INTRODUCCIN

En las ltimas dcadas el mundo ha asistido a numerosos cambios que van

desde la consolidacin de la globalizacin de los mercados hasta
la revolucin continua en las tecnologas de la informacin y de la comunicacin.
Las empresas, en esta primera dcada del siglo XXI, deben enfrentarse a
realidades inevitables. Una de ellas es la creciente demanda del pblico de un
mayor compromiso de calidad por parte de los proveedores respecto a
los productos o servicios que ofrecen.
La Calidad ha dejado de ser un aspecto ms y se ha convertido en uno de los
principales factores competitivos, sin el cual cualquier empresa estar
condenada al fracaso y a su posterior desaparicin. En la actualidad el coste es
un factor indispensable y de mayor visibilidad en las empresas. Si una
empresa no es competitiva en cuanto a costes, ni siquiera puede ingresar en
el mercado y si a esto se agrega la relacin coste calidad, se estar ante una
frmula que quien no logre satisfacerla no podr mantenerse en el mercado y
menos an entrar a nuevos mercados.
La Calidad pas de considerarse tan slo un desafo retrico, a ser un requisito
previo para la competitividad, y su papel resulta cada vez ms relevante para
un desempeo eficaz de las organizaciones. Su nivel de importancia es valorado
como muy significativo por acadmicos y empresarios.
Los tericos de management han insistido en que la Calidad ha de ser
un valor de referencia y pertenencia para la gestin de las organizaciones
presentes y futuras. Este inters se expresa tanto en los productos, como en
todos los procesos que intervienen en la elaboracin de un producto o servicio y
viene dado por diversas razones, entre las que se pueden sealar:

Aumento de la productividad: La necesidad de lograr organizaciones ms

productivas.
Los cambios en los mercados: Las compaas comienzan a ver la calidad como
una eficaz herramienta para la gestin, con la cual poder desempearse con
ventajas frente a la competencia cada vez mayor.
Disminucin de los costes: La calidad permite una disminucin de los costes
asociados a la produccin y al reemplazo de productos defectuosos.
Incremento de las exigencias del cliente: La calidad del producto viene dada por
quien vuelve a consumirlo, de aqu la importancia de satisfacer sus cada vez ms
crecientes necesidades y su fidelizacin.
La orientacin de las organizaciones hacia los resultados: La utilizacin de
los modelos de calidad contribuye a identificar y orientarse adecuadamente
hacia los objetivos y resultados que la organizacin quiere alcanzar.
La concepcin de la produccin como un proceso: Es necesario planificar los
objetivos de mejora para poder implementarlos con posterioridad, comprobarlos
y volver nuevamente a planificar (mejora continua).
Los datos actuales sobre el nmero de empresas que en la actualidad se
orientan por los fundamentos, principios y la prctica de calidad son cada vez
ms reveladores. La filosofa de la calidad se puede resumir en una frase:
"Realizan las cosas bien desde el primer momento", en la cual tiene un papel
esencial las personas implicadas sin las que es imposible conseguir un alto nivel
de prestaciones en la produccin de bienes y servicios.
 I. CONSIDERACIONES CONCEPTUALES SOBRE CALIDAD

Una afirmacin que encierra la importancia y el impacto que para el contexto

empresarial ha tenido la Calidad es:
"La calidad se ha convertido en el imperativo de este decenio dentro del campo
de la gestin. Es virtualmente imposible hojear una revista profesional sin ver
algn eslogan tal como: la calidad es lo que cuenta o bien, a la primera".
Drummond (1997).
La calidad constituye un valor y eje alrededor del que giran
las estrategias competitivas de un nmero creciente de organizaciones, y tiene
un conjunto de implicaciones, entre las que se destacan la necesidad de la
mejora del desempeo general, mantenimiento de una posicin en el mercado,
el logro de los compromisos y aceptaciones de las personas con el objetivo de
mejora constante de la organizacin.
Autores como Broedling (1990), Cole (1994), Ishikawa (1995), plantean: Lo que
en sus inicios poda ser considerada una herramienta para el control y
aseguramiento de los procesos de produccin industrial, ha llegado a ser toda
una filosofa y modelo para la gestin empresarial, siendo considerado
un cambio de paradigma y revolucionado el pensamiento administrativo, con
la introduccin de la Gestin de la Calidad Total.
Las diferentes definiciones aportadas en cada momento de
su desarrollo han estado dirigidas fundamentalmente de acuerdo con el objeto
de preocupacin (producto, proceso, cliente, servicio, etc.), y de la manera de
implantacin (gestin), con el fin de lograr Organizaciones cada vez ms
competitivas.
Tambin es necesario hacer alusin al gran nmero de contextos o sectores en
los cuales se ha utilizado, entre los que se destacan el empresarial industrial,
educacional (enseanza, formacin), sanitario (farmacutico, hospitalario),
medio ambiente, turismo, centros asistenciales, agricultura, alimentacin, entre
otros.
El concepto calidad de forma comn es asociado en relacin con algo, por eso
es frecuente encontrar en la literatura expresiones tales como "La calidad del
producto", "La Calidad de los servicios", "La gestin de la calidad", "La calidad
total", "La calidad asegurada", "La calidad en la Administracin publica", "Calidad
de vida", "La calidad de la Enseanza", "La calidad en el turismo", "La calidad de
los Recursos humanos", etc.
En aras de clarificar lo que se entiende por la calidad se propone la definicin
recogida por el Diccionario de la Real Academia, que define la calidad como:
"Del latn qualitas, propiedad o conjunto de propiedades inherente a una cosa
que permite apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie
lo que implica una especializacin diferencial a travs de la cual el producto o
servicio se distingue de otros o hecho de otro modo, es el conjunto de cualidades
que constituyen la manera de ser de una persona o cosa".
En este mbito, para hacer viable lo que se entiende por calidad y como
consecuencia del gran nmero de definiciones identificadas en la literatura
cientfica, se realiza a continuacin un resumen de algunas de las ms utilizadas,
las cuales son agrupadas de acuerdo al criterio en el que se hace mayor nfasis.
II. DESARROLLO HISTRICO DE LA CALIDAD
El inters de la sociedad por la calidad es tan antiguo como el origen de las
sociedades humanas, por lo que tanto el concepto como las formas de gestionar
la calidad han ido evolucionando progresivamente.
Esta evolucin est basada en la forma de conseguir la mejor calidad de los
productos y servicios y, en ella, pueden ser identificados cuatro estadios, cada
uno de los cuales integra al anterior de una forma armnica.
Dichos estadios son los siguientes:
1. Consecucin de la calidad mediante la Inspeccin de la Calidad.
2. Consecucin de la calidad mediante el Control de la Calidad.
3. Consecucin de la calidad mediante el Aseguramiento de la Calidad.
4. Consecucin de la calidad mediante la Gestin de la Calidad Total.
1. LA INSPECCIN DE LA CALIDAD
Constituye el primer estadio en el desarrollo cientfico de la gestin de la calidad
y se inicia para algunos autores en 1910 en la organizacin Ford, la cual utilizaba
equipos de inspectores para comparar los productos de su cadena de produccin
con los estndares establecidos en el proyecto. Esta metodologa se ampli
posteriormente, no solo para el producto final, sino para todo el proceso de
proceso de produccin y entrega. El propsito de la inspeccin era encontrar los
productos de baja calidad y separarlos de los de calidad aceptable, antes de su
colocacin en el mercado. La inspeccin de la calidad fue la tcnica dominante
durante la Revolucin Industrial junto con la introduccin de la direccin cientfica
(Taylor) basada en el desglose de cada trabajo en actividades, lo que supone
que cada tarea puede ser realizada por empleados sin gran cualificacin .Las
actividades de inspeccin se asignaban a un grupo de empleados (inspectores)
no relacionados con las personas que realizaban los productos.
2. EL CONTROL DE LA CALIDAD
El desarrollo de la produccin en masa, la especializacin, el incremento en la
complejidad de los procesos de produccin y la introduccin de la economa de
mercado centrada en la competencia y en la necesidad de reducir los precios,
hecho que implica reducir costes de materiales y de proceso, determin la
puesta en marcha de mtodos para mejorar la eficiencia de las lneas de
produccin.
As mismo, el aumento del uso de la tecnologa oblig a que la calidad fuera
controlada mediante el desarrollo de mtodos de supervisin ms especficos:
establecimiento de especificaciones escritas, desarrollo de
estndares, mtodos de medicin apropiados que no precisaran la inspeccin
del 100 por cien de los productos.
Este desarrollo metodolgico, se conoce como el estadio de control de la calidad
o mejor de "control estadstico de la calidad". El empleo de estas tcnicas,
permiti un mayor control de la estandarizacin del producto fabricado,
logrndose diseos de piezas que permitieron el intercambio de componentes.
El desarrollo de este estadio fue impulsado por las necesidades de la industria
de armamento, que al precisar un gran nmero de componentes, potenciaron la
introduccin de la estandarizacin. Este es el inicio del establecimiento de
estndares militares en los EEUU denominados Z1, o los Estndares Britnicos.
Posteriormente se establecieron estndares en otras reas de la ingeniera,
construccin e industria qumica.
Se introdujeron elementos de medida (dispositivos de medicin) y de aplicacin
de tcnicas estadsticas en las actividades de inspeccin y control, con el fin de
poder disminuir los costes de inspeccin mediante la bsqueda de soluciones
que sirvieran para restringir la inspeccin a muestras significativas de productos.
En este periodo fue importante la aportacin de Shewhart, quien aplic los
conceptos de la estadstica a los problemas de la calidad, estableciendo el
concepto de variabilidad y por tanto el de tolerancias. As mismo, Shewhart
introdujo los grficos de control para conocer la variabilidad y causas asignables.
Estas grficas de control se aplicaban a cada fase del proceso, lo que permita
una respuesta rpida al cambio en la conducta del proceso (causas asignables).
Las diferencias ms sobresalientes entre los estadios de inspeccin y de control
de la calidad reside, sobre todo, en su diferente enfoque en cuanto a lo que se
controla: La Inspeccin se centraba ms en el producto final.
El Control de la Calidad se centraba ms en el proceso de produccin de los
productos.
Este periodo, que se inicia a mediados de la dcada de los aos 20 del siglo
pasado, se va a prolongar hasta mediados de los 50. Su implantacin en el sector
industrial fue impulsada por la creacin de los departamentos de control de
calidad y el desarrollo de especialistas en estas tareas. En su versin actual, el
control de la calidad consiste en la inspeccin y medida de las caractersticas de
la calidad de un producto o servicio, y su comparacin con unos estndares
establecidos. Los resultados de esta comparacin son utilizados para la
realizacin de acciones que corrijan las diferencias entre lo establecido y lo
realmente ejecutado.
Durante este perodo se introducen, como ya hemos indicado, una serie de
tcnicas que van a ser integradas en los estadios posteriores:
Los manuales de estndares.
Los manuales de procedimiento.
El empleo de datos sobre funcionamiento.
El ensayo de productos.
Las tcnicas de muestreo.
Las grficas de control.
La introduccin de la autoinspeccin.
La introduccin de la planificacin de la calidad
3. EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
A partir de los aos 60, se inici en EEUU el movimiento de proteccin de los
consumidores y la necesidad de asegurar que los productos que eran
presentados en el mercado cumplieran, entre otros, altos estndares de
seguridad conformes con el uso que el cliente iba a dar a ese producto; de ah
surgi la necesidad de ampliar el concepto de control de garanta.
En este periodo se reconoci que la calidad poda quedar garantizada en el
lugar de la fabricacin mediante el establecimiento de un sistema de la calidad,
que permitira satisfacer las necesidades del cliente final. Esta garanta poda ser
llevada a cabo mediante el desarrollo de un sistema interno que, con el tiempo,
generara datos, que nos sealara que el producto ha sido fabricado segn las
especificaciones y que cualquier error haba sido detectado y eliminado del
sistema.
Para ello se desarrollaron un conjunto de tcnicas que permitan a la
organizacin generar confianza en sus clientes mediante el establecimiento de
los manuales de calidad, la utilizacin de el coste de la calidad, el desarrollo
del control de los procesos y la introduccin de la auditora interna y externa del
sistema de la calidad.
En el aseguramiento de la calidad se aplic el concepto de la calidad en todas
las etapas del ciclo del producto dentro de la organizacin: diseo del producto,
diseo de procesos, produccin, venta y servicio postventa. En cada una de las
etapas se aplicaron un conjunto de tcnicas englobadas, muchas de ellas, bajo
el nombre de ingeniera de la calidad.
Este estadio que comenz a mediados de la dcada de los 50, se extiende hasta
el momento actual gracias a la formalizacin de los estndares que deben
cumplir un sistema de calidad. Estos estndares conforman el conjunto de
normas ISO de la serie 9000.
La implantacin de un sistema de aseguramiento de la calidad permite identificar
las caractersticas de la calidad que son apropiadas para el producto final, los
factores que contribuyen a esas caractersticas y los procedimientos para
evaluar y controlar dichos factores.
Las organizaciones actualmente integran las actividades de control y
aseguramiento con la finalidad de producir productos o ejecutar servicios libres
de defectos, esto es, que cumplan de forma constante las especificaciones
establecidas (alta calidad de ejecucin).
Los aspectos ms relevantes que diferencian los estadios de control y
aseguramiento de la calidad, dependen del diferente enfoque que se da a la
gestin de la calidad:
El control de calidad se enfocaba a la deteccin de defectos.
El aseguramiento se centra en la prevencin de defectos, y as garantizar un
determinado nivel de calidad.
Como hechos ms destacados en este perodo, en cuanto a desarrollo de
tcnicas y metodologas, estn entre otras:
Introduccin del diseo y planificacin para la calidad y de tcnicas como el
anlisis modal de fallos y efectos.
Sistema internacional de estndares sobre aseguramiento de la calidad.
Coste de la calidad.
Control de los procesos.
Aplicacin al sector de los servicios. Introduccin de auditoras internas y de
tercera parte.
4. LA GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL

es una filosofa de cultura empresarial que surge cuando se comprende la

importancia de la calidad para el xito de los negocios por lo que su objetivo
bsico es la mejora de la gestin y los resultados de la organizacin en el ms
amplio sentido del trmino.

