Former de Vrais Leaders C'est Encore Possible - Dunod PDF

' ---
.
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particulirement dons le domaine DANGER
de l'dition technique el universi-
taire, le dveloppement massif du
@) nouvelles et de les foire diter cor-
rectement est aujourd'hui menace.
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0 s'est gnralise dons les tablissements Grands-Augustins, 75006 Paris).
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..... Dunod, Paris, 2014
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@ 5 rue Laromiguire, 75005 Paris
:cO'I
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www.dunod.com
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a.
0 ISBN: 978-2-10-07 1882-5
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ra it donc une contrefaon sanctionne par les articles l. 335-2 et suivants du
Code de la proprit intellectuelle.
~
~
Remerciements
'
A mon pouse Mata,
sans laquelle la Pdagogie Entrepreneurs
n' aurait pas t cre
et sans laquelle cet ouvrage n'aurait pas vu le jour.
vous, chefs d' entreprise, administrateurs judiciaires,

banquiers, avocats, cadres suprieurs, consultants,
avocats et enseignants qui avez consacr un temps
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prcieux la formation des tudiants et permis
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ces derniers de crer des centaines
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..... de milliers d' emplois .
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G) vous, directeurs d' cole, professeurs
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d' universit, hauts fonctionnaires qui avez uvr
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pour diffuser la Pdagogie Entrepreneurs et donn
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.Q la chance des milliers de jeunes de se rvler

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0 durant leur scolarit.
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G)
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.,2 vous, Alain-Dominique Perrin, Stphane Woog,
-0
0
c Jean-Luc Gulin et Florian Grill, Jean-Claude Aymard,
0"'
@ Patrick Belin, Franois Cantegreil, Franois Cohen-Seat,
Former de vrais leaders: c'est encore possible!
Alain Jausselme, Philippe Jeannerot, Jean-Louis Laureau,

Philippe Pinault, Pierre Servais, et tous les enseignants
et tudiants qui m' avez accompagn HEC.
vous, Gilles Lescat et Antoine Vniard,
Henri Pugnre et Grard Unternaehrer,
Marc Dubru, Yves Crama, Sophie V ossaert
et Bernard Surlemont,
Hlne Bourbouloux et Franois-Xavier Lucas,
qui avez mis en uvre la Pdagogie Entrepreneurs
au sein de votre cole ou de votre universit.
'
A vous, Pierre-Andr Michel,
directeur gnral de Dunod
et Odile Marion, mon ditrice,
pour votre confiance et vos conseils.
ma fille Nathalie et mon fils Frdric

qui m 'ont toujours reproch de leur consacrer moins
de temps qu' mes tudiants.
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vous tous, merci.
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6
Prface
n l'espace de quelques annes, notre monde a radicale-
E ment chang. Globalis et complexe, en mutation acc-

lre par la rvolution numrique l'uvre, il demande
chaque chef d'entreprise des facults d'anticipation et de
crativit de plus en plus importantes.
De fait, la cration d ' entreprise ne peut plus tre un
acte solitaire dans une conomie qui se mondialise chaque
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jour un peu plus. La coopration devient une ncessit. Le
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::::i travail collaboratif s' impose chaque entrepreneur. Une
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..... collaboration l ' extrieur de l'entreprise, avec par exemple
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c un recours croissant la sous-traitance. Mais aussi une
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collaboration l' intrieur de l'entreprise. L'entrepreneur
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~ doit dsormais savoir faire travailler ensemble des quipes
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autonomes, de plus en plus spcialises et dcentralises,
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tout en leur assurant une libert suffisante propice l ' inno-
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a_ vation et la cration, en utilisant toutes les technologies
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:; del' information, de la productivit et de la communication.
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c En consquence, le chef d'entreprise doit pouvoir dispo-
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@ ser de collaborateurs capables eux aussi de savoir fdrer
7
autour d' une ide, d' affirmer leur leadership et de manager

un projet avec efficacit. Des collaborateurs pour lesquels
le mot changement est synonyme d'opportunits et d'en-
thousiasme. En un mot, des entrepreneurs.
Le dveloppement de la formation de ces collaborateurs-

en trepreneurs est plus qu' une urgence. C'est un vritable
moteur de plusieurs milliers de chevaux qui doit pouvoir
tre propos au plus grand nombre de chefs d'entreprise
franais afin de repartir la conqute de la croissance.
C' est l tout le sens de la pdagogie conue, prouve
et dveloppe avec conviction depuis plusieurs annes par
Robert Papin, qui est un grand professionnel des entreprises
et promoteur volontaire de l'esprit d'entreprendre, accom-
pagn de son pouse, Mata Papin, grande spcialiste en
gestion de carrires et dveloppement personnel.
Pierre GATTAZ
Prsident du MEDEF
Prsident de Radiall
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8
Introduction
ous devrions tous nous sentir coupables de voir
N aujourd'hui des centaines de milliers de jeunes

confronts la prcarit et des entreprises fragilises,
alors que le phnomne tait prvoir depuis une trentaine
d'annes.
Si les Allemands ont aujourd'hui un systme ducatif effi-

cace et des PME performantes, c'est parce qu'ils ont compris
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0 que leurs enseignants devaient avoir pour vocation de prpa-
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0 rer les jeunes l'exercice d 'un mtier et non de former de
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futurs professeurs.
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Si notre socit avait accept cette vidence, nous aurions
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~ tous ralis que 75 % des tudiants diplms de l'univer-
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c sit vont travailler dans des entreprises et que celles-ci ont
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besoin de collaborateurs dsireux d ' assumer des responsa-
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bilits, capables de travailler en quipe et d 'voluer dans un
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.,2 monde o l' esprit d ' initiative, la curiosit, l' imagination et
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c l'aptitude s' adapter deviennent plus importants que l' ac-
0"'
@ quisition d ' un savoir.
9
Tous les enseignants sont parfaitement capables de dvelop-

per ces qualits humaines chez leurs tudiants. L'assimilation
de connaissances est certes importante pour exercer un mtier,
mais le meilleur procd pour tuer la crativit des jeunes et les
rendre passifs, c' est de les obliger ingurgiter des cours tho-
riques dont ils ne voient pas l'utilit. Le dfi des enseignants
est de faire de tous ces jeunes des entreprenants au lieu d' en
faire de simples apprenants.
C 'est en confiant des responsabilits leurs lves que

les professeurs dvelopperont leur enthousiasme et leur
dsir de se dpasser. C' est en choisissant de vraies mi ssions
terrain, proches de leur futur mtier, que ces enseignants
les inciteront s' autoformer pour assimiler des connais-
sances qu ' ils retiendront, puisqu'elles seront immdiate-
ment appliques.
Les formations-action ne sauraient brider les professeurs

dans leur libert d'enseigner mais ils doivent se les appro-
prier. Les enseignants sont des entrepreneurs qui s' ignorent
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0
c et le vu de la grande majorit d'entre eux est de voir leurs
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tudiants s'panouir. Ils savent que c' est en les jetant
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N l'eau qu'il s apprendront nager, et ils ne se noieront pas
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s' ils bnficient du soutien de ces matres-nageurs que sont
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a. les professeurs.
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Si l'avenir de nos jeunes est entre les mains des ensei-
gnants novateurs, l' avenir de notre conomie est entre
les mains des entreprises qui voient dans les change-
ments de notre socit une source d ' opportunits, au lieu
d ' tre obnubiles par les difficults. Le dfi de toutes ces
entreprises, qu'elles soient petites, moyennes ou grandes,
10
1ntrod uction
c'est de les exploiter en donnant le maximum de respon-

sabilits tous leurs collaborateurs, afin d' en faire de
vrais entrepreneurs.
Aux structures hirarchiques traditionnelles bases sur

l'autorit, les dirigeants doivent substituer des structures
trs souples par projet, chaque projet tant confi des
quipes qui seront juges sur leurs rsultats et qui seront
recomposes si d'autres projets exigent d'autres types de
comptences.
Dlguer des responsabilits aux collaborateurs et prati-

quer la gestion par projet, ce sont les meilleurs procds
pour que les collaborateurs s' approprient le changement et
deviennent de vrais entrepreneurs.
Ce sont les mmes dfis que notre systme ducatif doit

relever pour retrouver son efficacit et son prestige. C'est
pourquoi le tandem enseignants-dirigeants peut tre un
tandem gagnant condition que les premiers acceptent de
i::i se remettre en question et que les seconds jouent le jeu de
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:::J la collaboration.
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""O La Pdagogie Entrepreneurs a prouv que c'tait
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possible. Elle a t la premire formation-action de l' ensei-
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g gnement suprieur ayant permis de former de vrais leaders-

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entrepreneurs. Elle a t, en Europe, la premire pdagogie
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.Q par projet ayant associ les professionnels de l'entreprise

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"'a_ ce type de formation.
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.si Je l' ai conue puis exprimente dans l' universit, vali-
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de en 1971 aux tats-Unis auprs de nombreux chefs
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@ d'entreprise avant de la mettre en uvre en 1977 HEC.
11
Cette aventure a dbouch sur des rsultats exceptionnels.

Elle a permis de dynamiser trois coles de management, une
cole d'ingnieurs et deux universits dont l' une l'tran-
ger. La Russie s'en est largement inspire pour implanter la
business school la plus rpute du pays et de nombreuses
coles franaises l'utilisent pour motiver leurs lves et
bonifier leurs enseignements.
Les grandes business schools amricaines et les coles

de management europennes ont privilgi l'accumulation
des connaissances et le dveloppement de l'intelligence
logico-mathmatique, alors qu ' elles auraient d privilgier
la formation au leadership de leurs tudiants. En fait, elles
ont form des analystes ou des technicien s du management,
c'est pourquoi elles n' ont pas jou un rle majeur dans
l'volution de notre systme ducatif et dans le dveloppe-
ment de notre conomie.
Il n'est pas trop tard pour le faire , mais elles doivent se

dpcher sinon beaucoup d'entre elles ne russiront pas
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quilibrer leur budget. La clbre business school d' Har-
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vard, avec son projet FIELD commence s' inspirer de
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la Pdagogie Entrepreneurs, ce qui encouragera peut-tre
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les coles dsireuses d' innover.
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La formation de managers ou de leaders-entrepreneurs
u
n' est cependant pas le monopole des coles de manage-
ment, car les universits et les coles d'ingnieurs peuvent
tirer profit d' une pdagogie par projet pour former des
entreprenants dans la plupart des disciplines enseignes.
Mais ce n'est pas parce qu' un lve n' obtient pas le

baccalaurat ou n'est pas admis dans telle ou telle cole
12
1ntrod uction
ou universit qu'il a rat sa vie. Un chec un examen

n'est pas l' chec d' une vie professionnelle et il est toujours
possible de sortir renforc d' une difficult. J'ai eu la
chance de m'entourer de nombreux dirigeants pour former
mes lves. Certains d'entre eux taient autodidactes et ils
taient particulirement performants.
Il existe aujourd'hui des formation s par alternance

susceptibles de satisfaire ceux qui n'ont plus envie de se
faire gaver de thorie et il vaut mieux sortir plein d'nergie
d'une petite cole que dmotiv d'une grande universit.
Quant ceux qui s'ennuient dans leurs tudes, ils peuvent
prserver leur enthousiasme dans le sport d' quipe, l'huma-
nitaire, le thtre, la musique ou toute autre activit dans
laquelle ils peuvent s'exprimer. Leur courage et leur gn-
rosit constituent un capital prcieux qui intressera les
dirigeants d' entreprise clairvoyants.
Une hirarchie des mtiers base sur la dure des tudes

est un non-sens car, pour un jeune, le plus beau des mtiers
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est celui qu 'il exercera avec enthousiasme et dans lequel il
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s'clatera.
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Ce sont les Grecs qui nous ont lgu le plus beau mot
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g de notre langue: le mot "enthousiasme" - du grec en theo,

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un Dieu intrieur.
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.Q Louis Pasteur

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Enseignants :
former des entreprenants
et non de simples apprenants
C'est possible
15
De toutes les coles que j 'ai frquentes,

c'est l'cole buissonnire qui m 'a paru la meilleure.
Anatole France
ujourd'hui, la plupart des enseignants rvent d'un
A systme ducatif qui permettrait aux lves de bien se

former et d'tre heureux d'apprendre. Ils rvent aussi
d'une socit qui respecterait ses professeurs et comprendrait
que ces derniers ont besoin d'tre encourags et valoriss.
La plu part des ministres de l' Enseignement suprieur
et de !' ducation nationale ne se sont pas intresss aux
mthodes pdagogiques sinon ils auraient lutt depuis long-
temps contre l' excs d' acadmisme dans notre systme
ducatif. Quant aux prtendus spcialistes qui vont demain
clamer haut et fort qu' il faut rformer la pdagogie des
coles et de l' universit, vous trouverez parmi eux la plupart
des hommes et des femmes qui, hier, ont t les premiers
freiner les novateurs. Beaucoup de professeurs dynamiques
et passionns ont ainsi gaspill leur nergie se protger
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de tous ceux qui se sont rigs en dfenseurs de la tradi-
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tion, alors que ladite tradition n'tait qu ' un argument mis
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en avant par ceux qui refusaient de se remettre en cause.
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Les responsables d' tablissements d'enseignement sont
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a. dans la mme situation que les dirigeants d'entreprise: ils ne
0
u
peuvent compter que sur leurs qualits de stratges, de meneurs
d' hommes et de gestionnaires pour en assurer le dveloppe-
ment. En s'adressant aux chefs d'entreprise, Detuf a crit
Aide-toi, l'tat ne t' aidera pas 1 Les directeurs d'cole et
1. Auguste Detuf, Propos de O. L. Barenton, Confiseur, Ancien lve

de l 'cole Polytechnique, ditions d'Organisation, 1986.
16
Enseignants : former des entreprenants . ..
les prsidents d' universit feraient bien d' adopter la mme

devise s' ils veulent viter que des rformes inadaptes l'in-
trt de leurs lves leur soient imposes.
Enseignants, surmontez les obstacles

au changement
Mieux vaut prendre le changement par la main.
Avant qu'il ne nous prenne par la gorge.
Winston Churchill
L' innovation au sein de notre systme ducatif se heurte aux

mmes obstacles humains que l'introduction du changement
au sein des entreprises mais elle se heurte aussi des difficul-
ts qui lui sont spcifiques. Elles proviennent de la dfiance
des enseignants l'gard des dirigeants d' entreprise, de la
hirarchie des mtiers dans notre pays, de l'excs d' acad-
misme dans la formation et de la rticence des enseignants
donner des responsabilits aux jeunes qui leur sont confis.
La rticence des professeurs s'adapter aux besoins des
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entreprises a sans aucun doute t renforce par l'influence
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...... des hauts fonctionnaires dans l'laboration de notre lgis-
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lation. Ces grands serviteurs de l' tat se considrent
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comme les gardiens de l' intrt gnral et de l' galit entre

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g les concitoyens. Ils se mfient des patrons et les traitent
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comme de simples usagers du systme ducatif. Il ne faut
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donc pas s' tonner si les enseignants connaissent mal nos
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"'a_ entreprises et si celles-ci n' ont jamais t en mesure d'in-
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fluencer significativement l'volution de la formation.
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Contrairement ce que certains pourraient penser, les
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@ dirigeants de PME ou de grandes socits ne sont pas tous
17
des exploiteurs quand ils russissent et des incomptents

quand ils chouent. Ces dirigeants sont des allis potentiels
de tous les enseignants novateurs car ils sont en recherche
permanente de collaborateurs performants. Ils voluent
dans un monde o rgne une concurrence exacerbe mais
la plupart ont la nostalgie de leurs annes d'tudiants.
Les professeurs devraient donc se garder de porter des

jugements de valeur prmaturs sur les dfauts et les moti-
vations des chefs d'entreprise. Mieux vaudrait qu'ils voient
en eux uniquement les qualits susceptibles de servir la
formation de leurs lves.
Pour viter que l'gosme et l' arrogance supplantent la

modestie et la gnrosit au sein de beaucoup d' entreprises,
les professeurs peuvent rappeler leurs lves que la gn-
rosit est probablement l' ingrdient le plus important dans
l'art de mobiliser des collaborateurs. De leur ct, les chefs
d'entreprise sont bien placs pour expliquer aux profes-
seurs pourquoi ces derniers gagneraient en efficacit s'ils
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c
prparaient les jeunes l'exercice des responsabilits.
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......
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Les dirigeants et les enseignants pourraient s'enrichir
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@ mutuellement s' ils se comportaient en partenaires plutt
.
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qu'en adversaires. Les professeurs en seraient les premiers
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a.
0 gagnants d' autant que les dirigeants sont les premiers
u
dnoncer ces deux maladies de notre systme ducatif que
sont la hirarchie des mtiers et l'excs d' acadmisme.
Remettre en cause la hirarchie des mtiers dans la socit

Dans la plupart des pays dvelopps, les mtiers qui sont
les plus valoriss sont les mtiers qui exigent les tudes
18
les plus longues et le volume de connaissances enseignes

le plus important.
En France, hlas, notre socit s' est oppose la slec-

tion car elle a rig en vritable dogme le principe d' ga-
lit entre les individus, y compris en matire de formation.
En privilgiant les filires longues, nos concitoyens ont
de ce fait provoqu l'engorgement de formations univer-
sitaires aux dbouchs limits, rendu plus difficile la mise
en uvre de pdagogies actives au sein de l'universit et
entran l' chec de centaines de milliers d'tudiants alors
que dans le mme temps des filires courtes taient dlais-
ses et l'apprentissage dvaloris.
Pire encore, l' harmonisation des diplmes au niveau

europen a dbouch sur l'adoption du systme LMD
(licence, matrise, doctorat) qui a conduit beaucoup d' ta-
blissements d' enseignement augmenter la dure de leur
scolarit d'un an ou deux ans pour permettre leurs lves
d'obtenir un master plutt qu' une licence alors que la licence
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constituait auparavant une fin logique pour la grande majo-
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rit des tudiants de l' enseignement suprieur.
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Pourquoi cette hirarchie des mtiers fonde sur la dure
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des tudes et non sur leur utilit conomique ? Pourquoi
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g serait-il plus noble d' exercer une activit intellectuelle qu' un
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mtier manuel? Pourquoi l' ide mme d' une hirarchie des
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mtiers dans notre socit ?
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~ Ceux qui rentrent aujourd'hui dans la vie active exer-
Cil
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.si ceront demain plusieurs mtiers diffrents alors que leurs
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qualits humaines ne changeront pas du jour au lendemain.
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@ Aux tats-Unis, un ingnieur de l'aronautique qui perd
19
son travail et vend des sandwichs dans la rue, le temps

de retrouver une autre situation, n'a pas le sentiment de
dchoir. Dans notre pays il prouverait probablement un
sentiment diffrent et ses amis diraient de lui : Le pauvre,
il a chou .
Tous ceux qu1 s' panouissent professionnellement

pensent exercer le plus beau des mtiers et ils ont bien raison.
C' est chacun de nous que revient le soin de rflchir ce
qui nous rendrait heureux dans la vie et d 'identifier l'activit
professionnelle qui rpondrait nos motivations. Il est certes
important que cette activit professionnelle puisse exploi-
ter nos qualits sans ptir de nos dfauts mais des qualits
peuvent s'amliorer et des dfauts peuvent tre matriss.
Comme pour les chefs d' entreprise qui veulent motiver leurs
collaborateurs, le plus important pour les jeunes c'est de
savoir o ils veulent aller et ce n'est pas aux autres de leur
dire quel sera pour eux le plus beau des mtiers.
Les parents peuvent certes aider leurs enfants l' iden-

"O
0
c tifier mais ils peuvent tre les pires conseillers. Dans notre
:::J
0
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......
socit il est beaucoup plus noble d' tre ingnieur, mdecin,
0
N avocat ou professeur qu' artisan, commerant, crateur d ' en-
@
.
~
Ol
treprise, danseur, pianiste ou artiste peintre, c'est pourquoi
::::
>-
a. les parents inciteront leur fils ou leur fille s'engager dans
0
u
de longues tudes dont les enfants ne verront gure l'utilit.
Les professeurs qui considrent le changement comme

une source d'opportunits savent que les formations en
alternance enchantent des milliers d'lves et qu' elles
enchantent aussi leurs parents et nos entreprises. Elles
gagnent rapidement leurs lettres de noblesse, contribuent
20
modifier la hirarchie des mtiers, attirent de plus en plus

de jeunes et limitent le sureffectif des universits.
Ces universits ont obtenu leur autonomie et elles feront

bientt l'objet de classements par les journaux. Ces classe-
ments les inciteront innover et si elles innovent en matire
de pdagogie, les directeurs de collges et proviseurs de
lyces seront incits valoriser leurs enseignants novateurs.
Si, par ailleurs, les dirigeants d'entreprise sont prts aider
bnvolement les responsables d'tabli ssements qui veulent
dvelopper les qualits humaines de leurs lves cela signi-
fie que ces tablissements peuvent bnficier de ressources
humaines non ngligeables comme cela a t le cas pour
toutes les coles que j ' ai eu la chance d'aider innover.
Pourquoi privilgier l'accumulation des connaissances ?

Notre systme ducatif a privilgi l'accumulation des
connaissances la formation humaine des lves parce qu'il a
t conu avant et aprs la Seconde Guerre mondiale. cette
i::i
0
poque, nos entreprises recherchaient la comptence tech-
c
0
:::J
nique des subordonns et considraient ces derniers comme de
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......
0
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simples outils de production. Les qualits humaines qui leur
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taient demandes taient limites l'obissance et la doci-
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-<!) lit. Les comptences taient synonymes de connaissances et
a. g
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au sein du systme ducatif la situation tait la mme.
c
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Ce systme, oui, tait efficace. Le problme c' est qu' il
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"'a_ n'a pas volu quand les besoins des entreprises ont chang
~
Cil
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avec les modifications de leur environnement.
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Il a rsist au temps et le succs aux examens repose
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@ toujours sur l'accumulation de connaissances qu' il vaut
21
mieux mmoriser si on veut obtenir les diplmes et notam-

ment le baccalaurat sans lequel une vie professionnelle est
compromise. C'est du moins ce qu'on dit aux jeunes pour les
inciter travailler. Et comme ces jeunes ne sont pas idiots, ils
mmorisent, mmorisent, mmorisent mme s'ils s'ennuient
sur les bancs de l'cole, mme s'ils ne voient gure l'utilit
de ce qu'ils retiennent. .. du moins jusqu' l'examen.
Notre systme ducatif n'a pas suffisamment volu

sinon le prsident de la commission formation de l ' As-
semble nationale franaise n' aurait pas dclar en 1994:
Il n' y a pas au monde une entreprise qui forme plus de
chmeurs que !' ducation nationale.
Peut-tre y a-t-il des connaissances qui servent quelque

chose et d'autres qui sont moins utiles. Nombreux sont les
enseignants qui vous diront qu' on pourrait allger, voire
su pp rimer certaines des matires enseignes mais condition
que ce ne soit pas la matire qu'ils enseignent eux-mmes.
Et c'est pourquoi notre systme ducatif a empi l les cours
"O
0
c au lieu d ' en supprimer. Il ne faut donc pas s'tonner si Sacha
:::J
0
'<:t'
......
Guitry a dfini les coles comme des tablissements o
0
N l' on apprend des enfants ce qui leur est indispensable pour
@
.
~
Ol
devenir des professeurs . Mais rares sont les enfants qui
::::
>-
a. ont envie d 'tre professeurs et il faudrait donc se mettre la
0
u
place de ceux qui n' ont pas envie d' exercer ce mtier.
Demander un jeune de rester assis passivement dans

une salle de classe et de mmoriser des connaissances dont il
ne voit pas l' utilit sous peine d'tre sanctionn par l'ensei-
gnant ou par les parents cela ne ressemble-t-il pas au mana-
gement autocratique pratiqu par les entreprises durant le
22
sicle pass? Penser qu' il suffit d'aimer ses tudiants et de

les considrer comme ses propres enfants pour les motiver,
cela ne ressemble-t-il pas au management paternaliste qui
fait encore des dgts dans beaucoup d'entreprises ?
Loin de moi la tentation d'affirmer que l'apport des

connaissances est inutile. C' est l'excs de connaissances
enseignes qui peut tre dom.m ageable aux lves.
L'excs de connaissances transmettre

est dommageable aux lves
Quand douard Herriot dclarait que la culture est ce qui
reste lorsqu'on a tout oubli, ne pensait-il pas en ralit
la facilit avec laquelle ces connaissances sont oublies
peine enseignes ?
Tous les professeurs savent qu'il est difficile de maintenir

l'attention d' un lve pendant plus de 20 30 minutes. On
peut donc imaginer l'importance de la dperdition avec des
cours d'une heure ou deux heures surtout si ces cours ne font
i::i
0
c
:::J
appel qu' la mmorisation, la diffrence d'autres cours qui
0
'<:t'
...... sollicitent galement l'agilit mentale comme ceux de math-
0
-:ai
N
@
""O
c
matiques, ou qui exigent des travaux pratiques comme ceux
::>
.
~
Ol
-:;;
C1>
C1>
de physique ou de chimie. Quant la dperdition provoque
:::: .,,
-<!)
>-
a.
0
g par des journes de 5 heures d'enseignements thoriques on
u "5
0
c
0
en mesure l' ampleur au poids des sacs dos vhiculs par les
c
c
.Q

lves. Sans les rsums rdigs par ces lves et sans les livres
::>
8
"'a_ et polycopis qu'ils devront lire, de prfrence le soir mme, la
~
Cil
"5
quasi-totalit del' enseignement des professeurs serait oublie.
.si
""O
0
c
::>
Si le but fix ces professeurs n'est pas de former d'autres
0
@ professeurs, chacun d'eux devrait se poser la question sui vante :
23
Pourrais-je rduire substantiellement le volume des connais-

sances que je transmets et repenser la manire dont je les trans-
mets pour qu'elles soient facilement mmorises ?
Les scientifiques diront que la formation d ' un docteur,

d'un juriste ou d'un ingnieur exige la transmission d ' une
grande quantit de savoirs. Est-il possible d ' en rduire le
volume et les lves sont-ils capables d ' apprendre par eux-
mmes celles qui seraient supprimes ?
Oui, rpondait Grard Unternaehrer, directeur de la

formation et de la recherche d ' une grande cole d'aronau-
tique puis directeur de la recherche de l'cole des Mines
d ' Als. Je l'ai rencontr en 1999 lorsque le patron de son
cole a dcid de modifier en profondeur sa pdagogie.
Parlant de la formation des ingnieurs, ce brillant poly-
technicien m ' avait dit : Il est maintenant notoirement
impossible d 'acqurir toutes les connaissances ncessaires
l' exercice du mtier d'ingnieur car souvent les dernires
dcouvertes ne sont pas encore connues des enseignants au
"O
0
moment o ils font leurs cours. Il y a d ' ailleurs trop d ' ou-
c
0
:::J
tils pour qu'on puisse les possder tous. Or si on a comme
'<:t'
......
0
N
outil uniquement un marteau, tous les problmes que nous
@
.
voudrons rsoudre auront la forme d' un clou et nous imagi-
~
Ol
::::
>-
nerons uniquement des projets base de clous. Dans un
a.
u
0
monde concurrentiel et de foisonnement technologique,
notre capacit d' innovation consiste formuler nos rves
ou nos insatisfactions en problmes, puis en projets. D ' un
point de vue pdagogique, nos professeurs devraient donc
dvelopper la capacit de nos futurs ingnieurs savoir
dtecter et poser des problmes, et seulement ensuite,
savoir mobiliser les comptences humaines et les outils
24
technologiques pour transformer ces problmes en produits

ou en services.
C' est en partant de ce raisonnement que les enseignants

de !' cole des Mines ont rduit substantiellement le volume
de leurs enseignements thoriques pour dvelopper les
qualits d'entrepreneurs de leurs lves.
L'excs de connaissances enseignes asservira

les pro fesse urs Internet
La lourdeur des programmes imposs aux enseignants ne
leur permet pas d'amliorer la transmission de leur savoir,
de considrer leurs lves comme des clients et d'assurer
leur formation humaine. Or c' est cette formation humaine
qui devrait servir de guide l'innovation au sein de notre
systme ducatif.
La capacit de mmorisation varie d'un jeune l'autre, or

des cours disponibles en ligne permettent chacun de travail-
ler son rythme et ces cours en ligne exploitent la mmoire
i::i
0
c visuelle autant que la mmoire auditive des apprenants.
:::J
0
'<:t'
......
0
Le potentiel du march de l'e-formation , qualifie aussi
N -:ai
@
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c
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d'e-learning 1 est donc considrable d' autant que dans la
.
~
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Ol
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C1>
.,,
-<!)
grande majorit des pays presque tous les mnages sont
>-
a. g
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0 "5 aujourd' hui connects Internet. Les concepteurs de cours
0
c
0
c en ligne peuvent lever des capitaux importants pour produire
c
.Q

::>
des enseignements conceptuels de qualit. Ils peuvent
8
"'a_
~
Cil
"5 1. L' Union europenne dfin l'e-learning comme tant l'utilisation des
.si
""O
nouvelles technologies multimdias de l'Internet pour amliorer la qualit
0
c
::> de l'apprentissage en facilitant, d'une part, l'accs des ressources et
0
@ des services et, d' autre part, les changes et la collaboration distance.
25
mobiliser les meilleurs experts et les meilleurs pdagogues

pour en dfinir le contenu. Ils peuvent utiliser d' excellents
ralisateurs de films ou d' missions de tlvisions pour
rendre ce contenu beaucoup plus sduisant que la plupart
des cours thoriques dispenss en salle de classe. Et comme
le march potentiel de l'apprentissage en ligne est consid-
rable il sera possible d'y accder quasi gratuitement.
Ce scnario n' est pas un scnario futuriste car il existe

dj des milliers de formations gratuites qui sont disponibles
sur Internet. Avant mme que le terme d'e-learning ou d'e-
formation soit utilis, les premiers cours en ligne ont t
dvelopps ds les annes 1970 et 1980 aux tats-Unis par
de nombreux organismes comme le New Jersey Institute of
Technology. Les premiers enseignements distance mis en
ligne ont vu le jour durant la mme priode et l'universit
de Colombie Britannique est souvent cite comme l'un des
prcurseurs dans ce domaine.
L ' apprentissage en ligne ad' abord t utilis dans l ' ensei-

"O
0
c gnement suprieur et dans les formations en entreprise mais
:::J
0
'<:t'
......
aux tats-Unis l'e-learning est dsormais offert tous les
0
N publics depuis les lves des coles maternelles jusqu 'aux
@
.
~
Ol
cadres en formation continue. C'est le Web 2 qui a
::::
>-
a. favoris une telle volution car ses interfaces permettent
0
u
ceux qui ne possdent pas de connaissances en informatique
d'utiliser Internet, d'exploiter ses dernires fonctionnalits
et notamment d' interagir avec des tuteurs et d'autres utilisa-
teurs bnficiant ainsi de vritables classes virtuelles.
L 'e-learning s' est dvelopp rapidement dans les

form ations professionnelles mais il va se dvelopper
26
encore plus rapidement dans l' enseignement secondaire

et suprieur, car la formation est devenue un enjeu stra-
tgique pour tous les pays et notamment pour ceux qui
sont en voie de dveloppement. l'image du tlphone
portable qui a permis ces pays des' affranchir des inves-
tissements lourds exigs par les installations de tl-
phones fixes, des formations disponibles sur Internet leur
viteront des investissements encore plus lourds tout en
permettant des milliers de jeunes d'accder sans diffi-
cult des formations de qualit.
Concevoir et financer ces formation s par Internet est

donc un enjeu stratgique pour des pays comme la France
et les tats-Unis qui ont un systme ducatif de qualit. Au
lendemain de la Seconde Guerre mondiale, les Amricains
avaient compris que le cinma constituait un outil trs effi-
cace pour diffuser leur culture l' tranger. Depuis plus
de 20 ans, ils ont aussi compris que la formation pouvait
constituer un outil encore plus efficace, d'autant qu'il est
plus fac ile de doubler en plusieurs langues trangres une
i::i
0
c
:::J
sance de formation qu'un film ou une mission de tlvi-
0
'<:t'
......
sion. Si l'e-formation n'est pas suffisamment dveloppe
0
N
@
-:ai
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c
par la France et si l' Europe ne prend pas le relais de notre
::>
.
~
Ol
-:;;
C1> pays, les cours en ligne nous viendront des USA, voire de
C1>
:::: .,,
-<!)
>-
a.
0
g pays comme la Chine ou la Core, et nos enseignants le
u "5
0
c
0
reprocheront nos gouvernants 1
c
c
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::>
8
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J. La Commission europenne a 1anc un projet de campus europen
~
Cil
"5 virtuel et multi1ingue et les concepteurs <l' e-formations peuvent
.si
""O
bnfi cier des fonds structurels de la Banque europenne d'investis-
0
c
::> sement. Notons toutefois qu'environ 80 % des ressources actuelle-
0
@ ment disponibles en ligne sont d'origine amricaine.
27
Pour s'en convaincre, il suffit de constater le succs

spectaculaire de Salman Khan qui propose sur Internet des
cours gratuits de 20 minutes en mathmatiques, physique,
biologie ou conomie. Son ide est simple : permettre aux
lves d'assimiler les connaissances la maison grce ces
cours en ligne afin de pouvoir se concentrer sur les exer-
cices en salle de classe. La Khan Academy a sduit plus de
six millions d'lves et ses vidos ont t visionnes plus de
140 millions de fois. En France, sa bibliothque sans fron-
tire propose dj plus de 250 leons de mathmatiques'.
L'initiative de Salman Khan est simple et elle est
excellente mme si certains professeurs peuvent avoir
le sentiment d'tre dpossds de ce qu' ils considraient
auparavant comme l'aspect le plus noble de leur mtier :
l'apport de connaissances. En fait il n' en est rien car il vaut
mieux guider des exercices raliss par des lves actifs
et complter ventuellement les apports d'une formation
en ligne que de faire ingurgiter des cours thoriques des
jeunes passifs.
"O
0
c
0
:::J
L' apprentissage en ligne condamne-t-il terme l'en-
'<:t'
......
0
N
seignement traditionnel? On ne peut rpondre sans mre
@
.
rflexion une telle question car l'e-formation peut se
~
Ol
::::
>-
prsenter sous de multiples formes. Le professeur peut tre
a.
u
0
prsent ou non aux cts des apprenants. Ces apprenants
peuvent utiliser des outils synchrones, par exemple des
visioconfrences qui permettent la communication directe
et immdiate avec les ressources en ligne, ou des outils
1. http://khanacademy.bibliosansfrontieres.org Voir aussi l'ouvrage

de Salman Khan, L 'ducation rinvente, JC Latts, 2013.
28
asynchrones, comme le courrier lectronique et les forums

qui exigent des dlais de transmission plus ou moins longs
entre l' mission des informations et leur rception. La
formation peut tre ralise en totalit en ligne, l'utilisateur
bnficiant ou non d 'un tutorat distance, moins qu'elle
combine l' e-learning des exercices raliss en salle de
classe comme le suggre Salman Khan. L ' e-learning peut
aussi exploiter les possibilits d'interactions entre appre-
nants et entre apprenants et enseignants afin d' impliquer les
utilisateurs dans l' amlioration des savoirs ou pour dve-
lopper des formations interdisciplinaires.
Si les enseignants considrent que leur rle de professeur

doit tre limit la transmission de connaissances alors oui,
ils pourraient tre remplacs par des formations en ligne qui
seront plus attrayantes et dont le contenu sera de ce fait plus
facile mmoriser par les lves que des cours thoriques
traditionnels en salle de classe.
Les tudiants seront plus rceptifs mai s seront-ils vrai-

i::i
0
c ment motivs par l'apprentissage en ligne? Une forma-
:::J
0
'<:t'
......
tion ralise en totalit par Internet peut transformer ces
0
N -:ai
""O tudiants en spectateurs passifs surtout s' ils sont seuls
@ c
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.
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Ol
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devant leur cran d'ordinateur. S'ils ne sont pas fortement
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:::: .,,
motivs leur assiduit diminuera et elle diminuera d 'autant
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>-
a. g
0 "5
u 0
c
0
plus rapidement que leurs besoins ne sont pas limits l' ac-
c
c
.Q quisition des connaissances indispensables la russite aux

::>
8
"'a_ examens.
~
Cil
"5
.si Les jeunes ont certes besoin de russir ces examens
""O
0
c
::>
mais, comme les collaborateurs d ' une entreprise, ils ont
0
@ aussi besoin d'tre respects, de se respecter eux-mmes
29
et de donner un sens leur future vie professionnelle. Ils

ont galement besoin d' apprendre travailler en quipe,
de cultiver leur imagination, leur curiosit et leur enthou-
siasme.
Si l'apprentissage en ligne peut fournir aux jeunes

des connaissances et dvelopper leur intelligence logico-
mathmatique il ne peut pas satisfaire les autres besoins
que nous venons d'voquer car une form ation humaine ne
peut tre transmise ni par des livres ni par Internet. Elle ne
peut tre apporte que par des enseignants qui matrisent
l' intelligence des relations humaines et qui sont dsireux de
donner des responsabilits leurs lves.
Dvelopper les qualits humaines des lves

Former les hommes, ce n'est pas remplir un vase,
c'est allumer un feu.
Aristophane
"O
0
0
c
:::J Un bon enseignant sait que dans certaines disciplines,
'<:t'
......
0
des professeurs amliorent la motivation de leurs lves
N
@ en leur faisant jouer le rle d' acteurs de leur formation
.
~
Ol
::::
grce l'exprimentation ou par la mthode des cas. Ces
>-
a.
u
0 techniques d' autoformation sont efficaces pour la trans-
mission des connaissances mais elles ne sont pas exploi-
tables dans toutes les disciplines. En outre, leur impact
sur la formation humaine des lves est nettement inf-
rieur aux procds qui consistent leur donner trs tt des
responsabilits tout en les conseillant pour qu 'ils puissent
les exercer avec efficacit.
30
Amliorer la motivation des lves par /'exprimentation

ou la mthode des cas
La mthode des cas est pratique dans l'enseignement du
management et la formation par 1' exprimentation a trouv
son domaine de prdilection dans les formations scien-
tifiques. L'un des plus beaux exemples de formation par
l'exprimentation est La Main la pte qui doit son
renom Georges Charpak, ancien prix Nobel de physique.
L'exprimentation avec La Main la pte
Dans le pass, beaucoup d' innovations pdagogiques ont

t mises en uvre par les professeurs chargs d' assurer
la formation scientifique de leurs lves mais dans l'ensei-
gnement primaire, secondaire et suprieur, l' image des
sciences a dclin, probablement parce que l'enseignement
y est trop thorique et livresque.
C' est Chicago que Georges Charpak a dcouvert le

i::i
programme Hands On cr par Lon Lederman en 1992
0
c
:::J pour enseigner les sciences des lves en chec scolaire
0
'<:t'
...... venant des quartiers dfavoriss. Le gnie du prix Nobel a
0
-:ai
N
@
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c
t d'exploiter ce programme en France en y impliquant un
::>
.
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~
Ol
C1>
C1>
grand nombre d'enseignants et en obtenant le soutien de
:::: .,,
-<!)
>-
a.
0
g
"5
l' Acadmie des sciences et celui du ministre de !' duca-
u 0
c
0
c
tion nationale pour assurer la diffusion de la mthode et sa
c
.Q

prennit'.
::>
8
"'a_
~
Cil
"5 1. Lire ce sujet: La Main la pte: les sciences L'cole primaire,
.si
""O
Georges Charpak, Flammarion, 1998. Li re aussi : L 'Enfant et la
0
c
::> science : l'aventure de La main la pte, Georges Charpak, Pierre
0
@ Lna, Yves Qur, Odile Jacob, 2005.
31
La Main la pte est conue pour stimuler chez les lves

des coles maternelles et des collges l'esprit scientifique,
la comprhension du monde et les capacits d' expression.
Le professeur prsente ses lves des phnomnes ou des

objets du monde qui les entoure afin de susciter un ques-
tionnement scientifique qui conduit ces lves formuler
des hypothses qui sont ensuite testes par l'exprimenta-
tion ou par une recherche documentaire. Dans son ouvrage
Soyez savants, devenez prophtes, Georges Charpak voque
la devinette suivante propose par le matre des enfants
de cinq ans : si vous jetez un pamplemousse, un citron,
une banane et un haricot dans une bassine remplie d'eau,
quels sont ceux qui vont flotter et ceux qui vont couler ? Les
lves vont formuler l'hypothse que ce sont les objets les
plus lgers qui vont flotter 1 L ' exprience est ensuite rali-
se et les enfants constatent que le seul objet qui coule c' est
le haricot. Cette constatation permet au matre d ' introduire,
dans un langage trs simple, la notion de densit puis de
proposer ses lves une autre exprience qui consiste
"O
0
c
:::J
peser deux gobelets de volume identique, l'un contenant de
0
'<:t'
......
l'huile et l'autre du vinaigre. Les lves vont formuler l'hy-
0
N
@
pothse que c' est le gobelet d' huile qui est le plus lourd et
.
~
Ol
ils vont constater que c' est le contraire, raison pour laquelle
::::
>-
a.
0
leur mre verse d'abord l'huile dans un saladier avant d ' y
u
verser le vinaigre lorsqu'elle veut faire de la vinaigrette. La
sance se termine par une discussion entre le matre et tous
ses lves afin que ces derniers comprennent que les deux
1. Soyez savants, devenez prophtes, Georges Charpak, Roland Omns,

Odile Jacob, 2005.
32
expriences ralises n' taient pas uniquement des jeux car

elles permettent de comprendre des concepts fondamentaux.
Beaucoup de domaines scientifiques se prtent ce type

de pdagogie et notamment la biologie humaine, animale
et vgtale, l'astronomie, la gologie, l' lectricit, l' acous-
tique, l'optique, le magntisme, l'nergie ou l ' cologie.
La formation labore par les enseignants engags dans

La Main la pte repose sur des principes qui en garantissent
l' efficacit 1 Les activits sont organises en squences
afin de favoriser la progression de l'apprentissage et elles
relvent des programmes officiels tout en donnant une
grande autonomie aux lves. Un volume minimum de deux
heures par semaine est consacr un mme thme pendant
plusieurs semaines et la continuit des activits et mthodes
pdagogiques est assure sur l'ensemble de la scolarit.
Chaque enfant tient un cahier d 'expriences et l'objectif
poursuivi par les enseignants c ' est d ' amener les jeunes
s'approprier progressivement les concepts scientifiques et
i::i
0
les techniques opratoires tout en consolidant leur expres-
c
0
:::J
sion crite et orale. Les familles sont associes au travail des
'<:t'
......
0
N -:ai
enfants et les professeurs bnficient du soutien de consul-
""O
@
.
c
::>
-:;;
tants bnvoles qui sont des chercheurs, des ingnieurs ou
~
C1>
Ol
::::
>-
C1>
.,,
-<!) des tudiants en sciences qui peuvent les aider prparer
a. g
u
0 "5
0
leurs cours ou rpondre leurs questions. Les professeurs
c
0
c
c
peuvent aussi bnficier d ' une formation initiale et ils ont
.Q

::> leur disposition des documents pdagogiques de qualit sur
8
"'a_
~
tous les modules qu'ils souhaitent enseigner.
Cil
"5
.si
""O
0
c
::>
0
@ 1. Les 10 principes de La Main la pte : www.fondation-lamap.org
33
ce sujet, Georges Charpak a crit Un instituteur de

bonne volont qui n' a qu' un livre, sauf miracle, sauf petites
exceptions, ne pourra pas aller trs loin. Le mme institu-
teur que vous formez et qui dispose d' une mallette conte-
nant tout le matriel pour ses lves, d'un bon manuel, d'un
CD-Rom et d' un accs Internet lui permettant de dialo-
guer avec des formateurs, c' est tout autre chose, il prend
confiance, il a mme le droit de ttonner' .
En parlant de l'enseignement de la science aux enfants,
le prix Nobel ajoute La science n'est pas l' utilisation de la
technologie, c'est la dcouverte des lois de la nature. Il ne
s'agit pas de leur bourrer le crne avec une quantit norme
de connaissances mises les unes sur les autres, il s'agit de leur
apprendre dcouvrir certaines lois en faisant des expriences.
On les aide accder des concepts, et non des recettes.
La Main la pte est une belle formule d' auto-formation
et elle a sans aucun doute incit beaucoup de jeunes de
l' enseignement primaire et secondaire s' orienter vers des
carrires scientifiques. La mthode des cas est galement
"O
0
c
:::J
une formule d'auto-formation utilise notamment dans le
0
'<:t'
......
domaine du management.
0
N
@
.
~
La mthode des cas
Ol
::::
>-
a.
0
Elle a t conue voici maintenant plus de 50 ans par la
u
business school d' Harvard et elle est aujourd' hui utilise
dans le monde entier par la grande majorit des coles qui
enseignent le management.
1. Les documents de cours et les listes de matriels utiliser sont dispo-

nibles sur le site Internet de La Main la pte wwwfondation-lamap.org
34
Les cours thoriques sont remplacs par des analyses

de cas. Chaque cas prsente un problme rel de produc-
tion, de marketing, de finance , de stratgie ou de contrle
de gestion rencontr par une entreprise. Ce problme est
prsent dans un document d'une douzaine de pages.
Les lves doivent d'abord assimiler individuellement
les connaissances thoriques ncessaires l'analyse du
cas en lisant plusieurs chapitres d' ouvrages de manage-
ment recommands par l'enseignant. Par quipe, ils rfl-
chissent ensuite aux solutions qu'ils peuvent proposer
pour rsoudre le problme pos. En salle de classe, chaque
quipe prsente sa solution et le professeur joue un rle
d'animateur en se gardant, si possible, d' imposer sa propre
solution.
La mthode des cas peut constituer un progrs par

rapport aux cours thoriques classiques car elle dveloppe
les capacits d'analyse et de synthse des lves et c'est
en obligeant ces lves prparer plusieurs cas chaque
i::i
0
soir que les business schools amricaines entranent ces
c
0
:::J lves prendre des dcisions trs vite. Cela est un atout
'<:t'
......
0
-:ai
pour des futurs cadres qui volueront dans un environne-
N
""O
@
.
c
::> ment o rgne une concurrence exacerbe. Cette mthode
~
-:;;
Ol
::::
C1>
C1>
.,,
-<!)
favorise aussi la participation des lves l'enseignement
>-
a. g
u
0 "5
0
et le travail par quipe les contraint accepter des solutions
c
0
c
c
diffrentes de celles qu' ils avaient eux-mmes imagines.
.Q

::> Les cas leur donnent galement le sentiment d' tre dans
8
"'a_
~
la peau d' un dirigeant ce qui sduit des participants qui
Cil
"5
.si aimeraient un jour diriger une socit. Les cas tant consa-
""O
0
c
::>
crs aux diffrentes fonctions d'une entreprise, les partici-
0
@ pants peuvent se familiariser avec ces fonctions , en acqurir
35
le langage et matriser des outils qui leur permettront d' tre

relativement polyvalents 1
D ' autres business schools ont essay de trouver un qui-

libre entre l' enseignement thorique et la mthode des cas
mais elles poursuivent elles aussi les mmes objectifs car
elles assimilent la formation des managers au dveloppe-
ment de la capacit de leurs lves analyser des dossiers
et dcider rapidement partir des informations fournies
par ces documents.
Les tudiants amricains acceptent volontiers de lire

les ouvrages recommands par le professeur car ils se
sont endetts pour payer des droits de scolarit levs. Ils
veulent rentabiliser leur investissement et sont trs motivs
pour assimiler des connaissances qui leur permettront d' ob-
tenir le prcieux diplme et d'exercer des responsabilits
l' issue de leur scolarit.
Les business schools ont sans aucun doute cr un

environnement favorable l'esprit de comptition de
"O
0
c
:::J
leurs lves, leur got des dfis, leur dsir d'exercer des
0
'<:t'
...... responsabilits mais le systme de formation est tourn
0
N
@
vers la russite individuelle. L' esprit de comptition de
.
~
Ol
chacun s'exprime au dtriment des autres lves. Le dfi
::::
>-
a.
0
c'est de faire mieux que ces derniers, de parler plus souvent
u
qu' eux, de dfendre avec le plus de pugnacit ses opinions,
de se faire remarquer du professeur et d'apparatre comme
un leader. Ceux qui prfrent couter plutt que parler,
1. Harvard a publi de nombreux cas et il existe des centrales de cas en

France et en Europe.
36
ceux-l n'auront probablement pas les meilleures notes car

la culture des coles ne favorise pas la modestie.
La mthode pdagogique est en elle-mme un procd

d' autoformation efficace mais c'est l'esprit de son utili-
sation dans les coles de management qui a conduit les
enseignants privilgier des qualits qui ne sont pas
ncessairement favorables la formation de vrais leaders
capables de mobiliser leurs futurs collaborateurs. En faisant
travailler des lves sur des cas qui gomment ncessai-
rement les aspects humains du management et en privil-
giant la prise de dcisions leur mise en uvre, les coles
de management ont compromis leur avenir. C' est ce que je
m'efforcerai de dmontrer dans ce livre.
Cette mthode peut tre cependant utilise dans d'autres

disciplines et c'est aux enseignants qui pratiquent cette
approche pdagogique de privilgier d'autres valeurs que
les ambitions individuelles. Il suffit par exemple d'valuer
chaque quipe plutt que chaque individu et de modifier les
i::i
0
c quipes aprs chaque analyse de cas. Toutefois, une anima-
:::J
0
'<:t'
......
tion de cas ne peut tre efficace que si les lves ont lu aupa-
0
N -:ai
""O ravant les ouvrages reco.mmands par l'enseignant. S'ils ne
@ c
::>
.
~
Ol
-:;;
C1>
l'ont pas fait, les discussions de cas en salle de classe se trans-
C1>
:::: .,,
formeront en discussions de salon . Le professeur sera
-<!)
>-
a. g
0 "5
u 0
c
0
contraint d'abandonner son rle d'animateur pour faire des
c
c
.Q cours thoriques et les lves auront alors le sentiment que

::>
8
"'a_ l'analyse de cas n'est qu' un palliatif utilis pour leur donner
~
Cil
"5
l'illusion qu'ils jouent un rle actif dans leur formation.
.si
""O
0
c
::>
Fort heureusement, il existe une autre mthode qui permet
0
@ de concilier l'auto-formation conceptuelle des lves et leur
37
formation humaine. Elle consiste leur donner d' emble

des responsabilits.
Confier des responsabilits aux tudiants

Un bon professeur ne considre pas l'e-leaming et les autres
procds d' auto-formation comme des procds susceptibles
un jour de le remplacer ou de lui faire jouer un simple rle
d' assistant mais comme des incitations innover. Il n'a pas
peur de leur concurrence car il possde au moins deux atouts :
son intelligence motionnelle et sa capacit d'empathie.
Son intelligence motionnelle lui permet de percevoir et

de comprendre les sentiments d' anxit, de peur ou d' agres-
sivit de ses lves et c' est son empathie qui lui donne
envie d'tre proche de ces lves pour les aider grer leurs
motions. Un enseignement distance ne peut faire cela.
Ds qu ' il arrive en salle de classe, un bon pdagogue

sait trs vite si les lves sont bien dans leur peau car
"O leurs motion s s' expriment par leurs attitudes, leurs gestes,
0
c
0
:::J les expressions de leur visage. S' il a un doute sur ce qu 'ils
'<:t'
......
0 pensent, il n' hsitera pas leur poser des questions qui lui
N
@
.
permettront de savoir ce qu' ils ressentent.
~
Ol
::::
>-
a. Un bon professeur doit relever le mme dfi que le bon
0
u
chef d' entreprise car il doit la fois satisfaire les besoins
de ses lves et rpondre la mission que lui a confi le
systme ducatif, qui est d' apporter ses lves les connais-
sances imposes par les programmes officiels.
Un bon professeur sait que le meilleur procd pour

motiver des jeunes c'est de les inciter prendre le maxi-
38
Enseignants: former des entreprenants ...
mum d' initiatives. C'est galement le meilleur moyen pour

qu 'ils aient envie d'assimiler eux-mmes une partie des
connaissances afin que leur professeur ait une disponibilit
suffisante pour les aider exercer des responsabilits.
Chacun de nous se plat dire que la valeur n'attend

pas le nombre des annes mais la plupart des jeunes n'ont
gure la possibilit de montrer ce qu'ils sont capables de
raliser car notre systme ducatif ne leur en donne pas la
possibilit. Pourquoi ds lors s'tonner si plus de 1OO 000
d'entre eux abandonnent leurs tudes sans avoir obtenu un
diplme? On les appelle les dcrocheurs . Quel qualifi-
catif plus horrible que celui-ci ?
Permettez-moi de vous conter l' histoire d ' un lyce

dont tous les professeurs se sont mobiliss pour viter
ce danger.
L/his toire d/un lyce pas comme les autres :

