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La gestin de las

personas en las
organizaciones
Florentino Moraleda
PID_00156415
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ndice

Introduccin............................................................................................... 5

Objetivos....................................................................................................... 9

1. La definicin de la estrategia en la organizacin..................... 11

2. El modelo organizativo.................................................................... 14
2.1. Organizacin lineal ..................................................................... 15
2.2. Organizacin departamental ....................................................... 16
2.3. Organizacin matricial ................................................................ 18
2.4. Modelos organizativos emergentes: la organizacin en red ....... 20

3. La definicin de las necesidades de personas............................. 23


3.1. Conceptos bsicos de la planificacin de recursos humanos ...... 23
3.1.1. Anlisis de necesidades .................................................. 24
3.1.2. Definicin de los planes de actuacin .......................... 25
3.1.3. Estimacin de costes e inversiones ................................ 25
3.2. Estudio de puestos de trabajo ..................................................... 27
3.2.1. Descripcin de puestos de trabajo ................................. 28
3.2.2. Valoracin de puestos de trabajo .................................. 34

4. La gestin por competencias.......................................................... 45


4.1. Introduccin al concepto de competencia ................................. 46
4.2. Modelos de competencias: definicin ........................................ 46
4.3. Aplicacin de las competencias en los procesos de gestin de
recursos humanos ....................................................................... 48
4.3.1. Seleccin ........................................................................ 49
4.3.2. Formacin ...................................................................... 50
4.3.3. Desarrollo ....................................................................... 50
4.3.4. Retribucin ..................................................................... 51
4.3.5. Clasificacin ................................................................... 52
4.3.6. Evaluacin de desempeo ............................................. 52
4.3.7. Planificacin .................................................................. 53
4.4. Elementos relevantes ................................................................... 53

Bibliografa................................................................................................. 55
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Introduccin

Organizacin: asociacin de personas regulada por un conjunto de normas en funcin


de determinados fines.

Diccionario de la Real Academia Espaola (RAE)

Segn el diccionario de la Real Academia Espaola de la Lengua, para que exis-


ta una organizacin es imprescindible que participen las personas. Ni siquiera
las modernas organizaciones virtuales pueden existir si no hay personas invo-
lucradas en ellas. Pero tambin, el diccionario nos ensea que estas personas
estn asociadas "en funcin de determinados fines". Es decir, tienen un pro-
psito o una misin que cumplir.

En las organizaciones empresariales, y desde el punto de vista de la gestin


de recursos humanos, esta definicin es adecuada para recordar sus objetivos
y sus prioridades. La empresa no puede funcionar sin personas, pero la mera
existencia de personas no es un fin en s mismo. En una organizacin (y en
una empresa), las personas estn ah para conseguir algo, y la gestin que de
ellas se haga se considerar acertada o desacertada en la medida en que ayude
a lograr el fin que la organizacin se haba propuesto.

Hemos querido iniciar la introduccin de esta asignatura con esta aclaracin


sobre la finalidad de la gestin de las personas dentro de una organizacin,
puesto que ser la gua de muchas de las decisiones y de los planteamientos
que se propongan a lo largo de su contenido. Hay muy pocas empresas (si es
que hay alguna) cuya nica finalidad sea la de una buena gestin o un buen
desarrollo de las personas que la componen. Sin embargo, s que hay muchas
empresas (si es que no todas) que necesitan una gestin eficaz y un desarrollo
constante de las capacidades profesionales de las personas que las integran.

La gestin de personas y el desarrollo de los recursos humanos es una de las


herramientas que ms ayuda a las organizaciones a conseguir sus objetivos y
a desarrollar sus estrategias. Y esto se debe a que las personas son el principal
elemento de diferenciacin de las organizaciones. Para que la gestin de per-
sonas sea til, es imprescindible que sta se aborde desde dos puntos de vista
que son complementarios:

Conocer, en cada momento, los recursos y las competencias profesiona-


les que necesita la empresa para poder llevar a cabo sus estrategias. Es de-
cir, estar implicado en el negocio, interesarse por conocer sus necesidades
presentes y futuras, asumir las prioridades de cada situacin, entender las
exigencias a que estn sometidas las personas que deben generar los pro-
ductos y prestar los servicios que la empresa pone en el mercado y, sobre
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todo, ser capaz de traducir estas demandas en caractersticas disponibles


dentro de sus propios recursos humanos.

Ser capaz de desarrollar, con eficacia y eficiencia, las capacidades y las com-
petencias profesionales que se necesitan. Es decir, conocer las tcnicas,
mtodos y herramientas necesarias para poner a disposicin del negocio
las personas que renan las caractersticas requeridas en cada momento,
trabajar para asegurar que la empresa dispone permanentemente de las
capacidades profesionales que le van a permitir desarrollar sus estrategias
y alcanzar sus objetivos, conseguir mejorar constantemente la capacidad
de la personas para aportar valor a la empresa y, finalmente pero no menos
importante, trabajar para mantener la empleabilidad y el valor de mercado
de todas las personas que componen la organizacin.

El contenido de estas dos lneas de trabajo podra ser muy bien un resumen de
los objetivos del desarrollo de recursos humanos dentro de una organizacin.

En el dibujo que se incluye a continuacin se esquematiza esta visin de la


gestin de personas en las organizaciones:

Todas las empresas, de manera ms o menos formal, han definido su estrate-


gia.
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Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para


lograr un determinado fin.

En una primera simplificacin podramos decir que la estrategia de una em-


presa es el conjunto de actividades que deben realizarse para poder para alcan-
zar los fines y objetivos que se han marcado.

Una vez enunciada su estrategia, la empresa deber establecer su modeloor-


ganizativo, que definir la forma en que se ejecutan las tareas. Por lo general,
el modelo organizativo contendr:

Estructura organizativa, que establece la forma especfica de dividir el tra-


bajo y de asignar responsabilidades.
Puestos de trabajo (en sentido amplio), que informan sobre la agrupacin
de tareas que se deben ejecutar por cada persona o equipo.

A partir de esta informacin, una organizacin debe concretar la necesidad


de personas que tiene o que tendr en un futuro ms o menos prximo. No
se trata de un proceso de planificacin automtico, pues la definicin de la
estrategia no suele contener una descripcin detallada y completa de las ca-
pacidades profesionales y motivacionales que deben aportar las personas a la
organizacin, pero es la base para que los expertos en gestin de personas es-
tablezcan la cantidad y la cualidad de los recursos humanos que requiere la
organizacin. Es lo que podramos llamar: "estimacin de la demanda de re-
cursos humanos".

Una vez que se ha podido establecer una estimacin de las necesidades cuan-
titativas y cualitativas de recursos humanos, empieza lo que podramos deno-
minar "gestin de la oferta de recursos humanos". En este punto, entonces,
se trata de poner las capacidades profesionales necesarias a disposicin de los
responsables de llevar a cabo la estrategia empresarial.

Si la empresa est empezando o est lanzando actividades nuevas, lo normal es


que no disponga de los recursos (capacidades profesionales) necesarios y, por
lo tanto, habr que proceder a la localizacin y captura de esas capacidades
en el exterior de la organizacin. Se desencadenar el proceso de seleccin
externa.

En otras circunstancias, la empresa podr disponer de los recursos (capacida-


des profesionales) que se necesitan y slo ser necesario su reasignacin o su
adaptacin a las necesidades concretas. Esto se llevar a cabo mediante el pro-
ceso de desarrollointerno.
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Finalmente, aunque se disponga de los recursos adecuados a los requerimien-


tos del negocio, se deber trabajar constantemente en mantener esos recursos
actualizados y activados, ejecutando los procesos de gestindeldesempeo
y decompensacin/retribucin.

Este mdulo contiene el anlisis de las prcticas ms comnmente utilizadas


en la definicin de la "demanda de recursos humanos".
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Objetivos

Los objetivos de aprendizaje que se pretenden conseguir con el estudio de este


mdulo se podran resumir en:

1. Reflexionar y argumentar sobre la necesidad de una gestin eficaz de las


personas de dentro de la empresa para hacer posible el desarrollo de su
estrategia.

2. Comprender el encaje y el valor aportado por la funcin de recursos hu-


manos dentro de la actividad general de la empresa.

3. Conocer los mtodos y herramientas para organizar la contribucin de las


personas a los objetivos y estrategias de la empresa.

4. Entender las diferentes formas de organizar el trabajo de las personas den-


tro de la empresa para obtener la mayor eficacia y eficiencia.

5. Conocer y saber utilizar los mtodos de identificacin de necesidades


cuantitativas y cualitativas, de personas en la empresa.

6. Conocer las bases de la planificacin de recursos humanos para atender a


las necesidades de la empresa.

7. Examinar y reflexionar sobre las tcnicas bsicas de administracin de em-


pleos en la empresa y poder discutir su adecuacin y eficacia para atender
cada situacin.

8. Tener una visin global de las competencias profesionales de las personas


y de su uso como herramienta de gestin.
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1. La definicin de la estrategia en la organizacin

La idea de la empresa, de cualquier empresa y de cualquier organizacin, surge


con la concrecin de su finalidad y de sus objetivos:

Paraquhemoscreadoestaempresa?

Para dar respuesta a esta pregunta las empresas, de manera ms o menos for-
mal, llevan a cabo el proceso de definir sus "principios", que, generalmente,
estn contenidos en la misin, la visin y los valores.

La misin establece a qu se quiere dedicar la organizacin, el entorno


o el mercado en el que va a ejecutar sus actividades, el destino de sus
productos o servicios, y la utilidad que van a tener stos para sus clien-
tes, accionistas, empleados y para la sociedad en general.

La misin es la respuesta concreta a la pregunta, paraquexisteestaorga-


nizacin?

La misin de Gas Natural

"Atender a las necesidades energticas de la sociedad, proporcionando a sus clientes ser-


vicios y productos de calidad respetuosos con el medio ambiente, a sus accionistas, una
rentabilidad creciente y sostenible y a sus empleados, la posibilidad de desarrollar sus
competencias profesionales".

La visin define la situacin que quiere alcanzar la organizacin en un


futuro ms o menos prximo. Su propsito es guiar a la organizacin y,
en concreto, a las personas que la componen, hacia el estado deseable.

La visin es la respuesta concreta a la pregunta, dndequeremosestar(o


cmoqueremosser)enXaos?

La visin de Ford

"Convertirnos en la compaa principal del mundo de productos y servicios para el au-


tomvil".

Los valores son el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan


la gestin de la organizacin. Los valores son la base de la cultura orga-
nizacional. Su objetivo es el de establecer un marco de referencia para
ordenar la vida de la organizacin.
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Los valores aportan la respuesta concreta a la pregunta, cmoqueremosac-


tuar?

Los valores de Gas Natural

Orientacin al cliente
Compromiso con los resultados
Sostenibilidad
Inters por las personas
Responsabilidad social
Integridad

Estas sentencias, siendo muy importantes para la direccin y el gobierno de


una organizacin, aportan muy poca informacin para la identificacin y pla-
nificacin de necesidades de recursos humanos. Su utilidad, desde el punto de
vista de la gestin de recursos humanos, se centra en determinar qu compor-
tamientos se esperan de las personas de la organizacin en la ejecucin de sus
actividades (compromiso, integridad, orientacin al cliente...) y en la forma
como se quiere tratar a las personas (inters por las personas, sostenibilidad...).

Sin embargo, es difcil cuantificar y determinar de una forma concreta el n-


mero de personas que tiene o deber tener la empresa en un futuro prximo.
Tambin es difcil, contando slo con la misin y los valores, establecer el per-
fil de capacidades profesionales que se van a necesitar. La informacin necesa-
ria suele encontrarse en la estrategia y en los planes operativos de la empresa.

Todas las empresas u organizaciones tienen definidas sus estrategias y planes


denegocio.

Si la empresa ha establecido un proceso formal de definicin de la estrate-


gia y de sus planes de negocio a medio o a largo plazo, los responsables
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de planificacin de recursos humanos podrn consultar la documentacin


existente y preparar su anlisisdenecesidades.

Si la empresa no ha establecido ese proceso formalmente o no ha elabo-


rado documentacin al respecto, los responsables de la planificacin de
recursos humanos debern utilizar otrasfuentesdeinformacin, como
entrevistas con los responsables de la empresa y de sus unidades de nego-
cio, participacin en reuniones operativas en las que se exponen los pro-
yectos o actividades que se prev llevar a cabo, revisin de la previsiones
de crecimiento y de desarrollo de negocio, etc.

Finalmente, en casos en los que no exista una idea firme sobre la futura
actividad de la empresa, deber elaborar suspropiasestimaciones basn-
dose en la experiencia, en el conocimiento del negocio o en informacin
de empresas similares.

