I NSTITUTO

U NIVERSITARIO
A ERONAUTICO

D I S TA N C I A
EDUCACION A

SISTEMAS
ADMINISTRATIVOS

Susana B. Barrionuevo de Bustos Acua

LICENCIATURA EN ADMINISTRACION

GUIA DE ESTUDIO
1
 DISEO GRAFICO

COORDINACION: Fernando Quintana

PRODUCCION: Adriana Vallespins

Eduardo Otero
Lic. Mara Pa Monguillot
Lic. Mara de los Reyes Constenla
Federico Mth

IMPRESION Y ARMADO

COORDINACION: Ing. Dante Lpez

PRODUCCION: Jorge Peralta

Oscar Passarelli

Este libro es propiedad del Instituto Universitario Aeronutico.

Prohibida su reproduccin total o parcial.
Primera edicin, Mayo 2000.
2
INSTITUTO UNIVERSITARIO AERONAUTICO
Rector: BrigadierFernando Rico

FACULTAD DE EDUCACION A DISTANCIA

Decano: Ing. Javier Enrique Etchegoyen

DEPARTAMENTO INGENIERIA DE SISTEMAS

Director: Ing. Jos Domingo Cuozzo

DEPARTAMENTO RECURSOS HUMANOS

Directora: Lic.Susana Barrionuevo de Bustos Acua

DEPARTAMENTO ADMINISTRACION Y LOGISTICA

Directora: Contadora Catalina Rosa Tinari

DEPARTAMENTO PEDAGOGICO
Directora: Lic. Mara Beatriz Rossa de Riao

DEPARTAMENTO ALUMNOS
Secretaria Tcnica: Estela Fernandez de Cas Gmez

DEPARTAMENTO DESARROLLOS INFORMATICOS

Director: Ing. Oscar Espeche

DEPARTAMENTO MEDIOS
Director: Prof. Ral Magallanes

3
 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

DATOS DEL AUTOR

Contadora Pblica Nacional, U.N.C.

Licenciada en Ciencias Econmicas, U.N.C.
Licenciada en Administracin de Empresas, U.N.C.
Maestrando en Direccin de Negocios, U.N.C.
Doctorando en Ciencias Econmicas, Orientacin Administracin,
U.N.C.
Profesora Asociada, Facultad de Ciencias Econmicas, U.N.C.
Profesora Titular contratada Facultad de Educacin a Distancia I.U.A.
Ex Profesora Adjunta, Facultad de Ingeniera, U.T.N.
Ex Profesora Titular, Facultad de Ingeniera, U.C.C.
Ex Profesora Facultad de Ingeniera, I.U.A.
Asesora de Empresas

PROCESAMIENTO DIDACTICO Y EVALUACION PEDAGOGICA:

Lic. Mara Beatrz Rossa de Riao

Lic. Mnica Gallino de Pensa

CORRECCIN DE ESTILO:

Lic. Raquel Ortega

4
Estimado alumno:

Realmente me complace escribir estas lneas para darle la bien-

venida al maravilloso mundo de los sistemas de gestin.

Nuevamente la invitacin es a trabajar con entusiasmo y compro-

miso para alcanzar los objetivos de aprendizaje planteados.

Lo acompaar en el proceso orientndolo en el aprender a apren-

der para que construya su aprendizaje develando los misterios
del anlisis y diseo de los sistemas de gestin, insertos en el
marco del cambio organizacional.

Le propongo darme la oportunidad de colaborar con usted cada

vez que lo necesite.

Un saludo cordial.

Lic. Susana B. Barrionuevo de Bustos Acua

5
 INDICE
INTRODUCCION

APERTURA DE LA MATERIA
Introduccin General Orientadora
Bibliografa General
Cronograma

DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS

Unidad 1.
1. La organizacin como sistema.
2. El diagnstico administrativo.
3. Metodologa de sistemas para el diagnstico administrativo.

Unidad 2.
1. Estudio del sistema estructural. Aplicacin de la metodologa de sistemas.
2. Estudio del sistema decisorio. Aplicacin de la metodologa de sistemas.
Actividad obligatoria No.1

Unidad 3.
1. La informacin, un recurso organizacional. Sistemas de informacin.
2. Las actividades administrativas y la toma de decisiones.
3. Los sistemas de informacin y las funciones organizacionales. Sistemas integrados.

Unidad 4.
1. Sistemas operativos. Significado y alcance.
2. Aplicacin de la metodologa de sistemas.
Actividad obligatoria No. 2
Claves de Respuesta
Actividades Obligatorias No. 1 y No. 2
Programa

6
 INTRODUCCION
GENERAL ORIENTADORA
INTRODUCCION

No es extrao para nadie que vivimos una poca de cambio acelerado el cual
no siempre se refleja en aspectos tangibles.

Un ejemplo de cambios tangibles es el producido por el desarrollo tecnolgico, en

tanto un ejemplo de cambios intangibles podemos verlo en la modificacin de acti-
tudes y valores de la gente.

Las organizaciones son tambin notablemente diferentes del perfil que tenan
hace algunos aos y seguramente seguirn cambiando en el futuro.

El cambio es fuerte, es continuo y las organizaciones deben aprender a convi-

vir con l y tambin a conducirlo y manejarlo. La supervivencia organizacional
no es posible si no existe una adaptacin adecuada.

Muchas veces las organizaciones son lentas para cambiar y reaccionan recin
ante una crisis inminente.

La administracin ha evolucionado tambin acorde a los tiempos e incluye la

concepcin sistmica como base de anlisis, adems del reconocimiento de la
importancia vital de los recursos humanos y la informacin ms all del paula-
tino abordaje de las responsabilidades sociales.

En este sentido, las organizaciones son reconocidas conformadas por compo-

nentes que tienen propiedades, capacidades y relaciones mutuas que le dan
entidad. El resultado global del sistema tiene significado y no se lo contempla
como la mera suma de resultados parciales. Se identifica el sinergismo
organizacional.

La complejidad del cambio y la necesidad de adaptacin requiere de:

recursos humanos capacitados,

estructuras flexibles diseadas sistmicamente,
procesos eficaces y eficientes que favorezcan la mejor atencin y servicio
al cliente externo y al cliente interno,
distribucin de centros de poder acorde a las particularidades de cada

7
INTRODUCCION

organizacin y su ambiente,
sistemas de informacin que satisfagan las necesidades de gestin y
gerenciamiento, etc

Esos sistemas requieren a su vez ser relevados, analizados, diseados e

implementados con arreglo a una metodologa acorde a los tiempos y concep-
tos organizacionales aceptados e internalizados. Nuestra propuesta es la apli-
cacin de la metodologa de sistemas.

En esta asignatura trabajaremos entonces, los sistemas de la organizacin des-

de un enfoque que los distingue e identifica como corporativos, operativos y
de recursos, sobre un soporte de ordenamiento y sistematizacin, adems del
sistema estructural y el decisorio.

Veamos grficamente:

Esquema
Conceptual
CAMBIO ORGANIZACIONAL General

Algunos Sistemas
Organizacionales

* Estructural METODOLOGIA
PARA SU
* Decisorio ANALISIS
* De Informacin Y DISEO
* Operativos

GESTION POR
PROCESOS

8
 INTRODUCCION

Trataremos de responder los siguientes interrogantes:

A qu llamamos sistema de organizacin?
A qu llamamos sistema decisorio?
Qu entendemos por sistemas corporativos de la organizacin?
Qu entendemos por sistemas operativos de la organizacin?
Qu es el sistema de informacin?
Cmo se relacionan todos estos sistemas?
Cmo logramos condiciones de eficacia y eficiencia en estos sistemas?
Cmo se define un proyecto para su diseo?
Cules son las etapas de la metodologa a aplicar para llevar adelante un
proyecto de sistemas?
Cmo llevamos adelante esa etapa?

Con ello nos proponemos que usted alcance los siguientes OBJETIVOS DE
APRENDIZAJE:

Identificar los sistemas organizacionales desde la ptica de ges- Objetivos del

tin aprendizaje

Aplicar la metodologa de sistemas para el anlisis y diseo de

sistemas organizacionales.

Valorar los aspectos crticos de la aplicacin de la metodologa

de sistemas en cada proyecto.

Reconocer los indicadores de calidad en el diseo de los siste-

mas organizacionales y su adecuacin desde un punto de vista
fctico.

9
INTRODUCCION

Bibliografa Obligatoria

Martnez Chavez, Vctor Manuel Diagnstico administrativo. Pro-

cedimientos, procesos, reingeniera Editorial Trillas, 2da. Edicin,
1998.
Lardent y Gmez Etcharren Tcnicas de organizacin y sistemas,
editorial El Coloquio, 1984 o posterior (apoyo prctico).

Para el abordaje de esta temtica, trabajaremos con contenidos que estn verti-
dos en esta gua y con el libro de Martnez Chavez. El texto de Lardent y
Gmez Etcharren es para apoyo a la hora de realizar sus actividades.

Martnez Chavez es un autor mexicano que presenta la metodologa y el

enfoque de sistemas. En las aplicaciones aborda fundamentalmente los siste-
mas estructural y operativos. Es por ello que para el sistema decisorio y para
el sistema de informacin los contenidos principales estn en la gua.

Este autor mexicano tambin incorpora en el texto una serie de herramientas

grficas muy valiosas a la hora de llevar adelante el proyecto.

Seguidamente detallamos bibliografa complementaria sobre la temtica de la

asignatura, que usted puede consultar y as ampliar los temas tratados.

Bibliografa Complementaria

Burch J. y Grudnitski G. Diseo de Sistemas de Informacin Edito-

rial LIMUSA, Grupo Noriega Editores, Mxico, 1992 aqu podr
encontrar muy bien tratado el planeamiento del sistema de informacin y
todos los conceptos relativos a sistemas de informacin.

Del Pozo Navarro, Fernando Direccin por sistemas Limusa, Es-

paa, tima edicin Tiene muy bien desarrollados desde la visin
sistmica para la gestin organizacional, los conceptos generales de

10
 INTRODUCCION

sistemas, la organizacin como sistema, los sistemas de planeamiento,

organizativo y de control, el sistema de informacin y los sistemas operativos.

Harrington H. James Mejoramiento de los procesos de la empresa

Mc Graw Hill, Colombia, 1993 este texto plantea toda una propuesta
metodolgica para el mejoramiento de procesos.

Hodge B. J. Anthony W.P. Gales L.M. Teora de la organizacin

Un enfoque estratgico, Prentice Hall, Espaa, 1998 excelente tex-
to. Puede aportarle para el sistema estructural, para el sistema decisorio
y para la organizacin como sistema.

Ivancevich, J.M. Lorenzi P. y Skinner S. J. con Philip B. Crosby Ges-

tin, calidad y competitividad Irwin, Espaa, 1996 - en este texto pue-
de consultar temas relativos al sistema estructural y al sistema decisorio. Se
trata de un libro de excelente nivel y actualizado.

Kendall y Kendall Anlisis y diseo de Sistemas Prentice Hall, Mxi-

co, 1995 se trata de un texto orientado claramente al anlisis y diseo de
sistemas de informacin informatizados, muy apropiado para analistas de sis-
temas. No obstante, muy recomendable para usted si en su empresa se en-
frentan a ese cambio. Le ayudar a ser interlocutor vlido. Adems el
relevamiento est bien completo, el cual incluye hasta modelos de cuestiona-
rios y guas para entrevistas.

Mintzberg Henry Diseo de organizaciones eficientes, El Ateneo,

Argentina, 1998 excelente texto aunque no es un libro de fcil lectura.
En l encontrar fundamentalmente el sistema estructural y el sistema
decisorio.

Scott George M. Principios de Sistemas de Informacin Mc Graw

Hill, Mxico, 1990 en este texto est muy bien tratado el sistema de
informacin en sus diferentes niveles y muy desarrollados los subsistemas
funcionales de comercializacin, produccin, financiero, contable y algo
de recursos humanos

Volpentesta Jorge Roberto Estudio de Sistemas de Informacin

Osmar Buyatti Librera Editorial, Argentina, 1993 en ste texto pue-
de encontrar algunos aspectos del sistema decisorio, el anlisis y diseo
de sistemas de informacin con enfoque ms apropiado para administra-
dores que los de sistemas y algunos aspectos de los sistemas operativos

11
INTRODUCCION

tales como la gua de anlisis, el alcance macro de lo sistemas funcionales, el

desarrollo de la metodologa de ciclo de vida.

Bibliografa Consultada (adems de la complementaria)

Forkner y Mc Leo-d

Franklin, Enrique Benjamn Organizacin de empresas. Anlisis, diseo

y estructura Mc Graw Hill, Mxico, 1997

French Wendell L. y Bell Cecile H. Desarrollo organizacional Prentice

Hall, Mxico, 1995

Hesselbem F, Goldsmith M, Beckhard R (compiladores) La organiza-

cin del futuro Granica

Hickman CR, Silva MA Cmo organizar hoy empresas con futuro

Granica, Espaa, 1990

Kast y Rosenzweig Administracin en las organizaciones, Mc Graw

Hill, Argentina, 1990

Krause D. G. El arte de la guerra para ejecutivos Edaf Madrid, Es-

paa, 1997

Laudon Kenneth C. y Laudon Jane P. Administracin de los Sistemas

de Informacin. Organizacin y tecnologa Prentice Hall, Mxico, 1996

Lzzaro Vctor Sistemas y Procedimientos: un manual para los nego-

cios y la industria Diana, Mxico, 1972

Magdalena Fernando G. Sistemas administrativos Macchi, Argenti-

na, 1992

Martinez Leal P Administracin Sistmica

Morris D, Brandon J Reingeniera Mc Graw Hill

Murdick Robert G. y Ross Joel E. Sistemas de Informacin basados

12
 INTRODUCCION

en computadoras para la administracin moderna Prentice Hall, Mxi-

co, 1981

Murdick R. G. y Munson, Anlisis de sistemas Prentice Hall

Nadler David A, Gerstein Marc S, Shaw Robert B y asociados Arqui-

tectura organizativa El diseo de la organizacin cambiante Granica,
Espaa, 1994

Ordoez M (coordinador) La nueva gestin de recursos humanos

Gestin 2000

Parro N R Reongeniera Macchi

Pascual A, Macazaga J Post reingeniera Temas, Grupo editorial

Perel Vicente L, Krasuk Jorge, Lpez Cascante Jess y Magdalena Fer-

nando Organizacin y Control de Empresas Macchi, Argentina, 1971

Perez Fernandez de Velasco, JA Gestin por procesos ESIC

Senn J. A. Sistemas de Informacin para la Administracin Grupo

Editorial Iberoamrica

Solana Ricardo, Administracin de las organizaciones Ediciones

Interocenicas, Argentina, 1993

Tapscott Don y Caston Art Cambio de paradigmas empresariales Mc

Graw Hill, Colombia, 1995.

La evaluacin de la asignatura consta al igual que en el resto de las asignaturas

de su carrera, de actividades de autoevaluacin para su autogestin y actividades
obligatorias para el seguimiento por parte del docente.

El cierre se realiza con un examen final oral y escrito, terico-prctico en el

cual se evaluar especialmente el manejo conceptual, la rigurosidad en la
metodologa, el grado de transferencia a la realidad. En dicho examen adems
el alumno deber defender el trabajo de aplicacin realizado en las actividades
obligatorias.

Las actividades obligatorias: son dos, distribuidas al finalizar la unidad 2 y al

13
INTRODUCCION

finalizar la unidad 4. En qu consisten estas actividades obligatorias?

Se trata de un proyecto de aplicacin metodolgica para el Relevamiento,

Diagnstico y Diseo de Sistemas organizacionales en una organizacin del
medio.

Alcances: Macro de . . . . .

Sistema estructural y decisorio

Sistema de informacin
Sistemas operativos

Con un Nivel de desarrollo . . . . .

Relevamiento orientado
Diagnstico consecuente
Diseo global
Algn mdulo de diseo detallado que permita una prctica en cadena
hasta el manual
Propuesta general de implementacin

Cules son los objetivos de estas actividades obligatorias?

Comprender el alcance del enfoque sistmico a la realidad de la gestin

organizacional desde los sistemas soporte de la misma.

Elaborar un marco terico de referencia para mirar la realidad.

Obtener informacin sobre la realidad organizacional, analizarla y

diagnosticarla desde el marco terico de referencia.

Aplicar con pertinencia los conocimientos adquiridos a la realidad de la

organizacin relevada proponiendo un diseo que acompae el proceso de
cambio su contexto social ms cercano la comunidad, la organizacin a la
que usted pertenece-, ejercitando una mirada aguda sobre el entorno social.
14
 INTRODUCCION

Cronograma

La distribucin de tiempos propuesta para cumplir con los requisitos de la mate-

ria es la siguiente :

Distribucin relativa del

Unidad del Programa tiempo asignado a la Materia Tiempo

1 20 %
2 20 %

ACTIVIDAD OBLIGATORIA N 1 10 %

3 20 %
4 20 %

ACTIVIDAD OBLIGATORIA N 2 10 %

15
UNIDAD

1
 UNIDAD

1
O RIENT
RIENTAACIN DEL
A PRENDIZAJE

Comenzaremos revisando algunos conceptos trabajados en asignaturas ante-

riores. Por ejemplo el de organizaciones sociales y su abordaje sistmico.

Oportunamente hemos reconocido a la organizacin social como:

* un sistema abierto, inserto en el contexto del sistema ambiental que lo

contiene y con el cual est en permanente intercambio de bienes, servicios
e informacin,

* conformado a su vez por una serie de subsistemas cuyos objetivos conver-

gen al objetivo del sistema mayor u organizacin

Cada subsistema, a su vez, con su objetivo y conformado por componentes (ele-

mentos ordenados por sus propiedades). Dichos componentes se relacionan para
alcanzar los objetivos. Esto, como sabemos, se conoce por red de relaciones o
estructura del sistema.

Entre los subsistemas que conforman la organizacin social debemos por un

lado identificar claramente los subsistemas de gestin y adems disearlos
adecuadamente para optimizar su funcionamiento.

Para el mejor aprovechamiento de los recursos y de la sinergia organizacional

no debemos dejar los sistemas de gestin funcionando con formatos surgidos
de los usos y costumbres. Es necesario que los subsistemas de gestin de las
organizaciones sean diseados con arreglo a criterios de eficacia y eficiencia.

Es un gran desafo para el administrador el diseo de los subsistemas y la

determinacin de los medios para interrelacionarlos y coordinarlos. Su rol
est muy vinculado a las interacciones e interdependencias entre los subsistemas
de la organizacin y entre la organizacin y el contexto. Debe reconocerlas,
considerarlas y procurar obtener ventajas de ellas. Todo esto tambin impli-
ca, valga la redundancia, reconocer la dinmica tanto organizacional como
contextual y el riesgo e incertidumbre inherentes a los diferentes
emprendimientos organizacionales.

Ahora bien, en el marco de esta dinmica, nos preguntamos cul es la metodo-

loga para indagar, analizar y disear los sistemas organizacionales, de modo
de respetar las condiciones de eficacia y eficiencia de los mismos.

18
 UNIDAD 1

ORGANIZACION Esquema
Conceptual

Identificamos el
sistema
organizacional que
nos interesa

SI
Responde a las
Puede mejorarse?
necesidades?

NO
SI

Redisear el
Sistema

REQUIERE APLICACION DE UNA METODOLOGIA

Desde nuestro punto de vista, partiendo de reconocer la organizacin social

como un sistema, adherimos a la aplicacin de la metodologa de sistemas
para la indagacin, diagnstico, diseo e implementacin de sus sistemas de
gestin.

En relacin a estos temas a lo largo de la unidad intentamos responder algunos

interrogantes tales como:

Qu entendemos por sistemas corporativos y operativos?

De todos los sistemas organizacionales, por definicin, a cules podemos

considerarlos corporativos y a cules operativos?

19
UNIDAD 1

Cules son las razones que nos llevan a tener que disear un sistema?

En el lenguaje del administrador, qu entendemos por diagnstico adminis-

trativo?

Por qu consideramos conveniente aplicar la metodologa de sistemas para

el diagnstico administrativo?

En qu consiste cada etapa de la metodologa de sistemas?

Para el abordaje de estos temas y la respuesta a las preguntas planteadas

hemos organizado los contenidos en tres puntos que detallamos seguidamente.

CONTENIDOS
Contenidos
1. La organizacin como sistema
2. El diagnstico administrativo.
3. Metodologa de sistemas para el diagnstico administrativo.

Seguidamente encontrar los objetivos de aprendizaje que usted estar en

condiciones de alcanzar al finalizar el estudio de la unidad y la bibliografa
obligatoria con la que tendr que estudiar adems de trabajar con esta gua de
estudio.

Objetivos del
Aprendizaje
Macroidentificar los sistemas organizacionales.
Reforzar la necesidad de considerar tanto las interrelaciones den-
tro de la organizacin como las de la organizacin con el contex-
to.
Reconocer la importancia de aplicar una metodologa adecuada
para el anlisis y diseo de esos sistemas.

20
 UNIDAD 1

Bibliografa Obligatoria

Martnez Chavez Vctor Manuel. Diagnstico administrativo. Procedimien-

tos, Procesos y Reingeniera. Editorial Trillas, segunda edicin, Mxico,
enero de 1998.

Comencemos ahora con el primer tema de la unidad.

1. LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA

Los modelos de sistemas de las organizaciones buscan describir la organiza-

cin por los procesos y flujos que contribuyen al logro de los objetivos de la
organizacin. Se trata de modelos que presentan un marco conceptual muy diferen-
te de las ideas formuladas sobre las organizaciones a principios de siglo. Los mode-
los de sistemas no se conforman con los componentes de la organizacin sino que
avanzan sobre la forma en que tales componentes se relacionan entre s den-
tro del sistema global.

Ciertamente, esto ampla la perspectiva que se tiene de la organizacin respecto de

las propuestas tradicionales. En ellas se pona el nfasis en componentes y tareas sin
enfatizar las relaciones entre los mismos.

Los estudios organizacionales no se planteaban con visin sistmica. Por un lado se

vean componentes y tareas, por el otro procedimientos y mtodos de trabajo;
estos ltimos especialmente para el rea fabril y adems no se pona el nfasis
adecuado para las relaciones con el entorno.

En sntesis, no se macrovisionaba la red de flujos y procesos organizacionales, su

equifinalidad, su relacin con el contexto. A esto puede agregarse la limitacin en la
bsqueda de la productividad y del mejor aprovechamiento de los recursos. Traba-
jemos algunos ejemplos de expresiones tradicionales versus el nuevo enfoque.

21
UNIDAD 1

TRADICIONAL NUEVO ENFOQUE

* Los empleados de la organi- * Las personas que trabajan en la

zacin.
* Administracin de personal.
* Esfuerzo individual para ha-
cer el trabajo y lograr resul-
tados. Hago mi trabajo.
organizacin.
* Gestin de Recursos Huma-nos
* Esfuerzo grupal para cumplir
objetivos y lograr resultados.
Soy parte de ....

* Comprendo mi trabajo. * Comprendo mi trabajo como

* Evaluar el trabajo personal.
* Busco mejorar cambiando el
empleado.
* Quin cometi el error?
* Cumplir con el trabajo enco-
mendado.
parte de un proceso, qu lugar
ocupa en el mismo y hacia qu
objetivos se orienta.
* Evaluar el proceso integral-men-
te descomponiendo las partes
que sean necesarias.
* Busco mejorar el proceso y ca-
pacito al empleado.
* Porqu se cometi el error?
* Compartir la visin y compro-
meterse con ella.

Retomando el hilo del modelo de sistemas, es oportuno preguntarnos. qu es

un modelo?. Podemos decir que un modelo es la representacin de algo, tal
como un sistema, un fenmeno observable que existe en el mundo y se repre-
senta para exhibirlo o analizarlo.

Hablando de modelos organizacionales, es vlido afirmar que un organigra-

ma -representacin simplificada de la estructura de una organizacin- es un
modelo.

22
 UNIDAD 1

Otro ejemplo, el modelo pictrico del flujo de caja de una empresa -que
mostramos ms adelante- es un modelo de organizacin que pone nfasis en
aspectos diferentes al organigrama, ms especficamente en la forma como los
recursos monetarios fluyen a lo largo de la empresa.

La mayora de los modelos tiles son abstracciones de la realidad y existen

distintos modelos con diferentes grados de abstraccin de una misma reali-
dad, lo que significa que podemos tener varios modelos alternativos de un
mismo sistema real, a los que no puede calificarse como uno mejor que otro.
La eleccin depender del uso que se le quiera dar.

Un ejemplo, la fotografa de las instalaciones de una fbrica es un buen mode-

lo para que los destinatarios se hagan una idea de lo que es la planta fabril por
dentro en trminos generales de apariencia y configuracin. En cambio, si lo
que queremos es evaluar alternativas de ubicacin de equipos y distribucin
fsica de reas seguramente buscaremos una maquette, que es un modelo dife-
rente. Las diferencias entre distintos modelos de un mismo sistema se deben a
los aspectos del sistema real que se incorporen o no al modelo.

Veamos ahora el modelo del flujo de caja en la siguiente pgina.

23
UNIDAD 1

1
Weimar, A. M. Busniess Administration. An Introductory Management Approach, en:
Betancourt, A. L. Organizaciones y Administracin Cuadro 2.10, pgina 53, editorial Norma,
Colombia, 1985
24
 UNIDAD 1

Decamos que el valor del modelo depende del uso que se le vaya a dar. Un aspec-
to importante es la simplicidad en relacin con el mundo real. Al ser ms simple el
modelo que la realidad que representa, sin duda que a las personas les resulta ms
accesible y pueden entenderlo mejor.

Todo esto implica posibilidad de conocimiento de la realidad aunque simplifica-

da- y, si tenemos conocimiento podemos direccionar los esfuerzos organizacionales
hacia los fines deseados y controlar adecuadamente los logros y los desvos.

Dada la complejidad organizacional, el administrador necesita de los modelos. Con

ellos proyecta en su mente -en una visin macro- lo que ocurre en la vida real. Al
ser el modelo una simplificacin de la realidad, puede el administrador con su uso
superar la dificultad que tiene la inteligencia humana para manejar situaciones ex-
tremadamente complejas.

La complejidad de las organizaciones lleva al uso por parte de los administrado-

res, de modelos mentales para pensar sobre las organizaciones y de modelos for-
males para describirlas y analizarlas. Las ideas de sistemas produjeron cambios
muy significativos en la naturaleza de ambos tipos de modelos.

Veamos seguidamente un modelo general de sistemas de una organizacin.

Este modelo enfatiza los flujos de informacin, materiales y energa a travs
de la organizacin, estando compuesto adems por tres entes principales: un
receptor, un mecanismo decisorio y un procesador.

El receptor percibe la informacin de los estmulos (datos y observacio-

nes) recibidos del medio interno y del externo. La informacin fluye no slo
hacia los puntos decisorios sino a lo largo y ancho de la empresa, en una
elaborada red de comunicaciones. El mecanismo decisorio utiliza la infor-
macin como base para determinar qu debe hacerse y para ordenar al
procesador que lo ejecute.
El flujo de materiales es preocupacin importante de la actividad del
procesador; va desde la adquisicin de materias primas hasta la distribu-
cin del producto terminado. El mecanismo decisorio planea las activida-
des del procesador.
El flujo de energa proviene tanto de la fuente humana como de la no huma-
na.....

25
UNIDAD 1

El procesador combina, a medida que ejecuta las rdenes del mecanismo de-
cisorio, las diferentes formas de energa con los materiales y la informacin.
El procesador est compuesto por las funciones administrativas y
operacionales relacionadas con la ejecucin de las decisiones; no solamen-
te incluye las actividades de adquisicin, conversin y distribucin como
en una empresa manufacturera- sino tambin las administrativas de orga-
nizar, controlar y dirigir.....Lleva tambin implcitas las relaciones
interpersonales cara a cara- requeridas para ejecutar las decisiones .....
Los modelos generales de sistemas ....... son tiles para conceptualizar as-
pectos importantes de las organizaciones, que pudieran ser omitidos en en-
foques diferentes. Por ejemplo, ponen nfasis en el significado del circuito
de retroalimentacin toma de decisiones - ejecucin de las decisiones, que
opera a travs del medio, y muestran que la visin de las organizaciones
como sistemas no se limita a las interrelaciones de los subsistemas inter-
nos...
Un sistema, en virtud de su propia naturaleza, est formado por elementos
interdependientes. En consecuencia, acciones que afectan a un elemento
afectarn tambin a otro. Y acciones de un elemento causan reacciones de
los otros. El reconocimiento de estas interacciones e interdependencias den-
tro y fuera de la organizacin es la esencia del punto de vista de sistemas.
En este modelo una visin de flujos y procesos simultnea a un reconoci-
miento de los cambios que ocurren en la sociedad, conduce a pensar en una
entidad que transitoriamente se orienta hacia objetivos; un enfoque de este
tipo llevara a organizar y utilizar recursos dentro de un conjunto de objeti-
vos y tareas en cambio permanente.2

El administrador desea alcanzar los objetivos de la corporacin, es decir el

logro de la mayor efectividad total posible. Desea impedir que intereses
particulares o sectoriales de la actividad organizacional distorsionen el fun-
cionamiento total.
Y esto, debe hacerlo en un medio organizacional que supone, invariable-
mente, objetivos en conflicto por parte de los departamentos de la organiza-
cin y escasez de recursos..... Slo se alcanzan los objetivos globales de la
organizacin si se mira el todo y si se trata luego de entender y medir las
interrelaciones y de integrarlas de manera que la empresa pueda lograr efi-

2
Betancourt, Alberto Len Organizaciones y Administracin Un enfoque de sistemas, pginas 77 a 80,
editorial Norma, Colombia, 1985

26
 UNIDAD 1

cazmente sus metas...... Uno de los elementos esenciales del enfoque de siste-
mas es su amplio alcance, que permite enfrentar situaciones complejas 3

Esa imagen del todo debe fortalecerse con la idea de las relaciones con el medio
ambiente o contexto organizacional.
Veamos grficamente el modelo general de sistemas de una empresa descripto.4

3
Betancourt, Alberto Len Organizaciones y Administracin Un enfoque de sistemas, pginas 87, 88, 91,
editorial Norma, Colombia, 1985
Los modelos organizacionales modernos muestran a la organizacin en trminos de
4
Betancourt, Alberto Len Organizaciones y Administracin Un enfoque de sistemas, pginas 79, editorial
Norma, Colombia, 1985

27
UNIDAD 1

flujos y procesos horizontales y verticales. La visin tradicional se apoyaba en

cambio en el esquema de relaciones jerrquicas verticales.

Los modelos modernos prestan especial atencin a las interacciones e

interdependencias de los componentes de la organizacin, en lugar de hacerlo
slo sobre los componentes. Esto en la conviccin de la influencia que ejer-
cen unos sobre otros y del resultado sinrgico de su interaccin.

Entonces, el administrador al adoptar el enfoque de sistemas capta una visin

del todo, se concentra en las interacciones e interdependencias entre los
subsistemas y acta a favor de la eficacia del sistema global. Al concentrarse
en las interrelaciones e interdependencias, lo est haciendo en la estructura.
Esta es la que se tiene que ir adaptando a medida que varan los objetivos.

Las ideas de sistemas no son soluciones en s mismas para la problemtica

del administrador, pero plantean una manera de pensar acerca de ellos, un
modelo en cuyos trminos esos problemas pueden estudiarse y solucionarse
mejor5 .

Le ofrecemos ahora algunos conceptos relativos a flujos y procesos vertidos

por Michael Hammer, conocido mundialmente por haber introducido el con-
cepto de reingeniera en la dcada del 90.6

5
Betancourt, Alberto Len Organizaciones y Administracin Un enfoque de sistemas, pginas 90, editorial
Norma, Colombia, 1985
6
Revista Gestin No.1, volumen 3, enero-febrero de 1998, Buenos Aires Review S.A., pginas 8 y 24.

28

La organizacin orientada a los procesos es uno de
los resultados principales de la reingeniera. La
reingeniera comenz como un proyecto para me-
jorar el desempeo organizacional, pero con el tiem-
po nos dimos cuenta de que en realidad cre un
modelo de organizacin nuevo, fundamentalmente
porque est basado en un principio distinto del que
rige en las organizaciones tradicionales. En las or-
ganizaciones tradicionales se piensa que la mayor
parte de los empleados deben tener una visin res-
tringida, y que slo los gerentes necesitan avizorar
un panorama ms amplio.
Yo, en cambio, utilizo esta frase: La gente tiene que
hacer su trabajo, pero debe pensar tambin en el pro-
ceso. Es la idea opuesta al postulado de la Revolu-
cin Industrial de especializaciones y concentrar-
se. En las organizaciones orientadas a los proce-
sos rige el siguiente concepto: Tenga en cuenta el
todo y concntrese en todo.
En una organizacin de este tipo, todos deben tener
ese panorama general. La idea central de un proce-
so es unir las tareas o actividades individuales. Pen-
semos, por ejemplo, en un pedido: hay una persona
que se ocupa del inventario, otra del envo, otra que
recibe la solicitud del cliente, pero nadie piensa
cmo se vinculan todas estas actividades. El con-
cepto de proceso supone que no slo tenemos que
concentrarnos en las distintas tareas, sino adems
ser capaces de unirlas. Cuando lo hacemos, el re-
sultado beneficia a los clientes.
En una organizacin tradicional se hace lo que or-
dena el jefe. En una orientada a los procesos, los
empleados tienen funciones mucho ms abarcativas;
se trabaja en equipo, y la meta no es cumplir ins-
trucciones sino obtener determinados resultados y
objetivos definidos por el cliente.
A fin de integrar y sintetizar los conceptos vertidos y los incorporados en
asignaturas anteriores, veamos la siguiente lista de control.
DE CONLISTATROL
UNIDAD 1
En las empresas, los grandes cambios siempre han
perseguido el objetivo de obtener mejoras sustan-
ciales. Pero, a diferencia del postulado de la Re-
volucin Industrial, segn el cual era fundamental
especializarse y concentrarse, ahora est impo-
nindose la premisa de tener en cuenta el todo y
concentrarse en todo.
Michael Hammer, que conoce a la perfeccin la
esencia de las organizaciones, y lo que stas nece-
sitan para alcanzar su mayor potencial de produc-
tividad, en 1990 introdujo el concepto de
reingeniera.
Hoy sostiene que, para triunfar, las organizaciones
deben orientarse a los procesos. Un desafo que
exige romper con las reglas del pasado: las jerar-
quas rgidas, las visiones restringidas, las tareas
individuales.
En esta entrevista exclusiva de Gestin, Hammer
propone empezar de nuevo. Para ello, es necesa-
rio entender los beneficios del trabajo en equipo y
la cooperacin. Y aceptar que los empleados de la
primera lnea aquellos que estn en contacto di-
recto con los clientes son los verdaderos res-
ponsables del xito de la compaa. Hammer in-
siste en que, para que este cambio se produzca,
debe empezar por un real compromiso de la ge-
rencia.
29
UNIDAD 1

L
LISTA DE CONTROL

1. La organizacin es un sistema de partes interrelacionadas ope-

rando unas conjuntamente con otras, a fin de cumplir los objetivos del
grupo y los individuales de los elementos participantes.

2. Las organizaciones se manifiestan a travs de sus resultados y

de una serie de connotaciones que indican un grupo organizado.
Forman, a su vez, un entorno condicionante de los subsistemas y ele-
mentos que se integran a l.

3. La organizacin es el marco que, adaptndose a las necesidades

impuestas por el fin y el medio ambiente, hace que la suma desorga-
nizada de esfuerzos individuales se torne cooperante y efecti-
va, en orden al cumplimiento de algn objetivo, que en alguna forma
es atendido o impuesto a esos individuos.

4. El sistema organizacin se encuentra inserto en un sistema ma-

yor, el contexto, que cada vez es ms turbulento, sorpresivo y com-
petitivo, por lo que es ms alto el impacto que genera en las organiza-
ciones. Todo lo que est dentro de la organizacin constituye el siste-
ma organizacin y todo lo que est fuera constituye el entorno o con-
texto.

5. Dado que puede definirse el contexto de nuestro sistema organizacin

y ste forma parte de l, podemos entonces inferir que existen tambin
interrelaciones entre nuestro sistema organizacin (sistema ob-
jeto) y el resto de los sistemas que existen en el entorno que es
el macrosistema.

6. Decimos entonces que las organizaciones son sistemas dinmi-

cos, porque se ven influenciadas en forma permanente por el medio
que la obliga a realizar procesos de adaptacin ante los cambios del
macrosistema con el fin de permanecer en l.

30
 UNIDAD 1

La lista de control cumplir realmente un objetivo en el estudio si usted luego del

abordaje de la misma se dispone y resuelve la siguiente actividad.

Por un momento recuerde el curso del que forma o ha formado parte

en la escuela, en la Universidad, en la Iglesia (clases de catequesis,
etc):
* Piense en l en trminos de sistemas.
* Analcelo exhaustivamente teniendo como marco los seis puntos sin-
tetizados en la Lista de Control. Puede orientarse con interrogantes
tales como:
Qu elementos participantes identific en ese sistema?
Cmo expresara sus objetivos grupales y algunos de los individua-
les?
Qu interrelaciones orientadas al logro de objetivos grupales e indi-
viduales pueden identificarse?
Qu resultados y otras connotaciones daban testimonio de grupo
organizado?
Cmo describira el entorno condicionante de los subsistemas y
elementos integrados a ese grupo organizado?
Cmo describira el entorno de ese sistema y el mayor o menor
grado de turbulencia, sorpresa y competitividad identificable en
l?
Qu interrelaciones entre el sistema y su entorno puede describir
ms claramente?
Qu aspectos de la dinmica del macro sistema pueden nombrar-
se como ms determinantes de la necesidad de adaptacin del sis-
tema?

31
UNIDAD 1

Finalmente, si recordamos las caractersticas de los sistemas sociales trabajadas en

Administracin I, podemos afirmar que las organizaciones sociales deben estar
diseadas para:

* alcanzar los objetivos propuestos (funcionalizacin),

* adaptarse al medio y a los recursos existentes, es decir lograr equilibrio entre
el sistema y su entorno (adaptabilidad) lo que impone relacionar en el diagnstico
a la organizacin con su medio,
* alcanzar una relacin de cierta subordinacin entre los subsistemas compo-
nentes, delimitando claramente entre las funciones ms generales y las particulares
(jerarquizacin),
* lograr una accin resultante del sistema total, mayor que la suma de las
acciones individuales de cada subsistema (sinergia)

El enfoque de sistemas permite al administrador organizacional entre otras

cosas mejorar la comprensin de las operaciones del sistema y conceptualizar
la organizacin social como un subsistema del macro ambiente que lo contie-
ne con interdependencias e interactuaciones internas y externas. Esto a su vez
implica considerar las variables contextuales y no limitarse a mirar hacia adentro
del sistema. Tambin le resulta importante para direccionar los esfuerzos
organizacionales hacia el logro de la red de objetivos. Hacemos una activi-
dad?

Le proponemos pensar en una organizacin manufacturera. Puede ser

aquella en que usted trabaje o sobre la que haya realizado trabajos
acadmicos en su carrera, o una que simplemente conozca con algo
de detalle. Para ella:
* Diagrame un modelo de sistemas que a su criterio represente esa
organizacin en su conjunto.
* Diagrame un modelo de sistemas para el Subsistema Operacio-
nes de dicah empresa.
* Diagrame un modelo de sistemas para el Subsistema
Comercializacin de la misma.

32
 UNIDAD 1

Hasta aqu nos esforzamos por el reconocimiento del enfoque de sistemas en su

aplicacin a la problemtica de las organizaciones sociales. Ahora algn esquema
orientador sobre los subsistemas que la conforman. En esta instancia cabe recor-
dar que identificaremos distintos sistemas segn cul sea nuestro centro de inters.

A efectos de la bsqueda permanentemente del mejoramiento de los sistemas de

gestin resulta til la identificacin de sistemas corporativos, operativos y de recur-
sos.

Sistemas Corporativos
Management
Sistema Decisorio

Sistema Sistemas Operativos

Organizacin
Sistema de Recursos

Sistema Estructural

Veamos conceptualmente cada uno de ellos.

* Sistemas Corporativos: crean la coordinacin para actuar con oportunidad,

principios de accin comn. Introducen la base fundamental por la cual las opera-
ciones cumplen con las funciones que se requieren para la supervivencia y el desa-
rrollo progresivo de una organizacin.

33
UNIDAD 1

Cules son los sistemas corporativos?

Sistema de Planeamiento

Sistemas corporativos Sistema de Informacin

Sistema de Control

El sistema de planeamiento: es el que genera los objetivos, metas y planes

que permiten establecer el rumbo organizacional orientado a obtener los re-
sultados deseados. Asigna los recursos necesarios para iniciar y proseguir la
accin. Como sistema requiere entradas, fundamentalmente informacin, las
procesa y genera salidas, objetivos, metas, planes estratgicos, tcticos y
operativos, etc.

El sistema de informacin: tiene por objeto suministrar los resultados de la

actividad y el estado de los factores endgenos y exgenos que la afectan,
para alimentar el planeamiento, la toma de decisiones de ejecucin inmediata,
la accin y el control.

El sistema de control: es el que testea para la comprobacin sistemtica del

cumplimiento de pautas y de la eficacia de un sistema. Indaga, bucea, se
realimenta y, bien diseado se convierte en un dinamizador organizacional
por excelencia. Realimentador permanente regula la accin que permite la
supervivencia de la organizacin.

La finalidad del sistema de control es que la organizacin acte consciente-

mente, conociendo las causas de sus errores y xitos, corrigiendo los prime-
ros cuando es posible y explotando los segundos a travs de la bsqueda de
condiciones ms favorables para obtener el desarrollo ptimo de su activi-
dad.

Se nutre con informacin de planes, indicadores de gestin, actividad reali-

zada. Procesa orientada fundamentalmente al control preventivo y determina
desvos y/o necesidades de ajustes para el logro y mejoramiento de la eficacia
34
 UNIDAD 1

y eficiencia organizacionales.

La accin integrada de los tres sistemas corporativos es fundamental para la

funcionalizacin y adaptabilidad del sistema organizacin como as tambin para la
orientacin de esfuerzos a efectos del mejor aprovechamiento de la sinergia
organizacional

* Sistema decisorio: atiende al gobierno de la organizacin y est integrado por la

red de decisiones que se toman en todos los niveles. Afecta a todos los componen-
tes del sistema porque todo el conjunto de recursos y operaciones necesita ser
dirigido y adaptado a las variaciones que puedan producirse por la interaccin de
factores endgenos y exgenos.

