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Braslia DF
2009
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SIS SANTOS DE BARROS MELO
Braslia DF
2009
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Dedico este trabalho ao meu querido
Michael, marido e parceiro de sonhos, que
compreende minha alegria e interesse pelo mundo
acadmico e compartilha comigo de mais essa
conquista.
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AGRADECIMENTOS
Ao Ediel, Maria, Rosngela, Alex, Edilson, Carla e nossa pequena Amanda. Com eles
aprendi a conquistar os sonhos utilizando amor, tica e respeito ao prximo.
Ao meu orientador, Prof. Dr. Eleun Melo, por tornar esse momento final do curso
ainda mais produtivo e enriquecedor.
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LISTA DE FIGURAS
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LISTA DE QUADRO
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SUMRIO
1 - INTRODUO ..................................................................................................................7
2 - REFERENCIAL TERICO...........................................................................................10
4 METODOLOGIA............................................................................................................31
5 RESULTADOS ................................................................................................................33
6 DISCUSSO ....................................................................................................................39
7 CONCLUSO..................................................................................................................43
8 - REFERNCIAS ...............................................................................................................45
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1 - INTRODUO
Ser frequente aqui o uso do termo gerente para representar o lder. As expresses
lder e gerente podem ser utilizadas alternadamente, pois qualquer gerente que orienta um
grupo em torno da realizao de objetivos pode ser considerado um lder (TORRES, 1999
apud MELO 2004, p. 34).
Por algum tempo as pesquisas sobre liderana giraram em torno do estudo dos traos
do lder. A partir dessa abordagem (traos) os pesquisadores partiram para estudos sobre o
comportamento dos lderes e depois, sobre as contingncias que deveriam ser consideradas no
processo da liderana. Muitas abordagens foram criadas e hoje se sabe que para compreender
a liderana preciso entender o perfil do grupo que se lidera. Inclusive, uma das concluses a
que chegaram os pesquisadores que lderes eficazes no utilizam apenas um estilo, mas
adaptam seu estilo situao (ROBBINS, 2002).
7
(no caso o Brasil) tendem a valorizar a relao interpessoal sobre o desempenho na tarefa,
enquanto em cultuais individualistas (Estados Unidos) o oposto percebido.
Cada um desses assuntos ser tratado nos captulos seguintes e por fim, sero
apresentadas algumas pesquisas recentes sobre como as empresas tm concebido os
programas de desenvolvimento gerencial. Estes temas sero teis para atingir o objetivo geral
desta pesquisa que identificar a percepo do profissional de RH sobre o processo de
desenvolvimento de liderana na empresa.
Como justificativa para o tema a autora prope a seguinte reflexo: se o lder tem
papel fundamental para que a organizao conduza o seu negcio, a formao desse lder
precisa estar alinhada aos objetivos e propsitos da organizao. Partindo do princpio de que
a rea de Recursos Humanos est voltada para o treinamento, desenvolvimento e educao
dos colaboradores, sobretudo das lideranas, como os profissionais dessa rea percebem os
seus programas de desenvolvimento gerencial?
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a) levantar os programas utilizados nas empresas para o desenvolvimento da liderana;
9
2 - REFERENCIAL TERICO
Este item contm uma anlise da produo cientfica sobre liderana, quais sejam: a
evoluo dos estudos sobre liderana, a influncia da cultura sobre o estilo de liderana, a
influncia dos valores organizacionais sobre o desenvolvimento da liderana e algumas
pesquisas recentes sobre liderana e desenvolvimento de programas gerenciais.
A liderana tem sido objeto de estudo por parte das organizaes, pois, num mundo
globalizado e competitivo, esse fenmeno pode ser considerado um diferencial no alcance das
metas e no envolvimento dos colaboradores com a empresa. Em funo das constantes
mudanas a que as organizaes esto sujeitas comum que as empresas esperem que os
lderes sejam capazes de lidar com situaes inesperadas e imprevisveis (MORAES, SILVA
E CUNHA, 2004; DAVEL E MACHADO, 2001).
Para entender melhor a expectativa das organizaes sobre o gerente, bem como os
recursos e programas que as empresas utilizam para o desenvolvimento da liderana dessas
pessoas, ser apresentada de maneira histrica a evoluo dos estudos nessa rea.
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traos funcionam melhor para prever o surgimento da liderana do que para distinguir entre
lderes eficazes e ineficazes (ROBBINS, 2002; MELO, 2004) .
