Mgssi-2 Desarrollo Comp Gerenciales Texto

DESARROLLO DE COMPETENCIAS GERENCIALES
MAESTRA EN GESTIN DE LOS SERVICIOS DE LA SALUD

Per 2015
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SLABO
I. DATOS GENERALES
1.1. Unidad Acadmica : ESCUELA DE POSTGRADO
1.2. Programa : MAESTRA EN GESTIN DE LOS SERVICIOS DE SALUD
1.3. Ciclo :I
1.4. Requisito : Ninguno
1.5. Carcter : Obligatorio
1.6. Nmero de Crditos : 04
1.7. N de horas : 60 Horas
II. FUNDAMENTACIN
El desafo de quienes ocupan cargos gerenciales tiene que ver con desarrollar y lograr el
mximo desempeo de las personas y los equipos a su cargo para hacer realidad la visin,
misin y los planes estratgicos de la organizacin.
Las investigaciones indican que las acciones que hacen a un gerente eficiente son: Orientacin
y control del trabajo, Anlisis de problemas y adopcin, de decisiones; Planificacin del trabajo;
Comunicaciones orales informales; Brindar retroalimentacin sobre el desempeo a sus ms
cercanos seguidores; Capacitacin, orientacin y desarrollo de los seguidores; Provisin de
comunicaciones escritas y documentacin; creacin y mantenimiento de una atmsfera
motivadora; administracin del tiempo personal; reuniones y conferencias; actividades de
autodesarrollo; orientacin de la carrera a los seguidores y representacin de la organizacin
ante la comunidad.
La experiencia curricular por tanto est orientada a reflexionar y a ejercitar las Competencias
Gerenciales que generan esas acciones: Competencia para la comunicacin, competencia para
el trabajo en equipo, competencia para la accin estratgica, competencia para la
autoadministracin, competencia para la planeacin y gestin y competencia multicultural.
Cada una de estas competencias constituye una integracin de conocimientos, habilidades y
actitudes que finalmente se despliegan en un contexto y llevan al xito al gerente y a la
organizacin. En ese sentido, se aborda, el liderazgo como concepto y filosofa, la toma de
decisiones, el trabajo en equipo, la motivacin, el auto administracin, el coaching y la
reflexin tica.
Desarrollarse como lderes de excelencia, es un desafo para los Magister en Gestin Pblica,
y el curso est diseado para constituirse en una herramienta fundamental para ese propsito.
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III. COMPETENCIA
Lidera una organizacin a travs de la gestin eficiente de un equipo de personas a quienes
motiva, retroalimenta y orienta en el desarrollo de sus procesos e indicadores para impulsar
el logro de la misin y visin institucional. Ejercita su liderazgo, con una comunicacin
eficiente y asertiva, en la adecuada toma de decisiones, en el trabajo en equipo, la motivacin,
el manejo eficiente del tiempo, la aplicacin del coaching, y siempre con una actitud tica,
reflexiva, creativa e inspiracional.
IV. PROGRAMACIN ACADMICA

4.1. PRIMERA UNIDAD:
4.1.1. Denominacin : Liderazgo y gerencia
4.1.2. Duracin : 20 horas
4.1.3. Cronograma :
PRODUCTOS
SESIN CAPACIDAD CONTENIDOS
ACADMICOS
Que es un gerente
Organizador visual:
Funciones, Habilidades y
Muestra disposicin a Mis competencias y
Competencias Gerenciales Qu es un
autoevaluarse habilidades
lder?
reconociendo gerenciales.
1 Historia y Teoras de liderazgo.
oportunidades de
Estilos de liderazgo
desarrollo como Informe: Principales
La inteligencia emocional en el
Gerente y Lder estilos de liderazgo
liderazgo
(Caso propuesto)
Desafos para el lder y seguidores
Desarrolla la La comunicacin y su importancia en la Organizador visual:
competencia de conduccin de equipos Comunicacin
comunicacin Habilidades de comunicacin efectiva
necesaria para el gerenciales Asertividad.
2 manejo efectivo y Eleccin del medio de comunicacin
asertivo de las adecuado Propuestas para una
relaciones con los Barreras y beneficios de la corregir una
integrantes de la comunicacin comunicacin
organizacin La comunicacin efectiva. ineficaz.
Analiza los estilos de

Que es motivacin Diseo de un dilogo
motivacin de los Tipos de motivacin de desarrollo y
miembros de su Teoras de la motivacin motivacin aplicando
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equipo y plantea las teoras expuestas
planes de desarrollo Cmo lograr la motivacin del equipo.- y simula su
y reconocimiento Tcnicas.
realizacin.
Aplica una metodologa
de toma de decisiones Toma de decisiones para impulsar el
cambio Informe:
para resolver
Resolucin de
4 situaciones Mtodo para la toma de decisiones
problemas y toma de
problemticas con y resolucin de problemas
decisiones.
sentido crtico y Ejercicios
creatividad
2
4.2. SEGUNDA UNIDAD:
4.2.1. Denominacin : Trabajo en equipo Administracin efectiva del tiempo -
Coaching
4.2.2. Duracin : 20 horas
4.2.3. Cronograma :
SESIN CAPACIDAD CONTENIDOS PRODUCTOS ACADMICOS

Reconoce las
La Gestin de la diversidad
caractersticas de los
Caractersticas del grupo Infografa:
equipos y sus miembros,
escogiendo y aplicando Caractersticas del equipo Anlisis de mi equipo de
las herramientas para Direccin de equipos trabajo y su relacin con las
5 Pautas para mejorar el teoras presentadas.
gestionarlo
adecuadamente. desempeo del equipo
Entabla conversaciones Que es Coaching
tipo coach que impulsa su Quien es el coach y que debe
liderazgo y el desarrollo hacer Dilogo aplicando pautas del
6
del liderazgo en los Actitudes y compromisos del coaching y mostrando el logro
miembros de su equipo. coach del objetivo previsto.
Aplicacin del coaching en la
organizacin
Analiza sus tiempos y Claves del manejo del tiempo
resultados tomando Propuesta:
Desperdiciadores del tiempo
decisiones para la mejor Eficacia personal expresada
Tcnicas para administrar el
optimizacin de recursos en una Agenda diaria,
7 tiempo
y el logro de resultados semanal y mensual en la que
Matriz del manejo de tiempos
evidencia su aplicacin de los
Delegacin y optimizacin de
contenidos desarrollados.
recursos
Aplica la reflexin tica en
la resolucin de Qu es la tica?
problemas. Informe:
tica Pblica y Transparencia.
Conoce, cumple, difunde Resolucin de casos siguiendo
Cdigo de tica de la Funcin
y controla el los principios ticos de la
Pblica.
cumplimiento del Cdigo Administracin Pblica
8 Liderazgo tico.
de tica de la Funcin
Pblica.
V. MEDIOS Y MATERIALES
Slabo, mdulo y material impreso
Pizarra, plumones y mota
Sistema multimedia
Videos
Diapositivas
VI. EVALUACIN
6.1. DISEO DE EVALUACIN
CRITERIOS PESO INSTRUMENTO
T1: Trabajo Individual 60% Informe y sustentacin
TG: Talleres grupales 20% Informe y sustentacin
E : Examen final 20% Evaluacin
U1= 0,6(T1) + 0,2(TG) + 0,2(E) U2= 0,6 (T1) + 0,2(TG) + 0,2(E)

PROMEDIO FINAL= (U1 + U2)/2
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6.2. REQUISITOS DE APROBACIN
Registrar asistencias igual o mayor al 70% de las sesiones programadas.
Obtener un promedio final de 14 puntos o ms, considerando la escala vigesimal. El
medio punto favorece al estudiante: 13.5 = 14
VII. ESTRATEGIA METODOLGICA