* Sistemas operativos: Representan el ordenamiento armonioso del quehacer

organizacional, de la ejecucin de tareas necesarias para el logro de objetivos
funcionales.

Los sistemas operativos interactan con el sistema de recursos. Podemos

ver reflejada dicha interaccin en el conjunto de hombres y medios de todo
tipo, cuyas actividades se encadenan entre s, orientadas a la consecucin de
un objetivo comn. Entre dichos recursos se producen transferencias de infor-
macin, bienes y servicios con arreglo a procesos definidos.

La actividad de una organizacin se desarrolla normalmente a nivel de proce-

sos fsicos. La relacin de sistemas operativos y corporativos puede obser-
varse en el hecho que las operaciones se encuentran interrelacionadas entre s
por la planificacin y el control, y debido a las transferencias de informacin,
necesarias para la accin y su regulacin.

* Sistema de recursos: es el sistema que integra como componentes todos los

recursos de la organizacin, humanos, materiales, tecnolgicos, etc.

* Sistema estructural: es el que determina las relaciones que existen entre

los recursos para conducir un relacionamiento armnico, evitar la anarqua
organizacional, adems de favorecer la eficiencia con el mejor aprovecha-
miento posible de unidades organizacionales y recursos.
35
UNIDAD 1

Para fijar e integrar todos estos conceptos le propongo una actividad:

Describa en la organizacin para la que usted trabaja o para la Uni-

versidad en la cual estudia:
a) lo que conoce, identifica y percibe respecto a los sistemas corpora-
tivos y operativos
b) el sistema de recursos
c) el ambiente general y el ambiente especfico.

El xito de las organizaciones se evala por resultados logrados y parte de la

evaluacin connota con el uso eficiente de los recursos. Para ello es importan-
te tanto la toma de decisiones de calidad como la ejecucin de las mismas lo
cual termina reflejado en decisiones de rutina, procesos de comunicacin, en
el hacer, en la accin, en lo operativo de la organizacin.

La turbulencia del contexto, la dinmica organizacional y la flexibilidad re-

querida plantean cambios permanentes, algunos planeados y otros no, unos de
mayor envergadura que otros pero generalmente resistidos y siempre requi-
riendo se administrados y conducidos adecuadamente.

Esto surge en la bsqueda de ser atendido integralmente en su complejidad y

aprovechado para el mejoramiento de la gestin y el afianzamiento de las
fortalezas organizacionales.

Cul es el problema ms habitual para encarar estos proyectos?

Simple. Los directivos, en especial en las Pymes, suelen priorizar las reas
responsables aparentes o directas de beneficio y en ellas atienden proyec-
tos especficos de marketing, operaciones, financieros. Al considerar slo un
mal necesario a la administracin, sea sta general o de rea como la adminis-
tracin comercial, la administracin de operaciones y otras, desatienden los
proyectos que hacen al sostn de la gestin.

36
 UNIDAD 1

Finalmente, desean o no
el cambio? Depende.
Debemos trabajarlo.

Reconocida la organizacin como sistema permeable, identificados sus sistemas de

gestin y la necesidad de un ordenamiento metodolgico para su abordaje, llega el
momento de abocarnos a su estudio.

2. EL DIAGNSTICO ADMINISTRATIVO

Tomemos el concepto que presenta el texto obligatorio7 : El diagnstico adminis-

trativo es el proceso de acercamiento gradual al conocimiento analtico de
un hecho o problema administrativo que permite destacar los elementos ms
significativos de una alteracin en el desarrollo de las actividades de una
institucin.

7
Martinez Chavez, Victor Manuel, Diagnstico Administrativo, Ed. Trillas, 1998, pg.22

37
UNIDAD 1

Es inevitable distinguir entre dos tipos de diagnstico, el preliminar y el diagnstico

propiamente dicho que surge despus de un estudio sistemtico, con rigurosidad
metodolgica que permita realmente tomar posicin profesional que fundamente la
propuesta de mejora.

Martnez Chvez presenta en una tabla de sntesis su propuesta bsico-metodolgica

para auxiliar en el proceso del diagnstico administrativo de una organizacin. Re-
sulta un instrumento organizador interesante en tanto y en cuanto realice usted la
adecuacin a organizaciones privadas dado que tiene un sesgo hacia organizacio-
nes pblicas mexicanas.

En el primer captulo del texto obligatorio el autor realiza la presentacin del marco
conceptual del diagnstico administrativo, la predefinicin metodolgica plantea-
da como aspectos que se deben considerar y el marco terico metodolgico del
diagnstico administrativo que incluye en algunos aspectos el fundamento, el qu y
el cmo, cerrando finalmente con la tabla mencionada en el prrafo anterior.

En el segundo captulo presenta el enfoque de sistemas resultando interesante la

identificacin que hace de los subsistemas del modelo y especialmente las normas
para el diagnstico de los subsistemas.

Es realmente importante que se detenga especialmente en ellas, para los diferentes

subsistemas, teleolgico, organizacional, social-personal, jurdico y funcional. En el
resto del captulo aborda la informacin bsica para el diagnstico bajo la visin de
sistemas.

En el tercer captulo, desarrolla y sintetiza la metodologa por l propuesta.

Es fundamental que realice una lectura a fondo de los tres primeros captulos del
texto obligatorio antes de pasar al prximo tema.

Lo invito a observar el dibujo que encontrar a continuacin y desde

la propuesta de sistemas para esta actividad profesional reflexionar si
es lo mismo ponerse los zapatos de otro que los diferentes sombreros.

38
 UNIDAD 1

3. METODOLOGA DE SISTEMAS PARA EL DIAGNSTICO ADMI-

NISTRATIVO

Cuando el sistema est creado podemos encontrar indicios que nos llevan a
identificar problemas u oportunidades de encarar un estudio de sistemas. Por
ejemplo la repeticin de errores, el desarrollo lento del trabajo, el desarrollo
incorrecto del trabajo, reiteracin de trabajos inconclusos, alto ausentismo
del personal, insatisfaccin del personal por el desempeo, alta rotacin de
empleados, seales de vendedores, clientes o proveedores tales como quejas,
sugerencias de mejoras, prdida de ventas, ventas bajas, etc.

Veamos para su anlisis, un ejemplo adaptado de Kendall y Kendall 8

No s todava qu haremos con las copias rosas admite Juan Cisneros.
Son parte del formulario en cuadruplicado. Todo lo que s es que las guar-
damos para el archivo del supervisor, y l las archiva cuando tiene tiempo.

8
Kendall y Kendall, Anlisis y Diseo de Sistemas, Prentice Hall, 1991, pg. 26

39
UNIDAD 1

Juan es un asistente de Contador recin contratado por Arliton SA, una firma
de corredores de bolsa. Le estn siguiendo los pasos en la compra de valores
oficial, pues su jefe le ha pedido a usted que siga la trayectoria del proceso
por el cual la informacin de las compras de valores se almacena y se recupe-
ra.

Despus de la salida, Juan sigue pensando acerca de las copias color rosa. Le
dice a su auxiliar, Marta Gmez: Durante los dos meses que llevo aqu, no
he visto a alguien que las use. Ocupan mi tiempo y el tuyo, sin considerar todo
el espacio del archivo. Vamos a tirarlas. Juan y Marta proceden a revisar el
viejo mueble del antecesor de Juan y tiran todas las copias rosas que hay
archivadas en l., as como aquellas otras que nunca llegaron a archivarse.
Les tom varias horas; sin embargo, desocuparon bastante espacio. Defini-
tivamente, aprovechamos el tiempo, le confirm Juan a Marta.

Tres semanas despus, aparece en la escena la asistente del jefe de Juan,

Cecilia Lpez. Juan se siente feliz al ver una cara agradable, y la saluda,
Hola Ceci qu hay de nuevo?. Siempre con viejos asuntos, recibe como
respuesta. Bueno, realmente no son viejos para ti, pues eres nuevo en la
compaa. Pero necesito todas esas molestas copias rosas.

A punto de conmocionarse, intercambia miradas con Marta y dice entre

dientes: Claro, ests bromeando. Cecilia Lpez, ms seria de lo que nun-
ca Juan lleg a imaginarse, le replic: No es broma, yo hago un resumen a
partir de esas copias rosas, de todos los clientes, y luego, mis totales se
comparan con la informacin computarizada de las compras de valores. Es
parte de nuestra rutina, la auditora trimestral que precisa nuestras tran-
sacciones. Mi trabajo depende del tuyo. Nunca te explic esto el Sr.
Cceres?

* Qu concepto de sistemas pasaron por alto Juan y Marta, al

menospreciar las copias rosas?
* Cules seran las posibles consecuencias si se ignoraran los
conceptos generales de sistemas?

40
 UNIDAD 1

* Cules seran los aspectos ms importantes de este relato desde la

ptica del diagnstico administrativo que usted estudi en el texto de
Martn Chvez respecto a las Normas para el Diagnstico de los
subsistemas?
subsistema teleolgico
subsistema organizacional
subsistema social-personal
subsistema jurdico
subsistema funcional

Una metodologa es una disposicin lgica y secuencial de pasos y procedimien-

tos organizados para el desarrollo de una tarea.

Etapas de la metodologa de sistemas para el diagnstico

administrativo (estudio para los sistemas organizacionales)

* Estudio preliminar
* Definicin del proyecto y Contratacin de los servicios
* Relevamiento y Sistematizacin de la informacin relevada
* Anlisis crtico que conlleva a un Diagnstico
* Diseo global, Anlisis de factibilidad, Presentacin de la propuesta
* Diseo detallado
* Implementacin
* Seguimiento y control

A esta metodologa podemos utilizarla para estudiar el Sistema organizacin que

como dijimos, es el conjunto de relaciones y comportamientos formalizados entre

41
UNIDAD 1

personas que buscan conseguir algo en comn.

Requiere un modelo de disposicin de recursos humanos y materiales que repre-

sente: una forma eficaz de hacer las cosas eficientemente, el establecimiento de
canales de comunicacin, la distribucin de autoridad mediante la asignacin de
funciones y la coordinacin de los esfuerzos en una propuesta orientada al cliente
externo pero que valorice el cliente interno.

Todo ello a su vez en interaccin con otros sistemas de actividades humanas y

otros recursos dentro de un medio ambiente particular.

Sintetizando este largo prrafo podemos marcar estos puntos:

cmo hacer con eficacia y eficiencia?

cmo comunicarse?
cmo coordinar?
cmo decidir?
cmo interactuar con el medio?, etc.

estarn pensando
en m?

Un cliente

42
 UNIDAD 1

Cmo organizar el proyecto?

Para responder a este interrogante necesitamos hacer una presentacin metodolgica

lo ms asptica posible, es decir lo ms universal que sea factible, independiente-
mente del/los sistemas que se estn trabajando. En las prximas unidades se har
referencia a las aplicaciones especficas. Esto se puede si se trata de un abordaje
general el cual se someter en aproximaciones sucesivas a aplicaciones especficas
en las unidades 2 a 4. El mrito de esta presentacin es servir de organizador
previo general con lo cual le ser ms sencilla la integracin con la bibliografa
obligatoria.

Antes de avanzar con el esquema cabe una pregunta aclaratoria lo aportado en

esta gua respecto a la metodologa, reemplaza al texto obligatorio? De ningn
modo.

En realidad se complementan y ayuda al ordenamiento desde un punto de vista

prctico en base a la experiencia profesional.

Podemos encontrar rpidamente dos aparentes riesgos para su presentacin

dado que el texto obligatorio se presenta algo denso y muy titulado. En una
primera lectura usted podra sentir 1) que todo es lo mismo o, 2) que todo es
diferente. Ambas conclusiones seran errneas.

En realidad, usted debera esforzarse por distinguir . . . . .

* las etapas
* cmo trabajar en cada etapa
* qu herramientas usar en cada etapa
* con quin relacionarse en cada etapa
* cmo sintetizar y cerrar cada etapa

43
UNIDAD 1

Vayamos al esquema . . . . .

ORGANIZACIN DEL PROYECTO

Formar equipos
Preparar cronogramas para control
La organizacin del proyecto incluye
Establecer canales de comunicacin

Asignar recursos

Los objetivos son iniciar, dirigir y controlar las actividades asociadas con el
esfuerzo de sistemas considerando limitaciones de tiempo, recursos y costos.

Definicin de lmites del proyecto con relacin a las

unidades organizativas involucradas y actividades del
/los usuarios o clientes del/los sistema/s en cuestin.
Progresiva descomposicin de sistemas en subsistemas
hasta su determinacin independiente.

El alcance abarca Planificacin y programacin del uso de los recursos

humanos, materiales y tecnolgicos.
Comparacin con presupuestos y programas de los
costos y progresos del proyecto.
Evaluacin de los objetivos alcanzados por el nuevo
sistema.

Metodologa:
La administracin general del esfuerzo de sistemas estar a cargo por ejemplo, de
una comisin integrada por funcionarios con autoridad y conocimien-
44
 UNIDAD 1

tos de organizacin, operacin, poltica, estrategias adems del director del equipo
que se asigne al proyecto.

Deber planificar, coordinar y controlar las actividades del proyecto con la infor-
macin suministrada por el director.

El director del equipo presentar a la comisin todos los planes, subproyectos y

resultados de evaluaciones de sistemas para su estudio y aprobacin.

Cuando se terceriza la realizacin del proyecto, el equipo es responsabilidad de la

consultora o estudio profesional contratado.

I. Estudio Preliminar

Objetivo: Aproximacin y definicin de objetivos. Predetermina-cin del pro-

yecto.

Como en todo proyecto de investigacin que implique abocarse al estudio porme-

norizado de un sistema, lo primero que debemos hacer es fijar el objetivo. Cuan-
do ste se ha definido desde el principio en todos sus aspectos con absoluta clari-
dad, el estudio introductorio podr reducirse a su mnima expresin. A este efecto
debe cumplirse como mnimo con lo siguiente.

* asegurar una correcta aproximacin a la definicin del objetivo, determinar su

alcance y lmite
* distinguir lo importante de lo no significativo
* segmentar el problema principal para analizarlo con mayor claridad sin perder de
vista el macro
* dosificar los esfuerzos y reunir los elementos necesarios para el anlisis.

El propsito es ir transformando la definicin en trminos generales de un objeti-

vo previamente enunciado, en una definicin ms concreta y especfica

45
UNIDAD 1

de la meta que se intenta alcanzar. Es el vuelo de reconocimiento sobre el terreno

en l que se va a actuar.

Contenido:
* Introduccin
* Resea histrica
* Denominacin social
* Objeto Social
* Domicilio
* Superficie y localizacin de instalaciones
* Dotacin de personal por rea y sector
* Niveles de produccin o de prestacin de servicios
* Organigrama
* Objetivos y polticas generales
* Universo productivo
* Parque de mquinas
* Objetivos, alcance y fines del proyecto
* Macrodefinicin del sistema real
* Definicin de objetivos y predeterminacin del proyecto

II Definicin del proyecto y

Contratacin de servicios

Contenidos:

* Definir objetivos, alcance y lmites del sistema

* Plan de accin
* Determinar los recursos profesionales necesarios para el proyecto
* Predeterminar los recursos empresarios necesarios para el proyecto y fe-
chas estimadas

46
 UNIDAD 1

* Valorizar esos recursos

* Diferenciar inversin de gastos
* Estimar fecha probable de finalizacin del proyecto
* Cotizar la propuesta profesional
* Presentar el presupuesto a la empresa y discutirlo
* Firmar el Contrato de Servicios

Es importante la claridad respecto al plan de accin y es conveniente usar una

herramienta de control de avance. Generalmente se usa el Gantt

Fecha Hora Accin Propsito Responsable Tiempo Verificado

III Relevamiento y
Sistematizacin de la
informacin relevada

Objetivo: Recoleccin de la informacin necesaria para el anlisis y diag-

nstico del sistema, como as tambin de las restricciones y flexibilidades las
que podrn influir en el nuevo diseo.
Lo primero que debemos hacer es la organizacin del relevamiento.

47
UNIDAD 1

Informacin A obtener por Cundo Dnde Con quin Herramienta

a relevar da y hora
* Entrevistas
* Cuestionarios
* Observacin per-
sonal
* Estudio de docu-
mentacin
* Uso de grficas
varias
* Grficos de deci-
siones
* Mapas decisorios
* Organigramas con
enfoque de proce-
sos
* Diagrama de inter-
dependencia secto-
rial
* Cursograma u
otros diagramas de
flujo
* Descripcin de
los formularios vi-
gentes

Es conveniente hacer tres recomendaciones a tener especialmente en cuenta.

Ellas son:
Permanente consideracin de los objetivos del sistema
Bsqueda selectiva. Aplicar relacin costo beneficio
Atender a la veracidad de la informacin

Qu requisitos debe reunir la informacin relevada? Son como mnimo

cuatro:

48
 UNIDAD 1

Precisin de los hechos

Cuantificacin de las tareas
Bsqueda en la fuente
Polticas o disposiciones condicionantes de las prcticas anuales

Cul es el objetivo bsico del relevamiento? Es el conocimiento de:

Componentes del sistema y sus funciones e interrelaciones

Problemas puntuales generados por el actual diseo
Expectativas de los jerrquicos respecto a los resultados del proyecto
Opiniones de los entrevistados acerca de posibles soluciones alternati
vas
Diseos anteriores deshechados
Tecnologa en poder de la empresa o posible de incorporar
Informacin del contexto

La recoleccin de la informacin podr ser interna o externa.

Recoleccin externa
Bibliografa tcnica
Fuentes

Cuestionarios
Nivel gerencial sin detalles sobre
Supervisores documentacin,
registros, archivos.
Personal de lnea

Requisitos concretos
cortos
fcil respuesta
acompaarse de
instrucciones
49
UNIDAD 1

Finalidad
Interrogar a gente diseminada
Interrogar a gente numerosa
Facilitar la programacin de la cadena de entrevistas
Facilitar la preparacin de las guas de las entrevistas

Entrevistas Gerenciales y de supervisn

Personal de lnea

Gerenciales y de supervisin

Deteccin de problemas
Opinin sobre situacin actual y alternativas
Expectativas

Sistematizacin de la informacin relevada

Necesidad de informacin fidedigna

Causas de informacin no confiable: - error
- omisin
- deformacin intencionada
Orgenes:

- desconocimiento del que informa

* del error
- mala capacitacin del que recibe

- no suministro voluntario
* de la omisin
- no pregunta
50
 UNIDAD 1

deformacin intencionada
- cubrir situacin
irreversible
- oposicin sistemtica
al trabajo
- inseguridad ante el
nuevo proyecto

Cmo testear datos?

Cruzar datos previa programacin entrevistas en la misma cadena

Ordenar y verificar continuidad y concordancia
Hacer ordenamiento primario, nueva recoleccin y recin el esquema final
Hacer lo anterior de forma iterativa y no al final.

Completada la recoleccin de la informacin generalmente nos encontramos con

nuestra carpeta de trabajo desbordada de informacin y se impone ordenarla para
que facilite el anlisis posterior .

De acuerdo a cul sea el sistema objeto de estudio en cada proyecto diferentes

sern los ejes para el anlisis y diseno y por cierto esto condiciona la sistema-
tizacin. En sntesis, dichos ejes son rectores para ordenar la informacin.

La informacin obtenida debe ser ordenada para descubrir inexactitudes, fal-

tas de precisin y otras ineficiencias. Para ello se preparan notas que ayudan
al razonamiento y al ordenamiento de ideas y se recurre a tcnicas de registros
de hechos, como planillas descriptivas, fotografas o la representacin grfi-
ca mediante diversos tipos de diagramas.

Convenientemente ordenada, la informacin permitir efectivizar una evalua-

cin tcnica del estado del sistema de la organizacin bajo estudio.

51
UNIDAD 1

Anlisis crtico y Diagnstico

- Estudio de la estructura organizacional y de los subsistemas

del proyecto
- Estructura: medios y funcionamiento
- Organizacin: requisitos de crecimiento, estrategia, objeti
Alcances vos, polticas, control interno, flujo de la informacin
- Distribucin de centros decisorios
- Estudio detallado de subsistemas
- Flujo de documentacin y operaciones, formularios y re
gistros, tiempo.

Dos aspectos fundamentales para el anlisis son el grado de satisfaccin de objeti-

vos (eficacia) y la eficiencia de tal cumplimiento, es decir si el uso de recursos para
el logro de los objetivos ha permitido una relacin beneficio/costo mayor que uno.

Se debe verificar en el Anlisis la congruencia de objetivos, concordancia entre

actividades y metas, entre informacin disponible y actividades, consistencia de los
sistemas, etc.

La forma lgica es tomar nota de las dificultades a medida que se observan y luego
efectuar la registracin adicional de las causas y efectos. Es conveniente efectuar un
razonamiento ordenado y metdico que permita llegar a una sntesis la cual nos
orientar para las conclusiones.

La realidad nos ensea que a travs de su desarrollo una organizacin debe enfren-
tarse a una serie de crisis que a veces amenazan su supervivencia. De alguna mane-
ra las crisis son predecibles.

52
 UNIDAD 1

La realidad tambin nos ensea que las organizaciones muchas veces no pueden
adaptarse a sus necesidades internas de cambio y a los cambios generados por el
contexto, empiezan a producir sntomas que afectan su desempeo y, si no son
diagnosticados para poder actuar a tiempo, las organizaciones no sobreviven.