La calidad y la precisin de las estimaciones de necesidades de recursos huma-


nos disminuirn cuando la informacin disponible sea ms escasa o inexisten-
te, pero siempre que se quiera hacer una gestin eficaz de recursos humanos
ser necesario elaborar un anlisisdenecesidades, cuantitativas (nmero de
personas) y cualitativas (perfil de capacidades profesionales).

La estrategia y los planes de negocio son una buena fuente de informacin,


pero hay otra fuente que, cuando existe, suele describir con mayor precisin
las necesidades: el modeloorganizativo.
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2. El modelo organizativo

El modelo organizativo es el conjunto de normas que se disponen en la em-


presa para manejar sus procesos de negocio y desarrollar su estrategia con la
mayor eficiencia. El modelo organizativo establece la divisindeltrabajo, la
asignacindefuncionesyresponsabilidades, y las jerarquasydependen-
cias.

El modelo organizativo contiene la estructura (organigrama), los puestos de


trabajo y sus contenidos, las lneas de relacin y los niveles de decisin. To-
da esta informacin hace que el modelo organizativo sea la herramienta ms
completa para definir las necesidades cuantitativas y cualitativas de recursos
humanos en la organizacin.

El organigrama

Es una herramienta de representacin del modelo organizativo.

Henri Fayol lo define como:

"Un cuadro sinttico que indica los aspectos importantes de una estructura de organiza-
cin, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisin y
la autoridad relativa de cada empleado encargado de su funcin respectiva."

El organigrama representa:

La divisin de responsabilidades.
Las funciones.
Las relaciones entre las unidades organizativas.
Los puestos de trabajo.
Las relaciones jerrquicas y de dependencia.
Las lneas de comunicacin y decisin.
Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin.

El organigrama debera contener y responder, como mnimo, a los siguientes principios


(principiosdeUrwick):

Principio del objetivo.


Principio de la especializacin.
Principio de la coordinacin.
Principio de la autoridad.
Principio de la responsabilidad.

Para la gestin de los recursos humanos, el organigrama es una herramienta que ayuda en
el estudio de descripcin y anlisis de puestos de trabajo, en los planes de administracin
de sueldos y salarios y, en general, en la implementacin, seguimiento y actualizacin
de todos los sistemas de personal.

El modelo organizativo "ptimo" no existe. La forma idnea que tiene una


empresa para organizarse y poder desarrollar su estrategia con eficacia depen-
der del tipo de empresa, de su tamao, de su capacidad de inversin, de su
entorno, de sus mercados y, evidentemente, de los recursos disponibles, con
mencin especial a los recursos humanos, es decir, a las capacidades de las
personas que integran la empresa.
FUOC PID_00156415 15 La gestin de las personas en las organizaciones

Puesto que cualquier organizacin necesita regirse por normas, ya sean expl-
citas o implcitas, y las organizaciones humanas han existido siempre, pode-
mos afirmar que tambin los modelos organizativos han existido desde siem-
pre. En ese sentido, por ejemplo, las militares y las religiosas pueden conside-
rarse como las organizaciones formales ms representativas a lo largo de la
historia, y con pocas variaciones hasta nuestros das.

El gobierno, el comercio y la educacin son otras actividades que tambin


han tenido sus propios modelos organizativos. Sin embargo, no fue hasta la
Era Industrial cuando la demanda por mejorar los proceso de produccin de
bienes y servicios gener la necesidad de que las organizaciones optimizaran
su eficiencia y, como consecuencia, adoptaran modelos organizativos que les
ayudaran a conseguirlo. As, la frmula taylorista y, en su mxima expresin, la
cadena de trabajo diseada por Ford, se pueden considerar como los orgenes
reales de la moderna organizacin industrial del trabajo.

Actualmente, los modelos organizativos presentan muy diversas formas y, de-


bido a su impacto sobre la planificacin y gestin de los recursos humanos,
estudiaremos las ms relevantes. En ese sentido, y como es fcil de imaginar,
las necesidades particulares de cada empresas, as como su propia evolucin,
pueden hacer que los modelos organizativos se adapten, se mezclen o se mo-
difiquen hasta encontrar la mxima eficiencia. Por eso, lo ms habitual es en-
contrar modelosorganizativosmixtos, en los que se aprovechan las ventajas
de varios de ellos simultneamente.

Aunque la profundizacin en el estudio de los modelos organizativos queda Lectura recomendada


fuera del alcance del mdulo, es conveniente que el responsable de recursos
Para conocer ms sobre nue-
humanos los conozca. As podr preparar la estrategia de gestin de personas vos modelos organizativos,
ms adecuada en cada caso. recomendamos el libro La
edad de la sinrazn, de Char-
les Handy.
2.1. Organizacin lineal Ch.Handy (1993). La edad
de la sinrazn. Mxico: Edito-
rial Limusa.
Es la ms simple de las estructuras. En ella, una nica persona (excepcional-
mente, ms de una) centra la autoridad, la coordinacin y el mximo nivel
en la toma de decisiones. El resto de personas hacen diversas tareas o fases
del proceso productivo con poca especializacin y sin divisin funcional. Esta
estructura no suele presentar reas ni departamentos, y tampoco suele tener
diferentes niveles jerrquicos.
FUOC PID_00156415 16 La gestin de las personas en las organizaciones

Con el crecimiento de la empresa, la subdivisin del trabajo sucede por "acu-


mulacin". Es decir, cuando una persona est saturada por la carga de su traba-
jo, transfiere parte de sus tareas a otra persona. Este proceso se repite a medida
que el crecimiento de la empresa lo hace necesario.

Este modelo organizativo se mantiene vigente en pequeas y medianas em-


presas, que an no han llegado a un estadio de madurez que les haga replan-
tear la eficiencia de su organizacin interna.

Ventajas Desventajas

Claridad y proximidad de la autoridad y de Propicia un crecimiento de la empresa de-


la jerarqua. sordenado.
Poco coste de creacin y mantenimiento. Genera poca o ninguna especializacin de
Flexibilidad y capacidad de adaptarse a tareas y funciones.
cualquier situacin. Las responsabilidades se difuminan y suelen
tener poca relacin con el proceso produc-
tivo.
Suele ser poco eficaz para dar respuesta or-
ganizativa a procesos complejos.

El modelo organizativo de estructura lineal no debe confundirse con las "es-


tructuras planas", con pocos niveles de jerarqua, pero que pueden ser muy
sofisticadas.

Desde el punto de vista de la gestin de los recursos humanos, este mo-


delo tiene poco valor. La gestin se centra en la previsin de necesida-
des cuantitativas y en la provisin de recursos. Al no existir una clara
especializacin de funciones, la gestin del desarrollo profesional que-
da muy limitada.

2.2. Organizacin departamental

Es la ms conocida de las estructuras y la que se utiliza con ms frecuencia


para representar a una organizacin. Generalmente, su forma es piramidal. La
autoridad y la jerarqua se dividen en niveles, representados por los diferentes
escalones de la pirmide. El trabajo se subdivide por especializacin, lo que da
origen a los departamentos, reas u otras unidades organizativas que mantie-
nen tareas y responsabilidades homogneas.

Los criterios de especializacin que se utilizan para subdividir el trabajo son


variados. Los ms utilizados son:

Funcin. Agrupacin por tipos de funciones (planificacin, financiacin,


produccin, logstica, diseo...).
FUOC PID_00156415 17 La gestin de las personas en las organizaciones

Producto. Agrupacin por tipos de productos o servicios (productos de l-


nea blanca, productos de gran consumo, componentes, servicios de inge-
niera, servicio de atencin al cliente...).

Geogrfica/mercado. Agrupacin por reas geogrficas donde se produ-


cen o distribuyen los productos o servicios (rea europea, rea exportacin,
pequea distribucin, grandes cuentas...).

En este tipo de organizacin, todos los departamentos, reas o unidades orga-


nizativas que se creen debern tener capacidad para generar valor para la em-
presa, ya sea por el conocimiento especializado que posean (divisinfuncio-
nal) o por el conocimiento del producto o del mercado que manejen (divisin
porproductoomercado). Igualmente, debern tener sus objetivos especfi-
cos para contribuir a los objetivos generales de la organizacin.

En este modelo organizativo, la interdependencia y, por consiguiente, la coor-


dinacin juegan un papel fundamental.

Ventajas Desventajas

Divisin del trabajo bien definida y fcil- La jerarqua puede ser muy rgida.
mente entendible. Los departamentos, reas o unidades orga-
Ofrece una clara asignacin de funciones, nizativas no se centran en el proceso gene-
responsabilidades y jerarquas. ral, sino en su rea de actuacin.
Mantiene el enfoque en las funciones y en Los objetivos departamentales pueden lle-
la especializacin, por lo que ayuda a orga- gar a pesar ms que los generales de la or-
nizarse en situaciones complejas. ganizacin.
Evita la duplicidad de esfuerzos y la nece- Pueden aparecer "silos" o unidades aisladas
sidad de mantener recursos especializados que no comparten los objetivos generales
redundantes. de la empresa.
Permite un crecimiento ordenado de la em- La comunicacin y colaboracin entre dife-
presa. rentes departamentos puede llegar a ser di-
Ofrece posibilidades de promocin y de de- fcil.
sarrollo profesional. La coordinacin y la toma de decisiones
Facilita la generacin de conocimiento y ca- globales de la empresa puede ser compli-
pacidades profesionales especializadas. cada.
Ofrece oportunidades de carrera y de desa- La asignacin y utilizacin de recursos es-
rrollo profesional, que se pueden comuni- pecializados, al ser compartida, es ms len-
car y planificar anticipadamente. ta y se encuentra alejada de los problemas
de negocio, cliente.
FUOC PID_00156415 18 La gestin de las personas en las organizaciones

Desde el punto de vista de la gestin de los recursos humanos, es el mo-


delo que aporta la informacin ms valiosa. No slo especifica el nme-
ro de personas necesarias, sino que tambin define sus conocimientos y
capacidades, por lo que la gestin deber considerar tanto los aspectos
cuantitativos como cualitativos de la planificacin, y el desarrollo de
personas. Es un modelo que ofrece posibilidades de crecimiento profe-
sional interno y que, cuando las necesidades de la empresa cambian,
genera nuevas demandas de cualificacin profesional.

2.3. Organizacin matricial

Este modelo apareci como solucin a los problemas de coordinacin que, a


veces, presentan las organizaciones departamentales. En el modelo matricial,
los recursos se asignan temporalmente para la ejecucin de las operaciones
y la consecucin de los objetivos de un proceso o de un proyecto. En esta
estructura aparece la figura del "equipo" formado por personas con diferente
perfil de capacidades y conocimientos que colaboran, cada uno desde su es-
pecializacin, para conseguir resultados comunes. Una vez que el proyecto ha
finalizado, o que su intervencin en el proceso ya no es necesaria, los recursos
pueden reasignarse donde mayor valor puedan aportar a la organizacin.

La caracterstica principal de la organizacin matricial es que mantiene un


doble rango de responsabilidad:

Responsabilidadsobrelosrecursos. Similar a la organizacin funcional


que ya se ha visto. Su responsabilidad se centra en conseguir, mantener y
potenciar los recursos humanos o materiales que se necesitarn para eje-
cutar las operaciones de la empresa. Desde el punto de vista de la gestin
de los recursos humanos, la responsabilidad de captar, desarrollar y man-
tener el conocimiento.

Responsabilidadsobrelasoperaciones. Similar a la organizacin por pro-


ductos o mercados. Su responsabilidad es ejecutar las operaciones necesa-
rias para ofrecer productos o servicios a los clientes. Desde el punto de vis-
ta de la gestin de los recursos humanos, la responsabilidad de planificar
e identificar las necesidades cuantitativas y cualitativas, y de obtener el
mximo rendimiento de las capacidades de las personas (gestin, motiva-
cin, compromiso...).
FUOC PID_00156415 19 La gestin de las personas en las organizaciones

(1)
En este tipo de organizacin, la jerarqua est dividida entre la jerarqua de la No confundir con el responsa-
ble de RR. HH. ste es un responsa-
funcin y la jerarqua de la operacin. Es decir, que cada persona tendra dos
ble funcional, es decir, un profesio-
jefes, uno1 que se ocupa de los aspectos de conocimiento y capacidad y otro nal que conoce muy bien su fun-
cin y que se ocupa de tener un
que se ocupa de la coordinacin, la comunicacin, la gestin del da a da y, equipo profesional, unos mtodos,
unas tcnicas y unas herramientas
finalmente, de los resultados del proyecto o de proceso. que le permitan colaborar y apor-
tar valor a la organizacin. El res-
ponsable de RR. HH. sera un ex-
perto en los procesos de RR. HH.
(reclutamiento, seleccin, creacin
de competencias...), pero no en la
tcnica de los campos de especiali-
zacin. Esta diferenciacin de fun-
ciones se tratar en captulos pos-
teriores.