La participacin de los estudiantes debe ser activa y permanente.
Se considerar el estudio de casos. Anlisis, debate y conclusiones
La investigacin bibliogrfica es de carcter obligatorio.
Los estudiantes presentarn y sustentarn oportunamente sus trabajos individuales y/o
en equipo segn las indicaciones del docente.
Los trabajos monogrficos, informes, proyectos u otros escritos deben ser propios y
redactarse segn lo indicado:
a. Cartula con el logo oficial de la Escuela de Postgrado. Descargar de la siguiente
direccin electrnica. http://investigacionpostgradoucv.bligoo.pe
b. Formato de redaccin e impresin:
Papel : Bond A-4
Mrgenes de impresin : Superior=Derecho=2.5cm,
Inferior=Izquierdo=3cm
Tipo y tamao de letra del texto : Calibr 11
Interlineado : 1.5
Las pginas deben estar numeradas en la parte inferior central.
c. Deben contener citas textuales referenciadas al final del documento.
La asesora docente ser permanente.
Se destinarn 20 horas para trabajos auto dirigidos.
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Hellriegel, Don, Susan E. Jackson y John W. Slocum,Jr. Administracin. Un enfoque basado en
competencias. 11 edicin. Cengage Learning Editores S.A. 2009
Buchbinder, Sharon B. Introduction to healthcare management. Jones and Bartletts Publishers,
2007.
Chiavenato, Idalberto., Introduccin a la teora general de la administracin. 7ma edicin. Mc
Graw-Hill Interamericana, Mexico 2006.
Jones, Gareth., Administracin contempornea 4ta Edicin. Mc Graw-Hill Interamericana,
Mexico 2006.
Koontz, Harold., Administracin Una perspectiva global 11va edicin. Mc Graw-Hill
Interamericana, Mexico 1998.
Stoner, James A., Administracin 6ta edicin.Prentice Hall Hispanoamericana, Mexico 1996.
Pereda, Santiago Berrocal, Francisca Alonso, Garca. - Tcnicas de Gestin de Recursos
Humanos por Competencias. Madrid: Edit. Universitaria Ramn Areces. 2011
Galdos, Gonzalo - Toma de decisiones: Elecciones acertadas para el xito personal y profesional.
Lima: Editorial Planeta. 2010
MaxwellL, John C. - Las 21 leyes irrefutables del liderazgo. Nashville: Grupo Nelson. 2007
Lussier, Robert y Achua, Christopher. - Liderazgo: Teora, aplicaciones y desarrollo de habilidades.
Mxico: Internacional Thomson Editores. 2002
Gardner, Howard - Mentes lderes. Barcelona: Paids 1998
Kotter, John P. - El lder del cambio. Mxico: McGraw-Hill. 1997
Kotter, John P. - La verdadera labor de un lder. Bogot: Norma. 1999
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Desarrollo de Competencias Gerenciales
Maestra en Gestin de los Servicios de la Salud
PRESENTACION
El Mdulo Desarrollo de Competencias Gerenciales, presenta ideas clave para que los Gestores de los
Servicios de Salud, sin importar el nivel que de su organizacin, reflexionen y tome la iniciativa para
desarrollar y/o perfeccionar competencias gerenciales con las que pueda incrementar su nivel
competitivo.
Es importante tener en claro que todo personal de mando, necesita asumir el papel de un lder
transformacional que lleve a sus colaboradores al perfeccionamiento de sus actividades, a mejorar su
rendimiento y lograr que su desempeo laboral sea gradualmente ms satisfactorio para la
organizacin, el equipo de trabajo, y el individuo como tal.
Lograr estos resultados implica un proceso de aprendizaje donde las funciones gerenciales del jefe
debern enriquecerse con las vivencias y experiencias de trabajo que diariamente ejecuta y desarrolla,
y para eso es imprescindible el desarrollo de competencias gerenciales.
Las competencias que presentamos en este Mdulo, no son nicas ni exclusivas, pero se pueden
considerar como una aproximacin a las elementales que toda persona con autoridad formal deber
desarrollar y ejecutar con su equipo de colaboradores; corresponde al estudiante de maestra,
interesarse en la lectura de otros textos y bibliografa abundante, que tratan, con rigor y profundidad
algunos de los temas que o bien no se tratan en este Mdulo, o bien no se hace con el detalle que algn
lector pudiera requerir.
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NDICE
I UNIDAD: LIDERAZGO Y GERENCIA 3

1. Que es un gerente 3
2. Funciones, Habilidades y Competencias Gerenciales 3
2.1. Funciones gerenciales 3
2.2. Habilidades gerenciales 4
2.3. Competencias gerenciales 5
2.3.1. Competencias cognitivas 6
2.3.2. Competencias emocionales y sociales 6
2.3.3. Competencias tcnicas o de gestin 7
3. Que es el lder 8
3.1. Historia del liderazgo 9
3.1.1. Teoras 9
3.2. Estilos de liderazgo 11
3.3. Competencias del liderazgo 11
3.4. Barreras y desafos del liderazgo en Salud. 11
4. Comunicacin gerencial 11
4.1. Elementos de la comunicacin 12
4.2. Barreras y beneficios de la comunicacin 13
5. Motivacin 13
5.1. Ciclo motivacional 14
5.2. Tipos de motivacin 14
5.3. Teora de Maslow 15
5.3.1. Necesidades identificadas por Maslow 16
5.4. Tcnicas de motivacin 17
6. Toma de decisiones 18
6.1. Categora de decisiones 19
6.2. Responsabilidad del directivo 20
II Unidad: Trabajo en equipo 21

1. Coaching 21
1.1. Recomendaciones 22
2. Trabajo en equipo 22
3. Delegacin o Empowerment 23
3.1. Propsito principal de los equipos autoadministrados 24
3.2. Plan de implementacin del Empowerment 24
3.3. Beneficios del Empowermet 24
4. Gestin del tiempo 25
4.1. Elementos bsicos para controlar el tiempo 26
4.2. Desperdiciadores del tiempo 26
5. Liderazgo tico 29
5.1. Cdigo de tica 29
5.2. Funcin pblica 29
5.3. Servidor pblico 30
5.4. Principios bajo los que debe actuar el servidos publico 30
5.5. Deberes del servidor pblico 31
5.6. Prohibiciones 31
5.7. Denuncias y sanciones 32
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I. UNIDAD
1. Qu es un Gerente?
Un Gerente, es una persona que se encarga de planear, organizar, dirigir y controlar la
asignacin de recursos humanos, materiales, financieros y de informacin con el objeto de
alcanzar las metas de la organizacin.
No necesariamente se le llama gerente: tambin se le puede denominar director general,
presidente, administrador, supervisor, entrenador, etc.
Existen diversos tipos de gerentes:

Gerentes funcionales:
o Supervisan a los empleados que tienen experiencia en un campo.
o Tienen mucha experiencia y conocimiento tcnico en el rea
Gerentes orgnicos o de lnea:
o Encargados de las operaciones de unidades ms complejas, ejemplo: Empresa o Divisin.
o Supervisan a los gerentes funcionales
o Deben poseer una gama de competencias gerenciales ms amplia y desarrollada que los
funcionales.
Tambin se pueden clasificar segn niveles en:
o Alta Gerencia: Administra toda la organizacin.- Establecen las polticas de Operaciones y
dirigen las interaccin de la organizacin con el entorno.
o Gerentes de mando Medio.- Dirigen las actividades de los gerentes de niveles ms bajos.
Equilibran las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones.
o Gerentes de primera lnea.- Dirigen a empleados que no son gerentes.
2. Cules son las funciones, habilidades y competencias gerenciales?

2.1. Funciones Gerenciales:
HENRY FAYOL, estableci cinco funciones a desarrollar por un Gerente: Planeacin,
organizacin, direccin, coordinacin y control, siendo que con el correr del tiempo y el
desarrollo del pensamiento gerencial, las citadas funciones han quedado reducidas a cuatro.
La mayora de los autores sealan las funciones de: Planeacin (o planificacin), Organizacin,
Direccin y Control.
Planificacin. Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el establecimiento

de objetivos y metas, y el diseo de estrategias para alcanzarlos. Los resultados de esta
operacin marcan el rumbo de la organizacin y en esa direccin se encaminan los
esfuerzos de sus miembros.
Organizacin. Esta funcin, operacionaliza y da sentido prctico a los planes establecidos.
Abarca la conversin de objetivos en actividades concretas, la asignacin de actividades y
recursos a personas y grupos, el establecimiento de mecanismos de coordinacin y
3
autoridad (arreglos estructurales) y la fijacin de procedimientos para la toma de

decisiones.
Direccin. Es la activacin, orientacin y mantenimiento del esfuerzo humano para dar
cumplimiento a los planes. Incluye la motivacin de las personas para la realizacin de sus
labores, la instauracin de un liderazgo como gua, la coordinacin de los esfuerzos
individuales hacia el logro de objetivos comunes y el tratamiento de conflictos.
Control. La funcin de control busca asegurar que los resultados obtenidos en un
determinado momento se ajusten a las exigencias de los planes. Incluye monitoreo de
actividades, comparacin de resultados con metas propuestas, correccin de desviaciones
y retroalimentacin para redefinicin de objetivos o estrategias, si fuera necesario.
La diferencia en cuanto al tiempo destinado a cada una de estas funciones vara ligeramente
entre los gerentes de los diversos niveles. As por ejemplo, los gerentes del nivel superior
dedican ms tiempo a la planeacin y la organizacin que los administradores de nivel medio,
mientras que la direccin consume gran parte del tiempo de los administradores del nivel
operativo.
TIEMPO DESTINADO A CUMPLIR FUNCIONES SEGN EL NIVEL DE GERENCIA
2.2. Habilidades Gerenciales:

Para el cumplimiento eficiente de sus funciones o el desempeo exitoso de sus roles, el gerente
necesita desarrollar determinadas habilidades. ROBERT KATZ, determin que los directivos
deben desarrollar tres tipos de habilidades, que son:
Habilidad Tcnica. Esto implica la capacidad para usar el conocimiento tcnico, los
mtodos, las tcnicas y los medios necesarios para la ejecucin de tareas especficas.
Envuelve un conocimiento especializado, capacidad analtica en los problemas, facilidad
para el uso de tcnicas y herramientas en el rea especfica de trabajo. Puede ser obtenida
mediante educacin formal o a travs de la experiencia personal o de otros.
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Habilidad Humana. Esto es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera
efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperacin dentro del equipo que dirige.
Es el conjunto de aptitudes necesarias para relacionarse con otras personas y trabajar en
grupos hacia el logro de objetivos comunes. Incluye el autoconocimiento (conciencia de sus
propias actitudes, posiciones y conceptos), la empata y las habilidades para la
comunicacin.
Habilidad Conceptual. Esta consiste en la capacidad para percibir a la organizacin como
un todo (en trminos de sistemas), reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los
mismos, y como los cambios en alguna parte de la organizacin afectan o pueden afectar a
los dems elementos. Es la capacidad para entender y para leer el entorno y para disear
nuevos modelos de organizacin y conduccin.
La combinacin apropiada de estas tres habilidades vara a medida que un individuo avanza en
la organizacin, desde el nivel de gerencia a los altos puestos gerenciales. Mientras que en los
niveles bajos de gerencia se requerir de mayores conocimientos tcnicos que en los niveles
medio y alto, el requerimiento de habilidades conceptuales variar en relacin inversa a los
conocimientos tcnicos, es decir, su necesidad aumentar a medida que se ascienda en la
escala jerrquica.
2.3. Competencias gerenciales:
Las competencias gerenciales son una combinacin de los conocimientos, destrezas,

comportamientos y actitudes que necesita un gerente para ser eficaz en una amplia gama de
labores gerenciales y en diversos entornos organizacionales.
La competencia es una caracterstica subyacente de la personalidad que garantiza un

desempeo exitoso en un puesto de trabajo. Toda competencia tiene tres componentes: el
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saber hacer (conocimientos), el querer hacer (factores emocionales y motivacionales) y el poder

hacer (factores situacionales y de estructura de la organizacin).
Se pueden agrupar en tres tipos que son: cognitivas, interpersonales y tcnicas.
2.3.1. Competencias cognitivas:
Las competencias cognitivas del ser humano en general son todas aquellas habilidades
que le permiten aprehender, conocer, comprender, entender e interpretar la realidad
circundante y aprender nuevas cosas. Las competencias cognitivas del gerente se refieren
a aquellas habilidades que le permiten conocer, comprender y dirigir la organizacin de
acuerdo a los objetivos establecidos.
Peter Drucker afirma que el gerente es un trabajador basado en el conocimiento, es un

trabajador cerebral y su trabajo esencial es pensar, por su parte Philip Crosby considera
que un gerente debe ser un estudiante perpetuo ya que el flujo constante de informacin
y las ideas cambiantes lo obligan a estudiar sin cesar. Lo que implica que las competencias
cognitivas juegan un rol clave en las funciones del gerente.
El gerente como trabajador cerebral tiene como herramienta ms importante a sus

procesos cognitivos, siendo los ms importantes los siguientes: el pensamiento analticos
y sistemtico, la prospectiva, la recopilacin y sistematizacin de informacin, el
establecer nexos y relaciones entre eventos diversos, el anlisis y la sntesis, la
ponderacin de alternativas, la memorizacin de datos, cifras y rostros, el razonamiento
lgico, analtico y matemtico, la intuicin, el clculo matemtico, la interpretacin
estadstica, la eleccin de alternativas, etc.
Estas competencias le permitirn identificar, analizar y resolver problemas de todo tipo,

tomar decisiones bajo condiciones de poca informacin o completa incertidumbre,
analizar datos e informacin del mercado y de la propia empresa, incorporar nuevas ideas
y conocimientos a la empresa, disear nuevos procesos, innovar productos o servicios,
etc.
2.3.2. Competencias emocionales y sociales:
Son las habilidades adquiridas a lo largo de su vida social, son aprendidas y desarrolladas
a travs de la experiencia social, son bsicas y necesarias para interactuar, influir, motivar,
guiar y orientar a otras personas en diferentes escenarios y circunstancias.
Estas competencias tambin son llamadas interpersonales, son claves en las

organizaciones para interactuar con otras personas, para trabajar en equipos, resolver
conflictos y lograr resultados con y a travs de otros, ejercer el liderazgo que implica la
capacidad de comunicar efectivamente a los dems, generar motivacin y compromiso,
confrontar y manejar acertadamente las diferencias con otros, influir sobre los
subordinados, colaterales y superiores.
6
Tambin comprende poseer empata, que es la capacidad de escuchar y comprender las

preocupaciones, intereses y sentimientos de los otros y de responder a ello, sensibilidad
para apreciar y respetar las diferencias y la diversidad que presentan las personas.
2.3.3. Competencias de tcnicas o de gestin:
Las competencias de tcnicas o de gestin estn asociadas en el campo laboral con

destrezas gerenciales y son bsicamente procesos aprendidos a travs de la formacin
regular y algunas experiencias ligadas a la conduccin de organizaciones.
Son competencias con las que un gerente dirige una empresa, la direccin es la habilidad
para analizar, planificar, organizar, sopesar cursos de accin, tomar decisiones y evaluar
el logro de los objetivos, abarca temas como la direccin participativa, el aseguramiento
de la calidad, el servicio al cliente, la implantacin de tecnologa nueva, la compra de
acciones por los empleados, el otorgamiento de incentivos y premios, promociones y
ascensos, el cambio organizacional, el desarrollo de productos, entre otros, todos estos
temas gerenciales tienen una cosa en comn: deben ser dirigidos.
Las competencias tcnicas comprenden conocer el manejo de personas, gestin del

tiempo, manejo econmico financiero, lectura e interpretacin de informacin estadstica
y estados financieros, etiqueta personal y social, manejo del correo electrnico y
software, efectuar coaching y manejo de la prensa en los medios de comunicacin social.
Se reconocen las siguientes competencias como las ms importantes:
1. Competencia para la comunicacin.
Se refiere a la capacidad para transferir e intercambiar informacin con efectividad de

modo que el gerente y otros se puedan entender. Incluye:
Comunicacin informal (red de contactos sociales)

Comunicacin formal (boletines, discursos, documentos)
Negociacin (consensos y compromisos)
2. Competencia para la planeacin y gestin.
Implica decidir cuales tareas se deben desempear, cmo se harn, asignar recursos que
permitan su desempeo, y despus monitorear su avance para asegurarse que sean
realizadas. Incluye el desarrollo de las siguientes actividades:
Recoleccin de Informacin, anlisis y solucin de problemas

Planeacin y organizacin de proyectos
Administracin del tiempo
Elaboracin de presupuestos y administracin financiera
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3. Competencia para el trabajo en equipo. Implica que tiene la capacidad para:

Diseo de Equipos
Creacin de un entorno de apoyo al equipo
Administracin de la dinmica del equipo.
4. Competencia para la accin estratgica.

Consiste en comprender la misin gerencial y los valores de la organizacin y en garantizar
que las acciones de los empleados coincidan con ellos. Incluye:
El conocimiento del negocio
El conocimiento de la organizacin
La accin estratgica en si
5. Competencia para la autoadministracin.

