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PR-REITORIA DE GRADUAO
NCLEO DE EDUCAO A DISTNCIA NEaD
Gesto de Pessoas
Livro-texto EaD
Natal/RN
2011
DIRIGENTES DA UNIVERSIDADE POTIGUAR UnP
Reitoria
Smela Soraya Gomes de Oliveira
Gesto de Pessoas
1a edio
Natal/RN
2011
EQUIPE DE PRODUO DE RECURSOS DIDTICOS
Organizao
Luciana Lopes Xavier
Michelle Cristine Mazzetto Betti
Ilustrao do Mascote
Lucio Masaaki Matsuno
Coordenao Pedaggica
Margarete Lazzaris Kleis
Coordenao de Editorao
Charlie Anderson Olsen
Larissa Kleis Pereira
Diagramao
Alexandre Alves de Freitas Noronha
Ilustraes
Alexandre Beck
CONHECENDO O AUTOR
KETLLE DUARTE PAES
SUMRIO
1.1 Contextualizando............................................................................................................ 13
1.2 Conhecendo a teoria...................................................................................................... 13
1.2.1 Perspectiva histrica da gesto de pessoas................................................ 14
1.2.2 Conceitos importantes........................................................................................ 26
1.2.3 O que so organizaes?.................................................................................... 32
1.2.4 Qual a importncia das organizaes para a gesto de pessoas?...... 34
1.2.5 As pessoas como parceiras das organizaes............................................ 35
1.3 Aplicando a teoria na prtica...................................................................................... 37
1.4 Para saber mais................................................................................................................ 38
1.5 Relembrando.................................................................................................................... 39
1.6 Testando os seus conhecimentos.............................................................................. 39
Onde encontrar....................................................................................................................... 40
CAPTULO 1
AS ORGANIZAES E AS PESSOAS
1.1 Contextualizando
Neste captulo, voc ir conhecer a gesto de pessoas no contexto
histrico, situando-a no mbito da teoria administrativa e das organizaes.
Com isso, voc poder compreender a emergncia dos diversos modelos de
gesto de pessoas que cada momento histrico oportuniza.
13 Gesto de Pessoas
Captulo 1
O que isso quer dizer? Quer dizer que precisamos identificar de que
maneira as mudanas ocorridas no cenrio das teorias administrativas
contriburam para o processo de emergncia das novas tendncias de gesto
de pessoas. Justamente o nosso foco a partir de agora.
SAIBA QUE
A economia mundial sofreu modificaes
profundas a partir da segunda metade do
sculo 18, quando se iniciou, na Inglaterra, a
Revoluo Industrial. Estreitamente relacionada
ao desenvolvimento do sistema capitalista, a
industrializao se estendeu por todo o mundo
e determinou o surgimento de novas formas de
sociedade, de Estado e de pensamento.
14 Gesto de Pessoas
Captulo 1
15 Gesto de Pessoas
Captulo 1
Desenho mecanstico
16 Gesto de Pessoas
Captulo 1
SAIBA QUE
A teoria das relaes humanas surgiu a partir
de 1927 em funo da chamada experincia de
Hawthorne. O objetivo da pesquisa era verificar
a influncia da iluminao na produtividade
dos trabalhadores. Contudo, Elton Mayo,
responsvel pela pesquisa, verificou a influncia
de fatores psicolgicos sobre a produtividade.
Assim, a grande contribuio dessa abordagem
foi a descoberta dos grupos informais dentro das organizaes como
importantes fontes geradoras de motivao, e, portanto, capazes de
efetivamente impactar na produo (CHIAVENATO, 2010).
17 Gesto de Pessoas
Captulo 1
Desenho matricial
Era da informao
18 Gesto de Pessoas
Captulo 1
Era da Informao
Desenho orgnico
19 Gesto de Pessoas
Captulo 1
Podemos ainda ressaltar que cada etapa est em consonncia com as ideias
predominantes sua poca, bem como com as necessidades das organizaes.
Figura 4 Era industrial clssica: pessoas vistas como extenso das mquinas
20 Gesto de Pessoas
Captulo 1
21 Gesto de Pessoas
Captulo 1
22 Gesto de Pessoas
Captulo 1
BIOGRAFIA
Alm de ser um dos pioneiros da indstria
automobilstica, o fundador da Ford Motors,
Henry Ford, tambm ficou conhecido, quando,
no incio do sculo 20 (dcada de 1910), passou a
produzir automveis em srie nas suas fbricas.
Por meio da linha de montagem, conseguiu
reduzir custos e produzir mais em menos tempo
e, com isso, ficar em vantagem frente aos seus
concorrentes. Outro aspecto que marcou o
Fonte: <http://commons.
wikimedia.org> chamado fordismo foram os altos salrios
oferecidos por Ford aos seus funcionrios.
23 Gesto de Pessoas
Captulo 1
24 Gesto de Pessoas
Captulo 1
Autores como Gil (2001) e Dutra (2011) salientam que at 1930 inexistia
qualquer modelo de gesto de pessoas no Brasil. Conforme Dutra (2011), nesse
perodo havia uma atividade industrial incipiente, fruto do esgotamento do
modelo exportador cafeeiro.
Essa nova realidade gera presso para que as empresas busquem organizar
a gesto de pessoas de acordo com as exigncias legais estabelecidas. Assim, foi
durante o governo de Getlio Vargas que surgiu grande parte das iniciativas
de estruturao das relaes trabalhistas, sendo criados, nesse perodo, o
Ministrio do Trabalho e a Consolidao das Leis do Trabalho (GIRARDI, 2008).
25 Gesto de Pessoas
Captulo 1
Note ainda que, conforme o autor, nesse novo modelo de gesto, todos os
integrantes da organizao so responsveis pelos seus resultados; os gerentes
de rea acumulam tambm a funo de gestores de recursos humanos,
compartilhando as decises estratgicas juntamente com a rea de recursos
humanos estratgicos, e elaboram as suas polticas e diretrizes com a cpula
organizacional (GIRARDI, 2008, WOOD JR., 2000; GIL, 2001; DUTRA, 2011).
26 Gesto de Pessoas
Captulo 1
CONCEITO
Um modelo de gesto de pessoas diz respeito
forma pela qual uma empresa se organiza para
gerenciar e orientar o comportamento humano
no trabalho (FISCHER, 2011, p. 12). Para tanto,
a organizao se estrutura, define estratgias,
polticas e processos de gesto.
Fatores internos
27 Gesto de Pessoas
Captulo 1
Fatores externos
CONCEITO
Competncia significa um conjunto de
habilidades e tecnologias que permite a uma
empresa oferecer um determinado benefcio
a seus clientes, aspecto fundamental para a
competitividade e consequentemente para
a sobrevivncia da organizao (PRALAHAD;
HAMEL, 1995, p. 229).
28 Gesto de Pessoas
Captulo 1
CONCEITO
Dutra (2011, p. 17) explica que a gesto de
pessoas um conjunto de polticas e prticas
que permitem a conciliao de expectativas
entre a organizao e as pessoas para que ambas
possam realiz-las ao longo do tempo. Quando
se refere poltica, o autor a entende como um conjunto de princpios
e diretrizes que balizam o comportamento da organizao. J quando
se refere a prticas, o autor as entende como procedimentos, mtodos
e tcnicas utilizadas para a implementao de decises para nortear
as aes da organizao frente a seu ambiente externo.
29 Gesto de Pessoas
Captulo 1
Dutra (2011) sublinha que a gesto de pessoas tem sido estudada como
uma funo organizacional e acrescenta que essa abordagem se origina em
Fayol, que procura compreender a administrao subdividindo-a em funes
essenciais existentes em qualquer empresa.
