Costos ABC

CONTABILIDAD DE GERENCIA
UNIVERSIDAD NACIONAL SANTIAGO ANTNEZ DE MAYOLO

FACULTAD DE ECONOMA Y CONTABILIDAD
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD
_____________________________________________________
NORMAS DE CONTROL INTERNO SEGN COSI IY

COSO II
DOCENTE:
HIDALGO MEJIA JAVIER PEDRO
AUTORES:
- ALVARADO CHVEZ, Joseph Jess
- CABANILLAS TERRONES, Rayza Tatiana
REA:
HUARAZ PER
2017
NDICE
INTRODUCCIN .................................................................................................................. 5
OBJETIVOS ........................................................................................................................... 6
General.................................................................................................................................... 6
Especifico ............................................................................................................................... 6
MARCO TEORICO ............................................................................................................... 7
ORIGENES DEL INFORME COSO ................................................................................... 10
ORGANIZACIONES DEL COSO ...................................................................................... 11
OBJETIVOS DEL COSO .................................................................................................... 12
COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO (COSO I) ................................................. 12
Entorno de control ................................................................................................................ 12
Evaluacin de riesgos ........................................................................................................... 13
Actividades de control .......................................................................................................... 14
Informacin y comunicacin ................................................................................................ 14
Actividades de supervisin ................................................................................................... 15
RELACIN ENTRE OBJETIVOS Y COMPONENTES ................................................... 16
COMPONENTES Y PRINCIPIOS ...................................................................................... 17
Entorno de Control ............................................................................................................... 17

Evaluacin de Riesgos .......................................................................................................... 18
Actividades de Control ......................................................................................................... 18
Informacin y Comunicacin ............................................................................................... 19
Actividades de Supervisin .................................................................................................. 19
COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO (COSO II O COSO ERM) ...................... 20
Ambiente Interno .................................................................................................................. 20
Establecimiento De Objetivos .............................................................................................. 20
Identificacin De Eventos .................................................................................................... 21
Evaluacin De Riesgos ......................................................................................................... 21
Respuesta Al Riesgo ............................................................................................................. 21
Actividades De Control ........................................................................................................ 22
Informacin Y Comunicacin .............................................................................................. 22
Monitoreo ............................................................................................................................. 23
OBJETIVOS ......................................................................................................................... 23
Objetivos estratgicos. .......................................................................................................... 23
Objetivos operativos. ............................................................................................................ 23
Objetivos relacionados con la informacin suministrada a terceros. ................................... 24
Objetivos relacionados con el cumplimiento regulatorio. .................................................... 24
INCERTIDUMBRE ............................................................................................................. 24
BENEFICIOS ....................................................................................................................... 25
DISCUSION ......................................................................................................................... 27
CONCLUSIONES ................................................................................................................ 31
RECOMENDACIONES ...................................................................................................... 33
BIBLIOGRAFA .................................................................................................................. 35
ANEXOS .............................................................................................................................. 36
CASOS PRACTICOS .......................................................................................................... 36

INTRODUCCIN
Aos atrs, casi todos los departamentos usaban horas de MOD como factor
nico de costos para aplicar a sus productos, pero las horas MOD no representan
medida apropiada de causa de los costos en los departamentos modernos autorizados.
Los costos relacionados con la MO en un sistema automatizado representan solo un
pequeo porcentaje de produccin. En efecto, muchas empresas usan las horas-
maquina como base para asignar costos. Otras el ABC para desarrollar medidas
especiales que reflejen de mejor menare las causas de los costos en su entorno.
El sistema de ABC surgi en los aos 60 aunque su gran desarrollo se da desde
1980 con Cooper y Kaplan, por las dificultades que presentan los mtodos
tradicionales de clculos de costo (1870-1920) que priorizan la MO y no dan
importancia que en los procesos productivos actuales tienen los CI.
Los principales cambios que han iniciado en la evolucin del sistema ABC
son: Los avances tecnolgicos y el incremento de la competitividad (reduccin de
MOD, incrementacin de CIF) y evitar que en los centros de costos existan
actividades que no generan valor.
La informacin que proporciona se usa para corregir deficiencias, al comprar
los recursos consumidos con los productos finales, ms que para emplazar acciones
o decisiones que conduzcan a un mejoramiento de ganancias y actuacin operacional.

