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UNIVERSIDAD CIENTIFICA DEL PERU

Facultad de Ciencias Empresariales

Escuela acadmico Profesional de Administracin

TESIS

EVALUACIN DEL LIDERAZGO DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL

DE LAMAS Y SU INCIDENCIA EN EL CLIMA LABORAL EN EL AO 2017.

AUTOR : SOPLIN

ASESOR : MBA. JOHAN BURGOS BARDALES

TARAPOTO PER

2017
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Dedicatoria

Para mi querida madre, . por su apoyo incondicional constante durante todos

estos aos de carrera universitaria.

El Autor
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PRESENTACIN

Seores Miembros del Jurado:

En cumplimiento de lo dispuesto en el reglamento de Grados y Ttulos de la Facultad de Ciencia

Empresariales, pongo a vuestra consideracin la presente Tesis titulada EVALUACION DEL
LIDERAZGO DE LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE LAMAS Y SU
INCIDENCIA EN EL CLIMA LABORAL EN EL AO 2017. , con el fin de obtener el
grado de Bachiller en Administracin.

Pongo a consideracin de ustedes Seores Miembros del Jurado, el desarrollo de este tema como
contribucin en bien de nuestra Institucin

Expreso mi tema en gratitud y reconocimiento a los docentes de la Universidad Cientfica del

Per por sus valiosos conocimientos y enseanzas impartidas que nos brindaron a lo largo de
nuestra escuela Universitaria

El autor

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SOPLIN
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AGRADECIMIENTO

En el transcurso de la realizacin de esta tesis, recib ayuda, apoyo y confianza por parte de mis
asesores, a los cuales expreso mi agradecimiento absoluto.

Al Lic. Johan Burgos Bardales por la asesora brindada para la realizacin del presente informe,
as como al alcalde de la Municipalidad Provincial de Lamas por el apoyo brindado durante el
presente ao.
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INDICE

1. CAPITULO I: MARCO METODOLOGICO 10

1.1. El problema 10
1.1.1. Seleccin del problema 10
1.1.2. Antecedentes del problema 12
1.1.3. Formulacin del problema 14
1.1.4. Justificacin 15
1.1.5. Limitaciones 16
1.2. Objetivos 16
1.3. Hiptesis 16
1.4. Variables-Indicadores 17
1.5. Diseo de la investigacin 17
1.5.1. Tipo de diseo
1.5.2. Poblacin-Muestra 18
1.5.3. Tcnicas, instrumentos, fuentes e informantes 18

2. CAPITULO II: MARCO REFERENCIAL CIENTIFICO 20

2.1. Marco terico 20

2.2. Marco conceptual 29

3. CAPITULO III: DESCRIPCION DE RESULTADOS 32

4. CAPITULO IV: CONTRASTACION DE HIPOTESIS 69

5. CAPITULO V: DISCUSION DE RESULTADOS 71

6. CAPITULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 72

 6

6.1. Conclusiones 72
6.2. Recomendaciones 73

7. CAPITULO VII: REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Y ANEXOS 74

7.1. Bibliografa 74
7.2. Anexos 76
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DECLARACION JURADA DE AUTENTICIDAD Y NO PLAGIO

El suscrito alumno: Soplin.., identificado con DNI N ..,

con domicilio real en el Jr.: # ., de la cuidad de Tarapoto.

Declaro bajo juramento de la autenticidad del presente trabajo de Investigacin titulada

Evaluacin del Liderazgo de la Municipalidad Provincial de Lamas y su incidencia en el Clima
Laboral en el ao 2017, el mismo que es de creacin e investigacin propia.

Declaro para los fines pertinentes

Tarapoto, Setiembre del 2017

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Soplin.

DNI .N .
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Resumen

Actualmente, las organizaciones pblicas como son las Municipalidades enfrentan cambios
constates de su entorno a las cuales tienen que adaptarse para sobrevivir. Asimismo estas
organizaciones tienden a adecuarse con mucha dificultad a estos cambios, estos bsicamente
suceden por sacar a delante los procesos que se realizan dentro de ella.

La presente investigacin tuvo como objetivo principal e fundamental EVALUAR EL

LIDERAZGO DE LA MUNICIPALIDAD DE LAMAS Y ESTABLECER SU
INCIDENCIA EN EL CLIMA LABORAL, EN EL AO 2017.Considerando la situacin
problemtica que se percibe internamente, para poder determinar como esta gobernando el lder
la gestin en la actualidad, para poder determinar el ambiente laboral en la que esta
desempeando, precisamente el ambiente que se crea y se vive en las organizaciones. La toma
de decisiones la eficacia y eficiencia que se ve en las organizaciones estn guiadas precisamente
por contar con un buen lder, capaz y dispuesto a solucionar los problemas en conjunto,
tomando en cuenta las dudas problemas e inquietudes de sus colaboradores, con el fin de que la
organizacin obtenga logros gracias al trabajo en conjunto enmarcado por el desempeo de un
buen o excelente liderazgo.

Considerando que el termino Liderazgo en la actualidad viene adquiriendo mayor relevancia y

preocupacin en las organizaciones pblicas y privadas y a partir del presente estudio se podr
proponer estrategias de solucin o intervencin que ayuden a mejorar la productividad por el
bien de la organizacin y sobre todo de un buen manejo de la gestin por parte del lder.

Esta investigacin se llev a cabo a travs de la revisin bibliogrfica y la aplicacin de encuestas

a los trabajadores de la Organizacin Municipalidad Provincial de Lamas que laboran
diariamente esperando lograr sus metas y objetivos.
 9

ABSTRAC
 10

INTRODUCCION

Existe un sinnmero de autores desde 1960, preocupados o interesados en el estudio del

Liderazgo, basados en el conocimiento, la capacidad directiva, el trabajo en equipo, el bienestar
comn que integran a las caractersticas bsicas e fundamentales que puede poseer un excelente
lder, buscando bsicamente que la organizacin donde labore se desarrolle y con eficiencia y
eficacia.

El liderazgo es de vital importancia para cualquier organizacin empresa, ya que la percepcin

de sus colaboradores determinar su gestin ante los procesos, en la toma de decisiones, en la
aparicin de nuevos conflictos, problemas, dudas, inquietudes, durante su gestin.

Es necesario tener presente que un lder lleva consigo diariamente una serie de ideas
preconcebidas sobre si mismo, las ideas y fundamentos que podr dar soluciones a los distintos
problemas que puedan pasar durante el da en la organizacin, con la nica meta de realizar un
buen desempeo de la gestin durante el determinado periodo, en este caso la organizacin
municipal.

Un buen manejo y desempeo de LIDERAZGO alienta a generar un buen CLIMA LABORAL

y muchos factores positivos para la organizacin, creando una conducta madura para sus
trabajadores comprometindose a generar mayores beneficios aplicando procesos efectivos con
el fin de lograr llegar a la meta cumpliendo los objetivos trazados durante el periodo, teniendo
en cuenta la visin y misin de la organizacin.

En general los Lderes buscan crear ambientes favorables dentro de la organizacin proyectando
metas hacia el futuro por ello es importante e fundamental identificar las caractersticas que
presentan cada uno de ellos, con el fin de poder determinar con que tipo de Lder cuenta una
empresa u organizacin, pues de manera que esto se ver reflejado de manera positiva o negativa
dentro de la misma.

Por todo lo indicado pretendo orientar, fundamentar y sustentar esta presente investigacin
destacando la importancia del Liderazgo para la toma de decisiones de Alta gerencia de la
organizacin, que dirija, guie , oriente e encamine el logro de los objetivos organizacionales y
garantizar la satisfaccin de la poblacin lamista, de esta manera consolidar la imagen de la
Administracin Municipal.
 11

Este estudio queda estructurado de la siguiente manera:

Capitulo I, presenta aspectos generales respecto a la situacin real encontrada de la

organizacin, los aspectos de la realidad del Liderazgo de la Municipalidad Provincial de Lamas,
los antecedentes de estudios anteriores que ayuden a dar solucin a los distintos problemas que
se encontr, la justificacin de la investigacin que acontece en la realidad del Liderazgo y lo que
se pretende subsanar la ejecucin del presente estudio, el objetivo general y especficos que guan
y orientan la investigacin .

Capitulo II, contiene el marco terico, en la cual se presenta fundamentos tericos,

concepciones y enfoques con el respectivo anlisis y aporte por parte del investigador,

Capitulo III, se interpreta la informacin recopilada mediante los cuestionarios aplicados a

todos los trabajadores de la Municipalidad Provincial de Lamas, adems se muestran los grficos
y tablas con el total de los resultados obtenidos.

Capitulo IV, se compara la hiptesis propuesta inicialmente.

Capitulo V, con los datos obtenidos se confronta con lo establecido en las teoras del marco
terico.

Capitulo VI, se refleja las conclusiones y recomendaciones sobre la base de los resultados
obtenidos, el logro del objetivo general y objetivos especficos y la contrastacin de la hiptesis.

Finalmente en el Capitulo VII, se presenta la bibliografa consultada, con los sitios Webs
navegados, a travs de la cual se podr sustentar el presente estudio de investigacin, adems se
concluir con los anexos que ayudan a comprender el contenido de los diferentes estudios.

CAPITULO I
 12

MARCO METODOLGICO

1.1. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN

1.1.1. SELECCIN DEL PROBLEMA

Del liderazgo se ha hablado mucho, debido a su importancia en la historia de las

organizaciones, ya sea sociales polticas hasta incluso militares. Siempre ha sido un
tema debatido entre grandes de los negocios, sin embargo, no importando si el
lder en la organizacin nace o se hace, es indudable que gente lder es valorada en
su empresa por ser impulsador y generador de valor agregado en ella. Algunos
especialistas ven el liderazgo como una actividad amplia y visionaria que trata de
discernir la competencia y los valores caractersticas de una organizacin,
comunidad o sociedad.
La segunda perspectiva es la que tiende a predominar como estudio del liderazgo,
por lo que se puede entender al liderazgo como un proceso de interaccin entre
personas en el cual una de ellas conduce, mediante su influencia personal y poder,
las energas, potencialidades y actividades de un grupo, para alcanzar una meta a
fin de trasformar tanto a la empresa como a las personas que colaboran en ella.

El liderazgo tiene que tener entre sus principales tareas enfocarse a formar un buen
clima laboral que facilite el trabajo de los empleados que ayude a conseguir los
objetivos y no sea una carga ms sino una oportunidad para desarrollar una labor
en base a los conocimientos y habilidades de una persona.

Los lideres deben ser consientes que un clima laboral adecuado se consigue
cuando las personas son asignadas a las labores que conocen y para las que se han
preparado pero es muy sabido que dentro de la institucin pblica existe muchos
puestos polticos en donde una persona sin la adecuada preparacin ocupa un
determinado puesto de trabajo que no le corresponde, este manejo debe de ser
 13

enfocado y analizado minuciosamente por en lder (Alcalde), capaz para lograr un

clima laboral bueno y as sentar las bases del logro de los objetivos de la institucin.
La Municipalidad Provincial de Lamas pretende ser una organizacin capaz de
llevar un buen proceso, adecuado en el desarrollo de sus actividades y proyectos
con eficacia y eficiencia concorde con los lineamientos de la poltica municipal del
sector, su responsabilidad es brindar servicio a la poblacin en general.

La problemtica actual en la Municipalidad Provincial de Lamas es el que

actualmente el Lidera (Alcalde) esta llevando a cabo el manejo del liderazgo malo
puesto a que se ve reflejado en el clima laboral se observan disgustos en cuanto al
personal en la toma de decisiones por el alto mando, estas no son tomadas en
coordinacin con los mismos ocasionando molestias y muchas veces causando
problemas y conflictos negativos que distorsionan el proceso de las actividades que
ocurren en la organizacin.

El objetivo de investigacin del presente proyecto de tesis es Evaluar el liderazgo

de la Municipalidad Provincial de Lamas e identificar con que tipo cuenta la misma,
de esta manera incida positiva o negativamente en la organizacin creando un
ambiente satisfactorio de Clima Laboral para el bienestar en conjunto total con la
organizacin.

La investigacin que se reporta se realiz en la Municipalidad Provincial de Lamas,

la misma que tiene una estructura organizativa tipo funcional dividida en siete
niveles.

- Nivel I. rganos de Gobierno y Alta Direccin, que integra el Concejo

Municipal y Alcalda, conformado por la mxima autoridad el Alcalde y la
comisin de Regidores; actualmente no cuenta con gerente municipal.