-ci
0
c
le lyce Arauco de la ville de Conception
::l
0
~
au Chili
......
0
N ~
-0 Voici quelques annes, j'ai eu la chance de rencontrer
@ c
......
.!::
::>
-:;;
Q)
Victor Munoz Zapata , proviseur de lyce, Conception,
Cl
;::
>-
Q)
"
.~
dans le sud du Ch ili. Il tait accompagn de deux de ses
a.
0 2::> professeurs 1 Conception est la deuxime ville du pays
u 0
c
0
c avec un million d' habitants dont plus de la moiti vit au-
c
.Q

::>
dessous du seuil de pauvret. Le lyce Jorge Sanchez
-0
0
a_ Ugarte est implant dans l' un des quartiers les plus
~
Q)
:;
.si
-0
0
c
::> 1. Ces deux professeurs taient Madame Dina Montory Flores et
0
@ Madame Gloria Martinez Salazar.
39
dfavoriss de la ville. Il accueille des lves de 6 ans

18 ans et la plupart des parents sont surendetts .
Le Chili est un pays coup du monde par la cordillre des
Andes. Les Incas ont occup le nord du territoire pendant
un sicle seulement mais ils n'ont pas russi conqurir
le sud peupl de tribus Mapuches. Les conquistadors se
sont heurts ces tribus et ne sont jamais arrivs les
soumettre. Le peuple chilien est un peuple fier de son
pass. Mais il est fier aussi de son conomie car celle-ci
est en plein dveloppement. Avec un taux de croissance
annuel suprieur 5 %, c'est un modle d'conomie
librale ayant ralis de profondes rformes structurelles,
grant son budget avec rigueur et ses ressources
minires avec parcimonie . L' un des objectifs majeurs des
dirigeants du pays est de rduire les ingalits sociales et
les Chiliens sont convaincus que c'est la bonne sant de
leurs entreprises qui permettra de rsorber la pauvret.
En cela , ils sont probablement influencs par la prsence
de nombreux immigrs allemands.
Tous les lments prcdents expliquent ma rencontre
"O
avec le proviseur et ses deux professeurs . Ils n'taient
0
c
::l pas venus pour couter la confrence que je devais
0
~
...... prsenter mais pour me parler de ce qu' ils taient
0
N fiers d'avoir ralis. Le proviseur avait entendu parler
@
......
.!::
d ' une exprience mene dans une classe d' un autre
Cl
;::
>- lyce chilien et il avait dcid de l'tendre toutes
a.
u
0
les classes de son tablissement. Ce proviseur et ses
deux professeurs m' ont remis un dossier dans lequel ils
dclaraient : Notre but est de favoriser chez tous nos
lves, quels que soient leur ge et leur niveau, leur
esprit d 'entreprise et leur crativit 1
1. Cet objectif figure dans le document que le proviseur m'a remis.
40
Les trois enseignants ont relev un double dfi : ils ont

russi convaincre tous leurs collgues de s' impliquer
dans le changement et avec ces collgues, ils ont adapt
la rforme pdagogique aux diffrents niveaux de
formation.
Pour les plus petits, nous avons conu des procds
pour les inciter pargner, entreprendre et
devenir cratifs. Nous dveloppons aussi chez eux
l'autonomie, c'est--dire la capacit faire face
leurs responsabilits dans toutes leurs activits . Nous
les aidons se projeter dans le futur et se fixer
des buts concrets court et moyen terme. Avec leurs
enseignants, ils dveloppent leur confiance en eux-
mmes, leur autonomie en s'affirmant dans ce qu' ils
entreprennent et s' ils connaissent des checs, ils sont
incits continuer ou recommencer jusqu' la russite .
Pour cultiver chez eux l'esprit d'pargne, nous avons
cr une banque interne dont le nom a t trouv par
les lves eux-mmes : "Ma Petite Bote d'Or". Elle
fonctionne comme une vraie banque avec ses horaires,
-ci ses bordereaux de dpts, son livret pargne, ses
0
c
::l signatures obl igatoires. Toutes les semaines, les dpts
0
~
...... sont transfrs la banque d'tat et lorsqu' un lve
0
N ~
-0 quitte le lyce en fin de scolarit, il rcupre son argent
@ c
::>
......
.!::
-:;;
Q)
aprs avoir rd ig un dossier prcisant quel projet
Cl
;::
>-
Q)
"
.~
il veut consacrer ses conomies. Un enseignant est
a.
2::>
u
0
0
garant des oprations et la banque utilise un langage
c
0
c trs convivial : "Ta banque te souhaite la bienvenue",
c
.Q

::>
"Ta banque te flicite pour ton projet". Les montants
-0
0
a_ dposs par les lves sont des montants trs faibles,
~
Q)
:;
quivalents quelques euros, mais l'engouement est tel
.si que la Petite Bote d'Or a donn aux parents le got
-0
0
0
c
::> de l'pargne et rduit leur endettement. Le slogan de
@
41
la Petite Bote d 'Or : " L'pargne nous aide raliser

... Il
nos reves .
Avec les lves du premier niveau, l'acquisition du
vocabulaire entrepreneurial met en avant le sens
de l'effort, la persvrance, le got du progrs,
l'enthousiasme. Nous organisons chaque mois un
concours du meilleur slogan entrepreneurial en y
associant les parents. Parmi les slogans qui ont t
prims : "Libre ton imagination et tu seras cratif",
" Les problmes sont la justification du perdant et le
dfi celui du gagnant", " Les meilleures opportunits
n'apparaissent pas d 'elles-mmes, elles sont cres",
" Au lyce je vais radieux pour apprendre et en sortir
heureux". Pour dvelopper cet esprit entrepreneurial ,
nos lves rdigent des biographies d 'entrepreneurs qui
se sont distingus par leur pa ssion, leur persvrance .
Ces biographies sont insres dans un journal,
Entrepreneur, qui est affich dans chaque salle de
classe et dans tous les couloirs du lyce. Ce journal
contient aussi le compte rendu des interviews de chefs
d'entreprise organises et ralises par les lves du
"O
0
c
::l
premier niveau. Cela peut surprendre que de telles
0
~
interviews soient effectues par des lves de 6 ans
......
0
N 12 ans et pourtant a marche et les dirigeants s'y
@
...... prtent avec plaisir.
.!::
Cl
;::
>- La crativit est enseigne aux petits par des exercices
a.
u
0
que vous pratiquez en France dans les sminaires de
crativit pour chefs d 'entreprise. Eh oui ! Nous avons
dfini cette crativit comme tant la capacit rver
de choses impossibles et les raliser .
Pour les lves du deuxime niveau, nous pratiquons
des exercices trs nombreux qui les familiarisent avec
42
la cration d ' une entreprise, son dveloppement et son

redressement. Grce des projets de cration ou de
rduction de cots, ils acquirent des connaissances en
1
finance et en management et surtout, ils dveloppent leur

curiosit, leur imagination et leur capacit travailler
en quipe. Les projets de cration leur permettent de
raliser une tude de march, de dfinir les besoins qui
justifieraient le lancement d'une entreprise et d'tudier
tous les aspects lgaux, administratifs et financiers de
cette future entreprise. Les programmes de rduction de
cots consistent tudier une dpense spcifique, par
exemple la dpense d 'eau et d 'nergie d'une famille,
puis dfinir des solutions qui permettraient d'en
diminuer le montant tout en amliorant l' utilisation des
ressources.
Les projets permettent nos lves d 'amliorer leur
expression verbale mais aussi leur aptitude saisir les
opportunits et leur capacit proposer des ides et
des actions qui permettraient de les exploiter.
Et le proviseur d'ajouter :
-ci Tous nos professeurs me disent que nous avons besoin
0
c
0
::l
de crer massivement une ducation entrepreneuriale
~
......
0 et d'entreprendre au sens large pour grer notre
N ~
-0
@ c
::>
vie, nos lves, nos entreprises. Ces professeurs sont
...... -:;;
.!::
Cl
Q)
Q)
positifs, cratifs, motivs, travailleurs, mthodiques et
;:: "
>-
a.
.~
charismatiques. Un vrai bonheur pour un proviseur.
0 2::>
u 0
c
0
c
c
.Q

::>
-0
0
a_
~ Dans cette banlieue trs dfavorise du Chili, un provi-
Q)
:;
.si seur et deux professeurs ont entran derrire eux la tota-
-0
0
c
::>
lit des enseignants d'un lyce de plus de 1 000 lves. Ces
0
@ enseignants ont donn d'emble des responsabilits ayant
43
un enjeu conomique des gamins dont certains n'avaient

que 6 ans. Cela n' apporte-t-il pas la preuve qu ' il est possible
de faire confiance tous les jeunes quel que soit leur ge ?
Les bons professeurs le savent trs bien et s' ils ont la

chance d' avoir la tte de leur collge, de leur lyce ou de
leur universit un directeur, un proviseur ou un prsident
entreprenant, ces jeunes pourront prouver qu' ils sont
capables de prendre des initiatives surtout s'ils ont leurs
cts des enseignants dsireux de les conseiller.
Pour que les lves acceptent d'exercer

des responsabilits
Confier des responsabilits des jeunes, cela est moins
facile qu' il n'y parat au premier abord car l'enseignant
est dans la mme situation que le chef d'entreprise qui doit
abandonner une partie de son pouvoir ses collaborateurs
pour rpondre leur besoin d' tre respects, de se respecter
eux-mmes et de donner un sens leur vie professionnelle.
"O
0
c
:::J
0
'<:t' Respecter les lves et faire en sorte
......
0
N qu' ils se respectent eux-mmes
@
.
~
Ol
:::: Ce conseil est facile donner mais ... difficile mettre en
>-
a.
u
0 uvre. Nous sommes enclins juger autrui par rapport un
modle de rfrence: nous-mmes, et c' est pourquoi nous
pensons que les autres ressentent ce que nous ressentons.
Nous sommes tous tents de survaloriser le travail, de l' ins-
taurer en finalit et de considrer comme sacrilge l' atti-
tude d'une nouvelle gnration qui dnonce cette finalit
et rclame plus de libert.
44
Accepter la diffrence et l' irrationnel apparent
Respecter un lve, c'est admettre que ses motivations ne

sont pas irrationnelles si elles diffrent des ntres. C'est
accepter que ces motivations puissent varier d ' un individu
l'autre, varier dans le temps avec l' exprience acquise, la
nature des travaux raliser mais aussi avec le comporte-
ment de leur professeur.
Un bon enseignant sait tout cela. Il sait que nous avons

tendance percevoir les individus tels qu' on dsire les
percevoir et que nous liminons inconsciemment tout
ce qui nous diffrencie d 'eux. En procdant ainsi, nous
prenons le risque d ' alimenter un cercle vicieux qui
fausse notre raisonnement et rduit l' efficacit de ceux
que nous devons former. Le professeur dsorganis sera
perptuellement insatisfait de ses lves s' il pense que ces
derniers ont le mme dfaut que lui. Il voudra leur donner
des conseils sur la manire de grer leur temps, prenant
ainsi le risque de perturber des habitudes de travail qui
i::i
0
c
:::J
taient auparavant efficaces. Le cercle vicieux peut tre
0
'<:t'
......
d'autant plus difficile briser que nous avons la fcheuse
0
N -:ai
""O habitude de reprocher aux autres des dfauts que nous
@ c
::>
.
~
Ol
-:;;
C1>
devrions nous-mmes viter c'est pourquoi ceux qui
C1>
:::: .,,
-<!)
>-
a. g pratiquent un management affectif passent aisment de
0 "5
u 0
c
0
l'amour la haine.
c
c
.Q

::> En jugeant ses lves sur leur efficacit un bon ensei-
8
"'a_
~
gnant les incite progresser. C ' est probablement le mei l-
Cil
"5
.si leur moyen de les respecter. C'est aussi le meilleur procd
""O
0
c
::>
pour qu ' ils se prennent en charge et se respectent eux-
0
@ mmes.
45
Aider les lves se respecter eux-mmes

Inciter des jeunes se prendre en charge ne signifie pas que
le professeur doit les laisser se dbrouiller lorsqu'ils
sont face aux difficults. C'est plutt leur dire ce qu'il pense
de leurs performances en faisant en sorte que ses lves ne
traduisent pas ses paroles par le prof m'aime bien ou il
ne m 'aime plus. C'est refuser que ces lves adoptent une
attitude soumise et leur dire qu'on se lasse trs vite des pleu-
reurs qui se complaisent prendre des coups. C'est surtout les
aider comprendre pourquoi ils adoptent tel ou tel compor-
tement et les convaincre qu' ils gagneront l'estime d'eux-
mmes en rsolvant eux-mmes leurs problmes au lieu de
les imputer autrui. C'est adopter la mme attitude avec les
agits perptuellement surmens et avec ceux qui manient
les commrages et critiques mesquines diriges contre leurs
copains. Elles cachent souvent le mme type de problme.
Les bons professeurs savent que pour aider les jeunes

"O
dvelopper leur estime de soi il vaut mieux s' intresser
0
c
0
:::J leurs qualits et ne pas faire tat des dfauts qu'ils ne
'<:t'
......
0
peuvent pas corriger rapidement.
N
@
.
~
Mais faut-il tre un saint pour aider des jeunes se
Ol
::::
>-
a. respecter eux-mmes alors qu' ils ne respectent pas leurs
0
u
professeurs et se comportent parfois avec eux comme de
futurs dlinquants ?
Les enseignants qui, heureusement, ont la vocation d'en-

seigner n'aspirent pas la saintet mais seulement s'pa-
nouir dans leur mtier. Ils y parviendront si leurs lves
voient l'utilit de ce qui leur est enseign alors que s'ils
46
ne peroivent pas cette utilit, ils adopteront probablement

un comportement choquant.
Considrer les lves comme des clients

Mme si le terme peut choquer leurs collgues, les bons
enseignants considrent les lves comme des clients dont
ils doivent connatre les besoins pour mieux les satisfaire.
En cela ils ne sont pas diffrents des grands dirigeants d'en-
treprise qui sont performants parce qu' ils sont convaincus
que leur vrai patron, c'est leur clientle. Ce que font ces
patrons performants, les enseignants peuvent le faire.
Dans les entreprises amricaines et japonaises perfor-

mantes, les ingnieurs commerciaux les plus prometteurs
travaillent pendant 2 ou 3 ans dans le service charg de
rpondre aux besoins des clients insatisfaits. Ce service est
considr comme l'un des plus importants de l' entreprise.
Les dirigeants savent que si un client se plaint il est

i::i probable que vingt ou trente autres n'ont pas os faire part
0
c
0
:::J de leur mcontentement. Ils savent aussi qu' il ne faut pas
'<:t'
......
0
critiquer un client au caractre difficile car ses suggestions
N -:ai
""O
@
.
c
::> peuvent contribuer aux progrs de leur entreprise. C'est
~
-:;;
Ol
::::
C1>
C1>
.,,
-<!)
pourquoi ils accuei llent leur interlocuteur avec le sourire en
>-
a. g
u
0 "5
0
l'appelant par son nom. Courtois, dtendus et sympathiques
c
0
c
c
ils ne cherchent pas se justifier car cela ne ferait qu'aug-
.Q

::> menter la frustration du client. Ce dernier ne s' intresse pas
8
"'a_
~
aux problmes du dirigeant, ce qu' il attend c' est une solu-
Cil
"5
.si tion ses propres problmes. Les dirigeants efficaces vont
""O
0
c
::>
l' couter attentivement sans l'interrompre car ils savent
0
@ qu'un client mcontent a envie d'tre rassur, conseill,
47
valoris. Ils ne le considrent donc pas comme un adver-

saire et vont au contraire essayer de se mettre sa place afin
d'analyser les faits de son point de vue et non du leur. Avec
lui ils rflchiront aux actions entreprendre pour limer
les problmes en faisant preuve d'imagination. Ce que les
dirigeants promettent sera fait et s' il n'est pas possible de le
faire immdiatement un dlai sera fix pour sa ralisation.
Ce que font ces dirigeants performants, les enseignants

efficaces le font dj et il n' y a aucune raison de penser
qu'en considrant leurs lves comme des clients ils doivent
leur permettre de faire n' importe quoi et accepter de se lais-
ser marcher sur les pieds.
Quelles responsabilits leur confier?
C'est en leur donnant des responsabilits que les professeurs

peu vent faire de leurs lves des acteurs de leur formation
et c'est jouant un rle de conseiller que ces professeurs les
aideront dvelopper leurs qualits humaines. Mais quelles
"O
0
responsabilits et quelles qualits humaines ?
c
:::J
0
'<:t'
......
L'idal, c'est de donner aux lves des responsabilits qui
0
N
@
leur permettront d'tre fiers d'exprimenter, fiers de gagner.
.
~
Ol
::::
>-
Pour la plupart des disciplines enseignes dans les lyces
a.
u
0
et les universits, il existe beaucoup de projets suscep-
tibles d' tre proposs des lves mais il est prfrable
de choisir des thmes concernant un domaine important
du programme afin que le professeur puisse allger ses
interventions conceptuelles pour mieux exercer son rle de
conseiller. Presque toutes les disciplines se prtent ce type
de formation par projet et si ce n'est pas le cas, l'enseignant
48
peut tenter de lancer des projets multidisciplinaires

avec d' autres collgues ou mme demander ses lves
de prendre en charge une partie de leur enseignement en
prparant eux-mmes des sances de cours et en les prsen-
tant eux-mmes en salle de classe.
J'ai t personnellement confront au problme du

choix des missions susceptibles d'tre confies des lves
lorsque j ' ai dcid, aprs les vnements de mai 1968, de
crer la formation de manager que j'aurais moi-mme aim
recevoir.
En 1971 , profitant de mon sjour aux tats-Unis, j ' avais

rencontr dix patrons amricains pour valider mon choix et
le programme qui en dcoulait. Leur opinion tait encou-
rageante et il devait tre possible de confier aux lves les
sept missions qui suivent.
Sept missions terrain pour la formation

-ci de futurs managers
* Cration d'une entreprise
0
c
::l
0
* Redressement d'une entreprise en difficult

~
......
0
N ~
-0
@ c
......
.!::
Cl
;::
::>
-:;;
Q)
Q)
"
* Acquisition ou cession d 'une entreprise en bonne
>-
a.
.~ sant
2::>
* Mission d'assistant d ' un dirigeant (application
0
u 0
c
0
c
c
.Q des 3 premires missions)

::>
-0
0
a_
~
* Stratgie et dveloppement d'une entreprise
Q)
:;
.si * Mission de vente sur le terrain
-0
0
@
0
c
::> * Mission de communication
49
Chaque mission serait ralise par des quipes de trois

lves, chaque quipe travaillant sur un projet rel propos
par un professionnel de l'entreprise qui jouerait le rle de
tuteur de l'quipe. Chaque mission pourrait tre prcde
d' une formation conceptuelle d'un deux jours seulement, les
lves compltant eux-mmes cette formation en fonction de
leurs besoins et des caractristiques spcifiques leur projet.
Je souhaitais constituer moi-mme les quipes en mettant

ensemble des lves de profil psychologiques diffrents et
si possible de formation initiale diffrentes en modifiant les
quipes l' issue de chaque mi ssion. Les missions devraient
s'achever par la prsentation des rsultats de chaque quipe
devant un jury de personnalits. Ce jury jugerait les quipes
et non les individus pris isolment afin que les lves dve-
loppent leur empathie et leur capacit travailler avec des
personnes qu'ils ne choisiraient pas.
Pour optimiser la formation humaine de ceux que Je

formerais et pour tre en mesure de conseiller chacun d'eux
"O
0
avec efficacit, je limiterais les effectifs 40 lves.
c
:::J
0
'<:t'
...... En 1971 , le projet tait prt et les Amricains souhai-
0
N
@
taient que je le lance aux tats-Unis, mais j 'avais t
.
~
Ol
embauch pour assurer le cours de stratgie du programme
::::
>-
a.
0
MBA d'HEC et j 'ai d attendre 1977 pour concrtiser ce
u
qui a t la premire exprience de formation suprieure
par projet en Europe.
Ds le dmarrage, la Pdagogie Entrepreneurs

a enthousiasm les lves et tous les professionnels de
l'entreprise associs leur formation. Vingt-sept ans plus
tard, lorsque j 'ai quitt le campus, HEC-Entrepreneurs
50
tait considre comme cole d' application de l'cole

Polytechnique, plus de 600 candidats souhaitaient suivre ce
programme et 47 % des anciens lves taient dj prsidents
ou directeurs gnraux d'une entreprise. Ce rsultat tait
suprieur ceux des grandes business schools amricaines.
En 1998, lorsque le Directeur de l'cole des Mines

d'Als, Henri Pugnre, dcida d'utiliser cette pdago-
gie pour faire de son cole la premire cole formant des
ingnieurs entrepreneurs, la question du choix des respon-
sabilits confies ses lves s'est galement pose. Les
enseignants ont adhr spontanment l' ide d'utiliser des
missions de cration et de dveloppement pour apporter
leurs lves des connaissances en management et cultiver
chez eux les qualits humaines de futurs leaders. Henri
Pugnre suggra de choisir des mi ssions de cration et
dveloppement dominante scientifique et de faire conseil-
ler chaque quipe par des binmes constitus d' un profes-
sionnel de l'entreprise et d'un professeur ou d'un chef de
laboratoire de l'cole. En moins de deux ans, les prjugs
i::i
0
c
:::J
qui constituaient un obstacle la collaboration entre les
0
'<:t'
......
professeurs et les chefs d'entreprise ont disparu. L'esprit
0
N
@
-:ai
""O
c
d'entreprise a rgn au sein de l'tablissement et celui-ci
::>
.
~
Ol
-:;;
C1>
C1>
figurait dans le peloton de tte des classements d'coles
:::: .,,
-<!)
>-
a.
0
g d' ingnieurs.
u "5
0
c
0
c
c
En 2009, un professeur talentueux, Franois-Xavier
.Q

::> Lucas, prit la dcision de crer au sein de la Sorbonne un
8
"'a_
~
diplme universitaire du droit des entreprises en difficult,
Cil
"5
.si avec le concours d'une de mes anciennes lves, Hlne
""O
0
c
::>
Bourbouloux. L'enseignement tait constitu en totalit
0
@ de cours de droit. En discutant de ce programme avec eux,
51
je me suis tonn que les lves ne reoivent pas de forma-

tion en management alors qu'un administrateur judiciaire
est notamment charg d'tudier la possibilit de redresser
financirement les entreprises qui lui sont confies par
les tribunaux de commerce. Mes interlocuteurs ont alors
dcid de confier aux lves une mission relle de redres-
sement et de faire prcder cette mission par un ensei-
gnement synthtique de 20 heures seulement en analyse
comptable et gestion financire. Nous avons fait le pari que
les lves complteraient eux-mmes cet enseignement afin
de pouvoir effectuer le diagnostic fin ancier d'entreprises
qui diffraient d' une quipe 1' autre par leur taille et la
nature de leurs activits. Chaque quipe de trois lves tait
conseille par un administrateur judiciaire qui apportait le
dossier d' une entreprise ayant rcemment dpos son bilan
et chaque quipe devait en fin de mission prsenter son plan
de redressement ou justifier la liquidation de l'entreprise
devant un jury constitu de spcialistes. Le succs est all
au-del de ce qui avait t prvu et moins de deux ans aprs
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le lancement de la mission terrain, le diplme universitaire
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......
tait devenu un master 2 de la Sorbonne et tous les lves
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N se voyaient proposer de belles situations. Une mission de
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5 semaines seulement avait transform le programme de
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>-
a. formation.
0
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Depuis 1990, d' autres coles de management ont
dcid d' adopter la Pdagogie Entrepreneurs pour trans-
former totalement les enseignements de leur tablissement
afin de former des managers-entrepreneurs. Le prcurseur
en la matire a t Alain-Dominique Perrin qui prsidait
aux destines de l'EDC et qui tait Prsident de Cartier
52
International lorsqu ' il a dcid, en 1996, d' introduire

d'emble ma pdagogie dans ses quatre annes de scola-
rit. Il a t suivi, en 1997, par l' cole de Management
de Normandie qui, l'initiative de son Prsident, Hubert
Raoul Duval, a elle aussi modifi totalement sa formation.
Ces deux coles ont programm deux missions terrain de
cinq semaines dan s chaque anne de scolarit. La premire
mission tait prvue un mois seulement aprs le dbut de
l'anne scolaire et la seconde en milieu d'anne. Trois
mini-missions d' une semaine chacune taient gale-
ment programmes dans chaque anne de scolarit afin
de maintenir le niveau d' enthousiasme des lves durant
toute leur scolarit. Les thmes de ces mini-missions
avaient t suggrs par les enseignants et certaines de
ces mini-missions remplaaient des travaux dirigs, des
concours de vente ou des activits qui taient auparavant
exerces par des juniors entreprises. Toutes les missions
avaient des caractristiques communes. Elles devaient
prsenter un enjeu conomique rel, elles taient ralises
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0
par des quipes de trois lves qui ne devaient pas se coop-
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0
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ter, chaque quipe devait tre conseille par un enseignant
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ou un professionnel de 1' entreprise. La mission devait
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tre concentre dans le temps, elle devait tre prcde
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-<!) par un enseignement conceptuel de courte dure favori-
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sant sa ralisation et elle s'achevait par une prsentation
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solennelle devant un jury imposant afin de constituer un
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::> dfi pour les lves et leurs tuteurs. L' introduction de
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ces missions et mini-missions avait exig une rduction
Cil
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.si sensible du volume des cours thoriques dispenss par
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les enseignants mais ces derniers y avaient adhr car ils
0
@ s' taient appropri la rforme.
53
Dans presque tous les tablissements d'enseignement, il

est possible de programmer des missions terrain et l' exp-
rience que j ' avais ralise dans un lyce technique avant
de rejoindre la business school de Stanford m' avait prouv
qu'on pouvait dvelopper des qualits d' entreprenants chez
des lves, quel que soit leur ge, en leur proposant une ou
plusieurs missions comme cela a t le cas pour le master
du droit des entreprises en difficult cr par la Sorbonne.
Des formateurs pour former des entreprenants
Dvelopper des qualits de managers-entrepreneurs chez

leurs collaborateurs, c'est le dfi que tous les dirigeants d'en-
treprise doivent aujourd' hui relever pour tirer profit du chan-
gement. C'est le mme dfi que tous les directeurs de collge
ou de lyce et les prsidents d'universit devraient relever.
Pratiquer une formation par projet ne signifie pas sacri-

fier l'apport de connaissances mais cela permet de rduire
le volume de ce qui est enseign en salle de classe. Si les
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0
professeurs s'approprient la formation humaine de leurs
c
0
:::J
lves ils accepteront de diminuer le nombre d' heures de
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......
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cours enseigns dans leur propre discipline. Ils accepteront
@
.
d'autant plus volontiers de le faire que l' auto-apprentissage
~
Ol
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>-
permettra leurs lves de compenser largement la diminu-
a.
u
0
tion du volume de ces cours thoriques.
Mais ces professeurs sont-ils capables de dvelopper les

qualits humaines de leurs lves ?
Comme je l'ai dj soulign, l' intelligence des relations

humaines ne s'apprend pas dans les livres, elle s'apprend sur le
terrain coup de difficults surmontes et d'erreurs rpares.
54
La mondialisation a chang durablement l'environne-

ment de nos entreprises. Cette mondialisation est sans aucun
doute la source de nombreuses difficults et ces difficults
ne disparatront pas naturellement, contrairement ce que
pensent certains optimistes.
Pour gagner, nos entreprises doivent considrer le

change.ment comme une source d'opportunits et pour les
exploiter, leurs dirigeants doivent tre des leaders capables
de faire de tous leurs collaborateurs de vrais entrepreneurs.
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Chefs d'entreprise : faire
de tous vos collaborateurs
de vrais entrepreneurs
C'est possible
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57
Ceux qui sont vraiment grands vous font comprendre

que vous aussi pouvez le devenir.
Mark Twain
ans le pass, notre conomie a connu des crises
D qui ont toujours prcd des priodes de reprise.

Aujourd'hui, il est vain d'esprer que les difficults
auxquelles nous nous heurtons disparatront quasi natu-
rellement. Considrer le changement comme une source
d'opportunits et les exploiter, c'est le seul moyen pour nos
entreprises de sauver notre conomie, mais elles ne pourront
le faire que si leurs collaborateurs ont le dsir de s'appro-
prier ces opportunits pour devenir de vrais entrepreneurs.
L'avenir appartient aux entreprises

qui font du changement un nouveau style de vie
Face au monde qui change, il vaut mieux penser
le changement que changer le pansement.
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0
Francis Blanche
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...... Ceux qui ont tendance vorr dans le changement un
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danger plutt qu' une chance ont t combls durant les dix
dernires annes .
.
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La mondialisation est source de difficults,
c'est vrai mais ...
Les difficults les plus srieuses sont venues de la concur-
rence des pays mergents. Cette concurrence a provoqu la
disparition de milliers d'entrepri ses, mis au chmage des
millions de salaris, rduit les dbouchs pour les jeunes
58
Chefs d'entreprise : faire de tous vos collaborateurs ...
diplms, affaiblit notre tissu industriel et provoqu la perte

d' activits d' ingnierie qui constituaient le cur de notre
recherche-dveloppement.
Pour rsister, nos grandes socits ont dlocalis l' tran-

ger les fabrications exigeant beaucoup de mai n-d' u vre non
qualifie. Elles ont concentr leurs ressources humaines et
financires sur leurs activits les plus rentables et confi les
autres activits des sous-traitants. Beaucoup de ces derniers
sont devenus des variables d'ajustement car ils ont t
contraints par leurs donneurs d' ordres de comprimer leurs
cots et ils n' ont pu le faire qu' en licenciant du personnel.
Les grandes socits ont tir profit de la mondialisation

en coulant leurs produits et services dans les pays mer-
gents mais ces pays ont obtenu, en contrepartie, la possibi-
lit d' couler chez nous leurs propres produits bas prix 1
C'est une des raisons pour lesquelles toutes nos entreprises
petites et moyennes ont subi une concurrence qui a touch
la quasi-totalit des produits depuis les biberons jusqu'aux
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dalles des monuments funraires.
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Cette concurrence concerne dsormais des activits
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forte valeur ajoute car les universits d'un pays comme
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C1> la Chine sortent chaque anne 3 millions de diplms
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g dont 700 000 possdent un doctorat contre 11 000 docto-
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rants forms chaque anne en France. Il ne faudra donc pas
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s' tonner si demain de plus en plus d'innovations sont d' ori-
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8
"'a_ gine chinoise. Il ne faut pas s'tonner si d' ores et dj un
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::> 1. C'est le principe dit des offsets , la contrepartie pouvant tre aussi
0
@ des transferts de technologies.
59
diplme d' universit ne garantit plus aux jeunes l' obtention

d'une situation. Ds 2004, le nombre de chmeurs diplms
des universits amricaines dpassait le nombre de ceux qui
avaient interrompu leurs tudes avant l'universit'.
La Chine possde aussi des rserves financires qui exc-

dent 5 000 milliards de dollars. Elle peut donc influencer
la politique montaire amricaine et prendre des mesures
de rtorsion si l'Europe dcidait d'augmenter ses droits de
douane pour freiner l'importation des produits chinois.
La concurrence des pays mergents n' a pas t le seul

fait majeur des dix dernires annes.
Depuis le dbut des annes 2000, des socits d' inves-

tissement sont entres dans le capital des PME pour finan-
cer leur cration, leur dveloppement ou leur transmission.
Alors que leurs dirigeants taient auparavant seuls matres
bord, beaucoup se sont fait dbarquer car leurs rsul-
tats financiers ne rpondaient pas aux esprances de leurs
nouveaux partenaires.
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De leur ct, nos concitoyens se sont intresss aux
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......
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grandes socits cotes en bourse en spculant sur le cours
@
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de leurs actions. Ce cours est largement influenc par la
~
Ol
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>-
rentabilit des entreprises concernes c' est pourquoi celles-
a.
u
0
ci ont privilgi l'augmentation de leurs profits court
terme, parfois au dtriment de leur prennit moyen et
long terme. Cette stratgie a t renforce par des bonus
et stock-option accords des dirigeants qui se sont enri-
chis trs vite alors que dans le mme temps ils licenciaient
1. Source: L'iment, Ken Robinson et Lou Aronica, Play Bac, 2013.
60
des salaris et dlocalisaient des activits l'tranger. Cela

n' a pas contribu valoriser l' image des patrons dans notre
pays alors que nous avons moins de 200 grandes socits de
plus de 5 000 salaris sur un total de 3,4 millions d' entre-
prises'.
Personne n'ignore que les dix dernires annes ont t

marques aussi par une crise financire majeure, la crise des
subprimes de l'immobilier amricain. Cette crise a montr
que la spculation tait devenue un phnomne mondial,
qu'elle n'tait pas cantonne aux oprations boursires et
qu'elle pouvait avoir des rpercussions sur toutes les entre-
prises. Dans le monde entier, des banques, mais galement
des collectivits, des entreprises et des millions de parti-
culiers ont achet des produits financiers (et notamment
des sicav) qui taient drivs des crdits hypothcaires
accords au dbut des annes 2000 par les banques amri-
caines des particuliers peu solvables dsireux de devenir
propritaires de leur maison2 . La dfaillance de ces particu-
liers a provoqu la faillite de la banque Lehman Brothers
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0
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en septembre 2008 et elle a mis en difficult des milliers
0
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......
d'autres banques. On estime plus de 1 000 milliards de
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dollars la perte qu' elles ont subie et c' est pourquoi leur
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g 1. Sont considres comme grandes entreprises celles de plus de
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c 5 000 salaris et comme entreprises de taille intermdiaire (ETI)
0
c
c celles de 250 5 000 salaris. Il existe environ 4 700 ETI en France.
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::> 2. La plupart des prts hypothcaires accords aux mnages amricains
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pour acheter leur maison taient indexs sur le taux de base de la
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Cil
"5 banque fdral e amricaine, la FED. Ce taux tait de 1 % en 2003
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mais il a t augment pour viter les pressions inflationnistes. En
0
c
::> juin 2006, il atteignait 5,6 %. La dette des emprunteurs amricains
0
@ tait multiplie par 5 !
61
priorit a t de rtablir leur situation et non d'accorder des

prts aux entreprises.
Pour viter que ces entreprises ne dposent leur bilan, la

plupart des pays europens ont soutenu financirement leurs
banques et pour relancer leur conomie ils ont augment leurs
dpenses publiques, augmentant ainsi leur dficit budgtaire
au-del des limites fixes par l'Union europenne.
En 2012, le dficit budgtaire de la France tait de

87 milliards d'euros et en 2013 son endettement total
atteignait plus de 1 900 milliards soit plus de 90 o/o de son
produit intrieur brut (PIB). Pour la seule anne 2013, notre
pays devait emprunter plus de 170 milliards 1 Si le taux
d' intrt de ses emprunts augmentait de 1 % seulement cela
pouvait augmenter les intrts de sa dette de 1,7 milliard
chaque anne !
Depuis dcembre 1993, un rglement de l'Union euro-

penne ne permettait plus aux tats membres d'emprunter
leur banque centrale et depuis dcembre 2009 le trait de
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:::J
Lisbonne interdisait la banque centrale europenne, la BCE,
0
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......
de prter ces tats. La France tait donc contrainte d'em-
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@
prunter sur les marchs financiers privs des taux d'int-
.
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Ol
rt susceptibles d' aggraver ses difficults, ce qui a t le cas
::::
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0
pour la Grce, l'Espagne et le Portugal. Il ne restait notre
u
pays que deux solutions : diminuer les dpenses publiques
ou augmenter les impts. Ces deux remdes risquaient de
1. Ces 170 milliards correspondaient un dficit budgtaire de

62 milliards prvu pour 2014, auquel il convenait d'ajouter les
remboursements annuel de la dette, remboursements qui, en 2013,
taient d'environ 108 milliards.
62
rduire la consommation, de favoriser la rcession, d' affec-

ter durement nos PME et de rduire les dbouchs offerts aux
jeunes sortant de notre systme ducatif.
Fort heureusement, en 2013 la BCE a diminu ses taux

d'intrts et accord des prts aux banques europennes
afin de favoriser leur refinancement. Notre pays pouvait
emprunter sur le march financier des taux de 2 o/o 3 %
un petit dlai pour souffler 1
Les PME allaient-elles en profiter? Pas certain du tout,

malgr l' importance des liquidits disponibles sur les
marchs financiers.
Le volume de ces liquidits tait norme : environ 25 %

du produit intrieur brut mondial alors qu' il n'excdait
pas 8 % en 1988. Ces liquidits taient la recherche de
toutes les opportunits de spculation : actions des socits
cotes, cours des matires premires ou financement de la
dette souveraine des tats, au risque de provoquer une crise
financire majeure analogue celle de 2008.
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Si les investisseurs disposaient de beaucoup de liquidi-
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......
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ts, ils boudaient nos PME car celles-ci avaient une sant
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financire fragile, la diffrence des PME allemandes.
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g Depuis des annes, nos entreprises petites et moyennes
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supportaient une lgislation sociale et fiscale pnalisante. Pour
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des salaris non-cadres, les charges sociales patronales attei-
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"'a_ gnaient 40,75 % (hors accidents du travail et congs pays),
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Cil
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::> 1. En 2013, le taux des obligations 10 ans mises par l'tat a vari de
0
@ 1,7 % 2,24 % alors qu' il tait de 3,12 % en avril 2012.
63
contre 20,3 % en Allemagne, soit un diffrentiel suprieur

20 % 1 Cette diffrence provenait en partie d' une rpartition
diffrente des charges sociales entre les employeurs et les
salaris car en France l'entreprise supporte 75 o/o des charges
et les salaris 25 % seulement. En Allemagne, les charges
sociales sont rparties galement entre les employeurs et les
salaris. Si le montant des salaires est comparable en France et
en Allemagne, l'instauration des 35 heures a conduit les sala-
ris franais travailler en moyenne six semaines de moins
par an. Des esprits savants ont expliqu que nos concitoyens
compensaient ce handicap par une productivit suprieure
mais le stress provoqu par la crainte de perdre son emploi n' a
jamais constitu un bon procd pour motiver durablement un
collaborateur. Chez nous, le caractre souvent conflictuel des
relations de travail, la complexit de la lgislation sociale, le
faible taux d'emploi des jeunes et des seniors et l'existence
d'un salaire minimum garanti qui augmente chaque anne,
n' ont rien fait pour amliorer cette productivit.
Sur le plan fiscal, les entreprises franaises n' ont pas t

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gtes et si la taxe professionnelle a t fortement allge,
0
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......
l'imposition des plus-values est reste une des plus leves
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d ' Europe et l'impt de solidarit sur la fortune, l'ISF, est
.
~
Ol
une exception mondiale qui a incit les plus riches se
::::
>-
a.
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domicilier fi scalement l'tranger.
u
Les charges sociales et fiscales expliquent en partie la
faible rentabilit des PME franaises et la difficult qu' elles
ont toujours prouve pour financer leur dveloppement grce
1. Le taux de 40,75 % concernait les salaires infrieurs au plafond de la

Scurit sociale (plafond d' environ 3 000 par mois).
64
leurs bnfices. Les banquiers ont toujours t rticents

leur accorder des crdits long ou moyen terme pour acqurir
leurs machines. Ils ont t encore plus rticents leur consen-
tir des crdits court terme pour financer leurs autres besoins.
Les grandes socits ne rencontrent pas ce type de diffi-

cult mais si leur objectif est de privilgier leurs profits
court terme, elles s'efforceront d'chapper aux pesanteurs
sociales et fiscales de notre pays. En toute lgalit, elles
dlocaliseront non seulement leurs productions mais aussi
leurs centres de recherche puis leurs siges sociaux. Leur
recrutement deviendra de plus en plus international rdui-
sant ainsi le nombre de postes offerts nos jeunes dipl-
ms. Le mouvement est largement entam et certains de nos
conomistes parlent aujourd'hui d'entreprises globales
dont les dirigeants auraient pour mi ssion principale d ' opti-
miser la localisation gographique de leurs usines, de leurs
ressources commerciales, humaines et financires pour
s'adapter l'volution de leur environnement. Et comme
ces dirigeants doivent s'adapter trs vite pour tre de plus
i::i
0
c
:::J
en plus profitables, leur socit risque trs vite de deve-
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......
nir apatrides et de ne plus contribuer significativement au
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dveloppement de leur pays d ' origine.
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-<!) Aujourd'hui, la valeur boursire des 40 plus grandes
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socits franaises (celles du CAC 40) est environ de
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c
1 000 milliards d 'euros. Les non-rsidents en dtiennent
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::> plus de 40 % ce qui signifie qu' ils dtiennent le pouvoir
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dans la majorit de nos grands groupes. Le transfert de leurs
Cil
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.si centres de dcision l'tranger peut donc toucher durement
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des milliers de PME sous traitantes et des centaines d 'entre-
0
@ prises de tai lle intermdiaire.
65
Nos entreprises peuvent tre confrontes deux autres

problmes : la hausse du cot de l'nergie et la ncessit pour
elles de contribuer la protection de leur environnement.
Aujourd'hui, la consommation moyenne mondiale en ner-

gie est de 1,7 tonne d 'quivalent ptrole par personne (4 tonnes
en Europe). Elle est alimente 80 % par des ressources en
charbon, gaz et ptrole, qui plafonneront probablement vers
2020 or 80 o/o de l'industrie, de l 'agriculture, des services et
de la consommation domestique reposent sur ce type d 'ner-
gie 1 Durant les 1OO dernires annes, le prix de l'nergie a
peu augment alors que dans le mme temps les revenus ont
t multiplis par 10. Demain, cette nergie cotera d' autant
plus cher que la consommation des pays mergents progresse
rapidement. L' impact sur les cots des entreprises ne sera pas
ngligeable et beaucoup de ces entreprises seront obliges de
repenser les processus de production de leurs biens et services
afin de rduire leur facture nergtique.
Elles devront aussi se proccuper de leur impact sur

"O
0
l' environnement car on estime qu' un point de croissance
c
0
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du produit intrieur brut mondial entrane l'quivalent d' un
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million de tonnes de rejets de C02 dans l'atmosphre. Tt
@
.
ou tard ce rejet de co2aura un cot significatif pour tous
~
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>-
les acteurs conomiques et c ' est pourquoi des entreprises
a.
u
0
commencent diminuer leur empreinte carbone.
Ceux qui considrent le changement comme une source

de difficults ne manquent pas d ' arguments ! Mais, comme
1. Voir l'ouvrage de Xavier Hochet et Andr-Benot De Jaegere,

Triggers, Odile Jacob, 2010.
66
dans le pass notre pays a rencontr beaucoup de priodes

difficiles et qu 'il s'en est toujours sorti, ils pensent qu'il
vaut mieux attendre que les choses s'arrangent d'elles-
mmes avant de retrousser les manches .
C'est oublier que les priodes difficiles prcdentes se

sont soldes par la faillite de dizaines de milliers d'entre-
prises, par des millions de licenciements et par l'affaiblis-
sement de nos entreprises. Quant l'tat, il a mis la charrue
avant les bufs en privilgiant le social l'conomique et
c'est pourquoi il a largement contribu nos difficults.
Les difficults ne disparatront pas naturellement

La Chine a dcid d'tre l'usine du monde, l'Inde le bureau
du monde, le Brsil le grenier du monde et ils sont bien
partis pour y arriver.
Hier, nos conomistes ne s'inquitaient pas de l'affai-

blissement de notre industrie. Ils estimaient que l'avenir
tait dans les services et que notre expertise technologique
i::i
0
c
:::J
nous mettait l'abri de la concurrence des pays mergents.
0
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......
Grave erreur ! Aujourd'hui, l'Inde reprsente dj plus de
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60 o/o du volume mondial de l'ingnierie qui constitue le
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.
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cur de la recherche et dveloppement 1 La Chine possde
:::: .,,
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g d'excellents ingnieurs et si demain les salaires augmentent
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c
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c
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::> 1. L' .ingnierie a t initialement dveloppe dans les services infor-
8
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matiques. Elle concerne aujourd'hui presque tous les projets tech-
~
Cil
"5 nologiques depuis l'tude et la conception de nouveaux produits,
.si
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le dveloppement de nouvelles technologies ou la construction de
0
c
::> nouvelles usines. Parmi les entreprises d'ingnierie figurent des
0
@ socits comme Technip, Altran, Alten ou Akka Technologies.
67
en Chine ou en Inde, beaucoup d'autres pays mergeants

auront des cots salariaux qui resteront largement infrieurs
aux ntres, y compris dans les services.
Le seul conomiste franais qui ait obtenu le prix Nobel a

t Maurice Allais. Il avait affirm que l'Union europenne
n'aurait pas d voir le jour avant une harmonisation de la
,,
lgislation fiscale et sociale des Etats membres et avant
d'avoir instaur un minimum de protection douanire contre
les pays faibles cots de main-d'uvre et monnaie sous-
value. Il n'a pas t cout et maintenant c'est trop tard.
Il aurait t d' ailleurs difficile d' instaurer de telles protec-

tions car pendant des sicles les pays europens ont domin
le monde et ils se sont enrichis en maintenant les autres
pays en situation de sujtion. Aujourd' hui, les pays mer-
gents se dveloppent et leurs aspirations sont lgitimes. Ils
n'acceptent plus que nos grandes socits viennent exploiter
leurs marchs sans avoir la possibilit d'couler sur notre
propre march leurs produits des prix que nos entreprises
"O
0
c sont incapables de concurrencer. Cette concurrence touchait
:::J
0
'<:t'
......
hier les produits faible valeur ajoute. Aujourd'hui, elle
0
N concerne aussi des produits de haute technologie.
@
.
~
Ol
:::: Imaginer qu ' il soit encore possible de protger tous
>-
a.
u
0 nos secteurs d' activit par des barrires douanires serait
une vue de l'esprit d'autant que les lobbyistes des grandes
socits ont un poids politique largement suprieur ceux
de nos PME au ni veau europen. Protger certains secteurs
seulement ? Pourquoi pas mais quels secteurs ? Celui de
la production d'automobiles ? Sept pays europens seule-
ment en fabriquent. Les autres ne seraient gure dsireux
68
d'augmenter les droits de douane sur les vhicules bas

prix imports de Chine ou de Core.
Penser que l' Europe puisse protger nos entreprises

contre la concurrence des pays mergents est une utopie
et l' tat a besoin de sauver ses propres finances pour faire
face au cot du chmage qui s' accrot.
Penser que les grandes entreprises cesseront de privil-

gier la rentabilit court terme et qu 'elles ne dlocaliseront
plus leurs activits l'tranger serait faire preuve d' une
grande navet. Le trait de l'Union europenne a instaur
la libre circulation des hommes et des capitaux au sein de
l'Europe. Les actionnaires d' une entreprise sont juridique-
ment propritaires de celle-ci. Si leur intrt est de dloca-
liser des usines dans un pays mergent ils ont le droit de le
faire et l'tat ne peut s'y opposer que dans les rares socits
dont il dtient encore une minorit de blocage'.
Penser que nos concitoyens ne voudront plus demain

spculer sur la rentabilit d'une socit ce serait mcon-
i::i
0
c
:::J
natre la nature humaine. Ceux qui ont de l'argent en veulent
0
'<:t'
......
toujours plus et si des millions de Franais ont plac une
0
N
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c
partie de leurs conomies dans des plans d'pargne en
::>
.
~
Ol
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actions (des P.E.A.) ou dans des fonds communs de place-
:::: .,,
-<!)
>-
a.
0
g ment (F.C.P.) c'est parce qu'ils rapportent plus d'argent que
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0
c
0
c
c
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::> 1. Dans une socit anonyme (S.A.), les dcisions les plus importantes,
8
"'a_
par exemple la dcision de transfrer un sige social l'tranger,
~
Cil
"5 sont prises en assemble gnrale extraordinaire la majorit des 2/3
.si
""O
des voix dont disposent les actionnaires prsents ou reprsents. La
0
c
::> minorit de blocage correspond, par consquent, 1/3 des voix soit
0
@ 33 % des actions.
69
les livrets de caisse d'pargne. L' tat a lui-mme encourag

fiscalement ce type de placement car il contribue au fman-
cement des entreprises.
Il est vrai que la spculation a entran une grave drive

de l'thique dans les affaires. Voici peine 20 ans, les
entreprises se vantaient de possder une charte des valeurs
laquelle tous devaient adhrer. Y figuraient gnrale-
ment le respect des individus, le courage et la gnrosit.
Aujourd' hui, on peut avoir le sentiment que ces valeurs ont
t supplantes par l' gos.me, l'arrogance et la cupidit.
Penser que ces dfauts disparatront avec les difficults
qui ont favoris leur mergence ce serait faire preuve d'an-
glisme.
Si nos entreprises, nos gouvernants, nos enseignants et

nos tudiants ne voient dans le changement que les difficults
prcdemment voques, leur immobilisme conduira notre
pays vers un dclin durable et d'une ampleur sans prcdent.
"O
Nos entreprises ne pourront rsister la concurrence inter-
0
c
:::J
nationale et comme elles emploient plus de 12 millions de
0
....'<:t' salaris, l'tat ne pourra pas faire face au cot du chmage.
0
N
@
.
~
Pour viter le dclin, il n'existe qu' une seule issue
Ol
::::
>- possible : surfer sur le nouveau contexte mondial.
a.
0
u
Haro au pessimisme
Tout changement est source d'opportunits mais pour les
saisir il est ncessaire de ne pas cder au pessimisme.
L' Allemagne ou le Japon taient appauvris au lendemain

de la Seconde Guerre mondiale. Les ressortissants de ces
70
pays ont support des sacrifices et ils constatent aujourd'hui

que leurs efforts ont t payants.
La France a des atouts beaucoup plus importants que ceux

possds par les Allemands et les Japonais en 1945, mais les
Franais semblent ignorer que voici peine 15 ans le monde
entier classait notre pays en deuxime position de tous les pays
dans lesquels il faisait bon vivre. On enviait ses infrastructures,
son systme de sant, la diversit de ses paysages, son patri-
moine historique et culturel, son potentiel agricole, sa faade
maritime et son avance technologique dans des secteurs de
pointe. Ces atouts-l sont toujours prsents mais nous sommes
passs de la 2e la 26eplace. Comment pouvait-on donner aux
trangers l'envie de vivre chez nous si nous-mmes donnions
le sentiment de ne pas tre heureux d'y vivre?
Pourquoi ce pessimisme franais qui surprend tellement

nos voisins europens ? Probablement parce que pendant
des dcennies, nos gouvernants ont fui leurs responsabili-
ts. Leur proccupation premire tait d'tre rlus et non
i::i
0
d'amliorer la sant conomique de leur pays 1 Nos cono-
c
0
:::J
mistes ont considr qu' il tait plus noble d'enseigner les
'<:t'
......
0
N -:ai
grands quilibres macroconomiques que de former nos
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@
.
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concitoyens la gestion des entreprises. Nos enseignants ne
~
C1>
Ol
::::
>-
C1>
.,,
-<!) se sont pas adapts aux besoins humains de ces entreprises
a. g
u
0 "5
0
et les Franais ont rig en vritable dogme la dfense des
c
0
c
c
avantages acquis pour mieux justifier leur refus de s' adap-
.Q

