Tabla de contenidos

1 Desarrollo Histrico
o 1.1 Siglo XIX
o 1.2 Siglo XX
1.2.1 Teora Clsica
1.2.1.1 Escuela de Administracin Cientfica
1.2.1.2 Escuela de Administracin General e
Industrial
1.2.2 Escuela Burocrtica
1.2.3 Escuela de Relaciones Humanas
1.2.4 Escuela Psicolgica
1.2.5 Teora de la Organizacin
1.2.6 Teora de los Sistemas
2 Funciones o reas funcionales de las organizaciones
3 Proceso Administrativo
4 El papel del administrador
5 Caractersticas de la administracin
6 Campo de aplicacin

TEORA CLSICA

La teora clsica de la administracin fue desarrollada por el francs Henri

Fayol. Para la poca en que fue desarrollada, esto es 1916 aproximadamente,
la teora en boga era la formulada por Taylor en los Estados Unidos y se
caracterizaba por el nfasis en la tarea realizada por el operario (es decir, el
cargo o funcin) era pues, la administracin cientfica. Por otro lado, Fayol
formulaba su teora clsica que se caracteriza por el nfasis en la estructura
que la organizacin debera poseer para ser eficiente.

De acuerdo a Taylor, la eficiencia en las organizaciones se obtiene a travs de

la racionalizacin del trabajo del operario y en la sumatoria de la eficiencia
individual. Sin embargo, en la teora clsica por el contrario, se parte de un
todo organizacional y de su estructura para garantizar eficiencia en todas las
partes involucradas, fuesen ellas rgano o personas.

Fayol parte de la proposicin de que toda empresa puede ser dividida en seis
grupos:

1. Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o servicios

de la empresa.
2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio.
3. Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de
capitales.
4. Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin de los bienes y de
las personas.
5. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, registros, balances,
costos y estadsticas.
6. Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras
cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las
dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas.

Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de
administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las
funciones administrativas engloban los elementos de la administracin. Estos
mismos elementos constituyen el proceso administrativo que pueden ser
encontrados en cualquier rea de la empresa, es decir, que cada cual
desempea actividades de planeacin, organizacin, etc. como actividades
administrativas esenciales. Desglosando estos elementos:

1. Planeacin: involucra la evaluacin del futuro y el aprovechamiento en

funcin de l.
2. Organizacin: proporciona todas las cosas tiles al funcionamiento de la
empresa y puede ser dividida en organizacin material y social.
3. Direccin: conduce la organizacin a funcionar. Su objeto es alcanzar el
mximo rendimiento de todos los empleados en el inters de los aspectos
globales.
4. Coordinacin: armoniza todas las actividades del negocio, facilitando su
trabajo y sus resultados. Sincroniza acciones y adapta los medios a los fines.
5. Control: consiste en la verificacin para comprobar si todas las cosas
ocurren de conformidad con el plan adoptado. Su objetivo es localizar los
puntos dbiles y los errores para rectificarlos y evitar su repeticin.

Adems, de acuerdo a Fayol la capacidad principal de un operario es la

capacidad tcnica en tanto que la capacidad principal del director es la
capacidad administrativa, es decir, cuanto ms elevado el nivel jerrquico del
director, ms domina esta capacidad. Por tanto, a medida que se sube en la
escala jerrquica la importancia relativa de la capacidad administrativa
aumenta, mientras que la de la capacidad tcnica disminuye.

Aunque la organizacin es en cierto modo igual a administracin, Fayol hace

una distincin sencilla: la administracin es un todo del cual la organizacin es
una de las partes. Partiendo de esta divisin puede decirse adems que la
organizacin es una unidad social y una funcin administrativa. Como unidad
social en las que las personas interactan, se divide en organizacin formal,
que es aquella basada en una divisin racional del trabajo. Es la organizacin
planeada, la que est en el papel. Por el otro lado, est la organizacin
informal, que no es ms que aquella que surge espontneamente entre las
personas que ocupan posiciones en la organizacin formal. Como funcin
administrativa, la organizacin significa el acto de organizar, estructurar e
integrar los recursos y los rganos responsables de ellos, unos con otros.

Todas las ciencias, incluso la administracin, se deben basar en leyes. Fayol

trat de definir sus principios generales de la siguiente manera:

1. Divisin del trabajo: consiste en la especializacin de las tareas.

2. Autoridad y responsabilidad: la primera es el derecho de dar rdenes, la
otra es una consecuencia natural de la primera. Ambas deben estar
equilibradas.
3. Disciplina: depende de la obediencia a los acuerdos establecidos.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de slo un
superior.
5. Unidad de direccin: una cabeza y un plan para cada grupo de actividades
que tengan un mismo un mismo objetivo.
6. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales.
7. Remuneracin del personal: debe haber una justa y garantizada retribucin
para los empleados y para la organizacin.
8. Centralizacin: se refiere a la concentracin de la autoridad en la alta
jerarqua de la organizacin.
9. Jerarqua o cadena escalar: es la lnea de autoridad que va del escaln
ms alto al ms bajo.
10. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
11. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.
12. Estabilidad y duracin (en un cargo) del personal: la rotacin tiene un
impacto negativo sobre la eficiencia de la organizacin.
13. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito.
14. Espritu de equipo: la armona y la unin entre las personas constituyen
grandes fuerzas para la organizacin.

Teora de la Organizacin
La teora clsica concibe la organizacin como una estructura. Para Fayol, la
organizacin abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la
forma, siendo por lo tanto, esttica y limitada. Para Mooney, la organizacin
es la forma de toda asociacin humana para la realizacin de un fin comn.
Para Mooney, Fayol y Urwick, la organizacin militar es el modelo del
comportamiento administrativo, as, la preocupacin por la estructura y la forma
de la organizacin marca la esencia de la teora clsica. Para la teora clsica
los aspectos organizacionales se analizan de arriba hacia abajo (de la direccin
a la ejecucin) y del todo para las partes, exactamente al contrario del enfoque
de la administracin cientfica de Taylor.

Divisin del Trabajo

De acuerdo a Gulick, la divisin del trabajo constituye la base de la

organizacin. Esta conduce a la especializacin y a la diferenciacin de las
tareas. La idea bsica era que las organizaciones con elevada divisin del
trabajo seran ms eficientes que aquellas con poca divisin del trabajo. La
administracin clsica trata de esta divisin por departamentos, en tanto que la
administracin cientfica trata la divisin del trabajo a nivel operario, dividiendo
el trabajo de ste.
La divisin del trabajo adems puede ser en dos direcciones: vertical y
horizontalmente. La primera de ellas corresponde a los niveles de autoridad y
responsabilidad, definiendo los diferentes escalones de la organizacin. La
otra, segn los diferentes tipos de actividades desarrolladas en la organizacin;
en un mismo nivel jerrquico, cada departamento o seccin pasa a ser
responsabilidad por una actividad especfica y propia.

Coordinacin
La coordinacin debe ser basada en una comunin real de intereses. La
coordinacin indica que hay un punto de mira u objetivo a alcanzar que debe
guiar los actos de todos. La presuposicin bsica era la de que cuanto mayor
la organizacin y cuanto mayor la divisin del trabajo, tanto mayor ser
necesaria la coordinacin, para asegurar la eficiencia de la organizacin como
un todo.

Concepto de Lnea y de Staff

Uno de los tipos ms simples de organizacin es la llamada organizacin lineal,
sta se basa en los principios de:

Unidad de mando o supervisin nica.

Unidad de direccin.
Centralizacin de la autoridad.
Cadena escalar.

En la organizacin lineal, los rganos que componen la organizacin siguen

rgidamente el principio escalar autoridad de mando. Sin embargo, para que
los rganos de lnea se puedan dedicar exclusivamente a sus actividades
especializadas, se hace necesario contar con otros rganos encargados de la
presentacin de servicios especializados extraos a las actividades de los
rganos de lnea. Esos rganos que prestan servicios se llaman de staff o de
asesora los cuales proveen servicios, consejos, recomendaciones, etc. Los
rganos de staff no obedecen al principio escalar ni poseen autoridad en
relacin a los rganos de lnea.

Elementos de la Administracin

Al definir la administracin, Fayol defini adems los elementos que la

componen. Estos son a saber: planeacin, organizacin, mando, coordinacin
y control. Estos cinco elementos constituyen las llamadas funciones del
administrador. Sin embargo, cada autor clsico defini los elementos de la
administracin de un modo un tanto diferente. Si bien no se apartaron del
enfoque de Fayol, lo visualizaron de un modo diferente. Urwick, por ejemplo
desdobl el primer elemento, la previsin, en tres fases diferentes
investigacin, previsin y planeamiento. De modo que para Urwick, los
elementos de la administracin son: investigacin, previsin, planeamiento,
organizacin, coordinacin, mando y control.

Principios de Administracin
Son las normas o leyes capaces de resolver los problemas organizacionales.
De acuerdo a Fayol, estos principios son aproximadamente catorce. Otros
autores, como Urwick, los simplifican. De acuerdo a ste ltimo los principios
son cuatro:

1. 1. Principio de especializacin: una persona debe realizar una sla funcin

en cuanto fuere posible, lo que determina una divisin especializada del
trabajo.
2. 2. Principio de autoridad: debe haber una lnea de autoridad claramente
definida, conocida y reconocida por todos, desde la cima de la organizacin
hasta cada individuo de base.
3. 3. Principio de la amplitud administrativa: destaca que cada superior no
debe tener ms de cierto nmero de subordinados. El nmero de
subordinados vara segn el nivel de los cargos y la naturaleza de estos.
4. 4. Principio de definicin: los deberes, autoridad y responsabilidad de
cada cargo y sus relaciones con los otros cargos deben ser definidos por
escrito y comunicados a todos.

Crticas de la Teora Clsica

Finalmente, y luego de formulada la teora clsica surgieron sus crticas. Estas
son numerosas, contundentes y generalizadas. Primeramente, la teora clsica
tiene un enfoque simplificado de la organizacin formal, dejando de lado la
organizacin informal. Segundo, la ausencia de trabajos experimentales que
pudieran dar una base cientfica a sus afirmaciones y principios. Fayol y sus
seguidores denominaban principios, que es un sinnimo de ley, a sus
afirmaciones que estaban basadas en su observacin y que por lo tanto, eran
empricas y no demostradas. Tercero, tiene un enfoque incompleto de la
organizacin y la visualizacin de la organizacin como si sta fuera un sistema
cerrado. Este enfoque incompleto radica en que no consideran el factor
humano dentro de la organizacin.
ADMINISTRACIN CIENTFICA

INTRODUCCIN
Frederick Winslow Taylor, nacido en Filadelfia Estados Unidos, desarrolla la
administracin cientfica la cual se considera un enfoque neoclsico o
tradicional de la administracin, esta se preocupa por aumentar la eficiencia de
la industria a travs de la racionalizacin del trabajo del obrero.
La preocupacin bsica era aumentar la productividad de la empresa mediante
el aumento de la eficiencia en el nivel operacional (nivel de los obreros). DE all
parte el anlisis de la divisin del trabajo, toda vez que las tareas del cargo y de
quien desempea constituyen la unidad fundamental de la organizacin.
Taylor desarrolla cinco principios de la administracin los cuales le dan
atribuciones y responsabilidades a la gerencia, ellos son:
1. Principio de Planeamiento: sustituir el trabajo del improvisado del
obrero, por mtodos basados en procedimientos.
2. Principio de Preparacin: seleccin de los trabajadores de
acuerdo con sus aptitudes y habilidades para producir ms y mejor.
3. Principio de Control: controlar el trabajo para verificar que el
mismo se este ejecutando correctamente.
4. Principio de Ejecucin: distribuir las atribuciones y
responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
5. Estudiar y Analizar el trabajo realizado por el obrero, es decir
como lo hace.

Estos principios que son los que marcan la Teora Cientfica de Taylor, as como
los perodos de Taylor, los antecedentes de la administracin los estudios que
realiz, entre otros, se desarrollan con mayor amplitud en el contenido de la
investigacin.

HIPOTESIS O SUPUESTOS
El patrn maximiza utilidades y el trabajador alcanza el mximo de prosperidad.
Bajo rendimiento del trabajador debido a sistemas deficientes de administracin
que permiten la simulacin del trabajo y la aplicacin de elementos empricos.

ELEMENTOS
Estudio del trabajo ( organizacin y programacin del trabajo) "desarrollo de
una ciencia" y "distribucin equitativa del trabajo".
Seleccin tcnica e instruccin del trabajador. "Seleccin y desarrollo cientfico
del obrero".
Control (por parte de los administradores) del trabajo (ejecutado por el obrero).
"Cooperacin cordial entre administracin y obreros"
CARACTERISTICAS TCNICAS
Estudio del trabajo: Los administradores deben especializarse en la planeacin
del trabajo, los obreros en su ejecucin. Debe organizarse una oficina de
planeacin para:
a. Estudiar las tareas;
b. Estudiar y estandarizar los mtodos, tiempos, movimientos y
herramientas de produccin;
c. Calcular costos de produccin;
d. Realizar sistemas de clasificacin de informacin.

