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Resumo
contrato psicolgico, com os objectivos e metas empresariais, que sirva de ponto de partida
para a Gesto adequada dos Activos Humanos. Para dar corpo terico ao tema, utilizou-se
Abstract
This research study aims at structuring a system of Human Resources in a community
(IPSS), making the Organizational Climate Diagnosis, identifying variables that influence,
positively and negatively, the level of satisfaction and motivation of employees and assess the
business goals, to serve as a starting point for the correct Management of Human Assets. To
methodology through the following instruments: literature review and a case study, staff
questionnaire and a survey of organizational needs. The organizational climate has a positive
influence both on employees and on the power the leader exercises on involvement,
ndice
1. Introduo 1
Companheiro 23
3. Metodologia 26
3.1. Amostra 27
4.1. Discusso 31
5. Concluso 34
6. Referncias Bibliogrficas 35
7. Anexos 39
ndice de Anexos
Anexo II:
Figura 5. Resultados proporcionados pelos recursos humanos com os diversos nveis de clima
organizacional.
Figura 6. Comparao das caractersticas dos trs principais modelos de pesquisa de clima
organizacional expostos.
Companheiro
1. Introduo
Com as diversas alteraes econmicas nos mercados mundiais, geradas pela crise, assiste-se
a uma grande presso no mercado das organizaes, podendo conduzir a uma mudana
A ideia do emprego para toda a vida acabou. As pessoas vestiam a camisola, defendendo e
relegando para segundo plano o bem-estar das pessoas e o ambiente organizacional, o que
organizacional, torna-se primordial que seja realizado um vasto estudo e diagnstico do clima
tempo.
Companheiro, para:
Objectivos Gerais:
objectivos e metas empresariais, que sirva de ponto de partida para a Gesto adequada
Objectivos Especficos:
colaboradores e a organizao;
A Declarao Universal dos Direitos do Homem, proclamada pela Organizao das Naes
Unidas (ONU) em 10 de Dezembro de 1948, enuncia no seu 1 artigo, que todos os seres
entreajuda e de respeito pela dignidade humana Para que no haja Homem excludo pelo
Homem.
Nesta sequncia, em 1987, por inspirao do Padre Dmaso, e das visitas realizadas aos
O trabalho da Associao definiu dois grandes grupos de sectores: um voltado para a misso
assistencial, e outro que tentaria articular a misso assistencial com os fins tcnicos,
econmicos e produtivos.
instalaes trazidas pelo Programa de Luta Contra a Pobreza, surgiram alguns problemas
Atravs do trabalho promovido pela Instituio, tenta-se mudar o preconceito e o estigma que
Jurdico.
Ainda que as organizaes do Terceiro Sector no tenham como objectivo gerar lucro,
Demonstrar esta atitude uma diferenciao positiva, que se tem vindo a revelar nas mais
diversas reas de actividade, demonstrando que a maioria dos parceiros econmicos considera
inadmissvel a no qualidade.
Na sequncia, a qualidade das respostas tem que ser superior, pois dirigem-se a grupos
de uma cultura de excelncia, no devido a presses institucionais mas por dever social,
outros domnios, a Associao detectou uma grande lacuna estrutural, na medida que, para
apresentao dos principais Modelos para a avaliao deste conceito e, por ltimo,
interveno futuras, obtendo uma viso sistmica da realidade, para se poder executar uma
ainda confundidos (Blenke & Lima, 2007). Para Katz & Kahn (cit in Keller & Aguiar, 2000)
toda a organizao cria a sua prpria cultura ou clima, sendo que o clima organizacional
resulta do produto dos factores que vo influenciar e ser visveis na cultura da organizao.
O clima ou cultura do sistema reflecte tanto as normas e valores do sistema formal como a
porfias internas e externas, dos tipos de pessoas que a organizao atrai, de seus processos
Cmara (2000) define a cultura como um conjunto de normas e valores partilhados pelos
membros da organizao.
Chiavenato (cit in Lima & Albano, 2002) v a cultura como uma identidade especfica de
cada organizao, sendo composta por elementos visveis (estilos de comportamentos dos
Edgar Shein (cit in Bilhim, 2004) define cultura como pressupostos bsicos, realizando
uma anlise da mesma em diferentes desgnios primrios, valores, normas que esto
H autores apologistas de que a cultura exerce efeitos no clima organizacional, sendo este um
reflexo positivo ou negativo (emerso de conflitos) dos efeitos causados pela cultura inerente
Elton Mayo (cit in Paulino & Bezerra, 2003) associa o conceito cultura como forma de
elaborar conceitos no intelecto das pessoas. A cultura tem a funo de ligar as diversas partes
vida organizacional no pode ser entendida sem que seja compreendido os enlaces que ligam
estruturas adequadas sua resoluo, intervindo assim, com o intuito de alcanarem maior
Um dos elementos-chave so os indivduos que esto inseridos numa organizao, sob uma
cultura organizacional, cultura esta, que promove a interaco dos mesmos (Souza, cit in
Costa et al.). A cultura tem pressuposto valores partilhados entre os indivduos, sendo desta
que emana o ambiente organizacional. Dentro deste, devemos ter em ateno diversos
organizao, bem como, h que ter em conta, que o clima gera efeitos comportamentais,
cognitivos e emocionais de cada indivduo (Oliveira & Campello). Este factor muito
O interesse pelas Organizaes, seu funcionamento, gesto e esprito empresarial tem sido um
tema alvo de diversas pesquisas e publicaes de artigos cientficos desde h dcadas. Autores
como Mayo, Lewin, Kurt, Maslow, Herzberg, McClelland, entre outros, centraram os seus
e a sua influncia nos empregados, na hierarquia e na organizao no seu todo (James &
Jones, 1974).
quando os indivduos so recompensados em funo do seu mrito (Litwin & Stringer, 1968) .