::> ter au monde qui avait chang.
8
"'a_
~
Cil
"5
.si
""O
1. L'lection des dputs au scrutin majoritaire a favoris la bipolarisa-
0
c
::> tion droite-gauche et les affrontements entre les deux clans ,ce qui
0
@ rend trs difficile la prise de dcisions ncessaires mais impopulaires.
71
Nos concitoyens se doutaient bien qu'en agissant ainsi ils

transfraient aux gnrations futures le soin de rembourser
la dette publique, de redresser le budget du systme de sant
et de combler le dficit de nos rgimes de retraite. Ils ne
pouvaient l' ignorer et leur pessimisme cachait probablement
leur sentiment de culpabilit. Ce sentiment tait d'autant
plus justifi que les jeunes ont pay plus tt que prvu les
dfaillances de la gnration prcdente et beaucoup vivent
dsormais dans la prcarit1
Maintenant notre pays n'a plus le choix. Il ne peut

attendre l'arrive d' un homme providentiel qui viendrait
nous sauver. Pour viter le dprissement de notre conomie,
nous devons tous contribuer financirement son redresse-
ment. L'tat doit tailler dans les dpenses publiques pour
rduire son dficit et allger significativement les charges
qui psent sur les entreprises.
Nos concitoyens accepteront des sacrifices si l'tat donne

l'exemple de la rigueur et s'ils ont l'espoir de jours meilleurs.
"O
0
c
:::J
Les entreprises petites, moyennes et grandes peuvent
0
'<:t'
......
rpondre cet espoir car ce sont elles qui crent la richesse
0
N
@
de notre pays et parce qu' elles emploient plus de 15 millions
.
~
Ol
d' hommes et de femmes dans notre pays. Ce sont elles qui
::::
>-
a.
0
embauchent plus de 70 % des jeunes qui sortent du systme
u
ducatif avec ou sans diplme.
Ces entreprises seraient les premires victimes de notre

dclin. Ce sont les premires qui ont intrt voir dans le
1. Rappelons que, en 2011, 24 % des jeunes de 15 25 ans taient au

chmage en France contre 5,5 % en Allemagne.
72
changement des chances saisir plutt que d'tre obnubi-

les par les dangers.
Pour exploiter les opportunits, elles doivent ncessaire-
ment changer leurs mthodes de management. Ainsi elles
inciteront les enseignants modifier leur manire d' ensei-
gner et redonneront del' espoir aux jeunes.
De multiples opportunits
De multiples opportunits s'offrent nos entreprises.
Les pays mergents : un march considrable
Ce march est de 7 milliards d'individus 1 Il est vrai que

4 milliards d'entre eux vivent au-dessous du seuil de
pauvret mai s 3 mi lliards appartiennent la classe moyenne
ou la classe aise et leur nombre ne cesse d'augmenter.
Ce march contribue dj aux performances de nos

grands groupes mais il est aussi la porte des entreprises
i::i
0
de taille intermdiaire et de nombreuses PME.
c
:::J
0
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...... Si nos entreprises peuvent trouver des clients dans les
0
N
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pays mergents, peuvent-elles rsister la concurrence des
::>
.
~
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C1>
produits trangers sur notre propre march? Non si leurs
:::: .,,
-<!)
>-
a.
0
g fabrication s demandent beaucoup de main-d'uvre non
u "5
0
c
0
qualifie et dont leurs prix de vente conditionnent la dci-
c
c
.Q

sion d'achat de leurs clients. Mieux vaut dans ces cas-l
::>
8
"'a_ tenter de matriser la distribution et sous-traiter la fabrica-
~
Cil
"5
tion dans les pays mergents.
.si
""O
0
c
::>
0
@ 1. Dont 1 milliard en Afrique.
73
Dans les secteurs plus forte valeur ajoute, la situation

est diffrente car les nouvelles technologies de l'informa-
tion et de la communication, les NTIC, ont modifi les
processus de production, de vente et de communication 1
La productique pour viter la concurrence

des pays mergents
La productique a dbouch sur la conception de machines

programmables qui donnent la possibilit de fabriquer des
produits sur mesure tout en bnficiant des gains de produc-
tivit qui taient auparavant rservs aux productions la
chane employant de nombreux salaris peu qualifis2 .
Les robots peuvent remplacer cette main-d'uvre et
permettre, par consquent, de rsister la concurrence
des pays mergents dans l'industrie ou la construction.
Ils donnent aussi la possibilit de mettre rapidement des
produits sur le march et de s'affranchir des dlais d'ache-
minement qui sont au moins de 30 jours lorsque ces produits
"O
0
viennent par voie maritime de l'Inde ou de la Chine. La
c
0
:::J
facilit avec laquelle il est possible de reprogrammer un
'<:t'
......
0
N
robot offre surtout aux entreprises l' opportunit de s'adap-
@
.
ter rapidement aux besoins de leurs donneurs d'ordre ou
~
Ol
::::
>-
a.
0
u
1. Les NTIC englobent les technologies et services lectroniques et
informatiq ues (commerce lectronique, matriel informatique,
logiciels et services informatiques), les quipements et services de
tlcommunication (serveurs, rseaux, tlphone fixe et mobile),
les quipements et services audiovisuels (tlvision, vido, cinma,
jeux).
2. La productique concerne notamment les machines-outils commande
numrique qui sont pilotes par ordinateur.
74
aux gots changeants de leurs clients, y compris dans des

secteurs comme celui de l' habillement.
Il est vrai que les pays europens, et notamment la France,
sont en retard sur les tats-Unis et le Japon en produc-
tique '. Notre pays s'efforce toutefois de combler ce retard
et c'est pourquoi il existe des opportunits pour le secteur
de la .machine-outil. Une entreprise dsireuse d' acqurir des
robots peut dans l' intervalle se procurer le matriel l'tran-
ger et, si ncessaire, s'allier d' autres PME pour l'acheter.
Contrairement ce que pouvait laisser craindre la crise
financire de 2008, les prts bancaires moyen terme accor-
ds aux entreprises, et notamment aux PME, pour financer
leurs investissements en matriel et outillage, n'ont pas t
asschs2 . Les banques sont simplement plus exigeantes
et veulent s'assurer que les projets qui leur sont prsents
seront suffisamment rentables pour permettre aux emprun-
teurs de rembourser leurs prts.
i::i
0
La mtamorphose ou le grand bouleversement d ' Internet
c
:::J
0
'<:t'
......
Depuis l'arrive d'Internet dans presque tous les foyers,
0
N
@
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c
bien des recettes d' hier ne sont plus valables aujourd'hui.
::>
.
~
Ol
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C1>
C1>
Internet a chang les habitudes de communication, de
:::: .,,
-<!)
>-
a.
0
g consommation, d'apprentissage et de formation.
u "5
0
c
0
c
c
.Q

::> 1. Chaque anne la zone euro investit en moyenne 2 % de son produit
8
"'a_
intrieur brut (son PIB) dans les NTIC contre 4,5 % aux tats-Unis.
~
Cil
"5 Les gains de productivit dcoulant de ces NTIC sont de l'ordre de
.si
""O
0,6 % du PIB europen contre 2,4 % aux tats- Unis.
0
c
::> 2. Sont considrs comme crdits moyen terme des crdits de 2 ans
0
@ 5 ans.
75
Les nouvelles technologies ont rvolutionn la produc-

tion mais la convergence de l'informatique, des tlcommu-
nications et de l' audiovisuel a fait aussi le succs des ventes
par Internet alors qu'au dbut des annes 2000 ces ventes se
heurtaient la difficult de visionner les articles commer-
cialiss et au manque de scurit des moyens de paiement.
Avec Internet, toutes les entreprises, et notamment les

PME, disposent d'un outil de communication efficace et
peu coteux pour trouver, dans les pays mergents, des
clients intresss par des produits ou services et notamment
ceux qui refltent notre style de vie (luxe, mode, meubles,
loisirs . ..) ou qui bnficient d' atouts technologiques.
Internet offre aussi de multiples opportunits aux crateurs

d'entreprises car c' est la premire fois qu'ils peuvent accder
directement et faible cot au march national, voir interna-
tional. Dans les domaines fort potentiel la concurrence est
rude et 1' avantage est celui qui arrive conqurir la premire
place sur le march. Cela exige le plus souvent des investisse-
"O
0
ments publicitaires importants qui ne peuvent pas tre financs
c
0
:::J
par des crdits bancaires car les risques d'chec ne sont pas
'<:t'
......
0
N
ngligeables. Une solution consiste s'associer avec des busi-
@
.
ness angels ou des fonds d'investissement qui apporteront de
~
Ol
::::
>-
l'argent en contrepartie d'une partie du capital de l' entreprise1
a.
0
u
1. Les business angels ou anges d'affaires sont souvent d' anciens

chefs d'entreprise susceptibles d' apporter des montants qui excdent
rarement 200 000 . Les socits d' investissement peuvent mobi-
liser des montants beaucoup plus importants mais elles prfrent
financer le dveloppement d' une PME (on parle alors de capital
dveloppement ) qu' une cration d'entreprise (avec du capital-
cration ou capital-risque ).
76
Il est vrai que des fonds d' investissements veulent rcuprer

leur mise dans un dlai de 5 10 ans et que des chefs d' entre-
prise peuvent tre dpossds de leur entreprise si leurs asso-
cis financiers ne ralisent pas de solides plus-values. Mieux
vaut le savoir et rester prudent dans les prvisions de chiffre
d' affaires et de bnfices. Fort heureusement, dans tous les
secteurs d' activit il existe des niches qui n'intressent pas
les concurrents puissants et qui permettront des petites entre-
prises de bien vivre.
Mais Internet n' est pas la seule source d'opportunits

pour les entreprises et les crateurs. Il existe des milliers
d' opportunits dans tous les autres secteurs d' activit.
Des millie rs d'opportunits

dans les autres secteurs d'activit
Une ide de cration de produit ou de service est une bonne

ide si elle permet de satisfaire aux besoins d' un nombre
suffisant de clients et si elle peut tre commercialise un
i::i
0
c prix acceptable par ces clients et rentable pour 1' entreprise.
:::J
0
'<:t' Si vous regardez le monde qui vous entoure vous trouverez
......
0
N -:ai
""O un grand nombre d' opportunits susceptibles de rpondre
@ c
::>
.
~
Ol
-:;;
C1>
des besoins qui ne sont pas satisfaits ou qui sont mal
C1>
:::: .,, satisfaits. Notre pays de grands progrs faire en matire
-<!)
>-
a. g
0 "5
u 0
c
0
d' amlioration des services apports aux clients et beau-
c
c
.Q coup d' entreprises pourraient augmenter leur rentabilit si

::>
8
"'a_ elles considraient ces clients comme des clients rois .
~
Cil
"5
.si Faites l'exprience suivante : pendant toute une jour-
""O
0
c
::>
ne, pour chacun des objets et des services que vous utili-
0
@ sez, posez-vous la question suivante: suis-je entirement
77
satisfait de ce produit, de ce service ou aimerais-je qu' il soit

amlior ? Pour mon petit-djeuner je dois ouvrir un sachet
de pain de mie avec les dents, pourquoi diable le fabricant n'a-
t-il pas invent un dispositif d' ouverture avec une languette
trs visible et dont l'utilisation serait vidente mme pour des
enfants qui ne sauraient pas lire ? Je dois passer l' aspirateur
avant de quitter mon domicile. Suis-je satisfait de cet aspira-
teur ? Quelle fonction doit-il assurer ? Oter la poussire ?
l' re de la conqute spatiale, trouvez-vous normal de conti-
nuer utiliser un appareil qui n' a gure volu depuis 50 ans ?
Je dois prendre le taxi puis le mtro. Si j ' tais chauffeur de
taxi, que ferais-je pour mieux gagner ma vie en augmen-
tant la satisfaction de mes clients ? Il pleut, le chauffeur de
taxi a mis en marche ses essuie-glaces. Est-il normal qu' on
utilise encore ces machins ? 1' vidence il existe beaucoup
d' opportunits pour amliorer la qualit del' accueil dans les
magasins, les restaurants, les administrations. Y tes-vous
reu avec le sourire? Avez-vous le sentiment d' tre vraiment
considr comme quelqu'un d'important?
"O
0
8 Je me souviens d'un grand magasin dont tout le person-

~ nel avait t form pour que chacun dise Bonjour
N
@
.
Monsieur ou Bonjour Madame chaque client qui
~
.gi pntrait dans ce magasin et avant mme que ledit client ait
>-
8 pu placer un mot. tant un peu sourd je n' avais pas entendu
le Bonjour Monsieur et d' emble j ' avais demand le
prix d' un article. Le vendeur avait alors pris un air revche
pour me dire Monsieur, je viens de vous dire bonjour .
Tout penaud, j ' avais rpondu Excusez-moi et j'avais
quitt le magasin sans rien acheter mais sans oublier de lui
dire Au revoir Monsieur .
78
Dans presque toutes nos entreprises, depuis le petit

commerce jusqu' aux multinationales l'amlioration de la
qualit du service aux clients constitue la premire oppor-
tunit pour fidliser les clients et gagner de l' argent.
Parlons maintenant du financement de nos entreprises

qui serait aujourd' hui compromis par les changements
intervenus dans notre environnement.
En fait, il n' est pas trs difficile de financer les btiments

et machines d' une entreprise par des crdits bancaires
moyen terme et il n'est pas trs compliqu de trouver des
associs financiers pour des projets fort dveloppement
potentiel. Le problme des PME, c' est de financer leurs
besoins court terme.
Financer les besoins court terme n'est pas

une mission impossible
Une entreprise est en dpt de bilan si elle n'est plus en
mesure de faire face des dpenses immdiatement exigibles
i::i
0
c
:::J
avec des ressources immdiatement disponibles. Si elle n' a
0
'<:t'
......
plus assez d' argent en banque ou en caisse pour payer son
0
N
@
-:ai
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c
personnel, ses charges sociales ou ses fournisseurs et si les
::>
.
~
Ol
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C1> banquiers refusent de lui accorder des crdits court terme
C1>
:::: .,,
-<!)
>-
a.
0
g sous forme de dcouvert ou d' escompte, elle est juridique-
u "5
0
c
0
ment en tat de cessation de paiement et risque de disparatre.
c
c
.Q

::>
8
"'a_
J. Si une entreprise accorde un dlai de paiement un client, elle peut
~
Cil
"5 demander ce client d'accepter de signer une traite du montant
.si
""O
de sa dette. La banque peut se charger de l' encaisser l'chance
0
c
::> et de rgler ds maintenant son montant l'entreprise en dduisant
0
@ de ce montant des frais d' escompte.
79
Le coupable d' un dpt de bilan n'est pas le banquier

mais le manque de trsorerie de l' entreprise. Pour accor-
der des dcouverts ses clients, les banques commerciales
utilisent l' argent de leurs dposants. Il est donc normal
qu'elles craignent de perdre cet argent.
Ce manque de trsorerie d'une entreprise est souvent
imputable aux dlai s de rgle.m ent trop importants qu' elle
consent ses clients or ces dlais sont dsormais plafonns
60 jours au maximum.
Le poids excessif des charges sociales a sans aucun doute
largement contribu aux difficults des entreprises dans le
pass mais celles-ci bnficient maintenant d'exonrations
sociales qui ne sont pas ngligeables 1
Les difficults rencontres par nos PME sont-elles avant
tout la consquence de la concurrence des pays mergents ?
En 2012, la balance commerciale de la France a t dfi-
citaire de 67 milliards d'euros. Le dficit avec l' Asie tait de
"O
21 milliards alors que le dficit de nos changes commerciaux
0
c
:::J
avec l'Europe tait deux fois plus important: 40 milliards !2
0
'<:t'
......
0
N
La balance commerciale d' un pays doit tre manie avec
@
.
prcaution car un dficit est le rsultat de multiples facteurs
~
Ol
::::
>-
et notamment la consommation des mnages, les importations
a.
0
u
1. Les salaires au SMIC bnficient d' une quasi-exonration de charges

sociales et pour les salaires infrieurs 130 % du Smic les entre-
prises bnficient d' un crdit d ' impt, le CICE, qui est gal 6 % du
montant de ces salaires.
2. En 2012 le dficit tait de 7,1 milliards avec la Belgique, 4,8 milliards
avec l'Irlande, 6,9 milliards avec les tats-Unis. Pour la premire
foi s, nos changes avec l'Afrique taient dficitaires de 1,1 milliard.
80
de ptrole ou le niveau des taux de change. La dgradation de

la balance commerciale franaise traduit cependant la perte de
comptitivit de nos entreprises mais elle montre aussi que la
concurrence des pays mergents n'a pas t la cause principale
de cette perte de comptitivit. Ce sont nos changes avec les
pays europens qui se sont le plus dgrads et notamment avec
l'Allemagne. En 2012 notre dficit commercial avec ce pays
tait de 18 milliards contre 16,5 milliards l'anne prcdente.
En 2012, la balance commerciale allemande tait exc-
dentaire de 188 milliards (contre 159 milliards en 2011).
Les changes commerciaux de l'Allemagne avec l'Asie
taient excdentaires de 12 milliards et cet excdent tait
largement imputable ses PME. Celles-ci avaient large-
ment bnfici du commerce avec les pays mergents.
La dgradation de la situation financire de nos entre-
prises n' est donc pas une fatalit. D ' ailleurs, dans tous les
secteurs touchs par la crise, il existe des PME franaises
qui sont performantes, malgr la concurrence des pays
i::i mergents, malgr le poids des charges sociales et malgr
0
c
0
:::J la difficult d' obtenir des crdits bancaires court terme.
'<:t'
......
0
N -:ai
""O
Pourquoi sont-elles performantes ?
@ c
::>
.
~
Ol
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C1>
C1>
Parce qu' elles ont leur tte des dirigeants qui sont
:::: .,,
-<!)
>-
a.
0
g ouverts sur leur environnement et qui ont t capables de
u "5
0
c
0
c
motiver leurs collaborateurs pour qu' ils relvent de nouveaux
c
.Q

dfis. Ces dirigeants ont os faire de ces collaborateurs de
::>
8
"'a_ vritables entrepreneurs et c' est pourquoi ils ont gagn.
~
Cil
"5
.si Mais qu'en est-il des grandes socits auxquelles
""O
0
c
::>
on reproche aujourd'hui de privilgier le profit court
0
@ terme sous la pression de leurs actionnaires ?
81
En fait, ces grandes socits, comme les PME, sont obli-

ges de faire des profits pour survivre.
Sans profit point de salut

Sans profits les entreprises ne peuvent autofinancer leurs
investissements, elles ne peuvent trouver d'associs finan-
ciers pour augmenter leur capital et elles sont la merci du
moindre incident de paiement.
Les grandes socits qui sont critiquables sont celles
qui maximisent leurs profits immdiats en dmotivant
leur personnel, en exploitant leurs fourni sseurs et leurs
sous-traitants, en sacrifiant leurs investissements ou leur
recherche-dveloppement.
Il est aujourd'hui banal de dire que les grandes entre-
prises structure familiale, qui contrlent leur capital, ne
pratiquent pas ce genre de procd et c'est pourquoi elles
rsistent mieux la crise.
"O
Il est galement banal de dire que les autres grandes entre-
0
c
:::J
prises qui sont introduites en bourse privilgient la rentabi-
0
'<:t'
...... lit court terme sous la pression de leurs actionnaires.
0
N
@
.
En ralit, il n'est pas vident pour les actionnaires
~
Ol
::::
>-
d' une socit de contrler les dcisions d' un conseil d'ad-
a.
u
0
ministration compte tenu des modalits de dsignation des
nouveaux administrateurs. Ces actionnaires ont certes le
droit d'lire les nouveaux membres du conseil d' adminis-
tration mais c'est le conseil lui-mme qui tablit la liste des
candidats. L'assemble gnrale des actionnaires ne peut
que valider cette liste ou la refuser or un refus serait peru
comme un dsaveu de toute la gestion.
82
En France, pour soumettre une rsolution en assemble

gnrale, un actionnaire doit dtenir au moins 0,5 o/o du
capital si celui-ci est suprieur 15 millions d 'euros. Pour
une entreprise comme la Socit Gnrale, dont le capital
social excde 500 millions d ' euros, un actionnaire ne peut
demander l' inscription d'une rsolution que s'il dtient un
nombre d'actions dont la valeur nominale totale atteint au
moins 2,6 millions d'euros. Si ce n'est pas le cas, il doit
rassembler d'autres actionnaires sur sa proposition afin
d'atteindre le pourcentage minimum de 0,5 %. C'est le plus
souvent une opration difficile dans un groupe dont l' ac-
tionnariat est clat car cet actionnariat est gnralement
divis sur la stratgie adopter.
Si le prsident et son conseil d ' administration souhaitent

privilgier la rentabilit moyen ou long terme en limi-
tant le montant des dividendes distribus afin de pouvoir
autofinancer les investissements ou augmenter les budgets
de recherche et dveloppement, les actionnaires pourront
i::i difficilement s'y opposer car le pouvoir est en fait concen-
0
c
0
:::J
tr entre les mains de quelques dirigeants.
'<:t'
......
0
N -:ai
""O Si, au contraire, une grande socit recherche le profit
@ c
::>
.
~
Ol
-:;;
C1>
court terme au risque de compromettre son dveloppement
C1>
:::: .,,
futur, on peut penser que son conseil d'administration et
-<!)
>-
a. g
0 "5
u 0
c
0
son prsident adhrent cette stratgie et que leur but est de
c
c
.Q s'enrichir personnellement. On peut alors douter qu' ils soient

::>
8
"'a_ porteurs des valeurs voques dans les pages prcdentes.
~
Cil
"5
.si Fort heureusement, une telle situation est moins frquente
""O
0
c
::>
qu'on pourrait le penser car les analystes financiers ne se
0
@ proccupent pas uniquement de la rentabilit court terme
83
des socits et il en est de mme pour ceux qui spculent

en bourse. Les rseaux sociaux sont d'ailleurs parfaitement
capables de dnoncer les dirigeants qui privilgient leur
intrt personnel celui de leur entreprise 1
Il serait donc injuste de mettre les grandes socits au

ban des accuss au motif que certains dirigeants se sont
mal comports. Nos 200 grandes entreprises emploient
3,9 millions de salaris. Elles font vivre des milliers de
sous-traitants et ralisent 30 o/o de notre produit intrieur
brut. Nos 4 700 entreprises de taille intermdiaire emploient
2,9 millions de personnes. Cela signifie que les entreprises
de plus de 250 personnes emploient la moiti de tous les
salaris de notre secteur marchand. Dmotiver leurs diri-
geants aurait des consquences catastrophiques pour notre
pays2
Aujourd'hui, les chefs d' entreprise, qu'ils soient arti-

sans, commerant, dirigeants de PME et de grandes soci-
ts doivent affronter le mme dfi : tre ou verts sur leur
"O
0
environnement pour y saisir les opportunits et mobiliser
c
0
:::J
leurs collaborateurs pour les exploiter.
'<:t'
......
0
N
@
.
1. Ces rseaux sociaux pourraient toutefois prner la solution adopte
~
Ol
::::
par de grandes socits allemandes dont les statuts prvoient que
>-
a.
0
leurs prsidents ne peuvent bnficier de bonus ou de stock options
u
que s'ils donnent leur caution personnelle leur entreprise. Cette
caution est d' un montant important et elle peut tre conserve par
l'entreprise si le cours de bourse de celle-ci dimjnue.
2. Rappelons que sont considres comme des petites entreprises (P.E.)
celles de 0 9 salaris, comme P.M.E. celles de 10 249 salaris,
comme entreprises de taille intermdiaire (E.T.I.) celles de 250
5 000 salaris et comme grandes entreprises (G.E.) celles de plus
de 5 000 salaris.
84
Ils russiront s' ils cultivent leurs qualits de stratges,

de leaders et de gestionnaires.
Mais dans un monde qui change de plus en plus vite
un homme seul n ' est plus capable de dtecter toutes les
opportunits et tous les dangers qui dcoulent du change-
.ment. Il doit dsormais associer tous ses collaborateurs la
recherche de ces opportunits et leur mi se en uvre. Pour
cela il n' existe qu'une solution: faire de tous ces collabora-
teurs de vrais entrepreneurs.
Les responsables politiques peuvent y contribuer en
cultivant leurs qualits de leaders-entrepreneurs.
Et si les jeunes comprennent que leur avenir repose sur
leur capacit prendre en mains leur destin alors tous les
espoirs nous sont permis.
Faire des collaborateurs de vrais entrepreneurs

On obtient des rsultats en exploitant les opportunits,
-ci
0
non en rsolvant des problmes.
c
::l
0 Peter Drucker
~
......
0
~
N
@
-0
c
Beaucoup vous diront que c'est une mission impossible.
::>
...... -:;;
.!::
Cl
Q)
Q)
L' histoire du sous-marin des nageurs de combat devrait
;:: "
>-
a.
0
.~
2::> prouver le contraire.
u 0
c
0
c
c
.Q

::>
-0
0
Histoire du sous-marin des nageurs de combat
a_
~
Q)
:;
Le capitaine G ildas L. commandait les nageurs de
.si combat. Je l' ai rencontr pour la premire fois dans
-0
0
c
::>
la citadelle de Perpig nan. Jeune offi cier, j'a llais q uitter
0
@
85
le 11 e bataillon parachutiste de choc la suite d' une

blessure qui m' interdisait de sauter en parachute. Je
m'apprtais grimper dans un camion lorsqu' une voix
forte traversa la cour du cantonnement.
- Eh vous l-bas, je voudrais vous parler !
Je m'approchai de l'officier qui m'interpellait.
- Vous avez fait des mathmatiques?
- Oui mon capitaine.
- Vous vous y connaissez en hydrodynamisme ?
- Oui, mon capitaine, c'est la mme chose que
l'arodynamisme vitesse supersonique (je venais de
lire cela dans un " Que sais-je" ).
- Prenez votre barda . Vous monterez dans l' hlicoptre
qui arrive dans cinq minutes et vous rejoindrez Ajaccio
pour nous fabriquer un engin sous-marin.
Et il ajouta :
- Avec moi vous continuerez de sauter en parachute et
vous ne pourrez pas vous casser la jambe puisque vous
"O sauterez en mer. Il me serra la main et me tourna le dos.
0
c
0
::l
Le lendemain, un bon dner avait t organis en
~
......
0
l'honneur du jeune ingnieur attendu par les cinq
N
@ officiers et les quarante sous-officiers qui constituaient
......
.!::
Cl
l' unit des nageurs de combat .
;::
>-
a.
0 la fin de la soire, on me fit visiter mon PC (!), une
u
ancienne chambre aux murs couverts de graphiques,
puis on m'annona l'objet de ma mission: construire un
engin capable d'emporter deux nageurs de combat et
des charges explosives (rien que cela !), indtectable,
plus rapide et plus lger que les engins existant
l'tranger (et allez donc !) . On m'annona ensuite que
86
tous les nageurs de combat taient volontaires pour

manier le marteau, la scie mtaux et le fer souder.
Ma nuit fut difficile mais les craintes que j'prouvais
furent sans lendemain . Personne ne connaissait
mon Que sais-je? et personne ne possdait la
moindre connaissance en hydrodynamisme ou en
arodynamisme. Mais ils avaient dj russi construire
un prototype ! Et j'allai de dcouverte en dcouverte.
Tous les matins, les nageurs partaient s'entraner et tous
les midis, ils abandonnaient la combinaison de plonge
pour endosser l'habit d'ouvrier, cadre ou contrematre.
Le centre se transformait alors en entreprise, une
entreprise dans laquelle chacun connaissait exactement
ses fonctions et l'tendue de ses responsabilits . Une
ambiance tonnante rgnai t dans les ateliers. Chacun
y parlait avec enthousiasme de son bb comme
si lui-mme l'avait conu et chacun se sentait fier de
travailler, d 'exprimenter et de gagner.
Le patron donnait lui-mme l'exemple en parlant avec
passion du sous-mari n qui a llait dtrner les Maales
-ci italiens, les SDV amricains et les engins israliens. En le
0
c
0
::l
regardant parcourir l'atelier je sentais combien il respectait
~
......
0 ses hommes et combien il apprciait leurs performances .
N ~
-0
@ c
::>
Il sanctionnait sans hsiter ceux qui se servaient de leur
...... -:;;
.!::
Cl
Q)
Q)
grade pour abaisser leurs subordonns. Toujours l pour
;:: "
>-
a.
.~
2::> rconforter ceux qui traversaient des difficults, il n' hsitait
0
u 0
c pas bousculer les rglements lorsque ces derniers
0
c
c
.Q
freinaient l'efficacit de son unit et il s'amusait ensuite

::>
-0
des situations cocasses que cela pouvait provoquer.
0
a_
~
Q)
Cet homme tait grand officier de la lgion d'honneur.
:;
.si Il avait reu la Silver Star car il s'tait rendu clbre en
-0
0
c 1951, sur la colline de Wonju sur le front de Core .
::>
0
@
87
Son courage et son optimisme toute preuve cachaient

pourtant un temprament prudent, qui le poussait
prvoir toujours le pire afin de pouvoir trouver d'autres
solutions pour concrtiser ses ides. Ce type d 'exercice
favorisait sans nul doute son agilit intellectuelle et la
rigueur de ses raisonnements.
En dressant le bilan des atouts et faiblesses de son
entreprise, il avait conclu que pour russir
construire l'engin mieux valait faire venir un il
neuf susceptible de repenser le projet et il avait agi
trs vite. Demandant les dossiers de tous les officiers
du bataillon, il tomba sur le mien et dploya une telle
nergie qu 'en un temps record il obtint mon transfert.
Lorsqu' il m' interpella dans la cour du cantonnement, il
savait que j' avais prpar les concours des grandes
coles d' ingnieurs, il connaissait mes faiblesses en
hydrodynamisme mais il avait dcid de mettre tout le
personnel ma disposition pour repenser le sous-marin.
La confiance qu'il plaa en moi me donna l'nergie qui
me permit d'assimi ler trs vite les connaissances dont
"O j'avais besoin pour mener bien ma mission.
0
c
0
::l
Aprs mon arrive, les coups de marteau redoublrent
~
......
0 et le centre consomma une quantit impressionnante
N
@ d 'oxygne, mais ce gaz n'tait pas utilis dans nos
......
.!::
Cl appareils de plonge circuit ferm mais dans les
;::
>-
a. appareils souder.
0
u
Vous conter l' histoire du sous-marin nous entranerait
trop loin . Sachez simplement que douze mois aprs
mon arrive l'engin tait achev et correspondait en
tous points aux spcifications qui m'avaient t fixes.
Nous l'avions baptis le Vostok OO 1. Cet engin a jou
un rle oprationnel trs important par la suite. Il a
88
t I' uvre de quelques officiers et d ' une quarantaine

de sous-officiers auxquels un capitaine avait donn le
maximum de responsabilits. Il avait transform des
nageurs de combat en vrais entrepreneurs.
Historiquement, les premires entreprises ont t des

entreprises militaires, mais les entreprises commer-
ciales existent aussi depuis des millnaires. Nul n'a besoin
d'tre un grand conomiste pour savoir que les grands gn-
raux et les grands capitaines d'industrie ont toujours t des
leaders-entrepreneurs possdant des qualits de stratges,
de meneurs d'hommes et de gestionnaires.
Il est vrai que l'importance respective de ces trois quali-

ts a vari au cours du temps mais aujourd' hui les diri-
geants doivent les dvelopper simultanment, ce qui n'est
pas vident.
Inculquer ces qualits tous leurs collaborateurs pour

-ci
0
c
::l
en faire de vrais entrepreneurs c'est encore moins vident
0
~
......
car notre systme ducatif ne s'est pas fix pour mission
0
N
@
~
-0
c
de dvelopper les qualits humaines des jeunes qu ' il est
::>
......
.!::
Cl
-:;;
Q)
Q)
charg de former. Leurs cours ont privilgi l'intelligence
;:: "
>-
a.
0
.~
2::>
logico-mathmatique et verbale, le raisonnement dduc-
u 0
c
0
tif, la capacit d' analyse et de synthse et non la curiosit,
c
c
.Q l'imagination, la capacit travailler en quipe et l' intelli-

::>
-0
0
a_
gence des relations humaines.
~
Q)
:;
.si Ces qualits-l conditionnent le succs d' un leader-
-0
0
c
::>
entrepreneur et il est important que les enseignants
0
@ cultivent eux aussi ces qualits pour mieux les transmettre
89
tous leurs lves. C' est l un beau dfi qui leur permettra
de jouer un rle cl dans le dveloppement de nos entre-
prises et de notre conomie. Cela ne les transformera pas
en suppts du capitalisme mais au contraire redonnera
leur profession son prestige pass. C ' est pourquoi les dve-
loppements qui suivent concernent aussi bien les dirigeants
que les professeurs, les jeunes et leurs parents.
Chefs d'entreprise, soyez tous des leaders -entrepreneurs

Un dirigeant, quelle que soit la taille de son entreprise, ne
peut transformer ses collaborateurs en entrepreneurs que
s' il est lui-mme un stratge, un meneur d' hommes et un
bon gestionnaire financier. Que recouvrent ces qualits et
comment les dvelopper ?
Stratge?
tre stratge, cela ne consiste pas uniquement tudier le
potentiel d ' opportunits d'expansion ou de di versification.
"O
0
Cela signifie d ' abord rester ouvert sur l'environnement
c
0
:::J
pour y dtecter ces opportunits mais aussi les dangers
'<:t'
......
0
N
susceptibles de menacer l'entrepri se'. La stratgie est un art
@
.
autant qu' une science et cet art repose notamment sur la
~
Ol
::::
>-
curiosit, l' imagination et l'agilit mentale des managers;
a.
u
0
qualits qui peuvent se dvelopper.
J. On considre comme opportunits d'expansion celles qui concernent

le secteur actuel d' activit de l'entreprise (amlioration de ses
produits ou services ou recherche de nouveaux marchs pour ces
produits ou services). Sont considres comme opportunits de
diversification les opportunits trangres son secteur d'activit.
90
Pour rester ouvert sur l'environnement il faut cependant

un minimum de disponibilit et un dirigeant ne peut l' ob-
tenir qu'en dlgant le maximum de responsabilits ses
collaborateurs grce ses qualits de meneur d' hommes.
Meneur d' hommes ?

Aujourd' hui, mobiliser les collaborateurs c'est faire en
sorte qu'ils acceptent les responsabilits et qu' ils les assu-
ment avec efficacit.
L'exercice n'est pas facile car beaucoup de dirigeants

se noient dans mille difficults quotidiennes et sont tents
de mesurer leur efficacit leur capacit rsoudre eux-
mmes ces difficults. Ils dlguent uniquement ce qu'ils
n'ont pas le temps (ou l'envie) de faire et cantonnent leurs
collaborateurs dans un rle de simples excutants.
Pour que des collaborateurs acceptent de prendre des

initiatives, leur patron doit avoir le courage de leur aban-
i::i
0
donner une partie de son pouvoir. Il doit aussi accepter
c
0
:::J
l'ide qu' ils puissent devenir meilleurs que lui y compris
'<:t'
......
0
-:ai
dans les domaines o lui-mme excelle .
N
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@ c
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.
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-:;;
Ol
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C1>
C1>
.,,
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Gestionnaire financier ?
>-
a. g
0 "5
u 0
c
0
L' importance de cette qualit a t rvle par la crise de
c
c
.Q l'immobilier de 1992. Cette anne-l, plus de 300 000 sala-

::>
8
"'a_ ris ont perdu leur emploi et plus de 60 000 entreprises
~
Cil
"5
franaises ont dpos leur bilan contre 8 700 en 1973.
.si
""O
0
c
::>
La crise est venue d'une baisse des prix de l'immobilier
0
@ alors que ces prix avaient doubl de 1985 1992. Confronts
91
une chute de leurs bnfices, beaucoup de patrons du bti-

ment ont tent d'augmenter leur chiffre d'affaires en accordant
des dlais de paiement plus importants leurs clients. Grave
erreur car les banquiers ne pouvaient augmenter fortement
leurs crdits court terme. Cette anne-l les dirigeants survi-
vants ont ralis qu'il n'tait pas difficile de matriser quelques
notions de gestion financire mais il tait trop tard pour tous
ceux qui avaient dpos leur bilan.
Difficile d'tre la fois stratge, leader

et gestionnaire financier
Les prsidents de grands groupes vous diront volontiers

qu ' ils sont ncessairement des bons stratges car ils sont
entours de spcialistes auxquels ils ont beaucoup dlgu.
Cela est gnralement le cas... sauf pour les patrons qui
privilgient le profit court terme.
Ces dirigeants-l s'entourent le plus souvent d' analystes

auxquels ils demandent de dtecter les rductions de cots,
"O
0
notamment en personnel, qui sont ralisables, et d'imaginer
c
0
:::J
des stratgies profitables qui consisteront, par exemple, privi-
'<:t'
......
0
N
lgier les activits les plus rentables brve chance, corn.m e
@
.
la finance et le marketing au dtriment de la production et de
~
Ol
::::
>-
la vente. Pour ces analystes, ce qui est noble c' est de prendre
a.
u
0
des dcisions, pas de les mettre en uvre. Ils n'ont d' ailleurs
pas t forms au management des hommes et ce qui les int-
resse d'abord c'est le pouvoir et l'argent. Si leurs ambitions
ne sont pas satisfaites ils quitteront l'entreprise en laissant les
subordonns supporter les consquences de leurs erreurs ven-
tuelles. Dans ce contexte il ne faudra pas s'tonner si la moti-
vation des collaborateurs reste du domaine des vux pieux.
92
Les patrons de PME sont dans une situation diffrente car

ils vivent en permanence au contact de leurs salaris et parce
que leur rmunration n ' a rien voir avec celle des grands
patrons. Beaucoup d'entre eux sont persuads qu' il n'est pas
facile de rester ouvert sur leur environnement si les problmes
auxquels ils sont confronts peuvent mener leur entreprise
au dpt de bilan. Ils pensent aussi qu'il n'est pas vident pour
des hommes ou des femmes d 'action de consacrer du temps
l'assimilation des rgles de bonne gestion financire.
Ces dirigeants vous diront surtout combien il est difficile pour
un patron d' abandonner une partie de son pouvoir des colla-
borateurs lorsqu'on a cr soi-mme son entreprise et qu' on a
t habitu tout faire. Ils ajouteront que s' ils dlguent trop,
des erreurs seront forcment commises et que faute de temps
et d'argent il ne sera pas possible de les corriger.
Ces ides reues qui sont des obstacles la dlgation

D ' autres dirigeants sont convaincus que leurs collabora-
teurs constituent le principal obstacle au changement car ils
i::i
0
c
:::J
privilgient leur intrt personnel celui de leur entreprise.
0
'<:t'
...... Ils pensent galement que pour introduire le changement ils
0
N -:ai
@
""O
c
doivent modifier eux-mmes leur style de commandement
::>
.
-:;;
~
Ol
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C1>
et qu ' il s'agit l d ' une tche quasi impossible.
:::: .,,
-<!)
>-
a. g
0 "5
u 0
c
0
Les motivation s des collaborateurs :
c
c
.Q un obstacle la dlgation ?

::>
8
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~
Pourquoi serait-il anormal que les individus mettent leurs
Cil
"5
.si intrts personnels avant ceux de leur entreprise ou de leur
""O
0
c
::>
patron ? Est-il anormal qu'un homme ou une femme veuille
0
@ assurer correctement sa subsistance, qu' il ait besoin d 'tre
93
respect, de se respecter lui-mme et de donner un sens sa

vie professionnelle ?
Le principal obstacle la dlgation, ce sont les diri-

geants qui inconsciemment voudraient faonner autrui
leur propre image et pensent qu'ils devraient modifier leurs
propres mthodes de commandement.
Modifier ses mthodes de commandement:

une obligation ?
En fait, il n' existe pas de style idal de commandement

contrairement ce que peuvent laisser croire de nombreux
auteurs adeptes du management participatif. Si un style idal
existait il devrait tre compatible avec les attentes de tous les
collaborateurs or ces attentes varient d'un individu l' autre.
Certains veulent dcider et d' autres excuter, certains dsirent
avoir une grande Hbert de manuvre et d'autres prfrent
recevoir des directives prcises. Certains sont sensibles aux
satisfactions morales et d'autres la rmunration. Si un
"O
0
c style de management existait il devrait galement s'adapter
:::J
0
'<:t'
......
la situation conomique de l'entreprise, ses habitudes,
0
N ses coutumes, la nature de ses structures, de ses systmes
@
.
~
Ol
de contrles bref, tellement d'lments qu' on ne doit pas
::::
>-
a. s'tonner de constater qu'il existe en fait autant de styles de
0
u
commandement qu' il existe de dirigeants. Et si un patron
modifie la manire dont il prend ses dcisions, c'est le plus
souvent sous la pression de difficults mais lorsque ces diffi-
cults s'loigneront il reprendra ses mthodes habituelles.
Un manager doit toutefois comprendre combien il est

important pour lui de prendre conscience de la manire dont
94
il prend ses dcisions car il n' y a rien de plus dmotivant

que de travailler avec un patron qui dclare ses collabo-
rateurs qu'il veut leur donner le maximum de pouvoir alors
qu'en fait il veut tout dcider et tout rgenter. Ses collabo-
rateurs le jugeront sur ses actes et non sur ses dclarations
et s' ils ont le sentiment d'tre manipuls ils refuseront de
jouer le jeu.
Mais prendre conscience de ses mthodes de manage-

ment ce n'est pas suffisant. Le dirigeant doit surtout prendre
conscience de ses objectifs personnels car les ides reues
que nous avons voques ne sont que le reflet du principal
obstacle au commandement : la mconnaissance par le diri-
geant de ses propres objectifs.
Un pralable la dlgation : la prise de conscience

par le dirigeant de ses motivations, de ses objectifs
Connatre nos qualits et nos limites c'est important, mais
il est encore plus important de savoir o on veut aller.
i::i
0
c
0
:::J Peut-on imaginer que des patrons n'aient jamais
'<:t'
......
0
-:ai
rflchi ce qu'ils attendent de la vie ? Certainement, car
N
""O
@
.
c
::> beaucoup se plongent dans leurs activits quotidiennes en
~
-:;;
Ol
::::
C1>
C1>
.,,
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esprant inconsciemment que les vnements viendront
>-
a. g
u
0 "5
0
naturellement leur rvler ce qu'ils devraient faire pour
c
0
c
c
tre heureux. Et comme la vrit reste cache, ils s'en
.Q

::> consolent en protgeant un peu plus leur territoire sans
8
"'a_
~
raliser qu'ils sont devenus prisonniers de leurs activits
Cil
"5
.si et que celles-ci sont prisonnires de leur personnalit. Ces
""O
0
c
::>
dirigeants- l sont tents de centraliser des dcisions qu'i ls
0
@ pourraient dlguer, d'arbitrer des conflits mineurs dont
95
les collaborateurs pourraient se charger, de conserver par-

devers eux des informations qu'ils distilleront au goutte
goutte pour mieux affirmer leur autorit. Ces dirigeants
voudront faonner la personnalit d' autrui leur image et
ils ne verront chez les collaborateurs que les dfauts au lieu
d' y voir les qualits susceptibles de favoriser leurs projets.
En fait, ils n'ont pas de vrai projet sinon celui de protger
leurs acquis tout en prtendant que leur objectif dans la
vie c' est de dvelopper leur entreprise. Et s'ils souhaitent
la dvelopper, dans quel but? pour gagner beaucoup
d'argent? pour se dpasser? Dsirent-ils satisfaire un
got prononc du pouvoir? Recherchent-ils la notorit ?
un statut social lev ? tre indpendants ? s'panouir dans
les contacts humains ? dans une activit intellectuelle ?
artistique ? Bref, quel serait leur plus beau rve 10 ans si
aucun obstacle ne s'y opposait ?
Sic' est effectivement la russite de leur entreprise, sont-

ils clairs sur deux lments importants : la rentabilit de
"O
0
cette entreprise et sa croissance ? Mais quel type de renta-
c
0
:::J
bilit ? Sa rentabilit par rapport au chiffre d'affaires ? Par
'<:t'
......
0 rapport aux sommes qu'ils ont personnellement investies
N
@
.
dans l'affaire ? Quel type de croissance recherchent-ils ? la
~
Ol
:::: croissance du chiffre d' affaires ? la croissance de ses effec-
>-
a.
u
0 tifs en personnel ? la croissance de sa part de march ?
N'y aurait-il pas un troisime objectif, qualitatif celui-

l, dont la ralisation leur permettrait d'tre pleinement
heureux?
Les grands dirigeants que j'ai la chance de ctoyer ont

des styles de management diffrents mais ils savent tous o
96
ils veulent aller. C' est certainement la raison pour laquelle

ils ont au moins une qualit en commun : ils savent couter
leurs collaborateurs car ils ont compris que ce sont eux qui
peuvent favoriser la ralisation de leurs objectifs.
Mais quand bien mme les chefs d' entreprise seraient

clairs avec eux-mmes et quand bien mme ils verraient
uniquement chez leurs collaborateurs les qualits suscep-
tibles de favoriser leurs projets, cela suffira-t-il pour que
ces derniers acceptent d' exercer des responsabilits ?
Cela n'est pas sr car l'art de motiver ne s'apprend pas

dans une salle de cours mais sur le terrain. Il exige une autre
forme d' intelligence que l' intelligence thorique classique,
c' est l'intelligence des relations humaines. Heureusement,
avec du cur et du courage, cette intelligence peut elle
aussi se dvelopper.
Courage et gnrosit: deux vertus pour s'entourer

d'hommes et de femmes capables d'exercer
i::i
0
des responsabilits
c
:::J
0
'<:t'
......
Les dirigeants performants n'hsitent pas s'entourer de
0
N
@
-:ai
""O
c
collaborateurs qui sont dsireux de se dpasser et qui ont
::>
.
~
Ol
-:;;
C1> du caractre.
C1>
:::: .,,
-<!)
>-
a. g
u
0 "5
0
Mon exprience me permet d'affirmer que la majorit
c
0
c
c
des individus brlent d' envie de jouer un rle important au
.Q

::> sein de leur entreprise et de pouvoir dire leurs amis que
8
"'a_
~
c' est grce eux que cette entreprise fonctionne correc-
Cil
"5
.si tement. Certains rvent d' tre leur propre patron mais la
""O
0
c
::>
plupart du temps ils n'ont pas t placs dans un contexte
0
@ favorab le la satisfaction de cette motivation.
97
Il n'est pas toujours facile de grer des collaborateurs qui

ont du temprament et c'est pourquoi il faut du courage pour
accepter chez eux la diffrence et l' irrationnel apparent . Il
faut du courage pour respecter leur dsir de scurit et d' au-
tonomie et laisser chacun son jardin secret . Il faut du
courage pour les inciter se respecter eux-mmes en rglant
eux-mmes leurs problmes au lieu de les transfrer sur autrui.
Aujourd' hui, le rle du dirigeant est moins d' organiser,

dcider et contrler que d'couter, communiquer, ngocier
et souvent concder. Au lieu d 'avoir des ides il doit favo-
riser l'mergence des ides dans la tte de ceux qui devront
les mettre en uvre.
Courageux, le dirigeant performant est galement gn-

reux car il ne se laisse pas dominer par un ego dmesur. Un
management dshumanis n' a jamais conduit des succs
durables et les patrons qui n'ont pas de cur ne sont pas de
vrais leaders.
"O Les vrais leaders doivent non seulement accepter d' aban-
0
c
0
:::J donner une partie de leur pouvoir leurs collaborateurs
'<:t'
......
0 mais ils doivent aussi leur donner une partie de leur bien
N
@
.
le plus prcieux : leur temps, pour les couter, pour perce-
~
Ol
:::: voir leurs motivations et pour viter de porter des juge-
>-
a.
u
0 ments de valeur prmaturs sur leurs prfrences et leurs
comportements. Ils doivent leur consacrer aussi du temps
pour les former afin qu' ils soient capables de prouver leur
efficacit. Ces managers qui ont du cur et du courage ont
dvelopp un autre type d ' intelligence que l'intelligence
thorique ou analytique, c'est l'intelligence motionnelle
et interpersonnelle.
98
L'intelligence des relations humaines :

la cl de l'art de motiver
Il a fallu attendre 1990 pour qu' un auteur amricain,
Howard Gardner, publie un ouvrage dans lequel il critique
la primaut donne par le management l' intelligence
thorique et l'utilisation du quotient intellectuel, le
fameux Q.I.
De nombreuses personnes semblent ignorer que si

le quotient intellectuel traduit la capacit calculer, mesu-
rer, faire preuve de logique pour rsoudre les problmes et
utiliser le langage pour s'exprimer et se faire comprendre
d' autrui, il existe bien d'autres formes d'intelligence.
C' est notamment l' intelligence musicale du compositeur
et de ses interprtes qui font vibrer une salle, celle de l' ar-
chitecte qui matrise l' espace, l'intelligence du danseur qui
utilise son corps pour exprimer des ides ou des motions,
l'intelligence interpersonnelle (ou sociale) qui favorise
l'empathie, la tolrance, la coopration, et l' intelligence
i::i
0
c
:::J
que certains qualifient d'intelligence motionnelle, qui
0
'<:t'
...... nous permet de contrler nos pulsions ngatives.
0
N -:ai
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@
.
c
::>
-:;;
Ces formes d' intelligence ont t longtemps ignores par
~
C1>
Ol
::::
>-
C1>
.,,
-<!) les psychologues, et c' est peut-tre la raison pour laquelle
a. g
u
0 "5
0
les enseignants les ont ngliges.
c
0
c
c
L' intelligence motionnelle donne au dirigeant la
.Q