Esta divisin del trabajo se complementa con la organizacin funcional:

estructura compuesta por un cuerpo de capataces que imparten rdenes en el
rea de su capacidad. Se deben nombrar ocho jefes para las siguientes
funciones:
a. Programacin y rdenes de trabajo;
b. Estndares de produccin;
c. Tiempos y costos;
d. Estandarizacin de instrumentos y asignacin de material;
e. Mantenimiento de maquinaria;
f. Control de calidad;
g. Desarrollo del trabajo;
h. Relaciones del personal.

Seleccin e instruccin del trabajador: Seleccin tcnica. Los empleados tienen

que adaptarse al cargo y no el cargo al empleado. Una vez seleccionado el
personal, se debe instruir para que desarrolle destreza en su labor.
Control del trabajo: Adems de ser latente el riesgo, para el personal, de perder
el empleo si no se cumple con lo estipulado, se le motiva econmicamente por
medio de la remuneracin de acuerdo a la tarifa diferencial por pieza producida
(salario a destajo).

ADMINISTRACIN CIENTFICA
Los principales creadores de esta escuela son Frederick Winslow Taylor y los
esposos Gilbreth y Henry L. Gantt.
Taylor establece principios y normas que permiten obtener un mayor
rendimiento de la mano de obra y ahorro en los materiales; apoyndose en
aspectos como estudio de tiempos y movimientos, seleccin de obreros,
mtodos de trabajo, incentivos, especializacin e instruccin.
Se le llama a sta corriente administracin cientfica debido a la racionalizacin
que hace de los mtodos de ingeniera aplicados a la administracin, y debido
a que desarrolla investigaciones experimentales encaminadas hacia el
rendimiento del obrero.
Algunos autores criticaron el hecho de llamar ciencia, a una serie de principios
que carecen de bases psicolgicas; concluyendo que nicamente se trata de
un sistema perfeccionado para incrementar los ndices de importancia que se le
da al xito econmico de la empresa, dejando a un lado el bienestar fsico y
motivacional del trabajador.
La implementacin del Taylorismo en industrias americanas y europeas, trajo
como consecuencia diversas reacciones, as, por ejemplo los franceses de la
Confederacin General del Trabajo la acusaron de ser "una organizacin del
surmenage" (fatiga ocasionada por el trabajo excesivo).
Sin embargo, la teora de Taylor an sigue vigente en varias empresas, la
contribucin fundamental de la administracin cientfica es la aplicacin del
mtodo cientfico a la administracin y el surgimiento de esta como una rama
especfica del conocimiento.

PRINCIPALES APORTACIONES DE LOS SEGUIDORES DE TAYLOR

HENRY L. GANTT
Fue discpulo y colaborador de Taylor; Gantt mostr especial inters tanto
terico como prctico al aspecto humano, fij al trabajador una tarea bien
definida para lo cual desarrollo un sistema de remuneracin a los obreros,
conocida como grfica de Gantt.
Otra aportacin valiosa es relacionada con el sistema de incentivos; seala que
no se debe penalizar el trabajo inferior al normal, por el contrario, estimularlo a
alcanzarlo y sobrepasarlo, obviamente que de acuerdo a estos logros es la
incentivacin.
Un aspecto mas en el que hizo nfasis fue el del entrenamiento a los
trabajadores, responsabilizando a la administracin de este proceso.

FRANK B. GILBRETH
Continu con los estudios de Taylor, adems de ser su discpulo. Su principal
aportacin la realiza en el estudio de tiempos y movimientos de los que se le
considera como el verdadero padre.
Mediante sus estudios y experimentos lo condujeron a identificar los 17
elementos bsicos que se podan aplicar en cualquier actividad para reducir
movimientos; l llam a estos estudios "el arte de suprimir el desperdicio de las
fuerzas que implican los movimientos intiles, ineficaces o mal combinados.
Tambin estudio la fatiga con el fin de encontrar la manera de reducirla. Se
apoy del cine para captar movimientos que se hacan en el trabajo. Desarroll
un esquema de proceso mediante diagramas de flujo que permiten el estudio
de las operaciones en forma general, a la vez que facilita la toma de decisiones
al eliminar, reducir o combinar operaciones; las cuales se identifican como
operacin, transporte, inspeccin, demoras y almacenaje.
CHARLES BABBAGE
Desarrollo una mquina calculadora que llam mquina diferencial, que fue
precursora de la actual computadora electrnica. Su mayor aportacin fue la
divisin por oficios al utilizar artesanos especializados en productos completos.
Postul las ventajas de la divisin del trabajo:
Menor tiempo en aprendizaje
Mayor habilidad por la frecuente repeticin de los mismos procesos
Propicia la invencin de herramientas y maquinaria para realizar los
procesos
Adecuacin del hombre en el puesto

FREDERICK WINSLOW TAYLOR

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador de la administracin cientfica,
naci en Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de cuqueros de
principios rgidos; fue educado dentro de una mentalidad de disciplina,
devocin al trabajo y al ahorro. En sus primeros estudios, tuvo contacto directo
con los problemas sociales y empresariales derivados de la Revolucin
Industrial. Inici su vida profesional como obrero en 1878 en la Midvale Steel
Co., pasando despus a ser capataz, supervisor, jefe de taller, ya ingeniero, en
1885, despus de formarse en el Stevens Institute.
En esa poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Los
patronos buscaban ganar el mximo, a la hora de fijar el precio de la tarea, y
los obreros, a su vez, reducan a un tercio el ritmo de produccin de las
mquinas, buscando equilibrar, de tal modo, el pago por pieza determinado por
los primeros. Esto llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus
mnimos detalles pues, gracias a su progreso en la compaa, no quera
decepcionar a sus patronos ni decepcionar a sus compaeros de trabajo. Estos
ltimos esperaban que el entonces jefe de taller no los tratase duramente en la
planeacin del trabajo por pieza.
Se le llama "el padre de la administracin cientfica, dedic la mayor parte de
los esfuerzos a estudiar y encontrar la mejor manera de ejecutar el trabajo a
travs de los estudios de los tiempos y movimientos y de la forma mas
adecuada para remunerar a los trabajadores con el fin de incrementar la
productividad.

1. PRIMER PERIODO DE TAYLOR

Taylor inici sus experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero y, ms
tarde, generaliz sus conclusiones para la administracin general: su teora
sigui un camino de abajo hacia arriba y de las partes hacia el todo.
En Midvale, empresa en donde inici las experiencias que lo haran famoso
permaneci hasta 1889, cuando se vincul a Bethlehem Steel Works, donde
intent aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas.
Registr cerca de cincuenta patentes de invenciones de mquinas,
herramientas y procesos de trabajo. En 1895 present a la American Society of
Mechanical Engineers un estudio experimental llamado "ANote on Belting"
(Notas sobre las correas). Poco despus publicaba otro trabajo, " A Piece Rate
System" (Un sistema de remuneracin por piezas), para la administracin y
direccin de la remuneracin de los obreros.
El primer periodo de Taylor corresponde la poca de la publicacin de su libro
Shop Management (Administracin de talleres), de 1903, en el que se
preocupa por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero, a travs del
estudio de tiempos y movimientos (Motion-time Study). Taylor comenz por
abajo, con los obreros del nivel de ejecucin, efectuando un paciente trabajo de
anlisis de las tareas de cada obrero, descomponiendo sus movimientos y
procesos de trabajo, perfeccionndolos y racionalizndolos gradualmente.
Comprob que el obrero medio produca mucho menos de lo que era
potencialmente capaz, con el equipo disponible. Concluy que si el obrero
diligente y ms dispuesto a la productividad perciba que, al final, terminara
ganando la misma remuneracin que su colega menos interesado y menos
productivo, acabara por acomodarse, perdiendo el inters y dejando de
producir segn su capacidad. De all, la necesidad de crear condiciones para
pagarle ms a quien produciese ms.
En esencia, lo que Taylor expresa en Shop Management es:
1. El objetivo de una buena administracin es pagar salarios altos y tener
bajos costos unitarios de produccin;
2. Para lograr ese objetivo, la administracin debe aplicar mtodos
cientficos de investigacin y experimentacin a su problema global, con el
fin de de formular principios y establecer procesos estandarizados que
permitan el control de las operaciones de produccin;
3. Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o
puestos de trabajo en donde los materiales y las condiciones laborales
sean seleccionados con criterios cientficos, para que de esta manera las
normas puedan cumplirse;
4. Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar
sus aptitudes, con el fin de realizar un servicio o tarea, de modo que la
produccin normal se cumpla;
5. Debe cultivarse una atmsfera de ntima y cordial cooperacin entre la
administracin y los trabajadores, para garantizar la continuidad del
ambiente psicolgico que posibilite la aplicacin de los otros principios
enunciados por l.

2. SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR

Corresponde a la poca de la publicacin de su libro Principios de Administrar;
Cientfica (Principios de administracin cientfica} (1911), cuando concluy que
la racionalizacin del trabajo operativo debera estar acompaada,
lgicamente, por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la
aplicacin de sus principios. En ese segundo periodo desarroll sus estudios
sobre la administracin general, a la cual denomin administracin cientfica sin
dejar de lado su preocupacin por la tarea del obrero.
Taylor aseguraba que las industrias de su poca padecan males que podran
agruparse en tres factores:
1. holgazanera sistemtica por parte de los obreros, quienes reducan
deliberadamente la produccin a casi un tercio de la que sera normal,
para evitar que la gerencia redujese las tarifas de los salarios.

Hay tres causas determinantes del ocio en el trabajo, que pueden resumirse
as:
El error que viene de pocas inmemoriales y que est casi
universalmente diseminado entre los trabajadores, segn el cual el mayor
rendimiento del hombre y de la mquina dar como resultado el desempleo
de gran nmero de obreros;
El sistema deficiente de administracin, comnmente en uso, que obliga
a los obreros a la ociosidad en el trabajo con el fin de proteger sus intereses;
los mtodos empricos ineficientes, generalmente utilizados en todas las
empresas, con los cuales el obrero desperdicia gran parte de su esfuerzo y
de su tiempo;

1. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y del

tiempo necesario para su realizacin;
2. Falta de uniformidad en las tcnicas o mtodos de trabajo.

Para subsanar estos males, Taylor ide su famoso sistema de administracin

que denomin administracin cientfica, la cual se difundi en los pases de
lenguas de origen latino con los nombres de sistema de Taylor, gerencia
cientfica, organizacin cientfica en el trabajo y organizacin racional del
trabajo. Segn el propio Taylor la administracin cientfica es, ante todo, una
evolucin, ms que una teora, teniendo como ingredientes 75% de anlisis y
25% de sentido comn.
Segn Taylor, la implantacin de la administracin cientfica debe ser gradual y
darse en un cierto periodo de tiempo, para evitar alteraciones bruscas que
causen descontento entre los empleados y perjuicios a los patronos. Dicha
implantacin requiere un lapso de cuatro a cinco aos, para verse un progreso
efectivo.
A pesar de una actitud francamente pesimista respecto de la naturaleza
humana, ya que considera al obrero como irresponsable, holgazn y
negligente, Taylor se preocup por crear un sistema educativo basado en la
intensificacin del ritmo de trabajo, en bsqueda de la eficiencia empresarial y,
en un nivel ms amplio, por destacar la enorme prdida que el pas vena
sufriendo con la vagancia y la ineficiencia de los obreros, en casi todos los
actos diarios.
Para motivar al personal introdujo el sistema de incentivos de trabajo
diferencial, considerando que la motivacin era indispensable para que los
trabajadores dieran su mximo esfuerzo, para lo cual cre dos tipos de tarifas:
1. Si un trabajador obtiene una produccin estndar, se le paga una
primera tarifa independientemente de su salario normal.
 2. Si rebasa el estndar, se le remunera con la segunda tarifa,
siendo sta mucho mayor a la primera.

Para Taylor, la administracin cientfica no es de ninguna manera un mero

programa para alcanzar mayor eficiencia, como un control de costos, un
sistema de bonos o primas; es, en esencia, una revolucin mental completa por
parte de todos los que forman una empresa, y contempla ciertos aspectos:
Taylor considera que la aplicacin del mtodo cientfico a la
administracin sirve para evitar y superar las aparentes dificultades que han
existido siempre entre trabajadores y empresarios, sustituyendo esa
rivalidad por la cooperacin y la ayuda mutua.
Para efectuar cada tarea debe utilizarse el mtodo cientfico a travs de
la experimentacin y de la observacin, lo que incrementa la eficiencia.
Los incentivos promueven el inters del trabajador y la produccin.
Establecimiento de estndares de los mtodos y condiciones de trabajo
para realizar las actividades.
Es necesario diferenciar las funciones del supervisor, de las del
trabajador.

Su principal contribucin fue demostrar que la administracin cientfica no es un

grupo de tcnicas de eficiencia o incentivos, sino una filosofa en virtud de la
cual la gerencia reconoce que su objetivo es buscar cientficamente los mejores
mtodos de trabajo, a travs del entrenamiento y de los tiempos y movimientos.
Esta aportacin aun se sigue aplicando actualmente en algunas empresas
aunque un tanto perfeccionadas.

