Carros Serviços

O ESTABELECIMENTO DE UM PROGRAMA DE SERVIO PS-VENDA:
UM ESTUDO DE CASO NO SETOR DE CONCESSIONRIAS DE
AUTOMVEIS NO BRASIL
Fernando Csar Vieira Nogueira
Instituto COPPEAD de Administrao

Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ
Orientador: Professor Dr. Kleber Fossati Figueiredo
Novembro de 2002
ii
O ESTABELECIMENTO DE UM PROGRAMA DE SERVIO PS-VENDA:
UM ESTUDO DE CASO NO SETOR DE CONCESSIONRIAS DE
AUTOMVEIS NO BRASIL
Fernando Csar Vieira Nogueira
Dissertao submetida ao corpo docente do Instituto COPPEAD de

Administrao, da Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ, como
parte dos requisitos necessrios obteno do grau de Mestre.
Aprovada por:
Presidente da Banca
Prof. Kleber Fossati Figueiredo COPPEAD/UFRJ
Profa. Letcia Moreira Casotti COPPEAD/UFRJ
Prof. Marie Agnes Chauvel IBMEC
Rio de Janeiro
2002
iii
Nogueira, Fernando Csar Vieira.

O estabelecimento de um programa de servio
ps-venda: um estudo de caso no setor de
concessionrias de automveis no brasil/ Fernando
Csar V. Nogueira. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD,
2002.
xi, 114p.; il.
Tese (Mestrado) Universidade Federal do Rio de
Janeiro, COPPEAD, 2002.
1. Marketing de servios 2. Operaes de servios
Tese. I. Ttulo. II. Tese (Mestr. UFRJ/COPPEAD)
iv
Denise, minha esposa, cuja o apoio foi

fundamental na minha caminhada at a
concluso desta dissertao.
Ao meu pai cuja honestidade, fora e

dedicao moldaram meu carter. minha
me cuja luta, absteno e amor sempre me
conduziu adiante e marcou minha
formao. minha irm gmea que
sempre esteve ao meu lado como grande
amiga e conselheira. s minhas sobrinhas
Camila e Jlia, cujos sorrisos me fazem
esquecer as dificuldades e me do foras
para seguir em frente.
A Deus, pela vida e pela transformao do

sonho em realidade.
v
AGRADECIMENTOS
Ao professor Kleber Figueiredo, meu orientador pelo tempo que dedicou a este
trabalho e pela sua orientao tranqila, rara pacincia e apoio permanente. A
sua sabedoria e experincia iluminaram o meu caminho durante toda a
trajetria at a concluso deste trabalho.
Aos meus amigos do escritrio regional Rio de Janeiro que compreenderam o
meu sonho e tiveram uma colaborao incansvel para viabilizar o meu curso
de mestrado, especialmente o Carlos Rezende e o Joo Batista.
A equipe do ps-venda da fbrica de Betim que me forneceram um rico
arcabouo de informaes importantes para este trabalho, especialmente o
Mrcio Fonseca e o Antnio Srgio.
Ao grande amigo Claudio Souza, da diretoria de produto, pela rica colaborao
dada na anlise dos dados.
E ao amigo La Cmera, que mesmo morando em Miami, deu sua parcela de
colaborao.
Aos demais professores e funcionrios da COPPEAD, que, de alguma maneira,
contriburam para a realizao deste trabalho.
A todos aqueles cujos nomes no foram citados, mas direta ou indiretamente
colaboraram na realizao deste trabalho.

vi
RESUMO
Nogueira, Fernando C. Vieira. O Estabelecimento de um programa de

servio ps-venda: um estudo de caso no setor de concessionrias de
automvel no Brasil. Orientador: Kleber Fossati Figueiredo. Rio de Janeiro:
UFRJ/COPPEAD, 2002. Dissertao ( Mestrado em Administrao).
Em 1998, uma das quatro grandes montadoras de automveis que
operam no Brasil, iniciou a implantao de um programa de padres de
atendimento de ps-venda na sua rede de concessionrias. O objetivo deste
estudo exploratrio verificar se o programa implantado aderente a um
modelo de estratgia de servios ps-venda construdo a partir de uma reviso
de literatura.
O estudo inclui uma anlise da literatura, procurando conceituar o
servio ps-venda no setor de concessionrias de automveis, a sua
importncia e as etapas para a implantao de um programa de padres de
atendimento na rede de concessionrias. Uma vez identificados tais conceitos,
foram realizadas entrevistas em profundidade com profissionais da fbrica de
automveis e da rede de concessionrias, alm de uma pesquisa documental
nos arquivos da montadora.
A pesquisa concluiu que o programa de servio ps-venda implantado
pela montadora est bem estruturado e mostrou ter aderncia ao modelo de
estabelecimento de um programa de servio ps-venda citado na reviso de
literatura.
vii
ABSTRACT
Nogueira, Fernando C. Vieira. O Estabelecimento de um programa de

servio ps-venda: um estudo de caso no setor de concessionrias de
automvel no Brasil. Orientador: Kleber Fossati Figueiredo. Rio de Janeiro:
UFRJ/COPPEAD, 2002. Dissertao ( Mestrado em Administrao).
In 1998, one of the four large automobile producers operating in Brazil

initiated the implementation of a post-sales standard service program in its
dealerships network. The objective of this exploratory study is to determine
whether this program is consistent with a strategic model of post-sales services
derived from an analysis of related readings.
This analysis aimed first at understanding the post-sales service in the

automobile dealerships sector and its importance and the steps required to
implement a standard service program in a dealerships network. With this
understanding in place, we performed a series of in depth interviews with
professionals from the automobile producer and from its dealers as well as a
documental research on the producers files.
The study concludes that the post-sales service program implemented by
the automobile producer is well structured and consistent with the
implementation models of post-sales programs mentioned in the related
readings that were analyzed.

viii
Lista de Figuras
Figura 1 -- Um modelo de comportamento de mudana de servio........................................... 28
Figura 2 As oito fases dos padres de atendimento .............................................................. 58
Figura 3 -- Mapa do processo de agendamento ......................................................................... 58
Figura 4 Mapa dos processos de recepo e atendimento.................................................... 59
Figura 5 -- Mapa do processo de reparo..................................................................................... 60
Figura 6 Mapa do processo de verificao do reparo.............................................................. 61
Figura 7 -- Mapa do processo de entrega................................................................................... 61
Figura 8 Mapa do processo de pesquisa de satisfao ......................................................... 62

ix
Lista de Tabelas
Tabela 1 Fases do ciclo de posse do automvel .................................................................... 20
Tabela 2 CSI assitncia tcnica ano 1998.............................................................................. 80
Tabela 3 Agendamento de acordo com a disponibilidade do cliente...................................... 82
Tabela 4 Servio executado corretamente de uma s vez ..................................................... 82
Tabela 5 Tempo de servio..................................................................................................... 83
Tabela 6 Clientes contatados pela concessionria................................................................. 83
Tabela 7 Clientes que tiveram o carro liberado no mesmo dia ficaram mais satisfeitos ........ 84
Tabela 8 Servios executados corretamente na primeira vez ................................................ 84
Tabela 9 Clientes contatados pela revenda............................................................................ 85
Tabela 10 Resultados obtidos at novembro de 2001............................................................ 87
Tabela 11 Anlise de correlao dos padres de atendimento .............................................. 88
Tabela 12 Cumprimento do padres ....................................................................................... 94

x
SUMRIO
1 INTRODUO...................................................................................................................... 1
1.1 O ASSUNTO E SUA IMPORTNCIA .................................................................................... 1

1.2 OBJETIVO DO ESTUDO ..................................................................................................... 2
1.3 RELEVNCIA DO ESTUDO ................................................................................................ 3
1.4 DELIMITAO DO ESTUDO .............................................................................................. 5
1.5 ORGANIZAO DO TRABALHO ........................................................................................ 7
2 REFERENCIAL TERICO ................................................................................................ 8
2.1 O QUE O SERVIO PS-VENDA...................................................................................... 8

2.2 A IMPORTNCIA DO SERVIO PS-VENDA ................................................................... 12
2.3 ETAPAS DO SERVIO PS-VENDA .................................................................................. 18
2.3.1 GARANTIA DO PRODUTO ........................................................................................... 19
2.3.2 PEAS E SERVIOS DE ASSISTNCIA TCNICA .......................................................... 21
2.3.3 RECLAMAES DO CLIENTE E A IMPORTNCIA DA RECUPERAO DO SERVIO ...... 26
2.4 EVITANDO A DESERO DE CLIENTES EM SERVIOS PS-VENDA .............................. 27
2.5 ESTABELECIMENTO DE UM PROGRAMA DE SERVIO PS-VENDA .............................. 32
2.5.1 EXECUO EFICAZ .................................................................................................... 37
2.5.2 PADRES DE SERVIO PS-VENDA ............................................................................ 39
2.6 RESUMO E PROPOSTA DE MODELO PARA A PESQUISA ................................................. 41
3 METODOLOGIA ................................................................................................................ 44
3.1 PERGUNTA DA PESQUISA ............................................................................................... 44

3.2 TIPO DE PESQUISA .......................................................................................................... 44
3.3 EMPRESA SELECIONADA ............................................................................................... 46
3.4 COLETA DE DADOS ......................................................................................................... 46
3.5 TRATAMENTO DOS DADOS ............................................................................................. 48
3.6 LIMITAES DO MTODO ............................................................................................. 49
4 DESCRIO DO CASO .................................................................................................... 51
4.1 INTRODUO .................................................................................................................. 51

4.2 MAPEAMENTO DO PROCESSO DE PS-VENDA DA CONCESSIONRIA .......................... 57
4.3 ANTECEDENTES E EVOLUO DO PROGRAMA DE PS-VENDA.................................... 62
4.4 DEFINIO DOS PADRES DE ATENDIMENTO .............................................................. 65
4.5 IMPLANTAO E LANAMENTO DO PROJETO ............................................................. 75
4.6 PRIMEIROS RESULTADOS ALCANADOS ....................................................................... 80
4.7 FASE 2 : UM NOVO SALTO DE QUALIDADE NO ATENDIMENTO .................................... 89
5 ANLISE DO CASO .......................................................................................................... 95
5.1.1 TER UMA MOTIVAO ESTRATGICA:....................................................................... 95

xi
5.1.2 CONHECER A NECESSIDADE DOS CLIENTES............................................................... 96

5.1.3 PREPARAO; ........................................................................................................... 98
5.1.4 EXECUO; ............................................................................................................. 100
5.1.4.1 Gerenciar os momentos da verdade;................................................................. 101
5.1.4.2 Ter uma estratgia de recuperao do servio;................................................. 102
5.1.4.3 Ter uma poltica de preos; .............................................................................. 103
5.1.5 MONITORAMENTO DOS PROCESSOS E ESTABELECIMENTO DE PADRES................. 104
6 RESUMO, CONCLUSES E SUGESTES PARA PESQUISAS FUTURAS ........... 106
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................................. 110

1 INTRODUO
1.1 O assunto e sua importncia
No mercado competitivo dos dias atuais, o relacionamento entre as
empresas e seus clientes tem sido marcado por notveis transformaes. O
acirramento da competio clama por diferenciao; as empresas procuram se
aproximar de seus clientes com a oferta de produtos ampliados atravs de um
sem nmero de iniciativas de servio ao cliente. Esta nova forma de competir,
mais focada em servio do que na fabricao de produtos, est ajudando uma
ampla variedade de empresas a atrarem novos clientes e fidelizar os clientes
existentes. Alm disso, muitas organizaes incluindo aquelas cujas ofertas
primrias envolvem bens fsicos tais como automveis e computadores
instituram indicadores e abordagens gerenciais para melhorar os seus
servios aos clientes (ZEITHAML, 1996, p.31).
O servio ao cliente pode tomar diversas formas desde um simples
oferecimento de respostas s perguntas de clientes at a sofisticada oferta de
uma ampla gama de servios associados venda de produtos complexos
como sistemas de computadores, plataformas de explorao de petrleo e
outros. De fato, desenvolver e expandir ofertas lucrativas de servios so
estratgias chave em muitas indstrias no voltadas para servios. Esta idia
apoiada pelo lder da General Electric Jack Welch, que declara: O nosso
negcio vender mais do que apenas produtos... ns estamos no negcio de

2
servios para expandir nossa fatia de mercado (Smart, 1996). Uma razo
para o interesse crescente na oferta de servios pelas empresas voltadas
para produtos que os seus bens so freqentemente vistos como
commodities, e os servios permitem maior diferenciao, e por sua vez
maiores margens (BRIONES, 1999).
Reconhecendo a importncia do servio ao cliente como diferencial
competitivo, passou-se a identificar, na literatura especializada, diversas
receitas estratgicas a disposio das empresas interessadas em implantar
em suas operaes um programa de servio ao cliente. Alguns dos mais
referenciados programas so os de Takeuchi e Quelch (1983), Armistead e
Clark (1992), e Christopher (1997). Estes trs ltimos autores diferenciam
servio ao cliente em atividades que ocorrem antes, durante e depois da
venda, introduzindo ento o conceito de servio ps-venda.
1.2 Objetivo do Estudo
Em 1998, uma das grandes montadoras de automveis que atua no mercado
brasileiro, com a preocupao de melhorar o servio ps-venda a seus clientes,
iniciou a implantao de um programa de padres de atendimento na sua rede
de concessionrias com o objetivo de fidelizar os clientes atravs do aumento
de sua satisfao com os servios de ps-venda. Este trabalho tem por
objetivo verificar se o programa implantado aderente a um modelo de

3
estratgia de servios ps-venda construdo a partir de uma reviso da
literatura sobre o tema.
Para atingir este objetivo, o estudo se prope a responder a uma
pergunta de pesquisa: como a Fiat projetou e executou a reformulao de seu
servio de ps-venda?
1.3 Relevncia do Estudo
Segundo a FENABRAVE1, o setor de varejo de veculos automotores no
Brasil composto por 4.576 empresas de pequeno e mdio porte com capital
100% nacional. uma atividade altamente pulverizada pelos municpios de
todo o territrio nacional e emprega 274.560 funcionrios que foram
responsveis por um faturamento de R$ 61,1 bilhes e uma arrecadao de R$
16,7 bilhes em impostos durante o ano 2001.
Para Yale Gieszl, vice-presidente da Toyota Motors Sales nos Estados
Unidos, o setor automotivo est entrando em uma era de crescente expectativa
e sofisticao dos clientes e precisa estar preparado para atender aos novos
requisitos. Ainda de acordo com Gieszl, o futuro pertencer queles que
combinarem o melhor produto com o melhor processo, queles que oferecerem
tanto grandes veculos como um servio ao cliente personalizado.
(GIESZL,1997, p.36)
No Brasil, at o governo do ex-presidente Fernando Collor de Mello, o
mercado de automveis era um oligoplio composto por quatro players:
1
FENABRAVE Federao Nacional da Distribuio de Veculos Automotores
4
Volkswagem, Fiat , Chevrolet e Ford. Alm do fato de s existirem estas quatro
empresas com parque industrial instalado, a importao de automveis era
proibida. Com isto os consumidores brasileiros dispunham de poucos modelos
para escolher e o seu poder de barganha era muito pequeno. Dentro deste
contexto o ex-presidente chegou a denominar os automveis brasileiros
daquela poca como sendo carroas.
Aps a abertura do mercado e com o aquecimento da economia
brasileira devido implantao do plano real, novas montadoras foram se
instalando no Brasil (Mercedes-Benz, Chrysler, Toyota, Honda, Peugeout,
Renault, Mitsubishi e Citren) e, aquelas j instaladas, investiram em aumento
de capacidade inaugurando novas fbricas. Com isto, a concorrncia
aumentou drasticamente e o consumidor passou a dispor de uma gama
bastante variada de produtos para escolher. As montadoras criaram os seus
prprios bancos e tornaram-se bastante agressivas tambm na oferta de
crdito direto ao consumidor para fomentar o varejo de seus automveis. Em
2002, as taxas de juros dos financiamentos bancrios eram muito similares.
Com o desenvolvimento da tecnologia embarcada e dos processos de
produo, os veculos (dentro de cada segmento) esto se tornando bastante
semelhantes no que diz respeito aos itens de conforto e motorizao. Por
exemplo, todas as marcas oferecem o seu modelo popular (equipado com
motor de 1.0 litro) com os mesmos opcionais de conforto como: os vidros com
comandos de abertura eltricos, ar-condicionado, direo hidrulica, alarme
anti-furto, trava eltrica, dentre outros.

5
Devido s semelhanas entre preos e caractersticas de desempenho
dos veculos, os fatores que influenciam a escolha do consumidor passaram a
ser o design, a qualidade do veculo (imagem da marca), a capilaridade do
sistema de distribuio e o nvel de atendimento da rede de distribuidores.
De acordo com Cristopher (1997), em um nmero crescente de
mercados, o poder da marca declinou e os clientes esto dispostos a aceitar
substitutos; mesmo as diferenas tecnolgicas foram removidas, de modo que
ficou mais difcil manter uma posio competitiva atravs do prprio produto.
Em situaes como esta, o servio ao cliente que pode proporcionar a
diferena entre a oferta de uma empresa e a de seus concorrentes.
Assim, tornou-se vital para as montadoras e para os seus varejistas no
somente atender bem aos seus clientes, mas estudar cuidadosamente os
processos e estruturas inerentes ao atendimento de ps-venda de forma a
otimizar os esforos e se diferenciar da concorrncia.
Um fato que vem reforar a relevncia deste tema o volume de
reportagens publicadas nos principais jornais e nas revistas de automveis
sobre clientes insatisfeitos com o atendimento prestado pelas concessionrias
de todas as marcas disponveis no mercado.
1.4 Delimitao do Estudo
Uma maneira de se verificar se determinado conceito est sendo
aplicado se d por meio da verificao de suas atividades. O estudo em

6
questo pretende identificar a aplicao de alguns conceitos de estratgias de
servio ps-venda.
Este trabalho est inserido na linha de pesquisa de satisfao e
reteno de clientes com servios de ps-venda no varejo de automveis. Seu
foco est na avaliao de um programa de servio de ps-venda que uma
montadora comeou a implantar em suas concessionrias a partir de 1998 com
o objetivo de melhorar a prestao do servio ps-venda e a reteno de seus
clientes.
As fontes mais utilizadas para este estudo foram as pesquisas de
satisfao de clientes (CSI - Consumer Satisfaction Index), realizadas por uma
empresa contratada pela montadora, e as bases de dados Proquest, Emerald e
peridicos CAPES com publicaes canadenses, norte-americanas e
europias, alm dos sites da ANFAVEA (Associao Nacional dos Fabricantes
de Veculos Automotores) e FENABRAVE (Federao Nacional dos
Distribuidores de Veculos).
O estudo limitou-se a uma montadora de automveis que atua no
mercado brasileiro e algumas concessionrias representantes da sua marca
por ter sido a pioneira no Brasil a implantar e divulgar uma programa de
padres de atendimento. Os resultados deste estudo so especficos para a
indstria automobilstica e esto restritos ao caso pesquisado e no podem ser
generalizados para empresas de outros segmentos.