::> possibilit de dtecter et grer ses pulsions ngatives
8
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~
de colre, de peur ou d' anxit.
Cil
"5
.si L' intelligence interpersonnelle permet de lllieux
""O
0
c
::>
comprendre les collaborateurs, leurs intentions, leurs
0
@ motivations et la manire de composer avec elles.
99
La stratgie pourrait tre le domaine de l' intelligence

thorique et la mobilisation des collaborateurs celui de l' in-
telligence interpersonnelle et de l'intelligence motionnelle.
On ne peut cependant caricaturer ainsi la ralit car il est

rare qu' une personne ayant un quotient intellectuel lev soit
d' une faible intelligence motionnelle, mais cette caricature
pourrait expliquer que certains grands patrons puissent tre
de bons stratges et de mauvais meneurs d' hommes.
Ceux qui au contraire possdent les trois types d' intelli-

gence savent qu' en cdant un excs de colre ils peuvent
dmotiver durablement leurs collaborateurs et que l'impor-
tant c'est de lcher prise avant qu' une pulsion ngative
devienne destructrice. Ils savent aussi que contrler leurs
motions ne signifie pas les tuer car c'est l' quilibre entre
motions positives et ngatives qui contribue leur bien-
tre. Prendre conscience de ces motions fait partie int-
grante de la connaissance de soi au mme titre que la prise
de conscience des objectifs dont la ralisation nous rendrait
"O
0
heureux dans la vie. Nous comprenons toutefois que les diri-
c
0
:::J
geants qui savent o ils veulent aller soient moins enclins
'<:t'
......
0
N
cder aux pulsions ngatives et qu ' ils soient perus par leurs
@
.
collaborateurs comme des hommes ou des femmes ayant le
~
Ol
::::
>-
sens de la mesure et avec lesquels il fait bon de travailler.
a.
0
u
Ceux qui possdent l' intelligence des relations interper-
sonnelles ont galement des atouts pour inciter leurs colla-
borateurs se dpasser : ils savent que l' empathie est un
sentiment qui va de pair avec la gnrosit.
Le mot empathie, trs employ dans le langage courant,

dsigne cette chaleur humaine qui nous permet de comprendre
100
Chefs d'entreprise: faire de tous vos collaborateurs ...
ce que ressent la personne qui est en face de nous. Elle repose

sur la considration que nous avons pour elle, la confiance
que nous avons en elle. Notre but est de l'aider et non de nous
donner le sentiment d'tre important ou efficace.
La chaleur humaine ne doit pas tre confondue avec

l'affectivit qui risque d'touffer l'autre et dont les
managers paternalistes se servent le plus souvent pour
manipuler leurs subordonns. Ils pensent que le meil-
leur procd pour comprendre ce que ressentent leurs
collaborateurs c'est de se mettre leur place et de les
aimer. Quelle erreur ! En s' impliquant affectivement,
ils projettent sur ces collaborateurs une image dforme
d' eux-mmes et tentent de rsoudre des problmes qui
ne sont pas ceux des personnes qu ' ils voudraient aider.
Les collaborateurs se sentent incompris mais ils n'osent
pas l'avouer leur patron de peur de le vexer. Ce qu ' ils
souhaitent c'est avoir un interlocuteur dsireux de les
couter pour qu ' ils puissent rsoudre eux -mmes leurs
problmes mais pas un patron qui leur dit ce qu'il ferait
i::i
0
c
:::J
s'il tait leur place.
0
'<:t'
......
0
N -:ai
Les femmes ont une empathie qui est souvent plus dve-
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@
.
c
::>
-:;;
loppe que celle des hommes probablement parce que les
~
C1>
Ol
::::
>-
C1>
.,,
-<!) mres changent plus volontiers leurs sentiments avec leurs
a. g
u
0 "5
0
filles qu'avec leurs fils. Le sport d'quipe permet de le
c
0
c
c
constater. Si une femme se blesse au cours d' un match de
.Q

::> football ou de basket entre quipes fminines, vous consta-
8
"'a_
~
terez que le jeu s' interrompt et que toute l'quipe vient
Cil
"5
.si consoler la blesse. S'il s'agit d'un match entre hommes,
""O
0
c
::>
les membres de l'quipe attendent avec impatience l' va-
0
@ cuation du bless pour pouvoir reprendre la bagarre.
101
Les femmes sont galement plus doues pour percevoir les

motions de leurs interlocuteurs.
tre proche des collaborateurs tout en tant diffrent

d'eux c'est un lment important de la dlgation. Les
collaborateurs devront avoir le sentiment que leur patron
les comprend. Ils accepteront que ce patron puisse avoir des
objectifs diffrents des leurs et qu'il puisse tre exigeant sur
les rsultats s'ils savent qu'ils peuvent compter sur lui pour
trouver des solutions susceptibles de concilier ses motiva-
tions et les leurs.
Oui, mais suffit-il qu' un patron soit clair avec les objec-
tifs qu ' il poursuit, qu' il ait du cur et du courage et qu' il
cultive son intelligence des relations humaines pour que ses
collaborateurs acceptent d'exercer des responsabilits ?
Certes non car si un dirigeant est clair avec les objectifs

qu'il poursuit, il ne doit pas oublier que ses collaborateurs
poursuivent le plus souvent leurs propres objectifs.
"O
0
c
0
:::J Un grand dessein susceptible de satisfaire
'<:t'
......
0
simultanment les aspirations du dirigeant
N
@
.
et celles de ses collaborateurs
~
Ol
::::
>-
a. L'augmentation des profits de l'entreprise et la rduction de
0
u
ses cots peuvent rpondre aux vux d' un patron mais ce
type d'objectif ne saurait constituer aux yeux des collabora-
teurs une grande vision susceptible de les motiver durable-
ment, quel que soit le charisme de leur dirigeant.
En revanche, l'amlioration de la qualit des services

rendus aux clients est susceptible de mobiliser dura-
102
blement le personnel d ' une entreprise car le sentiment

d 'tre utile autrui peut donner un sens une vie profes-
sionnelle tout en contribuant la rentabilit. Or, presque
toutes les entreprises ont de gros progrs faire dans ce
domaine.
L'ambiance qui rgne dans les PME, dans les grandes

socits mais aussi dans les hpitaux ou les administrations
qui sont obsdes par le dsir de satisfaire leurs clients est
souvent tonnante. Dans ces structures il n'est pas nces-
saire de rappeler sans cesse chacun ce qu ' il doit faire,
il n' est pas indi spensable d'imposer tel ou tel systme de
contrle, d'ergoter pour faire admettre telle rcompense
ou telle sanction , de gaspiller de l' nergie pour trouver la
solution la mieux adapte. Tous, du plus modeste employ
au patron, poursuivent un objectif motivant et facile
comprendre : servir le client.
Pour mobiliser les individus sur un tel objectif, pour qu' il

devienne une grande vision, le dirigeant n'a pas besoin de
i::i
0
possder un magntisme personnel. C'est son engagement
c
0
:::J
authentique dans la poursuite de cet objectif et l'obstination
'<:t'
......
0
N -:ai
qu ' il va dployer pour amliorer la qualit qui lui permettra
""O
@
.
c
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de devenir un leader efficace et d 'tre reconnu comme un
~
C1>
Ol
::::
>-
C1>
.,,
-<!) faonneur de valeurs.
a. g
0 "5
u 0
c
0
La croissance de l'entreprise peut galement consti-
c
c
.Q

tuer un grand dfi si cette entreprise pratique la promotion
::>
8
"'a_ interne car ceux qui ont accept de prendre des initia-
~
Cil
"5
tives auront 1'esprance d ' occuper demain des postes plus
.si
""O
importants.
0
c
::>
0
@
103
Transformer tous ses collaborateurs en entrepreneurs

Un dirigeant parfait, cela n'existe pas. C' est pourquoi le
management des hommes c'est comme le bon vin: il faut
du temps et de la patience pour arriver maturit.
Qu'on le veuille ou non, la relation patron-subordonns

est une relation de pouvoir. Le patron paternaliste pense
qu ' il suffit d'aimer pour la faire oublier mais les subordon-
ns n'oublient pas qu'ils peuvent un jour se faire virer.
L'exercice des responsabilits constitue certes un beau

dfi dans la mesure o il augmente la comptence des int-
resss dans leur entreprise mais dans un environnement qui
volue trs vite rien ne dit que l'entreprise survivra et qu' il
ne faudra pas changer de mtier.
Les collaborateurs accepteront les responsabi lits qui

leur sont confies mais une partie d'eux-mmes restera
sur la rserve. Ils s'engageront mais ils ne mobiliseront
pas totalement leur enthousiasme, leur dsir de se dpas-
"O
0
c
:::J
ser, leur curiosit, leur imagination et leur agilit mentale.
0
'<:t'
......
Or, dans un environnement en constante volution l'entre-
0
N prise a besoin d'exploiter pleinement tout leur potentiel
@
.
~
Ol
car les quipes dirigeantes ne runissent pas suffisamment
::::
>-
a. de talents pour dtecter toutes les opportunits qui naissent
0
u
du changement.
Faire de tous les collaborateurs des entrepreneurs, c'est

possible. Maurice Levy, prsident de Publicis, a russi le
faire avec ses 50 000 collaborateurs. Il a os et il a gagn,
tout comme des centaines de dirigeants de PME perfor-
mants qui ont eux aussi ont gagn en ayant os le faire.
104
Le management n' est pas le domaine rserv aux dipl-

ms en management. On peut mme affirmer que les coles
de management ne forment pas de vrais entrepreneurs car
elles privilgient l' intelligence thorique au dtriment de la
formation au commandement et de l'intelligence des rela-
tions humaines.
Mais tous les collaborateurs sont-ils capables de partici-

per l' laboration et la mise en uvre de la stratgie de
leur entreprise ?
Faire de la stratgie cela consiste se fi xer des objec-

tifs, notamment de rentabilit et de croissance, chercher
des opportunits susceptibles de les satisfaire et dtermi-
ner quel est le potentiel de ces opportunits. Il peut s'agir
d ' augmenter l'efficacit de la gestion courante, d ' amlio-
rer les produits ou services actuellement commercialiss,
de rechercher de nouveaux dbouchs dans le pays ou
l'tranger pour ces produits ou services, d'identifier des
opportunits de diversification dans des mtiers totalement
i::i
0
c diffrents.
:::J
0
'<:t'
......
0
-:ai
Tout le personnel peut jouer un rle important dans chacun
N
""O
@
.
c
::> de ces domaines. Les manutentionnaires sont probablement
~
-:;;
Ol
::::
C1>
C1>
.,,
-<!)
les mieux placs pour repenser et amliorer leur propre acti-
>-
a. g
u
0 "5
0
vit et ce n'est pas parce qu' ils sont manutentionnaires qu' ils
c
0
c
c
n'ont pas des ides sur les opportunits que l'entreprise
.Q

::> pourrait exploiter. Ils ctoient des transporteurs qui livrent
8
"'a_
~
probablement les concurrents et constituent par consquent
Cil
"5
.si une bonne source d 'informations. Ils sont au contact des
""O
0
c
::>
vendeurs et ils ont probablement des suggestions formuler
0
@ pour accrotre l'efficacit de ces derniers. Et s' ils reoivent
105
des clients mcontents ils ont certainement des ides dont la

mise en uvre viterait beaucoup de rclamations.
Les collaborateurs chargs de la comptabilit sont les

mieux placs pour tudier les procds susceptibles d'aug-
menter la pertinence des informations financires que cette
comptabilit peut fournir. Mais ce n'est pas parce qu'ils
sont comptables qu'ils ne sont pas capables de rflchir
l'amlioration des produits ou services commercialiss par
l'entreprise.
Analyser le potentiel d' un nouveau produit ou d'un

nouveau service cela exige du bon sens et non des connais-
sances sophistiques car il s'agit d' identifier les facteurs
cls de succs qui conditionneront la dcision des clients
de l' acheter plutt que d'acheter des produits ou services
concurrents. Ces facteurs cls concernent les caractristiques
du produit mais il en existe probablement d' autres comme la
localisation de l'entreprise, la qualit de ses vendeurs ou les
relations de son dirigeant avec les fournisseurs et les clients.
"O
0
c
0
:::J
Pour connatre ces lments, l'idal est d'identifier
'<:t'
......
0 l' extrieur de l' entrepri se une dizaine de personnes qui
N
@
.
connaissent bien le march et d' aller les interviewer.
~
Ol
::::
>-
a. Cette connaissance des cls de succs d' un produit ou
0
u
d' un service permet la mise en lumire des atouts et des
faiblesses de l'entreprise puis de rflchir toutes les
actions qui permettront d'exploiter ou augmenter ses atouts
et de rduire ses faiblesses.
L'application d'une recette de ce type est efficace, quelle

que soit la taille de l'entreprise, qu' il s'agisse de l'entre-
106
prise individuelle d' un artisan ou commerant, d'une PME

ou d' une grande socit. Elle est mme applicable au choix
d' une carrire professionnelle.
Pour obtenir des informations aussi prcises que possible

il est prfrable de ne pas confier ce type de mission une
personne seule mais une petite quipe de trois collabora-
teurs, appartenant des services diffrents, ayant un ni veau
hirarchique comparable et qui seront conseills par un
tuteur.
Voil un procd susceptible d'impliquer des collabo-

rateurs dans la stratgie de leur entreprise et de dvelop-
per chez eux le dsir de rester ouverts sur le monde qui
les entoure. Si, la fin de leur mission la possibilit leur
est donne de prsenter le rsultat de leur travail devant un
jury constitu de suprieurs hirarchiques ou de repr-
sentants de la profession, gageons qu'ils auront envie de se
dpasser et de prouver ce dont ils sont capables.
De nombreux dfis peuvent tre proposs des quipes.

i::i
0
c
:::J
Tout ce qui peut prsenter un enjeu important pour l'en-
0
'<:t'
......
treprise et tout ce qui justifierait la mobilisation de talents
0
N
@
-:ai
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c
diffrents pourrait lgitimer la constitution d' une ou
::>
.
~
Ol
-:;;
C1>
C1>
plusieurs quipes de collaborateurs. Tout ce qui concerne la
:::: .,,
-<!)
>-
a.
0
g recherche de nouvelles opportunits dans le secteur d'acti-
u "5
0
c
0
vit de l'entreprise ou l'extrieur de celle-ci pourrait tre
c
c
.Q

source de motivation de ces quipes.
::>
8
"'a_
~
Ds 1977, j 'ai adopt ce procd pour former de vrais
Cil
"5
.si managers en moins d'un an avec des jeunes qui n'avaient
""O
0
c
::>
auparavant aucune exprience de l'entreprise. Aujourd' hui,
0
@ Harvard souhaite s' inspirer de cette formation-action qui
107
existe depuis plus de 30 ans. Elle a fait le succs d' HEC-

Entrepreneurs pendant 27 ans, elle a redynamis quatre
coles de management, une cole ingnieurs et elle a
prouv son efficacit la Sorbonne et au sein de l'univer-
sit de Lige. La Russie s'en est mme inspire pour crer
la premire business school du pays.
Ses rsultats sont gnralement impressionnants, quel que

soit le niveau des participants, (professionnels ou tudiants),
leur formation d' origine et leurs motivations initiales. Je n'ai
j amais regard les notes scolaires passes des tudiants que
je slectionnais et je m' intressais uniquement leur person-
nalit et leurs qualits. La plupart de ces anciens lves sont
aujourd' hui des managers performants et beaucoup sont la
tte de grandes socits qu'ils ont eux-mmes cres ou dont
la direction leur a t confie. Mais le plus important c' est
qu' ils sont tous heureux dans leur mtier.
Cette formation de managers est aussi efficace en entre-

prise. C'est certainement la seule approche possible pour
"O
0
donner des collaborateurs la possibilit de s' auto-former
c
0
:::J
au co.mmandement. Les formations pure ment thoriques ne
'<:t'
......
0
N
le permettent pas et les formules d'apprentissage individuel
@
.
ne peuvent atteindre son efficacit.
~
Ol
::::
>-
a.
0
Cette formation n' a rien de rvolutionnaire. Elle repose
u
sur le bon sens. Francis Bouygues a pratiqu trs tt la
gestion par projet: ds 1963 il avait valoris l'apprentis-
sage en crant la Compagnie du Minorange.
Lorsque j'avais rencontr pour la premire fois Jean-Luc

Lagardre, prsident de Matra, ce dernier m'avait affirm
que la chance de sa vie avait t de travailler avec Sylvain
108
Floirat, un grand capitaine d'industrie qui lui avait donn

d ' emble de trs larges responsabilits.
En confiant aux collaborateurs des missions qui dve-

lopperont chez eux des qualits de managers, il ne faudra
pas s'tonner s' ils se comportent en managers et ce faisant,
ils s'approprieront le changement car ils s'approprieront les
opportunits de dveloppement qu' ils dcouvriront dans
leur environnement.
Ils souhaiteront alors tre considrs comme de vri-

tables partenaires par le chef d 'entreprise et non comme de
simples collaborateurs. Ils ne seront pas toujours faciles
grer car ils seront aussi exigeants avec leur patron qu' avec
eux-mmes. Mais si ce patron valorise leur russite ils se
comporteront comme de vritables entrepreneurs.
Tout cela est satisfaisant pour l'esprit , diront certains

dirigeants qui ont constat que la gestion par projet donne
le plus souvent des rsultats dcevants aussi bien dans les
grandes entreprises que dans les PME.
i::i
0
c
0
:::J
En 2008, une tude internationale ralise par McKinsey
'<:t'
......
0
N -:ai
& Company auprs de 3 000 dirigeants de grands groupes
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@
.
c
::>
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a rvl que 70 % de toutes les initiatives prises pour
~
C1>
Ol
::::
>-
C1>
.,,
-<!) accompagner le changement au sein de ces groupes
a. g
u
0 "5
0
avaient chou. En 2010, une enqute de l' IFOP mene
c
0
c
c
auprs de 1 000 cadres d ' entreprise du CAC 40 a rvl
.Q

::> que 50 % des projets lancs par ces entreprises n'avaient
8
"'a_
~
pas dbouch car 11 % seulement des collaborateurs y
Cil
"5
.si avaient adhr. On constate d ' ailleurs que dans ces entre-
""O
0
c
::>
prises les chefs de projet font rarement partie de leur
0
@ comit de direction.
109
Dans les PME, rares sont celles qui pratiquent la gestion

par projet telle que nous l ' avons dcrite alors que c'est dans
ce type d 'entreprise que sa mise en uvre soulverait le
moins de difficults.
Que l'entreprise soit grande ou petite, les obstacles au

changement sont comprhensibles.
Les collaborateurs ont peur de perdre ce qu'ils aiment

dans leur mtier et les avantages qu'ils ont acquis c'est pour-
quoi ils se mfient de tout changement. Quand ils suggrent
del' introduire dans leur propre unit c'est pour obtenir des
autres qu' ils changent leurs habitudes mais eux-mmes ne
sont pas toujours prts donner l'exemple.
La plupart des entreprises, et notamment les plus impor-

tantes, sont structures par directions fonctionnelles. Chacune
est spcialise dans un domaine d ' activit tel le marketing, la
vente, la production, l'informatique, la gestion des ressources
humaines. Chacune a son territoire, ses chefs, ses procdures.
Or, une gestion par projet ne peut tre efficace que si elle est
"O
0
c
:::J
transversale et si les diffrentes fonctions sont sa disposi-
0
'<:t'
......
tion ce qui remet en cause le pouvoir de leur encadrement.
0
N
@
.
Certaines socits ont des structures dites matri-
~
Ol
::::
>-
cielles , un cadre pouvant tre la fois responsable d' une
a.
u
0
fonction et patron d ' un projet ou d' un produit. En France,
ces structures sont le plus souvent victimes d 'un phno-
mne bureaucratique. Les Franais ne souhaitent pas tre
anonymes au sein de leur entreprise. Ils n'aiment gure
participer l'laboration de la stratgie de celle-ci mais leur
ct frondeur les pousse s'affirmer en perturbant sa mise
en uvre. Si, dans une structure matricielle il s ont plusieurs
110
chefs, quoi de plus tentant que de les mettre en opposition

pour ne plus avoir de chef ou pour privilgier leur sup-
rieur hirarchique direct car c'est lui qui influencera leur
carrire personnelle alors que les responsables de projet ont
par nature des responsabilits temporaires.
Les principaux checs enregistrs dans la mise en uvre

d'un management par projet sont cependant la consquence
d'erreurs commises par le dirigeant lui-mme car ce dernier
peut tre tent :
- de ne pas consulter au pralable les collaborateurs et
de leur donner ainsi le sentiment que le changement
leur est impos ;
- de vouloir aller trop vite en oubliant que le change-
ment c' est bien souvent faire le deuil de ses habitudes
or un deuil passe habituellement par des phases de
refus, de colre, de marchandage, de regret avant de
dboucher sur l'acceptation ;
- de sous-estimer les craintes de ceux qui seront char-
i::i gs d'tudier et de mettre en uvre les nouveaux
0
c
0
:::J projets or, si le dirigeant a t choisi pour ses qualits
'<:t'
......
0
-:ai
d' analyste et non pour ses qualits de leader, il sous-
N
""O
@
.
c
::> estimera cette peur alors qu 'elle peut tre gre si
~
-:;;
C1>
Ol
:::: C1>
.,,
-<!)
chaque quipe est assiste par un conseiller possdant
>-
a. g
u
0 "5
0
une bonne capacit d'empathie ;
c
0
c
c
- de faire preuve d' un excs d' optimisme, le dirigeant
.Q

::> pensant qu' il est facile de faire changer d' avis les
8
"'a_
~
opposants or de belles paroles ne suffiront pas pour en
Cil
"5
.si faire des partisans et que s' il s'acharne sur eux pour les
""O
0
c
::>
faire changer d' avis il pourrait bien cder ses pulsions
0
@ ngatives de colre qui fausseront son jugement ;
111
- de rserver la ralisation du changement une mino-

rit de privilgis alors qu' il doit tre l' uvre de tout
le personnel sinon il sera sans lendemain.
Ces erreurs sont aises identifier mais la tche du diri-

geant reste dlicate.
Sa tche n' est pas facile car il est ncessairement

confront ces contradictions :
- tre proche de ses collaborateurs tout en tant diff-
rent d' eux;
- leur faire confiance tout en les contrlant ;
- ne pas hsiter leur dire ce qu' il pense de leurs perfor-
mances mais se garder de toute critique blessante ;
- accepter que leurs motivations diffrent des siennes
mais si ncessaire affronter les opposants ;
- favoriser la crativit dans la recherche des opportuni-
ts mais prcher la rigueur dans leur mise en uvre;
- valoriser les gagneurs mais considrer les checs
comme formateurs ;
"O
0
- inciter les quipes relever des dfis mais se proccu-
c
0
:::J
per de l'quilibre physique et mental de tous les colla-
'<:t'
......
0
N
borateurs qui constituent ces quipes 1
@
.
~
Ol
En ralit, ces contradictions ne sont qu 'apparentes, car
::::
>-
a.
0
le dirigeant qui dsire vraiment faire du changement un
u
nouveau style de management les surmontera aisment.
Le dsir des collaborateurs d ' innover et de mettre leur

marque sur ce qu'ils font ne saurait en rien minimiser le
1. Extrait de l'ouvrage Le Nouveau M anager, Robert Papin, Diateino,

2c d. , 201 3.
112
rle de ce dirigeant. Plus que jamais, ce dernier doit tre le

gardien des valeurs de l'entreprise en prservant notamment
le respect des individus, la confiance dans leurs talents,
l'acceptation de la diffrence et, par-dessus tout, le courage
et la gnrosit mme si dans notre socit ces qualits sont
trop absentes.
Mais qu'en est-il des patrons qui n'ont pas de personnel

et qui sont la tte d'une petite entreprise commerciale,
artisanale ou librale ? Ils reprsentent plus de 50 % du
nombre des dirigeants d'entreprises franai ses.
La gestion par projet ne semble pas les concerner direc-

tement mais la plupart d' entre eux ont pour ambition de
gagner de l' argent et d' assurer leur scurit. Ils seront
amens faire crotre leur chiffre d'affaires et, tt ou tard,
embaucher. Or, l' exprience montre que la plupart des
erreurs commises par les dirigeants de PME trouvent leur
source ds la cration de leur entreprise.
Les crateurs qui connaissent le succs sont ceux qui, ds

i::i
0
c
:::J
le dpart, mobilisent tous les talents des personnes qu' ils
0
'<:t'
......
embauchent afin d'en faire de vritables entrepreneurs. Il
0
N
@
-:ai
""O
c
faut pour cela de l' optimisme et de la persvrance mais ils
::>
.
~
Ol
-:;;
C1> n'en manquent pas .
C1>
:::: .,,
-<!)
>-
a. g
u
0 "5
0
Ils donneront le meilleur d' eux-mmes surtout si les
c
0
c
c
responsables politiques donnent l'exemple en cultivant
.Q

::> leurs qualits de leaders-entrepreneurs.
8
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~
Cil
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.si
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0
c
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0
@
113
.....
.i::
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o.
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3
Dirigeants et responsables
politiques : devenir
des partenaires
C'est possible
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0"'
@
11 5
Politique : le cauchemar de l' industrie ;

le rve de l'industriel.
Auguste Detuf
undi 19 aot 2013 : Michel Meyer prsente Deauville
L son livre sur le miracle allemand. Lors du dbat avec la

salle, un ancien ambassadeur, qui connat bien l'Alle-
magne, prend la parole pour critiquer Angela Merkel en lui
reprochant de consacrer toute son nergie au dveloppe-
ment des entreprises aile.mandes sans avoir de projet poli-
tique, ni pour son pays ni pour l'Europe. Le lendemain,
un conomiste fort connu adresse la mme critique la
chancelire lors d'un dbat tlvis avec un ministre et un
dput de l'opposition. Le ministre et le dput donnent
raison l'conomiste et chacun ajoute que son parti a
un vrai programme. Le parti au pouvoir a l'intention de
rduire le chmage par des aides fiscales et sociales accor-
des aux entreprises qui embaucheront des jeunes tout
en maintenant l'emploi des seniors. Le parti d'opposition
"O
0
rduira fortement la fiscalit qui pse sur tous nos conci-
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0
:::J
toyen s, lorsqu'il reviendra au pouvoir.
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......
0
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En coutant l'ambassadeur, l'conomiste et les deux
.
~
Ol
responsables politiques, je m' tais dit : Voil pourquoi
::::
>-
a.
0
l' Allemagne est en bonne sant et la France en difficult .
u
L' ambassadeur semblait ignorer totalement que le dve-
loppement conomique, social, culturel d' un pays repose
sur la sant de ses entreprises et que la chancelire alle-
mande avait donc un vrai programme pour son pays et
'
pour l'Europe. A l'vidence, durant toute sa carrire cet
ambassadeur n'avait pas t jug par sa capacit favoriser
116
Dirigeants et responsables politiques : devenir des partenaires ...
l' implantation de nos entreprises l' tranger. .. la diff-

rence des ambassadeurs allemands, amricains ou japonais.
Qu' un conomiste ait critiqu l' absence de projet politique

d' Angela Merkel tait encore plus inquitant et cela m ' avait
rappel une rencontre avec le corps professoral de la facult
de sciences conomiques de Cali en Colombie. Mes collgues
m'avaient expliqu qu'une enqute ralise leur demande
avait rvl que 80 % de leurs lves taient embauchs par
des entreprises et 20 % seulement par des administrations
ou des banques et d'ajouter: Nous avons donc dcid de
modifier totalement nos programmes et de consacrer 80 %
de ces derniers la gestion d ' entreprise et 20 % seulement
l'enseignement des grands concepts macroconomiques
sur le revenu national, l'pargne, la consommation, les prix
ou la monnaie . Le doyen de la facult avait ajout que la
tche n'avait pas t facile pour ses professeurs mais que
ceux-ci taient aujourd'hui heureux de constater que tous
leurs tudiants trouvaient rapidement un emploi et que le
taux de chmage de leurs anciens lves tait quasi nul. Nos
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0
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macro-conomistes feraient bien de suivre l'exemple de
0
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...... leurs collgues colombiens en privilgiant l' enseignement du
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management et, mieux encore, en exerant, pendant deux ans
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au moins, des responsabilits oprationnelles dans une PME .

.
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La critique adresse la chancelire allemande par le
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c
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ministre et le dput tait encore plus ennuyeuse que celle de
.Q

::> l'conomiste. l'vidence, les deux personnalits consid-
8
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~ raient que l'amlioration de la comptitivit des entreprises
Cil
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.si prives ne pouvait constituer un programme politique et que
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c
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c'est l'tat et ses hauts fonctionnaires qui jouent un rle cl dans
0
@ l'essor conomique d'un pays. Aucun des deux interlocuteurs
117
n'avait cr une entreprise, mis ses conomies personnelles

dans cette entreprise et vcu des nuits blanches la veille
d'chances financires difficiles. Les responsables politiques
ne s'intressent aux entreprises que si elles dposent son bilan
car ils veulent alors limiter le nombre des licenciements.
Il est toutefois rjouissant de constater que dans notre

pays des milliers de communes et de villes se dveloppent
car leurs maires ont une vraie vision pour le futur de leur
agglomration et parce qu'ils se comportent comme de
vrais managers.
Ces maires qui sont dj des leaders-

entrepreneu rs
L' homme qui fuit les responsabilits fera peut-tre une fortune ;
il ne fera j amais une uvre.
Auguste Detuf
Ces hommes et ces femmes s'intressent tout ce qui se

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0
passe autour d ' eux. Ils ont appris qu' ils ne pouvaient lancer
c
0
:::J
de nouveaux projets que s'ils dlguaient de vraies respon-
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......
0
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sabilits aux autres lus et s'ils graient avec rigueur leurs
@
.
ressources financires. Ils savent combien il est difficile de
~
Ol
::::
>-
mobiliser des employs municipaux qu' ils n' ont pas choisis
a.
u
0
et qui sont protgs par un statut qui les met l'abri d 'un
licenciement. Ces maires ont surmont leur dcouragement
et dcouvert qu' en coutant leurs subordonns sans porter de
jugement de valeur sur leurs motivations et leurs comporte-
ments, ils pouvaient dsamorcer bien des conflits. Et comme
ils ont une grande ambition pour leur commune ou leur ville
ils sont enclins trouver des solutions astucieuses et ne
118
voient chez ceux qui les entourent que les qualits suscep-
tibles de favoriser la ralisation de leurs projets.
Comme les chefs d'entreprise performants, les lus talen-

tueux ont du cur et du courage. Ils respectent leurs collabo-
rateurs, consacrent une partie de leur te.mps les former et
souhaitent qu'ils deviennent tous des entreprenants.
Leur moteur n'est pas l'argent mais le dsir de mettre

leur marque sur leur commune ou leur ville. Ce qu'ils
veulent c' est pratiquer un dveloppement durable asso-
ciant croissance conomique, politique sociale et protec-
tion de l'environnement. Pour atteindre ce triple objectif,
ils mettent en uvre une politique intelligente de recyclage
des dchets, de gestion sociale et d'amlioration du cadre
de vie. Les maires des grandes villes, connaissent bien le
modle de dveloppement de Curitiba. Cette cit brsi-
lienne de 1,5 million d' habitants a vu sa population tripler
en 25 ans et elle a bti son extension gographique partir
d'un rseau d'autobus qui est une vritable toile d'araigne
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0
sur laquelle se sont greffs les nouveaux immeubles, des
c
0
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commerces de proximit et des services publics 1
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Les maires des villes de taille moyenne ou grande
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C1> souhaitent attirer des entreprises de haute technologie et
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g dvelopper le tertiaire suprieur en rendant leur agglom-
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ration attractive par sa politique de communication, ses
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vnements culturels ou sportifs, la prsence de lyces
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8
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Cil
"5 1. li est probable que l' ancien maire de Montpellier, Georges Frche,
.si
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se soit inspir de la politique mene par le maire de Curitiba, Jaime
0
c
::> Lerner, car il a bti l' extension gographique de sa ville partir des
0
@ nouvelles lignes de tramway.
119
ou d' universits performantes, un urbanisme de qualit et

des services publics efficaces et accueillants.
Ils savent trs bien que depuis des dcennies le refus des
gouvernants d'augmenter la dure de la semaine de travail,
de reculer l'ge de la retraite, de rformer notre systme
ducatif et de rduire substantiellement les dpenses de l'tat
a largement contribu au dclin du pays. Ils savent aussi que
le refus des lus de prendre des risques a favoris la multi-
plication de commissions et comits sans utilit et dbouch
sur l' inflation d' une lgislation sociale et fiscale qui bride la
cration d' entreprise et freine le dveloppement des PME.
Les maires efficaces n' ignorent pas que la fuite des

gouvernants devant les dcisions impopulaires a entran
des gaspillages qui sont chaque anne dnoncs en vain par
la Cour des comptes et dont le cot est si lev que leur
suppression permettrait l' tat de rquilibrer son budget
et de rduire substantiellement son endettement.
"O Pourquoi ce refus des responsabilits chez des ministres

0
c
0
:::J et chefs d'tat qui sont souvent des hommes et des femmes
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......
0 de qualit alors que dans le mme temps des maires et des
N
@
.
dirigeants d'entreprise prennent chaque jour des risques
~
Ol
:::: importants ? Est-ce la consquence du bipartisme qui
>-
a.
u
0 amne les deux parties s'triller chaque fois que l'une
d' elle prend une dcision susceptible d' amliorer notre
situation ? Est-ce la drive d' un got du pouvoir que l' on
confond avec le got des honneurs et la possibilit de
mettre au placard les opposants ? Est-ce la consquence
d'une professionnalisation de la politique qui conduit un
dput, un snateur ou un conseiller rgional privilgier
120
sa rlection en se gardant de toute dcision susceptible de

la compromettre ?
Il doit y avoir un peu de tout cela mais c'est aussi le manque

de culture conomique de nos concitoyens, leur caractre
frondeur, la possibilit de cumuler des mandats politiques, le
chevauchement des collectivits territoriales qui limite l' effi-
cacit de celles-ci, sans oublier la possibilit pour les jeunes
diplms de !'cole nationale d'administration d'entrer en
politique par la grande porte en quittant l'administration pour
entrer dans un cabinet ministriel sans avoir dmissionner
de l'administration et en gardant la possibilit d'y retourner.
On ne rformera pas en un jour nos entreprises par des

mesures prises au sommet de l'tat mais chaque dirigeant
d'entreprise peut ds maintenant amliorer ses mthodes de
management. Un ministre ne peut rformer en un jour notre
systme ducatif mais chaque enseignant peut ds main-
tenant devenir un pionnier. On ne rformera pas en un an
notre systme politique mais des milliers de maires peuvent
i::i
0
sans aucun doute jouer un rle majeur dans la diffusion de
c
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:::J
l'esprit d'entreprise au sein de leur commune, de leur ville,
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de leur rgion et de notre pays .
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-<!) lus et chefs d'entreprise : mme dfi
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u 0 Ne me dites pas que Je probJme est difficile.
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S' il n'tait pas difficile, ce ne serait pas un problme.

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8
"'a_ Ferdinand Foch
~
Cil
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.si Que des maires, mais aussi des dputs ou des ministres,
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c
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privilgient notre dveloppement conomique dans
0
@ leur programme lectoral ne signifie pas qu' ils doivent
121
devenir les vassaux des dirigeants d' entreprise mais qu' ils
soient plutt des partenaires exigeants pour ces dirigeants.
Une entreprise doit faire des profits pour survivre et ses

actionnaires sont juridiquement ses propritaires mais cette
entreprise s'est dveloppe grce au travail de ses salaris
et grce la collectivit qui a form ces salaris, assur
leur protection sociale et leur scurit. Si un dirigeant d'en-
treprise a des obligations envers ses actionnaires il a donc
aussi des obligations envers ses collaborateurs, ses fournis-
seurs, ses clients, sa ville et son pays. Ces obligations ne
sont pas uniquement financires, sociales et environnemen-
tales, elles sont aussi thiques.
Si les organisations patronales ne clarifient pas la nature de

ces obligations et si les grandes socits ne comprennent pas
que la maximisation de leurs profits court terme ne saurait
les affranchir de ces obligations, c'est aux lus d' intervenir.
Les branches professionnelles doivent instaurer des

rgles de bonne conduite pour les relations entre donneurs
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0
c
:::J
d'ordres et sous-traitants et pour la protection des travaux
0
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......
de recherche qui ont bnfici del' aide financire de l'tat.
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N
@
Si elles ne le font pas, les maires devraient inciter leurs
partenaires donner l'exemple et en dernier recours, les
.
~
Ol
::::
>-
a.
0
gouvernants pourraient lgifrer en se gardant toutefois de
u
monter des usines gaz 1
J. Voir ce suj et le rapport pubJi en 20 10 par Jean-Claude Volot,

mdiateur des relations inted ndustrielles et de la sous-traitance. Voir
aussi le rapport sur les socits d'ingnierie et de conseil en techno-
logie, rdig par Emmanuel Sartorius et publi en fvrier 20 11 par le
ministre de !'conomie, des finances et de l' industlie.
122
C'est aux branches professionnelles de rflchir aussi

la rmunration des dirigeants de grandes socits car
il est anormal que ces rmunrations puissent augmenter
fortement avec les performances de l'entreprise sans que
les intresss n' aient pas rendre une partie de ce qu 'ils ont
gagn si ces performances diminuent. Si un patron d'entre-
prise individuelle dpose son bilan, il perd son entreprise et
le tribunal de commerce peut tendre la faillite ses biens
personnels. Si une socit enregistre des pertes, la respon-
sabilit des actionnaires est limite la valeur de leurs
actions. Le prsident n' a pas rendre ses bonus et s'il est
licenci il bnficie d' indemnits de licenciement impor-
tantes pour rupture de son contrat de travail.
Pourquoi la partie variable de la rmunration des

dirigeants de grandes socits ne serait-elle pas fonc-
tion uniquement d'objectifs favorisant le dveloppement
moyen terme tels l'augmentation des investissements,
l' importance de la recherche-dveloppement, la promotion
interne des salaris, le volume des programmes de forma-
i::i
0
c
:::J
tion, le niveau de satisfaction des clients, les conomies
0
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......
d'nergie, la rduction des gaz effet de serre ? Des grands
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groupes comme Danone ont commenc le faire, pourquoi
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C1> les autres ne le feraient-ils pas ? Les lus pourraient poser
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g cette question leurs partenaires dirigeants d' entreprise.
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Et pourquoi des rmunrations aussi leves chez les
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::> prsidents de socits et notamment celles qui sont intro-
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duites en bourse? Voici peine 10 ans elles taient beau-
Cil
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.si coup plus faibles et les intresss ne s'en plaignaient pas car
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0
c
::>
la motivation d'un patron, comme celle de beaucoup d'lus,
0
@ c'est d' abord le pouvoir et le dsir de relever des dfis avant
123
de gagner de l' argent. Si le ni veau mme de la rmunra-

tion des PDG tait justifi par la ncessit de dbaucher des
prsidents d'autres socits ou par le niveau de la rmun-
ration des patrons dans les autres pays et notamment aux
tats-Unis, cela accrditerait l'ide qu ' une entreprise ne
peut tre performante que si elle est dirige par des hommes
ou des femmes d'exception et comme ces hommes et ces
femmes sont trs rares il faut les payer trs cher. Cet argu-
ment fait partie des ides reues qui sont entretenues par
les mdias et qui freinent le changement. Il est vrai que la
qualit du dirigeant joue un rle important dans la rus-
site d'une entreprise. J'ai t l' un des premiers l'crire
voici maintenant quarante ans, une poque o les auteurs
vantaient les mrites de la participation et assimilait celle-ci
la limitation du pouvoir des patrons 1
Le dfi que ces patrons doivent relever aujourd'hui c'est

de faire de tous leurs collaborateurs des managers entre-
preneurs puisque c'est le seul procd qui permet de saisir
toutes les opportunits dans un environnement en change-
"O
0
c
:::J
ment permanent.
0
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......
0
N
Le dveloppement de l'intressement et de l'pargne
@
.
salariale constitue un bon procd pour rduire le foss
~
Ol
::::
>-
entre actionnaires et salaris mais cela ne suffit pas pour
a.
u
0
viter des dlocalisations susceptibles de rduire nant les
efforts d' un maire pour dvelopper son agglomration.
La libre circulation des hommes et des capitaux au sein

de l'Union europenne continuera, hlas, de provoquer des
1. Le Directionnaire, Robert Papin, Dunod, 1982.
124
dgts humains tant que les lgislations sociales et fiscales

n' auront pas t harmonises. En ce domaine l' tat et tous
les lus ont une responsabilit assumer.
Le partenariat lus-patrons d'entreprise ne peut se limi-

ter aux obligations respecter par les patrons. Il ne peut
fonctionner durablement que si les lus, quelle que soit leur
tendance politique, incitent l' tat aligner durablement les
charges sociales et fiscales sur celles de notre principal parte-
naire commercial, l'Allemagne. L'tat doit aussi simplifier
notre rglementation et prendre des mesures pour que les
banques commerciales n' utilisent pas les dpts de leurs
clients ni les prts qu'elles obtiennent de la banque centrale
europenne pour spculer sur les marchs financiers.
Mais c'est surtout en dialoguant et en coutant que les

lus et les patrons se respecteront mutuellement et qu'ils
comprendront qu' ils ont le mme type de dfi relever.
C ' est en procdant ainsi que beaucoup d'lus dvelop-

peront leurs qualits de stratge, de leader et de gestion-
i::i
0
c
:::J
naire. Au contact d'entreprises qui exploitent les nouvelles
0
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......
technologies de l' information et de la communication, les
0
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maires voudront eux aussi les exploiter pour amliorer
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.
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C1> l'efficacit de leur administration, comprimer ses cots,
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g mieux communiquer avec leurs administrs et tirer profit
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des suggestions de ces derniers.
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::> En dialoguant avec des dirigeants qui sont ouverts sur
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leur environnement, les lus dvelopperont naturellement
Cil
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.si leur curiosit, leur imagination et leur agilit mentale.
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c
::>
En ctoyant des patrons qui matrisent l'art de mobiliser leurs
0
@ collaborateurs ils voudront eux aussi faire en sorte que tous
125
les hommes et les femmes dont ils ont la responsabilit,

depuis le cantonnier jusqu' au premier adjoint, s'approprient
le changement et se comportent tous comme de vrais mana-
gers. Ils auront alors la joie d' en faire des hommes et des
femmes debout qui comprendront que leur patron puisse
tre aussi exigeant avec eux qu'avec lui-mme.
Lorsqu'ils arriveront la fin de leur mandat, ces lus

auront acquis des comptences qui leur permettront d' exer-
cer des responsabilits politiques plus importantes ou, pour-
quoi pas, de diriger une entreprise.
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Ecoles de management :
former de vrais
leaders-entrepreneurs
C'est possible
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127
Visez toujours la lune, mme si vous la manquez,

vous atterrirez parmi les toiles.
Oscar Wilde
mai 2004 : Henry Mintzberg, un auteur canadien
1
cr
clbre dans le monde des affaires, fait paratre aux

tats-Unis un ouvrage intitul Des managers, des vrais!
Pas des MBA 1
Cet ouvrage n'est pas le premier rquisitoire contre l' en-

seignement des grandes business schools amricaines mais
il est froce puisque l'auteur dclare : Prtendre crer des
dirigeants partir d' individus qui n'ont jamais dirig quoi
que ce soit c' est une imposture, ce qui peut paratre surpre-
nant au moment o les programmes MBA sont au sommet
de leur popularit .
En Europe, toutes les coles de commerce ou de mana-

gement qui dlivrent des MBA ou des masters ont, elles
aussi, pour ambition de former des dirigeants mais, la
"O
0 diffrence des business schools amricaines, la plupart
c
0
:::J
accueillent de jeunes tudiants qui n'ont aucune exprience
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......
0
N
professionnelle. Mintzberg n'hsite pas leur dire qu'elles
@
.
ne remplissent pas leur mission et il ajoute : Tenter d'en-
~
Ol
::::
>-
seigner la direction d' entreprise des gens qui n' ont jamais
a.
u
0
pratiqu, cela galvaude la notion mme de management .
1. Henry Mintzberg, Managers Not MBAs , Berrett-Koeh1er Pub1ishers,

2004. Les MBA (Masters in Business Administration) sont 1'quiva-
lent des masters en management europens mais ils accueillent des
tudiants ayant dj plusieurs annes d' exprience de l'entreprise.
128
coles de management: former de vrais leaders-entrepreneurs ...
Je partage les ides de Henry Mintzberg sur les

faiblesses des coles de management et mon jugement est
encore plus svre que le sien. En revanche, je ne partage
pas son pess1m1sme.
Trente ans avant la publication de son livre, j ' avais mis

en u vre la pdagogie qui allait permettre de former, en
une anne seulement, de vrais managers autonomes et
performants. Pourtant il s'agissait de jeunes qui n'avaient
jamais .mis les pieds dans une entreprise.
Cette Pdagogie avait dj prouv qu' une formation par

projet pouvait dvelopper chez les tudiants les qualits
humaines recherches par tous les patrons. Mieux encore, elle
dmontrait que les dirigeants dveloppaient eux aussi leurs
propres qualits de stratges, meneurs d' hommes et gestion-
naires financiers en s' impliquant dans cette formation-action.
Pourquoi notre systme ducatif n'a-t-il pas parl de

cette rvolution pdagogique alors qu'elle a permis, depuis,
i::i
0
de former des milliers de jeunes managers qui ont prouv
c
0
:::J
leur efficacit ds leur sortie de l'cole ou de l' universit?
'<:t'
......
0
-:ai
Pourquoi Henry Mintzberg ignorait-il l'existence de cette
N
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@
.
c
::> formation qui tait oprationnelle depuis 30 ans lorsqu'il a
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Ol
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crit son livre ?
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Probablement parce qu' elle remettait en cause l' ensei-
c
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.Q gnement traditionnel du management et qu' il tait plus

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"'a_ facile de la marginaliser que de repenser un systme de
~
Cil
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formation qui reproduit le pass au lieu d'imaginer le futur.
.si
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0
c
::>
Des coles de management auront peut-tre la force
0
@ de se remettre en cause mais elles doivent se dpcher
129
car le temps leur est compt. L' utilisation de placebos

ne saurait les protger car des stages en entreprise ou des
sjours l'tranger ne peuvent compenser les inconvnients
d'enseignements acadmiques qui dmotivent leurs lves
et dont la dure est injustifie. Les accrditations dont ces
coles bnficient sont des accrditations acadmiques qui
constituent une protection illusoire car leur obtention exige
le respect de contraintes qui sont incompatibles avec la
primaut d'une formation humaine des lves.
Si toutes les entreprises ont besoin de jeunes pour leur

confier des responsabilits et si l'essentiel du management
peut tre assimil rapidement par des formations-action de
courte dure, cela signifie que ces formation s ne seront plus
demain le monopole des coles de management. Elles sont
la porte de toutes les disciplines et notamment des coles
d'ingnieurs qui visent retrouver le leadership de notre
systme ducatif.
Seules quelques grandes coles de gestion survivront

"O
0
c mais leurs rseaux perdront de leur efficacit. Certains de
:::J
0
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......
leurs anciens lves ont, certes, accd des postes cls et
0
N l'enseignement qu' ils ont reu leur a probablement permis
@
.
~
Ol
de gagner un peu de temps mais il n'a pas jou un rle
::::
>-
a. vital dans leur succs professionnel. Ce sont leurs quali-
0
u
ts humaines et notamment leur capacit mobiliser leurs
collaborateurs qui ont dtermin leur succs. Grce ces
qualits ils auraient probablement russi m.me s' ils avaient
emprunt une autre filire de formation.
La business school d'Harvard vient, enfin, d'en prendre

conscience. En juin 2012, le doyen du corps professoral
130
d' Harvard annonait le lancement d' un programme baptis

FIELD qui ressemble l'une des missions-terrain que je
mets en uvre depuis trente ans. L'ambition du doyen
d'Harvard est de donner terme autant d' importance la
formation au leadership de ses tudiants qu' leur forma-
tion conceptuelle la gestion des entreprises ... une vri-
table rvolution. Je vais enfin cesser d'apparatre comme un
rvolutionnaire dsireux de dstabiliser l' enseignement en
France, en Europe et ailleurs.
Harvard tant un modle pour des milliers d' coles

de management, l'annonce du programme FIELD va
tt ou tard interpeller ces coles et les inciter ragir.
Pui ssent-elles le faire trs vite pour viter les dangers qui
les menacent.
Si mon jugement est plus svre que celui de Mintzberg

c' est qu ' il ne suffit pas de diriger pour devenir un bon diri-
geant. Il faut auparavant dvelopper chez ceux qui aspirent
diriger des qualits de leaders-entrepreneurs.
i::i
0
c
0
:::J Le management est un art autant qu'une science et la tho-
'<:t'
......
0
rie n'a jamais permis de dvelopper les qualits humaines
N -:ai
""O
@
.
c
::> qui conditionnent le succs d'un entrepreneur. Un excs de
~
-:;;
Ol
::::
C1>
C1>
.,,
-<!)
thorie peut mme anesthsier la curiosit, l' imagination et
>-
a. g
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0 "5
0
l' agilit mentale alors que ces qualits sont ncessaires au
c
0
c
c
stratge. La thorie ne peut galement remplacer la pratique
.Q

::> pour l'apprentissage du travail en quipe et pour le dvelop-
8
"'a_
~
pement del' intelligence motionnelle et interpersonnelle d' un
Cil
"5
.si futur dirigeant ou cadre dirigeant. La thorie est certes impor-
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0
c
::>
tante pour la matrise des outils de gestion mais ces outils
0
@ sont vite oublis s'ils ne sont pas immdiatement appliqus.
131
C'est pourquoi il vaut mieux enseigner l'essentiel et laisser

aux jeunes le soin de complter leur formation sur le terrain.
Leur demander d'emble de prendre des initiatives et

les aider les assumer, c'est la cl du renouveau des coles
de management car c'est la cl du succs de nos entreprises.
Pourquoi les grandes business schools amricaines et les

coles de management franaises ou europennes n' ont-elles
pas compris cela ? Le contenu de leur enseignement semble
pourtant le mieux adapt aux besoins de nos entreprises et
beaucoup d'coles de gestion s'enorgueillissent aujourd'hui
de former l'lite de nos dirigeants quand ce n'est pas l'lite
des responsables politiques de nos pays. Leur enseignement
du management est pourtant inadapt la formation de
managers ayant des qualits de leaders-entrepreneurs. Il est
mme responsable des dboires de beaucoup d'entreprises.
Si les business schools amricaines ne forment pas de

vrais managers, les coles de commerce ou de management,
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0
qui les ont copies, sont encore moins capables d'atteindre
c
0
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cet objectif.
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......
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Les grandes business schools amricaines
::::
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a.
0
forment des analystes, pas des leaders
u
Les grandes business schools amricaines, telles Harvard,
Stanford ou Dartmouth, ont pour vocation d'apporter une
formation de 16 24 mois des hommes et des femmes
qui ont dj travaill pendant plusieurs annes dans une
entreprise et qui souhaitent devenir dirigeants ou cadres
dirigeants de grandes socits. La plupart de ces business
132
schools ont galement cr des executive MBA desti-

ns des dirigeants en activit. Il s'agit de programmes
courts ou temps partiel qui dispensent des enseignements
proches de ceux des MBA classiques.
"
Aux Etats-Unis, la premire formation au management
a probablement t le bachelor program in business cr
en 1881 par Joseph Wharton au sein de l'universit de
Pensylvanie. Il a donn naissance la Wharton school six
ans plus tard. En 1900, Dartmouth College a cr le premier
Master of Business Administration (ou MBA). Il a t suivi
par Harvard en 1908 et par la cration, en 1916, de l' Ameri-
can Association of Collegiate Schools of Business qui dlivre
un label (AACSB), aux meilleures formations de MBA.
La pdagogie des MBA

Durant les annes soixante, deux grands courants existaient
dans la formation des MBA.
L 'universit de Carnegie, suivie par celles de Chicago

