IMDS01

12.12.2016

UBER: LA CREACIN DE UN IMPERIO?

El caso original, IMD-7- Si podemos conseguirte un coche en cinco minutos, entonces

1654, titulado Uber: An
Empire in the Making?,
copyright 2016 por IMD, ha
sido preparado por la
investigadora asociada Sarah
Hutton, bajo la supervisin del
profesor Salvatore Cantale, y
tiene como objetivo ser el
punto de partida para
fomentar el debate en clase y
no el de ilustrar el control
efectivo o inefectivo de una
situacin empresarial.
podemos conseguirte cualquier cosa en cinco minutos.1
Hasta estos lmites llegaba la imparable ambicin que el CEO Travis
Kalanick tena para Uber, la compaa que cofund. De hecho, das
despus, a principios de diciembre de 2014, Uber anunciaba el cierre
de una nueva ronda de financiacin, que aport un valor estimado de
41.000 millones de dlares a la empresa. En tan slo cinco aos, Uber
consigui convertirse en una de las compaas privadas ms valiosas
del mundo, con una capitalizacin burstil muy superior a la de la
mayora de las empresas cotizadas, incluidas las aerolneas, los
fabricantes de automviles y las empresas de tecnologa, como
LinkedIn o Twitter.
Los 3.300 millones de dlares recaudados a finales de 2014 implicaba
que Uber contaba con una financiacin diez veces superior a la de su
rival ms prximo, Lyft. Otro ejemplo que demuestra el espectacular
crecimiento que experiment Uber fueron las ms de 250 ciudades en
las que desarrollaba su actividad, cuyo nmero aumentaba a un ritmo
de, aproximadamente, una ciudad por semana.
En las ciudades en las que Uber se encontraba totalmente integrada,
los clientes (pasajeros) estaban encantados con los servicios que
ofreca la compaa y que haban adquirido un papel muy importante
en sus vidas diarias. Sin embargo, al mismo tiempo, Uber se vio cada
vez ms envuelta en la controversia. Muchos de los conductores de
taxi tradicionales vilipendiaban su uso y, durante los meses anteriores
a la publicacin de este caso, no dejaron de plantearse dudas en torno
a la privacidad de los datos de los usuarios y a las agresivas prcticas
de negocio de la empresa.
Se consider que el atrevido enfoque de Kalanick era el detonante de
muchas de estas situaciones. Sin embargo, al mismo tiempo, no poda
ignorarse el gran voto de confianza que se haba depositado en el
equipo directivo de Uber, sobre todo en el propio Kalanick, tras la
ltima ronda de financiacin. La pregunta era: dada la inmensa
cantidad de dinero que acababa de recibir Uber, cul era el siguiente
paso para la compaa?

Copyright 2016 por IMD - International Institute for Management Development, Lausanne,
Switzerland (www.imd.org). Traducido con el permiso de IMD por Caja Alta Edicin &
Comunicacin, Madrid, Espaa. La responsabilidad exclusiva en cuanto a la fidelidad de la
traduccin recae sobre el traductor. Ninguna parte de esta publicacin puede ser reproducida,
almacenada en un sistema de recuperacin o transmitida en cualquier forma o por cualquier medio
sin la previa autorizacin por escrito de IMD.

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Qu es Uber?
Uber est cambiando la forma en que en el mundo se mueve. Ponemos en contacto de manera
eficiente a los pasajeros y a los conductores a travs de nuestras aplicaciones y creamos
ciudades ms accesibles, ampliando las posibilidades de los pasajeros y ofreciendo una
oportunidad de negocio a los conductores.2

Gracias a Uber, los usuarios (o pasajeros) podan solicitar un vehculo a travs de una
aplicacin (app) que se poda descargar en cualquier smartphone. Se pretenda que la
experiencia resultara rpida y efectiva para los pasajeros. Los viajes podan solicitarse
cmodamente desde el smartphone y la forma de pago ya se haba incorporado en la
aplicacin [por parte de los usuarios] (se aceptaban tarjetas de crdito, Google Wallet y
PayPal). No era obligatorio dejar propina y los conductores tampoco la esperaban; por eso,
los pasajeros no tenan que preocuparse por llevar dinero en efectivo.