Aps constatar que no existem traos universais que possam prever a liderana, as
pesquisas buscaram identificar se havia algum aspecto especfico na maneira como os lderes
se comportam. Segundo Melo (2004), dois estudos se destacaram quanto ao exame e
categorizao dos comportamentos do lder:
A partir dos resultados decorrentes desses dois estudos, dois psiclogos norte-
americanos, Blake e Mouton, desenvolveram uma representao grfica desses fatores, qual
denominaram de Grade gerencial. Por meio de dois eixos cartesianos os autores representaram
a preocupao do gerente com a produo (eixo x) e a preocupao com as pessoas (eixo y),
sendo o cruzamento desses pontos o resultado do estilo gerencial, conforme apresentado na
Figura 1. De acordo com essa teoria, o estilo de liderana ideal seria representado pelo estilo
9.9, que dedica igual ateno s duas dimenses.
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Essas abordagens foram desenvolvidas numa poca em que o mundo era mais estvel
e previsvel (ROBBINS, 2002), final da dcada de 40 e incio da dcada de 60. Ao
perceberem que o fenmeno da liderana no podia ser explicado apenas pelo comportamento
dos lderes, os pesquisadores levantaram outro aspecto envolvido nesse fenmeno: a
considerao dos fatores situacionais. Entre diversas teorias que contriburam para a anlise
da liderana dentro de modelos contingenciais sero destacadas duas. A primeira foi
desenvolvida por Fred Fiedler e a segunda se refere Teoria da Liderana Situacional, de
Hersey e Blanchard.
De acordo com esse modelo, o estilo de liderana de um indivduo fixo e, por ele no
conseguir mudar o seu estilo para se ajustar situao, o melhor seria que ele fosse colocado
na situao em que o seu estilo se mostrasse mais eficaz.
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A Teoria de Liderana Situacional tem um apelo mais intuitivo, pois parte do princpio
de que independente do que fizer o lder, a eficcia depender das aes de seus liderados
(ROBBINS, 2002, p. 312). Seguindo essa teoria, se os liderados forem incapazes e se
sentirem desmotivados, o lder dever orient-los de maneira clara e especfica; se os
liderados forem incapazes mas se mostrarem motivados o lder precisar se voltar para a
orientao; se os liderados forem capazes, mas estiverem desmotivados, o lder precisar usar
um estilo apoiador e participativo; e, por fim, se os liderados forem capazes e estiverem
motivados o lder no precisar fazer muita coisa.
A Teoria da Meta e do Caminho, desenvolvida por Robert House em 1972, uma das
mais respeitadas atualmente (ROBBINS, 2002) e argumenta que funo do lder ajudar os
subordinados no alcance de suas metas, oferecendo apoio e orientao para garantir que essas
metas sejam compatveis com os objetivos da organizao. Para testar essas afirmaes
quatro componentes de liderana foram identificados: o lder diretivo, o lder apoiador, o lder
participativo e o lder orientado para realizaes. As pesquisas realizadas tm apoiado a
consistncia dessa abordagem.
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sozinho; d) Consultador II, o lder partilha o problema com os subordinados como um grupo e
toma a deciso; e e) Grupo II, o lder partilha o problema com os subordinados como um
grupo e toma a deciso em grupo.
Estudos mostram que os lderes carismticos tm uma viso, esto dispostos a correr
riscos por ela, so sensveis s limitaes ambientais e s necessidades de seus liderados e
exibem comportamentos diferentes dos comuns. A partir disso, surge uma pergunta
interessante e que tem grande relao com o presente estudo: o carisma pode ser aprendido?
Um grupo de autores acredita que sim (ROBBINS, 2002) desde que o interessado
desenvolva uma aura de carisma (viso otimista, uso da paixo para gerar entusiasmo e uso da
comunicao com o corpo), crie um vnculo que inspire as pessoas a segui-lo e mexa com as
emoes dos liderados, despertando o potencial deles.
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que a liderana transformacional est fortemente correlacionada com os baixas taxas de
rotatividade, produtividade maior e maior satisfao dos funcionrios.
importante dizer que a maioria dessas teorias sobre liderana foram desenvolvidas
nos Estados Unidos e por isso possuem um vis norte-americano (ROBBINS, 2002; SMITH e
PETERSON, 1994). A partir disso, interessante refletir sobre a influncia dos aspectos
culturais no fenmeno da liderana. Ser que os lderes so livres para escolher o estilo de
liderana que desejarem ou ser que eles tm limitaes impostas pelas condies culturais?