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et de Stanford, privilgiait la recherche l'enseignement.
0
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......
Cette recherche devait permettre de mieux comprendre
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les fonctions de l'entreprise (la comptabilit, la finance, le
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.
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C1> marketing ... ) et elle s' intressait plus particulirement des
C1>
:::: .,,
-<!)
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a.
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g disciplines comme l' conomie, les mathmatiques et les
u "5
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c
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sciences humaines qui taient considres comme les fonde-
c
c
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ments de ces fonctions. L'enseignement tait essentiellement
::>
8
"'a_ thorique et il n' existait pas de cours de direction gnrale.
~
Cil
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.si Le deuxime courant tait reprsent par Harvard. Il
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0
c
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privilgiait lui aussi les diffrentes fonction s de l'entre-
0
@ prise mai s les cours thoriques avaient t remplacs par
133
les tudes de cas dj voques. Les professeurs de la

business school taient rpartis par dpartements chargs
de former les tudiants dans une discipline fonctionnelle
(fin ance, comptabilit, informatique, marketing, ressources
humaines ... ) et de rdiger les cas concernant leur spcia-
lit. Un dpartement de stratgie (de business policy )
proposait des cas de management stratgique. Ses profes-
seurs se considraient comme les seuls enseignants ayant
pour vocation de former de futurs managers, le terme de
manager tant assimil celui de dirigeant.
Dans les annes soixante-dix, les autres dpartements

ont estim que leur discipline tait galement stratgique
c'est pourquoi ils ont labor des cas de marketing stra-
tgique, de contrle stratgique, de stratgie financire ou
de stratgie juridique. L'enseignement de business policy
allait lui-mme voluer sous l'influence des professeurs
de stratgie d' Harvard, et notamment de Michael Porter
lequel a prsent la stratgie comme un ensemble cohrent
d'analyses concurrentielles et sectorielles 1 Cette dmarche
"O
0
c
:::J
analytique dbouchait sur une vritable modlisation de
0
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......
l'entreprise et laissait entendre que le dveloppement de
0
N
@
celle-ci devait tenir compte du pouvoir de ngociation
.
~
Ol
de ses clients, de ses fournisseurs, de ses concurrents, de
::::
>-
a.
0
la menace de produits de substitution et de l' arrive de
u
nouveaux entrants sur le march. Cela tait vident pour
les chefs d'entreprise mais la stratgie tait considre par
les professeurs comme une vritable science et il suffisait,
1. Michael Porter, How Competitive Forces Shape Strategy, Harvard

Business Review, mars-avril 1979.
134
aux dires de ces professeurs, d ' analyser correctement les

facteurs prcdents pour devenir un bon dirigeant.
Cette approche tait singulirement rductrice de la ralit

d' une entreprise car elle gommait tous les aspects humains
du .management mais sa simplicit apparente tait sduisante
et c'est pourquoi les disciplines fonctionnelles se sont appro-
pri la dmarche. Dans toutes ces disciplines, les enseignants
avaient remplac les cours thoriques par des analyses de cas
et les tudiants devaient prparer chaque nuit plusieurs cas et
lire un nombre imposant de chapitres d'ouvrages de manage-
ment. Pour traiter tous ces cas ils taient obligs de dvelop-
per leur esprit d'analyse, leur aptitude choisir trs vite des
solutions aux problmes poss mais ils taient aussi incits
dfendre fermement ces solutions en salle de classe.
Ce sont prcisment ces objectifs que poursuivent encore

aujourd'hui les business schools, comme celle d'Harvard.
Les atouts de la formation MBA

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0
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L ' image dont bnficie cette formation favorise l'emploi
0
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......
des diplms et les qualits dveloppes chez ces diplms
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sont de nature rpondre aux besoins des grands groupes
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C1> mais aussi de certaines entreprises de taille moyenne .
C1>
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-<!)
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Une image qui favorise l'embauche des diplms
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::> Aux tats-Unis et en Europe, le diplme MBA est peru
8
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comme un raccourci pour accder des postes de direction
Cil
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.si gnrale. Cette image est conforte par les anciens MBA qui
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c
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sont les plus farouches dfenseurs de leur diplme consid-
0
@ rant qu' il est l'origine de leurs succs professionnels.
135
Si des milliers de candidats se prsentent chaque anne

la slection des business schools et si celles-ci accordent
beaucoup d'importance leur quotient intellectuel, il est
tentant pour les heureux lus de se convaincre eux-mmes
qu'ils sont plus intelligents que les candidats recals. Le
rythme de travail qui leur est impos durant leur formation
est digne d' un parcours du combattant et il est donc normal
que ces tudiants soient unis par un esprit de corps trs fort.
La modestie n'tant pas une vertu cultive par les busi-
ness schools, il est ais de convaincre ces mmes tudiants
que pour devenir de bons dirigeants il suffit qu 'ils soient
capables d'analyser trs vite leurs dossiers pour en extraire
les lments les plus importants et prendre rapidement les
meilleures dcisions. Il est donc naturel que les anciens
MBA qui occupent des postes de direction soient tents de
s'entourer de MBA diplms de leur ancienne cole.
L'image des MBA est galement cultive dans la
publicit que les business schools ralisent pour attirer le
maximum de candidats. Chaque cole met en avant ses
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0
c
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dbouchs, ses labels de qualit, la notorit de ses profes-
0
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......
seurs, leurs travaux de recherche et leurs publications, la
0
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@
russite professionnelle de ses anciens lves, l' audace
.
~
Ol
et l'esprit d'quipe, autant d' arguments susceptibles de
::::
>-
a.
0
sduire les tudiants, leurs parents et les chefs d'entreprise.
u
Le MBA est devenu un produit dont la commercia-
lisation justifie l' emploi des meilleures techniques de
marketing enseignes aux tudiants et elles sont efficaces
sinon les coles n' y consacreraient pas autant d'argent.
Ces coles croulent sous le nombre de candidats et les
tats-Unis mettent chaque anne sur le march plus de
136
100 000 nouveaux diplms. Les droits de scolarits levs

leur permettent de s' autofinancer et elles ne voient pas la
ncessit de se remettre en cause d'autant que leurs dipl-
ms semblent rpondre aux besoins de grandes socits qui
poursuivent des objectifs de rentabilit court terme.
Partout dans le monde, des conseils d'administration de

grandes entreprises introduites en bourse privilgient cette
rentabilit immdiate pour satisfaire leurs actionnaires. Ils
ont intress financirement les prsidents de ces conseils
d'administration cet objectif et si la rentabilit souhaite
n'est pas au rendez-vous, les prsidents sont remplacs. Si
elle est dpasse, ils reoivent des stocks options ou des
bonus levs c' est pourquoi beaucoup d ' entre eux privil-
gient les performances court terme mme si un tel choix
est parfois susceptible de mettre en danger la prennit
moyen terme de leur socit.
Ces prsidents ont besoin d'avoir leurs cts des cadres

capables de dtecter les opportunits de profits. Des gains
i::i
0
de productivit peuvent tre obtenus en rduisant les cots
c
0
:::J
de fabrication, de commercialisation ou les cots adminis-
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......
0
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tratifs. Ils peuvent tre obtenus en majorant les prix de vente
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ou en imposant tous les collaborateurs des objectifs plus
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C1>
.,,
-<!) ambitieux atteindre. Toutes les entreprises ont galement la
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possibilit de tirer profit de nouvelles opportunits d' expan-
c
0
c
c
sion dans leur secteur d'activit en exploitant de nouveaux
.Q

::> marchs avec les produits qu'elles commercialisent, en
8
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modifiant ces produits ou en rachetant des entreprises du
Cil
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.si mme secteur. Elles peuvent aussi explorer des possibilits
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c
::>
de diversification dans des mtiers totalement diffrents.
0
@ Des MBA se chargeront d' analyser les dossiers aprs avoir
137
demand leurs subordonns de rdiger des rapports qui

leur permettront de proposer leur prsident les meilleures
solutions. Ce travail est analogue celui qu' ils ralisaient en
prparant leurs cas au sein de leur business school.
Le recrutement de MBA peut aussi intresser des diri-

geants d' entreprises de taille moyenne dont le capital est
dtenu majoritairement par un fonds d ' investissement qui
souhaite revendre sa participation dans un dlai de 5
10 ans en ralisant une solide plus-value. Ces dirigeants sont
condamns poursuivre des objectifs de rentabilit levs et
ils n' ont pas toujours une disponibilit suffisante pour repen-
ser le fonctionnement de leur entreprise et pour analyser de
nouvelles opportunits de dveloppement. Ils seront d' abord
tents de faire appel aux services de consultants mais le cot
d' une mission de conseil est important surtout s'il s'agit de
conseil en stratgie. L ' embauche d 'un MBA constitue une
alterna tive intressante d'autant que la plupart des PME sont
structures par fonction, comme la formation dispense par
"O
0
les business schools. En embauchant un de leurs diplms,
c
0
:::J
le dirigeant fera l'conomie des frais de slection d' un cadre
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......
0 dirigeant tout en bnficiant de la collaboration d' un lment
N
@
.
qui lui apportera un il neuf sur son entreprise.
~
Ol
::::
>-
a. Cependant, ces diplms ne sont que des analystes qui se
0
u
considrent comme des managers sans en possder nces-
sairement ni les qualits ni l'exprience.
Des signaux rvlateurs du dclin des formations MBA

Si aux tats-Unis 80 o/o des chefs d 'entreprise souhaitent
que leur fils ou leur fille obtienne un diplme MBA dlivr
138
par une business school rpute, ces mmes chefs d' entre-
prise considrent que les diplms ont des prtentions de
carrire injustifies. Ils ont certes reu une formation tho-
rique en management mais ils n'ont pas t forms diriger
des collaborateurs. Un dphasage existe donc entre l' ambi-
tion affiche par les business schools de former des mana-
gers et la ralit.
C ' est ce dphasage qui peut expliquer que le diplme

ne soit plus un ssame pour se faire embaucher dans des
secteurs o il bnficiait auparavant d' un quasi-monopole.
Il permet galement de comprendre pourquoi de grandes
entreprises ont dcid de former elles-mmes leurs cadres
dirigeants et pourquoi des MBA ont commis des erreurs
lourdes de consquences au sein de grands groupes. Les
classements d' coles ont toutefois renforc les situations
acquises et minimis ces consquences.
La perte du monopole d' embauche

dans certa ins secteurs d' activit
i::i
0
c
0
:::J
Ds le dbut des annes 2000, le secteur du conseil en
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......
0
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management s'est ouvert aux ingnieurs et aux diplms
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de disciplines non scientifiques et notamment des disci-
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-<!) plines littraires et mme artistiques. Aujourd' hui, dans
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des cabinets de conseils fort connus, les MBA ne sont plus
c
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c
c
majoritaires et les autres diplms y russissent aussi bien
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::> aprs avoir reu une formation au management de quelques
8
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~
semaines seulement. Dans le secteur de la finance , le mme
Cil
"5
.si phnomne s'est produit et les ingnieurs y supplantent
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0
c
::>
souvent les MBA car leur culture scientifique leur permet
0
@ d'assimi ler trs vite les concepts financiers. Dans les
139
banques d' investissement ou dans l' assurance, ces ing-

nieurs sont d'ailleurs les mieux placs pour laborer des
modles sophistiqus.
Le dveloppement des formations maison
De grandes entreprises ont dcouvert que pour prserver

leur culture, motiver leurs collaborateurs et assurer un
dveloppement durable, elles avaient intrt pratiquer une
promotion interne et former elles-mmes leurs managers
en crant leurs propres universits. Les rsultats qu' elles
ont obtenus chappent la plupart des critiques adresses
aux formations dispenses par les business schools.
Des erreurs commises par les MBA

dans de grands groupes
N'ayant pas t forms motiver des collaborateurs, et ayant

rarement une exprience du secteur d 'activit, ces diplms
prfrent les fonctions dans lesquelles ils peuvent russir
"O
0
c sans avoir mettre en uvre leurs choix stratgiques. Dans
:::J
0
'<:t' beaucoup de grandes socits, ils ont privilgi des disci-
......
0
N plines qui leur paraissaient les plus nobles et notamment la
@
.
~
Ol
finance, la stratgie et le marketing au dtriment de la vente
::::
>-
a. et de la production alors que toutes les fonctions d' une entre-
0
u
prise devraient tre au service de la vente et de la fabrication.
Les prfrences des MBA ont certes contribu augmenter
la rentabilit court terme et satisfaire les actionnaires mais
elles ont parfois compromis l'avenir de grands groupes.
Le comportement de nombreux diplms a galement

/
affect cette image. Eloigns des ralits du terrain, ayant
140
une confiance excessive dans les analyses, les recettes et

dans les chiffres, ils aiment formaliser, codifier, centraliser
au risque de paralyser la ralisation des nouveaux projets.
Intelligents, rapides et maniant habilement le langage des
affaires, ils s'entourent de personnes qui leur ressemblent
pour constituer une lite managriale runissant des dipl-
ms qui souhaitent accder rapidem.ent au sommet de la
hirarchie. Ils prfrent passer d'une entreprise l' autre ou
d' un secteur l'autre plutt que de faire leurs preuves dans
les fonctions qui leur sont confies.
Mais il ne faut pas gnraliser. Certains candidats

admis dans les business schools ont dj une exprience
du commandement, d'autres ont naturellement des quali-
ts humaines qui favorisent de bonnes relations avec leurs
collaborateurs. Enfin, comme nous l'avons dj soulign,
l'intelligence thorique n'est pas antinomique avec l'intel-
ligence des relations humaines qui peut s'acqurir et se
dvelopper.
i::i
0
c Plutt que de critiquer les individus qui ont reu la
:::J
0
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......
formation MBA, c'est la formation qui doit tre mise en
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N -:ai
""O cause. Fort heureusement, ses lacunes ne sont pas rdhi-
@ c
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.
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bitoires .
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Les lacunes principales des formations MBA
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::> Les business schools forment des cadres gnralistes qui
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matrisent le langage et connaissent les principaux outils
Cil
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.si utiliss dans les diffrentes fonctions d' une entreprise, elles
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c
::>
n'apportent pas leurs lves la formation humaine qui leur
0
@ permettrait de diriger des hommes et d'exercer d'emble
141
des responsabilits oprationnelles. Un cours de leadership

peut certes fournir des outils des tudiants mais rien ne
dit qu 'ils sauront les utiliser avec pertinence. Leur parler
des techniques de responsabilisation du personnel n'est
pas sans intrt mais ces techniques seront oublies si elles
ne sont pas immdiatement confrontes l'exprience du
terrain.
Les coles ne forment pas de vrais managers car elles

ont privilgi l'intelligence thorique en sous-estimant
l'influence des autres types d'intelligence qui jouent pour-
tant un rle important dans l' efficacit d'un dirigeant. Les
coles de management ne forment pas de vrais managers
car elles ont sous-estim l' importance de la fonction vente
dans l'efficacit de ces mmes managers. Elles ne forment
pas de vrais managers car elles ont limit l'enseignement du
management au choix propos dans des dossiers ncessai-
rement incomplets. Le management n'est pas une science
limite la prise de dcisions c'est galement un art, l'art
de les mettre en uvre et de savoir adapter la stratgie aux
"O
0
c
:::J
rsultats obtenus.
0
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......
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N
@
Les business schools privilgient l'intelligence analytique
.
~
Ol
::::
>-
La mthode des cas semblait constituer un dsaveu de l'en-
a.
u
0
seignement thorique classique qui tait prn par Carnegie
dans les annes soixante et qui reste largement rpandu
dans les tablissements d'enseignement. En fait, elle a t
utilise pour faciliter l'acquisition des connaissances dans
les diffrentes fonctions du management. Si tel n' avait pas
t l'objectif poursuivi, le corps professoral des business
schools n'aurait pas t structur par fonctions mais par
142
projets, chaque projet correspondant l' un des temps forts

de la vie d'un dirigeant1
Les business schools se sont dveloppes au lendemain

de la Seconde Guerre mondiale pendant la priode durant
laquelle toutes les entreprises devaient produire le maxi-
mum de biens et de services pour rpondre une demande
considrable. La mission des dirigeants tait d'organiser,
coordonner, contrler leurs outils de production et beau-
coup d'entreprises taient diriges par des ingnieurs ou
des techniciens. L'assimilation des connaissances tait un
facteur cl de succs dans tous les domaines du manage-
ment. Il tait donc naturel que les enseignants se spcialisent
dans l'une des fonction s de l'entreprise, qu'ils prouvent
leur expertise par des diplmes ou des publications et qu'ils
soient jugs par leurs pairs et non par leurs tudiants.
Les praticiens du management taient trop occups pour
enseigner et rares taient les professeurs ayant une exp-
rience de la direction des entreprises car ils consacraient
i::i
0
leurs efforts leurs travaux de recherches et leurs publi-
c
0
:::J
cations2. Ceux qui enseignaient la stratgie taient souvent
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......
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@ c
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.
~
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Ol
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C1>
C1> 1. Michael Porter a prn les vertus d'une chane horizontale de fonc-
>- .,,
-<!)
a.
0
g tions depuis l'approvisionnement, la production jusqu'au marketing,
u "5
0
c la vente et le service aprs-vente. Cette approche n' a fait que figer
0
c
c les processus alors que les fonctions de l'entreprise devraient tre
.Q

::> considres comme des ressources la disposition des projets de
8
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celle-ci.
~
Cil
"5 2. En 2000, 20 % seulement des professeurs permanents de la busi-
.si
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ness school de Stanford avaient exerc pendant au moins 5 ans des
0
c
::> responsabilits oprationnelles en entreprise. Le taux tait de moins
0
@ de 8 % pour les professeurs de Harvard et d'HEC.
143
des macro-conomistes reconvertis et leurs livres s' ins-

piraient largement des crits des stratges militaires tels
Jomini ou Clauzewitz qui dfinissaient la stratgie comme
tant la manire de dplacer et de disposer les instruments
de guerre afin d' imposer l'ennemi l' emplacement, le
moment et les conditions du combat'. La direction gnrale
des entreprises tait donc prsente comme une science et
l'intelligence thorique pouvait y rgner en matre.
Dans cette logique, il tait normal que les business

schools slectionnent leurs tudiants sur leur intelligence
verbale et logico-mathmatique qui tait incarne par leur
quotient intellectuel, le fameux Q.I. Il tait tout aussi normal
que ces coles titularisent les professeurs qui faisaient la
preuve de leur savoir par des publications et des recherches
mme si ces recherches ne servaient gure aux dirigeants
d' entreprises et si des ouvrages bourrs de rfrences
bibliographiques et rdigs dans un langage trop compliqu
taient difficiles exploiter.
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0
Les professeurs devaient chercher des procds permet-
c
0
:::J
tant de faire avaler aux tudiants un volume important
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......
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de connaissances sans que celles-ci soient rapidement
@
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oublies faute pour les intresss d'avoir la possibilit de
~
Ol
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>-
les appliquer immdiatement. La mthode des cas semblait
a.
u
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constituer la solution idale d' autant qu' elle donnait ces
tudiants le sentiment d'tre dj de bons dirigeants.
Ce systme tait efficace dans les annes cinquante

lorsque les entreprises taient protges de la concurrence
1. Dfinition de la stratgie donne par l' Oxford Dictionary .
144
et pouvaient sans difficult vendre tout ce qu'elles produi-

saient. Leurs marges bnficiaires leur permettaient d' ap-
porter aux jeunes qu'elles embauchaient la formation
humaine qui leur manquait. Dans les annes soixante la
situation allait changer car la demande tant satisfaite il
fallait dsormais vendre et pas seulement produire. Or la
vente ne s'apprend pas dans les bouquins. Elle s'apprend en
la pratiquant et elle demande beaucoup d' intelligence des
relations humaines.
Les business schools ont sous-estim l'importance

de la fonction vente
Demander des tudiants qui payaient trs cher leurs

tudes d'aller vendre sur le terrain ? Impensable ! On leur
enseignait une discipline plus savante : le marketing et les
sujets ne manquaient pas : l'tude de march, l'analyse du
comportement des consommateurs, le packaging, la poli-
tique des prix, la distribution, la publicit, la communi-
cation hors mdia ... Le marketing tait prsent comme
i::i
0
c
:::J
une science alors que les professeurs se contentaient de
0
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......
dcrire des procds dj mis en uvre par des socits
0
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@
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c
telles Procter & Gamble, Unilever, L ' Oral ou Nestl. Leur
::>
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~
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C1> enseignement permettait certes aux tudiants de gagner du
C1>
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-<!)
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g temps mais il ne pouvait faire oublier qu' une entreprise peut
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c
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faire faillite si elle n'a pas de bons vendeurs. Considrer le
c
c
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marketing comme une discipline plus noble que la vente, ce
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"'a_ n' tait pas un bon procd pour motiver ces vendeurs.
~
Cil
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.si Les coles auraient d comprendre que la vente dveloppe
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une aptitude dterminante dans la russite d'un dirigeant:
0
@ l'aptitude couter les clients. Elle permet ceux qui la
145
matrisent d' accumuler des informations et d' alimenter leur

imagination, leur intuition. Les chefs d' entreprise qui savent
couter leurs clients savent galement couter leurs collabo-
rateurs et c' est pourquoi ils matrisent l' art de les motiver.
tre performant dans la vente, c' est savoir grer ses

motions, reconnatre les motions de l'acheteur et l'aider
les exprimer, les matriser. Satisfaire les besoins d'un client
ne signifie pas pour le vendeur se m.e ttre sa place pour
ressentir les mmes motions que lui, cela signifie plutt
tre proche de lui tout en tant diffrent de lui. L ' intelligence
interpersonnelle est le propre de celui qui possde cette
chaleur humaine qui le rend heureux lorsqu' une vente satis-
fait la fois ses objectifs et les besoins de son client.
Dans les annes soixante, les qualits que nous venons

d'voquer n' ont gure t dveloppes ni par les entreprises
ni par les business schools alors qu' elles taient celles que
tout .m anager devait dsormais possder. On a hlas conti-
nu de privilgier une approche analytique et dshumani-
"O
0
c se du management dans lequel l ' art d'imposer son point
:::J
0
~
....
de vue l'emportait sur l'art d' couter. Beaucoup de diri-
0
N geants n' ont pas compris que leurs clients taient deve-
@
.
~
Ol
nus leurs patrons et que leur environnement avait chang .
::::
>-
a. L ' amlioration des transports, la rduction des droits de
0
u
douane, la diffusion quasi in stantane des informations et
les progrs technologiques avaient transform un environ-
nement stable en environnement bouscul difficile antici-
per. Un vnement allait se charger de le prouver.
En 1973, la premire crise du ptrole a surpris toutes

les grandes entreprises amricaines alors qu' elles poss-
146
<laient des services de planification stratgique dont la

mission tait pourtant d ' anticiper ce type d ' vnement et
d'en prvoir ses consquences. l'vidence, la forma-
tion des managers ne pouvait plus se limiter des analyses
sectorielles et concurrentielles ralises partir de dossiers
ncessairement incomplets dcrivant des situations passes.
Et pourtant, les coles de management n' ont pas modifi
leurs enseignements.
Les grands groupes ont tir la leon de cette crise en

supprimant des services de planification devenus trop
bureaucratiques mais les business schools n'ont pas chang
leur manire d'enseigner. Dans les annes soixante-dix, les
enseignants de business policy ont certes perdu le monopole
qu' ils s'taient attribu dans la formation des managers-
dirigeants mais dans les autres disciplines chacun est rest
dans sa spcialit sans se proccuper de l'intgrer aux autres
spcialits alors que dans la dcision d 'un manager les
aspects marketing, financiers, juridiques ou comptables sont
ncessairement imbriqus. Et pourtant le choix d' une strat-
i::i
0
c
:::J
gie restait la premire mission des chefs d 'entreprise. C'est
0
'<:t'
......
la manire d ' enseigner cette discipline qui aurait d changer.
0
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C1> Le management n' est pas une science limite
C1>
:::: .,,
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>-
a.
0
g la prise de dcisions
u "5
0
c
0
c
c
Dans un monde en constante volution un dirigeant ne peut
.Q

::> se contenter d'analyser des documents pour en extraire
8
"'a_
~
des ides de dveloppement. Ces documents dcrivent
Cil
"5
.si des situations passes et ils sont touj ours incomplets car
""O
0
c
::>
ils ngligent ou dforment les aspects humains du mana-
0
@ gement. Discuter d ' un cas de stratgie peut donner aux
147
tudiants l'impression de vivre une situation relle et les

convaincre qu'ils sont capables de rsoudre trs vite tous
les problmes d' une entreprise. Ce n'est qu' une illusion
dangereuse car la ralit est beaucoup plus complique.
Rester ouvert sur le monde

Un dirigeant doit cultiver sa curiosit pour emmagasiner
le maximum d'informations et son imagination pour faire
jaillir de ces informations de nouvelles ides puis transfor-
mer celles-ci en nouveaux produits ou nouveaux services.
La curiosit et la crativit jouent dsormais un rle aussi
important que les capacits d'analyse. Elles peuvent se
dvelopper mais elles sont ngliges dans la slection des
candidats aux business schools. Le test utilis pour cette
slection est le plus souvent le GMAT 1 Il est destin
jauger l'intelligence analytique, quantitative et verbale. Il
n'value pas la curiosit, l'ouverture d'esprit, la crativit,
la motivation, le leadership, l'intelligence motionnelle et
l'intelligence interpersonnelle des candidats.
"O
0
c
0
:::J
Un dirigeant ou cadre dirigeant ne peut rester performant
'<:t'
......
0
N
que s' il est attentif l'volution de son environnement. Il
@
.
ne peut rester ouvert sur son environnement que s' il dispose
~
Ol
::::
>-
d' un minimum de di sponibilit et il ne peut l'obtenir qu'en
a.
u
0
dlgant le maximum de responsabilits. Cette dlgation
J. GMAT : Graduate Management Admission Test. Il a t cr en

1953 par le Graduate Management Admission Council. Il est utilis
par plus de 3 000 coles de management et impos chaque anne
plus de 200 000 candidats. Il est souvent complt par un test de
niveau en anglais, le TOEFL.
148
est d' autant plus importante que l'laboration d' une strat-
gie est insparable de sa mise en uvre.
L'laboration d'une stratgie est insparable

de sa mise en uvre
Dans un environnement instable, cette mise en uvre peut
se heurter des obstacles imprvus qui exigeront une modi-
fication des objectifs initiaux. Savoir dcider trs vite peut
certes constituer un atout mais sous-estimer les difficul-
ts de ralisation d'un projet de dveloppement cela peut
dboucher sur des catastrophes.
Les MBA n' aiment pas s' impliquer dans la concrtisa-

tion de leurs dcisions, or un vrai manager doit tre capable
de mettre en uvre ses prconisations. Cela repose nces-
sairement sur la motivation de ses collaborateurs et sur son
intelligence des relations humaines.
La mobilisation des collaborateurs :

i::i
0
facteur cl du succs d'un manager performant
c
:::J
0
'<:t'
......
Pour un manager directif, dsireux de tout faire et de tout
0
-:ai
N
@
""O
c
contrler, il n' est gure facile d' abandonner une partie
::>
.
~
Ol
-:;;
C1> de ses tches et d'accepter l' ide que ses collaborateurs
C1>
:::: .,,
-<!)
>-
a.
0
g puissent tre aussi efficaces que lui. L' image de soi joue un
u "5
0
c
0
rle non ngligeable en la matire et beaucoup de dirigeants
c
c
.Q

prfrent incarner l' autorit aux yeux de leurs subordonns
::>
8
"'a_ plutt que de soutenir l'autorit de ces derniers en les aidant
~
Cil
"5
dvelopper leurs comptences.
.si
""O
0
c
::>
C' est ce type de problme qui explique la stagnation
0
@ d'un grand nombre de PME mais aussi de grandes socits.
149
Les MBA ont favoris cette stagnation, prfrant qu' on les

considre comme des experts et non comme des forma-
teurs de managers. N'ayant pas t forms eux-mmes au
commandement ils n'ont gure envie de prendre le risque
d' y chouer. Ils vous diront que les collaborateurs refusent
trs souvent de prendre des initiatives car ils privilgient
leurs motivations personnelles celles de leur patron. Mais
ce n'est pas parce qu'un homme ou une femme souhaitera
prserver sa vie familiale ou ses loisirs qu ' il refusera de
prendre des initiatives si celles-ci lui donnent la possibi-
lit d'augmenter son efficacit et de s' panouir dans son
mtier. Il est vrai que prendre des initiatives c' est prendre
des risques car c'est empiter sur le territoire d' autrui mais
cela n'est pas de nature paralyser ceux qui veulent donner
un sens leur vie professionnelle. C'est leur dirigeant de
les rassurer.
Si l' objectif de ce dirigeant est d'assurer le dvelop-

pement durable de sa socit en augmentant sa rentabi-
lit et en prservant son indpendance financire, alors il
"O
0
c
:::J
sait dj que son devoir c 'est de donner le maximum de
0
'<:t'
......
pouvoir ses collaborateurs car le succs de ces derniers
0
N
@
btira sa propre russite. Son intrt c'est de s' entourer
.
~
Ol
d' hommes et de femmes dsireux de se dpasser et de leur
::::
>-
a.
0
consacrer du temps pour les aider car une heure de forma-
u
tion lui conomisera demain des centaines d' heures qu' il
pourra rserver aux tches vraiment stratgiques pour sa
socit.
Si le diplm MBA qui vient d'tre embauch partage

cette vision du management et s'il considre que son
apprentissage ne fait que commencer, alors il deviendra
150
probablement un collaborateur prcieux. Si, au contraire,

il est press d'avoir du pouvoir et de gagner beaucoup
d' argent, s' il ne comprend pas que sa russite reposera trs
largement sur son intelligence des relations humaines, alors
il pourrait bien devenir une calamit pour cette entreprise
et son patron devra s'en dbarrasser avant qu'il commette
trop de dgts.
Si les grandes business schools amricaines ne forme nt

pas de vrais leaders, il en est de mme pour les coles de
management europennes.
Les coles de management europennes

forment des technicien s du management
Tu me dis, j'oublie; tu m'enseignes, je me souviens ;
tu m' impliques, j 'apprends.
Benjamin Franklin
En Europe, quelques business schools rputes, comme

i::i
0
c
:::J
la London Business School, l'INSEAD de Fontainebleau,
0
'<:t'
......
l'ESAD de Barcelone ou l'IMD de Lausanne, dispensent
0
N
@
-:ai
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c
une formation identique celle des grandes business schools
::>
.
~
Ol
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C1>
amricaines et elles accueillent des lves ayant plusieurs
C1>
:::: .,,
annes d'exprience professionnelle.
-<!)
>-
a. g
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u 0
c
0
c
c
Il existe en Europe un grand nombre d' autres coles
.Q

::> et d' universits qui forment au management des jeunes
8
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~
qui ont obtenu le baccalaurat mais qui n'ont pas de vcu
Cil
"5
.si en entreprise. Ces formations sont sanctionnes par des
""O
0
c
::>
diplmes trs divers entre lesquels il est bien difficile, pour
0
@ un nophyte, de s'y retrouver.
151
Dcrypter le panorama des coles europennes

de management
En Europe, les universits et les coles dlivrent des licences
de niveau bac+ 3, des masters (bac+ 5) et/ou des doctorats
(bac+ 7). Elles respectent en cela le dispositif LMD, dit de
Bologne, sur l'harmonisation des diplmes et formations
au niveau europen. L' habilitation organiser ces forma-
tions et dlivrer ces diplmes nationaux est accorde par
le ministre de l'enseignement suprieur de chaque pays et
elle est soumise au respect de rgles prcises fixes par
dcrets et arrts. Ainsi en est-il des arrts du 23 avril et
du 24 avril 2002 sur les tudes universitaires conduisant
aux grades de licence et de master en France.
Les coles qui n' ont pas obtenu l' habilitation dli-
vrer le diplme de master peuvent, sous certaines condi-
tions, dlivrer des diplmes maison dont certains sont
,,
viss ou homologus par le ministre de !'Education
nationale. D ' autres encore dlivrent un MBA car ce sigle
"O
0
c
n'est pas juridiquement protg et il peut alors couvrir le
:::J
0 meilleur et le pire.
'<:t'
......
0
N
@
Dans notre pays, il existe un autre diplme rput dont
l' intitul est proche de celui du master europen, il s'agit du
.
~
Ol
::::
>-
a.
0
rnastre spcialis qui a t cr en 1986 par la confrence
u
des grandes coles, la CGE.
Historiquement, la premire grande cole franaise a t
l' cole d' officiers d' artillerie cre en 1679 par Louis XIV.
Elle a t suivie, en 1741, par l'cole des ingnieurs-
constructeurs de vaisseaux royaux, puis, dans la deuxime
moiti du x v111e sicle, par l'cole des Ponts et chausses,
152
!' cole des Mines de Paris, !'cole d' Arts et mtiers, l' cole
Polytechnique (en 1794), et l'cole Centrale (en 1795).
La cration des coles de commerce a t plus tardive

puisque l'cole Suprieure de Commerce de Paris (ESCP),
a t cre en 1819, les coles suprieures de commerce du
Havre-Rouen, de Lille, Lyon, Marseille et Bordeaux au dbut
des annes 1870 et l'cole des Hautes tudes Commerciales,
(HEC), en 1881. Les autres coles de commerce ont vu le jour
aprs la deuxime guerre mondiale. Il en a t de mme pour
!'cole Nationale d' Administration, l'ENA, fonde en 1945.
Le lyce Saint-Louis a t le premier lyce franais

organiser, en 1866, des divisions de prparation aux
concours de six grandes coles d' ingnieurs et militaires.
Aujourd' hui, le ministre de !'ducation nationale assure
le contrle pdagogique de toutes les classes prparatoires
aux grandes coles mais ces dernires sont sous la tutelle
d'autres ministres (arme, industrie, direction gnrale de
l'administration, agriculture ... ).
i::i
0
c
:::J
Le systme des grandes coles est une exception fran-
0
'<:t'
...... aise et il n' a pas d'quivalent l'tranger. Il repose sur
0
N
@
-:ai
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c
des concours d'entre trs slectifs accessibles des candi-
::>
.
~
Ol
-:;;
C1>
C1>
dats ayant suivi une prparation spcifique de deux annes
:::: .,,
-<!)
>-
a.
0
g aprs le baccalaurat. L' accs aux classes prparatoires est
u "5
0
c
0
lui-mme rserv aux meilleurs lves, qu' il s' agisse des
c
c
.Q

classes prparatoires aux concours des coles militaires,
::>
8
"'a_ des coles d' ingnieurs, des coles commerciales ou des
~
Cil
"5
coles de la fonction publique.
.si
""O
0
c
::>
Les grandes coles dispensent le plus souvent une
0
@ formation de trois ans c'est pourquoi leur diplme (bac+ 5)
153
est considr comme un master. Certaines grandes coles

recrutent au niveau baccalaurat mais elles ont port leur
scolarit de quatre ans cinq ans pour que leur diplme soit
lui aussi reconnu comme un master.
l'image des grands MBA amricains, la russite aux

concours des meilleures grandes coles permet aux bn-
ficiaires d'accder des carrires privilgies, une autre
exception franaise car les chefs d'entreprise trangers
comprennent difficilement qu'une carrire puisse tre
dtermine par un concours russi 18 ans ou 20 ans.
Ces tablissements font galement l'objet des critiques

de l'universit qui dnonce leur cot par tudiant, leur
caractre litiste, leur contribution l'instauration d'une
rseaucratie et la faveur dont bnficient les lves
issus des classes sociales les plus aises.
Toutes les critiques ne sont pas justifies. Les grandes

coles d' ingnieurs sont accessibles des lves de milieux
modestes et nombreux sont les lyces de province dont
"O
0
c
:::J
les lves ont russi les concours de l'cole centrale ou de
0
'<:t'
......
l'cole polytechnique. Par contre, il est vrai que le milieu
0
N
@
social joue un rle important dans l'acquisition d' une
.
~
Ol
culture gnrale qui elle-mme conditionne l'accs des
::::
>-
a.
0
concours tel celui de l' ENA ou ceux des grandes coles
u
de commerce.
Les enseignements dispenss par les grandes coles d'in-

gnieurs sont des enseignements conceptuels complts par
des travaux pratiques et des stages spcialiss. L'expertise
d' un ingnieur tant un facteur cl de sa russite profes-
sionnelle, il est normal que 1' acadmisme rgne en matre
154
dans ces coles, que leurs professeurs accomplissent des

travaux de recherche et qu' ils publient le rsultat de ces
travaux afin d'tre reconnus par la communaut scienti-
fique. Beaucoup de grandes coles d' ingnieurs bnficient
d'une rputation internationale qui est mrite et nombre
de leurs anciens lves veulent accder des postes de
direction gnrale aprs quelques annes consacres leurs
fonctions d' ingnieurs. Ils prouvent alors la ncessit de
matriser des connaissances en management c' est pourquoi
certains d'entre eux s'inscrivent en MBA ou suivent des
programmes courts de management destins de futurs
cadres dirigeants
Pendant plusieurs dcennies, les ingnieurs ont nglig

les coles de management parce que la formation dispen-
se par celles-ci ne leur paraissait pas trs scientifique. Ils
ont commenc changer d'avis lorsqu'ils ont ralis que
les diplms des coles de management, comme HEC ou
l' cole suprieure de commerce de Paris, accdaient plus
i::i rapidement que les ingnieurs des fonctions de direction
0
c
0
:::J gnrale. Les coles d'ingnieurs ont alors commenc
'<:t'
......
0
-:ai
introduire des cours de gestion dans leurs programmes, et
N
""O
@
.
c
::> notamment de gestion financire. D'autres coles d' ing-
~
-:;;
Ol
::::
C1>
C1>
.,,
-<!)
nieurs ont cr des programmes courts de management,
>-
a. g
u
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0
comme le Collge des ingnieurs, ou nou des partenariats
c
0
c
c
avec des coles de commerce. J'ai nou le premier parte-
.Q

::> nariat de ce type en 1977 avec les coles d' ingnieurs en
8
"'a_
~
accueillant dans le programme d' HEC-Entrepreneurs des
Cil
"5
.si lves dj diplms de !'cole Centrale de Paris, de l'cole
""O
0
c
::>
des Mines, de Polytechnique, de Suplec, de l' cole des
0
@ Arts et Mtiers et de !'cole spciale des Travaux Publics.
155
Les premiers mastres spcialiss ont vu le jour dix ans

plus tard, en 1986. Ils ne sont pas destins aux lves des
coles d'ingnieurs ou de management qui les ont crs
mais des diplms d' autres grandes coles, des tudiants
ayant dj un master (dit master 2) ou ceux qui ont un
diplme correspondant la premire anne du master
(master 1). Ces mastres spcialiss dispensent une forma-
tion thorique d'environ 350 heures sur un an, dans un
domaine spcifique qui, pour le management, peut tre par
exemple la finance de march, le marketing international,
le management de grands projet, l'audit, la gestion de patri-
moine ... Environ 500 mastres spcialiss sont aujourd' hui
accrdits par la confrence des grandes coles. Ils sont
dlivrs par plus de 100 coles et forment chaque anne
environ 7 000 diplms.
J'ai eu la chance d'tre l' origine d' une des premires
formations en management accrdites comme mastre
ce qui a permis aux ingnieurs suivant .mon programme
de recevoir le diplme de mastre entrepreneurs, le seul
"O
0
c
:::J
diplme baptis mastre spcialis alors qu'il dispensait
0
'<:t'
......
une formation gnraliste ! En 1986, les polytechniciens
0
N
@
pouvaient accomplir leur dernire anne de scolarit au sein
.
~
Ol
d' HEC-Entrepreneurs, ma formation tant alors considre
::::
>-
a.
0
comme cole d' application de Polytechnique.
u
Dans presque toute l' Europe, les universits veulent
aussi former des cadres spcialiss dans telle ou telle
fonction de l' entreprise ou dans tel ou tel secteur d' ac-
tivit. Elles ont cr des masters professionnels (mas ter
sans e !). Il s'agit le plus souvent de modules de
deux ans (master 1 et master 2) comportant en moyenne
156
300 heures de cours et de travaux pratiques et 6 mois

de stage. Presque tous ces masters professionnels sont
accessibles en alternance et certains d'entre eux sont dj
des concurrents srieux pour les mastres spcialiss des
grandes coles.
Le panorama ne serait pas complet si nous n'y ajou-

tion s pas les instituts universitaires de technologie (IUT)
qui ont t crs ds 1966 pour former en deux ans des
techniciens suprieurs en gestion des entreprises, en
informatique ou en gestion administrative et commer-
ciale. Ces formations de deux annes aprs le baccalau-
rat sont sanctionnes par un diplme universitaire de
technologie (DUT) et elles sont proches dans leurs moda-
lits des formations qu'on trouve en Allemagne. On peut
simplement regretter que les IUT aient t rattachs aux
universits car le rsultat ne s'est pas fait attendre : prs
de 60 % des tudiants souhaitent prolonger leur DUT
par des tudes longues alors que cette formation avait
t cre pour alimenter les entreprises en techniciens de
i::i
0
c
:::J
qualit. Peut-tre aurait-il t prfrable d'adopter ds
0
'<:t'
......
1966 une formule par alternance en rduisant la forma-
0
N
@
-:ai
""O
c
tion conceptuelle et en confiant aux tudiants des respon-
::>
.
~
Ol
-:;;
C1>
C1>
sabilits en entreprise.
:::: .,,
-<!)
>-
a. g
u
0 "5
0
Face la multitude des formation s en management,
c
0
c
c
de plus en plus de jeunes se demandent quelle voie choisir.
.Q

::> Commencer travailler dans une entreprise et suivre
8
"'a_
~ plus tard une formation en management par alternance
Cil
"5
.si comme le font nos voisins Allemands ?
""O
0
c
::>
Faire un IUT aprs le baccalaurat puis commencer
0
@ travailler ?
157
Suivre un programme en management de type bachelor

dont la dure est de 3 ans aprs le baccalaurat et qui
est propos depuis peu par des coles de management ?
Entrer dans une universit pour obtenir dans 5 ans un
master en gestion ?
Aprs le baccalaurat, prparer pendant deux ans le
concours d'accs aux grandes coles de management,
entrer dans l'une d'elles et obtenir trois ans plus tard
le diplme de cette cole ?
Suivre une formation d'ingnieurs en 5 ans puis la
complter par un MBA, par un master profession-
nel en gestion dans une universit ou par un mastre
spcialis dans une grande cole de management ?
Obtenir en 5 ans un master juridique, conomique,
littraire ou dans tout autre domaine puis le complter
par un programme court en management ?
Cette liste incomplte des choix possibles est de nature

dcourager ceux qui brulent de faire leurs preuves et on
"O peut comprendre que certains d'entre eux dcident de crer
0
c
0
:::J
leur propre entreprise pour apprendre le management en
'<:t'
......
0 marchant.
N
@
.
~
Ol
Consacrer 5 ans d' tudes pour devenir ingnieur, avocat,
::::
>-
a. psychologue ou architecte et complter ces tudes par un an
0
u
de formation au management cela parait trs sens condi-
tion de trouver le mastre (ou le master professionnel) qui
forme de vrais managers en un an.
Consacrer 5 ans d' tudes l'obtention d' un master

de gestion dans une cole de management ou dans une univer-
sit, cela semble constituer la voie royale. Des milliers
158
de jeunes s'y engagent tte baisse mais les coles de mana-

gement ne forment pas de vrais managers.
Pourquoi les coles europennes de management

ne forment pas des managers et encore moins
des leaders-entrepreneurs ?
Les coles europennes de management ne forment pas de
vrais managers ni des leaders. Elles ont copi la mthode
des cas utilise par les business schools amricaines alors
que celle-ci tait dj dpasse.
Les premiers corps professoraux permanents des coles

de management europennes sont plus rcents que ceux des
coles d' ingnieurs. Ils ont t constitus dans les annes
1960 et 1970. En France, c'est durant cette priode que
la Fondation nationale pour l'enseignement de la gestion
des entreprises, la FNEGE, a incit de jeunes professeurs
sjourner dans des business schools amricaines. Frais
moulus de grandes coles comme HEC et l ' Es sec ou de
i::i
0
c l'universit, ils sont alls suivre des programmes courts
:::J
0
'<:t'
......
Harvard ou Stanford et ils en sont revenus avec la mthode
0
N -:ai
""O des cas anglo-saxonne qu' ils ont applique dans les coles
@ c
::>
.
~
Ol
-:;;
C1>
de commerce oubliant simplement que les lves des busi-
C1>
:::: .,,
ness schools amricaines avaient un profil et des aspirations
-<!)
>-
a. g
0 "5
u 0
c
0
trs diffrentes de celles de leurs propres lves.
c
c
.Q

::>
8
"'a_ La m me pdagogie que les grandes busi ness schools
~
Cil
"5
am ricaines mai s a vec des lves profil diffrent
.si
""O
0
c
::>
La plupart des tudiants de Stanford ou d 'Harvard ont travaill
0
@ en entreprise durant plusieurs annes, ils ont conomis avec
159
peine ou se sont endetts pour payer des droits de scolarit

levs et ils ont repris leurs tudes dans le but d' accumuler le
maximum de connaissances et de rentabiliser au maximum
leur investissement en temps et en argent. Ils sont donc prts
lire des ouvrages entiers de management avant d'analyser
un cas qu' ils peuvent raccrocher des expriences vcues
dans le pass.
Les coles de commerce ou les universits europennes,

qui forment durant 3 ans ou 5 ans des bachelors ou des masters
en gestion, accueillent de jeunes lves qui ne possdent pas
d' exprience professionnelle. Le plus souvent ce sont leurs
parents qui paient les droits de scolarit et subviennent aux
dpenses extra-scolaires de leurs enfants. Ces derniers ne
savent pas trop ce qu' ils feront plus tard et s'ils ont beaucoup
travaill pour passer les preuves d'admission au concours
d'entre d' une cole, ils pensent que le plus dur est fait et
qu'il ne sera pas ncessaire de se battre pour russir dans la
vie. La mthode des cas leur parat plus attrayante que des
"O
0
cours thoriques mais ils ne voient gure l'utilit de lire des
c
0
:::J
ouvrages de management pour les prparer. La comptition
'<:t'
......
0 ne rgne pas entre les lves et l'effi cacit de la mthode est
N
@
.
fort loigne de celle pratique par les MBA.
~
Ol
::::
>-
a.
u
0 La dure des tudes est injustifie
Une formation gnrale en management ne justifie pas cinq
ans d' tudes ni mme trois ans sauf si, dans ce dernier cas,
il s'agit d' une formation par alternance.
quoi cela sert-il de retenir aussi longtemps des jeunes

en formation si l'issue de celle-ci ils ont oubli au moins
160
80 % de ce qui leur a t enseign ? quoi bon mobiliser

autant de professeurs pour leur apporter un enseignement
conceptuel si la russite d ' un manager repose d'abord sur
des qualits humaines qui ne sont pas dveloppes par nos
coles de management?
La dure de la formation que j'ai dispense pendant

trente ans avec un succs ininterrompu tait de 11 mois
seulement. Les lves ingnieurs ne savaient pas ce qu'tait
un bilan ou un compte de rsultat lorsqu'ils taient admis
dans le programme. Ils sont aujourd'hui nombreux occu-
per des postes de prsident ou directeur gnral.
Avec une pdagogie adapte on peut former des mana-

gers gnralistes en 12 mois et des spcialistes fonctionnels
en 24 mois. Pourquoi y consacrer 3 ans ou 5 ans ?
Les labels : un danger pour l' avenir des coles

de management
La comptition entre les coles est saine si elle favorise

i::i
0
c
:::J
l'embauche de leurs tudiants. Elle est dommageable si elle
0
'<:t'
......
privilgie des formations inadaptes aux besoins des entre-
0
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N
@
""O
c
prises.
::>
.
~
-:;;
C1>
Ol
::::
>-
C1>
.,,
-<!) Les labels de qualit, qu' il s'agisse d ' AACSB, d' EQUIS,
a. g
u
0 "5
0
AMBA ou EPAS ont t crs par des enseignants d 'coles
c
0
c
c
de management'. Si des chefs d 'entreprise ont t consults
.Q

::>
8
"'a_
~
Cil
"5 1. AACSB : Association fo r the Advancement of Collegiate Schools of
.si
""O
Business ; EQUIS : European Quality Improvement System; AMBA :
0
c
::> Association of MBAs ; EPAS : Efmd Programme Accreditation
0
@ System.
161
sur le choix des critres de labellisation, la plupart de ces

dirigeants taient anciens lves de ces coles. Il ne faut
donc pas s'tonner si les critres utiliss pour dlivrer ces
labels sont proches de ceux du test GMAT employ par la
grande majorit des tablissements d'enseignement pour
slectionner leurs tudiants. Dans cette slection la person-
nalit des candidats ne joue qu' un rle second.
Un jour, un de mes collgues qui tait dubitatif sur

l'admission d'un de mes lves, me dclara que l'intelli-
gence verbale de celui-ci tait leve mais que son intelli-
gence logico-mathmatique tait trop faible. Comme on me
harcelait depuis des annes afin que j 'emploie le GEMAT
pour slectionner mes lves, j 'avais accept d' utiliser ce
test titre exprimental. Le commentaire de mon collgue
m'avait fait clater de rire car je n' avais jamais rencontr
de candidat affect d' un tel bgaiement mais ayant un tel
potentiel intellectuel. Il s'agissait d' un scientifique de haut
niveau, diplm de Normal Sup Sciences. Il est aujourd'hui
"O la tte d'une trs belle entreprise de biotechnologie.
0
c
:::J
0
'<:t'
......
Tous les labels privilgient le niveau d' intelligence logico
0
N mathmatique et verbal des lves admis dans les coles de
@
.
~
Ol
management. Ils privilgient aussi la qualit de la formation
::::
>-
a. conceptuelle qui leur est dispense. Cette qualit est appr-
0
u
cie par le pourcentage de professeurs docteurs en gestion par
rapport au nombre d' lves, par l'importance des travaux de
recherche effectus par les enseignants et par leurs publica-
tions dans les revues de management de niveau international.
Sanctifier l' intelligence thorique et le quotient intellectuel

pour .mieux minimiser l' importance de la formation humaine
162
des lves est un non-sens. C' est une attitude d'autant plus
dommageable que les dirigeants d' entreprise savent depuis
au moins quatre dcennies que cette formation humaine joue
un rle dterminant dans la russite d'un manager.
Les labels constituent un outil de publicit efficace pour

attirer les tudiants. Ils incitent les enseignants persv-
rer dans un excs d' acadmisme qui est injustifi dans le
domaine du management.
De nombreuses coles de commerce sont court terme

menaces par leur course aux labels qui les obligent recru-
ter des professeurs docteurs qui leur cotent cher, leur
confier des travaux de recherche qui ne servent pas grand-
chose et leur demander de publier dans des revues renom-
mes (sic), si possible amricaines (resic) , des articles qui
seront lus par un petit cercle d' initis et dont la rdaction
leur prendra une partie de leur temps au dtriment du suivi
de leurs tudiants.
Et comme tout cela a un cot global lev, les coles ont

i::i
0
c
:::J
t obliges d'augmenter leurs droits de scolarit et d'ac-
0
'<:t'
......
crotre le nombre d' lves admis. Aprs tout, faire un cours
0
N
@
-:ai
""O
c
thorique 50 lves, 200 lves ou 400, c'est la mme
::>
.
~
Ol
-:;;
C1> chose. Comme ces lves sont l pour couter le matre, si
C1>
:::: .,,
-<!)
>-
a.
0
g le matre est professeur docteur en gestion, tout va pour le
u "5
0
c
0
mieux dans le meilleur des mondes.
c
c
.Q

::> Quel gchis ! L' avenir appartiendra aux coles de mana-
8
"'a_
~
gement qui formeront de vritables leaders-entrepreneurs
Cil
"5
.si et pour cela, elles devront pratiquer des formations-action
""O
0
c
::>
qui sont totalement incompatibles avec des effectifs pltho-
0
@ riques car elles exigent un suivi personnalis de chaque
163
lve. Tous les patrons et cadres dirigeants vous diront

qu ' il est difficile de former sur le plan humain plus d' une
trentaine de collaborateurs en mme temps. Les coles de
management devraient en tirer la leon.
la diffrence des enseignements scientifiques qui

justifient l'accumulation de connaissances, les lves des
coles de management n' ont que faire d'avoir dans leur
corps professoral des prix Nobel ou de bons chercheurs. Ils
ont besoin de bons pdagogues capables de leur enseigner
l' essentiel en gestion des entreprises et de les accompagner
pour leur apporter la formation humaine dont ils ont besoin.
la devise Big is Beautiful il serait urgent de substituer
Small is Powerful .
L'conomie allemande repose sur ses PME et celles-

ci sont performantes car elles ont mis sur la qualit des
services rendus leurs clients et sur l'apprentissage pour
former leurs cadres dirigeants. Les clients des coles de
management ce sont leurs tudiants, pas les enseignants et
"O
0
encore moins les organismes de labellisation.
c
:::J
0
'<:t'
......
Nos coles de commerce sont devenues des coles de
0
N
@
formation thorique ... comme les universits ... Mais la
.
~
Ol
diffrence des universits, leurs droits de scolarit sont beau-
::::
>-
a.
0
coup plus levs etc' est pourquoi leur prennit est menace.
u
Ceux qui n'adhrent pas cette analyse rtorqueront que
toutes les coles de management font la mme chose, en
France, en Europe et dans les autres pays trangers. Et ils
ajouteront que les labels de type EQUIS ou AACSB sont
des labels internationaux trs recherchs. Mais ce n'est pas
parce que des labels sont internationaux et recherchs qu' ils
164
n'auront pas une grande responsabilit dans la disparition

de nombreuses coles. Et ce n'est pas parce que tout le
monde a besoin d' un label acadmique pour satisfaire les
parents que tout le monde est intelligent !
On ne btit pas l'avenir avec des hommes et des femmes

qui n'ont pas ralis que nos systmes ducatifs taient
dconnects depuis prs de cinquante ans des besoins de
nos entreprises.
L'enseignement du management en Europe (sauf en

Allemagne et maintenant en Asie) est un vritable cas
d'cole, un cas d' erreur stratgique majeure. Ce type
d'erreur a men de grandes entreprises la disparition.
Il en sera de mme des coles de management si elles ne
ragissent pas. Les universits europennes ont tous les
docteurs qu'elles veulent car elles ont un quasi monopole
de leur formation. Le rve de nombreux docteurs, c'est
de devenir professeurs dans ces universits, d'y faire des
recherches et de publier. Les universits n'ont donc aucun
i::i
0
c problme de lgitimit acadmique et sur ce plan l, aucune
:::J
0
'<:t'
......
cole de commerce ne peut les concurrencer. En France, les
0
N -:ai
""O universits ont obtenu leur autonomie et si elles ont leur
@ c
::>
.
~
Ol
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C1>
tte des prsidents entreprenants, ces derniers sont parfai-
C1>
:::: .,,
tement capables de mettre en uvre des pdagogies actives
-<!)
>-
a. g
0 "5
u 0
c
0
qui leur permettront d'galer trs vite puis de dpasser les
c
c
.Q meilleures coles de management.