30 Gesto de Pessoas
Captulo 1
Para tanto, ele analisa o processo pelo qual a pessoa agrega valor para
a organizao e esta agrega valor para a pessoa, partindo das seguintes:
aprendizagem, pessoas e competncia.
Vamos saber o que o autor quer dizer com cada uma delas? Acompanhe.
Dimenses das pessoas: diz respeito pessoa ser vista como um ser
integral e nico. Assim, o desafio lanado para a gesto de pessoas
como encarar cada pessoa considerando sua individualidade e como
gerenci-la dentro desse ambiente de diversidade.
31 Gesto de Pessoas
Captulo 1
CONCEITO
De acordo com Etzioni (1967), uma organizao
uma combinao intencional de pessoas e
de tecnologia para atingir um determinado
objetivo. Uma empresa uma organizao,
assim como tambm o uma diviso, um
departamento ou uma seo dentro de uma
organizao maior.
32 Gesto de Pessoas
Captulo 1
33 Gesto de Pessoas
Captulo 1
Todos ns sabemos que cada sociedade, cada famlia, cada pas, cada grupo
social tem sua cultura, seus costumes, seus hbitos, moldando sua postura diante
da sociedade. O mesmo pode ser dito das organizaes, j que so capazes de
influenciar diretamente nossas vidas e a sociedade em que vivemos.
34 Gesto de Pessoas
Captulo 1
35 Gesto de Pessoas
Captulo 1
Acionistas
Proprietrios
Diretores Gerentes
Clientes e
Fornecedores Empresa
Usurios
Terceiros Comunidade
Colaboradores
36 Gesto de Pessoas
Captulo 1
Vamos l!
Fonte: CHIAVENATO, I. Gesto de pessoas. 3. ed. rev. atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
37 Gesto de Pessoas
Captulo 1
Com base neste caso e a partir do contedo estudado, o que voc faria
se estivesse no lugar de Mrcia?
Bem, voc deve ter percebido que os desafios a serem enfrentados por
Mrcia e sua equipe so muitos.
Com base nesse contexto, Mrcia poderia montar um workshop com sua
equipe, no qual cada um traria uma proposta para as novas aes de gesto de
pessoas. A partir desse encontro poderiam comear a definir novos objetivos
para a rea de recursos humanos, alinhando as prticas dessa rea com as
estratgias gerais da empresa.
38 Gesto de Pessoas
Captulo 1
1.5 Relembrando
39 Gesto de Pessoas
Captulo 1
4) O que so organizaes?
Onde encontrar
CHIAVENATO, I. Gesto de pessoas. 3. ed. rev. atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
40 Gesto de Pessoas
Captulo 2
CAPTULO 2
GESTO DE PESSOAS NO
MBITO ORGANIZACIONAL
2.1 Contextualizando
Neste captulo, voc ir refletir sobre a importncia de estudar a
gesto de pessoas a partir de uma perspectiva estratgica. Desse modo, voc
compreender a relevncia de se alinhar a gesto estratgica de recursos
humanos com os objetivos e estratgias gerais das organizaes.
41 Gesto de Pessoas
Captulo 2
CURIOSIDADE
42 Gesto de Pessoas
Captulo 2
43 Gesto de Pessoas
Captulo 2
DEFINIO
O termo estratgia apresenta diferentes
definies, configurando, em certo sentido, um
processo evolutivo de adaptao das organizaes
ao ambiente interno e externo. Historicamente,
a origem do conceito de estratgia encontra-se
no campo militar. A palavra tem origem no grego strategos, arte de
um general do exrcito. No campo da administrao, est associada
s decises tomadas em nvel organizacional para estabelecerem as
condies presentes e futuras da empresa em relao ao ambiente
(SOUZA, 1999).
E o que prope o autor diante disso? Ele defende: faz-se necessria uma
discusso dos conceitos de estratgia, gesto estratgica e recursos humanos
a partir de uma perspectiva evolutiva. Ainda mais que o campo de estudos
da estratgia empresarial relativamente recente na administrao. Sua
emergncia se deu na dcada de 1980, consolidando-se, principalmente, na
dcada de 1990.
dcada de 1990 publicao do livro The rise and fall of strategic planning,
de Henry Mintzberg, autor renomado na rea de administrao.
44 Gesto de Pessoas
Captulo 2
BIOGRAFIA
Henry Mintzberg, nascido em 1939, um autor
muito produtivo, escrevendo sobre estratgia de
gerncia e de negcios, com mais de 140 artigos
publicados e treze livros no seu nome. Em seu
livro A ascenso e a queda do planejamento
estratgico, realizou uma crtica sobre o
planejamento estratgico, que, segundo ele,
fica desatualizado assim que terminado. Ele
professor de Gesto na Universidade de McGill,
Fonte: <commons.
wikimedia.org> em Montreal, e professor de Organizao de
Empresas no INSEAD.
45 Gesto de Pessoas
Captulo 2
46 Gesto de Pessoas
Captulo 2
Alm disso, a gesto de pessoas cada vez mais percebida como unidade
estratgica, capaz de proporcionar organizao o suporte necessrio
consecuo de sua estratgia global. Por meio do planejamento estratgico
de recursos humanos, a rea atua de modo integrado ao planejamento
estratgico da organizao, otimizando seus resultados.
DEFINIO
Segundo Mintzberg (2000, p. 17), estratgia
uma dessas palavras que inevitavelmente
definimos de uma forma, mas frequentemente
usamos de outra. Estratgia um padro, isto
, consistncia em comportamento ao longo do
tempo. Trata-se, conforme o autor, de uma fora mediadora entre
a organizao e o seu meio envolvente: um padro no processo de
tomada de decises organizacionais para fazer face ao meio ambiente.
47 Gesto de Pessoas
Captulo 2
Para este autor, no Brasil, a partir dos anos 1990, a viso estratgica
da rea de recursos humanos passou por profundas transformaes trazidas
pela globalizao, elevando a competitividade. Desde ento, algumas
empresas passaram a mudar sua postura, indo alm do controle de custos e
da burocracia, atuando por meio de uma gesto estratgica. Nesse sentido,
ele ainda cita alguns autores e suas respectivas conceituaes de recursos
humanos estratgico, como Marras e Ivancevich.
CONCEITO
Recursos humanos estratgico a unio
da Administrao de Recursos Humanos com
metas e objetivos estratgicos para melhorar o
desempenho da empresa e desenvolver culturas
organizacionais que encorajam a inovao e a
flexibilidade (DESSLER, 2003, p. 15).
48 Gesto de Pessoas
Captulo 2
49 Gesto de Pessoas
Captulo 2
50 Gesto de Pessoas
Captulo 2
51 Gesto de Pessoas
Captulo 2
O mesmo autor (2002) destaca que esta segunda estratgia tem como
pressuposto o fato de que o comprometimento das pessoas est relacionado
com o aumento do desempenho.
Trabalho muito
Trabalho enriquecido, gerando
Organizao do trabalho especializado, gerando
desafios
monotonia e frustraes
RELAES DE
Foco no cargo, emprego Foco no encarreiramento
TRABALHO Poltica de
a curto prazo flexvel, emprego a longo prazo
emprego
Baixo, trabalho
Nvel de educao e Alto, trabalho enriquecido e
automatizado e
formao requerido intensivo em tecnologia
especializado
Visa ao aumento do
Visa preparar o empregado para
Treinamento desempenho na
futuras funes
funo atual
52 Gesto de Pessoas
Captulo 2
Carreiras rgidas e
especializadas, de Carreiras flexveis, de longo
Carreira pequeno horizonte e alcance, com permeabilidade
marradas na estrutura de entre diferentes carreiras
cargos
Focada na estrutura de
Focada na posio da carreira
cargos, com alto grau
Salarial e no desempenho, com baixa
de diferenciao salarial
diferenciao entre nveis
entre eles
Nesse sentido, perceba que, para o autor, torna-se crucial saber prover
a organizao de pessoas com perfil apropriado para viabilizar os objetivos
e as estratgias empresariais. Tambm importante saber desenvolver as
competncias distintivas das pessoas para criar vantagens competitivas
sustentveis a longo prazo.
