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Deje de culpar a la
cultura
gasto, y con resultados muy superiores Nuestra cultura es la raz de desarrollo organizacional o comunica-
a los que muchos ejecutivos estiman. todos los problemas. sta es una ciones. Son cuestiones relacionadas
Edgard H. Schein, autor de The Cor- excusa que sirve para justificar ca- con el lado blando dicen los ejecu-
porate Culture Survival Guide (edi- das en el desempeo. Detrs del mito tivos. Tenemos que mejorar los ni-
cin revisada, Jossey-Bass, 2009), una est la nocin de que las actitudes y veles de compromiso de nuestros em-
autoridad en el campo de la cultura de creencias dan forma a la conducta de pleados. Pero la calidad de la cultura
las organizaciones, cuenta una histo- la gente. Pero esa nocin ignora las es tanto producto del lado duro (es-
ria que ilustra sobre las ventajas com- realidades de la cultura organizacio- trategias, estructuras, procesos y pro-
petitivas de este enfoque. Tres ejecu- nal. Tal como veremos, la conduc- gramas) como del blando (creen-
tivos senior de una gran empresa ta puede influir en las creencias, al cias, opiniones, sentimientos, redes y
industrial lo visitaron buscando ase- menos en la misma proporcin que comunidades de intereses comunes).
soramiento para construir una cultu- stas inciden en la conducta. Garantizar un cambio de conducta que
ra ms dinmica. Justamente ayer impulse la ventaja competitiva es el rol
dijo el director de Operaciones fue No sabemos cmo cambiar de los lderes de todas las reas.
la reunin habitual con mis subordi- nuestra cultura; entonces, libe-
nados. Tenemos una gran sala circu- rmonos de ella. Una larga tradi- De la cultura tienen que ocu-
lar y todos se sientan siempre en el cin, que se remonta a los Programas parse los lderes mximos. Cuan-
mismo lugar. Pero ayer asistieron slo de Desarrollo Avanzado de Lockheed do el presidente ejecutivo y otros di-
cuatro personas y, aun as, se siguie- Aircraft en los aos 40, consiste en rectivos senior asumen de manera
explcita una responsabilidad perso-
nal frente a la cultura corporativa, los
Considere a la cultura como un resultados son asombrosos. Pero ellos
solos no pueden cambiar la cultura.
activo: una fuente de energa, orgullo Para que el cambio organizacional se
produzca necesitan el respaldo de mu-
y motivacin. Aprenda a trabajar con chos lderes de menor nivel jerrqui-
co y, sobre todo, de aquellos que estn
ella y dentro de ella. en contacto directo con la gente, cuyo
cambio de conducta resulta crtico.
ron sentando en los extremos ms crear centros de actividad emprende- Trabajar con y dentro
alejados de la enorme mesa. Se da dora para obtener resultados de alto de la cultura
cuenta de lo que estoy enfrentando? desempeo. Tienen el propsito ex- Cada uno de estos mitos se mani-
Y usted qu hizo?, replic Schein. plcito de funcionar fuera de la cultura fiesta de manera diferente, pero de-
Los ejecutivos lo miraron, con- prevaleciente. Pueden prosperar du- trs de todos ellos hay una alta dosis
fundidos. Pero tras unos instan- rante algunos aos, pero se los trata de derrotismo. Se cree que la cultura
tes advirtieron que ellos eran parte como ajenos al resto de la empresa. es demasiado grande para ignorarla,
del sistema al que estaban culpan- Con el tiempo, las compaas termi- demasiado difcil para conquistarla y
do. El director de Operaciones po- nan desechndolos o incorporndo- demasiado blanda para entender-
dra haber hecho un cambio peque- los nuevamente a su funcionamiento la. Pensar de este modo, en especial
o, pero significativo, pidindoles a tradicional, razn por la cual sucum- si hubo desilusiones previas, es sufi-
los cuatro que acercaran las sillas. O, ben a la enfermedad cultural que afec- ciente para minar la energa y el en-
mejor an, podra haberle pedido a ta a la organizacin. Entonces, la frase tusiasmo por el cambio. En lugar de
todo el equipo que en la prxima reu- nuestra cultura aniquila hasta los es- ello, trabajar con y dentro de la cul-
nin cambiaran de ubicacin. fuerzos ms innovadores se convier- tura es sensato, prctico y efectivo; y,
te en una profeca autocumplida. por lo tanto, imprime vitalidad.
Los mitos Lo primero que hay que cambiar
del cambio cultural Dejemos la cultura en manos es la idea de que, como lderes, po-
Por qu los lderes corporativos de los especialistas. Los ejecutivos demos corregir la cultura trabajando
no responden naturalmente a la cul- con formacin en ingeniera, finanzas sobre ella de manera directa. Eso es
tura de una manera provechosa? Por- o tecnologa suelen sentirse mal prepa- algo que rara vez sucede. Lo que hay
que hay varios mitos sobre el cambio rados para ocuparse de los temas cul- que hacer, en cambio, es focalizar-
cultural que prevalecen en el mundo turales, motivo por el cual los delegan se en conductas especficas que re-
de los negocios. en los equipos de recursos humanos, suelvan problemas reales y generen