DIRECCIN ESTRATGICA

Tema 1: Introduccin

1. Las decisiones en la empresa

1.1. Caractersticas de las decisiones estratgicas

Todas las decisiones empresariales son importante, pero a distintos niveles, segn algunas
caractersticas de las decisiones estratgicas:

- Son de largo plazo.

- Tratan de obtener una ventaja.
- Necesitan de una visin global de la empresa. Las toma el nivel ms alto de direccin.
Decisiones mas de direccin general y no de direccin operativa.
- Puede tener su origen:
- En un ajuste con un cambio del entorno, por ejemplo, del mercado. Requerir ajustar
recursos.
- En una oportunidad por los recursos y competencias de la empresa
- Siempre muy influida por los valores y actitudes de los partcipes sociales con poder.
- Son complejas y no repetitivas
- Se toman en situaciones de incertidumbre. Exige asumir riesgos.
- Ms libres, no estn influenciadas por decisiones menores, pero afectarn al resto de
decisiones y exigirn un planteamiento integrado-global.
- Acarrearn relaciones y redes externas
- Implican cambios que pueden chocar con la cultura

1.2. Tipos de decisiones en la empresa

- Estratgicas: eligen la actividad, el rea de negocio que mejor cubrir los objetivos
empresariales en el perodo de tiempo considerado. se habla de negocio, actividad.
- Fijacin de objetivos
- Actividad futura: rea de negocio o rea producto-mercado
- A qu mercados geogrficos se dirigir
- Para satisfacer qu necesidades
- Con qu productos
- La puesta en prctica: punto de contacto con los otros tipos de decisin
- Estructurales u organizativas. Dentro de cada negocio.

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 - Adquisicin y desarrollo de recursos
- Coordinacin
- Operativas: pretenden la mayor consecucin de objetivo dentro de la actividad elegida con la
organizacin y recursos fijados. Consisten en:
- Planes a corto plazo
- Ejecucin de lo planificado
- Control de los planificado

2. La direccin estratgica

La direccin estratgica es la direccin de una empresa a largo plazo que permita lograr
una ventaja en un entorno cambiante mediante la configuracin de sus recursos y competencias,
con el fin de satisfacer las expectativas de las partes interesadas.

3. Los niveles de la estrategia

3.1. Estrategia corporativa

Determina:
- la actividad: los negocios que asumir
- los negocios de los que se retirar
- la asignacin de recursos entre las diferentes actividades

3.2. Estrategia competitiva o de unidad de Negocio

Determina:
- Cmo competir en cada rea de actividad: bsqueda y explotacin de la ventaja competitiva
- Dentro de la empresa que negocios hacer

3.3. Estrategia de cada rea funcional o estrategias operativas

Consiste en que cada rea funcional utilice los recursos con la mxima eficacia y al
servicio de la unidad de negocio en la que se integra, como las diferentes funciones de la empresa
(compras, produccin, marketing). Contribuyen a los otros dos niveles de estrategia.

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CONCEPTOS EXTERNOS (NO TIENE POR QU ESTAR BIEN)

- Cadena de valor de un producto

Permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial
generando valor al cliente final.

-Eslabn de la cadena de valor de un producto

1. Consumo
2. Comercializacin
3. Transformacin, procesamiento y empaque
4. Produccin
5. Adquisicin de insumos

La cadena de valor de una empresa consiste en una estrategia para descubrir las
actividades competitivas de la empresa. Los eslabones son las relaciones entre la forma de llevar
a cabo una actividad y el coste de otra.

- Estrategia de diversificacin. Principal ventaja y principal inconveniente

- Principal ventaja
- La entrada en nuevos mercados
- Mayor presencia de la marca
- Principal desventaja
- Mayor riesgo empresarial

Se plantea un nuevo negocio dirigido a un mercado diferente (cambia la forma de venta) y

cambia tambin el producto. La mayor ventaja es que en caso de fracaso no afectara al resto de
negocios al que se dedique la empresa directamente. La mayor desventaja es la falta de
conocimiento en el nuevo negocio que se quiere llevar a cabo.

- Integracin Vertical

Supone la entrada de una empresa en actividades relacionadas con el ciclo de explotacin

de un producto o servicio, convirtindose en su propio proveedor o cliente.

La integracin vertical significa que una misma empresa se convierta en su propio

acreedor y cliente a la vez.
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- Por qu la estrategia de Integracin Vertical es un caso de Diversificacin?