NATURALEZA Y ORIGEN DE LA ADMINISTRACIN

Para comenzar a estudiar la administracin es necesario, primero que nada,
establecer una definicin de esta; para esto existen dos tipos de definiciones

ETIMOLOGICA:
Ad: Hacia, direccin
Minister: Subordinacin, obediencia
Podemos etimolgicamente definir a la administracin como: Aquel o aquellos
que realizan un trabajo bajo la direccin (o subordinacin) de otros. En este
concepto encontramos que siempre habr alguien marcando el camino a
seguir, y otro que la seguir u obedecer.

CONCEPTUALES:
Segn Stephen Robbins
"La administracin es el proceso de llevar a cabo actividades eficientemente
con personas y por medio de ellas".
Dentro de la anterior definicin encontramos a la vez otros conceptos que es
necesario definir: Proceso y Eficiencia.
Un proceso se compone de distintos pasos que debemos seguir. La
administracin es un proceso que se compone de cuatro etapas
fundamentales, que son: La Planeacin, organizacin, direccin y el control;
donde cada una de estas actividades implica el desarrollo de subprocesos.
Ahora debemos establecer la diferencia entre dos trminos que a menudo son
utilizados indistintamente: Eficacia y Eficiencia. Eficacia es simplemente el
hecho de lograr un objetivo previsto, mientras que la Eficiencia se trata de
alcanzar el objetivo con el menor costo, rpido, bien hecho y el menor esfuerzo
posible. Para ser productivo se necesita ser eficiente.
Dentro de las organizaciones podemos encontrar dos tipos de personas:
administradores(nivel institucional, nivel medio gerencial y nivel tcnico
operativo de primera lnea) y administrados. Donde el administrador es quien
marcar el camino y los administrados van a obedecer.
Los administradores se encuentran en tres niveles:
Nivel institucional:
Alta direccin, nivel estratgico. En este nivel se encarga de llevar
a cabo los programas de la empresa, desde un punto de vista
global
Nivel medio, gerencia:
Se encargan de llevar a cabo una planeacin ms particular,
generando programas especficos. Sirven de mediadores entre
los otros dos niveles.
Nivel tcnico, operativo o de primera lnea:
Aqu se encargar de convertir los programas en tareas
especficas que lleven al cumplimiento de estos y para hacer esto,
requiere de la utilizacin de distintas tcnicas.

ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION
1.-Filosofa. Son una serie de ideas que buscan darle sentido a las cosas, un
significado a lo que hacemos
2.-Mtodo. Es una forma ordenada y sistemtica para hacer las cosas, que se
aprende con la experiencia y nos llevar siempre a obtener un resultado.
3.-Procesos y estructuras. Como Organizacin debemos llevar a cabo ciertas
tareas que se interrelacionan y que se encaminan a lograr el objetivo comn.
Se deben seguir procesos especficos para cada actividad
4.-Teora. La administracin es un conjunto de conocimientos que nos dicen
como podemos obtener mejores resultados en cualquier tipo de organizacin.
CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION
1.-Se da en toda civilizacin.
2.-Es necesaria en cualquier organizacin
3.-Es una disciplina heterognea
4.-Aporta un enfoque sistemtico para el anlisis de las organizaciones
5.-La importancia de una buena administracin surgi en las empresas
privadas
6.-La administracin se fundamenta en cada ser humano
7.-La administracin requiere de mtodos y de una filosofa
Peter Drucker (1990) muestra "Las nuevas realidades":
-Hombre: Su misin es hacer a la gente capaz de lograr resultados de manera
conjunta para hacer sus puntos fuertes eficaces y sus debilidades irrelevantes.
-Nuevas formas de vida: Capacidad de contribuir a la sociedad, el hombre tiene
que emplear sus capacidades, dedicacin y esfuerzo para contribuir a la
sociedad.
-Cultura: El hombre est comprometido con la integracin de personas en un
proyecto.
-Desarrollo: Identificar aquellos elementos de su propia tradicin, historia y
cultura que pueda utilizarse como bloques para construir el
management(hombre).
-xito econmico: Trasplantar los conceptos del hombre, hacerlos crecer.
-Valores compartidos: La industria debe tener objetivos simples, claros y
uniformes, la misin de la organizacin tiene que ser suficientemente clara e
importante para proporcionar una visin comn.
La nueva administracin implica:
1.-Nueva competencia
2.-Nuevas formas de integracin

ESTILO DE ADMINISTRAR
1.-Talento
2.-Clidad-Productividad
3.-Desarrollo
4.-Cliente
5.-Tecnologa
6.-Valores
-Relaciones con la organizacin
-Relaciones con el trabajo
 -Relaciones con los dems
7.-Estrategias
-Control
-Direccin
-Decisiones individuales
-Estructuras rgidas
-Soluciones nicas
-Enfasis en los mtodos
-Aprovechar los recursos
-Enfasis en la gente
-Remunerar el esfuerzo
-Preocupacin por el producto

ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACION

FILOSOFOS ANTIGUOS
Socrates: La administracin es una habilidad personal, nada tiene qu ver con
conocimiento es algo inato.
Platn: En su libro "La repblica" habla sobre su concepto de la democracia.
Aristteles: Fundador de la lgica antigua en su libro "La poltica" habla sobre
las formas estilos: monarqua, aristocracia y democracia.

FILOSOFOS MODERNOS
Francis Bacon: Fundador de la lgica moderna, busca la causa del problema,
se relaciona con el principio de la prevalencia de lo principal sobre lo accesorio.
Ren Descartes: Fundador de la filosofa moderna en su libro "El discurso del
mtodo", menciona los 4 principios:
1.-Duda sistemtica. Todo se pone en duda hasta no tener pruebas suficientes
para asegurar la veracidad de algo
2.-Anlisis o descomposicin. Para resolver un problema debemos separarlo
en tantas partes como sea posible y resolver cada una por separado-
3.-Composicin. Volver a unir todo de una manera ordenada, esta vez desde su
aspecto ms fcil al ms difcil.
4.-Enumeracin verificacin. Comprobar que no se haya dejado nada fuera
de la integracin, que no hayamos olvidado nada
Toms Hobbes: Habla sobre el origen del estado, el cual se va a dar mediante
un contrato. Dice que el hombre es egosta, individualista. La sociedad
controla.
Rousseau: El hombre no es egosta y s le gusta vivir con los dems. La
sociedad corrompe al hombre. El hombre voluntariamente decide vivir con los
dems.
Carlos Marx y Federico Engels: Hablan del origen econmico, el estado va a
ser el resultado del dominio del hombre por el hombre. La historia de la
humanidad ha sido una lucha entre explotadores y explotados.
Para Taylor, la organizacin y la administracin deben estudiarse y tratarse
cientfica y no empricamente. La improvisacin debe ceder lugar a la
planeacin, y el empirismo a la ciencia. Taylor pretenda elaborar una ciencia
de la administracin. Como pionero, el mayor mrito de Taylor est realmente
en su contribucin para que se abordase de manera sistemtica el estudio de
la organizacin, lo cual no slo revolucion completamente la industria, sino
que tambin tuvo gran impacto sobre la administracin. Ms que en trminos
de uno u otro de sus elementos, su obra debe evaluarse principalmente por la
importancia de la aplicacin de una metodologa sistemtica en el anlisis y en
la solucin de los problemas de la organizacin, aplicando un criterio de abajo
hacia arriba.
El hecho de haber sido el primero en hacer un anlisis completo del trabajo,
incluso de los tiempos y de los movimientos, de haber establecido estndares
precisos de ejecucin, entrenado al obrero, especializado al personal, aun al de
direccin, e instalado una oficina de planeacin, en resumen, el haber asumido
una actitud metdica al analizar y organizar la unidad fundamental de cualquier
estructura, adoptando ese criterio hasta la cima de la organizacin, todo ello lo
eleva a una altura no comn en el campo de la organizacin.
La administracin cientfica constituye una combinacin global que puede
resumirse as:

"Ciencia en vez de empirismo. Armona en vez de discordia.

Cooperacin, no individualismo.
Rendimiento mximo en vez de produccin reducida.
Desarrollo de cada hombre en el sentido de alcanzar mayor eficiencia y
prosperidad".

Para Taylor, los elementos de aplicacin de la administracin cientfica son 7:

a) Estudio de tiempos y estndares de produccin;
b) Supervisin funcional;
c) Estandarizacin de herramientas e instrumentos;
d) Planeacin de tareas y cargos;
e) El principio de excepcin;
 f) Utilizacin de la regla de clculo y de instrumentos destinados a
economizar tiempo;
g) Guas de instrucciones de servicio;
h) La idea de tarea, asociada a incentivos de produccin por su
ejecucin eficiente;
i) La clasificacin de los productos y del material utilizado en la
manufactura;
j) Diseo de la rutina de trabajo.

Aunque Taylor se preocup ms por la filosofa -por la esencia del sistema- que
exige una revolucin mental tanto por parte de la direccin como de los
obreros, la tendencia de sus seguidores fue la de una preocupacin mayor por
el mecanismo y por las tcnicas que por la filosofa de la administracin
cientficas.
El principal objetivo de la administracin debe ser asegurar el mximo de
prosperidad, tanto al patrn como al empleado. El principio de la mxima
prosperidad para el patrn junto a la mxima prosperidad para el empleado,
deben ser los dos fines principales de la administracin, siendo innecesario
demostrarlo. En consecuencia, debe haber una identidad de intereses entre
empleados y empleadores.
Taylor hace nfasis en que la mayora de las personas cree que los intereses
fundamentales de los empleadores y de los empleados deben ser
necesariamente antagnicos. Por el contrario, la administracin cientfica tiene
por fundamento la certeza de que los verdaderos intereses de ambos son un
nico y mismo inters: la prosperidad del empleador no puede existir por
mucho tiempo si no est acompaada de la prosperidad del empleado, y
viceversa. Es necesario dar al trabajador lo que l ms desea: altos salarios, y
al empleador tambin lo que realmente quiere: bajo costo de produccin.

LA ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO

Taylor comprob que en todos los oficios, los obreros aprendan la manera de
ejecutar las tareas de su trabajo observando a sus compaeros vecinos. Not
que eso conduca a diferentes maneras y mtodos de hacer una misma tarea,
en cada oficio, ya una gran variedad de instrumentos y herramientas diferentes
en cada operacin. Como entre los diferentes mtodos e instrumentos
utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento
ms adecuado que los dems, es posible llegar a estos ltimos y
perfeccionarlos, mediante un anlisis cientfico y un depurado estudio de
tiempos y movimientos, en vez de dejarlos a criterio personal de cada obrero.
Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por mtodos
cientficos, en todos los oficios, recibi el nombre de organizacin racional del
trabajo (ORT).
Para Taylor, el obrero no tiene capacidad, ni formacin, ni medios para analizar
cientficamente su trabajo y establecer racionalmente cul es el mtodo o
proceso ms eficiente. Generalmente, el supervisor corriente deja al arbitrio de
cada obrero, el escoger el mtodo o proceso para ejecutar su trabajo, para
estimular su iniciativa. Sin embargo, con la administracin cientfica se da una
reparticin de responsabilidades: la administracin (gerencia) se queda con el
planeamiento (estudio minucioso del trabajo del obrero y el establecimiento del
mtodo de trabajo) y la supervisin (asistencia continua al trabajador durante la
produccin), y el trabajador se queda, simplemente, con la ejecucin del
trabajo.
Los principales aspectos de la organizacin racional del trabajo (ORT) son:
1. Anlisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos;
2. Estudio de la fatiga humana;
3. Divisin del trabajo y especializacin del obrero;
4. Diseo de cargos y tareas;
5. Incentivos salariales y premios por produccin;
6. Concepto de horno economicus;
7. Condiciones ambientales de trabajo;
8. Estandarizacin de mtodos y de mquinas.
9. Supervisin funcional.
A continuacin se tratar cada uno de estos aspectos.

1. ANLISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

Para Taylor y sus seguidores, el instrumento bsico para racionalizar el trabajo
de los obreros era el estudio de tiempos y movimientos (motion-time study). Por
ello, comprob que el trabajo puede efectuarse mejor y ms econmicamente
mediante el anlisis del trabajo, esto es, de la divisin y subdivisin de todos
los movimientos necesarios para la ejecucin de cada operacin de una tarea.
Observando metdica y pacientemente la ejecucin de cada operacin a cargo
de los obreros, Taylor vio la posibilidad de descomponer cada tarea y cada
operacin de la misma en una serie ordenada de movimientos simples. Los
movimientos intiles eran eliminados, mientras que los tiles eran simplificados,
racionalizados o fusionados con otros movimientos, para proporcionar
economa de tiempo y de esfuerzo al obrero. A ese anlisis del trabajo, segua
el estudio de tiempos y movimientos, es decir, la determinacin mediante la
utilizacin del cronmetro del tiempo promedio en que un obrero comn
ejecutara la tarea. A ese tiempo promedio se adicionaban otros tiempos
bsicos y muertos (esperas, tiempos destinados a la salida del obrero de la
lnea para sus necesidades personales, etc.), para obtener el llamado tiempo
estndar. Con esto se estandarizaba el mtodo de trabajo y el tiempo destinado
a su ejecucin. Mtodo es la manera de hacer alguna cosa para obtener un
determinado resultado. El estudio de tiempos y movimientos, adems de
permitir la racionalizacin de los mtodos de trabajo del obrero y la fijacin de
los tiempos estndares para la ejecucin de las operaciones y tareas, trajo
otras ventajas:
 1. Eliminar los movimientos intiles y sustituirlos por otros ms
eficaces;
2. Volver ms racional la seleccin y entrenamiento del personal;
3. Mejorar la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el
rendimiento de la produccin;
4. Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya periodos
de falta o de exceso de trabajo;
5. Tener una base uniforme de salarios equitativos por aumento
de la produccin;
6. Calcular, con ms precisin, el costo unitario y, por
consiguiente, el precio de venta de los productos.
Los objetivos de Taylor eran ms o menos los siguientes:
1. Eliminacin de todo desperdicio de esfuerzo humano;
2. Adaptacin de los obreros a la propia tarea;
3. Entrenamiento de los obreros para que respondan a las
exigencias de sus respectivos trabajos;
4. Mayor especializacin de las actividades;
5. Establecimiento de normas bien detalladas de comportamiento
en el trabajo.

Frank B. Gilbreth (1968-1924) fue otro ingeniero norteamericano que

acompa a Taylor en su inters por el esfuerzo humano como medio de
aumentar la productividad. Fue el responsable de la introduccin del estudio de
tiempos y movimientos de los obreros como tcnica administrativa bsica para
la racionalizacin del trabajo, aplicando inicialmente los mtodos de Taylor para
pasar despus a desarrollar sus propias tcnicas. Lleg a la conclusin de que
todo trabajo manual puede reducirse a movimientos elementales (a los cuales
dio el nombre de therblig, anagrama de Gilbreth, al revs), para definir los
movimientos necesarios en la ejecucin de una tarea cualquiera.
Los movimientos elementales {Therbligs) de Gilbreth.

Buscar Utilizar

Escoger Descargar

Coger Inspeccionar

Transportar desocupado Asegurar

Transportar cargado Esperar inevitablemente

Posicionar (colocar en posicin) Esperar cuando es evitable

Pre-posicionar (preparar para colocar Reposar

en posicin)

Reunir (amontonar) Planear

Separar

Fuente: Frank B. Gilbreth and Lilian M. Gilbreth, Applied Motion Study, New
York, Sturgis & Walton, 1917.
Con estos movimientos elementales (therbligs) se puede descomponer y
analizar cualquier tarea. La tarea de colocar tornillos, por ejemplo, puede
representar siete movimientos elementales: tomar el tornillo, llevarlo hasta la
pieza, situarlo, tomar y llevar el atornillador hasta el tornillo, utilizarlo y colocarlo
en la situacin previa. El therblig constituye el ltimo elemento de la
administracin cientfica y es la unidad fundamental de trabajo con que puede
construirse una organizacin.
Con el anlisis del trabajo del estudio de tiempos y movimientos se buscaba (la
mejor manera (the best way) de ejecutar una tarea y elevar la eficiencia del
obrero. Un concepto muy importante para la administracin cientfica es el de
eficiencia. La eficiencia significa la correcta utilizacin de los recursos (medios
de produccin) disponibles. Puede definirse mediante la ecuacin E = P/R,
donde P son los productos resultantes y R los recursos utilizados. La
organizacin racional del trabajo busca la mejor manera, es decir, los mtodos
de trabajo para establecer los estndares de desempeo de las tareas. Una
vez establecidos los anteriores, la eficiencia del obrero pasa a ser la relacin
entre el desempeo real y el desempeo establecido previamente como
eficiencia igual a 100% (tiempo estndar). De all, la expresin porcentaje de
eficiencia, para representar el resultado de aquella ecuacin. As, la eficiencia
est orientada a la mejor manera de hacer o realizar las cosas (mtodos de
trabajo), a fin de que los recursos (personas, mquinas, materias primas, etc.,)
se apliquen de la manera ms racional posible. La eficiencia se preocupa tanto
de los medios como de los mtodos ms indicados que deben planearse, con
el fin de asegurar la optimizacin de los recursos disponibles. Emerson utiliza la
expresin ingeniera de la eficiencia como una especialidad en la obtencin y
maximizacin de la eficiencia. Para l "eficiencia es la relacin entre lo que se
consigue y lo que puede conseguirse". La consecuencia directa de la eficiencia
es la productividad. La productividad puede definirse como la elaboracin de
una unidad productora por unidad de tiempo, esto es, el resultado de la
produccin de alguien en un determinado periodo de tiempo. Cuanto mayor es
la eficiencia mayor ser la productividad.

2. ESTUDIO DE LA FATIGA HUMANA

Para Gilbreth, el estudio de los movimientos se realiza con una triple finalidad:
a) evitar los movili1ientos intiles en la ejecucin de una tarea;
b) ejecutar lo ms econli1icamente posible -desde el
punto de vista fisiolgico-los movili1ientos tiles;
c) dar a esos movili1ientos seleccionados una secuencia
apropiada (principios de economa de movimientos).
El estudio de los movimientos se basa en la anatoma y en la fisiologa
humanas. En este sentido, Gilbreth efectu estudios (estadsticos y no
fisiolgicos, pues era ingeniero) sobre los efectos de la fatiga en la
productividad del obrero, verificando que la fatiga predispone al trabajador a:
- disminucin de la productividad;
- prdida de tiempo;
- aumento de rotacin de personal; enfermedades;
- accidentes;
- disminucin de la capacidad de esfuerzo.
En resumen, la fatiga se considera un reductor de la eficiencia. Para disminuir
la fatiga, Gilbreth propuso algunos principios de economa de movimientos que
pueden clasificarse en tres grupos:
a) relativos al uso del cuerpo humano;
b) relativos a la distribucin fsica del sitio de trabajo;
c) relativos al desempeo de las herramientas y del equipo.
Con esto la administracin cientfica pretenda racionalizar todos los
movimientos, eliminando aquellos que producen fatiga y que estn o no
indirectamente relacionados con la tarea que el trabajador ejecuta.

3. DIVISIN DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACIN DEL OBRERO

El anlisis del trabajo y el estudio de tiempos y movimientos crearon
condiciones para una total reestructuracin de las operaciones industriales,
eliminando los movimientos innecesarios y economizando energa y tiempo.
Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la divisin
del trabajo y la especializacin del obrero, con el fin de elevar su productividad.
Al verificar que el trabajo puede ejecutarse mejor y de manera ms econmica,
mediante la subdivisin de tareas, se lleg a la conclusin de que el trabajo de
cada persona debera, en la medida de lo posible, limitarse a la ejecucin de
una nica y simple tarea predominante. Con esto, cada obrero pas a ser
especializado en la ejecucin de una nica tarea o de tareas simples y
elementales, para ajustarse a los estndares descritos ya las normas de
desempeo establecidas por el mtodo. La limitacin de cada obrero a una
nica operacin o tarea, de manera continua y repetitiva, encontr en la lnea
de produccin (o lnea de montaje) su principal base de aplicacin. Estas ideas
encontraron rpida aplicacin en la industria estadounidense y se extendieron
de igual manera a todos los dems pases ya casi todos los campos de
actividades. A partir de ah, el obrero perdi su libertad e iniciativa para
establecer su manera de trabajar y pas a ser confinado a la ejecucin
automtica y repetitiva de una operacin o tarea manual, simple y
estandarizada, durante toda su jornada de trabajo.
Se tena la idea bsica de que la eficiencia aumenta con la especializacin:
cuanto ms especializado fuera un obrero, tanto mayor sera su eficiencia.

4. DISEO DE CARGOS Y TAREAS

El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas a ser
desempeadas por las personas, se dio con la administracin cientfica. En
este aspecto, Taylor fue pionero. Como todo pionero, es muy respetado por
algunos y muy criticado por otros.
Tarea es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo dentro
de la organizacin. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la
divisin del trabajo, en una organizacin.
Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cclica o repetitiva. Cada
cargo tiene uno o ms ocupantes (personas) que ejecuten determinadas tareas
especficas.
Si un cargo es muy simple y elemental, como, por ejemplo, el cargo de bracero,
est constituido por una sola tarea, que su ocupante debe cumplir
repetitivamente, mientras trabaja. Si un cargo es complejo, est constituido por
una variedad de tareas diferentes que su ocupante debe realizar mientras
trabaja. Un conjunto de cargos forma una seccin, un conjunto de secciones
forma un departamento, y as sucesivamente.
Disear un cargo es especificar su contenido (tareas), los mtodos de ejecutar
las tareas y las relaciones con los dems cargos existentes. El diseo de
cargos es el proceso mediante el cual stos se crean proyectndolos y
combinndolos con otros cargos, para la ejecucin de tareas mayores.
Con respecto a la administracin cientfica, la preocupacin bsica era la
racionalizacin del trabajo del obrero y, consecuentemente, el diseo de los
cargos ms simples y elementales. El nfasis en las tareas a ser ejecutadas
condujo a los ingenieros norteamericanos a simplificar los cargos con el fin de
obtener la mxima especializacin de cada trabajador: cada obrero estara
limitado a una tarea especfica, que debera ser ejecutada cclica y
repetitivamente, para aumentar su eficiencia. El principio bsico en el diseo de
cargos es el nmero limitado de tareas relacionadas que cada cargo debe
contener, las cuales requieren habilidades similares y periodos de tiempo que
permitan controlar y comparar los resultados con determinados estndares de
produccin. Para cada tarea hay un mtodo apropiado, pues los cargos y
tareas se disean para que el trabajador los ejecute de forma automatizada:
ste debe hacer, y no pensar ni decidir. Por la simplicidad de los cargos, el
ocupante puede aprender rpidamente los mtodos prescritos, exigiendo un
mnimo de entrenamiento. Igualmente, la simplicidad permite un control y
seguimiento visual por parte del supervisor. Con esto, se enfatiz el concepto
de lnea de montaje o lnea de produccin: en vez del obrero ejecutar una tarea
compleja alrededor de la materia prima, sta pasa por una lnea mvil de
produccin, en la cual cada obrero especializado efecta secuencialmente su
tarea especfica. Al final de la lnea de produccin, la materia prima ha pasado
y ha sido procesada por una secuencia de obreros, cada uno de los cuales ha
realizado una tarea en particular, repetitivamente, contribuyendo as a la
ejecucin de la tarea mayor de procesarla.
En el mtodo de trabajo, es decir, en la manera de ejecutar la tarea especfica,
cada obrero es entrenado para desempear las actividades rutinarias del
cargo, y en caso de ocurrir un imprevisto, debe acudir a su superior. La relacin
de trabajo de los obreros es dialctica: cada uno de ellos se relaciona
exclusivamente con su superior. Los contactos con compaeros relacionados
con la tarea se formalizan y controlan para evitar prdida de tiempo. El flujo
secuencial de trabajo y tambin el tiempo de su duracin se establecen
previamente.
La simplificacin en el diseo de los cargos manuales permite obtener las
siguientes ventajas:
a) admisin de empleados con calificacin mnima y salarios menores,
reduciendo los costos de produccin;
b) minimizacin de los costos de entrenamiento (aprendizaje del mtodo
de trabajo);
c) reduccin de la posibilidad de errores en la produccin, con lo que se
disminuyen desperdicios y devoluciones;
 d) facilidad para la supervisin, permitiendo que cada supervisor pueda
controlar un nmero mayor de subordinados;
e) aumento de la eficiencia del trabajador, lo que le permite tener una
productividad mayor.

5. INCENTIVOS SALARIALES Y PREMIOS POR PRODUCCIN

Una vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas y estandarizado el
tiempo para su ejecucin, una vez seleccionado cientficamente el obrero y
entrenado de acuerdo con el mtodo preestablecido, slo restaba que ste
colaborase con la empresa y trabajase dentro de los estndares de tiempo
previstos. Para alcanzar la colaboracin del obrero, Taylor y sus seguidores
desarrollaron los planes de incentivos salariales y de premios por produccin.
La idea fundamental que se tena era que la remuneracin basada en el tiempo
(por ejemplo, empleados pagados por mes, por da o por hora) no estimulaba a
ninguno a trabajar ms y debera ser sustituida por la remuneracin basada en
la produccin de cada obrero (salario por pieza, por ejemplo): el obrero que
produjese poco ganara poco, y el que produjese mucho ganara en proporcin
a su produccin. En consecuencia, se haca necesario un estmulo salarial que
hiciese que los obreros trabajasen de acuerdo con el tiempo estndar o, en lo
posible, lo sobrepasaran. Esto requera un incentivo salarial o premio de
produccin. El tiempo estndar --es decir, el tiempo promedio necesario para
que un obrero normal realizara la tarea debidamente racionalizada- constituye
el nivel de eficiencia equivalente al 100%. La produccin individual hasta el
nivel del 100% de eficiencia se remuneraba conforme al nmero de piezas
producidas. Por encima del 100% de eficiencia, la remuneracin por pieza fue
incrementada con un premio por produccin o incentivo salarial adicional que
aumentaba a medida que se elevaba la eficiencia del obrero.

