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Harvard Business Review
NOVIEMBRE-DICIEMBRE de 1996
Nmero reimpresin
ROB GOFFEE y GARETH JONES Lo que depara el empresa moderna juntos? 96605
PERSPECTIVAS
Harvard Business Review noviembre-diciembre de 1996 Copyright 1996 por el Presidente y Miembros del Harvard College. Todos los derechos reservados.
Una empresa puede superar a sus rivales slo si se puede establecer
una diferencia que puede preservar. Debe ofrecer un mayor valor a los Eficacia operativa Versus
clientes o crear valor comparable a un menor costo, o ambas cosas. La posicionamiento estratgico
aritmtica de una rentabilidad superior luego sigue: la entrega de un
mayor valor permite a una empresa para cargar precios unitarios
alta
promedio ms altos; mayores resultados de eficiencia en menores costos La productividad de la Frontera
La efectividad operacional (OE) significa realizar actividades similares mejor efectividad cional son una fuente importante de diferencias de
que sus rivales les realice. La efectividad operacional incluye pero no se rentabilidad entre competidores, ya que afectan directamente a las
limita a la eficiencia. Se refiere a cualquier nmero de prcticas que posiciones relativas de costes y niveles de diferenciacin. Las
permiten a una empresa para utilizar mejor sus entradas, por ejemplo, la diferencias en la eficacia operacional estaban en el corazn del
reduccin de defectos en los productos o el desarrollo de mejores desafo japons a empresas occidentales en la dcada de 1980. Los
productos ms rpido. Por el contrario, el posicionamiento estratgico japoneses estaban muy por delante de sus rivales en la eficacia
significa realizar diferente actividades de sus rivales o la realizacin de operativa que podan ofrecer un menor coste y calidad superior, al
actividades similares en diferentes caminos. mismo tiempo. Vale la pena detenerse en este punto, ya que gran
parte del debate reciente sobre la competencia depende de ello.
Imaginemos por un momento una productividad
Las diferencias en la eficacia de las operaciones entre empresas son
omnipresentes. Algunas empresas son capaces
frontera que constituye la suma de todas las mejores
prcticas existentes en un momento dado. Piense en
Una empresa puede superar a sus rivales slo ello como el valor mximo que una compaa de
entrega de un producto o servicio en particular puede
si se puede establecer una diferencia que crear a un precio determinado, utilizando las mejores
tecnologas disponibles, habilidades, tcnicas de
a sacar ms provecho de sus entradas que otros porque elimina aplicar a las actividades individuales, a grupos de actividades
esfuerzos intiles, emplear la tecnologa ms avanzada, motivar mejor relacionadas tales como el procesamiento de pedidos y fabricacin, y
a los empleados, o tienen un mayor conocimiento de la gestin de a las actividades de toda una empresa. Cuando una empresa mejora
actividades o grupos de actividades particulares. Tales diferencias en su eficacia operativa, se mueve hacia la frontera. Si lo hace, puede
opera- requerir la inversin de capital, personal diferente, o simplemente
nuevas formas de gestin.
frontera para las operaciones de la fuerza de ventas y ricas La mejora constante de la eficacia operativa es necesaria para lograr una
posibilidades creadas para vincular las ventas con actividades rentabilidad superior. Sin embargo, no suele ser suficiente. Pocas empresas han
tales como el procesamiento de pedidos y soporte post-venta. Del competido con xito sobre la base de la eficacia operativa durante un perodo
mismo modo, la produccin magra, que consiste en una familia de prolongado, y mantenerse por delante de rivales se hace ms difcil cada da. La razn
actividades, ha permitido mejoras sustanciales en la productividad ms obvia de esto es la rpida difusin de las mejores prcticas. Los competidores
de la fabricacin y utilizacin de activos. Por lo menos durante la pueden imitar rpidamente las tcnicas de gestin, nuevas tecnologas, mejoras de
ltima dcada, los gerentes se han preocupado por mejorar la entrada, y las formas superiores de satisfacer las necesidades de los clientes. Las
eficacia operativa. A travs de programas como TQM, la soluciones ms genricas - aquellos que se pueden utilizar en mltiples configuraciones
competencia basada en el tiempo, y la evaluacin comparativa, - el ms rpido difusa. Testigo de la proliferacin de las tcnicas de OE acelerados por
han cambiado la forma en que realizan actividades con el fin de el apoyo de consultores. la competencia OE desplaza la frontera de la productividad
eliminar las ineficiencias, mejorar la satisfaccin del cliente, y hacia el exterior, aumentando efectivamente la barra para todos. Pero a pesar de esta
lograr las mejores prcticas. Con la esperanza de mantenerse al competencia produce una mejora absoluta en la eficacia operativa, que conduce a una
da con los cambios en la frontera de la productividad, los gerentes mejora relativa para nadie. Considere los $ 5 mil millones de ms US-industria de la
han abrazado la mejora continua, la capacitacin, gestin del impresin comercial. Los principales actores - RR Donnelley & Sons Company,
cambio, y la llamada organizacin de aprendizaje. Quebecor, World Color Press, y la flor grande y prensado estn compitiendo cabeza a
Dado que las empresas se mueven a la frontera, que a menudo superior. incluso industria- Donnelley & Sons Company, Quebecor, World Color Press, y
pueden mejorar en mltiples dimensiones del rendimiento al mismo la flor grande y prensado estn compitiendo cabeza a cabeza, sirviendo a todos los
tiempo. Por ejemplo, los fabricantes que han adoptado la prctica tipos de clientes, ofreciendo la misma gama de tecnologas de impresin (huecograbado
japonesa de los cambios rpidos en la dcada de 1980 fueron capaces y offset), invirtiendo fuertemente en el mismo equipo nuevo, la gestin de sus prensas
de reducir los costos y mejorar la diferenciacin simultneamente. Lo que ms rpido y reducir el tamao de la tripulacin. Pero los grandes aumentos de
antes se crea que las compensaciones reales - entre los defectos y productividad resultantes estn siendo capturados por los clientes y proveedores de
costos, por ejemplo - resultaron ser ilusiones creadas por la falta de equipos, no retenidos en una rentabilidad superior. incluso industria- Donnelley & Sons
eficacia operativa. Los gerentes han aprendido a rechazar dichas Company, Quebecor, World Color Press, y la flor grande y prensado estn compitiendo
compensaciones falsas. cabeza a cabeza, sirviendo a todos los tipos de clientes, ofreciendo la misma gama de
tecnologas de impresin (huecograbado y offset), invirtiendo fuertemente en el mismo equipo nuevo, la gestin
Los japoneses provoc una revolucin global en la eficacia operativa mercados. Aparecieron imparable. Pero a medida que la brecha en la
en los aos 1970 y 1980, pionero en prcticas tales como la gestin de eficacia operativa se estrecha, las empresas japonesas estn cada vez ms
la calidad total y la mejora continua. Como resultado, los fabricantes atrapadas en una trampa de su propia creacin. Si se van a escapar de las
japoneses disfrutaron de ventajas sustanciales de costo y calidad batallas mutuamente destructivas ahora asola su desempeo, las empresas
durante muchos aos. japonesas tendrn que aprender la estrategia. Para ello, puede que tengan
que superar fuertes barreras culturales. Japn es notoriamente orientada
Sin embargo, las empresas japonesas rara vez se desarrollan distintas consenso, y las empresas tienen una fuerte tendencia a mediar en las
posiciones estratgicas de la clase descrita en este artculo. Los que lo hicieron - diferencias entre los individuos en lugar de acentuar ellos. Estrategia, por el
Sony, Canon, y Sega, por ejemplo - fueron la excepcin y no la regla. La mayora contrario, requiere decisiones difciles. Los japoneses tambin tienen una
de las empresas japonesas imitan y emulan entre s. Todos los rivales mayora si tradicin profundamente arraigada servicio que les predispone a hacer un
no todas las variedades de productos, caractersticas y servicios ofrecen; que gran esfuerzo para adaptarse a cualquier necesidad de un cliente expresa.