La aplicacin mostraba una fotografa del conductor y la matrcula del vehculo, y controlaba
la proximidad del vehculo al pasajero. Se calculaba una tarifa estimada antes del viaje y, una
vez finalizado el trayecto, el pasajero reciba un correo electrnico con la factura, en la que
se inclua el precio desglosado y un mapa del recorrido, que permita consultar la ruta
realizada. Tambin se fomentaba que los pasajeros participaran en la aplicacin calificando a
los conductores y la experiencia del viaje. El objetivo de la empresa no consista en ofrecer
un simple viaje, sino toda una experiencia que tendra el distintivo Uber, independientemente
del pas o la ciudad.

Uber no contrataba directamente a los conductores ni posea los vehculos, sino que pona en
contacto a pasajeros y conductores a travs de su aplicacin. En todos los lugares en los que
operaba, contaba con un equipo de operaciones encargado de gestionar los aspectos prcticos
del servicio de atencin al cliente, la seleccin de conductores, las acciones de lobbying a
nivel local, las relaciones con la comunidad, etc.

El temprano crecimiento de Uber

Uber fue constituida por Kalanick y Garret Camp en 2009. La historia cuenta que los dos
amigos no lograban encontrar un taxi una noche de nieve en Pars a finales de 2008, por lo que
la idea de solicitar un coche bajo demanda naci de su frustracin. El servicio se lanz por
primera vez en junio de 2010 con el nombre de UberCab y estableci su sede en San Francisco.

Al principio, Uber ofreca una lujosa limusina negra como una alternativa ms sofisticada a los
taxis tradicionales. En 2012, se incluy el servicio UberX, surgido en parte como respuesta a la
competencia generada por el creciente nmero de imitadores. Este nuevo servicio ofreca viajes
en coche privado (con un conductor habilitado y un vehculo en buenas condiciones), con
tarifas que, por lo general, eran ms bajas que las de los taxis tradicionales. En 2014, despus
de superar la fase de prueba, se lanz UberPool, que permita que varios desconocidos
compartieran un mismo coche privado con tarifas todava ms baratas.

La expansin geogrfica de la compaa se produjo a gran velocidad. Tras haberse lanzado a

nivel nacional en ciudades como Nueva York, Seattle, Chicago, Boston y Washington D. C.,
Uber comenz a operar a nivel internacional en 2011 en Pars. La empresa continu
creciendo a un ritmo cada vez mayor tanto en Estados Unidos como en Europa y, a
principios de 2013, tambin se establecieron sedes en Asia y frica.

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Travis Kalanick

El xito de Uber, as como su cultura de empresa, se atribuyeron en gran medida a Kalanick:

Kalanick es tan obstinado, entusiasta y luchador que corre el riesgo de parecer una parodia
de los emprendedores en tecnologa de hoy en da.3

Kalanick naci en Los ngeles (California) en 1976 y aprendi a programar a una edad
temprana. Empez a estudiar Ingeniera Informtica en la UCLA, pero dej la carrera antes
de graduarse para incorporarse a la startup Scour en 1998. Scour era un motor de bsqueda
multimedia y una plataforma de intercambio de archivos, pero quebr en 2000 despus de
recibir una demanda de miles de millones de dlares por infraccin del copyright. Red
Swoosh, la segunda startup de Kalanick, sera la que, tras ser vendida por alrededor de
20 millones de dlares en 2007, le proporcionara al empresario los medios financieros y el
tiempo necesarios para plantearse su prximo proyecto: la creacin de Uber.