- Nivel II. rgano de Control Institucional, integrado por la Oficina del

organismo de Control Institucional (OCI).
 14

- Nivel III. rgano de Defensa Judicial, integrado por la Oficina de la

Procuradura Municipal.
- Nivel IV. rganos de Apoyo, integrado por las Oficinas de Secretara General,
Gerencia de Imagen Institucional y Comunicaciones, Gerencia de
Administracin y Finanzas, Gerencia de Gestin Tributaria.
- Nivel V. rganos de Asesora, integrado por las oficinas de la Gerencia de
Asesora Jurdica, Gerencia de Planificacin y Presupuesto.
- Nivel VI. rganos de Lnea, integrado por las oficinas de la Gerencia de
Servicios Pblicos, Gerencia de Desarrollo Social, Gerencia de Desarrollo
Econmico y Gerencia de Infraestructura y Planeamiento Urbano.
- Nivel VII. Constituido por las diferentes oficinas de las Subgerencias
dependientes de las gerencias que la conforman y otras reas que asimismo
dependen de las subgerencias.

En la Municipalidad Provincial de Lamas, actualmente vienen laborando 140 trabajadores,

conformado por 17 empleados nombrados, 16 obreros nombrados, 35 contratados permanentes
y 62 contratados por servicios administrativos(CAS) , los cuales vienen desempeando en un
ambiente desfavorable, creando que los mismos no estn comprometidos con la organizacin,
al logro de las metas, esto es ocasionado por la falencia en el manejo de la gestin por parte del
Lder, ocasionando el deficiente empleo de la comunicacin, el mal manejo en la toma de
decisiones, la alta rotacin del personal nombrado sin previo aviso, ciertas veces el choque entre
valores de la institucin y los valores personales, por diferencias de preferencias polticas
partidarias, todo esto puede influir negativa, directa o indirectamente en la produccin y en la
imagen Municipal , as mismo buscar laborar con eficiencia y eficacia para un buen manejo de la
gestin por parte de la alta direccin.

Por lo expuesto se eligi este trabajo de investigacin, porque se ha considerado de suma

importancia conocer e indagar de manera cientfica, Como es el Liderazgo y cul es su incidencia
en el Clima Laboral de la Municipalidad Provincial de Lamas en el ao 2017? de manera tener
informacin fresca y til para una oportuna y acertada toma de decisiones.
 15

1.1.2. ANTECEDENTES:

La presente investigacin se sustenta en los trabajados de las siguientes

investigaciones.

(Federico Romabnella 2000) En su tesis La Importancia del Liderazgo para

alcanzar el xito en la transicin de las fusiones. ao 2000.

Concluye:

Podemos concluir entonces de acuerdo a todo lo expuesto que la consecucin de una

fusin eficaz a, solo podr obtenerse si se le presta debida atencin a cada una de las
faces que conlleva una operacin de estas caractersticas. Sin embargo, el tener en claro
cada una de las etapas no es suficiente. Como hemos tambin aprendido, si la presencia
del liderazgo es importante en la vida de todas las corporaciones para que puedan
alcanzar sus metas satisfactoriamente, en una fusin el rol del liderazgo debe ser
recalcado desde un principio, su funcin el rol del liderazgo debe ser recalcado desde un
principio, su funcin es estratgica e imprescindible. Sin el, es muy difcil que una fusin
puede llevarse a cabo exitosamente, pues alguien tiene que conducir el cambio, este no
se realiza con la mera adquisicin econmica.

El ejercicio del liderazgo ser por lo tanto, una cuestin pivotar en cada uno de los
aspectos.

Para llegar a estas conclusiones, por lo tanto , en primer lugar he establecido las cuestiones
tericas bsicas en lo que respecta a las funciones y adquisiciones y el liderazgo
analizando la relacin existente entre ambos, y en segundo termino para poder aplicar
concretamente los conocimientos de la primera etapa me he centrado en un estudio de
caso, que tan fehaciente nos ha permitido observar los inconvenientes reales que pueden
surgir en una fusin o adquisicin y comprobar como la falta de liderazgo afecta
efectivamente las posibilidades de alcanzar el xito.
 16

Podemos concluir entonces, si bien las fusiones y adquisiciones puedan ser de distinta
ndole y ser llevadas a cabo de manera muy distintas, el liderazgo siempre ser un
elemento clave para obtener resultados satisfactorios, sobre como comprueba a lo largo
de la tesis, en la etapa transicional, donde el enfoque de actuacin del lder, ser lo que
permita que el cambio se produzca realmente.

Br. Lucyleimar E., Tern R.2004 Anlisis del Liderazgo Organizacional en

el Departamento de mantenimiento del hotel Stauffer, C.A., Maturin
Estado Monogas, 2004.

Concluye:

El Departamento de mantenimiento del Hotel Stauffer, C.A., cuenta con supervisores y

supervisados con un nivel de instruccin adecuado para desarrollar las actividades que
realizan.
El tiempo de servicio de los supervisores oscila entre 5 a 7 aos, indicando que han
permanecido en la empresa por las condiciones de trabajo ofrecidas, mientras los obreros
tienen menos de 1 ao de servicio, sealando la elevada rotacin de personal en los
puestos.
Al constatar los estilos de liderazgo, los supervisores en un 66.67% siempre aplican el
democrtico, todo lo contrario a la opinin de los supervisados donde indican que los
jefes son autocrticos en un 71.43%.
En cuanto a las cualidades que identifican al jefe los supervisores dijeron ser proactivos
para llevar a cabo sus labores .Para la mayora de los supervisados el carisma es lo que
identifica a sus jefes en el rea laboral.
Las relaciones interpersonales para los jefes fue considerada buena, mientras los obreros
opinaron que son regulares, todo ello indica la existencia de incoherencias en las
respuestas dadas.
 17

Lic. Itzel SarriRios de la Mora Diciembre del 2005, en su tesis Liderazgo

Organizacional, Instituciones Juveniles Polticas y Estudiantiles
Colimeses, 2004.

Concluye:

Efectivamente, las grandes organizaciones juveniles en las que el individuo quedaba

prcticamente anulado en pro de lo colectivo masificado han dejado de ser de inters
para las nuevas generaciones, aparatos burocrticos de mayor o menos medida (Gracias
a la red institucional de la que emanan.) Sin embargo, adems de que es legitimo
(propiamente legal y valido), es evidente que los jvenes de la entidad no se sienten
fuertemente atrados por estas estructuras verticales desde su dependencia para con sus
sistemas lder y desde su estructura administrativa. No les interesa de ser militante o
afiliado mas debido a que pierden su individualidad en la masa (integrada en organismos
que no invitan sino que agremian por designacin. Por ello, la participacin juvenil se
expresa hoy en da por ejemplo, en la baja integracin(al momento de toma de
decisiones), prefiriendo aglutinarse, si es necesario, en grupos informales pequeos.
Buscan mecanismo de colaboracin mas libres, flexibles y legtimos.

Es un hecho que, desde el enfoque global e integral, la juventud organizada tiene grandes
posibilidades de ser un modelo a seguir, especficamente si se defienden sistemas de
liderazgo semiformes o formales con cierto grado de flexibilidad. Adems el trabajo
organizado desde el poder publico y el poder ciudadano no debera privarse del placer y
la digna de servir y hacer.
 18

1.1.3. FORMULACIN DEL PROBLEMA:

El liderazgo partiendo de su concepto ms bsico, es el conjunto de capacidades que un

individuo tiene para influir en la mente de las personas o en un grupo de personas
determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y
objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar,
convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la
administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un
proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro
del proceso administrativo de la organizacin).

La problemtica actual que aqueja en la Municipalidad Provincial de Lamas es el no lograr

de forma total un adecuado Liderazgo esperado durante este periodo de gestin 2010 -
2014 que conlleva a un inadecuado desarrollo de las actividades en la organizacin
ocasionando una ambiente regular de Clima Laboral.

Por ello nos plantearemos el problema del presente proyecto de tesis es evaluar e
identificar el Liderazgo de la Municipalidad Provincial de Lamas y con que tipo e
Liderazgo cuenta en el ao 2017, y a su vez se podrn establecer soluciones que ayudarn
a la organizacin para desarrollar un clima Laboral que contribuir a la satisfaccin de la
poblacin en su conjunto y provincia en general.
 19

1.1.4. JUSTIFICACIN:

Justificacin Terico, es de suma importancia conocer sobre el

liderazgo porque como plantea Rensis Likert (2001)El liderazgo
Podemos definir como la capacidad que tiene un individuo para
influenciar en las personas para que stas, de manera consciente o
voluntaria, trabajen en pos de alcanzar una serie de objetivos de un grupo
u organizacin., y se apoyar en la teora Clima Laboral propuesta por
el autor Rensis Likert (1981)

Justificacin Metodolgico, para el cumplimiento de los objetivos de

estudio se utiliz como instrumentos de investigacin: cuestionarios para
medir el tipo de liderazgo y el ambiente laboral de la Municipalidad
Provincial de Lamas. De esta manera analizar las situaciones crticas en la
que se encuentra la organizacin hoy en da, as poder proponer
soluciones a los problemas.

Justificacin Prctico, el presente se sustenta mediante la aplicacin de

instrumentos de evaluacin del Liderazgo de la Municipalidad Provincial
de Lamas y su incidencia en el Clima en que servir para determinar
falencia por parte de la alta direccin y comportamiento de sus
colaboradores que repercuten directa indirectamente en la productividad
y logro de las metas de la organizacin, a partir de este estudio nos
permitir determinar los problemas porque no se logra un liderazgo
participativo e as mejorar el ambiente o clima laboral en beneficio de la
organizacin y lograr los objetivos y metas en conjunto.

Justificacin Acadmico, para obtener el grado de bachiller, segn la

ley universitaria N 23733, una de las principales funciones de las
universidades es la investigacin cientfica, en cumplimiento a esta
normal, la Universidad Cientfica del Per, en todas las carreras
 20

profesionales, impulsa a los alumnos a ser parte activa a este proceso para
realizar investigacin cientfica humansticas y tecnolgicas que general
conocimientos y tecnologas orientadas a la solucin de los problemas
locales.

1.1.5. LIMITACIONES
Por cobertura: Se investigara a todos los trabajadores contratados
permanentes de la Municipalidad Provincial de Lamas.
Por generalizacin: Se sustenta en los resultados obtenidos del ao
2017.
Por tiempo: Solo se investigar por ocho meses en el ao 2017.
Por diseo: Al ser el diseo descriptivo simple nos limitaremos a
recoger la informacin que nos proporciona la situacin.

1.2. OBJETIVOS:
Objetivo General :

Establecer la incidencia del Liderazgo en el Clima Laboral de la Municipalidad Provincial

de Lamas en el ao 2017.
Objetivos especficos
1) Evaluar el Liderazgo de la Municipalidad Provincial de Lamas utilizando la teora de
Rensis Likert (2001) en el ao 2017 e identificar con que tipo de liderazgo cuenta.
2) Identificar la percepcin de los colaboradores en relacin a la motivacin en la
Municipalidad Provincial de Lamas.
3) Identificar que tipo de comunicacin realiza la Municipalidad Provincial de Lamas
en el ao 2017.
4) Identificar el proceso de Interaccin Influencia de la Municipalidad Provincial de
Lamas en el ao 2017.
5) Identificar el proceso de toma de decisiones de la Municipalidad Provincial de Lamas
en el ao 2017.
 21

6) Identificar que tipo de Planificacin realiza la Municipalidad Provincial de Lamas en

el ao 2017.
7) Identificar el control de la Municipalidad Provincial de Lamas en el ao 2017.
8) Identificar el rendimiento y perfeccionamiento de la Municipalidad Provincial de
Lamas en el ao 2017.

1.3. HIPOTESIS

Enunciado :

El liderazgo, evaluado mediante la teora de Rensis Likert (2001) es malo e incide de manera
negativa en el clima laboral de la Municipalidad Provincial de Lamas en el ao 2017.

Tipo de hiptesis

El presente trabajo de investigacin, se ajusta a las caractersticas de tipo descriptivo - causal, ya

que sus variables estudiadas establecen relaciones de causa-efecto, por tal motivo la hiptesis
formulada es de tipo DESCRITIVA CAUSAL
 22

1.4. VARIABLES E INDICADORES

VARIABLE DEFINICION DIMENSION SUB- INDICADORES

CONCEPTUAL DIMENSIONES

Liderazgo Facultad de Autoritario Proceso

mejorar a las Explorador decisorio
personas de un
rea u
organizacin a
travs de la gua u
Autoritario pero Sistema de
orientacin de un
paternal Comunicacin
lder, que define Sistema de
como aquel que Administracin
tiene esa Consultivo con Relaciones
capacidad de derecho a tener la Internacionales
influencia a travs ultima palabra
de lo cual sus
subordinados
mejoran sus
actitudes y Participativo y Recompensas y
capacidades. democrtico Castigos

VARIABLE CONCEPTO DIMENSIONES INDICADORES

Clima Se refiere a las Liderazgo Explorador-

percepciones autoritario
Laboral
compartidas por
los miembros de Benevolente-
una organizacin autoritario
respecto al Consultivo
trabajo, el
ambiente fsico Grupo participativo
en que este se da,
de las relaciones
interpersonales
que tienen lugar Motivacin Intensidad de
en su entorno a l esfuerzo
y las diversas Persistencia
regulaciones Necesidades
formales que Direccin hacia
metas
 23

afectan dicho Comunicacin Vertical

trabajo. Ascendente
Horizontal
Descendente
Proceso de Interaccin
interaccin - Superior.
Influencia Subordinado

Toma de Inteligencia
Decisiones Diseo
Seleccin
Implantacin

Planificacin Estratgico
Tctico
Operativo

Control Previo
Concurrente
Posterior

Rendimiento y Capacitacin
Perfeccionamient Adiestramiento
o Entrenamiento

1.5 METODOLOGIA

1.5.1 Tipos de estudio

Para el presente trabajo el diseo de investigacin es pre - experimental descriptivo - causal

El diseo de investigacin es pre-experimental, transaccional, descriptivo porque se ha medido

y recogido informacin de manera independiente sobre las variables: Liderazgo y Clima Laboral.