7
1.5 Organizao do trabalho
No captulo inicial, busca-se justificar a importncia do tema escolhido
e delimitar o universo do estudo.
No segundo captulo, a literatura especializada sobre o tema revista,
destacando-se os conceitos, importncia e modelo para implantao de um
programa de servio ps-venda.
O terceiro captulo aborda a metodologia da pesquisa detalhando suas
diversas fases.
No quarto captulo, descrito o caso da implantao do programa de
servio ps-venda por uma montadora de automveis no Brasil.
No quinto captulo, apresentada a anlise do caso e a sua
congruncia com a reviso de literatura.
Finalmente, no sexto captulo, so descritas as concluses e as
sugestes para pesquisas futuras

8
2 REFERENCIAL TERICO
O objetivo deste captulo apresentar o referencial terico da
pesquisa. Inicialmente ser apresentado o conceito de servio ps-venda. Em
seguida destacada a sua importncia para a lealdade e reteno dos clientes
e por fim feita uma recomendao de como se estabelece um programa de
servio ps-venda.
2.1 O que o servio ps-venda
De acordo com Mohamed (1996) em seu estudo sobre as melhores
prticas de servio ps-venda para automveis, o servio ps-venda pode ser
definido como todas as atividades voltadas para manter a qualidade e a
confiabilidade do automvel executadas depois que o veculo foi adquirido, com
o objetivo de garantir a satisfao do cliente. Tais atividades podem ser
subdivididas entre aquelas que so desempenhadas pelo fabricante e pelos
distribuidores.
Segundo Ehinlanwo e Zairi (1996) o ps-venda composto por
produtos (peas e acessrios) e por servios. O termo produto se refere a
todo componente que pode ser instalado no automvel para atender s
exigncias de seu proprietrio enquanto que o termo servio est relacionado
com toda interao humana requerida para informar ou possibilitar a instalao

9
de um produto no automvel, incluindo conselhos, informaes e toda
interao com o proprietrio ou com o usurio do veculo.
O servio de ps-venda de automvel prestado atravs de um
sistema de marketing vertical, tambm utilizado para a venda de carros novos.
As atividades principais neste sistema de marketing giram em torno de
polticas, processos e estratgias empregadas pelos fabricantes para garantir
que os seus concessionrios estejam adequadamente preparados para atender
o consumidor. Ehinlanwo e Zairi (1996) identificaram em seu estudo as
seguintes polticas como sendo crticas ou cruciais para a prestao do servio
ps-venda:
Poltica de produto: Baseados no sistema de marketing vertical os
fabricantes de automveis tm o direito de obrigar o concessionrio a vender
somente peas ou produtos originais. A concessionria, no entanto, obrigada
a comprar do fabricante da marca representada, mesmo quando os preos no
so favorveis. As peas e os produtos so aspectos representativos do
servio ps-venda e as condies em que a concessionria adquire estes
produtos so muito importantes para o seu sucesso.
Poltica de preo: Esta poltica baliza o mercado e muito importante
tanto para a concessionria quanto para o fabricante. Um dos principais
problemas enfrentados no ponto de vendas a imagem que as
concessionrias tm de cobrarem muito mais caro do que o mercado paralelo.
Um ponto chave entre todos os fabricantes pesquisados o esforo de
apresentar polticas de preos transparentes no ponto de venda. E, mais ainda,

10
o preo final cobrado no servio ps-venda prestado pelas concessionrias
bastante influenciado pelas condies de preos oferecidas pelo fabricante.
Segundo Takeuchi e Quelch (1993), o estabelecimento de polticas de preos
e contratos de servios opcionais que sejam justos e fceis do cliente entender
mais importante e eficaz do que oferecer servio gratuito.
Poltica de promoo: Para que o pblico alvo se mantenha bem
informado das possibilidades oferecidas pelo ps-venda das concessionrias e
dos fabricantes, necessrio uma poltica de promoo bem planejada.
Mesmo as melhores polticas, se no comunicadas ao pblico alvo, podem ser
condenadas a falhar. Tradicionalmente, na cadeia de marketing de automveis,
os fabricantes desempenham um papel dominante na concepo de medidas
promocionais e as recentes aes voltadas para reforar a identidade com a
marca de muitos fabricantes demonstram a importncia das aes
promocionais de ps-venda. As polticas promocionais do fabricante so
crticas para o sucesso das suas polticas de ps-venda e das concessionrias.
Poltica de distribuio: A disponibilidade de peas e produtos
crucial para a prestao do servio ps-venda. A qualidade percebida do
servio influenciada diretamente pelo intervalo de tempo que o cliente espera
para ter o produto desejado instalado no seu automvel. Do ponto de vista do
concessionrio, a lucratividade afetada pelo nmero de produtos que as suas
lojas possuem no estoque. Quanto menos itens, menor o custo fixo de
manuteno do estoque. As polticas de distribuio e a sua eficincia so
crticas para o plano de marketing de ps-venda.

11
Polticas de servio: A tecnologia dos automveis est se tornando
universal e os servios se revelaram como uma maneira de se diferenciar da
concorrncia atravs das polticas e ofertas. Uma vez que todas as outras
polticas funcionem efetivamente, a poltica de servio representa a tcnica de
diferenciao mais importante disponvel para os fabricantes e para as
concessionrias. Com os consumidores se tornando mais homogneos em
suas exigncias, muito importante que a poltica de servio esteja voltada
para oferecer algo mais que possa encantar o cliente. O servio prestado pelo
fabricante concessionria pode incluir, por exemplo, as atividades de
treinamento e consultoria dos fabricantes para ajud-la a competir de forma
mais eficiente e satisfazer o cliente final. A competio no ponto de venda e a
evoluo tcnica contnua dos automveis tm exigido que os fabricantes
ofeream aos seus concessionrios uma cobertura total de suporte e
treinamento para garantir um suporte adicional necessrio para satisfazer e
fidelizar os clientes (EHINLANWO, ZAIRI ,1996).
Os resultados do estudo de Ehinlanwo e Zairi (1996), suportam estas
polticas crticas. Em seu estudo, 1.120 concessionrias vinculadas a 28
fabricantes foram pesquisadas para fazer um ranking dos aspectos crticos
para o sucesso de suas operaes e para a satisfao dos clientes. Os
seguintes aspectos constavam entre os fatores crticos identificados pelos
concessionrios como crticos para o sucesso deles:
1. Polticas de preo de ps-venda;
2. Polticas de distribuio de ps-venda;

12
3. Tamanho de mercado adequado (rea de influncia de cada
concessionria);
4. Polticas de servio de ps-venda;
5. Promoes de ps-venda.
O trabalho mostra ainda que o principal problema do ps-venda que
na percepo do cliente final as concessionrias cobram um preo muito alto.
Entretanto, esta imagem pode ser parcialmente combatida por polticas que
visem divulgar melhor o custo benefcio do servio de ps-venda para o cliente
final juntamente com melhorias no processo visando redues de custo.
2.2 A importncia do servio ps-venda
Segundo Mathe e Shapiro (1993), o fornecimento de servio ps-venda
de boa qualidade para os consumidores de bens durveis importante para o
sucesso destes bens no mercado, visto que complementa a qualidade dos
produtos e encoraja a lealdade ao produto e a disseminao de comentrios
positivos por consumidores satisfeitos. Levine (1987) e Muller (1991) citam que
um particular setor industrial que tem atrado muito interesse devido aos seus
problemas de qualidade a indstria automobilstica, onde as montadoras
americanas perderam participao de mercado devido a entrada dos
fabricantes japoneses. De acordo com Hampton e Shiller (1987), enquanto
uma parte deste territrio est sendo recuperado por melhorias na qualidade do
veculo, a competio em qualidade envolve tambm as atividades de

13
marketing, vendas e o fornecimento de servios de manutenes no ps-
venda. A avaliao do impacto destas atividades na satisfao do consumidor
determina onde so necessrias as melhorias.
Para medir a satisfao do cliente, os fabricantes de veculos
automotores utilizam agncias de pesquisas independentes para reunir os
dados dos consumidores em uma base regular (ARMSTRONG,1991). As
perguntas abordam no apenas os veculos, mas um conjunto de atributos
envolvendo a performance de vendas e servios das concessionrias. Tem
sido presumido (LEVINE, 1987) que os proprietrios de veculos no fazem
distino entre concessionrio e fabricante. Woodruff (1994) tambm declara
que enquanto os fabricantes de automveis tem se esforado para melhorar a
lealdade dos clientes aos seus veculos, o servio prestado pelos
concessionrios o elo fraco da cadeia. Se estas suposies so verdadeiras,
ento o fabricante deve monitorar s performances de vendas e ps-venda das
suas concessionrias com a mesma ateno que o controle de qualidade
usado para monitorar a produo na fbrica.
A satisfao do cliente com a qualidade do servio e o seu impacto na
inteno de compra futura do cliente tem sido investigada em detalhes. Os
trabalhos de Parasuraman et al (1985), Salomon et al (1985), Woodside et al
(1989), Reichheld e Sasser (1990), Collier (1991) e Davis (1991) seguem esta
linha. A relao entre qualidade do produto e satisfao do cliente tambm tem
sido investigada Zeithaml (1988), Narasimhan et al (1993) e Selnes (1993).
Segundo estes autores, a percepo que o cliente tem do produto e do

14
fabricante se desenvolve durante o tempo de posse do produto, e depende
tanto da qualidade do produto quanto da qualidade do servio. Este
especialmente o caso de aparelhos eletrnicos e equipamentos mecnicos
complexos como automveis, avies, equipamentos industriais e
computadores, os quais requerem garantia e manutenes regulares ao longo
de sua vida til.
Takeuchi e Quelch (1983) destacam que qualidade do servio ps-
venda to importante quanto a qualidade do produto. Para estes autores, um
excelente servio ps-venda nunca poder compensar a fraqueza de um
produto, mas um servio ps-venda pobre pode anular rapidamente todas as
vantagens associadas a um produto de qualidade superior.
Archer e Wesolowsky (1996) estudaram o efeito combinado
envolvendo a qualidade do automvel e do servio associado na inteno de
compra e recomendao dos proprietrios com relao ao produto, a
concessionria e a marca. Os dados foram colhidos atravs de um questionrio
aplicado a 659 proprietrios de automveis de todas as grandes marcas em
diversas concessionrias canadenses. A pesquisa investigava a partir do
mtodo de incidentes crticos as intenes de compra futura e questionava se o
proprietrio do veculo recomendaria o fabricante ou a concessionria. As
perguntas sobre as intenes de compra futuras avaliavam se o cliente
compraria outro veculo como o que ele possua atualmente, se ele compraria
outro veculo da mesma marca e se ele compraria outro veculo na mesma
concessionria.
15
A primeira concluso da pesquisa foi que os proprietrios de veculos
tendem a ser tolerantes com um nico incidente negativo relacionado ao
veculo mantendo-se fiel ao veculo ou marca, mas no so tolerantes a mais
do que um incidente negativo. So relativamente tolerantes a pequenas falhas
que ocorrem com o produto, mas perdem a pacincia se o servio prestado
pela concessionria tambm for ruim. Ento, um incidente crtico positivo com o
veculo pode ajudar a reparar o dano causado percepo do cliente por um
incidente crtico negativo com o veculo, mas ser necessrio um timo veculo
ou fabricante para compensar a percepo causada por um servio ruim
prestado pela concessionria.
A outra concluso foi que incidentes crticos positivos podem anular
incidentes crticos negativos. A concessionria est em uma posio chave
para criar incidentes de servio positivos e evitar incidentes de servios
negativos, melhorando dessa forma a lealdade do cliente concessionria e
cancelando incidentes negativos com o veculo que afetam a lealdade ao
fabricante. A anlise dos dados da pesquisa mostrou tambm que os clientes
no so to tolerantes s falhas de servios prestados pela concessionria
quanto so tolerantes com o fabricante com relao s falhas do veculo.
Estas concluses da pesquisa de Archer e Wesolowsky (1996) indicam
que para medir e melhorar a satisfao dos clientes com o automvel e com a
qualidade dos servios, os fabricantes devem desenvolver, administrar e
monitorar a poltica de prestao de servios de suas concessionrias ao longo
de todo o tempo que o cliente possuir o automvel.

16
Ehinlanwo e Zairi (1996) concordam com esta idia e reforam que as
melhorias no ps-venda das montadoras e concessionrias s podem ocorrer
com a compreenso de que a satisfao futura dos clientes fortemente
influenciada pela qualidade da entrega do servio ps-venda. Segundo estes
autores, as ofertas de design, tecnologia e preo dos automveis esto se
tornando cada vez mais difceis de se diferenciar e o ps-venda apresenta um
grande potencial de diferenciao que os fabricantes podem utilizar para
fortalecer as suas operaes
Diversos estudos, como por exemplo Tax (1998) e Brown (1997),
indicam que clientes insatisfeitos podem comentar a sua experincia com o
servio recebido com aproximadamente 10 a 20 pessoas. Com o crescente uso
da Internet, a comunicao entre os clientes se tornou ainda mais rpida e
abrangente.
Liu (1998) demonstrou que um servio de ps-venda favorvel melhora
o nvel de servio percebido pelo cliente em 8%, a qualidade geral do servio
em 7% e as intenes comportamentais em 20%. Estas descobertas so
especialmente importantes quando se considera que as intenes
comportamentais incluem recomendaes positivas a outros consumidores e
repetio da compra, ambos fatores que contribuem para aumento das vendas
atravs do aumento na reteno de clientes e atrao de novos clientes.
Reichheld e Sasser (1993) alegam que clientes leais so mais
lucrativos para a empresa. Os autores afirmam que essa lucratividade
gerada por custos reduzidos com o servio, menor sensibilidade a preo,

17
aumento nos gastos e recomendaes favorveis passadas para outros
clientes potenciais por compradores leais. Acrescentam ainda que muito
mais caro atrair um novo cliente para fazer negcios com uma empresa do que
fazer um cliente existente comprar novamente, e a estratgia de ganhar e
manter a lealdade parece ser fonte de vantagem competitiva sustentvel.
Cristopher (1999) cita que um estudo no setor norte-americano de
automveis revelou que provvel que um cliente satisfeito fique com o
mesmo fornecedor por mais de 12 anos depois da primeira compra satisfatria
e que, durante esse perodo, compre mais quatro carros da mesma marca.
Segundo Inglis (2002), cada vez mais o servio ps-venda
reconhecido como parte integrante da cadeia de valor. Ele cria valor
econmico, uma vez que freqentemente representa a melhor oportunidade de
maior margem de lucro. Tambm mostra ser um excepcional mecanismo para
reunir informaes sobre os clientes e acompanhar o desempenho dos
produtos. E, quando ajustado apropriadamente, serve de plataforma sobre a
qual as empresas podem alimentar fortes e crescentes relacionamentos com
seus mais desejados clientes, os lucrativos.
O mesmo autor afirma que empresas que superam as expectativas em
suas atividades de ps-venda tambm conseguem aumentar a lealdade dos
clientes e a sua reteno de longo prazo, o que representa um benefcio
significativo, uma vez que o custo de conquistar um novo cliente estimado em
trs a seis vezes o custo de manter um cliente existente. Apesar desse custo,
muitas companhias perdem mais da metade de seus clientes a cada cinco

18
anos. Pelo fato dos servios serem menos suscetveis a comoditizao, eles
oferecem s empresas a oportunidade de estancar a desero dos clientes e
promover a extenso da marca.
Segundo Ehinlanwo e Zairi (1996), a demanda cclica e estagnada, a
forte conscincia de custo/benefcio, o aumento da nfase em servios e as
presses econmicas gerais reduziram o poder de compra e tm forado que
a indstria automobilstica desenvolva estratgias voltadas para o aumento da
lealdade marca entre os consumidores. Existe uma necessidade de garantir
que os consumidores presentes estejam no apenas satisfeitos, mas
continuamente encantados. O setor de ps-venda representa um meio de
manter um contato contnuo entre os fabricantes e os clientes atravs das
concessionrias. Como resultado do sistema singular de marketing vertical
praticado na indstria automobilstica e o fato do balano de foras favorecer
aos fabricantes de automveis, eles tm sido forados e devem assumir a
liderana no processo de ps-venda voltado para a reteno dos clientes finais
atravs de sua satisfao total. Ehinlanwo e Zairi enfatizam ainda que alm de
ser lucrativo, o mercado de ps-venda menos sujeito s variaes dos ciclos
econmicos.
2.3 Etapas do servio ps-venda
Para Cristopher (1997), o servio ao cliente pode ser dividido em
atividades que ocorrem antes, durante e depois da venda. Em seu estudo
sugere que o servio ao cliente poderia ser examinado sob trs ttulos:
19
1. Elementos da pr-transao;
2. Elementos da transao;
3. Elementos da ps-transao.
Os elementos da pr-transao do servio ao cliente relacionam-se s
polticas ou programas da corporao, ou seja, declaraes escritas da poltica
de servio, adequao da estrutura organizacional e flexibilidade do sistema.
Os elementos da transao so aqueles variveis do servio ao cliente
diretamente envolvidos no desempenho da funo de distribuio fsica, como
a confiabilidade do produto e da entrega. Os elementos da ps-transao so
geralmente aqueles que apoiam o produto enquanto este estiver em uso,
introduzindo ento o conceito de servio ps-venda. Para o autor, o ps-venda
composto das seguintes etapas:
Garantia do produto;
Peas e servios para assistncia tcnica;
Procedimentos para reclamaes do cliente e recuperao do
servio.
2.3.1 Garantia do produto
De acordo com Archer e Wesolovsky (1996) h um ciclo distinto no
processo de posse de um automvel, que inclui as seis fases mostradas na
tabela 1 abaixo. A avaliao do produto e do servio de suporte a este produto
ocorre durante as fases do histrico de sua posse devido as interaes com

20
as funes de venda e ps-venda da concessionria. Podem ocorrer ainda
interaes com o fabricante em casos que envolvem disputas sobre cobertura
de garantia.
Tabela 1 Fases do ciclo de posse do automvel
Fase Servios de suporte Cobertura de garantia
1. Aquisio Vendas -
2. Entrega Vendas e Manuteno Sim
3. Break in Manuteno Sim
4. Early Life Manuteno Sim
5. Mid Life Manuteno Estendida
6. Desgaste/Obsolescncia Manuteno Nenhuma
Fonte: Archer e Wesolovsky (Journal of Operations Management, 14 , 1996).
Para estes autores, o servio ps-venda inicia-se na fase de entrega
quando o automvel chega ao concessionrio e inspecionado e preparado
para ser entregue ao cliente.
Durante o perodo inicial, enquanto o consumidor est se familiarizando
com o produto, alguns incidentes crticos podem ocorrer devido s falhas ou
problemas iniciais que so descobertos, ou porque o produto no exatamente
o que o cliente esperava. Os defeitos no relacionados com o design so
normalmente cobertos pela garantia e a concessionria responsvel por
repar-los. Durante as fases nova e meia-vida dos produtos, a cobertura
normal de garantia provavelmente cobrir as falhas em componentes do
automvel. Se o automvel for coberto por garantia estendida, a cobertura