Vroom em 1964 cria a Teoria das Expectativas, defendendo que o processo de motivao
explicado em funo dos objectivos de cada indivduo e das suas expectativas em atingi-los.
Alega que existem 3 foras que actuam no indivduo influenciando o seu nvel de
factores devem estar sempre presentes. Deci em 1971 cria a Teoria da Avaliao Cognitiva,
sugerindo 2 subsistemas motivacionais: Intrnseco (em que os indivduos tem controlo do seu
prprio comportamento) e Extrnseco (factores que esto fora do controlo pessoal). Luthans e
sendo que pode ser previsto e controlado (associao teoria de Skinner) atravs de reforos
comportamento regulado por valores e metas, sendo que, as pessoas empenham os seus
clima no ambiente organizacional poder contribuir para melhorar a qualidade de vida dos
(Bispo, 2006, Costa, Mello & Cardoso, 2004). S com um conhecimento aprofundado deste
A organizao considerada um organismo vivo (Lima & Albano, 2002), um sistema aberto,
dinmico e complexo (Cmara, 2000), sendo o clima existente observvel atravs dos
prpria cultura, que tem que se adaptar s mudanas externas, quer a nvel relacional, visto ser
Ramos, 1990).
As primeiras definies sobre o clima organizacional eram vagas e pouco incisivas, tornando
difcil a mensurao deste construto. Rosseau (1985), Coda (1997) definiram o clima
integrada.
Lobo (cit in Blenke & Lima, 2007) considera que o clima pode ter origem individual, grupal
James & Jones (cit in Keller & Aguiar, 2000) dividem a definio de clima em dois tipos: o
medida que, acreditam que o clima no se resume apenas ao indivduo e aos seus processos
Aps evidncias empricas pode-se afirmar que existe uma relao estabelecida entre o clima
e outros fenmenos organizacionais, quer a nvel macro, quer micro e individual (Rosseau,
1985).
Ao nvel macro, perceptvel nos dias de hoje a influncia exercida pelas transformaes
A nvel micro a cultura, misso, valores e estrutura de cada organizao moldam a estratgia e
interpessoais e hierrquicas.
na produo de resultados (James & Jones, 1974, Meyer & Allan, 1997).
A Organizao detm o poder mximo de deciso, cabe a esta, aos membros hierrquicos e da
gesto de Recursos Humanos criar uma estratgia organizacional clara e partilhada, onde os
mais relevante para a gesto dos Recursos Humanos (Taniguchi & Costa, 2009), na medida
que permite realizar um diagnstico organizacional e obter a percepo dos pontos fortes e
aco e melhoria nos problemas identificados (Silva, Dornelas & Santos, 2008), das
condies de trabalho, conduzindo a uma eficaz gesto das pessoas. Esta tarefa complexa,
resultando de vrias dimenses (Brunet, 2002), o que leva a concluir que necessria a
e mutao que o clima alvo regularmente, podem actuar no preciso momento sobre os
problemas detectados, realizando desta maneira uma interveno que traduz um ambiente de
Os autores (Silva, Dornelas & Santos, 2008; Oliveira & Campello, 2004) consideram que as
permitindo assim o seu empenhamento no alcance das metas estipuladas. Para perceber o
liderana (Shein, 1985). Cmara (2000) afirma que o clima organizacional uma
consequncia do estilo de gesto adoptado no modelo organizacional. Este pode ser um factor
positivo ou negativo para os empregados. Sendo que uma gesto rgida, que no tem em conta
Um elemento fulcral que pode ajudar num clima positivo a comunicao, sendo que o elo
2005).
para o desempenho positivo das organizaes e bem comum. Assim como, a estrutura
organizacional e o tipo de gesto pode interferir no estilo de liderana adoptado pelo lder,
visto que, tambm este alvo de constantes influncias por todo o contexto organizacional
(Oliveira & Campello, 2008). das emoes experienciadas pelo lder que se constatam
produtividade, atingindo uma influncia real nos resultados (Mllan & Penagos, 2008).
Blake & Mouton (cit in McQueen, 2005) aps uma vasta pesquisa e experincia
Equipa, em que defendem que todos os recursos disponveis na equipa devem ser
Como tem sido visvel, vrios so os factores que podem comprometer a produtividade duma
internos e externos que conduzem o ser humano procura da satisfao das suas necessidades
confiana, atingindo elevados nveis de satisfao e realizao pessoal, factor que se reflectir
na eficcia e bom clima organizacional, uma vez que as pessoas assumem um comportamento
o oposto, o que ter os seus reflexos no alcance dos objectivos organizacionais (Oliveira &
Campello, 2005).