At aqui voc deve ter compreendido que nos ltimos anos tem havido
mudanas significativas no processo de gesto de pessoas, no mesmo?
53 Gesto de Pessoas
Captulo 2
E que essas mudanas envolvem uma nova viso do papel das pessoas e
sua importncia para a organizao.
54 Gesto de Pessoas
Captulo 2
55 Gesto de Pessoas
Captulo 2
WALT DISNEY
SADIA
56 Gesto de Pessoas
Captulo 2
FIAT
57 Gesto de Pessoas
Captulo 2
58 Gesto de Pessoas
Captulo 2
Pois bem, ela, por sua vez, inclui a avaliao dos pontos fortes e fracos
existentes internamente, segundo nos ensinam Bohlander e Snell (2009).
A anlise interna fornece aos tomadores de deciso um inventrio das
habilidades e das competncias organizacionais.
59 Gesto de Pessoas
Captulo 2
60 Gesto de Pessoas
Captulo 2
61 Gesto de Pessoas
Captulo 2
Misso
Para onde
Viso queremos ir?
Objetivos
organizacionais
Anlise
Anlise ambiental
organizacional
O que devemos
Estratgia organizacional
fazer?
62 Gesto de Pessoas
Captulo 2
63 Gesto de Pessoas
Captulo 2
64 Gesto de Pessoas
Captulo 2
E o que benchmarking?
DEFINIO
Conforme Bohlander e Snell (2009), o
benchmarking o processo de identificar as
melhores prticas em determinada rea. Para
realizar isto, uma equipe de benchmarking
precisa coletar informaes sobre as operaes
de sua prpria companhia e tambm de outras empresas com a
finalidade de identificar lacunas. As lacunas, por sua vez, ajudam
a determinar as causas das diferenas de desempenho e, por fim, a
equipe ir mapear um conjunto de melhores prticas que levam a
um desempenho de nvel superior.
65 Gesto de Pessoas
Captulo 2
FINANCEIRO
Rendimentos (crescimento de 30%, $5,2B, 2004)
Lucratividade (crescimento de 20%)
Capitalizao de mercados ($23 bilhes)
Valorizao de aes (2.000%)
CLIENTE PROCESSO
Participao de mecado = 5% ($30 Desenvolvimento de produto
M por semana) Gerenciamento da cadeia de
Lojas (9.000 em 35 pases) ALINHAMENTO suprimentos (200 milhes de libras)
Reteno (as mesmas vendas ESTRATGICO Torrefao e mistura (Sistema KM)
das lojas) Suporte tcnico a lojas (3 lojas)
Satisfao (3 lugar) Operaes nas lojas
Lealdade (retorno 2x/dia, 18x/ms) (eletricidade, gua)
PROFISSIONAIS
Aquisio de talentos (mais de 250 por dia)
Desenvolvimento (treinamento: $70 milhes)
Envolvimento (82% satisfao e sugestes)
Reteno (fuses, 20%; parcerias, 80%)
Comunidade (200 milhes de dlares em
assistncia sade)
66 Gesto de Pessoas
Captulo 2
67 Gesto de Pessoas
Captulo 2
O reflexo desta situao o crescente abalo fsico e mental das pessoas envolvidas
na organizao, independente do nvel hierrquico ocupado. Com isso, perde-se de
vista que o profissional dentro do ambiente de trabalho um ser humano, movido a
razes e emoes, e no um rob ou mquina, como muitas vezes so visualizados.
A gesto estratgica de pessoas evita que se abra um abismo entre aes para
o alcance dos objetivos pessoais e organizacionais. Este o desafio, a busca da
simetria comportamental sendo o elo com as ideias e pensamentos desejveis nos
modelos de administrao recentes.
Fonte: GRODISKI, H. R. Gesto estratgica de pessoas fazendo a diferena nas organizaes. Artigonal, 2008. Disponvel em: <http://
www.artigonal.com/gerencia-artigos/gestao-estrategica-de-pessoas-fazendo-a-diferenca-nas-organizacoes-386457.html> Acesso
em: 10 ago. 2011.
Bem, voc deve ter percebido que as empresas que buscam se destacar no
mercado competitivo precisam envolver as dimenses emocionais e intelectuais
de seu pessoal a fim de libertar o valor de sua fora de trabalho. Isto porque as
pessoas, de maneira geral, querem se sentir valorizadas no s como agentes
econmicos, mas respeitadas pelo que so, e no s pelo que fazem.
68 Gesto de Pessoas
Captulo 2
Sugerimos alguns livros e sites para que voc se atualize sobre o tema
estudado neste captulo.
69 Gesto de Pessoas
Captulo 2
Site: Administradores
URL: <www.administradores.com.br>
2.5 Relembrando
70 Gesto de Pessoas
Captulo 2
Onde encontrar
CHIAVENATO, I. Gesto de pessoas. 3. ed. rev. atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
71 Gesto de Pessoas
Captulo 2
72 Gesto de Pessoas
Captulo 3
CAPTULO 3
DESAFIOS PARA A GESTO DE PESSOAS
3.1 Contextualizando
Preparado para dar continuidade aos nossos estudos sobre a gesto
de pessoas?
73 Gesto de Pessoas
Captulo 3
Inclusive, essa mudana tem sido tema de anlise de autores das mais
diferentes reas. Em relao gesto de pessoas, um dos autores a tratar do
tema Chiavenato (2010). Vamos conhecer o que ele aborda sobre o assunto?
Para este autor, a mudana sempre existiu na histria da humanidade, mas
no com a rapidez e impacto que ocorre hoje. Nesse contexto, muitos fatores
que influenciam: econmicos, tecnolgicos, sociais, culturais, legais, polticos,
demogrficos, ecolgicos, todos atuando de forma sistmica e integrada
trazendo imprevisibilidade e incerteza para as organizaes.
Diante disto, destaca Chiavenato (2010): uma das reas empresariais que
mais sofre o impacto das mudanas ambientais justamente a de gesto de
pessoas. Inclusive, as mudanas so tantas que at o nome da rea est em
constante transformao.
74 Gesto de Pessoas
Captulo 3
75 Gesto de Pessoas
Captulo 3
reengenharia;
downsizing;
76 Gesto de Pessoas
Captulo 3
qualidade total;
terceirizao/quarteirizao;
teletrabalho;
trabalho em equipe.
Reengenharia
77 Gesto de Pessoas
Captulo 3
gerenciamento de informaes;
administrao de suprimentos.
Downsizing
78 Gesto de Pessoas
Captulo 3
DEFINIO
O termo downsizing uma expresso emprestada
da lngua inglesa que significa reduzir o tamanho
de uma organizao. Porm, perceba que isto
no significa uma reduo indiscriminada, mas
sim planejada do nmero de empregados e de
nveis hierrquicos, cujo objetivo final reduzir custos e aumentar a
flexibilidade e adaptabilidade da organizao (TOMASKO, 1992).
79 Gesto de Pessoas
Captulo 3
Qualidade total
80 Gesto de Pessoas
Captulo 3
Perceba que o ponto central deste tema a qualidade. Mas voc saberia
defini-la de acordo com o contexto que estamos estudando?