Porque en estos casos, las empresas entran de lleno a la elaboracin de productos a los
que antes acceda tras operaciones en el mercado. Es decir, en cierta manera se convierte en su
propio cliente o proveedor. No es necesario que salga en busca de dichos productos, pues ya
forman parte de su cadena productiva.

Si por estrategia de Diversificacin Concntrica entendemos aquellos casos de

diversificacin en los cuales existen nexos de conexin entre el negocio de partida y el nuevo en
elementos clave, seala si observas esta estrategia en IKEA, a partir del negocio definido como
muebles, utensilios y elementos de decoracin para el hogar.

En mi opinin en este caso no hay una estrategia de diversificacin concntrica, porque, a

pesar de que se trate de productos diferentes (aunque muy similares, que se pueden englobar en
u mismo campo, utensilios para el hogar) no cambia el mercado al que se dirige, la forma de venta
es la misma para todos los productos.

- Qu se entiende por riesgo por conocimiento?

Cuando una empresa cambia o aade un negocio y no es ni siquiera similar al negocio de

partida. Hay que formar a la plantilla o buscar profesionales, comprar mquinas nuevas. Hay otra
alternativa comprar o contratar una empresa especializada en el mbito del nuevo negocio.

- Si por estrategia de Diversificacin Concntrica entendemos aquellos casos de

diversificacin en los cuales existen nexos de conexin entre el negocio de partida y el
nuevo en elementos clave, seala si observas esta estrategia en IKEA, a partir del negocio
definido como muebles, utensilios y elementos de decoracin para el hogar.
Si, ya que, dentro del tipo de productos que Ikea produce y vende en el mercado, en
general dirigidos a la decoracin del hogar, puede ampliar la gama e introducirse en distintos
mbitos siempre con el mismo tipo de productos.

-Cultura empresarial

La cultura de la empresa es el conjunto de formas de actuar, de sentir y de pensar que se

comparten entre los miembros de la organizacin y son los que identifican a la empresa ante los
clientes, proveedores y todos los que conocen de su existencia. Sus normas, sus valores, sus
hbitos.

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 Laculturade laempresaes el conjunto de formas de actuar, de sentir y de pensar que se
comparten entre los miembros de la organizacin y son los que identifican a laempresaante los
clientes, proveedores y todos los que conocen de su existencia. Sus normas, sus valores, sus
hbitos.

- Dos formas de crecer: Compra de un nuevo negocio vs. Desarrollo orgnico. En qu se

diferencian? Cul puede ser sus principales ventajas y desventajas?

Comprar un nuevo negocio

- Gestionar desde cero
- Sin infraestructuras
- Posibilidad de innovar por completo
- Entrar en mercado nuevo
Desarrollo orgnico
- Gestin y experiencia previa
- Infraestructuras definidas y establecidas

Cuando se quiere ampliar el negocio caben dos opciones:

- El desarrollo orgnico que supone que la empresa se especialice en el negocio que se quiere
abarcar, formando a la plantilla, comprando la maquinaria necesaria todo ello supone muchos
gastos y requiere ms tiempo que la segunda opcin: comprar una empresa ya especializada
en ello.
- Al comprar una empresa para ampliar el negocio, se compra una empresa totalmente
desvinculada de la empresa propia. La nueva empresa est especializada en el negocio que se
quiere empezar y por lo tanto no es necesario formar a la plantilla para que conozcan el nuevo
negocio. Esto a corto plazo puede resultar ms barato que el desarrollo orgnico, pero es muy
probable que se d un choque entre las culturas empresariales de ambas empresas.

- Concepto de sinergia. Puede ser negativa?

La cooperacin entre empresas puede ser positiva en muchos aspectos, ya que juntos
pueden llevar a cabo productos y resultados ms innovadores y modernos, pero en contra puede
surgir que desaparezca la competitividad y acaparen las ventas de los productos, formando un
oligopolio.

Cuando se plantea llevar a cabo una estrategia nueva de negocio, cabe la posibilidad de
que se den similitudes con el negocio inicial. Estas similitudes reciben el nombre de sinergias.

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Normalmente se trata de ventajas que facilitan la nueva estrategia. Sin embargo, en ocasiones,
puede tratarse de desventajas. Un ejemplo de una sinergia que puede afectar negativamente: una
empresa que lleva muchos aos vendiendo un producto concreto y ha conseguido hacer la marca
conocida.

Esta empresa decide arriesgarse con un nuevo producto similar al inicial, manteniendo el
negocio inicial. Que la marca sea conocida va a suponer, probablemente, mayores ventas. Sin
embargo, si el nuevo producto fracasa o no triunfa es muy probable que afecte tambin al
producto inicial, porque se relaciona con la marca.