emplean todos los canales y combinar configuraciones de la planta unos con los Las empresas que compiten de esa manera terminan desdibujando su
otros. posicionamiento distinto, he hecho todo a todos los clientes.
margen de beneficio lder de Donnelley, consistentemente superior a 7% aliado destructiva, lo que lleva a las guerras de desgaste que
en la dcada de 1980, se redujo a menos del 4,6% en 1995. Este patrn puede ser detenido nicamente por la limitacin de la
se reproduce a s misma en una industria tras otra. Incluso los japoneses, competencia. La reciente ola de consolidacin de la industria a
pioneros de la nueva competencia, sufren de ganancias persistentemente travs de fusiones tiene sentido en el contexto de la competencia
bajos. (Consulte el folleto Las empresas japonesas rara vez tienen OE. Impulsado por las presiones de rendimiento, pero que carece
estrategias.) de visin estratgica, una compaa tras otra no ha tenido mejor
idea que comprar hasta sus rivales. Los competidores que quedan
La segunda razn por la que la mejora de la eficacia operativa es en pie son a menudo los que super a otros, no a las compaas
insuficiente - la convergencia competitiva - es ms sutil e insidioso. con ventaja real. Despus de una dcada de mejoras
Las empresas ms evaluacin comparativa hacen, ms se parecen. considerables en la eficacia operativa, muchas empresas se
Cuanto ms que los rivales externalizar actividades a terceros enfrentan a los rendimientos decrecientes. La mejora continua ha
eficientes, a menudo los mismos, ms genricas aquellas actividades sido grabado en los cerebros de los gerentes. Sin embargo, sus
convertirse. Como rivales imitan unas mejoras en la calidad de los herramientas, sin saberlo, dibujan las empresas hacia la imitacin
otros, los tiempos de ciclo, o asociaciones con proveedores, las y la homogeneidad. Poco a poco, los gerentes han dejado que la
estrategias convergen y la competencia se convierte en una serie de estrategia operacional suplantar eficacia. El resultado es la
carreras por caminos idnticos que nadie puede ganar. La competencia de suma cero, esttica o cada de los precios,
competencia basada en la eficacia operativa por s sola es mutu-
para realizar las actividades de manera clases de primera calidad de servicio. venta de
entradas en la puerta automatizada anima a los
diferente que sus rivales lo hacen. clientes a pasar por alto los agentes de viajes, lo que
permite suroeste de evitar
por ejemplo. Pero la esencia de la estrategia es en las actividades - sus comisiones. Una flota estandarizada de 737 aviones aumenta la
eligiendo realizar actividades de manera diferente o para llevar a cabo eficiencia del mantenimiento. Southwest ha replanteado una posicin
diferentes actividades que sus rivales. De lo contrario, una estrategia no estratgica nica y valiosa sobre la base de un conjunto de
es ms que un eslogan de marketing que no va a soportar la actividades a medida. En las rutas servidas por Southwest, un
competencia. completo
Por el contrario, Ikea presta servicios a clientes que estn dispuestos a posiciones estratgicas surgen de tres fuentes distintas, que no son
negociar el servicio por costo. En lugar de tener un asociado de ventas a los excluyentes entre s y con frecuencia se superponen. En primer lugar, el
clientes de senderos alrededor de la tienda, posicionamiento puede basarse en
competencia estratgica se puede considerar como el proceso de percibir uso sofisticado de la financiacin a clientes en el local - que ha sido durante
nuevas posiciones que Woo clientes de las posiciones establecidas o atraen a mucho tiempo abierto a los titulares. Los nuevos participantes pueden prosperar
nuevos clientes en el mercado. Por ejemplo, las grandes superficies ocupando una posicin que un competidor, una vez celebrado, pero ha cedido a
ofreciendo profundidad de mercanca en una sola categora de producto cuota travs de aos de imitacin y horcajadas. Y los participantes procedentes de
de mercado de la toma de los grandes almacenes de lnea ancha que ofrece otras industrias pueden crear nuevas posiciones a causa de las actividades
una seleccin ms limitada en muchas categoras. catlogos de venta por distintivas extradas de sus otros negocios. CarMax inspira en gran medida de la
correo escoger de clientes que gustan de la comodidad. En principio, los experiencia de la ciudad del circuito de gestin de inventario, crdito y otras
titulares y los empresarios se enfrentan a los mismos retos en la bsqueda de actividades en el comercio minorista de electrnica de consumo. Ms
nuevas posiciones estratgicas. En la prctica, los nuevos operadores a comnmente, sin embargo, las nuevas posiciones se abren a causa del cambio.
menudo tienen el borde. Nuevos grupos de clientes o las ocasiones de compra surgen; surgen nuevas
necesidades como las sociedades evolucionan; nuevos canales de distribucin
aparecen; se desarrollan nuevas tecnologas; nuevos sistemas de maquinaria o
posicionamientos estratgicos a menudo no son evidentes, y la bsqueda de de informacin estn disponibles. Cuando estos cambios ocurren, los nuevos
ellos requiere creatividad y perspicacia. Los nuevos operadores a menudo entrantes, sin el estorbo de una larga historia en la industria, a menudo puede
descubren posiciones nicas que han estado disponibles, sino que simplemente percibir ms fcilmente la posibilidad de una nueva forma de competir. A
se pasa por alto por los competidores establecidos. Ikea, por ejemplo, reconoci a diferencia de los titulares, los recin llegados pueden ser ms flexibles, ya que no
un grupo de clientes que haban sido ignorados o mal servido. entrada Circuit City se enfrentan a soluciones de compromiso con sus actividades existentes.