La parte horizontal representa los distintos proyectos o procesos que se desarrollan en la empresa y que deben tener sus
correspondientes responsables. La parte vertical representa las diferentes funciones o reas de especializacin de las que
dependen los recursos que son asignados de manera temporal o parcial a los procesos o proyectos existentes.

Ventajas Desventajas

Es una organizacin muy gil, donde la rea- La separacin entre procesos y funciones es
signacin de recursos por proyecto o por difcil de explicar y de llevar a la prctica.
proceso es muy rpida. La coordinacin entre procesos y funciones
Permite la reduccin de niveles jerrquicos no es sencilla y requiere reglas claras de fun-
y la distancia entre ejecucin y decisin. cionamiento.
Toda la organizacin est orientada y se La doble jerarqua (a veces triple o mlti-
centra en los procesos que son los que pro- ple) causa confusiones e insatisfaccin en
ducen los resultados finales. las personas.
La utilizacin y asignacin de recursos es A veces, se generan problemas de autori-
muy eficiente e interviene dnde y cundo dad.
es necesario. Las posibilidades de promocin y de desa-
Se garantiza el mantenimiento del conoci- rrollo profesional no estn definidas ni son
miento y que ste est al servicio de los ob- fcilmente planificables.
jetivos generales de la organizacin.
Evita la duplicidad de esfuerzos y la nece-

sidad de mantener de recursos especializa-
dos redundantes.
Permite un crecimiento ordenado de la em-
presa.
Facilita el trabajo en equipo.
Las personas tienen mayor visibilidad para
todos los responsables de la empresa.
Hace muy visibles los costes de los recursos
que se utilizan en cada proyecto o proceso.

Uno de los aspectos ms interesantes de la organizacin matricial es que, al


tener asumido que la asignacin de los recursos es temporal y que stos se
reasignan constantemente, hace muy fcil la introduccin del modelo cliente-
proveedor. Las funciones son las proveedoras de recursos y reciben una com-
pensacin, real o imaginaria, de los procesos o proyectos. Este aspecto facilita
mucho la determinacin de los costes y el valor real que se aporta a la orga-
nizacin.
FUOC PID_00156415 20 La gestin de las personas en las organizaciones

Desde el punto de vista de la gestin de los recursos humanos, es un


modelo que define muy bien las necesidades cuantitativas y cualitati-
vas de recursos humanos a corto y a medio plazo. A largo plazo, la fle-
xibilidad de la estructura y la constante reasignacin de recursos hacen
difcil la planificacin y el desarrollo profesional de las personas. Es un
modelo que exige una actuacin constante y rpida de la gestin de re-
cursos humanos, para evitar que las capacidades profesionales disponi-
bles queden obsoletas.

2.4. Modelos organizativos emergentes: la organizacin en red

De la mano del proceso de globalizacin y de la revolucin digital, durante las


ltimas dcadas la organizacin del trabajo y de la produccin ha presentado
un sustancial proceso de cambio a la bsqueda de estructuras y de diseos que
se adaptaran mejor a las necesidades de la competencia global. Para cumplir
este objetivo, muchas empresas han evolucionado hacia una configuracin en
red caracterizada por la flexibilidad, como es el caso de las organizaciones que
aprenden y que son capaces de cambiar y de resolver problemas a travs de la
autoorganizacin, la autocoordinacin y los procesos interconectados.

Fuente: Goi (2007). El trabajo en red para la innovacin. Instituto Ibermtica de Innovacin.

En este contexto de cambio, en la actualidad coexisten una diversidad de plan-


teamientos explicativos sobre los procesos de reestructuracin organizativa,
que tienen en comn la importancia decisiva que otorgan a la configuracin
en red. As, el esquema empresarial evoluciona hacia modelos organizativos
que presentan una progresiva configuracin en red de todos los elementos de
valor.
FUOC PID_00156415 21 La gestin de las personas en las organizaciones

En esta configuracin, la red es la empresa. La estrategia, la organiza-


cin y las prcticas de produccin y de comercializacin se estructuran
alrededor de una red.

La mejora en la disponibilidad de algunos recursos, en especial los humanos y


los tecnolgicos, as como las nuevas prioridades estratgicas para afrontar la
complejidad de los mercados, la reduccin del ciclo de vida de la produccin
y la diferenciacin de los productos, se han convertido en los impulsores de
esta configuracin organizativa.

La incorporacin productiva de las TIC ampla y modifica las caractersticas del trabajo
intensivo en conocimiento, que se articula a partir del cambio de niveles competenciales,
todo lo cual acaba presionando hacia el establecimiento de condiciones organizativas
ms flexibles, descentralizadas y autnomas.

Y. Aoyama; M. Castells (2002). "An Empirical Assessment of the Information Society:


Employment and Occupational Structures of G-7 Countries, 1920-2000". International
Labour Review (vol. 141, nm. 1-2, pgs. 123-159).

Adems, la rpida difusin de las ideas y de las tecnologas ha incidido sobre


la forma organizativa desde dos ejes principales: la mejora del nivel de forma-
cin de las personas y la revolucin de las TIC. Con respecto a la formacin,
los adelantos del stock educativo permiten replantear la organizacin del tra-
bajo, en el sentido de dotar de ms conocimiento y capacidad cognitiva, ms
autonoma y ms compromiso a todos los actores y niveles de la organizacin.
Adicionalmente, la mejora de las competencias de los trabajadores permite
una utilizacin ms eficiente del componente tecnolgico. Esto es as por dos
motivos:

El primero est relacionado con las mejoras en la flexibilidad y en la capa-


cidad de adaptacin a la demanda que proporcionan los nuevos mecanis-
mos de diseo del trabajo basados en la organizacinporproyectos.

El segundo est relacionado con las posibilidades que ofrecen las TIC de
abrir, tanto internamente como externamente, la organizacin. En algu-
nos casos, la utilizacin organizativa de las TIC ayuda a desmantelarlas
relacionesjerrquicas y mejora la coordinacinintraorganizativa, ha-
ciendo de la empresa una organizacin ms flexible y menos comparti-
mentalizada.

De esta manera, la refocalizacin de la actividad empresarial en sus compe-


tenciasnucleares, a la busca de la creacin de valor, es uno de los elementos
que mejor impulsa la aparicin de nuevas formas organizativas.

La reflexin terica sobre la red como forma de organizacin es reciente. Comenz a


partir del surgimiento de la organizacin empresarial orientada desde una perspectiva
transversal, con enlaces horizontales y con menos jerarqua. Esta nueva forma aparece
en varias publicaciones a finales de la dcada de los ochenta y principios de los noventa
bajo el nombre de network, o bien con el nombre de trust.
FUOC PID_00156415 22 La gestin de las personas en las organizaciones

J. L. Bradach; R. Eccles (1989). "Price, Authority and trust: From ideal types to plural
forms". Annual Review of Sociology (nm. 15, pgs. 97-118).

Para lograr la flexibilidad necesaria y responder a los nuevos retos de la de-


manda, las empresas han empezado por hacer evolucionar sus sistemas tradi-
cionales de toma de decisiones hacia un modelo de descentralizacin de la
responsabilidad, y de delegacin de la toma de decisiones a los empleados (o
empowering). Esta caracterstica implica una horizontalizacin de las jerarquas
y una mayor participacin y autonoma de los trabajadores, que redunda en
mejoras del flujo de informacin en las empresas y en la capacidad de inno-
vacin y de creatividad de los empleados.

La descentralizacin, la utilizacin de equipos de trabajo, la gestin del cono-


cimiento, los modelos de trabajo flexible son, entre otros, elementos caracte-
rsticos de los nuevos modelos organizativos.

La gestin del conocimiento se configura como elemento clave para


la ampliacin, el mantenimiento y el aprovechamiento de los recursos
intangibles de la organizacin, como por ejemplo, las competencias de
los directivos y de los trabajadores no directivos, el capital organizativo
y el capital tecnolgico.

Bibliografa complementaria

Para obtener ms informacin sobre organizacin en red, podis consultar:

Bueno,E. (2002). "Globalizacin, sociedad red y competencia. Hacia un nuevo modelo


de empresa". Revista de Economa Mundial (nm. 7, pg. 23-37).

Doyle,G.M. (2000). "Making Networks Work. Review of Networks in Ireland and Abroad.
With particular reference to Training and Human Resource Development". Skillnets Trai-
ning Networks Programme. Dubln: Skillnets Ltd.

Huerta,E.(ed.);Bayo,J.A.;GarcaOlaverri,C.;Merino,J. (2002). Los desafos de la


competitividad. La innovacin organizativa y tecnolgica en la empresa espaola. Bilbao: Fun-
dacin BBVA.

Monga,R.C. (2000). "Managing Entrerprise Productivity and Competitiveness". [docu-


mento de trabajo en lnea]. Ginebra: ILO. <http://www.ilo.org/public/english/employ-
ment/ent/papers/pmd-3.htm>.

Swieringa,J.;Wierdsma,A.F. (1992). La organizacin que aprende. Mxico D.F.: Addison


Wesley, 1995.
FUOC PID_00156415 23 La gestin de las personas en las organizaciones

3. La definicin de las necesidades de personas

En este apartado trataremos la gestin de las necesidades de personas y se re-


visarn aquellas tcnicas que anticipan y definen cmo deben ser las capaci-
dades profesionales presentes en una organizacin.

Por un lado, se desarrollarn losconceptosbsicosdelaplanificacinde


recursos humanos, que determina las exigencias y las caractersticas de las
personas de la organizacin para asegurar la obtencin de sus objetivos actua-
les y futuros.

Por otro, se desarrollar elestudiodelospuestosdetrabajo. La descripcin


y la valoracin de puestos deben hacerse independientemente de las personas
que los vayan a ocupar. Por eso se dice que, cuando una empresa va a iniciar
sus operaciones, junto con los planos de las fbricas o el diseo de las estra-
tegias comerciales tambin debera tener redactadas las descripciones de los
puestos de trabajo y su correspondiente valoracin para, luego, comenzar con
la seleccin y contratacin de las personas.

3.1. Conceptos bsicos de la planificacin de recursos humanos

"La planificacin determina cules son las exigencias y caractersticas que deben regir
para organizar la empresa".

Fuente: Asociacin Espaola de Direccin y Desarrollo de Personas (AEDIPE).

Aplicando esta definicin a la planificacin de los recursos humanos, podra-


mos decir lo siguiente:

Referencia bibliogrfica
La planificacin determina las exigencias y las caractersticas de las per-
sonas de la organizacin, para asegurar que sta obtiene sus objetivos E.W.Vetter (1967). Manpo-
wer Planning for High Talent
actuales y futuros. Personnel. Bureau of industrial
Relations. Ann Arbor: Univer-
sity of Michigan.
Para completar esta definicin y ampliar la visin de la misma, incluimos a continuacin
otras tres definiciones:

"La planificacin de recursos humanos comprende aquel sistema de decisiones em-


presariales complejas con las que se previene sistemticamente el futuro en el rea de
personal y se establecen sus lneas fundamentales". (W. Weber)

"La planificacin de recursos humanos el proceso por el que una empresa se asegura el
nmero suficiente de personal con la calificacin necesaria, en los puestos adecuados
y en el tiempo oportuno para hacer las cosas ms tiles econmicamente". (E. W.
Vetter)

"La planificacin de recursos humanos es la anticipacin de la futura organizacin


de la empresa, teniendo en cuenta los factores influyentes en el entorno para poder
orientar las decisiones sobre el personal segn esa evolucin". (Ben H. White)
FUOC PID_00156415 24 La gestin de las personas en las organizaciones

La planificacin de los recursos humanos, igual que la planificacin de cual-


quier otro recurso necesario para el funcionamiento correcto de las empresas
y organizaciones, es un proceso metdico, en el que se definen los objetivos,
las prioridades, los programas y las actuaciones alternativas y, finalmente, el
coste econmico de ponerlos en marcha. Todo ello, adems, teniendo en con-
sideracin la visin de futuro de la organizacin y del entorno en el que va
a ejercer su actividad.

El proceso de planificacin de los recursos humanos se puede dividir en tres


etapas:

Anlisis de las necesidades.


Definicin de los planes de actuacin.
Estimacin de costes e inversiones.

3.1.1. Anlisis de necesidades

Como hemos visto anteriormente, el anlisis de necesidades consiste en "tra-


ducir" la estrategia de la empresa y sus planes de negocio en necesidades cuan-
titativas y cualitativas de las personas, estableciendo los objetivos y las priori-
dades en la gestin de los recursos humanos.