Dois aspectos culturais podem ser abordados nesse sentido: a cultura do pas em que a
organizao est inserida e a cultura da prpria organizao, ou seja, os valores, regras e
princpios da organizao.
De acordo com Torres (2005) ainda no temos uma resposta objetiva de como a
cultura pode influenciar a efetividade do lder, porm podemos considerar que os processos de
liderana refletem essas diferenas culturais: o que funciona em termos de liderana em uma
15
cultura no necessariamente funciona de maneira semelhante em outra (Torres, 2005, pg.
187).
A evitao das incertezas tem relao com a nfase em comportamentos rituais, regras
e estabilidade no emprego. Observou-se altos ndices de evitao das incertezas em pases
mais ideolgicos e menos pragmticos se comparados tomada de deciso de pases com
baixa evitao das incertezas (TORRES, 2005).
A exemplo disso, nas Filipinas, Venezuela e ndia, cuja distncia do poder alta, os
superiores e os subordinados acreditam que passar por cima de um nvel hierrquico uma
insubordinao. No caso de pases com baixa distncia do poder, tais como Dinamarca e
Israel, os empregados frequentemente saltam nveis hierrquicos a fim de realizar melhor seu
trabalho (MOTTA e CALDAS, 1997, pg. 28).
Nos pases de alta distncia de poder e baixa busca de evitao das incertezas, os
empregados tendem a pensar as organizaes como famlias tradicionais. Entre executivos
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rabes (MUNA, 1980, apud MOTTA e CALDAS, 1997) dois teros do pessoal pesquisado
acreditava que a lealdade do empregado era mais importante que sua eficincia.
Do contrrio, pases com muita nfase incerteza e baixa distncia do poder, como
ustria e Israel, h tendncias para que as organizaes lembrem mquinas muito
lubrificadas (MOTTA e CALDAS, 1997, p. 29). Trata-se de uma situao em que h grande
previsibilidade sem necessitar de hierarquia forte.
De maneira geral, de acordo com Motta e Caldas (1997), Hofstede situa o Brasil como
uma sociedade coletivista, com grande distncia de poder e elevado nvel de evitao da
incerteza. Entre os pases que apresentaram elevado nvel de evitao da incerteza, o Brasil
encontra-se na dimeno feminina, muito prxima do masculino, sendo quase impossvel
situ-lo com preciso (p. 30). Assim, h uma maior orientao voltada para o humano do que
para o material (HOFSTEDE, 1984; ADLER, 1991 apud MOTTA e CALDAS, 1997).
Por ser de uma cultura coletivista, as normas sociais no Brasil tendem a incentivar e
adotar estilos de liderana mais autocrticos quando comparados aos estilos adotados nos
Estados Unidos. Segundo Nogueira (2001, apud TORRES, 2005), os empregados brasileiros
de uma multinacional com sede no Brasil ainda preferem estilos mais autocrticos, em
comparao com os seus colegas norte-americanos que trabalham nos Estados Unidos.
Talvez isso acontea por que em culturas coletivistas, como a brasileira, exista um
forte sentimento de pertena ao grupo (TORRES, 2005) e os membros do endogrupo
(TRIANDIS, 1994 apud TORRES) compartilham os mesmos objetivos e metas. Assim,
quando o lder emerge do grupo, decises autocrticas so facilmente aceitas pois acredita-se
que essas decises esto baseadas nos objetivos e metas compartilhados pelo grupo.
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Em culturas individualistas, quando um lder emerge, os membros no podem ter
certeza que seus prprios interesses e opinies estaro refletidos nas decises dele pois cada
pessoa se v como indivduo nico e as suas metas e objetivos no necessariamente precisam
ser compartilhados pelo restante do grupo. Assim, as decises participativas so preferidas
como forma dos membros assegurarem que seus interesses e opinies particulares sero
levados em considerao no momento da deciso.
Para Farris & Butterfiedl (1972, apud TORRES, 2005) o estilo de liderana mais
eficaz no Brasil pode ser caracterizado como um certo tipo de apadrinhamento(p. 194) dos
subordinados. Isso indica que se valoriza a boa relao entre lder e subordinados, contudo os
subordinados no se percebem como tendo o mesmo poder social dos lderes. De maneira
geral, (HOFSTEDE, 1984 apud TORRES, 2005) culturas coletivistas tendem a valorizar a
relao interpessoal sobre o desempenho na tarefa, enquanto o oposto percebido em culturas
individualistas.