Se encarga de su propio desarrollo y asume la responsabilidad de su vida en el trabajo y
fuera de l. Incluye:
Integridad y conducta tica
mpetu y flexibilidad personales
Equilibrio entre la vida laboral y personal
Conocimiento y desarrollo de uno mismo.
6. Competencia multicultural: Incluye:

Conocimiento y comprensin de diversas culturas.
3. Qu es un lder?
Es un Individuo que puede ejercer influencia sobre otras personas para ayudarlas a alcanzar los
objetivos del grupo o de la organizacin. Existen diferencias importantes entre ser un lder o un
administrador:
El Administrador: formula y aplica los procedimientos y procesos para asegurar un

funcionamiento sin problemas, adems de ser responsables del logro de las metas
El Lder: mira hacia el futuro, disea el curso de la organizacin, atrae, conserva, motiva, inspira y
desarrolla relaciones con los empleados, basadas en la confianza y el respeto mutuo. Busca la
innovacin ms que la estabilidad y apasiona al empleado para que trabajen juntos.
Paralelo al concepto de liderazgo (leadership) surge el de Followership.- Para cada lder debe
haber un seguidor. Los lderes deben tener alguien a quien liderar para cumplir con lo que
establecen las normas.
Los lderes deben tener habilidades que los ayuden a tomar el cargo, mientras que los seguidores
deben tener la disposicin a ser liderados y la habilidad para hacer la tarea encomendada. La
subordinacin es complementaria al liderazgo y debe ser reconocida como componente
necesario del liderazgo efectivo.
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3.1. Historia del liderazgo:
Los lderes han existido desde los inicios de la humanidad. En poca de Platn los griegos hablan
sobre el concepto y reconocen importancia del sistema poltico para que emerjan lderes.
EVOLUCION HISTRICA DE LAS TEORIAS DEL LIDERAZGO
3.1.1. Teoras:
a. La teora del gran hombre
Algunas cualidades determinaban un buen lder:
Ser hombre
Ser alto
Ser fuerte
Ser caucsico
El comportamiento no fue considerado importante
b. El liderazgo enfocado en el estilo

Se reconoci la importancia de dos tipos de comportamientos:
Realizacin de tareas
Creacin de relaciones
Los Lderes tienen diferentes grados de preocupacin por uno de estos.
Los mejores lderes estn atentos a ambos.
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c. El enfoque situacional del liderazgo

Esta teora se centr en el lder cambiando su comportamiento en ciertas situaciones,
con el fin de satisfacer las necesidades de los subordinados.
Esto implicara un proceso de liderazgo muy fluido por el cual uno puede adaptar las
acciones propias a las necesidades de un empleado en un momento dado
d. Teora de la contingencia del liderazgo

Los lderes no deberan tener que cambiar la forma en que se comportan en un entorno
de trabajo sino que los lderes apropiados deben ser seleccionados desde el principio.
Segn esta teora la atencin se centr tanto en el estilo del lder, as como la situacin
en la cual el lder trabajaba.
e. Teora de la trayectoria de la meta

Se espera que el lder elimine los obstculos con el fin de proporcionar el apoyo
necesario para que los seguidores puedan alcanzar los objetivos.
f. Teora del intercambio lder miembro

El liderazgo se define por el lder, el seguidor y el contexto
Los lderes podran ser ms eficaces si desarrollan mejores relaciones con sus
subordinados a travs de intercambios de alta calidad.
g. Liderazgo inspirador
El enfoque est en el hecho que los lderes inspiran dndole a la gente lo que
necesitan.
Se apoya en el concepto conocido como empata difcil, que es que a los lderes les
importan apasionadamente sus empleados y su trabajo, sin embargo, son prudentes
en lo que ofrecen como apoyo.
h. Liderazgo de servicio
Se lidera, reconociendo que un lder de salud es motivado por el deseo de servir a los
dems. Un lder de servicio es:
Colaborador y da crdito a otros generosamente.
Sensible a lo que motiva a los dems y capacita a todos para ganar con objetivos
compartidos.
Utiliza la confianza personal y el respeto, para construir puentes, y usa la persuasin
en lugar de la autoridad para fomentar la cooperacin.
i. Liderazgo de Espiritualidad
No implica creencias religiosas, enfatiza en la tica, los valores, habilidades
relacionales, el balance entre el trabajo y uno mismo.
El objetivo es la definicin de nuestra propia Singularidad como seres humanos y

apreciar nuestra profundidad espiritual.
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3.2. Estilos de liderazgo

Los estilos demuestran un tipo particular de comportamiento del lder.
Algunos estilos son ms apropiados para usar con cierto tipo de trabajadores de la salud,
dependiendo de su educacin, entrenamiento, motivacin, experiencia y necesidades
personales. Seguidores.
3.3. Competencias del liderazgo

Son Las habilidades, conocimientos y destrezas necesarias para ser exitoso.
Tcnicas: habilidades analticas, conocimiento de la ley, habilidad para escribir y comercializar
De comportamiento: decisin, ser emprendedor, capacidad para lograr un buen equilibrio
trabajo-vida. A medida que se escala las competencias de comportamiento son el mayor
determinante del xito de un lder.
3.4. Barreras y desafos del Liderazgo en Salud

Barreras:
1. Leyes y regulaciones.- muchas leyes y regulaciones pueden inhibir innovaciones y prcticas
creativas
2. Tecnologa.- equipamiento es costoso, los equipos obsoletos no permiten el avance.
Desafos:
3. El cuerpo mdico.- no es fcil de controlar, debe ser involucrado en el proceso.
4. Cultura de seguridad.- realizar todos los esfuerzos para prevenir ocurrencia de errores.
4. COMUNICACIN GERENCIAL
La palabra comunicacin, proviene del latn communis, significa literalmente comunidad, sentido
que concuerda plenamente con la idea comn de lo que es la comunicacin: una comunin entre
el emisor y el receptor
La comunicacin es el intercambio de informacin entre un emisor y un receptor, y la inferencia

(percepcin) de significado entre los individuos involucrados. Es la transmisin de informacin y
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comprensin mediante smbolos orales o no orales. Consiste en compartir informacin entre dos
o ms individuos o grupos para llegar a un entendimiento. Es un esfuerzo humano que integra a
individuos y grupos. No hay comunicacin si no se llega a un entendimiento comn.
Proceso de la Comunicacin:
Fase de transmisin: Se comparte informacin entre dos o ms individuos o grupos.
Fase de retroalimentacin: Se asegura un entendimiento comn.
4.1. Elementos de la comunicacin:

Emisor.-la persona o grupo que desea compartir informacin con alguna otra persona o grupo
Receptor: la persona o grupo al que est dirigido el mensaje.
Mensaje.- la informacin que se comunicar
Medio.- va por la que se transmite el mensaje al receptor.
Codificacin.- proceso de traduccin del mensaje a smbolos o lenguaje
Decodificacin.- interpretacin y obtencin del sentido del mensaje
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Tipos de comunicacin:
Verbal
No verbal
Factores a tomar en cuenta para la eleccin de un medio de comunicacin:
Nivel de riqueza de informacin

Tiempo necesario
Constancia
4.2. Barreras para la comunicacin:

a) Organizacionales
Niveles de autoridad y estatus
Especializacin de los miembros
Metas Diferentes
b) Individuales:
Semntica: cmo se usan las palabras y significado que transmiten
Emociones.
Una buena comunicacin proporciona los siguientes beneficios:
Desaparecen los rumores y el telfono malogrado

Se comprenden mejor los problemas
Favorece la identificacin del personal
Incrementa la participacin
Se establecen polticas basadas en la consulta y en el consenso
Aumenta la productividad
La participacin recibe el adecuado reconocimiento
5. LA MOTIVACIN
Definicin: Son los estmulos que mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir
en ellas para su culminacin. Est relacionada con la voluntad y el inters.
En pocas palabras, es la Voluntad para hacer un esfuerzo, por alcanzar las metas de la
organizacin, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad
personal.
Definicin etimolgica: La palabra motivacin proviene del latn motivus (movimiento) y el sufijo
cin (accin y efecto).
Segn esto, la motivacin es la causa de una accin. Motivus tambin es la base de las palabras
motivar y motivo.
Motivacin en la empresa u organizacin:

13
Habilidad de la empresa para crear un entorno en el cual los empleados puedan y estn dispuestos
a manifestar las repuestas que se desean, y a trabajar para conseguir la ampliacin de las metas
de la empresa.
5.1. Ciclo motivacional:
Homeostasis: En cierto
momento el organismo humano
permanece en estado de
equilibrio.
Satisfaccin: Si se satisface la
necesidad, el organismo retorna a su Estmulo: Es cuando aparece un
estado de equilibrio. Libera tensin y estmulo y genera una
retorna al equilibrio homeosttico necesidad.
anterior.
Comportamiento: El
Necesidad: Esta necesidad
comportamiento, al activarse,
(insatisfecha an), provoca un
se dirige a satisfacer dicha
estado de tensin.
necesidad.
Estado de tensin:
La tensin produce
un impulso que da
lugar a un
comportamiento o
accin.
Proceso de motivacin:
Cuando una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas
reacciones como las siguientes:
Desorganizacin del comportamiento (conducta ilgica y sin explicacin aparente).