La calidad de la planificacin depender de la habilidad de los responsables de


recursos humanos. Dicho de otra forma, depender de la precisin con que,
partiendo de los objetivos y planes de negocio, se pueda definir el nmerode
personasnecesarias (actualmente y en el futuro), y las exigencias en conoci-
mientos, habilidades y competencias de los perfiles profesionales requeridos.
Para hacerlo, no hay reglas generales, metodologas estndar o herramientas
precisas, pues cada organizacin y sus circunstancias forman un mundo in-
dependiente. La experiencia y la habilidad profesional de los gestores son las
claves para establecer unos objetivos claros.

Herramientas para la planificacin

A ttulo informativo, incluimos un esquema de posibles herramientas que pueden ser


utilizadas en la planificacin de las necesidades de recursos humanos:

Herramientas empricas:
Decisiones de la empresa.
Opinin de expertos.
Tcnica Delphi.
Anlisis de disponibilidad.
Anlisis de capacidades.

Herramientas estadsticas:
Estudios de tendencias.
Indexaciones o regresiones.
Estudios de benchmarking.
Anlisis de ratios de personal.
Estudios de cargas de trabajo.

Otro tipo de herramientas:


Descripcin y valoracin de puestos de trabajo.
Herramientas de presupuestacin.
Modelos de simulacin.
FUOC PID_00156415 25 La gestin de las personas en las organizaciones

Estudios de competencias.

3.1.2. Definicin de los planes de actuacin

El anlisis de necesidades pone de manifiesto qu se debe conseguir en cuanto


a recursos humanos para atender a las estrategias y objetivos de la empresa.
La definicin de los planes de actuacin debe explicar cmo se van a atender
esas necesidades.

Un anlisis previo, pero que podemos incluir en esta etapa, es la evaluacin


delosrecursosdisponibles. No todas las necesidades identificadas en la eta-
pa anterior son ex novo. Por lo general, la mayor parte de los recursos que se
necesitan ya estn disponibles en la empresa o se encuentran latentes, es de-
cir, son recursos potenciales de las personas de la organizacin. Los respon-
sablesdelagestindelosrecursoshumanos debern evaluar los recursos
disponibles (siempre desde el punto de vista cuantitativo y cualitativo) y de-
cidir cules estn realmente disponibles para atender a las necesidades de la
empresa, cules deben ser desarrollados y cules deben ser conseguidos fuera
de la organizacin.

A partir de estos objetivos, corresponde a los expertos en gestin de recursos


humanos definir cul es la forma ms adecuada de conseguirlos. Las tcnicas
y herramientas que se utilizan en esta etapa son tcnicas propias de recursos
humanos, y la clave del xito reside en la calidad de aplicacin de esta tcnicas.

Una buena planificacin contempla tanto las necesidadesacortoplazoco-


mo a medio y largo plazo. Eso, combinado con la necesidad de tratar las
necesidades cuantitativas y las cualitativas, da lugar al siguiente esquema de
herramientas a utilizar para elaborar un buen planderecursoshumanos:

Plazo Necesidades cuantitativas Necesidades cualitativas

Corto Plan anual de plantillas. Plan de formacin.


Plan de reclutamiento. Plan de seleccin.

Me- Plan de sucesin. Plan de evaluacin.


dio Plan de promocin. Plan de desarrollo.

Largo Estudios del entorno econmico y so- Estudios del impacto de nuevas tecnologas.
cial.

3.1.3. Estimacin de costes e inversiones

A menudo se ha considerado que la estimacin de costes y, sobre todo, el an-


lisis de las inversiones en recursos humanos slo se podan hacer mediante
aproximaciones tan poco precisas que carecan de valor. Sin embargo, en la
FUOC PID_00156415 26 La gestin de las personas en las organizaciones

empresa moderna, basada en el conocimiento, los costes de personal, conside-


rando todos sus aspectos, pueden llegar a superar el 75% de los costes opera-
tivos totales, lo que requiere un esfuerzo de anlisis, de previsin y de control.

Actualmente existen trabajos de calidad que tratan, no ya de identificar y an-


ticipar los costes de personal, sino de (y esto es ms complicado) medir su
rentabilidad. En este apartado se incluye una primera aproximacin, necesaria
para completar una buena planificacin de recursos humanos.

Contratar a una persona con un salario bruto de 30.000 euros es, para la em-
presa, una decisin de inversin de unos 400.000 euros, considerando todo
su coste durante 10 aos. Si esa inversin fuese de capital o de cualquier otro
recurso material, requerira de un anlisis detallado y de un proceso de auto-
rizacin bastante complejo. El anlisis, adems de en el coste, se centrara en
la rentabilidad de la inversin. Este rigor tambin debera ser aplicable a la
gestin de recursos humanos. Pero generalmente este estudio no se hace por-
que no se dispone de herramientas para medir la rentabilidad con tanto rigor
como en el campo financiero.

La estimacin y medicin de costes relacionados con los recursos humanos en


la empresa podra tener tres dimensiones:

Dimensiones Estimacin y medicin de costes

Medicindecostesderecursoshumanos Coste contratacin (incluye seleccin, orienta-


cin y rotacin).

Costes de formacin (costes y tiempos).

Coste de retribucin (compensacin y cargas


sociales).

Coste de tramitacin legal (asesores, reclama-


ciones, indemnizaciones).

Coste de relaciones laborales (costes y tiempo


de representantes).

Coste de prevencin y salud laboral (preven-


cin y absentismo).

Costes de administracin y generales (costes


del rea de recursos humanos y proveedores
externos e internos).

Estimacindelretornodeinversinenre- Productividad por empleado, equipo, rea,


cursoshumanos departamento, empresa.

Rentabilidad por empleado, equipo, rea, de-


partamento, empresa.

Estimacindelvalorestratgicodelcapital Inventario de habilidades y competencias (de-


humanodelaempresa termina si la empresa dispone de las capacida-
des necesarias para desarrollar sus estrategias
actuales y futuras).

Fuente: J. J. Phillips (1996). Accountability in Human Resource Management. Houston: Gulf Publishing.
FUOC PID_00156415 27 La gestin de las personas en las organizaciones

Dimensiones Estimacin y medicin de costes

Identificacin y cuantificacin del capital inte-


lectual (actual y potencial) y su relacin con
los planes futuros de la empresa.

Motivacin y compromiso (determina si los re-


cursos humanos estn adecuadamente activa-
dos para afrontar los retos de la empresa.

Fuente: J. J. Phillips (1996). Accountability in Human Resource Management. Houston: Gulf Publishing.

Las dos primeras dimensiones miden el valoractualdelaempresa y tienen Lectura recomendada


una traduccin econmica sencilla. La estimacin del valor estratgico de la
Para conocer ms sobre me-
empresa podra ser un elemento importante en la valoracineconmicade dicin de la aportacin los
empresas, especialmente en el caso de empresas del conocimiento, en las que recursos humanos, recomen-
damos:
el valor econmico de los activos materiales puede ser irrelevante en compa-
J.J.Phillips (1996). Accoun-
racin con el valor humano. tability in Human Resource
Management. Houston: Gulf
Publishing.
Resumen del proceso de planificacin de recursos humanos y aportaciones

Procesodeplanificacinderecursoshumanos

Estudiar el entorno actual de la empresa y su posible evolucin.

Estudiar los objetivos y los planes de la empresa y determinar su impacto sobre los
recursos humanos.

Definir las habilidades conocimientos (necesidades cualitativas) y el nmero total de


empleados (necesidades cuantitativas) que harn falta para alcanzar los objetivos de
la organizacin.

Determinar las necesidades netas de recursos humanos a partir de los recursos que
ya se disponen en la organizacin.

Establecer los planes de accin necesarios para cubrir las necesidades.

Estimar y validar los costes y las inversiones necesarias.

Aportacionesdelaplanificacinderecursoshumanos

La gestin de recursos humanos pasa de tener un enfoque pasivo a tenerlo proactivo.


Los responsables de recursos humanos se implican ms en la estrategia y en los ob-
jetivos de la empresa.
Los responsables de negocio tiene mayor influencia y pueden participar en las deci-
siones de recursos humanos.
Los responsables de recursos humanos tiene mayor visibilidad de las consecuencias.

3.2. Estudio de puestos de trabajo

La descripcin de puestos de trabajo (DPT) y la valoracin de puestos de tra-


bajo (VPT) son dos tcnicas bsicas que, durante muchos aos, han sido las
piedras angulares de la gestin de los recursos humanos, y que sern el objeto
de estudio de este apartado. Aunque actualmente se siguen utilizando, se han
incluido en ellas algunas variaciones que han permitido vencer las dificulta-
des que su aplicacin produca en la gestin. No obstante, es imprescindible
que los gestores de recursos humanos las conozcan en sus versiones bsicas,
las sepan aplicar y, si es necesario, sepan discutir y superar sus limitaciones.
FUOC PID_00156415 28 La gestin de las personas en las organizaciones

3.2.1. Descripcin de puestos de trabajo

La descripcin de puestos de trabajo (DPT) es un proceso que identifica,


ordena y describe las tareas que se deben realizar en un puesto de trabajo y los
factores humanos necesarios para llevarlas a cabo.

Entendemos como puestodetrabajo:

"El trabajo total asignado a un trabajador individual, constituido por un conjunto espe-
cfico de deberes y responsabilidades".

Fuente: American Compensation Association (1992). Job analysis, job documentation and
job evaluation. ACA Headquarters (602). Scottsdale, AZ. Estados Unidos.

Entendemos como tarea:

"Una unidad de trabajo "organizada discretamente" (que se puede asignar a un puesto de


trabajo u otro), con un principio y un fin claramente definidos, realizada por un indivi- Referencias
duo para conseguir las metas de un puesto de trabajo. Acto o secuencia de actos agrupa- bibliogrficas
dos en el tiempo, destinados a contribuir a un resultado final especfico, para el alcance
de un objetivo...". G.Dessler (1994). Adminis-
tracin De Personal. Ed. Pren-
Fuente: S. A. Fine; W. W. Wiley (1976). "Introduccin al anlisis funcional de puestos". En: tice Hall.
E. A. Fleishman; A. R. Bass. Estudios de Psicologa Industrial y del Personal. Mxico: Trillas. M.T.Ducceschi (1982). Tc-
nicas modernas de direccin de
personal. Madrid: Ibrico Eu-
Para complementar la definicin de DPT, incluimos las siguientes referencias: ropea de Ediciones, SA.

"Procedimiento para determinar las obligaciones y habilidades requeridas por un


puesto de trabajo, as como el tipo de individuo idneo para ocuparlo". (Dessler, 1994)

"Proceso de determinar, mediante observacin y estudio, los elementos componentes


de un trabajo especfico, la responsabilidad, capacidad y los requisitos fsicos y men-
tales que el mismo requiere, los esfuerzos y riesgos que comporta y las condiciones
ambientales en las que se desenvuelve". (Ducceschi, 1982)

"Proceso por el cual se determina la informacin pertinente relativa a un trabajo es-


pecfico, mediante la observacin y el estudio. Es la determinacin de las tareas que
componen un trabajo y de las habilidades, conocimientos, capacidades y responsa-
bilidades requeridas del trabajador para su adecuado ejercicio y que diferencian el
trabajo de todos los dems". (E. Lanhanm)

La DPT se aborda mediante un proceso estructurado que se puede definir en


las siguientes fases:

Identificacin de la necesidad del puesto.


Descripcin del contenido del puesto.
Validacin del contenido del puesto.

1.Identificacindelanecesidaddelpuesto

Se trata de dilucidar si las tareas y responsabilidades que se quieren organizar


son o no asumidas por algn otro puesto o, en su caso, si deben ser disgregadas
y reagrupadas para aportar mayor valor a la organizacin. Cuando se define
un nuevo puesto de trabajo, es imprescindible asegurar que, de una forma di-
recta o indirecta, mejora la eficiencia de la organizacin, y que contribuye a la
FUOC PID_00156415 29 La gestin de las personas en las organizaciones

consecucin de los objetivos de la misma. En otras palabras, es necesario hacer


patente que la creacin del puesto est asegurada en trminos organizativos
y econmicos.

Generalmente, la decisin de crearunnuevopuestodetrabajo corresponde


al responsable del negocio, y ser l quien deber establecer los conceptos
bsicos de:

Para qu se crea?
Qu caractersticas principales deber tener?
Qu resultados se espera que obtenga?
Qu recursos (humanos, materiales, metodolgicos, informacin...) ne-
cesitar manejar?

Todo esto es aplicable en el caso de que se trate de reformar o redefinir un


puesto de trabajo ya existente.

2.Descripcindelcontenidodelpuesto

En esta fase, se debe capturar toda la informacinrelativaalastareas del


puesto, as como a su ubicacinorganizativa y a sus requerimientos. Se trata
de hacer una descripcin lo ms completa posible del mismo para facilitar su
puesta en marcha y asegurar su eficiencia.