Existem crticas a alguns aspectos da pesquisa de Hofstede, por exemplo, pelo fato
dele ter colhido informaes de uma nica organizao e ter generalizado os resultados como
valores vigentes em um determinado pas. Alm disso, o fato dos resultados baseados nas
respostas aos questionrios de atitude, poderem apresentar pouca relao com a experincia
real dos lderes e subordinados em uma dada cultura. Porm, essas questes no invalidam os
resultados da pesquisa. De acordo com Smith e Peterson (1994) o estudo mais substancial
do que os anteriores e os respectivos resultados no so implausveis em termo de outros
enfoques, de tal forma que podem ter alguma credibilidade.
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2.3 A Influncia dos Valores Organizacionais sobre o Desenvolvimento da Liderana
Cada empresa possui sua prpria cultura (TAMAYO, MENDES e PAZ, 2000), seu
prprio clima de trabalho, com crenas, tradies, usos, rituais, rotinas, normas etc. A
definio mais apropriada para cultura tem sido extensamente debatida (GEERT, 1973 apud
SMITH e PETERSON, 1994), mas sabe-se que cultura organizacional e valores
organizacionais esto fortemente relacionados uma vez que os valores:
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A funo dos valores orientar a vida da empresa e guiar o comportamento dos seus
membros. Eles podem ser considerados como um projeto para a organizao e um esforo
para atingir as metas por ela fixadas (TAMAYO, MENDES e PAZ, 2000).
Segundo a pesquisa realizada por Tamayo, Mendes e Paz (2000), toda organizao
enfrenta os seguintes problemas: a) relao conflituosa entre o indivduo e o grupo, uma vez
que difcil conciliar os interesses particulares; b) necessidade de elaborar uma estrutura para
20
garantir o funcionamento da organizao, ou seja, de estruturar papis, normas, subsistemas
organizacionais, estratgias de trabalho etc; c) relao da organizao com o meio ambiente
natural e social, pois necessita desses elementos para subsistir.
21
com o bem-estar dos outros e da organizao em geral, resultando em poucos nveis de
autoridade e um gerenciamento do tipo participativo.
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Apresentados as bases tericas sobre a influncia dos valores organizacionais no
comportamento das pessoas, sobretudo do corpo gerencial, ser apresentado no prximo
captulo alguns estudos realizados sobre os programas de desenvolvimento gerencial. Tratam-
se de pesquisas qualitativas com o intuito de descrever na prtica, como funcionam os
programas de desenvolvimento gerencial.
Sabe-se que liderana no um tema novo e j foi discutida por vrios autores. Para
realizao do presente estudo foram levantados algumas pesquisas brasileiras realizadas nos
ltimos cinco anos e veiculadas em revistas cientficas da administrao. Nessa seo sero
relatados alguns desses estudos com objetivo prtico de demonstrar como a literatura tem
abordado os programas de desenvolvimento gerencial.
23
A abordagem da aprendizagem na ao parte do princpio que o conhecimento visto
como surgindo de uma participao ativa da vida cotidiana e do trabalho. Se o conhecimento
no interpretado como algo possvel de compactar e apresentar de modo sucinto aos
estudantes, ento se justifica ampliar o formato convencional da sala de aula e, realmente,
interpretar o local de trabalho como lugar que enseja o ato de aprender (i.e. pg. 39).
Observa-se que as Comunidades de Prtica surgem como uma estratgia para alinhar a
aprendizagem ou desenvolvimento dos gerentes s necessidades da organizao. Antonello e
Ruas (2005) fazem diferena entre as comunidades de prtica e os grupos de trabalho formal,
equipe de trabalho e rede informal, conforme apresentado no Quadro 1: Resumo Comparativo
das Carcatersticas.
Paixo, compromisso e
Desenvolver as
Participantes identificao com os Enquanto houver
Comunidade de competncias dos
auto- conhecimentos interesse em manter
Prtica participantes; gerar e
selecionados especializados do o grupo
trocar conhecimentos
grupo
Empregados
Equipe de Realizar determinada As metas e pontos At o final do
escolhidos por
Projeto tarefa importantes do projeto projeto
gerentes seniores
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Moura e Bitencourt (2006) realizaram um estudo de caso com enfoque qualitativo em
um laboratrio de mdio porte em Porto Alegre, com o objetivo de investigar a seguinte
questo: quais as competncias gerenciais necessrias para consolidar a orientao
estratgica da empresa e como a aprendizagem organizacional se manisfesta nesse contexto?