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Tema 2. Los objetivos empresariales

1. Concepto de objetivos empresariales

Son objetivos en los que debe participar toda la organizacin. Se basa en establecer la
razn de ser de la empresa, el para qu existe.

Son las finalidades que persigue la empresa. Su razn de ser. A nivel interno es un
elemento de comunicacin fundamental. Tambin es un elemento de comunicacin externa, para
que el exterior sepa a que nos dedicamos. Tiene un papel en la estrategia tanto en la fase de
decisin como en la fase de control.

Para que un objetivo sea operativo debe ser SMART:

- Specific
- Measurable
- Achievable
- Result-driven
- Timed: hay que programarlos en el tiempo

2. Misin, visin y valores

Ejemplo: la Universidad de Deusto es una organizacin sin animo de lucro, que implica que
los beneficios obtenidos no se pueden repartir. Es decir, si hay beneficios, la organizacin esta
obligada a reinvertirla en el negocio: contratar mas gente, mejoras tecnolgicas para mejorar su
objetivo del bien social.

2.1. Misin

Es el primer nivel de objetivos. Es la expresin de las aspiraciones que tienen la empresa

en cuanto su papel en la sociedad. Se define para qu existe la organizacin.

Se forma la definicin de los objetivos:

- Qu es lo que hace la empresa
- Para quin
- Sus particularidades
- Relacin con la cultura empresarial

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 Ayuda a situar el contexto de la organizacin en el que se tomarn las decisiones
estratgicas. Hay que saber para que estamos.

2.2. Visin

Explicita donde pretende llegar la organizacin. Sirve de horizonte hacia el que caminar
(compartida). Debe ser clara, sencilla y fcil de comunicar

2.3. Valores

Son los principios, cdigos de conducta implcitos o explcitos jerarquizados y compartidos

que constituyen la cultura de la empresa. Inspiran el esfuerzo personal y la vida de la
organizacin. Se basa en cmo somos, en qu creemos. Son los principios compartidos.

3. Perspectivas

3.1. Perspectiva monista

Un nico objetivo, por ej. el beneficio (o maximizacin del valor de mercado de la empresa.
Para un nico grupo (accionistas).

3.2. Perspectiva pluralista

3.2.1. Los Partcipes Sociales. Los Stakeholders

IDENTIFICACIN Y CLASIFICACIN

El trmino ingls de stakeholder se refiere a aquellas personas o grupos de personas que

se ven afectados o se podran ver afectados por las operaciones de una organizacin o empresa.
Esta definicin no incluye a todos los que pueden tener una opinin sobre la empresa. Las
organizaciones pueden tener muchos tipos de stakeholders cada cual con diferente nivel de
involucracin o compromiso y a menudo con intereses diferentes y en conflicto.

Se lleva hablando de compromiso con los stakeholders mucho tiempo. El objetivo es definir
los procesos y herramientas necesarias que deberan desarrollar las empresas para construir un
mecanismo de compromiso con los grupos de inters efectivo y que contribuya al desarrollo
sostenible y a la vez que sirva a las empresas para sus fines de desarrollo econmico y financiero.
En este contexto, definimos el compromiso con los stakeholders como las acciones desarrolladas
por las empresas para dar el derecho a ser escuchados a sus grupos de inters tradicionalmente
excluidos.
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 Este derecho a ser escuchados va acompaado con el compromiso de responder a los
requerimientos de los stakeholders. El responder no significa necesariamente complacer a los
stakeholders sino el crear un mecanismo de dilogo y entendimiento mutuo para que las
necesidades de todos los grupos sean tomadas en cuenta en el desarrollo estratgico y
operacional de la empresa. El propsito de esta relacin es dar una orientacin estrategica y una
excelencia operacional a las empresas y que estas por medio de sus operaciones contribuyan al
desarrollo sostenible del planeta.

Las relaciones de intercambio entre la empresa y los stakeholders proporcionaran una

plataforma de aprendizaje, innovacin y en definitiva mejora en los resultados financieros pero
tambien econmicos, sociales y medioambientales de la empresa. La relacin con los distintos
stakeholders no es esttica. Los requerimientos de los stakeholders cambian con el tiempo as
como tambin cambia la importancia estratgica de cada uno de los stakeholders.