La informacin a recabar se puede resumir en tres conceptos ya clsicos:

"Quhace". Tareas, funciones o actividades que ejecuta en el desempeo


del puesto.

"Cmolohace". Recursos que utiliza, mtodos que emplea, relaciones que


mantiene, manera como ejecuta cada tarea.

"Paraqulohace". Objetivos que pretenden conseguir, propsito de cada


tarea. Adems deben considerarse otros requisitos y cualificaciones nece-
sarias para que el ocupante del puesto pueda realizar sus tareas con garan-
ta de xito.

La informacin necesaria para completar esta fase debe ser proporcionada tan-
to por la persona que solicita la creacin o reestructuracin del puesto (nor-
malmente, el responsable de negocio), como por el experto en gestin de re-
cursos humanos. ste ltimo, adems, debe:

Asegurarse de que dispone de toda la informacin necesaria para poder


gestionar posteriormente el puesto y las personas que lo ocupen.
FUOC PID_00156415 30 La gestin de las personas en las organizaciones

Completar toda la informacin necesaria sobre requerimientos de cuali-


dades profesionales de las personas que lo debern ocupar.

Toda la informacin del puesto, recogida, analizada y ordenada, debe recopi-


larse en un documento de descripcin.

Qu informacin es imprescindible que recoja una DPT? Como norma ge-


neral (y para orientar a quienes deban abordar una descripcin de puestos),
podemos afirmar que una DPT correcta debe contener, como mnimo, la si-
guiente informacin:

Nombre del puesto.


Ubicacin organizativa (departamento o rea a la que pertenece).
Dependencia funcional y jerrquica (de quin depende, qu otros puestos
dependen de l).
Objetivos generales (para qu existe el puesto).
mbito de responsabilidad (sobre qu aspectos decide o es responsable).
Relaciones (con otros puestos, con entidades externas).
Conocimientos (tcnicos y generales, reglados y no reglados).
Titulacin requerida (si es necesario).
Habilidades (fsicas y mentales).
Experiencia (en puestos similares).
Otras caractersticas requeridas (de personalidad, de disponibilidad, de or-
ganizacin del trabajo...).

Siguiendo las recomendaciones de Fernndez Ros, el contenido de una DPT


debe ser:

Sencilla, clara, entendible.

Recoger slo hechos objetivos, no opiniones ni interpretaciones subjeti-


vas.

Evitar palabras ambiguas ("puede", "ocasionalmente", "pocas veces"), que


pueden generar conflicto de interpretacin.

Contener la explicacin de todas las tareas o, en caso contrario, indicar


claramente que hay elementos no incluidos pero que corresponden a las
obligaciones y deberes del puesto.

Utilizar un estilo literario correcto, con correccin y fluidez sintctica.

Evitar duplicidades y redundancias con otros puestos que ya se hayan des-


crito.
FUOC PID_00156415 31 La gestin de las personas en las organizaciones

Actualmente existen diferentes modelos de DPT de fcil acceso. Incluso los


sistemas informticos de gestin de recursos humanos disponibles en el mer-
cado incorporan sus propias estructuras de descripcin de puestos, que pue-
den ser utilizadas y mantenidas fcilmente. En este sentido, es til recordar
que la DPT genera una cantidad apreciable de informacin que tambin debe
ser gestionada (actualizacin, archivo, recuperacin, aplicacin...) y, para ello,
los sistemas informticos de gestin de recursos humanos son imprescindibles
cuando el tamao de la empresa empieza a ser significativo.

3.Validacindelcontenidodelpuesto

En esta fase se debe validar toda la informacin de descripcin del puesto.

En el caso de creacindeunpuestonuevo, la validacin corresponder al


responsable que lo haya solicitado (generalmente el responsable de negocio)
y/o a sus superiores (dependiendo de la estructura organizativa y de sus normas
internas).

En el caso de que se trate de una reestructuracindelpuesto, se puede solici-


tar tambin la validacin del o de los ocupantes del mismo para asegurar que
lo que refleja el documento de descripcin es la situacin real del trabajo.

En ambos casos debe tenerse en cuenta que la DPT ser el documento bsico
sobre el que se montar la gestin de las personas (seleccin, retribucin, eva-
luacin, promocin, etc.), por lo que cualquier defecto en esta informacin
tendr consecuencias en la gestin de los recursos humanos.
FUOC PID_00156415 32 La gestin de las personas en las organizaciones

Ejemplos de DPT
FUOC PID_00156415 33 La gestin de las personas en las organizaciones
FUOC PID_00156415 34 La gestin de las personas en las organizaciones

Limitaciones de la DPT

Una de las crticas ms comunes que se hace a la DPT es que, aunque responde
muy bien a las necesidades de gestin de los recursos humanos en ambientes
detrabajomuymecnicosybienorganizados (clarificacin y delimitacin
de tareas, limitacin del nivel de responsabilidad, ordenacin de relaciones,
establecimiento y uso de los recursos, ...), en trabajos ms desestructurados
(por ejemplo, empresas de servicios, empresas de conocimiento intensivo) no
aporta una pauta organizativa e, incluso, supone una limitacin. En este tipo
de entornos organizativos es frecuente descubrir que la descripcin del puesto
cambia dependiendo de las caractersticas de la persona que lo ocupa y que
atenerse al contenido de una descripcin puede perjudicar a la eficiencia de
la organizacin.

En este caso, es necesario introducir un modelo de descripcin, no ya del pues-


to, sino del trabajo, ms flexible y ms amplio. Este tipo de modelos ponen
el nfasis en lo que la persona debe conseguir para la organizacin y en las
principales caractersticas que se desean de sus ocupantes (competencias), y
reducen o eliminan la descripcin detallada de las tareas, de relaciones, de re-
cursos, etc. Es decir, definenmuybienel"qudebeconseguir"yprescin-
dendel"cmolodebeconseguir" dejando margen de libertad para que cada
ocupante del puesto aporte el mtodo y el estilo de trabajo que mejor encaje
con sus caractersticas personales.

Con este nuevo enfoque, el esquema bsico de DPT podra ser:

Principales responsabilidades: establece el mbito del puesto y su coordi-


nacin con otros puestos de la organizacin.

Resultados a obtener: define los objetivos y los indicadores para medir la


consecucin de los objetivos.

Competencias necesarias: describe las caractersticas de las personas que


deben ocupar el puesto con garantas de conseguir los resultados propues-
tos.

3.2.2. Valoracin de puestos de trabajo

La valoracindepuestosdetrabajo (VPT) es un proceso que permite deter-


minar el valor relativo de cada puesto en una organizacin.

Como paso previo a su definicin, vamos a establecer una diferenciacin se-


mntica entre los procesos de "valoracin" y de "evaluacin". Ambos se utili-
zan en la gestin de los recursos humanos y, por lo tanto, convendr tener
claro el significado de cada uno y su aplicacin.
FUOC PID_00156415 35 La gestin de las personas en las organizaciones

Valorar: "Reconocer, estimar o apreciar el valor o mrito de alguien o algo".


Evaluar: "Estimar los conocimientos, aptitudes o rendimiento de los alumnos".

Fuente: Diccionario de la Real Academia Espaola.

Aunque admite algunas excepciones, como norma general, diremos que con
la VPT:

Se valoran los puestos de trabajo.


Se evalan las capacidades y la actuacin de las personas.

Es necesario determinar el valor de los puestos para aplicar determinadas prc-


ticas de gestin de recursos humanos, como por ejemplo:

Seleccin: la VPT ayuda a determinar cunto dinero est dispuesta una


empresa a pagar por ocupar un determinado puesto de trabajo.

Retribucin: la VPT ayuda a establecer la retribucin de cada puesto y a


mantener la equidad interna de la retribucin.

Promocin: la VPT ayuda a establecer los niveles importancia de cada pues-


to y por lo tanto, es la base de la definicin de trayectorias profesionales.

Evaluacin: la VPT determina la importancia del puesto para la organiza-


cin y permite definir el grado de exigencia con sus responsabilidades y
objetivos.

La valoracin de puestos es un mtodo que enjuicia o determina el valor del


trabajo que se realiza en las organizaciones. La VPT tiene en cuenta todos los
aspectos requeridos para realizar un trabajo: complejidad o dificultad de las
tareas, nivel de responsabilidad e impacto en la organizacin, aportacin de
conocimientos y experiencia, condiciones de ejecucin... y si estn adecuada-
mente cubiertos, pero no mide si las personas que ocupan esos puestos lo es-
tn haciendo bien o mal.

La VTP es una medicin de necesidades, no de aportaciones. Por lo tan-


to, no evala las caractersticas de la persona que lo realiza, y tampoco
la forma como se ejecuta.

Para ejecutar la VTP se han descrito y utilizado diferentes mtodos. Los ms


conocidos son la jerarquizacin, la graduacin y la puntuacin de factores.

1.Jerarquizacin. El objetivo de este mtodo es establecer una ordenacin,


ranking o jerarqua entre los diferentes puestos de la organizacin, para de-
terminar la importanciarelativa de unos frente a otros. Su aplicacin consis-
FUOC PID_00156415 36 La gestin de las personas en las organizaciones

te en comparar los diferentes puestos de trabajo, utilizando algunos criterios


o tcnicas de ordenacin, con el objeto de averiguar si un puesto es superior,
igual o inferior a otros.

La ordenacin de puestos suele hacerse por un comit o grupo reducido de


personas que conocen bien el contenido de todos los puestos.

Los criterios que se pueden utilizar pueden ser:

Comparacin uno a uno.


Comparacin con puestos de referencia.
Ordenacin individual y discusin grupal.

En cualquier caso, este mtodo no entra a analizar las diferencias relativas a la


importancia (o el valor) de los puestos y tampoco, a establecer cules son los
elementos diferenciales de cada puesto.

Ventajas Inconvenientes

Mtodo rpido y sencillo de aplicar. Poco preciso.


Muy intuitivo. Por lo general, es muy complicado estable-
No requiere gran preparacin de los analis- cer comparaciones entre puestos cuando
tas. estos no son similares.
No requiere gran trabajo de anlisis de da- No analiza las caractersticas de los puestos.
tos. A veces, genera resultados difciles de expli-
No exige elaborar descripciones de puestos car.
detalladas. Muy difcil de aplicar en organizaciones
Aconsejable en empresas muy pequeas y grandes y complejas.
con puestos de caractersticas similares. No ofrece mucha informacin para la ges-
tin de los recursos humanos.

2.Graduacin. El objetivo de este mtodo es determinar a qunivel pertene-


ce cada uno de los puestos de la organizacin. Su utilizacin parte de la exis-
tencia de diferentes nivelesdeimportanciaoderesponsabilidad (grados o
categoras).

La forma ms comn de aplicar este mtodo es definir unas caractersticas o


rasgos diferenciadores de cada nivel o categora y, a partir de su coincidencia
con el contenido del puesto, determinar el nivel que le corresponde.

La ordenacin de puestos la suele hacer un comit o grupo reducido de perso-


nas que conoce bien las caractersticas diferenciales de cada nivel o categora.

Este mtodo tampoco permite establecer la importancia (o el valor) de los pues-


tos ni pretende analizar sus elementos diferenciales.
FUOC PID_00156415 37 La gestin de las personas en las organizaciones

El mayor inters de este mtodo es su aplicacin en empresas para las que ya se


han establecido categoras profesionales y en las que la gestin de los recursos
humanos se basa en la existencia de dichas categoras (por ejemplo, empresas
que estn adscritas a convenios colectivos sectoriales).

Ventajas Inconvenientes

Mtodo rpido de aplicar. Necesita la definicin previa de niveles o ca-


No requiere gran trabajo de anlisis de da- tegoras.
tos. Requiere analistas con cierta preparacin y
Permite clasificar todos los puestos, aunque experiencia.
no sean similares, en categoras. A veces, es complicado establecer compa-
Permite unificar la gestin para cada cate- raciones entre los puestos y las caractersti-
gora. cas de los niveles.
No exige elaborar descripciones de puestos A veces, es difcil de aplicar para puestos
muy detalladas. complejos o atpicos en ese tipo de organi-
Aconsejable en empresas con categoras la- zaciones.
borables establecidas. No analiza las caractersticas de los puestos.
No ofrece mucha informacin para la ges-
tin de los recursos humanos.

3.Puntuacindefactores. El objetivo de este mtodo es determinar el valor


relativo de los puestos de una organizacin de forma numrica. Es un mtodo
analtico que descomponeelcontenidodecadapuestoenunosfactores
comunes que se pueden puntuar. El valor final del puesto viene determinado
por la suma de puntos conseguidos en cada factor. Los puntos son universales,
es decir, no dependen del tipo de puesto ni de su especializacin, por lo que,
una vez se han asignados puntos, se puede establecer cualquier comparacin,
clasificacin o agrupacin. Por esta razn, este mtodo tambin puede integrar
fcilmente a los mtodos descritos anteriormente.