4.1 Su evolucin
Es en torno al concepto de calidad definido anteriormente como se constituye
el movimiento acerca de la gestin de la calidad, entendindose por gestin las
formas que toman las acciones para aplicar el saber. De hecho el concepto de
gestin ha evolucionado mucho en los ltimos cincuenta aos, lo que trae
aparejado una evolucin paralela en la gestin de la calidad. En un principio
la lgica tayloriana o de Taylor aplica la inspeccin para medir la calidad del
producto en la etapa final de su fabricacin, sin orientacin a clientes ni a
procesos, por tanto la calidad se identifica con la actividad de inspeccin de
los productos (esto es, comprobar la inexistencia de defectos). Posteriormente
surge el control estadstico de calidad, que se realizaba en muestras
representativas de lotes de productos durante el proceso productivo. Las
tendencias posteriores indican que el objetivo de la calidad afecta a todos los
miembros de la empresa. Esta idea adquiere impulso con el establecimiento
de normas internacionales como marco para la garanta de la calidad.
La calidad segn criterios de varios autores entre ellos Cela (1996), es
considerada parte integrante de la estrategia global de la empresa, y se gestiona
como factor estratgico. Y es que la gestin de la calidad "tiene impacto
estratgico en la empresa y representa una oportunidad competitiva, poniendo
especial nfasis en el mercado y en las necesidades del cliente. As, la gestin
de la Calidad ya no es un mtodo para evitar reclamaciones de los clientes
insatisfechos, sino para crear sistemas y actividades para hacer bien las cosas
a la primera y no esperar a que se produzca el error para corregirlo, sino que se
mueve en un contexto de proactividad (detectar las cosas mal hechas antes de
que se produzcan) y de mejora continua de la Calidad de todos los procesos de
la empresa".
La calidad, y su gestin en las empresas, han evolucionado siguiendo una
secuencia de estadios o fases que de forma general a continuacin se presenta,
sin ignorar que todas las fases o etapas en el movimiento de la calidad son, en
la actualidad, de mayor o menor aplicacin dependiendo del tipo de empresa de
que se trate y del pas donde se refieran.
su introduccin implica la comprensin y la implantacin de un conjunto de
principios y conceptos de gestin en todos y cada uno de los diferentes niveles
y actividades de la organizacin.

Los principios sobre los que se fundamenta la Gestin de Calidad Total son los
tres siguientes:
Enfoque sobre los clientes.
Participacin y trabajo en equipo.
La mejora continua como estrategia general.
Estos principios se apoyan e implantan a travs de:
Una infraestructura organizacional integrada, donde los elementos principales
son:
El liderazgo.
La planificacin estratgica.
La gestin de los recursos.
La gestin de la informacin.
La gestin de los procesos.
La gestin de los proveedores.
Unas prcticas de gestin:
El diseo y desarrollo de una estructura organizativa.
El desarrollo del personal.
La definicin de la calidad.
El establecimiento de metas y objetivos y su despliegue.
La aplicacin de una gran variedad de instrumentos:
Para el proceso de planificacin y despliegue (direccin Hoshin, definicin
de factores crticos de xito y procesos claves, QFD, las nuevas
herramientas de gestin, etc.)
Para el diseo de servicios, diseo y ejecucin de procesos (QFD, tcnicas
para un diseo robusto, control estadstico de procesos, etc.)
Para la medida, obtencin y anlisis de datos (aplicacin de tcnicas
estadsticas).
Para la resolucin de problemas (ciclo SDCA y PDCA, herramientas clsicas,
metodologa de proyectos de mejora, etc.)
Para el anlisis de resultados (tcnicas de control de calidad, diseo de
experimentos, satisfaccin, etc.)
La calidad total se fundamenta adems en un grupo de principios fundamentales
los cuales aparecen sintetizados en la figura 1.1.

Figura 1.1. Principios de la Calidad Total. Fuente: Tomado de sitio

iberoamericano de la calidad.

III. SIGNIFICADO DE LA CALIDAD

El concepto de calidad presenta una serie de posibles significados que pueden
parecernos confusos, sin embargo, estos significados provienen de:
Diferentes puntos de vista de las personas, segn su posicin en los
diferentes departamentos de la organizacin: marketingdiseoproduccin
comercializacin.
Nivel de desarrollo o madurez de la disciplina de Gestin de la Calidad.
Significados de la calidad segn el contexto:
Garvn, en 1988, sugiri que la calidad puede tener cinco diferentes significados
o definiciones:
Transcendental: Calidad como sinnimo de superioridad o excelencia. Es
un significado utilizado a menudo por los consumidores. La calidad sera
reconocible, pero no definible de forma precisa, debido a que el significado
de los estndares de excelencia, pueden variar entre las personas y en el
tiempo. Para los gestores este enfoque puede serlos poco til, debido a la
dificultad que se puede presentar al medir o evaluar lo que es o lo que no
es calidad.
Basada en el producto: La calidad viene definida por la cantidad en la que
un atributo deseable est presente en un producto o servicio. El consumidor,
 generalmente, entiende que cuanto ms caro es el producto, ms cantidad
de atributo est presente en el producto; por ello, a veces, se confunde
calidad con precio. La debilidad de este enfoque est en que la definicin del
atributo al que nos referimos, puede no depender de un estndar externo, al
ser diferente la valoracin que hacen las personas acerca de dicho atributo.
Basado en el usuario: La calidad viene determinada por lo que el
consumidor desea. En este contexto la calidad se define como lo que mejor
se ajusta al uso que se pretende dar con el producto o servicio. En esta
relacin entre el propsito del producto o servicio y su calidad, la debilidad
reside en que diferentes personas o grupos sociales pueden tener
diferentes deseos y necesidades y, por tanto, distintos estndares de
calidad.
Basado en el valor: La calidad como relacin entre la utilidad o satisfaccin
con el producto o servicio y su precio. Bajo esta perspectiva, un producto es
de ms calidad con respecto a sus competidores, si tiene un precio ms bajo,
o si por el mismo precio nos ofrece mayor utilidad o satisfaccin. Este
enfoque de la calidad determina que el gestor establezca un equilibrio entre
las caractersticas del producto o servicio y el coste de su produccin.
Basado en la produccin: La calidad se define como conformidad a las
especificaciones determinadas para la manufactura o realizacin de un
producto o servicio. La organizacin asegura que su producto o servicio
siempre es el mismo. En este enfoque la calidad se define como el grado
de conformidad a las especificaciones. La debilidad de este concepto reside
en que dichas especificaciones pueden no tener un significado evidente para
el consumidor.
LAS DIMENSIONES DE LA CALIDAD EN LOS BIENES
Garvin estableci las "dimensiones de la calidad". Estas dimensiones
engloban todas aquellas caractersticas intrnsecas y extrnsecas al
producto que le van a servir para satisfacer mejor que la competencia las
necesidades del sector de mercado al cual vaya dirigido. Estas dimensiones
son:
Prestaciones
Peculiaridades
Fiabilidad
Conformidad con las especificaciones
Durabilidad
Disposicin de servicio
Esttica
Calidad percibida
Caractersticas implcitas: Son las caractersticas contenidas en un bien o
servicio, pero que no se manifiestan claramente.
Caractersticas explcitas: Son las caractersticas contenidas en un bien o
servicio, pero que se manifiestan claramente.
PRESTACIONES: Son las caractersticas funcionales primarias o bsicas del
producto. Esta dimensin de la calidad comprende atributos medibles por lo que
permitir establecer comparaciones objetivas entre distintas marcas. No
obstante, habr casos en que esto resultar difcil ya que distintos usuarios
pueden requerir distintas formas de obtener una misma prestacin.
Ejemplo: Dos excavadoras que tratan la misma cantidad de tierra por hora pero
que disponen de palas de distinto tamao sern escogidas en funcin del tipo de
trabajo que se quiera realizar. Las diferencias de prestaciones constituirn
diferencias de calidad en funcin de las exigencias de tipo funcional del
consumidor.
Ejemplo: Una maleta grande no es mejor que una pequea puesto que satisfacen
necesidades distintas.
PECULIARIDADES Son todo aquello que sirve de complemento al
funcionamiento bsico de un producto o servicio.
Ejemplo: El mando a distancia de un televisor. Para ellas es aplicable lo que
hemos dicho de las prestaciones. La diferencia entre peculiaridades y
prestaciones es difusa. As, lo que para una persona puede ser una peculiaridad
para otra puede constituir una prestacin bsica.
FIABILIDAD Indica la probabilidad de que un producto se estropee o funcione
mal dentro de un perodo de tiempo determinado. La forma de medirla puede ser
el tiempo medio hasta el primer fallo, el tiempo medio entre fallos y la tasa de
fallos por unidad de tiempo. Su importancia aumenta conforme aumenta la
prdida para el consumidor por sufrir el fallo.
Ejemplo: Una empresa de ordenadores que ofrece sistemas de ordenadores
"libres de fallos" o un reparador sin llamadas de servicio, son ejemplos de
fiabilidad del producto.
CONFORMIDAD CON LAS ESPECIFICACIONES Expresa el grado en que el
diseo y las caractersticas funcionales de un producto cumplen con las
especificaciones. En el caso de servicios, los mtodos para medir la conformidad
se centran, generalmente, en precisin y puntualidad.
Especificacin: Documento que establece las caractersticas de un bien o
servicio, tales como los niveles de calidad, el funcionamiento o comportamiento,
la seguridad o las dimensiones.
DURABILIDAD La durabilidad se puede estudiar desde el punto de vista tcnico
y desde el econmico. Desde el primero, consiste en el tiempo que una persona
puede disfrutar de un producto antes de que se deteriore.
Ejemplo: En las bombillas, el filamento se desgasta en un momento dado y hay
que sustituir el producto entero. Desde el segundo, sera la cantidad de tiempo
que una persona puede disfrutar de un producto antes de que ste se avere de
tal manera que sea preferible adquirir uno nuevo que repararlo.
Ejemplo: En el caso de un automvil, el cliente habr de evaluar si es ms
conveniente comprarse un coche nuevo o gastar dinero en reparar el que tiene.
Como es lgico, durabilidad y fiabilidad normalmente van muy unidas: a mayor
durabilidad mayor fiabilidad y viceversa.
DISPOSICIN DE SERVICIO Se traduce en rapidez, cortesa, competencia en
el trabajo y facilidad de reparacin. Algunas de estas variables se pueden medir
objetivamente, otras no tanto. El tiempo medio que se tarda en solventar un
problema de un cliente es algo perfectamente medible; en cambio, la simpata
con que se atiende a ese mismo cliente es algo muy subjetivo.
Ejemplo: En el caso del servicio de ambulancias de una ciudad, la frecuencia y
cantidad de tiempo que precisa una ambulancia en reparaciones y
mantenimiento afecta directamente al nmero total de vehculos necesarios para
prestar el nivel adecuado de cobertura.
ESTTICA La esttica tiene un carcter claramente subjetivo. Lo bello y lo feo,
el buen y el mal sabor, el sonido agradable y el desagradable, etc., constituyen
categoras para las que cada persona puede tener una definicin. No obstante,
se pueden conocer ciertas normas de general aceptacin para una poblacin y
un momento determinados. Tambin se puede segmentar una poblacin entre
distintas apetencias estticas para as poder encontrar un nicho competitivo.
Ejemplo: Una empresa puede dedicarse a fabricar ropa para jvenes o para
adultos.
CALIDAD PERCIBIDA Es la calidad que realmente percibe el consumidor. En
este aspecto, quizs el ms importante, el consumidor puede dar ms
importancia a factores distintos a los atributos de un determinado producto. El
posible cliente, cuando va a decidir, normalmente no dispone de toda la
informacin sobre prestaciones, peculiaridades, durabilidad y dems, por lo que
en su decisin podrn influir factores como prestigio de la marca, prestigio del
pas del que procede el producto, imgenes publicitarias retenidas en su
memoria, etc.
LAS DIMENSIONES DE LA CALIDAD EN LOS SERVICIOS
Parasuraman, Zeithaml y Berry identificaron diez dimensiones que contribuyen
al nivel de calidad de los servicios que presta una empresa:
Tangibles (prueba fsica del servicio).
Fiabilidad (nivel de consistencia del servicio).
Grado de respuesta (voluntad y/o facilidad de los empleados para prestar
el servicio).
Competencia (empleados con la capacitacin y el conocimiento
requeridos para prestar adecuadamente el servicio).
Amabilidad (gentileza, cortesa, consideracin, etc., del personal de
contacto).
Credibilidad (confianza, potencialidad para ser credo y honestidad del
personal).
Seguridad (ausencia de peligro, riesgo o duda).
(capacidad de aproximarse y facilidad del contacto).
 Comprender al cliente (esfuerzo por entender las necesidades concretas
del cliente).
Comunicacin.
LOS COSTES DE CALIDAD
QU SON LOS COSTES DE LA CALIDAD?
Los costes de calidad hacen referencia tanto al coste necesario para obtener la
calidad deseada como al que se genera como consecuencia de no obtenerla:
Con frecuencia ocurren en las empresas fallos que les cuestan dinero.
Son costes que se podran evitar. He ah que algunos autores les hayan
llamado Costes Evitables de la Calidad o, ms comnmente, Costes de
No Calidad.
Para evitar incurrir en estos costes, las direcciones de las empresas
toman medidas que suponen unos costes adicionales para la empresa.
Estos costes se denominan Costes Discrecionales de la Calidad o Costes
de Calidad.
A la suma de los Costes de No Calidad y los Costes de Calidad se les denomina
Costes Totales de Calidad. Suceden fallos tales como que:
Es necesario reprocesar un lote porque ha salido fuera de la
especificacin respecto a una caracterstica.
El cliente devuelve el producto que se le ha suministrado. En el pedido
indic que, en esta ocasin, se le sirviera a 380 V en vez de a 220 V y
nadie se ha dado cuenta de este cambio.
Es necesario rehacer la factura destinada a un cliente. Este siempre pasa
a recoger sus productos y se la han cargado gastos de transporte.
COSTES DE NO CALIDAD
Se derivan de la ausencia de la calidad, y por tanto de los fallos y errores en el
diseo, desarrollo y produccin, y que puedan trascender o no hasta el cliente o
consumidor. Tambin se incluyen los costes por falta de un adecuado servicio al
cliente: postventa, garanta, reparaciones, et., que provocan una insatisfaccin
en las expectativas y necesidades que tiene el cliente. Como consecuencia de
no alcanzar el nivel de calidad deseado, el cliente puede optar por productos o
servicios de la competencia, arrastrando consigo a otros clientes potenciales.
COSTES DE CALIDAD
Para evitar incurrir en los costes de no calidad, las direcciones de las empresas
toman medidas tales como estudiar a priori los procesos administrativos y de
fabricacin y establecer controles o verificaciones, para detectar los puntos en
los que potencialmente puede ocurrir un fallo. Pero estas medidas tambin
suponen unos costes adicionales para la empresa. Algunos autores denominan
a este tipo Costes Discrecionales de la Calidad, ya que indica que se trata de
unos conceptos en los que la direccin de cada empresa puede determinar, en
cada momento, cunto y cmo quiere gastar. Otros autores se inclinan por
denominarlos Costes de Calidad, es decir, costes para lograr la calidad.
Estos Costes de Calidad son por lo general previsibles y controlables, y
dependen en gran medida del grado de inversin en calidad que la empresa est
dispuesta a llevar a cabo.