(p. 8)
Moura e Bitencourt (2006), realizaram a coleta de dados junto aos trs diretores da
empresa e representantes do segmento gerencial e os mesmos relataram os trs grandes
processos que a empresa sofreu ao longo de setenta e quatro anos, a saber: foco no produto
(60 anos), foco no cliente (10 anos) e foco no negcio (4 anos).
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desenvolvido e assimilado na prtica, assim como foram realizadas as demais aprendizagens.
O gerente deve ter adequado seu estilo s mudanas ocorridas na empresa. De acordo com as
fases (foco no produto, foco no cliente e foco no negcio) a empresa adotou ou agregou um
conjunto de valores e esses valores influenciaram diretamente na gesto dos lderes.
Outro artigo interessante, realizado por Moraes, Silva e Cunha (2004a) merece ser
comentado. Diz respeito a um estudo de caso voltado para o processo de aprendizagem dos
executivos do Hospital Moinhos de Vento (HMV), localizado em Porto Alegre e teve como
objetivo responder a seguinte questo: como os executivos de uma organizao hospitalar
aprendem a gerenciar diante dos desafios dirios do trabalho? (p. 6).
A pesquisa qualitativa foi realizada com cinco sujeitos (dois superintendentes e trs
gerentes do HMV) que possuam no mnimo dez anos de experincia no setor hospitalar e
cinco anos em gesto hospitalar.
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diretamente na formao do gerente. Ainda que o indivduo ocupe o lugar central no processo
de aprendizagem esses dois fatores precisam ser levados em considerao no momento da
construo dos programas gerenciais. Vale destacar, tambm, que as vivncias que o
indivduo experimenta no grupo contribuem para a aprendizagem e que estas so,
essencialmente, reflexo da cultura e dos valores compartilhados por esse coletivo. Assim, no
captulo seguinte sero apresentados os contedos de alguns programas de desenvolvimento
gerencial identificados em diferentes consultorias, que oferecem seus servios s
organizaes, com o propsito de desenvolver lideranas.
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3 - PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL OFERECIDOS POR
DIFERENTES CONSULTORIAS NO MERCADO BRASILEIRO
A FUNDAO DOM CABRAL, criada em 1976 e que tem por objetivo atuar como
um centro de desenvolvimento de executivos, empresrios e empresas, oferece dois modelos
de servios voltados para o desenvolvimento da liderana. O primeiro, denominado Solues
Customizadas para Empresas, tem por objetivo alinhar o contedo programtico ao ambiente
da organizao. A partir da escolha da melhor abordagem, pode-se utilizar recursos como: 1.
Modelos integrados, que desenvolvem os gestores e potenciais sucessores, suas equipes, reas
de Recursos Humanos, principais dirigentes vinculados aos sistemas e processos da
organizao; 2. Modelo de trilhas de Desenvolvimento da Liderana; 3. Modelos formais de
desenvolvimento; 4. Programas que podem incluir aes formais de desenvolvimento;
acompanhamento da prtica do conhecimento; projetos aplicativos; coaching ; entre outros.
O segundo modelo diz respeito aos Programas Abertos voltados para gerentes,
executivos e empresrios que queiram fazer o curso pra se manterem atualizados. Nesse
sentido, a FUNDAO DOM CABRAL oferece quatro opes de cursos: 1. Alta
Performance em Liderana; 2. Gesto estratgica de pessoas GEP; 3. Liderana com
pessoas e 4. Liderana transformadora.
De maneira geral, pode-se dizer que esse curso da FUNDAO GETLIO VARGAS
tem um propsito genrico de situar o participante no contexto da liderana e, talvez por isso,
o contedo esteja mais voltado para o comportamento do lder.
Por fim, para investigar uma modalidade em crescente expanso na rea de educao e
desenvolvimento, foi pesquisado o curso distncia comercializado pela consultoria CATHO
ONLINE. O curso foi desenvolvido pela pedagoga Rita Gramigna, que possui ps graduao
em Administrao de Recursos Humanos e Mestrado em Criatividade Aplicada Total.
29
atuao do lder (Crtica e flexibilidade na liderana) e 4) Perspectiva sobre a atuao do lder
(Criatividade e inovao na liderana), uma nova realidade para a organizao.
30
4 METODOLOGIA
31
- Base terica do programa; estratgias utilizadas para alinhar contedo do programa
cultura organizacional; participao do RH na concepo do programa; critrio de
escolha das parcerias externas.
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5 RESULTADOS
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desenvolva seus conhecimentos nas outras subdivises do RH e se torne Gerente de Recursos
Humanos.