Con el plan incentivo salarial, Taylor buscaba conciliar los intereses de la

empresa en obtener un costo de produccin cada vez ms reducido, y
consecuentemente, mayor productividad y mayor rendimiento, con el inters de
los obreros en obtener salarios ms elevados. Esa identidad de intereses de
patronos y empleados, en cuanto a la la participacin en las ganancias
proporcionadas por la administracin cientfica, llev a Taylor a juzgar que lo
que era bueno para la empresa (eficiencia = mayor lucro) era igualmente bueno
para los empleados (mayor productividad = mayor salario). En realidad, la
implantacin de la administracin cientfica llev al obrero norteamericano a ser
uno de los mejor remunerados en el mundo industrializado y con un elevado
nivel de vida, gracias a su salario. Sin embargo, ese obrero con buen salario y
buen patrn de vida tuvo que soportar durante varias dcadas, un trabajo
simple, repetitivo, estandarizado, robotizado, como resultado de ciertos
supuestos que los ingenieros de la administracin cientfica tenan con relacin
a la naturaleza humana, los cuales veremos a continuacin.

6. CONCEPTO DEL HORNO ECONOMICUS

Con la administracin cientfica se implant el concepto del homo economicus,
esto es, del hombre econmico. Segn ese concepto, toda persona es
concebida como profundamente influenciada por las recompensas salariales,
econmicas y materiales. En otras palabras, el hombre busca el trabajo, no
porque guste, sino como un medio de ganarse la vida a travs del salario que
ste le proporciona. El hombre est exclusivamente motivado a trabajar r miedo
al hambre y por la necesidad de dinero ara vivir. As, las recompensas
salariales y los premios por produccin (y el Salario basado en la produccin)
influyen profundamente en los esfuerzos individuales en el trabajo, haciendo
que el obrero realice el mximo de la produccin que sea fsicamente capaz de
lograr para obtener una mayor ganancia. Los principales partidarios de la
administracin cientfica crean que, una vez seleccionado cientficamente el
trabajador, desde el punto de vista fsico, enseado el mejor mtodo de trabajo
y condicionada su remuneracin a la eficiencia, el trabajador producira el
mximo que pudiese fsicamente. As se busc relacionar, lo ms
estrechamente posible, el pago del trabajador con su produccin, a travs de la
remuneracin por la produccin y de los planes de incentivos sariales.
Esa estrecha visin de la naturaleza humana -el hombre econmico- no se
limitaba a ver al hombre como a alguien que se emplea por dinero, sino que,
peor an, vea al obrero de la poca como un individuo limitado y mezquino,
con prejuicios y culpable de la holgazanera y del desperdicio de las empresas,
el cual deba ser controlado continuamente mediante el trabajo previamente
racionalizado y estandarizado en el tiempo.

7. CONDICIONES DE TRABAJO
Taylor y sus seguidores verificaron que la eficiencia depende, no solamente del
mtodo de trabajo y del incentivo salarial, sino tambin de un conjunto de
condiciones que garanticen el bienestar fsico del trabajador y disminuyan la
fatiga.
Las condiciones de trabajo que ms preocuparon a los ingenieros de la
administracin cientfica fueron las siguientes:
a) la adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo
y de equipos de produccin, a fin de minimizar el esfuerzo
 del operador y la prdida de tiempo en la ejecucin de la
tarea;
b) la distribucin fsica de las mquinas y equipos para
racionalizar el flujo de la produccin;
c) el mejoramiento del ambiente fsico del trabajo, de
manera que el ruido, la ventilacin, la iluminacin, el
confort general en el trabajo no reduzcan la eficiencia del
trabajador;
d) La provisin de instrumentos y equipos especiales para
cargos especficos, como transportadores, ordenadores,
contadores y otros elementos para reducir movimientos
innecesarios.
Con la administracin cientfica, las condiciones de trabajo pasan a ser
consideradas como elementos importantes en el incremento de la eficiencia La
comodidad del obrero y el mejoramiento del ambiente fsico (iluminacin,
ventilacin, aspectos visuales de la fbrica, eliminacin del ruido, etc.) son
entonces muy valorados, no porque las personas lo merecieran, sino porque
eran esenciales para la obtencin de la eficiencia del trabajador.

8. ESTANDARIZACIN
La organizacin racional del trabajo no se preocup solamente del anlisis del
trabajo, del estudio de tiempos y movimientos, de la fatiga del obrero y de los
planes de incentivos salariales; fue ms all, y pas a preocuparse adems de
la estandarizacin de los mtodos y procesos de trabajo y de la
estandarizacin de mquinas y equipos, herramientas e instrumentos de
trabajo, materias primas y componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la
diversidad en el proceso productivo y, por consiguiente, eliminar el desperdicio
y aumentar la eficiencia
Un estndar o patrn es una unidad de medida adoptada y aceptada
comnmente como criterio Los patrones o estndares representan el
desempeo deseado y estn siempre relacionados con el resultado que se
desea alcanzar La estandarizacin es la aplicacin de patrones en una
organizacin o sociedad, lo que significa la aplicacin de los mtodos
cientficos para obtener unifom1idad y reducir costos Con la administracin
cientfica, la estandarizacin se convierte en una preocupacin constante en la
obtencin de la eficiencia; adems, puede conducir a la simplificacin, en la
medida en que la uniformidad obtenida reduzca la variabilidad y las
excepciones que complican las actividades.

9. SUPERVISIN FUNCIONAL
La especializacin del obrero debe estar acompaada por la especializacin
del supervisor y no por una centralizacin de la autoridad, Taylor propugna por
la llamada supervisin funcional que es justamente la existencia de diversos
supervisores, cada cual especializado en determinada rea, y con autoridad
funcional (relativa solamente a su especialidad) sobre los mismos
subordinados. Esa autoridad funcional es relativa y parcial. Para Taylor, el tipo
de organizacin por excelencia es la organizacin funcional.
La administracin funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada
hombre, desde el asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la
menor variedad posible de funciones. Siempre que sea posible, el trabajo de
cada empleado deber limitarse a la ejecucin de una nica funcin.
Segn Taylor,
La caracterstica ms sobresaliente y visible de la administracin funcional
consiste en el hecho de que cada obrero, en vez de estar en contacto directo
con la administracin en un nico punto, es decir, por intermedio de su jefe de
grupo, recibe orientacin y rdenes diarias de otros supervisores a cargo, cada
uno de los cuales desempea su propia funcin particular.

La supervisin funcional es exactamente la aplicacin de la divisin del trabajo

y de la especializacin, al nivel de los supervisores y jefes.
"Las ventajas del tipo de organizacin llamada administracin funcional son
evidentes". Especialistas -y no maestros que slo conocen parcialmente los
diversos sectores- son los que transmiten a cada obrero conocimiento
especfico y orientacin. Se planea la separacin del trabajo mental y fsico,
teniendo en cuenta las funciones a ser ejecutadas, y no como si stas
estuvieran subordinadas a otras fases de la administracin. La administracin
funcional deja tambin previstas las decisiones para la mxima utilizacin del
principio de la divisin del trabajo, reduciendo al mnimo las funciones que cada
empleado debe ejecutar. Tiende, por tanto, a producir alta eficiencia funcional
en cada uno de los empleados y en el conjunto de stos.
I
En realidad, la funcionalizacin de la supervisin fue una contribucin de la
administracin cientfica, que se extendi rpidamente a todas las dems reas
de la administracin. La supervisin funcional presupone una autoridad relativa,
dividida y distribuida por zonas.
Tal concepcin trajo muchos ataques a su creador, pues se argumentaba que
un empleado no puede subordinarse a dos o ms superiores. Ms an, la
propuesta de una administracin de tipo funcional fue una verdadera revolucin
y, ms que eso, fue una anticipacin notable para la poca, dada la direccin
que los problemas administrativos y empresariales habran de tomar con la
creciente complejidad de las empresas.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

La preocupacin por racionalizar, estandarizar y establecer normas de
conducta al administrador, condujo a la mayora de los ingenieros de la
administracin cientfica a pensar que estos principios podan aplicarse a todas
las situaciones posibles de la empresa. Cada autor busc establecer sus
propios principios de administracin. Un principio es una afirmacin vlida de
una determinada situacin prevista; es una visin anticipada de lo que deber
hacerse cuando ocurra aquella determinada situacin.
Dentro de la profusin de principios defendidos por los diversos autores de la
administracin cientfica, los ms importantes son:

1. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA DE TAYLOR

Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades
descritas por los cuatro principios siguientes:
1. Principio de Planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual
del obrero. la improvisacin y la actuacin emprico-prctica, por los
mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la
improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo;
2. Principio de Preparacin: seleccionar cientficamente a los
trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos
para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. Adems
de la preparacin de la mano de obra, preparar tambin las mquinas y
equipos de produccin, como tambin la distribucin fsica y la
disposicin racional de las herramientas y materiales;
3. Principio de Control: controlar el trabajo para certificar que el mismo
est siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn
el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que
la ejecucin sea lo mejor posible;
4. Principio de Ejecucin: distribuir diferencial mente las atribuciones y
las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
Los cuatro principios de la administracin cientfica de Taylor.
2. OTROS PRINCIPIOS IMPLCITOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
SEGN TAYLOR
Adems de los cuatro ya explicados, pueden considerarse otros principios que
Taylor enunci en forma dispersa en su obra:
1. Estudiar el trabajo de los obreros, descomponerlo en sus
movimientos elementales y cronometrarlo para, despus de un
anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y
perfeccionar y racionalizar los tiles;
2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo cmo deber realizarse;
3. Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con
las tareas que les sern asignadas;
4. Dar a los obreros instrucciones tcnicas sobre el modo de
trabajar; es decir, entrenarlos adecuadamente;
5. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin,
dndoles atribuciones precisas y delimitadas;
6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la
preparacin y control del trabajo como en su ejecucin;
7. Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e
incentivos para cuando fuesen alcanzados los estndares
establecidos, as como otros premios e incentivos mayores para
cuando los mismos sean superados;
8. Estandarizar los instrumentos, los materiales, la maquinaria, el
equipo, los mtodos y los procesos de trabajo que van a
utilizarse;
9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los
trabajadores y los consumidores las ventajas que resulten del
aumento de produccin proporcionado por la racionalizacin;
10. Controlar la ejecucin del trabajo para mantenerla en los
niveles deseados, perfeccionarla, corregirla y premiarla;
11. Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y
materiales a ser empleados o producidos, de manera que sea
fcil su manejo y uso;

3. PRINCIPIOS DE EFICIENCIA DE EMERSON

Harrington Emerson (1853-1931), uno de los principales auxiliares de Taylor,
tambin ingeniero, busc simplificar los mtodos de estudio y de trabajo de su
maestro. Fue quien populariz la administracin cientfica y desarroll los
primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento de empleados. Los
principios de rendimiento preconizados por Emerson en su libro The Twelve
Principles of Efficiencyl6 son los siguientes:
1. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales;
2. Establecer el predominio del sentido comn;
 3. Mantener orientacin y supervisin competentes;
4. Mantener disciplina;
5. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo;
6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados;
7. Fijar una remuneracin proporcional al trabajo;
8. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo;
9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo;
10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones;
11. Establecer instrucciones precisas;
12. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento ya la eficiencia. t
Emerson se anticip a la administracin por objetivos propuesta por Peter
Drucker en la dcada de los aos 60.