Stores' en coches de segunda mano, CarMax, se basa en una nueva forma de
llevar a cabo actividades - extensa renovacin de coches, garantas de productos,
sin regatear los precios,
la produccin de un subconjunto de productos o servicios de una industria. tomers. Yo llamo a esto posicionamiento basado en las necesidades, que
Yo llamo a esto posicionamiento basado en la variedad porque se basa en la viene ms cerca de pensamiento tradicional sobre la orientacin de un
eleccin de las variedades de productos o servicios en lugar de segmentos segmento de clientes. Surge cuando hay grupos de clientes con
de clientes. posicionamiento basado en la variedad tiene sentido econmico necesidades diferentes, y cuando un conjunto de actividades a la medida
cuando una compaa puede producir mejores productos o servicios puede servir esas necesidades. Algunos grupos de clientes son ms
particulares que utilizan conjuntos distintivos de actividades. Jiffy Lube sensibles a los precios que otros, demandan diferentes caractersticas del
International, por ejemplo, se especializa en lubricantes de automocin y no producto, y necesitan diferentes cantidades de informacin, soporte y
ofrece otra servicios. Los clientes de Ikea son un buen
posiciones estratgicas pueden basarse en las objetivo, no slo un subconjunto de ellos. Una
variante de posicionamiento basado en las
necesidades de los clientes, los clientes necesidades surge cuando el mismo cliente tiene
diferentes necesidades en diferentes ocasiones o
servicios de reparacin de automviles o de mantenimiento. Su cadena de valor ing para el placer con la familia. Los compradores de latas - empresas de
produce un servicio ms rpido a un costo ms bajo que los talleres de reparacin de bebidas, por ejemplo -Will probablemente tienen diferentes necesidades
lnea ms amplios, una combinacin tan atractivo que muchos clientes se subdividen de su proveedor primario que de su fuente secundaria. Es intuitivo para la
sus compras, la compra de los cambios de aceite de la competencia concentrado, mayora de los gerentes a conciben su negocio en trminos de
Jiffy Lube, y yendo a sus rivales para otros servicios. necesidades de los clientes que estn cumpliendo. Sin embargo, un
elemento crtico de posicionamiento needsbased no es del todo intuitiva y
El Grupo Vanguard, un lder en la industria de fondos mutuos, es otro con frecuencia se pasa por alto. Las diferencias en las necesidades no se
ejemplo de posicionamiento basado en la variedad. Vanguard ofrece una traducirn en posiciones significativas a menos que el mejor conjunto de
gran variedad de fondos de acciones, bonos y del mercado monetario actividades para satisfacerlas adems difiere. Si ese no fuera el caso,
comunes que ofrecen un rendimiento predecible y gastos bajsimos. cada competidor podra satisfacer esas mismas necesidades, y no habra
enfoque de inversin de la compaa sacrifica deliberadamente la nada nico o valioso sobre el posicionamiento. En la banca privada, por
posibilidad de un rendimiento extraordinario en un ao para un buen ejemplo, Bessemer Trust Company se dirige a las familias con un mnimo
rendimiento relativo de cada ao. Vanguard se conoce, por ejemplo, por de $ 5 millones en activos invertibles que quieren conservar el capital
sus fondos de ndice. Evita hacer apuestas sobre las tasas de inters y se combinado con la acumulacin de riqueza. Asignando una sofisticada
mantiene alejada de grupos de poblaciones estrechas. Los gestores de oficial de cuenta por cada 14 familias, Bessemer ha configurado sus
fondos mantienen niveles bajos comerciales, que mantiene los gastos actividades de servicio personalizado. Reuniones, por ejemplo, es ms
bajos; Adems, la compaa desalienta a los clientes de una rpida probable que se llevar a cabo en el rancho o un yate de un cliente que
compra y venta ya que al hacerlo aumenta los costos y pueden obligar a en la oficina. Bessemer ofrece una amplia gama de servicios
un gestor de fondos de comercio con el fin de implementar la nueva capital personalizados, incluyendo la gestin de la inversin y la administracin
y recaudar dinero en efectivo para los reembolsos. Vanguard tambin de bienes, la supervisin de las inversiones en petrleo y gas, y que
toma un enfoque coherente de bajo costo para la gestin de la renan los caballos de carreras y aviones. Prstamos, un elemento bsico
distribucin, servicio al cliente y marketing. Muchos inversores incluyen de la mayora de los bancos privados, rara vez se necesitan los clientes
uno o ms fondos de Vanguard en su cartera, mientras que la compra de de Bessemer y forman una pequea fraccin de sus saldos de clientes e
fondos gestionados de forma agresiva o especializadas de los ingresos. A pesar de los ms generosos de compensacin de los oficiales
competidores. Las personas que usan Vanguard o Jiffy Lube estn de la cuenta y el costo ms alto de personal como porcentaje de los
respondiendo a una cadena de valor superior para un determinado tipo de gastos de explotacin, la diferenciacin de Bessemer con sus familias
servicio. Un posicionamiento basado en la variedad puede servir a una meta produce un retorno sobre el capital estimado para ser el ms alto de
amplia gama de clientes, pero para la mayora se reunir slo un cualquier competidor banca privada.
subconjunto de sus necesidades.
En Estrategia competitiva ( The Free Press, 1985), que introdujo el mayor nivel de especificidad. Ikea y suroeste son ambos focusers basadas en
concepto de estrategias genricas - liderazgo en costes, diferenciacin, y se los costos, por ejemplo, pero el enfoque de Ikea
centran - para representar las posiciones estratgicas alternativas en una se basa en las necesidades de un grupo de clientes, y el suroeste de
industria. Las estrategias genricas siguen siendo tiles para caracterizar las se basa en ofrecer una variedad de servicios en particular.
posiciones estratgicas en el nivel ms simple y ms amplio. Vanguard, por
ejemplo, es un ejemplo de una estrategia de liderazgo en costos, mientras El marco de las estrategias genricas introdujo la
que Ikea, con su grupo de clientes estrecho, es un ejemplo de enfoque necesidad de elegir con el fin de evitar quedar atrapado entre
basado en los costos. Neutrogena es un diferenciador enfocada. Las bases lo que describi como las contradicciones inherentes de las
para el posicionamiento - variedades, necesidades, y acceso - llevar a la diferentes estrategias. El equilibrio entre las actividades de las
comprensin de las estrategias genricas a una posiciones incompatibles explican estas contradicciones.