OBJETIVOS
General
Implementar los costos ABC en una empresa de servicios, y as mejorar los
procesos, identificar sus pros y contras y el rol que desempea dentro del mbito de
la empresa, para as enfocarnos en el rea de costos que no indispensable.
Especifico
Cambiar los procesos y procedimientos que se han identificado defectuosos, para

poder cambiarlos por procesos mas productivos en la empresa.
Evaluar la eficiencia y la eficacia, de los nuevos procesos y procedimientos, y
analizar la ventajas que nos genera.
Establecer estrategias para la mejora continua y las cadenas para la relacin
continua de los procesos.
Captulo I:
MARCO
TEORICO
MARCO TEORICO
Al respecto, se han realizado y publicado importantes estudios e
investigaciones relacionados a la implementacin y evaluacin de un adecuado marco
de control interno, as,
Vega Seplveda, Edilberto (2008) en su tesis denominada
El sistema de control interno en la empresa moderna, manifest que:

Un adecuado sistema de control interno es el elemento clave
para llevar a cabo una adecuada gestin y que este no es el elemento
perturbador de la gestin, sino todo lo contrario, es el elemento
facilitador de la gestin ptima de las empresas modernas.
George E. Bennet, Fraud (1930) mediante su libro Its
Control Trough define al control interno como:
Un sistema de control interno puede definirse como la
coordinacin del sistema de contabilidad y de los procedimientos de
oficina, de tal manera que el trabajo de un empleado, llevando a cabo
sus labores delineadas en una forma independiente, compruebe
continuamente el trabajo de otro empleado, hasta determinado punto
que puede involucrar la posibilidad de fraude
Asimismo, Ramn Ruffner, Jeri (2004) a travs de su
artculo El control interno en las empresas privadas, indic que:
El control interno de las empresas privadas se ha convertido
ltimamente en uno de los pilares en las organizaciones empresariales,
pues nos permite observar con claridad la eficiencia y la eficacia de
las operaciones y la confiabilidad de los registros y, el cumplimiento
de las leyes, normas y regulaciones aplicables.
Finalmente, Velezmoro La Torre, Oscar (2010) en su
investigacin titulada Modelo de gestin de riesgo operacional en
una institucin financiera peruana dentro de un enfoque integrado de

gestin de riesgos, desarroll un modelo de Gestin de Riesgo
Operacional bajo el enfoque de gestin integral de riesgos COSO
ERM para prevenir y reducir niveles de prdida que ocurran por este
riesgo. Basados en los aportes ya mencionados, el presente trabajo
respondi a la necesidad de determinar el nivel de desarrollo de un
Sistema de Control Interno aplicando la metodologa COSO ERM, de
modo que constituya una herramienta por la cual se pueda conocer con
exactitud la situacin actual de una entidad, en la medida que provee
informacin a la gerencia y directorio con respecto a los riesgos ms
significativos y a la forma como los mismos estn siendo
administrados. El propsito principal fue identificar reas de mayor
riesgo y establecer planes de accin para mitigar los riesgos existentes;
as como, contribuir a la consecucin de objetivos establecidos por las
principales reas de cada empresa.

Captulo II:
MARCO
CONCEPTUAL
ORIGENES DEL INFORME COSO

El impulsor de su formacin fueron los acontecimientos de 1985 en Estados
Unidos, que debido a las malas prcticas por parte de las empresas generaron una
crisis en el sistema financiero de esa poca. La Comisin Treadway realiz estudios
de qu factores llevaron a las empresas a la presentacin de informacin financiera
fraudulenta, elaborando un informe con recomendaciones y destinado a todo tipo de
organizaciones, principalmente a las que son reguladas por la SEC (Securities and
Exchange Commission - Comisin de Mercados y Valores de Estados Unidos).
Los aportes que ha realizado la organizacin COSO son:
Ayuda en la implementacin del control interno
Sirve de ayuda en la optimizacin de recursos y los hace ms rentables.
Ayuda en la implementacin de una adecuada gestin de riesgos en
todos los niveles de la organizacin.
Sirve de herramienta en la integracin de sistemas de gestin de
riesgos que se tengan implementados la organizacin.
Es de mucha utilidad para la comunicacin dentro de la organizacin.
ORGANIZACIONES DEL COSO
El grupo est constituido por representantes de las siguientes Organizaciones:
- Asociacin Americana de Contabilidad (AAA)
Instituto Americano de Contadores Pblicos (AICPA)