Gomes (2002) realizou um estudo sobre a percepo dos funcionrios sobre o clima
cada ser humano, bem como, patente um desejo dos sujeitos por estabelecer relaes
impulsos e provocado por metas (Meyer & Allan, 1997). O objectivo principal de uma pessoa
quando integra uma organizao a concretizao das suas necessidades pessoais e no pelas
Elton Mayo (cit in Paulino & Bezerra, 2005), constatou nos seus estudos que o Homem ao
contrrio do que era sustentado por muitos autores no era movido por estmulos econmicos,
mas por recompensas sociais que podem ser intrnsecas (Ex: mecanismos de reconhecimento,
No estudo emprico (Chianh, Nez, Martn & Salazar, 2010) realizado para avaliar o
com a organizao igual entre as mulheres e os homens, sendo que mais elevado a partir
dos 40 anos. A satisfao das suas necessidades est relacionada com o reconhecimento
envolvido nas decises organizacionais, desencadeia uma ligao mais estreita com a
Patterson et al (2005, cit in Alarcn & Cea, 2007) definiu as seguintes dimenses na avaliao
Cada um dos estudos cria um instrumento para medir o clima organizacional, atravs das
dirigentes possam determinar quais os pontos fortes e os pontos fracos da organizao, sendo
mais fcil colocar em prtica as mudanas necessrias para a melhoria e satisfao dos
De acordo com vrios autores o estudo do clima Organizacional ocorre nos Estados Unidos
no decorrer dos anos 30 com as experincias realizadas em Hawthorne (Paulino & Bezerra,
2005), sendo que foram designados como os estudos mais relevantes desenvolvidos no mbito
emergem os primeiros trabalhos realizados por Forehand & Gilmer sobre o comportamento
Carneiro, 2005)
No Brasil os estudos sobre este tema surgem nos anos 70 com o trabalho de Saldanha, que
evidenciava a importncia que o bem-estar psquico dos indivduos nas organizaes Costa et
protagonizados por Souza em empresas privadas e organismos pblicos. O autor utiliza como
Muitos so os crticos que diferenciam o objecto dos estudos realizados nos Estados Unidos
realizados no Brasil em que o principal interesse era sobre o efeito que o clima pode exercer
sobre outras variveis do cenrio organizacional. Na perspectiva de Bispo (2006) ao longo das
ltimas dcadas foram desenvolvidas vrias ferramentas com o intuito de melhorar o nvel de
grande porte foram o Modelo de Litwin & Stringer (1968), o Modelo de Kolb et al. (1986) e o
Modelo de Sbragia em 1983, e recentemente o Modelo de Bispo (2006). Outros Modelos mais
objectivos propostos.
autoritrias, onde dominava o poder, o que conduzia reduzida iniciativa pessoal. A segunda
maior satisfao nos ambientes democrticos, sendo que os nveis de maior desempenho eram
patentes nas organizaes baseadas nos princpios de realizao (Litwin & Stringer, 1968). Os
autores referem que as variveis por eles medidas possibilitavam a quantificao de crenas e
diferentes anlises e aplicao. Por alguns autores alvo de crticas, sendo que apenas 6 dos
indicadores obtiveram reconhecimento. Para outros este Modelo serve de sustentao para a
demonstrar que o clima organizacional pode sofrer influncias e ser alterado de acordo com
factores/indicadores a Sete :
elevada.
regras, polticas que regem o modo como o indivduo deve comportar-se, anulando a sua
vontade prpria.
encontram com objectivos e metas claras e definidas, estando patente a organizao e coeso
e trabalho de equipa.
Calor e Apoio: relaes positivas, onde est patente a valorizao da amizade, o apoio mtuo
Liderana: apetncia dos colaboradores para aceitar a liderana e direco de elementos com
Tal como o Modelo anterior Kolb (1986) baseou-se na teoria das necessidades de McClelland
para sustentar o seu estudo. O autor estabelece uma relao directa entre o clima e a
O Modelo de Sbargia surge em 1983 (cit in Bispo, 2006), baseado no Modelo de Litwin &
Stringer, trata-se de um Modelo mais amplo, cujos objectivos principais eram: conhecer a
elevadas lacunas face relao existente entre os Recursos Humanos e a estratgia e poltica
detectadas. Aferiu que o clima est relacionado com a satisfao do trabalho, que pode ter
Ao contrrio dos Modelos anteriores prope um Modelo mais vasto tendo em conta toda a
os climas como mais ou menos favorvel (verifica-se ndices mdios de faltas, rotatividade e
amigos) Ver Anexo II. Pela primeira vez, emerge um autor que defende que os factores
Comportamentos esses que iro ter reflexos nas atitudes dos indivduos face ao desempenho
dos objectivos organizacionais. Este Modelo contempla, ainda, factores como: a evoluo do
Relativamente aos factores internos (os que tem origem dentro da prpria empresa) avalia: o
social, seguros de sade), a Burocracia (avalia se este item concilivel com as tarefas
compem esta estrutura e a interferncia que exerce nas actividades realizadas pelos
resultados organizacionais).
Face aos factores externos (exercem influncia directa no comportamento dos indivduos)
avalia: a Convivncia Familiar (avalia a convivncia sendo um factor essencial para uma boa
sade a nvel fsico e psquico), a Segurana Pblica (avalia a influncia deste factor no dia-a-
dia dos funcionrios), a Situao Financeira (tenta avaliar a situao e gesto financeira dos
funcionrios), o Time de Futebol (est provado que este factor exerce influncia sobre a
produtividade, tenta-se medir o nvel desta interferncia) e a Vida Social (anlise do nvel de
deteco de problemas e resoluo dos mesmos, bem como, permitiu uma percepo da
obtidos foi possvel melhorar e criar novas ferramentas e estratgias dos recursos humanos,
(Bispo, 2006). Este modelo servir de suporte para a pesquisa da anlise do clima
organizao patentes no seu quotidiano e no contexto social em que esto integrados, quer de
factores internos implcitos pela cultura e estrutura organizacional, assim como variveis que
Este Modelo vai mais alm do que os anteriores, analisando factores como a motivao, a
cultura, o bem-estar e a liderana dos funcionrios. A finalidade deste Modelo era apresentar
novas estratgias e ferramentas para a gesto dos Recursos Humanos. Kozlowski & Doherty a
efeitos do estilo de liderana na organizao. Robert Levering, entre 1984 e 1997, desenvolve
estudos e cria indicadores que permitem avaliar a correlao entre o desempenho, o nvel de
satisfao e qualidade de vida dos empregados e o clima organizacional. Rizzatti, por seu
lado, inicia os seus estudos em 1995, aperfeioando e consolidando os resultados com novos
Companheiro
Existe uma pluralidade de modelos de anlise do clima organizacional. Ainda que seja visvel
factores externos, tais como os que afectam directamente o quotidiano do indivduo e que vo
exercer repercusses no seu desempenho organizacional e na sua forma de estar, bem como
Atendendo amplitude da anlise sistmica realizada pelo Modelo de Bispo, elegeu-se este
no Companheiro.