Agresividad (fsica, verbal, etc.)
Reacciones emocionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo y otras manifestaciones como
insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.)
Alienacin, apata y desinters.
5.2. Tipos de motivacin:

a. Motivacin de logro.- Es el impulso que tienen algunas personas de superar retos y
obstculos para alcanzar metas.
Un individuo impulsado por el logro desea desarrollarse, crecer y avanzar en la escala del
xito.
14
En este tipo, el logro es importante por s mismo, no por las recompensas que le
acompaan.
b. Motivacin de afiliacin.- Consiste en fomentar relaciones sociales con la gente.
Las personas motivadas por afiliacin trabajan mejor cuando se les reconocen sus
actitudes positivas de colaboracin.
Los individuos motivados por afiliacin suelen seleccionar amigos para que trabajen con
ellos.
c. Motivacin por la competencia.- Se basa en realizar un trabajo de alta calidad.
Los empleados motivados por la competencia buscan la excelencia en su trabajo,

desarrollan habilidades para solucionar problemas y luchan por ser creativos.
Tienden a desempear un buen trabajo por su satisfaccin interna y el reconocimiento de

los dems.
Esperan un trabajo de alta calidad de sus asociados y pueden impacientarse si quienes

colaboran con ellos no tienen estas expectativas.
d. Motivacin por el poder.- Es un impulso por influir en los dems y modificar situaciones.
Las personas motivadas por el poder desean causar un impacto en su organizacin y estn
dispuestas a correr riesgos para lograrlo. Una vez que obtienen ese poder podrn usarlo
constructiva o destructivamente.
Son buenos gerentes cuando su impulso est orientado hacia un poder institucional y no
personal. El primero es la necesidad de influir en el comportamiento de otros para el bien
de la organizacin.
5.3. Teora de Maslow:
Slo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas, pero la

necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno.
Las necesidades fisiolgicas nacen con la persona, el resto de las necesidades surgen con el
transcurso del tiempo.
A medida que la persona logra controlar sus necesidades bsicas aparecen gradualmente
necesidades de orden superior; no todos los individuos sienten necesidades de
autorrealizacin, debido a que es una conquista individual.
Las necesidades ms elevadas no surgen en la medida en que las ms bajas van siendo
satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las bsicas predominarn sobre las superiores.
15
Las necesidades bsicas requieren para su satisfaccin un ciclo motivador relativamente corto,
en contraposicin, las necesidades superiores requieren de un ciclo ms largo.
5.3.1. NECESIDADES IDENTIFICADAS POR MASLOW:

NECESIDADES FISIOLGICAS: constituyen la primera prioridad del individuo y se
encuentran relacionadas con su supervivencia.
Encontramos necesidades como la homestasis, la alimentacin, el saciar la sed, el
mantenimiento de una temperatura corporal adecuada, tambin se encuentran
necesidades de otro tipo como el sexo, la maternidad o las actividades completas.
NECESIDADES DE SEGURIDAD: con su satisfaccin se busca la creacin y mantenimiento
de un estado de orden y seguridad.
Encontramos entre estas la necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener
proteccin, entre otras. Se relacionan con el temor de los individuos a perder el control
de su vida y estn ntimamente ligadas al miedo, miedo a lo desconocido, a la anarqua.
NECESIDADES SOCIALES: Tienen relacin con la necesidad de compaa del ser humano,
con su aspecto afectivo y su participacin social.
16
Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas, la de

establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad,
la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de l, entre otras.
NECESIDADES DE RECONOCIMIENTO: tambin conocidas como las necesidades del ego
o de la autoestima.
Radica en la necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar
dentro de su grupo social, de igual manera se incluyen la autovaloracin y el respeto a
s mismo.
NECESIDADES DE AUTO-SUPERACIN: tambin conocidas como de autorrealizacin o
auto actualizacin.
En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra,
desarrollar su talento al mximo.
5.4. Tcnicas de motivacin:
Algunas de las tcnicas que se pueden implementar en una empresa para motivar a los
empleados son:
1. Ofrecerles oportunidades de desarrollo y autorrealizacin: brindar oportunidades o
posibilidades de autorrealizacin, logro, crecimiento, desarrollo profesional y personal.
Se puede delegar mayor autoridad, otorgarles mayores responsabilidades, mayor poder
de decisin, mayores facultades, mayor autonoma, nuevos retos, nuevas funciones,
nuevas oportunidades para que expresen su creatividad, etc.
2. Darles reconocimiento por sus logros: Reconocer sus buenos desempeos, objetivos,
resultados o logros obtenidos. Para ello podemos recompensar econmicamente sus
buenos desempeos, elogiarlos por el trabajo realizado, o darles reconocimiento ante sus
compaeros, por ejemplo, a travs de una ceremonia en donde se premie a los empleados
que mejor desempeo hayan tenido en un periodo de tiempo.
3. Mostrar inters por ellos: Consiste en mostrar inters por sus acciones, logros o
problemas; no slo por lo que suceda dentro del mbito de la empresa, sino tambin, por
lo que pueda suceder en su vida personal.
4. Hacer que se sientan comprometidos con la empresa: Para ello debemos hacer que se
sienta a gusto trabajando en nuestra empresa, y que sienta que es parte fundamental en
el desarrollo de sta; podemos, por ejemplo, otorgarles mayores responsabilidades,
brindarles mayores facultades, mayor autonoma, limitar la supervisin, apoyarlos en sus
metas personales.
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5. Darle buenas condiciones de trabajo: Consiste en procurar que el trabajador tenga buenas
condiciones laborales. Por ejemplo, que cuente con un buen sueldo, con seguros y con
todos los beneficios que obliga la ley.
6. Hacerlos sentirles tiles y considerados: Para ello debemos otorgarles una mayor
participacin, por ejemplo, permitiendo que expresen sus ideas u opiniones, incentivando
a que nos den sus sugerencias, por ejemplo, a travs de encuestas, que adems de
hacerlos sentir tiles y considerados, podemos obtener sugerencias valiosas para el
negocio.
7. Darles variedad: Consiste en evitar que los empleados caigan en la rutina de tener que
cumplir siempre las mismas funciones o realizar siempre las mismas tareas. Para ello
podemos rotarlos de puestos, darles nuevas funciones, aumentar las tareas requeridas
para su puesto, etc.
8. Darles la oportunidad de relacionarse con sus compaeros: Para ello podemos crear
grupos o equipos de trabajo (que adems les darn identidad y un sentido de
pertenencia), organizar actividades, eventos o reuniones sociales.
9. Ofrecerles un buen clima de trabajo: Crear un clima de trabajo en donde los trabajadores
se sientan a gusto, bien tratados y con las comodidades necesarias. Buena infraestructura,
instalaciones amplias, baos limpios, sillas cmodas, ventilacin adecuada, y dems
comodidades.
10. Usar metas y objetivos: Las metas son desafiantes, pero alcanzables. Debemos
asegurarnos de que los empleados aceptarn las metas y se comprometern con ellas. Las
metas especficas incrementan el desempeo, y las metas difciles, cuando son aceptadas,
dan como resultado un mayor desempeo, que con las metas fciles.
6. TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones no es fcil, debe hacerse en medio de:
Factores cambiantes
Informacin poco clara
Puntos de vista conflictivos.
Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras
son gravitantes en ella.
La buena toma de decisiones nos permite vivir mejor.
Nos otorga control sobre nuestras vidas.
Decisin: Juicio o seleccin entre dos o ms alternativas.
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Toma de Decisiones: proceso de identificacin de problemas y oportunidades y la solucin de los

mismos.
La decisin puede plantearse de forma:
Objetiva vs. Subjetiva
Analtica vs. Sistmica.
Determinista vs. Probabilstica.
6.1. Categoras de Decisiones:
Decisiones Programadas: son aquellas que se dan con problemas rutinarios
estructurados, suelen existir precedentes.
Decisiones no programadas: Se dan en situaciones no estructuradas, nuevas, mal
definidas y de naturaleza no recurrente.
SITUACIONES O CONTEXTO DE DECISIONES:

Ambiente de certidumbre (certeza).
Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solucin que se planteen
van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisin solo se debe
pensar en la alternativa que genere mayor beneficio
Ambiente de riesgo.
Informacin incompleta. Se conoce el problema, las posibles soluciones, pero no se conoce
con certeza los resultados.
Se puede usar la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.
Probabilidad objetiva: posibilidad de que ocurra un resultado basndose en hechos
concretos, cifras de aos anteriores o estudios realizados.
Probabilidad subjetiva: opiniones y juicios personales
Ambiente de incertidumbre
Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tienen ningn control sobre la
situacin, no se conoce como puede variar o la interaccin de las variables del problema, se
pueden plantear diferentes alternativas de solucin pero no se le puede asignar probabilidad
a los resultados que arrojen
Hay dos clases de incertidumbre:
Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero s se conoce que
puede ocurrir entre varias posibilidades.
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No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles
soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.
6.2. La responsabilidad del Directivo: Dado el elevado nmero de decisiones:

Algunas decisiones las toma l,
Otras las delega, pero ha de supervisarlas, es el responsable.
El director y sus caractersticas ideales ante la decisin:
Ha de tener capacidad para esclarecer, comprender y resolver problemas.
Equilibrio entre racionalidad e instinto.
Las decisiones no slo son estudio, tambin son ACCIN.
Estilos Gerenciales en la toma de decisiones:
Gerentes especulativos: actan con una falta parcial o total de conocimiento
Gerentes tmidos: actan solo cuando las posibilidades de riesgo han desaparecido
Gerentes indecisos: actan solo cuando los resultados positivos o negativos son evidentes
Fortalezas de la toma de decisiones en equipo:
Informacin y conocimientos ms completos
Generan ms alternativas
Decisiones de alta calidad
Facilita la aceptacin mucho mayor de una solucin
Acrecientan la legitimidad
Debilidades en la toma de decisiones en equipo:

Consumen ms cantidad de tiempo
Dominio de la minora
Presiones para conformarse al grupo
La responsabilidad se diluye
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TRABAJO EN EQUIPO ADMINISTRACIN EFECTIVA DEL TIEMPO COACHING

II. UNIDAD
1. COACHING
1.1. QU SIGNIFICA COACHING?
Palabra sajona que significa: entrenar, estimular, ensear, desarrollar y dirigir a los miembros
de un Equipo de Trabajo a alcanzar los ms altos resultados.
EL COACH
Es la persona que posee un conjunto de caractersticas, habilidades y requerimientos
personales que se manifiestan en su comportamiento y dichas manifestaciones son
propiciadoras del xito de cualquier empresa.
QU DEBE HACER EL COACH?