Instituto de Ejecutivos Financieros (FEI)
Instituto de Auditores Internos (IIA)
Instituto de Administracin y Contabilidad (IMA)
OBJETIVOS DEL COSO
Establecer una definicin comn de control interno que responda a las
necesidades de las distintas partes.
Facilitar un modelo en base al cual las empresas y otras entidades, cualquiera
sea su tamao y naturaleza, puedan evaluar sus sistemas de control interno
COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO (COSO I)
El control interno consta de cinco componentes integrados:
Entorno de control
El entorno de control es el conjunto de normas, procesos y estructuras
que constituyen la base sobre la que desarrollar el control interno de la
organizacin. El consejo y la alta direccin son quienes marcan el Tone at
the Top con respecto a la importancia del control interno y los estndares de
conducta esperados dentro de la entidad. La direccin refuerza las
expectativas sobre el control interno en los distintos niveles de la

organizacin. El entorno de control incluye la integridad y los valores ticos
de la organizacin; los parmetros que permiten al consejo llevar a cabo sus
responsabilidades de supervisin del gobierno corporativo; la estructura
organizacional y la asignacin de autoridad y responsabilidad; el proceso de
atraer, desarrollar y retener a profesionales competentes; y el rigor aplicado a
las medidas de evaluacin del desempeo, los esquemas de compensacin
para incentivar la responsabilidad por los resultados del desempeo El entorno
de control de una organizacin tiene una influencia muy relevante en el resto
de componentes del sistema de control interno.
Evaluacin de riesgos
Cada entidad se enfrenta a una gama diferente de riesgos procedentes
de fuentes externas e internas. El riesgo se define como la posibilidad de que
un acontecimiento ocurra y afecte negativamente a la consecucin de los
objetivos. La evaluacin del riesgo implica un proceso dinmico e iterativo
para identificar y evaluar los riesgos de cara a la consecucin de los objetivos.
Dichos riesgos deben evaluarse en relacin a unos niveles preestablecidos de
tolerancia. De este modo, la evaluacin de riesgos constituye la base para
determinar cmo se gestionarn. Una condicin previa a la evaluacin de
riesgos es el establecimiento de objetivos asociados a los diferentes niveles de
la entidad. La direccin debe definir los objetivos operativos, de informacin
y de cumplimiento, con suficiente claridad y detalle para permitir la

identificacin y evaluacin de los riesgos con impacto potencial en dichos
objetivos. Asimismo, la direccin debe considerar la adecuacin de los
objetivos para la entidad. La evaluacin de riesgos tambin requiere que la
direccin considere el impacto que puedan tener posibles cambios en el
entorno externo y dentro de su propio modelo de negocio, y que puedan
provocar que el control interno no resulte efectivo.
Actividades de control
Las actividades de control son las acciones establecidas a travs de
polticas y procedimientos que contribuyen a garantizar que se lleven a cabo
las instrucciones de la direccin para mitigar los riesgos con impacto potencial
en los objetivos. Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de
la entidad, en las diferentes etapas de los procesos de negocio, y en el entorno
tecnolgico. Segn su naturaleza, pueden ser preventivas o de deteccin y
pueden abarcar una amplia gama de actividades manuales y automatizadas,
tales como autorizaciones, verificaciones, conciliaciones y revisiones del
desempeo empresarial. La segregacin de funciones normalmente est
integrada en la definicin y funcionamiento de las actividades de control. En
aquellas reas en las que no es posible una adecuada segregacin de funciones,
la direccin debe desarrollar actividades de control alternativas y
compensatorias.
Informacin y comunicacin
La informacin es necesaria para que la entidad pueda llevar a cabo
sus responsabilidades de control interno y soportar el logro de sus objetivos.
La direccin necesita informacin relevante y de calidad, tanto de fuentes
internas como externas, para apoyar el funcionamiento de los otros
componentes del control interno. La comunicacin es el proceso continuo e
iterativo de proporcionar, compartir y obtener la informacin necesaria. La
comunicacin interna es el medio por el cual la informacin se difunde a
travs de toda la organizacin, que fluye en sentido ascendente, descendente
y a todos los niveles de la entidad. Esto hace posible que el personal pueda
recibir de la alta direccin un mensaje claro de que las responsabilidades de
control deben ser tomadas seriamente. La comunicacin externa persigue dos
finalidades: comunicar, de fuera hacia el interior de la organizacin,
informacin externa relevante y proporcionar informacin interna relevante
de dentro hacia fuera, en respuesta a las necesidades y expectativas de grupos
de inters externos.
Actividades de supervisin
Las evaluaciones continuas, las evaluaciones independientes o una
combinacin de ambas se utilizan para determinar si cada uno de los cinco
componentes del control interno, incluidos los controles para cumplir los
principios de cada componente, estn presentes y funcionan adecuadamente.
Las evaluaciones continuas, que estn integradas en los procesos de negocio