Para clarificar, observe o que trata Lacombe (2005). Para este autor,
qualidade so todas as propriedades de um produto ou servio que trazem
satisfao s necessidades dos clientes. Diante disso, note que qualidade
total um sistema de administrao que visa obter qualidade em todas
as reas de atuao. Portanto, a educao e o treinamento das pessoas
tornam-se fundamentais.
SAIBA QUE
A qualidade comea com o projeto, incluindo
todas as especificaes do produto, abrangendo o
atendimento ao cliente e a assistncia tcnica. Na
implementao do sistema de qualidade, no se
busca mudanas radicais, como na reengenharia,
por exemplo, mas modificaes incrementais
para aperfeioar progressivamente os processos
de trabalho. Na gesto da qualidade, todas as
pessoas so responsveis pelo processo, que, se bem conduzido,
aumenta a participao e o comprometimento de todas as pessoas
com a organizao (LACOMBE, 2005).
81 Gesto de Pessoas
Captulo 3
CONCEITO
Ciclo PDCA: ciclo de desenvolvimento que tem
foco na melhoria contnua. Busca tornar mais
geis e claros os processos envolvidos na gesto
da qualidade, com base em quatro etapas
distintas: planejamento (PLAN), execuo (DO),
verificao (CHECK) e ao (ACT). Seu nome resultado da sigla
formada pelas primeiras letras dos nomes das etapas em ingls.
Tambm conhecido como ciclo de Shewart ou ciclo de Deming
(ORIBE, 2009).
82 Gesto de Pessoas
Captulo 3
ACTION PLAN
(Agir) (Planejar)
A P
DEFINIR
METAS
AES
CORRETIVAS
DEFINIR
MTODOS
EDUCAR E
TREINAR
VERIFICAR
RESULTADOS
EXECUTAR
C D
CHECK DO
(Verificar) (Executar)
Uma vez que o plano de melhoria tenha sido aceito, o prximo estgio
executar (D). Este estgio requer um processo de treinamento dos
envolvidos no plano.
83 Gesto de Pessoas
Captulo 3
Terceirizao
Bem, embora seja mais comum nos dias atuais, a prtica da terceirizao
como estratgia empresarial teve um grande incremento a partir da Segunda
Guerra Mundial, conforme estabelece Druck (apud PEREIRA, 2006). Para esta
autora, tal fato foi motivado pela influncia da crescente produtividade
da indstria japonesa. Assim, as empresas dos pases ocidentais passaram
gradualmente a determinar um comportamento competitivo, cujos mtodos
e gesto da produo baseavam-se em processos de produo enxuta e nas
filosofias de qualidade total e de produo just-in-time.
CONCEITO
Just-in-time um sistema adotado para
administrar as linhas de produo de produtos.
Este sistema estabelece que a produo, o
transporte ou a compra de qualquer coisa s
deve acontecer na hora exata, no momento
exato (LIKER, 2005).
84 Gesto de Pessoas
Captulo 3
Teletrabalho
85 Gesto de Pessoas
Captulo 3
Note que isto se torna cada vez mais possvel graas evoluo da
tecnologia da comunicao e da informao, a partir do uso de computador,
impressora, secretria eletrnica, internet, telefone celular etc.
86 Gesto de Pessoas
Captulo 3
87 Gesto de Pessoas
Captulo 3
88 Gesto de Pessoas
Captulo 3
Gesto participativa
89 Gesto de Pessoas
Captulo 3
autoridade formal;
liderana;
autonomia;
disciplina;
obedincia.
90 Gesto de Pessoas
Captulo 3
A participao nos lucros tem conquistado cada vez mais adeptos nos dias
de hoje, tanto que vem sendo implantada com relativo sucesso em empresas
de diversos pases. Alguns autores chegam a consider-la como um dos
alicerces para o desenvolvimento efetivo de uma filosofia de administrao
participativa nas empresas.
91 Gesto de Pessoas
Captulo 3
Mas voc sabe o que significa capital humano? Para compreender, vamos
acompanhar os esclarecimentos de Chiavenato (2010). De acordo com este
autor, as empresas competem por meio das pessoas, reforando a ideia de que
cada vez mais o sucesso empresarial depende de gerenciar o talento humano.
92 Gesto de Pessoas
Captulo 3
SAIBA QUE
De acordo com o que estudamos, voc pode perceber que nas ltimas
dcadas tem-se vivenciado intensas mudanas tecnolgicas, econmicas e sociais,
resultando em profundas transformaes nas organizaes (LACOMBE, 2005).
93 Gesto de Pessoas
Captulo 3
94 Gesto de Pessoas
Captulo 3
COMPETIO
SOCIALIZAO EXTERNALIZAO
Compartilhamento Converso do
de experincias conhecimento tcito
em explcito
INTERNALIZAO COMBINAO
Incorporao do Sistematizao
conhecimento explcito de conceitos
no conhecimento tcito
COOPERAO
95 Gesto de Pessoas
Captulo 3
96 Gesto de Pessoas
Captulo 3
Outro autor a tratar do tema Dutra (2011). Note que, segundo o que
ele afirma, o mercado de trabalho composto de uma complexa relao entre
pessoas que ofertam sua capacidade de trabalho e organizaes que oferecem
oportunidades de trabalho. O autor complementa dizendo que essas relaes
possuem uma dinmica prpria uma vez que tem suas necessidades alteradas
pela relao estabelecida pelo contexto em que se inserem, tais como mudanas
tecnolgicas, globalizao e transformaes econmicas, sociais e culturais.
97 Gesto de Pessoas
Captulo 3
SAIBA QUE
Voc, como futuro profissional da gesto de
pessoas, deve considerar o fato de que a relao
da empresa com o mercado necessita acontecer
de forma estratgica, com facilitado fluxo de
informaes acerca do seu comportamento, pois
isto ir permitir-lhe obter vantagem competitiva
na atrao de talentos para a organizao.
Internalizao
98 Gesto de Pessoas
Captulo 3
E como evitar que isto ocorra? Observe o que Dutra (2011) prope:
99 Gesto de Pessoas
Captulo 3
Transferncia
Expatriao
Alm disso, note que, ainda de acordo com o mesmo autor, no processo
de expatriao, as empresas raramente conseguem antever o retorno da
pessoa ao pas. Geralmente, quando o profissional deseja regressar ao pas
de origem, avalia-se a condio de receb-lo de volta ou contrata-se um
servio de recolocao.
REFLEXO
Atualmente, voc acha que as empresas esto
bem aparelhadas para discutir o processo de
expatriao? Reflita sobre isso! E saiba que
muitos autores tm contribudo para este
aparelhamento, ao identificar e analisar os
fatores que facilitam ou dificultam o processo
de adaptao do expatriado, como as diferenas
culturais e suas influncias nos negcios
internacionais (DUTRA, 2011).
Recolocao
Para ajud-lo, observe o que esclarece Dutra (2011). De acordo com este
autor, a recolocao um movimento mais caracterstico da modernidade
da gesto de pessoas. Isto em virtude da maior mobilidade das pessoas no
mercado, da maior longevidade profissional e do encurtamento das carreiras.
O processo existente na Ford era o seguinte: (1) a rea de compras enviava uma
ordem de compra ao fornecedor; (2) o fornecedor entregava a mercadoria na
recepo de material da Ford e, ao mesmo tempo, enviava uma fatura rea de
contas a pagar; (3) a mercadoria era conferida, e emitia-se um documento para a
rea de contas a pagar; (4) a rea de contas a pagar conferia os trs documentos:
a ordem de compra original, a fatura e o documento de recepo da mercadoria;
(5) se as informaes estivessem corretas, emitia-se um cheque para o fornecedor.