- Ordenar y revisar informacin

Evaluacin del sistema:
- Evaluacin cuantitativa de subsistemas en
relacin a la posicin del usuario en la eco
noma nacional, sus metas, estrategias, pol
ticas y estructura organizacional a fin de ge
nerar ideas para efectuar mejoras
- Los informes de mejoras y cambios se dis
cutirn para ver su necesidad de aprobacin
gerencial
- Evaluacin del sistema vigente, eficiencia y
costo.

Diseo global, anlisis de

factibilidad, presentacin de la
propuesta

Esta etapa nos lleva a la presentacin de la propuesta de diseo o rediseo, su

anlisis y presentacin a los mandantes del proyecto.

53
UNIDAD 1

Crear el nuevo sistema confiable

a los requisitos y limitaciones
Objetivos: determinadas en el diagnstico y
obtener su aprobacin del
director o quien la empresa
designe para la decisin.

Divide en subsistemas
armoniosamente para asegurar
Alcance: la implementacin simultnea
cuando sea necesario para
reducir el tiempo

Metodologa: Las tcnicas de anlisis varan segn el objeto de estudio.

Cules son los puntos centrales de esta etapa?

* determinar los requerimientos y limitaciones del sistema

* establecer las especificaciones de diseo
* determinar la propuesta de soluciones con identificacin de requerimientos y
consecuencias para la organizacin
* efectuar el anlisis de factibilidad tcnica, econmica y operativa
* calcular el costo incurrido hasta el final de cada fase
* elaborar la propuesta con la presentacin del nuevo sistema, sus bondades y
explicacin de cmo revierte la situacin diagnosticada y cules son sus connota-
ciones econmicas y de gestin.

Es necesario presentar el informe y tratar de lograr la aprobacin de la pro-

54
 UNIDAD 1

puesta para avanzar con el diseo. Esto es que se realizarn los ajustes y aproxima-
ciones que sean necesarios hasta lograr la aprobacin.

Diseo detallado

En esta etapa concretamos y explicitamos en detalle las especificaciones definidas

en el diseo global, es decir, nos detenemos en el qu, quin, cmo, a partir de un
qu, para qu y porqu predefinidos.

Por cierto, en esta etapa se nota en mucho mayor medida las diferencias segn el
sistema objeto de estudio dado que esta es la etapa en la que se le da realmente
vida al sistema.
Destacamos algunos puntos:

* formulacin de manuales con grficos o escritos sobre descripciones y requeri-

mientos del nuevo sistema.

* especificaciones sobre recursos necesarios para un buen funcionamiento

* discusin amplia para depurar, iniciar entrenamiento y motivar el apoyo a los

usuarios.

* detalle de los requerimientos especficos para la implementacin

* programa de implementacin y evaluacin

55
UNIDAD 1

Implementacin

Objetivo: poner el nuevo sistema en funcionamiento.

Alcance: comprende capacitacin y/o entrenamiento del personal, puesta en marcha

de nuevos subsistemas, modificaciones que puedan requerirse.

Debe hacerse con programa flexible, pruebas pilotos y sistemas paralelos, por
fases, modular o directo segn el caso. El programa comprender la implementacin
de los diversos subsistemas diseados, aunque estos pueden implementarse con
una formulacin de prioridades.

Metodologa:

Preparacin de los recursos requeridos

Conduccin de un programa de entrenamiento a todos los niveles

Puesta en marcha en forma piloto, paralela (esta no es vlida para algunos siste-
mas como por ejemplo estructural y decisorio) y final

Evaluacin del nuevo sistema en marcha

Introduccin de cambios de los subsistemas y procedimientos

Orientacin de la gerencia en el uso de la informacin que provea el nuevo siste-

ma.

56
 UNIDAD 1

Al final de la etapa de Implementacin se informar acerca de:

- programa revisado de implementacin

- capacitacin y/o entrenamiento requerido
- documentacin final
- resultados de pruebas y/o simulaciones de subsistemas
- costo hasta el final de esta fase
- medidas organizacionales necesarias
- modificacin de los subsistemas implementados.

Seguimiento y control

Objetivos: Determinar la eficiencia despus de la implementacin definitiva

Alcance: Estudio de la efectividad y eficiencia

Metodologa:

- Comparacin de costos incurridos del proyecto de sistemas con los costos pre-
supuestados
- Comparacin de costos operativos con los presupuestados
- Determinacin de ventajas
- Auditora del funcionamiento del sistema.

En los primeros tiempos suelen subsistir problemas por alternativas no contempla-

das para los instructivos y por alguna variable que escapa ligeramente a su com-
portamiento previsto. Ello genera la necesidad de hacer ajustes para consolidar el
sistema.
57
UNIDAD 1

Pero, el control no debe obstaculizar el normal desarrollo del sistema. Debe formar
parte natural del diseo, mediante puntos de control. Debe probarse el funciona-
miento correcto. De no ser as detectar, localizar y promover la correccin del
error.

Es deseable arribar al control por excepcin .

Una vez asentado el sistema el sentido del control es para el mantenimiento del
mismo, hasta que se arribe nuevamente a una situacin clara de necesidad de cam-
bios.

Bien, una sugerencia final. Despus de la lectura profunda de gua y texto, para
organizarse con la metodologa tome el esqueleto de la misma planteado en la gua
y complete con la informacin del texto.

Es hora de autoevaluarse. Hasta la prxima!

58
 UNIDAD
A CTIVIDADES DE
A UTOEV
UTOEV ALUACIN
OEVALUACIN 1 UNIDAD 1

1. Qu significado tiene la expresin que afirma que los subsistemas de la orga-

nizacin se encuentran interrelacionados y son interdependientes?

2. Qu significa lmite de la organizacin?

3. Qu aplicacin tiene el concepto de retroalimentacin en las organizaciones?

4. Qu sistemas identifica en la organizacin y como definira a cada uno de ellos?

5. Veamos las expresiones del dueo de un negocio:

Me resulta difcil concentrarme en lo que quiero lograr. Observar lo que estn
haciendo los negocios de autoservicio que son nuestros verdaderos competi-
dores me lleva a pensar que yo debera imitarlos. Luego llegar una multitud
de clientes, y cuando los atienda seguramente se expresarn a favor de nues-
tro pequeo negocio anterior, con atencin personalizada, empleadas ama-
bles y cajas registradoras tradicionales. Si tomo como ejemplo Carrefour o
Walmart, seguro dirn que la tendencia son los grandes negocios con produc-
tos sin precios marcados (que de hecho ya se est usando con los lectores
pticos y el cdigo de barras) pero adems con cajeros automticos que co-
bren y den el vuelto, reemplazando a las cajeras. Me atraen tantas inquietu-
des, que en realidad no puedo establecer una estrategia para nuestro nego-
cio.
a. Analice el problema expuesto por el dueo del negocio para plan-
tear sus metas de organizacin, y aplique el concepto de lmites
permeables de la organizacin.

6. Cules son las etapas para llevar adelante con enfoque sistmico el anlisis y
diseo de sistemas organizacionales y en qu consiste cada una?

7. Qu tcnicas de relevamiento de informacin identifica y cules son sus parti-

cularidades de aplicacin?

8. Resuelva el caso - IBM Otra vez en zona de turbulencias9

59
UNIDAD 1

Meses atrs, IBM tom medidas para superar las secuelas del escndalo ori-
ginado en el contrato de provisin de un sistema informtico para el Banco
Nacin-bsicamente, prdida de mercados y de ingresos y marcado desnimo
de su plantel-, se advirti que el contrato con la DGI puede resultar la medi-
da de su futuro

Como es notorio, IBM sigui adelante con su estrategia de posicionamiento

comercial, orientada cada vez ms al sector privado. Su competencia cre-
ciente en el segmento hogareo, su ruidoso lanzamiento del concepto E-
business y su reciente vuelco al mercado de las Pymes son fiel reflejo de
ello.

Hoy nadie menciona la posibilidad de que la Big Blue abandone sus opera-
ciones en el pas, abrumada por las consecuencias del proyecto Centenario.
No deja de llamar la atencin el enorme predominio que todava tiene IBM
como proveedor de informtica en el mercado local, reflexion en una
conversacin informal el presidente local de una de las principales consul-
toras internacionales.

Pero est claro que no todas son rosas para la compaa Por un lado, la
causa que lleva adelante el juez Bagnasco ha vuelto a ganar las portadas de
los diarios con ms temperatura que nunca: en los ltimos das han surgido
arrepentidos, cuentas secretas, fondos comprobados en esas cuentas, ame-
nazas a funcionarios judiciales y la presuncin cada vez ms firme de que
directivos de la casa matriz de la compaa no ignoraban la operacin.

Y hay ms: el gobierno decidi no renovar el contrato por el cual el consor-

cio IBM-Banelco presta desde Agosto de 1994 a la DGI el procesamiento
del Sistema Integrado de Jubilaciones y Pensiones y el Sistema Tributario.

Ese contrato, adjudicado directamente por el mismo gobierno por ms de $

500 millones, es objeto de crticas tcnicas-falta de seguridad y de
confidencialidad de la informacin- y de fuertes sospechas de sobreprecios
que, sin embargo, hasta ahora no han sido comprobadas por la Justicia.

9
Extrado de la Revista Mercado de Junio de 1998 , pg.

60
 UNIDAD 1

Pero, de hecho, trascendi que la decisin de que el procesamiento quede a

cargo de la propia DGI representar para el Fisco un ahorro varias veces
millonario.
a - Analice las discontinuidades del entorno.
b - Identifique los sntomas cuantitativos y cualitativos.
c Proponga en detalle un relevamiento preliminar.
d Plantee la propuesta desde el diagnstico administrativo.

9. Resuelva el caso - Manchas Rebeldes10

Con la llegada de Procter & Gamble, en 1994, se traslad a la Argentina la

batalla internacional que sostienen los dos gigantes de la limpieza.
El enfrentamiento se mantuvo como guerra fra hasta que, en Octubre de
1997, Procter present una demanda ante la Comisin Nacional de Defensa
de la Competencia, alegando que Unilever obstaculizaba la penetracin de
Ace Miniespuma y que financi la campaa publicitaria de un fabricante de
tapas de inodoro con el propsito de dificultar el desarrollo local de Ariel,
su marca premium en Latinoamrica y Europa.

Ariel, sinnimo de asientos para inodoro repetan los comerciales. Por

ms que Unilever diga que no tiene nada que ver, Ariel del Plata reconoci
ante la Comisin que su campaa publicitaria fue subsidiada por la empre-
sa y que de ninguna manera hubiera podido enfrentar tal inversin por s
sola, estas manifestaciones pertenecen al Director del Departamento de
Legales de Procter.

En la empresa tambin argumentan que Unilever pag a mayoristas de lim-

pieza para que no compraran Ace Miniespuma. Segn datos proporcionados
por Procter, esa variedad de Ace no est presente en 40% de los sitios donde
se vende jabn y fue retirado incluso de puntos de venta donde registraba
crecimientos de 300%

Los
10 problemas de Procter continan en los supermercados. En cadenas como
Extrado de la Revista Mercado de Junio 1998, pg.

61
UNIDAD 1

Disco, Carrefour, Ta o Coto que estn prcticamente fuera de la distribu-

cin, segn reconoce uno de estos minoristas, aunque rechaza que se deba a
acuerdos con Unilever.

Desde el ms riguroso anonimato, las cadenas responden que los escollos que
encuentra la empresa tienen que ver con su esquema estadounidense que no
se adapta al mercado argentino, y a su excesiva permisividad ante Wal Mart,
a la que no sancionan cuando publica ofertas de sus productos por debajo del
costo.

Aunque admiten que el precio de fbrica es igual para todos, las cadenas que
se sienten perjudicadas dicen que no estn dispuestas a apoyar desde sus
gndolas a productos con los que quedan descolocadas.

Unilever por su parte, niega cualquier prctica exclusoria, argumentando

que ningn fabricante tiene el poder de condicionar a los supermercados y
de lograr acuerdos de exclusividad.

a - Qu sntomas detect Procter & Gamble y qu produjeron?

b - Qu diagnstico realiz Procter de la situacin?
c - Qu otros sntomas aparecen en el caso y con qu sector se
relacionan?
d - Cmo planteara la propuesta desde el diagnstico adminis-
trativo?

62
SISTEMAS ESTRUCTURAL Y DECISORIO

UNIDAD

2
 UNIDAD

2 O RIENT
RIENTAACIN
A PRENDIZAJE
DEL

Como usted ya conoce, podemos afirmar que las organizaciones tienen recursos
humanos y es justamente esta caracterstica la que le da la complejidad que es
propia de las organizaciones sociales. Comprender y apreciar el componente hu-
mano, direccionar sus esfuerzos para un aprovechamiento sinrgico en pos de las
metas organizacionales, no es tarea simple. El xito de las empresas depende en
gran medida de las personas.

Para trabajar el sistema estructural ser muy til que recordemos algunos concep-
tos vistos en Administracin I. Por ello le propongo la siguiente actividad.

Si consideramos que podemos reconocer al menos dos conceptos de

organizacin, tratemos de completar las siguientes oraciones:
* La "funcin Organizacin" implica un proceso fundamental mediante
el cual
.......................................................................................................
Surgir as una organizacin como resultado de la accin de organizar.
* La organizacin es un sistema. Es un conjunto de elementos
......................................................................................................
orientados al logro de determinados objetivos, insertos en un con-
texto que la influye y que recibe su influencia.

Las organizaciones son sistemas humanos de cooperacin y coordinacin integra-

dos dentro de lmites definidos con el fin de alcanzar metas compartidas. En esta
definicin se encuentra incorporado el enfoque de sistemas, la idea de partes
interactuantes e interdependientes para el logro de los objetivos de la empresa.

64
 UNIDAD 2

Los sistemas sociales deben estar diseados para cumplir con lo siguiente:
* alcanzar los objetivos
* adaptarse logrando el equilibrio entre el sistema y su entorno
* lograr una clara delimitacin de las funciones ms generales a las particulares
* obtener una accin sinrgica con resultados conjuntos mayores que la suma indi-
vidual de cada subsistema

Los recursos humanos, trabajando en la organizacin, requieren de la divisin del

trabajo entre los mismos y a su vez, cada uno de ellos deber tener las capacidades
adecuadas para el trabajo a realizar. Cmo cuidamos que los recursos humanos
desarrollen actividades que contribuyan a la consecucin de las metas organizativas?
Mediante la coordinacin y el control.

A su vez para que sean "realmente posibles" la coordinacin y el control, se necesita

formalizar roles, responsabilidades y relaciones existentes entre las personas perte-
necientes a la empresa. En esa formalizacin estamos haciendo referencia a la "es-
tructura formal" de la organizacin.

Ahora veremos cules son los interrogantes que deseamos responder en esta uni-
dad:
Qu relacin existe entre la estrategia global de la organizacin y el sistema estruc-
tural?
Cmo relacionamos el sistema estructural y el sistema decisorio con el resto de los
sistemas de la empresa?
Cmo influye el medio ambiente en el sistema estructural?
Cules son los componentes de ejecucin y los decisorios?
Cmo se relacionan conformando la estructura del sistema?
Qu premisas plantea la concepcin sistmica de la estructura organizacional?
Cmo aplicamos el relevamiento?
Cmo trabajamos para el diagnstico y el diseo?
Cules son las recomendaciones para la implementacin?
Cules son las claves en la definicin de la estructura?

65
UNIDAD 2

Esquema
ORGANIZANDO LOS RECURSOS Conceptual

SISTEMA ESTRUCTURAL Y SISTEMA DECISORIO

Diferenciacin Fraccionar el trabajo

a realizar en un
conjunto de tareas

Claves de la
estructura

Integracin Coordinacin necesaria

entre estas tareas en un
intento de asegurar el
logro de las metas
generales

DISTRIBUCION DE CENTROS DE DECISION

-------------------------------------------------

ENTORNO

66
 UNIDAD 2

La expresin diseo de la organizacin incluye cuestiones tanto de proceso como

de estructura. Elementos como la agrupacin y tamao de unidades, sistemas de
planificacin y control, formalizacin de conductas (reglas, polticas y procedimien-
tos), y centralizacin- descentralizacin del proceso de toma de decisiones tambin
estn incluidos. El diseo puede ser abordado de diferentes maneras. Nuestra pro-
puesta es trabajarlo desde la metodologa de sistemas. A esto nos dedicaremos en
el resto de la unidad.

Con el abordaje de esta temtica, pretendemos que usted alcance los siguientes
logros de aprendizaje.

Objetivos del
Aprendizaje
Reconocer las relaciones entre el sistema estructural y el sistema deci-
sorio y la necesidad de un diseo armonioso de ambos sistemas.
Aplicar la metodologa de sistemas para el anlisis y diseo de ambos
sistemas.
Identificar diferentes modelos referentes.

Estudiaremos los siguientes temas:

Contenidos
1.- Estudio del sistema estructural. Aplicacin de la metodologa de sistemas.
2.- Estudio del sistema decisorio. Aplicacin de la metodologa de sistemas.

67
UNIDAD 2

Bibliografa Obligatoria

Lardent y Y Gme Etcharren, Organizacin y sistemas, Editorial El Colo-

quio (para aplicacin).

Bibliografa Complementaria

Hodge B.J., Anthony W.P., Gales L.M. "Teora de la organizacin" , 5ta.

Edicin, Prentice Hall, Madrid, 1998.
Mintzberg Henry "Diseo de organizaciones eficientes", El Ateneo, 1.
Edicin, 7ma. Reimpresin, Buenos Aires, 1998.

1. ESTUDIO DEL SISTEMA ESTRUCTURAL. APLICACIN DE LA

METODOLOGA DE SISTEMAS

Continuemos poniendo a prueba su memoria y manejo conceptual, para lo cual

tenemos esta actividad:

a.- Cmo se representa grficamente la estructura?

Con el ................................................................

68
 UNIDAD 2

b.- Qu muestra el organigrama?

Verdadero Falso
Las relaciones de autoridad
Centros decisorios
Los canales de comunicacin
formales
La cultura organizacional
Equipos de trabajo formales,
departamentos, divisiones
Lneas formales de responsabilidad
Los puestos de trabajo

Reforcemos el concepto de estructura trabajado en Administracin I. 1

"La estructura de la organizacin es el entramado de puestos de trabajo y de
departamentos que orienta la conducta de individuos y grupos hacia la con-
secucin de los objetivos de la organizacin. La contribucin de la estructura
de la organizacin al rendimiento de la misma, se hace patente cada vez que
un cliente queda satisfecho. Si los clientes no se sienten satisfechos con los
productos o los servicios de la organizacin, es alta la probabilidad de que la
culpa radique precisamente en la estructura de la organizacin". En este p-
rrafo vemos claramente algunas ideas importantes:

La base conceptual: entramado de puestos de trabajo y unidades de organiza-

cin.

1
J.M. Ivancevich y otros Gestin, calidad y competitividad, pg. 304, Irwin, Espaa,1996

69
UNIDAD 2

La visin sistmica: orientadora de la conducta de grupos e individuos hacia la

consecucin de los objetivos de la organizacin. Contextualizada a su vez en la
satisfaccin al cliente.

La estructura de la organizacin debe ser coherente con la estrategia adopta-

da por la misma. La planificacin estratgica especifica qu se realizar y
cundo tendr lugar; la estructura de la organizacin determina quin lo
har y cmo se llevar a cabo. Es lamentable que muchas organizaciones
pretendan poner en prctica una nueva estrategia con una estructura
organizativa obsoleta. El resultado normalmente se convierte en otro de los
fracasos. Por ejemplo: una organizacin puede reconocer la necesidad de
estar ms orientada por el mercado o ms consciente de la calidad. El resul-
tado puede ser un nuevo programa dirigido a satisfacer al cliente o a procu-
rar la mejora de la calidad. Sin embargo, una organizacin no se hace cons-
ciente de la calidad sin ms prembulos, sino que ha de empezar desarro-
llando una estructura organizativa que de lugar a las conductas que la es-
trategia demanda.

Debe desarrollarse una estructura que incorpore la estrategia global de la

organizacin, en un marco que tenga en cuenta factores tales como la com-
petencia y el medio ambiente.

Con el correr del tiempo las estructuras organizativas afianzan sus races y
se resisten al cambio. Esta pauta de conducta no es coherente con un medio
ambiente en continuo cambio, de modo que la organizacin puede colocarse
en una posicin de debilidad respecto a sus competidores. En su intento de
sostener el ritmo de un entorno en continuo cambio, son muchas las organi-
zaciones que estn tomando la reorganizacin como una de sus actividades
regulares. 2
Rescatemos algunas ideas.

* Es viable una nueva estrategia con una estructura obsoleta?

Debe haber coherencia entre la estructura y la estrate-

gia global adoptada por la organizacin.

2
J.M. Ivancevich y otros Gestin, calidad y competitividad, pg. 304, Irwin, Espaa,1996.
70
 UNIDAD 2

* Diferencias entre planeamiento y estructura. Qu determina la estructura?

Quin lo har y cmo se llevar a cabo?

* Debe tenerse en cuenta la estrategia global de la organizacin al desarrollar la

estructura?

S, la debe incorporar. Debe dar lugar a las conductas que la es

trategia demanda.

* Qu sucede cuando la estructura lleva mucho tiempo?

Se torna resistente al cambio representando esto una debilidad

para la empresa dado el continuo cambio del entorno empresarial.

* Cmo impacta la dinmica del ambiente en la estructura?

Forzando una continua reorganizacin.