en los diferentes niveles de la entidad, suministran informacin oportuna. Las
evaluaciones independientes, que se ejecutan peridicamente, pueden variar
en alcance y frecuencia dependiendo de la evaluacin de riesgos, la
efectividad de las evaluaciones continuas y otras consideraciones de la
direccin. Los resultados se evalan comparndolos con los criterios
establecidos por los reguladores, otros organismos reconocidos o la direccin
y el consejo de administracin, y las deficiencias se comunican a la direccin
y al consejo, segn corresponda.
RELACIN ENTRE OBJETIVOS Y COMPONENTES
Existe una relacin directa entre los objetivos, que es lo que una entidad se
esfuerza por alcanzar, los componentes, que representa lo que se necesita para lograr
los objetivos y la estructura organizacional de la entidad (las unidades operativas,
entidades jurdicas y dems). La relacin puede ser representada en forma de cubo.
Las tres categoras de objetivos operativos, de informacin y de
cumplimiento estn representadas por las columnas.
Los cinco componentes estn representados por las filas
La estructura organizacional de la entidad est representada por la tercera
dimensin.
COMPONENTES Y PRINCIPIOS
El Marco establece un total de diecisiete principios que representan los
conceptos fundamentales asociados a cada componente. Dado que estos diecisiete
principios proceden directamente de los componentes, una entidad puede alcanzar un
control interno efectivo aplicando todos los principios. La totalidad de los principios
son aplicables a los objetivos operativos, de informacin y de cumplimiento. A
continuacin, se enumeran los principios que soportan los componentes del control
interno.
Entorno de Control
1. La organizacin demuestra compromiso con la integridad y los valores
ticos.
2. El consejo de administracin demuestra independencia de la direccin y
ejerce la supervisin del desempeo del sistema de control interno.
3. La direccin establece, con la supervisin del consejo, las estructuras, las
lneas de reporte y los niveles de autoridad y responsabilidad apropiados para
la consecucin de los objetivos.
4. La organizacin demuestra compromiso para atraer, desarrollar y retener a
profesionales competentes, en alineacin con los objetivos de la organizacin
5. La organizacin define las responsabilidades de las personas a nivel de
control interno para la consecucin de los objetivos.

Evaluacin de Riesgos
6. La organizacin define los objetivos con suficiente claridad para permitir
la identificacin y evaluacin de los riesgos relacionados.
7. La organizacin identifica los riesgos para la consecucin de sus objetivos
en todos los niveles de la entidad y los analiza como base sobre la cual
determinar cmo se deben gestionar.
8. La organizacin considera la probabilidad de fraude al evaluar los riesgos
para la consecucin de los objetivos.
9. La organizacin identifica y evala los cambios que podran afectar
significativamente al sistema de control interno.
Actividades de Control
10. La organizacin define y desarrolla actividades de control que contribuyen
a la mitigacin de los riesgos hasta niveles aceptables para la consecucin de
los objetivos.
11. La organizacin define y desarrolla actividades de control a nivel de
entidad sobre la tecnologa para apoyar la consecucin de los objetivos.

12. La organizacin despliega las actividades de control a travs de polticas
que establecen las lneas generales del control interno y procedimientos que
llevan dichas polticas a la prctica.
Informacin y Comunicacin
13. La organizacin obtiene o genera y utiliza informacin relevante y de
calidad para apoyar el funcionamiento del control interno.
14. La organizacin comunica la informacin internamente, incluidos los
objetivos y responsabilidades que son necesarios para apoyar el
funcionamiento del sistema de control interno.
15. La organizacin se comunica con los grupos de inters externos sobre los
aspectos clave que afectan al funcionamiento del control interno.
Actividades de Supervisin
16. La organizacin selecciona, desarrolla y realiza evaluaciones continuas
y/o independientes para determinar si los componentes del sistema de control
interno estn presentes y en funcionamiento.