CLASIFICACIN DE LOS COSTES TOTALES DE LA CALIDAD

Costes de Calidad:
Costes de Prevencin
Costes de Evaluacin
Costes de No Calidad:
Costes de errores internos
Costes de errores externos
COSTES DE PREVENCIN:
Podemos definirlos como: Costes de las medidas tendentes a prevenir
fallos.
Son aquellos que resultan de evitar o reducir errores y problemas de calidad en
cualquier proceso, funcin o actividad de la empresa, mediante una planificacin
preventiva de la calidad. Invertir en la prevencin de la calidad es rentable porque
con poco esfuerzo se reducen notablemente los costes totales.
Abarcan una gran variedad de aspectos posibles. Algunos de los costes ms
significativos son:
Costes derivados del departamento de calidad: formacin y
adiestramiento del personal en temas de calidad, equipamiento,
consultores externos, etc.
Mantenimiento preventivo: personal encargado, amortizaciones.
Ingeniera y revisin de diseo del producto o servicio.
Costes derivados de los medios de control y herramientas como tiles,
calibres de medicin, etc.
Revisin, orientacin y evaluacin de proveedores, as como del proceso
de aprovisionamiento y las instalaciones correspondientes.
Otros costes de tipo administrativo, de gestin, financieros, de estudios
de mercado, de estudio de causas y fallos, de manuales de calidad,
revisiones de los procesos de fabricacin y comercializacin, programas
cero defectos, etc.
COSTES DE EVALUACIN:
Se definen como Costes de ensayo, inspeccin, y examen necesarios para
evaluar si se mantiene la calidad especificada.
En este apartado se incluyen los costes de medicin, anlisis, inspeccin y
control de los servicios o productos ya elaborados, as como de los productos en
recepcin y en proceso de fabricacin o semielaborados.
La evaluacin o valoracin, por s misma, no crea calidad sino que se limita a
una labor informativa sobre el nivel de calidad que se posee. Acta como un filtro
que permite el paso de los productos o servicios que cumplen con las tolerancias
o especificaciones, pero no evita que aparezcan los problemas por falta de
calidad, tan slo evita que salgan productos defectuosos, por lo que la calidad
que se deriva de la evaluacin es costosa.
Algunos de los costes de evaluacin que se pueden considerar son:
Auditorias de calidad para medir la conformidad de todas las funciones
bajo unos criterios y procedimientos establecidos.
Costes de inspeccin en recepcin, fabricacin y producto final, de todo
el personal relacionado con la evaluacin, as como costes de formacin,
de equipos y herramientas para la inspeccin y control, etc.
Homologaciones y certificaciones.
Estudios y ensayos de fiabilidad y metrologa, reajuste de equipos, prueba
de prototipos, etc.
COSTES DE ERRORES INTERNOS
Su definicin es Coste resultante de un bien o servicio que no cumple los
requisitos de calidad, y cuyo fallo se pone de manifiesto antes de su
entrega.
Este tipo de costes es el que llega a detectarse antes de que el producto acceda
al consumidor externo, es decir, aquellos que se producen y detectan dentro del
sistema de produccin. Representan un coste relativamente menor dentro de los
costes de no calidad al no trascender al exterior y no alcanzar a los clientes. En
el caso contrario, es decir cuando los defectos trascienden a los clientes, el coste
de los mismos adquiere unas dimensiones superiores. Por tanto resulta esencial
detectar los fallos y defectos a nivel interno.
Se pueden considerar como costes o prdidas internas los siguientes aspectos:
Acciones correctivas, tanto de mano de obra como de material y
mquinas, de producto desechado o reprocesado, as como la prdida de
valor o depreciaciones de productos de peor calidad.
 Prdidas de tiempo y subactividad por paro de la produccin, retrasos
sufridos debidos a reparaciones, accidentes, reajustes y correcciones de
diseos y procesos, etc.
Aceleraciones de la produccin, fruto de los retrasos, mediante horas
extras, transportes extras y de carcter urgente, etc.
Variaciones en la planificacin de produccin.
Recuperaciones del material defectuoso proporcionado por los
proveedores.
Reinspecciones y reensayos de los productos reprocesados.
Otros como desmotivacin de los operarios y personal diverso, costes
financieros, absentismo, etc.
Escaso aprovechamiento de los recursos: stocks, plantas de produccin,
personal, etc., debido a la subactividad, originndose un problema de
sobredimensionado.
COSTES DE ERRORES EXTERNOS
Un coste de error externo es el Coste resultante de un bien o servicio que no
cumple con los requisitos de la calidad, y cuyo fallo se pone de manifiesto con
posterioridad a su entrega.
Constituyen el tipo de costes originados una vez que el producto o servicio
trasciende al cliente o consumidor.
Los fallos o defectos no detectados a tiempo, antes de que lleguen a los clientes,
originan este tipo de costes, difciles de evaluar y de una trascendencia
realmente importante para las empresas. Los fallos detectados fuera de la
empresa representan como mnimo un coste de una magnitud equivalente al
mismo fallo a nivel interno. A partir de aqu, el coste puede incrementarse de
manera ostensible, dependiendo de la trascendencia que haya tenido en los
clientes, originando quejas, reclamaciones, pleitos, prdida de imagen, etc.
Algunos de los numerosos y ms comunes costes o prdidas externas que
puede sufrir una compaa se enumeran a continuacin:
Costes del servicio posventa, como asistencia tcnica, transportes extras,
comprobacin y certificacin de defectos, mano de obra y materiales.
Prdida de imagen de calidad como empresa, con el consiguiente peligro
de prdida de ventas, fidelidad de los clientes, etc.
Reparaciones y sustituciones en garanta, tratamiento de reclamaciones
y quejas, indemnizaciones, gastos de pleitos y abogados.
Costes administrativos adicionales, como reelaboracin de documentos,
de facturas, de albaranes.
Costes en recuperar la imagen perdida mediante campaas de marketing,
publicidad, promociones, etc.
Aumento de la morosidad por el impacto negativo y la falta de confianza
de los clientes.
LAS RELACIONES ENTRE COSTES
Todos los costes de la calidad estn relacionados entre s, de forma que un
aumento en unos supone un descenso en otros. El nivel de costes de calidad
(prevencin y evaluacin) lo determina la empresa, ya que ser ella la que decida
qu cantidad de estas actividades realizar. El nivel de costes de no calidad
vendr determinado por lo que la empresa haya decidido gastar en dichas
actividades:
Un incremento en los costes de prevencin disminuir todos los dems
costes. Disminuir los costes de evaluacin pues ser menos necesario
realizarla y disminuir los de errores internos y externos pues stos se
producirn en menor cuanta.
Un incremento en los costes de evaluacin supondr un aumento de los
costes por errores internos al detectarse un mayor nmero de errores del
total cometido. No obstante, el nmero total de errores cometidos seguir
siendo el mismo.
LAS RELACIONES ENTRE COSTES
La figura siguiente muestra como a medida que aumentan los Costes de Calidad
de una empresa disminuyen sus Costes de no Calidad. En el caso extremo de
un gasto infinito en Costes de Calidad los Costes de No Calidad seran nulos.
La suma de las curvas de ambos costes da la curva de los Costes Totales de la
Calidad, curva que tiene la forma de una parbola con un mnimo, el cul
representa el nivel de Calidad econmicamente ptimo que debe alcanzar una
empresa.