Caso contrrio, fazia-se uma anlise dos erros encontrados, acionando-se as reas
de compras e recepo de materiais e o fornecedor, para as correes devidas.
Fonte: MAXIMIANO, A. C. A. Alm da hierarquia: como implantar estratgias participativas para administrar a empresa enxuta. So
Paulo: Atlas, 1995.
Diante deste caso, voc foi contratado como consultor, e um dos gestores
da empresa questiona: o que a Ford pode fazer para melhorar seus processos e
otimizar recursos? Que ferramenta auxiliar da gesto de pessoas voc poderia
recomendar para a empresa?
E foi justamente isto o que foi feito pela montadora que, com a adoo
da reengenharia, pde otimizar o processo de contas a pagar e reduzir o
nmero de funcionrios de 500 para 100.
Este livro tem como objetivo oferecer aos leitores uma anlise
concisa dos principais conceitos e tcnicas de recursos humanos,
partindo da crescente importncia do departamento de RH dentro
das empresas. So dez captulos que refletem as ltimas tendncias
na rea de RH, como igualdade de oportunidade no emprego, aes
afirmativas, administrao da diversidade na fora de trabalho
e remunerao em empresas ponto-com. O livro baseia-se em
exemplos reais e cada captulo acompanhado de, no mnimo, um
estudo de caso voltado para a realidade brasileira.
3.5 Relembrando
2) O que reengenharia?
3) O que downsizing?
4) O que expatriao?
Onde encontrar
CAPTULO 4
OS PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS:
RECRUTAMENTO E SELEO
4.1 Contextualizando
Neste captulo, voc ir refletir sobre a importncia de estudar a gesto
de pessoas a partir dos seus processos fundamentais, iniciando pelo processo
de recrutamento e seleo.
Saiba que os mesmos autores tambm afirmam que esta tarefa pode ser
promovida pelo processo de recrutamento e seleo, que, por sua vez, faz parte da
rotina de preenchimento de vagas em aberto, da rotina de admisso de pessoal.
DEFINIO
Limongi-Frana e Arellano (2002) expem
que: recrutamento a primeira etapa para o
preenchimento de uma vaga em aberto. Em
outras palavras, trata-se de um processo que
visa procurar pessoas para compor os quadros
de funcionrios das empresas.
Planejamento
de RH
Necessidade de
recrutamento
Ambiente Ambiente
interno externo
Recrutamento Recrutamento
interno externo
Candidatos
recrutados
Encaminhamento
seleo
Presidente
PROMOO
Pedro Alcntara APOSENTADORIA
Vice-presidente de
gesto de pessoas
PROMOO
Silvia Moreira
Gerente de Gerente de
Gerente de proviso
remunerao desenvolvimento
Anncios
Currculos
fato que a internet est cada vez mais sendo utilizada pelas pessoas que
desejam encontrar um emprego. Tanto as organizaes como os candidatos
consideram esta uma forma de recrutamento mais barata e rpida.
Indicaes de funcionrios
E voc tem ideia de por que isto acontece? Bem, porque os funcionrios
evitam recomendar indivduos que podem apresentar mau desempenho.
Instituies educacionais
Associao de profissionais
Agncias de emprego
Terceirizao
SAIBA QUE
Nesse processo, a contratante de mo de obra se
responsabiliza por todas as tarefas de recursos
humanos da contratao de uma empresa
(contratao, folha de pagamento, avaliao
de desempenho, administrao de benefcios)
e recebe uma taxa, por contratao, que varia
entre 4% a 8% do custo da folha de pagamento
(BOHLANDER; SNELL, 2009).
Prs:
Contras:
Prs:
Contras:
Candidatos encaminhados
5 para o processo seletivo
10 Candidatos entrevistados
20 Candidatos triados
SAIBA QUE
Competncia
Influncias Influncias
ambientais: organizacionais:
Conjunto de
famlia conhecimentos cultura organizacional
educao estrutura
grupos sociais habilidades organizacional
comunidade julgamento estilo de gesto
etc. atitudes oportunidades
internas
etc.
Pessoa
Tcnicas de seleo
Entrevistas
Prova de conhecimento
Testes psicolgicos
Tcnicas vivenciais
SAIBA QUE
Para estes autores, alguns itens, como os que seguem, podem auxiliar a
empresa na coleta de dados sobre os candidatos ao cargo oferecido.
Inscries on-line
Processos
de agregar
talentos
Alm disso, ele deve buscar obter informaes sobre valores, misso e
filosofia da empresa, que tambm so importantes para assegurar a adequao
pessoa-trabalho.
Filme: Recm-formada
Direo: Vicky Jenson Ano: 2009
4.5 Relembrando
Onde encontrar
CHIAVENATO, I. Gesto de pessoas. 3. ed. rev. atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
CAPTULO 5
OS PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS:
PLANO DE CARGOS E SALRIOS
5.1 Contextualizando
Neste captulo, vamos dar continuidade aos nossos estudos dos
processos de gesto de pessoas, refletindo sobre a sua importncia para a
empresa e a necessidade de preparao do profissional da rea.
REFLEXO
SECUNDRIAS
+ COMPLEXAS
AUTORREALIZAO
AUTOESTIMA
SOCIAL
SEGURANA
FISIOLGICAS
PRIMRIAS
SAIBA QUE
O salrio constitui uma demonstrao objetiva
do quanto a empresa valoriza o trabalho de
seu funcionrio. Associado ao plano de carreira,
se bem administrado pelo departamento de
recursos humanos, o salrio pode vir a ser no
propriamente um fator de motivao, mas um
fator que servir de base aos fatores motivadores
ligados ao cargo ocupado, perspectiva de
crescimento profissional e trabalho executado,
estando estritamente ligado a eles.
SAIBA QUE
Segundo Chiavenato (2010), o conceito
de cargo influenciado pela diviso do
trabalho imposta pelo modelo burocrtico de
organizao. importante que voc observe,
porm, que a tradicional viso da organizao
do trabalho est sendo substituda pelas novas
formas organizacionais nas quais os cargos,
gradativamente, esto se transformando em
atividades conjuntas por meio de equipes. Contudo, em muitas
empresas ainda permanece o conceito de cargo burocrtico.
PRATICANDO
Voc sabe o que um organograma e como
ele se configura? Procure pesquisar modelos de
organogramas em livros da rea administrativa,
sites e at mesmo em empresas com as quais
voc tem contato. Voc ir perceber que existem
desde os modelos mais hierarquizados tradicionais at os mais
participativos modernos.
Para comear, explore os organogramas da Petrobras <http://
www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/perfil/organograma/>
e o da Tam <http://nmeturma012010.wikispaces.com/file/view/
TAM+Linhas+A%C3%A9reas.pdf>.
reas de atuao
Nveis
hierrquicos
Responsabilidade
Cargo
Autoridade
Modelo clssico
monoplio da chefia.
C
argos simples requerem pouco A
economia no custo da seleo
treinamento e facilitam a seleo e treinamento pode no existir
C
argos simples requerem pessoas devido rotatividade de pessoal
com poucas habilidades e E
levados absentesmo e
salrios baixos rotatividade requerem
C
argos simples permitem troca trabalhadores extras, o que eleva
rpida e fcil de ocupantes os custos de produo
D
evido mecanizao, o D
evido monotonia do trabalho
ocupante no fica fisicamente em linha, a produtividade cai,
cansado exigindo incentivos salariais mais
elevados
A
padronizao facilita o controle
e permite a superviso mais A
monotonia do trabalho traz
ampla, com muitos subordinados alienao e falta de compromisso,
o que provoca problemas de
A
padronizao e a mecanizao produtividade e de qualidade
facilitam a previsibilidade da
produo A
rotatividade e o absentesmo
elevam os custos de recrutamento
A
administrao tem controle e seleo, alm de levar os custos
absoluto sobre os trabalhadores de produo
A
superviso aumenta a
distncia entre o trabalho e a
administrao
Fonte: Chiavenato (2010)
Modelo humanstico
Modelo contingencial
Trabalho sequencial,
uniforme, parcial, chato,
Trabalho variado e diversificado.
montono e repetitivo.