::>
8
"'a_
~
Les inconditionnels de l'intelligence logico-math-
Cil
"5
.si matique diront volontiers que les critiques sur l'excs
""O
0
c
::>
d'acadmisme de nos coles de management sont injus-
0
@ tifies. Injustifies ? La curiosit, l' imagination, l'agilit
165
mentale mais galement l'enthousiasme, le got du dpas-

sement et la capacit travailler en quipe sont des facteurs
cls de russite aussi bien pour les chefs d' entreprise que
pour leurs futurs collaborateurs. Un enseignement thorique
ne permet pas de dvelopper ces qualits. Bien au contraire,
il a tendance les brider. Quant au travail en quipe, il ne
peut tre productif que si les partenaires sont de profils
psychologiques diffrents or notre systme ducatif permet
aux tudiants de se grouper par affinits ce qui les conduit
mettre en commun leurs qualits mais aussi leurs dfauts.
Notre enseignement suprieur n'a pas pour vocation de

former uniquement de futurs chefs d'entreprise , clameront
certains. Certes, mais ceux qu'il prtend former pourraient
tre moins dforms. Et la majorit des autres tudiants iront
travailler dans des entreprises qui privilgient aujourd'hui
les mmes qualits pour les slectionner. Ce que forment
actuellement nos universits et nos coles de management
ce sont des techniciens capables de reproduire un pass,
"O
0
qui est dj dpass, alors qu'elles devraient former des
c
0
:::J
hommes et des femmes capables d'imaginer l'avenir.
'<:t'
......
0
N En fait, les organismes de labellisation ne privilgient
@
.
~
Ol
pas la formation humaine des lves parce qu 'elle est diffi-
::::
>-
a. cile mesurer, quantifier. Pour la mesurer, il faudrait avoir
0
u
un modle de rfrence du manager performant et comme
ce modle n'existe pas, les organismes de labellisation
ne prendront pas le risque de l'inventer sous peine de se
couvrir de ridicule.
Il est vident que dans un monde en profonde mutation,

un manager doit tre la fois stratge, meneur d'hommes
166
et gestionnaire financier. S' il est possible de quantifier

ses qualits de gestionnaire financier par ses rsultats,
comment mesurer sa capacit mobiliser ses collabora-
teurs ? travailler en quipe? dvelopper son intelligence
motionnelle et interpersonnelle ? En matire de stratgie,
s'il est possible d'apprcier son coefficient intellectuel,
comment pourrait-on quantifier la curiosit ou l' imagina-
tion d' un leader-entrepreneur?
Des formations-action permettent de dvelopper ces

qualits mais on ne peut en apprcier qu ' indirectement
l'impact par la capacit des tudiants exercer des fonc-
tions de commandement qu' ils n' auraient pas t capables
d' assumer avant plusieurs annes s' ils n' avaient pas reu
ces formations.
Donner un tudiant la chance d'tre immdiatement

oprationnel peut l'vidence changer sa vie profession-
nelle en lui permettant de l'aborder avec de srieux atouts.
Les tmoignages sont l pour le prouver.
i::i
0
c
:::J
Prtendre qu'on puisse atteindre ce rsultat par un ensei-
0
'<:t'
......
gnement conceptuel c' est une contre vrit. Les coles
0
N
@
-:ai
""O
c
mettent sur le march des techniciens, des analystes mais
::>
.
~
Ol
-:;;
C1> pas des managers-entrepreneurs. Certains d'entre eux
C1>
:::: .,,
-<!)
>-
a.
0
g le deviendront plus tard en dveloppant leurs qualits
u "5
0
c
0
humaines coup de difficults surmontes et d' erreurs
c
c
.Q

rpares mais les autres resteront des techniciens alors qu ' il
::>
8
"'a_ aurait t possible de changer leur destin.
~
Cil
"5
.si La Pdagogie Entrepreneurs pour but d'aider les lves
""O
0
c
::>
cultiver leurs qualits de leaders-entrepreneurs et j 'ai fait
0
@ en sorte de leur donner des responsabilits trs diversifies
167
pour leur ouvrir le maximum d' opportunits. Mais ce

n' tait pas moi de dcider leur place s' ils devaient deve-
nir chefs d'entreprise, cadres dans une PME ou dans une
grande socit, administrateurs judiciaires, consultants,
enseignants, prtres ou fonctionnaire s. Lorsqu' ils taient
admis dans le programme trs rares taient ceux qui taient
capables de me dire ce qui les rendrait heureux dans leur vie
'
professionnelle. A l'issue de leur formation, presque tous
avaient un rve, une passion, un objectif de vie et c'tait
eux de se juger.
Les classements d'coles constituent un obstacle

au changement
La presse adore les hros. Elle sacralise les dirigeants qui
boostent les profits des socits cotes en bourse et c'est
pourquoi elle sacralise aussi les coles qui forment ces
dirigeants. Tous les rdacteurs en chef de journaux cono-
miques savent que les classements font vendre du papier
car les parents ont besoin d'tre rassurs sur l'avenir de
"O
0
c
:::J
leurs enfants. Choisir la meilleure cole, c'est pour eux
0
'<:t'
...... dcider du sort futur de leur fils ou de leur fille alors ils
0
N
@
achtent des classements sans trop regarder comment ils
.
~
Ol
ont t raliss .
::::
>-
a.
u
0
Voici les critres qui ont t utiliss par le journal
L 'tudiant pour effectuer le classement 2011-2012 de
42 coles de management dlivrant un diplme de master.
Ces critres ont t repris par d' autres journaux pour effec-
tuer leur propre classement. Ils sont regroups dans deux
grandes rubriques : l'excellence acadmique et la recon-
naissance par les entreprises.
168
coles de management: former de vrais leaders-entrepreneurs .. .
Classement 20 7 7-20 72 de 42 coles

de commerce frana ises dlivrant un diplme
de master1
EXCELLENCE ACADMIQUE
toiles CNRS {coefficient 20) : cumu l des quivalent
toi les attribus aux a rticles de recherche signs par
les professeurs permanents (janvier 2009-aot 20 11) .
Ces toiles correspondent a ux catgories utilises
par la section 37 du CN RS (catgorie 4 = une toi le,
catgorie 1 = cinq toiles).
Niveau de recrutement (coefficient 15) : partir de la
ventilation des mentions obtenues au bac pa r les lves
admis en premire an ne (20 11 ).
Accrditations (coefficient 1O) : labels d 'excellence
internationaux hirarchiss selon leur prestige et leur
dure d'attribution (EQ UIS 5 ans : 5 points ; EQ UIS
3 ans: 4 points; EPAS 5 ans: 3 points; AACSB :
3 points; EPAS 3 ans: 2 points; AMBA: 2 points).
Dure d'attribution du grade de master (coefficient 1O) :
-ci
0
c
nombre d'annes depuis lesq uelles l'cole est autorise
par le min istre de !' Enseignement suprieur dlivrer
::l
0
~
......
0
~
un diplme de grade master .
N -0
@
Ouvrages (coefficient 1O) : nombre de livres ou manuels
c
::>
...... -:;;
.!:: Q)
Cl
;:: Q)
"
publis par les professeurs permanents et rdits au
>-
a.
.~
u
0 2::> moins une fois depuis 2009.
0
c
0
c
c
Professeurs internationaux de haut niveau (coefficient
.Q

::>
10) : p rofesseurs titulaires d ' un doctorat obten u
-0
0
a_ dans une universit trangre accrdite {EQU IS,
~
Q)
:;
.si
-0
0
c
::> 1. Source : site Internet de L 'tudiant, classement des grandes coles
0
@ de commerce.
169
AACSB, EPAS), rapports au nombre de professeurs

permanents .
Doubles diplmes accrdits {coefficient 1O): nombre de
doubles diplmes (actifs) avec des universits accrdites.
Donne une ide de la qualit des partenaires et de leur
varit.
Partenaires trangers de haut niveau (coefficient 1O) :
tablissements trangers accrdits (EQUIS, EPAS,
AACSB) o l'cole a envoy des tudiants en 2010-2011.
Rfrences documentaires {coefficient 5) : nombre de
bases de donnes, revues ou logiciels accessibles
aux tudiants et professeurs, parmi une liste de
20 rfrences.
RECONNAISSANCE PAR LES ENTREPRISES

Salaire brut minimal l'embauche {coefficient 25) :
donnes issues de l'enqute du cabinet Towers
Watsons pour L'Expansion (2010) mene auprs de
350 recruteurs.
"O
Taxe d'apprentissage {coefficient 15): montant moyen
0
c
::l
annuel de la taxe d'apprentissage (hors quota, en K)
0
~
rcolte durant les 2 dernires annes par l'cole.
......
0
N Donne une ide de l'intrt que les entreprises portent
@
...... au dveloppement de l'cole.
.!::
Cl
;::
>-
a.
Participation des entreprises {coefficient 15) : montant
u
0
moyen annuel donn l'cole par des entreprises sur
les 2 dernires annes (chaires, contrats de recherche,
etc., en K), hors formation continue.
Rseau d'anciens (coefficient 15): nombre de diplms
du programme grande cole en activit. Donne une
ide de l'implantation des anciens dans les entreprises.
170
Rayonnement dans la presse conomique {coefficient

15) : nombre de citations de l'cole dans la presse
conomique internationale (travaux de professeurs,
nominations d'anciens, etc.). Calcul effectu au travers
de la base de donnes Factiva .
Cas (coefficient 5) : nombre de cas (supports de cours
brevets, reposant sur des problmatiq ues rencontres
par les entreprises) dposs par les professeurs
et rpertoris la Centrale des cas et de mdias
pdagog iques ou la European Case Clearing House
(de septembre 2010 juin 2011 ).
Alternants {coefficient 5) : part d'a lternants {apprentis
ou contrats de professionnalisation) parmi les tudiants
des deux dernires annes du cursus (en 2010-20 11 ).
Montre le poids dans l'cole de ce type de cursus trs
profession na 1i sa nt.
Stages obligatoires {coefficient 5) : nombre minima l de
mois de stages pour obtenir le diplme. Plafond 12 mois
pour les coles en 3 ans, 18 mois pour les coles en 5 ans.
-ci
0
c
::l
0
~
......
L' enseignementn' est pas valu par la qualit de la forma-
0
~
N
@
-0
c
tion humaine apporte aux tudiants, le degr de satisfaction
::>
......
.!::
Cl
-:;;
Q)
Q)
de ces derniers ou leur adaptabilit aux besoins des entre-
;:: "
>-
a.
0
.~
2::> prises. Tout repose sur des critres quantitatifs, et non quali-
u 0
c
0
tatifs, qui consolident les situations acadmiques acquises et
c
c
.Q

condamnent l'innovation pdagogique. Prtendre l'excel-
::>
-0
0
a_ lence dans ces conditions est pour le moins os.
~
Q)
:;
.si M ais que dire du classement acadmique des universits
-0
0
c
::>
mondiales dit classement de Shanghai publi par l'uni-
0
@ versit chinoise Jia Tong de cette ville en dcembre 2013 ?
171
Voici les critres qu'elle a utiliss pour raliser ce clas-

sement.
Critres Indicateurs Pondration

Nombre de prix Nobel
Qualit
et de mdailles Fields 10 %
de l'enseignement
parmi les anciens lves
Nombre de prix Nobel
et de mdailles Fields 20%
Qualit parmi les chercheurs
de l' institution Nombre de chercheurs
les plus cits 20 %
dans leurs disciplines
Articles publis
dans Nature et Science 20 %
entre 2000 et 2004
Publications Articles indexs

dans Science Citation
Index, et Arts & 20%
"O
0
c Humanities Citation
:::J
0
'<:t'
Index
......
0
N
Performance
@
.
~ Ta ille acadmique
Ol 10 %
::::
>-
a.
de l'institution au regard de la taille
u
0
de l' institution
valuer la qualit de l'enseignement des universi-

ts par le nombre de leurs anciens lves prix Nobel,
de leurs mdailles Fields (distinction en mathmatiques),
par le nombre de leurs chercheurs et de leurs publications,
172
ce n' est pas srieux. Rserver 1/1 oeseulement de la pondra-

tion un critre acadmique qui est d' ai lleurs curieusement
baptis performance acadmique au regard de l' institu-
tion , c' est oublier que la vocation premire des universits
n'est pas de produire des chercheurs et encore moins des prix
Nobel mais de former des tudiants l'exercice de leur future
vie professionnelle, quelle que soit la nature de celle-ci.
Donner une audience internationale ce classement de

Shanghai sans se proccuper de ses consquence poten-
tielles, c' est irresponsable car c' est encourager les universi-
ts, mais aussi les coles de management persvrer sur la
voie de l' acadmisme alors que leur survie repose sur leur
capacit s' adapter au changement pour former de vrais
leaders-entrepreneurs.
Comment les coles de management pourraient

former de vrais leaders-entrepreneurs
i::i
La plus parfaite ducation consiste habituer
0
c
:::J
le disciple se passer de matre.
0
'<:t'
......
0
Robert Sabatier
N -:ai
""O
@ c
::>
.
~
Ol
-:;;
C1> Ce que la Pdagogie Entrepreneurs a permis de faire, les
C1>
:::: .,,
-<!)
>-
a. g coles de management pourraient le faire, condition de
0 "5
u 0
c
0
tirer la leon du changement de leur environnement.
c
c
.Q

::>
8
"'a_ Accepter le changement : cl du renouveau des coles
~
Cil
"5
de management
.si
""O
0
c
::>
La formation par projet permet d'assimiler durablement des
0
@ connaissances en management tout en dveloppant des qualits
173
humaines de leaders-entrepreneurs chez ceux qui la pratiquent.

Elle devrait donc attirer l'attention des coles de gestion.
Un an d' une formation-action bien conue peut apporter

l' quivalent de plusieurs annes d' exprience profession-
nelle c' est pourquoi cette approche del' enseignement consti-
tue une opportunit pour les coles qui veulent former des
managers-entrepreneurs. Dans la mesure o il est possible
en un ou deux ans de raliser des missions balayant tous les
temps forts du parcours d'un dirigeant, les coles de mana-
gement commettraient une erreur si elles cartaient sans y
rflchir une approche du management qui leur donne la
possibilit de former de vrais dirigeants et cadres dirigeants.
Le courage de changer et d'viter les palliatifs

Il faut du courage pour anticiper et se remettre en cause
alors que des centaines de milliers de jeunes rvent d' ob-
tenir un MBA ou un master de management pour deve-
nir PDG. Il faut encore plus de courage pour raliser un
"O
0
c bilan sans concession et introduire le changement dans un
:::J
0
'<:t' tablissement d' enseignement.
......
0
N
@
.
La mise en uvre d' une formation-action ne peut russir
~
Ol
:::: pleinement que si les enseignants se l'approprient sinon ils
>-
a.
u
0 auront le sentiment d' tre dpossds de leur mtier au profit
de professionnels de l' entreprise. Il est normal qu' ils voient
d'abord les inconvnients d' une approche qui modifie leur
manire d' enseigner. Leurs critiques seront donc normales
mais les solutions de compromis qu' ils pourraient proposer
seraient probablement de nature reculer l' chance d'un
changement qui devient urgent.
174
Des objections comprhensibles

Les dveloppements prcdents peuvent amener les critiques
suivantes:
Ce que vous racontez c'est bon pour des lves de
grandes coles mais les ntres ne sont pas des HEC ou
des polytechniciens.
Nous enseignons depuis longtemps la gestion par projet
et nous connaissons les difficults qu'elle peut soulever.
Remplacer l' analyse de centaines de cas par une
dizaine de projets raliss sur le terrain c'est prendre
le risque d'appauvrir la formation conceptuelle.
Nous apportons beaucoup nos lves sur le plan
humain car chez nous ils dveloppent leur esprit de
comptition et apprennent dcider trs vite ce qui
leur servira dans un monde o rgne la concurrence.
Il est normal que les professeurs et les lves soient satis-
faits de l'enseignement dispens par leur cole. La vraie
question est de savoir si cet enseignement satisfait aussi les
i::i
0
entreprises qui vont embaucher ses diplms. Enseigner ce
c
0
:::J
qu'est la gestion par projet et la pratiquer ce n'est pas du
'<:t'
......
0
N -:ai
tout la mme chose. Rencontrer des chefs d'entreprise qui
""O
@
.
c
::>
-:;;
viennent raconter leur vie ou tre encadrs par eux tout au
~
C1>
Ol
::::
>-
C1>
.,,
-<!) long d' une mission relle sur le terrain, cela n' a pas le mme
a. g
u
0 "5
0
type de retombes pour des lves. Travailler sur documents
c
0
c
c
avec des copains ou relever un vrai dfi avec des personnes
.Q

::> qu' on n' a pas choisies c' est tout fait diffrent. Veiller
8
"'a_
~
ce que des tuteurs professionnels de l'entreprise conseillent
Cil
"5
.si correctement les lves c'est aux professeurs de s'en char-
""O
0
c
::>
ger et c'est mme l' un des aspects les plus passionnants
0
@ du rle qu' ils peuvent jouer dans une formation action.
175
Quant dire que ce type de formation est plus efficace avec

des HEC ou des polytechniciens qu'avec des bacheliers ou
des collgiens, ce n'est pas exact car il est vident que la
personnalit d' un jeune est plus mallable lorsqu'i l a 12 ans
ou 14 ans que s'il est g de 20 ans ou 22 ans.
Les objections des enseignants sont toutefois compr-

hensibles et l' erreur serait de leur imputer les difficults
que leur cole va rencontrer. Ils ne sont pas chargs de
concevoir la stratgie de dveloppement de leur tablisse-
ment et ils ont sans doute fait correctement leur mtier. Les
critiquer ce serait le meilleur procd pour les d.mobiliser.
Si le directeur de leur cole est convaincu qu'il est urgent
de s'adapter aux besoins de nos entreprises et s' il possde
suffisamment de charisme, ses professeurs ne s'opposeront
pas au changement tant qu'ils n'auront pas eu la possibilit
d'en valuer les retombes.
Cependant, l'introduction du changement dans une

cole, comme dans une entreprise, s' acco.mmode assez mal
"O
0
c
:::J
des demi-mesures. Celles-ci donnent le temps aux oppo-
0
'<:t'
......
sants de s'organiser pour dcourager ceux qui souhaitent
0
N innover. Il faut donc se mfier des formules de compro-
@
.
~
Ol
mis et convaincre d'emble un nombre significatif d'ensei-
::::
>-
a. gnants de repenser leur manire d'enseigner avant mme
0
u
qu 'ils aient pu en mesurer l'efficacit.
Ces compromis qui retardent des changements

devenus urgents
Le MBA de Stanford voque le contenu de son programme
en ces termes: A variety of learning methods including
176
traditional case studies, global study trips, simulation, role-

plays, immersion intemships and research opportunities at
one of our centers .
Les voyages d'tudes l' tranger, les jeux de rle, les

jeux de simulation, les stages en entreprise mais aussi les
projets individuels font partie des outils utiliss par un
grand nombre d'coles comme palliatifs l' absence d' une
vritable formation humaine de leurs lves. Ces palliatifs
sont-ils de nature rpondre aux aspirations des entreprises
qui vont embaucher ces lves?
Les voyages d'tudes l'tranger sont utiles pour

favoriser l'ouverture d' esprit des jeunes et surtout pour
faire des pauses qui limiteront le risque de rejet des ensei-
gnements conceptuels pratiqus forte dose. Ils ont toute-
foi s un impact limit sur la formation humaine d' un futur
dcideur.
Les jeux d'entreprise constituent un procd intres-

sant pour comprendre l'interaction de disciplines comme la
i::i
0
c
:::J
finance, le marketing, la production et la stratgie. Mais ils
0
'<:t'
......
renforcent la prminence de l'analyse et de l' intelligence
0
N
@
-:ai
""O
c
logico-mathmatique, pas celle de l' intelligence des rela-
::>
.
~
Ol
-:;;
C1> tions humaines .
C1>
:::: .,,
-<!)
>-
a. g
u
0 "5
0
Les jeux de rle peuvent dvelopper chez un lve la
c
0
c
c
connaissance de soi et la comprhension des autres mais
.Q

::> ils ont des limites analogues celles de la mthode des
8
"'a_
~
cas. Les conseils pratiques et psychologiques sont vite
Cil
"5
.si oublis s' ils ne sont pas appliqus sur le terrain et un jeu
""O
0
c
::>
de rle peut difficilement traduire la complexit de la vie
0
@ en entreprise.
177
L'impact des stages en entreprise sur la formation

de futurs managers est difficile mesurer. La plupart des
business schools qui dlivrent un MBA exigent des candi-
dats qu'ils possdent dj trois cinq ans d'exprience en
entreprise. Les stages ne prsentent pour elles un intrt que
s' ils permettent leurs lves d'y exercer des responsabili-
ts dont la nature diffre de celles qu' ils ont dj exerces,
d'exploiter les connaissances enseignes par leur cole
et de bnficier d'un tutorat de qualit. Si ces conditions
ne sont pas runies, le stage sera plus proche du tourisme
d' entreprise que de la formation de futurs managers. Si, au
contraire, les conditions sont runies pour que le stage d' un
lve soit efficace, il sera difficile d'en mesurer l' impact
humain et cet impact humain sera diffrent d' un tudiant
l'autre, d'un stage l' autre. Pour les coles de manage-
ment qui accueillent des lves qui n'ont jamais travaill en
entreprise, le stage prsente un intrt plus grand que pour
un MBA mai s l encore l'efficacit d'un stage est direc-
tement lie l' importance des responsabilits confies au
g
:::J
stagiaire et la qualit de son suivi.
0
~ La pratique du projet individuel ralis par un tudiant

N
@
.
est proche, dans son esprit, du chef d'uvre que l' apprenti
~
.gi devait raliser au xvrue sicle pour devenir compagnon. Un

>-
8 projet individuel est motivant pour un tudiant surtout si
sa russite peut influencer son avenir professionnel. Il est
alors de nature faire natre son enthousiasme, son dsir
de relever des dfis tout en l'incitant cultiver sa curiosit
et son imagination. Si le projet donne l' lve l' oppor-
tunit d' exploiter les connaissances acquises en salle de
classe, c' est un trs bon procd pour mmoriser durable-
178
ment ces connaissances. Et si cet lve a besoin de connais-

sances supplmentaires pour mener bien son uvre, il se
dbrouillera pour se les procurer. Le projet individuel est
en cela un excellent outil d'auto-formation et une formule
efficace d'apprentissage mais il a des limites qu' il ne faut
pas ngliger. L 'assimilation des connaissances est canton-
ne au domaine concern par le projet et l'tudiant peut tre
tent de lui consacrer tout son temps en ngligeant les ensei-
gnements dispenss par son cole. Tel est souvent le cas
des projets de cration d'entreprise qui exigent une grande
disponibilit. L'efficacit d' une formation par projet indivi-
duel est conditionne par la qualit du tutorat dont l'lve
peut bnficier sur le plan scientifique mais aussi et surtout
sur le plan humain. Le projet individuel est coteux en suivi
et c'est pourquoi il est prfrable de pratiquer une forma-
tion par projet avec des quipes d'tudiants et non avec des
individus pris isolment. Le projet individuel prsente d'ail-
leurs un inconvnient majeur pour la formation d'un futur
dirigeant : il dveloppe rarement l'intelligence interperson-
i::i
0
nelle del ' tudiant et peut au contraire favoriser des compor-
c
0
:::J
tements individualistes et rigides qui constitueront autant
'<:t'
......
0
N -:ai
d' obstacles la mobilisation de ses futurs collaborateurs .
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@ c
::>
.
~
Ol
-:;;
C1> Plutt que d'adopter des compromis mieux vaut s' enga-
C1>
:::: .,,
-<!)
>-
a.
0
g ger rsolument dans une formation action. C'est ce qu 'a fait
u "5
0
c
0
la business school d' Harvard avec son projet FIELD.
c
c
.Q

::>
8
"'a_ Harvard s'engage : le projet FIELD
~
Cil
"5
.si Le projet FIELD, initiales de Field Immersion Experiences
""O
0
c
::>
for Leadership Development, est conu pour se drouler
0
@ tout au long de la premire priode de scolarit du MBA
179
d' Harvard. Son ambition est de dvelopper les qualits de

leaders de ses lves.
En 2010, le doyen d'HBS 1 prcisait que ce projet tait
le rsultat de nombreuses discussions au sein de la facult
et que celle-ci avait reu de nombreuses suggestions des
anciens lves, des recruteurs et des lves en cours de
scolarit. Parlant de la rforme, le doyen utilisait les quali-
ficatifs suivants dans un courrier largement diffus par la
presse : experiential, immersive, and field-based, with the
overal goal of advancing the school's mission to develop
leaders who make a difference in the world .
Le terme difference in the world ne manque pas de
saveur pour tous ceux qui m' ont accompagn depuis 30 ans
dans ma formation-action par projet. Cinq grandes coles
et deux universits l'utilisent aussi et Harvard a parfaite-
ment connaissance, et depuis longtemps, de ses caractris-
tiques et de ses rsultats. Mais cette annonce ne me choque
pas. C'est une belle reconnaissance internationale pour
"O
0
notre pdagogie et une source de satisfaction pour tous les
c
0
:::J
professionnels de l'entreprise qui ont largement contribu
'<:t'
......
0
N
son succs.
@
.
~
Ol
La rforme Nohria, qualifie de courageuse par l'asso-
::::
>-
a.
0
ciation des lves d' Harvard, est dans la droite ligne de l'in-
u
terview que le doyen avait accorde la revue des anciens
de la business school, revue dans laquelle il avait dclar :
We have to bring in a period of innovation in which we
are willing to do some bold brave things that will set the
1. HBS : initiales d'Harvard Business School.
180
course, not just for our school but for the entire field of
management educationfor the next 100 years ... This is the
moment to doit ... We are strong and well positionned. We
have the resources. We have the faculty with the energy to
go out and do bold things.
Il tait effectivement urgent pour la business school

d'Harvard d'introduire des innovations dans son programme
de MBA car ses concurrentes, telles Wharton, Stanford,
Berkeley, Columbia ou Yale, commenaient modifier
leurs programmes. La publication en 2010 de l'ouvrage
intitul Rethinking The MBA : Business Education At A
Crossroads 1 y tait pour quelque chose. Ce livre enfonait
un peu plus le clou plant en 2004 par Henry Mintzberg
et il ne pouvait tre considr comme un livre hrtique
puisqu'il avait t publi par les ditions d' Harvard.
L'interview du doyen Nohria m'a incit crire ce livre,
non pas pour rclamer une quelconque paternit des rformes
annonces mais pour attirer l'attention sur les dangers que font
i::i
0
courir l'enseignement du management les business schools
c
0
:::J
qui usent de leur notorit pour entraner d'autres business
'<:t'
......
0
N -:ai
schools dans des modles de formation dpasss qui ne font
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@
.
c
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qu'assurer la prennit des erreurs passes.
~
C1>
Ol C1>
:::: .,,
-<!)
>-
a.
0
g C' est dans les annes soixante-dix que Harvard ou
u "5
0
c
0
Stanford auraient d se proccuper de former de vrais
c
c
.Q

managers capables de mettre en uvre de nouvelles stra-
::>
8
"'a_ tgies, de nouvelles ides. Prtendre aujourd' hui ouvrir la
~
Cil
"5
.si
""O
1. Srikant M. Datar, David A. Garvin, Patrick G. Cullen, Rethinking
0
c
::> The MBA : Business Education A t A Crossroads, Harvard Business
0
@ Press, 2010.
181
voie pour l'enseignement des 1OO prochaines annes est

peut-tre imprudent.
Qu' un vote des enseignants d' Harvard ait t ncessaire
pour faire admettre la cration d'un nouveau cours peut
surprendre et que ce programme ait t annonc tardive-
ment aux tudiants dj slectionns laisse penser que la
rforme avait des opposants. Un dlai de 3 5 ans est d'ail-
leurs accord au projet pour prouver son efficacit mais ce
qui est important c'est que Nitin Nohria ait dclar en juil-
let 2010 : If it works, the full method could be an equal
partner to the case method .
Si une formation-action pouvait effectivement faire jeu

gal avec la mthode des cas, alors, oui, ce serait une vri-
table rvolution Harvard et la business school russirait
probablement former de vritables leaders.
La notice de prsentation du projet FIELD prcise

que pendant la plus grande partie de l' histoire d'Harvard
Business-school ses tudiants ont t immergs dans des
"O
0
c
:::J
analyses de cas qui les ont encourags penser comme des
0
'<:t'
......
leaders et que maintenant, dans le cadre des efforts engags
0
N
@
par l'cole pour innover dans la formation au management,
.
~
Ol
le projet FIELD pour le dveloppement du leadership va
::::
>-
a.
0
donner aux tudiants des opportunits nombreuses et signi-
u
ficatives pour agir comme des leaders en mettant leurs ides
en pratique.
C'est la premire fois qu' une business school de renom-

me internationale reconnaissait qu'elle formait des dci-
deurs mais pas de vrais leaders. Il fallait du courage au
doyen pour reconnatre que son cole, jusqu ' ce jour,
182
n'avait pas rempli pleinement sa mission. Mais son projet

va-t-il dans la bonne direction?
Conu, parait-il, par un groupe de professeurs, il

comporte les trois modules suivants prsents par HBR
dans sa rubrique Academics .
FIELD 1
* lndividua l skill building to develop leadersh ip
intelligence
* Leadership exercises, peerfeedback, and persona!
reflection
FIELD 2
* Globalization, including a required global
immersion experience during the january term
* Value creation at the product or service level
in a globa l context
-ci
FIELD 3
0
~
0
c
::l
* lntegrating the course through the design
......
0
and launch of a microbusiness
N ~
-0
@ c
::>
...... -:;;
.!:: Q)
Cl Q)
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>- .~
u
a.
0 2::> Le premier module, intitul Leadership Intelligence,
0
c
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c
est constitu d' une srie de cours et d'exercices sur le
c
.Q

::>
leadership. Leur but est de permettre aux tudiants de
-0
0
a_ mieux se connatre en prenant conscience de leurs moti-
~
Q)
:; vations et de leurs comportements afin de dvelopper leur
.si
-0
0
c
intelligence des relations humaines. On peut reprocher
::>
0
@
cette for.mation son caractre un peu trop scolaire mais
183
l' initiative constitue une amlioration sensible par rapport

un enseignement conceptuel des relations humaines qui
auparavant ne soulevait pas l'enthousiasme des tudiants.
Si un jour la moiti du programme MBA reposait sur une
formation par projet, l' intelligence interpersonnelle de ces
tudiants se dvelopperait tout naturellement grce aux
missions et l'enseignement conceptuel pourrait tre rduit
substantiellement.
Le deuxime .module, baptis Global Intelligence, repose

sur une mission ralise par des quipes de 3 6 tudiants en
janvier l'tranger, de prfrence dans des pays mergents.
Les tudiants doivent y dvelopper un projet de cration ou
dveloppement d 'un produit ou service la demande d' une
entreprise dont un des responsables joue le rle de tuteur de
l' quipe. Un professeur de Harvard est prsent dans le pays
durant la mission et il gre une cinquantaine d'tudiants.
Ces derniers prsentent le rsultat final de leurs travaux
devant les enseignants conseillers et, ventuellement, les
"O
0
responsables del' entreprise ayant propos la mission. Avant
c
0
:::J de raliser cette mission, les lves ont suivi dans la busi-
'<:t'
......
0 ness school des cours sur le processus de dveloppement
N
@
.
de produits ou services, et, grce la documentation trans-
~
Ol
:::: mise par leur futur client , ils se sont familiariss avec
>-
a.
u
0 la culture du pays dans lequel ils vont voluer. Ils se sont
familiariss aussi avec les caractristiques de l' entreprise
qui va les accueillir et avec les marchs qu' ils pourraient
ventuellement exploiter. Le module Global Intelligence
prsente bien des similitudes avec les missions terrain de
la Pdagogie Entrepreneurs que j' avais mi se en uvre ds
1977. Dans la revue d ' Harvard de juin 2012, Nitin Nohria
184
avouait d' ailleurs We decided to chase knowledge around

the world and bring it back to our classroom in the form of
case or other research 1
Il aurait sans doute t prfrable de constituer des

quipes de 3 tudiants ayant des profils psychologiques
diffrents et des formations initiales diffrentes. Il aurait
t galement souhaitable d' accorder plus d' importance
au choix des tuteurs qui, dans l'entreprise, conseilleront
les lves, qu'au choix des thmes de mission car le rle
psychologique de ces tuteurs est un facteur cl de succs
d'une mission. Des anciens d' Harvard, chefs d' entreprise
talentueux, seraient probablement de bons tuteurs et ils
pourraient aisment trouver de bonnes missions. Enfin, il
aurait t judicieux d' viter tout excs d' optimisme quant
au rsultat du projet. La business school ne rend pas service
ses tudiants en leur dclarant: As a result, you leave
HBS with fessons in leadership that are practical, priceless,
and most important/y, real . Une mission d' un mois seule-
ment ne suffit pas pour transformer des analystes en leaders
i::i
0
c
:::J
et les persuader du contraire ne peut pas les inciter faire
0
'<:t'
......
preuve de modestie.
0
N -:ai
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@
.
c
::>
-:;;
Tout cela peut tre cependant corrig et le projet enthou-
~
C1>
Ol
::::
>-
C1>
.,,
-<!) siasmera srement les lves. Le doyen se posera alors la
a. g
u
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question suivante : faut-il aller plus loin ? Les tudiants
c
0
c
c
rpondront par l'affirmative car il est plus excitant d' ap-
.Q

::> prendre sur le terrain que de prparer des cas. Les entre-
8
"'a_
~
prises rpondront aussi par l' affirmative car une seule
Cil
"5
.si
""O
0
c
::> 1. Around The World, Roger Thompson, Harvard Business Review,
0
@ juin 2012.
185
mission, aussi bien organise soit-elle, ne suffit pas pour

former des leaders. Les professeurs seront beaucoup plus
rticents car ils se sentiront menacs. Si le Go ou No
Go leur appartient ils pourraient bien tirer argument des
limites du module Global Intelligence pour dnoncer une
exprience qui ne peut tre tendue sans une rduction
significative du volume des enseignements conceptuels,
rduction pouvant dboucher sur une diminution de leur
revenu et de leur influence.
En 1979, Derek Bok, alors prsident de l' universit de
Harvard, s'tait interrog sur les inconvnients de la mthode
des cas. Il avait bien involontairement dclench un vritable
sisme aliment par la presse. Un ancien lve, dirigeant de
Mc Kinsey, avait alors constitu un comit pour rdiger un
rapport pour rappeler que la vocation de la business school
tait de prparer des dirigeants et chefs d'entreprise clai-
rs et que l'enseignement tait conu pour rpondre aux
besoins des tats-majors et pas pour former des spcialistes
techniques. Le rapport ajoutait que le rle d' Harvard tait de
"O
0
c
:::J
s'assurer que ses tudiants devaient avoir suffisamment de
0
'<:t'
......
connaissances pour diriger ces spcialistes 1
0
N
@
.
Le troisime module (FIELD 3), qui doit amener les
~
Ol
::::
>-
tudiants concevoir et lancer un micro business en fin
a.
u
0
de scolarit, n'est d'ailleurs pas de nature rassurer les
professeurs car un crateur n' est pas un gros consomma-
teur de connaissances thoriques et on peut s' interroger
sur les atouts que possde une business school en matire
1. Le rapport tait intitul : The Success Of A Strategy, Associates,

Harvard Business School, 1979.
186
de cration d'entreprise. Si des anciens, tels Bill Gates,

fondateur de Microsoft, ou Steve Ballmer, ont fait la
fiert de Harvard, il ne faut pas oublier qu'ils n'ont
pas achev leur formation dans cette business school et
qu'ils n'en sont donc pas diplms.
Harvard a toutefois raison de s'interroger sur le profil
des tudiants qu'elle doit recruter et le doyen a raison de
se poser la question qui suit: How does this affect admis-
sions ? cette question, il apporte la rponse suivante:
Quite simply, HBS is looking, more than ever, to tum out
graduates who are ready, willing, and able to roll up their
sleeves and immerse themselves in their leadership projects.
So you-the-applicant, should look to show where and how
you have successfully navigated "immersion " projects in
your past, what leaming experiences you will immerse your-
self in while at HBS and in your near-term future, and how
the FIELD experience will help you do it better.
La business school modifiera-t-elle en profondeur

i::i
0
c sa slection pour privilgier l'intelligence des relations
:::J
0
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......
humaines et la crativit au lieu de sanctifier l'intelli-
0
N -:ai
""O gence logico-mathmatique et les capacits d'analyse ? Ce
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::>
.
~
Ol
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serait une deuxime rvolution et elle est indispensable car
C1>
:::: .,,
Harvard ne pourrait pas prtendre qu'elle forme de vrais
-<!)
>-
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0 "5
u 0
c
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managers si elle se contentait de maintenir la primaut des
c
c
.Q rsultats du test GEMATet de prendre en compte les quali-

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8
"'a_ ts humaines des candidats uniquement durant la phase
~
Cil
"5
finale des entretiens de slection.
.si
""O
0
c
::>
Deux rvolutions, avec des enseignants rticents ... la
0
@ tche du doyen Nitin Nohria s'annonce dlicate, d'autant
187
plus dlicate que les formules de compromis seraient inef-

ficaces et qu'un doyen est lu par le corps professoral !
Cependant, s'il mne bien sa rforme, sa russite
contribuera au dveloppement d'une pdagogie dont j'ai pu
mesurer l'impact sur le parcours professionnel des lves
et sur l'panouissement de ceux qui les ont forms. Je l'ai
appele la Pdagogie Entrepreneurs. J'aurais pu aussi l' ap-
peler la Pdagogie des leaders-entrepreneurs.
Cette pdagogie devrait logiquement constituer l' abou-

tissement de la rforme N ohria mais les coles de manage-
ment ont intrt l'exploiter ds maintenant.
Une pdagogie par projet pour former

des leaders-entrepreneurs
L' cole de management qui s'engage dans la formation
de leaders-entrepreneurs capables de motiver leurs futurs
collaborateurs, se posera la question suivante : existe-t-il un
style idal de commandement qui devrait servir de guide
"O
0
c
:::J
la formation humaine de nos tudiants?
0
'<:t'
......
0
N
Pendant plus de trois dcennies les auteurs d'ouvrages
@
.
de management ont rpondu par l' affirmative en mettant en
~
Ol
::::
>-
avant les vertus du management participatif. Par la suite, ils
a.
u
0
ont chang d'avis car un de ces auteurs a constat que dans
une usine norvgienne le management autoritaire ou directif
donnait de meilleurs rsultats 1 On a vu paratre ensuite toute
une srie de livres et d'articles affirmant qu'il n'existait pas
1. J.R.P. French, An Experiment of Participation in a Norwegian

Factory in Human Relations n 13, 1960.
188
de style idal de commandement et notamment l'ouvrage de

Friedler sur l'efficacit du leadership et un article de Bowers
et Seashore consacr au mme thme '. Tous les auteurs
taient dsormais d'accord pour affirmer ce que les chefs
d'entreprise savaient depuis longtemps : si un style idal
de commandement existait il devrait rpondre aux aspira-
tions des collaborateurs, aux caractristiques de 1'entreprise,
la conjoncture conomique, mais aussi, et il ne faudrait
pas l'oublier, aux aspirations du dirigeant, bref, tant d ' l-
ments qu' un type idal de management cela n' existe pas.
Les business schools ont pourtant continu d'entretenir

l' ide contraire en considrant que le style idal de manage-
ment c ' est celui que matrisent les hommes et les femmes qui
possdent de bonnes capacit d 'analyse et qui sont capables
de prendre de bonnes dcisions trs vite. Prsupposer que
la dlgation et la mobilisation des collaborateurs ne pose
pas de problme c'tait faire preuve d 'une vision bien tho-
rique, voire anglique ou autocratique, du management
d'une entreprise.
i::i
0
c
0
:::J
On peut toutefois comprendre que chaque professeur
'<:t'
......
0
N -:ai
veuille former des experts dans sa spcialit mais cela
""O
@
.
c
::>
-:;;
n' est pas compatible avec la volont de former des leaders-
~
C1>
Ol
::::
>-
C1>
.,,
-<!) entrepreneurs qui seront ncessairement des gnralistes.
a. g
u
0 "5
0
La Pdagogie Entrepreneurs permet d ' atteindre cet objec-
c
0
c
c
tif. Elle a prouv son efficacit pendant 27 ans HEC mais
.Q

::>
8
"'a_
~
Cil
"5 1. F. Fiedler, A Theory OfLeadership Effectiveness, McGraw-Hill, 1967,
.si
""O
D.G. Bowers & S.E. Seasore, Predicting Organizational Effectiveness
0
c
::> With A Four-Factor Theory Of Leadership, Administrative Science
0
@ Quaterly, 11 , 1966.
189
aussi dans les coles de management et les universits qui

l'ont mise en uvre.
On peut mme se demander si cette pdagogie par projet

ne constitue pas l' un des meilleurs procds pour former
aussi les spcialistes dans la mesure o le dfi de tous les
dirigeants c'est de faire de tous leurs collaborateurs des
managers-entrepreneurs dsireux de s'approprier le chan-
gement. Former des spcialistes ayant eux aussi des qualits
de managers c 'est possible. La Pdagogie Entrepreneurs,
exploite par le master du droit des entreprises en difficult
lanc par La Sorbonne et par I'cole des Mines d' Als l' a
dmontr.
La Pdagogie Entrepreneurs : ses finalits et sa stratgie

Ces finalits ont t rsumes dans les deux tableaux
suivants.
"O
0
c
::l
Finalits de la Pdagogie Entrepreneurs
0
~
......
0
N
1. Les obiectifs atteindre
@
......
.!::
Former en un an des managers-entrepreneurs capables
Cl
;::
>-
d'exercer d 'emble des responsabilits oprationnelles
a.
u
0 en tant que:
- futurs bras droits de dirigeants de grandes socits

ou de PME ;
- chefs d'entrepri se (crateurs, repreneurs
d 'entreprises en bonne sa nt o u de socits
en difficult) ;
190
- entreprenants, quelle que soit la nature

de leurs futures activits .
Faire en sorte que la formation s' adapte spontanment
l'volution de notre environnement.
2. Les connaissances qu'il convient d 'apporter
aux lves
Ces connaissances doivent concerner les temps forts
de la vie d'un dirigeant :
- la cration de l'entreprise;
- la gestion d ' un dpt de bilan ;
- la cession ou l' acqu isition de l'entreprise en bonne
sant ;
- la stratgie du dveloppement ;
- la vente ;
- la communication .
3 . Les qualits de leadership dvelopper
chez les lves
-ci
0
c
::l
l'enthousiasme et le got des dfis ;
0
~
......
0
la capacit travailler en quipe avec
N ~
@
-0
c
des personnes qu' ils n' ont pas choisies ;
::>
...... -:;;
.!::
la connaissance d 'eux-mmes (leurs objectifs
Q)
Cl Q)
;:: "
>- .~
a.
0 2::> et motivations, leurs qualits et leurs limites) ;
u 0
c
0
c
c
la rigueur et le respect des engagements ;
.Q

::>
-0
0
l'thique et la gnrosit ;
a_
~
Q)
:;
l' humilit.
.si
-0
0
c
::>
0
@
191
La stratgie adopte pour former

des managers-entrepreneurs
Pour former des managers-entrepreneurs
* Les jeter l'eau en leur donnant, ds le dbut
de leur scolarit, des missions relles :
- correspondant chacune l' un des temps forts
de la vie d'un chef d'entreprise ;
- avec des objectifs conomiques rels et ambitieux ;
- difficiles atteindre dans le temps qui leur sera
imparti afin que ces missions soient de vrais dfis.
* Mais leur viter de se noyer :
- en affectant un conseiller expriment chaque
quipe d'tudiants;
- en programmant des cours thoriques
d'accompagnement ;
- en restant moi-mme l'coute de chaque
"O
tudiant.
0
~
0
c
::l
......
* Maintenir l'enthousiasme de ces tudiants :
0
N
les valuer en permanence en vitant les critiques
@
...... susceptibles de les dmotiver ;
.!::
Cl
;::
>-
a.
valoriser leur russite ;
0
u
- ne laisser personne sur le bord du chemin .
Pour dvelopper la capacit des lves travailler
, .
en equ1pe
* Constituer des quipes de trois tudiants
de formation initiales diffrentes (HEC, ingnieurs,
192
universitaires) et modifier chaque quipe la fin

de chaque mission.
* valuer les rsultats de l'quipe plutt
que les rsultats individuels.
* Favoriser la solidarit dans la russite
et dans la difficult.
* Encourager chaque tudiant :
- dlguer ;
- respecter les autres tudiants.
* Amener chaque tudiant mieux se connatre
lui-mme :
- par la dcouverte de ses limites ;
- par les tensions a u sein des quipes;
- par les ftes de dcompression ;
- par l'utilisation de quelques outi ls d 'analyse
caractrolog ique.
-ci Pour cultiver la rigueur des lves et les inciter

0
c
::l respecter leurs engagements
0
~
......
0
N ~
* Chaque tudiant doit signer une charte des rgles
@
-0
c
::>
respecter durant sa formation .
......
.!::
Cl
;::
>-
a.
-:;;
Q)
Q)
"
.~
2::>
* Les manquements aux rgles sont sanctionns.
0
u 0
c
Pour favoriser l'thique et la gnrosit
0
c
c
.Q

* Ces deux qua lits sont prises en compte
::>
-0
0
dans le choix des enseignants et dans la slection
a_
~
Q)
des tudiants.
:;
.si
-0
0
* Les manquements aux rgles d'thique
0
c
::> par les tudiants sont sanctionns.
@
193
L'humilit
* L'arrogance n'est pas accepte chez un tudiant.
* Ses consquences ngatives ne doivent pas tre
imputes par lui aux autres membres de l'qu ipe.
* Elles doivent au contraire l'inciter se remettre
en cause.
La Pdagogie Entrepreneurs repose sur sept missions

terrain dont les modalits ont t esquisses dans le premier
chapitre.
Programme des missions terrain

Semaine d'intgration :
"O Gestion financire (2 j.) - Connaissance de soi et des
0
c
::l autres ( l j.) Vaincre sa peur (2 jours)
0
~
......
0
Mission n 1: Cration d'entreprise (4 semaines)
N
@
......
(Enseig nants-tuteurs : des chefs d'entreprise)
.!::
Cl
;::
>- Mission n 2 : Redressement d'une entreprise en difficult
a.
u
0 (4 semaines)
(Enseignants-tuteurs : des administrateurs judiciaires)
Mission n 3 : Acquisition et cession d'entreprises
(4 semaines)
(Enseignants-tuteurs : des spcialistes de cession/
acquisition)
194
Mission n 4 : Mission de bras droit d'un chef d'entreprise