Testigo Continental Lite, que intent y no pudo competir en
dos formas a la vez.
ignora o se rene slo parcialmente las necesidades ms idiosincrsicos de entretenimiento. Carmike no se ejecuta ningn pelculas aptas para menores de 17 aos.
eleccin y con un objetivo limitar lo que una empresa ofrece. empresas han logrado mejores prcticas actuales, el equilibrio
Disuaden a caballo o reposicionamiento, porque los competidores entre el costo y la diferenciacin es muy real.
que se dedican a esos planteamientos merman sus estrategias y
degradan el valor de sus actividades existentes. Despus de una dcada de disfrutar de las ventajas de
productividad, Honda Motor Company y Toyota Motor Corporation
Las compensaciones en ltima instancia a tierra Continental Lite. La aerolnea chocaron recientemente en contra de la frontera. En 1995, ante la
perdi cientos de millones de dlares, y el director general perdi su trabajo. Sus creciente resistencia de los clientes a los precios ms altos de
aviones se retrasaron dejando cntricas ciudades congestionadas o se automviles, Honda encontr que la nica manera de producir un coche
desaceler en la puerta por las transferencias de equipaje. vuelos atrasados y menos costosa era escatimar en caractersticas. En los Estados Unidos,
cancelaciones
que sustituy a los frenos de disco traseros en el Civic con frenos de tambor Nunca lograr una ventaja sostenible. Tendrn que correr ms rpido y ms
de bajo costo y se utiliza la tela ms barato para el asiento trasero, con la rpido slo para permanecer en el lugar. Al regresar a la pregunta: Cul
esperanza de los clientes no se dara cuenta. Toyota intent vender una es la estrategia? vemos que las compensaciones aaden una nueva
versin de su xito de ventas en Japn Corolla con parachoques sin pintar y dimensin a la respuesta. Estrategia es hacer compensaciones en
asientos ms baratos. En el caso de Toyota, los clientes se rebelaron, y la competir. La esencia de la estrategia es elegir qu no que hacer. Sin
compaa cayeron rpidamente el nuevo modelo. Durante la ltima dcada, compensaciones, no habra ninguna necesidad de elegir y por lo tanto no
como gestores han mejorado en gran medida la eficacia operativa, que han hay necesidad de estrategia. Cualquier buena idea podra y sera imitado
interiorizado la idea de que la eliminacin de las compensaciones es una rpidamente. Una vez ms, el rendimiento sera una vez ms depender
buena cosa. Pero si no hay empresas de comercio-offs por completo de la eficacia operativa.
Cul es la competencia central de Southwest? Sus factores clave minimiza la necesidad para el almacenamiento de productos terminados, un
del xito? La respuesta correcta es que todo lo que importa. La proceso de venta equipado para explicar y fomentar la personalizacin, y un tema
estrategia del suroeste implica todo un sistema de actividades, no una de publicidad que hace hincapi en los beneficios de las variaciones de productos
coleccin de piezas. Su ventaja competitiva proviene de la forma en que que satisfagan las necesidades especiales de los clientes. Tales
sus actividades se ajustan y se refuerzan mutuamente. complementariedades son omnipresentes en la estrategia. A pesar de que
algunos
mapas-sistema de actividad, como ste para Ikea, muestran cmo la posicin estratgica de posicin estratgica, un nmero de temas estratgicos de orden superior (en prpura oscura)
una empresa est contenida en un conjunto de actividades adaptadas diseadas para puede ser identificado y aplicado a travs de grupos de actividades estrechamente vinculados
entregarlo. En las empresas con una clara (en prpura luz).
informativas y aparcamiento
etiquetas
atencin al
cliente Autoseleccin por
limitada los clientes
Aumento de la
mapas-sistema de actividad puede ser til para examinar y fortalecer en forma estratgica. cada actividad para identificar qu otras actividades dentro de la empresa a mejorar o
Un conjunto de preguntas bsicas deben guiar el proceso. En primer lugar, es cada afectar a su rendimiento. En segundo lugar, hay maneras de fortalecer cmo las actividades
actividad consistente con el posicionamiento global - las variedades producidas, las y grupos de actividades se refuerzan mutuamente? Por ltimo, podran los cambios en una
necesidades satisfechas, y el tipo de clientes acceder? Pedir a los responsables de actividad de eliminar la necesidad de realizar otros?
fondos
Una amplia variedad de El uso de la
Cuidado con los internacionales
fondos de inversin con redencin
pequeos de crecimiento limitadas debido a la
exclusin de algunas honorarios para
fondos volatilidad y los altos
categoras de fondos desalentar el
costos
comercio
tencia a travs de casi todas las actividades, incluyendo el diseo de la actividad, la publicidad televisiva pesada, y cambios de embalaje rinde
productos que hace hincapi en la facilidad de fabricacin, plantas mucho ms la compra por impulso que cualquier actividad en el aislamiento
configurados para el bajo costo, la compra agresiva para reducir al mnimo poda. De tercer orden ajuste va ms all de la actividad de refuerzo a lo que
los costes de material, y la produccin de partes de la casa cada vez que la llamo optimizacin de esfuerzos. The Gap, un minorista de ropa casual,
economa dictan. Sin embargo, Bic va ms all de simples consistencia considera la disponibilidad de productos en sus tiendas un elemento
debido a que sus actividades se refuerzan. Por ejemplo, la empresa utiliza fundamental de su estrategia. La brecha podra mantener los productos, ya
pantallas de punto de venta y Pack- frecuente sea mediante la celebracin
individuales no puede ser separado del tres almacenes, lo que minimiza la necesidad de realizar
grandes inventarios en las tiendas. El nfasis est en la
envejecimiento de cambios para estimular la compra por impulso. Para manejar las estrategia se pega a los elementos bsicos en relativamente pocos colores.
tareas de punto de venta, una empresa necesita una gran fuerza de ventas. Bic es de Mientras que los minoristas comparables a alcanzar vueltas de tres a
los ms grandes en la industria, y que se encarga de las actividades de punto de cuatro veces al ao, la brecha se vuelve su inventario veces siete y medio
venta mejor que sus rivales lo hacen. Por otra parte, la combinacin de por ao. repoblacin rpida, por otra parte, reduce el costo de la
punto-de-venta implementacin
ciclo del modelo corto de la brecha, que es de seis a ocho semanas de duracin. 3 competencias bsicas, o recursos crticos. La lista de los puntos
fuertes corta a travs de muchas funciones, y una fuerza funde con
coordinacin e intercambio de informacin a travs de las actividades otros. Es ms til pensar en trminos de temas que impregnan
para eliminar la redundancia y minimizar el desperdicio de esfuerzo son muchas actividades, tales como bajo costo, una nocin particular de
los tipos ms bsicos de la optimizacin del esfuerzo. Pero hay niveles servicio al cliente, o una concepcin particular del valor entregado.