Para que se d esta tarea tan compleja el coach deber ayudar, intervenir y facilitar la
resolucin de los problemas humanos concentrndose en los procesos interpersonales y de
comunicacin.
QU DESARROLLA UN COACH?
Un Coach es un individuo que desarrolla una mstica, un estilo de vida, una filosofa, una forma
de ser. Inculcando a cada colaborador el deseo de ser el NMERO UNO; EL MEJOR; EL
CAMPEN O EL GANADOR.
EL COACH DEBE ESTAR AL TANTO DE SUS ACTITUDES

La gente responde con enojo, agresin o necedad ante las amenazas implcitas o directas
ACTITUD DEL COACH

La actitud de Coach tiene un efecto sobre la confianza, de que los empleados realizarn su
trabajo en forma excelente
UN COACH ESCUCHA
Un Coach escucha y trata de comprender; es amistoso, da apoyo a los esfuerzos de sus
empleados y los trata con respeto
COMPROMISO DEL COACH
El coach no es algo exclusivo de los que encabezan las organizaciones; es responsabilidad de
cada uno de los integrantes del equipo.
El coach significa hacerse cargo de la propia vida y ayudar simultneamente a otros.
Significa modelar el comportamiento que se promueve, y hacer lo que se predica.
21
Es llegar hasta donde estn los otros y ayudarlos paso a paso a desarrollarse ms all de lo que
ellos mismos creen que pueden lograr.
1.1. RECOMENDACIONES:
Conduzca a sus colaboradores directos hacia una participacin comprometida ms por
convencimiento que por imposicin
Asegure que sus colaboradores tengan un claro entendimiento del pensamiento de la
compaa
Proponga opciones de desarrollo
Maneje apropiadamente los conflictos
Escuche y Dialogue
Explique ms que imponga
Comunique continua y oportunamente
Comunique a su personal toda la informacin necesaria
Sistemticamente realice y conduzca reuniones
Promueva la manifestacin y desarrollo de la creatividad
Constantemente busque alternativas
Planifique junto con cada colaborador directo
Comunquese regularmente con sus clientes internos
2. TRABAJO EN EQUIPO:
Definicin: equipo de trabajo es una entidad social altamente organizada y orientada hacia la
consecucin de una tarea comn. Lo compone un nmero de personas, que adoptan e intercambian
roles y funciones con flexibilidad, de acuerdo con un procedimiento, y que disponen de habilidades
para manejar su proceso socioafectivo en un clima de respeto y confianza.
Caractersticas del equipo:

Misin y visin definida
Objetivos y metas en comn
Comunicacin abierta y honesta.
Colaboracin
Confianza entre sus miembros
Empata
Resultados definidos por el equipo.
Clara definicin de responsabilidades y funciones de cada miembro
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Participacin en la toma de decisiones

Retroalimentacin
El trabajo en equipo multiplica las posibilidades de generar conocimientos nuevos y estimula
el aprendizaje. Es importante sealar que una persona no compartir sus conocimientos
a menos que exista un ambiente de confianza e interdependencia.
Los equipos efectivos funcionan con las siguientes caractersticas:

Liderazgo participativo
Compromiso hacia el equipo
Procedimientos de trabajo establecidos
Critica sana
Cuando los grupos maduran y se convierten en equipos, se ven estos resultados:

Productividad
Uso eficiente de recursos
Cumplimiento de estndares
Acciones de mejora
Satisfaccin de los usuarios
Mejora de procesos.
3. DELEGACIN O EMPOWERMENT:
Empowerment consiste en dar rienda suelta a los talentos y a las habilidades de los empleados,
por el bien de ellos y de la empresa.
IMPLICA:
La modificacin del papel que desempean los jefes: Debe ser cada vez menos la de mando
y control para convertirse en formadores, entrenadores, consultores y educadores, ya que
deben estimular y guiar el desarrollo de la creatividad, la responsabilidad y la autonoma de
los subordinados.
Atribuir responsabilidad y autonoma al personal de los niveles jerrquicos inferiores:
Capacitar dicho personal, de tal forma que est en capacidad de asumir las responsabilidades
delegadas y los riesgos y las recompensas que se derivan de las decisiones que ellos mismos
han de tomar.
Un equipo auto dirigido, consta de empleados que tienen la responsabilidad de todo un proceso o
producto para poder planear, ejecutar y dirigen el trabajo desde el principio hasta el fin.
23
El liderazgo del equipo se puede rotar, dndole la oportunidad a los dems, pero el grupo tiene que
decidir en qu forma lo van a hacer.
Liderazgo Directivo no es decir lo que hay que hacer, sino impulsar el desarrollo de las destrezas
que capaciten los trabajadores para funcionar por su cuenta como equipo.
3.1. PROPSITO PRINCIPAL DE LOS EQUIPOS AUTOADMINISTRADOS

Institucionalizar el trabajo en equipo.
Desarrollar conductas y actitudes de disciplina, respeto y organizacin.
Establecer una metodologa de trabajo en equipo para concretar proyectos especficos.
Fomentar la creatividad e innovacin.
REGLAS DE EQUIPO:
Respeto: el equipo debe mostrar respeto por las opiniones que emita cualquiera de sus integrantes.
Consenso: las decisiones que se emitan en nombre del equipo deben contar con la aprobacin de
sus integrantes.
Comunicacin: los integrantes del equipo deben proporcionarse informacin oportuna respecto a
los avances, problemticas, exposicin de material, etc.
Participacin: los integrantes del equipo estn obligados a participar en todas las reuniones,
proponiendo ideas y soluciones.
Confianza: El equipo de trabajo tendr la certidumbre de que cada uno de sus integrantes asume
con responsabilidad sus compromisos.
3.2. PLAN DE IMPLEMENTACIN DEL EMPOWERMENT:

Para implementar la delegacin o empowerment, es necesario:
Compartir informacin
Crear autonoma mediante fronteras
Reemplazar la vieja jerarqua con equipos autoadministrados
3.3. BENEFICIOS DEL EMPOWERMENT:

Reduccin de la burocracia, reduccin de los niveles jerrquicos, la bsqueda de
organizaciones ms esbeltas (leans), ligeras, flexibles y menos costosas.
Favorece y estimula el desarrollo y el uso de los talentos ocultos que existen en los
individuos; Un ms alto nivel de flexibilidad y libertad en el trabajo, unido a un mayor
sentido de responsabilidad, estimula en el personal ms altos niveles de creatividad.
24
El Empowerment induce al empleado a buscar las formas de mejorar sus propios procesos
de trabajo y a mostrar una mayor capacidad para innovar y aportar soluciones a los
problemas de la empresa.
Genera un poderoso impacto en el servicio a los clientes de las empresas. El hecho de que
las decisiones se tomen en el punto del encuentro cliente-empresa, en el acto, de
inmediato, permite dar soluciones ms rpidas a las quejas y reclamaciones, al mismo
tiempo que se logra una relacin ms positiva.
Con la implantacin del Empowerment, los empleados perciben que, finalmente, llegan a
tener un verdadero control sobre sus puestos de trabajo, que ellos pueden gestionar de
forma autnoma, lo que eleva sus niveles de responsabilidad: el xito o el fracaso son
personales, la culpa no puede atribuirse al supervisor o al compaero.
Con el Empowerment, los niveles de mando pueden dedicar ms tiempo a sus verdaderas
responsabilidades: previsin del futuro, elaboracin de polticas y directrices, planificacin,
desarrollo de estrategias, anlisis del mercado, y similares, al no tener que enredarse
todo el tiempo en la solucin de los infinitos pequeos problemas que se producen a diario
en cualquier organizacin.
4. GESTIN DEL TIEMPO:

Por lo general no podemos incrementar la cantidad de tiempo que disponemos.
La calidad del tiempo se convierte en la nica variable manejable y slo uno puede mejorar la
calidad de su tiempo
El tiempo es de uno y no pertenece a nadie ms. La forma como se usa el tiempo, define a la
persona, ms an que lo que dice, lo que viste, los amigos que elige o lo que piensa.
As, el compromiso para administrar el tiempo es realmente un compromiso con uno mismo y con
lo que realmente es importante. Un aprovechamiento adecuado del tiempo permite disfrutar del
trabajo y su descanso.
Lo importante es la autodisciplina, es decir la fuerza de voluntad para hacer las cosas que deben
hacerse antes que las que queremos hacer porque son ms fciles o agradables.
Nuestro tiempo es lo que estamos gastando, entonces somos nosotros quienes debemos
dominarlo, y no dejar que l nos domine.
Manejar nuestro tiempo obliga a ser explcitos en cuanto al valor que le damos a nuestra vida
personal y profesional, y permite dirigir nuestros esfuerzos en concordancia.
25
Controlar nuestro tiempo ayuda a mantener el equilibrio entre las mltiples presiones a las que
estamos sometidos, facilitndonos entonces el logro de nuestros objetivos y evitando el estrs y el
cansancio.
4.1. ELEMENTOS BASICOS PARA CONTROLAR EL TIEMPO:

1. Conozca cmo utiliza su tiempo.
2. Establezca sus objetivos.
3. Organice su tiempo.
4. Identifique y elimine los enemigos de su tiempo.
4.2. DESPERDICIADORES DE TIEMPO:

Es cualquier cosa que impida que una persona alcance sus objetivos de la manera ms efectiva
posible.
a) Externos: si son provocados por otras personas: Excesivo flujo de papeles, Telfono, Chat,
Facebook, YouTube, Mirar la televisin, Visitantes inoportunos.
b) Internos: si son provocados por nosotros mismos: Falta de prioridades, Falta de planes,
Objetivos no claros, Dejar cosas para despus, Intentar hacer muchas cosas a la vez, Falta
de autodisciplina, Falta de habilidad y conocimientos.
Cmo evitar los desperdiciadores Externos:

Tener Agenda para:
Citas
Proyectos.
Actividades por realizar.
Marcar actividades (A) Urgentes e Importantes, (B) Importantes No Urgentes o (C) Urgente
No Importantes.
Uso del telfono:

Planifica la conversacin.
Filtra y agrupa las llamadas por hacer, trata de apartar un tiempo especfico para llamadas.
Acorte la parte social de la conversacin; directo al grano.
Si la conversacin se extiende innecesariamente, busque excusas para cortarla.
Establezca periodos de tiempo donde no recibirs llamadas sino slo en casos de
emergencia.
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Uso del Chat, Facebook, Youtube.

Destinar una cantidad de tiempo al da para estos.
Evitar tener abierta la ventana del chat y las herramientas de trabajo al mismo tiempo.
Utilizar estatus como "No disponible" o "Ausente" la mayor parte del tiempo.
Dejarlo para horas que no sean de estudio ni de trabajo.
Correspondencia.
Escribe menos, usa ms el telfono.
Destinar una cantidad de tiempo al da para leer y redactar emails
Respuestas a cartas y memos, anotndolas al margen y envindolas de vuelta.
Elimina palabras, frases y prrafos innecesarios
Piensa antes de escribir, planea lo que quieres expresar.
Estilo claro, conciso y orientado a hechos.
Interrupciones y visitantes inesperados
Prev un tiempo diario para visitantes inesperados e interrupciones.
No permitas que ciertos visitantes inesperados tomen asiento.
Recibe a los visitantes fuera de tu oficina.
No contribuyas a conversaciones innecesarias.
Promueve citas en vez de permitir visitas inesperadas.
Aprende a decir no, especialmente cuando te preguntan "Tienes un minuto?"
Reuniones
Desalienta y discontina las reuniones innecesarias.
Pregntate si la reunin es realmente necesaria. Una conversacin telefnica tendra el
mismo efecto? Es necesaria mi presencia?
Fjate un lmite de tiempo y ajstate a l.
Preprate para la reunin, resiste las interrupciones, mantente en el tema.
Minimiza las conversaciones intranscendentes. No contribuyas a conversaciones
innecesarias.
Soluciones para distractores Internos:
Reflexin
Decisin
Disciplina
Motivacin
27
Debemos proponernos metas realistas tanto cuantitativas como cualitativas:
1. El xito depende de diversos factores, unos medibles y otros no, pero igualmente
importantes. Tan importante es cunto se logra y cmo se logra. Evite basarse en
demasiadas suposiciones a futuro, que necesariamente van a variar.
2. Planifique lo que puede y debe abarcar personalmente y aprenda a delegar
responsabilidades y no solamente tareas que luego le consuman a usted tiempo de
supervisin innecesario. La misin es liderar el ataque a los competidores y dejar que
su equipo lleve a cabo el trabajo.
3. Elevar la autoestima.
A quin impresionamos dedicndole excesivas horas diarias al trabajo? Es fundamental
sentirse orgulloso de lo que uno est haciendo AHORA. La preocupacin es enemiga de la
creatividad.
4. Concrete sus ideas abstractas. Es sorprendente la cantidad de tiempo que se pierde con
frases futuristas e impersonales como se debera, faltara hacer esto o aquello, sera
interesante, por qu no hacen esto, etc. Seamos ms proactivos y menos
opinionados.
LA MATRIZ DE MANEJO DEL TIEMPO DE STEPHEN COVEY:
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La mayor parte de gente utiliza su tiempo en los cuadrantes 1 y 3

Si quieres parecer ocupado el cuadrante 3 es el adecuado.
Si quieres ser efectivo y productivo el cuadrante 2 es al que debera dedicarse ms tiempo
La idea es pasar la mayor parte del tiempo en los dos cuadrantes superiores.
5. LIDERAZGO TICO
Aquel cuyo accionar est pautado por
Honestidad
Responsabilidad
Profesionalismo
Compromiso
Tiene como valor cardinal el Respeto a la vida y a la dignidad del ser humano.
En el Per existe el cdigo de tica de la funcin pblica el cual se resume a continuacin:
BASE LEGAL:
Ley del Cdigo de tica de la Funcin Pblica, LeyN27815.
Reglamento de la Ley del Cdigo de tica de la Funcin Pblica, Decreto Supremo N
033-2005-PCM
5.1. CDIGO DE TICA

El Cdigo de tica es aplicable a todo empleado pblico, considerando como tal a todo
funcionario o servidor de las entidades de la Administracin Pblica, en cualquiera de los
niveles jerrquicos, sea ste nombrado, contratado, designado, de confianza o electo que
desempee actividades o funciones en nombre del servicio del Estado.
5.2. FUNCION PBLICA:

Toda actividad temporal o permanente remunerada u honoraria, realizada por una persona
en nombre o al servicio de las entidades de la Administracin Pblica en cualquiera de sus
niveles jerrquicos.
Sus fines son el servicio a la nacin, de conformidad con lo dispuesto en la constitucin
poltica y la obtencin de mayores niveles de eficiencia del aparato estatal, de manera que
se logre una mejor atencin a la ciudadana, priorizando y optimizando el uso de los recursos
pblicos.
29
5.3. SERVIDOR PBLICO

Funcionario, servidor o empleado de todas las entidades de la administracin pblica, en
cualquiera de los niveles jerrquicos sea este nombrado, contratado, designado, de
confianza o electo que desempee actividades o funciones en nombre o al servicio del
estado.
5.4. PRINCIPIOS BAJO LOS QUE DEBE ACTUAR EL SERVIDOR PBLICO
Respeto: Adecua su conducta hacia el respeto de la Constitucin y las Leyes, garantizando
que en todas las fases del proceso de toma de decisiones o en el cumplimiento de los
procedimientos administrativos, se respeten los derechos a la defensa y al debido
procedimiento.
Probidad: Acta con rectitud, honradez y honestidad, procurando satisfacer el inters
general y desechando todo provecho o ventaja personal, obtenido por s o por interpsita
persona.
Eficiencia: Brinda calidad en cada una de las funciones a su cargo, procurando obtener una
capacitacin slida y permanente.
Idoneidad: Entendida como aptitud tcnica, legal y moral, es condicin esencial para el
acceso y ejercicio de la funcin pblica. El servidor pblico debe propender a una formacin
slida acorde a la realidad, capacitndose permanentemente para el debido cumplimiento
de sus funciones.
Lealtad y Obediencia: Acta con fidelidad y solidaridad hacia todos los miembros de su
institucin, cumpliendo las rdenes que le imparta el superior jerrquico competente, en
la medida que renan las formalidades del caso y tengan por objeto la realizacin de actos
de servicio que se vinculen con las funciones a su cargo, salvo los supuestos de arbitrariedad
o ilegalidad manifiestas, las que deber poner en conocimiento del superior jerrquico de
su institucin.
Veracidad: Se expresa con autenticidad en las relaciones funcionales con todos los
miembros de su institucin y con la ciudadana, y contribuye al esclarecimiento de los
hechos.
Justicia y Equidad: Tiene permanente disposicin para el cumplimiento de sus funciones,
otorgando a cada uno lo que le es debido, actuando con equidad en sus relaciones con el
Estado, con el administrado, con sus superiores, con sus subordinados y con la ciudadana
en general.
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Lealtad al Estado de Derecho: El funcionario de confianza debe lealtad a la Constitucin y