LAS IMPORTANCIA DE LOS COSTES TOTALES DE LA CALIDAD

 Se ha calculado que en el sector de bienes la importancia de los costes
totales de la calidad es, de manera general, del 5 al 20% de la cifra de
ventas. Cuando se pasa a contemplar los costes totales de la calidad bajo
la ptica de la Calidad Total estas cifras se incrementan notablemente,
llegando a cifras del 30 y el 35% de las ventas.
Para el sector servicios se mencionan unos Costes Totales de Calidad
muy dispares. En algn caso se citan Costes Totales de Calidad
superiores al 40% de la cifra de ventas. Esto ocurre, evidentemente, en
aquellas actividades ms intensivas en mano de obra o menos
automatizadas.
Con la noticia siguiente, aunque desde un punto extremista, pretendemos dar un
idea del alcance que puede tener el coste total de la calidad en algunos casos
particulares:
GERENTES EJECUTADOS DEBIDO A LA MALA CALIDAD (Beijing):
Dieciocho gerentes fueron ejecutados por la mala calidad de los productos de la
fbrica de refrigeradores Chien Bien, en las afueras de la capital china. Los
gerentes, 12 hombres y 6 mujeres, fueron llevados a un arrozal fuera de la fbrica
y fusilados sin prembulos, ante la vista de 500 trabajadores de la planta.
El portavoz del Ministerio de Reforma Econmica, Xi Ten Haun, dijo que la
medida se tom por crmenes imperdonables contra el pueblo de China. Culp
a los gerentes de descuidar la calidad y de obligar a los empleados a trabajar
mal, y afirm que los refrigeradores que produca la fbrica tenan fama por el
nmero de averas. Durante aos, los trabajadores de la fbrica se quejaron de
que muchos componentes no cumplan con las especificaciones y que el
producto final no funcionaba como deba. Los trabajadores que presentaron las
quejas afirmaron que el gerente de la planta deca: Envenlo. Los refrigeradores
se encuentran entre los bienes ms solicitados por los consumidores chinos. Los
clientes, que esperaron hasta cinco aos para conseguir el aparato, estaban
furiosos.
Es comprensible que nuestros ciudadanos expresen su asombro y enojo
cuando la gerencia descuida sus actitudes con respecto al bienestar de otros,
dice Haun. Nuestros soldados tienen justificacin, al buscar imponer la justicia
a estos gerentes.
Entre los ejecutados se encontraban el gerente de la planta, el gerente de control
de calidad, los gerentes de ingeniera y su personal de apoyo. Fuente: The Wall
Street Journal, 17 de octubre de 1989, citado por Chaves, R.B. y Aquilano, N.J.
(1994).
IV. EVOLUCION DE LA CALIDAD
1. Para Gmez Dorta (2001) la calidad ha evolucionado a travs de seis etapas:
 Primera Etapa: La Inspeccin (finales del siglo XlX y principios del XX), que
se caracteriz por la deteccin de los problemas generados por la falta de
uniformidad del producto.
Segunda Etapa: La era del control estadstico de la calidad (dcada de los
30s), enfocada al control de los procesos y aparicin
de mtodos estadsticos para el mismo fin y la reduccin de los niveles de
inspeccin.
Tercera etapa: La del aseguramiento de la calidad (dcada de los 50s), que
es cuando surge la necesidad de involucrar a todos los departamentos de la
organizacin en el diseo, planeacin y ejecucin de la poltica de calidad.
Cuarta etapa: La era de la administracin estratgica de la calidad total
(dcada de los 90s), donde se hace hincapi en el mercado y en las
necesidades del consumidor, reconociendo el efecto estratgico de la
calidad, como una oportunidad de la competitividad.
Quinta etapa: La reingeniera de procesos (dcada de los 90s), donde el
avance tecnolgico y de sistemas administrativos propone un mejoramiento
radical, empezar de nuevo, cambiar toda la organizacin.
Sexta etapa: Rearquitectura de las empresas y rompimiento de
las estructuras del mercado (a finales del siglo XX y XXI), donde se propone
que el conocimiento es la base de los negocios actuales.

Figura 1.2. Proceso de Gestin de la Calidad Total. Fuente: En Adaptacin a

Dotchin y Oakland (1992).
Aqu es necesario aclarar, como ya se ha planteado, que estas etapas se
encuentran an en diferentes empresas, en dependencia de su nivel de
desarrollo y en particular muy relacionado con la evolucin lograda en este
mbito, del pas donde se refiera.

2. La evolucin de la calidad tambin se puede ver en dos etapas

fundamentales que son la calidad en la era artesanal y calidad en la era
industrial, que es subdividida en 4 subetapas que son:

Etapa en la que se cuida la calidad de los productos mediante un trabajo

de inspeccin.
Etapa en la que se cae en la cuenta de que la atencin de la calidad exige
observaciones del proceso a fin de mejorarlo.
Etapa en la que adems del mejoramiento del precio, se percibe la
necesidad de asegurar el mejoramiento introducido.
Etapa en la que la administracin misma refiere su papel con el propsito
de que la calidad del producto o servicio sea la estrategia a emplear para
tener xito frente a los competidores.
Como resumen de este tema, se han relacionado la poca y el sistema de
gestin con el concepto de calidad como se muestra en el Cuadro 1.1.
CUADRO 1.1

Cuadro 1.1. Relacin poca y sistema de gestin con el concepto de calidad.

Fuente: Elaboracin Propia

3. Evolucin del significado dependiente del grado de madurez de la

disciplina de Gestin de la Calidad
La Gestin de la Calidad como disciplina se ha venido desarrollando en el
tiempo, modificndose el significado de los conceptos, las metodologas y los
instrumentos de aplicacin. Con respecto al concepto de calidad, podemos
encontrar cuatro significados relacionados con los anteriormente expresados:
Calidad como conformidad a estndares: Se refiere a evaluar un producto
o servicio, segn se describe en el manual correspondiente para el estndar
prescrito. Es el significado ms antiguo dentro de la calidad industrial.
Determinar si un producto es apto segn los estndares es principalmente
una cuestin de inspeccin: est o no el producto dentro de los lmites de
las diferentes caractersticas o especificaciones de la calidad? Las
debilidades de este concepto son 2:
La calidad puede lograrse mediante inspecciones. Se asegura la calidad
inspeccionando la produccin de un proceso y descontando los artculos
defectuosos o de baja calidad.
El relativo olvido de las necesidades del mercado. Se intenta orienta ms
el proceso hacia el producto y a comprobar si funciona conforme a lo
proyectado, en vez de orientarlo hacia las necesidades del cliente y
comprobar si satisface estas necesidades.
Calidad como aptitud de uso: La aptitud de uso define los medios para
asegurar la satisfaccin de las necesidades del mercado. Esta aptitud para
uso se logra mediante inspecciones. Las debilidades que presenta este
concepto son:
El hecho de que la aptitud para el uso se logre mediante inspecciones.
Adems si se desea que estos productos funcionen de forma absoluta,
como se espera, entonces los inspectores deben rechazar de forma
rigurosa los productos que se desvan del estndar.
La aptitud para el uso slo conceden una ventaja competitiva dbil.
Calidad como ajuste a costes: Aptitud de costes significa elevada calidad
y bajo coste. Para conseguirla debe reducirse la variabilidad de los procesos
de produccin, de modo que todas las unidades producidas estn dentro de
los lmites de inspeccin y no tengan que desecharse. En este enfoque se
busca una calidad cien por cien sin defectos. Esto requiere retroalimentacin
y correccin en cada paso del proceso en vez de solamente al final. Para ello
debe modificarse completamente el sistema de produccin. Adems, los
empleados deben cambiar su cultura desde el control del producto (mediante
inspecciones) al control del proceso.
Este concepto tiene como debilidad el que los competidores pueden producir
productos con niveles de calidad de aptitud de costes ms bajos copiando
las caractersticas que encajan en las aptitudes, siguiendo estndares de
uso y con mano de obra ms barata.
Calidad como aptitud para las necesidades latentes: significa satisfacer
necesidades de los clientes antes de que stos sean conscientes de esas
necesidades.

La evolucin de los anteriores cuatro significados de la calidad se ha producido

como resultado de la evolucin del mercado. El concepto de conformidad con los
estndares se origina con la revolucin industrial, y la introduccin de la gestin
cientfica de Taylor de la produccin.
Despus de la 2 guerra mundial, las sociedades desarrolladas se
caracterizaban por disponer de pocos productos para el consumo, lo que viene
a provocar la necesidad de impulsar la produccin en masa, de gran cantidad de
bienes para satisfacer las demandas de consumo. Esto origina que se anteponga
la produccin a la calidad.
Al comenzar los aos 60, los pases desarrollados tenan ya la urgente
necesidad, de reemplazar los artculos esenciales. Los fabricantes comenzaron
a competir en la variedad de los artculos producidos. Se produce la revolucin
de los consumidores, dando relevancia al concepto del mercado, frente a la
produccin en masa como prioridad.
La crisis del petrleo en los aos 70, y la necesidad de exportar, cre la
necesidad de competir con productos extranjeros en sus propios pases, para lo
cual los productos deban satisfacer las necesidades de los clientes mejor que
aquellos de los competidores, siendo la aptitud para satisfacer necesidades el
concepto de calidad dominante.
A partir de los aos 80 los xitos de la dcada anterior se vieron limitados por la
aparicin del concepto de globalizacin de los mercados, lo que determinaba
que las empresas tenan que ser competitivas dentro de ese mercado global.
Adems, las tecnologas de la produccin y los mtodos de gestin alcanzaron
cotas de mejora importantes, siendo el concepto dominante el de calidad como
conformidad a costes.
Por ello, segn ha evolucionado el concepto de la calidad, se han producido tres
grandes saltos en la forma de pensar sobre la calidad.
Desde la aptitud segn establecen los estndares, a la aptitud para uso.
Cambio que prioriza el mercado.
Desde la aptitud para el uso a la aptitud de costes. Cambio hacia el concepto
de que el precio lo fija el mercado.
Desde la aptitud de costes a la aptitud para satisfacer las necesidades
latentes de los clientes. Cambio hacia los conceptos del cambio continuo en
las necesidades del mercado y, por tanto, en la necesidad de acortar
continuamente los ciclos de desarrollo de los productos.
V. HITOS HISTRICOS EN LA EVOLUCIN DE LA CALIDAD.
Los hitos o puntos relevantes en la evolucin de la calidad segn Valls Figueroa
(2006), pueden ser sintetizados en:
1. LA PREHISTORIA DE LA CALIDAD
El control de calidad hasta el fin del siglo XIX, se caracteriz por ser realizado
totalmente por los operarios, lo que se denomin Control de Calidad del
Operario. Posteriormente en el perodo de la Primera Guerra Mundial surge el
Control de Calidad del Capataz y entre las dos guerras mundiales aparece el
Control de Calidad por Inspeccin, identificado tambin como Control de Calidad
Moderno.
2. EL CONTROL DE CALIDAD MODERNO
En 1931, Walter Shewhart public " Economic Control of Quality of Manufactured
Products " (Control Econmico de la Calidad de Productos Manufacturados), en
el que se plantean los principios bsicos del control de la calidad, sobre la base
de mtodos estadsticos, centrndose en el uso de Cuadros de Control.
Convirtindose as en el padre del Control de Calidad Moderno (aunque algunos
autores dan esta paternidad a Deming, se debe considerar que los estudios de
Deming se basaron inicialmente en los de Shewhart).
Despus del aporte de Shewhart, en 1941 y 1942 se aprobaron y publicaron los
" Estndares Z " conocidos como los estndares de la Guerra, que enfocaban el
uso de los Cuadros de Control para el anlisis de datos y su aplicacin durante
la produccin. Y tambin en 1941 Leslie E. Simons public " Un Manual de
Mtodos Estadsticos para Ingenieros".
Estos tres aportes eran lo nico con que se contaba en el campo del control de
calidad durante los aos cuarenta del siglo XX en el mundo occidental, donde
hasta ese momento la calidad y el mejoramiento no tenan ninguna importancia
para las empresas, lo cual cambi a partir de 1947, en que un grupo de
empleados de Johns- Manville terminaron de rodar y editar un video llamado
" Control de Calidad Moderno " con el objetivo de promover los aspectos bsicos
del control de calidad en su empresa entre los empleados e indirectamente a
la gerencia. Los elementos considerados eran: cuadros de control,
histogramas, lmites para grficos de barras y cuadros R, as como muestreo.
Fue tan exitoso, que trascendi a la empresa y fue utilizado en muchas otras
durante dcadas. Sin embargo, la conciencia real sobre la importancia de la
calidad no se asent en occidente sino hasta los aos 80 del siglo XX.
3. LA CALIDAD EN JAPN
Despus de la II Guerra Mundial, Japn se encontraba frente a la nada fcil tarea
de reconstruir su pas. En aquel momento, los EEUU, decidieron apoyar en la
reconstruccin de la economa y la infraestructura de manera directa, con el
objetivo de evitar que el Japn recuperara su capacidad blica. Llevaron al pas
un importante nmero de expertos para ayudar en la labor, pero antes de esto,
deban ganar la confianza de los japoneses, quienes an los vean como los
enemigos. Para ello crearon la CCS (Civil Communication Section), que debera
difundir mensajes pro-EEUU en la poblacin, entre otros a travs
de programas de radio. La limitante fundamental de este esfuerzo era que
poblacin, en forma mayoritaria no contaba con estos equipos.
Se construyeron establecimientos industriales orientados a la fabricacin de
radios, pero luego de la guerra, los administradores experimentados del Japn
fueron alejados de puestos de esta naturaleza por su labor durante la guerra y el
personal con el que se contaba careca de formacin y experiencia, por lo que el
resultado fue productos de bajsima calidad.
Para apalear este problema se cre el NETL (National Electric Testing
Laboratory), con la responsabilidad de controlar la calidad. Sin embargo, poco
tiempo despus se reconoci que esta estrategia nunca podra alcanzar buenos
resultados en el largo plazo, as que se reorientaron los esfuerzos hacia
la capacitacin de esta nueva generacin de administradores. Programa que se
realiz conjuntamente por la CCS y la JUSE (Unin de Cientficos e Ingenieros
del Japn).

