizacional del Departamento de Servicios al
Personal de una empresa manufacturera a fin de mejorar el ambiente interno, mucho
agradecera sirva prestar su valiosa colaboracin llenando este cuestionario, el cual es
annimo y confidencial.

A continuacin usted encontrar una serie de afirmaciones acerca de la Empresa


en que usted trabaja. Frente a cada una de ellas tendr cuatro alternativas de respuesta
que son las siguientes:

Totalmente de acuerdo (TDA)


Relativamente de acuerdo (RDA)
Relativamente en desacuerdo (RED)
Totalmente en desacuerdo (TED)

Deber marcar con una X la alternativa que segn su opinin describe con ms
exactitud la situacin actual de la empresa.

Usted como usuario del Departamento de Servicios al Personal de una


TDA RDA RED TED
empresa manufacturera ubicada en Guacara, considera que:

1 En esta empresa los trabajos estn bien definidos y organizados.

2 En esta empresa no siempre est claro quin debe tomar las decisiones.

Esta empresa se preocupa de que yo tenga claro su funcionamiento, en


3 quienes recae la autoridad y cules son las tareas y responsabilidades de
cada uno.

4 En esta empresa no es necesario permiso para hacer cada cosa.

Las ideas nuevas no se toman mucho en cuenta, debido a que existen


5
demasiadas reglas, detalles administrativos y trmites que cumplir.

86
6 A veces trabajamos en forma desorganizada y sin planificacin.

En algunas de las labores en que me he desempeado, no he sabido


7
exactamente quin era mi jefe.
Usted como usuario del Departamento de Servicios al Personal de una
TDA RDA RED TED
empresa manufacturera ubicada en Guacara, considera que:
Quienes dirigen esta empresa prefieren reunir a las personas ms
8 apropiadas para hacer un trabajo, aunque esto signifique cambiarlas de sus
puestos habituales.
En esta empresa hay poca confianza en la responsabilidad individual
9
respecto del trabajo.

Quienes dirigen esta empresa prefieren que si uno est haciendo bien las
10
cosas, siga adelante con confianza en vez de consultarlo todo con ellos.
En esta empresa los jefes dan las indicaciones generales de lo que se debe
11 hacer y se le deja al personal la responsabilidad sobre el trabajo
especfico.
Para que un trabajo quede bien es necesario que sea hecho con audacia,
12
responsabilidad e iniciativa.

Cuando se nos presentan problemas en el trabajo debemos resolverlos por


13
s solos y no recurrir necesariamente a los jefes.

Es comn en esta empresa que los errores sean superados slo con
14
disculpas.

Uno de los problemas que tenemos es que la gente no asume sus


15
responsabilidades en el trabajo.

En esta empresa los que se desempean mejor en su trabajo pueden llegar


16
a ocupar los mejores puestos.

En esta empresa existe mayor preocupacin por destacar el trabajo bien


17
hecho que aquel mal hecho.

Usted como usuario del Departamento de Servicios al Personal de una


TDA RDA RED TED
empresa manufacturera ubicada en Guacara, considera que:

En esta empresa mientras mejor sea el trabajo que se haga, mejor es el


18
reconocimiento que se recibe.

19 En esta empresa existe una tendencia a ser ms negativo que positivo.

En esta empresa no hay recompensa ni reconocimiento por el trabajo bien


20
hecho.

21 En esta empresa los errores son sancionados.

22 En esta empresa se trabaja en forma lenta pero segura y sin riesgos.

87
23 Esta empresa se ha desarrollado porque se arriesg cuando fue necesario.

En esta empresa la toma de decisiones se hace en forma cautelosa para


24
alcanzar los fines propuestos.

La direccin de nuestra empresa est dispuesta a correr los riesgos de una


25
buena iniciativa.

Para que esta empresa sea superior a otras, a veces hay que correr grandes
26
riesgos.

27 Entre el personal de esta empresa predomina un ambiente de amistad.

28 Esta empresa se caracteriza por un ambiente cmodo y relajado.

29 En esta empresa cuesta mucho llegar a tener amigos.

30 En esta empresa la mayora de las personas es indiferente hacia los dems.

En esta empresa existen buenas relaciones humanas entre la


31
administracin y el personal.

Usted como usuario del Departamento de Servicios al Personal de una


TDA RDA RED TED
empresa manufacturera ubicada en Guacara, considera que:

En esta empresa los jefes son poco comprensivos cuando se comete un


32
error.

En esta empresa la administracin se esfuerza por conocer las aspiraciones


33
de cada uno.

34 En esta empresa no existe mucha confianza entre superior y subordinado.

La administracin de nuestra empresa muestra inters por las personas,


35
por sus problemas e inquietudes.

En esta empresa cuando tengo que hacer un trabajo difcil, puedo contar
36
con la ayuda de mi jefe y de mis compaeros.

37 En esta empresa se nos exige un rendimiento muy alto en nuestro trabajo.

38 Para la administracin de esta empresa toda tarea puede ser mejor hecha.

En esta empresa la administracin continuamente insiste en que


39
mejoremos nuestro trabajo individual y en grupo.

Esta empresa mejorar el rendimiento por s sola cuando las y los


40
trabajadores estn contentos.

88
En esta empresa se valoran ms las caractersticas personales del
41
trabajador que su rendimiento en el trabajo.

En esta empresa las personas parecen darle mucha importancia al hecho


42
de hacer bien su trabajo.

En esta empresa, la mejor manera de causar una buena impresin es evitar


43
las discusiones y los desacuerdos.

Usted como usuario del Departamento de Servicios al Personal de una


TDA RDA RED TED
empresa manufacturera ubicada en Guacara, considera que:

La direccin estima que las discrepancias entre las distintas secciones y


44
personas pueden ser tiles para la empresa.

En esta empresa se nos alienta para que digamos lo que pensamos, aunque
45
estemos en desacuerdo con nuestros jefes

En esta empresa no se toman en cuenta las distintas opiniones para llegar a


46
un acuerdo.

47 Las personas estn satisfechas de estar en esta empresa.

48 Siento que pertenezco a un grupo de trabajo que funciona bien.

49 Hasta donde yo me doy cuenta existe lealtad hacia la empresa.

En esta empresa la mayora de las personas estn ms preocupadas de sus


50
propios intereses.

89
ANEXO B

94