4. PRINCIPIOS BSICOS DE FORD

El ms conocido de todos los pioneros de la administracin moderna, Henry
Ford (1863-1947), inici su vida como un simple mecnico, llegando
posteriormente a ser ingeniero-jefe de una fbrica. En esa poca imagin y
proyect un modelo de automvil auto impulsado y en 1899 fund, con algunos
colaboradores, su primera fbrica de automviles, que poco despus fue
cerrada. Continu sus proyectos sin desanimarse y consigui la financiacin
para fundar la Ford Motor Co., all fabric un modelo de auto a precios
populares, dentro de un plan de ventas y de asistencia tcnica de gran alcance,
revolucionando la estrategia comercial de la poca. En 1913 ya produca 800
autos por da. En 1914 reparti entre sus empleados una parte del control
accionario de su empresa. Estableci el salario mnimo de 5 dlares por da y
la jornada diaria de 8 horas de trabajo, cuando en la poca, en la mayora de
los pases europeos, la jornada diaria oscilaba entre 10 y 12 horas. En 1926 ya
tena 88 fbricas y empleaba 150.000 personas, fabricando entonces 2.000.000
de automviles al ao. Adems de haber construido el primer auto popular a
gran escala y de haber hecho fortuna, tuvo otros mritos, principalmente por
haber formulado un conjunto de ideas y de teoras propias respecto de la
administracin. Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal,
produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final acabado,
adems de una cadena de distribucin comercial a travs de agencias propias.
Acumul una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante
perfeccionamiento de sus mtodos, procesos y productos. A travs de la
racionalizacin de la produccin cre la lnea de montaje, lo que le permiti la
produccin en serie, esto es, el moderno mtodo que permite fabricar grandes
cantidades de un determinado producto estandarizado. En la produccin en
serie o en masa, el producto es estandarizado en sus materiales, mano de
obra, diseo, y al mnimo costo posible. La condicin previa, necesaria y
suficiente para la existencia de la produccin en masa, es la capacidad de
consumo masivo, sea real o potencial.
La condicin clave de la produccin en masa es la simplicidad. Tres aspectos
dan soporte al sistema:
1. la progresin del producto a travs del proceso productivo es planeada,
ordenada y continua;
2. el trabajo es entregado al trabajador en lugar de dejarlo con la iniciativa de ir
a buscarlo;
3. las operaciones son analizadas y divididas en sus elementos
constituyentes.
Ford adopt tres principios bsicos, a saber:
1. Principio de intensificacin: consiste en disminuir el
tiempo de produccin mediante el empleo inmediato de los
equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del
producto en el mercado;
2. Principio de economicidad: consiste en reducir al mnimo
el volumen de materia prima en transformacin. Por medio
de ese principio, Ford consigui hacer que el tractor o el
automvil fuesen pagados a su empresa antes de vencido
el plazo de pago de la materia prima adquirida, as como el
pago de salarios. El ritmo de la produccin debe ser rpido
como plantea Ford en su libro: "El mineral sale de la mina
el sbado y es entregado en forma de auto, al consumidor,
el martes por la tarde";
3. Principio de productividad: consiste en aumentar la
capacidad de produccin del hombre en el mismo periodo
(productividad), mediante la especializacin y la lnea de
montaje. As, el obrero puede ganar ms, en un mismo
periodo, y el empresario puede tener mayor produccin.
El esquema se caracteriza por la aceleracin de la produccin gracias a un
trabajo rtmico, coordinado y econmico. Ford fue uno de los iniciadores de la
produccin en serie, en masa, a travs de la estandarizacin de la maquinaria y
del equipo, de la mano de obra y de las materias primas y, por consiguiente, de
los productos. Fue tambin uno de los primeros hombres de empresa en utilizar
incentivos no salariales para sus empleados. En el rea de mercadeo implant
la asistencia tcnica, el sistema de concesionarios y una inteligente poltica de
precios.

5. PRINCIPIO DE EXCEPCIN
Taylor adopt un sistema de control operacional bastante simple que se
basaba, no en el desempeo promedio, sino en la verificacin de las
excepciones o desvos de los estndares normales. En otras palabras, todo lo
que ocurre dentro de los estndares normales no debe ocupar demasiada
atencin del administrador. ste debera verificar prioritariamente los hechos
que estn fuera de los estndares, o sea, las excepciones, para corregirlas
adecuadamente. De esta forma, tanto los desvos positivos como los negativos
que estuviesen fuera de los estndares normales, deberan ser rpidamente
identificados y localizados para la debida toma de decisiones.
De all, el principio de excepcin, segn el cual las decisiones ms frecuentes
deben reducirse a la rutina y delegarse a los subordinados, dejando los
problemas ms serios e importantes a los mandos superiores. El principio de
excepcin es, entonces, un sistema de informacin que presenta sus datos
solamente cuando los resulta- dos, efectivamente verificados en la prctica,
son divergentes o se distancian de los resultados previstos en algn programa.

El principio de excepcin se fundamenta en informes condensados y resumidos

que muestran slo los desvos, omitiendo los hechos normales, volvindolos
comparativos y de fcil utilizacin y visualizacin. Segn algunos autores, sta
fue la forma como Taylor concibi la delegacin, que se convertira
posteriormente en un principio de organizacin ampliamente aceptado.

EVALUACION CRITICA DE LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION

CIENTIFICA
La obra de Taylor y de sus seguidores es susceptible de numerosas y graves
crticas. Sin embargo, esas crticas no disminuyen su mrito ni el galardn de
verdaderos pioneros y diseadores de la entonces naciente teora de la
administracin. En su poca, la mentalidad y los prejuicios, tanto de los
dirigentes como de los empleados, la falta de conocimientos slidos sobre los
asuntos administrativos, la precaria experiencia industrial y empresarial que no
presentaba condiciones razonables para formular hiptesis vlidas que
sustentaran la solucin de los problemas de la empresa, no les permita el
adecuado fundamento para la elaboracin de conceptos ms rigurosos y mejor
establecidos. Las principales crticas a la administracin cientfica pueden
resumirse as:
1 .MECANISMO EN LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
La administracin cientfica se limit bsicamente a las tareas ya los factores
directamente relacionados con el cargo y funcin del obrero. A pesar de que la
organizacin est constituida por personas, se dio poca atencin al elemento
humano y se concibi la organizacin como "una distribucin rgida y esttica
de piezas", o sea, como una mquina: de la misma forma como construimos
una mquina, con una serie de piezas y dentro de ciertas especificaciones,
construimos tambin una organizacin, de acuerdo con un proyecto. De all
proviene la denominacin "teora de la mquina", dada por algunos autores, no
slo a la administracin cientfica sino a toda la teora clsica de la
administracin, as como a la teora de la burocracia que surgi posteriormente.
Los ingenieros de la administracin cientfica crean que los estudios de
tiempos y movimientos, permitan la determinacin del mejor mtodo de trabajo
y que, junto con la seleccin cientfica del trabajador y con los cuidados para
evitar la fatiga humana, alcanzaran un mejor estndar de produccin. Dicho
estndar de produccin, coadyuvado por una supervisin de tipo funcional, con
un plan de incentivos salariales y con adecuadas condiciones ambientales de
trabajo, llevara a la mxima eficiencia posible, y, por tanto, a mayores
ganancias y mayores salarios. Esa visin mecanicista y lgica no siempre se
realiz plenamente.

El enfoque de la administracin cientfica se preocup por especificar cmo

deben organizarse y ejecutarse las tareas. "Sus principales herramientas
fueron los estudios de tiempos y movimientos" .Los periodos de descanso
durante el da de trabajo fueron estudiados en trminos de recuperacin ptima
de la fatiga fisiolgica. Los salarios y pagos de incentivos, como fuentes de
motivacin, fueron concebidos en trminos del modelo del hombre econmico".
En tal sentido suponen que los empleados "son esencialmente instrumentos
pasivos, capaces de ejecutar el trabajo y recibir rdenes, pero sin poder de
iniciativa ni de ejercer influencia provista de cualquier significacin".
La primera crtica seria sufrida por el taylorismo ocurri en 1911 con la llamada
Investigacin Hoxie, organizada por el senado estadounidense y dirigida por el
profesor Hoxie, de la Universidad de Chicago, para estudiar el problema de las
huelgas y manifestaciones de los obreros de la mayora de las empresas
norteamericanas. Se constituy un Comit para las Relaciones Industriales, el
cual, a partir de los resultados de esa investigacin, mostr los inconvenientes
morales, sicolgicos y sociales del sistema basado exclusivamente en el
rendimiento y en la eficiencia, justificando la reaccin de defensa de los
trabajadores, mediante huelgas y protestas. La filosofa del taylorismo
destinada a establecer la armona industrial en vez de la discordia, encontr
fuerte oposicin desde 1910 entre los trabajadores y los sindicatos, debido a
que algunos empleados al no conseguir trabajar dentro del ritmo del tiempo
estndar preestablecido por los tcnicos se quejaron entonces de una nueva
forma de explotacin sutil del empleado: la fijacin de estndares de
desempeo elevados, supremamente favorables a la empresa y desfavorables
a los empleados. Los trabajadores empezaron a considerar el trabajo calificado
y super especializado degradante y humillante, por la monotona de la
automatizacin, por la disminucin de la exigencia de raciocinio o por la
destruccin completa de cualquier significado psicolgico del trabajo. El
hombre debera producir como una mquina o un robot, ya que Taylor buscaba,
sin conocer muy bien el organismo humano, conseguir el rendimiento mximo,
cuando lo que se deba conseguir era el rendimiento ptimo.
Se verific posteriormente que el estudio de los movimientos depende de las
dificultades de cada cargo. La velocidad no es el mejor criterio para medir la
facilidad con que el obrero realiza la operacin. Su mtodo es ms una
intensificacin del trabajo que una racionalizacin del proceso de trabajo,
procurando siempre el rendimiento mximo y no el rendimiento ptimo. "En
cuanto a los tiempos, se verific posteriormente que es imposible descomponer
minuciosamente una operacin en sus elementos, de tal modo que los tiempos
correspondientes sean siempre tiles. El llamado tiempo muerto tiene un papel
positivo, que es restablecer la energa perdida para hacer posible la
continuidad del proceso productivo. Por otra parte, es difcil determinar si el
aumento de la productividad, presentado por Taylor como uno de los resultados
del nuevo sistema, se debe a una nueva tcnica de trabajo o a un premio, dado
que l considera el aumento salarial como elemento motivador".
Por increble que parezca, los mismos principios que Taylor adopt para
conciliar los intereses entre patrones y empleados, fueron la causa de los
serios trastornos y crticas sufridas posteriormente. El hecho de suponer que el
empleado acta motivado exclusivamente por el inters de la ganancia material
y financiera, produciendo individualmente el mximo posible (concepto del
horno economicus), pero sin tener en consideracin otros factores
motivacionales importantes, fue sin duda otro aspecto mecanicista tpico de esa
teora.
De modo general, el enfoque de los ingenieros norteamericanos concibi la
organizacin dentro de un sentido prctico, sin tomar en cuenta en la medida
adecuada los aspectos humanos de la organizacin. En consecuencia, el
empleo de las tcnicas mecanicistas pas a representar el mximo de
deshumanizacin del trabajo industrial.

2. SUPER ESPECIALIZACIN DEL OBRERO

En la bsqueda de la eficiencia, la administracin cientfica preconiza la
especializacin del obrero a travs de la divisin y de la subdivisin de toda
operacin en sus elementos constitutivos. Las tareas ms simples -resultado
de aquella subdivisin- pueden ensearse ms fcilmente y la pericia del
obrero puede aumentar enormemente. Por otro lado, se alcanza una respetable
estandarizacin del desempeo de los obreros, pues a medida que las tareas
se van fraccionando, la manera de ejecutarlas se estandariza26. Esas "formas
de organizacin de tareas no slo privan a los trabajadores de satisfaccin en
el trabajo, sino, lo que es peor, violan la dignidad humana".
La especializacin extrema del obrero, a travs de la fragmentacin de tareas,
convierte en superflua su cualificacin: se facilita con eso la seleccin, el
entrenamiento y la supervisin del personal. A partir de ah, la intensa divisin
del trabajo contribuye a facilitar la ejecucin de la tarea ya permitir el constante
intercambio de individuos, adems de incorporar fuerzas de trabajo de nivel
ms bajo y aun no desarrolladas, ampliando el mercado de trabajo. Hasta
cierto punto, este esquema ser responsable del logro de altas utilidades a
corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de tensiones sociales y sindicales.
La pelcula Tiempos modernos, de Charlie Chaplin, producida en 1936, retrata
pintorescamente las amarguras del obrero norteamericano, robotizado por la
extrema especializacin de las tareas y por el exceso de automatizacin dentro
de las fbricas. Al trabajar en una lnea de montaje en una fbrica
estadounidense, Carlitos, el personaje, tena dificultad para detener sus
movimientos manuales cuando escuchaba el sonido que indicaba los intervalos
de descanso.
El taylorismo realmente demostr que la manera espontnea como los trabaja-
dores ejecutaban sus tareas no era lo menos fatigante, ni la ms econmica
desde el punto de vista de tiempo, ni la ms segura. "En vez de los errores
consagrados, el taylorismo propone una verdadera racionalizacin; ste es su
papel positivo. Un nuevo orden de cosas. El taylorismo propugna por disminuir
al mximo el nmero de atribuciones de cada individuo, y tambin por
especializar las atribuciones de cada jefe, dndole un margen de stas
estrechamente definido. Tal objetivo es la negacin de la necesidad de manejar
la situacin total en cada nivel. Se trata de una descomposicin analtica de las
funciones, de rechazar el reconocimiento de los grupos y de negar la nocin de
interpretacin de la situacin en cada nivel".
La proposicin de Taylor de que "la eficiencia administrativa aumenta con la
especializacin del trabajo" no encontr amparo en los resultados de
investigaciones posteriores: cualquier aumento en la especializacin no
redunda necesariamente en un aumento de la eficiencia.
"Para Taylor, se trata de prescribir exactamente el mtodo de trabajo, indicar
las herramientas y el material a utilizar de acuerdo con los estudios de
movimientos, y de establecer el lapso dentro del cual debe cumplirse la tarea,
gracias al estudio de los tiempos. Esa atribucin de responsabilidad muestra
que el trabajador es pasivo, es una especie de autmata para el cual se
predeterminan a priori sus gestos y ritmos. En este sentido, se descarta aqu el
problema de la transmisin jerrquica de las informaciones, toda vez que esas
informaciones son instrucciones detalladas que no dejan nada al azar".