- Partcipes Sociales Internos:

- La direccin
- Accionistas
- Trabajadores
- Partcipes Sociales externos:
- Socios de alianzas
- Proveedores
- Clientes
- Partcipes Sociales externos indirectos:
- Comunidad Local
- Autoridades pblicas
- Medio ambiente
- La competencia
- Otros oferentes de productos y servicios complementarios

ALGUNOS CRITERIOS PARA ESTABLECER SU RELACIN

- GLOBALIDAD

Hay q tener en cuenta a todos los grupos de participes con los que se relaciona la
empresa, no solo los q tienen el poder, ya que este es temporal. El poder puede venir de muchas
fuentes.

- Los Partcipes Sociales con Poder y los Partcipes Sociales Silenciosos

- Los Partcipes Sociales Cautivos
- Los conflictos

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- Fuentes de poder:
- En la empresa:
- Jerarqua: poder formal
- Influencia: poder informal. Liderazgo carismtico
- Control de productos estratgicos
- Control de conocimientos y habilidades
- Control del entorno humano: habilidades de negociacin
- Disfrutando de libertad en la toma de decisiones
- En los partcipes sociales externos:
- Control de los recursos materiales estratgicos: materiales, dinero
- Control de la distribucin, agentes
- Control de conocimiento o habilidades, por ejemplo, socios en una alianza
- Control de vnculos internos: influencia infoma

- MNIMA SATISFACCIN

Como mnimo se deber ofrecer al trabajador lo que podran encontrar fuera, en la

alternativa de mercado. En ocasiones, como en pocas de crisis, no hay alternativa de mercado,
pero eso no implica que se abuse de la situacin. El criterio de no perjuicio implica que a la hora
de hacer tratos no se perjudique una parte en esa relacin.

- Con mercado de referencia:

- La alternativa de mercado
- Atencin situacin de mercado
- Sin mercado de referencia:
- Bsqueda de algn contraste
- Criterio de no perjuicio

- ENFOQUE MARKETING

Se basa en atraer, conquistar, fidelizar:

- Analizar las necesidades: segmentacin del mercado.
- Elaborar respuesta a cada segmento: prestaciones diferenciales a cada segmento
(competitivas).
- Acercamiento fsico y psicolgico: comunicacin y accesibilidad.
- Renovacin del proceso, en continuo cambio: seguimiento, control y anlisis de desviaciones
con acciones de mejora. Preocupacin y Ocupacin por los intereses ajenos.

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- PERSPECTIVA TICA. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

Hay Partcipes Sociales silenciosos, sin poder, sin mercado de contraste o con mercados
entorpecidos. Pero los valores de la empresa deben generar compromisos con el medio ambiente,
sociedad, comunidad local, trabajadores de sectores en crisis

Ser socialmente responsable no solamente significa cumplir plenamente las obligaciones

jurdicas aplicables, sino tambin ir ms all e invertir ms en capital humano, en el entorno y
en las relaciones con las partes interesadas.

Es la forma de gestin en la cual:

- reconociendo los intereses de los distintos grupos con los que se relaciona y
- la empresa se ocupa de que sus operaciones sean sostenibles en lo econmico, lo social y lo
ambiental
- buscando la preservacin del medio ambiente y la sustentabilidad de las generaciones futuras.

Es una visin de negocios que integra.

3.2.2. La empresa en su conjunto: objetivos globales

Son comunes a las personas y grupos de la empresa. La continuidad de la empresa:

- Equilibrios de los intereses de los Participes Sociales
- La Rentabilidad
- Para satisfacer intereses econmicos
- Para alcanzar la solvencia suficiente
- La Flexibilidad
- Concepto: es la medida de la capacidad de afrontar el riesgo, disminuyndolo y mejorando
la posicin ante eventual suceso adverso. Se trata de ganar en
RESILIENCE (combinacin de dureza y flexibilidad que garantice continuidad: flex.
interna)
- Tipos:
- Flexibilidad externa:
- Defensiva: esquivar o minimizar impacto del posible suceso desfavorable.
- Diversificar las fuentes de riesgo: productos, clientes, mercados
geogrficos, proveedores, tecnologas
- Ofensiva: capacidad de generar innovacin o cambio.
- Adelantarse al cambio o liderarlo.
- Dificultad de medida
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- Flexibilidad interna: un vez recibido el impacto, aguantar y sobrevivir.
- Defensiva: soportar el impacto. Pago de deudas con menores ingresos.
- Ofensiva: que aporte capacidad al cambio. Financiacin de posibles cambios.
- Medida: imagen de solvencia.
- Fondo de maniobra
- Fondo de reserva
No slo puede ser econmica, sino tambien productiva o comercial (dejar
capacidad ociosa, sistemas de fabricacin ms flexibles)

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