17. La organizacin evala y comunica las deficiencias de control interno de
forma oportuna a las partes responsables de aplicar medidas correctivas,
incluyendo la alta direccin y el consejo, segn corresponda.
COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO (COSO II O COSO ERM)
Ambiente Interno
El ambiente interno abarca el tono de una organizacin y establece la
base de cmo el personal de la entidad percibe y trata los riesgos, incluyendo
la filosofa de administracin de riesgo y el riesgo aceptado, la integridad,
valores ticos y el ambiente en el cual ellos operan.
Establecimiento De Objetivos
Que la empresa debe tener una meta clara que se alineen y sustenten
con su visin y misin, pero siempre teniendo en cuenta que cada decisin
con lleva un riesgo que debe ser previsto por la empresa. Es importante para
que la empresa prevenga los riesgos, tenga una identificacin de los eventos,
una evaluacin del riesgo y una clara respuesta a los riesgos en la empresa.
Identificacin De Eventos
Que se debe identificar los eventos que afectan los objetivos de la
organizacin, aunque estos sean positivos, negativos o ambos, para que la
empresa los pueda enfrentar y proveer de la mejor forma posible.
Evaluacin De Riesgos
Los riesgos se analizan considerando su probabilidad e impacto como
base para determinar cmo deben ser administrados. Los riesgos son
evaluados sobre una base inherente y residual bajo las perspectivas de
probabilidad (posibilidad de que ocurra un evento) e impacto (su efecto
debido a su ocurrencia)
Respuesta Al Riesgo
Una vez evaluado el riesgo la gerencia identifica y evala posibles
repuestas al riesgo en relacin a las necesidades de la empresa.
Las respuestas al riesgo pueden ser:
Evitarlo: Se toman acciones de discontinuar las actividades
que generan el riesgo

Reducirlo: Se reduce el impacto o la probabilidad de
ocurrencia o ambas
Compartirlo: Se reduce el impacto o la probabilidad de
ocurrencia al transferir o compartir una porcin del riesgo.
Aceptarlo: No se toman acciones que afecten el impacto y
probabilidad de ocurrencia del riesgo.
Actividades De Control
Son las polticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que se
lleven a cabo las instrucciones de la direccin de la empresa. Ayudan a
asegurar que se tomen las medidas necesarias para controlar los riesgos
relacionados con la consecucin de los objetivos de la empresa.
Informacin Y Comunicacin
La informacin es necesaria en todos los niveles de la organizacin
para hacer frente a los riesgos identificando, evaluando y dando respuesta a
los riesgos. La comunicacin se debe realizar en sentido amplio y fluir por
toda la organizacin en todos los sentidos. Debe existir una buena
comunicacin con los clientes, proveedores, reguladores y accionistas.

Monitoreo
Sirve para monitorear que el proceso de administracin de los riesgos
sea efectivo a lo largo del tiempo y que todos los componentes del marco
ERM funcionen adecuadamente Esto se consigue mediante actividades de
supervisin continuada, evaluaciones peridicas o una combinacin de ambas
cosas
OBJETIVOS
Dentro de este contexto, el modelo divide los objetivos de las compaas en
cuatro categoras diferentes:
Objetivos estratgicos.
Se trata de los objetivos establecidos al ms alto nivel, y relacionados
con el establecimiento de la misin y visin de la compaa.
Objetivos operativos.
Se trata de aquellos relacionados directamente con la eficacia y
eficiencia de las operaciones, incluyendo por supuesto objetivos relacionados
con el desempeo y la rentabilidad.
Objetivos relacionados con la informacin suministrada a terceros.
Se trata de aquellos objetivos que afectan a la efectividad del reporting
de la informacin suministrada (interna y externa), y va ms all de la
informacin estrictamente financiera.
Objetivos relacionados con el cumplimiento regulatorio.
Se trata de aquellos objetivos relacionados con el cumplimiento por
parte de la compaa con todas aquellas leyes y regulaciones que le son de
aplicacin
INCERTIDUMBRE
Por otro lado, la metodologa COSO II hace especial hincapi en la relacin
entre Incertidumbre y Valor. En este sentido se seala que una premisa subyacente
en la gestin de riesgos corporativos es que, en cada entidad, existe para generar valor
para sus grupos de inters. Todas las entidades se enfrentan a la incertidumbre y, por
tanto, el reto para su direccin es determinar cunta incertidumbre puede aceptar
mientras se esfuerza en hacer crecer el valor para dichos grupos. La incertidumbre