1.5.2 Diseo
 24

En este contexto, el diseo es de dos casillas debido a que se utiliza dos grupos con el objeto de
observar y describir las caractersticas de las variables en estudio. Grficamente se representa de
la siguiente manera.

X1

R
B2
X2

- B2: La Municipalidad de Lamas

- X1: Liderazgo

- X2: Clima Laboral

- R: Resultados.

Procedimientos:

Fuentes de Informacin:

- Primarias: Trabajadores de la Institucin en estudio.

- Secundarias: Otros estudios de evaluacin del Liderazgo y clima laboral.

1.5.3 Poblacin y muestra

 25

Siendo la variable independiente apreciar el Liderazgo, la poblacin de estudio est conformada

por el total de trabajadores contratados permanentes en oficina es decir 65 colaboradores, para
la variable dependiente tambin se tomar el total de los mismos trabajadores para medir el Clima
Laboral 65 personas, personal actual en oficina de la Municipalidad Provincial de Lamas.

1.5.4 Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datosProceso de interaccin -

Influencia

Fuentes o
Informantes
Tcnicas Instrumentos Alcance
Interaccin
Superior. Subordinado

Marco terico
Guas bibliogrficas,
Marco conceptual tesis y experiencias de
FICHAJE Fichas textuales otros autores,
Marco legal documentos de trabajo,
artculos e internet.
Antecedentes

Obtener informacin Gerentes, funcionarios y

Cuestionario de
ENCUESTAS sobre Liderazgo y trabajadores en oficina
encuestas
Clima Laboral de la Municipalidad

1.5.5 Mtodos de Anlisis de datos.

 26

Procesamiento de los datos, se us las siguientes tcnicas para dar a conocer los
resultados mediante cuadros y grficos.
Los resultados sern descritos de forma narrativa
Anlisis de los datos, los resultados sern analizados de manera fehaciente cuidando
de que la interpretacin de los datos sea de manera verdica.
Descripcin de resultados: se realizar mediante la estadstica descriptiva.

CAPITULO III

MARCO REFERENCIAL CIENTFICO

2.2 MARCO TERICO

Liderazgo

Una organizacin tan seria como lo es la Municipalidad Provincial de Lamas, debe ser el lugar
donde se renen personas satisfechas y motivadas para lograr los objetivos, as mismo para el
manejo de los procesos fundamentales de desarrollo debe contar con una persona (lder) capaz
de solucionar los problemas mas difciles y sacar a delante a su equipo de trabajo en conjunto,
que cuente con las capacidades necesarias y suficientes como para poder desempearse en una
organizacin tan seria como es esta, mas aun cuando la cuidad donde se desempear requiere
de personas capacitadas y con nimos de superacin no solo individual sino en equipo o
conjunto.

Del liderazgo se ha hablado mucho, debido a su importancia en la historia de las organizaciones,

ya sea sociales polticas hasta incluso militares. Siempre ha sido un tema debatido entre grandes
de los negocios, sin embargo, no importando si el lder en la organizacin nace o se hace, es
indudable que gente lder es valorada en su empresa por ser impulsar y generador de valor
agregado en ella. Algunos especialistas ven el liderazgo como una actividad amplia y visionaria
que trata de discernir la competencia y los valores caractersticas de una organizacin, comunidad
o sociedad.
La segunda perspectiva es la que tiende a predominar como estudio del liderazgo, por lo que se
puede entender al liderazgo como un proceso de interaccin entre personas en el cual una de
 27

ellas conduce, mediante su influencia personal y poder, las energas, potencialidades y actividades
de un grupo, para alcanzar una meta a fin de trasformar tanto a la empresa como a las personas
que colaboran en ella.

El liderazgo tiene que tener entre sus principales tareas enfocarse a formar un buen clima laboral
que facilite el trabajo de los empleados que ayude a conseguir los objetivos y no sea una carga
ms, sino una oportunidad para desarrollar una labor en base a los conocimientos y habilidades
de una persona.

Los lideres deben ser consientes que un clima laboral adecuado se consigue cuando las personas
son asignadas a las labores que conocen y para las que se han preparado pero es muy sabido que
dentro de la institucin pblica hay muchos puestos polticos en donde una persona sin la
adecuada preparacin ocupa un determinado puesto de trabajo que no le corresponde, este
manejo debe de ser enfocado y analizado minuciosamente por en lder, capaz para lograr un
clima laboral bueno y as sentar las bases del logro de los objetivos de una organizacin.

Por lo que concluimos que un lder debe de reunir las condiciones y sobretodo los
conocimientos: para desarrollar una labor eficiente, esto significar al final la consecucin o no
de los objeticos trazados por la empresa o la institucin.

El Per de hoy en da cada vez est mas abierto al mundo, es necesario que las empresas se
modernicen para poder competir en un mundo cambiante en la que las crisis econmicas dictan
las pautas de la economa es muy necesario apuntar a que los lideres de nuestras empresas sean
personas preparadas con las tcnicas mas modernas y sobretodo que estas no estn para competir
,solo para brindar servicio a los vecinos con un anlisis y enfoque global de la realidad moderna
sin caer en el facilismo del autoritarismo, ms an en la funcin pblica en donde el liderazgo
juega un rol muy importante debido a que el objetivo es buscar el bien comn, el bienestar para
todos los peruanos que aportamos con nuestros impuestos el accionar de estas instituciones en
consecuencia el liderazgo juega un rol muy importante y primordial el quehacer diario de una
empresa o institucin por esta razn los lderes tienen que ser personas preparadas y con ideas
abiertas para poder competir en este Per actual.
 28

R.Tannenbaum, I. Wescheler y F. Massarik (1999). El liderazgo es la influencia

interpersonal ejercida en una determinada situacin, mediante el proceso de la comunicacin,
con miras a alcanzar uno o varios objetivos

Segn (Robert N.Lussier, ChristoferF.Achua, 2006), definen al Liderazgo Como el proceso

de influencia de lideres y seguidores para alcanzar los objetivos de la organizacin mediante el
cambio.

O. Camota, (1985) Liderazgo Acto de organizar y dirigir los intereses y actividades de un

grupo de personas unidas para algn proyecto o empresa, por una persona que fomenta su
cooperacin por el hecho de lograr que todas ellas aprueben mas o menos voluntariamente,
determinados fines y mtodos.

Lder

El carisma viene de los antiguos griegos y los romanos que crean que El lder nace y no se
hace, las personas nacan con cualidades innatas, un don que es atribuido por la gracia divina.
El trmino ha venido evolucionando con carcter distinto.

Un lder segn D. Biosca, (1994):Es gua, jefe, cabeza, conductor, dirigente de un bando,
comunidad o sector humano.

El lder tiene la facultad de influir en otros sujetos. Su conducta o sus palabras logran incentivar
a los miembros de un grupo para que trabajen en conjunto por un objetivo comn. De acuerdo
a su forma de ejercer la conduccin del grupo, el lder puede ser considerado autoritario (toma
las decisiones sin explicarlas ni justificarlas), democrtico (discute con el grupo y decide por
consenso) o laissez faire (es el lder liberal, aquel con una conducta pasiva que delega el poder
en los dems).

Importancia del Liderazgo Organizacional.

La importancia del Liderazgo Organizacional se evidencia en tres dimensiones, en la

organizacin, en los miembros y en el entorno.
 29

El liderazgo tiene incidencia en todo el desarrollo de la actividad empresarial dada sus

implicaciones en las esferas tanto econmicas como polticas, en las relaciones sociales
y consecuentemente en otras esferas de la vida.

Mantiene unida a cualquier organizacin empresarial y es vital para su supervivencia

Cuando el liderazgo es congruente con la organizacin el desempeo, la efectividad,

eficiencia y satisfaccin, es mayor.

Ayuda a las organizaciones formales en el cumplimiento de las funciones y tareas.

El liderazgo aporta competencias, motivacin, dinamismo, originalidad, seguridad,

confianza, sinceridad.

Mantiene el clima organizacional agradable.

Mantiene una adecuada motivacin, participacin, entrega, involucrando, implicando e

integrando a los seguidores en la consecucin de las metas.

La comunicacin fluye con sinceridad, la informacin es la ms fidedigna.

Contribuye al mejoramiento de las relaciones interpersonales, a que la gente se sienta

mejor y con mas ganas de hacer.

Ayuda a incentivar una cultura de cambio

Fomenta el compromiso y el sentido de pertenencia a la organizacin.

Importancia del Liderazgo:

Las organizaciones dependen, para crecer y perdurar del liderazgo de sus dirigentes y esto es
vlido para las que tienen fines de lucro y las que no. Ya que las organizaciones dependen
del lder, necesitamos ver que aspectos de este son importantes. Un buen lder debe reunir
cuatro condiciones, compromiso con la misin, comunicacin de la visin, confianza en si
mismo e integridad personal.

Pero el lder no solo debe cumplir con estas decisiones, tambin debe cumplir con ciertas
virtudes que lo van a guiar en la buena toma de decisiones. Estas virtudes son la prudencia,
 30

templanza, justicia y la fortaleza. La tarea del lder no es tan fcil, debe ser capaz de tener
muy buena comunicacin y una capacidad de integracin, es hacer que los miembros de la
organizacin liberan su energa para el logro de un objetivo comn. La comunicacin cumple
un rol protagnico pues permite trasmitir lo que est dentro de nosotros tal como lo
sentimos. Y la integracin permite realizar acciones eficientes en forma conjunta y sin
desconexiones.

Bsicamente el liderazgo consiste en una forma de ser, pues el lder se va formando da a

da: en la pasin por la misin, en la accin y en los valores fundamentales. Adems un lder
no solamente debe delegar responsabilidades sino que debe expandir el poder hacia otros,
ser humilde y considerarse sustituible

Por lo que podemos definir al liderazgo como un proceso de interaccin entre personas en
el cual una de ellas conduce, mediante su influencia personal y poder, las energas,
potencialidades y actividades de un grupo, para alcanzar una meta en comn a fin de
transformar tanto la organizacin como a las personas que trabajan en ellas.

En resumen el liderazgo es importante ya que es vital para la supervivencia de cualquier

organizacin. Es importante, por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una
organizacin puede tener una planeacin adecuada, control etc., y no sobrevivir a la falta de
un lder apropiado, incluso dicha organizacin puede carecer de planeacin y control, pero,
teniendo un buen lder puede salir adelante.

TIPOS DE LIDERAZGO SEGN CYRIL LEVICKI (2000)

El tratadista CyrilLevicki, en su libro El gen del liderazgo, propone la existencia de siete

tipos de lder, que de las cuales se manifiestan en una determinada organizacin, esto a su vez
refleja como puede desempear sus labores dentro una organizacin o una determinada
empresa ya sea privada o pblica.

Lder carismtico: Consigue grandes avances estratgicos en la consecucin de los

objetivos organizativos ante una situacin ptima, mientras que ante situaciones ms
 31

crticas administra soluciones consistentes, tendiendo a detenerse mucho tiempo en una

planificacin de alta calidad. Los lderes que poseen este estilo tienen mucha dificultad
para interactuar con personas con motivacin para el logro muy elevada.

Lderes de inteligencia superior: Su mbito ms propicio es cuando las organizaciones

emplean a personas altamente cualificadas, consiguiendo as transacciones con resultados
ptimos. Demuestran un gran rechazo y no se sienten bien cuando estn ante
confrontaciones en el mercado para productos populares de bajo valor y de una gran
dependencia hacia la marca del mismo. En consecuencia este tipo de lder de inteligencia
superior admira la inteligencia de otras personas. En consecuencia, los lderes que poseen
una gran empata, rechazan totalmente a los de inteligencia superior.