21
poder se estender at o meio da vida do produto. Finalmente, quando o
automvel j se tornou velho, no ser mais coberto pela garantia e o seu
proprietrio dever arcar integralmente com os custos dos reparos.
Segundo Blischke e Murthy (1994), a garantia do produto desempenha
um papel importante no complexo relacionamento entre fabricante,
concessionrio e proprietrio do veculo. De acordo com estes autores, a
maneira como os servios de garantia so executados podem afetar a
percepo do proprietrio do veculo com relao ao concessionrio, ao
automvel e ao fabricante, com um impacto potencial na repetio das vendas.
Tambm pode resultar em uma propaganda boca a boca feita pelos
proprietrios a qual influenciar a possibilidade de compras futuras por outros
consumidores.
Em algumas indstrias, como a automobilstica, por exemplo, as
solicitaes de servios em garantia representam uma parte substancial do
lucro do distribuidor. Este um mercado essencialmente cativo, uma vez que
somente os distribuidores autorizados pelo fabricante podem prestar o servio
de assistncia tcnica coberto pela garantia.
2.3.2 Peas e servios de assistncia tcnica
Esta etapa do servio ps-venda ocorre no momento que o cliente
necessita ir at uma concessionria levar o seu veculo para fazer um servio
de manuteno ou simplesmente comprar uma pea para ser substituda em

22
seu automvel. neste momento que ocorre o encontro de servio e o cliente
interage com a concessionria. Os ambientes aonde o cliente passa a maior
parte do tempo interagindo com a concessionria so a recepo da oficina e o
balco de venda de peas e acessrios.
De acordo com Bitner (1990) os encontros de servios so momentos
crticos da verdade durante os quais os clientes desenvolvem uma impresso
indelvel da empresa. De fato, do ponto de vista do cliente, muitas vezes o
encontro o servio. Encontros de servios tm sido definidos como o
momento de interao entre o cliente e a empresa por Bitner et al (1994),
Keaveney (1995), Shostack (1985), Winsted (1997). Segundo estes autores,
cada encontro uma oportunidade que a empresa tem de se vender, reforar
suas ofertas e satisfazer o consumidor. Entretanto, cada encontro tambm
uma oportunidade de desapontar o cliente.
Pesquisas prvias tm ilustrado como so importantes os encontros de
servios individuais para o sucesso de uma empresa. Os encontros de
servios tm afetado importantes resultados tais como a satisfao dos clientes
(PARASURAMAM et al 1985; BITNER et al 1990; BITNER e HUBBERT, 1994;
SMITH e BOLTON, 1998), a inteno de recompra (BITNER, 1990;
KEAVENEY, 1995; SMITH e BOLTON, 1998; MEUTER et al 2000),
comunicao boca a boca (BITNER,1990; KEAVENEY, 1995; TAX et al 1998;
MEUTER et al 2000), qualidade do relacionamento (CZEPIEL, 1990; BOLTON,
1998) e lealdade (GREMLER e BROWN, 1999). Encontros de servios mal
sucedidos ou frustrados podem resultar em custos significativos para a

23
empresa tais como executar o servio novamente, ter que compensar o
cliente por baixa performance, perda de clientes e gerar um boca a boca
negativo (BITNER et al 1994; KEAVENEY,1995; TAX e BROWN,1998).
Pesquisas empricas tambm afirmam a importncia dos encontros de servios
para a avaliao global da qualidade dos servios (PARASURAMAN et al
1994). Em muitos servios, a qualidade ocorre durante a entrega do servio,
freqentemente na interao entre o cliente e o pessoal de contato da
empresa prestadora do servio (ZEITHAML et al 1988).
Para Bitner (1995), Kotler e Armstrong (1997) a importncia dos
encontros de servios visvel nos sistemas estratgicos usado para gesto de
servios. Segundo estes autores, para entregar o servio de forma bem
sucedida, preciso tambm um marketing interno efetivo. A empresa deve
concentrar-se em capacitar os empregados para fornecer servios satisfatrios
com o uso de recursos apropriados tais como: treinamento e incentivos. Para
Bitner et al (2000), do ponto de vista do consumidor estes encontros so o
servio. Citando diversos exemplos de encontros de servios, os autores
afirmam que enquanto os encontros desempenham diferentes papis, em cada
caso o encontro individual pode ser crtico na determinao do comportamento
futuro do cliente com relao companhia. O foco das pesquisas sobre
encontro de servios em fatores interpessoais no surpresa uma vez que
muitos encontros de servios tm sido tradicionalmente facilitados pelo contato
interpessoal.
24
O trabalho de Bitner et al (2000) mostra que a tecnologia pode ser
utilizada por ambos, empregados e clientes, como um facilitador da satisfao
com o encontro de servios. Os autores afirmam que com o uso efetivo da
tecnologia possvel melhorar a percepo do cliente ao experimentar o
servio. Quando utilizado pelo fornecedor, a tecnologia pode tornar os
empregados mais eficientes. Por exemplo, em situaes de servios ao
cliente, a tecnologia pode possibilitar que informaes e dados sobre o cliente
sejam armazenados e facilmente acessados pelos empregados para criar mais
valor nas suas interaes com os clientes. Uma quantidade muito grande de
informaes que no seriam mais recordadas, armazenadas e ordenadas no
passado, hoje so disponibilizadas para os funcionrios atravs de um simples
toque numa tecla de computador. (BITNER et al 2000)
De acordo com Bettencourt e Gwinner (1996), Bitner (1990) e Kelley
(1993) os clientes esperam customizao e flexibilidade nos encontros de
servios. Os clientes no gostam de regras rgidas, eles querem servios que
combinem com as suas necessidades individuais, e no entendem quando as
regras no podem ser quebradas ou adaptadas. Alm do mais, os clientes
tambm apreciam a caracterstica nica dos servios de permitir ao prestador
ajustar e fazer adaptaes durante a produo do servio para atender
necessidade individual do consumidor. A habilidade de adaptar em tempo real
uma vantagem distinta para prestadores de servios que se empenham em
ser compreensivos com o desejo dos clientes por servios individualizados.

25
Segundo Fisher (1998), Hart (1996), Peppers, Rogers (1997) e Pine
(1993), uma customizao bem sucedida tem sido largamente refletida na
habilidade dos funcionrios de contato em reconhecer uma situao e adaptar
a entrega ou o prprio servio de acordo com esta. De qualquer forma,
pesquisadores e executivos reconhecem o papel crtico que a tecnologia pode
desempenhar na habilidade de uma empresa personalizar as suas ofertas de
servios. De fato, tem sido argido que a habilidade de personalizar um dos
benefcios chaves de se implementar a tecnologia na entrega dos servios
(QUINN, 1996). Este autor afirma que a flexibilidade na entrega dos servios
um dos mais importantes ganhos que a tecnologia produz. E, mais ainda, a
tecnologia tambm permite aos empregados de contato lidar com situaes
complexas, que jamais poderiam ser conduzidas manualmente.
Empresas em todas as indstrias podem personalizar as suas ofertas
provendo seus funcionrios da linha de frente com ferramentas tecnolgicas
afiadas. Esta automao da linha de frente inclui diversas ferramentas tais
como poderosos bancos de dados, automao da fora de vendas,
gerenciamento de call-centers, ferramentas de configurao e muitas outras
aplicaes. Estas ferramentas permitem que as grandes empresas
personalizem os encontros de servios de forma a assemelhar-se ao
atendimento prestado pelas pequenas empresas.

26
2.3.3 Reclamaes do cliente e a importncia da recuperao do servio
Ainda que as empresas melhorem continuamente as suas ofertas e a
entrega dos servios, nem todos os encontros so bem sucedidos. Os clientes
esperam uma recuperao efetiva do servio quando ocorrem as falhas
(BITNER, 1990; SMITH e BOLTON, 1998; TAX e BROWN 1998). Recuperao
do servio tem sido descrito como as aes que o prestador toma em resposta
a uma falha no servio (SMITH e BOLTON, 1998). Segundo Tax e Brown
(1998), falhas em recuperar efetivamente podem levar a resultados negativos
tais como a perda de clientes, gerar boca a boca negativo e diminuio dos
lucros. De acordo com os trabalhos de Smith e Bolton (1998) e Tax e Brown
(1998), a recuperao do servio um momento crtico da verdade e uma
oportunidade para as empresas agradarem e reterem clientes. Segundo Hart
et al (1990) e Tax e Brown (1998), os esforos de recuperao precisam ser
aprimorados pois a maioria dos clientes que reclamaram esto insatisfeitos
com a forma como as suas reclamaes recentes foram tratadas.
Diversos estudos qualitativos tm explorado a importncia de uma
recuperao efetiva do servio e as suas ligaes com resultados benficos.
Bitner (1990) e Johnston (1995) mostraram que uma reao positiva de um
funcionrio a uma falha no sistema de entrega do servio pode levar
diretamente satisfao do cliente. Bitner (1990) mostrou que um estudo de
incidentes crticos, 23% dos encontros satisfatrios foram devido diretamente
resposta do funcionrio falha do servio. Um estudo de Johnston (1995)
descobriu que 53% dos casos satisfatrios examinados estavam baseados em

27
recuperao de falha de servio bem sucedida. De fato, Johnston (1995)
percebeu que a maioria das experincias satisfatrias surgiu do resultado de
algo que deu errado e a organizao recuperou efetivamente. Isto mostra que
uma experincia adversa com um encontro de servios pode ser corrigida com
um esforo efetivo de recuperao. Isto torna tambm aparente que um esforo
de recuperao ineficaz ir causar um descontentamento ao cliente.
Pesquisas recentes tem investigado os benefcios de se incentivar as
reclamaes dos clientes (LOVELOCK, 1994; CHU, 1998; TAX e BROWN,
1998). As reclamaes so necessrias para se instituir um esforo de
recuperao. Sem um sistema para receber e tratar as reclamaes, uma
empresa pode no ter cincia dos problemas existentes e no tomar nenhuma
atitude para apaziguar os clientes insatisfeitos. De acordo com Tax e Brown
(1998, p.77) A maior barreira a uma efetiva recuperao do servio e para o
aprendizado organizacional o fato que apenas 5 a 10% dos clientes
insatisfeitos reclamam em seguida a uma falha do servio.
2.4 Evitando a desero de clientes em servios ps-venda
Em seu estudo sobre comportamento de substituio de servio,
Keaveney (1995) desenvolveu um modelo de comportamento de mudanas
realizados pelos clientes em setores de servios. A figura 1 ilustra este
modelo. O objetivo de sua pesquisa foi ajudar gerentes e pesquisadores a
entender a desero do ponto de vista do cliente. O trabalho de Keaveney

28
(1995) evidenciou e classificou os principais motivos pelos quais os clientes
trocam de prestador de servio.
Preo
Preo alto
Aumento de preo
Formao de preo
injusta
Formao de preo
ilusria
Inconvenincia
Locao/horas
Esperar por encontro
Esperar por servio
Falha de servio nuclear
Erros no servio
Erros na cobrana
Catstrofe no servio Boca a boca sobre
mudana de servio
Falhas no encontro de Histrias pessoais
servio Reclamao
Insensibilidade
Descortesia Comportamento
Falta de reao de mudana de
Falta de conhecimento servio
Formao de preo
ilusria Busca por novo
servio
Resposta a falha no Boca a boca
servio
Comunicao de
Resposta negativa marketing
Sem resposta
Resposta relutante
Concorrncia
Encontrou servio
melhor
Problemas ticos
Trapaa
Venda difcil
Insegurana
Conflito de interesse
Mudana involuntria
Cliente mudou
Prestador fechou
Figura 1 Um modelo de comportamento de mudana de servio

29
A categoria formao de preo incluiu todos os comportamentos de
mudanas crticos envolvendo preos, taxas, honorrios, cobranas,
sobretaxas, cobrana de servio, multa, preos especiais, cupons ou preos
promocionais. O preo foi a terceira categoria que mais levou o consumidor a
trocar de prestador de servio.
A categoria inconvenincia inclui todos os incidentes crticos nos quais
o cliente sentiu-se incomodado pela localizao do prestador de servio, o
horrio de funcionamento, o tempo de espera pelo servio ou o tempo de
espera para conseguir uma hora marcada. A categoria que mais levou os
consumidores a mudar de prestador de servio foi a de falhas no ncleo do
servio. Falhas no ncleo do servio incluram todos os incidentes crticos que
foram devidos a erros ou outros problemas tcnicos com o servio
propriamente dito. Para a autora da pesquisa, encontros de servios foram
definidos como interaes pessoais entre clientes e funcionrios de empresas
prestadoras de servio. Falhas em encontros de servios foram a segunda
principal categoria de motivos para a mudana de prestador de servio.
A categoria resposta de funcionrios a falhas de servio inclui
incidentes crticos de mudana nos quais os clientes mudaram no por causa
de uma falha no servio, mas porque os prestadores de servio deixaram de
controlar a situao de maneira adequada. A categoria atrao por
concorrentes incluiu incidentes crticos de mudana nos quais os clientes
contaram histrias sobre mudar para um prestador de servio melhor, e no
por estarem insatisfeitos com um determinado prestador de servios. Os

30
clientes mudaram para prestadores de servios que eram mais agradveis,
mais confiveis ou forneceram mais qualidade. Muitos clientes mudaram para
um servio melhor mesmo quando o novo prestador era mais caro ou menos
conveniente. A categoria problemas ticos incluiu incidentes crticos de
mudana que descreveram comportamentos ilegais, imorais, perigosos,
insalubres ou outros que se afastaram muito dos padres sociais. Mais de 7%
de todos os incidentes crticos referiam-se a comportamento antitico do
prestador de servios como pelo menos parte do motivo para a mudana. Esse
percentual aumentou para quase 9% quando se acrescentam formao ilusria
de preo e prticas para atrair clientes (categorizadas como formao de
preo). A categoria mudana involuntria incluiu histrias que descreveram
mudanas devidas a fatores altamente fora do controle do cliente ou do
prestador de servio. Elas incluram mudanas involuntrias devidas a
mudana de localizao do prestador de servio, do cliente ou mudana de
adeso da seguradora ou outra pagadora.
Este modelo de comportamento de mudana dos clientes em setores
de servios oferece vrias implicaes para os executivos de empresas
prestadoras de servios. A necessidade de desenvolver estratgias de
reteno de clientes pode ser mais premente em servios freqentemente
mencionados na pesquisa como o caso de conserto de automveis e
relacionamento com seguradoras; entretanto, at servios com
relacionamentos mais intensos no ficaram imunes a mudanas de clientes.

31
Uma aplicao importante do modelo a de que seis dos oito
geradores de mudana de fornecedor de servio so controlveis do ponto de
vista da empresa prestadora. As categorias sugerem reas nas quais os
gerentes podem tomar medidas para prevenir a mudana dos clientes.
Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (1994), para se reduzir a desero de
clientes devido a falhas no ncleo de servios deve-se prestar um servio
tecnicamente correto atravs de uma filosofia de ausncia total de erros. Os
trabalhos de Berry e Parasuraman (1991) e Hart et al (1990) defendem a
importncia de se desenvolver polticas para recuperaes eficazes de servio
para se evitar a mudana de clientes devido a falhas em resposta para
problemas em servios. A proposta de que a mudana dos clientes pode ser
causada por inconvenincia implica em que o gerenciamento eficaz de filas, a
prestao rpida do servio e o gerenciamento eficiente de sistemas de
reservas poderiam reduzir deseres.
Segundo Keaveney (1995), as deseres de clientes causadas por
interaes insatisfatrias funcionrio/cliente poderiam ser reduzidas ensinando-
se os funcionrios a ouvir os clientes, retornar telefonemas rapidamente,
manter os clientes informados e explicar procedimentos e proporcionando-se
conhecimento tcnico de ponta para funcionrios. Para a autora, a proposio
de que os clientes podem mudar de servios por motivos relacionados a preos
determina uma necessidade de gerenciamento cuidadoso de polticas de
formao de preo, principalmente quando as empresas prestadoras de
servios cobram preos acima da concorrncia ou se esto pensando em
aumentar os preos dos servios ou multas. No caso das questes reunidas

32
na categoria de problemas ticos, Hunt e Vasquez-Parraga (1993), sugerem
que as empresas prestadoras de servios poderiam desenvolver sistemas de
controle baseados em comportamento para premiar condutas ticas e
desencorajar condutas no ticas entre funcionrios de contato.
2.5 Estabelecimento de um programa de servio ps-venda
Segundo Takeuchi e Quelch (1983), mesmo produtos bem desenhados
e livres de defeitos podem ser um fracasso se no se encaixam nas
percepes que os clientes tm de alta qualidade e se no dispe de um
servio de ps-venda apropriado. Neste sentido, os autores argumentam que
as empresas devem seguir atentamente as mudanas na percepo de
qualidade por parte dos clientes e proporcionar um bom servio ps-venda.
Dado que as necessidades de servios variam ao longo da vida do produto, as
empresas devem se manter em contato com os clientes para saber quais so
as suas necessidades mais importantes. Antes de desenvolver um programa
de servio ps-venda, a empresa deve realizar uma auditoria de servios, que
consiste na anlise dos servios que a empresa est prestando em
comparao com a concorrncia. Conhecendo estes dados, as empresas
podem saber se os servios que prestam so adequados.
As empresas devem assegurar-se que oferecem aquilo que os clientes
buscam. A qualidade deve estar baseada no que os clientes querem. No
desenvolvimento de programa de servio ps-venda as empresas devem ter
em conta dois grupos de questes fundamentais. O primeiro grupo consiste em

33
como definem a qualidade os clientes e por que esto exigindo mais qualidade
que no passado. O segundo se refere a importncia que tem a qualidade do
servio ps-venda.
De acordo com Inglis (2002), as empresas devem encarar o servio
ps-venda do ponto de vista estratgico e lhe conferir a ateno e o nvel de
investimentos necessrios. No entanto, o maior desafio est na capacidade de
fornecer ao consumidor os resultados prometidos.
Para este autor, para que uma empresa transforme seu departamento
de servios em uma fonte valiosa de vantagem competitiva, a empresa precisa
criar uma estratgia de servios voltada para o cliente que gere receitas e
lucros significativos e crescentes. Em seguida, elas tm de executar essa
estratgia de forma a ampliar significativamente a eficincia e aumentar a
reteno de clientes a longo prazo.
Inglis (2002) enfatiza que as empresas lderes devem alinhar seus
processos internos em torno das expectativas e da satisfao do consumidor.
Elas devem criar um ambiente voltado para a lealdade e a reteno de clientes.
Concentrar-se em ser as melhores da classe em satisfao dos clientes. E,
finalmente, desenvolverem parmetros de negcios com base em
relacionamentos e lucratividade de longo prazo, em vez de focalizar transaes
isoladas.
Desenvolver uma estratgia que antecipe e atenda com sucesso s
necessidades ps-venda dos consumidores uma tarefa complexa. De acordo
com o autor, o primeiro passo em direo excelncia nos servios criar uma
34
estratgia de servios que esteja bem amarrada estratgia corporativa da
companhia.
As empresas que compreendem as nuanas do atendimento ao
consumidor comearam a se mover em direo personalizao em massa
h poucos anos, medida que fizeram a personalizao de seus produtos.
Segundo Mathe e Shapiro (1993), essa abordagem de fazer as coisas sob
medida, entretanto, requer monitoramento ativo do uso do produto,
acompanhamento acurado dos estgios de ciclo de vida e gerenciamento
estratgico dos contatos com os clientes.
Inglis (2002) afirma que somente as empresas capazes de gerenciar
informaes e de executar servios - capacidades estas que lhes permitem
operar em um nvel bem especfico - vm sendo bem sucedidas.
A informao essencial para a eficcia do servio (que se pode
traduzir na rapidez de resposta e em altos ndices de acerto na primeira vez) e
para sua eficincia. A informao mais que um elemento capacitador, ela
fundamental para aumentar o sucesso do servio. E quanto mais falta faz um
produto que quebra, mais valiosos so os canais de contedo informativo e de
comunicao.
Ainda segundo Inglis (2002), para proteger seu mercado,
fundamental comparar suas ofertas de servios com as de seus concorrentes e
refocalizar as capacidades de modo a diferenciar suas ofertas e a gerar
barreiras para a entrada de concorrentes neste mercado.