"Los administradores han de reconocer tambin que no hay una estructura

que sea la nica y la mejor para una organizacin. El reto es el de disear la
mejor estructura posible para la organizacin especfica, una estructura
que propicie que las cosas se hagan bien.

Si la estructura representa un obstculo para completar el trabajo y, por

consiguiente, para la consecucin de los objetivos de la organizacin, los
administradores tienen entre manos un problema que es preciso resolver.
Muchas veces los empleados no pueden realizar un trabajo de calidad como
consecuencia de que la estructura de la organizacin se interpone en su
camino." 3

3
J.M. Ivancevich y otros Gestin, calidad y competitividad, pg. 304, Irwin, Espaa,1996.

71
UNIDAD 2

* Existe alguna estructura que sea la mejor para aplicar en cualquier organizacin?

En realidad no. Debemos disear la mejor estructura que sea posi-

ble para la organizacin especfica de que se trate, facilitadora de
la accin organizacional en un marco contextual dinmico, y de
mayor o menor competitividad segn el caso.

Directivos con anteojeras. Muchas organizaciones carecen de la sensibili-

dad y flexibilidad que les permita lograr rpidas respuestas a los requerimien-
tos de la dinmica ambiental. Al surgir estos problemas, suele ser bastante
habitual que se culpe a los recursos humanos de lentos, desmotivados, absor-
bidos por la rutina, incapaces, faltos de ritmo, etc. Pero en realidad, stas en
su mayor parte son expresin de problemas en el sistema estructural.

Como ya sabemos, la teora clsica de la organizacin de alguna manera plan-

teaba la resolucin de la estructura de la organizacin por la aplicacin uni-
versal de principios que de modo casi axiomtico se ponan en prctica.

Qu suceda cuando dicha estructura resultaba deficiente para adecuarse

a la realidad sobreviniendo conflictos y errores?

La respuesta significaba reorganizacin estableciendo nuevos ordenamientos

como resultado de recursos disponibles.

Cul es el mayor problema que podemos identificar en el enfoque clsi-

co?

En el diseo organizacional no se estn contemplando los objetivos siendo que la

organizacin debe ser el medio para lograrlos.

Cmo podr ser el medio para alcanzar los objetivos si para el diseo no
se han tenido en cuenta los mismos?
El enfoque de sistemas procura resolver esto a partir de una visin diferente,
toda una concepcin acerca del sistema estructural en lugar de la seleccin y

72
 UNIDAD 2

aplicacin de principios de organizacin en forma axiomtica.

Desde la visin de sistemas, como ya sabemos, la organizacin es un sistema, es un

procesador y como tal est conformado por una serie de componentes que requie-
ren ser relacionados y dirigidos hacia un objetivo comn. Repasemos los concep-
tos.

Objetivo fin que condiciona el accionar del sistema y su configuracin interna.

Hacia dnde.

Los componentes son partes integrantes del sistema, por ejemplo, los recursos
humanos, factores fsicos, etc.

Las relaciones son lazos entre los componentes del sistema. Esos lazos son los
que regulan su actuacin y comportamiento. Por ejemplo, las relaciones de
autoridad, responsabilidad, etc.

La estructura es la red de orden y relaciones establecida para alcanzar el

objetivo.

Los componentes de la estructura pueden ser de dos tipos: de ejecucin y

decisorios.

Los componentes de ejecucin son los que procesan bienes y servicios de

acuerdo a modos de accin establecidos. En las organizaciones los compo-
nentes de ejecucin pueden ser: unidades de trabajo, grupos de personas, per-
sonas, equipos, maquinarias, algn insumo o informacin, etc. Soportan una
definicin tridimensional.

Los componentes decisorios son aquellos en los que se toma decisiones. Son
unidimensionales Tambin se los conoce como centros de decisin, puntos
focales de responsabilidad, polos de decisin.
Son sectores de la organizacin que tienen asignadas facultades de decisin.

73
UNIDAD 2

Si se interrelacionan componentes de ejecucin, se conforma una estructura a la

cual se le pueden definir objetivos y se transforma as en un sistema estructural.

Pero, si se interrelacionan componentes de decisin y a estos se le impone

algn objetivo se obtendr un sistema de decisin o decisorio.

Ambos sistemas estn totalmente entrelazados. Flippo y Munsinger, sintetizan muy

bien diciendo 4:

..el proceso formal involucra cuatro elementos clave: 1) en primer lugar de-
ben establecerse los objetivos a fin de designar al procesador apropiado; 2)
deben reunirse componentes para el procesador que cuenten con capacidad
para alcanzar aquellos objetivos; 3) estos componentes deben vincularse en-
tre s a travs de un conjunto de relaciones a fin de que la coordinacin y la
colaboracin puedan realizarse apuntando a un sistema de objetivos y 4) co-
dificar el sistema de relaciones resultantes y componentes para formar una
estructura orgnica oficial.

La concepcin sistmica de la estructura organizacional plantea premisas respecto

a la misma, partiendo de dichos supuestos para resolver el sistema estructural.

* Los planes marcan los objetivos y los lineamientos para alcanzarlos. La estructu-
ra, lejos de ser un fin en s misma, es el vehculo, es el medio que permite orientar
los esfuerzos para el logro de los objetivos. Permite alcanzar los objetivos de acuerdo
a los lineamiento de los planes.
* El medio externo, el contexto, es cambiante. Para ese entorno es necesaria una
respuesta dinmica. La estructura debe permitir esa respuesta.

* La estructura no requiere alcanzar un diseo ptimo inmediato, sino que puede

surgir de un proceso que en etapas sucesivas lo va optimizando.

4
Flippo Edwin B y Munsinger Gary M, Direccin de empresas pg. 163, editorial Ateneo, 1982, Argentina
74
 UNIDAD 2

Podemos concebir la organizacin como un sistema sociotecnolgico que est en

permanente intercambio con el entorno reflejado en transferencias de informacin
y en un ir y venir de entradas al sistema y salidas de productos y/o servicios que
satisfacen necesidades humanas. Por cierto que tambin en intercambio con otros
sistemas de actividades humanas dentro de un contexto particular.

Cmo es ese sistema intrafronteras? Es un continuo de actividades humanas, con

o sin apoyo tecnolgico, diferenciadas pero coordinadas, orientadas al logro de los
objetivos. Esos objetivos a su vez tienden a darle sentido de supervivencia en el
contexto, satisfaciendo necesidades humanas.

El continuo de actividades humanas usa, transforma, une en un "todo homogneo"

recursos organizacionales diversos: humanos, materiales, financieros, de informa-
cin, etc.

Las organizaciones no son grupos aleatorios de personas. Todas las organizacio-

nes necesitan una estructura para dividir y coordinar el trabajo, las relaciones entre
los componentes de ejecucin. Esta estructura proporciona, al mismo tiempo, un
modo sistemtico de divisin y coordinacin del trabajo (diferenciacin e integra-
cin), as como canales de comunicacin formales, determinacin de responsabili-
dades y delegacin de autoridad en el proceso de toma de decisiones.

Recordemos que no existe un solo modo de estructurar una organizacin. La es-

tructura ms adecuada depender del contexto de la misma (metas, entorno,
tecnologa, tamao y cultura). Si la estructura es definida por la direccin o
por sus asesores y se registra en el organigrama complementada por el Manual
de Funciones, hablamos de la estructura formal de la organizacin.

En paralelo, encontramos una estructura informal que posee sus propios cana-
les de comunicacin, centros de poder y responsabilidades. La estructura y el dise-
o no se establecen al azar, sino que las personas trabajan en una organizacin
toman decisiones y seleccionan acuerdos estructurales especficos.

Es conveniente que repase los conceptos

relativos a organizacin informal

75
UNIDAD 2

Trate ahora de ejercitarse esforzndose para bajar a la realidad.

Proponga para la Facultad en la que usted est siguiendo sus estudios

universitarios y para la Iglesia a la que asiste de acuerdo a sus creen-
cias religiosas:
objetivos
componentes de ejecucin
componentes decisorios
relaciones
funciones
responsabilidades
tareas

RELEVAMIENTO
DEL SISTEMA
ESTRUCTURAL

Para la indagacin estructural utilizaremos la entrevista y el estudio de documenta-

cin como las dos herramientas preponderantes, usando como complemento el
cuestionario en especial para el nivel operativo.

Al relevar el sistema estructural indagamos detalladamente:

Nuestra indagacin en primer trmino estar orientada justamente a determinados

objetivos, funciones, componentes de ejecucin y decisorios, relaciones, respon-
sabilidades. Nos preguntaremos por ejemplo:
cmo est dividido el trabajo y cmo se coordina?

76
 UNIDAD 2

qu hacen las personas que trabajan en la organizacin?,

tienen intereses societarios o no?,
de quin o quines dependen?,
cules son sus responsabilidades?
quin o quines dependen de ellos?,
con quines se relacionan?,
qu informacin reciben?,
qu informacin emiten?,
qu informacin necesitan para ejecutar y/o decidir?,
podemos identificar claramente cada unidad de organizacin?
cul es su objetivo?

El objetivo definido para la unidad, es compatible con la funcin asignada?

El objetivo de las unidades subordinadas est contenido por el de la unidad

subordinante?

Las funciones asignadas, son suficientes para el logro del objetivo?

cmo estn definidas las unidades de organizacin?
cules puestos de trabajo estn agrupados en una misma unidad de organiza-
cin?,
cmo estn definidos?
cun especializados son los puestos de trabajo?

La agrupacin de los puestos de trabajo en las unidades es homognea o

heterognea?
cules son los usos y costumbres?,
cul es su sistema de valores y creencias?,
cules son y cmo se usan los canales de comunicacin utilizados en el traba-
jo diario?

77
UNIDAD 2

qu aspectos particulares de la organizacin se evidencian como favorecedores o

no del anlisis, diseo e implementacin de modificaciones al sistema estructural?,
cul es el clima organizacional (indagando factores personales y variables estruc-
turales)?,
cmo responde al dinmico entorno? es una estructura facilitadora del equilibrio
entre el medio interno y el medio externo?.

La indagacin debe plantearse con amplitud, no limitndose a una mera descripcin

de los puestos de trabajo actuales. Esto es porque luego el diseo, deber tener a
su vez la misma amplitud, es decir de todo el sistema estructural y no slo los
rediseos de los puestos de trabajo. En realidad los puestos de trabajo son el
ltimo eslabn de la cadena.

Antes de avanzar con los problemas, retome nuevamente el material

de Administracin I (gua y texto) y repase Especializacin del traba-
jo, Delegacin de autoridad, Departamentalizacin y Alcance de con-
trol .

ANALISIS/
DIAGNOSTICO

Cuando se hace un estudio sobre las funciones que se han relevado, se pueden
encontrar diferentes problemas. Veamos algunos ejemplos.
78
 UNIDAD 2

EJEMPLOS DE SINTOMAS DE SISTEMAS

ESTRUCTURALES CON PROBLEMAS

* Dificultades para la coordinacin del trabajo de distintas unidades de organiza-

cin (ej: diferentes departamentos).
* Diferentes respuestas en la adaptacin al cambio.
* Sectores con fuerte resistencia.
* Ambigedad en las asignaciones de trabajo.
* Desorientacin del personal sobre objetivos a alcanzar o en qu trabajo concen-
trarse.
* Conflictos entre departamentos o entre grupos (una vez descartados problemas
de personalidad).
* Trabajos que no estn siendo realizados correctamente, etc.
* Problemas de coordinacin de actividades.
* Ineficiencia notoria desde la ptica de la corriente de trabajo.
* Desequilibrio significativo.
* Dificultades para la incorporacin de productos, servicios y procesos nuevos,
etc.

Estos sntomas deben advertirnos en lugar de limitarnos a dar respuestas

simplificadoras subestimando la necesidad de cambio. Indaguemos para ver
realmente qu est pasando.

De igual modo debe alertarnos si se han generado situaciones que sean pro-
bables fuentes de inadaptacin como por ejemplo una cada de la demanda,
aceleracin del proceso inflacionario, nuevas leyes impositivas, cambios de
rgimen aduanero, etc.

Hasta aqu ejemplos de sntomas. Reflexionemos ahora acerca de tipos de

problemas que podemos encontrar.

79
UNIDAD 2

En algunos casos, la estructura de la organizacin termina imponiendo una estrate-

gia en vez de ser sta la que imponga la estructura. En esos casos, slo resultan
aceptables aqullas estrategias compatibles con la estructura vigente Se limitan as
todos los esfuerzos orientados a la innovacin y al cambio.

Recordemos que la estructura es la que debe flexibilizarse, permitir y favorecer las

conductas compatibles con la estrategia.

EJEMPLOS DE PROBLEMAS DE COMPATIBILIDAD DE OBJETI-

VOS Y FUNCIONES

Cuando las funciones no responden o no son compatibles con los objetivos

de la misma unidad.

A Objetivos y funciones de A no compatibles

Unidad subordinada a otra cuyos objetivos no son compatibles con las fun-
ciones de sta.

A Objetivos de A y funciones de B no compatibles

Unidad subordinada cuyos objetivos son ms amplios y generales que los de

la unidad subordinante.

A Objetivos de B ms amplios
y generales que los de A
B

80
 UNIDAD 2

Qu est pasando? Se han asignado equivocadamente funciones a unidades sin

anlisis previo de su compatibilidad. Debern reubicarse.
El anlisis de objetivos y funciones es mandatorio. Este tipo de errores no
puede mantenerse.

EJEMPLOS DE PROBLEMAS DE CONTROL INTERNO

No se puede tener una unidad controlante dependiendo de una unidad a contro-

lar.

Por ejemplo, no puede Auditora depender de la parte contable dado que sta
lleva las registraciones que reflejan el accionar de la empresa.

Tampoco puede depender del sector financiero porque ste realiza manejo de fon-
dos.

Auditora debe ser autnoma y en lo posible depender del mximo nivel de

la organizacin. Este es un aspecto de control interno bastante habitual.

EJEMPLOS DE PROBLEMAS ESTRUCTURALES PROPIAMENTE

DICHOS

Algunos ejemplos en realidad son propios de los modelos tradicionales pero

algunos de ellos tambin estn presentes en los modelos ms nuevos.

Exceso de subordinados directos

Dualidad o multiplicidad de mando
Exceso de niveles
Subordinaciones unitarias sucesivas
Asignacin errnea de nivel a la unidad: mal jerarquizada, por exceso o por
defecto.

81
UNIDAD 2

Autogestin de las unidades de trabajo comprometidas

Agrupacin inadecuada
Tamao insuficiente o excesivo de las unidades de organizacin
Incompatibilidad de objetivos y funciones en cada unidad o de unidades
subordinantes y subordinadas
Definiciones desactualizadas de objetivos por unidad
Falta de congruencia entre dos o ms de los siguientes factores: especializacin,
departamentalizacin, alcance del control.

EJEMPLOS DE PROBLEMAS EN LAS NOMINACIONES

Nombres no representativos.
Unidades con designaciones confusas
Duplicaciones

EJEMPLOS DE PROBLEMAS DE INADAPTABILIDAD AL ENTOR-

NO

Esto es cuando ante una accin del entorno el sistema no responde para tender
hacia el equilibrio. Es decir que la disposicin de relaciones, jerarquas y
prioridades no son las adecuadas para que se produzca la reaccin orientada a
recobrar equilibrio.

Bueno, para agilizar el repaso de todos estos conceptos estudiados en los

primeros aos de la carrera le propongo hacer una actividad.

* Piense por un momento en las organizaciones con las que se ha

relacionado en su vida, sea por capacitacin, trabajo, esparcimiento
u otras.

82
 UNIDAD 2

* Formule dos ejemplos que pueda identificar de cada uno de los

problemas mencionados. Si duda, verifique con su tutor.

DISEO

Antes de comenzar con detalles del diseo es conveniente recordar algunas premisas
de diseo.

No insistir con el diseo implementado si resulta evidente que no

responde a las necesidades de la organizacin. Para orientarse al di-
seo ptimo es necesario planificar, evaluar e implementar nuevas al-
ternativas, con salidas creativas e innovadoras.

Defender y aplicar una visin sistmica poniendo el acento en el

sistema total, analizando todas y cada una de las partes en funcin
del todo, identificando las interrelaciones e interdependencias en-
tre los componenetes.

Analizar considerando el entorno, esto es, la organizacin como

parte de un sistema mayor al que influye y por el que es influda.

En particular, el entorno especfico en el que identificamos los

subsistemas de proveedores, clientes, usuarios, competidores, or-
83
UNIDAD 2

ganizaciones sindicales, el estado, subsistemas con los que la organi-

zacin debe acoplarse con visin de procesos en las mejores condi-
ciones de eficacia y eficiencia.
Anlisis de la sensibilidad a los cambios del entorno y del mejor cami-
no para la adaptacin y el cambio.

Evaluar las modificaciones que se proponen valorando los costos de

oportunidad correspondientes.

Trabajar en una propuesta participativa obteniendo el compromiso

de las personas involucradas adems de su aprobacin a las premisas
formuladas y alternativas propuestas. Se requiere del profesional ac-
tuante sensibilidad para captar e interpretar los problemas.

En el diseo del sistema estructural necesitamos describir la estructura en forma

integral.

Previamente, debemos tomar decisiones acerca de cul es el tipo de estructura que

se quiere o mejor dicho que es ms conveniente desarrollar para el caso en particu-
lar, la que puede o no coincidir en su modelo base con el que est implementado. Y
a la hora de los referentes trabajaremos con modelos no tradicionales o con mode-
los tradicionales segn el caso.

Qu queremos significar?

Si estamos trabajando con una empresa que tiene ciertas caractersticas respecto a
la especializacin del trabajo, trabajo en equipo, forma de departamentalizacin,
extensin del control y cmo estn coordinadas todas estas dimensiones, podemos
a partir del diagnstico, plantearnos un cambio fuerte o suave, un cambio radical o
moderado.

84
Entonces debemos formularnos entre otros, algunos interrogantes como los siguientes.

Pretendemos que los trabajadores puedan realizar trabajos altamente especializa-

dos? En ese caso necesitaremos agrupar los puestos de trabajo por funciones ho-
mogneas.
Qu tareas deben asignarse a cada puesto de trabajo?
Cunto debe normalizarse el contenido de cada tarea?
Qu habilidades se requieren para ejecutar cada una de las tareas?
Sobre qu bases se debe realizar la departamentalizacin de la estructura?
Cmo se distribuirn la autoridad y la responsabilidad en los distintos sectores?
Estn dispuestos los directivos a que la autoridad sea distribuida por toda la orga-
nizacin? Esto influir en el grado de descentralizacin. Trabajaremos esto al ha-
blar de sistema decisorio.
Cul o cules son las bases ms adecuadas para departamentalizar esta organiza-
cin?
Cmo inciden el tamao y la especializacin del trabajo en la determinacin de
cmo deberan agruparse los puestos de trabajo?
Hasta dnde es conveniente o no para el caso en estudio una organizacin plana
(alcance del control amplio)?
Qu posiciones o puestos de trabajo deben incoporarse en cada unidad de orga-
nizacin?
Qu tareas deben asignarse a cada puesto de trabajo?
Cunto debe normalizarse el contenido de cada tarea?
Qu habilidades se requieren para ejecutar cada una de las tareas?
Cmo se distribuirn la autoridad y la responsabilidad en los distintos sectores?
Cmo influye la edad de la organizacin? Cuanto ms antigua es una organizacin
ms formalizado ser su comportamiento.

Edad: "Mientras las organizaciones nuevas suelen definir imprecisamente su

estructura, con el pasaje del tiempo la institucin aprende a adaptarse al

85
UNIDAD 2

medio, a resolver sus conflictos internos de comunicacin y coordinacin, y es

natural que intente aprovechar los resultados de ese aprendizaje formalizn-
dolos. Las tradiciones y los valores que se han desarrollado a travs del tiem-
po tambin influyen en el mantenimiento de la forma estructural.

Tamao: responde a que cuanto ms grande es una organizacin, ms com-

pleja es la estructura y ms especializada es la divisin de las tareas. El tiem-
po no es el nico determinante de la estructura; los problemas y soluciones
referidos a ella tienden a cambiar a medida que aumenta su tamao, ya que
surgen nuevas funciones, se multiplican los niveles jerrquicos y, consecuen-
temente aumentan los problemas de comunicacin. Los indicadores de tama-
o posibles de considerar son varios; por ejemplo, el nmero de empleados, el
nmero total de miembros, el volumen de ventas, etc que en general se en-
cuentran relacionados entre s.

Tecnologa: se refiere al desarrollo y tipo de tecnologas utilizadas en el n-

cleo de operaciones, lo que influye sobre la configuracin de los dems com-
ponentes estructurales." 5

La divisin del trabajo, la creacin de nuevas unidades de organizacin, la delega-

cin de autoridad, la alta especializacin, la departamentalizacin por productos o
por rea geogrfica, los alcances limitados de control aumentan sensiblemente la
complejidad organizacional.

Necesitamos agrupar puestos de trabajo en unidades y a stas en unidades mayo-

res, ms all del orden en que debemos hacerlo. Para agrupar, recordemos que las
bases ms comunes pueden condensarse en dos, la funcional y la agrupacin por
resultados, outputs o de mercado.
La agrupacin por outputs o resultados tambin conocida como agrupacin por
mercado, contempla la diferenciacin por cliente, por lugar o por producto o servi-
cio.
La agrupacin funcional permite la diferenciacin por conocimientos y destrezas o
por proceso de trabajo y funcin.
La agrupacin temporal puede estar presente tanto en la funcional como en la por
resultados.