En su despegue, tanto la empresa como Kalanick se fueron viendo poco a poco en el punto
de mira, aunque no toda la atencin era positiva. Kalanick fue criticado por crear una cultura
empresarial basada en ganar a toda costa en la organizacin de Uber. Quiz esto les
sirviera a los inversores durante la breve historia de la compaa, pero el enfoque estaba
siendo duramente criticado desde el punto de vista de la tica empresarial.

La industria tradicional del taxi

Nada ms acceder al mercado, Uber entr en competencia directa con la industria tradicional
del taxi, que, si bien se encontraba muy fragmentada a nivel global, contaba con unas
caractersticas bastante uniformes en general. Las autoridades locales y los organismos
reguladores controlaban estrictamente la concesin de licencias, por lo que no era fcil
conseguir licencias nuevas o adicionales y, adems, no se tena en cuenta la evolucin de los
datos demogrficos.

Por ello, las licencias ya concedidas otorgaban un alto grado de proteccin a los conductores
que las posean, lo que permiti que las tarifas aumentaran en ausencia de libre competencia.
David Autor, profesor de Economa del MIT, describe la industria como caracterizada por
sus elevados precios, un servicio de mala calidad y carente de responsabilidad. Era el
momento adecuado para entrar en ella porque todo el mundo estaba muy descontento.4

Uber ignor la normativa que se impona a los que ya formaban parte de la industria, sobre
todo, la necesidad de obtener registros y licencias de los coches y de los conductores que
formaban parte de la empresa. La compaa argument que lo que estaba haciendo era, en
esencia, poner orden en la que era una industria muy desorganizada y poco competitiva. Casi
de manera inevitable, quienes ya participaban en los mercados en los que se introdujo Uber
reaccionaban de forma agresiva y, en ocasiones, mostraron una fuerte oposicin.

La tarifa dinmica
El principal objetivo de Uber era que los clientes pudieran acceder a los coches lo ms
rpidamente posible y al precio ms bajo posible. Para ello, desarroll un sistema y un
mecanismo de precios propios que permitan gestionar el volumen y el flujo de vehculos.

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Al igual que en el caso de los taxis con taxmetros, las tarifas de Uber se calculaban en funcin
del tiempo y/o de la distancia. La aplicacin de Uber calculaba la tarifa y realizaba el pago con
los datos de la tarjeta de crdito del cliente, que ste haba proporcionado con anterioridad.
Uber se llevaba una comisin fija del 20% antes de realizar el pago al conductor.

La principal diferencia respecto de los taxis con taxmetros resida en los picos de demanda.
La plataforma de Uber se basaba en un algoritmo que haca aumentar los precios hasta
niveles de surge price (precios disparados) como respuesta a una fuerte demanda, para
atraer a ms conductores a salir a la carretera. Los clientes reciban una notificacin al hacer
su reserva en el caso de que los precios hubieran aumentado.

Aunque, por lo general, los clientes estaban encantados con Uber, solan quejarse cuando los
precios se disparaban. Las crticas eran especialmente duras cuando el aumento de los
precios se deba a das festivos, al mal tiempo, a desastres naturales o a otros imprevistos.
Uber implement su tarifa dinmica en Sdney durante la crisis de los rehenes de 2014, lo
que provoc que los precios llegasen a cuadruplicarse, con la consiguiente indignacin por
parte de los medios y del pblico. Ms tarde, la compaa pidi disculpas y accedi a
reembolsar las cantidades pagadas como consecuencia de estas tarifas desorbitadas.