35
Estabelecer preos de acordo com a estratgia tambm vital. Uma
poltica eficaz de precificao de servios leva em considerao tanto
estratgias baseadas em produtos como a economia do ciclo de vida.
Por sua vez, Cristopher (1999) afirma que os relacionamentos
duradouros com os clientes baseiam-se na constante prestao de um servio
superior. Alcanar o nvel e a qualidade de servio que os clientes esperam
requer uma clara compreenso das principais questes relacionadas ao
servio, combinada com o compromisso de cumprimento do servio prometido.
A considerar que a reteno de clientes um fator determinante da
rentabilidade a longo prazo e que a qualidade do atendimento ao cliente est
claramente relacionada reteno, o autor afirma que o principal determinante
da satisfao dos clientes o grau de sua satisfao em relao ao servio
que ele recebe.
Um requisito fundamental para uma organizao que busca se tornar
lder em servio saber, de maneira detalhada e objetiva, como os clientes
definem servio. Sabendo isso, as estratgias podem ser traadas e os
sistemas desenvolvidos para atender ou, de preferncia, superar as
expectativas do cliente.
O raciocnio proposto que as organizaes precisam definir o servio
baseadas no que relevante para os clientes, adotar as definies de servio
deles e reinventar os processos de maneira a direcion-los para o
cumprimento dessas metas de servio.

36
Em seu outro livro, Cristopher (1997) afirma que todas as estratgias e
sistemas de prestao de servio ao cliente deveriam ser planejados na
seqncia abaixo:
1. Identificar as necessidades de servio do cliente;
2. Definir os objetivos do servio ao cliente;
3. Projetar o servio.
Para o autor, esta seqncia deve ser tal que um entendimento
detalhado das necessidades dos clientes conduza a uma definio dos
objetivos do servio ao cliente. Posteriormente, esta relao de objetivos do
servio ao cliente deve se tornar o ponto focal em torno do qual o servio deve
ser projetado.
Cristopher (1997) enfatiza que o servio ao cliente perceptivo.
Qualquer que seja o desempenho de servio avaliado pelas medidas internas,
somente as percepes representam a realidade. Embora estas medidas
internas proporcionem medidas teis de produtividade, muitas vezes no
refletem realmente o que o cliente valoriza. Da ser crtico o desenvolvimento
de um conjunto de critrios de servios que seja significativo para os clientes.
O autor enfatiza ainda que primordial o entendimento dos fatores que
influenciam o comportamento do comprador e, no contexto do servio ao
cliente, quais os elementos especficos que so vistos por ele como os mais
importantes.
37
Cristopher (1997) sugere que a abordagem da estratgia de servio
ps-venda mais adequada ao atual enfoque na qualidade total a idia de que
a meta de qualquer organizao deve ser sempre cumprir a promessa de
servio. Essa abordagem evidentemente requer uma compreenso das
necessidades dos clientes, assim como do valor que eles atribuem a cada
elemento do servio. Tambm requer certo grau de flexibilidade organizacional,
para o fornecimento desses pacotes de servios, e uma reviso dos mtodos
de avaliao do desempenho dos servios.
2.5.1 Execuo eficaz
O diferencial competitivo de qualquer estratgia est na capacidade de
execuo. Levar a cabo uma estratgia de servio ps-venda com eficcia
algo que requer o mesmo grau de comprometimento e ateno que o
planejamento.
Inglis (2002) afirma que empresas lderes em excelncia de servios
seguem as seguintes aes chaves:
1. Gerenciam os contatos com os clientes para aumentar a eficcia e
a eficincia;
2. Estruturaram a organizao para esta ser mais voltada para o
cliente;
38
3. Gerenciam a fora de trabalho para atender demanda de modo
confivel e eficaz;
4. Constrem a competncia de seu pessoal ;
5. Gerenciam o desempenho para equilibrar custos, qualidade e
atendimento.
Ao gerenciar melhor os contatos com os clientes, os departamentos de
servios podem aumentar sua eficincia e satisfazer melhor - ou at exceder
as expectativas dos clientes. Coerncia outra questo fundamental. Os
clientes devem receber o mesmo nvel de servio de todos os funcionrios da
empresa, assim como respostas coerentes entre si para todas as perguntas
que fizerem, mesmo que mudem de um canal de comunicao para outro (por
exemplo, do telefone para o e-mail).
Por meio do ativo gerenciamento das necessidades dos clientes no que
tange a produtos ou servios, a unidade de servio de ps-venda pode atender
demanda de forma mais confivel. A fora encarregada dos servios em si
geralmente uma excelente fonte de informao sobre o que acontecer com
o desempenho dos produtos. Garantir a qualificao da fora de trabalho com
treinamento e programas de reteno essencial para ter funcionrios eficazes
e ligados no negcio. medida que uma empresa refora seu foco no cliente,
torna-se necessrio estruturar sua organizao para dar apoio ao novo foco.
Mesmo a mais seleta estratgia e o modelo operacional escolhido com
cuidado dependem da capacidade de captar e gerenciar ativamente as

39
informaes sobre o desempenho de produtos. Sem isso, a eficcia e a
eficincia dos servios vo rapidamente erodir. Um bom programa de
mensurao de desempenho deve ter foco bem definido e abranger a
organizao inteira. Alm disso, as medidas escolhidas tm de ser especficas,
baseadas em fatores crticos e controlveis e alinhadas com metas
estratgicas. Tambm devem fornecer empresa informaes teis que sejam
relevantes para os resultados. Por fim, a informao sobre a mensurao do
desempenho um elemento chave, uma vez que revela as reas e habilidades
que precisam de aperfeioamento.
2.5.2 Padres de servio ps-venda
Para Cristopher (1997), a maneira pela qual a qualidade total do
resultado de qualquer processo pode ser alcanada controlando
constantemente esse processo. Normalmente, em um ambiente de produo
que busca a melhoria da qualidade, os gerentes tentam conhecer os elementos
fundamentais do processo no qual, se ocorrer uma falha a qualidade da
produo afetada. Portanto, uma vez conhecidos esses pontos de falhas
potenciais, a prioridade monitor-los e control-los constantemente. As
mesmas tcnicas de controle de processo podem ser aplicadas com sucesso
ao controle dos processos de prestao de servios, o que exige que o
processo seja claramente compreendido e definido. Em geral, isso envolve um
mapeamento detalhado e a construo do fluxograma de cada aspecto de um
processo.
40
Quando se evidenciam as reas problemticas, quase sempre so
encontrados meios de introduzir sistemas de proteo a falhas. Em todo caso,
essencial que esses pontos problemticos sejam monitorados
constantemente, para que possveis problemas sejam identificados com
rapidez. Para este autor, todas as definies de servio deveriam ser geradas
pelos clientes e todas as avaliaes de desempenho do servio deveriam ser
comparadas com os padres de avaliao dos clientes.
Para Cristopher (1997), os padres de servio devem ser controlados,
e isto dever ser feito de acordo com padres pr-determinados. O autor afirma
que em ltima anlise, o nico padro a ser alcanado aquele que
proporciona 100% de conformidade com as expectativas do cliente. Isto requer
um entendimento claro e objetivo das exigncias do cliente e ao mesmo tempo
obriga o fornecedor do servio a atend-la.
Para se determinar quais so os elementos do servio ao cliente para
os quais devem ser estabelecidos padres preciso considerar se os padres
internos refletem os padres exigidos pelos clientes externos. No que diz
respeito aos padres externos eles devem ser definidos pelos prprios clientes.
Citando que o ideal para as organizaes seria estabelecer padres e
monitorar o desempenho atravs de uma gama de medidas de servio ao
cliente, o trabalho de Cristopher (1997) utiliza como exemplo de padres
valiosos, para indicadores de desempenhos, o ndice de conserto na primeira
chamada, a reclamao dos clientes e a disponibilidade de peas
sobressalentes. Para o autor, estes ndices podem ser uma ferramenta til de
41
gerenciamento, particularmente para a comunicao interna do desempenho
do servio.
Segundo Harvey (1988), as empresas de servios precisam de formas
de cristalizar, simplificar, comunicar e controlar a implementao de suas
escolhas relativas qualidade. Os padres de servio referem-se a estas
escolhas. O autor define um padro de servio como um guia ao qual os
prestadores sempre se referem para determinar se esto fornecendo o nvel
certo de servio. Possui significado operacional para os prestadores e permite
a rpida deteco e correo de qualquer curso adverso. Os ndices permitem
que se rastreie o progresso ao longo do tempo, para comparaes interfiliais e
para benchmarking externo. Um sistema de mensurao finamente sintonizado
detectar desvios ou tendncias enquanto ocorrem e possibilitar a correo
mais cedo, reduzindo o impacto adverso para o cliente.
Takeuchi e Quelch (1983) destacam tambm a importncia de se
estabelecer padres de performance quantitativos para elementos do pacote
de servio e sugerem que se deve fazer uma anlise dos desvios entre os
resultados reais obtidos e os padres propostos.
2.6 Resumo e proposta de modelo para a pesquisa
Durante este captulo foram apresentados o conceito de servio ps-
venda, sua importncia, suas etapas e algumas propostas de como estabelecer
um programa de servio ps-venda.

42
Consolidando as diversas opinies dos autores pesquisados e
considerando as particularidades do setor onde a pesquisa foi realizada, este
captulo se encerra com uma proposio de modelo para o servio ps-venda
de concessionrias de automveis. Tal modelo ser usado para analisar o caso
que ser descrito no captulo 4.
O quadro abaixo resume as etapas que o modelo para implantao de
um programa de servio de ps-venda deve contemplar e os principais tpicos
citados na reviso de literatura relativos a cada etapa.
Quadro 1 Modelo proposto para um programa de servio ps-venda.
Etapas Tpicos importantes
1 Lealdade ao produto e disseminao de comentrios positivos

(MATHE e SHAPIRO,1993);
Motivao
estratgica: Rentabilidade a longo prazo e extenso da marca (INGLIS,2002;
CRISTOPHER, 1997; KEAVENEY,1995)
Potencial de diferenciao e reteno de clientes (EHINLANWO e

ZAIRI,1996);
2 O servio perceptivo e deve ser definido baseado no que

relevante para os clientes (CRISTOPHER ,1997);
Conhecimento da
necessidade do As empresas devem alinhar seus processos internos em torno das
cliente: expectativas e da satisfao do consumidor (INGLIS,2002);
As empresas devem seguir atentamente as mudanas na percepo

de qualidade por parte dos clientes pois as necessidades de servio
variam ao longo da vida do produto (TAKEUCHI e QUELCH ,1983).
3 Antes de desenvolver um programa de servio de ps-venda a

empresa deve realizar uma auditoria de servios TAKEUCHI e
Preparao: QUELCH,1983);
Refocalizar as capacidades de modo a diferenciar suas ofertas e

gerenciar informao para ter rapidez de resposta e alto ndice de
acerto na primeira vez (INGLIS, 2002);
Utilizar a tecnologia para melhorar a percepo do cliente (BITNER

et al 2000).
43
Etapas Tpicos importantes
4 Os relacionamentos duradouros com os clientes baseiam-se na

constante prestao de um servio superior (CRISTOPHER,1999);
Execuo:
Capacidade de fornecer ao consumidor os resultados prometidos
(INGLIS, 2002);
Garantir a qualificao da fora de trabalho (INGLIS, 2002);
Gerenciar os contatos com os clientes (INGLIS, 2002).
Importncia de se executar o servio corretamente da primeira vez

(ARCHER e WESOLOWSKY,1996).
4.1 Importncia do encontro de servios para avaliao da qualidade

global do servio (PARASURAMAN et al, 1994);
Gerenciamento
dos momentos Marketing interno efetivo para entregar o servio de forma bem
da verdade: sucedida (BITNER et al 1994; KOTLER e AMSTRONG ,1997);
Gerenciamento eficaz de filas e treinamento dos funcionrios

(KEAVENEY,1995).
4.2 Incentivar as reclamaes dos clientes, ter cincia dos problemas

existentes e instituir um esforo de recuperao (LOVELOCK, 1994;
Estratgia de CHU, 1998; TAX e BROWN, 1998);
recuperao do
servio: Oportunidade para agradar e reter clientes (SMITH e BOLTON ,1998;
TAX et al 1998);
Importncia de se desenvolver polticas para a recuperao eficaz do

servio para se evitar a mudana do cliente devido a falhas em
respostas para problemas (BERRY e PARASURAMAN,1991; HART
et al 1990).
4.3 Poltica de preos justa e transparente para o cliente (TAKEUCHI e
QUELCH ,1983; EHINLANWO e ZAIRI, 1996);
Poltica de
preos: Anlise da concorrncia (KEAVENEY,1995);
5 Monitoramento constante para que possveis problemas sejam

identificados com rapidez (CRISTOPHER, 1997);
Estabelecimento Os padres devem ser definidos pelos clientes (CRISTOPHER,

1997);
de padres e
Ferramenta de gerenciamento e comunicao interna do
monitoramento desempenho do servio (HARVEY,1988);
dos processos:
Anlise dos desvios entre os resultados reais obtidos e os padres
propostos (TAKEUCHI e QUELCH,1983).
44
3 METODOLOGIA
O objetivo deste captulo descrever a metodologia na qual est
embasada esta pesquisa.
3.1 Pergunta da pesquisa
Como uma empresa montadora de automveis projeta, organiza, e
executa a reformulao do servio ps-venda prestado por sua rede de
concessionrias?
3.2 Tipo de pesquisa
Vergara (1997) apresenta dois critrios para tipificar uma pesquisa:
quanto aos fins e quanto aos meios de investigao. Baseando-se nestes
critrios, esta pesquisa do tipo exploratria - uma vez que h pouco
conhecimento acumulado e sistematizado sobre servio ps-venda dentro do
setor de concessionrias de automveis no Brasil - e no visa testar nenhuma
hiptese, podendo, entretanto, surgir hipteses ao longo da investigao.
Busca-se analisar como a montadora projetou e executou a reformulao do
servio ps-venda da sua rede de concessionrias, por isto caracterizada como
uma investigao ex post facto.

45
Segundo Gil (1987, p.44), a pesquisa exploratria tem como finalidade,
entre outras: desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idias, com vista
na formulao de problemas mais precisos ou hipteses para estudos
posteriores.
O autor sugere ainda que a pesquisa exploratria a que apresenta
menor rigor no planejamento, podendo envolver investigao bibliogrfica,
entrevistas no padronizadas e estudo de caso. Segundo ele, este tipo de
pesquisa realizada quando o tema da mesma muito amplo, tendo como
objetivo apresentar uma viso global aproximada de determinado fato.
Quanto aos meios de investigao, de acordo com Vergara (1997), a
pesquisa do tipo documental, de campo e estudo de caso. Foi realizada uma
pesquisa de campo na montadora e em algumas de suas concessionrias
autorizadas. O trabalho engloba a realizao de entrevistas e uma investigao
documental nos arquivos da rea de ps-venda da montadora.
Como mtodo de pesquisa emprica, ser adotado o estudo de caso. O
estudo de caso se caracteriza pelo estudo profundo e exaustivo de
determinados objetos ou situaes, segundo Vergara (1997) e Gil (1987),
permitindo um detalhamento que os outros mtodos no conseguem obter.
Para Gil (1987, p.79), este mtodo possibilita o estabelecimento de
bases para uma investigao posterior, mais sistemtica e precisa, sendo
muito utilizado em pesquisa social pela relativa simplicidade e economia, de
maneira que bastante recomendado para estudos exploratrios.

46
3.3 Empresa selecionada
O interesse em realizar esse estudo na Fiat Automveis S.A. vem do
fato de a empresa ter conquistado a liderana no varejo brasileiro de
automveis em 2001, e ter conseguido mudar a percepo que os seus
clientes tm da qualidade dos seus produtos, e do servio ps-venda prestado
por sua rede de concessionrias.
A principio, outras montadoras que implantaram programas de
melhorias no atendimento prestado por suas concessionrias poderiam fazer
parte deste estudo. Entretanto, optou-se por analisar aquela em que o
pesquisador conseguiu acesso s informaes. Deve ser destacado tambm
que o foco do estudo foi apenas no programa implantado na rea de ps-
venda.
3.4 Coleta de dados
Dado que a pesquisa tem como objeto de estudo o programa de
padres de atendimento implantado por uma montadora em sua rede de
concessionrias e que seu objetivo caracteriza-se pela descrio e anlise
deste programa, de acordo com Mattar (1996), Green e Tull (1978), o melhor
instrumento para a coleta das informaes foi a observao.