Por fim, tambm chamados de lderes de primeira linha, por se tratar dos primeiros
cargos de liderana dentro da organizao, esto os Supervisores de Unidades, Supervisor de
Servios Gerais, Supervisor Tcnico e Supervisor de Manuteno, ligados a Superintendncia
Administrativa e de RH e os Coordenadores Tcnicos, ligados Gerncia Tcnica.
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Com relao Qualidade, a empresa participa de programas que possibilitam a
certificao da qualidade e dos resultados dos seus processos, como o programa chamado
ControLab e com relao Responsabilidade Social, a empresa construiu um Instituto
prprio, com outro CNPJ, para atender s demandas sociais. Por meio da reciclagem e do
tratamento dos resduos biolgicos dos seus processos a empresa tambm exerce a
Responsabilidade Ambiental.
...quem no selecionado para a vaga tambm fica com uma viso clara do que ele
precisa desenvolver para ser aprovado. Assim eu consigo trabalhar o
desenvolvimento desse novo lder que est assumindo a funo e daquele outro que
eu quero que ele j v se preparando(sic).
35
indicadores. Cada Supervisor de Unidade, por exemplo, possui um Painel de Bordo que
possibilita a visualizao do custo mdio por exame, a produtividade do funcionrio, o nvel
de treinamentos desses funcionrios, o nvel de eficcia desses treinamentos, entre outros
indicadores. Essas informaes so mensalmente discutidas com as gerncias e depois
discutidas com a prpria equipe, o que tem contribudo para o amadurecimento e
desenvolvimento da viso dos funcionrios que ainda no possuem cargos de liderana com
relao viso administrativa.
c) Fundao Dom Cabral: h 3 anos atrs a empresa fez uma parceria com a Dom Cabral e
atualmente 98% dos Gerentes possuem o MBA em Gesto de Negcios. Trata-se de um
programa chamado PAEX que engloba mdulos tericos e prticos. Os mdulos tericos
tratam de assuntos como gesto de negcios, planejamento estratgico, gesto de pessoas,
gesto de marketing e gesto de custos e as aulas so ministradas juntamente com outras
empresas. J nos mdulos prticos, um consultor do PAEX vai para a empresa e acompanha
na prtica a aplicao daqueles conceitos na empresa. O PAEX tem durao de 1 ano e meio e
ao final do curso os funcionrios recebem o certificado de MBA da Fundao Dom Cabral.
O motivo de a empresa ter escolhido essa consultoria foi porque acredita ser uma das
melhores do pas, alm de ser reconhecida internacionalmente. Apesar da possibilidade da
organizao escolher apenas um mdulo direcionado atuao do gerente, a empresa optou
por disponibilizar todos os mdulos para os seus lderes, assim eles adquirem uma viso
integrada em negcios.
36
Aps a concluso da formao dos Superintendentes e Gerentes no curso de Gesto de
Negcios, a prxima deciso da diretoria foi incluir os Coordenadores e Supervisores no
PAEX.
A Viso de Pessoas estimulada por meio de mdulos aplicados pelo RH. Esses
mdulos so desenhados a partir dos indicadores internos. A avaliao de desempenho 360
graus, por exemplo, permite que o RH perceba como aquele lder est sendo avaliado e quais
habilidades e atitudes precisam ser desenvolvidas. A partir desses resultados, o RH j
ministrou treinamentos sobre como dar feedbacks, como avaliar problemas de ordem
motivacional, de baixo desempenho ou de falta de conhecimento, entre outros.
Foi aps a percepo da Diretoria e do RH de que seus lderes tinham a viso mais
voltada para a Administrao ou para Pessoas que a empresa optou pro investir mais nas
estratgias de desenvolvimento da Viso Empresarial, apresentadas anteriormente. De acordo
a Coordenadora essa viso muito ligada cultura da empresa, ou seja, a empresa tem uma
preocupao muito grande em preservar sua cultura.
37
outros departamentos. Quando o assunto muito tcnico e tem um colaborador que detm
aquele conhecimento, o material e desenvolvido por esse profissional e o RH d todo o
suporte necessrio ao planejamento instrucional.
Um dos respaldos que a Coordenadora utilizou para validar esse processo foi de que,
como a empresa passa por consultoria a cada 6 meses, os lderes mais elogiados pelo
consultor foram aqueles aprovados no processo seletivo interno.