En general, Uber defenda su tarifa dinmica apelando a la economa bsica y alegando que
su objetivo era que hubiera un mayor nmero de conductores en las carreteras. Adems,
destacaba que el aumento de precios se realizaba de manera transparente y que los
consumidores deban aceptar la tarifa antes de subirse en el coche. El ideal, segn Uber, era
alcanzar un equilibrio entre la oferta y la demanda. Kalanick explicaba que un da perfecto
es aquel durante el cual se alcanza el rcord de viajes por hora sin que se produzca ninguna
subida repentina de los precios.5

God View, la visin de Dios

Los algoritmos de la plataforma de Uber aprendan a partir de los datos que recogan, lo que
causaba un efecto acumulativo. Cuantos ms usuarios, socios y viajes hubiera, mayor sera la
cantidad de datos vertida en los algoritmos, que lograron ser ms eficientes en los precios.

El departamento de algoritmos de Uber contaba con la llamada God View (la visin de
Dios), insertada en la plataforma. Los algoritmos de anlisis de datos permitan que Uber
dirigiera un mayor nmero de coches hacia los barrios adecuados a la hora adecuada. En
esencia, los algoritmos intentaban predecir los flujos de trfico urbano basndose en datos ya
existentes, para poder ser as lo ms precisos posible a la hora de determinar en qu lugar y en
qu momento iban a necesitar los clientes un coche. Mientras Uber se encargaba con xito
de gestionar este proceso, no se aplicaban las tarifas dinmicas y los clientes estaban contentos.

Captacin de conductores
Para convencer a los conductores de que trabajaran con Uber, la compaa fomentaba la
imagen de stos como emprendedores en vez de como simples conductores que trabajaban a
comisin. Uber estableci toda una infraestructura que no slo servira para formar a los
conductores en el sentido operativo, sino que tambin los ayudara a establecer y a gestionar
sus propios negocios.

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 -5- IMD-7-1654-ES

Uber tambin desarroll un innovador medio de financiacin para los nuevos conductores
que necesitaran adquirir mejores vehculos y que se vieran limitados por su historial
crediticio. A modo de proyecto piloto, Uber se asoci a principios de 2014 con varios
fabricantes de automviles (entre los que se encontraban GM y Toyota), as como con
concesionarios e instituciones financieras, para obtener unas condiciones de compra
favorables para los conductores de Uber que necesitaran comprar un vehculo.

Uber no se involucraba en la financiacin, sino que actuaba como intermediario entre el

vendedor o el arrendador de coches y el conductor habilitado. Del mismo modo en el que
Uber descontaba su comisin de los pagos realizados por los clientes antes de remitir la
factura al conductor, tambin descontaba automticamente los reembolsos del prstamo y los
remita al prestamista.

En principio, no estaba previsto que Uber se beneficiara de manera directa de esta estrategia.
Segn Brent Callinicos, director financiero de Uber, en este momento, consideramos que
hacerlo sera pecar de avariciosos.6 Aunque la estrategia de financiacin al principio slo
estaba presente en algunos de los principales mercados de Uber, Callinicos aspiraba a
lanzarla de manera simultnea a la implantacin de Uber en nuevas ciudades.

Competencia y expansin
Poco despus de su lanzamiento, aparecieron compaas imitadoras que intentaron emular el
modelo de negocio de Uber. A principios de 2012, Uber ya se haba expandido a media
docena de ciudades en Estados Unidos, pero la presencia de dos empresas nuevas (Lyft y
Sidecar) empezaba a hacerse notar.

Las dos compaas fueron un paso ms all y empezaron a utilizar a conductores con
vehculo propio en vez de centrarse en el servicio de limusinas de lujo. Esto les otorg una
ventaja competitiva, ya que les permita reducir costes y seguir ofreciendo a los
consumidores la misma comodidad que Uber.

Uber no tard en reaccionar y, en julio de 2012, lanz como respuesta UberX, que ofreca
trayectos en vehculos privados como el Toyota Prius. Sin embargo, la iniciativa gener
ciertos desacuerdos a nivel interno, ya que los ingresos de los conductores de los coches
negros de Uber empezaron a sufrir cierto grado de canibalizacin.