VI. LOS GURUS DE LA CALIDAD

Cuando se habla de la Calidad y su evolucin histrica, todos los autores se
refieren, obligatoriamente, a los llamados cinco grandes de la calidad, o gurus
de la calidad, que son William Eduards Deming, Joseph M. Juran, Armand V.
Feigenbaum, Kaoru Ishikawa y Philip B. Crosby. El control de la calidad surgi
en Estados Unidos en los aos 20 del siglo pasado, y estaba basado en las
tcnicas del Control Estadstico de los Procesos industriales.
William Eduards Deming desarroll este Control Estadstico de la Calidad
orientndolo, en los aos 40, hacia las operaciones que se desarrollaban en el
mbito de la administracin de la empresa, demostrando que era tan efectivo
como en el mbito industrial.
Eduards Deming fue invitado, en 1947, a ir a Japn para que ayudara a preparar
los Censos de Agricultura, Nutricin y Vivienda.
En 1950 el director administrativo de la Unin Japonesa de Cientficos e
Ingenieros (JUSE), Kenichi Koyanogi, le escribi para que dictara unas
conferencias sobre los mtodos de control de la calidad a investigadores,
directores de plantas e ingenieros, y el 19 de Junio de 1950 pronunci la primera
de una docena de conferencias, y ense tcnicas estadsticas a cientos de
ingenieros y estadsticos japoneses.
En 1951 la JUSE, cuyo presidente en esos momentos era Kaoru Ishikawa, cre
el Premio Deming anual con el fin de que fuera una distincin importante para
aquellas empresas japonesas que ms sobresalieran en el control de calidad, en
la utilizacin de la teora estadstica en la organizacin, en la investigacin de los
consumidores y en el diseo del producto y de los procesos. Tambin, en 1960,
le entregaron la Segunda Orden del Sagrado Tesoro, por sus contribuciones a la
mejora de la calidad y de la economa japonesa por medio del control estadstico
de calidad, siendo el primer norteamericano en recibir tal honor.

En aos anteriores recibi diversos premios y galardones de diferentes

instituciones y universidades en EE.UU.
Entre las numerosas aportaciones de Deming a la calidad, caben destacar dos:
los catorce puntos de Deming, que se debe contemplar para la direccin dela
empresa, y la divulgacin del ciclo PDCA de Walter Shewhart, que consiste en
un modelo metodolgico bsico para asegurar las actividades fundamentales de
mejora y mantenimiento: PlanDoCheckAct.
LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING
1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio.
2. Adaptar la empresa a la nueva economa en que vivimos.
3. Evitar la inspeccin masiva de productos.
4. Comprar por calidad, no por precio, y estrechar lazos con los proveedores
5. Mejorar continuamente en todos los mbitos de la empresa.
6. Formar y entrenar a los trabajadores para mejorar el desempeo del trabajo
7. Adaptar e implantar el liderazgo
8. Eliminar el miedo, para que las personas trabajen seguras y en lo mejor de
s mismas
9. Romper las barreras entre departamentos
10.Eliminar eslganes y consignas para los operarios, sustituyndolo por
acciones de mejora
11.Eliminar estndares de trabajo, incentivos y trabajo a destajo, pues son
incompatibles con la mejora continua
12.Eliminar las barreras que privan a la gente de estar orgullosas de su trabajo
13.Estimular a la gente para su mejora personal
14.Poner a trabajar a todos para realizar esta transformacin, aplicando el
mtodo PDCA
Con sus catorce puntos para la gestin, Deming pretende mostrar la
importancia del papel de las personas, y, en especial, de la direccin, en la
competitividad de las empresas.
El ciclo de Deming (ciclo PDCA). El ciclo de la calidad:
Durante la segunda mitad del siglo XX, W. Edwards Deming populariz el
ciclo PDCA (Planificar, Desarrollar, Comprobar, Actuar), inicialmente
desarrollado por Shewhart, que es utilizado extensamente en los mbitos de la
gestin de la calidad. Esta herramienta ayuda a establecer en la organizacin
una metodologa de trabajo encaminada a la mejora continua.
Como se ve en la figura 1, el ciclo est formado por un bucle cerrado constituido
por cuatro etapas que incluyen diferentes acciones, cada una de ellas tiene una
tipologa comn. A continuacin, se describen cada una de estas etapas.
Planificar (P). La direccin de la organizacin define los problemas y realiza el
anlisis de datos, y marca una poltica, junto con una serie de directrices,
metodologas, procesos de trabajo y objetivos que se desean alcanzar en un
periodo determinado, incluyendo la asignacin de recursos. Estas actividades
que corresponden a la alta direccin se engloban bajo el trmino Planificar
(Plan, en ingls), que constituye el primero de los grupos anteriormente
citados.
Hacer (D). A partir de las directrices que emanan de la planificacin, la
organizacin efecta una serie de actividades encaminadas a la obtencin de los
productos o los servicios que proporciona a sus clientes (Do en ingls). En
estos procesos, se deben tener en cuenta todos los requisitos del cliente, de
forma que el producto o servicio obtenido se ajuste lo ms posible a sus
expectativas. De ello depender el grado de satisfaccin del cliente.
Comprobar (C). Finalizado el proceso productivo, debemos evaluar su eficacia
y eficiencia realizando un seguimiento y un control con una serie de parmetros
que son indicativos de su funcionamiento. Se trata de comprobar (Check en
ingls) objetivamente los resultados obtenidos por la organizacin mediante el
anlisis de sus procesos, comparndolos con los resultados previamente
definidos en los requisitos, en la poltica y en los objetivos de la organizacin,
para verificar si se han producido las mejoras esperadas, averiguar las causas
de las desviaciones o errores y plantear posibles mejoras.
Ajustar (A). En funcin de los resultados obtenidos, y una vez analizados por la
direccin, sta marcar una serie de nuevas acciones correctoras para mejorar
aquellos aspectos de los procesos en los que se han detectado debilidades o
errores. En consecuencia, se tiene que Actuar (Act en ingls) para
estandarizar las soluciones, mejorar la actividad global de la organizacin y la
satisfaccin del cliente.
Para cerrar el ciclo, la direccin, haciendo un anlisis global del ciclo completo,
volver a planificar una serie de objetivos aplicables a la siguiente iteracin del
bucle.
LA MEJORA CONTINUA
La mejora continua implica una serie de actividades consecutivas orientadas a
la resolucin de los problemas que surgen en la organizacin.(Vase la figura
2)
Kaoru Ishikawa se haba vinculado, en 1949, a la UCIJ (Unin de Cientficos e
Ingenieros Japoneses) y empez a estudiar los mtodos estadsticos y el
control de la calidad que se estaban aplicando en EE.UU.
Las razones que hicieron que Ishikawa se uniera a esta organizacin fueron
las siguientes:
1. Los ingenieros tenan que conocer de memoria los mtodos estadsticos
y cmo utilizarlos.
2. Como Japn no tena abundancia de recursos naturales, sino que deba
importarlos, era necesario que ampliara sus exportaciones produciendo
productos de alta calidad y bajo coste.
3. Consider tambin que la aplicacin del control de la calidad, podra
lograr la revitalizacin de la industria y efectuar una revolucin
conceptual de la gestin.
Ishikawa trabaj durante mucho tiempo en la aplicacin de la gestin de la
calidad en la direccin y en los niveles intermedios, y tambin vio la necesidad
de involucrar a los operarios y, en 1962, desarroll los crculos de calidad,
cuyo objetivo es obtener mejoras en el seno de la organizacin, aunque, adems,
cumplen otras dos funciones:
1. Involucrar y aumentar el compromiso de las personas con su
empresa
Esta funcin sirve para involucrar a las personas en la obtencin de
mejoras dentro de su entorno de trabajo, a travs del anlisis de los
problemas y de propuestas de cambios para la mejora.
2. Servir de canal de comunicacin ascendente y descendente
Esta funcin sirve para transmitir sugerencias de mejora a los niveles
superiores de la organizacin, y recibir informacin de la misma.
Un crculo de calidad, es un pequeo grupo compuesto por personas
voluntarias, que resuelve los problemas ms operativos de la empresa. Todos
sus componentes pertenecen a la misma rea de trabajo y, habitualmente, es el
propio grupo quien determina el problema que hay que resolver.
Joseph M. Juran visit por primera vez Japn en 1954, y convirti el Control
Estadstico de la Calidad en un instrumento de la alta direccin; dict varios
seminarios a gestores intermedios y altos de distintas empresas japonesas,
producindose, desde ese momento, un cambio sustancial en las actividades del
control de calidad en Japn.
Joseph M. Juran seal que para obtener calidad, es necesario que todos
participen desde el principio. Si nicamente se hicieran inspecciones de la
calidad, slo estaramos impidiendo que salieran productos defectuosos, pero no
evitaramos que se produjeran defectos.
La triloga de Juran sobre la Gestin de la Calidad, se basa en tres aspectos:
planificacin de la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad.
Estos tres aspectos de la Gestin de la Calidad siguen un proceso de mejora
continua: la organizacin se fija unos objetivos de coste de la no calidad en la
fase de planificacin y define acciones para alcanzarlos; despus aplica el
control de calidad durante el proceso de fabricacin, tomando acciones
correctoras cuando se aleja de los objetivos y, al mismo tiempo, va aplicando la
mejora de la calidad para reducir el nivel de coste de la no calidad.
Armand V. Feigenbaum fue el creador del concepto de Control Total de la
Calidad (CTC), al cual define como un sistema eficaz para integrar los esfuerzos
en el desarrollo y mantenimiento de la calidad, realizados por los diversos grupos
de la organizacin, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los
niveles ms econmicos, y que sean compatibles con la plena satisfaccin de
los clientes
Una vez de acuerdo en que la calidad en una organizacin era tarea de todos,
se corra el peligro de que se convirtiera en tarea de nadie; entonces,
Feigenbaum sugiri que el control total de la calidad se convirtiera en una
funcin gerencial bien organizada, cuya nica rea de especializacin sera la
calidad de los productos, y cuya nica rea de operaciones debera ser el control
de la calidad. A partir de este momento nacieron los Departamentos de Control
de la Calidad.
Aos ms tarde, Ishikawa retom el concepto de Feigenbaum de Control Total
de la Calidad, y lo adapt a la realidad japonesa, llamndolo control de calidad
en toda la empresa, lo que significa que toda persona de la empresa debe
estudiar, participar y practicar el control de la calidad.
Philip B. Crosby, desarroll toda una teora basada en la idea de que lo que
cuesta dinero es la no calidad, el no hacer las cosas bien desde la primera vez.
Comparti con Ishikawa la idea de que la calidad es la oportunidad y la
obligacin de los dirigentes de la organizacin; y para lograr el compromiso de
la alta direccin, desarroll como instrumento el cuadro de madurez que
permite realizar un diagnstico y posibilita saber qu acciones se deben
desarrollar.
BENEFICIOS DE LA MEJORA CONTINUA
Proporciona a la empresa una manera de trabajar conjuntamente hacia
un compromiso con la calidad.
Posibilita el entendimiento, por toda la organizacin, del significado e
importancia que la calidad tiene, tanto para el desarrollo personal y
profesional de cada empleado, como para situar a la empresa en una
posicin competitiva.
Proporciona a cada empleado un reto para satisfacer a los clientes y para
contribuir al xito global.
Proporciona un medio para gestionar el dinero que actualmente se
despilfarra, pagando errores y haciendo las mismas cosas una y otra vez.
Proporciona, en suma, un cambio cultural que predispone al cumplimiento
de los requisitos acordados.
CARACTERSTICAS DISTINTIVAS DE LA MEJORA CONTINUA
Hay dos caractersticas esenciales que distinguen a los sistemas de mejora
continua:
La perspectiva que tiene la gerencia del rendimiento de la
organizacin. Con la mejora continua, la gerencia considera el nivel de
rendimiento de la empresa como algo que hay que afrontar y
aumentar continuamente.
La manera en que la gerencia considera la contribucin y el papel de
sus empleados. El poder real de la mejora continua surge de la parte
de la direccin de las personas. Los directores y los gerentes de las
empresas con xito creen que la participacin de los empleados y el
trabajo en equipo son la clave para las mejoras. La mejora continua se
caracteriza por equipos de trabajo multifuncionales, direccin
participativa, orientacin hacia grupos y toma descentralizada de
decisiones.
 EJEMPLOS DE CALIDAD
EL CLUB DE LA CALIDAD DEL GRUPO UNIN
FENOSA

UNION FENOSA es un grupo empresarial con presencia en diversos sectores

econmicos y en numerosos mercados. Desde la experiencia adquirida en el sector
elctrico, sus negocios se han expandido hacia otras reas energticas, como es el caso
del gas, y hacia otros sectores como los servicios profesionales o las
telecomunicaciones.

Las principales actividades de UNION FENOSA son la generacin, la distribucin y la

comercializacin de energa (electricidad y gas) en Espaa, aunque dispone tambin de
plantas de produccin y de un elevado nmero de clientes en otros pases.

La poltica de calidad de UNION FENOSA est enmarcada dentro del concepto de

sostenibilidad y por tanto abarca mbitos tan diversos como los empleados, los clientes,
los inversores, el medio ambiente o la responsabilidad social. El Modelo de Calidad
incluye aspectos tanto de Calidad Interna como Externa. El primero de ellos est
relacionado con las personas, los procesos de gestin y trabajo, y el aprovechamiento
eficaz de los recursos.
En el caso de la Calidad Externa se identifican tanto los distintos colectivos que tienen
inters en la actividad y evolucin del Grupo UNION FENOSA como los destinatarios de
sus productos y servicios. Asimismo se tienen en cuenta la satisfaccin de las
expectativas de los accionistas y las demandas de la sociedad en reas relacionadas
con el respeto y cuidado del entorno.