ms altos tambin. Productos opciones de diseo, por ejemplo, pueden Estos temas estn incorporados en los nidos de las actividades
eliminar la necesidad de servicio post-venta o hacer posible que los estrechamente vinculados.
clientes realicen actividades de servicios propios. Del mismo modo, la
coordinacin con los proveedores o los canales de distribucin puede
eliminar la necesidad de algunas de las actividades de la casa, tales
En forma y Sostenibilidad
como la formacin del usuario final. En los tres tipos de ajuste, el todo es
ms importante que cualquier parte individual. ventaja competitiva surge ajuste estratgico entre muchas actividades es fundamental no slo para la
de la sistema entero de actividades. El ajuste entre las actividades ventaja competitiva, sino tambin a la sostenibilidad de esa ventaja. Es ms
reduce sustancialmente el costo o aumenta la diferenciacin. Ms all difcil para un rival para que coincida con una serie de actividades
de eso, el valor competitivo de las actividades o las habilidades entrelazadas que no es ms que imitar a un enfoque particular, la fuerza de
individuales asociadas, competencias o recursos - no puede ser ventas, que coincida con una tecnologa de proceso, o replicar un conjunto de
desacoplado del sistema o la estrategia. As, en empresas de la caractersticas del producto. Posiciones construidas sobre sistemas de
competencia que puede ser engaoso para explicar el xito mediante la actividades son mucho ms sostenible que los construidos sobre las
especificacin de las fuerzas individuales, actividades individuales. Considere este sencillo ejercicio. La probabilidad de
que los competidores pueden igualar cualquier actividad es a menudo
Sin comidas
sin bagaje
transferencias
servicio de
pasajeros
limitada
No hay
No hay conexiones con
asignacin de asientos otras aerolneas
El uso limitado de
agentes de
fiables, 15 minutos viajes flota estandarizada A corto plazo, rutas
salidas plazos de de 737 punto a punto entre
frecuentes entrega de puerta aeronave ciudades medianas y
secundaria
aeropuertos
mquinas
automticas de
de los empleados
alta remuneracin
unin flexibles de
alta
contratos de Southwest, la
Alto nivel de utilizacin de
aerolnea de bajo
empleado aviones
coste
propiedad
de acciones
menos que uno. Las probabilidades entonces el compuesto rpidamente para tention. Por el contrario, las mejoras en una actividad pagarn
hacer juego el sistema completo muy poco probable (0,9 3. 9 = 0,81; 0.9 3. 9 3. 9 3. 9 dividendos en los dems. Empresas con ajuste fuerte entre sus
= 0,66, y as sucesivamente). Las empresas existentes que tratan de cambiar la actividades rara vez se invitan objetivos. Su superioridad en la
posicin o horcajadas se vern obligados a volver a configurar muchas estrategia y en la ejecucin slo agrava sus ventajas y subidas
actividades.
el obstculo para los imitadores. Cuando las
actividades se complementan entre s, los rivales
E incluso los nuevos participantes, a pesar de que no se enfrentan a las ventajas y rivales con estrategias similares -Nio mundo y Lionel ocio - atrasan. Por lo
desventajas que enfrentan los rivales establecidos, todava se enfrentan a enormes tanto la bsqueda de una nueva posicin estratgica es a menudo
obstculos para la imitacin. preferible a ser el segundo o tercer imitador de una posicin ocupada. Las
El posicionamiento de la empresa ms de una se basa en sistemas posiciones ms viables son aquellos cuyos sistemas de actividad son
de actividad con-segundo y tercer orden en forma, el ms sostenible incompatibles debido a las compensaciones. posicionamiento estratgico
su ventaja ser. Tales sistemas, por su propia naturaleza, son establece las normas comerciales-off que definen cmo las actividades
generalmente difciles de desenredar desde fuera de la empresa y por individuales se configura y se integra. Al ver la estrategia en trminos de
lo tanto difcil de imitar. Y aunque los rivales pueden identificar las sistemas de actividad slo lo hace ms claro por qu la estructura
interconexiones pertinentes, tendrn dificultades para replicarlos. El organizativa, los sistemas y los procesos tienen que ser-estrategia
logro de ajuste es difcil porque requiere la integracin de las especfica. La adaptacin de la organizacin a la estrategia, a su vez,
decisiones y acciones a travs de muchas subunidades hace ms factible la complementariedad y contribuye a la sostenibilidad.
independientes. Una de las consecuencias es que las posiciones estratgicas deben tener
un horizonte de una dcada o ms, no de un solo ciclo de planificacin.
Un competidor que buscan para que coincida con un sistema de Continuidad fomenta mejoras en las actividades individuales y el ajuste a
actividad aumentos pequeos imitando slo algunas de las actividades travs de actividades, lo que permite una organizacin para construir
y que no coincida con el todo. El rendimiento no mejora; puede capacidades y habilidades nicas adaptadas a su estrategia. La
disminuir. Recordemos desastroso intento de Continental Lite imitar continuidad tambin refuerza la identidad de una empresa. A la inversa,
suroeste. Por ltimo, el ajuste entre las actividades de una empresa los cambios frecuentes en posicionamiento son costosos. No slo debe
crea presiones e incentivos para mejorar la eficacia operativa, lo que volver a configurar una empresa de actividades individuales, sino que
hace la imitacin an ms difcil. Esto implica que, bajo rendimiento en tambin debe realinear toda sis-
una actividad degradar el rendimiento de otros, por lo que los puntos
dbiles estn expuestos y son ms propensas a tener en-
Una posicin competitiva ideal en el comparativos del sector de todas posicin competitiva nica para la empresa actividades adaptadas a
las actividades y el logro de mejores prcticas estrategia clara compensaciones y elecciones vis--vis los competidores
La ventaja competitiva surge de ajuste a travs de actividades
externalizacin agresiva y cooperando para ganar eficiencia
Ventajas de descanso de algunos factores clave de xito, recursos Sostenibilidad viene del sistema de actividad, no las partes
crticos, competencias bsicas
Flexibilidad y rpidas respuestas a todos los cambios competitivos y de La efectividad operacional un hecho
mercado
Estrategia Redescubriendo V.