Poltica Economia - Ambiente
ORGANIZAO
O estudo parte de uma viso global (ver esquema superior), onde se pretende aferir se existe
influncia da Organizao perante a Liderana, exercendo poder sobre a mesma que ir ter os
Colaboradores so afectados por factores de nvel pessoal que podero ter repercusses no
acordo com os objectivos deste estudo, foram criadas 2 Matrizes de Investigao, de forma a
III. A Cultura e Poltica da Associao interferem nas formas de ser e actuar das pessoas,
IV. A Liderana interfere nas formas de ser e actuar das pessoas, influenciando o seu
colaboradores?
economia,
Matriz de Investigao Variveis Externas
Conceito Dimenses/ Indicadores
variveis
Situao Vencimento, patrimnio, bens materiais (casa, carro),
financeira satisfao de Bens essenciais
Situao Despesas familiares: Alimentao, educao, vesturio
Pessoal do Relacionamento conjugal, relacionamento com famlia
Trabalhador Situao Nvel social, actividades sociais e culturais
Familiar Exerccio fsico; seguro sade, Alimentao saudvel,
doenas, sade familiar
Meios econmicos, disposio, bem-estar
Situao Poltica Estabilidade do pas, medidas polticas
Social do Pas
Economia Estabilidade laboral e econmica; desemprego
Fonte: A Autora
3. Metodologia
Todos os que se preocupam seriamente por compreender a sociedade devem dedicar alguma
reflexo aos meios pelos quais os factos sociais podem ser obtidos. (Goode, William & Hatt,
Paul, 1979).
conceitos bsicos e os instrumentos racionais que um mtodo deve seguir para atingir o seu
3.1. Amostra
trabalho foi, assente na mensurao das variveis que influenciam a organizao e respectivos
A investigao incidiu num estudo de caso, realizado numa Organizao do Terceiro Sector -
da investigao.
O estudo que se desenvolveu com base numa concepo de investigao e de aco, implica a
deste modo, todo o processo de pesquisa. O mtodo utilizado foi o Mtodo Hipottico-
especficos, elegendo-se os que incidem sobre as variveis acima designadas nas matrizes de
Foi utilizado um questionrio dividido em duas seces; sendo que a primeira engloba os
O Modelo de pesquisa eleito para suporte da anlise realizada do Clima Organizacional foi o
elaborado por Bispo (2006), na medida que abrange o maior nmero de variveis internas e
percepo das pessoas que detm as condies para emitir opinies favorveis. O universo da
populao de 12 colaboradores.
Fig. 1 -Gnero
Tabela 1-
25% Idade Min. - Mx. Mdia
Masculino
Idade 26 - 58 39,08
Feminino
75%
etria importante porque identifica que quanto maior a experincia adquirida maior o
grau de exigncia em relao ao clima existente nas organizaes ( Paulino & Bezerra, 2005).
A Associao composta por uma Equipa Multidisciplinar (ver Fig. 2), sendo que 50%
17% 8%
25%
50%
se 41,70% com escolaridade at aos 12 anos, sendo que apenas 8,30% possui o grau de
Mestrado.
50%
41,70%
8,30%
afectos empresa (75%), sendo que apenas 25% se encontram nesta at 12 meses.
75%
At 12 meses Mais de 24 meses
Dentro do quadro dos trabalhadores 8,30% esto a Recibos Verdes, 50% a Contrato
Fig. 5 - Vencimento
Totalmente
Fixo; 75%
Subsdios; 25%
escala tipo Lickert constatou-se que a mdia das percepes nas variveis (estratgia,
trabalho, redes sociais, situao financeira, convivncia familiar, vida social e sade) no valor
univariada (ANOVA) para as Dimenses do Clima Organizacional por Vnculo Laboral. (ver
12)= 5.825; p < .05, sendo que os colaboradores cujo vnculo Prestao de Servios em
mdia parecem estar mais satisfeitos com as suas funes e condies de trabalho.
Organizacional por Vencimento auferido (ver Tabela 4). Foram encontradas diferenas
4.750; p < .05, sendo que os colaboradores cujo vencimento Subsdios em mdia parecem
estar mais satisfeitos com a remunerao que auferem pela sua prestao de servios na
Clima Organizacional por Funo Desempenhada na Organizao (ver Tabela 5). Foram
Organizacional: Liderana, F (1 , 12)= 10.718; p < .05, Envolvimento F (1 , 12)= 4.143; p <
.05 e Assistncia aos Funcionrios, F (1 , 12)= 4.759; p < .05, sendo que os colaboradores
parecem estar mais satisfeitos com as funes que desempenham face Liderana
significativas. Por ltimo, foi efectuado uma Matriz de Correlao de Person (r) com o
significativo na Associao.