As operaes so diferentes e os
As operaes,
equipamentos e habilidades, variados.
equipamentos e VARIEDADE
habilidades so sempre Diversidade e desafio, a pessoa executa
os mesmos, sem qualquer vrias atividades diferentes
mudana ou variao. e inovadoras.
Mesmice e rotina.
Trabalho rigidamente
programado, com Ampla liberdade para planejar e
local e equipamentos programar o trabalho, escolher o
definitivos e mtodos equipamento, local e mtodo.
pr-estabelecidos. AUTONOMIA
O ocupante programa seu trabalho,
O chefe determina o que, escolhe o local, o mtodo e o
quando, onde e como equipamento.
fazer.
Desconhecimento
do impacto e das
interdependncias da Conhecimento amplo da repercusso
tarefa sobre as outras da do trabalho sobre os demais da
SIGNIFICADO
empresa. empresa. Viso abrangente das
DAS TAREFAS
suas consequncias e das suas
Viso estreita, confinada, interdependncias.
isolada e mope da
atividade.
Trabalho especfico,
fragmentado e parcial,
sem qualquer sentido Trabalho integral, global e com
psicolgico para a IDENTIDADE
significado para a pessoa e que lhe
pessoa, que se frustra e COM AS
permite identificar-se com ele. O local e
se aliena. TAREFAS
o trabalho pertencem pessoa.
Trabalho estranho e
vazio.
Nenhuma informao
sobre o desempenho ou Informao clara sobre o desempenho e
resultado do trabalho. o resultado do trabalho.
Enfermeira
SUMRIO DO CARGO
Responsvel pelo esquema completo de cuidados com o paciente, desde a
admisso at a transferncia ou sada do processo de enfermagem, bem como
de avaliao, planejamento e implementao. A enfermeira tem autoridade
e total responsabilidade sobre o processo de enfermagem e para projetar as
futuras necessidades do paciente e/ou da famlia. Dirige e guia os cuidados ao
paciente e as atividades d pessoal de apoio, enquanto mantm o alto padro de
enfermagem profissional.
RELAES
Reporta-se enfermeira-chefe
Supervisiona: responsvel pelos cuidados atribudos, prescries e transcries
Trabalha com os departamentos de apoio e cuidados ao paciente. Relaes externas
com mdicos, pacientes e famlias de pacientes.
QUALIFICAES
Educao: graduao em escola superior de enfermagem
Experincias profissional: cuidados crticos exigem um ano de experincia
mdico/cirrgica
Requisitos de licena ou registro:
Requisitos fsicos:
A Capacidade de bend, de alcanar ou assistir transferncia de 50 ou
mais pounds
B Capacidade de transferir e/ou andar 80% de 8 horas shift
C Acuidade visual e auditiva para desempenhar funes relacionadas
RESPONSABILIDADES
1. Avaliar dimenses fsicas, emocionais e psicossociais dos pacientes. Avaliar o
paciente por escrito aps sua admisso e comunic-la aos que cuidam dele,
conforme as polticas internas do hospital.
2. F ormular um plano escrito de cuidados com o paciente desde sua admisso at
a sada. Desenvolver objetivos de curto e longo prazos aps a admisso. Rever
a atualizar o plano.
3. Implementar o plano de cuidados. Demonstrar habilidade em desempenhar
procedimentos comuns de enfermagem. Completar as atividades de cuidado
com o paciente de maneira organizada e cronometrada, estabelecendo
prioridades apropriadas.
Mtodo de entrevista
A obteno de dados a respeito dos cargos pode ser feita por entrevistas.
SAIBA QUE
As principais questes abordadas em uma
entrevista tpica sobre cargos so: o cargo
desempenhado; o que o funcionrio faz; a
periodicidade; como feito o trabalho e os
mtodos e processos utilizados; por que feito
equais os objetivos e resultados; os principais
deveres e responsabilidades; as condies fsicas
em que se trabalha e as demandas de sade e de
segurana; a escolaridade, experincia e habilidades requeridas; os
requisitos fsicos e os requisitos mensais exigidos; a identidade do
fornecedor interno e do cliente interno; o superior imediato e o que
reportado a ele; os subordinados (CHIAVENATO, 2010).
Mtodo do questionrio
Mtodos da observao
Definir Coligir
Examinar a
quais as Selecionar dados
estrutura da Preparar as
informaes os cargos necessrios
organizao descries
requeridas a serem para as
total e cada de cargos
pela anlise analisados anlises de
cargo
de cargos cargos
Passo 6
Preparar as
especificaes
de cargos
Feito isto, passa a ser possvel elaborar uma poltica salarial que neutraliza
o efeito das decises arbitrrias para a determinao dos salrios.
Mtodo no quantitativo
PLANO ADMINISTRATIVO
GRAU I
Tarefas repetitivas e que no apresentam dificuldades para o funcionrio.
As responsabilidades so quase inexistentes.
Recebem superviso constante, instrues detalhadas e acompanhamento para a
execuo das tarefas.
No exigida experincia anterior.
GRAU II
Tarefas rotineiras executadas com base em procedimentos bem definidos.
Requer familiarizao com computador.
Recebe superviso direta, instrues detalhadas e orientao.
exigida experincia de aproximadamente 6 meses.
GRAU III
Tarefas variadas, porm rotineiras, que envolvem a aplicao de procedimentos
padronizados.
Recebe superviso direta e acompanhamento na execuo das tarefas mais difceis.
As tarefas so conferidas no seu final.
exigida experincia de 1 a 2 anos.
GRAU IV
Tarefas variadas e com padres de especializao, que envolvem a aplicao de
procedimentos administrativos pouco diversificados.
Recebe superviso direta e orientao para a soluo de situaes mais difceis.
exigida experincia de 3 a 4 anos.
GRAU V
Tarefas qualificadas que envolvem seleo e aplicao de procedimentos
administrativos diversificados.
Recebe superviso indireta e mais voltada a problemas inusitados.
exigida experincia de 5 a 7 anos.
GRAU VI
Tarefas especializadas, regidas pelo conhecimento formal de prticas administrativas
amplas.
Recebe superviso geral em trabalhos que envolvem planejamento, organizao e
pesquisa.
Orienta equipe na execuo de trabalhos especializados.
exigida experincia de 8 a 10 anos.
Mtodo quantitativo
Tcnico de contabilidade
4 (2 anos) D De 1 a 3 anos
Auxiliar de pessoas
(6 meses)
2 Auxiliar de B De 3 a 6 meses
contabilidade
(5 meses)
1 Auxiliar administrativo A At 3 meses
Fonte: Pontes (2010)
CONCEITO
Observe como Chiavenato (2010) conceitua
poltica salarial: consiste em um conjunto de
princpios e diretrizes que refletem a orientao
e a filosofia da organizao, no que diz respeito
ao assunto de remunerao de seus empregados.
Por fim, preciso destacar que a poltica salarial deve levar em conta
outros aspectos importantes do sistema de recompensa do pessoal como:
benefcio social, incentivo do desempenho dos empregados, oportunidades
de crescimento profissional e garantia de emprego estabelecida.