( 10 semaines)
{Enseignants-tuteurs : le chef d'entreprise)
Mission n 5 : Conseil en dveloppement d'entreprise
(5 semaines)
(Enseig nants- tuteurs : des associs de grands cabinets
de conseil)
Mission n 6: Vente sur le terrain (1 semaine)
Mission n 7: Communication (4 semaines)
{Enseignants-tuteurs : journalistes, publicitaires, spcialistes
de communication interne ou externe)
Ces missions doivent tre des missions relles avec un

enjeu conomique important. La formation thorique ne
doit pas excder 25 % de la dure globale de formation et
son but doit tre de favoriser la ralisation des missions afin
que les connaissances apportes par cet enseignement soient
-ci
0
c
::l
immdiatement appliques pour ne pas tre oublies. Il est
0
~
......
prvu une ou deux journes de formation conceptuelle au
0
N
@
~
-0
c
dbut de chaque mission et trois confrences de 90 minutes
::>
......
.!::
Cl
-:;;
Q)
Q)
chaque semaine, programmes tt le matin ou tard le soir
;:: "
>-
a.
0
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2::>
afin que les journes soient consacres en quasi-totalit la
u 0
c
0
ralisation des missions.
c
c
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::>
-0
0
a_
La mise en uvre de la Pdagogie Entrepreneurs
~
Q)
:;
.si Cette pdagogie a t la premire formation par projet de
-0
0
c
::>
l'enseignement suprieur en Europe. Ds son lancement, elle
0
@ a mobilis un grand nombre de professionnels de l'entreprise
195
et elle a sduit les lves. l'issue de leur anne de forma-

tion ils avaient tous trouv la voie qui les rendrait heureux
dans leur vie professionnelle.
Au contact de jeunes curieux de tout, les professionnels

de l'entreprise ont dvelopp leur curiosit. Confronts
des problmes nouveaux, ils ont augment leur capacit
d'analyse. Chargs de conseiller des lves forte person-
nalit sur lesquels ils n'avaient pas d'autorit hirarchique,
ils ont accept, parfois contre leur gr, des points de vue
diffrents de leur propre point de vue et dcouvert que la
contradiction pouvait dboucher sur de bonnes solutions. Le
tandem enseignant-tudiants a donc t un tandem gagnant.
Plutt que d'entrer dans le dtail de la formation, lais-

sons la parole des enseignants et des lves.
Tmoignages d/enseignants
Si je devais retenir un seul lment commun
"O
0
c notre activit d 'enseignant et de dirigeant ce sera it le
::l
0 respect de l'autre ou mieux encore, l'intrt port aux
~
......
0 autres .. . .
N
@
......
.!::
Jean-Marc Durand - Matre de confrences, Directeur
Cl
;::
>-
de l'appui aux fusions et acquisitions de Bpifrance
a.
0
u
N os lves sont confronts des mises en situation
relles en entreprise. Ils sont exigeants et passionns .
Notre rle, nous professeurs, c'est de les guider, les
aider comprendre les problmes poss et rflchir
avec eux aux solutions possibles, voire l'absence
de solution. C'est pour nous-mmes un formidable
196
dfi. Nombre de problmes auxquels les tudiants se

frottent nous sont connus et entrent dans notre champ
d'exprience mais quand ils sont confronts des
situations que nous n'avons jama is rencontres, donc
jamais rsolues, il nous faut sortir le nez du guidon de
notre propre quotidien. Ce type de dfi aigu ise notre
rflexion et ouvre nos horizons.
Lorsque j'ai repris la direction gnrale de Vitalicom, une
entreprise de 3 000 personnes que chacun considrait
comme condamne, il est certain que l'exprience
vcue avec mes tud iants, la capacit rsoudre des
problmes qui n'avaient pas a priori de solution et
l'a ptitude transfrer des savoirs, ont t des facteurs
cls de succs . Ils ont largement contribu la conduite
du redressement et au sauvetage de l'entreprise qui
poursuit aujourd'hui ses activits avec succs. tre
enseignant dans ce type de pdagogie, c'est une
formidable exprience de transfert de connaissances
vers les tudiants, et en retour, pour nous, un quatrime
cycle unique d' autoformation.
-ci Pierre Servais - Matre de confrences, Prsident de
0
c
::l Comareg SA
0
~
......
0
N ~
-0
@
......
c
::> Premire confrence : je commence mon expos sur
.!::
-:;;
Cl
;::
Q)
Q)
"
les rgles d'or de la prise de parole en public . Au bout
>- .~
a.
0 2::> de trente secondes, une tudiante, belle se damner,
u 0
c
0
m' interrompt : "Monsieur, vous avez om is de vous
c
c
.Q prsenter!" Elle avait raison. Je me suis senti dans

::>
-0
0
mes petits sou liers, moi qui me disais que l'ditorialiste
a_
~
Q)
conomique de la premire chane de tlvision, que
:;
.si j'tais alors, pouvait se dispenser de ce prambule.
-0
0
c
Quelques minutes plus tard, je m'aperois qu'un de mes
::>
0
@
197
tudiants s'est ostensiblement plong dans une grille de

mots croiss. Je me demande si je suis ce point l
mauvais.J'apprendrai par la suite que ce polytechnicien,
brillant, a fait le coup tous les professeurs, pour les
tester. La leon que j'en ai tir c'est que ces jeunes
n'attendaient pas de moi un cours thorique mais que je
leur fasse partager mes expriences, de faon concrte,
mes russites, mais aussi mes checs. Une fois que j'ai
compris, ils m'ont adopt.
Alain Weiller - Matre de confrences, Conseil en
communication, ancien Producteur de l'mission
L'Enieu de TF1
198
As one of the ra re America ns w ith the audacity to

attend HEC-Entreprene urs, 1 had researched programs
in the US but had fou nd nothing that provided the
scope and rea l-world experience that your program
offered. But my decision to enroll at HEC-Entrepreneurs
was difficult as the reputation of the school in the US is
relatively unknown. Further complicating my decision
was Oxford's offer to provide me with full scholarshi p
to earn a masters degree in Eng land . As you know,
in the mind of an American, Harvard and Oxford a re
at the top of the pyram id. 1 rejected this prestig ious
opportunity in faveur of HEC-Entrepreneurs. W hile
many Americans may never understa nd this choice, the
experience and business platform that Entrepreneurs
provided change my personal and professional life in
too many ways to describe in this brief letter. Suffice it
to say that if the choice were presented to me again ,
1would make the same decision.
lt is iron ie that 1 found what 1considered to be the best
entrepreneurial program in France and not in the US
w here the entrepreneurial spiri t is so hig hly valued. The
-ci
0
c experience and tra ining in the program did no turn me
::l
0
~
into an entrepreneur overn ight, but perhaps d id whet
......
0
N ~
my appetite for entrepreneurial ventures .
-0
@ c
......
.!::
::>
-:;;
Q)
When 1 returned to the US, 1 joined an early-stage buy-
Cl
;::
>-
Q)
"
.~
out team that acquired small companies in bankruptcy.
a.
0 2::> ln 1992 Big Dogs was bankrupt, had 15 employees
u 0
c
0
c and was doing $ 3 mill ion US in annua l revenue .
c
.Q
Entrepreneurs gave me the d rive to put myself in
::>
-0
0
a_ this risky entrepreneurial venture, and 1 was able to
~
Q)
:;
help transform Big Dogs over the next 7 years from
.si a small struggling unknown company into a national
-0
0
c
::> brand. Big Dogs is now a public company with over
0
@
199
1800 employees doing over $ 1OO millions US in

annual revenue and looking to grow quickly again in
light of the recent acquisitions 1 mentioned .
My on ly regret is that the school and Entrepreneurs
program do not have the international recognition and
reputation they deserve, which clearly translates into
lest opportunities for its graduates. 1 believe that the
foundation of the program is sol id but that the marketing
effort needed to insure a deserving international
reputation is either in its infancy or is simply not a top
priority.
If 1 con be of any help a s a reference in the US, please
do not hesitate to coll. 1 wish you the best of luck and
look forward to hearing about your future successes.
Ali the best,
David Wolf, Senior Vice-President, Big Dog Holding
- NY USA
"O
0
0
c
::l La Pdagogie Entrepreneurs: les difficults surmonter
~
......
0
N Mettre en uvre une formation- action en 1977 au sein
@
......
.!::
d' une grande cole de management dont les responsables
Cl
;::
>-
a.
privilgiaient l'acadmisme et dont le corps professo-
0
u ral rassemblait 100 professeurs permanents c'tait une
mission quasi impossible tant les diffrences taient
grandes entre cette formation-action et l' enseignement
dispens par HEC.
Ces diffrences sont rsumes dans le tableau suivant.
200
La pdagogie pratique
par la quasi-totalit La Pdagogie
des coles Entrepreneurs
de management
Dure des tudes : Dure des tudes : 1 an
3 ans (licence)
ou 5 ans {master)
Les lves sont recruts Les tudiants sont recruts
au niveau bac au niveau master 1 (bac + 4)
ou bac+ 2 ou master 2 (bac + 5)
Les coles La pdagogie permet de former

de management des leaders-entrepreneurs
forment des techniciens capables d 'exercer d 'emble
matrisant les outils des responsabilits :
et le langage en crant une entreprise
des fonctions en reprenant une entreprise
de l'entreprise en secondant un PDG de
{marketing, finance, PM E ou de grande socit
contrle de gestion ... )
La slection privilgie La slection est effectue

i::i
0
c l' intelligence logico- sur entretien, elle privilgie
:::J
0
'<:t'
mathmath iq ue (test le dsir de relever des dfis
......
0
N -:ai G EMAT) et la gnrosit
""O
@
.
c
::>
-:;;
L' intelligence analytiq ue
~
C1>
Ol
:::: C1>
.,,
-<!)
est prsuppose par le niveau
>-
a. g
0 "5
des tudes antrieures
u 0
c
0
c
c
La formation La formation considre
.Q

::>
suppose l'existence qu' il n' existe pas de style idal
8
"'a_ d' un style idal de commandement
~
Cil
"5 de management
.si
""O
reposant sur
0
0
c
::> l' intelligence analytique
@
201
de management
La formation a pour but La formation privilgie :
de dvelopper : la curiosit et l' imagination
l'accumu lation du stratge
de connai ssances la capacit mobiliser
l'aptitude dcider les collaborateurs pour mettre
sur dossier en uvre les projets
l' assimilation des connais-
sances en gestion financire
que tout dirigeant doit matriser
La formation favorise : La formation favorise :
les performances le got des dfis
individuelles le travai l par quipe
la russite financire l'exploitation des d iffrences
court terme de temprament
le dsir d'carter la gnrosit et la modestie
les concurrents
l'envie de constituer
"O
0
c
:::J
des clans
0
'<:t'
......
0
La formation repose La formation repose
N
@
sur des cours thoriques sur des missions relles
.
~
Ol
et des tudes ayant un enjeu conomique
::::
>-
a. de cas spcia lises important, ralises
0
u par fonction par des quipes de 3 lves
de l'entreprise qu i ne se choisissent pas
(finance, marketing,
production ... )
202
de management
Elle est complte Les missions correspondent
par des stages aux temps forts de la vie
en entreprise d 'un chef d'entreprise
et des cours (cration, redressement,
ventuel lement suivis cession, dveloppement... )
dans des coles Chaque quipe est consei lle
de management par un professionnel
l'tranger de l'entreprise
L'enseignement Les missions terrain reprsentent

thorique reprsente 7 5 % du temps de formation
au moins 75 % et l' enseignement thorique
du temps de formation 25 % du temps
11 est ossu r Cet enseignement thorique
par des professeurs a pour but de favoriser
de mtier la ralisation des missions
Il est confi de bons
pdagogues
i::i
0
c
0
:::J L'valuation des lves Ce sont les quipes d'lves
'<:t'
......
0
est une valuation qui sont values
N -:ai
@
""O
c
individuelle base sur leurs rsultats
::>
.
~
Ol
-:;;
C1> sur des contrles par des jurys de personnalits
C1>
:::: .,,
>-
a.
-<!)
g de connaissances Le comportement de chaque

0 "5
u 0
c
en temps limit lve est ga lement valu
0
c
c
Elle est ventuellement en continu par chaque
.Q

::> complte enseignant. Les lves
8
"'a_
par une valuation ne sont pas classs
~
Cil
"5 de leur capacit
.si
""O
vendre leurs ides lors
0
c
0
::> des discussions de cas
@
203
de management
Les enseignants Le rle le plus important est
sont des enseignants exerc par les professionnels
de mtier de l'entreprise qui conseil lent
les quipes d'lves durant
leurs missions terrain
Ils sont choisis sur leurs qualits
humaines et leur matrise
du type de mission
confi aux lves
Les enseignants Les enseignants sont jugs

sont jugs par le niveau de satisfaction
par leurs pa irs de leurs clients, les tudiants
et leur carrire
est cond itionne
par leurs publications
et leurs travaux
de recherche
"O
0
c
0
:::J La formation thorique La formation humaine
'<:t'
......
0
en salle de classe des lves ne peut tre
N
@
peut tre dispense dispense avec efficacit
.
~
Ol
un nombre important plus de 45 lves
::::
>-
a. d'lves prsents
0
u (plusieurs centaines)
La formation Elle exige un secrtariat
peut fonctionner efficace qui doit fonctionner
avec un secrtariat comme celui d'une entreprise
allg
204
de management
Le poste budgtaire Les enseignants tuteurs
le plus important peuvent tre quasi-bnvoles
est constitu Le budget comporte
par la rmunration des dpenses hors normes :
des professeurs secrtariat, repas de jurys
permanents de clture, dplacements .. .
L'efficacit du directeur L'efficacit du directeur doit
est apprcie : tre apprcie :
par l'obtention des par le niveau d'enthousiasme
labels de qualit {EQUIS, des lves
AACSB, EPAS ... ) par leur capacit exercer
par les classements des responsabi lits l' issue
d'coles effectus de leur scolarit
par la presse par le niveau d'engagement
par le nombre des professionnels de l'entre-
d'tudiants candidats prise dans la formation
et admis par l'image
i::i
0
c
:::J
par le niveau de cette formation
0
'<:t'
des salaires offerts auprs des chefs d'entreprise
......
0
N -:ai
""O
aux anciens lves
@ c
::>
.
~
-:;;
C1>
Ol C1>
:::: .,,
-<!)
>-
a. g
u
0 "5
0
Si une cole privilgie l' acadmisme et si elle a dans
c
0
c
c
son sein une formation-action qui a russi former de vrais
.Q

::> managers-entrepreneurs en rduisant de 75 % l' enseigne-
8
"'a_
~
ment thorique pour privilgier la formation au leadership
Cil
"5
.si de ses lves, elle peut adopter trois attitudes l'gard
""O
0
c
::>
de ce corps tranger. La premire attitude c'est de faire
0
@ de cette formation-action l'axe de dveloppe.ment stratgique
205
del' cole. La seconde c'est de nier l' existence d'un problme,

d' utiliser des palliatifs permettant de gagner du temps et d'af-
firmer que les deux courants doivent coexister. La troisime
c' est d' obliger la formation-action rentrer dans le rang pour
faire disparatre une rfrence gnante.
La Pdagogie Entrepreneurs modifie le rle d' un profes-

seur permanent car elle a pour ambition de transformer un
enseignant-chercheur en vrai chef d'entreprise. Dans une
cole ayant un corps enseignant de 1OO professeurs perma-
nents il faut beaucoup de courage pour choisir le premier
scnario .. . tant que le soleil continue de briller.
Au lieu de rester cinq ans la tte d' HEC-Entrepreneurs

j ' y suis rest vingt-sept ans pour obtenir la reconnaissance
de la formation que j 'avais cre. Fort heureusement,
d'autres coles allaient s' en inspirer.
1
Quelques tmoignages d anciens lves
"O
0
c
0
::l L'enthousiasme
~
......
0 L'enseignement des affaires le plus original et le
N
@ plus efficace en Europe. Je remercie tous les jours
......
.!::
Cl
;::
son fondateur de nous avoir jet dans l' eau avec tant
>-
a.
0
d 'nergie alors que nous ne savions pas nager.
u
Guillaume Poitrinal - Prsident d'Unibail-Rodamco
(CAC 40), promotion 1989
Une anne de bonheur, de travail, de rencontres

passionnantes, marquantes, fondatrices d'amitis
durables. Je me sers tous les jours de ce que j'y ai
206
coles de management : former de vrais leaders-entrepreneurs .. .
appris, et j'y ai appri s beaucoup plus que pendant de

nombreuses autres annes, a u campus ou a illeurs .
Pierre Kosciusko-Morizet - Prsident fondateur de Price
Minister, promotion 1999
Une exprience fa ntastiq ue et uniq ue qu i me

sert toujours tous les jours, aprs q ua tre crations
d'entreprise. Loc Le Meur - Prsident fondateur de
Seesmic {USA), promotion 1996
L'enseignement qu'il a cr m'est incroyablement utile

chaque jour dans le monde des affa ires amricain.
Merci a mi ll ion times !
Olivier Vincent - Vice-Prsident de Verizon Communi-
cations, promotion 1988
Une anne o l'on se donne 300 % chaque jour et

chaque nuit de chaque jour, d u prem ier au dernier jour
de l'anne.
ric Labouze - Fondateur de BIO Intelligence Service,
-ci
0
Associ Responsable des services en RSE de Deloitte,
c
0
::l promotion 1989
~
......
0
~
N
@
-0
c
Pendant ma premire anne l'cole polytechnique j'ai
::>
......
.!::
Cl
-:;;
Q) t parachut chef de section de combat et j'ai du affronter
Q)
;::
>-
a.
"
.~ un certain nombre de centres d'entrainement commandos
0 2::>
u 0
c
en France avec 40 personnes sous mes ordres : les nuits
0
c
c blanches et les preuves physiques en tous genres n'ont
.Q

::>
-0
donc pas manqu. Pourtant je n'avais pas encore vcu le
0
a_ stress et le rythme que Robert Papin nous a inflig.
~
Q)
:;
.si ric Fischmeister - Prsident et Co-fondateur de Soft
-0
0
c
Computing {Euronext), promotion 1985
::>
0
@
207
HEC-Entrepreneurs m'a permis d'explorer des

horizons que je croyais inatteignables.
Tugba Un kan - Managing Director de Saturday Group
USA, promotion 1996
Une petite anne qui fait fa ire un grand voyage. On

en revient cha rg d'motions et d'enthousiasme, et on
ramne la boite outils ncessaire tout manager.
Yann Taillandier - Manager Europe logistique et dve-
loppement de l'Oral, promotion 1996
Le travail en quipe, la connaissance de soi

et des autres
Les particularits de chacun sont devenues une source de
richesses et elles ont contribu la russite des missions
qui nous taient confies. Monsieur Papin a cultiv cette
diversit donnant le sentiment chaque tudiant qu'il tait
quelqu' un d'important et qu' il avait confiance en lui.
Ning Jiang - Managing Director d'ArcelorMittal Inter-
national China, promotion 1998
"O
0
c
::l
0 Une anne passe tous ensemble travailler,
~
......
0
N
apprendre, esprer, rire, pleurer, tomber et toujours se
@ relever. Une anne trs humaine, tout simplement.
......
.!::
Cl
;::
>-
Jenny Aspor - Efficiency Manager de Capgemini, pro-
a.
u
0 motion 2003
Cette anne a t pour moi une mtamorphose.

J'imagine que cela doit ressembler ce que ressent
une chenille qui se transforme en papillon.
David Gonthier - Grant d'Alpes Patrimoine Immobi-
lier, promotion 1990
208
Il a chang ma vie en m'apprenant deux choses : que

l'ont russit avec les autres et non pas contre les autres ;
qu' il faut tre pessimiste dans la rflexion et optimiste
dans l'action. Et pour cela il occupe une place trs
particulire dans mon Panthon personnel.
Sbastien Breteau - Chief executive officer d'Asia Ins-
pection, Promotion 1997
J'ai pass une anne fantastique, riche

d'enseignements, qui m'a permis de mieux cerner ce
vers quoi j'avais envie de tendre . N'est-ce pas ce qu'il
y a de plus important dans une formation ?
Virginie Moyrand - Business Development Manager
pour Neoen, promotion 2003
La modestie
Une anne riche en motions, en connaissances,
en travail, en panouissement personnel. Mais le plus
important, ce sont les valeurs qui ont t renforces en
chacun de nous : travail collectif, entra ide, collg ialit,
-ci loyaut, d ispon ibilit, responsabi lit ...
0
c
::l
0
~
Tommy Schank - Conseil en restructuration pour Coniec-
......
0
N ~
-0
ture, Luxembourg, Promotion 2000
@ c
::>
...... -:;;
.!::
Cl
;::
Q)
Q)
"
S' il y a une chose que j'ai comprise c'est que la vrit
>- .~
a.
0 2::> ne se trouve pas dans les livres mais dans l'action , dans
u 0
c
0
la vie .. .
c
c
.Q

Jean-Marc Ladeuix - Prsident d'Arrambide, promotion
::>
-0
0
a_
2003
~
Q)
:;
.si Je me souviens... de mon premier 1our HEC-
-0
0
c Entrepreneurs : jetez-les l'eau, ils apprendront
::>
0
@
209
nager. Je me souviens ... de mon saut en parachute :

Mortel ! Je me souviens ... de mon premier Jury : on
s' est fait chahuter et l c' est toute l'quipe qui est
tombe ! Je me souviens ... de mon dernier jury:
on aurait voulu que jamais a ne s' arrte. Je me
souviendrai toujours de mon anne .. . c'est grav
comme un mlange de fiert d ' appartenir cette
famille qui nous a fait grandir et d'humilit de savoir
que tout restait construire.
Galle Prevost - Manager stratgies et proiets achats
la SCNF, promotion 1996
Donner /'ex emple

De l' action concrte et immdiate . . . et avec de
l'ambition ... Robert Papin ne visait pas " petit bras"
et forait ses tudiants "viser haut" . Think big . ...
cela allait trs bien avec sa devise " Qui ose gagne"
et cela m' a permis de beaucoup gagner en capacit
oser !
Thierry Lot - Directeur gnral France et Benelux du
"O
0
c Groupe Georgie Pacifie, promotion 1984
::l
0
~
......
0 Cette formation est une entreprise comme on rverait
N
@ tous d 'en crer. Elle runit en son sein les collaborateurs
......
.!::
Cl
;::
les plus brillants et russit tirer le meilleur de chacun
>-
a.
0
d 'eux. Son dirigeant est le patron que nous aimerions
u
tous tre : admir et respect, accessible et toujours
attentif. Il a t pour nous, le meilleur exemple de
ce que c'est qu 'tre un grand homme et un grand
entrepreneur.
Antoine Laforgue - Prsident de Mediq France,
promotion 2004
210
Merci de nous avoir fa it comprendre q ue tout ta it

possible condition d'agir.
Thierry Kuoch - HEC - Responsable rgional secteur
sant de Sodexo, promotion 2004
Il a cr une pdagog ie fan tastique. Son nerg ie

dborda nte, son optimisme et son a ncrage dans la
ra lit m'ont t si prcieux que 30 ans aprs je suis
encore en tra in de vivre " l'aventure Papin".
Martin Feder - New York University, promotion 1980
Un directeur engag, un entrepreneur passionn, un

pa rachutiste endiabl, un d ucateur patient et avis ...
Les ides ne manquent pas pour pa rl er de Robert Papin .
Une chose est sure, grce lu i plusieu rs gnrations
d 'tud iants ont vibr au sein d'entrepreneurs et o nt
grand i sous l' influence d ' un sacr bonhomme. Un
.immense merci..
Beniamin de Bernardy - Directeur des achats de Kraft
Foods lnc, promotion 1999
-ci
0
c
::l
0
~
......
0
N ~
-0
@
......
c
::>
-:;;
Ces coles de management qui ont innov
.!:: Q)
Cl Q)
;::
>-
a.
"
.~ Vous ne pouvez rien enseigner un homme,

0 2::>
u 0
c
vous ne pouvez que l' aider le dcouvrir en lui-mme.
0
c
c
.Q Galile

::>
-0
0
a_
~ En 1996, l'EDC a t la premire cole de management
Q)
:;
.si dont le prsident, Alain-Dominique Perrin, a os transfor-
-0
0
c
::>
mer totalement sa formation en introduisant la Pdagogie
0
@ Entrepreneurs dans ses quatre annes de scolarit.
211
Il a t suivi, en 1997 par l' cole de Management de

Normandie qui, l'initiative de son Prsident, Hubert Raoul
Duval a, elle aussi, modifi compltement sa formation.
En 2005, HEC Lige a fusionn avec le dpartement
de sciences conomiques et l'cole d'administration des
affaires de l'Universit de Lige. De cette fusion est ne
l' cole de management de l'universit de Lige. La cration
d'HEC-ULG Entrepreneurs a t le projet fdrateur entre
les deux futurs partenaires 1 Ce programme est identique
celui que j 'avais lanc en 1977 HEC Paris, il a plafonn
ses effectifs moins de 40 lves. Il constitue aujourd'hui
un ple de rfrence de la pdagogie.
Beaucoup d'autres coles de management, comme l' ESC

Grenoble, se sont inspires de la Pdagogie Entrepreneurs,
sans en faire cependant leur axe de dveloppement.
Tranformation de /'cole des Dirigeants

et Crateurs d'Entreprise
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0
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Elle s'appelait l' cole des cadres, l' EDC. Elle tait consid-
0
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......
re auparavant comme une cole qui accueillait des lves
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ayant difficilement dcroch le baccalaurat et qui ne
.
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pouvaient pas envisager de suivre des classes prparatoires
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a.
0
pour intgrer une grande cole de commerce. Installe
u
Neuilly, elle avait cependant form des chefs d'entreprise
talentueux tels Alain-Dominique Perrin, Vincent Rdier,
Jean Todt ou Robert Louis Dreyfus.
1. HEC Lige n' avait aucun lien juridique avec HEC Paris. ULG sont
les initiales de l'Universit de Lige.
212
En 1995, elle tait en difficult mais venait d'tre reprise

par 270 anciens lves del' cole l'initiative du prsident de
Cartier International, Alain-Dominique Perrin, qui apportait
depuis plusieurs annes un prcieux concours au sein de ma
formation o il tait un talentueux matre de confrences.
Plus d'un an aprs sa reprise, l'quipe des repreneurs
n'avait pas labor de vritable stratgie pdagogique, les
projets esquisss et les ides avances pour le redresse-
ment de l'EDC n'allaient probablement pas dans la bonne
direction, les dcisions dj prises laissaient une impression
d'improvisation et elles s'appuyaient sur une analyse trop
succincte des aspirations de ses lves. Elles rsoudraient
peut-tre un certain nombre de problmes court terme
mais tt ou tard les repreneurs devraient s' interroger sur la
ncessit de la fermer.
Dot d'un flair ingalable, Alain-Dominique Perrin

avait dj compris que seule une pdagogie novatrice
pouvait sauver l'cole. Ce que j'obtenais en 10 mois avec
i::i
0
des tudiants bac + 4, l'EDC devait pouvoir le raliser
c
0
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en 4 ans avec des lves ayant simplement le baccalau-
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......
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rat. Cela n'avait jamais t ralis. Les risques n'taient
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pas ngligeables car nous tions deux mois de la rentre
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-<!) scolaire et il fallait repenser toute l'cole : sa politique,
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ses programmes, son corps professoral, ses structures, les
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0
c
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mentalits de ses enseignants, de ses tudiants et de son
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::> personnel administratif. Un changement fondamental de
8
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la pdagogie pouvait mettre en danger l' homologation
Cil
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.si du diplme par !'ducation nationale car l'implantation
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0
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d' une formation-action exigerait une rduction du nombre
0
@ d'heures de cours thoriques au profit de mi ssions terrain.
213
Pour introduire la rforme, deux approches taient possibles.

La premire consistait introduire le changement en douceur
en diffrant d' un an la mise en uvre des missions terrain
pour amliorer d'abord un certain nombre d'enseignements,
lancer des initiatives pdagogiques impliquant le maximum
de professeurs et faire en sorte que ces dernjers s'approprient
la paternit des missions terrain. La deuxime tait la formule
choc qui consistait introduire les missions terrain dans les
quatre annes de scolarit en mme temps, de repenser simul-
tanment tous les enseignements thoriques et de modifier
d'emble les structures de l' tablissement en plaant chacune
des annes de scolarit sous la direction d'un patron pdago-
gique ayant autorit sur ses tudiants et ses enseignants. Cette
formule permettrait d'introduire trs vite un changement en
profondeur dans l'cole, de modifier la culture de ses ensei-
gnants et le comportement de ses tudiants. Le risque tait
de crer une belle pagaille au niveau adminjstratif. Le choix
appartenait Alain-Dominique Perrin. Je pensais qu ' il choisi-
rait la formule soft. Il a choisi la formule choc.
"O
0
c
:::J
Pendant les vacances d't nous avons tous deux travaill
0
'<:t'
......
jour et nuit. Alain-Dominique Perrin a dploy une nergie
0
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incroyable alors qu' il prsidait Cartier International et qu' il
.
~
Ol
avait sous son autorit plusieurs milliers de personnes.C'est
::::
>-
a.
0
durant cette priode-l que j 'ai vraiment compris pourquoi
u
cet homme de cur russissait tout ce qu' il entreprenait.
la fin du mois de dcembre 1996, Alain-Dominique

pouvait commencer respirer. Il se plaisait dire que la
rforme avait foutu le bazar dans l'administration de
l' cole mais je pensais que ce bazar avait t beaucoup
moins important que je ne le craignais. L'EDC avait des
214
programmes sur mesures, elle respectait la lettre la spci-

ficit et les valeurs de la Pdagogie Entrepreneurs.
Mars 1997, ADP crivait aux anciens lves de l'cole :

a y est, c'est gagn : le prestigieux et redoutable CNES ER
- Conseil National de l'Enseignement Suprieur et de la
Recherche - vient d'approuver une crasante majorit
(7 voix pour, 4 absentions et 0 contre) le nouveau dispositif
pdagogique de notre cole, avec effet immdiat s'il vous
plat ! Fait unique dans les annales. Il y a de quoi tre fier,
car ne reoit pas qui veut l'approbation du CNESER .
En 2009, l'EDC allait obtenir l' habilitation dlivrer

le grade de master.
En 2010, elle devenait membre de la confrence des

grandes coles.
En octobre 1996 j'tais aux cts d'Alain-Dominique lors

du premier jury ayant cltur la mission cration de premire
anne et je me souviens, comme si cela datait d'hier, de la
i::i
0
c remarque qui lui avait chapp : Mince, alors, jamais je
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0
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......
n'aurais pens que ces gamins seraient capables de faire cela.
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Renaissance de /'cole de Management de Normandie
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L' ESC Le Havre a t la premire cole de commerce cre
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en France juste aprs la cration de l'cole Suprieure de
.Q

::> Commerce de Paris (Sup de Co Paris). Cette cration au
8
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Havre se justifiait par l'activit trs soutenue du port au
Cil
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.si plan international et de ses chantiers navals. Les familles
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d'armateurs, de commerants et de ngociants souhaitaient
0
@ en effet avoir sur la ville du Havre une cole susceptible
215
de former leurs enfants aux mtiers du commerce avec une

dimension internationale, ces enfants tant les successeurs
dsigns pour reprendre leurs entreprises.
Pendant de nombreuses annes, Sup de Co Le Havre
a connu ses heures de gloire pour son enseignement des
langues et son ouverture internationale. Pourtant, l' cole
est entre dans un certain assoupissement, une rduction
progressive du nombre de ses candidats aux concours, une
chute lente mais inexorable dans les classements des coles.
En 1996, l'cole recrutait sur concours des candidats
bac+ 2 issus des classes prparatoires. La dure des tudes
tait de 3 ans et son corps professoral tait constitu d' une
vingtaine d'enseignants permanents et de 80 professeurs
vacataires extrieurs l'tablissement. Elle accueillait
environ 80 lves dans chacune de ses 3 annes de scola-
rit. Son directoire tait prsid par Hubert Raoul Duval, un
chef d'entreprise talentueux qui avait jou un rle important
dans le lancement du pont de Normandie et dans le dve-
loppement du port du Havre.
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0
0
c
:::J La premire tape de la transformation de l'cole de
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......
0
management a t la cration, en troisime anne de scola-
N
@ rit, d'un mastre entrepreneurs identique la formation
.
~
Ol
::::
que j 'avais implante HEC. Ce mastre tait dirig par un
>-
a.
0 ancien chef d'entreprise, Gilles Lescat. La cration de ce
u
mastre a t un succs immdiat et son diplme a t trs
vite accrdit par la confrence des grandes coles.
La seconde tape a t celle de la transformation , en
1998, de l'ensemble de l' ESC. Le projet tait largement
inspir par les modalits de la transformation de l'EDC avec
l'implantation de deux missions terrain dans chaque anne
216
de scolarit. La transformation de l' cole s'est heurte

l' opposition de plusieurs enseignants. Gilles Lescat tait
devenu le directeur adjoint de l'cole et il crivait alors:
Un mouvement de rsistance au changement a merg.
Certains enseignants, excellents pdagogues au demeu-
rant, ne peuvent concevoir une rduction de leurs cours ni
accepter d'ouvrir la pdagogie des mi ssions terrain et
des professionnels de l'entreprise qui leurs yeux n'ont pas
la lgitimit acadmique ncessaire . J'ai propos aux six
enseignants opposants d'assurer la direction pdagogique
des trois annes de scolarit. Ils ont refus et ils ont quitt
l' ESC avant la rentre de septembre.
Ds la premire anne l'ambiance de l'cole a chang

car les lves ont t emballs. Avec deux responsables
pdagogiques pour chacune des trois annes de scolarit,
il tait possible de former 80 lves par promotion.
Aujourd' hui, l'esprit Entrepreneurs est toujours prsent

dans l'cole, les tudiants sont enchants par la pdagogie
i::i
0
et les entreprises qui les embauchent ne cachent pas leur
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0
:::J
satisfaction.
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......
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Le dfi relev par /'Universit de Lige
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g Marc Dubru, Yves Crama, Sophie Vossaert et Bernard
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Surlemont sont de grands entreprenants 1 Leurs tudiants
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J. Marc Dubru tait alors le directeur gnral d' HEC-Lige, Yves
~
Cil
"5 Crama tait professeur de recherche oprationnelle. Il reprsentait
.si
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l'Universit de Lige. Bernard Surlemont tait professeur d'entre-
0
c
::> preneuriat l'Universit de Lige. Sophie Vossaert tait co-directeur
0
@ d' HEC-ULG Entrepreneurs avec Bernard Surlemont.
217
leur doivent beaucoup et la Belgique aussi. Comment

Bernard Surlemont et Sophie Vossaert, co-directeurs
d' HEC-ULG Entrepreneurs, ont-ils vcu cette aventure?
Voici leur tmoignage.
HEC-ULG Entrepreneurs par le professeur Bernard

Surlemont et Sophie Vossaert, co-directeurs du master
Entrepreneurs de l'Universit de Lige.
La gense du projet
Lige est la capitale conomique officielle de la Rgion
Wallonne en terre francophone. Ses 200 000 habitants
en font la troisime agglomration de Belgique aprs
Bruxelles et Anvers. Mais Lige c' est aussi une tradition
intellectuelle qui remonte au xe sicle, lorsque la ville
devient la capitale d' une puissante principaut piscopale.
L'Universit de Lige, cre en 1817, compte aujourd' hui
20 000 tudiants dont prs d'un quart d'trangers et 2 800
enseignants-chercheurs, avec 9 facults, 193 masters et 68
"O
0
c masters complmentaires. La rgion se trouve au point de
:::J
0
'<:t' rencontre de 5 pays, l'Allemagne, les Pays-B as, la France,
......
0
N le Luxembourg et la Belgique.
@
.
~
Ol
:::: En 2002, des accords ont t entrins pour intgrer HEC-
>-
a.
u
0 Lige la facult de gestion de l'Universit de Lige. Si
l'ambition tait clairement d' exploiter au mieux les syner-
gies potentielles entre les deux institutions, jadis concur-
rentes, il tait vident que des choix difficiles devraient tre
faits pour rapprocher les hommes et l' organisation sous une
vision dsormais commune et fdratrice. Pour russir ce
pari, il tait essentiel d'initier des projets fdrateurs qui
218
permettent de traduire de manire tangible les bnfices

de cette fusion.
C'est ici qu'intervient Robert Papin. Avec l'appui de
plusieurs personnes cls issues des deux institutions fusion-
nes, il a convaincu la direction de la nouvelle Ecole de
Gestion de l'intrt de lancer Lige un programme simi-
laire celui qu'il avait lanc avec le succs que l'on sait,
20 ans plus tt. Il faut reconnatre que si les arguments
avancs par ce diable d' homme taient percutants, la dci-
sion tait loin d'tre vidente prendre. Les bouleverse-
ments qu 'amenait cette nouvelle approche par rapport au
ronron des programmes classiques n'taient pas nces-
sairement accueillis bras ouverts.
Le soutien de la direction de la nouvelle cole et de
quelques personnes cls au sein des deux anciennes insti-
tutions dsormais fusionnes a permis au projet d'tre
rellement peru comme une vritable cration de l'entit
fusionne plutt que d'apparatre comme l' hritage de l' une
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ou l'autre institution.
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......
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Le dmarrage du programme
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Le lancement du programme HEC-ULG entrepreneurs ne
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g s'est pas ralis sans grincements de dents mais il a t
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effectu avec succs en septembre 2005.
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::> Si la fusion a manifestement cr un contexte favorable
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la mise en uvre d'une initiative de la sorte, d'autres
Cil
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.si facteurs cls expliquent aussi la russite de l'opration.
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c
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Le soutien de la direction gnrale de la nouvelle entit
0
@ a t indniablement un lment crucial.
219
La motivation et l'engagement de l'quipe pdago-

gique allait constituer un autre lment important.
Le soutien des milieux entrepreneuriaux ligeois a
galement t un facteur cl de succs. Notre plus
grande surprise dans le lancement de ce programme
fut le succs immdiat de nos jurys. L'ensemble du
milieu entrepreneurial de la rgion a immdiatement
rpondu prsent pour consacrer plus d' une aprs-
rnidi venir challenger nos participants au cours de
ces jurys. Ce succs immdiat allait faire boule de
neige. Rsultat : nos jurys sont devenus des vne-
ments incontournables des agendas de nombreux
entrepreneurs et dcideurs de notre rgion. Ce succs
d'estime s'est vite avr comme un atout pour atti-
rer de nouvelles missions, de nouveaux mentors, de
nouveaux participants, de nouveaux financements
et. .. conforter le soutien de notre institution.
L'autonomie de gestion du programme, octroye
l'quipe pdagogique a galement contribu la rus-
"O
0
c
:::J
site de l'opration. Au-del du contrle budgtaire
0
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......
bien lgitime, la direction a permis cette quipe pda-
0
N gogique d'agir comme de vritables intrapreneurs.
@
.
~
Ol
::::
>-
a. Le bilan
0
u
Notre quipe est rduite mais soude et elle avance toujours
dans la mme direction. Les responsables de mission sont
dans l'aventure depuis le dbut et sont absolument indis-
pensables au bon fonctionnement de l'anne. Leur fidlit
et leur dvouement sont des atouts normes. Tant au niveau
de l' organisation des sminaires que pour la recherche
220
de missions, nous travaillons toujours de manire trs coor-

donne etc' est un vrai plaisir.
Nous n'esprons qu'une seule chose, que a dure !
Le tmoignage d'un ancien lve

On apprend vivre en quipe ; on apprend
composer avec d'autres personnes qu'on ne connat
pas ou qu'on n'apprcie pas ncessairement; on
apprend faire des concessions et ngocier pour
arriver un compromis . Une chose est sre, lorsq ue
l'anne s'achve et que le jour suivant la clture de la
dernire mission on se retrouve seul chez soi en sachant
qu'on n'a pas de runion de groupe, de rendez-vous
en entreprise ou de remise d 'un rapport en vue, on
se sent bien seul ! C'est ce moment l que le rve
s'achve et qu'on ralise la chance qu'on a eu pendant
toute une anne.
Laurent Respen, Letting Officer - Bpost
-ci
0
c
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......
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N ~
Les leons tirer de l'exprience
-0
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......
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de ceux qui ont innov
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.~ L'art de diriger consiste savoir abandonner la baguette
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pour ne pas gner l' orchestre.
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.Q Herbert von Karajan

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Des tudiants transforms et des enseignants engags
.si
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Les coles et les universits qui ont mis en uvre la
0
@ Pdagogie Entrepreneurs ont enthousiasm leurs lves.
221
Ces derniers ont relev des dfis grce des enseignants

qui ont cru en leur potentiel. Les tudiants ont assimil
un volume important de connaissances en management
et ils ont dcouvert l'intrt de travailler avec d'autres
tudiants. Ils ont appris mieux se connatre eux-mmes et
pris conscience que les diffrences de temprament consti-
tuaient pour eux une source d' enrichissement personnel.
Les professeurs chargs des enseignements thoriques

ont ralis que la rduction du nombre d' heures de cours
tait largement compense par le regain d' intrt port par
les lves aux enseignements conceptuels dont ils tiraient
profit dans la ralisation de leurs missions. Ils ont gale-
ment apprci que ces lves aient prouv le besoin de
complter eux-mmes leurs connaissances et qu' ils soient
venus les consulter pour obtenir des conseils techniques
mais aussi psychologiques.
Les professeurs qui ont particip l'encadrement des

quipes aux cts de professionnels de l'entreprise ont dve-
"O
0
c lopp leurs propres qualits d'entrepreneurs, nou des rela-
:::J
0
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......
tions de confiance avec ces professionnels et ils ont largement
0
N contribu au prestige de leur tablissement dans son environ-
@
.
~
Ol
nement. Le personnel administratif s'est lui aussi impliqu
::::
>-
a. dans la rforme en facilitant la tche des enseignants et en
0
u
allant mme jusqu' participer au suivi des quipes.
Des rsistances au changement

Les difficults qui ont surgi ne doivent pas tre sous-
estimes car on ne change pas la culture et l'organisation
d' une institution en un ou deux ans sans bouleverser des
222
habitudes instaures de longue date. Il est donc ncessaire

de rester l'coute de chacun, de convaincre, de ngocier et
de ne jamais se dcourager. Il peut toutefois s' avrer nces-
saire de passer en force si des rsistances au change-
ment compromettent la rforme et nui sent aux intrts des
lves. Une rforme de grande ampleur peut galement se
heurter des difficults financires.
Des cots supplmentaires

Si une cole accueille chaque anne 80 lves dans un
programme de quatre annes d ' tudes, elle devrait dsigner
deux responsables pdagogiques par anne de scolarit soit
huit responsables pour les quatre annes. En principe, la
rduction trs sensible du nombre d ' heures de cours tho-
riques permet de dgager les ressources humaines nces-
saires mais si des professeurs permanents ne peuvent
exercer ce type de fonction il est ncessaire d ' embaucher
de nouveaux enseignants.
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Il est ncessaire aussi d'offrir une rmunration moti-
c
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:::J
vante aux responsables pdagogiques car ils jouent un rle
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......
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cl dans le nouveau dispositif. Si leur salaire n'est pas la
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hauteur de leurs responsabilits ils risquent d'tre dbauchs
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-<!) par une entreprise. Dans beaucoup d 'coles, les statuts du
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corps professoral rservent le titre de professeur et les rmu-
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nrations les plus leves aux enseignants qui possdent un
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::> doctorat et qui ont ralis des travaux de recherche ou des
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publications. Ces statuts doivent tre modifis sinon l'cole
Cil
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.si se heurtera tt ou tard de srieuses difficults pour trouver
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des responsables pdagogiques et pour fidliser ceux qui
0
@ sont talentueux.
223
Les rsistances au changement, le statut des respon-

sables pdagogiques et le financement de la rforme sont
des obstacles qui ont t surmonts par les coles qui ont
innov.
La pdagogie par projet

et les coles de management
Quand tu veux construire un bateau, ne commence pas
par rassembler du bois, couper des planches et distribuer
du travail, mais rveille au sein des hommes le dsir
de la mer grande et belle.
Antoine de Saint-Exupery
Si les coles de commerce ont pris le nom d' cole de mana-

gement c' est qu' elles prtendaient former des managers et
qu' elles assimilaient ce terme celui de dirigeant. En fait,
elles forment des techniciens fonctionnels qui sont incom-
plets car ils oublient une partie de ce qui leur est enseign
"O
avant la fin de leur scolarit. Ceux qui possdent des quali-
0
c
0
:::J ts humaines de leader ont dvelopp ces qualits dans des
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......
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activits extra scolaires et bien souvent ils ont t consid-
N
@
.
rs par leur cole comme des tudiants dviants. Or, on ne
~
Ol
:::: peut que rpter que toutes nos entreprise, qu' elles soient
>-
a.
u
0 petites moyennes ou grandes, ne survivront et se dveloppe-
ront que si leurs dirigeants font de tous leurs collaborateurs
de vritables managers-entrepreneurs. dfaut de former
de vrais dirigeants, les coles de management doivent donc
former des techniciens possdant des qualits de leaders-
entrepreneurs. La plupart des coles de management ne
l'ont pas fait mais elles peuvent le faire.
224
Certaine d'entre elles sont dj confrontes la dimi-

nution du nombre d' lves candidats leur programme et,
pour ne pas rduire le nombre d' admis, elles ont abaiss
leur niveau de recrutement compromettant ainsi le renou-
vellement de leurs labels acadmiques et leur rang de clas-
sement dans la presse nationale.
Les coles les plus rputes qui dlivrent des MBA sont
convaincues d'tre l'abri de tout danger mais elles se
trompent.
Pour un renouveau des MBA

Ces coles estiment que leurs droits de scolarit sont
justifis par leur rputation et par la conviction que leurs
anciens lves se chargeront d'alimenter cette rputa-
tion auprs des entreprises susceptibles d' embaucher les
nouveaux diplms. En fait, la forte augmentation de leurs
droits de scolarit a uniquement servi renforcer leurs
enseignements acadmiques. Ellen' a pas t investie dans
i::i
0
des pdagogies qui auraient permis d'amliorer la forma-
c
0
:::J
tion humaine de leurs lves. Les dons qu'elles ont obte-
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......
0
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nus de leurs anciens lves ont t utiliss pour embaucher
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@
.
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des enseignants supplmentaires dont la rmunration
~
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-<!) pse lourdement sur leurs budgets et rduit la libert de
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manuvre dont elles auraient besoin pour adapter leur
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c
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stratgie aux besoins de nos entreprises. Leurs objectifs
.Q

::> de puissance l' ont emport sur l' intrt de leurs lves et
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leur stratgie ressemble trangement celle des grandes
Cil
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.si socits qui, pour satisfaire leurs actionnaires, ont pri vil-
""O
0
c
::>
gi leur rentabilit court terme en mettant en danger leur
0
@ prennit moyen et long terme.
225
La dcision d'Harvard de lancer son programme FIELD

et de dvelopper la formation au leadership de ses futurs
MBA les a prises de court et les a bien embarrasses. La
business school dispose de ressources considrables et la
culture amricaine est beaucoup plus ouverte aux grands
changements que celle de la plupart des autres pays.
Harvard accueille des promotions de 900 lves mais
dans le projet FIELD ils sont regroups en modules de
50 lves et l'cole bnficie d'une rputation internatio-
nale qui lui permet de trouver de trs nombreuses missions
et de trs nombreux tuteurs. Harvard peut donc exploiter la
Pdagogie Entrepreneurs, d' autant plus faci lement que son
programme n'est pas de trois ans ou cinq ans, il est de deux
ans dont un an de tronc commun obligatoire.
Les grandes coles de management du vieux continent qui
ont aujourd'hui une notorit internationale auront-elles le
courage de reconnatre qu'elles se sont trompes en misant
sur l'acadmisme ? Si elles ne le font pas, elles se rfugie-
ront derrire des argumentaires alambiqus pour justifier leur
"O
0
c
:::J
stratgie passe et elles adopteront des solutions de compro-
0
'<:t'
......
mis dont on sait qu'elles les conduiront l'chec car leurs
0
N
@
charges de structure sont maintenant trop leves.
.
~
Ol
::::
>-
Pourquoi ces grandes coles de management euro-
a.
u
0
pennes qui possdent dj un programme MBA ne
concentreraient-elles pas leurs ressources sur un programme
de mme dure et de mme effectif que celui d' Harvard
en capitalisant sur la Pdagogie Entrepreneurs qui possde
une dcennie d'avance sur celle d' Harvard? Pourquoi
n'abandonneraient-elles pas les formations destines aux
jeunes sans exprience professionnelle aux autres coles
226
de management? Elles pourraient exploiter la quasi-totalit

de leur corps professoral sur leur MBA et prserver leur
notorit. Une suggestion iconoclaste ? Elle sera probable-
ment considre comme telle par les responsables de ces
grandes coles mais ils devraient y rflchir.
Le renouveau des autres coles de management

Les autres coles de management peuvent survivre mais
leur tche ne sera pas facile si elles veulent former de vrais
leaders.
Implanter la formation au leadership

dans la dernire anne de scola rit
avant de l'tendre au reste du prog ramme
C'est la stratgie qui a t mise en uvre par l'cole de

management de Normandie.
Dans la plupart des coles, la dernire anne de scolarit

est une anne de spcialisation dans une discipline fonc-
i::i
0
c
:::J
tionnelle de l'entreprise ou dans un mtier spcifique. Le
0
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......
plus souvent, il est possible de programmer dans chaque
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c
spcialisation quatre ou cinq missions terrain de quatre six
::>
.
~
Ol
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C1>
C1>
semaines. Si ces missions sont organises dans les rgles de
:::: .,,
-<!)
>-
a.
0
g l'art, elles permettront de former des spcialistes ayant des
u "5
0
c
0
qualits de managers entrepreneurs.
c
c
.Q

::> Cette formule transitoire ne sera toutefois qu' un feu de
8
"'a_
~
paille si elle n'est pas suivie par une extension de la rforme
Cil
"5
.si aux autres annes de scolarit. Or, une telle extension ne
""O
0
c
::>
sera possible que si elle est prcde par une mobilisa-
0
@ tion des enseignants permanents dans le suivi des lves.
227
Gageons que tous ceux qui ont la vocation d'enseigner

accepteront de relever le dfi.
Implanter d' emble la Pdagogie Entrepreneurs

l'ensemble des programmes d' une cole
de management, c'est possible
Une telle implantation est possible :mais elle exige de

prendre les prcautions suivantes.
-..
Les conditions du succs de /'implantation

de la Pdagogie Entrepreneurs
dans /'ensemble des programmes
d'une cole de management
* Le responsable du programme possde
des qualits d'entrepreneur. Fortement impliqu
dans le projet, il bnficie du soutien inconditionnel
de ses autorits de tutelle.
-ci Le programme repose sur 3 annes seulement
0
~
0
c
::l * de formation dont deux annes de formation
......
0 gnra le au management et une anne
N
@ de spcialisation, l'idal tant que l'cole recrute
......
.!::
Cl au niveau bac (ou bac + 2 si elle veut
;::
>-
a. que son diplme puisse tre un master 2) .
0
u
Si les programmes de 1re anne et 2e anne
* accueillent plusieurs centaines d' lves,
ces derniers sont rpartis par module de
40 50 lves chaque module tant plac sous
l'autorit d'un responsable pdagogique
et d'une assistante.
228
coles de management : former de vrais leaders-entrepreneurs .. .
* L'effectif d'lves admis en 1re et 2e anne est

cependant adapt aux ressources en professionnels
de l'entreprise susceptibles d'encadrer des missions
terrain de qualit.
* Les cand idats sont slectionns sur leur profil
psycholog ique par plusieurs jurys qui privilgient
le got du dpassement, la gnrosit et la capa-
cit trava iller en quipe.
* En 3e a nne de scolarit il est possible d'accueilli r
des lves dj diplms d'un master d' une autre
spcial it que le management.
* Chaque spcialit de 3e anne {finance, marketing,
gestion des ressources humaines ... ) est place
sous l'autorit d ' un responsable pdagog ique
{si possible un professeur de l'cole) rattach
au directeur et dot d'une assistante. Parm i les sp-
cia lits, il est souha itable de prvoir une spcial it
crateurs-entrepreneurs.
* Les responsables pdagog iq ues sont responsables
-ci
de la forma tion hu maine et scientifique de leurs
0
c
::l
lves. Ils sont rattachs d irectement au directeur
0
~ de l'cole.
......
0
N
@
~
-0
c
::>
* Trois missions terrain de 5 semaines {ou 2 missions
......
.!::
Cl
-:;;
Q) et 2 min i-missions) sont prog rammes dans
Q)
;::
>-
a.
"
.~ chacune des deux premires annes de scolarit
0 2::>
u 0
c
de telle sorte que l'enthousiasme des lves soit
0
c
c maintenu au mme niveau durant toute l' anne .
.Q