No que concerne varivel Envolvimento, esta assume um papel essencial, atestando que o
compromisso para com a Organizao. Allen & Meyer (cit in Ferreira et al., 2006) defendiam
e motivao no trabalho.
utilizada no modelo de Kolb e Litwin & Stringer) com todas as variveis que constituem a
matriz do clima organizacional, identifica-se que o nvel mais elevado de motivao est
associado ao Esprito de Equipa, sendo a varivel identificada como a mais significativa para
o seu bem-estar, ambiente e realizao profissional. (Bishop & Scott cit in Puentos-Palacios,
alcance dos objectivos e metas organizacionais, bem como a Formao cedida e a Assistncia
Observa-se que quanto maior a Assistncia prestada aos Funcionrios maior o nvel de
tarefas vo dedicar-se sua vida profissional, o que vai afectar a convivncia familiar,
Sociais como factor externo conclui-se que tm influncia negativa na vida pessoal e social,
funcionrios. Ao diminuir essa assistncia estes dedicam-se mais famlia, tentando fazer
Perante estes dados pode observar-se que todas a hipteses colocadas foram devidamente
a gesto dos interesses Humanos e organizacionais. Este facto vai de encontro com o Clima
autonomia concedida, aos benefcios e reconhecimento validados pela Liderana. Neste caso
verifica-se que existe uma reciprocidade entre a influncia da motivao e satisfao no clima
e o inverso. Face aos factores externos, os colaboradores sentem-se algo descontentes com a
vida pessoal e apreensivos com a conjuntura do Pas face ao futuro e nvel de afectao
Econmica, Social e Profissional, contudo, neste factor no influencia a sua prestao laboral,
sendo antagnico aos resultados obtidos nos estudos de Bispo, em que se detectava a
influncia dos factores externos, assim como, eram identificadas as necessidades latentes,
5. Concluso
mantendo-os e promovendo a melhoria das suas competncias, e que o lder surge como o
verifica-se que numa pesquisa de clima bem estruturado necessrio envolver mais de uma
factoriais, ficando em aberto esta nova explorao). Seria pertinente que, futuros estudos,
desempenho, para a que a manuteno do clima seja constante; assim, permitir obter
elemento exterior, sugerindo que o mesmo realize, inicialmente, entrevistas directas de forma
6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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Fonte: A Autora.
ANEXO II
Figura 5: Resultados proporcionados pelos recursos humanos com os diversos nveis de clima organizacional.
CLIMA ORGANIZACIONAL
desfavorvel mais ou menos favorvel
Figura 6: Comparao das caractersticas dos trs principais modelos de pesquisa de clima organizacional expostos.
MODELO DE
MODELO DE MODELO DE MODELO
FACTORES/ INDICADORES LITWIN &
KOLB SBRAGIA PROPOSTO
STRINGER
Factores Internos
Estrutura/ regras X - X X
Responsabilidade/ autonomia X X X -
Motivao (recompensa, promoo, remunerao, justia) X X X -
Relacionamento/ cooperao X - X X
Conflito X - X -
Identidade/ orgulho X - X X
Clareza organizacional - X X X
Liderana/ suporte - X - X
Participao/ iniciativa/ integrao - - X -
Considerao/ prestgio/ tolerncia - - X X
Oportunidade de crescimento/ incentivos profissionais - - X X
Comunicao - - X -
Cultura organizacional - - - X
Estabilidade no emprego - - - X
Transporte casa/ trabalho/ casa - - - X
Nvel sociocultural - - - X
Factores Externos
Convivncia familiar - - - X
Frias/ lazer - - - X
Sade fsica e mental - - - X
Situao financeira familiar - - - X
Poltica/ Economia local, nacional e internacional - - - X
Segurana pblica - - - X
Vida social - - - X
Futebol - - - X
Fonte: Bispo (2006)
Fonte: A Autora
ANEXO III
Tabela 4 - Diferenas por Vencimento na Organizao Tabela 5 - Diferenas por Funo na Organizao em relao s dimenses
em relao s dimenses do Clima Organizacional do Clima Organizacional
Tabela 3 - Diferenas por Vnculo Organizao em Relao
Totalmente Fixo Subsdios Administrao Tcnico Colaboradores Secretariado
s Dimenses do Clima Organizacional (n = 9) (n = 3) (n = 1) (n = 3) (n = 6) (n = 2)
Recibos Verdes Cont. Ind. Trabalho Cont. Prest. Mdia -
(n = 1) (n = 6) Servios (n = 5) Variveis Mdia - D.P D.P F Variveis Mdia - D.P Mdia - D.P Mdia - D.P Mdia - D.P F
Redes Sociais 5.50 - . 5.21 - .37 5.15 - .58 .229 Redes Sociais 5.14 - .45 5.42 - .38 .899 Redes Sociais 5,25 - . 5.42 - .14 5.21 - .53 4.87 - .53 .540
Situao
Situao
Situao Financeira 4.67 - 1.13 4.86 - .49 .076 Financeira 5.71 - . 3.95 - 1.21 4.76 - .96 5.21 - .10 1.142
Financeira 5.14 - . 4.67 - 1.11 4.69 - 1.06 .085
Investimento e
Investimento e
Investimento e Despesas Despesas
Despesas
Familiares 5.58 - 1.66 7.00 - .00 2.041 Familiares 7.00 - . 6.33 - .52 5.87 - 2.11 5.00 - .71 .388
Familiares 7.00 - . 6.00 - .94 5.65 - 2.27 .281
Convivncia
Convivncia
Convivncia Familiar 5.17 - 1.30 5.67 - .29 .412 Familiar 5.00 - . 4.83 - 1.26 5.08 - 1.07 6.75 - .35 1.549
Familiar 6.00 -. 5.50 - 1,26 4.90 - 1.08 .542
Vida Social 5.22 - 1.56 6.17 - .76 .968 Vida Social 6.50 - . 4.33 - 1.15 5.58 - 1.59 6.25 - 1.06 1.007
Vida Social 6.00 - . 5.33 - 1.40 5.50 - 1.77 .080
Sade 5.13 - 1.23 4.72 - .86 .274 Sade 7.00 - . 4.50 - .17 4.94 - 1.35 5.08 - .12 1.381
Sade 5.67- . 5.11 - .98 4.80 - 1.46 .240
Frias e Lazer 3.00 - . 3.84 - 1.21 3.50 - 2.35 .112 Frias e Lazer 3.89 - 1.64 2.83 - 1.76 .910 Frias e Lazer 2.00 - . 4.50 - .87 3.42 - 2.11 3.75 - 1.06 .562
Poltica e Poltica e
Economia 3.50 - . 4.00 - .67 3.95 - 1.01 .154 Poltica e Economia 3.78 - .73 4.42 - .80 1.641 Economia 3.75 - . 3.67 - .38 3.87 - .92 4.63 - .88 .617
Legenda: * p < .05; ** p < .01; *** p < .001 Fonte: A Autora.