presenta a la vez riesgos y oportunidades, con un potencial para erosionar o mejorar
el valor. La gestin de riesgos corporativos permite a la direccin tratar eficazmente
la incertidumbre y sus riesgos y oportunidades asociados, mejorando as la capacidad
de la entidad para generar valor. As, el valor se maximiza cuando la direccin
establece una estrategia y unos objetivos que consiguen un equilibrio ptimo entre
las metas de crecimiento y rentabilidad y los riesgos asociados a los mismos.
BENEFICIOS
En este sentido, una gestin de riesgos corporativos adecuada permitir la
obtencin de los siguientes beneficios para las organizaciones:
Conocimiento ms exhaustivo de los riesgos que afectan a la organizacin,
desde diversos puntos de vista (riesgos estratgicos, reputacionales,
operativos, regulatorios, de reporting, financieros...)
Gestin ms eficaz del control sobre los riesgos, ya que permite estar
prevenido y anticiparse a los mismos.
Identificacin proactiva y aprovechamiento de oportunidades de
diferenciacin frente a competidores.
Respuesta ms rpida y mejor a los cambios en el entorno, a los mercados y
a las expectativas de los grupos de inters.
Ayuda en el cumplimiento con las exigencias del regulador en materia de
gestin y control de los riesgos del negocio.

Asignacin mejor y ms eficiente de recursos para la gestin de riesgos y
oportunidades.
Toma de decisiones ms segura, evitando sorpresas derivadas de riesgos
no identificados.
Mejor previsin del posible impacto de los riesgos que afectan a la
organizacin.
Mayor identificacin de oportunidades por parte de la direccin.
Establecimiento de una base comn para la comprensin y gestin del riesgo
en la organizacin y, especialmente, en el consejo de administracin.
Aumento de la credibilidad y confianza ante los mercados y los diversos
grupos de inters.
Mejora de la reputacin corporativa de la compaa.

Captulo III:
DISCUSIN
DISCUSION
El control interno ayuda a las entidades a lograr importantes objetivos y a
mantener y mejorar su rendimiento. El Control interno -Marco integrado (el Marco)
de COSO permite a las organizaciones desarrollar, de manera eficiente y efectiva,
sistemas de control interno que se adapten a los cambios del entorno operativo y de
negocio, mitigando riesgos hasta niveles aceptables y apoyando en la toma de
decisiones y el gobierno corporativo de la organizacin. El diseo y la implantacin
de un sistema de control interno efectivo puede suponer todo un desafo y el
funcionamiento diario del sistema de una manera eficiente y efectiva puede resultar
desalentador. Los nuevos modelos de negocio, el cambio acelerado de stos, el mayor

uso y dependencia de la tecnologa, el aumento de los requisitos regulatorios y el
mayor anlisis que ello supone, la globalizacin y otros desafos exigen que cualquier
sistema de control interno sea gil a la hora de adaptarse a los cambios que se
produzcan en el entorno de negocio, regulatorio y operativo. Un sistema de control
interno efectivo requiere algo ms que un riguroso cumplimiento de las polticas y
procedimientos: requiere del juicio y del criterio profesional.
La direccin y el consejo de administracin deben utilizar su criterio
profesional para determinar el nivel de control que es necesario aplicar. La direccin
y el resto del personal deben utilizar su criterio profesional para seleccionar,
desarrollar y desplegar controles en toda la organizacin. La direccin y los auditores
internos, entre otros profesionales de la entidad, deben aplicar su criterio profesional
a la hora de supervisar y evaluar la efectividad del sistema de control interno. El
Marco apoya a la direccin, al consejo, a los grupos de inters externos y dems partes
que interactan con la entidad a travs de sus respectivas funciones relacionadas con
el control interno, sin llegar a ser excesivamente estricto. Para ello, el Marco ofrece
un entendimiento de lo que constituye un sistema de control interno y aporta
informacin de valor para poder determinar si se est aplicado de manera efectiva.
Para el grupo los puntos ms resaltantes son los siguientes
Un medio para aplicar el control interno a cualquier tipo de
entidad, independientemente del sector o estructura

jurdica, a nivel de entidad, divisin, unidad operativa o
funcin.
Puede proporcionar un sistema de control interno efectivo,
considerando los componentes y principios existentes,
cmo funcionan y cmo interactan dichos componentes
durante su funcionamiento.
Un mtodo para identificar y analizar los riesgos,
desarrollar y gestionar respuestas adecuadas a dichos
riesgos dentro de unos niveles aceptables y con un mayor
enfoque sobre las medidas anti-fraude.
De los autores que fueron citados en el marco terico:
Concordamos con el escritor Vega Seplveda, Edilberto
(2008) en su tesis denominada El sistema de control interno en la
empresa moderna, ya que manifiesta que el control interno es una de
las formas ms efectivas de gestin, pues es una herramienta que es
facilitadora de empresas modernas.
Concordamos parcialmente George E. Bennet, Fraud
(1930) mediante su libro Its Control Trough ya que expone que el
control interno solo es contable cuando en la realidad nos siempre