47
Aaker e Day (1990, p.175) argumentam que apesar da tcnica
observacional ser limitada, por estar restrita a um estado corrente, ela
apresenta pontos positivos: ser um importante mtodo exploratrio, poder ser
complementar a outros mtodos, poder ser mais barata e acurada para coleta
de dados comportamentais e em muitos casos ser a nica alternativa
disponvel.
Mattar (1996, p.76) classifica a tcnica de observao segundo a sua
estruturao. Para ele a observao estruturada utilizada em pesquisas em
que os problemas e os objetivos j estejam claramente definidos, a fim de
permitirem uma especificao clara, a priori, dos comportamentos ou situaes
que sero observados e de suas categorizaes para registrar o objeto
observado. Segundo o autor, essa tcnica mais utilizada em pesquisas
conclusivas ou causais.
Por outro lado, a observao no estruturada utilizada em pesquisas
em que o problema e os objetivos no estejam claramente definidos, havendo,
por isso, necessidade de uma grande flexibilidade para analisar os
comportamentos e situaes em observao. Essa tcnica utilizada em
pesquisas exploratrias, pois ela ajudar a definir categorizaes para registrar
o que ser observado.
Aaker e Day (1990, p.178) apontam como principais limitaes desta
tcnica o fato dela no permitir a identificao de motivos, atitudes ou
intenes, o que extremamente til para diagnsticos; ter alto custo e

48
consumo de tempo e poder gerar resultados viesados se ocorrerem problemas
amostrais ou se o observador estiver subjetivamente envolvido.
Os dados foram obtidos atravs de observao de relatrios gerenciais
da montadora e das principais concessionrias do Rio de Janeiro, Minas Gerais
e Espirito Santo e entrevistas individuais com alguns funcionrios da rea de
ps-venda da montadora e das concessionrias. Foram entrevistados
principalmente os funcionrios da rea de ps-venda dos escritrios regionais e
os funcionrios do departamento de padres de atendimento que se reportam
gerncia de marketing de ps-venda na fbrica de Betim (MG). Para entender
os aspectos estratgicos do programa foi realizada uma entrevista com o
diretor de ps-venda da montadora.
3.5 Tratamento dos dados
Gil (1987, p.166) sugere alguns passos a serem seguidos,
independentemente do tipo de tratamento a ser dado, tais como:
estabelecimento de categorias; codificao; tabulao; anlise estatstica dos
dados; avaliao das generalizaes obtidas com os dados; inferncia de
relaes causais e interpretao dos dados.
Por se tratar de uma pesquisa qualitativa, nem todos os passos foram
seguidos nesta pesquisa, pois no se pretende, por exemplo, fazer
generalizaes dos resultados obtidos, no o objetivo de uma pesquisa
exploratria.
49
Os dados obtidos nesta pesquisa foram tratados de forma qualitativa,
uma vez que se justifica pelos objetivos propostos e pelo prprio tipo de
pesquisa realizada.
Os escritrios regionais da montadora e suas respectivas
concessionrias foram identificadas por nmeros ( 1,2,3,4,5,6,7,8 e 9), a fim de
se manter o carter confidencial das informaes. As suas sedes ficam nas
seguintes cidades: Belo Horizonte, So Paulo, Rio de Janeiro, Braslia, Recife,
Curitiba e Porto Alegre.
3.6 Limitaes do mtodo
Green e Tull (1978, p.66) alertam que uma pesquisa exploratria
caracterizada por grande flexibilidade e versatilidade ad hoc. Por definio, o
pesquisador est envolvido na pesquisa de um tema sobre o qual ele no tem
conhecimento suficiente para formular a pergunta da pesquisa detalhadamente.
Portanto, no h o desenvolvimento de hipteses claras sobre o problema. Ao
contrrio, o pesquisador procura por informaes que o auxiliaro a formular
perguntas e hipteses mais precisas em pesquisas futuras.
A limitao do estudo diz respeito impossibilidade de se generalizar,
dado ser de natureza exploratria. Portanto, no mximo podero ser
desenvolvidas hipteses para pesquisas futuras. Quanto a isto, Gil (1987, p.44)
acrescenta que os estudos exploratrios constituem a primeira etapa de uma
investigao mais ampla. Eles so desenvolvidos quando o tema em estudo

50
pouco explorado e torna-se difcil sobre ele formular hipteses e problemas a
serem pesquisados em estudos posteriores.

51
4 DESCRIO DO CASO
4.1 Introduo
Por questes legais2, a distribuio de automveis no Brasil
realizada de maneira indireta, ou seja, os fabricantes de automveis so
impedidos de realizar a distribuio dos veculos diretamente ao varejo. O
canal de distribuio formado por concessionrios que assinam um contrato
de concesso com determinada montadora para comercializar veculos e
peas originais e prestar assistncia tcnica aos produtos da marca
representada. Desta forma, estas firmas independentes tm direitos e deveres
contratuais para com a montadora. Alm disto, todos os anos as
concessionrias assinam um plano de ao onde se comprometem a alcanar
os objetivos comerciais traados junto com a montadora e as melhorias na
estrutura e na operao de seu negcio. Os interesses comuns fazem com que
a venda seja o primeiro elo da longa corrente que forma a parceria. Desta
forma, as concessionrias de automveis so, para o consumidor final, a face
visvel do fabricante.
A Fiat foi fundada em Turim, Itlia, em 1899, e nos 103 anos seguinte
produziu mais de 70 milhes de veculos. uma das maiores empresas da
Itlia e um dos principais fabricantes de automveis do mundo, vendendo cerca
2
Lei Renato Ferrari nmero 6279/79
52
de 2,5 milhes de veculos por ano. Em 1973, a Fiat SpA italiana assinou o
acordo de comunho de interesses com o Governo de Minas Gerais
constituindo a Fiat Automveis S.A. No dia 9 de julho de 1976 inaugurou a
fbrica de Betim, na regio metropolitana de Belo Horizonte. Com o passar dos
anos, a empresa foi nomeando concessionrios de forma a cobrir
geograficamente todo o mercado nacional. No ano 2001 a Fiat Automveis
S.A. faturou 3,7 bilhes de dlares, sendo a dcima quinta3 maior empresa em
faturamento no Brasil e a montadora com maior participao de mercado
(27,1%). O Grfico abaixo ilustra a evoluo de sua participao de mercado
de automveis no Brasil.
Evoluo da participao de mercado 1990-2002
35,0%
0,31
0,296
30,0% 0,284
0,292 0,289 0,285
0,273 0,276
0,264
0,287 Autos
0,265 0,269 0,271
25,0% 0,243 0,259 0,258 TOTAL
0,253 0,252 0,257
0,22 0,22 Pick ups
0,214
0,224
20,0% 0,206 0,189
0,201
0,162 0,162
0,161
15,0% 0,152 0,142 0,136
0,135
0,119 0,118 0,125
0,128
0,116
10,0%
0,082
5,0%
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
jan / jul
Grfico 1 Evoluo da participao de mercado da Fiat no Brasil
Fonte: Relatrio de vendas varejo - ANFAVEA
3
Fonte: Revista Exame 500 maiores e melhores, julho 2002
53
Em agosto de 2002, existiam 428 concessionrias representantes da
marca Fiat em funcionamento no Brasil. Para fazer o trabalho de campo
inerente ao acompanhamento de todos estes contratos de concesso e cuidar
das novas nomeaes, o Brasil foi dividido em nove4 regies geogrficas de
vendas, com um escritrio regional da Fiat em cada uma delas.
Cada regio de vendas contm em torno de 50 concessionrias. Estas
regies so divididas em setores com dez concessionria em mdia. Dentro da
estrutura do escritrio regional cada dupla de representantes (um de vendas e
outro de ps-venda) responsvel por dar cobertura a um setor de
concessionrias. Eles realizam o trabalho de campo fazendo o
acompanhamento da operao e estrutura das concessionrias do seu setor no
que diz respeito a:
Vendas de veculos novos;
Vendas de peas;
Estoques de peas e automveis;
Assistncia tcnica aos veculos da marca;
Qualidade do atendimento prestado aos clientes;
Padronizao visual e utilizao da marca.
Os homens de campo so treinados continuamente dentro do programa
de formao denominado professional. Este programa est voltado para o
desenvolvimento das competncias dos funcionrios e engloba diversos cursos
4
Em 2000 reduziu para 8 escritrios regionais
54
como por exemplo: marketing bsico e avanado, marketing de servios e
gerncia de projetos.
Para a Fiat Automveis, o ps-venda faz parte do core business da
empresa juntamente com o projetar, produzir e vender automveis. A diretoria
da empresa entende que o ps-venda pode realmente fidelizar clientes
tornando-os leais marca e reduzindo o custo de captao de novos clientes.
Em termos financeiros, o ps-venda tem reas que consomem capital como a
rea de garantia e o customer care e reas que geram faturamento como o
caso da venda de peas que em 2002 deve fechar o ano com um faturamento
de 400 milhes de reais. Em termos de concessionrias, o ps-venda
representa em torno de 43% da sua lucratividade.
Para avaliar a satisfao dos clientes com o servio de ps-venda
prestado pelas concessionrias, a Fiat utiliza uma empresa de pesquisa
terceirizada encarregada de realizar a pesquisa do CSI (Consumer Satisfaction
Index). Um aspecto importante que no critrio de amostragem da pesquisa o
tempo de posse do veculo varia de 2 meses a 2 anos, para avaliar as
mudanas de necessidades de servio dos clientes ao longo da vida do
automvel. Os resultados destas pesquisas so divulgados semestralmente,
com prvias trimestrais. Cada vez que sai uma nova pesquisa os homens de
campo dos escritrios regionais analisam os resultados juntamente com a
diretoria de cada concessionria do seu setor. Aps esta anlise, assinado
um plano de ao para corrigir as falhas identificadas no processo de
atendimento e se buscar a melhoria contnua na satisfao do cliente. Como

55
outras montadoras tambm realizam a pesquisa do CSI, a Fiat compara o
servio das suas concessionrias com o das concessionrias da concorrncia
e estabelece como objetivo sempre ter o maior ndice de satisfao da classe.
Os treinamentos contnuos so uma ferramenta que a Fiat
Automveis disponibiliza s suas concessionrias. Quando h novos
lanamentos, principalmente, h um grande empenho da montadora para que
os tcnicos das concessionrias passem a conhecer profundamente o produto.
Alm disto, a fbrica exige o comparecimento rotineiro dos tcnicos da rede de
concessionrias aos cursos de motores, caixa de marchas, suspenso,
eletrnica embarcada e tapearia, de forma a buscar uma especializao
contnua da sua mo-de-obra. H tambm treinamentos administrativos e
comportamentais para os funcionrios administrativos e da recepo,
envolvendo todas as operaes e situaes cotidianas.
As informaes sobre os produtos, contidas em manuais, so
constantemente atualizadas - cada mudana comunicada imediatamente ao
concessionrio pelo computador ou por meio da TV FIAT, um canal exclusivo
de TV para os concessionrios. Qualquer dificuldade no diagnstico de um
problema pode ser solucionado por um telefonema montadora, onde
profissionais especializados ficam a postos num hot line. Pelo monitoramento
de queixas e sugestes dos usurios, vindas diretamente ou por questionrios
entregues pelas lojas, a montadora toma conhecimento de problemas com os
produtos ou com as concessionrias, e as providncias so tomadas

56
rapidamente seja a busca de solues que so transmitidas s lojas, seja o
esclarecimento do pessoal quanto aos padres a serem seguidos.
O fornecimento de ferramentas de ltima gerao, as peas originais e
os padres de atendimento oferecidos para que o cliente seja atendido rpida
e eficientemente, so fatores de segurana e apoio para a rede de
concessionrios Fiat.
O armazm de peas de Betim possui 54.000 itens em estoque. Para
manter o foco na venda de peas e melhorar a disponibilidade e o tempo de
entrega das peas de reposio, a Fiat terceirizou a operao do seu armazm
de peas para a TNT, um operador logstico com grande experincia dentro da
indstria automobilstica. Com esta terceirizao, ocorreram melhoras
significativas nos ndices de first-fill (primeiro atendimento), giro do estoque, e
disponibilidade de peas nas concessionrias. Em 2000, a Fiat lanou uma
nova poltica comercial de peas, reduzindo a margem e os preos das peas
de alto giro, conhecidas como very fast moving. Com isto, a empresa passou
a participar de mercados que no entrava anteriormente, como o caso da
venda de amortecedores e embreagens para veculos com mais de 2 anos de
uso.
O objetivo da rea de ps-venda buscar a satisfao do cliente com a
concessionria e com marca Fiat e fazer com que ele procure a concessionria
no somente no momento da compra do carro mas tambm para realizar as
manutenes ao longo da vida til do seu automvel. Um dos desafios que os
funcionrios da montadora tm, na hora de levar os projetos da montadora

57
para serem implantados na rede de concessionrias, a diferena de cultura
empresarial entre os concessionrios e a fbrica. Como o relacionamento
contratual e no hierrquico, o sucesso dos projetos depende muito de um bom
dilogo com o dono da empresa e da capacidade dos seus funcionrios
cumprirem o que foi especificado. Como a diversidade de concessionrios
extensa, so encontrados grandes disperses na forma de operar o negcio e
atender os clientes.
O presente estudo de caso ilustra como a Fiat definiu e implantou um
programa de padronizao do atendimento de ps-venda na sua rede de
concessionrias envolvendo o trabalho do centro5, dos escritrios regionais e
das concessionrias.
4.2 Mapeamento do processo de ps-venda da concessionria
O atendimento de ps-venda estende-se desde o momento em que o
cliente entra em contato por telefone com uma concessionria, para agendar a
manuteno do seu veculo, at quando ele pesquisado sobre a sua
satisfao aps a execuo do servio.
O processo de atendimento no ps-venda das concessionrias pode
ser dividido nas seguintes etapas:
5
O centro refere-se a toda estrutura localizada em Betim
58
Figura 2 As oito fases dos padres de atendimento
1. Agendamento: Tem incio quando o cliente telefona para a
concessionria para marcar o horrio mais conveniente para levar o
seu veculo para a manuteno. A figura 3 ilustra o processo de
agendamento.
Figura 3 Mapa do processo de agendamento
2. Recepo: A etapa de recepo do cliente inicia quando o cliente
chega na concessionria e feito o primeiro contato com o
recepcionista ou com o atendente ;
3. Atendimento: Logo aps ter sido feito o primeiro contato com o
cliente, o recepcionista abre a ordem de servio e registra os
inconvenientes relatados pelo cliente. Estas duas fases do

59
atendimento ocorrem em seqncia na rea da recepo da
concessionria e esto ilustradas na figura 4.
Figura 4 Mapa dos processos de recepo e atendimento
4. Diagnstico: o processo de anlise do veculo e determinao da
causa dos inconvenientes relatados pelo cliente;

60
5. Reparo: Refere-se a interveno realizada no veculo para eliminar
os inconvenientes relatados na ordem de servio. A figura 5 ilustra
o mapa do processo de reparo.
Figura 5 Mapa do processo de reparo
6. Verificao do reparo: Aps os tcnicos da oficina da
concessionria realizarem o reparo preciso que se faa o controle
de qualidade para averiguar se os defeitos do veculo foram
resolvidos. O mapa do processo de verificao do reparo ilustrado
na figura 6.
61
Figura 6 Mapa do processo de verificao do reparo
7. Entrega: O processo de entrega do veculo se inicia no momento
em que o cliente avisado que o veculo est pronto e se estende
at a entrega fsica do automvel ao cliente, conforme ilustrado na
figura 7.
Figura 7 Mapa do processo de entrega

62
8. Pesquisa de satisfao: At 72 horas aps a entrega do veculo,
as funcionrias do SAC6 da concessionria entram em contato com
o cliente para pesquisar se ele ficou satisfeito com o servio
executado no seu veculo. Esta pesquisa realizada diariamente e
o relatrio gerado denomina-se SMD - Servio de Medio Diria.
Este processo est ilustrado na figura 8.
Figura 8 Mapa do processo de pesquisa de satisfao
4.3 Antecedentes e evoluo do programa de ps-venda
Criado em 1998, o programa de padres de atendimento de ps-venda
nas concessionrias da marca Fiat teve como objetivo uma melhoria no
atendimento prestado aos clientes na rea de ps-venda, com prazos
compatveis e servios de alta qualidade. Esta ao visava garantir aos seus
6
Servio de atendimento ao cliente
63
clientes um atendimento melhor, mais rpido e com a certeza do menor tempo
de reparo em seu veculo.
CSI - Assistencia Tcnica
8,70
8,65 8,63
8,60 8,60
8,55 8,53 8,52
8,50 8,48
8,45 8,43
8,40 8,41
8,35 8,35
8,30
8,25
8,20
2 Semestre 97 1 Semestre 98 2 Semestre 98 1 Semestre 99 2 Semestre 99 1 Semestre 00 2 Semestre 00 1 Semestre 01
Grfico 2 Evoluo CSI Ps-venda
Fonte: Fia Automveis s.a - Diretoria de produto
Na poca havia grande demanda pelo servio nas oficinas das

7
concessionrias, com filas para atendimento e nvel da satisfao (CSI) em
queda. Alm disto, o mercado paralelo estava se especializando. Neste
cenrio, o mercado indicava uma necessidade de agilidade no atendimento
comprovando assim o questionamento do cliente sobre a sua falta de tempo.
No havia no Brasil uma marca de automveis que fosse percebida como
padro de atendimento em ps-venda. Existia ento uma grande oportunidade
de sair na frente e agregar o valor da excelncia no atendimento em ps-venda
marca Fiat, colaborando para o sucesso da empresa na conquista e
fidelizao dos clientes e criando um diferencial para a marca. A proposta da
Fiat Automveis foi, ento, o desenvolvimento de padres visando a
7
CSI-Consumer satisfaction index. Pesquisa que mede o ndice de satisfao do consumidor.
64
homogeneizao do atendimento e criando um diferencial das
concessionrias Fiat no mercado.
Alm disso, era clara a importncia dada pelo cliente a fatores
relacionados ao tempo de parada do veculo para o reparo.
No segundo semestre de 1997, a consultoria Boucinhas e Campos
realizou uma pesquisa, junto aos clientes das concessionrias de automveis
da marca Fiat no Brasil, para descobrir o que eles desejavam do servio
prestado pela concessionria. A pesquisa demonstrou que o cliente desejava :
Rapidez no atendimento;
Servio realizado corretamente na primeira vez;
Pontualidade na entrega;
Preo.
Esta mesma consultoria realizou uma pesquisa sobre o atendimento na
recepo da rede de concessionrias de automveis da marca Fiat no Brasil e
encontrou o seguinte cenrio:
45% do tempo o consultor tcnico8 no se encontrava na

recepo;
20% do tempo o consultor tcnico estava ao telefone;
10% do tempo o consultor tcnico estava sem clientes;
Somente em 25% do tempo o consultor tcnico se encontrava

junto ao cliente.
65
Na execuo do servio, 20% dos veculos estavam sendo trabalhados
enquanto os 80% restantes estavam:
aguardando o oramento (20%);
esperando por peas (10%);
aguardando para entrar em servio (50%).
O tempo mdio de reparao era de 2 a 3 horas, mas os veculos
permaneciam em mdia de 2 a 4 dias na concessionria.
Com relao aos preos cobrados do cliente existia um potencial de
reduo dos custos atravs de um aumento da eficincia na prestao e
entrega dos servios de ps-venda.
4.4 Definio dos padres de atendimento
Com base na pesquisa da consultoria e nos antecedentes j citados,
foram definidos, ento, os padres de atendimento de ps-venda. Cada etapa
dos padres de atendimento foi detalhada de forma clara e objetiva, permitindo
a integrao de todas as reas da concessionria envolvidas na entrega do
servio ps-venda (back-office e front-office). O front-office compreende a rea
de recepo e o back-office envolve a oficina, a programao dos servios, a
apontadoria e o departamento de peas.
8
Funcionrio da concessionria que trabalha na recepo, tambm chamado de recepcionista
66
Um outro aspecto que levado em conta a satisfao do cliente
interno. Na interao do front-office com o back office fundamental que o
recepcionista descreva de forma clara os inconvenientes na ordem de servio
para que o funcionrio do back-office compreenda rapidamente o
inconveniente, no perdendo tempo tentando identificar o problema e possa ter
uma boa produtividade utilizando seu tempo efetivamente na reparao do
veculo. Da mesma forma, aps a realizao do servio, o mecnico deve
descrever, de forma clara, no verso da ordem de servio, as operaes
executadas para que o recepcionista possa explicar ao cliente os servios
executados no veculo.
Este relacionamento de cliente/fornecedor entre a oficina e a recepo
fundamental para que a concessionria consiga cumprir os prazos definidos
nos padres de atendimento.
O Padro de atendimento de ps-venda composto das oito fases
seguintes:
Agendamento: O cliente tem a possibilidade de marcar dia e hora
mais conveniente para levar o seu automvel para fazer a manuteno na
concessionria. Os objetivos desta fase so:
Facilitar o contato do cliente com as pessoas

responsveis pelo atendimento;
Efetuar o agendamento em tempo reduzido, bem como

horrios adequados s suas exigncias;
67
Possibilitar a reduo do tempo de atendimento do

veculo na recepo, permitindo desta forma, melhor
organizao e planejamento dos trabalhos oferecidos
aos clientes.
Esta etapa envolve a telefonista da concessionria e os recepcionistas. A
telefonista orientada a transferir a ligao do cliente para um recepcionista
especfico que o agendador. Toda semana um recepcionista fica responsvel
pela agenda, e o nico contato do cliente com a concessionria para
agendamento feito atravs deste agendador para se evitar sobreposio de
tarefas. Aps o agendamento do cliente, o agendador prepara uma ficha de
agendamento em quatro vias. A primeira via encaminhada para o
recepcionista responsvel pelo atendimento. A segunda via encaminhada
para a oficina programar o servio e a terceira via direcionada para o
departamento de peas preparar o pacote de peas necessrias. Finalmente, a
quarta via encaminhada para o departamento de vendas para o vendedor
estudar uma proposta para aquele cliente.
Direcionamento do servio em at 2 minutos: O recepcionista
dever iniciar o atendimento ao cliente no mximo em dois minutos. Nos
horrios de pico de demanda, em que os recepcionistas no conseguem
atender imediatamente o cliente que chega concessionria, o gerente
desloca alguns funcionrios do escritrio e da oficina com perfil de atendentes
para auxiliar a equipe de atendimento. Os atendentes tm a funo bsica de
direcionar os clientes para o recepcionista disponvel ou solicitado pelo cliente.
Estes atendentes abordam imediatamente o cliente fazendo um pr-