El Modelo de Calidad de UNION FENOSA se completa y fortalece con la identificacin

concreta de aspectos en los que se debe hacer un mayor nfasis para la mejora. Se
trata de los valores corporativos, el trabajo en equipo o la identificacin y alineacin en
relacin con los procesos. Existe adems otro aspecto clave que sirve de elemento de
cohesin en todo el proceso de calidad que es el compromiso, tanto de la direccin,
que debe poner los medios necesarios a disposicin de las personas, como de stas con
sus propias funciones. La orientacin al cambio y la innovacin, son tambin elementos
bsicos para lograr un espritu de mejora permanente.

Dentro de la preocupacin por la calidad en la empresa podemos destacar la creacin

del denominado Club de la Calidad del Grupo Unin FENOSA. Se trata de un grupo de
participacin de caractersticas especiales, que surge como consecuencia de un
novedoso sistema de reconocimiento. Para hablar del Club de la Calidad tenemos que
remontarnos al otoo de 1990, cuando el Consejero Delegado de Unin Fenosa decide
poner en marcha el

Premio C a la Calidad.

El Premio C a la Calidad. El Premio C se ha venido concediendo anualmente desde

1990, sin interrupcin. Adems, a partir de 2003, se puso en marcha el Premio C
internacional, con los mismos objetivos, pero con el mbito de las empresas del Grupo
UNON FENOSA fuera de Espaa.

Lo novedoso del planteamiento de este premio se encuentra en dos factores: para

concederlo se tienen en cuenta las caractersticas que adornan a un gran profesional,
soportadas por unos valores humanos de gran nivel, que se ponen de manifiesto en el
comportamiento en el trabajo diario. No se trata por tanto solamente de premiar al
mejor tcnico, a quien mejor conoce su trabajo, al que consigue mejores resultados,
etc. sino a quien ana estas caractersticas con las de practicar cotidianamente valores
humanos relevantes.
El segundo factor novedoso es que la propuesta, el anlisis de las caractersticas y la
eleccin de los 10 candidatos anuales todos merecedores del Premio C-, es realizada
por los empleados, sus propios compaeros. De igual forma se acta para elegir los
cinco candidatos del PremioC internacional. La Alta Direccin interviene para designar
al Premio C de cada ao, una vez que se le presentan los candidatos elegidos, todos
los cuales pasan, en igualdad de condiciones, a formar parte del Club de la Calidad.

Por lo tanto, el Club de la Calidad est compuesto por los candidatos que optan cada
ao al Premio C, y que se van sumando a los que obtuvieron este reconocimiento en
aos anteriores.

Y adems, un matiz importante: el Premio C est abierto, tanto a personas

individuales como a equipos de trabajo. As, por ejemplo, estn representados equipos
como el Grupo de Empresa de Ciudad Real o el equipo de Mantenimiento de
Protecciones Zona Centro.

Segn se indicaba anteriormente, los candidatos al Premio C son excelentes, tanto en

lo profesional como en lo personal, y reconocidos por estas cualidades entre sus
compaeros, que son quienes les proponen. Por otra parte, el proceso que culmina con
su eleccin como candidatos es muy riguroso. Se elabor, y se revisa anualmente, un
detallado procedimiento para conseguir que los seleccionados sean un referente en el
cumplimiento de los valores que impulsa el Club de la Calidad.

Procedimiento para el Premio C

Cada ao se elabora un trptico que incluye una carta del Presidente del Club de la
Calidad, donde se recuerda los objetivos del Premio C, las bases del Premio, los
galardones a recibir por los premiados y tambin una nota donde se expresa el perfil
ideal de un candidato, as como un formato para presentar la propuesta. La propuesta
debe ser conjunta, es decir, al menos tres empleados del Grupo Unin Fenosa
presentan a la persona o al equipo que se desease proponer.

Las propuestas se remiten directamente por correo ordinario o electrnico al Club de a

Calidad. Posteriormente, el Grupo Premio C del Club de la Calidad, analiza las
caractersticas laborales de cada propuesta (centro de trabajo, ubicacin, jefes,
colaboradores, compaeros, etc.), y organiza los grupos de Anlisis necesarios
compuesto cada uno por tres miembros del Club- para evaluar las propuestas. Esta
evaluacin se efectua a travs de entrevistas personales con los proponentes, la
persona o equipo propuesto, sus jefes, colaboradores, clientes, etc., con el fin de poner
de manifiesto el grado de excelencia profesional y personal practicado habitualmente
en el trabajo.

La entrevista se efecta con un guin estructurado que responde a los distintos valores
que el Club de la Calidad impulsa. Finalmente, cada grupo de anlisis cubre un formato
en el que se recoge, para cada uno de estos valores, las evidencias encontradas de su
grado de cumplimiento por parte de la persona o equipo propuesto.

Lgicamente es un difcil trabajo establecer comparaciones entre propuestas que

afectan a personas o equipos de trabajo de muy diferentes caractersticas y en distintas
funciones y actividades. Tampoco son iguales las organizaciones a las que pertenecen
ni los niveles jerrquicos en los que actan. De ah la dificultad para elegir solamente
10 cuando el nmero de propuestas puede superar habitualmente las 50 y todas ellas
con argumentos para ser seleccionadas.

A pesar de ello, a travs del debate y empleando sistemticamente el procedimiento

establecido, se consigui alcanzar el consenso.

Reconocimiento expresado por la Alta Direccin

Una vez terminada la Asamblea, no acab el trabajo: hubo que preparar la entrega del
Premio C. Como tarea inicial organizar la elaboracin de los resmenes que se
presentaron posteriormente a los miembros de la Alta Direccin, con todos los datos
relevantes, recogidos de las entrevistas y de otras fuentes, para cada uno de los
candidatos. Esta informacin se complement con datos adicionales de sus curricula,
expediente personal, estudios, aficiones, etc.

El Premio C se entrega en el marco de la Convencin Comercial de UNIN FENOSA

que tiene dos lemas permanentes desde sus inicios: Atencin al Cliente y Calidad
Total. All, durante una sesin de trabajo en la que participan todos los miembros de la
Alta Direccin, con el Vicepresidente - Consejero Delegado al frente, ms el Presidente
y el Secretario del Club de la Calidad, se elige el Premio C de entre los 10 candidatos
seleccionados, as como un accsit.

La entrega de los galardones se realiza durante los actos de clausura de la Convencin

Comercial y son los miembros de la Alta Direccin quienes efectuan personalmente la
imposicin de las insignias a los candidatos, que pasan a integrarse en el Club de la
Calidad.

Club de la Calidad

El Club de la Calidad se instituy en 1993, siendo sus primeros miembros los candidatos
al Premio C desde la edicin de 1990 hasta ese momento. La primera misin que se
asign al Club fue precisamente desarrollar el proceso de seleccin anteriormente lo
realizaba la Direccin-, e impulsar de forma colectiva unos valores hasta entonces
promocionados a nivel individual.

Se defini entonces una estructura mnima, con un Presidente y un Secretario, que ha

ido evolucionando para recoger la constitucin de Grupos de Trabajo y la figura de
Coordinadores por reas geogrficas.

Es de destacar que los miembros del Club continan todos desarrollando normalmente
su trabajo y que se espera de ellos los mejores resultados no en vano han sido
distinguidos como excelentes profesionales -, por lo que la participacin en las
actividades del Club supone un esfuerzo adicional. A pesar de ello se han ido poniendo
en marcha acciones, con mayor facilidad a medida que han transcurrido aos y el
nmero de miembros aumentaba.

Difusin de los Valores del Club de la Calidad.

En 1994 se explicitaron detalladamente los valores propugnados por el Club. Con un

extenso trabajo, desarrollado en varias etapas, se elabor un Cdigo de Valores en el
que se recogen de manera amplia los puntos fundamentales y los comportamientos que
los ponen de manifiesto. Los aspectos principales que se tratan son:

Reconocimiento a las personas.

Honradez, lealtad, respeto a las personas, sinceridad.
Capacidad de aportacin de ideas y creatividad.
Espritu de colaboracin.
Capacidad para la toma de decisiones.
Atencin a los clientes.
Desarrollo personal y profesional.
Trabajo orientado a la obtencin de resultados.
Eficacia y eficiencia en el trabajo.
Asumir responsabilidades y riesgos.
Aceptacin de los cambios.
Afn de superacin (Autoexigencia).
Capacidad para el trabajo en equipo.
Constante puesta al da.

Estos Valores se consideran permanentes y se ha ido aadiendo otros, a medida que se

modifican los escenarios, como ocurre con la Integracin en el Grupo empresarial.

El Club de la Calidad como canal de comunicacin.

A partir de 1996 se establecieron contactos regulares entre el Vicepresidente -
Consejero Delegado y una representacin del Club de la Calidad. Tambin se celebran
reuniones de este tipo con los Directores Generales y con otros responsables de la
cadena jerrquica, habitualmente acompaados de sus colaboradores inmediatos, para
recibir informacin sobre los grandes proyectos del Grupo Empresarial y transmitirles el
sentimiento de las personas integradas en las organizaciones, respecto a situaciones
que se van produciendo.

Otra tarea fundamental fue la revisin en profundidad de todo el proceso para el

anlisis de las propuestas a Premio C, as como de los guiones estructurados que se
emplean para las entrevistas.

Se ha ido haciendo el despliegue de contactos peridicos con los responsables de las

diferentes empresas y Unidades, de manera que el Club de la Calidad ha adquirido un
conocimiento ms amplio de la estructura empresarial y de las distintas actividades que
se realizan. En estos contactos siempre se ha establecido un intercambio directo de
puntos de vista sobre las actuaciones que se llevan a cabo y su repercusin sobre la
calidad del trabajo y de su entorno laboral.

El Club de la Calidad, como grupo de participacin, independiente de la estructura

jerrquica, puede captar aquellos temas vividos con inquietud por las organizaciones y
transmitirlos a la lnea jerrquica, en sus distintos niveles, como aspectos relevantes de
su misin. Acta en este sentido como termmetro sensible que capta las inquietudes
de los distintos colectivos y las transmite a la lnea jerrquica para que tomen las
medidas oportunas.

Objetivos

Los objetivos del Club de la Calidad son:

1. Impulsar la calidad empresarial.

2. Asegurar la calidad del trabajo.
3. Potenciar una mayor calidad del entorno laboral.
4. Promover la calidad profesional.

Para avanzar hacia la consecucin de estos objetivos hace falta un trabajo eficaz, tanto
desde el nivel grupal como el individual. Con este fin, los miembros del Club de la
Calidad participan en un proyecto formativo especfico que les capacita para actuar
conforme a los fines previstos.

Fuente: Ricardo Castella, Director Corporativo de Calidad de UNIN FENOSA. Boletn Electrnico
FUNDIBEQ, n 18.

Cuestiones:

1. Identifica los principales principios del modelo de Calidad Total aplicados por
Unin Fenosa.
2. Busca otros ejemplos similares de reconocimientos a la calidad utilizados por
empresas espaolas.
Caso 1: Macro Ingenieros
Macro Ingenieros es una empresa chilena dedicada a la entrega de servicios y
soluciones de ingeniera, logstica e ingeniera. Sus clientes principalmente son
entidades del estado, ayuntamientos y algunas empresas de construccin. Ellos
vieron la implementacin de la ISO 9001 como una oportunidad para que la
empresa se estructurase, adoptara un mayor orden y se pudiera por fin enfocar en
las necesidades de sus clientes. Adems, se pusieron como objetivos la
identificacin de costes de no calidad y la mejora continua para alcanzar la
excelencia en la operatividad, lo que les permitira labrar un camino hacia la
innovacin.

El proceso se ejecut por etapas. Se identificaron en un primer momento las

debilidades en la gestin, por ejemplo, la informalidad, la falta de registros en
algunas actividades y ciertos problemas de trazabilidad. Estas costumbres y hbitos
que tenan en la empresa haca que la empresa gastara ms por lo que era
necesario iniciar el cambio con el respaldo y el compromiso de la gerencia y el
equipo involucrado. Se desarrollaron nuevos procedimientos de acuerdo a la forma
de hacer de la empresa y as, se internalizo la calidad como un proceso sistmico
y se pudieron cuantificar los costes de la falta de calidad.

Esta empresa logr cosas muy importantes gracias a la implementacin de la norma

ISO 9001: Consigui el ordenamiento organizacional, se estandarizaron los
procesos y la trazabilidad, se identificaron costes y riesgos de falta de calidad, hubo
una mejora en la produccin y la imagen de la empresa en su sector mejor, tras
lograr la certificacin internacional ISO 9001.