A nivel nacional, Lyft se posicion rpidamente como el principal competidor de Uber. La

compaa, que se diferenci tanto en trminos de esttica (al principio, los coches llevaban
un gran bigote rosa sobre las rejillas delanteras) como de cultura empresarial (los viajes con
Lyft se vendan como si se realizaran con un amigo, en vez de con un conductor), tambin
haba alcanzado la significativa cifra de 332,5 millones de dlares en capital riesgo en abril
de 2014. Sin embargo, si comparamos esta cifra con los 3.300 millones de dlares que haba
recaudado Uber, la compaa operaba claramente a una escala muy diferente.

A nivel internacional, tambin haban surgido (y seguan hacindolo) competidores locales

como Ola en la India, GrabTaxi en Malasia, Hailo en el Reino Unido, LeCab en Francia,
GetTaxi en Tel Aviv, etc. Algunos haban realizado incluso tentativas de apertura internacional,
aunque ninguno de ellos lleg a conseguir la escala y velocidad de expansin de Uber.

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 -6- IMD-7-1654-ES

Innovacin de producto

En abril de 2012 se fund Uber Garage, que se describi como un taller en el que la
compaa podr experimentar con nuevas ideas para el transporte urbano.7 El primer
proyecto que sali del laboratorio fue un experimento realizado en Chicago que permita a
los usuarios elegir entre un taxi y un vehculo de Uber, a travs de la aplicacin de la
empresa. Segn Kalanick, el objetivo era evaluar la viabilidad de trabajar con empresas ya
existentes de una manera ms colaborativa.

Incluso antes de que se creara Uber Garage, Uber ya mantena una elevada tasa de
innovacin de productos. Con frecuencia, se anunciaban a bombo y platillo en el blog de
Uber los nuevos servicios o ampliaciones a la oferta ya existente, algunos concebidos como
experimentos y otros diseados para su inclusin a largo plazo en la cartera de productos.
Aunque algunos se disearon ntegramente a nivel interno, muchos fueron fruto de un
acuerdo de colaboracin que haba firmado Uber.

Expansin geogrfica
En diciembre de 2014, Uber estaba presente en ms de 250 ciudades en Amrica, frica,
Europa, Oriente Medio y la regin Asia-Pacfico. Se rumoreaba que las ventas aumentaban
en torno a un 40% por trimestre y que se generaban unos ingresos netos anuales (sin contar
el pago al conductor) de entre 300 y 400 millones de dlares. Para finales de 2015, Uber
esperaba obtener unos ingresos netos de cerca de 2.000 millones de dlares.
Sus primeras incursiones en nuevos emplazamientos permitan al equipo de Uber analizar la
competencia y solicitar datos de diferentes ciudades que les serviran para decidir dnde les
interesaba lanzar su producto. El establecimiento de las operaciones en Pars en 2011 fue un
gran acontecimiento para Uber. El propio Kalanick supervis la contratacin de los tres
cargos principales que dirigiran la sede y los detalles, tanto estticos como comerciales, para
dicho mercado, se haban fijado con anterioridad.
Sin embargo, en 2014, la situacin era muy diferente y las decisiones sobre los nuevos
emplazamientos se tomaban de manera mucho ms pragmtica. Tal como explicaba Austin
Geidt, director de Expansin Internacional de Uber, hemos llegado a un punto en el que
avanzamos tan rpido que la toma de decisiones pierde importancia. Si todava no estamos
all, lo estaremos en una semana.8 A principios de 2015, pareca que, efectivamente, Uber
se estaba expandiendo a un ritmo de prcticamente una ciudad cada dos das.

Para ello, Uber haba establecido lo que denomin su manual de lanzamiento, en el que se
recogan las directrices para lanzar sus servicios en cualquier lugar. Por ejemplo, en cada
localizacin se contrataba a tres personas fundamentales (el comercial, el captador de
conductores y el director general), encargadas de negociar con las autoridades locales, con la
competencia y con otros grupos de inters.