5
Gilli J. J. Diseo de estructuras, Ediciones Fundacin Universidad Hernandaria, Buenos Aires, 1992, pg. 152
86
 UNIDAD 2

Es importante que usted busque en el bal de sus

recuerdos o en la bibliografa archivada de
materias anteriores, lo relativo a bases y criterios
para la agrupacin.

Agrupar en base a resultados favorece "hacer ms tareas, cambiar tareas, agre-

gar unidades y suprimir otras pero tambin desaprovecha recursos o pierde venta-
jas de la especializacin".

La agrupacin funcional por su parte atraviesa las corrientes de trabajo plantean-

do un fuerte interrogante respecto a su coordinacin. Tambin dificulta la visin
global y la evaluacin del desempeo.

Recuerda cundo nos orientamos a mercado como base para el agrupamiento?

Veamos. Dado que en este caso se est optando por la coordinacin por corriente
de trabajo a expensas de la especializacin de proceso y escala, usamos la base
mercado cuando las interdependencias de corriente de trabajo son significativas y
no pueden contenerse fcilmente con la estandarizacin.

Por lo general las organizaciones combinan en su estructura el agrupamiento fun-

cional y la base mercado. Este ltimo es ms habitual en los niveles superiores y el
funcional en los niveles inferiores.

Respecto al tamao suele ser ms comn la presencia de la base mercado en las

organizaciones de mayor tamao con preponderancia en cambio de la funcional en
las organizaciones ms pequeas.

Cuando diseamos estructuras no debemos olvidar lo que afirmaban algunos de

nuestros "maestros" y que tanto hemos vivenciado luego en la vida profesional:
"Los organigramas pueden ser concebidos sobre el papel, pero deben funcionar
con seres humanos de carne y hueso" 6

6
Diseo de organizaciones eficientes Henry Mintzberg, El Ateneo, Buenos Aires 1998, 1. Edicin

87
UNIDAD 2

Tal como lo estudi en Administracin y Ciencias del Comportamiento las decisio-

nes acerca de la especializacin del trabajo, la delegacin de autoridad, la
departamentalizacin y el alcance del control, son determinantes de la estructura de
la organizacin. Pero no debemos olvidar que el propsito fundamental "de la
estructura es retribuir y estimular las conductas que conducen al cumpli-
miento de los objetivos de la organizacin" 7.

En sntesis, para el diseo del sistema estructural, lo primero es determinar obje-

tivos, funciones y relaciones entre los componentes del sistema. Esto es,
desarrollar el sistema estructural a nivel de los subsistemas componentes.

Para esto debemos responder:

qu objetivos debemos lograr?
cul es el entorno organizacional y cules son las caractersticas del mismo?
qu subsistemas deben funcionar para mantener el equilibrio con el entorno?
cmo deben relacionarse estos subsistemas?
qu necesidades desde la estructura deben atenderse en compatibilidad con la
estrategia organizacional?

Recordemos por otra parte que los cuatro criterios bsicos para agrupar puestos
de trabajo y unidades de organizacin son la corriente de trabajo, el proceso de
trabajo, la escala de trabajo y las relaciones sociales.

La corriente de trabajo es el criterio natural si se quiere. El proceso se asienta en las

especializacin, la funcionalidad, las economas de escala en las dimensiones de los
grupos que permitan salvaguardar la eficiencia. Las relaciones sociales, basadas en
la personalidad y la necesidad social tienen que ver con el "llevarse bien". Los tres
primeros criterios son claramente objetivos y el ltimo de corte subjetivo.

En segundo trmino, tendremos que definir la misin que le compete a cada

subsistema, distribuir la autoridad para ejecutar, para hacer (delegacin
operativa) entre los subsistemas con la debida coordinacin. Observe el cua-
dro de Coordinacin y Control.

7
Ivancevich, J.M., Lorenzi Peter, Skinner S.J. Gestin, calidad y competitividad Editorial Irwin, 1996, pg. 323
88
 UNIDAD 2

El tercer aspecto que es la definicin del poder de decisin, lo trataremos

ms adelante al abordar el sistema decisorio.

COORDINACIN Y CONTROL DEL TRABAJO

Mecanismos para sistematizar tareas fciles o complicadas

* Normalizacin de las habilidades de los Cuando resulta muy complicado detallar las
trabajadores. tareas y los resultados esperados.

* Normalizacin de los resultados. Determinacin previa de los resultados que

se quieren alcanzar. Especialmente til para
cuando resulta dificultoso programar o es-
pecificar en detalle las tareas.

* Normalizacin de los procesos de traba- En funcin de los objetivos, las tareas se

jo. programan y coordinan antes de ser reali-
zadas.

* Supervisin directa. Una persona supervisa, da instrucciones,

coordina y controla mientras se realiza la
tarea.

* Adaptacin mutua. Los individuos se autocoordinan y contro-

lan mientras estn realizando la tarea.

Repase de lo que estudi en Administracin y en Ciencias del Com-

portamiento, los siguientes temas:
* configuraciones del sistema estructural tradicionales y no tradiciona-
les
* diseos hbridos

89
UNIDAD 2

Principales determinantes de diseos estructurales

apropiados:
Contexto organizacional
Tecnologa utilizada por la organizacin
Tamao
Etapa del ciclo de vida por la que est
transitando
Metas y objetivos estratgicos
Cultura

* coordinacin
* diseo de puestos de trabajo
* dimensin horizontal y vertical en el diseo de puestos de trabajo
* clima organizacional
* cambio organizacional

Como cierre a este punto, digamos que la tendencia en las ltimas dcadas a la
hora de elegir un diseo estructural ventajoso ha sido preocuparse por la moti-
vacin y el comportamiento del hombre organizacional, tratando de incitar al
individuo a colaborar en la consecucin de los objetivos organizacionales.

Cmo lograrlo? Procurando la identificacin del personal con la organiza-

cin tratando de favorecer el paralelismo entre satisfacciones personales y
colaboracin con los objetivos.

Cabe preguntarse por la cooperacin individual debemos suponerla?. La res-

puesta es que debemos estimularla.

Una forma de estimular la cooperacin es:

90
 UNIDAD 2

* integrar grupos de trabajo uniendo individuos que sean operativamente com-

patibles para lograr una gestin armnica.
* incorporar especialistas en dichos grupos cuando sea necesario
* definir un responsable por grupo de trabajo para que la responsabilidad no
se diluya.
* integrar individuos representativos en otros grupos de nivel superior para
favorecer la coordinacin del funcionamiento de la organizacin.

Surgen ventajas claramente observables en esta propuesta. Ellas son:

estimula la creatividad. Las reuniones en grupos de trabajo con adecuada con-

duccin instruyen a los miembros, los enriquecen y favorecen la creatividad.

reduce frustraciones que se generan por barreras al desarrollo individual.

refuerza actividades de autocontrol.

favorece el planeamiento reflexivo.

facilita la percepcin de necesidades y puntos de vista de otras reas o personas.

coadyuva a la comprensin global y a la visin de la organizacin como un todo

integrado.

permite recepcin y emisin de informacin que probablemente no estara al

alcance de cada integrante individualmente.

tiende a generar compromisos del individuo con el grupo y preocupacin

por los resultados grupales.

91
UNIDAD 2

Pero no debemos olvidar que cualquiera sea el diseo, la organizacin no resuel-

ve los problemas sino que crea el marco para que sus integrantes, con buena
disposicin y voluntad de trabajo procuren resolverlos.

Cules son las

condiciones de eficacia
del diseo estructural?

Lograr una organizacin eficiente,

innovadora, flexible y adaptable,
facilitadora del desempeo y desarrollo
individual, de la coordinacin y comuni-
cacin, de la formulacin e
implementacin de la estrategia.

Cunto! no?

92
 UNIDAD 2

2. ESTUDIO DEL SISTEMA DECISORIO. APLICACIN DE LA ME-

TODOLOGA DE SISTEMAS

Cuando hablamos de sistema decisorio en el fondo estamos haciendo referencia a

cmo estn distribuidos en la empresa los diferentes centros decisorios o puntos
focales de responsabilidad.

Pero, para ser rigurosos, si hablamos de sistema, debemos decir que tiene objeti-
vos, componentes y estructura. Los componentes son precisamente los centros
decisorios y la estructura, por definicin es la relacin entre los componentes. Esa
estructura es lo que en el ambiente empresario suele llamarse mapa decisorio.

Es til recordar lo estudiado en Administracin y Ciencias del Comportamiento,

esto es que en funcin del alcance y el plazo de compromiso asociado al alcance,
las decisiones pueden clasificarse en estratgicas o estratgico corporativas, tcti-
cas o estratgico funcionales y operativas u operacionales. El tema es quines to-
man esas decisiones en la empresa y qu lugar ocupan en la estructura.

De algn modo podemos decir que existen diferentes formas de distribucin. No

quiero exagerar afirmando que tantas como empresas y organizaciones no empre-
sarias podamos encontrar. No es para tanto.

El espectro es grande. Variables como el sector, el tamao, la historia de la empre-

sa, la conformacin del grupo econmico propietario de la misma, el perfil de di-
rectivos, el perfil de los recursos humanos de la organizacin, etc. Son todos facto-
res que influyen sensiblemente en la distribucin de los centros decisorios.

Adems, pesa mucho el esquema de poder porque una cosa es quines tienen en
sus manos la toma de decisiones y otra, diferente es quines tienen el poder, los que
pueden coincidir o no.

Tener realmente el poder no es consecuencia slo de un acto formal sino que mu-
chas veces de modo informal, el perfil de las personas hace que ganen o pierdan
poder ms all de las formas.

93
UNIDAD 2

Los rasgos de personalidad, la capacidad, energa, fortaleza, carcter, experiencia,

profesionalismo, etc mueven el platillo de la balanza hacia uno u otro lado.

Desde ya que sera deseable la coincidencia entre los centros decisorios y los cen-
tros de poder, pero la realidad es que no siempre coinciden.

Retomando el tema de los centros de decisin, me parece interesante que recorde-

mos algunos conceptos. En principio reconocemos dos tipos de delegacin, la de-
legacin operativa que delega el hacer, la ejecucin y, la delegacin decisional que
es la descentralizacin propiamente dicha. De hecho a los efectos del sistema deci-
sorio lo que nos interesa es la descentralizacin.

Existen parmetros generalmente aceptados respecto a la necesidad y conve-

niencia de acercar la decisin a la accin y esto implica un fuerte grado de
descentralizacin.

Otra regla generalmente aceptada es que una decisin debe estar en el nivel
que abarque o contenga todas las funciones afectadas directamente por la
decisin.

La delegacin que aqu nos interesa es la que apunta a tener una idea completa
de cmo estn distribuidas las facultades de decisin en toda la organizacin.
Por ello uno de los primeros aspectos a investigar en un proyecto de sistemas
es poder determinar dnde estn ubicadas los centros decisorios o lo que es lo
mismo dnde se ubican los puntos de decisin dentro del mapa estructural de
la organizacin.

Dado que esa distribucin sirve de base para analizar el sistema, para ver si
est bien o no esa distribucin, si es mejorable o no y en el caso de la mejora
cul sera la base o con qu criterios se proyectara el nuevo sistema para
satisfacer las necesidades de la organizacin.

Cules son los factores fundamentales para la evaluacin del sistema deciso-
rio? En primer lugar, recordemos los conceptos de estructura centralizada y
descentralizada.

94
 UNIDAD 2

Estructura centralizada: cuando todo el poder de toma de decisiones descansa

en un solo punto de la organizacin.

Estructura descentralizada: cuando el poder de toma de decisiones se ha dis-

persado entre mucha gente.

Desde ya que estos conceptos son extremos de un continuo. Entre los extremos
tenemos una gama significativa de descentralizacin o centralizacin, segn como
se mire.

En el caso de la descentralizacin recordemos que puede ser vertical que es cuan-

do la facultad de tomar decisiones va descendiendo por la cadena de autoridad y la
descentralizacin horizontal que es cuando se distribuye entre pares.

En muchas empresas resulta conveniente un mix es decir parte centralizada y parte

descentralizada. Lo recuerda?

A esta altura se impone recomendarle un repaso.

Le sugiero revisar sus materiales instruccionales y textos de Ad-

ministracin y Ciencias del Comportamiento. En ellos trabaj pro-
fundamente la centralizacin, la descentralizacin y tambin la toma
de decisiones.
Es importante que ponga especial atencin en el repaso a las ventajas
y desventajas de la descentralizacin y a las condiciones que deben
darse para que resulte efectiva la delegacin decisional.

Cules son los factores que influyen con mayor fuerza en el grado de descentrali-
zacin? Recordemos algunos.

95
UNIDAD 2

Capacidad de los recursos humanos: en este caso la relacin es directa. A

mayor capacidad de la gente mayor posibilidad de descentralizacin. Esto se da
porque la capacidad de los recursos humanos opera como factor de confianza para
delegar decisiones. Adems no requiere un control tan estricto. Se puede trabajar
ms orientado a resultados.

Tamao de la organizacin: aqu la relacin tambin es directa. A mayor tama-

o, mayor descentralizacin.

Las empresas de gran tamao requieren la descentralizacin porque de lo contrario

les resulta imposible responder rpidamente a las necesidades del entorno, se dete-
riora sensiblemente la calidad de servicio al cliente, se generan dificultades con
proveedores, estos desde lo operativo. Tambin se nota la necesidad en las deci-
siones estratgico funcionales o tcticas.

Las empresas pequeas pueden manejarse fcilmente desde la cpula. Adems

por lo general no tienen personal muy capacitado para hacer factible la delegacin.
Entre estos dos extremos, como siempre est la zona de los grises.

Control preventivo: La visin moderna del control apunta a control de entradas

fundamentalmente. Se promueve el autocontrol y luego se evala el desempeo por
resultados alcanzados. Por otra parte se trabaja bastante con indicadores que alertan
sobre situaciones de excepcin para el seguimiento macro. Desde ya que esto
normalmente es factible en empresas de cierto tamao. Esto sera otra limitacin
para la empresa pequea.

Sistema de informacin: la calidad de las salidas del sistema de informacin es

un buen auxiliar para la descentralizacin. A travs de salidas adecuadas puede
guiarse bastante el proceso y minimizar el espacio de incertidumbre. Cuando se
trabaja con redes informticas con accesos bien direccionados, tenemos un aliado
para la descentralizacin.

Sistema de comunicacin: un buen sistema de informacin debe complementar-

se con excelentes comunicaciones formales. Esto amplia sensiblemente el espacio
para la descentralizacin.

96
 UNIDAD 2

Grado de diversificacin de salidas del sistema: la concentracin de la ges-

tin comercial o de operaciones depende en gran parte del grado de diversificacin
de productos y servicios que se entregan al contexto. A su vez a mayor concentra-
cin hace ms sencilla la gestin y por lo tanto requiere menos descentralizacin.
En cambio la diversificacin complejiza la gestin y como consecuencia se necesita
descentralizar.

Nivel de compromiso de recursos por la toma de la decisin: desde ya que

esto va en relacin inversa. Para evitar ello debemos potenciar capacidad y otros
de los factores favorables.

RELEVAMIENTO

Para el relevamiento del sistema decisorio las herramientas que se usan son
similares a las utilizadas con el sistema estructural, aunque cambien preguntas
por cierto. Es decir que lo ms habitual es el uso de entrevistas y estudio de
documentacin, las que se complementan con cuestionarios. Normalmente es
muy importante validar la informacin relevada.

Como en los otros sistemas, al finalizar el relevamiento es importante siste-

matizar la informacin relevada. Para ello, como siempre es conveniente to-
mar el referente de anlisis y diseo es decir contemplar para el ordenamiento
cmo analizaremos la informacin, cules son los ejes del diagnstico y pos-
terior diseo. Entonces con este referente nos resulta ms sencillo usar la
informacin relevada y sobre todo es ms difcil que se nos pueda escapar
algo.

Los componentes decisorios deben ser identificados y en ellos cules son

realmente sus facultades. Normalmente se baja desde la cpula.
Para el caso de las decisiones estratgico funcionales y operativas, es impor-
tante en la indagacin ir separando las facultades para la toma de decisiones

97
UNIDAD 2

por rea temtica y obviamente el alcance de la decisin.

No debe obviarse por cierto determinar si la delegacin es informal o si est respal-

dada por documentacin relevante.

Tambin importa cules son los procesos involucrados en todos los centros
decisorios.

Suele ser muy til disear planillas que ayuden a sistematizar esta informacin para
evitar confusiones de soporte en el anlisis.

ANLISIS/
DIAGNOSTICO

Con el bagaje de conocimientos que usted tiene referidos a centralizacin y des-

centralizacin, proceder a la evaluacin de la situacin particular de la empresa,
problemas, posibilidades de mejora, factibilidad de implementacin de dichas me-
joras, probable resistencia al cambio, etc.

DISEO

En la etapa de diseo es cuando queda formalizado el nuevo mapa decisional. Es

importante documentarlo para evitar desvos. El sistema decisorio tal como deca-
mos va muy relacionado con el estructural. Pueden documentarse juntos. En reali-
dad es conveniente hacerlo as.

Repasemos algunos de los aspectos a considerar. Usted los ha estudiado en asig-

naturas anteriores.
98
 UNIDAD 2

Por ejemplo ...

* el tiempo generalmente comprometido a nivel organizacional por la decisin,

* el alcance de la decisin,
* regularidad o periodicidad en la decisin,
* calidad del sistema de informacin,
* distribucin o no del sistema de informacin,
* nivel de tecnologa incorporado,
* desarrollo del sistema de informacin administrativa y del sistema de apoyo a la
toma de decisiones,
* caractersticas del sistema estructural o sea referente y diseo de la estructura
propiamente dicho,
* caractersticas del sistema de comunicacin institucional,
* diversificacin de productos y servicios,
* control de gestin de base centralizada o descentralizada,
* capacidad de los recursos humanos,
* modalidad de capacitacin permanente de los niveles de decisin,
* tamao de la organizacin, etc.

Desde ya que parecera no poder escaparse a algunas reglas como las siguientes:

* tratar de bajar la decisin lo ms cerca que sea posible de la accin,

* respetar las funciones involucradas por la decisin es decir asignarla de modo
que el nivel que recibe la asignacin contenga todas las funciones afectadas,
* complementar el diseo estructural otorgando flexibilidad a la organizacin posi-
bilitando rpida respuesta ante la dinmica impuesta por el entorno.

Desde ya que a la hora de decidir el diseo o sea la distribucin de facultades en

diferentes centros de decisin, sern tambin condicionantes:

99
UNIDAD 2

* el tamao de la organizacin,
* el estilo de conduccin,
* la centralizacin o descentralizacin de produccin, comercializacin o presta-
cin del servicio,
* el grado de complejidad de la gestin segn el objeto organizacional y el diseo
de procesos.

Para terminar nos parece interesante acercarle algunas reflexiones de Dave Ulrich
que consideramos tiles para usted, extractadas de "Organizacin en torno de
las aptitudes". 8

Si se detiene a varias personas por la calle para preguntarles qu es lo prime-

ro que les viene a la mente cuando piensan en una organizacin, la mayora
reflejar una imagen implcita de su naturaleza jerrquica:

* Roles (las organizaciones otorgan posiciones y ttulos a sus miembros)

* Reglas (cada organizacin tiene procedimientos y procesos para realizar sus
tareas)
* Cadena de mando (las organizaciones les dicen a su gente quin est a
cargo y quin no lo est)
* Responsabilidad (las organizaciones obligan a su gente a rendir cuentas).
* Especializacin (las organizaciones deciden cmo se ha de dividir
el trabajo).

De la pirmide a la red, cmo se reformula la organizacin

Durante todo este siglo, la pirmide ha simbolizado la estructura, el control,

las posiciones y la burocracia en las organizaciones. ltimamente stas han
empezado a adoptar otros smbolos, tales como la red y la telaraa, junto con
trminos descriptivos como equipos ad hoc o de alto rendimiento, procesos
horizontales, as como sistemas virtuales, caticos y sin fronteras. Sin embar-
go, el cambio de imagen de la organizacin no se refiere tanto a su morfologa
y estructura como al concepto de la capacidad.
8
Dave Ulrich Organizacin en torno de las aptitudes pg. 261
100
 UNIDAD 2

La capacidad representa las destrezas, aptitudes y conocimientos en la orga-

nizacin. Describe lo que las organizaciones son capaces de hacer y cmo lo
hacen. Son conjuntos de aptitudes individuales transformadas en organizativas.

Veamos una actividad para aplicar estos conceptos.

Misin de la unidad de trabajo es la expresin e identificacin del

. . . . . . . . . . . que juega en el contexto del sistema empresa. Fin hacia
el que est . . . . . . . . . . . . . . . . .la actividad de cada unidad.

Funcin de la unidad de trabajo es el conjunto de . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . homogneas a desarrollar con el fin de lograr total o parcial-
mente el propsito de la unidad de trabajo.
Misin
Referidas a la unidad de trabajo Manual de
organizacin
Funcin

Responsabilidades: identificacin de las . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

cuyos resultados son exigibles al componente en cuestin, incluyendo
la expresin de estos resultados.

Tareas: . . . . . . . . . . . . .que imponer el uso de medios para cumplir

las responsabilidades del componente.

101
UNIDAD 2

Responsabilidades

Referidas a personas Manual de

puestos de trabajo

Tareas

Analicemos ahora, algunas afirmaciones de un autor moderno, Richard Beckhard9,

que nos servir de sntesis de esta parte. Leamos atentamente las mismas y despus
nos concentraremos en ellas para hacer una actividad que nos permita bajar dichas
afirmaciones a una organizacin real.