Lder autocrtico: Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no siente

la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los escenarios
organizacionales cuando los actores de los mismos poseen altos niveles educativos y
estn muy calificados. Sin embargo actan exitosamente en diferentes situaciones. En
los pases que aceptan las diferencias sociales se sienten muy cmodos.

Lder pastor: Muy solvente en las organizaciones con una evolucin altamente
consistente pero son ineficaces ante las crisis, emergencias para las que se requieren
decisiones rpidas. Este tipo de lderes se sienten muy cmodos en las organizaciones
mercantiles de mxima estabilidad.

General en jefe o general del ejrcito: llevan a cabo sus mejores actuaciones ante la
necesidad de prepararse para la guerra. En cambio, tienen sus peores momentos cuando
perciben que esta guerra no resulta beneficiosa. Son altamente competentes para la
preparacin pero no para llegar a conclusiones. Piensan que no tienen necesidad de llegar
a concluir, dada su creencia de que su preparacin es tan buena que siempre ganarn las
batallas.

Lderes de la realeza: Tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran

trabajando en organizaciones muy antiguas y son lderes en el mercado y no se adaptan
 32

a aquellas organizaciones cuyos productos tienen una demanda masiva, Este estilo no es
recomendable para las organizaciones, debido a la dificultad de desligarlos de su papel
como consecuencia de que a ellos mismos les cuesta en exceso aceptar que su actuacin
no es la mejor.

Lder natural: Su actuacin resulta sobresaliente en la mayora de las circunstancias, y

en especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas marcas son reconocidas. Tienen
dificultades para adaptarse a las organizaciones cuyas operaciones estn excesivamente
orientadas hacia las ventas. Se podra decir que este tipo de lder es el ms eficaz, puesto
que una de sus grandes habilidades es la motivacin que transmite a sus ms cercanos
seguidores para que trabajen con agrado y mantengan satisfechos a los accionistas.

Segn la teora de Max Weber existen dos tipos de liderazgo las cuales se dan con frecuencia
dentro de la organizacin, uno es tradicional y otro es lo correcto (Liderazgo carismtico,
Liderazgo Transformacional)

Liderazgo Carismtico : Es una variable es decir cuestin de grado , y han logrado

adelantos importantes en el descubrimientos de los patrones peculiares de
comportamiento ,motivos psicolgicos y rasgos de personalidad de los lideres , que se
correlacionan con diversos niveles de efectos carismticos como desarrollar las
cualidades carismticas en lideres no carismticos , la nocin del carisma como una
espada de dos filos y las consecuencias del liderazgo carismtico en el desempeo de la
organizacin.

Lideres Transformacional: Este se centra en las capacidades transformadoras de los

lderes, ms que en sus caractersticas personales y sus relaciones con los seguidores. Se
conoce a los lideres transformacionales por mover y cambiar las cosas a lo grande al
comunicar a sus seguidores, aprovechando los ms altos ideales y motivos de estos una
visin especial al futuro. Como sucede con los lideres carismticos, los seguidores
confan admiran y respectan al lder transformacional, hay una confianza colectiva de los
seguidores en la visin del lder respecto a la organizacin, y en consecuencia estn
dispuestas a realizar un esfuerzo excepcional para alcanzar las metas organizacionales. El
lder transformacional influye para lograr el cambio de enfoque de los intereses propios
 33

hacia los intereses colectivos. Estos lideres entienden la importancia de ganar la

confianza de los seguidores, ya que solo por este medio podr crear con ellos un fuerte
compromiso con los resultados que se busca obtener con la misin, As generan emocin
y energa al centrarse en el futuro.

TEORAS DEL LIDERAZGO:

TEORA X

El socilogo Douglas McGregor (1906-1964) postul dos teoras contrapuestas en su

libro El lado humano de la empresa (1960). Por una parte, la denominada X, segn la
cual a una persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de evitarlo. De
hecho, a las personas les gusta ser dirigidas, puesto que as evitan cualquier
responsabilidad; no albergan ambicin alguna, slo desean seguridad.

Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de

mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y
que como el negrito del batey (la cancin) el trabajo es una forma de castigo o como
dicen por ah "trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos
necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin.

Las premisas de la teora X son:

El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar
siempre que pueda.
Debido a esta tendencia humana al regir el trabajo la mayor parte de las personas tiene
que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con
castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de
la organizacin.
El ser humano comn prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades,
tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad.
 34

Teora Y

Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su

empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores
resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de
sus trabajadores en favor de dichos resultados.

Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:

o El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el

juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar.
o El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar
el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, el hombre debe
dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin
se compromete.
o Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las
compensaciones asociadas con su logro.
o El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La falta de
ambicin y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la
misma experiencia y no caractersticas esencialmente humanas.
o La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio
y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin, es
caracterstica de grandes sectores de la poblacin.
o En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales
del ser humano estn siendo utilizadas slo en parte.

GRID Administrativo

Robert R. Blake y Jane SrygleyMouton, desarrollaron una forma bastante objetiva de

representar grficamente el punto de vista bidimensional de los estilos de Liderazgo,
que ya haban sido investigados en Ohio StateUniversity y en Michigan University.
 35

El GRID administrativo fue creado a partir de las conclusiones obtenidas en los

estudios anteriores, basndose en los estilos de "preocupacin por la gente" y
"preocupacin por la produccin", que en esencia representan las dimensiones de
"consideracin" y "estructura inicial de Ohio StateUniversity, o las dimensiones de
"orientacin hacia el empleado" y "Orientacin a la produccin" de la Universidad de
Michigan.

Utilizando los cuatro cuadrantes del Modelo de Ohio State, se elabor una
matriz de nueve por nueve, que bosqueja 81 diferentes estilos de liderazgo,
describiendo explcitamente los cuatro tipos extremos (1,1 9,1 1,9 y 9,9) y
el estilo medio (5,5).

El GRID no muestra los resultados producidos sino ms bien, los factores

dominantes en el pensamiento de un lder respecto a la obtencin de
resultados.
 36

El GRID es una manera de representar grficamente todas las posibilidades

de estilo de liderazgo, y de ver como se comparan un estilo con otro. El GRID
identifica los intereses del lder y le facilita ver cmo interactan los dos
intereses. Cinco de las muchas teoras o estilos posibles de liderazgo y
supervisin se destacan con mayor claridad y son las que aparecen en el centro
y las cuatro esquinas de la parrilla o matriz, que se conoce con el nombre en
ingls como "GRID".

Con base en los resultados de Blake y Mouton se encontr que los mejores
dirigentes son aquellos que se desempean con un estilo 9,9 en contraste con
un estilo 1,9 (tipo club campestre) o un estilo 9,1 (tipo autoritario).

TEORA DE LOS SISTEMAS DE LIKERT - TIPOS DE LIDERAZGO.

Sugiere que los estilos de administracin si dividen en 4 sistemas con sus extremos en el
sistema 1 (autoritario) y el sistema 4 (participativo).

De acuerdo con Likert, citado por, (Vsquez y Guadarrama, 2001), hay cuatro tipos de
liderazgo que pueden utilizar los gestores de una organizacin. Cada uno de estos tipos de
liderazgo origina un tipo distinto de clima organizacional. (Brunet, 2004), Tambin hace
referencia a la teora de Likert, da una breve descripcin de los cuatro tipos de liderazgo,
adems que describe el clima organizacional que hay en una organizacin de acuerdo al
tipo de liderazgo, los cuales se mencionan a continuacin:

a) Sistema I (Explotador Autoritario)

Este tipo de liderazgo es totalmente autocrtico, sin ninguna relacin de confianza entre
superiores y subordinados, las decisiones solamente son tomadas en el nivel alto de la
organizacin y son distribuidas de manera descendente. Los trabajadores realizan su
trabajo en un ambiente de miedo, de castigos, amenazas, ocasionalmente por dinero o
estatus, satisfaciendo solamente sus necesidades fisiolgicas y de seguridad.

Cuando la organizacin tiene este tipo de liderazgo, las actitudes de los empleados son
hostiles y no tienen un compromiso. Estos se encuentran insatisfechos frente a sus tareas,
 37

sus compaeros, sus superiores y con la organizacin. Por lo mismo los trabajadores no
trabajan en equipo. Existe poca comunicacin descendente o ascendente lateral.

b) Sistema II (Paternal Autoritario)

Este estilo de liderazgo se caracteriza por una naturaleza autoritaria con un grado pequeo
de confianza entre los superiores y los empleados. Es decir generalmente los directivos
son los que toman las decisiones, no obstante los empleados en ocasiones tienen la libertad
de hacer comentarios sobre estas. As mismo en este modelo de liderazgo las recompensas
y los castigos son las herramientas para motivar a los empleados. Sin embargo los
empleados se sienten insatisfechos, por lo mismo en la organizacin existe poco trabajo
en equipo. El clima laboral que hay en una empresa cuando se tiene este estilo de liderazgo
es estable y estructurado, a pesar de que la direccin juega mucho con las necesidades
sociales de los trabajadores. (Brunet, 2004).

c) Sistema III (Consultivo)

Existe mayor participacin de los empleados, debido a que la direccin les tiene confianza.
Es decir a los empleados se les permite tomar sus propias decisiones sobre cmo realizar
sus tareas. Para motivar a los subordinados se utilizan recompensas en lugar de castigos y
amenazas, (Vsquez y Guadarrama, 2001). Cabe mencionar que cuando existe un
liderazgo consultivo en la organizacin los empleados se sienten con la confianza de
discutir con sus superiores de sus inconformidades. Segn, (Brunet, 2004), el clima
laboral es bastante dinmico cuando se practica este tipo de liderazgo.

d) Sistema IV (Participativo)
 38

En este ltimo estilo de liderazgo la direccin tiene plena confianza en sus subordinados.
Es decir la direccin delega autoridad. As podemos decir que generalmente estos
empleados trabajan en equipo. La comunicacin fluye hacia arriba y entre iguales de la
organizacin. Los empleados se sienten motivados por la participacin que tienen en la
organizacin. El ambiente laboral es muy saludable ya que es muy amigable y existe mucha
confianza.

Finalmente, (Lynch y Manso, 2000), menciona que hoy en da los lideres deben fomentar
en las organizaciones un ambiente de valores y sentimientos que involucren mas a los
empleados, esto tendr como resultado una estrecha vinculacin entre los empleados y la
organizacin. ste es un factor muy importante ya que los valores y los sentimientos
constituyen la formacin y tica de los seres humanos.

Rensis Likert y su grupo de colaboradores, llegaron a la conclusin de que el sistema ms

eficiente era el 4. Las criticas a este sistema se fundan , por una parte, en el hecho de que
los estudios toman normalmente a pequeos grupos, pero no a toda la empresa y, por
otra, en el hecho de que se han realizado en momentos de prosperidad.

Relacin de los sistemas con 4 variables:

a) Proceso decisorio
b) Sistema de comunicacin
c) Relaciones interpersonales
d) Sistema de recompensas y castigos

ESTILOS DE LIDERAZGO:

Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms
importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder
participativo y el lder de rienda suelta.

El lder autcrata:
 39

Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige,

motiva y controla al subalterno. La decisin se centraliza en el lder. Puede considerar
que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir
que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones
para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos
es la obediencia y adhesin a sus decisiones.

El lder participativo:

Utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones

finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y
opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo
eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus
contribuciones siempre que sea posible y prctico.

El lder liberal (Rienda suelta):

Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Espera que los subalternos
asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la
estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy
poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser
altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

Teora de Contingencia

La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no.
Se refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la
experiencia o por la evidencia y no por la razn. Debido a esto el enfoque de contingencia
marca una nueva etapa en la Teora General de la Administracin.

La teora de contingencia naci a partir de una serie de investigaciones hechas para

verificar cules son los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en
 40

determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron

confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguan los
supuestos de la teora clsica, como la divisin del trabajo, la amplitud del control, la
jerarqua de autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva
concepcin de organizacin: la estructura de una organizacin y su funcionamiento son
dependientes de la interface con el ambiente externo. En otros trminos, no hay una
nica y mejor forma de organizar.

La teora de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o

en la teora administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente
explica que existe una relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas
administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organizacin.

El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organizacin. Es el contexto

dentro del cual una organizacin est inserta. Como la organizacin es un sistema abierto,
mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre
externamente en el ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la
organizacin.

Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye "todo lo dems" adems de la

organizacin, Hall prefiere analizarlo en dos segmentos: el ambiente general y el
ambiente de tarea.