pertenece a esa rama, sino un tiene un sentido ms complejo de control
de riesgos.
Concordamos totalmente con Ramn Ruffner, Jeri (2004)
a travs de su artculo El control interno en las empresas privadas,
ya que indico que el control interno es uno de los pilares de toda
organizacin de vanguardia, ya que el control tiene por concepto
observar la eficiencia y eficacia de los movimientos de la empresa
Finalmente, apoyamos a Velezmoro La Torre, Oscar
(2010) en su investigacin titulada Modelo de gestin de riesgo
operacional en una institucin financiera peruana dentro de un
enfoque integrado de gestin de riesgos, ya que desarroll un modelo
de Gestin de Riesgo Operacional bajo el enfoque COSO ERM para
prevenir y reducir niveles de prdida que ocurran por este riesgo. Su
mayor enfoque fue la identificacin y la evaluacin de los riesgos

CAPTULO IV:
CONCLUSIONES
CONCLUSIONES
El estudio del COSO I y EL COSO II nos da como conclusin que la mejora del
COSO I en respecto con los principios es una ventaja para bien del control interno, que
permite mayor eficiencia en la labor del control.
La implementacin del COSO en una empresa se dar de acorde a la realidad actual
analizando los riesgos que lo rodean buscando as una manera de corregir los generadores de
dichos riesgos, as minimizando la incertidumbre del fracaso en la empresa.
El control interno debe ser tomado como parte principal de una empresa en marcha,
debe analizar las ventajas de adoptar los procedimientos del informe COSO para su ejecucin
y deteccin de riesgos, para as lidiar con la incertidumbre latente del riesgo.

Captulo V:
RECOMENDACIO
NES
RECOMENDACIONES
Se debe tomar ms importancia en el conocimiento del COSO, dndole una ventaja a
la empresa sobre los riesgos tanto externos como internos, que puedan traer en declnela labor
empresarial.
Se recomienda el anlisis constante de los sistemas de control implementados, siendo
estos actualizados sectorialmente para el mejor aprovechamiento de los conceptos del COSO,
derivando as a cada departamento la respectiva labor de contrarrestar los riesgos.
Una vez adoptado el COSO para la evaluacin de riesgos sera necesario, educar a la
entidad a lidiar con ellos de una manera acertada con la plena direccin de la alta gerencia,
como rgano lder empresarial.

Captulo VI:
BIBLIOGRAFIA
BIBLIOGRAFA
COMMITEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS OF THE TREADWAY
COMMISSION (2013) Control Interno - Marco Integrado.
ESTUPIAN, R. (2006) Administracin de riesgos E.R.M. y la auditora interna.
ECOE.
FONSECA, O. (2013) Sistemas de control interno para organizaciones.RAMON, J.
(2004) El Control interno en las empresas privadas. Revista Quipukamayoc, Vol 11
N 22.
SLOSSE, C. (2000). Auditora, un enfoque empresarial, Ocano Centrum Espaa.
VEGA, E. (2008) Tesis para optar el grado de Magster en Administracin: El
Sistema de control interno en la empresa moderna. Universidad San Martin de
Porres.
VELEZMORO, O. (2010) Modelo de gestin de riesgo operacional en una
institucin financiera peruana dentro de un enfoque integrado de gestin de riesgos.
Pontificia Universidad Catlica del Per.
ANEXOS
CASOS PRACTICOS
Evaluacin a una empresa de servicios educativos particulares.

Razn social: ZIGMATH
Dedicado a: La enseanza de temas matemticos, fsicos, qumicos, adems especialistas en
letras, literatura y otros.
Razn de aplicacin a la institucin: Evaluar en que norma de control interno se
desempean de buena forma segn las normas internas de la empresa
NORMAS DE CONTROL NORMAS INTERNAS ARTICULOS LITERALES O