Caso 2: Media Networks

La empresa Media Networks es una unidad de B2B de Telefnica Digital en Lima,
Per. Esta empresa provee servicios mayoristas de TV de pago e internet satelital,
adems, genera contenidos y publicidad a empresas y operadores en distintos
puntos del mundo, incluidos Espaa, Estados Unidos, Argentina, Colombia, Chile y
muchos ms. El elevado nmero de horas que tomaba para gestionar acciones
correctivas dentro de sus procesos de trabajo fue lo que llev a Media Networks a
plantearse automatizar sus sistemas de gestin de calidad.

El primer paso que dieron fue hacer una valoracin del alcance de su problema:
Adems del alto nmero de horas para acciones correctivas que dedicaban y que,
por tanto, se perdan en vez de invertirse en mejora continua; sus sistemas de
gestin no estaban automatizados por lo que haba una necesidad de gestin
manual de toda la documentacin con el consiguiente descontrol y caos que esto
ocasiona. Por otro lado, era una empresa que no tena gestin por procesos y por
ello, la medicin y el seguimiento de lo que hacan era muy difcil. El manejo de la
informacin que les ofrecan las encuestas, por su volumen era muy difcil de
manera manual. Por todo ello, Media Network se lanz a la automatizacin del
sistema de Gestin de Calidad con la aplicacin de ciertos mdulos. Las soluciones
informticas encontradas incluan el uso de plataformas giles y sencillas
accesibles a todos. Contaron con un gestor documental para la aprobacin va
online de los documentos, aminorando el tiempo de los procesos. La visualizacin
de los procesos de trabajo era mucho ms fcil con la inclusin de cargos, objetivos,
indicadores, etc. Los resultados fueron muy positivos.

Caso 3: Equiver Mxico

Equiver es una empresa mexicana dedicada a la venta de equipos mdicos y
agentes de diagnstico clnico. Tambin ofrecen mantenimiento de dispositivos y
servicios integrales. Su ambicin era crecer en el mbito internacional a travs de
la estandarizacin de procesos. A todo esto, cabe saber que Mxico es el dcimo
exportador de equipos mdicos a nivel internacional, y el primero en Latino Amrica.
Adems, Mxico es el principal proveedor de su vecino, Estados Unidos. Dado el
amplio espectro en el que podra crecer y aumentar su fortaleza, Esquiver se
interes en la certificacin ISO 9001: 2008 que es la base del sistema de gestin
de calidad. Esta norma centrada en la administracin de la calidad con la visin de
poseer un sistema de gestin y calidad de productos y servicios que sea realmente
efectivo para ellos.

En la implementacin, Esquiver y su socio de apoyo en el proceso de

implementacin, notaron que para ser proveedor de productos mdicos se requiere
tener una visin global que es nicamente posible a travs de la certificacin. No
haba mejor garanta de lograr el xito que a travs de este camino. As, se
intervinieron varias reas de la empresa (reas productivas de mantenimiento, de
coordinacin, operaciones, de infraestructuras, de recursos humanos y
capacitacin, de gestin de calidad y de servicios generales, entre otras).

Sus necesidades iniciales eran la creacin de coherencia en los procesos de

trabajo, la garanta de que exista una continuidad de sus operaciones de cara al
cumplimiento, la estandarizacin de sus procesos y la calidad y seguridad en los
productos, preparados tambin para los requerimientos internacionales. Tras la
certificacin, Esquiver obtuvo muchos beneficios, entre ellos, logr tener un
posicionamiento global, asegur estndares de competitividad y productividad y
asegur un compromiso por parte del equipo de trabajo. La pre auditora sirvi para
ayudar al cumplimiento de los requisitos de regulacin, ubicando de esta manera,
los procesos que requeran de intervencin. Tras la reorganizacin de procesos y
la estandarizacin de las actividades, la empresa estuvo al nivel de las exigencias
del mercado y consigui excelentes resultados en ventas.

Caso 4: Casa Cravioto

La casa Cravioto es un grupo ferretero de gran relevancia en Mxico. Su historia
remite a una familia que inici en el ao 1940 un negocio pequeo de instalacin
elctrica y plomera. Tras la fundacin, se convirtieron en los ferreteros por
excelencia, siempre muy preocupados por la satisfaccin de sus clientes, de sus
accionistas y colaboradores.

Crecieron de tal forma que alcanzaron grandes cosas: 14 sucursales en todo el

pas, 850 empleados en plantilla y el reconocimiento de la opinin pblica. Sin
embargo, detectaron un problema: haca falta un mayor control de la documentacin
la gestin dada la deslocalizacin que exista entre sus distintas sucursales. Casa
Cravioto deba poner solucin a este problema y decidi hacerlo a travs de la
automatizacin de su sistema de gestin de calidad.

En el da a da de la empresa, era muy importante la capacitacin de los empleados,

para lo que era absolutamente necesario que el equipo de analistas y la gerencia,
hiciera viajes continuos, desgastndoles y restndoles valioso tiempo que podran
dedicar a otras actividades. La direccin del sistema de gestin de calidad, adems,
sola trabajar en la implantacin de un sistema de calidad pero con el uso de
herramientas ofimticas como hojas de clculo y procesadores de texto, lo que,
claramente, no fue suficiente para una empresa de tal envergadura.

Casa Cravioto tom la decisin de optar por herramientas ms modernas e

integrales para lo que se consigui un gestor de documentacin donde todas las
delegaciones podan tener acceso a la documentacin. En pleno proceso de
expansin de la empresa, la solucin basada en la norma ISO 9001, ayud a que
las personas encargadas de la empresa se liberaran de la carga administrativa,
menos papeleos, etc. La actualizacin de documentos tambin mejor como uno
de los grandes retos de la compaa. Las herramientas de software implantadas,
evit complicaciones durante la instalacin de la misma en todas las delegaciones
de la empresa. Finalmente, la intercomunicacin entre las sucursales y su
capacidad de controlar cada delegacin aument notablemente.

La empresa pudo, finalmente, reducir en un 10% el uso de papel en la empresa,

ahorrar altas sumas de dinero en viajes de tipo administrativo y un gran ahorro de
tiempo que ha hecho posible la expansin de la marca en nuevas tiendas en el pas.

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9 de las empresas que mejor han gestionado el

conocimiento
Aunque la Gestin del Conocimiento es una disciplina a la que
cualquier empresa debera prestar la suficiente atencin, existen tres
grandes grupos de organizaciones para las que constituye un objetivo
estratgico:

Empresas cuyo principal activo es el Capital

Humano (servicios profesionales, consultoras, algunas ingenieras,
empresas especializadas en recursos humanos, etc): aqu es
fundamental una correcta gestin de las competencias que permita
localizar rpidamente los mejores recursos para incorporarlos a los
nuevos proyectos y servicios. Tambin la creacin de Redes de
Expertos se muestra vital para poder ofrecer un correcto soporte a los
clientes y grupos de trabajos internos. La gestin de las Lecciones
Aprendidas, las Buenas Prcticas y el establecimiento de
mecanismos para facilitar la transferencia de conocimiento entre los
diferentes sectores donde opera la compaa son tambin aspectos
crticos.
Empresas cuyo principal activo es el Capital
Intelectual (empresas centradas en la innovacin, principalmente,
tecnolgica): son organizaciones cuya supervivencia parte de un
profundo conocimiento de las tendencias tecnolgicas (Vigilancia
Tecnolgica) y de la evolucin del mercado (Anlisis de la
Competencia). Conocer las necesidades de los clientes es otro
aspecto fundamental cuando se plantea la definicin de un modelo de
gestin del conocimiento en este sector aunque con ciertas
salvedades. Basta recordar lo que deca Henry Ford: "Si hubiera
preguntado a mis clientes me habran pedido caballos ms rpidos" o
Steve Jobbs: "Escuchar a los clientes es aceptable para impulsar la
innovacin gradual, pero difcilmente genera adelantos sin
precedentes"
Empresas en donde optimizar los costes de produccin,
mantenimiento o reparacin es crtico. Las tcnicas para el anlisis
de las causas de los problemas y el registro de las mejores
prcticas aplicadas en su resolucin son procesos fundamentales al
igual que la transferencia de conocimiento entre las diferentes
unidades e individuos.
Aqu el tamao s importa. Es evidente que las necesidades en cuanto
a Gestin de Conocimiento de una empresa de 50 empleados que
opera en un nicho de mercado son muy diferentes de las de una con
miles de empleados con negocio en sectores industriales dispares. No
obstante, es en las pequeas empresas donde es ms fcil establecer
una cultura que fomente la colaboracin y la transferencia del
conocimiento. Con el paso del tiempo y el crecimiento de la
organizacin, esta cultura se ir consolidando y aumentando en
madurez, facilitando as la implantacin de procesos de gestin del
conocimiento ms ambiciosos (el cambio cultural es siempre el
principal escollo en las grandes organizaciones).

Establecer un ranking de las

empresas que mejor gestionan el conocimiento es complicado pero no
imposible. Existen diferentes anlisis entre los que destaca el
premio Most Admired Knoledge Enterprise (premios MAKE como se
les conoce popularmente). En 2013 han ganado este galardn las
siguientes empresas: Accenture, Amazon, Apple, Philipps, Deloitte,
EY, Flour, Google, IBM, Infosys, McKinsey, Microsoft, POSCO, PWC,
Samsung, Schlumberger, Tata, Toyota, Vale y Wipro.

Aunque podra centrarme en los modelos implantados por estas

empresas, he preferido ofreceros una referencia a las organizaciones
que, a lo largo de las ltimas dcadas, han guiado la evolucin de la
Gestin del Conocimiento, buscando aqullas que han implantado
modelos diferentes para destacar los diferentes enfoques que
podemos plantearnos a la hora de definir un sistema de este tipo.

Es, por tanto, una lista sesgada, de sas en las que "son todos los que
estn pero no estn todos los que son"

LAS 9 EMPRESAS

Es una empresa de seguros e inversiones a largo plazo de origen

sueco que comenz su actividad en 1885. Es tambin una de las
pioneras en cuanto a Gestin del Conocimiento y, en particular, en
la Gestin del Capital Intelectual.

A principios de los 90 nombr a Leif Edvinsson como CKO (Chief

Knowledge Officer) bajo cuya direccin se public el primer Informe
de Capital Intelectual del que se tiene noticia. En su libro, publicado
en 1997, "Intellectual Capital: Realising Your Company's True Value
by Finding its Hidden Brainpower" fij las bases para determinar el
verdadero valor del Capital Intelectual en el seno de una organizacin.

Los principios fundamentales del modelo diseado por Edvinsson

(ms informacin...) pueden resumirse en:
Identificar y optimizar la visibilidad de los activos intangibles y
no materiales de la organizacin
Capturar y empaquetar estos activos y transferirlos a los
usuarios
Cultivar y desarrollar los activos identificados a travs de
la formacin y el establecimiento de redes de conocimiento
Capitalizar y dar valor de negocio a los activos a travs del
reciclado rpido del conocimiento y el aumento en la comercializacin
Quizs el aspecto en el que ms destaca Skandia est relacionado
con la medida del valor de los activos de Capital Intelectual, una de
las disciplinas ms complejas en la Gestin del Conocimiento. Su
modelo conocido como "Skandia Value Schema" y las herramienta
que lo soportan: "Skandia Navigator" (para ofrecer de forma
estructurada informacin sobre los activos), "Dolphin" (un cuadro de
mando de indicadores basado en la herramienta anterior) e "IC Index"
(mediciones del valor de los activos a lo largo del tiempo) estn
completamente integradas en el negocio, un logro del que pocas
organizaciones pueden presumir.

Si hay una empresa mtica en cuanto

a gestin del conocimiento, sta es, sin duda, Xerox. A principios de
los 90, Jonh Seely Brown, director del PARC (el Centro de
Investigacin de Xerox en Palo Alto), cre un grupo de especialistas
(con antroplogos entre ellos) para intentar mejorar el servicio de
reparaciones de impresora que ofreca a sus clientes. El grupo
descubri que los tcnicos lograban una gran efectividad gracias a la
informacin que compartan mientras conversaban junto a la mquina
de caf.

Este hecho anecdtico ha pasado a la historia como el impulsor del

desarrollo de la Gestin del Conocimiento en Xerox. Cierto o no, ya en
2001 esta empresa tena implantado un sistema (Eureka!) capaz de
acreditar y compensar a los empleados (reconocidos ya por aquel
entonces como "Knowledge Workers") que compartieran su
conocimiento, un modelo ahora bastante de moda al estar ligado con
la Gamificacin.

El esfuerzo se centr en desarrollar una plataforma en donde los

tcnicos pudieran registrar los problemas detectados y las soluciones
aplicadas (se enorgullecen de disponer de ms de 50.000 de estas
soluciones documentadas) as como en desarrollar sistemas expertos
para la Resolucin de Problemas capaces de sacar partido a la
ingente cantidad de informacin disponible. La consecuencia: una
mejora del 10% en la productividad en los primeros dos aos que se
ha mantenido en el tiempo (en 2010 se estimaba en torno al 5-10%,
cerca de 10 millones de dlares).
Por cierto, la capacidad para evaluar el Retorno de la Inversin de la
Gestin del Conocimiento, consecuencia de un correcta integracin
con los servicios financieros, es otro de los aspectos diferenciales de
esta compaa

Las Comunidades de Prctica han sido siempre otro de los puntos

fuertes de Xerox junto con los mecanismos para asegurar
la motivacin de los empleados. Este aspecto es crtico en una
organizacin que reconoce la interaccin entre las personas como la
principal fuente de conocimiento y otorga a la mquina de caf
poderes casi divinos. Para conseguirla han implantado sistemas
de retribucin econmica y de reconocimiento y se ha puesto
especial atencin en el compromiso de los responsables, siempre
reacios a que sus equipos dediquen demasiado tiempo en tareas
alejadas de su trabajo diario.