Para la teora de la contingencia no existe una universalidad de los principios de

administracin ni una nica mejor manera de organizar y estructurar las organizaciones.
La estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes. El
ambiente impone desafos externos a la organizacin, mientras que la tecnologa impone
desafos internos. Para enfrentarse con los desafos externos e internos, las
organizaciones se diferencian en tres niveles organizacionales, cualquiera que sea su
naturaleza o tamao de organizacin, a saber:

Nivel institucional o nivel estratgico

Nivel intermedio
 41

Nivel operacional

Liderazgo Situacional

Uno de los modelos del liderazgo ms extensamente seguidos es la teora del liderazgo
situacional de Paul Hersey y Kenneth Blanchard.

La teora de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lderes
en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnstico de cada
situacin caracterstica.

Esta teora se basa en dos variables, dos dimensiones crticas del comportamiento del
lder: cantidad de direccin (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socioemocional
(conducta de relacin) que el lder debe proporcionar en una situacin a raz del "nivel
de madurez de sus subordinados.

La conducta de tarea: grado en el que el lder explica lo que deben hacer sus
seguidores, cuando, donde y como realizar la tarea.
La conducta de relacin: grado en el que el lder proporciona apoyo
socioemocional.

Los estilos de tarea y de relacin no son mutuamente excluyentes.

No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situacin.

El liderazgo situacional es una teora de contingencia que hace nfasis en los subalternos.
El liderazgo de xito se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado que Hersey
y Blanchard sostienen es contingente al nivel de madurez o disponibilidad de los
subalternos.

El liderazgo situacional emplea las mismas dos dimensiones de liderazgo que

Fiedleridentific: comportamientos hacia las tareas y hacia las relaciones. Sin embargo,
Hersey y Blanchard dan un paso ms all al considerar cada una como al alta o a la baja
y luego las combinan en cuatro estilos de liderazgo especficos descritos a
continuacin:
 42

Decir (Alta Tarea - Baja Relacin):

El lder define los papeles y dice a las personas qu, cmo, cundo y dnde realizar
diversas tareas.

Vender (Alta Tarea - Alta Relacin):

El lder muestra tanto comportamiento directivo como comportamiento de

apoyo.

Participar (Baja Tarea - Alta Relacin):

El lder y sus seguidores comparten la toma de decisiones: el papel principal del lder es
facilitar y comunicar.

Delegar (Baja Tarea - Baja Relacin):

El lder proporciona poca direccin a apoyo.

 43

El componente final de la teora de Hersey-Blanchard es la definicin de cuatro etapas

de la disposicin del subalterno:

R1: Las personas son incapaces y no estn dispuestas a asumir la responsabilidad por
hacer algo. No son ni competentes ni confiables.

R2: Las personas son incapaces, pero estn dispuestas a hacer las tareas necesarias. Estn
motivadas, pero actualmente carecen de las habilidades apropiadas.

R3: Las personas son capaces, pero no estn dispuestas a hacer lo que el lder quiere.

R4: Las personas son capaces y estn dispuestas a hacer lo que se les pide.
 44

CLIMA LABORAL

El Clima Laboral, llamado tambin ambiente laboral o ambiente Organizacional, es un asusto de

importancia e fundamental para aquellas organizaciones que estn en constante desarrollo, que
buscan lograr una mejora en la productividad la cual se ve reflejado en los trabajadores de cada
organizacin.

Con respecto a este tema existe un debate en torno a si este debe tratarse en trminos objetivos
o bien en reacciones subjetivas. Por trminos objetivos nos referimos a los aspectos fsicos o
estructurales, mientras que las reacciones subjetivas tienen que ver con la percepcin que los
trabajadores tienen del ambiente en el que se desarrollan.

Segn la escuela de Gestalt los individuos comprenden el mundo que les rodea basados en
crticos percibidos e inferidos, de tal manera que se comportan en funcin de la forma en que
perciben su mundo. Es as que el comportamiento de un empleado esta influenciado por la
percepcin que el mismo tiene sobre el medio de trabajo y del entorno. Por otro lado, la escuela
funcionalista formula que el pensamiento y comportamiento de un individuo dependen del
ambiente que le rodea y que las diferencias individuales juegan un papel importante en la
adaptacin del individuo a su medio.

Para Chiavenato, (1992) el clima laboral constituye el medio interno de una organizacin, la
atmsfera psicolgica caracterstica que existen en cada organizacin. Asimismo menciona que
el concepto de clima organizacional Laboral involucra diferentes aspectos de la situacin, que se
sobreponen mutuamente en diversos grados, como el tipo de organizacin, la tecnologa, las
polticas, las metas operacionales, los reglamentos internos (factores estructurales). Adems de
las actitudes, sistemas de valores y formas de comportamiento social que son impulsadas o
castigadas (Factores sociales).

Anzola, (2003) opina que el clima se refiera a las percepciones e interpretaciones relativamente
permanentes que los individuos tienen con respecto a su organizacin, que a su vez influyen en
la conducta de los trabajadores, diferenciando una organizacin de otra.

Para Seisdedos, (1996) se denomina clima laboral al conjunto de percepciones globales que el
individuo tiene de la organizacin, reflejo de la interaccin entre ambos. Dice que lo importante
 45

es como percibe el sujeto su entorno, independientemente de como lo perciben otros, por lo

tanto es una dimensin del individuo que de la organizacin.

Schein, (citado por Davis, 1991) menciona que el clima laboral, a veces llamada atmsfera o
cultura organizacional, es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que
comparten sus miembros.

Rodrguez, (1999) expresa que el clima laboral se refiere a las percepciones compartidas por los
miembros de una organizacin respecto al trabajo, el ambiente fsico en que este se da , de las
relaciones interpersonales que tienen lugar en su entorno a l y las diversas regulaciones formales
que afectan dicho trabajo.

Dessler, (1979)plantea que no hay un consenso en cuanto al significado del trmino de clima
laboral, las definiciones giran alrededor de factores organizaciones puramente objetivos como
estructura, polticas y reglas , hasta atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el
apoyo.

Mndez Alvares,(2006) se refiere al clima laboral como el ambiente propio de la organizacin

, producido y percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su
proceso de interaccin social y la estructura organizacional que se expresa por
variables(objetivos, motivacin, liderazgo, control, toma de decisiones ,relaciones
interpersonales y cooperacin) que orientan su creencia, percepcin, grado de participacin y
actitud, denominando su comportamiento, satisfaccin y nivel de eficiencia en el trabajo.

En sntesis de acuerdo a las definiciones mencionadas, podemos definir el clima laboral como
las percepciones compartidas que tienen los miembros de una organizacin acerca de los
procesos organizacionales ,tales como las polticas, el estilo de liderazgo, las relaciones
interpersonales, la remuneracin, etc., Es importante recordar que la percepcin de cada
trabajador es distinta y est determinada su comportamiento en la organizacin por lo que el
clima organizacional varia de una organizacin a otra.

TEORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LIKERT

Brunet (2004) seala que la teora de clima organizacional, o de los sistemas de organizacin,
de Rensis Likert, permite visualizar en trminos de causa y efecto la naturaleza de los climas que
 46

se estudian, y permite tambin analizar el papel de las variables que conforman el clima que se
observa.

En la teora de Sistemas, Likert, (citado por Brunet, 2004) plantea que el comportamiento
de los subordinados es causado en parte por el comportamiento administrativo y por las
condiciones organizacionales que estos perciben y en parte por sus informaciones, sus
percepciones, sus esperanzas, sus capacidades y sus valores. Dice, tambin, que la reaccin de
un individuo ante cualquier situacin siempre est en funcin de la percepcin que tiene de esta.
Lo que cuenta es como ve las cosas y no la realidad subjetiva.

VARIABLES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Likert Rensis, (1965), establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias
de una organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima.

Variables causales:

Definidas como variables independientes, las cuales estn orientadas ha indicar el

sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las
variables causales se citan la estructura organizativa y administrativa, las decisiones,
competencia y actitudes.

Variables Intermedias:

Este tipo de variables estn orientadas a medir el estado interno de la institucin,

reflejado en aspectos tales como: motivacin, rendimiento, comunicacin y toma de
decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los
procesos organizacionales como tal de la institucin.
 47

Variables finales:

Estas variables surgen como derivacin del efecto de las variables causales y las
intermedias referidas con anterioridad, estn orientadas a establecer los resultados
obtenidos por la organizacin tales como productividad, ganancia y prdida.

IMPORTANCIA DEL CLIMA LABORAL

Esta temtica posee especial importancia para cualquier organizacin, ya que el comportamiento
de los trabajadores, determinado por sus percepciones incidir enormemente en su actuacin
ante los procesos; en la toma de decisiones; en la aparicin de conflictos, en su gestin y en su
solucin; en la eficacia, la eficiencia y en la productividad del trabajo, as como en otros
indicadores y resultados generales de trabajo.

El conocimiento del clima, a travs de una retroalimentacin adecuada, permite la toma de

acciones correctivas en los casos necesarios, tanto estructurales al nivel de la organizacin como
en cualquier subsistema de sta, o de actuacin de los directivos principales y dems jefes.

Por supuesto de vital importancia tambin la satisfaccin o insatisfaccin laboral en las personas.

TIPOS DE CLIMA LABORAL.

Likert Rensis, (citado por Brunet, 1987)en su teora de los sistemas, determina dos grandes
tipos de clima organizacional, o de sistemas, cada uno de ellos con dos subdivisiones. . Menciona
Brunet que se debe evitar confundir la teora de los sistemas de Likert con las teoras de
liderazgo, pues el liderazgo constituye una de las variables explicativas del clima y el fin que se
persigue la teora de los sistemas es presentar un marco de referencia que permite examinar la
naturaleza del clima y su papel en la eficacia organizacional.

a) El clima autoritario puede subdividirse a su vez en:

 48

Autoritario Explotador, se caracteriza porque la gerencia tiene confianza en sus

subordinados, el clima que se percibe es de temor, no da comunicacin con libertad,
armona entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son
tomadas nicamente por los jefes.
Autoritarismo Paternalista, se caracteriza porque existe confianza entre la
gerencia y sus subordinados, se utilizan recompensas y sanciones como medio de
motivacin para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control.
En este clima la gerencia juega con las necesidades sociales de los servidores, sin
embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y ordenado.

b) El clima participativo se divide en:

Consultivo, es la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, permite

tomar decisiones especficas busca satisfacer necesidades de estima, existe
interaccin entre ambas partes y existe la delegacin, se basa en alcanzar los
objetivos.
Participacin en Equipo, en ste existe la plena confianza en los servidores por
parte de la gerencia. La toma de decisiones persigue la integracin de todos los
niveles, la comunicacin fluye de forma vertical horizontal ascendente
descendente.

Podemos resumir que el clima autoritario explorador y paternalista corresponden a

un clima cerrado, donde existe una estructura rgida por lo que el clima es desfavorable.
Por otro lado los climas participativos consultivos y de participacin en grupo
corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable
dentro de la organizacin.

ELEMENTOS DEL CLIMA LABORAL

 49

Likert, Rensis, (1965), establece los siguientes elementos:

El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo. Estas

caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se
desempean en ese medio ambiente.

El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.

Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo,

se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una
misma empresa.

El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos

que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico.

Moss R., (1989), sin embargo describe que el clima laboral est integrado por elementos
como:

El aspecto individual de los empleados en el que se consideran actitudes,

percepciones, personalidad, los valores, el aprendizaje y el estrs que pueda sentir el
empleado en la organizacin;

Los grupos dentro de la Organizacin, su estructura, procesos, cohesin, normas y

papeles;

La motivacin, necesidades, esfuerzo y refuerzo;

Liderazgo, poder, polticas, influencias, estilo;

La estructura con sus macro y micro dimensiones; los procesos organizacionales,

evaluacin, sistema de remuneracin, comunicacin y el proceso de toma de
decisiones.

Segn, (Litwin, G. y Stinger, H., 2001), el clima organizacional expresa la

caracterizacin del clima de una organizacin por la percepcin de varios elementos de
entre los cuales citamos algunos de ellos.
 50

La estructura, unido al elemento fsico de la misma, se expresan sobre las reglas, los
procedimientos, las normas y otros.
Sobre la descentralizacin de la toma de decisiones con relacin al trabajo a lo que
denominan responsabilidad.
Sobre el recibo de incentivos.
Relaciones, buenas relaciones entre trabajadores y de estos con los jefes.
Cooperacin, ayuda de los jefes hacia los dems empleados.
Pertenencia, sentimiento del trabajador hacia la organizacin.
Conflicto, aparicin, gestin y solucin de estos por los directivos de la organizacin.

PROCESOS QUE INTERVIENEN EN EL CLIMA LABORAL.

BrunetLuc, (1999), todas las audiencias tienen un papel que jugar y, entre stas, no pueden
faltar los agentes externos, cada vez ms relevantes en un entorno en el que la informacin fluye
con mayor rapidez y la vinculacin profesional est, hoy por hoy, muy relacionada con la oferta
media del mercado. As tenemos dos tipos de agentes:

Agentes Internos: debe establecerse una relacin de confianza entre los

representantes de la empresa, que tienen la responsabilidad de establecer el marco
de actuacin de entre las necesidades empleados y los requerimientos del negocio
expresado por la empresa; y los propios empleados, que son usuarios de las polticas
y debemos implicarlos en los procesos de gestin.