1. La organizacin sana se define como un sistema, y su tarea es tomar

necesidades y materias primas para transformarlas en bienes y servicios.
Los interesados en el xito de la organizacin incluyen sus dueos y emplea-
dos, sus proveedores, sus clientes intermedios, los consumidores finales de
sus productos o servicios, los medios de comunicacin y las comunidades
donde trabaja.

2. Tiene un sistema sensorial vigoroso para recibir informacin actualizada

sobre todas las partes del sistema y sus interacciones (pensamiento dinmi-
co sistmico).

3. Tiene un fuerte sentido de sus propsitos. Se la maneja conforme a una

visin de su futuro.

9
Beckard Richard
102
 UNIDAD 2

4. Su criterio operativo es que la "funcin determina la forma". El trabajo a

realizar determina las estructuras y los mecanismos para realizarlo. Por eso
emplea distintas estructuras: la piramidal formal, equipos y estructuras hori-
zontales, estructuras determinadas por proyectos y temporarias (por ejemplo
cuando se llevan a cabo cambios de gran magnitud).

5. El criterio dominante de management es el del equipo. En la cima hay un

equipo directivo; las divisiones, funciones y tambin los proyectos estn a
cargo de equipos; existen consejos interfuncionales; los equipos de desarrollo
profesional estn integrados tanto por especialistas como usuarios.

6. El servicio al cliente - sea externo o miembro de la propia organizacin -

tiene la categora de un principio.

7. El management acta con base en la informacin. Se recibe y procesa gran-

des cantidades de informacin en segundos. Se admite el acceso a la informa-
cin en amplias reas geogrficas, funciones y niveles jerrquicos.

8. Alienta y permite que se tomen decisiones en el nivel ms prximo al clien-

te, donde est disponible toda la informacin.

9. Mantiene los canales de comunicacin relativamente abiertos en todo el

sistema.

10. Los sistemas de remuneracin estn diseados para ser congruentes con
el trabajo y sustentar el desarrollo individual. Los criterios de evaluacin
de los managers y los equipos de trabajo son el cumplimiento de objetivos y
el nivel de rendimiento.

11. El aprendizaje es un criterio operativo permanente. La identificacin de

las lecciones a aprender es parte de todos los procesos de toma de decisio-
nes.

12. La organizacin otorga reconocimiento explcito a la innovacin y la

103
UNIDAD 2

creatividad, tolera ampliamente las distintas formas de pensar y la ambige-

dad en todas las cosas.

13. Sus normas demuestran respeto por la tensin entre las exigencias del
trabajo y las familiares. Cuando corresponde, se alienta el trabajo en la casa.
Se apoya al reparto de tares. La licencia por maternidad y el cuidado de los
nios son responsabilidades de la firma.

14. Aplica y promueve programas sociales. El civismo comunitario, la protec-

cin del ambiente y el mesenazgo de las artes son normas de la empresa, no
medidas aisladas.

15. Presta atencin a la eficiencia en el trabajo, la calidad y la conciencia de

la seguridad en las operaciones, as como l a identificacin y el manejo de los
cambios para un futuro mejor.

Formule dos ejemplos para cada uno de los quince puntos preceden-
tes, pensando en una organizacin que conozca, sea industrial, comer-
cial o de servicios.

Nos estamos acercando al final de la unidad. Veamos la pgina siguiente para una
ltima reflexin antes de la autoevaluacin.

104
 UNIDAD 2

Para pensar!

Despus del considerable esfuerzo de viajar por el sistema estructural y la distribu-

cin de los centros de decisin le sugiero reflexionar sobre esta imagen.

Lo espero en la prxima unidad. Suerte en la autoevaluacin!

105
 UNIDAD

2
UNIDAD 2
A CTIVIDADES DE
A UTOEV
UTOEV ALUACIN
OEVALUACIN

1. Qu es la estructura organizacional? Formule el concepto tradicional y segn la

visin sistmica.

2. Se relacionan la estructura y la estrategia organizacional? Cmo?

3. Qu sucede cuando la estructura lleva mucho tiempo?

4. Es lo mismo hablar de estructura que hacerlo del sistema estructural?

5. Cul es la relacin entre el sistema estructural y el medio ambiente organizacional?

6. Existe el mejor diseo estructural universal?

7. Qu tipo de componentes podemos identificar en el sistema estructural?

8. Qu tipo de relaciones podemos reconocer entre los componentes del sistema

estructural?

9. Cules son los ejes de la concepcin sistmica de la estructura organizacional?

10. Sobre qu indagamos cundo hacemos el relevamiento del sistema estructu-

ral?

11. Mencione algunos sntomas de sistemas estructurales con problemas.

12. Mencione algunos ejemplos. Para esto relacione con las formas tradicionales y
con las no tradicionales que pueda tener un sistema estructural.

13. Qu debemos hacer para disear el sistema estructural?

106
 UNIDAD 2

14. Qu mecanismos conoce para sistematizar tareas fciles o complicadas?

15. Cules son las ventajas y las desventajas de una direccin unipersonal vs. una
pluripersonal?

16. Cules son las factores bsicos del grado de centralizacin a asignar a una
estructura?

17. Analice el siguiente caso de una universidad latinoamericana, con estas consig-
nas:

La informacin relevada es suficiente para un buen diagnstico?, de no ser

as qu le est faltando?
Realice el diagnstico. Si la informacin le resulta incompleta, establezca su-
puestos y explictelos.
Proponga cambios. Pregntese qu resistencias podra encontrar a esos cam-
bios.

TOMA DE DECISIONES

La gestin organizacional de la Facultad plantea a diario la necesidad de tomar

decisiones que implican objetivos o metas que compiten entre s, incertidumbre,
riesgo y alternativas de accin.

El disparador del proceso de toma de decisiones es la deteccin de un problema

que debe resolverse o la identificacin de una oportunidad que puede aprovechar-
se. Si bien no est formalizado, podemos afirmar que de un modo informal lo que
buscamos fundamentalmente es un enfoque organizado para la toma de decisiones
que favorezca la adopcin de mejores decisiones y el logro de los objetivos
organizacionales y personales.

Se trata de un proceso social complejo que en nuestra Facultad generalmente es

individual pero en lo estratgico funcional suele hacerse grupal.
107
UNIDAD 2

Un enfoque de gestin de calidad para el proceso decisorio se basa en tres elemen-

tos fundamentales, la bsqueda de la mejora continua, la gestin basada en hechos
susceptibles de ser medidos y el trabajo en equipo. Por cierto, no cumplimos con
todos estos puntos pero estamos esforzndonos por orientarnos a ello.

En la bsqueda de la mejora continua vamos lentamente avanzando en procesos

no errticos de autocrtica y mejoramiento.

Respecto a la gestin basada en hechos susceptibles de ser medidos; esta-

mos muy preocupados por el mejoramiento de nuestro sistema de informacin,
habiendo trabajado fuertemente en la bsqueda de indicadores cuyos resultados se
arrojen informticamente y en el facilitamiento de su accesibilidad.

El trabajo en equipo es todo un desafo. En algunos casos se logra y en otros la

vorgine del trabajo y del crecimiento nos absorbe y lo dejamos un poco de lado.
La toma de decisiones estratgico funcionales en ocasiones es grupal y en otras no.
Las decisiones estratgico corporativas generalmente son individuales.

Vale la pena destacar que consideramos haber mejorado sensiblemente el clima

organizacional, imperando espritu de equipo ms all de que muchas veces no
podamos operar y o decidir en equipo.

En la Facultad, los responsables de todos los niveles toman decisiones de diferente

complejidad, compromiso e influencia en el desempeo y, como en cualquier otra
organizacin, podemos decir que el futuro de la Facultad depende de la calidad de
las decisiones que tomen sus responsables.

Por cierto, ha sido necesario designar personas que coordinen el esfuerzo

organizacional hacia la consecucin de los objetivos. Estas personas se en-
frentan permanentemente a la necesidad de tomar decisiones en situaciones
generalmente complejas y en las que la informacin con que cuenten es de
suma importancia para la calidad del proceso decisorio.
Es conocido que en todo tipo de organizacin, los administradores deben to-
mar decisiones de planeamiento, de organizacin, de direccin y de control y

108
 UNIDAD 2

que para ello, contar con informacin oportuna y suficiente es de vital importancia.

Los responsables de los diferentes niveles llevan adelante con relativa formalizacin,
un proceso complejo y ms o menos creativo de anlisis, bsqueda de informacin
y evaluacin en situaciones de distinta complejidad, dinamismo e incertidumbre. La
disponibilidad de informacin para decisiones estratgico funcionales y es-
tratgico corporativas no es un punto fuerte de la Facultad. Pero s existe una
toma de conciencia de la necesidad de mejorarlo.

Las situaciones repetitivas, rutinarias, estructuradas son las indicadas para la pro-
gramacin de decisiones. En nuestra Facultad aunque no est explicitado formal-
mente como decisin programada tenemos implementadas algunas de ellas. Tal
es el caso de ciertas decisiones de nivel operativo, algunas informatizadas y
otras no.

Ejemplos:
aceptacin o rechazo de inscripcin para examen final segn la situacin del
alumno respecto a la condicin de regularidad en la asignatura,

aceptacin o rechazo de inscripcin para examen final segn la situacin del

alumno respecto a la aprobacin de materias correlativas precedentes

aceptacin o rechazo de matriculacin dependiendo de la presentacin en tiem-

po y forma de la totalidad de la documentacin exigida

aceptacin o no del ingreso a Divisin Grfica de un apunte de estudio segn el

estado respecto a las validaciones previas.

Las decisiones programadas dependen de polticas, normas y procedimientos

definidos en la Facultad, a veces documentados y otras no. Por lo general
corresponden a situaciones con mayor certeza en lo referente a relaciones de
causa y efecto.

109
UNIDAD 2

Respecto a la oportunidad en que se toman las decisiones es decir en anticipacin

a un cambio o a otras situaciones o como respuesta a cambios, en la Facultad se
toman tanto decisiones reactivas como proactivas.

En la Facultad, por lo general las decisiones estratgico corporativas y algu-

nas de las estratgico funcionales son proactivas.

Un ejemplo de ello son las decisiones de incorporacin de las ofertas educativas de

algunas carreras novedosas adelantndose a los requerimientos del mercado. La
Facultad realiza todo su proceso y decide elevar la propuesta de ampliacin de la
oferta y luego en un marco similar se decide a nivel de la Universidad la
implementacin. La misma implementacin de la educacin mediatizada para ca-
rreras signific en su momento, adelantarse a los cambios.

Pasando a otro tipo de decisiones, entre las decisiones operativas se encuen-

tran tanto proactivas como reactivas. Manifiestan haberse propuesto orientar-
se a la maximizacin de las decisiones proactivas en la medida que la realidad lo
permita.

Ante la pregunta del grado de orden y rigurosidad con que se lleva el proceso de
toma de decisiones, en especial las estratgicas, afirmaron que por lo general son
decisiones asistemticas. Es decir, segn sus palabras, no son totalmente
intuitivas pero, no existe un proceso organizado, riguroso y confiable, basado
en datos, propio de las decisiones sistemticas.

Consultados acerca del grado de responsabilidad social y tica organizacional asu-

midos en el proceso de toma de decisiones respondieron que en su opinin, el
servicio educativo es vital en un medio que intenta dar a sus componentes, genuinas
oportunidades de crecimiento y satisfaccin personal.

Agregaron textualmente, Es nuestra permanente preocupacin actuar con res-

ponsabilidad social y tica organizacional esforzndonos por cumplir nues-
tro compromiso con la comunidad. Desde ya que este compromiso social y
comunitario est siempre presente a la hora de tomar decisiones y nos movi-
liza en la bsqueda de alternativas que potencien la internalizacin de valo-
res a la hora de buscar y evaluar alternativas como de la decisin propia-
mente dicha.
110
 ACTIVIDADES
OBLIGATORIAS
OBLIGAT N 1
UNIDAD 2

EN ESTE MOMENTO, usted ha concluido con la unidad 2. Es oportuno desa-

rrollar la actividad obligatoria 1. Seguidamente podr usted apreciar cmo
ser evaluada la misma.

El texto de ambas actividades obligatorias se encuentra despus de finalizar la

unidad 4.

Los criterios de evaluacin para las actividades obligatorias de esta asignatu-

ra son:

* Claridad en la presentacin de la informacin.

* Rigurosidad en la aplicacin de la metodologa

* Organizacin del trabajo

* Aplicacin e integracin de conocimientos previos y nuevos, en particular en la

formulacin del diagnstico y de la propuesta.

111
SISTEMA DE INFORMACION

UNIDAD

3
 UNIDAD

3
UNIDAD 3
ORIENTACION
DEL APRENDIZAJE

En anlisis anteriores reconocimos a las organizaciones como sistemas abier-

tos, que intercambian informacin, materiales y energa con su medio ambien-
te. Tambin vimos que para la gestin las organizaciones utilizan informacin
interna y externa y adems son generadoras de informacin hacia el medio.
Toda la actividad organizacional se refleja en flujos de informacin que con
distintos niveles de complejidad y elaboracin sirven de base para la toma de
decisiones.

La informacin constituye un recurso organizacional fundamental

y la supervivencia y crecimiento organizacionales son exigentes
en cuanto al manejo adecuado de este recurso.
El siglo XXI ver en pie slo a las organizaciones que tomen
conciencia de ello.

El manejo adecuado del recurso informacin significa adems de saber hacer

uso de l, disponerlo en cantidad, calidad, diseo y oportunidad adecuados a
las necesidades de los diferentes niveles de una gestin moderna eficaz y
eficiente. De all que tan importante sea conocer los conceptos de informa-
cin, la informacin por reas y niveles, sus caractersticas como tambin la
conveniencia organizacional de contar con sistemas de informacin bien di-
seados.

Repasemos... qu es informacin y qu es un sistema de informacin?

Informacin es un conjunto de datos organizados y procesados relevantes
para un usuario.

Sistema de informacin es el sistema cuyos insumos o entradas son datos y

que mediante determinados procesos genera como salida informacin, es de-
cir genera datos procesados relevantes para un usuario.

El sistema de informacin debe suministrar a los administradores la informa-

cin necesaria para la toma de decisiones y su ejecucin "inteligente".
Sabemos que existen decisiones de ejecucin inmediata y decisiones de eje-
cucin diferida. Estas son las de planeamiento.

114
 UNIDAD 3

Para llevar adelante adecuadamente todo el proceso de planeamiento se nece-

sita informacin en ms de una etapa. A su vez, planificar y no controlar carece
de sentido y para controlar necesitamos informacin. Cul? Lo que se ha
planificado y lo que se ha ejecutado a efectos de poder comparar y determinar
desviaciones.

Si seguimos la secuencia lgica del ciclo de control -usted ya lo conoce, pues

lo estudi en Administracin I- surge que las desviaciones se determinan, ana-
lizan e informan para realimentar el planeamiento y/o la ejecucin.

Se necesita informacin para fijar objetivos y definir polticas. Esa informa-

cin es necesaria desde el ms alto nivel estratgico hasta el ms bajo nivel
operacional.

Pero el asunto no es solamente disponer de informacin, ya que a veces los

administradores no estn en condiciones de aprovecharla totalmente. En estos
casos el desafo est en recopilar, almacenar, procesar, comunicar y usar la
informacin ms significativa para la toma de decisiones con eficacia.
La informacin sirve para mejorar el conocimiento, restando incertidumbre,
ayudando as a tomar decisiones inteligentes.

Y para que ella sea til debe pensarse en el usuario. Por ejemplo, las necesi-
dades de un gerente de produccin no son las mismas que las de un gerente de
recursos humanos y las de ambos no son las mismas que las de un gerente de
comercializacin.
Tambin es cierto que la informacin que necesita el gerente de
comercializacin no es igual que la que hace falta para los vendedores.

Veamos un grfico 1 que refleja lo antedicho al presentar el ciclo de la infor-

macin organizacional con las dos ramas ascendente y descendente
(interpretativa y normativa).
Los managers organizacionales con visin y creatividad que configuran verda-
deros entrepreneurs requieren de sistemas de informacin innovadores, como
recursos para el apoyo de actividades emprendedoras.

1
POZO NAVARRO, Fernando. Direccin por sistemas, Editorial LIMUSA, Espaa, 1976

115
UNIDAD 3

Esquema
Conceptual

116
 UNIDAD 3

Y un verdadero desafo de los tiempos actuales y futuros es la construccin de

sistemas de informacin innovadores. En relacin a esto, autores reconocidos
internacionalmente opinan:

"Las organizaciones han de ser capaces de tomar decisiones con tal rapi-
dez que les permita seguir el mismo ritmo que la competencia. Sin embargo,
si una organizacin no est preparada para manejar un gran volumen de
informacin, o si la informacin no llega a los decisores principales, el
volumen de informacin y su velocidad de transmisin no tienen valor al-
guno".2

CONTENIDOS:
Contenidos
1. La informacin, un recurso organizacional. Sistemas de Informacin;
2. Informacin, actividades administrativas y la toma de decisiones.
3. Sistemas de informacin orientados hacia las funciones organizacionales.
Sistemas integrados.

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Objetivos del
aprendizaje
Reconocer la misin de los sistemas de informacin en las or-
ganizaciones.

Identificar caractersticas y rol de los sistemas de informacin

orientados a las actividades administrativas y a la toma de
decisiones.

Interpretar los sistemas de informacin para reas funcionales

tpicas.

Distinguir las caractersticas e importancia del diseo integra-

do de los sistemas de informacin.

117
UNIDAD 3

Bibliografa Obligatoria

Martnez Chvez, Vctor Manuel. Diagnstico Administrativo, Procedi-

mientos, Procesos y Reingeniera . Editorial Trillas, Mxico, 1998.
Robbins Stephen P. y Coulter Mary. "Administracin". Editorial Prentice
Hall, Mxico, 1996 o posterior, captulo relativo a sistemas de infor-
macin.
Lardent y Gmez Etcharren, "Tcnicas de organizacin y Sistemas"
Editorial El Coloquio, Argentina, 1983 (para apoyo prctico)

Bibliografa Complementaria

Burch J. y Grudnitski G. "Diseo de Sistemas de Informacin". Editorial

Limusa, Grupo Noriega Editores, Mxico, 1992 - para consultar informa-
cin, sistemas de informacin, sistemas funcionales y planeamiento estrat-
gico de los sistemas de informacin.
Del Pozo Navarro, Fernando. "Direccin por sistemas". Limusa, Espaa,
tima edicin - para consultar el sistema de informacin, su relacin con el
sistema decisorio, los componentes de la informacin normativa e
interpretativa.
Scott George M. "Principios de Sistemas de Informacin". Mc Graw
Hill, Mxico, 1990 - para consultar el sistema de informacin en sus
diferentes niveles y los subsistemas funcionales de comercializacin,
produccin, financiero, contable y algo de recursos humanos
Volpentesta Jorge Roberto. "Estudio de Sistemas de Informacin".
Osmar Buyatti Librera Editorial, Argentina, 1993- para consultar el
anlisis y diseo de sistemas de informacin con enfoque apropiado
para administradores y el alcance macro de lo sistemas funcionales.

Para cerrar esta introduccin veamos qu interrogantes intentamos responder

en la unidad.
Cul es la necesidad de informacin en las organizaciones del siglo XXI?
Cules son los atributos de la informacin?
Cules son las formas de presentacin de la informacin?

118
 UNIDAD 3

Cules son las fuentes de informacin organizacional?

Qu es un sistema de informacin?
Cules son las caractersticas de la informacin orientada a satisfacer actividades
de administracin?
Cmo puede apoyar el sistema de informacin a los centros decisorios de la orga-
nizacin?
Qu es un sistema integrado de informacin?

1. LA INFORMACIN, UN RECURSO ORGANIZACIONAL. SISTE-

MAS DE INFORMACIN

La necesidad de informacin en la actualidad es indiscutible.

"En el siglo XX est creciendo an ms la necesidad de producir ms infor-
macin, que est disponible para un mayor nmero de usuarios. Los
inversionistas de una empresa necesitan informacin acerca de su estado
financiero y sus perspectivas futuras. Los banqueros y los proveedores nece-
sitan informacin para evaluar el desempeo y la solidez de un negocio
antes de proceder a un prstamo o concederles crdito. Las agencias del
gobierno necesitan varios reportes que les muestren las actividades finan-
cieras y operativas para efectos de impuestos y reglamentacin. Los sindi-
catos estn interesados en las utilidades de las organizaciones en las que
trabajan sus afiliados. Sin embargo, los individuos que estn involucrados
con la informacin y dependen de ella son los que tienen a su cargo la res-
ponsabilidad de administrar y operar las organizaciones, es decir, la geren-
cia y los empleados; sus necesidades van desde el mantenimiento de las
cuentas por pagar hasta la informacin estratgica para la adquisicin de
otra compaa. Como dijo un alto ejecutivo de Sears: "Cuando se intenta
seguir la pista a tantas cosas como nosotros lo hacemos, la informacin
oportuna y exacta es el recurso esencial para mantener las operaciones y
ser competitivos".3

3
Burch John G y Grudnitski Gary. Diseo de Sistemas de Informacin, Grupo Noriega Editores, Editorial Limusa
S.A, Mxico, 1992, pg.21.