La aplicacin de este mtodo debe comenzar cuando ya se han elaborado des-


cripciones de puestos (DPT) y se conoce, con buen grado de exactitud, las di-
ferentes caractersticas de los mismos.

El mtodo requiere de la elaboracin de un "manual de valoracin" que recoja


los factores que se desean utilizar para la VPT (que pueden ser diferentes para
cada organizacin), la descripcin de estos factores y su descomposicin en ni-
veles, y finalmente, la asignacin de puntos a cada factor y sus ponderaciones.

La VPT se suele llevar cabo mediante un comit de valoracin formado por


personas que conocen muy bien los factores de valoracin y mantiene un
criterio homogneo de aplicacin de las puntuaciones.
FUOC PID_00156415 38 La gestin de las personas en las organizaciones

Ventajas Inconvenientes

Es el mtodo ms comnmente aplicado. Necesita una buena descripcin de puestos


Es preciso y ofrece buena informacin para de trabajo.
la gestin. Necesita la elaboracin y prueba de un ma-
Permite valorar y comparar puestos muy nual de valoracin.
heterogneos de una misma organizacin. Requiere la participacin de analistas con
Establece diferencias relativas en la valora- conocimiento y experiencia en la utilizacin
cin de cada puesto, aunque no sean simi- de este mtodo.
lares. Es un mtodo costoso y que genera trabajo
Al obtenerse los resultados en puntos, stos administrativo de gestin y mantenimien-
pueden ser utilizados para establecer jerar- to.
quas y para agrupar a los puestos en nive-
les o categoras.
Al utilizar un manual de valoracin propio,
se adapta muy bien a las caractersticas es-
peciales de cada empresa.
Aconsejable para empresas de tamao me-
dio y grande y que tengan cierta compleji-
dad y diversidad en sus puestos de trabajo.

Dentro del mtodo de VPT por puntos existen diferentes modelos, que se di-
ferencian, fundamentalmente, en los factores que utilizan y en la forma de
definir y ponderarlos. Existen mtodos estndar, muy conocidos y utilizados,
entre los que destaca el mtodo HAY, y otros que se elaboran especficamente
para cada organizacin.

Si se utiliza un mtodo estndar, se tendr la seguridad de que se est usando


una herramienta probada y de eficacia contrastada en la valoracin de puestos
de trabajo, aunque no sea perfectamente adaptable a las necesidades y prio-
ridades de la empresa. Por otra parte, si se toma la decisin de elaborar una
herramienta propia, se ganar flexibilidad y proximidad a las propias necesi-
dades, pero se perder la experiencia y validacin comn.

Como este mtodo es el ms utilizado, en el siguiente apartado se explicar


su proceso de aplicacin. Para ello se considerar la opcin de elaboracin de
un mtodo propio.

Proceso de implantacin de la VPT

Este proceso consta de las siguientes etapas:

1.Recogidadeinformacinsobrelospuestosdetrabajo

Se trata de obtener toda la informacin sobre el puesto, sus tareas y respon-


sabilidades, sus caractersticas y sus requerimientos, para poder realizar la va-
loracin.

Cuando se dispone de DPT, esta informacin suele ser suficiente, especialmen-


te cuando se ha hecho considerando que una de sus aplicaciones ser la VPT. Si
no se tiene la DPT, ser preciso definir un sistema de recogida de informacin
sobre los puestos de trabajo.
FUOC PID_00156415 39 La gestin de las personas en las organizaciones

Hay varias formas de recoger la informacin, desde la observacin de la ejecu-


cin del trabajo o su explicacin por un experto, hasta cuestionarios ad hoc
que permiten conocer sus caractersticas significativas y diferenciales. En cual-
quier caso, el conocimiento adecuado del puesto y de sus caractersticas evita
errores en la aplicacin de la valoracin.

En este apartado es recomendable que se documente la informacin del puesto


y se valide (o se autorice) por parte de los responsables o de los ocupantes. La
valoracin se har sobre la informacin autorizada, por lo que cualquier cam-
bio sobre esta informacin debera dar lugar a una revisin de la valoracin.

2.Elaboracindelmanualdevaloracin

El manual de valoracin es la herramienta base para la VPT. Generalmente


est formado por:

Factores y subfactores.
Descripcin de los factores y subfactores.
Niveles de los subfactores y su descripcin.
Ponderacin o importancia relativa de cada uno de los factores.

Para elaborar el manual es necesario tener un conocimiento profundo de la


empresa, pues ello permitir una correcta seleccin de los factores, una redac-
cin entendible de las descripciones y una ponderacin acorde con los aspec-
tos que la empresa desea destacar en la valoracin de sus puestos de trabajo.

La elaboracin del manual debe ser realizada por personas con experiencia
(aunque el manual tambin puede ser adquirido). Los factores deben repre-
sentar aspectos que aaden valor a la empresa y que ayudan a diferenciar los
diferentes puestos. Por ejemplo, si todos los puestos de la organizacin obtie-
nen la misma puntuacin en un factor, ser seal de que este factor no es lo
suficientemente discriminante y no aporta nada a la valoracin, por lo que
debera ser sustituido. Esto sucede con factores muy obvios y de aplicacin
comn (inteligencia, motivacin, honradez, conocimientos muy bsicos...).

Para definir los factores, deberan mantenerse algunos principios:

Se deben definir entre 8 y 16 factores.


Deben estar presentes en todos los trabajos.
Deben darse con diferente intensidad.
Deben referirse a requerimientos del trabajo, no de las personas.
FUOC PID_00156415 40 La gestin de las personas en las organizaciones

La divisin de factores en subfactores ayuda a aplicar la valoracin, pues per-


mite analizar elementos ms simples. Por ejemplo, el factor "impacto en el
negocio" podra dividirse en los subfactores "independencia de las decisiones"
y "magnitud econmica de las decisiones". Esto facilita la valoracin con in-
dependencia de la complejidad del trabajo que se realice.

La definicin de niveles ayuda a determinar las puntuaciones. Se puede con-


siderar que un factor o un subfactor puede estar presente en varios puestos,
pero con diferente intensidad. Los niveles marcan el nivel de intensidad y, por
lo tanto, la puntuacin. No conviene definir demasiados niveles, entre 4 y 6
suelen ser suficientes para una valoracin normal.

Finalmente, la ponderacin de factores determina la importancia que la orga-


nizacin concede a cada uno de ellos. A veces, esta importancia se liga al mer-
cado, ponderando los factores segn se considere su valor en aqul (esto se
hace mediante encuestas salariales y anlisis estadsticos de las mismas). Otras
veces, la ponderacin la marca la propia organizacin, considerando la facili-
dad o dificultad que tiene en conseguir el actor, y la aportacin o necesidad
que tiene de l para cumplir sus objetivos. Por ejemplo, un factor tcnico pue-
de ser muy importante en una empresa (y, por lo tanto, ponderado muy alto)
porque es un elemento diferenciador en su negocio. En cambio, otra empresa
puede considerar el mismo factor como algo accesorio y no esencial para con-
seguir sus objetivos. Las ponderaciones en ambos casos, independientemente
de lo que marque el mercado, sern diferentes.

A continuacin veremos ejemplos de factores, de descripcin de niveles, de


manual de valoracin de puestos de fbrica, de niveles del subfactor "respon-
sabilidad por datos confidenciales" y de niveles del subfactor "iniciativa".

Valoracin de factores

1) Competencia

Competencia tcnica.
Competencia gerencial.
Competencia de interaccin humana.

2) Solucin de problemas

Marco de referencia.
Exigencia de los problemas.

3) Responsabilidad

Libertad para actuar.


Magnitud econmica.
Impacto en la organizacin.

4) Condiciones de trabajo

Periodicidad.
Peligrosidad.
FUOC PID_00156415 41 La gestin de las personas en las organizaciones

Ejemplo de descripcin de niveles

Factor: Esfuerzo mental

Grado1 Copiar documentos o transcribir informacin.

Grado2 Clasificar segn criterios establecidos.

Grado3 Realizar clculos sencillos y comprobaciones.

Grado4 Redactar instrucciones o informes sencillos.


Interpretar instrucciones sencillas.

Grado5 Organizar la ejecucin de tareas.


Planificar la ejecucin de un trabajo.

Ejemplo de manual de valoracin de puestos de fbrica

Factor Pe- Subfactores


so

Respon- 30% Por materia- Por maquina- Por trabajo de Por seguridad Por Por datos confi- Por clientes
sabilidad les ria otros errores denciales

Capacidades 20% Formacin Experiencia Adaptacin Complejidad del Iniciati- Habilidad mental Habilidad f-
trabajo va sica

Esfuerzos 15% Esfuerzo Esfuerzo fsico Diversidad de Atencin visual Vigilan-


mental tareas cia

Supervisin 20% Por el mando Por los com- Por calidad


paeros

Condiciones 15% Ambiente de Riesgo de en- Riesgo de ac- Ruido Calor Polvo Humedad
deltrabajo trabajo fermedad cidentes

Ejemplo de niveles del subfactor ''responsabilidad por datos


confidenciales''

Nivel Descripcin

1 No se tiene acceso a informacin confidencial. Revelar la informacin a su al-


cance no causa perjuicio a la empresa.

2 Tiene acceso a informacin confidencial parcial. Revelar la informacin a su al-


cance no causa perjuicio a la empresa.

3 Tiene acceso a informacin confidencial completa. Revelar la informacin a su


alcance puede representar perjuicio econmico moderado a la empresa.

4 Sus tareas implican acceso a informacin confidencial completa. Revelar la in-


formacin a su alcance puede representar un perjuicio econmico o empresa-
rial notable.

5 Sus tareas implican acceso a informacin confidencial de toda la empresa. Re-


velar la informacin a su alcance significa un perjuicio econmico o empresa-
rial muy grande para la empresa.
FUOC PID_00156415 42 La gestin de las personas en las organizaciones

Ejemplo de niveles del subfactor ''iniciativa''

Nivel Descripcin

1 Ejecuta tareas recibiendo instrucciones orales sencillas y, ante cualquier dificul-


tad, puede consultar fcilmente.

2 Ejecuta tareas repetitivas con instrucciones precisas y posee cierto grado de


autonoma, aunque puede consultar.

3 Ejecuta tareas con instrucciones precisas escritas. Tiene autonoma para tomar
pequeas decisiones.

4 Ejecuta tareas poco repetitivas y frecuentemente debe tomar decisiones sin te-
ner que consultar.

5 Ejecuta tareas nuevas o variables y debe tomar decisiones importantes sin po-
der consultar.

3)Pruebadelmanualdevaloracin

Antes de aplicar la valoracin a todos los puestos de la organizacin, es conve-


niente asegurarse de que la herramienta que se va a utilizar produce resultados
justos y correctos.

La prueba suele hacerse mediante un test basado en la valoracin de "puestos


piloto". Es decir, conviene elegir unos puestos de referencia, cuyo valor sea fcil
de intuir y generalmente aceptado, y aplicarles la herramienta de valoracin.
Si el colectivo de puestos a valorar es amplio, en este test se deben escoger unos
30 puestos con el objeto de tener una base estadstica adecuada para elaborar
anlisis.

Si la herramienta de valoracin se ha aplicado correctamente, bastar con un


sencillo anlisis estadstico para determinar la calidad y validez del manual de
valoracin. De este anlisis pueden obtenerse datos que ayuden a corregir el
manual de valoracin (factores o subfactores no tiles, ms o menos niveles,
definiciones, escalas de puntacin, ponderaciones).

4)Valoracindepuestos

La valoracin de puestos la realiza un comit de valoracin. El comit pue-


de estar compuesto por expertos en la tcnica de valoracin (que pueden ser
miembros fijos del comit) y por personas que conocen bien el contenido de
cada puesto (que pueden ser miembros temporales o rotatorios). En las empre-
sas medianas y grandes, que tienen creado un comit de representantes de los
trabajadores y, dada la repercusin que la VPT tiene sobre la poltica de clasifi-
cacin y retribucin, se suele crear un comit paritario formado por miembros
de la direccin de la empresa y por representantes de los trabajadores.
FUOC PID_00156415 43 La gestin de las personas en las organizaciones

La valoracin es la interpretacin y traduccin de los contenidos descritos de


cada puesto en puntos, utilizando la herramienta que se ha aprobado (manual
de valoracin). No existe un mtodo automtico de aplicacin del manual,
por lo que la determinacin de los puntos para cada factor debe hacerse de
forma interpretativa (comparacin del contenido definido del puesto con la
descripcin de factores y subfactores del manual de valoracin) y, por lo tanto,
subjetiva.