El fracaso elegir Las empresas a evitar o desdibujan opciones estratgicas para
otras razones tambin. La sabidura convencional dentro de una
Por qu tantas empresas dejar de tener una estrategia? Por qu industria es a menudo fuerte, homogeneizando la competencia.
los gerentes evitan tomar decisiones estratgicas? O, habindolos Algunos gestores de error orientacin al cliente en el sentido de
hecho en el pasado, por qu los gerentes tan a menudo permiten que deben servir a todas las necesidades de los clientes o para
estrategias de decadencia y falta de definicin? Comnmente, las responder a todas las peticiones de los canales de distribucin.
amenazas a la estrategia se ven emanar desde fuera una empresa Otros citan el deseo de preservar la flexibilidad. realidades
debido a los cambios en la tecnologa o el comportamiento de los organizacionales tambin trabajan contra la estrategia. Las
competidores. A pesar de los cambios externos pueden ser el compensaciones son alarmantes, y haciendo otra opcin es a veces
problema, la mayor amenaza para la estrategia a menudo viene de preferido para arriesgar culpa de una mala eleccin. Empresas
dentro. Una buena estrategia es socavada por una visin equivocada imitan unos a otros en un tipo de comportamiento de rebao, cada
de la competencia, por fallos de organizacin, y, sobre todo, por el uno asumiendo rivales saben algo que no lo hacen. los empleados
deseo de crecer. Los gestores se han confundido acerca de la recin capacitados, que son empujados a buscar todas las fuentes
necesidad de tomar decisiones. Cuando muchas empresas operan lejos posibles de mejora, a menudo carecen de una visin de conjunto y
de la frontera de la productividad, las compensaciones parecen la perspectiva de reconocer las compensaciones.
innecesarias. Puede parecer que una empresa bien administrada debe
ser capaz de vencer a sus rivales ineficaces en todas las dimensiones
simultneamente. Impartido por pensadores de gestin populares que
no tienen que hacer concesiones, los gerentes han adquirido un sentido
de macho que para ello es un signo de debilidad. Enervado por las
La trampa del crecimiento
previsiones de la hipercompetencia, gerentes a aumentar su
probabilidad imitando todo sobre sus competidores. Exhort a pensar Entre todas las dems influencias, el deseo de crecer tiene quizs el
en trminos de revolucin, los gerentes persiguen cada nueva efecto ms perverso sobre la estrategia. Las compensaciones y los lmites
tecnologa por s misma. parecen limitar el crecimiento. Sirviendo a un grupo de clientes y la exclusin
de otros, por ejemplo, pone un lmite real o imaginario en el crecimiento de
los ingresos. En trminos generales dirigidas las estrategias que enfatizan
resultado precios ms bajos en prdidas de ventas con los clientes sensibles
a funciones o servicios. Diferenciadores pierden ventas a los clientes
La bsqueda de la eficacia operativa es seductora porque es sensibles al precio. Los gerentes estn constantemente tentados a tomar
concreta y procesable. Durante la ltima dcada, los gerentes han medidas adicionales que superan estos lmites, pero difuminar la posicin
estado bajo una creciente presin para entregar, mejoras de estratgica de una empresa. Finalmente, las presiones para crecer o
rendimiento medibles tangibles. Los programas en la eficacia aparente saturacin de los directores de la emisin mercado objetivo para
operativa producen avances tranquilizador, aunque una rentabilidad ampliar la posicin mediante la extensin de las lneas de productos,
superior puede siendo difcil de alcanzar. publicaciones de negocios aadiendo nuevas caractersticas, imitando populares servicios de la
y consultores inundan el mercado con informacin sobre lo que competencia, los procesos de juego, e incluso hacer adquisiciones. Durante
estn haciendo otras empresas, lo que refuerza la mentalidad de las aos, El xito de Maytag Corporation se basa en su enfoque en arandelas
mejores prcticas. Atrapados en la carrera por la eficacia operativa, fiable, duradero y secador, posteriormente se ampli para incluir lavavajillas.
muchos gerentes simplemente no entienden la necesidad de tener Sin embargo, wis- convencional
una estrategia.
La mayora de las empresas deben su xito inicial a una posicin METRO Cul de nuestras variedades de productos o servicios son los ms
estratgica nica que implica claras ventajas y desventajas. Actividades una rentables?
vez fueron alineadas con esa posicin. El paso del tiempo y las presiones METRO Cul de nuestros clientes son los ms satisfechos?
del crecimiento, sin embargo, dieron lugar a compromisos que eran, en un METRO Qu clientes, canales, u ocasiones de compra son los ms
principio, casi imperceptible. A travs de una sucesin de cambios rentables?
incrementales que cada uno parece sensato en ese momento, muchas METRO Cul de las actividades en la cadena de valor son los ms
empresas establecidas han comprometido su manera de homogeneidad diferentes y eficaces?
con sus rivales. Alrededor de este ncleo de singularidad son incrustaciones aadidos
gradualmente con el tiempo. Al igual que los percebes, deben ser retirados para
El tema aqu no es con las empresas cuya posicin histrica ya no es revelar el posicionamiento estratgico subyacente. Un pequeo porcentaje de
viable; su reto es empezar de nuevo, al igual que un nuevo competidor. En variedades o bien a los clientes puede dar cuenta de la mayor parte de las ventas
cuestin es un fenmeno mucho ms comn: la empresa establecida lograr de una empresa y en especial sus beneficios. El desafo, entonces, es volver a
rendimientos mediocres y carentes de una estrategia clara. A travs de centrarse en el ncleo nico y realinear las actividades de la compaa con l.
adiciones incrementales de variedades de productos, esfuerzos adicionales Clientes y variedades de productos en la periferia se pueden vender o permitidos a
para servir a nuevos grupos de clientes, y la emulacin de las actividades travs de falta de atencin o de los aumentos de precios a desvanecerse.
de sus rivales, la empresa ya existente pierde su posicin competitiva clara.