Alm disso, particularmente, a Coordenadora tem uma apreciao muito grande pela
forma como a empresa investe no desenvolvimento das pessoas, antes e depois de se tornarem
lderes. Ela conta que foi fruto desse desenvolvimento, pois est h seis anos na empresa,
comeou como estagiria de RH e desde cedo teve oportunidade de participar de congressos
cientficos e de reunies para o planejamento estratgico, antes mesmo de se ter cargo de
liderana. Assim como a empresa investiu no desenvolvimento dela, a empresa investe nos
demais colaboradores.
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6 DISCUSSO
Pode-se dizer que existe uma orientao para o empregado e uma orientao para
resultados, de acordo com os achados dos estudos da Universidade de Michigan, que se
traduzem na prtica da organizao pela viso relacionada com as Pessoas e com a
Administrao do negcio. Contudo, a empresa tambm buscou desenvolver a Viso
Empresarial, que vai alm da gesto de custos, produtividade ou de relacionamentos. Visa,
sobretudo, a dimenso estratgica, a capacidade do lder se adaptar cultura da empresa e se
especializar naquilo que torna a organizao diferente das outras.
Para desenvolver a Viso Empresarial a empresa conta com recursos como a gesto
participativa, envolvendo funcionrios que no possuem cargo de liderana em reunies de
planejamento estratgico, alm de parcerias com consultorias que ajudam a desenvolver a
liderana dos gerentes. Esse modelo de gesto participativa, conforme visto na literatura,
mais estimulado em pases de cultura individualista (TRIANDIS, 1994 apud TORRES), mas
pode ser facilmente compreendido em funo da cultura organizacional, que previlegia a
Autonomia, ou seja, a nfase na inovao, na criatividade do indivduo, no teste de novas
solues e de novas formas de pensar (TAMAYO, MENDES e PAZ, 2000).
Segundo Robbins (2002) lderes eficazes no utilizam apenas um estilo, mas adaptam
seu estilo situao. Conforme visto anteriormente, uma das adaptaes que o lder faz com
a cultura em que est inserido. Essa cultura se refere tanto ao pas quanto organizao qual
o indivduo faz parte. Os valores organizacionais apontam a cultura da organizao, pois, de
acordo com Tamayo (2005) os valores determinam as formas de julgar e avaliar
comportamentos e eventos organizacionais.
Conforme as trs dimenses bipolares citadas por Tamayo, Mendes e Paz (2000) que
so autonomia x conservadorismo, hierarquia x igualitarismo e domnio x harmonia, a
empresa pesquisada se situaria nos seguintes plos: 1. Autonomia, de acordo com os valores
de Inovao e Ousadia; 2. Igualitarismo, em funo da tica e Respeito Vida; e 3.
Harmonia, pois a empresa se preocupa com a Responsabilidade Socioambiental.
De acordo com a pesquisa realizada por Antonello e Ruas (2005), uma das
preocupaes dos autores estava ligada aos cursos de ps-graduaao latu senso para o
desenvolvimento da liderana, pois estes estariam distante da problemtica empresarial, no
atendendo a complexidade do atual ambiente de negcios. Essa preocupao foi levantada ao
longo da entrevista, pois a empresa estudada oferece aos seus lderes a oportunidade de cursar
um MBA em Gesto de Negcios na Fundao Dom Cabral.
Contudo, observou-se que o PAEX, programa oferecido pela Dom Cabral, possui
mdulos tericos e prticos. Os mdulos tericos so aplicados a qualquer empresa, mas nos
mdulos prticos um consultor do PAEX se dirige organizao para acompanhar os
indicadores e orientar os gerentes na prtica. De certa forma, essa prtica se relaciona com o
que Antonello e Ruas (2005, p.39) denominam Aprendizagem na Ao por ser uma
estratgia para alinhar a aprendizagem ou desenvolvimento dos gerentes s necessidades da
organizao.
Sabe-se que esta empresa contrata consultorias para atuar dentro da organizao,
ensinando os lderes no desenvolvimento de processos. Alm disso, em funo da valorizao
40
da cultura organizacional e do interesse no desenvolvimento interno, possvel que os lderes
tenham absorvido essas mudanas gradualmente, como encontrado na pesquisa realizada por
Moura e Bitencourt (2006).
No artigo realizado por Moraes, Silva e Cunha (2004a), os atores identificaram vrias
formas de aprendizagem gerencial, entre elas: projetos de aprendizagem, atualizao
profissional, relacionamentos, observao, ao, reflexo e mudana de conscincia. Essas
aprendizagens envolveram trs grandes domnios: organizacional, social e individual.