Existen errores tpicos en la valoracin de puestos por el comit y tambin,


tcnicas para evitarlos o para minimizar su efecto. El principal error es no
tener informacin suficiente sobre las caractersticas del trabajo que se est
valorando y no poder interpretar el contenido del trabajo segn los factores
del manual. Esto se debe evitar asegurando que se conoce perfectamente el
puesto de trabajo antes de iniciar la valoracin. Entre las tcnicas para prevenir
errores, la mejor es la formacin y el entrenamiento del comit de valoracin,
de manera que se generen unos criterios de aplicacin comn. Tambin se
pueden utilizar tcnicas estadsticas de correlacin y de regresin.

El trabajo del comit se suele recoger en las actas de valoracin, que deben
contener informacin sobre la puntuacin de cada factor y sobre los criterios
que han llevado a asignar dicha puntuacin. Este registro es muy conveniente
para atender posibles reclamaciones y para generar una "cultura" de valoracin
de puestos dentro de la empresa.

Existen modelos informticos que ayudan a aplicar la valoracin a todos los


puestos, pero por lo general todos requieren la interpretacin de una persona
o comit. En algunos casos se pretende elaborar unas descripciones de puesto
tan ajustadas que puedan ser automticamente traducidas a puntos. Para ello,
se utilizan cuestionarios muy completos y detallados, difciles de elaborar. En
este caso, la interpretacin del valor del trabajo se traslada a la descripcin.

Limitaciones de la VPT

La VPT tambin ha evolucionado a lo largo del tiempo para atender a las nue-
vas exigencias de la gestin de personas en las empresas y organizaciones. A
medida que desaparece la rigidez organizativa, la definicin del puesto de tra-
bajo se hace ms inconcreta y ms difcil de valorar. Los nuevos modelos de
valoracin de puestos deben considerar ms la contribucin del puesto a los
resultados de la empresa y poner menos nfasis en los requisitos de conoci-
mientos, experiencias y, por supuesto, titulaciones.

Cada da es ms frecuente ver empresas en las que los puestos de trabajo se


han sustituido por equipos de trabajo que cambian sus responsabilidades y
el contenido de sus tareas con el tiempo, o por personas que, sin ninguna
definicin de su puesto, aportan sus conocimientos y cualidades profesionales
que crean valor a la organizacin y que esperan ser reconocidos por ello. Estas
nuevas formas organizativas han llevado a que la VPT haya ido perdiendo su
FUOC PID_00156415 44 La gestin de las personas en las organizaciones

protagonismo en la gestin de las personas en la organizacin y haya sido


sustituida por otros modelos ms flexibles y que se adaptan mejor a las nuevas
situaciones. El modelo de gestin por competencias ha sido el que mejor
respuesta ha proporcionado a las nuevas necesidades y por eso est siendo
adoptado como referencia en la gestin de personas.

El apartado siguiente est dedicado a proporcionar una visin general sobre el


modelo de gestin por competencias.
FUOC PID_00156415 45 La gestin de las personas en las organizaciones

4. La gestin por competencias

Actualmente coexisten mltiples formulaciones sobre lo que llamamos com-


petencias. Casi podramos afirmar que cada investigador que se ha acercado
a estudiarlas ha elaborado su propia definicin. Sin embargo, podemos clari-
ficar el concepto si asumimos una perspectiva histrica sobre cmo y por qu
apareci, y cmo ha evolucionado. En el siguiente cuadro se recogen algunas
de las acepciones ms representativas:

Escuelas Descripcin

Escuelataylorista Aporta un enfoque netamente funcional. Des-


compone el trabajo en tareas bsicas o esencia-
les y, a partir de ah, identifica los conocimien-
tos y habilidades necesarias (competencias) pa-
ra desarrollar con xito cada tarea.

Modeloeducacional(Bloom) El ms centrado en el nivel de dominio o maes-


tra de un trabajo. Describe los trabajos en tr-
minos de conocimientos, habilidades y actitu-
des (competencias), y establece varios niveles
de dificultad o maestra.

Dinmicamotivacional(McClelland) Objetivo de prediccin del xito. Identifica mo-


delos de comportamiento que producen, y pre-
dicen, una actuacin de xito. Identifica unas
competencias bsicas para predecir el xito pro-
fesional.

Inteligenciaartificial Busca la imitacin del comportamiento para


aplicarla a situaciones especficas. Estudian a
profesionales con una actuacin excelente y
buscan modelos mentales o algoritmos (compe-
tencias) que permitan reproducirla.

Teorasdelapersonalidad(Meyer-Briggs, Reflexionan sobre caractersticas comunes en


Covey) personas de xito. Identifican variables o "hbi-
tos" (competencias) que producen actuaciones
excelentes.

Como se puede ver, sea cual sea el enfoque elegido, todos ellos presentan un
comn denominador: la bsqueda de los elementos que producen una actua-
cin destacada y que pueden ser replicados en otras personas.

La aplicacin actual de los modelos de competencias en empresas y organiza-


ciones suele ser un mix o fusin de diversas aportaciones tericas, que viene
marcado por la utilidad que se prevea dar al modelo. Por ejemplo, el enfoque
taylorista es aplicable a la determinacin de formacin en conocimientos y
habilidades para realizar un trabajo especfico y, si se combina con la teora de
Bloom, permite, adems, establecer escalas en cada competencia, permitiendo
diferenciar exigencias de complejidad o dificultad a la hora de realizar trabajos
de una familia comn.
FUOC PID_00156415 46 La gestin de las personas en las organizaciones

4.1. Introduccin al concepto de competencia

Las "competencias" son aquellos conocimientos, habilidades, actitudes,


tcnicas, caractersticas, etc., necesarios para desempear eficazmente
las funciones asignadas a una persona en una organizacin. Se pueden
estandarizar, clasificar, evaluar y modelar de forma racional. Son obser-
vables a travs de conductas o resultados, y permiten conseguir los ob-
jetivos planteados para cada persona.

Otras definiciones utilizadas y que se aplicarn en la gestin de competencias


son:

Conocimiento. Cuerpo organizado de informacin compuesto por datos,


hechos, inferencias, conclusiones, conceptos, modelos, teora y relaciones.

Habilidad. Forma de actuar demostrada, o conversacin usada eficiente-


mente para ejecutar tareas y obtener resultados. Capacidad y disposicin
para algo. (RAE)

Compromiso. Tendencia o potencial para pensar, hablar o actuar de ma-


nera que se produzca un resultado esperado (actitudes, creencias, valores,
asunciones, modelos mentales, motivos...). Obligacin contrada o pala-
bra dada. (RAE)

4.2. Modelos de competencias: definicin

Para aplicar las competencias en una organizacin es necesario elaborar un


modelo de competencias.

Entendemos como un modelodecompetencias al conjunto detallado


y explicado de las competencias que son usadas por una empresa u or-
ganizacin y a las reglas bsicas para su aplicacin y uso.

Los modelos de competencias son instrumentos operativos pues permiten de-


finir y aplicar las competencias para la gestin del factor humano. Pero tam-
bin, y ms importante, son instrumentos estratgicos:

Las competencias que poseen las personas de una organizacin son el fac-
torcompetitivo con mayor permanencia en el tiempo y, por lo tanto, el
que proporciona mayor diferenciacin frente a los competidores.

Las competencias son la correa de transmisin de la estrategia de la


empresa. Si las personas poseen las competencias correctas, la puesta en
FUOC PID_00156415 47 La gestin de las personas en las organizaciones

marcha de la estrategia y el logro de los objetivos de la organizacin ser


posible. Si las competencias estn definidas incorrectamente o no se han
podido replicar en un nmero suficiente de personas, la organizacin ten-
dr serias dificultades en implementar sus estrategias y en alcanzar sus ob-
jetivos de negocio.

Las competencias anticipan la capacidadoperativafuturadelaempresa.


Se generan y desarrollan competencias profesionales pensando en mante-
ner una fuerza de trabajo que garantice el xito en el futuro. Es lo que se
puede llamar sostenibilidad del factor humano.

Un desarrollo adecuado de las competencias profesionales puede definir la


capacidad de la empresa para desarrollarnuevasreasdeactividad con
xito. Las competencias permiten evaluar la capacidad competitiva futura
de la empresa en determinados negocios o actividades.

Los modelos de competencias son la recopilacin de todos estos factores e ins-


trumentos de xito. Que una empresa acierte en la definicin y en la aplica-
cin de su modelo de competencias es la garanta de tener, y mantener, un
equipo humano de calidad y una ventaja competitiva durable.

Para conseguir sus fines, los modelos de competencias deben reunir una serie
de caractersticas:

Debenserespecficosparacadaempresauorganizacin. Cada empresa


tiene su propia y exclusiva estrategia y las competencias son el elemento
que facilita trasladar la estrategia a la operativa. As pues, las competencias
deben ser definidas especficamente para ilustrar los comportamientos re-
queridos para llevar a cabo con xito la estrategia de esa empresa.
Es cierto que en el mercado existe una amplia oferta de modelos de com-
petencias y que, en ocasiones, adquirirlas ya definidas es una buena opor-
tunidad para reducir costes y riesgos en la puesta en marcha de un plan de
gestin por competencias, pero tambin es cierto que cuanto ms espec-
fico sea el modelo de competencias, mejor responder a las necesidades
concretas de la empresa y mayor ventaja competitiva proporcionar.

Debenserdiferenciadoresdeotrasempresas. Deben ser diferentes y de-


ben ayudar a crear diferencias. Si todas las empresas trabajasen con el mis-
mo modelo de competencias, si todas las empresas generasen y replicasen
las mismas competencias en su factor humano, dnde estara la ventaja
competitiva? La experiencia muestra que hay algunas competencias que
se repiten en muchas empresas. Desde un punto de vista terico, eso es
admisible pues hay una serie de procesos que la mayora de las empresas
ejecutan de forma similar: planificacin, control, administracin, etc. Sin
embargo, en un anlisis ms profundo, la forma de entender y de aplicar
las competencias comunes suele ser diferente. La cultura, el estilo, los va-
lores... influyen en la forma de priorizar y trabajar la gestin de las com-
FUOC PID_00156415 48 La gestin de las personas en las organizaciones

petencias. No ser lo mismo el concepto "liderazgo" en una empresa del


sector de fabricacin que en una empresa del tipo ".com". En el primer
caso, el enfoque ir ms dirigido a la direccin de equipos, necesario en
organizaciones con amplia base y mucha necesidad de ejecucin de pla-
nes previamente definidos; y en el segundo caso, deber tener un enfoque
ms inspirador, propio de empresas en las que la movilizacin del conoci-
miento es una clave de xito.

Debenseraplicablesaldesarrollodeunaestrategiadefinidaencondi-
cionesaceptadasdetiempoyesfuerzo. En otras palabras, deben ser rea-
listas. Un modelo de competencias muy alejado de la realidad actual de la
empresa ser muy difcil de implantar, consumir enormes cantidades de
recursos de tiempo, compromiso, dedicacin y sus resultados se obtendrn
a medio plazo. Si el objetivo final no es la transformacin completa del
factor humano de la empresa, es mejor escoger modelos de competencias
que ofrezcan resultados visibles a corto plazo.

Debencontenerlavisindefuturodeloquesequierequesealaem-
presa. La rplica de las competencias en todas las personas de la organiza-
cin es un proceso relativamente lento. Eso obliga a que los modelos de
competencias se "anticipen" a las necesidades de la empresa. La gestin del
factor humano no es generar capacidades para atender a las necesidades
que la empresa ha tenido, sino a las necesidades que la empresa quiere
tener en un futuro ms o menos prximo. Modelos de competencias con
poca capacidad de anticipacin han sido los causantes de fuerzas de tra-
bajo obsoletas y sin posibilidades de actualizacin.

Casi todos los sistemas informticos de gestin de recursos humanos incorpo-


ran su propuesta de modelo de competencias. Las empresas que no tienen ex-
periencia ni demasiados recursos para disear su propio modelo encontrarn
una buena ayuda al adoptar los que los proveedores les proponen. Sin embar-
go, siempre es positivo hacer una adaptacin al lenguaje, a la cultura y a las
necesidades especficas de la empresa y de su situacin.

Un modelo de competencias es una lista o inventario de las competencias que


se deben gestionar en una organizacin para asegurar que su factor humano
est capacitado para desarrollar eficazmente las estrategias y alcanzar los ob-
jetivos propuestos. Adems, el modelo deber contener las reglas de identifi-
cacin y de aplicacin de esas competencias.