3. VISIN MICROSCPICA DEL HOMBRE

La administracin cientfica se refiere al hombre como un empleado tomado
individualmente, ignorando que el trabajador es un ser humano y social. A partir
de su concepcin negativa del hombre ---en la que los individuos son
perezosos e ineficientes- Taylor enfatiza el papel monocromtico del
administrador: "La aceleracin del trabajo slo podr obtenerse por medio de la
estandarizacin obligatoria de los mtodos, de la adopcin obligatoria de los
mejores instrumentos y condiciones de trabajo y de la cooperacin obligatoria.
Esta atribucin de imponer estndares y forzar la cooperacin compete
exclusivamente a la gerencia". "La industrializacin extensiva, inherente al
esquema de Taylor, implica la proliferacin de trabajo no calificado que coexiste
con la estructura administrativa monocromtica, alienante, donde la principal
virtud es la obediencia a las rdenes".
Una de las crticas ms comunes hechas a Taylor es la de que el pionero de la
administracin cientfica "cometi un error (de pionero) al basar su sistema
--observando la productividad industrial- en un principio que individualiz a
cada obrero en trminos de sus relaciones con sus instrumentos de trabajo,
sus compaeros y sus superiores, cuando ningn resultado de recientes
investigaciones en el terreno socio-psicolgico es ms impresionante que la
unanimidad de opinin en cuanto a la importancia del pequeo grupo informal".
"Es evidente que en ciertos talleres de mecnica de precisin, donde los
puestos de trabajo son numerosos y variados, debido a la utilizacin de
mquinas ligeras de comando manual, se encuentran corrientemente normas
colectivas, ms o menos secretas e informales, aunque imperativas, que se
transmiten entre los trabajadores, en cuanto al ritmo dentro del cual deben
producir en talo cual puesto de trabajo; aquel que va ms rpido es advertido
para reducir el ritmo, o aquel que produce mucho en la maana debe disminuir
en el periodo de la tarde. De all, el presupuesto capital del taylorismo: los
hombres que trabajan individualmente estn interesados en hacer un buen
trabajo, mientras que aquellos que trabajan en grupos estn nicamente
interesados en no trabajar ms duro que los dems. Adems, la nica
motivacin del trabajador es el salario".
La falta de una visin ms amplia en la obra de los ingenieros norteamericanos
permiti su intensa crtica: desarrollaron una ingeniera humana con una
enorme escasez de variables y tambin con un desequilibrio en la ponderacin
de las mismas. De all, la unilateralidad de esa teora y su concentracin
exclusiva en los aspectos relacionados con el cargo o con la funcin.
Al Iado de esa concepcin atomizante del hombre se presenta otra
consecuencia de la visin microscpica del trabajador. A pesar de que Taylor y
sus seguidores se preocuparon inicialmente por la adecuacin de dos
elementos que constituyen la esencia del trabajo -las caractersticas del
hombre y las caractersticas de la mquina- esa preocupacin inicial no lleg a
confirmarse en sus trabajos posteriores. En el fondo, los ingenieros
norteamericanos se limitaron a las caractersticas fsicas del cuerpo humano en
los trabajos rutinarios, con nfasis en los estudios de movimientos y en la
fatiga. El trabajo del hombre fue abordado, al poco tiempo, como un proceso
accesorio de la mquina, sustituyendo la preocupacin inicial de si se
adaptaban mutuamente los recursos humanos y los mecnicos. El desempeo
humano pas a ser estudiado por los ingenieros industriales, dentro de sus
lmites fsicos, en trminos de cargas, velocidad y fatiga. La utilizacin de los
seres humanos en la organizacin se limit a las tareas que se ejecutaban en
la lnea de produccin y en los sitios de trabajo, abarcando, sobre todo, las
variables fisiolgicas, simplemente. Tanto que algunos autores prefieren dar a
la administracin cientfica el nombre de teora fisiolgica de la organizacin.
Taylor se preocup por aumentar el ritmo de trabajo de los obreros, que
ejecutaban tareas pesadas y no calificadas --como el trabajo con pala, el de
fundicin o el de albailera- valorando slo la fatiga muscular e ignorando un
tipo de fatiga ms sutil, como es la nerviosa. La fatiga se consideraba
exclusivamente un fenmeno muscular y fisiolgico, estudiado principalmente a
travs de datos estadsticos. Se buscaban los movimientos musculares ms
eficientes y que cansaran menos, para as aumentar el rendimiento de los
obreros. La iluminacin y otras condiciones ambientales de trabajo, como
tambin la proximidad fsica de los instrumentos y materiales, la ventilacin, la
comodidad de los equipos, el confort de los obreros, se consideraban factores
reductores de la fatiga y por tanto, influyentes en la eficiencia humana.
As, en el fondo, Taylor consider los recursos humanos y materiales no tanto
como elementos recprocamente ajustables, sino sobre todo, al hombre
trabajando como un apndice de la maquinaria industrial.

4. AUSENCIA DE COMPROBACIN CIENTFICA

La administracin cientfica es tambin criticada por el hecho de pretender
elaborar una ciencia, sin presentar comprobaciones cientficas de sus
proposiciones y principios. En otros trminos, los ingenieros norteamericanos
utilizaron muy poca investigacin y experimentacin cientfica para comprobar
sus tesis.
El mtodo utilizado por Taylor es un mtodo emprico y concreto, donde el
conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstraccin: se basa en
datos aislados que el analista de tiempos y movimientos observa. Los aspectos
ms importantes se refieren al cmo y no al porqu de la accin del obrero.

5. ENFOQUE INCOMPLETO DE LA ORGANIZACIN

Para muchos autores, la administracin cientfica es incompleta, parcial e
inacabada ya que slo se limita a los aspectos formales de la organizacin,
omitiendo completamente la organizacin informal y, principalmente, los
aspectos humanos de tal actividad. Esa perspectiva incompleta ignora la vida
social interna de los participantes de la organizacin, quienes se toman como
individuos aislados y ubicados de acuerdo con sus habilidades personales y las
demandas de la tarea que se va a ejecutar. Tambin omite interacciones entre
muchas variables crticas como el compromiso personal y la orientacin
profesional de los miembros de la organizacin, el conflicto entre los objetivos
individuales y los organizacionales, etctera.

6. LIMITACIN DEL CAMPO DE APLICACIN

Las observaciones de Taylor y de sus seguidores se limitaron casi
exclusivamente a problemas de produccin localizados en la fbrica, sin
considerar con mayor detalle los dems aspectos de la vida de una empresa,
tales como financieros, comerciales, etc. Sus principios y mtodos carecen de
una complementacin ms amplia, pues Taylor encara el problema de la
organizacin racional del trabajo partiendo de un punto limitado y especfico en
la empresa, lo cual fatalmente limita y restringe su enfoque.
El diseo de cargos y tareas, de acuerdo con la administracin cientfica, no
solamente refleja sus concepciones respecto de la naturaleza humana (hombre
econmico), sino que se fundamenta, principalmente, en una expectativa de
estabilidad y previsibilidad de las operaciones de la organizacin. En otros
trminos, el diseo de cargos y tareas y el desarrollo de instrumentos, mtodos
y procedimientos estandarizados y rutinizados se basan en la presuncin de
que la tecnologa utilizada permanecer inalterable el tiempo suficiente para
compensar la inversin de tiempo, dinero y esfuerzo aplicado al anlisis y al
estudio del trabajo. La estabilidad del producto y del proceso es lo que sirve
como restriccin al diseo de los cargos y tareas: la no ocurrencia de cambios
es esencial para que el pensar sea separado del hacer, lo cual permite que los
empleados sean seleccionados y entrenados para ejecutar a largo plazo tareas
simples, repetitivas y estrechamente definidas. Esos aspectos son importantes
para la continuidad de la produccin en masa, de la super especializacin de
los cargos y de la repeticin constante del trabajo.

7. ENFOQUE PRESCRIPTIVO Y NORMATIVO

La administracin cientfica se caracteriza por la preocupacin de establecer y
prescribir principios normativos que deben ser aplicados como una receta en
determinadas circunstancias, para que el administrador pueda tener xito. Ese
enfoque prescriptivo y normativo busca estandarizar ciertas situaciones que le
permitan unificar la manera cmo debern stas ser administradas. Es un
enfoque dirigido a recetas anticipadas, a soluciones enlatadas ya principios
normativos que deben regir el cmo hacer las cosas dentro de las
organizaciones. Esa perspectiva muestra cmo debe funcionar la organizacin,
en vez de explicar su funcionamiento.

8. ENFOQUE DE SISTEMA CERRADO

La administracin cientfica visualiza las empresas como si existieran en el
vaco, o como si fuesen entidades autnomas, absolutas y hermticamente
cerradas a cualquier influencia proveniente de su esfera externa. Es un
enfoque de sistema cerrado, que, como veremos en captulos posteriores, se
caracteriza por el hecho de observar solamente aquello que sucede dentro de
una organizacin, sin tener en cuenta el medio ambiente en que est situada.
Adems, otra caracterstica del enfoque de sistema cerrado es la manera de
considerar todo lo que sucede dentro de una organizacin, desde el punto de
vista de algunas variables apenas ms importantes, omitiendo otras cuya
influencia no es suficientemente conocida de conjunto. El comportamiento de
un sistema cerrado es mecnico, previsible y determinstico: sus partes
funcionan dentro de una lgica inmodificable. Sin embargo, las organizaciones
nunca se comportan como sistemas cerrados y no pueden reducirse a slo
algunas pocas variables o algunos pocos aspectos ms importantes.
A pesar de todas las crticas formuladas a Taylor ya los seguidores de la
administracin cientfica, recientemente se observa una fuerte tendencia a
rehabilitar la imagen de Taylor. Algunos autores39 buscan demostrar que
Taylor, como creador de la administracin cientfica, fue realmente el padre de
la teora de las relaciones humanas considerndolo, al igual que Elton Mayo,
como un cientfico social, toda vez que ambos se interesaron profundamente
por los problemas de la motivacin y del comportamiento individual.

LA IGLESIA CATOLICA COMO ORGANIZACION

James D. Mooney. Hace un estudio de la Iglesia Catlica. Esta estructura
muestra varias caractersticas, hay una jerarqua de autoridad. Tiene una
organizacin staff y hay una organizacin en el tiempo. Tiene una coordinacin
funcional.

LA ORGANIZACIN MILITAR
Algunas de las caractersticas que encontramos es que nace la organizacin
lineal en el ejrcito. Existe el principio de unidad de mando; existe jerarqua de
autoridad; hay centralizacin, es decir que el que ocupa el nivel ms alto es el
que va a tomar las decisiones; descentralizacin; direccin, es decir que cada
quien sabe lo que va a hacer y por ltimo el estado mayor surgi en 1665 en el
ejrcito prusiano, consista en que deba de tener estrategias y tcticas.
Cambi el concepto de estado mayor por el Gral. Sharm Horst (dice que para
tener un buen staff hay que estar rotando este en lnea y staff. El Gral. Carl Von
Clausewitz del ejrcito prusiano del siglo lxx. Escribi "Tratado sobre la guerra"
y "Principios de la Guerra", habla de cmo administrar un ejrcito en guerra.
Habla de la disciplina que en la administracin es indispensable. En una
organizacin hay que hacer ulna cuidadosa planeacin y tenemos que afrontar
que vemos a tener un cierto grado de incertidumbre.
A finales del siglo XVIII la Revolucin Industrial se da. Esta se divide en:
1.- Revolucin Industrial del Hierro y el Carbn.
2.- Revolucin Indusrial del Acero, Petrleo y
Electricidad.
En la Revolucin Industrial del Hierro y el Carbn. (1780-1860), se dio:
MECANIZACION DE LA INDUSTRIA Y LA AGRICULTURA
Se construyen los primeros telares. Se inventa la trilladora de algodn que
procesaba 1000 libras del algodn en el mismo tiempo en el que un hombre
procesaba 5 lbs.
APLICACIN DE LA FUERZA MOTRIZ EN LA INDUSTRIA
Se establecen los talleres o gremios; en los cuales los maestros impartan un
oficio o un arte.
DESARROLLO FABRIL
Aquellos talleres se convierten en fbricas y los maestros se convierten en
obreros. Se viene a dar la Divisin de Trabajo. La agricultura se descuida.
DESARROLLO EN COMUNICACIONES Y TRANSPORTES
Surgen barcos de vapor, el telgrafo elctrico, trenes, sello postal, el telfono.
Revolucin Industrial del Acero, Electricidad y Petrleo.(1860-1914).
Deingler inventa el motor de combustin interna y perfecciona el dnamo.
Se da la automatizacin del trabajo, viene la especializacin.
Dainer y Benz: Inventan en 1880 en Inglaterra el primer automvil.
Dunlop: Perfecciona los neumticos.
En E.U. un Ingeniero llamado Henry Ford fabrica automviles en serie en 1906
se conocen como modelos T.
Un Brasileo llamado Santos Dumont empieza a llevar a cabo las primeras
experiencias en avin, esto es a principios de siglo.
Surge el capitalismo y se desarrollan dos formas:
1.-Industrial: Las organizaciones estn constituidas por varios dueos.
2.-Financiero: Surge con el nacimiento de los Bancos.
Surgen los primeros Monopolios: Conservas, Acero, Aluminio y Cobre.
Se empieza a hablar de la separacin de la Administracin y la Propiedad.
Viene un gran desarrollo de las empresas Holding.