68
atendimento e conferindo o veculo. So orientados a priorizar clientes crticos
tais como retrabalhos, veculos que chegam rebocados concessionria e
clientes nervosos e exigentes. O padro de atendimento exige que eles
estejam devidamente identificados por colete e uniforme e com o nome bem
visvel no crach. Tanto os recepcionistas quanto os atendentes devem
apresentar-se corteses, participativos e competentes sabendo ouvir o cliente e
sempre com um sorriso simptico. No caso de clientes agendados, os
atendentes devem identificar o veculo pela placa e modelo e tratar o cliente
pelo nome. Os objetivos desta fase so:
Facilitar ao cliente rpida identificao e acesso

recepo;
Abordar de forma imediata o cliente, assumindo a

responsabilidade de resolver seu problema;
Garantir um eficiente sistema de programao que

permita o tempo de parada do veculo coerente com a
natureza da operao;
Assegurar que o cliente atendido saia da concessionria

com uma soluo adequada ao seu problema.
Atendimento em no mximo 15 minutos: Em at 15 minutos o
cliente deve sair da concessionria com um pr-oramento e a previso do
tempo de servio. Com a utilizao do sistema informatizado de abertura da
ordem de servio, o recepcionista acessa os dados do cliente (pela placa do
veculo) na tela de seu terminal e concentra-se em ouvir os inconvenientes

69
relatados e transcrever na ordem de servio. Na ordem de servio, a descrio
do problema deve ser muito detalhada e explicativa para que os mecnicos
possam resolver o problema. Imediatamente, o recepcionista consulta o
departamento de peas para verificar a disponibilidade das peas a serem
trocadas, antes do servio ser aceito. Alm da Fiat determinar que a
concessionria tenha uma boa identificao visual, os padres de atendimento
exigem uma tabela de preos, em local claro e visvel para o cliente, com o
valor da mo-de-obra, valor das revises e os preos dos principais servios e
promoes. Os oramentos devero descrever claramente as peas e os
servios a serem executado e imprescindvel que tenham a aprovao prvia
do cliente. Antes de liberar o cliente, o recepcionista deve informar as formas
de pagamento e recolher informaes para verificaes de crdito. Estas
informaes devem ser transmitidas para o funcionrio do caixa que ir agilizar
a entrega do veculo e evitar as filas quando o cliente for retirar o veculo. Os
objetivos desta fase so:
Garantir um eficiente sistema de programao que
permita o tempo de parada do veculo coerente com a
natureza da operao;
Garantir que o recepcionista apresente-se corts,
participativo e competente, sabendo ouvir o cliente,
interpretando corretamente suas necessidades e
transmitindo-lhe segurana;
70
Assegurar que o cliente saia da concessionria com
uma soluo adequada ao seu problema.
Diagnstico correto do inconveniente: A concessionria utiliza um
box (devidamente identificado e com equipamentos de diagnose)
exclusivamente para achar a causa dos inconvenientes e elimin-las
definitivamente. Por uma questo de fluxo de trabalho, o box de diagnstico
dever estar localizado entre a recepo e a oficina. Antes dos padres de
atendimento, o diagnstico era realizado pelo prprio mecnico na oficina,
agora o processo foi redesenhado e o diagnstico feito por um profissional
especializado, denominado diagnoser. Os objetivos desta fase so:
Identificar e resolver o inconveniente na primeira vez,
para que o cliente no fique insatisfeito por ter que
retornar concessionria para reclamar do mesmo
problema;
Avaliar de forma precisa o inconveniente declarado
pelo cliente na sua presena;
Transmitir de forma clara e objetiva, atravs da ordem
de servio, as intervenes previstas para a correo
do inconveniente.
71
Acompanhamento do reparo: Consiste em treinar o funcionrio, que
executa a manuteno do veculo, a controlar a qualidade do seu trabalho para
certificar-se se aquilo que o cliente pediu est realmente sendo feito. Os
objetivos desta fase so:
Assegurar a completa eliminao dos inconvenientes
reclamados pelo cliente, na primeira vez;
Respeitar o prazo de entrega do veculo ao cliente;
Manter os valores a serem cobrados iguais ou
inferiores quele combinado com o cliente;
Assegurar uma boa apresentao do veculo reparado.
Verificao do reparo: Certificar-se que o problema foi realmente
solucionado. Aps realizada a interveno no veculo, o mesmo dever ser
testado em um circuito de prova j conhecido e com capacidade de simular o
ambiente de uso do cliente. Alm dos inconvenientes relatados na ordem de
servio, o controlador de qualidade dever verificar a funcionalidade completa
do veculo para se eliminar as reclamaes mais comuns dos clientes depois
da entrega dos veculos tais como: lmpadas queimadas, nveis de fluidos
baixos, engate difcil de marchas e falhas no desempenho do veculo. A
concessionria dever ter uma rea de armazenagem de veculos prontos e
uma programao de entrega para que o veculo seja rapidamente localizado
quando o recepcionista for entreg-lo ao cliente. Os objetivos desta fase so:

72
Garantir que todas as intervenes necessrias para a
correo dos problemas apontados pelo cliente foram
executadas;
Garantir ao cliente que o seu veculo seja entregue em
perfeitas condies de funcionamento, uso,
conservao e limpeza.
Entrega do veculo: A oficina deve entregar 70% dos veculos no
mesmo dia, 20% no dia seguinte e 10% em at 3 dias. O tempo de retirada do
veculo pelo cliente deve ser de no mximo 15 minutos. A rea de entrega do
veculo deve ser limpa e bem arrumada, prxima recepo e com espao
suficiente para o cliente circular e verificar o seu carro. As peas substitudas
devero estar acondicionadas no porta-malas do veculo e caso o cliente no
deseje levar, o recepcionista dever jog-las no lixo na sua presena. O caixa
da concessionria dever estar localizado em uma posio bem visvel e
devidamente demarcado e devero ter guichs em nmero suficientes para
evitar espera do cliente. Os funcionrios do caixa so orientados a tratar o
cliente pelo nome e devem ter capacidade de resolver, de forma imediata,
qualquer dvida do mesmo. Os objetivos desta fase so:
Ilustrar de forma clara, objetiva e transparente os
reparos executados, esclarecendo os preos cobrados;

73
Assegurar e demonstrar ao cliente que o veculo
encontra-se em perfeitas condies de uso e
funcionamento;
Enfatizar a garantia dos reparos executados;
Garantir a entrega do veculo ao cliente no menor tempo
possvel.
Pesquisa do cliente: As funcionrias do SAC devem entrar em
contato com 100% dos clientes em um prazo mximo de 72 horas aps a
entrega do servio. Mesmo quando o cliente se mostra satisfeito na pesquisa,
a pesquisadora pede sugestes sobre os pontos a serem melhorados. Quando
a pesquisadora se depara com um cliente insatisfeito ela providencia o retorno
urgente do veculo concessionria e passa a informao para a recepo e
para a oficina que devero priorizar o reparo do inconveniente mantendo o
cliente informado sobre o estado do seu veculo. Os objetivos desta fase so:
Dar conhecimento e certeza ao cliente de que sua
opinio fundamental no processo de melhoria dos
servios prestados pela concessionria;
Assegurar o retorno do cliente tambm aps o trmino
da garantia do veculo;
74
Fidelizar o cliente at a troca do veculo, garantindo a
confiana na marca;
Apontamento e estratificao das possveis falhas do
processo.
75
4.5 Implantao e lanamento do projeto
Uma vez desenhados os padres, a gerncia de ps-venda da Fiat
reuniu todos os seus homens de campo para apresent-los ao projeto e iniciar
o treinamento de toda a equipe. Cada um deles recebeu um material de
suporte para ajud-los no processo de implantao e manuteno dos padres
nas concessionrias. Este material detalhava o processo de atendimento em
cada fase e mostrava os requisitos e causas de insatisfao dos clientes.
Tambm continha sugestes de aes para cumprimento dos padres. Assim
que os RPVs9 foram treinados, cada escritrio regional da Fiat montou um
cronograma de certificao das suas concessionrias e iniciou o trabalho. O
escritrio regional de Curitiba foi utilizado como piloto, realizando as primeiras
certificaes.
O processo da implementao na concessionria comeava com uma
anlise das pesquisas de satisfao dos clientes da concessionria. A prxima
fase era o lanamento do projeto com uma apresentao para a diretoria da
concessionria, explicando os objetivos, os resultados esperados, a
metodologia de trabalho e envolvendo as pessoas chaves. A etapa seguinte
era um mapeamento dos processos chaves da concessionria e o
levantamento das criticidades. A seguir eram definidas as alteraes na
estrutura e nos fluxos das atividades e montado o plano de ao. Finalmente

76
verificava-se o cumprimento do plano evidenciando as variaes e identificando
as causas.
Aps o lanamento do projeto era realizada uma reunio com toda a
equipe de ps-venda da concessionria para inform-la do projeto. A partir
deste ponto a equipe de ps-venda da concessionria era dividida em turmas
de 20 alunos para realizao do curso Movidos pelo cliente .
Neste curso os homens de campo da Fiat explicavam detalhadamente
os padres de atendimento e sensibilizavam a equipe para a importncia das
pesquisas de satisfao dos clientes. No final do curso havia um jogo em
forma de grande prmio aonde a turma era dividida em quatro equipes e
promovia-se uma disputa baseada em perguntas sobre o assunto do curso.
Alm dos brindes distribudos para todos os alunos do curso, a Fiat dava um
relgio de pulso como prmio para cada integrante da equipe vencedora. Esta
forma ldica de testar os conhecimentos ao final do curso, fazia com que os
funcionrios da concessionria prestassem muita ateno e fixassem os
conceitos e necessidades dos padres, pois se concentravam para tentar
ganhar o relgio. Alm dos brindes, os funcionrios das concessionrias que
faziam o curso ganhavam um guia de bolso dos padres de atendimento.
Aps o curso, os funcionrios faziam uma prova e aqueles que
tirassem nota menor do que sete eram obrigados a refazer o curso. Com todo o
pessoal treinado e a concessionria teoricamente preparada para receber o
certificado, o homem de campo da Fiat fazia uma visita concessionria para
9
RPV- responsveis de ps-venda. a denominao dos engenheiros de campo da Fiat.
77
preencher um check list. Este check list era uma avaliao dos quesitos
necessrios para o cumprimento dos padres de atendimento pela
concessionria, visando adequar o atendimento ao cumprimento dos padres.
O RPV avaliava a situao da concessionria e quando necessrio montava
um plano de ao junto com o gerente da concessionria para eliminar as
carncias. Feito este check list, o centro enviava um cliente oculto
concessionria para avaliar o atendimento. Quando o cliente oculto no ficava
satisfeito com o atendimento, era gerado um plano de ao para correo dos
processos. Caso o atendimento fosse satisfatrio era marcada ento a data da
cerimnia de entrega da placa dos padres de atendimento para aquela
concessionria.
A cerimnia de entrega da placa era como uma cerimnia de
formatura, que contava com a presena dos homens de campo da montadora,
do gerente do escritrio regional da Fiat daquela regio e do diretor de ps-
venda da Fiat. Eles abriam a cerimnia discursando sobre a importncia do
atendimento aos clientes e parabenizavam a equipe da concessionria pelo
trabalho realizado. Depois entregavam um diploma do curso Movido pelo
cliente para cada funcionrio e um certificado em forma de placa metlica para
o diretor da concessionria. Esta placa servia para divulgao da homologao
da concessionria ao cumprimento dos padres de ps-venda. A partir deste
dia a concessionria passava a ser certificada como uma concessionria com
padres de atendimento de ps-venda.

78
A estratgia adotada para a implantao do projeto junto rede de
concessionrias foi atribuir a responsabilidade pelo sucesso dos padres ao
diretor da concessionria. O responsvel de ps-venda do escritrio regional
trabalharia como o consultor da Fiat para assessor-lo. O seu papel era ser
um agente catalisador da mudana de cultura e comportamento das
concessionrias da sua regio. Para dar andamento implantao e
divulgao, foi constitudo o comit dos tutores dos padres de ps-venda da
concessionria formada por :
Diretor da concessionria;
Gerente de assistncia tcnica;
Gerente de peas;
Atendimento a clientes;
Responsveis de ps-venda.
Estes grupos de trabalho tinham encontros quinzenais com a funo
de avaliar o andamento da implantao do projeto, analisar as pesquisas de
satisfao dos clientes (SMD10 e CSI) e cuidar do marketing de ps-venda
ligado aos padres.
A prioridade seria comear a trabalhar as fases que acontecem na
recepo e acompanhar a seqncia do atendimento. De acordo com as
pesquisas do CSI, o comit de trabalho da concessionria daria prioridade
aos processos mais fceis de serem corrigidos ou os mais crticos.
10
SMD - Servio de Medio Diria. Pesquisa de satisfao realizada diariamente pela concessionria.
79
Para fazer a divulgao do padres de ps-venda para o pblico
interno das concessionrias foram utilizados banners decorativos e foram
afixados cartazes em reas visveis das concessionrias. Alguns brindes
tambm foram utilizados para fixar a imagem dos padres na cabea dos
funcionrios da concessionria. Como exemplo destes brindes tinham
camisetas, sacolas, canetas, chaveiros e broches. Foi criado o dia dos
padres, uma vez por semana, em dias alternados com toda a equipe de
atendimento uniformizada.
Para o pblico externo foram enviadas malas diretas e foram
veiculados anncios nos principais jornais. Os homens de campo dos
escritrios regionais da Fiat orientavam as concessionrias a utilizarem a
logomarca dos padres de atendimento em todas as suas mdias.
Em 1998 toda a rede de concessionrias Fiat foi treinada nos padres
de ps-venda. No ms de fevereiro o programa foi lanado nas
concessionrias de Curitiba e em dezembro 78% das concessionrias do Brasil
j estavam homologadas nos padres de atendimento. O tempo mdio do
agendamento era de 4 dias, os veculos permaneciam em mdia 3,4 dias na
oficina; 32,4 % dos veculos eram entregues no mesmo dia e somente 29,9%
dos clientes eram pesquisados pela concessionria (mdia Brasil). A tabela a
seguir mostra a evoluo do CSI de assistncia tcnica durante o ano de 1998.
Na primeira coluna da tabela constam a mdia das notas do CSI de todas as
concessionrias do Brasil. Na segunda coluna constam as mdias das notas
do CSI somente das concessionrias que j estavam homologadas nos

80
padres de atendimento at aquela data. A tabela mostra que os clientes das
concessionrias homologadas nos padres de atendimento estavam mais
satisfeitos com o servio ps-venda, apresentando desta forma uma satisfao
mdia superior aos clientes das concessionrias no homologadas.
Tabela 2 CSI assistncia tcnica ano 1998
CSI Brasil CSI homologadas
Julho 1997 8,11 -
Janeiro 1998 8,06 -
Abril 1998 8,2 8,4
Outubro 1998 8,41 8,5
Dezembro 1998 8,44 8,52
Fonte: Pesquisa CSI Jul 1997 a Dez 1998 - mdia Brasil. Escala de 0-10.
4.6 Primeiros resultados alcanados
Em dezembro de 1999, a Fiat j tinha homologado 95% de suas
concessionrias com os padres de atendimento de ps-venda. Esta ao
garantiu a seus clientes um atendimento melhor, mais rpido e com a certeza
de menor tempo do veculo parado para reparo. Foi a primeira montadora do
pas a definir e divulgar a seus clientes de forma direta, objetiva e voltada a

81
satisfao de seus clientes um padro de atendimento. A pesquisa do ndice de
satisfao do cliente (CSI) de dezembro de 1999 mostrou que:
97% dos servios eram agendados de acordo com a solicitao do

cliente;
97% dos clientes eram recepcionados em at 2 minutos;
77% dos clientes eram atendidos em at 15 minutos;
77% dos veculos eram entregues no mesmo dia;
63% dos veculos eram entregues em at 15 minutos;
45% dos clientes eram contatados pela concessionria em at 72

horas aps a realizao do servio, para responder a pesquisa de
satisfao com o servio (SMD).
As tabelas a seguir ilustram como foi a evoluo da pesquisa do CSI de
dezembro de 1997 para dezembro de 1999. Comparando as duas pesquisas
nota-se que houve uma grande melhoria na facilidade de agendamento dos
clientes (Tabela 3) e na execuo correta dos servios de uma s vez (tabela
4). O percentual de veculos entregues no primeiro dia (tabela 5) subiu de 57%
para 77%. Embora o percentual de clientes contatados pela concessionria
praticamente no tenha mudado os ndices mostram que em todas as regies
do Brasil a satisfao dos clientes que foram pesquisados pelas
concessionrias (pesquisa do SMD) foi maior do que aqueles que no foram
pesquisados.
82
Tabela 3 Agendamento de acordo com a disponibilidade do cliente
Dez 1997 Dez 1999
Regional 01 65% 98%
Regional 02 77% 98%
Regional 03 60% 98%
Regional 04 71% 98%
Regional 05 52% 98%
Regional 06 74% 98%
Regional 07 72% 98%
Regional 08 60% 98%
Regional 09 62% 98%
Brasil 66% 98%
Fonte: Pesquisa CSI jul/Dez 1999.
Tabela 4 Servio executado corretamente uma s vez
Dez 1997 Dez 1999
Regional 01 62% 84%
Regional 02 56% 78%
Regional 03 68% 87%
Regional 04 59% 81%
Regional 05 63% 86%
Regional 06 62% 83%
Regional 07 62% 82%
Regional 08 64% 82%
Regional 09 61% 84%
Brasil 62% 83%
Fonte: Pesquisa CSI jul/Dez 1999