al Estado de Derecho. Ocupar cargos de confianza en regmenes de facto, es causal de cese
automtico e inmediato de la funcin pblica.
5.5. DEBERES DEL SERVIDOR PBLICO
Neutralidad: Debe actuar con absoluta imparcialidad poltica, econmica o de cualquier
otra ndole en el desempeo de sus funciones demostrando independencia a sus
vinculaciones con personas, partidos polticos o instituciones.
Transparencia: Debe ejecutar los actos del servicio de manera transparente, ello implica
que dichos actos tienen en principio carcter pblico y son accesibles al conocimiento de
toda persona natural o jurdica. El servidor pblico debe de brindar y facilitar informacin
fidedigna, completa y oportuna.
Discrecin: Debe guardar reserva respecto de hechos o informaciones de los que tenga
conocimiento con motivo o en ocasin del ejercicio de sus funciones, sin perjuicio de los
deberes y las responsabilidades que le correspondan en virtud de las normas que regulan
el acceso y la transparencia de la informacin pblica.
Ejercicio Adecuado del Cargo: Con motivo o en ocasin del ejercicio de sus funciones el
servidor pblico no debe adoptar represalia de ningn tipo o ejercer coaccin alguna contra
otros servidores pblicos u otras personas.
Uso Adecuado de los Bienes del Estado: Debe proteger y conservar los bienes del Estado,
debiendo utilizar los que le fueran asignados para el desempeo de sus funciones de
manera racional, evitando su abuso, derroche o desaprovechamiento, sin emplear o
permitir que otros empleen los bienes del Estado para fines particulares o propsitos que
no sean aquellos para los cuales hubieran sido especficamente destinados.
Responsabilidad: Todo servidor pblico debe desarrollar sus funciones a cabalidad y en
forma integral, asumiendo con pleno respeto su funcin pblica. Ante situaciones
extraordinarias, el servidor pblico puede realizar aquellas tareas que por su naturaleza o
modalidad no sean las estrictamente inherentes a su cargo, siempre que ellas resulten
necesarias para mitigar, neutralizar o superar las dificultades que se enfrenten.
5.6. PROHIBICIONES
Mantener Intereses de Conflicto: Mantener relaciones o de aceptar situaciones en cuyo
contexto sus intereses personales, laborales, econmicos o financieros pudieran estar en
conflicto con el cumplimento de los deberes y funciones a su cargo.
31
Obtener Ventajas Indebidas: Obtener o procurar beneficios o ventajas indebidas, para s o

para otros, mediante el uso de su cargo, autoridad, influencia o apariencia de influencia.
Realizar Actividades de Proselitismo Poltico: Realizar actividades de proselitismo poltico
a travs de la utilizacin de sus funciones o por medio de la utilizacin de infraestructura,
bienes o recursos pblicos, ya sea a favor o en contra de partidos u organizaciones polticas
o candidatos.
Hacer Mal Uso de Informacin Privilegiada: Participar en transacciones u operaciones
financieras utilizando informacin privilegiada de la entidad a la que pertenece o que
pudiera tener acceso a ella por su condicin o ejercicio del cargo que desempea, ni debe
permitir el uso impropio de dicha informacin para el beneficio de algn inters.
Presionar, Amenazar y/o Acosar: Ejercer presiones, amenazas o acoso sexual contra otros
servidores pblicos o subordinados que puedan afectar la dignidad de la persona o inducir
la realizacin de acciones dolosas.
5.7. DENUNCIAS Y SANCIONES

Todo empleado pblico tiene el deber de comunicar los actos contrarios a lo normado en el
Cdigo de tica.
La trasgresin de los principios, deberes y prohibiciones establecidos en el Cdigo de tica se
consideran infracciones y son pasibles de sanciones, que pueden ser:
Amonestacin.
Suspensin temporal en el ejercicio de sus funciones sin goce de remuneraciones hasta
por un ao.
Multa de hasta 12 UIT.
Resolucin Contractual.
Destitucin o Despido.
Las sanciones se aplican tanto a personas que tienen vnculo contractual, como a aquellas
que ya no lo tienen, en cuyo caso se aplicar una sancin de multa.
32

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DESARROLLO DE COMPETENCIAS GERENCIALES

MAESTRA EN GESTIN DE LOS SERVICIOS DE LA SALUD

IV. PROGRAMACIN ACADMICA

Analiza los estilos de

SESIN CAPACIDAD CONTENIDOS PRODUCTOS ACADMICOS

U1= 0,6(T1) + 0,2(TG) + 0,2(E) U2= 0,6 (T1) + 0,2(TG) + 0,2(E)

VII. ESTRATEGIA METODOLGICA

VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

I UNIDAD: LIDERAZGO Y GERENCIA 3

II Unidad: Trabajo en equipo 21

DESARROLLO DE COMPETENCIAS GERENCIALES

Existen diversos tipos de gerentes:

2. Cules son las funciones, habilidades y competencias gerenciales?

Planificacin. Es el punto de partida del proceso administrativo, incluye el establecimiento

autoridad (arreglos estructurales) y la fijacin de procedimientos para la toma de

TIEMPO DESTINADO A CUMPLIR FUNCIONES SEGN EL NIVEL DE GERENCIA

2.2. Habilidades Gerenciales:

2.3. Competencias gerenciales:

Las competencias gerenciales son una combinacin de los conocimientos, destrezas,

La competencia es una caracterstica subyacente de la personalidad que garantiza un

saber hacer (conocimientos), el querer hacer (factores emocionales y motivacionales) y el poder

Se pueden agrupar en tres tipos que son: cognitivas, interpersonales y tcnicas.

2.3.1. Competencias cognitivas:

Peter Drucker afirma que el gerente es un trabajador basado en el conocimiento, es un

El gerente como trabajador cerebral tiene como herramienta ms importante a sus

Estas competencias le permitirn identificar, analizar y resolver problemas de todo tipo,

2.3.2. Competencias emocionales y sociales:

Estas competencias tambin son llamadas interpersonales, son claves en las

Tambin comprende poseer empata, que es la capacidad de escuchar y comprender las

2.3.3. Competencias de tcnicas o de gestin:

Las competencias de tcnicas o de gestin estn asociadas en el campo laboral con

Las competencias tcnicas comprenden conocer el manejo de personas, gestin del

Se reconocen las siguientes competencias como las ms importantes:

1. Competencia para la comunicacin.

Se refiere a la capacidad para transferir e intercambiar informacin con efectividad de

Comunicacin informal (red de contactos sociales)

2. Competencia para la planeacin y gestin.

Recoleccin de Informacin, anlisis y solucin de problemas

3. Competencia para el trabajo en equipo. Implica que tiene la capacidad para:

4. Competencia para la accin estratgica.

5. Competencia para la autoadministracin.

6. Competencia multicultural: Incluye:

El Administrador: formula y aplica los procedimientos y procesos para asegurar un

3.1. Historia del liderazgo:

EVOLUCION HISTRICA DE LAS TEORIAS DEL LIDERAZGO

El comportamiento no fue considerado importante

b. El liderazgo enfocado en el estilo

c. El enfoque situacional del liderazgo

d. Teora de la contingencia del liderazgo

e. Teora de la trayectoria de la meta

f. Teora del intercambio lder miembro

El objetivo es la definicin de nuestra propia Singularidad como seres humanos y

3.2. Estilos de liderazgo

3.3. Competencias del liderazgo

3.4. Barreras y desafos del Liderazgo en Salud

La comunicacin es el intercambio de informacin entre un emisor y un receptor, y la inferencia

Fase de transmisin: Se comparte informacin entre dos o ms individuos o grupos.

Fase de retroalimentacin: Se asegura un entendimiento comn.

4.1. Elementos de la comunicacin:

Factores a tomar en cuenta para la eleccin de un medio de comunicacin:

Nivel de riqueza de informacin

4.2. Barreras para la comunicacin:

Una buena comunicacin proporciona los siguientes beneficios:

Desaparecen los rumores y el telfono malogrado