Bem, o mundo tinha mudado rapidamente, mas a Tintas ABC continuava a mesma
empresa, com algumas denominaes diferentes para as mesmas coisas. Era uma
empresa esttica, parada no tempo e conservadora. E as pessoas faziam sempre
as mesmas coisas, ocupavam os mesmos cargos, realizando as mesmas tarefas e as
mesmas responsabilidades.
Bem, diante deste caso, imagine que voc, como profissional da rea de
gesto de pessoas, possa ajudar Mario. Como faz-lo?
Uma das solues neste sentido pode ser uma atualizao do plano de
cargos e salrios, que, conforme voc estudou, pode contribuir para dar
empresa um novo flego.
Site: RH portal
URL: <www.rhportal.com.br>
5.5 Relembrando
a) cargo;
b) desenho de cargos;
c) anlise de cargos.
Onde encontrar
CAPTULO 6
OS PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS:
REMUNERAO E BENEFCIOS
6.1 Contextualizando
Neste captulo, iremos estudar novos elementos do processo de gesto
de pessoas: os programas de recompensas.
E para que voc possa compreender o caminho que levou a este cenrio,
em que se torna necessria uma atualizao dos sistemas de recompensas,
vamos comear este captulo com uma passagem rpida pela histria das
prticas de recompensas.
AMBIENTE
ORGANIZAO
CARGO A
Atividade 1 Produtos ou
Atividade 2 servios
Atividade 3
CARGO B CARGO C
MERCADO
Atividade 4 Atividade 7
Atividade 5 CLIENTES
Atividade 8
Atividade 6 Atividade 9
Caractersticas:
baixa interao com o mercado;
produtos ou servios com alto grau de padronizao;
atividades dos profissionais definidas a priori pelos
seus cargos.
PRATICANDO
Voc saberia identificar qual a tendncia
assumida nos dias de hoje em relao aos
sistemas de recompensa nas organizaes? Faa
uma pesquisa na internet e procure responder
ao questionamento.
E o que nos permite fazer esta afirmao? Bem, esta viso, cada vez
mais presente nas empresas modernas, sustenta-se, nas seguintes constataes
(HIPLITO, 2002):
Componentes da remunerao
Salrio
Remunerao varivel
E voc saberia dizer por qu? Muitos so os motivos, dentre eles os que
seguem, mencionados por Hiplito (2002):
EXPLORANDO
A Lei n. 10.101/2000 estabelece os diversos
critrios que podem ser adotados para regular os
planos de participao nos resultados. Conhea
a lei e os critrios acessando o link: <www.
planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L10101.htm>.
da organizao;
da rea;
da equipe;
individual, em alguns casos especficos.
Bem, com base no que acabamos de observar, fica claro que as parcelas
de remunerao fixa e varivel se complementam, reconhecendo-se aspectos
diferentes nos profissionais.
remunerao bsica;
incentivos salariais;
benefcio.
Remunerao
total
Remunerao Incentivos
Benefcios
bsica salariais
Seguro de vida
Bnus
Salrio mensal Seguro sade
Participao nos
Salrio por hora Refeies subsidiadas
resultados etc.
etc.
frias;
gratificaes;
gorjetas;
adicionais de periculosidade, de insalubridade, noturno e de tempo
de servio;
participao nos resultados;
horas extraordinrias;
seguro de vida.
Remunerao funcional
descrio de cargo;
avaliao de cargos;
faixas salariais;
poltica para administrao dos salrios;
pesquisa salarial.
LEMBRETE
Remunerao indireta
Remunerao varivel
DEFINIO
Segundo Chiavenato (2010), a remunerao
varivel refere-se a um conjunto de diferentes
formas de recompensa oferecidas aos
empregados, complementando a remunerao
fixa. Constituem exemplos de remunerao
varivel a remunerao por resultados, a participao nos lucros e a
participao acionria.
Nos dias de hoje, o ambiente competitivo das empresas contribui para que
os programas de incentivo tenham como marca a flexibilidade. Por exemplo,
a tecnologia, as tarefas e os deveres do cargo ou as metas organizacionais
produzem impacto na escolha de programas de incentivo da organizao.
Alm disso, em indstrias altamente competitivas, como as de alimentos e
varejo, baixas margens de lucro afetam a disponibilidade de dinheiro para os
desembolsos de incentivo.
Bnus
assistncia mdica;
seguro de vida;
alimentao;
transporte;
planos de penso etc.
CURIOSIDADE
Originalmente, os pacotes de benefcios foram
desenhados de forma a atender as necessidades
bsicas da maioria dos empregados. Ao longo do
tempo, porm, houve uma transformao nos
seus objetivos e eles acabaram por se tornar um
eficiente mecanismo de atrao e reteno de
pessoas talentosas (HIPLITO, 2002).
frias;
dcimo terceiro salrio;
aposentadoria;
seguro de acidente de trabalho;
auxlio-doena;
salrio-famlia;
salrio-maternidade etc.
gratificaes;
refeies subsidiadas;
transportes subsidiados;
seguro de vida em grupo;
emprstimo aos funcionrios;
assistncia mdica mediante convnio;
complementao de aposentadoria etc.
frias;
dcimo terceiro salrio;
gratificaes etc.
refeitrios;
planos de sade;
servio social e aconselhamento;
clube ou grmio;
horrio flexvel de trabalho.
assistncia mdico-hospitalar;
assistncia odontolgica;
assistncia financeira por meio de emprstimos;
complementao de aposentadoria;
seguro de vida em grupo;
creche para os filhos etc.
grmio ou clube;
reas de lazer nos intervalos de trabalho;
atividades esportivas e comunitrias;
passeios e excurses programadas etc.
Com base nisso, Carlos passou a investir pesadamente em treinamento dos gerentes.
Por ltimo, ele pretendia criar um sistema altamente motivador de remunerao.
Lembre-se de que essa consulta importante para que o plano possa ser
efetivo e motivar verdadeiramente os profissionais aos quais Carlos quer dar
autonomia de gesto.
6.5 Relembrando
1) Defina remunerao.
Onde encontrar
CAPTULO 7
OS PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS:
TREINAMENTO DE DESENVOLVIMENTO
7.1 Contextualizando
Neste captulo, iremos estudar novos elementos do processo de gesto
de pessoas: os programas de treinamento e desenvolvimento.
DEFINIO
O treinamento orientado para o presente,
buscando melhorar as habilidades e
competncias relacionadas com o desempenho
imediato do cargo.
1
Levantamento
de necessidades de
treinamento a serem
satisfeitas
4 2
Avaliao dos Desenho do
resultados do programa
treinamento de treinamento
3
Aplicao do
programa de
treinamento
SAIBA QUE
Competncias disponveis
Ocupantes de cargos Objetivo Final para serem aplicadas a
treinados e preparados qualquer momento na
organizao
Fora de trabalho
adequadamente treinada Construo de novas
Eficcia competncias aplicveis na
e preparada para o
desempenho de cargos organizao
Treinamento
Desenvolver/modificar comportamentos
Desenvolvimento mudana de atitudes negativas para
de atitudes atitudes favorveis, de conscientizao
e sensibilidade com as pessoas, com os
clientes internos e externos.
Treinamento no cargo
Leituras
Instruo programada
Treinamento de classe
E-learning
baixo custo;
pode envolver simultaneamente um ilimitado nmero de aprendizes;
pode ser consistente (quando o contedo apresentado da mesma
maneira) ou customizado (quando ajustado para diferentes
necessidades de aprendizagem das pessoas ou grupos);
pode ser atualizado instantaneamente, tornando a informao
mais acurada;
pode ser acessado em qualquer tempo ou lugar;
pode ser acessado atravs dos protocolos internacionais da internet;
mercado.