83
Tabela 5 Tempo de servio
Entregues Entregues Entregues Entregues

no 1o dia no 2o dia no 1o dia no 2o dia
(Dez 1997) (Dez 1997) (Dez 1999) (Dez 1999)
Regional 01 57% 25% 77% 16%
Regional 02 38% 34% 54% 31%
Regional 03 71% 19% 84% 11%
Regional 04 49% 29% 73% 19%
Regional 05 71% 20% 86% 11%
Regional 06 59% 24% 81% 14%
Regional 07 58% 23% 78% 15%
Regional 08 68% 22% 85% 11%
Regional 09 56% 27% 75% 18%
Brasil 57% 25% 77% 16%
Fonte: Pesquisa CSI Jul/Dez 1999
Tabela 6 Clientes contatados pela concessionria
Dez 1997 Dez 1999 CSI CSI

pesquisados
Regional 01 46% 41% 8,52 8,95
Regional 02 40% 47% 7,92 8,27
Regional 03 58% 52% 8,83 9,07
Regional 04 47% 40% 8,25 8,71
Regional 05 56% 45% 8,59 8,86
Regional 06 49% 44% 8,50 8,91
Regional 07 52% 48% 8,39 8,70
Regional 08 51% 47% 8,46 8,73
Regional 09 47% 43% 8,49 8,86
Brasil 49% 45% 8,45 8,80

84
Fazendo uma estratificao de acordo com o tempo de entrega do
veculo, nos dados da pesquisa do CSI Brasil do perodo que inicia no ms de
julho de 1999 e encerra-se em dezembro do mesmo ano, os resultados da
pesquisa mostram uma tendncia da satisfao dos clientes diminuir medida
que o tempo de entrega do veculo aumenta, conforme a tabela 7 abaixo:
Tabela 7 Clientes que tiveram o carro liberado no mesmo dia ficaram mais
satisfeitos
Clientes com veculos entregues Mdia das notas da pesquisa
No mesmo dia 8,59
No segundo dia 8,25
No terceiro dia 7,79
De forma anloga, a tabela abaixo ilustra que os clientes que tiveram o
servio executado corretamente da primeira vez deram nota mais alta nas
pesquisas, o que veio a reforar a coerncia dos padres.
Tabela 8 Servios executados corretamente na primeira vez
Servio executado corretamente

Mdia das notas da pesquisa
da primeira vez
Sim 8,76
No 7,02
Fonte: Pesquisa CSI Jul/Dez 1999- mdia Brasil

85
Por fim, separando os dados da pesquisa dos clientes que foram
contatados pela concessionria daqueles que no foram, percebeu-se
claramente que os clientes deram maior nota para aquelas concessionrias
que o contataram conforme ilustrado na tabela abaixo:
Tabela 9 Clientes contatados pela revenda
Clientes contatados pela revenda Mdia das notas da pesquisa
Sim 8,80
No 8,18
Fonte: Pesquisa CSI Jul/Dez 1999- mdia Brasil
Estas anlises da pesquisa do CSI ajudaram a confirmar o fato de que
os padres de atendimento criaram um diferencial de satisfao para os
clientes da rede de concessionrias Fiat.
Em 2000 a pesquisa do CSI confirmou que as principais necessidades
dos clientes eram:
Servio realizado corretamente da primeira vez;
Tempo de atendimento;
Pontualidade na entrega;
Transparncia no relacionamento;
Preo do servio.
Nesta poca, as oficinas estavam com ociosidade e o ndice de
satisfao dos clientes (CSI) apresentava uma tendncia de crescimento.
Alm disto, 95% das concessionrias j estavam homologadas e era muito

86
importante que os padres de atendimento fossem utilizados como um
diferencial da rede Fiat. Foi iniciado, ento, o programa de recertificao dos
padres de atendimento de ps-venda nas concessionrias com objetivo de:
Aumentar e manter o grau de envolvimento da rede de

concessionrios quanto a importncia dos padres da atendimento;
Reforar a imagem do consultor de negcios RPV, aumentando
sua referncia dentro da concessionria, do dealer ao porteiro;
Divulgar os resultados obtidos nos dois ltimos anos atravs dos
padres de ps-venda, reforando-o como instrumento bsico na
manuteno da lucratividade e sobrevivncia do negcio atravs do
aumento da satisfao dos clientes.
To importante quanto a implementao do programa, foram as aes
para a sua manuteno. Para isto foi fundamental o comprometimento da
diretoria e a motivao da equipe de ps-venda das concessionrias. A
diretoria deveria passar a acompanhar diariamente os relatrios de
acompanhamento dos padres de atendimento, os retornos de servios e os
relatrios de atendimento de clientes. Alm disto, deveria acompanhar as
pesquisas do CSI e cuidar da divulgao e envolvimento com toda a equipe da
concessionria sobre a importncia dos padres de atendimento.
Para motivar a equipe de ps-venda, foi muito importante o
reconhecimento dos resultados alcanados, o incentivo para participar do curso
Movidos pelo cliente II e o programa motivacional de ps-venda. No
programa motivacional as duas melhores concessionrias de cada escritrio
regional eram selecionadas como o destaque do ms e alm de ganhar alguns
brindes o funcionrio destaque era convidado a visitar a fbrica da Fiat em

87
Betim. O curso Movidos pelo cliente II era uma reciclagem para os
funcionrios das concessionrias da metodologia e importncia dos padres de
ps-venda.
O centro treinou os responsveis de ps-venda e os coordenadores de
treinamento para serem os multiplicadores do curso. Estes por sua vez iriam
aplicar o curso em todas as concessionrias do Brasil. Os multiplicadores
apresentavam o programa para os donos das concessionrias e para os seus
gerentes. Aproveitavam tambm para mostrar a evoluo do CSI e a sua
correlao com a implantao dos padres nas concessionria j
homologadas.
Em Novembro de 2001, a consolidao dos relatrios de
acompanhamento dos padres de atendimento que os homens de campo
enviaram para o centro mostrava o seguinte quadro comparativo com a fase
inicial do programa:
Tabela 10 Resultados obtidos at novembro de 2001
1998 2001
Tempo mdio de agendamento 4 dias Imediato
Tempo mdio de parada do veculo 3,4 dias 1,3 dias
Veculos entregues no mesmo dia 32,4 % 77,3%
Clientes pesquisados pela concessionria 29,9% 78,1%
Fonte: Fiat Automveis/Diretoria de ps-venda - Relatrios de acompanhamento dos

padres.
88
A diretoria de produto da Fiat fez uma anlise da correlao entre os
percentuais de cumprimento dos padres de atendimento com a satisfao dos
clientes. A amostra continha 30.889 clientes pesquisados em 2001. A tabela
abaixo mostra o resultado desta anlise.
Tabela 11 Anlise de correlao dos padres de atendimento
Desempenho
Coeficiente de
Padro dos padres
correlao
(%)
Inconvenientes eliminados 0,383901193 77,1
Explicao dos servios 0,259292174 75,1
Tempo de agendamento 0,22704632 97,1
Tempo na oficina (%entrega 1 dia) 0,164953898 68,8
Informao dos custos 0,117594627 77,2
Contato com o cliente 0,191591204 41,2
Fonte: Pesquisa do CSI Jan/Dez 2001
A concluso desta anlise que aes de melhorias no processo das
concessionrias para eliminar o inconveniente do veculo na primeira vez
uma prioridade, pois apresenta alta correlao com o ndice de satisfao dos
clientes e o seu percentual de cumprimento ainda pode melhorar bastante. J
os itens tempo de agendamento e explicaes dos servios realizados so
aes que requerem uma boa manuteno, pois apresentam alto percentual
de cumprimento e mdia correlao com a satisfao do cliente.

89
4.7 Fase 2 : Um novo salto de qualidade no atendimento
Os padres de atendimento foram criados para atender as
necessidades que os clientes da Fiat possuam em 1988. A resposta positiva
do cliente logo aps a implantao dos padres de atendimento mostrou que
nesta poca a Fiat estabeleceu uma boa conexo com os seus clientes. Em
sintonia com as novas tendncias de mercado, a fase 2 dos padres de
atendimento, veio para manter e fortalecer esta conexo trazendo para os
padres de atendimento novos conceitos e uma abordagem atual da dimenso
TEMPO, principal foco da fase 1.
Os conceitos amadureceram e foram estendidos para os
departamentos de funilaria/pintura e peas, ou seja, os padres sero
percebidos pelos clientes em todo o ps-venda. Os novos conceitos so:
Pronto atendimento: valorizao do tempo do cliente;
Preo conhecido: transparncia no relacionamento com o cliente;
Disponibilidade de peas de reposio: segurana;
Rapidez e segurana no servio: profissionalismo e qualidade;
Rapidez e transparncia na entrega: qualidade
Verificao para a garantia da sua satisfao: comprometimento.

90
Desta forma, os padres de atendimento foram redefinidos da seguinte
forma:
1. Pronto atendimento:
Agendamento conforme convenincia do cliente;
Recepo nas oficinas (Mecnica e Funilaria) em at 2 minutos;
Atendimento imediato no balco de peas.
2. Preo conhecido:
Oficina Mecnica: Informao antecipada do custo dos servios

solicitados;
Oficina de funilaria e pintura: em at 24 horas o cliente receber

um oramento dos servios solicitados;
Garantia da realizao de eventuais servios adicionais sempre

com prvia autorizao.
3. Disponibilidade de peas de reposio:
Compromisso de disponibilizar as peas em no mximo 24 horas,

a partir da confirmao do pedido.
4. Rapidez e segurana no servio:
Corrigir os inconvenientes da primeira vez;
Compromisso de minimizar o tempo que o cliente fica sem o
veculo, entregando no mnimo:

91
Oficina mecnica: 75% no mesmo dia
20% no segundo dia
5% no terceiro dia
Oficina de funilaria 60% em 5 dias

e pintura:
25% em 8 dias
15% em 10 dias
5. Rapidez e transparncia na entrega
Devoluo do veculo em at 15 minutos;
Esclarecimento de todos os servios realizados
Todas as peas substitudas a disposio do cliente
6. Verificao para garantia da sua satisfao
Em at 72 horas aps o servio, todos os clientes devero ser
consultados sobre a satisfao quanto ao atendimento da
concessionria. O servio de medio diria (SMD) propicia a
imediata correo do processo de atendimento. Os desvios
verificados podem ser corrigidos diariamente, estabelecendo
assim uma sintonia entre a concessionria e o cliente;
A equipe da concessionria efetivar todas as aes necessrias
para adequao de qualquer desvio identificado.

92
A misso da segunda fase dos padres atingir um novo salto de
qualidade no atendimento do ps-venda, adaptando-se s atuais expectativas
dos clientes. No cenrio atual o atendimento percebido cada vez mais como
fator de diferenciao e os princpios de convenincia, rapidez e segurana
devem nortear a prestao de servio ps-venda nas concessionrias. Alm
disto, os custos devem ser competitivos e transparentes. Na primeira fase a
Fiat teve um papel fundamental de mudana de cultura e disseminao dos
conceitos de atendimento na sua rede de concessionrias. Nesta nova fase
dos padres de atendimento, a principal mudana que a rede de
concessionrias j tem a cultura do atendimento e com um bom treinamento de
metodologia bsica, para anlise de processos, possam aprimorar o
atendimento e verificar quais etapas devem ser ajustadas para atender aos
novos padres. Para isto, foi criada a figura do satlite padres de atendimento
ps-venda. Este um funcionrio da concessionria que ser o responsvel
por implantar, acompanhar e promover aes (encontros, reunies e debates),
que visem aprimorar o processo de atendimento na concessionria. O
responsvel de ps-venda do escritrio regional da Fiat dever auxiliar o diretor
da concessionria na escolha do satlite. Alm de funcionar como um canal de
comunicao entre a concessionria, e o escritrio regional da montadora, e o
centro, as suas principais atividades so a realizao do diagnstico do
processo de atendimento da concessionria, coordenao de reunies para
correo dos desvios deste processo, alm de motivar a equipe para o
conhecimento e cumprimento dos padres e divulgar os resultados alcanados.

93
O satlite um funcionrio que acredita nos padres de atendimento e
tem o seguinte perfil:
Dinmico e comunicativo para orientar e coordenar reunies, debates

e outra atividades com a equipe;
Acessvel: permitir a colaborao de toda a equipe;
Fcil relacionamento: principalmente no ps-venda;
Negociador: para propiciar a implementao das aes propostas

pelo grupo;
Motivador;
Interessado;
Que goste de trabalhar em equipe.
A Fiat vem continuamente acompanhando o cumprimento dos padres
de atendimento atravs dos relatrios gerados no campo pelos responsveis
de ps-venda dos escritrios regionais, operaes de cliente oculto e
analisando as pesquisas do CSI. A tabela abaixo resume os principais
resultados da pesquisa do CSI em maro de 2002.

94
Tabela 12 Cumprimento do padres
Padro (%)
Veculos entregues no primeiro dia 68,7
Servios executados corretamente da primeira vez 77,3
Clientes contatados pela concessionria 41,8
Fonte: pesquisa do CSI de maro de 2002.
Como pode ser constatado na tabela acima, o percentual de veculos
entregues no primeiro dia est muito prximo do objetivo de 70%. J a
execuo correta do servio da primeira vez no est ocorrendo em 22,7%
dos veculos. Por fim, o percentual de contato pela concessionria est muito
abaixo do objetivo de 100%.
Como o programa de longo prazo, os resultados so medidos pela
mdia Brasil e a segunda fase ainda est em fase de implantao. A diretoria
de ps-venda da montadora prev que esta segunda fase dos padres esteja
madura em meados de 2003, incio de 2004.

95
5 ANLISE DO CASO
Neste captulo analisado o caso descrito frente ao quadro conceitual
apresentado com base no referencial terico do estudo. Para cada etapa do
programa de servio ps-venda proposto verificado se h coerncia entre o
programa implantado no caso citado e o modelo sugerido.
5.1.1 Ter uma motivao estratgica
Inglis (2002) afirma que as empresas devem encarar o servio ps-
venda do ponto de vista estratgico e lhe conferir a ateno e o nvel de
investimentos necessrios. Para o autor, a empresa precisa criar uma
estratgia de servio voltada para o cliente, e executar essa estratgia de
forma a ampliar significativamente a eficincia e aumentar a reteno de
clientes a longo prazo. Na entrevista com o diretor de ps-venda da montadora,
conforme consta no caso, foi verificado que o ps-venda faz parte do core
business da montadora juntamente com o projetar, produzir e vender
automveis e que a empresa entende que o ps-venda pode realmente
fidelizar clientes e torn-los leais marca.
Inglis (2002) afirma ainda que as empresas lderes devem concentrar-
se em ser as melhores da classe. Este aspecto ficou evidenciado no critrio de
estabelecimento do objetivo do ndice de satisfao do cliente. A diretoria da

96
empresa sempre estabelece como objetivo quantitativo ser a montadora com o
maior ndice de satisfao do mercado.
Tanto os trabalhos de Ehinlanwo e Zairi (1996) como Archer e
Wesolowsky (1996) afirmam que os fabricantes devem assumir a liderana no
processo de ps-venda monitorando a poltica de prestao de servios de
suas concessionrias ao longo de todo o tempo que o cliente possui o
automvel. No caso ficou claro o grande envolvimento da montadora com o
ps-venda de sua rede. Os homens de campo dos escritrios regionais da
montadora esto freqentemente visitando as concessionrias e, alm de
fazerem o acompanhamento da sua operao e dos servio prestado aos
clientes, tm um papel de consultores e multiplicadores de inovaes.
5.1.2 Conhecer a necessidade dos clientes
Um ponto que chamou ateno no caso analisado a forma bem
estruturada que a montadora definiu e projetou o programa de padres de
atendimento de ps-venda. De acordo com o modelo de Cristopher (1997),
como o servio ao cliente perceptivo, qualquer que seja o desempenho de
servio avaliado pelas medidas internas, somente as percepes representam
a realidade. O autor afirma que embora estas medidas internas proporcionem
medidas teis de produtividade, muitas vezes no refletem realmente o que o
cliente valoriza. Da ser crtico o desenvolvimento de um conjunto de critrios
de servios que sejam significativos para os clientes. De forma coerente com
o modelo apresentado por Cristopher (1997), a empresa demonstrou entender

97
a importncia de seus clientes e se baseou em uma pesquisa para saber
como eles estavam percebendo o servio de ps-venda prestado pela rede de
concessionrias. partir deste ponto, foram identificados os aspectos da
prestao de servio que deveriam ser revistos para que o servio de ps-
venda das concessionrias se tornasse mais alinhado com as expectativas dos
clientes. Ento, os objetivos do servio foram definidos e os processos foram
redesenhados, em coerncia com o que foi abordado na reviso de literatura.
Takeuchi e Quelch (1983) argumentam que as empresas devem seguir
atentamente as mudanas na percepo de qualidade por parte dos clientes e
proporcionar um bom servio ps-venda. Dado que as necessidades de
servios variam ao longo da vida do produto, as empresas devem se manter
em contato com os clientes para saber quais so as suas necessidades mais
importantes. O critrio de amostragem para a pesquisa do ndice de satisfao
dos clientes contempla clientes que compraram o seu veculo a 2 meses, 7
meses, 12 meses, 18 meses e 24 meses. Com isto, so pesquisados
continuamente clientes que acabaram de comprar o seu automvel e esto
tendo os primeiros contatos com o ps-venda da concessionria, at clientes
cujo automvel j est fora da garantia e tiveram um contato mais extenso
com o ps-venda da concessionria. Entretanto, a amostra da pesquisa do
ndice de satisfao dos clientes deveria incluir clientes que possuem o veculo
h mais de dois anos, inclusive pesquisando clientes que no levam mais o seu
veculo concessionria. Estes clientes podem fornecer importantes
informaes sobre os motivos da desero e ainda ajudar a concessionria a
desenvolver uma estratgia de resgate destes clientes.