ECONOMIA LIBERAL
Surge como consecuencia de corrientes filosficas de ese tiempo que hablaban
de la libertad.

PRINCIPIOS
Derecho Natural: Todos tenemos derecho a disfrutar de los bienes de la
naturaleza.
Individualismo: Tener derecho a tener propiedad privada.
Libre competencia: El poder tener una empresa que me va a poder permitir
competir.
Adam Smith creador de la Economa Liberal, en 1776 escribe "La riqueza de
las Naciones", habla de que es lo que debe de hacer un pas para generar
riqueza, hay que nacionalizar la produccin y lo vamos a hacer aplicando la
divisin del trabajo y la especializacin. Habla de la importancia de la
planeacin y la organizacin. Habla de las caractersticas de un buen
administrador, que es aquel que tenga lo siguiente:
1.-Orden
2.-Economa
3.-Control
4.-Remuneracin
James Mill: En 1826 habl de cmo podemos aumentar la produccin, hay que
aplicar el estudio de tiempos y movimientos.
David Ricardo: Empez a manejar el concepto de trabajo, habla sobre el
salario, mercado, produccin.
Newman: Caractersticas de un administrador debe ser una persona previsora,
perseverante, tenaz, persistente y debe de tener conocimientos.
Habla de 3 funciones: Planear, ordenar y conducir procesos de produccin.
John Stuart Mill: Habla de una forma de control especfico.

PRIMEROS EMPRESARIOS Y PRIMEROS INDUSTRIALES

-Estos sentaron las bases de la teora Administrativa.
-En E.U. entre 1820 y 1830 se empez a poblar y hacer grandes
construcciones en la parte noroeste. En esta poca el ferrocarril fue gran
negocio.
-Se invirti mucho en el rea de seguros. La mayora de los negocios de esta
poca eran de tipo familiar.
-Para 1850 se tuvieron que hacer consorcios, se fueron fusionando unos con
otros todo esto con el desarrollo.
-Los ms importantes consorcios fueron las constructoras, minera y
ferrocarriles.
-Haba grandes empresarios como:
-Rockefeller dueo de Standartoil.
-Carnegie el nmero 1.- en produccin de acero.
-Swift y Armour logran el monopolio de las conservas.
-Estos consorcios necesitan de Gerentes Profesionales. Todo se haca a travs
de Agentes Comerciales.
-Su preocupacin era la acumulacin de Recursos.
-Para 1880 surgen dos empresas importantes la Westing House y General
Electric ellos fueron los primeros en preocuparse por vender, crearon un rea
de Mercadotecnia. Deciden establecer ulna forma de organizacin funcional.
Esto les permite aumentar su capital que sobrepasaba los 40 millones de
dlares. Se dan cuenta de que no es muy conveniente tener agentes
comerciales y que es mejor vender directamente.
-Las empresas se dan cuenta de que se estn saturando los mercados y tienen
que buscar, inover y diversificar.
-Otros empresarios:
Andrew Preston: United Fruit
James Duke: American Tobacco
William Clarck: Singer
Mc Cormick: Produccin de Mquinas agrcolas
Gustavus Swift: Conservas
Westing House: Bienes Duraderos
Dainer, Benz, y Ford: Automviles
Entre 1911 y 1914 muchas de estas empresas sucumbieron y empiezan a
surgir las primeras teoras de la administracin.

ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION

ENFOQUE CLASICO
Enfoque clsico de la Administracin(1900).
1.-Teora cientfica: Esta fu desarrollada en E.U.
2.-Teora clsica: Esta fu desarrollada en Francia.
Las dos teoras fueron desarrolladas con el mismo propsito, ya que el
problema que enfrentaban las empresas a principios de este siglo era el de la
eficiencia.

ORIGEN Y EVOLUCIN.
Las actuales concepciones administrativas son la resultante de un proceso
iniciado en los mismos albores de la humanidad y que ha venido evolucionando
y adquiriendo sus propios perfiles a travs de diferentes pocas y etapas.
Dicho proceso administrativo se inici como un hecho obligado cuando dos
individuos tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno
de ellos pudo hacer por s solo y evolucion hasta convertirse en un acto previo
y cuidadosamente planificado y racional que permite alcanzar objetivos con los
menores esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones para los
individuos.
El estudio histrico de esa evolucin administrativa nos muestra la influencia
que tuvieron ciertos procedimientos utilizados en ese campo.
La organizacin de la Iglesia Catlica Apostlica Romana es un ejemplo claro
de la importancia que tiene la administracin para la prosecucin de un
objetivo.
La administracin viene a consolidarse en la Edad Contempornea con los
valiosos estudios de Taylor.
Las teoras y experiencias de Henry Fayol y Federick Taylor marcaron una
nueva etapa en la evolucin de esa ciencia. Estas teoras constituyeron los
medios ms efectivos para la tecnificacin de las industrias nacientes del siglo
XX; dicha tecnificacin ha influido grandemente tambin en el desarrollo
econmico y el mejoramiento de muchos pases por su aplicacin en el Sector
Pblico.
La escuela clsica de la organizacin cientfica del trabajo surge como un
intento por parte de Federick Winslow Taylor (1856-1915) su iniciador, de
abordar cientficamente el proceso administrativo sobre la base del anlisis del
trabajo mediante el estudio de tiempos y movimientos, descomponiendo el
trabajo en sus elementos componentes ms simples y buscando los mtodos a
travs de los cuales se logra incrementar la productividad de los trabajadores.
Los indicios del empleo de la seleccin de personal con un carcter sistemtico
surge en las entraas de la escuela de la administracin cientfica. Federick
Taylor (1903) en su libro Shop Management plante un grupo de principios de
la administracin vinculados con la supervisin del trabajo de los operarios,
formulando como primer principio: "Asignar a cada trabajador la tarea ms
elevada posible, de acuerdo con sus aptitudes personales (seleccin cientfica
del trabajador)". En 1911 en su obra Los Principios de la Administracin
Cientfica, formula el principio de preparacin, en el cul contempla la
necesidad de "seleccionar cientficamente los trabajadores, prepararlos y
entrenarlos para que produzcan ms y mejor". (Chiavenato.I.:1986)
Otro de los precursores de la Administracin como ciencia, fue Henry Fayol
(1841-1925), el cul estudi la organizacin fundamentalmente desde el punto
de vista de sus interrelaciones estructurales. Fayol plante la existencia de seis
grupos de funciones bsicas en el funcionamiento de una empresa y que a
cada funcin esencial corresponde una determinada capacidad especfica que
el hombre debe poseer para ejercerla bien. Estas funciones bsicas son las
tcnicas, Las comerciales, las financieras, las de seguridad, las contables y las
administrativas. Entre las principales cualidades para desarrollar esas
funciones Fayol seala las cualidades fsicas, las cualidades intelectuales, las
cualidades morales, la cultura general, los conocimientos especiales y la
experiencia.
Entre otros de los representantes de este perodo se encuentra Harrington
Emerson (1853-1931) el cual fue el hombre que populariz la administracin
cientfica y desarroll los primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento de
empleados.
La denominada escuela clsica de la organizacin cientfica del trabajo, tuvo
entre sus principales representantes a Federick Winslow Taylor, Henry
Lawrence Ford, Frank Buncker Gilbreth y Carl George Lange Barth entre otros.
Es reconocido entre los estudiosos de la administracin, que las primeras
formulaciones que pretendan dar carcter de ciencia a esta disciplina, son los
postulados de la denominada Escuela Clsica de la organizacin cientfica del
trabajo. Uno de los aspectos esenciales que caracterizan esta corriente, es su
nfasis es los aspectos relacionados con la organizacin del trabajo,
concibiendo al hombre como un ser netamente econmico.
No obstante, se pueden identificar puntos de contacto entre algunos principios
y postulados de la teora Clsica de la Organizacin Cientfica del Trabajo que
constituyen objeto de tratamiento por la Psicologa. As, entre los principios
abordados por F. W. Taylor en su concepcin de la organizacin del trabajo, se
encuentra la seleccin y entrenamiento de los trabajadores, lo cul obviamente
lleva implcito un trabajo de estudio del individuo fundamentalmente basado en
sus aptitudes y rasgos psicofisiolgicos.

CONCLUSION
La administracin cientfica busca implementar mtodos cientficos a los
problemas de la administracin para alcanzar la eficiencia.
La administracin cientfica, consiste en una combinacin de elementos que no
existan en el pasado; los conocimientos, reunidos, analizados, agrupados y
clasificados en leyes y reglas de manera tal de constituir una ciencia,
acompaada de un cambio en la actitud recproca de los trabajadores y de la
direccin. Resulta una nueva divisin de los deberes entre ambas partes y una
cooperacin ntima y cordial que resulta imposible de obtener bajo la filosofa
del antiguo sistema de administracin.
La administracin cientfica es:
Ciencia. Armona.
Cooperacin. Rendimiento mximo.
Formacin del hombre, hasta alcanzar su mayor eficiencia y prosperidad.
Las ventajas se aplican al pblico en general. Los hombres producen ms. Este
aumento de la productividad del esfuerzo humano se debe, a muchas causas.
El aumento de la productividad de cada individuo produce una mayor
prosperidad en todo el pas.
Aquellos que temen que un gran aumento en la productividad de cada obrero
provoque la desocupacin de parte de sus camaradas debieran que
comprender que el elemento que ms diferencia los pases civilizados de los
brbaros es que en los 1eros el hombre es ms productivo.
La administracin cientfica significar, para los patrones y los obreros que la
adopten, la eliminacin de todas las causas de disputas y desacuerdos.
La determinacin de la tarea diaria ser una cuestin de investigacin
cientfica. La simulacin del trabajo cesar, porque no tendr razn de subsistir.
El aumento de los salarios eliminar el asunto del salario como fuente de
disputas. La estrecha e esencial cooperacin y el contacto personal entre
ambas partes harn disminuir las disputas y el descontento.
La administracin cientfica fundada por Taylor y sus seguidores, constituye un
primer intento de teora de la administracin. La preocupacin por crear una
ciencia de la administracin comenz con la experiencia concreta e inmediata
del trabajo de los obreros y con un nfasis en las tareas. En el primero periodo
de su obra, Taylor se dirigi exclusivamente a la racionalizacin del trabajo de
los obreros, extendindose en el segundo periodo a la definicin de los
principios de administracin aplicables a todas las situaciones de la empresa.
La organizacin racional del trabajo se fundamenta en el anlisis del trabajo
operacional, en el estudio de los tiempos y movimientos, en la fragmentacin
de las tareas y en la especializacin del trabajador. Se buscaba la eliminacin
del desperdicio, de la ociosidad de los obreros y la reduccin de los costos de
produccin. La nica forma de obtener la colaboracin de los obreros se logr a
travs de los planes de incentivos salariales y de premios por la produccin,
con base en el tiempo estndar {eficiencia = 100%) y en la conviccin de que el
salario constituye la nica fuente de motivacin para el trabajador {hombre
econmico). El diseo de cargos y tareas enfatizaba el trabajo simple y
repetitivo de las lneas de produccin y montaje, la estandarizacin y las
condiciones de trabajo que aseguraran la eficiencia. Se comprob que no se
avanzaba racionalizando el trabajo del obrero, si el supervisor, el jefe, el
gerente o el director continuaban trabajando dentro del mismo empirismo
anterior. Para involucrar esos niveles ms elevados, los ingenieros de la
administracin cientfica pasaron a preocuparse por aquellos principios de la
administracin, capaces de enmarcar el comportamiento de los gerentes y
jefes. No obstante, se pueden hacer innumerables crticas a esta escuela: el
mecanicismo de su enfoque que le garantiza el nombre de teora de la
mquina, la super especializacin que robotiza al obrero, la visin microscpica
del hombre -tomado aisladamente como un apndice de la maquinaria
industrial-, la ausencia de cualquier comprobacin cientfica de sus
afirmaciones y principios, el enfoque incompleto que involucra slo a la
organizacin formal, la limitacin del campo de aplicacin a la fbrica,
omitiendo el resto de la vida de una empresa, el enfoque eminentemente
prescriptivo, normativo y tpicamente de sistema cerrado, son algunas de esas
crticas. Sin embargo, estas limitaciones y restricciones no disminuyen el hecho
de que la administracin cientfica fue el primer paso en la bsqueda de una
teora administrativa. Es un paso pionero e irreversible.