ANEXO IV
No mbito do trabalho final a apresentar no Instituto Superior de Economia e Gesto, do Mestrado em Gesto de Recursos Humanos, o
presente estudo e consequente inqurito tem dois objectivos macros: realizar o diagnstico organizacional de forma a poder estruturar um
sistema de Recursos Humanos adequado s especificidades de uma pequena organizao (IPSS) Associao de Fraternidade Crist O
Companheiro; e avaliar a influncia que o clima organizacional pode ter nas atitudes, motivaes e satisfao dos indivduos no
desempenho da sua funo e no compromisso, contrato psicolgico, que assumiram para com a organizao.
Peo a vossa colaborao para a recolha de dados, atravs do preenchimento de um breve questionrio.
Este questionrio annimo e os dados obtidos so confidenciais, sendo utilizados para fins meramente estatsticos.
Este questionrio constitudo por 2 seces, sendo que a primeira seco engloba os dados demogrficos (idade, gnero, etc.) e a segunda
constituda por um conjunto de afirmaes, para as quais se pretende que d a sua opinio sincera, permitindo obter as caractersticas
fundamentais para o Diagnstico do Clima Organizacional.
Leia cada afirmao, d a sua resposta de forma espontnea e lembre-se que no existem respostas certas ou erradas!
1 2 3 4 5 6 7
Discordo Discordo Discordo No Concordo Concordo Concordo Concordo
Totalmente Moderadamente Ligeiramente Nem Discordo Ligeiramente Moderadamente Totalmente
pudesse fazer.
11.Eu no iria deixar esta Associao neste momento porque tenho um sentimento de obrigao para com
as pessoas que trabalham aqui.
12.Sinto que no tenho qualquer dever moral em permanecer na Associao onde estou actualmente.
13.Esta Associao tem um grande significado pessoal para mim.
14.No me sinto como fazendo parte da famlia nesta Associao.
15.Mesmo se fosse uma vantagem para mim, sinto que no seria correcto deixar esta Associao no
presente momento.
16.Na realidade sinto os problemas desta Associao como se fossem meus.
17.Esta Associao merece a minha lealdade.
18.Ficaria muito feliz em passar o resto da minha carreira nesta Associao.
19.Eu sentir-me-ia culpado se deixasse esta Associao agora.
20.Uma das principais razes para eu continuar a trabalhar para esta Associao que a sada iria requerer
um considervel sacrifcio pessoal, porque uma outra empresa poder no cobrir a totalidade de benefcios
que tenho aqui.
21.Neste momento, manter-me nesta Associao , tanto, uma questo de necessidade material quanto de
vontade pessoal.
22.No me sinto como fazendo parte desta Associao.
23.Uma das consequncias negativas para mim se sasse desta 24.Associao resulta da escassez de
alternativas que teria disponveis.
25.Muito da minha vida iria ser afectada se decidisse querer sair desta Associao neste momento.
26.Sinto que tenho um grande dever para com esta Associao.
27.Como j dei tanto a esta Associao, no considero actualmente a possibilidade de trabalhar numa
outra.
Estratgia
28.Reconheo o meu contributo para a concretizao dos objectivos estratgicos da organizao.
29.Conheo a estratgia da organizao.
30.Identifico-me com a Estratgia da organizao.
Imagem
31.Identifico-me com a imagem institucional da organizao transmitida para o exterior.
32.A garantia da qualidade do servio uma preocupao presente no dia a dia da organizao.
33.Na organizao o feedback dos clientes utilizado para melhorar os produtos e os servios.
Dimenses de Gesto
Liderana
34.A minha chefia d-me autonomia adequada para a funo que exero.
35.Os meus superiores hierrquicos actuam de acordo com a estratgia e os objectivos estabelecidos.
36.A minha Chefia co-responsabiliza-se pelas decises que eu tomo.
37.As minhas ideias e opinies so ouvidas pela minha chefia.
38.A minha chefia envolve-se e acompanha o meu trabalho.
39.A presso exercida sobre mim pela minha chefia para a obteno de resultados eticamente adequada.
40.Na minha direco existe uma grande proximidade entre os colaboradores dos vrios nveis de estrutura
hierrquica.
41.Existe uma clara distribuio de atribuies e responsabilidades entre os colaboradores a cada um dos
membros da equipa.
42.Os meus superiores hierrquicos do-me as informaes necessrias sobre temas importantes e sobre
mudanas que venham a ocorrer.
43.Na minha direco os acontecimentos relevantes so comunicados e os sucessos partilhados por todos.
44.Na minha direco existe preocupao pelo equilbrio entre a vida familiar e a profissional.
45.Na minha direco existe igualdade de oportunidades.
46.Na minha direco participo regularmente em reunies para fazer pontos de situao.
47.A colaborao entre os Gabinetes muito eficaz.
48.Implementam-se mudanas sem falar com as pessoas directamente afectadas.
49.Os colaboradores no so ouvidos sobre decises que afectam o seu trabalho.