Por lo general, la compaa ha adaptado muchas de las ofertas y las
prcticas de sus competidores y los intentos de vender a la mayora de los la historia de una empresa tambin puede ser instructiva. Cul era la
grupos de clientes. visin del fundador? Cules fueron los productos y los clientes que
hicieron de la empresa? Mirando hacia atrs, uno puede reexaminar la
estrategia original para ver si todava es vlida. Puede el posicionamiento
Una serie de enfoques puede ayudar a una empresa vuelva a conectar histrico implementarse de una manera moderna, uno consistente con las
con la estrategia. La primera es una mirada cuidadosa a lo que ya hace. En tecnologas y prcticas de hoy en da? Este tipo de pensamiento puede
la mayora de las compaas bien establecidas es un ncleo de singularidad. conducir a un compromiso para renovar la estrategia y puede desafiar a la
Se identifica al responder a preguntas como las siguientes: organizacin recuperar su carcter distintivo. Este desafo puede ser
galvanizado y puede infundir la confianza para hacer las compensaciones
METRO Cul de nuestras variedades de productos o servicios son los ms necesarias.
caractersticos?
dom emergente dentro de la industria apoya la idea de vender una removedor de maquillaje y champ, por ejemplo - en la que no era
lnea completa de productos. Preocupado por el crecimiento lento de nico, y que diluyen su imagen, y comenzaron a dirigirse con
la industria y la competencia de lnea amplia fabricantes de promociones de precios. Compromisos e inconsistencias en la
electrodomsticos, Maytag fue presionado por los concesionarios y bsqueda del crecimiento erosionar la ventaja competitiva de una
anim a los clientes extender su lnea. Maytag se expandi en los empresa tena con sus variedades originales o clientes objetivo. Los
refrigeradores y productos de cocina bajo la marca Maytag y adquiri intentos de competir en varias formas a la vez crean confusin y
otras marcas - Jenn-Air, Estufa Hardwick, Hoover, Admiral y Magic socavan la motivacin organizacional y el enfoque. Las ganancias
Chef - con posiciones dispares. Maytag ha crecido sustancialmente caen, pero ms ingresos es visto como la respuesta. Los gerentes
desde $ 684 millones en 1985 hasta un pico de $ 3.4 mil millones en son incapaces de tomar decisiones, por lo que el grupo se embarca
en una nueva ronda de ampliacin y compromisos. A menudo, los
rivales siguen coincidir entre s hasta la desesperacin rompe el
1994, pero rendimiento de las ventas se ha reducido del 8% al 12% en ciclo, lo que resulta en una fusin o reduccin a la posicin inicial.
los aos 1970 y 1980 a un promedio de menos de 1% entre 1989 y
1995. La reduccin de costes mejorar este desempeo, pero de
lavandera y lavavajillas productos todava anclar la rentabilidad de
Maytag. Neutrogena puede haber cado en la misma trampa. A
principios de 1990, su distribucin en Estados Unidos se ampli para
Crecimiento rentable
incluir tiendas de venta masiva, tales como Wal-Mart. Bajo el nombre
de Neutrogena, la compaa se expandi a una amplia variedad de Muchas empresas, tras una dcada de reestructuracin y reduccin de costos,
productos - ojo- estn centrando su atencin en el crecimiento. Con demasiada frecuencia, los esfuerzos
crear compromisos, reducir en forma, y en ltima instancia socavar la unidades separadas con diferentes posiciones estratgicas. Por otro
ventaja competitiva. De hecho, el imperativo de crecimiento es peligroso lado, se ha creado una empresa de electrodomsticos paraguas
para la estrategia. para todas sus marcas para ganar masa crtica. Con un diseo
Lo que se aproxima al crecimiento preservar y reforzar la estrategia? En trminos compartido, fabricacin, distribucin y servicio al cliente, ser difcil
generales, la receta es concentrarse en la profundizacin de una posicin estratgica evitar la homogeneizacin. Si una unidad de negocio dada intenta
en lugar de ampliar y poner en peligro la misma. Un mtodo consiste en buscar por competir con diferentes posiciones para diferentes productos o
extensiones de la estrategia que aprovechan el sistema de actividad existente, clientes, evitando el compromiso es casi imposible.
ofreciendo funciones o servicios que los rivales encontraran imposible o costoso para
menos costoso para ellos debido a las actividades complementarias que su empresa
El papel del liderazgo
realiza. La profundizacin de una posicin implica la realizacin de actividades de la
empresa ms distintivo, el fortalecimiento de ajuste, y comunicar la estrategia mejor a El reto de desarrollar o restablecer una estrategia clara a menudo
aquellos clientes que deben valorarlo. Sin embargo, muchas empresas sucumben a la es sobre todo un punto de vista organizativo y depende del liderazgo.
tentacin de perseguir el crecimiento fcil mediante la adicin de caractersticas Con tantas fuerzas en contra de la toma de decisiones y soluciones
calientes, productos o servicios sin proyectarlas o adaptndolos a su estrategia. O se de compromiso en las organizaciones, un marco intelectual clara para
dirigen a nuevos clientes o mercados en los que la compaa tiene poco especial que guiar la estrategia es un contrapeso necesario. Por otra parte, los
ofrecer. Una empresa a menudo puede crecer ms rpido - y mucho ms rentable - por lderes fuertes dispuestos a tomar decisiones son esenciales.
satisfacer mejor las necesidades de penetracin y variedades en las que es distintivo
la empresa carece de singularidad. Carmike, ahora la cadena de cines ms grande de En muchas empresas, el liderazgo ha degenerado en la
Estados Unidos, debe su rpido crecimiento a su concentracin disciplinada en los orquestacin de mejoras operativas y de llegar a acuerdos. Pero el
pequeos mercados. La compaa vende rpidamente cualquier teatros de las grandes papel del lder es ms amplio y mucho ms importante. direccin
ciudades que vienen a ella como parte de una adquisicin. La globalizacin a menudo general es ms que la administracin de las funciones individuales.
permite el crecimiento que es consistente con la estrategia, la apertura de los mercados Su ncleo es la estrategia: definir y comunicar la posicin nica de la
ms grandes para una estrategia enfocada. A diferencia de la ampliacin a nivel empresa, por lo que las compensaciones, y el establecimiento de
nacional, O se dirigen a nuevos clientes o mercados en los que la compaa tiene poco ajuste entre las actividades. El lder debe proporcionar la disciplina
especial que ofrecer. Una empresa a menudo puede crecer ms rpido - y mucho ms para decidir qu cambios de la industria y las necesidades de los
rentable - por satisfacer mejor las necesidades de penetracin y variedades en las que clientes de la compaa responder a, evitando distracciones
es distintivo que por slugging a cabo en potencialmente ms altos estadios de organizacionales y mantener el carcter distintivo de la empresa.