4.3. Aplicacin de las competencias en los procesos de gestin de


recursos humanos

Algunas organizaciones implantan un modelo de competencias para resolver


alguna necesidad puntual. Realizan todo el proceso de definicin e implanta-
cin del modelo, desarrollan un gran esfuerzo en la recopilacin de informa-
cin sobre competencias necesarias y disponibles, dan respuesta a la necesidad
FUOC PID_00156415 49 La gestin de las personas en las organizaciones

puntal que se haba planteado (ya sea un diagnstico, un ajuste persona-pues-


to o un anlisis de necesidades de formacin) y abandonan la utilizacin del
modelo porque les supone un esfuerzo de gestin.

Nuestro punto de vista es que el modelo de competencias no es algo adicional


a la gestin del factor humano, sino que es un cambio en la forma de gestio-
narlo. Cuando se adopta el modelo, se asumen los cambios de estilo, de crite-
rio, de proceso, de forma de gestionar, utilizando como base las competencias
profesionales. Mantener dos sistemas de gestin separados es costoso y crea
complicaciones.

Con la adopcin del modelo de competencias es necesario revisar la forma de


tratar cada uno de los mdulos de gestin de recursos humanos y adecuarlos
a la nueva situacin.

Veamos una imagen general de los mdulos que componen la gestin de re-
cursos humanos, y despus entraremos a analizar la forma de aplicarlos con
el concepto de competencias.

4.3.1. Seleccin

Las empresas de bsqueda de empleo y de bsqueda de candidatos por Internet


descubrieron, ya hace tiempo, que los procesos de localizacin de candidatos
se hacan ms rpidos y ms precisos cuando se introducan las competencias
requeridas o disponibles en cada caso.

La dificultad tpica en la eleccin de un candidato ha sido la "traduccin" de


los datos reflejados en el curriculum a los requerimientos del puesto. El uso
de las competencias evita gran parte de esta incomodidad pues el lenguaje de
descripcin de las necesidades es el mismo que el que se utiliza para describir el
perfil profesional de los candidatos. Con el uso de las competencias el proceso
se puede automatizar (hasta cierto punto) y, por lo tanto, se agiliza y se hace
ms preciso.
FUOC PID_00156415 50 La gestin de las personas en las organizaciones

El cambio ms importante es comprender que el proceso de seleccin no slo


busca filtrar candidatos, sino que busca proporcionar las competencias nece-
sarias para ejecutar tareas o desarrollar procesos con xito. En todo proceso
de seleccin deben quedar claras las competencias buscadas y, a partir de esa
informacin, el responsable de la seleccin deber decidir qu herramientas
son las ms adecuadas para determinar el nivel de esas competencias en los
candidatos. El proceso se convertir en una evaluacin del nivel de competen-
cias, usando las tcnicas y las herramientas correspondientes.

4.3.2. Formacin

Entendemos por formacin al proceso de generar (o replicar) competencias


en una persona que no las tiene o que no las tiene en el nivel requerido para
tener xito en su funcin. Bajo esta perspectiva, el anlisis de necesidades de
formacin se convierte en el estudio del GAP de competencias, es decir, en la
identificacin de las personas que tienen competencias por debajo del nivel
requerido. El diseo de la formacin se convierte en la bsqueda de las formas
ms eficaces de replicar o mejorar el nivel de competencias requerido. Final-
mente, la evaluacin de la eficacia de la formacin pasa a ser, una vez ms, la
medicin del nivel de competencias que posee una persona, en este caso antes
y despus de recibir la formacin.

El uso del GAP de competencias para determinar las necesidades de formacin


permite afinar mejor las necesidades, ser ms concretos y, en definitiva, opti-
mizar los costes y los recursos de formacin. Los planes de formacin se hacen
a medida. La demanda de formacin se basa en un criterio objetivo (el GAP).
Los planes de formacin generales se elaboran por agregacin de las necesi-
dades individuales (agregacin del GAP). La planificacin de la formacin se
hace en funcin de las competencias derivadas de la estrategia de la empresa.
La formacin ejecutada con xito garantiza la posesin de las competencias
necesarias en cada momento, es decir, garantiza la calidad del factor humano
y evita colectivos que se tornan obsoletos.

4.3.3. Desarrollo

El desarrollo es el conjunto de actividades que permiten el crecimiento profe-


sional de una persona en una organizacin (o fuera de ella). Evitemos la ima-
gen de que el desarrollo profesional est ligado a la escala de puestos que un
profesional puede ocupar durante su vida en la empresa, es decir, a los ascensos
o promociones. En estructuras organizativas planas, cambiantes y en las que
no hay garantas de que un puesto de determinado nivel se vaya a mantener
en el futuro, este enfoque de desarrollo no es vlido.

El desarrollo deber verse como la capacidad de la persona para hacer ms


cosas, ms complejas y de mayor valor aadido. Esto es posible con un perfil
de competencias ms amplio y ms profundo; es decir, ms competencias, ms
necesarias para la organizacin y con mayor nivel en cada una de ellas. Este
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enfoque garantiza la empleabilidad y el valor de mercado del profesional y,


adems, es independiente de la estructura organizativa o de la disponibilidad
de "plazas vacantes".

4.3.4. Retribucin

Conceptualmente, si dejamos de lado todas las obligaciones y limitaciones de


tipo administrativo y de modelo retributivo, la retribucin, en su esencia ms
profunda, debera tener como referencia la aportacin que cada profesional
hace a los resultados de su organizacin.

El perfil de competencias, como se ha discutido a lo largo de los captulos pre-


cedentes, es un indicador de la aportacin, real o potencial, que una persona
ofrece a su empresa. En este sentido, parece lgico ligar la retribucin a las
competencias.

Pero cuando se pretende poner en prctica este concepto, aparecen la polmica


y las dificultades. Hay varios aspectos que discutir y decisiones que tomar antes
de basar la retribucin en el perfil de competencias:

En primer lugar, debemos considerar que la aportacin de un profesional


a los resultados de su organizacin no se basa nicamente en su perfil
de competencias, las competenciasdebenestar"activadas" mediante la
motivacin, el compromiso y el inters en que produzcan su mayor ren-
dimiento. En todas las organizaciones hay personas con brillantes perfiles
de competencias (demostradas a lo largo de su carrera profesional), pero
que no tienen el nivel de activacin necesario para ofrecer un valor dife-
rencial a la organizacin.

El segundo elemento a considerar es si la empresa quiere retribuir la apor-


tacinreal (es decir, las competencias que actualmente se estn aplicando
para ejecutar las tareas o manifestar los comportamientos esperados) o la
aportacin potencial (posibilidad de aplicar unas competencia cuando
la empresa realmente lo estime conveniente). Aparentemente, la decisin
ms acertada es la primera, pero hay multitud de ocasiones en las que la
empresa decidir pagar por poseer unas competencias que, aun sabiendo
que le sern necesarias, todava no ha aplicado. El ejemplo ms clarifica-
dor es lo que sucede cuando una organizacin decide la retribucin de un
directivo "junior", los primeros aos estar pagando ms por la expectativa
de su aportacin que por lo que realmente est haciendo.

El tercer elemento es la decisindelpesoovalorrelativodecadacom-


petenciadelperfilprofesional, es decir, de su "precio". No todas las com-
petencias tienen la misma importancia para la organizacin, por lo que
sera prudente establecer un valor relativo. Sin embargo, este valor es cam-
biante, en unos momentos la organizacin necesitar aplicar unas compe-
tencias y en otro momento el requerimiento ser diferente. En ocasiones,
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este valor relativo estar alineado con el mercado, y en otros momentos


ser diferente del que seala el mercado laboral. La dificultad de gestionar
estos cambios hace difcil basar la retribucin nicamente en las compe-
tencias.

El cuarto elemento es la dificultadtcnicademedirelnivelrealdecada


competencia en el perfil de un profesional. La precisin de los mtodos y
tcnicas utilizados no es elevada, y tratar de establecer una relacin direc-
ta entre las competencias y la retribucin puede perjudicar a la equidad
interna.

Dentro de todas estas dificultades, que no son mayores que las dificultades
que presenta una valoracin de puestos de trabajo, las competencias son una
parte ms en el esquema de retribucin de una organizacin.

4.3.5. Clasificacin

Cada da es ms frecuente encontrar modelos de clasificacin basados en


competencias. En la medida en que los perfiles de competencias sean el ele-
mento clave para la descripcin de "puestos de trabajo", los modelos de clasi-
ficacin tomarn a las competencias como referencias para establecer el valor
relativo de unos puestos frente a otros.

Tcnicamente, el problema se limitara a definir el peso de cada competencia y


su nivel y a preparar un algoritmo matemtico que ayude a calcular, numri-
camente, los puntos que obtiene cada perfil, pero... del puesto o de la perso-
na? La decisin vendr marcada por el enfoque que haya aportado la empresa,
pues las competencias permiten utilizar ambos. Una ventaja que aporta esta
forma de clasificacin es que en empresas en las que la descripcin del puesto
es difcil por sus cambios frecuentes o porque es la persona quien define su
propio puesto (por ejemplo, empresas de capital intelectual, como consulto-
ras, empresas de servicios, investigacin,...) se puede poner en prctica una
clasificacin con perfiles de competencias personales.

Como se comentaba en el apartado anterior (caso de la retribucin), la prin-


cipal dificultad es el establecimiento del valor de cada competencia. La infor-
macin de mercado es til aunque difcil de conseguir y a veces, poco signifi-
cativa. La empresa deber establecer su propia escala de valores en las compe-
tencias de su modelo.

4.3.6. Evaluacin de desempeo

Cada da se estn utilizando ms las competencias para la evaluacindede-


sempeo. El mtodo permite un doble enfoque:

La existencia de competencias es un elemento necesario para el buen


desempeo. A partir de este anlisis, el evaluador podr recomendar al
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evaluado las competencias que debe adquirir o mejorar para tener un buen
desempeo (en su responsabilidad actual o en una futura). Ms que una
evaluacin, deber ser un feed back sobre aspectos de mejora profesional.

El buen desempeo se produce por la aplicacin(o"activacin")decom-


petencias que se poseen. Es una autntica evaluacin, pues el evaluador
constata si el evaluado ha actuado como se esperaba de l. La conclusin
y, por lo tanto, el feed back van orientados a mejorar la actitud o la dispo-
sicin a movilizar el perfil de competencias para conseguir los objetivos
que se haban propuesto.

4.3.7. Planificacin

La planificacin del capital humano ha sido siempre uno de los principales


objetivos de la gestin por competencias y posiblemente uno de los impulso-
res de su implantacin en el mundo de la empresa. Se podra decir que, hasta
la aparicin de los modelos de competencias, la planificacin de recursos hu-
manos era meramente cuantitativa (se sola denominar con la expresiva de-
nominacin inglesa de head account), buscaba determinar una plantilla terica
y un plan a corto o medio plazo para cubrirla.

El inters en prever los tipos y perfiles necesarios para que la organizacin


pueda llevar a cabo sus estrategias y cumplir sus objetivos, el diagnstico sobre
la capacidad de la plantilla para desarrollar con xito nuevas operaciones o
lneas de negocio, la identificacin de puntos fuertes y dbiles en las capaci-
dades profesionales de la organizacin o la estimacin del coste y el esfuerzo
en poder conseguir una calidad del factor humano suficiente para desarrollar
los planes de negocio son aspectos que siempre se han tratado y abordado con
el anlisis de competencias.

La planificacin puede aplicarse tanto a nivel "macro", comparando conjuntos


globales de competencias necesarias y competencias disponibles, como a nivel
"micro", que sera todo lo relacionado con los ajustes persona-puesto, que ya
han sido tratados en captulos anteriores.

4.4. Elementos relevantes

Finalmente, cabe recordar la importancia bsica de tres elementos en el buen


funcionamiento de las aplicaciones de gestin por competencias:

Tener clara la estrategia, la organizacin y los procesos. Si no es as,


cualquier definicin del modelo de competencias nacer defectuosa, no
aportar valor a la empresa y no estimular la mejora de la calidad del
factor humano.
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Consideraruncambioenelsistemadegestindelcapitalhumanode
la organizacin. No es solamente una herramienta, es un compromiso
para hacer ms cosas y hacerlas de manera diferente. Es un cambio de
concepto que deben asumir los responsables de recursos humanos y de
toda la organizacin.

Considerarelcostedemantenimientodelsistema. Este modelo utiliza


gran cantidad de informacin que debe ser procesada y gestionada, y eso
requiere la utilizacin de herramientas informticas. Adems, se trata de
una informacin efmera que debe ser revisada y actualizada con frecuen-
cia para que pueda devenir una base slida para la toma de decisiones. To-
mar decisiones sobre personas con poca informacin es un error, tomarlas
con una informacin errnea es una catstrofe.
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