50.A informao largamente partilhada.
51.Nesta Associao h falhas de comunicao frequentes.
52.Os Colaboradores recebem reconhecimento, pelo trabalho que desenvolvem.
Esprito de Equipa
53.Existe um bom relacionamento pessoal entre colegas.
54.Sou respeitado profissionalmente pelos meus pares.
55.Existe bom ambiente de trabalho no entre os Gabinetes Tcnicos.
56.O ambiente de trabalho na organizao bom.
57.Estou satisfeito com o relacionamento com os colegas e com o Lder.
58.O Clima Organizacional sofre influncias do tipo de liderana exercida sobre os colaboradores.
59.Verifica-se um clima de desconfiana e competitividade na Organizao.
60.O Clima Organizacional pode sofrer alteraes devido actuao do lder.
61.O Clima Organizacional pode sofrer alteraes devido ao empenhamento dos colaboradores ou
ausncia do mesmo, reflectindo-se em determinados comportamentos (faltas, assiduidade, pontualidade,
)
62.A Equipa sente necessidade que seja implementado um DGRH, com uma pessoa especfica a essa
funo, para realizar um diagnstico sistemtico das necessidades grupo, individuais e organizacionais.
ANEXO IV
Funo
63.Sei o que necessrio e o que esperado de mim no exerccio das minhas funes.
64.A funo que desempenho na organizao interessante.
65.O meu trabalho valoriza-me profissionalmente.
66.Se existir oportunidade, gostava de mudar de direco.
Envolvimento
67.Posso contar com o apoio e envolvimento da direco e Gabinetes com quem me relaciono.
68.Existe esprito de cooperao entre as diferentes equipas da direco.
69.Os acontecimentos relevantes da vida organizacional so divulgados de forma compreensvel e
atempadamente junto dos colaboradores.
70.A organizao promove momentos de encontro entre colaboradores.
71.Existe uma boa comunicao e partilha de informao entre a Direco e a administrao da
organizao.
72.Existe uma cultura comum, partilhada por toda a organizao.
73.Os resultados e sucessos so partilhados por toda a organizao.
74.Possuo aptido no relacionamento com os outros colaboradores, estabelecendo uma boa comunicao e
participando dos inventos internos e externos da empresa.
Avaliao / Motivao
75.Nesta Associao as pessoas do sempre o melhor de si mesmas.
76.As pessoas desta Associao gostam do que esto a fazer.
77.Os colaboradores esto preparados para fazer um esforo adicional, de forma a terem um bom
desempenho.
78.Os colaboradores no se esforam mais do que necessrio para realizarem o seu trabalho.
79.O feedback que recebo no trabalho contribui enquanto factor motivacional.
80.Nesta Associao, os colaboradores no fazem a mnima ideia se esto ou no a desenvolver um bom
trabalho.
81.Considero que as motivaes peridicas me motivam.
82.O desempenho das pessoas avaliado de forma regular.
83.Raramente se avalia a forma como os Colaboradores fazem o trabalho.
84.Nesta Associao, espera-se que as pessoas faam demasiado trabalho num dia de servio
85. fulcral um processo de avaliao de desempenho na organizao, permitindo validao de
competncias atravs de planos recompensa e bnus anuais nos Planos Individuais de Carreira.
86.A Avaliao de Desempenho uma mais-valia Institucional, sendo um processo justo e adequado.
87.O Sistema de Avaliao de Desempenho permite detectar pontos fortes e fracos de cada avaliado,
permitindo a programao adequada de planos de formao para a melhoria continua do desempenho.
88.O Se existissem prmios atribudos aos funcionrios, perce-a-os como um factor de motivao
profissional.
89.A Avaliao de Desempenho permite motivar os empregados e estimul-los para melhor Performance.
90.A avaliao de desempenho fulcral para a Associao poder fazer face ao actual cenrio financeiro
instaurado.
91.Ter perspectivas de carreira importante para a minha motivao no trabalho.
92.Normalmente considero-me uma pesoa com grande motivao.
93.O objectivo do sistema de avaliao de desempenho motivar os colaboradores para alcanar os
objectivos da Associao.
94.A avaliao de Desempenho fulcral para identificar os profissionais com talentos necessrios para a
persecuo dos objectivos organizacionais num mercado fortemente competitivo.
95.A avaliao do Desempenho a resposta para uma Associao vingar com sucesso num Mercado
Competitivo.
96.Sinto-me motivado (a) quando o trabalho elogiado pelo meu superior.
97.Na Associao, existe uma prtica formal de avaliao sobre o desempenho individual.
98.Os critrios de avaliao que tm sido utilizados no sistema de desempenho so adequados.
99.Recebo informao ao longo do ano sobre o meu desempenho.
100.O sistema de avaliao reconhece objectivamente o meu desempenho.
101.Sinto-me motivado com a minha remunerao reflecte o meu desempenho.
Remunerao
102.O conjunto de benefcios sociais proporcionados pela Associao atractivo face ao mercado.
103.A minha remunerao compatvel com as que so pagas na organizao, para funes equivalentes.
104.A minha remunerao compatvel com as que so pagas no mercado, para funes equivalentes.
Formao
105.A Associao aposta na formao como forma de desenvolvimento e valorizao do seu capital
humano.
106.A Formao disponibilizada pela organizao adequada em termos de contedo e formato
(presencial; e-learning/Intranet).
107.A Associao assegura a formao especfica necessria para o exerccio da minha funo.
108.A formao que me disponibilizada importante para o desenvolvimento da minha funo/carreira.
109.A Associao implementa programas de desenvolvimento individual (Coaching e Mentoring).
110.Os colaboradores so encorajados a desenvolver as suas competncias.