Agentes Externos: debemos conocer con profundidad la influencia de las

audiencias proscriptoras familia, amigos, etc., quienes ejercen una influencia
inestimable en el empleado; y el cliente, quien marca el ritmo de la actividad del
negocio y ofrece feedback del resultado final de la gestin. Por ltimo, no debemos
obviar a las empresas del mercado con igualdad de condiciones, quienes constituyen
referencias que hay que conocer y examinar.

Caractersticas fundamentales del Clima Laboral

 51

Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado Clima Laboral.

Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su

correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de
consecuencias para la organizacin como, por ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin,
adaptacin, etc.

Existen una serie de caractersticas del clima laboral que son importantes conocer para poder
realizar correctamente un diagnostico del clima organizacional. (Rodrguez 2001), menciona
que el clima organizacional se caracteriza por:

Es permanente, es decir las empresas guardan cierta estabilidad del clima laboral con
ciertos cambios graduales.
El comportamiento de los trabajadores es modificado por el clima de una empresa.
El clima de la empresa influye en el compromiso e identificacin de los trabajadores.
Los trabajadores modifican el clima laboral de la organizacin y tambin afectan sus
propios comportamientos y actitudes.
Diferentes variables estructurales de la empresa afectan el clima de la misma. A su vez
estas variables se pueden ver afectadas por el clima.
Problemas de la organizacin como rotacin y ausentismo pueden ser una alarma que
en la empresa hay un mal clima laboral. Es decir sus empleados pueden estar
insatisfechos.

Dimensiones del Clima Laboral

Likert Rensis, (1981), mide la percepcin del clima en funcin de ocho dimensiones que son:

1) PROCESO DE LIDERAZGO
 52

est referido a la forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los empleados; el
liderazgo es una cualidad que posee una persona o un grupo de personas, con
capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los dems, pues tenemos:

Explotador autoritario, poca confianza en los subordinados, motivan a las

personas mediante el temor y el castigo y a veces con recompensas, comunicacin
descendente, la toma de decisiones la lleva la alta direccin.
Benevolente autoritario, poca confianza en los subordinados, motivan con
recompensas y a veces con temor y castigo, comunicacin ascendente, solicitan
algunas ideas y opiniones de los subordinados.
Consultivo, mucha confianza en los subordinados, usan sus opiniones, motivan
con recompensas y a veces aplican castigos, permiten cierta participacin,
comunicacin ascendente y descendente, las decisiones operativas se toman en el
nivel inferior.
Grupo participativo, confianza total en los subordinados, siempre obtienen sus
ideas y opiniones y las usan en forma constructiva, conceden recompensas
econmicas con base en la participacin en grupo, comunicacin ascendente,
descendente y horizontal, la toma de decisiones es en grupo.

2) ELEMENTOS DE MOTIVACIN:

Se refiere a los procedimientos que se instrumentan para motivar a los empleados y

responder a sus necesidades. La motivacin est constituida por los factores capaces
de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.

Intensidad del esfuerzo, el esfuerzo es una medida de intensidad, alguien que

est motivado trata con tenacidad.
Persistencia, la persistencia es seguimiento continuo o perseverante.
Importa la calidad del esfuerzo.
Necesidades, necesidad significa un estado interno que hacen parecer atractivos
ciertos resultados, una necesidad insatisfecha crea tensin que estimula al sujeto.
 53

Direccin hacia las metas de la organizacin, esto genera un comportamiento

de bsqueda para encontrar metas particulares, que si se logran, satisficieran la
necesidad y llevar a la reduccin de la tensin.

3) COMUNICACIN

Se refiere a la naturaleza de los tipos de comunicacin en la organizacin, as como de

la manera de ejercerlos, como el dialogo o intercambio de informacin entre dos o ms
individuos.

Comunicacin Vertical, La direccin que toma esta comunicacin vertical es

entre las diferentes posiciones de la jerarqua empresarial, es decir de
trabajadores a superiores y viceversa. Lo positivo de esta comunicacin es que
se pasa informacin con la cual sabemos qu est ocurriendo en los diferentes
estratos de la organizacin.

Comunicacin ascendente, brinda a la administracin retroalimentacin

que proviene de los subordinados, adems crea un canal, la comunicacin
fluye de los empleados a los jefes y funciona como una herramienta para que
los jefes estn informados de todo lo que sucede en sus empresas y detecten
fallas dentro de ellas.

Comunicacin Horizontal, se desarrolla entre personas del mismo nivel

jerrquico, tienen como objetivo la integracin y la motivacin, tiende a ser
ms formal que informal.

Comunicacin descendente, sirve para emitir los mensajes de un superior a

un subordinado, su propsito es proporcionar los suficientes instrucciones de
trabajo, en cuanto a lo que debe hacer, quien y cuando debe realizarlo, adems
de retroalimentar sobre el desempeo de los empleados y de informarles las
noticias ms relevantes. Tambin ayuda a relevar los niveles de jerarqua; se da
de los niveles superiores a los inferiores, se da tambin entre directivos que
fluye hacia la gerencia.
 54

4) PROCESO DE INTERACCIN-INFLUENCIA,

Se refiere a la importancia de la interaccin superior subordinado, para establecer los

objetivos de la organizacin; se puede decir que es la accin que se ejerce
recprocamente entre dos o ms agentes, personas o departamentos, que se
complementan entre ellos para lograr objetivos y/o metas pre asignadas; Los sistemas
de soportes de decisiones (SSD)permite detectar los problemas antes que se sientan las
consecuencias de los errores, puesto que el grado de compromiso de todos los
miembros organizacionales a travs de una fluida comunicacin, permite manejar
termmetros de performance que estn visibles a los ojos de todos.

5) PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Est referido a la conveniencia de las informaciones en que se basan las decisiones, as

como el reparto de funciones, ese proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre
las alternativas disponibles o formas para resolver diferentes situaciones o problemas,
sea actual o potencial, aun cuando no se evidencie un conflicto latente.

Inteligencia, cuando la persona recopila informacin para identificar los problemas

que ocurren en la institucin. La inteligencia indica donde, porque y con qu objeto
ocurre una situacin. Este amplio conjunto de actividades de recopilacin de
informacin se requiere para informar a los administradores que tambin se
desempean en la institucin y para hacerles saber donde se presentan los
problemas.

Diseo, es cuando la persona concibe las posibilidades alternativas de soluciones

de un problema. Durante el diseo, la segunda etapa de la toma de decisiones, la
persona disea las posibles soluciones a los problemas. En esta actividad se requiere
de mayor inteligencia, de manera que el administrador decida si una solucin en
particular es apropiada.

Seleccin, esto es cuando la persona elige una de las alternativas de solucin. La

seleccin es la tercera etapa de la toma de decisiones esta consiste en elegir entre las
 55

alternativas de solucin. Aqu un administrador puede usar las herramientas de

informacin que calculen y lleven un seguimiento de las consecuencias, costos y
oportunidades proporcionadas por cada alternativa diseada en la segunda fase.
Implantacin, es cuando la persona lleva la decisin a la accin y da un informe
sobre el progreso de la informacin. Es la ltima etapa de la toma de decisiones.
Aqu los administradores pueden usar un sistema de informacin que emita
informes rutinarios sobre el progreso de la solucin especfica

6) PROCESO DE PLANIFICACIN

La forma en que se establece el sistema de fijacin de objetivos o de

directrices; el establecimiento de metas para una organizacin son los fines
hacia los cuales se quiere encaminar y lograr alcanzar, con resultados
especficos dentro de un periodo. Es importante no limitarse a lograr tan
solo una meta, dentro de una empresa podemos encontrar varias
finalidades, con:

Planes Estratgicos.
Planes Tcticos.
Planes Operativos.

7) PROCESO DE CONTROL

Esta referido al ejercicio y a la distribucin del control entre las instancias

organizacionales; el control se apoya en la comprobacin, fiscalizacin e inspeccin de
las variables organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen
o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa. El proceso bsico del control
consta de una seria de acciones a realizar:
Control Previo
Control Concurrente.
Control Posterior.
 56

8) OBJETIVO DE RENDIMIENTO Y PERFECCIONAMIENTO,

Se refiere a la planificacin as como a la formacin deseada. Hace referencia al

resultado deseado efectivamente o desempeo obtenido por cada unidad, individuo,
equipo, departamento u organizacin que realiza una determinada actividad para lograr
alcanzar los objetivos y metas previamente designadas.

Capacitacin.
Adiestramiento.
Entrenamiento.

DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

Valdez Rivera, (1998) comenta que el concepto de diagnstico se escribe dentro de un

proceso de gestin preventivo y estratgico. Se constituye como un medio de anlisis que
permite el cambio de una empresa, de un estado de incertidumbre a otro de conocimiento,
para su adecuada direccin, por otro lado es un proceso de evaluacin permanente de la
empresa a travs de indicadores que permiten medir los signos vitales.

Por otro lado, Hellriegel, (2004), menciona que un diagnstico Proceso de evaluar el
funcionamiento de la organizacin, departamento, equipo o puesto de trabajo, para
descubrir las fuentes de problemas y reas de posible mejora. Para mejorar algo primero
debemos medirlo. El realizar un diagnstico de clima organizacional nos permitir conocer
como se encuentra la organizacin de acuerdo a diversas dimensiones, una vez tengamos
un panorama de la situacin actual podremos tomar medidas que nos permitan mejorar el
ambiente en el que se desarrollen los empleados.

Ventajas y Desventajas del diagnstico Organizacional

Burke, (1988) seala que algunas ventajas de llevar a cabo un diagnstico organizacional
dentro de una empresa son: se estimula el trabajo en equipo, a travs de este instrumento
se pueden encontrar rpidamente problemas en el ambiente de trabajo, con bajos recursos
 57

y un corto tiempo, adems de generar un ambiente participativo. Por otro lado comenta
que algunas organizaciones no estn preparadas para un diagnstico organizacional, puede
traer problemas entre los empleados y es susceptible de manipulacin.

Importancia del Diagnstico de Clima Organizacional

Brunet, (1987) menciona que el clima refleja los valores, las actitudes y las creencias de
los miembros, que debido a sus naturaleza, se transforman a su vez en elementos del clima.
As se vuelve importante para un administrador el ser capaz de analizar y diagnosticar el
clima de su organizacin por tres razones.

Evaluar las fuentes de conflicto, de estrs o de instalacin que contribuyen al desarrollo

de actitudes negativas frente a la organizacin.
Iniciar y sostener un cambio que indique al administrador los elementos especficos
sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones.
Seguir el desarrollo de su organizacin y prever los problemas que puedan.

2.2 Marco Conceptual

Autoritario Consultivo: Los directivos tienen una cierta confianza en los subordinados,
pero no completa. Suelen utilizar constructivamente las ideas y las opiniones de los
subordinados; estn en los flujos de informacin ascendente y descendente; toman decisiones
 58

generales y de poltica amplia en el nivel superior; pero permiten la decisiones concretas en

niveles inferiores, y en otros casos actan consultando a los subordinados.

Autoritario explorador: Los directivos son muy autoritarios, confan poco en los subordinados,
motivan mediante el temor y el castigo, ofrecen recompensas ocasionales y solo participan en la
comunicacin descendente. Las decisiones se toman en los niveles superiores de la organizacin.

Autoritario Participativo: En este caso, los directivos tienen una confianza completa en
los subordinados, siempre obtienen de ellos ideas y opiniones y las utilizan de una manera
constructiva; recompensan econmicamente de acuerdo con la participacin y la integracin del
grupo en la fijacin de objetivos y segn la evaluacin de lo que se ha conseguido; participan en
la comunicacin ascendente y descendente con sus compaeros, promueven la toma de
decisiones en toda la organizacin y, en otros mbitos, actan como un grupo entre ellos y con
sus subordinados .

Autoritario paternal: Las personas directivas son condescendientes con los subordinados,
motivan con recompensas y, en parte, con el temor y el castigo; permiten alguna comunicacin
ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones a los subordinados y permiten una cierta
delegacin de la toma de decisiones, pero los controlan con polticas.

Clima Laboral se refiere al clima laboral como el ambiente propio de la organizacin ,

producido y percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso
de interaccin social y la estructura organizacional que se expresa por variables(objetivos,
motivacin ,liderazgo, control, toma de decisiones ,relaciones interpersonales y cooperacin)
que orientan su creencia, percepcin, grado de participacin y actitud, denominando su
comportamiento, satisfaccin y nivel de eficiencia en el trabajo.