::>
-0
0
a_
* Q uatre missions sont programmes dans la troi-
~ sime anne {anne de spcia lisation) .
* Chaque mission est ralise par des quipes
Q)
:;
.si
-0
0
c
::> de 3 lves seulement. Ces lves ne se choisissent
0
@
229
pas et les qu ipes sont modifi es l' issue

de chaque mission.
quipe est consei lle pa r un professionnel
* Chaque
de l'entreprise ayant la fois une expertise
dans le domaine tra it et des qualits humaines
de manager. Un enseignant permanent ne peut
encad rer une q uipe qu ' titre exceptionnel.
Chaque enseignant-consei ller choisit lui-mme
* la mission confie ses lves.
Chaque missio n est clture par un jury runissant
* un nombre importa nt de personnalits. Les jurys
jugent les quipes et non les lves sparment.
Chaque mission est prcde et accompagne
* d'enseignements conceptuels qui sont desti ns
favoriser la ralisation de cette mission et
d ispenser aux lves les connaissances de base
que tout d irigea nt doit matriser en management.
Les enseig na nts perma nents de l'cole sont chargs
-ci
* d'assurer les cours thoriques dans leur d iscipline
0
c et de rpondre a ux dema ndes de conseils
::l
0 des lves durant la ra lisation de leurs missions.
~
......
0
enseignants sont jugs sur le degr
N
@
......
.!::
Cl
* Ces
de satisfaction des lves et sur leur disponibilit
;::
>- l'gard de ces derniers.
a.
0
u
Dans chaque discipl ine, un respon sable scientifique
* ani me des atel iers run issant ses collgues
afin de dtermi ner le contenu des enseignements
dispenser dans sa spcial it.
Parm i les missions peuvent fig urer des missions
* de cratio n, d'tude de march, de diagnostic
230
financier, de commun ication, de cession-

acquisition, de conseil en dveloppement,
de redressement d 'entreprise en difficult, l'objectif
tant que l'ensemble des missions de premire
et deuxime anne permette l'ensemble
des lves d'acqurir une solide formation gn-
rale au management et des qualits de managers-
entrepreneurs.
La stratgie rsume dans ce document ne peut coexis-

ter avec le souhait d' obtenir des labels acadmiques de type
EQUIS , AMBA ou EPAS qui sont totalement trangers aux
modalits et finalits d' une formation humaine de futurs mana-
gers. la limite, le dispositif prcdent pourrait fonctionner
avec un corps professoral constitu en majorit de profes-
sionnels de l'entreprise, les enseignants permanents tant les
responsables pdagogiques des trois annes de scolarit et
les cours thoriques tant assurs par des prestataires ext-
-ci
0
c
::l
rieurs. Mieux vaut cependant disposer d'un corps professoral
0
~
......
d'enseignants permanents chargs de ces cours thoriques et
0
N
@
~
-0
c
fortement impliqus dans le fonctionnement de l' cole.
::>
...... -:;;
.!:: Q)
Cl
;::
>-
Q)
"
.~
Un tel programme ne serait peut tre pas tre reconnu
a.
0 2::> immdiatement comme un master 2 et l' erreur serait d' ac-
u 0
c
0
c
c
cepter des compromis pour obtenir l'habilitation dlivrer
.Q

::>
-0
ce diplme. Si l' cole mise sur la qualit de sa formation de
0
a_
~
.managers-entrepreneurs, si ses lves sont enthousiasms
Q)
:;
.si par leur scolarit et s' ils sont oprationnels la fin de cette
-0
0
c
::>
scolarit, cela se saura et il serait tonnant que son diplme
0
@ ne soit pas valid rapidement.
231
tant donn la nouveaut de la formation-action par

rapport celle pratique auparavant dans l' tablissement,
il est souhaitable qu' elle bnficie ds le dpart d ' une
excellente communication externe et c ' est probable-
ment dan s ce domaine que des mcnes , anciens lves
de l'cole, pourraient fortement contribuer au succs
du projet.
Les contraintes voques prcdemment sont-elles

acceptables par des coles qui disposent de promotions de
plusieurs centaines d' lves, dans des programmes de 3
5 ans et avec des corps professoraux permanents de plus
d' une cinquantaine d'enseignants permanents?
Il peut tre difficile de trouver suffisamment de profes-

sionnels de l' entreprise susceptibles d'encadrer les quipes
d'lves et de leur proposer des missions de qualit. Une
rduction du nombre d'lves admis peut s'avrer nces-
saire. Il peut tre galement difficile de mobiliser les ensei-
gnants permanents qui consacrent une partie de leur nergie
"O
0
des recherches et publications ou ceux qui compltent leur
c
0
:::J
revenu par des activits de conseil. Consacrer beaucoup
'<:t'
......
0
N
de temps au suivi des lves, rduire le volume de leurs
@
.
cours thorique et modifier leur contenu pour s'adapter
~
Ol
::::
>-
la nature des missions ralises par ces lves, cela ne les
a.
u
0
enthousiasmera pas.
l'vidence, ce dfi n' est pas facile relever par les

coles de management mais elles en sont capables et elles
n'ont d'ai lleurs pas le choix.
232
L' enseignement du management

par les un iversits
Il est plus facile de sortir de Polytechnique
que de sortir de l'ordinaire.
Charles de Gaulle
La Pdagogie Entrepreneurs est la porte de toutes les

universits car celles-ci peuvent crer des masters
Entrepreneurs analogues celui que j'ai lanc en 1977. Par
contre, il ne serait pas raisonnable d'utiliser cette pdagogie
dans des programmes qui accueillent des milliers d'tudiants.
Le programme que j'ai concentr sur un an impose aux

tudiants un rythme tel qu'il pourrait tre tal sur 18 mois
sans perdre son efficacit. Ces 18 mois correspondent
la dure de la plupart des MBA amricains. Il correspond
aussi la dure de la plupart des rnasters de l'universit.
Si des universits franaises s'inspiraient de la Pdagogie

Entrepreneurs, elles pourraient crer dans un dlai trs court
i::i
0
c
:::J
un MBA ou un mas ter ayant pour vocation de former de
0
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......
futurs dirigeants et cadres dirigeants.
0
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@
.
c
::>
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La cration d'entreprise constitue un lment important
~
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Ol
::::
>-
C1>
.,,
-<!) de cette pdagogie mais ce n'est pas la vocation principale du
a. g
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0 "5
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programme. Ce n' est pas dans ce domaine que les tudiants
c
0
c
c
de l'enseignement suprieurs possdent le plus d' atouts par
.Q

::> rapports aux autodidactes. Par ailleurs, nos entreprises ont
8
"'a_
~
besoin de milliers d'hommes et de femmes entreprenants.
Cil
"5
.si Enfin , l'exprience a montr que des fonction s de bras droit
""O
0
c
::>
ou d' assistant de dirigeant permettaient souvent de dbou-
0
@ cher sur des responsabilits de direction gnrale.
233
La Pdagogie Entrepreneurs est en mesure d' apporter

aux enseignants des satisfactions qui seront la mesure
des efforts qu' ils dploieront. Ils dcouvriront qu'elle
possde un atout exceptionnel : elle s'adapte spontanment
l'volution de l'environnement sans qu' il soit ncessaire
de modifier la structure du programme. Cette adaptation
l'environnement dcoule tout naturellement du choix
des .missions confies par les professionnels de l'entreprise
aux tudiants.
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0
c
:::J
0
....'<:t'
0
N
@
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~
Ol
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a.
0
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234
5
Former des leaders-
entrepreneu rs dans tout
le systme ducatif
C'est possible
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OffJi5M,5 /
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0
c
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.
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.....
0 ~
N ~
@ g
235
C'est le rle essentiel du professeur

que d'veiller la joie de travailler et de connatre.
Albert Einstein
es coles et les universits qui dispensent des ensei-
L gnements de management n'ont pas le monopole de la

formation de managers et encore moins le monopole de
la formation de leaders-entrepreneurs.
La France compte environ 3,5 millions d'entreprises et

plus de 3 millions d' entre elles sont de petites entreprises
de moins de dix salaris dont les dirigeants se sont forms
eux-mmes sur le terrain.
La Pdagogie Entrepreneurs a prouv qu' il tait possible

de pallier le manque d'exprience professionnelle des
jeunes et de dvelopper chez eux des qualits de leaders-
entrepreneurs mais elle a aussi prouv qu'il tait possible
de dvelopper ces qualits dans toutes les coles, y compris
celles qui n'enseignent pas le management.
"O
0
c
:::J
0
'<:t'
......
0
Ceux qui ont dj innov
N
@
. Ceux qui vivent sont ceux qui luttent.
~
Ol
::::
>-
a.
Victor Hugo
0
u
Le premier transfert de la Pdagogie Entrepreneurs dans
une cole qui ne soit pas une cole de management date de
1994. Le projet avait pour ambition de former au leader-
ship les commandants des sous-marins nuclaires de l'ex
Russie sovitique. Dix ans plus tard il a donn naissance
un projet diffrent.
236
Former des leaders-entrepreneurs dans tout le systme ducatif ...
En 1998, l'cole des Mines d' Als est devenue la

premire cole d' ingnieurs entrepreneurs en Europe grce
son directeur gnral, Henri Pugnre. Avec le soutien du
ministre de l'industrie. Il a russi modifier la culture
de son cole sans affaiblir la qualit de ses enseignements
scientifiques.
C'est en 2009 que Franois-Xavier Lucas, professeur

La Sorbonne a introduit une mission de redressement d'en-
treprises en difficult dans son programme de formation au
droit des entreprises en difficult, un programme qui allait
devenir quatre ans plus tard un master bnficiant d'une
belle rputation.
1994 : Opration Russie

Le projet ressemblait un gag !
En 1994, l'Union europenne souhaitait contrebalancer

l'influence amricaine en matire de formation en Russie.
i::i
0
L'un de ses responsables m'avait demand:
c
:::J
0
'<:t'
......
Pourriez-vous faire un saut l-bas ?
0
N -:ai
""O
@
.
c
::> Je lui avais rpondu :
~
-:;;
C1>
Ol C1>
:::: .,,
- Je forme 40 lves seulement chaque anne, alors je ne
-<!)
>-
a. g
0 "5
u 0
c
0
vois pas comment nous pourrions contrer l'influence anglo-
c
c
.Q saxonne dans un pays de 140 millions d' habitants. Quoique .. .

::>
8
"'a_
~
- Quoique?
Cil
"5
.si
""O
- J'ai une ide.
0
c
::>
0
@ -Laquelle?
237
- Ce serait de former l'lite de l' lite. Elle est constitue

des commandants de sous-marins nuclaires. Ces officiers
suprieurs doivent se reconvertir. Et si nous proposions de
faire de ces commandants des entrepreneurs performants?
Ils pourraient diriger les entreprises des complexes militaro-
industriels qui seront probablement dnationaliss.
Et j 'tai s parti l-bas avec un de mes lves, Ewald Kreid,

qui parlait couramment le russe et Michel Meyer, ancien
responsable de Radio France International en Allemagne et
fin connaisseur de la Russie.
Premier rendez-vous Saint-Ptersbourg avec l'ami-

ral patron de la flotte russe. Il tait emball par le projet
et foncerait si le maire de la ville, Anatoli Sobtchak, un
personnage influent, soutenait le projet. Or le correspon-
dant de l'Union europenne nous avait obtenu un rendez-
vous avec lui. Tous les espoirs nous taient permis.
Hlas ! Sobtchak venait d'tre appel Moscou par

"O
0
Eltsine. Nous pouvions simplement rencontrer son adjoint.
c
0
:::J
Le projet tombait l'eau.
'<:t'
......
0
N 17 ans plus tard ...
@
.
~
Ol
:::: Mon ancien lve vient de m' appeler pour m' apprendre
>-
a.
u
0 qu 'il est devenu le patron du Boston Consulting Group (le
fameux BCG) Moscou. Au cours de notre conversation il
me dit:
Vous souvenez-vous de notre rencontre avec l' adjoint

de Sobtchak Saint-Ptersbourg ?
- Oh oui ! Une rencontre mal venue.
238
- Vous souvenez-vous de son nom ?
- Je l'ai oubli aussitt sorti de son bureau.

- Il s'appelait Vladimir Poutine et il allait devenir le
prsident de la Russie.
- Non!
- Et oui et savez-vous qu'il a cr une business school

Moscou?
-Non!
- Si ! Et cette business school ressemble trangement

ce que vous lui aviez propos lors de notre entretien de
1994.
Conclusion : en matire d'innovation pdagogique,

il ne faut jamais se dcourager. Tt ou tard cela finit par
marcher mme si la solution adopte ne correspond pas
toujours ce que vous aviez prvu !
i::i
0
c
:::J
7998- 7999: /'cole des Mines d'Als, la premire
0
'<:t'
......
cole d'ingnieurs-entrepreneurs
0
N -:ai
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@
.
c
::>
-:;;
La transformation de l'cole des Mines d'Als en cole
~
C1>
Ol
::::
>-
C1>
.,,
-<!) d 'Ingnieurs Entrepreneurs est ne d' une runion sur
a. g
u
0 "5
0
l' entrepreneuriat organise au ministre de !'Industrie
c
0
c
c
par un ingnieur des Mines, Ren-Franois Bernard. Je
.Q

::> n'aimais gure ce type de runion o les conseilleurs
8
"'a_
~
sont prsents et les acteurs absents mais j ' aimais bien
Cil
"5
.si ce ministre qui m'avait toujours soutenu et j'apprciais
""O
0
c
::>
Ren-Franois qui assurait avec dvouement la tutelle
0
@ des coles des Mines.
239
J'tais assis ct d' un homme tonnant, Grard

Unternaehrer, Directeur de la recherche de l'cole des
Mines d'Als. Ce polytechnicien avait entrepris de me
parler avec un enthousiasme touchant de la posie des
mathmatiques, des clusters et d' un tas de trucs bizarres
que je ne comprenais pas. Je disais oui tout ce qu'il me
racontait et me demandais dsesprment comment je
pourrais l'interrompre afin de ne pas avoir le sentiment
d 'tre devenu totalement idiot. Grard venait de pronon-
cer le mot entrepreneuriat . J'ai enchan en jetant le
pav suivant :
Pour ce qui concerne l' entrepreneuriat, la premire

cole d'ingnieurs qui utilisera la Pdagogie Entrepreneurs
dpassera ses concurrentes.
Et j 'avais ajout :
- Les ingnieurs qui sortent de vos coles sont

complexs l'gard du management c'est pourquoi ils
"O
0
accdent moins rapidement aux postes de responsabilit
c
0
:::J
que les diplms des coles de commerce. Silence dans la
'<:t'
......
0 salle. Grard avait regard Ren-Franois qui avait hoch la
N
@
.
tte puis il s'tait retourn vers moi pour me lancer :
~
Ol
::::
>-
a. - Peux-tu venir Als pour rencontrer mon patron,
0
u
Henri Pugnre ?
- Pourquoi pas ?
Je pensais que beaucoup d' eau aurait coul sous les

ponts avant qu'il me recontacte.
-La semaine prochaine. Jet' envoie ton billet d' avion.
240
Et voil comment a dmarr la belle aventure de

l'cole qui a t la premire cole former des ingnieurs-
entrepreneurs en Europe.
Dans les coles d'ingnieurs, l'enseignement acad-

mique est beaucoup plus justifi que dans les coles de
management car l'art y a moins d'importance que la science.
La conception de produits exige en effet l'assimilation de
connaissances en mathmatiques, physique, chimie, infor-
matique ou mcanique. Il est donc normal que les ensei-
gnants soient d'abord jugs par des enseignants plus savants
avant de l'tre par leurs tudiants. Cela pouvait compliquer
ma tche car ma pdagogie repose trs largement sur la
dlgation du maximum de responsabilits aux lves. Si
ces lves ne sont pas au centre du dispositif, l'chec est
assur. Comme l'cole accueillait plus de 150 lves dans
chacune de ses trois annes de formation, l' organisation
des mi ssions terrain de management deviendrait trop lourde
et ces missions risquaient d'tre dnatures.
i::i
0
c Mon verdict tait donc pessimiste et je ne l'avais pas
:::J
0
'<:t'
......
cach au directeur qui avait ragi vivement affirmant qu'il
0
N -:ai
""O voulait mettre l'entrepreneuriat au cur du dveloppement
@ c
::>
.
~
Ol
-:;;
C1>
del' cole, que les enseignants y adhreraient, que lui-mme
C1>
:::: .,,
mettrait tout son poids pour faire voluer la culture de son
-<!)
>-
a. g
0 "5
u 0
c
0
tablissement et que de toute faon l'cole n'avait pas le
c
c
.Q choix : elle devait entreprendre sous peine de rgresser.

::>
8
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~
L'introduction des missions terrains de management
Cil
"5
.si dans la scolarit a t le point cl de la rforme. Elles
""O
0
c
::>
devaient permettre aux lves ingnieurs d'acqurir une
0
@ culture managriale et de recevoir une formation humaine
241
qui ferait la diffrence avec les autres coles d' ingnieurs.

L'objectif des missions n'tait pas de dtourner les lves
ingnieurs des enseignements scientifiques, qui devaient
rester prioritaires, mais de permettre ces lves d' accder
plus rapidement des postes de responsabi lit en entre-
prise ds la fin de leur scolarit. Avec 6 missions de mana-
gement rparties sur les trois annes de formation , l'EMA
devait tre en mesure d'atteindre ce rsultat. Cela exigeait
toutefois un ramnagement important des programmes
car diminuer de 10 semaines l' enseignement thorique de
chaque anne de scolarit cela pouvait tre un drame pour
certains professeurs dont les cours devraient tre rduits
voir supprims.
Repenser les enseignements acadmiques pouvait tre

considr par les professeurs concerns comme une intrusion
inacceptable dans leur domaine de libert. L'implication des
laboratoires dans la pdagogie tait galement une rvolu-
tion dans l'cole car ces laboratoires n' avaient pratiquement
pas de contact avec les lves or ils taient anims par des
"O
0
c
:::J
chercheurs de grande qualit qui pouvaient alimenter les
0
'<:t'
......
missions en projets concrets. Si la formation des lves tait
0
N
@
privilgie aux travaux de recherche on ne pouvait priver
.
~
Ol
plus longtemps ces lves des ressources aussi prcieuses
::::
>-
a.
0
que celles des laboratoires.
u
Le directeur allait faire la preuve de son courage et de
ses talents de ngociateurs pour faciliter la mise en uvre
de toutes les propositions. Pas moins de 150 runions ont
t organises :
242
- avec les enseignants qui ragissaient l' annonce

des rformes envisages ;
- avec les syndicats qui s' inquitaient des ressources
humaines et financires ncessaires ces rformes ;
- avec le personnel administratif que le directeur voulait
impliquer dans l'entrepreneuriat ;
- avec les lves dont on allait changer le rythme
de travail ;
- avec le conseil d' administration qui jouait un rle
important dans les choix stratgiques de l' tablisse-
ment;
- avec le ministre de l'industrie, son organisme de
tutelle qui tait remarquablement au courant de tout
ce qui se passait Als.
Des centaines d' heures de ngociation pour convaincre,

aplanir les difficults, diffuser l'esprit d ' entreprise dans la
maison et trouver des compromis pour adapter la Pdagogie
Entrepreneurs aux spcificits d ' une cole d'ingnieurs
sans l'affaiblir sur le plan scientifique.
i::i
0
c
0
:::J
Quel bilan tirer de cette rforme ?
'<:t'
......
0
-:ai
N
@
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c
Privilgier la formation dans un tablissement qui donnait
::>
.
~
Ol
-:;;
C1> la priorit la recherche, suivre chaque lve pour l'aider
C1>
:::: .,,
-<!)
>-
a.
0
g progresser, adopter dans tout l'cole un style de manage-
u "5
0
c
0
ment incitant chacun exercer le maximum de responsabili-
c
c
.Q

ts, se fixer comme objectif d ' enthousiasmer les lves afin
::>
8
"'a_ de leur apporter une formation scientifique et humaine de
~
Cil
"5
grande qualit, cela n'tait pas une mince affaire.
.si
""O
0
c
::>
Tous les acteurs de l'cole : professeurs, enseignants-
0
@ chercheurs, patrons de laboratoire ou membres de l'quipe
243
administrative ont relev les dfis. Ils ont os, ils ont gagn
et leur courage mrite d ' tre soulign. Il en fallait pour
remettre en cause leur manire d' enseigner et le contenu de
ce qu ' ils enseignaient, pour associer les lves la rforme
en modifiant les relations enseignants-enseigns dans un
dlai de temps trs limit.
Un jour, un grand patron franais mondialement connu

m ' avait demand ce qu'il fallait faire pour donner un renom
mondial aux grandes coles d ' ingnieurs franaises. Je lui
avais rpondu : Mettez leur tte de vritables entrepre-
neurs et j ' avais ajout Et veillez ce qu ' ils soient en
mesure de choisir leur successeur pour assurer la prennit
de ce qu' ils vont construire .
Henri Pugnre a prouv Als qu ' il tait un grand

leader-entrepreneur.
2009 : le master du droit des entreprises

en difficult de la Sorbonne
"O
0
c
:::J
Ce .m aster est le fruit des efforts d ' un professeur de la
0
'<:t'
......
Sorbonne exceptionnel, Franois-Xavier Lucas. Ce profes-
0
N
@
seur de droit est un grand entrepreneur enthousiaste et gn-
.
~
Ol
reux qui a su s' entourer d' hommes et femmes talentueux,
::::
>-
a.
0
comme Hlne Bourbouloux, pour crer un programme d' un
u
an qui enthousiasme ses tudiants et permet ces derniers
de contribuer significativement la prservation de notre
tissu conomique. C' est le mas ter du droit des entreprises
en difficult dont il a fait une vritable ppite en quatre
ans seulement.
244
Former des leaders-entrepreneurs dans tout le systme ducatif .. .
Le tmoignage de Franois-Xavier Lucas

- Professeur /'cole de droit
de la Sorbonne, Directeur du master 2
de droit des entreprises en difficult
Cette exprience est digne d'tre signale en ce qu'elle
constitue une tentative totalement nouvelle de dpasser
l'enseignement tel qu'il est conu traditionnellement
l'universit.
Loin d'tre dispens depuis une chaire magistrale
d'o il tomberait sur la tte d'un public rapidement
assomm par cette transmission verticale du savoir,
l'enseignement repose ici sur une dmarche active
de l'tudiant qui est mis en situation professionnelle
grce un admin istrateur judiciaire qui accepte
de l'accueillir et qui va confier un groupe de trois
tudiants un dossier sur lequel ceux-ci vont pouvoir se
faire les griffes, prouver leurs connaissances et aller
la recherche d'une information qui ne leur est pas
transmise toute cuite mais qu'ils doivent dcouvrir et
.
s' approprier.
-ci
0
c
::l
Le rsultat d'une telle entreprise a t blouissant et le
0
~
niveau technique obtenu par ces tudiants l'occasion
......
0
N ~
-0
de ce programme trs impressionnant et certainement
@ c
......
::>
-:;;
sans rapport avec ce qui aurait pu leur tre transmis
.!:: Q)
Cl
;:: Q)
" dans le cadre d' un enseignement traditionnel.
>-
a.
.~
0 2::>
u 0 L'originalit du procd tient dans un change
c
0
c
c
constant entre les tudiants et le professeur durant
.Q

::>
toute l'laboration du travail qui leur est confi,
-0
0
a_ d' innombrables sances de " restitution " obligeant les
~
Q)
:; tudiants formuler ce qu'ils ont pu comprendre,
.si
-0
exposer les rsultats de leurs recherches et exprimer
0
0
c
::> les difficults qu'ils ne parviennent pas surmonter ....
@
245
Cette maeutique applique l'apprentissage profes-

sionnel, cet change continuel de l'lve vers le matre,
voil la marque de fabrique de Robert Papin et I' origi-
nalit de sa dmarche de transmission.
Une exprience mditer par tout enseignant qui
s'interroge sur la pratique de son art et le meilleur
moyen de transmettre sa science ...
Le tmoignage d/Hlne Bourbouloux

- Administrateur ;udiciaire/ Responsable
du diplme universitaire en chantier
En 2007, j'exerais mon mtier d 'administrateur
judiciaire depuis 5 ans, lorsque Franois-Xavier Lucas,
professeur de droit la Sorbonne, et l' un des plus
talentueux de sa gnration, me fit part d'un projet
qu'il entendait soumettre la Sorbonne. Il s'agissait de
crer un diplme universitaire en droit des entreprises
"O
0
en difficults.
c
::l
0 Il m'indiqua qu'il tait peut-tre possible de convaincre
~
......
0
N
l'administration et la facult mais qu ' il fallait tre lucide .
@ Il obtiendrait peut-tre des heures de professeur mais
......
.!::
Cl
;::
n'aurait probablement pas d 'argent ni de locaux. Il
>-
a.
0
pensait que certains praticiens accepteraient peut-tre
u
d 'enseigner dans le programme apportant ainsi leur
clairage de la vie relle.
Je lui avais alors racont la belle aventure de Robert
Papin qui avait mis en uvre une formation-action, ds
1968 dans un lyce technique puis dans l'universit
avant de la tester Stanford en 1971 et de la mettre
246
en uvre en 1977 HEC o j'avais t son lve

puis l' un de ses enseigna nts. Je pressentais qu' on n'en
restera it pas l.
1 Lors de ma prem ire intervention sur la prvention des
difficu lts, j'avais constat l'ig nora nce de mes lves sur
des sujets dcisifs qui les empchera ient d'exercer toute
activit dans les mtiers auxquels ils ta ient desti ns
qu'il s'agisse du mtier d'administrateur judiciaire, de
mandataire, d'avocat o u de conseil.
l' image d'HEC-Entrepreneurs qui accuei llait deux
publics diffrents, des HEC et des ingnieurs, notre
d iplme universitaire slectionnait peu prs autant
de ju ri stes issus de quatrime ou cinquime anne de
droit, donc de profi l trs acadmique que de sa la ris
dj engags dans la vie active auprs d 'avocats,
d'adm inistrateu rs ou de mandata ires judiciaires . Qu' il
s'agisse d 'tudiants ou de professionnels, presque tous
ignoraient les notions de base de la comptabi lit et de
la fi nance et ils taient tta niss lorsque je leur pa rlais
d'Ebitda, de CAF, de retour sur investissement, de
-ci
0
BFR.. . ou de prts seniors, mezzaneurs ...
c
::l
0 J'avais alert Franois-Xavier sur la ncessit d'intro-
~
......
0
~
duire trs vite dans la formation un modu le de base en
N -0
@ c
::>
comptabil it. Il me donna aussitt son accord ma is il
...... -:;;
.!::
Cl
;::
Q)
Q)
nous fa llait un professeur et Franois-Xavier n'en avait
"
>- .~
a.
0 2::> pas. Qu inze a ns s'ta ient couls depuis ma sortie
u 0
c
0
d' HEC-Entrepreneurs et depuis presque 20 ans Robert
c
c
.Q
avait rang ses habits de professeur pour se consacrer

::>
-0
0
ses fonctions de directeur .. . Ngligeant tout cela ,
a_
~ mais de parfa ite bonne foi et spontanment, comme
Q)
:;
.si
lors de mon cinquime entretien de recrutement pour
-0
0
c
HEC-Entrepreneurs, je lui ava is demand s'i l accepte-
::>
0
@
247
rait de former en comptabi lit-finance des nophytes

voire des ignares de la matire.
la rflexion, toute personne normalement constitue
aurait d me rire au nez! C'est peut-tre pour cela que
j'avais sollicit Robert. Lui seul pouvait ventuellement
trouver ma requte parfaitement normale. Il est vrai que
j'avais voqu ce programme pdagogique avec lui
en sou lignant notamment l'importance des praticiens
dans l'enseignement. Robert, de son ct, avait d
percevoir le potentiel du projet et il devait dj savoir
o il pourrait nous mener.
Et c'est ainsi que la deuxime promo du diplme
universitaire de la Sorbonne tomba en 2009 sous
le charme de Robert Papin et j'ai ressenti une fiert
incroyable en coutant les commentaires des tudiants
de la deuxime promotion : Robert avait fai t un tabac .
Le pari tait gagn et une fois de plus j'tais totalement
pate par cet homme dont la conviction, l'engagement
et la confiance sont telles qu'il parvient soulever des
montagnes pour atteindre des rsultats exceptionnels
"O en emmenant vers le sommet tous les lves encords
0
c
::l les uns aux autres.
0
~
......
0
C'tait parfait, mais comment procder pour qu'une
N
@ matire initialement priphrique notre programme
......
.!::
Cl
soit ancre dans celui-ci ? Et surtout, comment procder
;::
>-
a. pour que les lves puissent exploiter les connaissances
0
u acquises? Rponse vidente, immdiate de Robert: il
y avait bien une solution mais tait-elle possible dans
notre formation ? Elle consistait jeter les tudiants
l'eau pour qu' ils apprennent nager. Etc' est ainsi que
notre 3e promo du diplme universitaire, celle de 2010,
a vu natre un nouveau programme qui comportait
248
un chantier, une m1ss1on terrain de redressement

d'entreprise en difficult .
Robert a fonc, bien sr. J'avais bien essay de le
mettre en premire ligne car il m'tait difficile d'assumer
l'engagement que cela reprsenterait mais Robert avait
refus considrant que c'tait moi qui tais la spcia li ste
de la discipline. Bref, nous avons fait quipe. Robert a
corrig toute la dmarche et m'a donn le maximum de
conseils. Il a particip tous les bilans intermdiaires
venant de sa verte Normandie dans l'aprs-midi pour
rejoindre son domicile vers minuit. Je ra lise au jourd' hui
que je lui ai impos des contraintes exagres mais
il n'a jamais protest.. . simplement pour signaler
qu' il serait difficile aux tudiants d ' obtenir un rsultat
optimum dans la mesure o ils n'taient pas disponibles
plein-temps pour leur chantier.
Nous devions en effet composer avec les disponibi lits
des tudiants car des cours thoriques taient dj
programms durant la mission et certains de ces
tudiants exeraient une activit professionnelle
-ci mi-temps. Il tait trop tard pour qu'ils puissent se
0
c
::l librer compltement. Malgr ces contraintes, avec
0
~
...... Franois-Xavier Lucas, nous avons dcid d'engager la
0
N ~
-0 promotion dans l'aventure.
@ c
::>
...... -:;;
.!::
Cl
Q)
Q)
Robert Papin avait toujours dit que son programme fonc-
;:: "
>-
a.
.~
2::>
tionnait avec tous les profils d'lves ou d'tudiants. Le
0
u 0 chantier du diplme universitaire m'a permis de le vri-
c
0
c
c fier. Il a respect les moda lits de la Pdagogie Entre-
.Q

::>
-0
preneurs avec la constitution d'quipes de trois tudiants
0
a_
~
qui ne se choisissaient pas. Chaque quipe a travaill
sur une mission diffrente propose par un adminis-
Q)
:;
.si
-0
0
trateur judiciaire ayant accept d'encadrer l'quipe.
c
::>
0
@
249
Chaque quipe a collabor avec tous les acteurs

concerns : le dirigeant de l'entreprise en difficult,
ses conseillers, les organes de la procdure, les ban-
quiers ... Chaque fin de sema ine, un bilan intermdiaire
des travaux a t effectu par moi-mme en prsence de
Robert et en fin de chantier chaque quipe a prsent
le bilan final de ses travaux devant un jury constitu de
personnalits : magistrats, administrateurs judiciaires,
mandataires, avocats, chefs d'entreprise.
Les rsultats ont dpass nos esprances . Les tudiants
clients taient enchants malgr des bilans interm-
diaires dstabilisants et des charges de travail impo-
santes. Ils matrisaient correctement l'analyse finan-
cire, l' laboration des budgets de trsoreries et des
plans de financement Ils avaient appris prsenter
leurs trava ux en public mais ils avaient aussi volu
sur le plan humain et c'tait l une surprise. Ils avaient
notamment appris travailler avec des tudiants qu'ils
n'avaient pas choisis, dcouvrant l'intrt d 'accepter
la diffrence et de faire confiance autrui .
"O
0
Le programme pilote tant un succs. Il convenait
c
0
::l simplement d'adapter le programme en termes de
~
...... calendrier. Etc' est ainsi que la quatrime promotion du
0
N
@
diplme universitaire a bnfici d ' une mission terrain
......
.!:: de 8 semaines, consacres en totalit la mission .
Cl
;::
>-
a.
0
Lors du jury final de juin 2011 , les retours ont t una-
u
nimes : la deuxime dition du chantier tait la bonne.
Les rsultats taient meilleurs, le programme plus efficace,
nos tudiants rivalisaient avec les meilleurs lves d' HEC
et nos jurys, plus exigeants, jouaient pleinement leur rle.
J'tais comble par cette belle aventure et peine
surprise par le message qui m'tait parvenu de Robert
250
le lendema in du jury fina l : " Comment prenniser ce que

vous venez de raliser? Voyons-nous avec Franois-
11
Xavier pour en discuter .. .
Je savais que son rve tait de mettre en avant la
formation lance par le Professeur Lucas pour inciter
les autres universits exploiter sa pdagog ie dans le
domaine d u management mais aussi dans les autres
domaines. Le lendema in du jury fina l du chantier,
j'avais galement reu un message de Franois-Xavier
Lucas : "Tu rempiles videmment l'anne prochaine.
Le Chantier est un lment phare du programme. Ce
programme devient un master 2 de la Sorbonne et il va
attirer des tud iants de plus en plus performants".
Le programme de Franois-Xavier Lucas prouvait la
pertinence des thses et des ides de Robert Papin. Le
succs de la Pdagog ie Entrepreneurs n'tait pas d au
hasard ni la prsence d'tudiants de grandes coles.
C'est la mthode q ui tait efficace.
-ci
0
c
0
::l
G nraliser la formation de leaders-
~
......
0
~
entrepreneu rs
N -0
@ c
::>
......
.!::
-:;;
Q)
Tout le monde savait que c'tait impossible faire .
Cl Q)
;::
>-
"
.~
Puis un jour est venu un homme qui ne le savait pas et il 1' a fait.
a.
0 2::>
u 0
c Winston Churchill
0
c
c
.Q

::>
-0
Aujourd' hui, les ingalits sociales se sont aggraves
0
a_
~
entre des cadres dirigeants de grandes socits que la
Q)
:;
.si mondialisation enrichit et les millions salaris qui vivent
-0
0
c
::>
dans la prcarit en ayant le sentiment que cette mondia-
0
@ lisation les appauvrit.
251
Qu' un tel sentiment soit justifi ou qu' il soit injustifi, une

fracture sociale peut dgnrer en conflits susceptibles d'af-
faiblir durablement l'conomie de notre pays. Pour l'viter,
l'tat peut certes plafonner les rmunrations les plus leves
et brider la spculation boursire qui contribue privilgier
la recherche du profit court terme par les grandes socits,
mais le remde risque d 'tre pire que le mal car la lgislation
europenne permet aux actionnaires de ces grandes socits
de dlocaliser leur sige social l'tranger.
La seule solution de fonds contre les ingalits sociales

est entre les mains de notre systme ducatif et de nos chefs
d ' entreprise qui doivent tre unis par le mme dfi: former
des entreprenants.
Les dirigeants peuvent exploiter pleinement les oppor-

tunits qui naissent du changement si tous leurs collabo-
rateurs ont les qualits d'entreprenants. Notre systme
ducatif peut dvelopper chez tous nos jeunes la curiosit,
la crativit, la capacit travailler en quipe et l'enthou-
"O
0
siasme pour faire de ces jeunes des entreprenants quelle que
c
0
:::J
soit la nature du mtier pour lequel ils sont forms.
'<:t'
......
0
N
@
Notre systme ducatif, en collaboration avec nos entre-
.
~
Ol
prises, peut aussi dvelopper ces mmes qualits chez tous
::::
>-
a.
0
ceux qui exercent actuellement une activit professionnelle
u
car la formation doit tre dsormais une formation dispen-
se tout au long de la vie.
Encourager les qualits d 'entreprenant de tous nos

concitoyens c' est le seul procd pour qu'ils prennent en
mains leur propre destin et pour augmenter leur pou voir de
ngociation dans la rpartition de la richesse nationale.
252
L' universit, les coles d' ingnieurs et les professeurs

de l' enseignement secondaire et primaire peuvent le faire.
La Pdagogie Entrepreneurs peut les aider le faire.
La Pdagogie par proiet applique

aux masters de /'universit
L'exprience du mastre de droit des entreprises en diffi-
cult de la Sorbonne a montr que l' introduction de missions
terrains dans des masters vocation professionnelle pouvait
en dcupler l ' efficacit. Elle a aussi prouv que la Pdagogie
Entrepreneurs pouvait tre mise en uvre dans des disci-
plines autres que le management et notamment en droit, en
conomie et dans les disciplines scientifiques, condition
que les missions relles soient prcdes et accompagnes
d ' une formation thorique de qualit, concentre dans le
temps et qui fournira aux tudiants les concepts ncessaires
la ralisation de ces missions.
i::i
0
La Pdagogie par proiet pour former
c
0
:::J des ingnieurs-entrepreneurs
'<:t'
......
0
N -:ai
""O Donner une culture managriale aux lves d ' une cole
@ c
::>
.
~
Ol
-:;;
C1>
d ' ingnieurs permet ces derniers d'largir le panel de
C1>
:::: .,, leurs dbouchs, de les dcomplexer l'gard du mana-
-<!)
>-
a. g
0 "5
u 0
c
0
gement et d'acclrer leur progression dans la hirarchie
c
c
.Q des entreprises.

::>
8
"'a_
~
Les premiers enseignements de management ont t
Cil
"5
.si dispenss dans les annes cinquante par des ingnieurs. Tel
""O
0
c
::>
a t le cas des enseignements d'organisation scientifique
0
@ du travail.
253
Aujourd'hui, de nombreuses coles d' ingnieurs ont

une culture diffrente de celle des coles de management et
leurs contacts avec les entreprises se limitent bien souvent
des contacts personnels entre responsables de laboratoires
ou centres de recherche. Mme si elles ont lanc des incu-
bateurs, ces derniers sont dominante scientifique et ne
concernent qu'un nombre rduit d'lves ayant gnrale-
ment achev leurs tudes.
Des coles ont certes cr des cours de gestion d ' en-

treprise mais ils ont un impact limit dans la mesure o
leur contenu ne peut tre immdiatement exploit. Par
ailleurs, ils sont marginaliss dans des cursus domi-
nante scientifique.
Les coles d' ingnieurs et les coles de commerce sont

deux mondes qui s' ignorent et souvent se critiquent car ils
se connaissent mal. L'ingnieur cultive la rigueur, l' assi-
milation des connaissances scientifiques, la fiabilit, le
rsultat technique au dtriment parfois de la cu lture gn-
"O
0
c rale, du recul et de l'imagination. Le gestionnaire est plus
:::J
0
'<:t'
......
curieux de tout, sa culture gnrale est plus large et il prend
0
N plus facilement du recul par rapport aux problmes tech-
@
.
~
Ol
niques pour tenir compte des aspects humains et commer-
::::
>-
a. ciaux des problmes qui lui sont poss. S' il a plus de
0
u
recul il n' a cependant pas toujours la rigueur et la tnacit
de l' ingnieur.
L' ingnieur et le gestionnaire peuvent se complter et

ils ont donc intrt travailler ensemble. Pour accder
la direction gnrale d'une entreprise, l'ingnieur a autant
d'atouts que le gestionnaire. Il est en effet plus facile pour
254
l' ingnieur de prendre du recul par rapport la technique

que pour le gestionnaire d ' acqurir la rigueur et les connais-
sances scientifiques de l' ingnieur.
Si une cole d ' ingnieurs souhaite introduire l'esprit

d'entreprise dans tout l' tablissement et former de vrais
ingnieurs entrepreneurs, l'idal c'est d 'implanter la
Pdagogie Entrepreneurs simultanment dans toutes les
annes de sa scolarit. Cela n'est certes pas facile mais
l' enjeu est considrable car dvelopper l'esprit d'entreprise
d'un ingnieur c'est multiplier ses opportunits de carrire
et augmenter sa capacit progresser dans la hirarchie de
l'entreprise qui l'embauchera, sans pour autant le dtourner
des carrires scientifiques. C 'est galement permettre aux
enseignants de s' panouir et l'cole de gagner en noto-
rit, non par des oprations de communication, mais par la
russite professionnelle de ses anciens lves.
Aujourd' hui, les formations scientifiques n'ont plus

la cote qu'elles avaient dans le pass, cela est-il normal ?
i::i
0
c Oui si on considre comme normal d' externaliser toute la
:::J
0
'<:t'
......
production d ' un pays vers des pays cots demain-d'uvre
0
N -:ai
""O plus faibles . Non si on considre que c'est la production qui
@ c
::>
.
~
Ol
-:;;
C1>
cr la richesse d' un pays .
C1>
:::: .,,
-<!)
>-
a. g
u
0 "5
0
Sil' on considre qu'il est normal d' externaliser les produc-
c
0
c
c
tions faible valeur ajoute, on met bien souvent le doigt dans
.Q

::> un engrenage qui conduit l 'extemalisation des centres de
8
"'a_
~
recherche puis des siges sociaux. Il est alors vident que les
Cil
"5
.si besoins en ingnieurs diminuent fortement d'autant que sur
""O
0
c
::>
le plan acadmique les pays de dlocalisation sont capables
0
@ d'galer nos propres coles y compris les plus rputes.
255
Ceux qui croient que la vritable richesse, la vritable

valeur ajoute est dans les services devraient se demander
quels services il nous resterait dans quelques annes si on
dlocalisait tous ceux qui peuvent tre externaliss ?
Comment les coles d' ingnieurs peuvent-elles optimi-

ser leur formation ?
Nouer des partenariats avec des coles de management,

qu'elles soient franai ses ou trangres, ce n'est probable-
ment pas le procd le plus efficace car il ne peut concerner
qu'un nombre limit d' tudiants. Il n'est pas non plus le
mieux accept par leurs enseignants car ces derniers pensent
volontiers que la solidit d' une chane ou d' un partenariat
est celle de son maillon le plus faible.
La meilleure solution c' est que les coles d' ingnieurs,

ralisent elles-mmes leur rvolution culturelle en intro-
duisant l' esprit d' entreprise dans leur cursus. Former des
ingnieurs-entrepreneurs ou des ingnieurs entreprenants
c'est la porte des coles qui ont leur tte des directeurs
"O
0
c
:::J
possdant un esprit d'entreprise et la volont de relever des
0
'<:t'
......
dfis. Quant aux enseignants, ils sont tous anims du dsir
0
N
@
de s' panouir dans leur mtier et ils pauleront leur chef
.
~
Ol
surtout s' ils ont le sentiment que les innovations pdago-
::::
>-
a.
0
giques ne dtourneront pas leurs lves des carrires scien-
u
tifiques et qu' elles en renforceront au contraire le prestige.
256
Conclusion
utre sa mission d'apport de connaissances, le
0 systme ducatif est aujourd'hui investi d'une

mission de formation humaine pour laquelle il est
mal prpar et qu'un enseignement purement acadmique ne
permet pas d'assumer.
Fort heureusement, l'apport de connaissances et la

formation humaine peuvent coexister avec profit dans des
i:i
0
formations-action. L'action peut mme renforcer l'impact
c
0
::::i
des apports thoriques si la thorie vient prparer ou accom-
<:t
..... pagner l'action .
0
N ~
-0
@ c
:cO'I "'
-:;;
G) Il en est ainsi des formations en alternance qui ont dj
G)
: "<!>
0
>-
a. "'
~
prouv leur efficacit. Elles mritent d' tre dveloppes,
u "'
0
c
0
d'autant qu'elles offrent aux enseignants l' opportunit
c
c
.Q de mieux connatre les entreprises et de mieux lutter contre

"'
-0
0 les ides reues qui les concernent.
a_
~
G)
:;
.,2 Il est souhaitable que l'alternance se dveloppe dans
-0
0
c notre pays mais qu'on ne s'y trompe pas : les innovations
0"'
@ pdagogiques viendront des professeurs et non de leurs
257
supeneurs hirarchiques, car ces derniers n'ont pas le

pouvoir de les imposer. Pour aller dans la bonne direction,
ces innovations seront certainement le fruit d'une collabo-
ration entre des enseignants et des professionnels del' entre-
prise car ces derniers sont les mieux placs pour connatre
les comptences et qualits que les jeunes doivent possder
pour tre embauchs.
Dans notre pays, la formation est hlas un sujet qui int-

resse peu de monde et trs moyennement les mdias. C'est
bien dommage car on trouve chez les enseignants autant
de novateurs que dans les autres professions. Ces hommes
et ces femmes souffrent d'tre oublis et de voir les jour-
nalistes mettre en avant de prtendues innovations qui ne
reposent sur rien et dbouchent sur pas grand-chose.
Ces enseignants ont du cur mais aussi du courage

et c'est pourquoi ils persvrent cote que cote.
Nul besoin de leur donner des ides, ils en ont plein

en tte.
"O
0
c
0
:::J
Puisse cette phrase de Nelson Mandela les persuader
'<:t'
......
0
N
qu ' ils sont sur la bonne voie .
@
.
~
Ol
::::
>-
a. L' honntet, la sincrit, la simplicit, l'humilit,
0
u la gnrosit, l'absence de vanit et la capacit
servir les autres, qualits porte de toutes les mes,
sont les vritables fondations de notre vie spirituelle.
Nelson Mandela
258
Table
Remerciements ............................................................................. 5
Prface........................................................................................... 7
1ntrod uction .................... .. .. ....... .......................... .. ............. ...... .. .. 9
1 Enseignants : former des entreprenants

et non de simples apprenants ; c'est possible ............... 15
Enseignants, surmontez les obstacles au changement........ 17
Dvelopper les qualits humaines des lves...................... 30
i:i
0
c
::::i
2 Chefs d'entreprise : faire de tous vos collaborateurs
0
<:t
de vrais entrepreneurs; c'est possible............................. 57
.....
0
N ~
L'avenir appartient aux entreprises qui font du changement
-0
@ c un nouveau style de vie .......................................................... 58
:cO'I "'
-:;;
G)
G)
Faire des collabo rateurs de vrais entrepreneurs.................. 85
: "<!>
>-
a. "'
0 ~
u "'
0
c
0
3 Dirigeants et responsables politiques : devenir
c
c
.Q
des partenaires; c'est possible ......................................... 115

"'
-0
Ces maires qui sont dj des leaders-entrepreneurs.......... 118
0
a_ lus et chefs d'entreprise : mme dfi................................... 121
~
G)
:;
.,2
-0
0
c
0"'
@
259
4 coles de management : former de vrais

leaders-entrepreneurs ; c'est possible .............................. 127
Les grandes business schools amricaines forment
des analystes, pas des leaders.............................................. 132
Les coles de management europennes forment
des techniciens du management ........................................... 151
Comment les coles de management pourraient former
de vrais leaders-entrepreneurs............................................... 173
Ces coles de management qui ont innov......... ................ 211
Les leons tirer de l'exprience de ceux qui ont innov .... 221
La pdagogie par projet et les coles de management ..... 224
L'enseignement du management par les universits............ 233
5 Former des leaders-entrepreneurs

dans tout le systme ducatif; c'est possible ................ 235
Ceux qui o nt dj innov ....................................................... 236
Gnraliser la formation de leaders-entrepreneurs............. 251
Conclusion .................................................................................... 257
"O
0
c
:::J
0
'<:t'
......
0
N
@
.
~
Ol
::::
>-
a.
0
u
260
~
c~~~~~:~~ pca
mise en page .... ( _ /
44405 Rez cedex
"O
0
c
:::J
0
'<:t'
......
0
N
@
.
~
Ol
::::
>-
a.
0
u
.....
.i::
.QI
'-
>-
o.
0
u
"O
0
c
::::i
0
<:t
.....
0
N
@
:cO'I
:
>-
a.
0
u
Achev d'imprimer

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vous, chefs d' entreprise, administrateurs judiciaires,

Alain Jausselme, Philippe Jeannerot, Jean-Louis Laureau,

ma fille Nathalie et mon fils Frdric

n l'espace de quelques annes, notre monde a radicale-

E ment chang. Globalis et complexe, en mutation acc-

autour d' une ide, d' affirmer leur leadership et de manager

Le dveloppement de la formation de ces collaborateurs-

ous devrions tous nous sentir coupables de voir

N aujourd'hui des centaines de milliers de jeunes

Si les Allemands ont aujourd'hui un systme ducatif effi-

Tous les enseignants sont parfaitement capables de dvelop-

C 'est en confiant des responsabilits leurs lves que

Les formations-action ne sauraient brider les professeurs

c'est de les exploiter en donnant le maximum de respon-

Aux structures hirarchiques traditionnelles bases sur

Dlguer des responsabilits aux collaborateurs et prati-

Ce sont les mmes dfis que notre systme ducatif doit

g gnement suprieur ayant permis de former de vrais leaders-

Cette aventure a dbouch sur des rsultats exceptionnels.

Les grandes business schools amricaines et les coles

Il n'est pas trop tard pour le faire , mais elles doivent se

Mais ce n'est pas parce qu' un lve n' obtient pas le

ou universit qu'il a rat sa vie. Un chec un examen

Il existe aujourd'hui des formation s par alternance

Une hirarchie des mtiers base sur la dure des tudes

g de notre langue: le mot "enthousiasme" - du grec en theo,

De toutes les coles que j 'ai frquentes,

ujourd'hui, la plupart des enseignants rvent d'un

A systme ducatif qui permettrait aux lves de bien se

1. Auguste Detuf, Propos de O. L. Barenton, Confiseur, Ancien lve

les prsidents d' universit feraient bien d' adopter la mme

Enseignants, surmontez les obstacles

L' innovation au sein de notre systme ducatif se heurte aux

comme les gardiens de l' intrt gnral et de l' galit entre

des exploiteurs quand ils russissent et des incomptents

Les professeurs devraient donc se garder de porter des

Pour viter que l'gosme et l' arrogance supplantent la

Remettre en cause la hirarchie des mtiers dans la socit

les plus longues et le volume de connaissances enseignes

En France, hlas, notre socit s' est oppose la slec-

Pire encore, l' harmonisation des diplmes au niveau

son travail et vend des sandwichs dans la rue, le temps

Tous ceux qu1 s' panouissent professionnellement

Les parents peuvent certes aider leurs enfants l' iden-

Les professeurs qui considrent le changement comme

modifier la hirarchie des mtiers, attirent de plus en plus

Ces universits ont obtenu leur autonomie et elles feront

Pourquoi privilgier l'accumulation des connaissances ?

mieux mmoriser si on veut obtenir les diplmes et notam-

Notre systme ducatif n'a pas suffisamment volu

Peut-tre y a-t-il des connaissances qui servent quelque

Demander un jeune de rester assis passivement dans

sicle pass? Penser qu' il suffit d'aimer ses tudiants et de

Loin de moi la tentation d'affirmer que l'apport des

L'excs de connaissances transmettre

Tous les professeurs savent qu'il est difficile de maintenir

Pourrais-je rduire substantiellement le volume des connais-

Les scientifiques diront que la formation d ' un docteur,

Oui, rpondait Grard Unternaehrer, directeur de la

technologiques pour transformer ces problmes en produits

C' est en partant de ce raisonnement que les enseignants

L'excs de connaissances enseignes asservira