Condies de Trabalho
111.A Associao um local seguro para trabalhar.
ANEXO IV
Redes Sociais
120.A Associao utiliza os meios tecnolgicos para divulgao do trabalho realizado.
121. recorrente a utilizao de ferramentas como Outlook; pgina de Internet; Facebook, twiter..
122.A Associao prima pela qualidade, perspectivando uma interveno mais alargada dos servios
prestados, com o objectivo de crescimento futuro.
123.As novas tecnologias so inexistentes ou no so prioridade na divulgao institucional.
Situao Financeira
124.Estou satisfeito com o meu vencimento.
125.Estou com a minha situao financeira em ordem.
126.Estou satisfeito com o meu patrimnio.
127.Reno condies para proporcionar bens essenciais minha famlia.
128.Estou satisfeito com a minha residncia.
129.Estou satisfeito com o meu carro.
130.Tenho dificuldades financeiras.
Convivncia Familiar
135.Mantenho uma boa relao com a minha mulher/companheira ou marido/companheiro
136.Estou satisfeito com a minha vida afectiva.
Vida Social
137.Estou satisfeito com o meu nvel social.
138.Estou satisfeito com o meu convvio social e cultural.
Sade
139.Tenho possibilidade de realizar desporto.
140.Mantenho uma alimentao saudvel.
141.Fao exames regularmente e apresento um nvel de sade razovel.
142.No tenho problemas de sade na famlia
143.Tenho problemas de sade na famlia, o que se reflecte no meu bem-estar e no meu dia-a-dia.
144.Tenho um seguro de sade.
Frias e Lazer
145.Estou satisfeito com as minhas frias.
146.No tenho meios financeiros para realizar frias fora de casa.
Poltica e Economia
147.Estou preocupado com o estado da economia e crise poltica do Pas.
148.Estou preocupado com os reflexos que esta crise econmica vai ter no meu futuro e na minha
estabilidade laboral e econmica.
149.As crises polticas e econmicas, nacionais e internacionais alteram o meu estado de nimo.
150.Estou tranquilo com o estado econmico e o futuro do pas
Data:___/_____/_____ O Entrevistador:____________________
Anexo V - Tabela 6 -Avaliar qual o grau de Associao entre todas as Dimenses de Avaliao do Clima Organizacional no Total dos Colaboradores
Estratgia .59* .14 .11 1 .37 .22 .56 .05 .39 .12 .27 .34 .33 .25 .05 .27 .35 .39 .18 .27
Imagem .21 .30 .23 .37 1 .21 .56 .50 .28 .41 .02 .15 .13 .09 .29 .05 .09 .35 .09 .06
Funo .32 .46 .08 -22 .21 1 .10 .42 .06 .33 .55 .33 .22 .10 .43 .36 .08 .23 .05 .25
Envolvimento .19 .79** 16 .56 .56 .10 1 .38 .76** .71* .01 .77** .37 .05 .42 .46 .21 .30 .02 .28
Avaliao
/Motivao
.26 .43 .62* .05 .50 .42 .38 1 .25 .55 .40 .16 .07 .10 .08 .10 .05 .06 .35 .08
Remunerao .10 .77** .02 .39 .21 .06 .76** .25 1 .70* .40 .77** .48 .40 .33 .51 .04 .36 .30 .22
Formao .11 .86** .13 .12 .41 .33 .71* .55 .70* 1 .24 .77** .35 .02 .11 .47 .26 .13 .30 .45
Condies de
Trabalho .10 .40 .49 -0,27 -0,02 .55 .01 .40 .40 .24 1 .21 .04 .40 .15 .24 .24 .12 .41 .02
Assistncia aos
Funcionrios
.76 .85** .38 .34 .15 .33 .77** .16 .77** .77** .21 1 .52 .10 .02 .70* .35 .10 .15 .62*
Redes Sociais .25 .22 .03 .33 .13 .22 .37 .07 .48 .35 .04 .52 1 .28 .05 .50 .56 .17 .65* .18
Situao
Financeira
.11 .10 .37 .25 .09 .10 .05 .10 .40 .02 .40 .10 .28 1 .12 .22 .13 .55 .46 .04
Investimento e
Despesas Familiares .01 .16 .07 .05 .29 .43 .42 .08 .33 .11 .15 .02 .05 .12 1 .29 .50 .39 .32 .53
Convivncia
Familiar
.54 .57 .37 .27 .05 .36 .46 .10 .51 .47 .24 .70* .50 .22 .29 1 .70* .08 .27 .58*
Vida Social .51 .17 .29 .35 .09 .08 .21 .05 .04 .26 .24 .35 .56 .13 .50 .70* 1 .52 .37 .51
Sade .09 .06 .15 .39 .35 .23 .30 .16 .36 .13 .13 .10 .17 .55 .39 .08 .52 1 .18 .00
Frias e Lazer .08 .07 .48 .18 .09 .05 .02 .35 .30 .30 .40 .15 .65* .50 .32 .27 .37 .18 1 .12
Poltica e
Economia
.07 .48 .39 .27 .06 .25 .28 .08 .22 .45 .02 .62 .18 .04 .53 .58* .51 .00 .12 1
Comprometimento
/Envolvimento 1 .07 .06 .59* .21 .07 .32 .19 .26 .09 .11 .10 .25 .11 .01 .54 .51 .09 .08 .07
Liderana .07 1 .20 .14 .30 .46 .79** .43 .77** .87** .40 .85** .22 .10 .16 .57 .17 .06 .07 .48
Esprito de Equipa .06 .20 1 .11 .23 .08 .16 .63* .02 .13 .49 .38 .03 .37 .07 .37 .29 .15 .48 .39
Fonte: A Autora.