Os dej aqu algunos de los objetivos que Xerox persigue con su

modelo:
Hacer que el conocimiento de los empleados emerja para
poder codificarlo
Localizar los medios ms adecuados para decodificar el
conocimiento que es compartido por toda la organizacin
Permitir un acceso sencillo y rpido al conocimiento
Motivar a los empleados para que consideren al conocimiento
como una ventaja exclusiva para su desarrollo personal, lo compartan
y promuevan la creacin de nuevas soluciones y estrategias para
mejorar el negocio
Un ltimo apunte, Eureka hace ya tiempo que se ha subido a la nube
apoyada en los Xerox Cloud Services, un producto comercial de
Xerox desarrollado por CISCO

Toyota es lder del sector del

automvil (adelant a General Motors en 2007) siendo referente desde
hace dcadas en aspectos como la Calidad Total, la Innovacin, el
lanzamiento al mercado de nuevos productos y, especialmente,
en Productividad (se piensa que utilizan cuatro veces menos
ingenieros en el desarrollo de un producto que sus competidores
americanos y europeos).

En 1984, General Motors cre una empresa junto a Toyota (NUMMI,

New United Motor Manufacturing Inc.) con el fin de aprender las
tcnicas de produccin de su alterego, transfiriendo a las nuevas
instalaciones una buena parte del personal de la planta de Fremont,
quizs la de peores resultados de toda la organizacin. Dos aos
despus, la nueva planta era ya la ms productiva y lleg a alcanzar
niveles de calidad comparables con los obtenidos en Japn. Este
experimento nico demostr la importancia de gestionar equipos de
alto rendimiento y fomentar la cooperacin entre ellos.

Tolerancia cero a los

defectos y al incumplimiento en las fechas de entrega (Produccin
Ajustada para asegurar el Just-in-Time en las entregas) o continuos
procesos de mejora (basados en la filosofa Kaisen) marcan los
Sistemas de Produccin de Toyota (TPS: Toyota Production System) y
con ellos la forma en que esta organizacin entiende la gestin del
conocimiento.

Cada unidad de produccin establece sus propios procedimientos y

planes de mejora sin que existan directrices globales. Se fomenta el
respeto a los empleados y el establecimiento de mecanismos
informales de cooperacin entre las unidades, pero poco ms. En
definitiva, un modelo basado en la gestin del Capital
Relacional encaminado a mejorar la eficiencia de la produccin,
fomentar la mejora continua y la excelencia con el nico fin de lograr
una ventaja competitiva a largo plazo.

Es un modelo extrao, difcil de asimilar para un occidental y, sin

embargo, de l han surgido conceptos como Kaizen (ahora mejor
conocido como Lean Manufactoring, os dejo un vdeo en el
que Massaki Imai, director del Instituto Kaizen presenta este modelo),
las tcnicas de anlisis de las causas de los problemas basadas en
los "5 Porqus" y el concepto de las 5S para la mejora de las
condiciones del puesto de trabajo.

Todo un ejemplo a seguir aunque por aqu no sepamos muy bien

cmo hacerlo.
Hewelt Packard es otra de las empresas habituales en MAKE. Ya en
1997 mostr un gran preocupacin por la Gestin del Conocimiento a
pesar de ser un compaa muy descentralizada lo que dificultaba (y
dificulta) este proceso.

Las primeras iniciativas, un tanto titubeantes, se centraron en la

localizacin de formadores internos y en la puesta a disposicin de
los contenidos educativos generados convenientemente valorados. En
el mismo sentido se establecieron Redes de Expertos apoyadas en
una potente Intranet accesible a todos los empleados. Las Lecciones
Aprendidas, como base para la Resolucin de Problemas, fueron
tambin parte fundamental en este primer modelo al incidir
directamente en la mejora de la productividad.

La fusin con Compaq en 2001 hizo necesario revisar estos modelos

potenciado la creacin de Comunidades de Prctica,
las Comunidades de Inters, la Colaboracin y el Trabajo en
Grupo. HP tambin ha destacado en la implantacin de sistemas para
facilitar la colaboracin o el consenso en la toma de decisiones
("Collaborative / Consensus Decision Making"), la creacin de
repositorios de contenidos y los sistemas de localizacin de expertos.

En 2010, se redefinieron los objetivos de la Gestin del Conocimiento

en HP (consecuencia de unas polticas previas no del todo exitosas):
Aportar mayor valor a los clientes incrementando el capital
intelectual en los productos y servicios entregados
Crear un entorno en el que cada empleado comparta el
conocimiento de forma entusiasta
Consolidar y fomentar la reutilizacin del conocimiento
adquirido
En definitiva, foco en las personas, en la necesidad de un cambio
cultural que facilite la difusin del conocimiento adquirido como
principal mecanismo para ofrecer a los clientes productos con un valor
aadido. Y, como casi siempre, especial nfasis en la Formacin,
la Gestin de Competencias, las Lecciones Aprendidas y las
herramientas para la Resolucin de Problemas y Toma de
Decisiones.

British Petroleum es otra de las empresas con ms experiencia en la

Gestin del Conocimiento. Su modelo se basa en dos simples
premisas: incorporar el conocimiento a las rutinas de trabajo y crear
nuevo conocimiento para mejorar radicalmente los resultados en los
negocios
Los esfuerzos de BP se han centrado principalmente en fomentar
la Socializacin del Conocimiento al reconocer que el conocimiento
est en las personas y no en documentos. Para ello ha fomentado la
creacin de Comunidades de Prctica, las herramientas
para Localizar Expertos y la implantacin de sistemas de Trabajo
Compartido a los que se incorporan socios y proveedores.

Segn Kent Greenes, el director del programa en los 90, el valor

agregado que puede atribuirse a la gestin del conocimiento en BP
ronda los 100 millones de dlares.

Apple es una empresa disruptiva tambin en cuanto a su enfoque de

la Gestin del Conocimiento, ms centrada en entender su negocio
para favorecer la creatividad y la innovacin (la verdadera misin de
Apple) que en establecer procesos y metodologas sistemticas.

En su modelo, la filosofa de Steve Jobbs aparece por doquier: huir de

las normas, dejar fluir la creatividad, hacer las cosas con pasin,
simplicidad, sentido comn, buscar la diferencia, trabajar con personas
excelentes.

Hay cuatro preguntas que resumen bastante bien los objetivos de la

gestin del conocimiento en esta organizacin:
Qu es lo que mejor sabe hacer cada persona?
Con qu personas lo hacen mejor?
Qu pueden hacer mejor maana?
Qu pueden usar del exterior para cumplir sus objetivos?
Es, como vemos, un modelo centrado en las personas, en aprovechar
sus capacidades, en fomentar la colaboracin entre los diferentes
equipos, en potenciar su evolucin profesional. Hace, tambin, una
concesin al entorno reconociendo la necesidad establecer una fuerte
conexin con el mundo real y, especialmente, con los clientes.

El objetivo de la Gestin del Conocimiento en Apple es, en definitiva,

crear un clima (una cultura) que permita que el conocimiento se
socialice y comparta en aras de fomentar la innovacin en todos los
niveles.
Accenture es una de las consultoras que destaca en cuanto a la
gestin del Capital Humano aunque tambin dedica ingentes
esfuerzos a la gestin del Capital Intelectual Interno y Externo.

En sus comienzos, se establecieron servicios centralizados para dar

soporte a la bsqueda de informacin y asegurar la capitalizacin del
conocimiento adquirido. Estos grupos actuaban tambin como
facilitadores del intercambio de conocimiento y ofrecan soporte sobre
las diferentes herramientas implantadas en la organizacin.

En cuanto a la informacin, se estructuraba en innumerables bases de

datos (ms de 700 construidas a partir de Lotus Notes) distribuidas
segn los siguientes criterios:
Qu hemos hecho?
Cmo lo hemos hecho?
Qu hemos aprendido?
Qu hacen los otros?
Dnde puedo encontrar la informacin apropiada?
Un sistema un tanto catico pero innovador para la poca y sobre el
que se apoy parte del crecimiento exponencial de la organizacin en
los 90.

En la primera dcada del siglo veintiuno, la compaa redefini sus

procesos de Gestin del Conocimiento y abandon Lotus Notes para
crear una nueva plataforma basada en Microsoft Sharepoint. Tambin
se descentraliz la gestin, dando mayor protagonismo a las Unidades
de Negocio y a los individuos.

La misin de la gestin del conocimiento en Accenture es "obtener

valor del conocimiento para mejorar los beneficios, reducir costes y
fomentar la innovacin". Su visin: "crear una cultura de comparticin
del conocimiento que soporte el xito de la compaa y se convierta en
un referente mundial en su clase".

Para ello han establecido un modelo que cubre el ciclo completo de

vida de todos los productos y servicios, desde la fase establecimiento
del proyecto hasta la entrega al cliente. Sus objetivos son:
Crear una cultura de comparticin efectiva y sostenible del
conocimiento
Reducir el tiempo que necesitan las nuevas incorporaciones
para adquirir las competencias necesarias
Mejorar las capacidades de venta
Asegurar el ROI en las actividades de KM
Mejorar los mrgenes y la calidad de la entrega en los
proyectos
En definitiva, una preocupacin por asegurar el cambio cultural, la
gestin de las competencias, apoyar el desarrollo del negocio y
mejorar la productividad y calidad de los productos ofrecidos a los
clientes. Destaca tambin la necesidad de justificar el Retorno de la
Inversin de las acciones emprendidas, unos de los aspectos ms
complejos en la Gestin del Conocimiento como ya he comentado.
 El caso de Nike es un tanto diferente.
Dejando a parte sus procesos internos, ha creado un comunidad
Online en la que participan activamente ms de un milln de
entusiastas de sus productos. Los miembros de este comunidad han
registrado las experiencias vividas recorriendo cerca de dos millones
de kilmetros gracias al producto Nike+, desarrollado en colaboracin
con Apple para conectar el iPod con las zapatillas.

Es un buen ejemplo de la co-creacin de conocimiento entre

empresas y clientes (ms informacin...). El modelo, definido
por Venkat Ramaswamy y Francis Gouillart, en lugar de proponer
valor y esperar la respuesta de los clientes, les hace partcipes en las
diferentes fases del desarrollo del producto. Adems, la
plataforma ofrece a Nike un feedback continuo sobre las preferencias
de los corredores (se han abierto ya ms de 200.000 discusiones) y
favorece la captura de nuevas ideas para el desarrollo de productos.

En contra de la propuesta de Apple, Nike s escucha a sus clientes.

No poda terminar esta recopilacin sin hablar de alguna empresa

espaola. REPSOL ocup el quinto lugar en 2008 en los premios
MAKE europeos (detrs de BP, British Broadcast, Heineken y Nokia).

Definen la Gestin del Conocimiento como un medio para convertir el

conocimiento individual en un bien compartido accesible para el
conjunto de la organizacin.

Es un objetivo encaminado a compartir ideas, gestionar las lecciones

aprendidas, facilitar la transmisin de las mejores prcticas y, en
consecuencia, centrado en el establecimiento de Comunidades
Virtuales y Redes Sociales. Tambin se ha preocupado en la
definicin de mecanismos que permitan determinar las causas del
xito o fracaso de cada una de las acciones emprendidas (Anlisis
Post-mortem). Mapas Conceptuales, Mapas de Conocimiento y
sistemas de Vigilancia Tecnolgica son otras de las herramientas
implantadas en esta organizacin.
Destaca especialmente el anlisis que realizan sobre el coste del no-
conocimiento.

CONCLUSIONES
La actividad de cada empresa marca en gran medida los objetivos del
modelo de gestin del conocimiento implantado. All donde prima la
innovacin se establecen modelos de vigilancia tecnolgica y
mecanismos de colaboracin para fomentar la creatividad. Las
empresas en los sectores industriales centran ms sus esfuerzos en
ofrecer herramientas para la mejora de la productividad y en la
transmisin de las mejores prcticas y las tcnicas de resolucin de
problemas.

En todas ellas hay tres factores crticos para asegurar la correcta

implantacin de un Sistema de Gestin del Conocimiento:
Asegurar el alineamiento de sus objetivos con los de
negocio
Establecer una cultura que favorezca y premie la
colaboracin y difusin del conocimiento
Implantar mecanismos que permitan determinar el Retorno
de la Inversin en Gestin del Conocimiento
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