El enfoque general se basaba en conseguir un punto de apoyo en el mercado local como fuera,
lo que, en ocasiones, implicaba ignorar la normativa vigente, para, una vez que los usuarios se
hubieran descargado la aplicacin, expandir sus servicios. En todos los lugares en los que Uber
comenzaba a operar, sola surgir una fuerte oposicin por parte de los reguladores locales y de
los gremios, que se quejaban de que la compaa ofreca un servicio de taxis sin licencia y de
que se quedaba con el dinero y el empleo de los mercados del transporte existentes. Las
protestas anti-Uber se expandieron por las ciudades de Europa occidental, as como por
algunas de Estados Unidos.

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 -7- IMD-7-1654-ES

En ciertas ocasiones, Uber recibi multas y lleg, incluso, a prohibirse, pero la compaa ya
haba contratado paralelamente a especialistas en lobbying y a abogados para que abordaran
dichos retos y consiguieran de manera sistemtica un retroceso regulatorio. Kalanick defini
el enfoque como una confrontacin de principios.9

Los problemas de Uber en sus relaciones pblicas

Se consideraba que el agresivo enfoque de Uber en cuanto a la normativa, los
competidores, los procesos de seleccin y sus adversarios era una de las claves de su xito,
con Kalanick como principal idelogo. Sin embargo, esto no implica que la compaa no
encontrara obstculos a la hora de poner en prctica unas tcticas tan agresivas, empleadas
en todos los mbitos, especialmente cuando se la criticaba por su falta de tica.

Uber haba recibido crticas de sus competidores por sus descarados intentos de captar
conductores de manera ilegal, ya que los comerciales de la empresa se montaban en coches
de la competencia para convencer a los conductores de que se fueran a Uber con promesas de
bonificaciones. Los conductores de Gett (Get Taxi) en Nueva York se vieron bombardeados
por los mensajes de texto de Uber que les ofrecan 50 dlares tan slo por escuchar un
discurso de la empresa.

Otra rea en la que Uber haba recibido duras crticas fue la comprobacin del historial de los
conductores. Uber afirm que todos los conductores haban sido investigados y contaban con
certificado de antecedentes penales. Esto se puso en tela de juicio en numerosas ocasiones,
incluyendo el terrible accidente de San Francisco, tras el que se revel que el conductor
haba sido multado en Florida por conduccin temeraria, informacin que no haba sido
recogida por las comprobaciones de Uber.

El escndalo de la privacidad de datos

La tensin era cada vez mayor en las esferas pblicas por la cantidad y la calidad de los datos
que Uber haba acumulado en su corta existencia. Tal como predijo un detractor, el plan de
negocio [de Uber] se basa, principalmente, en atesorar la mayor base de datos de hbitos de
consumo de la historia.10

El Gobierno de Estados Unidos entr en accin despus de que algunas personalidades se

vieran involucradas en varios incidentes y debido el aumento de la preocupacin pblica por
el mal uso de los datos. El senador Al Franken, presidente del United States Senate Judiciary
Subcommittee on Privacy, Technology and the Law, escribi una carta dirigida a Uber en
noviembre de 2014 con una serie de preguntas especficas sobre las polticas y las prcticas
de la compaa en cuanto a la privacidad de los datos de los clientes.

Un enfoque ms delicado
El enfoque intimidatorio de Uber para implantar las directrices del manual en las nuevas
localizaciones se fue suavizando en cierto modo. En vez de implantar sus servicios sin tener
en cuenta el marco normativo, la compaa haba adoptado un enfoque ms bien preventivo,
mediante colaboraciones estratgicas con organizaciones y socios que le ayudaran a entrar en
el mercado.

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En cuanto a fiabilidad y seguridad, Uber prometi reforzar los controles en la comprobacin

de los antecedentes de los conductores y la inspeccin de los vehculos. La compaa
tambin se comprometi a contratar las plizas de seguros necesarias, especialmente para los
conductores y los vehculos de UberX.