crecimiento en el que la empresa carece de singularidad. Carmike, ahora la cadena de Los gerentes de niveles inferiores carecen de la perspectiva y la
cines ms grande de Estados Unidos, debe su rpido crecimiento a su concentracin confianza para mantener una estrategia. Habr presiones
disciplinada en los pequeos mercados. La compaa vende rpidamente cualquier constantes para comprometer, relajarse compensaciones, y emular
teatros de las grandes ciudades que vienen a ella como parte de una adquisicin. La rivales. Uno de los lderes de
globalizacin a menudo permite el crecimiento que es consistente con la estrategia, la
apertura de los mercados ms grandes para una estrategia enfocada. A diferencia de la ampliacin a nivel nacional, O se dirigen a nuevos clientes o mercados en los que la compaa tiene poco especial qu
gestin es: definir la posicin de una empresa, hecho, el establecimiento de lmites es otra funcin
de la direccin. Decidir qu grupo objetivo de
la expansin a nivel mundial es probable que aprovechar y reforzar la otros clientes o necesidades y no ofrecer ciertas caractersticas o
posicin y la identidad nica de una empresa. Las empresas que buscan el servicios. As, la estrategia requiere disciplina constante y una
crecimiento a travs de la ampliacin dentro de su industria pueden contener comunicacin clara. De hecho, una de las funciones ms importantes
mejor los riesgos a la estrategia mediante la creacin de unidades de una estrategia explcita, comunicada es guiar a los empleados en
independientes, cada uno con su propia marca y actividades adaptadas. la toma de decisiones que surgen debido a las compensaciones en
Maytag ha luchado con claridad esta cuestin. Por un lado, se ha organizado sus actividades individuales y en las decisiones del da a da.
sus marcas de primera calidad y de valor en
El desarrollo de una estrategia en una industria emergente o en un negocio de cuerpo en sus actividades una posicin competitiva nica. Un perodo de imitacin
someterse a cambios tecnolgicos revolucionarios es una proposicin de enormes puede ser inevitable en las industrias emergentes, pero ese perodo refleja el nivel
proporciones. En tales casos, los gerentes se enfrentan a un alto nivel de de incertidumbre en lugar de un estado de cosas deseado. En las industrias de
incertidumbre acerca de las necesidades de los clientes, los productos y servicios alta tecnologa, esta fase de imitacin a menudo contina mucho ms tiempo de lo
que han demostrado ser los ms deseados, y la mejor configuracin de las que debera. Enraptured por s mismo el cambio tecnolgico, las empresas
actividades y tecnologas para transportarlas. Debido a toda esta incertidumbre, la incorporan ms caractersticas - la mayora de los cuales nunca se utilizan - en sus
imitacin y la cobertura estn fuera de control: no se puede correr el riesgo de ser productos, mientras que reducir los precios en todos los mbitos. Rara vez son
mal o dejado atrs, las empresas se ajustan a todas las caractersticas, ofrecen compensaciones siquiera considerado. La bsqueda de un crecimiento para
todos los servicios nuevos, y explorar todas las tecnologas. satisfacer las presiones del mercado lleva a las empresas en todas las reas de
productos. Aunque algunas compaas con ventajas fundamentales prosperan, la
mayora estn condenados a una carrera de ratas nadie puede ganar.
Durante estos perodos en el desarrollo de una industria, se est
estableciendo o restableci su frontera bsica productividad. El crecimiento
explosivo puede hacer que esos momentos rentable para muchas
empresas, pero los beneficios ser temporal, porque la imitacin y la Irnicamente, la popular prensa de negocios, se centr en las industrias
convergencia estratgica en ltima instancia, destruir la rentabilidad del emergentes, calientes, es propensa a presentar estos casos especiales como
sector. Las empresas que son duraderamente xito sern aquellas que prueba de que hemos entrado en una nueva era de competencia en el que ninguna
comience tan pronto como sea posible para definir y EM- de las viejas reglas son vlidas. De hecho, lo opuesto es verdad.
La mejora de la eficacia operativa es una parte necesaria de la sus actividades. la continuidad estratgica, de hecho, debe
gestin, pero es no estrategia. En confundir los dos, los realizar una mejora continua de una organizacin ms eficaz.
administradores han respaldado involuntariamente en una forma de
pensar acerca de la competencia que est llevando a muchas Una compaa puede tener que cambiar su estrategia si hay cambios
industrias hacia la convergencia competitiva, que es en el mejor estructurales importantes en su sector. De hecho, las nuevas posiciones
inters de nadie y no es inevitable. estratgicas a menudo surgen debido a cambios en la industria, y los nuevos
operadores no comprometidos por la historia a menudo pueden explotar ms
Los administradores deben distinguir claramente la eficacia operativa fcilmente. Sin embargo, la eleccin de una nueva posicin de una empresa
de la estrategia. Ambos son esenciales, pero las dos agendas son debe ser impulsado por la capacidad de encontrar nuevas soluciones de
diferentes. compromiso y aprovechar un nuevo sistema de actividades complementarias en
El programa operativo suponga la mejora continua en todas partes una ventaja sostenible.
no hay compensaciones. De no hacerlo, crea vulnerabilidad incluso
para las empresas con una buena estrategia. El programa operativo es
1. Me describi por primera vez el concepto de actividades y su uso en la comprensin ventaja
el lugar adecuado para el cambio constante, flexibilidad, y los competitiva en Ventaja competitiva ( Nueva York: The Free Press, 1985). Las ideas en este artculo se
esfuerzos incesantes para lograr las mejores prcticas. Por el basan en que el pensamiento y se extienden.
contrario, la agenda estratgica es el lugar adecuado para definir una 2. Paul Milgrom y John Roberts han comenzado a explorar los aspectos econmicos de los
sistemas de funciones complementarias, actividades y funciones. Su cus cen- est en la aparicin
posicin nica, haciendo claras ventajas y desventajas, y el de fabricacin moderna como un nuevo conjunto de actividades complementarias com-, en la
endurecimiento de ajuste. Se trata de la continua bsqueda de formas tendencia de las empresas a reaccionar a los cambios externos con los paquetes coherentes de
respuestas internas, y sobre la necesidad de coordinacin a una estrategia central -para alinear
de reforzar y ampliar la posicin de la empresa. La agenda estratgica gerentes funcionales. En el caso ter Lat, modelan lo que ha sido durante mucho tiempo un
exige disciplina y continuidad; sus enemigos son la distraccin y el principio fundamental de la estrategia. Ver Paul Milgrom y John Roberts, La economa de la
moderna cantes fabri-: Tecnologa, Estrategia y Organizacin American Economic Review 80
compromiso. (1990): 511-528; Paul Milgrom, Yingyi Qian, y John Roberts, Complementariedad, Momentum, y
Evolucin de Modern Manufacturing ing American Economic Review 81 (1991) 84-88; y Paul
Milgrom y John Roberts, Complementariedad y Fit: Estrategia, estructura y cambios orga-
nizational en la fabricacin, Revista de Contabilidad y Economics, vol. 19 (marzo-mayo de 1995):
la continuidad estratgica no implica una visin esttica de la 179-208.
al mismo tiempo, es necesario que haya esfuerzo continuo para extender Categora Retail Killers, documento de trabajo indito, de enero de 1995. Nicolaj Siggelkow prepar el estudio
de caso sobre la brecha.
su singularidad, mientras que el fortalecimiento del ajuste entre las
reimprimir 96608 Para hacer un pedido, llame al 1-800-545-7685.