Comunicacin: se refiere a la naturaleza de los tipos de comunicacin en la organizacin, as

como de la manera de ejercerlos, como el dialogo o intercambio de informacin entre dos o ms
individuos

Control: esta referido al ejercicio y a la distribucin del control entre las instancias
organizacionales; el control se apoya en la comprobacin, fiscalizacin e inspeccin de las
 59

variables organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden
llegar a influir sobre los objetivos de la empresa. El proceso bsico del control consta de una
seria de acciones a realizar:

Liderazgo: Como el proceso de influencia de lideres y seguidores para alcanzar los objetivos
de la organizacin mediante el cambio.

Motivacin: se refiere a los procedimientos que se instrumentan para motivar a los empleados
y responder a sus necesidades. La motivacin est constituida por los factores capaces de
provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.

Planificacin: la forma en que se establece el sistema de fijacin de objetivos o de directrices;

el establecimiento de metas para una organizacin son los fines hacia los cuales se quiere
encaminar y lograr alcanzar, con resultados especficos dentro de un periodo. Es importante no
limitarse a lograr tan solo una meta, dentro de una empresa podemos encontrar varias
finalidades, con:

Proceso de interaccin: se refiere a la importancia de la interaccin superior

subordinado, para establecer los objetivos de la organizacin; se puede decir que es la accin que
se ejerce recprocamente entre dos o ms agentes, personas o departamentos, que se
complementan entre ellos para lograr objetivos y/o metas pre asignadas; Los sistemas de
soportes de decisiones (SSD)permite detectar los problemas antes que se sientan las consecuencias
de los errores, puesto que el grado de compromiso de todos los miembros organizacionales a
travs de una fluida comunicacin, permite manejar termmetros de performance que estn
visibles a los ojos de todos.

Rendimiento y Perfeccionamiento: Se refiere a la planificacin as como a la formacin

deseada. Hace referencia al resultado deseado efectivamente o desempeo obtenido por cada
unidad, individuo, equipo, departamento u organizacin que realiza una determinada actividad
para lograr alcanzar los objetivos y metas previamente designadas.

Toma de decisiones: est referida a la conveniencia de las informaciones en que se basan

las decisiones, as como el reparto de funciones, ese proceso mediante el cual se realiza una
 60

eleccin entre las alternativas disponibles o formas para resolver diferentes situaciones o
problemas, sea actual o potencial, aun cuando no se evidencie un conflicto latente.

dentro de la organizacin.

CAPITULO III

DESCRIPCIN Y ANLISIS DE RESULTADOS

 61

3.1 Evaluacin del Liderazgo de la Municipalidad de Lamas, e identificar

con qu tipo de lder cuenta en el ao 2017.

3.1.1 Apreciacin del Liderazgo Autoritario explorador (Proceso decisorio)

NIVEL DE APRECIACIN (%)

N ITEMS MNIMO NEUTRO MXIMO

1 Sugiere nuevas ideas 50.77 29.23 20
2 Toma decisiones en conjunto con sus colaboradores 32.31 41.54 26.15
3 Intenta organizar un grupo para trabajar conjuntamente 47.69 23.08 29.23
4 Confa en sus colaboradores 38.46 16.92 44.62

AUTORITARIO EXPLORADOR
60
50.77
47.69
50 44.62
41.54
38.46
40
32.31 MINIMO
29.23 29.23
30 26.15 NEUTRO
23.08
20 MAXIMO
16.92
20

10

0
ITEM 1 ITEM 2 ITEM 3 ITEM 4

3.1.1.a Apreciacion del Liderazgo explorador por indicador

APRECIACIN FRECUENCIA (N) PONDERACIN (%)

 62

MINIMO 110 42.31

NEUTRO 72 27.69
MAXIMO 78 30
TOTAL 260 100

LIDERAZGO EXPLORADOR

45
40
35
30
25 LIDERAZGO EXPLORADOR
20
15
10
5
0
MINIMO NEUTRO MAXIMO

LIDERAZGO AUTORITARIO EXPLORADOR:

De los resultados obtenidos de este minucioso cuestionario en cuanto a la dimensin de
Liderazgo Autoritario Explorador mostrado en el grfico, se puede concluir que la mayora de
los empleados piensan que el Liderazgo Autoritario Explorador es valorado como mnimo
obtenido con un porcentaje de 42.31%es decir los cuales creen que no existe este tipo de
liderazgo en la organizacin El 30% toman como puntaje mximo este liderazgo , lo cual muestra
que si existe este tipo de liderazgo , mostrando porcentaje relativamente alto en cuanto a este
tipo , la gestin en la organizacin est en serios conflictos debido a los problemas con la que
cuenta el Lder al no saber desenvolver un excelente liderazgo y dar solucin a los distintos
problemas que suceden en la organizacin, sin embargo es necesario tener e cuenta que un
27.69% responde de manera neutral con respecto a este punto.

3.1.2 Apreciacin del Liderazgo Autoritario Paternal (Sistema de Comunicacin)

 63

NIVEL DE APRECIACIN (%)

N
ITEMS MNIMO NEUTRO MXIMO
1 Buena comunicacin con sus colaboradores 46.15 32.31 21.54
2 Es un buen lder 26.15 21.54 52.31
3 Comunica las tareas a sus colaboradores 33.85 27.69 38.46
4 Permite alguna comunicacin ascendente 52.31 32.31 15.38

AUTORITARIO PATERNAL
60
52.31 52.31

50 46.15

38.46
40 33.85
32.31 32.31 MINIMA
26.15 27.69
30 NEUTRA
21.54 21.54
MAXIMA
20 15.38

10

0
ITEM 1 ITEM 2 ITEM 3 ITEM 4

3.1.2. Apreciacin del Liderazgo Autoritario Paternal por indicar

APRECIACIN FRECUENCIA (N) PONDERACIN (%)

MINIMO 103 39.62
NEUTRO 74 28.46
MAXIMO 73 31.92
TOTAL 260 100
 64

LIDERAZGO PATERNAL

40

35
30

25

20 LIDERAZGO PATERNAL

15

10

0
MINIMO NEUTRO MAXIMO

LIDERAZGO AUTORITARIO PATERNAL

Con relacin a los resultados obtenidos sobre la segunda dimensin de liderazgo Autoritario
Paternal el 39.62% de los trabajadores aprecian como mnimo la existencia de este tipo de
Liderazgo es decir generalmente los directivos toman decisiones conjunto a sus colaboradores
a grandes rasgos, El 31.92% indica como mximo la existencia de este liderazgo asegurando por
completo que si existe , sin embargo es necesario tener en cuenta que el 28.46% de los
trabajadores responden de manera neutral con respecto a este tipo , en conclusin se puede
determinar que el liderazgo autoritario paternal obtiene el puntaje ms alto(mximo) de la
investigacin.
 65

3.1.3 Apreciacin del Liderazgo Consultivo con Derecho (Relaciones Interpersonales)

NIVEL DE APRECIACION (%)

N
ITEMS MINIMO NEUTRO MAXIMO
1 Modelo a imitar 38.46 47.69 13.85
2 Buen liderazgo 46.15 29.23 24.62
3 Toma iniciativa 41.54 16.92 41.54
4 Supervisa el trabajo 53.85 30.77 15.38

CONSULTIVO CON DERECHO

60 53.85
47.69 46.15
50
41.54 41.51
38.46
40
30.77 MINIMO
29.23
30 24.62 NEUTRO

16.92 MAXIMO
20 13.85 15.38

10

0
ITEM 1 ITEM 2 ITEM 3 ITEM 4

3.1.3. a Apreciacin del Liderazgo Consultivo con derecho por indicador.

APRECIACIN FRECUENCIA (N) PONDERACIN (%)

MINIMO 117 45
NEUTRO 81 31.15
MAXIMO 62 23.85
TOTAL 260 100
 66

CONSULTIVO

45
40
35
30
25 CONSULTIVO
20
15
10
5
0
MINIMO NEUTRO MAXIMO

LIDERAZGO CONSULTIVO CON DERECHO

Con relacin a los resultados obtenidos en la tercera dimensin consultivo con derecho se pudo
determinar que el 45% de los trabajadores afirman que no existe este tipo de liderazgo en la
organizacin debido a que este se caracteriza por un grado mayor de confianza de la alta gerencia
en sus colaboradores , pero esto no pasa en la organizacin lo cual indica que es un porcentaje
alto que determina la incapacidad para el manejo de la gestin, el 23.85% aprecian que si existe
este tipo de liderazgo , sin embargo el 31.15% responde de manera neutral indicando que no
saben ni opinan con relacin a este tema por las dudas que se generan en la organizacin en el
manejo actual de la gestin.
 67

3.1.4 Apreciacin del Liderazgo Participativo y Democrtico

NIVEL DE APRECIACIN (%)

N ITEMS
MNIMO NEUTRO MXIMA

1 Recompensa a sus trabajadores por efectividad 33.85 63.08 3.07

2 Contribuye al logro de los objetivos las recompensas 41.54 52.31 6.15
3 Se exalta ante situaciones criticas 38.46 53.85 7.69
4 Castiga a sus colaboradores cuando 40 56.92 3.08

PARTICIPATIVO Y DEMOCRATICO
70 63.08
56.92
60 52.31 53.85

50
41.54 40
38.46 MINIMO
40 33.85
NEUTRO
30
MAXIMO
20
6.15 7.69
10 3.07 3.08

0
ITEM 1 ITEM 2 ITEM 3 ITEM 4

3.1.4. a Apreciacin del Liderazgo Participativo y Democrtico por indicador

 68

APRECIACIN FRECUENCIA (N) PONDERACIN (%)

MINIMO 100 38.46
NEUTRO 147 56.54
MAXIMO 3 5
TOTAL 260 100

Participativo y Democratico

4.5
4
3.5
3
2.5
Participativo y Democratico
2
1.5
1
0.5
0
MINIMO NEUTRO MAXIMO

PARTICIPATIVO Y DEMOCRATICO
De los resultados obtenidos en la investigacin acerca de la dimensin de tipo de Liderazgo
Participativo y Democrtico se logr determinar que el 38.46 % indico que no existe este tipo
de liderazgo debido a que este se caracteriza principalmente por ser un liderazgo que muestre
absoluta confianza en sus colaboradores , es decir la alta la alta gerencia delega autoridad, as se
puede decir que generalmente estos empleados trabajan en equipo , la comunicacin es
ascendente y entre iguales en la organizacin, ocasionando un ambiente laboral favorable , pero
esto no ocurre es por eso que los colaboradores determinaron mediante los cuestionarios que
no existe , adems indican que no pasa nada favorable dentro de la mima el , 5% monto mnimo
que cree si existe este tipo de liderazgo, sin embargo el 56.54% responde de manera neutral la
cual indica que no sabe ni opina con respecto a este punto.
 69

3.1.6 ANALISIS GENERAL

TIPO DE NIVEL DE APRECIACIN (%)

LIDERAZGO
MNIMO NEUTRO MAXIMO
A.EXPLORADOR 42.31 27.69 30
A.PATERNAL 39.62 28.46 31.92
CONSULTIVO 45 31.15 23.85
PARTICIPATIVO 38.46 56.54 5

60 56.54

50 45
42.31
39.62 38.46
40
31.92 31.92
31.15 MINIMO
30
27.69 28.46
30 NEUTRO
MAXIMO
20

10 5

0
A.EXPLORADOR A.PATERNAL CONSULTIVO PARTICIPATIVO

INTERPRETACION GENERAL

De acuerdo al anlisis de los datos recaudados de la investigacin realizada en la Municipalidad

Provincial de Lamas, se logr determinar que en la organizacin existe un LIDERAZGO
AUTORITARIO PATERNAL obteniendo el puntaje MAXIMA de las encuestas con un
31.92%, la cual es por naturaleza autoritaria con un grado mnimo de confianza entre los
superiores y los colaboradores, la alta directiva es aquel que toma las decisiones sin consultar a
sus colaboradores ocasionando muchas veces problemas que son evitables para el bienestar de
la organizacin, este Liderazgo muestra que los trabajadores estn insatisfechos con el trabajo
que realizan debido que las remuneraciones son pobres , dentro de la organizacin los
 70

trabajadores solo estn por solventar los gastos familiares y por contar con un trabajo que les
asegure lo mismo.

3.1.7 Identificar la percepcin de los colaboradores en relacin a la motivacin en la

Municipalidad Provincial de Lamas en el ao 2017.