Pode-se dizer que na presente pesquisa, trs grandes domnios tambm foram
identificados nas formas de desenvolvimento das lideranas, so eles: Viso Administrativa,
Viso Estratgica e Viso de Pessoas. Para desenvolver a Viso Administrativa a empresa
conta com a Bolsa Educao e a Gesto Vista. Para a Viso Estratgica, ela faz parcerias
com consultorias, oferece o MBA em Gesto de Negcios, envolve os colaboradores no
planejamento estratgico e promove a gesto do conhecimento por meio do Programa de
Multiplicadores. Por fim, a Viso de Pessoas trabalhada internamente, com os treinamentos
ministrados pelo RH.
41
programa dessa empresa no se apia em um ato isolado de treinamento, mas consiste em um
conjunto de aes, que vai desde o envolvimento dos novos colaboradores nos processos e
cultura da empresa, promoo educacional, passando pelo processo de seleo interna e
culminando no apoio desses lderes por meio de parceiros e consultorias.
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7 CONCLUSO
Alm disso, uma preocupao freqente dos profissionais de RH deve ser vincular as
atividades de desenvolvimento cultura organizacional. O perfil do lder precisa ser
condizente com os valores da empresa, pois estes ...orientam o comportamento de gestores e
empregados, sustentam as atitudes, motivam para a obteno de metas e objetivos,
determinam as formas de julgar e avaliar comportamentos e eventos organizacionais
(TAMAYO, 1999 apud TAMAYO, 2005, p. 168).
Observa-se que essas diversas aes complementam a formao desse lder, mas a
empresa no negligencia o fato desse lder precisar conhecer a fundo a cultura organizacional
e agir de acordo com os valores da empresa. Pelo fato de 99% dos seus lideres atuais terem
crescido dentro da empresa e no serem contratados externamente, conclui-se que a
assimilao da cultura um dos elementos primordiais para essa organizao.
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De acordo com a percepo da Coordenadora de Recursos Humanos o processo de
desenvolvimento dos lderes est bem alinhado aos objetivos da empresa e est de acordo com
a cultura organizacional. Uma das estratgias utilizada para obter o xito na formao dos
lderes est ligada s reunies de planejamento estratgico da empresa. Por meio dessas
reunies o RH sabe aonde a empresa quer chegar e quais competncias os lderes precisam
desenvolver para atender as expectativas da organizao. Assim, o resultado encontrado
permite inferir que o desenvolvimento gerencial na organizao pesquisada no se orienta por
uma abordagem terica especfica, mas valoriza que o gestor assimile os objetivos
organizacionais e atue de acordo com a filosofia disseminada pela empresa. Portanto, um
aspecto fundamental no processo de desenvolvimento do gerente a clareza com que as
regras, objetivos e filosofia da organizao so comunicados e partilhados internamente.
Dessa forma, pode-se dizer que a pesquisa atingiu seus objetivos especficos, no que
diz respeito ao levantamento dos programas utilizados na empresa, na identificao das bases
tericas e no levantamento da percepo do profissional de RH sobre a estruturao desses
programas.
Uma das limitaes da presente pesquisa se refere ao fato da entrevista ter sido
realizada com apenas um profissional da rea de RH. Alm disso, sugere-se que as entrevistas
se estendam ao corpo gerencial para que seja possvel registrar, tambm, a percepo desses
lderes quanto ao seu processo de formao dentro da empresa.
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8 - REFERNCIAS
MORAES, Liege Viviane dos Santos; SILVA, Maria Aparecida e CUNHA; Cristiano J. S. A.
A (2004a). A dinmica da aprendizagem gerencial em um hospital. RAE-eletrnica, v. 3, n.
2, Art. 18, jul./dez. 2004. Disponvel em:
http://www.rae.com.br/eletronica/index.cfm?FuseAction=Artigo&ID=1853&Secao=ORGAN
IZA&Volume=3&Numero=2&Ano=2004. Acesso em 14/03/2009.
MORAES, Liege Viviane dos Santos; SILVA, Maria Aparecida; CUNHA, Cristiano J. C. A.
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Disponvel em
http://www.rae.com.br/eletronica/index.cfm?FuseAction=Artigo&ID=1854&Secao=ORGAN
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ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 9 ed. So Paulo: Pretence Hall,
2002.
SAGIV, Lilach; SCHWARTZ, Shalom. Um novo olhar sobre a cultura nacional: aplicaes
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(Orgs). Valores e Comportamento nas Organizaes. Petrpolis: Vozes, p. 201-229. 2005.
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