INTERNO NUMERALES
1. Ambiente de Control
Filosofa de la Direccin - -
Integridad y valores ticos x
Administracin Estratgica x
Estructura organizacional x
Administracin de los x
recursos humanos
Competencia Profesional x
Asignacin de autoridad y x
responsabilidad
rgano de Control X
Institucional
2. Evaluacin de Riesgos
Planeamiento de la
administracin de riesgos - -
Identificacin de los riesgos - -
Valoracin de los riesgos - -
Respuesta al riesgo - -
3. Actividades de Control
Gerencial
Procedimientos de - -
autorizacin y aprobacin
Segregacin de funciones x
Evaluacin costo - beneficio x
Verificaciones y conciliaciones - -
Evaluacin d desempeo X
Rendicin de cuentas X
Documentacin de procesos, X
actividades y tareas
Revisin de procesos, X
actividades y tareas
4. Informacin y
Comunicacin
Funciones y caractersticas de X
la informacin
Informacin y responsabilidad X
Calidad y suficiencia de la X
informacin
Sistemas de informacin X
Flexibilidad al cambio X
Archivo institucional X
Comunicacin interna X
Comunicacin externa X
Canales de comunicacin X
5. Supervisin
Actividades de prevencin y - -
monitoreo
Seguimiento de Resultados X
Compromisos de X
mejoramiento
RESULTADO
Como se puede ver en la encuesta anterior, hay una gran dificultad de reconocer o
afrontar riesgos que la entidad pueda tener, generalmente se basan en las normas
internas de la institucin, ignorando los conceptos legales o normas externas al ente.

Costos ABC

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NORMAS DE CONTROL INTERNO SEGN COSI IY

HIDALGO MEJIA JAVIER PEDRO

- ALVARADO CHVEZ, Joseph Jess

- CABANILLAS TERRONES, Rayza Tatiana

MARCO TEORICO ............................................................................................................... 7

ORIGENES DEL INFORME COSO ................................................................................... 10

ORGANIZACIONES DEL COSO ...................................................................................... 11

OBJETIVOS DEL COSO .................................................................................................... 12

COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO (COSO I) ................................................. 12

Entorno de control ................................................................................................................ 12

Evaluacin de riesgos ........................................................................................................... 13

Actividades de control .......................................................................................................... 14

Informacin y comunicacin ................................................................................................ 14

Actividades de supervisin ................................................................................................... 15

RELACIN ENTRE OBJETIVOS Y COMPONENTES ................................................... 16

COMPONENTES Y PRINCIPIOS ...................................................................................... 17

Entorno de Control ............................................................................................................... 17

Evaluacin de Riesgos .......................................................................................................... 18

Actividades de Control ......................................................................................................... 18

Informacin y Comunicacin ............................................................................................... 19

Actividades de Supervisin .................................................................................................. 19

COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO (COSO II O COSO ERM) ...................... 20

Ambiente Interno .................................................................................................................. 20

Establecimiento De Objetivos .............................................................................................. 20

Identificacin De Eventos .................................................................................................... 21

Evaluacin De Riesgos ......................................................................................................... 21

Respuesta Al Riesgo ............................................................................................................. 21

Actividades De Control ........................................................................................................ 22

Informacin Y Comunicacin .............................................................................................. 22

Objetivos estratgicos. .......................................................................................................... 23

Objetivos operativos. ............................................................................................................ 23

Objetivos relacionados con la informacin suministrada a terceros. ................................... 24

Objetivos relacionados con el cumplimiento regulatorio. .................................................... 24

CASOS PRACTICOS .......................................................................................................... 36

medida apropiada de causa de los costos en los departamentos modernos autorizados.

Los costos relacionados con la MO en un sistema automatizado representan solo un

pequeo porcentaje de produccin. En efecto, muchas empresas usan las horas-

El sistema de ABC surgi en los aos 60 aunque su gran desarrollo se da desde

tradicionales de clculos de costo (1870-1920) que priorizan la MO y no dan

importancia que en los procesos productivos actuales tienen los CI.

son: Los avances tecnolgicos y el incremento de la competitividad (reduccin de

MOD, incrementacin de CIF) y evitar que en los centros de costos existan

actividades que no generan valor.

La informacin que proporciona se usa para corregir deficiencias, al comprar

o decisiones que conduzcan a un mejoramiento de ganancias y actuacin operacional.

Implementar los costos ABC en una empresa de servicios, y as mejorar los

la empresa, para as enfocarnos en el rea de costos que no indispensable.

Cambiar los procesos y procedimientos que se han identificado defectuosos, para

Al respecto, se han realizado y publicado importantes estudios e

investigaciones relacionados a la implementacin y evaluacin de un adecuado marco

de control interno, as,

Vega Seplveda, Edilberto (2008) en su tesis denominada

El sistema de control interno en la empresa moderna, manifest que:

Un adecuado sistema de control interno es el elemento clave

para llevar a cabo una adecuada gestin y que este no es el elemento

perturbador de la gestin, sino todo lo contrario, es el elemento

facilitador de la gestin ptima de las empresas modernas.

George E. Bennet, Fraud (1930) mediante su libro Its

Control Trough define al control interno como:

Un sistema de control interno puede definirse como la

coordinacin del sistema de contabilidad y de los procedimientos de