PRATICANDO
Sugiro que voc faa uma pesquisa ou no
ambiente em que voc atua profissionalmente
ou em outra organizao e procure descobrir
se h treinamentos nesta empresa. Alm disso,
busque informaes sobre como a empresa
avalia os treinamentos j realizados.
Esta viso compartilhada por Eboli (2002), que ainda aponta que a
rea de desenvolvimento ganhou, nos ltimos anos, forte influncia da
educao corporativa e foco estratgico. Assim, a emergncia de experincias
das chamadas universidades corporativas, ao mesmo tempo em que abre
possibilidades concretas para transformar em realidade o velho sonho da
integrao escola-empresa, tem gerado muita discusso e polmica nos
crculos acadmicos.
REFLEXO
Rotao de cargos
Posies de assessoria
Aprendizagem prtica
Atribuio de comisses
Exerccios de simulao
Estudo de casos
Jogos de empresas
Coaching
Alm destes citados, saiba que existem, ainda, dois tipos de mtodos de
desenvolvimento de pessoas fora do cargo. Tratam-se, segundo Chiavenato
(2002), da tutoria e do aconselhamento.
na carreira requer que as pessoas sejam favorecidas por pessoas com posies
dominantes na organizao e que definem os objetivos corporativos,
prioridades e padres.
SAIBA QUE
O desenvolvimento organizacional visa dar luz
ao que est ocorrendo nos ambientes interno
e externo da organizao, tornando-as mais
eficazes e adaptadas s mudanas, conciliando
os objetivos dos grupos com os objetivos e metas
da organizao. Alm disso, exige a participao
ativa de todos os elementos que sero sujeitos
ao seu processo.
Processo de mudana
Lembre-se que, segundo que voc aprendeu, dentro desse novo modelo
eles assumem um papel fundamental na identificao das carncias do pessoal
no que tange ao treinamento de novas habilidades e competncias que sejam
essenciais para o sucesso organizacional.
Complementando, perceba que outro passo a ser dado por Maria Paula e
os demais gestores da empresa consiste em transformar o trabalho individual
em trabalho em equipe. Assim, ganha-se em intercmbio de ideias, uma vez
que h maior fluncia nas trocas de experincias e conhecimentos entre os
membros da empresa.
7.5 Relembrando
2) Conceitue treinamento.
3) Conceitue desenvolvimento.
Onde encontrar
CAPTULO 8
A INTERAO ENTRE PESSOAS
E ORGANIZAO
8.1 Contextualizando
Neste ltimo captulo, voc ir estudar acerca de um dos mais
importantes aspectos da gesto de pessoas: os meios de gerar interao
entre as pessoas e a organizao.
DEFINIO
Comecemos pela definio de Maximiano (2000,
p. 107), autor que assim define o clima de uma
empresa: consiste nos sentimentos que as
pessoas partilham a respeito da organizao e
que afetam de maneira positiva ou negativa sua
satisfao e motivao para o trabalho.
Souza (1978, p. 38), por sua vez, define o clima como um fenmeno
resultante das variveis culturais. Considera que ele mais perceptvel do
que suas fontes causais, comparando-o a um perfume, pois percebe-se o
efeito, sem conhecer os ingredientes, embora, s vezes, seja possvel identificar
alguns deles.
4) Objetivos do cargo
Fonte Receptor
Codificao
Mensagem a Mensagem Mensagem
da Canal
ser enviada recebida decodificada
mensagem
Rudo
Feedback
Tipos de comunicao
Comunicao descendente
Comunicao ascendente
A comunicao para cima servem, em boa parte dos casos, para que
os dirigentes obtenham informaes, geralmente atravs de relatrios, a
respeito do desempenho de seus colaboradores, dados de produo e controle
de qualidade.
Comunicao lateral
PRATICANDO
Procure identificar, na organizao em que voc
ou um amigo trabalha, o tipo de comunicao
adotada que prepondera: se descendente,
ascendente, lateral ou mesmo a combinao de
mais de um tipo.
Para este autor, algumas das mais importantes barreiras para uma
comunicao eficaz so as seguintes:
Valores
Atitudes e satisfao
EXPLORANDO
Procure complementar o seu estudo conhecendo
os valores de grandes organizaes. Geralmente,
os valores esto associados ao tipo de negcio
e viso que a empresa tem do mundo. Como
sugesto, comece sua pesquisa acessando o
site da Vale <www.vale.com/pt-br/conheca-a-vale/nossas-crencas/
paginas/default.aspx>, da Natura <www2.natura.net/Web/Br/Inst/
HResources/rh_crencas_valores.asp> e do Banco do Brasil <www.
bb.com.br/portalbb/page3,102,2641,0,0,1,6.bb?codigoMenu=616&c
odigoNoticia=7606&codigoRet=5569&bread=2>. Confira!
Outro autor a tratar do tema Fleury (apud FREITAS, 1991), que assim
define cultura organizacional: tanto o produto da adoo de determinados
modos de organizao e gesto do trabalho como tambm a manifestao de
um conjunto de comportamentos socialmente adquiridos e partilhados, que
orientam o modo de levar a vida, sustentam a unidade do grupo, revelam
o significado do universo simblico e os valores existentes e no esto
desvinculados de estruturas e padres socioculturais.
Formao da cultura
CONCEITO
Pressupostos so respostas aprendidas,
originadas em valores esposados (estratgias e
polticas declaradas). Ao assumir-se determinado
valor, gera-se um comportamento e quando
este ajuda a resolver os problemas, o valor
gradualmente transformado em um pressuposto. medida que o
pressuposto internalizado como verdade, ele passa para o nvel
da inconscincia, tornando-se uma verdade inquestionvel. Estes
pressupostos no questionados, aceitos como verdades, tm um
grande poder, pois sero menos atacados do que os valores
esposados (SCHEIN apud FREITAS, 1991).
Artefatos
Pressupostos Valores
Elementos da cultura
normas - toda cultura tem seu prprio modo de fazer as coisas, que
pode ser denominado de norma. Estas tm o poder de influenciar
os membros, ditando-lhes os comportamentos esperados, aceitos e
apoiados por todo o grupo, sendo o comportamento fixado por uma
norma formal ou mesmo informal;
Identificao da cultura
Neste sentido, saiba que alguns cuidados devem ser tomados quando se
pensa em cultura organizacional:
Por fim, a cultura ainda pode ser descrita atravs de seus produtos,
agrupados em quatro categorias j abordadas anteriormente (FREITAS, 1991):
mitos e sagas;
sistema de linguagem e metforas;
simbolismo, cerimnias e rituais;
sistema de valores e normas de comportamento.
8.2.6 Poder
8.2.7 Liderana
SAIBA QUE
O processo de liderana verificado em infinitas
situaes: na famlia, na escola, no esporte,
na poltica, no trabalho, no comrcio, na vida
pblica ou em espaos privados. Ao observar que
toda pessoa capaz de exercer influncia sobre
as outras, fica evidente, portanto, que toda
pessoa potencialmente um lder.
Teorias de liderana
Bem, caro aluno, e aqui estamos quase no fim da nossa jornada. Para
encerrarmos, importante que voc conhea as principais teorias sobre
liderana. Acompanhe.
SAIBA QUE
Bem, primeiramente, voc pode propor que ele realize uma reunio com
seu pessoal de vendas, j em atividade, e expor as novas metas de vendas e a
meta de busca pela satisfao dos clientes.
8.5 Relembrando
6) Defina liderana.
Onde encontrar
REFERNCIAS
Referncias