En respuesta a la carta del senador Franken, Uber contrat los servicios de un despacho de
abogados para que revisaran internamente sus polticas y prcticas de privacidad de datos,
para poder dar una respuesta eficaz. Tal como admiti Kalanick en una publicacin del blog
de Uber en diciembre de 2014, este tipo de crecimiento trae consigo un aumento de las
dificultades. Los acontecimientos de las ltimas semanas nos han mostrado que tambin
necesitamos invertir en crecimiento y cambios internos. Admitir los errores y aprender de
ellos es un primer paso. [] Si se hace bien, esto nos convertir en una empresa ms
inteligente y humilde.11

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Referencias

1
Swisher, Kara. Man and Uber Man. Vanity Fair, diciembre de 2014. Disponible en:
www.vanityfair.com/news/2014/12/uber-travis-kalanick-controversy. Fecha de ltima consulta: 22 de
mayo de 2015.
2
Pgina web de la compaa. Disponible en: www.uber.com/about. Fecha de ltima consulta: 22 de
mayo de 2015.
3
Lagorio-Chafkin, Christine. Resistance is Futile. Inc., julio de 2013. Disponible en:
www.inc.com/magazine/201307/christine-lagorio/uber-the-car-service-explosive-growth.html. Fecha
de ltima consulta: 22 de mayo de 2015.
4
Stone, Brad. Invasion of the Taxi Snatchers: Uber Leads an Industrys Disruption. Bloomberg Business,
20 de febrero de 2014. Disponible en: www.bloomberg.com/news/articles/2014-02-20/uber-leads-taxi-
industry-disruption-amid-fight-for-riders-drivers. Fecha de ltima consulta: 22 de mayo de 2015.
5
Malik, Om. Uber is the New Google. Fast Company, junio de 2014. Disponible en:
www.fastcompany.com/3029457/technovore/uber-is-the-new-google. Fecha de ltima consulta: 22 de
mayo de 2015.
6
Lashinsky, Adam. Uber Banks on World Domination. Fortune, 18 de septiembre de 2014.
<http://fortune.com/2014/09/18/uber-banks-on-world-domination/>. Fecha de ltima consulta: 22 de
mayo de 2015.
7
Rao, Leena. Uber Experiments With Lower-Priced Taxis In Chicago Through Newly Launched Labs
Group, Garage. Techcrunch, 18 de abril de 2012. Disponible en: http://techcrunch.com/2012/04/18/uber-
experiments-with-lower-priced-taxis-in-chicago-through-newly-launched-labs-group-garage/. Fecha de
ltima consulta: 22 de mayo de 2015.
8
Saitto, Serena. Uber Blocked from Brazil to California as Hurdles Mount. Bloomberg Business, 9
de diciembre de 2014. Disponible en: www.bloomberg.com/news/articles/2014-12-10/uber-blocked-
from-brazil-to-california-as-legal-hurdles-mount. Fecha de ltima consulta: 22 de mayo de 2015.
9
Swisher, Kara. Man and Uber Man. Vanity Fair, diciembre de 2014. Disponible en:
www.vanityfair.com/news/2014/12/uber-travis-kalanick-controversy. Fecha de ltima consulta: 22 de
mayo de 2015.
10
Timberg, Craig. Uber Executive Stirs Up Privacy Controversy. The Washington Post, 18 de
noviembre de 2014. Disponible en: www.washingtonpost.com/business/technology/uber-executive-stirs-
up-privacy-controversy/2014/11/18/d0607836-6f61-11e4-ad12-3734c461eab6_story.html. Fecha de ltima
consulta: 22 de mayo de 2015.
11
The Ride Ahead. Uber Blog, 4 de diciembre de 2014. Disponible en: http://blog.uber.com/ride-ahead.
Fecha de ltima consulta: 22 de mayo de 2015.

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