3.1.7.a Apreciacin de la Motivacin

NIVEL DE APRECIACIN (%)

N TEMS M.
POCO POCO SI/NO BASTANTE MUCHO
Motivado para realizar
1
mi trabajo 12.31 13.85 13.85 38.45 21.54
Reconocimiento de mi
2
tarea 7.69 23.08 27.69 30.77 10.77
Oportunidades para
3
desarrollar mi carrera 18.46 10.77 44.61 21.54 4.62
Reconocimiento
4 monetario por mi
trabajo 32.31 20 38.46 9.23 0

44.61
45
38.45 38.46
40

35 32.31
30.77
30 27.69 M.POCO

25 23.08 POCO
21.54 21.54
20 SI/NO
18.46
20
BASTANTE
13.85
13.85
15 12.31
10.77 10.77 MUCHO
9.23
10 7.69
4.62
5
0
0
ITEM 1 ITEM 2 ITEM 3 ITEM 4
 71

3.1.7. Apreciacin de la motivacin por indicador.

APRECIACIN FRECUENCIA (N) PONDERACIN (%)

M. POCO 46 17.69
POCO 44 16.93
SI/NO 81 31.15
BUENO 65 25
M. BUENO 24 9.23
TOTAL 260 100

MOTIVACION

4.5
4
3.5
3
2.5
MOTIVACION
2
1.5
1
0.5
0
M.POCO POCO SI/NO BUENO M.BUENO

MOTIVACION:
De los resultados se puede determinar que la motivacin de la mayora de los trabajadores es
sostener sus necesidades bsicas y un empleo que le asegure una remuneracin mensual, sin
embargo no existe una motivacin por el desarrollo personal o de carrera se puede determinar
que un 32.64% menciona que la motivacin es pobre y sucede muy poco en la organizacin ,el
25% menciona que es buena y solo el 9.23% esta de acuerdo que exista una motivacin muy
buena dentro de la organizacin, sin embargo es fundamental mencionar que el 31.15% de los
trabajadores estn indecisos frente a este punto bsico para cualquier empresa mas aun si los
propsitos de la misma son metas a corto plazo .
 72

3.1.8 Conocer qu tipo de Comunicacin realiza la Municipalidad Provincial de

Lamas

NIVEL DE APRECIACIN (%)

N TEMS M.
POCO POCO SI/NO BASTANTE MUCHO
Comunicacin de jefe
1 a trabajadores y
viceversa 0 24.62 18.46 38.46 18.46
Comunicacin a jefes
2
inmediatos 6.15 12.31 29.23 33.85 18.46
Comunicacin entre
3
compaeros 9.23 13.85 43.08 23.08 10.76
4
Comunicacin efectiva 7.69 44.62 29.23 18.46 0

COMUNICACION
44.62
43.08
45
38.46
40
33.85
35
29.23 29.23 M.POCO
30
24.62
23.08 POCO
25
18.46 18.46 18.46 18.46 SI/NO
20
13.85 BASTANTE
15 12.31
10.76
9.23 MUCHO
10 7.69
6.15
5
0 0
0
ITEM 1 ITEM 2 ITEM 3 ITEM 4

3.1.8. Apreciacin de la Comunicacin por indicador

 73

APRECIACIN FRECUENCIA (N) PONDERACIN (%)

M. POCO 15 5.77
POCO 62 23.85
SI/NO 78 30
BUENO 74 28.46
M. BUENO 31 11.92
TOTAL 260 100

COMUNICACIN

30

25

20

15 COMUNICACIN

10

0
M.POCO POCO SI/NO BUENO M.BUENO

COMUNICACIN:
 74

3.1.9 Conocer el proceso de Interaccin Influencia de la Municipalidad Provincial de

Lamas en el ao 2017.

NIVEL DE APRECIACIN (%)

N TEMS M.
POCO POCO SI/NO BASTANTE MUCHO
Relacin entre
1
compaeros 1.54 12.30 29.23 35.39 21.54
Comprometidos con
2
la organizacin 0 15.38 24.62 40 20
Comparten opiniones
3
entre compaeros 1.54 4.62 26.15 36.92 30.77
Cumplen las metas
4
asignadas 9.23 13.85 20 36.92 20

INTERACCION-INFLUENCIA
40
40 36.92 36.92
35.39
35
30.77
29.23
30 26.15
24.62 M.POCO
25 21.54
20 20 20 POCO
20 SI/NO
15.38
13.85
15 12.3 BASTANTE
9.23 MUCHO
10
4.62
5 1.54 1.54
0
0
ITEM 1 ITEM 2 ITEM 3 ITEM 4
 75

3.1.9. Apreciacin de la Interaccin Influencia por indicador

APRECIACIN FRECUENCIA (N) PONDERACIN (%)

M. POCO 8 3.07
POCO 30 11.54
SI/NO 65 25
BUENO 97 37.31
M. BUENO 60 23.07
TOTAL 260 100

INTERACCION - INFLUENCIA
40

35

30

25

20 INTERACCION - INFLUENCIA

15

10

0
M.POCO POCO SI/NO BUENO M.BUENO

INTERACCION
 76

3.1.10 Conocer el proceso de toma de decisiones de la Municipalidad Provincial de

Lamas en el ao 2017.

NIVEL DE APRECIACIN (%)

N TEMS M.
POCO POCO SI/NO BASTANTE MUCHO
Se toma decisiones en
1
conjunto 6.15 16.92 6.15 41.55 29.23
Comprometidos a dar
2
soluciones 3.07 15.38 52.31 21.54 7.70
Se proponen a lograr
3
las metas 7.69 29.23 33.85 16.92 12.31
4
Se respetan las ideas 0 4.61 30.77 40 24.62

TOMA DE DESICIONES
60
52.31
50
41.55 40
M.POCO
40 33.85
30.77 POCO
29.23 29.23
30 24.62 SI/NO
21.54
16.92 16.92 BASTANTE
20 15.38
12.31 MUCHO
6.15 6.15 7.7 7.69
10 4.61
3.07
0
0
ITEM 1 ITEM 2 ITEM 3 ITEM 4

3.1.10 a Apreciacin de la Toma de Decisiones por indicador.

 77

APRECIACIN FRECUENCIA (N) PONDERACIN (%)

M. POCO 11 4.22
POCO 43 16.54
SI/NO 80 30.77
BUENO 78 30
M. BUENO 48 18.47
TOTAL 260 100

TOMA DE DESICIONES

35

30

25

20
TOMA DE DESICIONES
15

10

0
M.POCO POCO SI/NO BUENO M.BUENO

TOMA DE DESICIONES

3.1.11 Conocer el proceso de Planificacin realiza la Municipalidad Provincial de Lamas

en el ao 2017.
 78

NIVEL DE APRECIACIN (%)

N TEMS M.
POCO POCO SI/NO BASTANTE MUCHO
Conoce el Plan E. y
1
Plan Operativo 1.54 13.85 13.85 32.31 38.45
Conoce el Reglamento
2
y M.O.F. 0 12.30 33.85 32.31 21.54
Participa Formulacin
3
del Plan estratgico 4.62 33.85 30.77 15.38 15.38
4
Metas coherentes 43.08 24.61 18.46 4.62 9.23

PLANIFICACION
43.08
45
40
33.45 33.85 33.85
35 32.31 32.31
30.77
M.POCO
30
24.61 POCO
25 21.54
18.46 SI/NO
20 15.38
15.38
13.85
13.85 BASTANTE
15 12.3
9.23 MUCHO
10
4.62 4.62
5 1.54
0
0
ITEM 1 ITEM 2 ITEM 3 ITEM 4

3.11. Apreciacin de la planificacin

APRECIACIN FRECUENCIA (N) PONDERACIN (%)

 79

M. POCO 32 12.31
POCO 55 21.15
SI/NO 63 24.23
BUENO 55 21.16
M. BUENO 55 21.15
TOTAL 260 100

PLANIFICACION

25

20

15
PLANIFICACION
10

0
M.POCO POCO SI/NO BUENO M.BUENO

PLANIFICACION

3.1.12 Apreciar el control de la Municipalidad Provincial de Lamas en el ao 2017.

 80

NIVEL DE APRECIACIN (%)

N TEMS M.
POCO POCO SI/NO BASTANTE MUCHO
Actividades
1 supervisadas por sus
jefes 13.85 46.15 7.70 15.38 16.92
Conoce el Reglamento
2
interno 0 15.38 49.23 18.46 16.93
Conoce el tipo de
3
control 0 9.23 56.93 15.38 18.47
Se cumple las horas de
4
entrada y salida 1.54 1.54 4.62 56.92 35.38

60 56.93 56.92

49.23
50 46.15

40 35.38 M.POCO
POCO
30 SI/NO
BASTANTE
18.46 18.47
20 16.92 16.93
15.38 15.38 15.38 MUCHO
13.85
9.23
7.7
10
4.62
1.54
1.54
0 0
0
ITEM 1 ITEM 2 ITEM 3 ITEM 4

3.1.12. Apreciacin del Control por indicador.

 81

APRECIACIN FRECUENCIA (N) PONDERACIN (%)

M. POCO 10 3.85
POCO 47 18.08
SI/NO 77 29.62
BUENO 69 26.53
M. BUENO 57 21.92
TOTAL 260 100

CONTROL

30

25

20

15 CONTROL

10

0
M.POCO POCO SI/NO BUENO M.BUENO

CONTROL

3.1.13 Conocer el Rendimiento Y perfeccionamiento de la Municipalidad

Provincial de Lamas en el ao 2017.
 82

NIVEL DE APRECIACIN (%)

N TEMS M.
POCO POCO SI/NO BASTANTE MUCHO
Capacitacin a los
1
colaboradores 3.08 58.46 4.61 20 13.85
2 Nivel de capacidad 1.54 47.69 33.85 10.77 6.15
3 Entrena al personal 12.31 55.38 10.77 12.31 9.23
Logros de acuerdo al
4
trabajo. 12.31 43.08 26.15 10.77 7.69

58.46
60 55.38

47.69
50
43.08

40 M.POCO
33.85
POCO
30 26.15 SI/NO
20 BASTANTE
20 MUCHO
13.85
12.31 12.31 12.31
10.77 10.77 10.77
9.23
7.69
10 6.15
4.61
3.08
1.54
0
ITEM 1 ITEM 2 ITEM 3 ITEM 4

3.1.13. Apreciacin del Rendimiento y Perfeccionamiento por indicador

APRECIACIN FRECUENCIA (N) PONDERACIN (%)

 83

M. POCO 19 7.31
POCO 133 51.15
SI/NO 49 18.85
BUENO 35 13.46
M. BUENO 24 9.23
TOTAL 260 100

RENDIMIENTO

30

25

20

15 RENDIMIENTO

10

0
M.POCO POCO SI/NO BUENO M.BUENO

RENDIMIENTO

3.14 ANALISIS GENERAL

 84

NIVEL DE FRECUENCIA (%)

M.POCO POCO SI/NO BASTANTE MUCHO
CLIMA LABORAL
MOTIVACION 17.69 16.93 31.15 25 9.23
COMUNICACION 5.77 23.85 30 28.46 11.92
INTERACCION 3.08 11.54 25 37.31 23.07
TOMA 4.22 16.54 30.78 30 18.46
DESICIONES
PLANIFICACION 12.31 21.15 24.23 21.16 21.15
CONTROL 3.85 18.08 29.62 26.53 21.92
RENDIMIENTO 7.31 51.15 18.85 13.46 9.23

INTERPRETACION GENERAL

De acuerdo a la investigacin realizada en la organizacin se logr determinar que el clima

Laboral de la Municipalidad Provincial de Lamas es buena cabe recalcar que los datos de la
investigacin muestran que existe mayor porcentaje de INTERACCION con una porcentaje de
23.07% esto quiere decir que dentro de la organizacin buena interaccin entre la alta directiva
y los colaboradores favoreciendo al desarrollo de los procesos dentro de la organizacin.
 85

60
51.15
50
37.31
40
31.15 30 30.78
30 29.62
28.46 26.53
30 25 2523.07 24.23 M.POCO
23.85 21.92
21.16
21.1521.15
18.85 POCO
20
17.69
16.93 16.5418.46 18.08
11.92 11.54 12.31 13.46
SI/NO
9.23 7.31 9.23
10 5.77 4.22 3.85 BASTANTE
3.08
0 MUCHO
 86

3.15 INCIDENCIA DEL LIDERAZGO EN EL CLIMA LABORAL

Apreciacin Apreciacin Apreciacin

VARIABLES
Mala Regular buena
Liderazgo 41.35 35.96 22.69
Atencin al Contribuyente 30.50 27.09 42.41
 87

CAPITULO IV

CONSTRASTACION DE HIPOTESIS

La presente investigacin por ser de enfoque cualitativo, en razn de sus variables estudiadas e
investigadas, El Liderazgo y el Clima Laboral, se desarrollo teniendo en cuenta la formulacin
de la Hiptesis de trabajo siguiente. El liderazgo evaluado mediante la teora de RENSIS
LIKERT (2001), es malo e influye de manera negativo en el Clima Laboral de la
Municipalidad Provincial de Lamas en el ao 2012.