98
5.1.3 Preparao
Para Takeuchi e Quelch (1983), antes de desenvolver um programa de
servio ps-venda, a empresa deve realizar uma auditoria de servios, que
consiste na anlise dos servios que a empresa est prestando em
comparao com a concorrncia. Conhecendo estes dados, as empresas
podem saber se os servios que prestam so adequados. A montadora
iniciou o seu novo programa de ps-venda contratando uma consultoria para
realizar uma auditoria de servio e saber como os clientes estavam percebendo
o servio ps-venda prestado pelas concessionrias da sua marca.
Inglis (2002) afirma que somente as empresas capazes de gerenciar
informaes e de executar servios vm sendo bem sucedidas. A informao
essencial para a eficcia do servio (que se pode traduzir na rapidez de
resposta e em altos ndices de acerto na primeira vez) e para sua eficincia. A
informao mais que um elemento capacitador, ela fundamental para
aumentar o sucesso do servio. E quanto mais falta faz um produto que
quebra, mais valiosos so os canais de contedo informativo e de
comunicao. Foi visto no caso que a montadora d uma importncia muito
grande ao gerenciamento e transmisso da informao para sua rede de
concessionrias, tanto que, alm das trocas eletrnicas de informaes a
montadora utiliza um canal de televiso para informar e treinar seus
funcionrios.
99
O trabalho de Bitner et al (2000) mostrou que a tecnologia pode ser
utilizada como um facilitador da satisfao com o encontro de servios. Os
autores afirmam que com o uso efetivo da tecnologia possvel melhorar a
percepo do cliente ao experimentar o servio. Com a utilizao do sistema
informatizado de abertura da ordem de servio, o recepcionista acessa os
dados do cliente que chega na recepo da concessionria na tela de seu
terminal e alm de personalizar o atendimento - tratando-o pelo nome - ainda
melhora a agilidade do atendimento, pois ganha tempo, uma vez que os dados
j esto na tela e ele s precisa relatar os inconvenientes reclamados pelo
cliente.
No que diz respeito ao grau de flexibilidade organizacional, observa-se
coerncia entre o trabalho da montadora e o referencial terico. O fluxograma
do processo de atendimento no ps-venda foi redesenhado com uma
importante modificao na fase de diagnstico. Como citado no caso, antes da
implantao dos padres de atendimento, o diagnstico era realizado pelo
funcionrio da oficina que executava a reparao do veculo. Isto fazia com que
este funcionrio desperdiasse uma boa parte do seu tempo com tcnicas de
tentativa e erros at descobrir a causa do defeito do veculo. Com a
implantao dos padres, o processo foi redesenhado e o diagnstico passou a
ser realizado por um profissional especializado. Este profissional, por ser mais
qualificado e treinado, mais preciso e eficiente para realizar o diagnstico dos
inconvenientes reclamados pelos clientes. Com isto, quando o automvel
segue para a oficina, o mecnico utiliza o seu tempo somente para executar as
operaes j definidas pelo diagnoser. Esta mudana colaborou para diminuir o

100
tempo mdio de reparao dos veculos e melhorar a produtividade dos
funcionrios da oficina da concessionria.
5.1.4 Execuo
A pesquisa de Archer e Wesolowsky (1996) mostrou que os
proprietrios de veculos perdem a pacincia se o servio prestado pela
concessionria for ruim. Cristopher (1999) sugere que a abordagem de servio
ps-venda mais adequada a idia de que a meta de qualquer organizao
deve ser sempre cumprir o servio prometido. natural que o cliente que leva
o seu veculo ao ps-venda de uma concessionria espere que o problema
seja prontamente resolvido. Quando se observa no caso a definio dos
padres de atendimento, a fase de acompanhamento do reparo enfatiza que
deve haver um acompanhamento do reparo com o objetivo de assegurar a
completa eliminao dos defeitos reclamados pelo cliente na primeira vez.
Nota-se uma nfase muito forte em se controlar a qualidade do trabalho dos
funcionrios da concessionria para certificar-se que o servio solicitado pelo
cliente est realmente sendo cumprido e que ele no tenha que voltar a
concessionria gerando retrabalho e insatisfao para o cliente. Foi observado
no caso, que a montadora acompanha o percentual de inconvenientes no
eliminados atravs das pesquisas do CSI com os clientes e atravs dos
relatrios gerenciais das oficinas da rede de concessionrias. Este
procedimento tambm coerente com o que foi citado no modelo de Keaveney
(1995), para se reduzir a desero de clientes devido a falhas no ncleo de

101
servios deve-se prestar um servio tecnicamente correto atravs de uma
filosofia de ausncia total de erros.
5.1.4.1 Gerenciar os momentos da verdade
Inglis (2002) afirma que as empresas devem gerenciar os contatos com
os clientes para aumentar a eficcia e a eficincia. Os padres de atendimento
implantados pela empresa em estudo do uma nfase muito grande a um
contato produtivo e eficiente entre o cliente a equipe de linha de frente das
concessionrias de forma a tentar superar as expectativas dos clientes. O
treinamento contnuo dos funcionrios da rede de concessionrias e o
programa de desenvolvimento dos homens de campo busca garantir a
qualificao da fora de trabalho das concessionrias e a motivao dos
homens de campo. Finalmente, o acompanhamento contnuo dos percentuais
de cumprimentos dos padres de atendimento fornece uma boa mensurao
do desempenho das concessionrias.
A montadora ao padronizar que o atendimento ao cliente deve iniciar
em no mximo 2 minutos e que no dure mais do que 15 minutos, deslocando
alguns funcionrios para a recepo nos horrios de pico, demonstra um
gerenciamento eficaz de filas e uma preocupao com uma prestao rpida
do servio. Alm disto, ao sugerir que as concessionrias ofeream a
possibilidade do agendamento dos servios implica em gerar comodidade para
o cliente e reduo do tempo de atendimento do veculo na recepo.
Keaveney (1995) cita em seu modelo que estas inconvenincias que a Fiat
102
procura evitar um dos principais motivos que levam os clientes a trocar de
prestadores de servio.
Segundo Keaveney (1995), as deseres de clientes causadas por
interaes insatisfatrias funcionrio/cliente poderiam ser reduzidas
proporcionando-se conhecimento tcnico de ponta para funcionrios,
ensinando-os a ouvir os clientes, retornar os telefonemas rapidamente, manter
os clientes informados e explicar os procedimentos. Nas etapas dos padres
de atendimento relacionados com a recepo de clientes, mais precisamente, o
direcionamento dos servios e o atendimento propriamente dito, nota-se uma
preocupao de que tanto os recepcionistas quanto os atendentes devem
apresentar-se corteses, participativos, competentes e sabendo ouvir o cliente.
O caso mostra que a montadora entendeu a importncia dos encontros de
servio para conseguir sucesso na implantao dos padres de atendimento e
investiu bastante esforo no marketing interno das concessionrias,
capacitando os seus funcionrios com o curso Movidos pelos clientes e com o
programa motivacional de ps-venda.
5.1.4.2 Ter uma estratgia de recuperao do servio
A ltima etapa dos padres de atendimento de ps-venda determina
que os funcionrios do servio de atendimento das concessionria devem
entrar em contato com 100% dos clientes, atendidos em um prazo mximo de

103
72 horas aps o trmino do servio. O trabalhos de Lovelock (1994), Chu et al
(1998), Tax e Brown (1998) mostram que as empresas devem incentivar as
reclamaes dos clientes, ter cincia dos problemas existentes e instituir um
esforo de recuperao.
O padro de atendimento estabelece que mesmo quando o cliente se
mostra satisfeito, o pesquisador da concessionria pede sugestes de
melhorias. Quando o pesquisador se depara com um cliente insatisfeito,
providencia o retorno urgente do veculo concessionria e alm de priorizar o
reparo do veculo, procura manter o cliente informado sobre o estado de seu
automvel. Isto est de acordo com uma das aplicaes do trabalho de Berry,
Parasuraman (1991) e Hart et al (1990) que destacam a importncia de se
desenvolver polticas para recuperao eficaz do servio para se evitar a
mudana do cliente devido a falhas em resposta para problemas. Isto est de
acordo tambm com as concluses do trabalho Archer e Wesolowsky (1996)
de que a concessionria est em uma posio chave para criar proativamente
incidentes crticos de servios positivos, melhorando a lealdade do cliente
concessionria.
5.1.4.3 Ter uma poltica de preos
Takeuchi e Quelch (1983) afirmam que um programa de servio ps-
venda deve contemplar uma poltica de preos justos e transparentes para o
cliente. O trabalho de Ehinlawo e Zairi (1996) tambm mostrou que um ponto
chave para as montadoras o esforo de apresentar polticas de preos

104
transparentes no ponto de venda. Alm da Fiat determinar que a
concessionria tenha uma boa identificao visual, os padres de atendimento
exigem uma tabela de preos, em local claro e visvel para o cliente, com o
valor da mo-de-obra, valor das revises e preo dos principais servios e
promoes. Os oramentos devero descrever claramente as peas e os
servios a serem executado e imprescindvel que tenham a aprovao prvia
do cliente. Com isto o programa da Fiat mostrou a preocupao da empresa
para que os preos praticados por suas concessionrias sejam totalmente
transparentes para os clientes.
5.1.5 Monitoramento dos processos e estabelecimento de padres
Com a implantao do programa de padres de atendimento, as
avaliaes de desempenho dos servios foram revistas pela montadora.
Juntamente com as concessionrias, a montadora passou a acompanhar
atravs da pesquisa do ndice de satisfao dos clientes os percentuais de
cumprimento das diversas fases dos padres de atendimento. Estas avaliaes
so comparadas com os padres definidos pelos clientes. partir da anlise
dos gaps entre os percentuais da pesquisa e o objetivo dos padres, os
gerentes das concessionrias e os homens da campo da montadora
estabelecem as aes de correo e melhorias do processo de atendimento
no ps-venda.
Cristopher (1999) sugere que a maneira pela qual a qualidade total do
resultado de qualquer processo pode ser alcanada controlando

105
constantemente este processo. Na implantao do programa de padres de
atendimento da Fiat uma das primeiras etapas foi o mapeamento dos
processos chaves das concessionrias e o levantamento das criticidades. Para
garantir um bom acompanhamento dos padres, a Fiat comprometeu a
diretoria das concessionrias a acompanhar diariamente os relatrios de
medio dos padres de atendimento e as pesquisas realizadas pelos SAC das
concessionrias. Os homens de campo dos escritrios regionais da montadora
fazem um acompanhamento mensal dos percentuais de cumprimento do plano
juntamente com a concessionria. Um outro ponto que mostra o cuidado que a
montadora teve no acompanhamento dos processos, foi o treinamento de
metodologia bsica de anlise de processos ministrados para os funcionrios
da rede de concessionrias na segunda fase dos padres de atendimento.
Takeuchi e Quelch (1983) destacam a importncia de se estabelecer
padres de performance quantitativos para elementos do pacote de servios e
sugerem que se deve fazer uma anlise dos desvios entre os resultados reais
obtidos e os padres propostos. No caso analisado, fica claro a fora dos
padres numricos. No ambiente da concessionria, foi observado que os
gerentes comparam as medidas dos percentuais de cumprimento dos padres
com o estabelecido no programa e fazem reunies com a equipe para procurar
diminuir o gap entre o desempenho da concessionria e o desempenho
esperado pelo cliente. No mbito da montadora, foi verificado que tanto os
funcionrios do centro quanto dos escritrios regionais acompanham as curvas
de tendncia do ndice de satisfao dos clientes (CSI) e do percentual de

106
cumprimento dos padres de atendimento para traarem planos de ao de
melhoria do atendimento prestado aos clientes.
6 RESUMO, CONCLUSES E SUGESTES PARA PESQUISAS
FUTURAS
Este trabalho teve como objetivo investigar como a Fiat projetou e
executou a reformulao de seu servio ps-venda. Foi verificado se o
programa de padres de atendimento de ps-venda implantado aderente a
um modelo de estratgia de servios ps-venda construdo partir de uma
reviso de literatura.
Nota-se pela pesquisa realizada que o programa de servio ps-venda
implantado pela montadora est bem estruturado e mostrou ter aderncia aos
modelos de estabelecimento de programas de ps-venda citados na reviso de
literatura da pesquisa.
Conforme citado na reviso de literatura deste trabalho, segundo
Woodruff et al (1994), enquanto os fabricantes de automveis tm se
esforado para melhorar a lealdade dos clientes aos seus veculos, o servio
prestado pelos concessionrios o elo fraco da cadeia. A anlise do caso
mostrou que o programa desenvolvido pela montadora e implantado nas suas
concessionrias est muito coerente com os pontos levantados na reviso de
literatura. Entretanto, durante as entrevistas, ficou claro que as concessionrias
cumprem relativamente bem as etapa dos programa desenvolvidos pela

107
montadora, mas os aspectos da gesto do negcio que a montadora no tem
gerenciamento se mostraram o ponto crtico do processo.
Alguns concessionrios, demonstraram grande nfase nos resultados
de curto prazo, em detrimento de uma viso estratgica de longo prazo. Foi
observado que o foco da gesto o faturamento e a rentabilidade. Em todas
as concessionrias visitadas, os funcionrios so comissionados com base no
faturamento gerado. Esta forma de remunerao motiva o funcionrio a se
esforar para tentar alcanar os seus objetivos de venda, o que tem um risco
de que a qualidade do servio prestado fique em segundo plano. Um fato que
chamou ateno foi as concessionrias investirem bastante em estrutura,
equipamentos e ferramentas mas praticamente no investirem em
treinamentos comportamentais para os seus funcionrios. Basicamente, os
funcionrios das concessionrios fazem os cursos oferecidos pela montadora.
Outro aspecto que chamou ateno foi a forma de recrutamento e seleo, dos
profissionais da rede de concessionrias, muito baseada na indicao e na
experincia anterior. No so considerados atributos de personalidade como
tolerncia, flexibilidade e empatia pelo cliente.
Em 2002, a distribuio de automveis no Brasil foi um setor composto
integralmente por empresas nacionais de pequeno e mdio porte. Entretanto
observa-se uma tendncia concentrao do setor em um nmero menor de
empresas de maior porte, o que os executivos da montadora denominam de
mega-dealer. Alm disto, j h interesses de empresas de capital
multinacional de entrar neste negcio no Brasil. Este fato provavelmente

108
mudar a forma de gesto do negcio, deixando de ter um foco imediatista
voltado para o faturamento no curto prazo para um foco maior no longo prazo e
portanto com uma gesto mais voltada aos programas de reteno dos
clientes.
Examinando os ndices de satisfao do consumidor, o programa
colaborou para um aumento da satisfao dos clientes com o servio ps-
venda prestado pelas concessionrias. Entretanto, no que diz respeito
reteno e fidelizao dos clientes, no foi encontrado durante a pesquisa
nenhuma informao relevante que mostre um aumento da reteno de
clientes. Com relao s informaes disponveis at a realizao deste
trabalho, o que pode ser constatado que a empresa teve um bom
crescimento de participao de mercado nos ltimos anos. A participao de
mercado crescente, mostra um balano positivo entre captao e evaso de
clientes, entretanto no ficou claro se este crescimento se deu devido a um
aumento da repetio de compra de clientes fieis ou se foi devido grande
captao de novos clientes.
Como a venda de automveis depende de muitas variveis: tais como
o lanamento de novos produtos, as aes de marketing da empresa e dos
concorrentes, a situao econmica do pas e diversas outras, no estava no
escopo deste trabalho investigar como a implantao do programa de servio
ps-venda afetou a fidelizao dos clientes e a venda de veculos novos.
Devido ao carter exploratrio deste estudo, uma sugesto natural para
pesquisa futura seria o levantamento quantitativo dos aspecto que esto

109
relacionados com o volume de vendas de automveis novos, a satisfao dos
clientes e a reteno de clientes, criando um modelo que considere tambm
variveis externas empresa como os ciclos econmicos e as aes da
concorrncia. Uma outra pesquisa sugerida seria uma pesquisa com clientes
de todas as montadoras para entender os motivos que levam o consumidor
brasileiro desero tanto em vendas como no ps-venda. Durante a fase de
reviso de literatura, no foi encontrada nenhuma pesquisa desta linha
realizada no Brasil. As pesquisas citadas neste trabalho foram realizadas no
Canad (Archer e Wesolowsky), Alemanha (Ehinlanwo e Zairi) e Estados
Unidos (Keaveney). A terceira pesquisa que poderia dar continuidade a este
trabalho seria uma anlise dos programas de melhorias do servio ps-venda
implementados por outras montadoras que operam no Brasil e um comparativo
mostrando as melhores prticas do mercado.
Tendo compreendido melhor o que os clientes das concessionrias
necessitam, seria muito interessante utilizar uma abordagem sistemtica, como
o desdobramento das funes da qualidade (QFD), para tentar criar um novo
desenho do servio ps-venda dos fabricantes de automveis e dos aspectos
da prestao de servios ps-venda das concessionrias baseadas nas
dimenses dos servios importantes para os clientes.

110
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O ESTABELECIMENTO DE UM PROGRAMA DE SERVIO PS-VENDA:

UM ESTUDO DE CASO NO SETOR DE CONCESSIONRIAS DE

Fernando Csar Vieira Nogueira

Instituto COPPEAD de Administrao

Orientador: Professor Dr. Kleber Fossati Figueiredo

O ESTABELECIMENTO DE UM PROGRAMA DE SERVIO PS-VENDA:

UM ESTUDO DE CASO NO SETOR DE CONCESSIONRIAS DE

Fernando Csar Vieira Nogueira

Dissertao submetida ao corpo docente do Instituto COPPEAD de

Prof. Kleber Fossati Figueiredo COPPEAD/UFRJ

Profa. Letcia Moreira Casotti COPPEAD/UFRJ

Prof. Marie Agnes Chauvel IBMEC

Nogueira, Fernando Csar Vieira.

Denise, minha esposa, cuja o apoio foi

Ao meu pai cuja honestidade, fora e

A Deus, pela vida e pela transformao do

trabalho e pela sua orientao tranqila, rara pacincia e apoio permanente. A

sua sabedoria e experincia iluminaram o meu caminho durante toda a

trajetria at a concluso deste trabalho.

Aos meus amigos do escritrio regional Rio de Janeiro que compreenderam o

de mestrado, especialmente o Carlos Rezende e o Joo Batista.

A equipe do ps-venda da fbrica de Betim que me forneceram um rico

arcabouo de informaes importantes para este trabalho, especialmente o

Mrcio Fonseca e o Antnio Srgio.

Ao grande amigo Claudio Souza, da diretoria de produto, pela rica colaborao

dada na anlise dos dados.

E ao amigo La Cmera, que mesmo morando em Miami, deu sua parcela de

Aos demais professores e funcionrios da COPPEAD, que, de alguma maneira,

contriburam para a realizao deste trabalho.

A todos aqueles cujos nomes no foram citados, mas direta ou indiretamente

colaboraram na realizao deste trabalho.

Nogueira, Fernando C. Vieira. O Estabelecimento de um programa de

Em 1998, uma das quatro grandes montadoras de automveis que

operam no Brasil, iniciou a implantao de um programa de padres de

atendimento de ps-venda na sua rede de concessionrias. O objetivo deste

estudo exploratrio verificar se o programa implantado aderente a um

modelo de estratgia de servios ps-venda construdo a partir de uma reviso

O estudo inclui uma anlise da literatura, procurando conceituar o

servio ps-venda no setor de concessionrias de automveis, a sua

importncia e as etapas para a implantao de um programa de padres de

atendimento na rede de concessionrias. Uma vez identificados tais conceitos,

foram realizadas entrevistas em profundidade com profissionais da fbrica de

automveis e da rede de concessionrias, alm de uma pesquisa documental

nos arquivos da montadora.

A pesquisa concluiu que o programa de servio ps-venda implantado

pela montadora est bem estruturado e mostrou ter aderncia ao modelo de

estabelecimento de um programa de servio ps-venda citado na reviso de

Nogueira, Fernando C. Vieira. O Estabelecimento de um programa de

In 1998, one of the four large automobile producers operating in Brazil

This analysis aimed first at understanding the post-sales service in the

The study concludes that the post-sales service program implemented by

the automobile producer is well structured and consistent with the

implementation models of post-sales programs mentioned in the related

readings that were analyzed.

Figura 1 -- Um modelo de comportamento de mudana de servio........................................... 28

Figura 2 As oito fases dos padres de atendimento .............................................................. 58

Figura 3 -- Mapa do processo de agendamento ......................................................................... 58

Figura 4 Mapa dos processos de recepo e atendimento.................................................... 59

Figura 5 -- Mapa do processo de reparo..................................................................................... 60

Figura 6 Mapa do processo de verificao do reparo.............................................................. 61

Figura 7 -- Mapa do processo de entrega................................................................................... 61

Figura 8 Mapa do processo de pesquisa de satisfao ......................................................... 62

Tabela 1 Fases do ciclo de posse do automvel .................................................................... 20