119
UNIDAD 3

La informacin son datos procesados. Para que el receptor o usuario de la informa-

cin la reconozca como tal, dicha informacin debe tener significado para l, debe
tener valor real, perceptible para la accin, las decisiones y/o el control. Debe ser
relevante. Sobre esto nos preguntamos...

Lo que es informacin para una persona, puede no serlo para otra?

Efectivamente, es as. Lo que es informacin para una persona pue-
de ser dato para otra.

Pero ms all del juego conceptual de la informacin es importante identificar

cules son los atributos ms importantes de la informacin de calidad.

Podemos agruparlos en cinco: oportunidad, precisin, claridad, cantidad y re-

levancia. Algunos atributos refieren a la informacin individual y otros a la
informacin en su conjunto. Veamos cada uno de ellos.

1. Oportunidad: la informacin debe estar "disponible para el usuario en el

momento justo". Esto es, ni antes - no es necesario, ni despus - ya no es til.
Cuando decimos disponible para el usuario, implica que est en el soporte y/o
medios previstos, por ejemplo, en papel, pantallas interactivas - ambos en
modo local o no, acceso remoto va modem, etc.
La oportunidad, al igual que la cantidad est muy relacionada con la frecuen-
cia de generacin y presentacin de informacin. La frecuencia nos permite
distinguir informes en:
- peridicos
- de indicadores clave
- inmediatos
- especiales
- de excepcin

Informes peridicos: emitidos rutinariamente en forma diaria, semanal, quin-

120
 UNIDAD 3

cenal, mensual, bimestral, trimestral, cuatrimestral, semestral, anual, etc. La base

son peridicos pre-establecidos.
La computacin es un aliado importantsimo para poder aumentar la frecuencia,
dada la velocidad y la disminucin de los costos de procesamientos.

Informes de indicadores clave: son muy tiles para monitorear aspectos crticos
y as poder reaccionar rpidamente. Este tipo de informes frecuentemente se los
une a la prctica de informes de excepcin, combinando ambos aspectos.

Informes inmediatos: son informes peridicos que se piden anticipados por algu-
na situacin eventual, inesperada.

Informes especiales: son los conocidos como informes a medida. Responden a

problemas inesperados o a necesidades de informacin no explicitadas previamen-
te.

Informes de excepcin: slo se informa sobre situaciones que sean de inters

particular para el administrador.

2. Precisin: si bien suele plantearse esta condicin de la informacin como

sinnimo de exactitud, resulta ms apropiado hablar de grados de precisin
distinguiendo la informacin "exacta" de la "correcta", segn la necesidad.
Si tenemos que liquidar impuestos la cifra de ventas debe ser exacta pero si
estamos evaluando el resultado de una promocin o la gestin de un viajante
no slo nos alcanza con que sea correcta sino que la exactitud hasta puede ser
un agente dispersor.

Ventas Ventas en miles

Enero 1.472.319,25 1.472,3 1.470 1.500
Febrero 13.518.602,36 1.518,6 1.520 1.500
Marzo 1.390.004,97 1.390,0 1.390 1.400

Lo que no es negociable en el concepto de precisin es lo que tiene que ver con la

121
 RELACIN COSTO / PREC
UNIDAD 3

verificabilidad. La informacin debe responder a hechos comprobados.

En el caso de pronstico o cualquier otra informacin proyectada a futuro, la pre-

cisin tiene que ver con:
* la validez de las fuentes y,
* la correccin en la seleccin y operacin del mtodo respectivo.

Podemos afirmar que los grados de precisin - entre exactitud y correccin - de-
penden del tipo de usuario.
A nivel operativo, generalmente es necesaria la informacin exacta. A medida que
avanzamos hacia el nivel estratgico se necesita informacin con menor grado de
precisin.
Debemos tener en cuenta que el aumento de precisin implica mayores costos en la
obtencin de la informacin. Y ese aumento de costos es ms o menos que propor-
cional al aumento en la precisin segn estemos por arriba o por debajo del punto
ptimo en la relacin costo-precisin.

RELACION COSTO/`PRECISION DE LA INFORMACION

UBICACIN RESPECTO DEL

RELACIN
PUNTO PTIMO

* A la izquierda * El aumento del costo es menos que

proporcional que el aumento de la pre-
cisin.

* En el punto ptimo * El aumento es proporcional.

* A la derecha * El aumento es ms que proporcional.

122
CISIN DE LA INFORMACIN
UNIDAD 3

3. Claridad: si la informacin no es rpidamente entendible por el usuario sin duda

no est bien presentada. La informacin debe ser clara y reflejar adecuada-
mente el sentido de los datos en que se basa.

Por ms complejo que sea su contenido tiene que presentarse en forma asequible y
en lo posible hasta agradable para el usuario.

Para simplificar y favorecer la claridad en la presentacin debe tenerse en cuenta

como aliado insustituible el recurso grfico en sus mltiples variantes.

La claridad se relaciona tambin con la forma de presentacin. Esta influye en el

diseo de la presentacin para lograr claridad.
Veamos sintticamente algunas formas de presentacin y su significado:

FORMAS DE PRESENTACIN DE LA INFORMACIN

por computadora
escrito a mquina
manual
reproduccin de cualquiera de
los anteriores (fotocopia,
offset, etc.).
pantalla del monitorImpresa
(terminal
de computadora), es la ms
usual

Visual

123
UNIDAD 3

Cualitativa: presenta en forma no numrica la medicin o el valor

de un dato.

Cuantitativa: presenta en forma numrica la medicin o el valor

de un dato.

Detallada: presenta todos los elementos

Condensada: presenta los elementos agrupados en base a algn

criterio.

Narrativa: presenta un relato. Es muy usada para informacin cua

litativa y subjetiva.

Tabulada: se la presenta en tablas con columnas que permiten or

denar, comparar, sintetizar con base cuantitativa. Se usa para orde
nar y comparar informacin. No debe ser extensa. Debe resaltar
datos claves.

Figuras: Dibujos para informacin cualitativa y general. Habitual

mente de uso externo.

Cuadros: para informacin cualitativa y general. Habitualmente

de uso externo.

Grficas: son datos numricos convertidos en figuras. Pueden co

municar mayor cantidad de informacin rpidamente. No deben
cargarse demasiado para no saturar.

124
 UNIDAD 3

4. Cantidad: la informacin debe ser "suficiente". Ni excesiva, ni escasa.

Un aspecto muy relacionado con la cantidad de informacin es la "selectividad" que
significa proveer informacin poniendo atencin en lo especfico, en lo directamen-
te relacionado, no abundando con la dispersin o la amplitud innecesaria.
Aclaremos que la selectividad no debe de modo alguno llevarnos a que sea incom-
pleta. La informacin es completa cuando brinda al usuario todo lo que este nece-
sita saber sobre algo.
En sntesis, "suficiencia", "selectividad", y "competitividad" son los criterios a respe-
tar en lo relativo a cantidad de informacin.

5. Relevancia: se manifiesta si la informacin es necesaria para una accin o deci-

sin en particular.
La relevancia tiene que ver con que la informacin tenga significado para el usuario.
Que pueda aplicarla, usarla, aprovecharla para una accin, decisin, etc.
La informacin estar compuesta de datos, imgenes, textos, documentos, voz,
entrelazados y organizados en un contexto significativo. Tengamos en cuenta
que siempre, en ltima instancia, el usuario es el que determina sobre la rele-
vancia de la informacin la qu, Adems debe ser comunicada y colocada en
un contexto significativo y til.

En sntesis, cules son los atributos de la informacin ms importantes y las

respectivas palabras clave que los representarn?

Oportunidad a tiempo

Precisin/ correccin/ exactitud

Atributos
de la Claridad entendible
Informacin
Cantidad suficiente/ selectiva/ completa

Relevancia til

125
UNIDAD 3

Ahora tratemos de reflexionar sobre las siguientes afirmaciones de Burch y

Grudnitski:4
"La informacin evala y notifica, sorprende y estimula, reduce la incerti-
dumbre, revela alternativas adicionales o ayuda a eliminar las irrelevantes o
pobres, e influye sobre otros individuos y los estimula a la accin. Especial-
mente en los negocios, la informacin debe dar seales oportunas de aviso y
anticipar el futuro."
Sobre esto le propongo la siguiente actividad.

Piense en la empresa en la que usted trabaja o la universidad en la

que estudia y busque ejemplos de cada una de las afirmaciones de
los autores, las que podemos reproducir sintticamente en los si-
guientes grandes ejes:

notifica
sorprende
estimula
anticipa
reduce invertidumbre
revela alternativas adicionales
facilita la identificacin de irrelevancias

Cules son las fuentes de la informacin?

La informacin que usa la organizacin proviene de fuentes internas y exter-

nas es decir informacin intraorganizacional e informacin contextual.
Dichas fuentes deberan ser primarias es decir, generadoras de informacin de
primera mano. Bsqueda por medio de encuestas, experimentacin, observa-
cin directa, etc. Se rene informacin por primera vez y para un tema espec-
fico. Esto encarece la informacin y aumenta los tiempos para su consecucin.

4
Burch John G. y Grundnitski Gary, Diseo de Sistemas de Informacin,pg 19, grupo noriega editores, editorial
limusa, mxico, 1992.

126
 UNIDAD 3

Razones de costos u oportunidad llevan entonces a las organizaciones, a usar tam-

bin fuentes secundarias, a veces con demasiada frecuencia. Informacin secun-
daria es la que fue obtenida y se encuentra almacenada en algn sitio al que la
organizacin tenga acceso (publicaciones, organismos gubernamentales, etc. Por
ejemplo: INDEC).

Al abordar esa temtica se plante las diferentes necesidades de informacin y la

condicin casi excluyente acerca de la disponibilidad de dicha informacin.

Hablando de disponer de la informacin sabemos que no nos basta generarla sino

que debemos garantizar que llegue a manos del usuario que la necesita, debemos
distribuirla para que pueda ser usada. Para esto es significativo tener adecuada-
mente diseados los mecanismos procedimentales De este modo vamos cerrando
el ciclo.

Si de comunicar la informacin y del uso de la misma se trata, arribamos

necesariamente a la idea de "ciclo de la informacin".

1. Analice el "ciclo de la informacin" representado en la figura

que encontrar seguidamente.
2. Incorpore al anlisis de dicha grfica, la idea de usar la infor-
macin tambin para el control.
3. Integre el ciclo de la informacin con el proceso de toma de
decisiones.

127
UNIDAD 3

Entrada Proceso Salida

(datos) (Modelos) (Informacin)

Datos Base de Datos Receptor

(capturados)

Accin de
Resultados decisin

Referido a la calidad de la informacin considero de utilidad acercarle expre-

siones de Karl Albrecht.5

"Necesitamos una nueva revolucin de calidad y cuanto antes empecemos,

mejor. Con lo mucho que se habla sobre el cambio hacia la economa del
conocimiento, resulta sorprendente que todava no se trabaje con la intensi-
dad debida en la calidad de la informacin, su eje. Un verdadero gigante
dormido cuyo actual manejo inadecuado o deficiente no es el principal pro-
blema, comparado con otro que se avecina. En breve, la principal preocupa-
cin ser no ya cmo crear o reunir informacin sino cmo eliminarla. Si
bien en las sociedades ms avanzadas, ya se super la <polucin informati-
va>, todava tenemos que aprender a utilizarla en forma eficiente, sin acu-
mularla o atesorarla. En este sentido, la desventaja <ecolgica> de la com-

5
Karl Albrecht La calidad de la informacin, Revista Gestin, volumen 4, nmero 5, septiembre/octubre 1999,
Argentina, pgina 97.
128
 UNIDAD 3

putadora personal es muy parecida a la del automvil. As como cada vehcu-

lo nuevo representa ms costos en infraestructura para el transporte -rutas,
puente, caminos-, contamina el ambiente, y demanda una inversin adicional
para tratar los <residuos> que genera, cada PC nueva suma ms informa-
cin, en alguna medida contaminada, y obliga a su renovacin cclica, en no
ms de tres aos. Pasa lo mismo con Internet.
Cada sitio nuevo en la Web hace que su creador se sienta parte de la revolu-
cin ciberntica, y a la vez lo convierte en otro agente contaminante. As, la
utilidad de los motores de bsqueda reconocidos, como Yahoo!, Alta Vista, o
Excite, bajar en forma proporcional al aumento de informacin que regis-
tren. Se convertirn en guas o catlogos inservibles. Es hora de cambiar de
consigna: menos es mas. Debemos disminuir la produccin descontrolada de
informacin, la duplicacin injustificada y la distribucin caprichosa, sin
otra justificacin que el placer de hacerlo porque se puede. Por ejemplo, es
necesario un informe de diez pginas, profusamente ilustrado, cuando la
misma informacin podra concentrarse en una pgina? Las posibilidades
que abre la tecnologa son tan amplias que hay que desarrollar nuevos crite-
rios para explotarlas.
Basndonos en la diferencia entre datos, informacin -esos datos ordena-
dos- y conocimiento, es decir, percepcin y manipulacin inteligente de la
informacin, es posible revolucionar la calidad del resultado final en las
empresas atacando cinco puntos: la logstica de los datos, su proteccin, el
uso de la informacin, el diseo de su presentacin y la creacin de conoci-
miento. Alguna de estas dimensiones son ms fciles de atacar que otras. Tal
vez, el principal inconveniente para hacerlo sea que usualmente se las redu-
ce a <problemas de computacin>. Parafraseando una vieja mxima de los
procesos de calidad, <la calidad de la informacin es demasiado importan-
te para dejarla exclusivamente par dejarla exclusivamente en manos del
departamento de IT>. La informacin nos pertenece a todos, por eso una de
las nuevas capacidades que demandarn las empresas de todo el mundo es
la habilidad de manejarla adecuadamente. Parece lgico preocuparse por la
calidad de la materia prima en un mundo corporativo en el que terminarn
por prevalecer los profesionales del conocimiento."

Sin duda, en la determinacin del qu de la informacin y cmo se comunicar

dicha informacin influyen varios factores, generalmente identificados como
factores clave de las organizaciones.

129
UNIDAD 3

Para analizar los factores clave de las organizaciones es

bueno tener presente las funciones administrativas bsicas
estudiadas en Administracin I y los estilos de conduccin
tratados en Ciencias del Comportamiento.

Repasemos algunos de ellos y su relacin con la informacin organizacional.

Esto lo revisamos a partir de la conviccin que entre las empresas existen
algunas necesidades de informacin ms o menos estandarizadas ms all del
tratamiento particular que se brinde en virtud de las caractersticas individua-
les de la organizacin.

Pero, tambin existen otras necesidades, diferenciables en funcin del propsito de

la organizacin, el referente estructural y el diseo de la estructura propiamente
dicho, el tamao de la organizacin y el estilo de conduccin entre otros factores
de diferenciacin.

El propsito de la organizacin influye marcadamente en los requerimientos de

informacin. Por ejemplo, una empresa manufacturera seguramente plantea mu-
chos requerimientos de informacin diferentes de los de una empresa de seguros o
de una inmobiliaria en lo relativo al proceso de produccin y de prestacin del
servicio respectivamente.

El referente estructural tambin tiene su propio significado. Por ejemplo en una

organizacin funcional el flujo de informacin entre funciones es muy limitado. En
una organizacin divisional se necesita informacin de resultados por la indepen-
dencia de cada unidad y as en cada referente toma caractersticas propias.

El diseo estructural propiamente dicho lo comentamos en trminos del mapa

de la estructura interna que puede cambiar los requerimientos de informacin.

El tamao de la organizacin es otro factor clave. Generalmente el tamao y los

130
 UNIDAD 3

requerimientos de informacin corren en la misma direccin, es decir que a mayor

tamao mayor cantidad de informacin requerida.

El estilo de gerenciamiento con orientacin al planeamiento extensivo y intensivo

plantear requerimientos diferentes de un estilo fundamentalmente orientado al con-
trol.

Bueno, esto lo planteamos para ejemplificar algunos casos pero es necesario su

repaso de lo estudiado en asignaturas anteriores.

Qu funciones cumplen los sistemas de informacin?

Procesar transacciones. Por ejemplo: una venta, un pago a proveedor, el pago

del salario, etc. Incluye obviamente la recoleccin de los datos.

Crear y mantener archivos para que los datos recolectados sean utilizables.
Incluye la identificacin y clasificacin de los datos.

Producir informes que expresen algo relacionado con actividades pasa-

das, estado presente o proyecciones para el futuro. Estos informes pueden
tambin sealar eventos importantes, oportunidades, problemas o adverten-
cias, iniciar acciones, confirmar una accin, etc.

Un buen sistema de informacin debe poder emitir tanto informes programados

anticipadamente como informes especiales de produccin no programada, in-
formes peridicos, informes de datos crticos, informes al instante, informes
de excepcin, informes a medida, etc. Seguimos con las funciones.

En esta funcin tenemos dos procesos importantes, uno de ellos es el filtrado

de informacin destinado a evitar el abarrotamiento del usuario con informa-
cin irrelevante. El otro es la condensacin de la informacin para evitar
informes extensos que generalmente no son ledos y analizados debidamente
por los usuarios o en el mejor de los casos son vistos parcialmente o a la ligera

131
UNIDAD 3

con el consecuente riesgo acerca de su interpretacin.

Procesar preguntas de los usuarios, especialmente para los sistemas en lnea.

Procesar interacciones con modelos. Esto es por medio de sistemas soporte
de modelos, tanto de planeamiento, de anlisis como de toma de decisiones. El
usuario interacta incorporando nuevos datos.

Cumpliendo estas funciones podemos distinguir sistemas orientados a las activida-

des administrativas y la toma de decisiones y los sistemas orientados a las
funciones organizacionales tambin conocidos por sistemas funcionales.

Decamos que la informacin es un recurso fundamental para las organizaciones

modernas. Una organizacin basada en la informacin tambin puede construirse
con sistemas de informacin manuales, es decir sin incorporar la computadora.

Lo que en realidad compromete la incorporacin de tecnologa es la necesi-

dad organizacional de responder rpidamente a estmulos turbulentos dentro
de su propia complejidad y de la complejidad del contexto.

Para todo ello requiere velocidad de procesamiento, gran capacidad de mane-

jo de datos, trabajar con creciente nmero de variables e interrelaciones, etc.
Esto generalmente no es factible en trminos operativos y econmicos si no se
incorpora la tecnologa adecuada.
El punto crtico es la determinacin de la posible mejora del sistema por la
incorporacin de tecnologa.
Actualmente hay una clara tendencia organizacional a la incorporacin e incre-
mento de tecnologa para los sistemas de informacin. El abaratamiento relati-
vo de los equipos favorece este proceso.
Adems de la incorporacin de tecnologa los sistemas de informacin necesitan
ser trabajados peridicamente para mantener su perfomance. Podemos mencionar
rpidamente algunas de las mejoras probables en dichas intervenciones:

Mejorar la recuperacin de la informacin

Disminuir los costos de operacin

132
 UNIDAD 3

Mejorar la coordinacin entre sectores de la organizacin

Aumentar la capacidad de procesamiento

Aumentar la velocidad de procesamiento
Mejorar la transmisin e integracin de la informacin
Mejorar la atencin y servicio a los clientes
Aumentar el control interno
Desarrollar la capacidad de absorcin de mayor carga de trabajo futura
Eliminar errores de operacin

2. INFORMACION, ACTIVIDADES ADMINISTRATIVAS Y LA TOMA

DE DECISIONES

Las organizaciones son enormes procesadores de recursos que generan bienes y/o
servicios orientados a satisfacer necesidades de su macro ambiente.

Sus componentes estn fuertemente interrelacionados e interactan permanente-

mente. Por esa interactuacin se desarrollan actividades cuya orientacin y organi-
zacin es parte de la problemtica de la administracin organizacional.

Burch y Grudnitski 6 sintticamente dicen que sin informacin de calidad las organi-
zaciones se encuentran a la deriva, flotando con dificultad en un mar de incertidum-
bre. La informacin de calidad es, de hecho, un recurso crtico y se obtiene siguien-
do varias etapas y asegurndose que la informacin producida sea exacta, oportu-
na y relevante.
Todas las organizaciones estn formadas por factores organizacionales clave que
ayudan a describir a la organizacin. Sin embargo, la esencia de esta se compone

6
Burch John G. y Grundnitski Gary, Diseo de Sistemas de Informacin, Grupo Noriega Editores, Editorial
Limusa S.A, Mxico, 1992, pg. 49 y 50.

133
UNIDAD 3

por el lugar de trabajo, la cultura, la base de los activos y los interesados y afecta-
dos.
El ingrediente principal que aglutina a dichos componentes para obtener una
organizacin coordinada y que funcione fluidamente es la informacin de cali-
dad, cuyo receptor principal es la gerencia, que la necesita para planear, controlar y
tomar decisiones. Sin embargo, los gerentes que se encuentran en los niveles tctico
y estratgico an no estn recibiendo suficiente informacin para satisfacer sus ne-
cesidades.

Tome alguna de las actividades en empresas trabajadas en asignaturas

anteriores e identifique en ella:
* factores organizacionales claves:
naturaleza
categoras
tamao
estructura
estilo gerencial
* en qu medida la informacin juega en ella como un arma com-
petitiva?

En un mundo competitivo el arma ms poderosa es la informacin. La informacin

ayuda a los gerentes a desempearse mejor, a combatir a los competidores, a inno-
var, a reducir el conflicto y a adaptarse a las vicisitudes del mercado.

Tambin mejora la diferenciacin pudiendo ofrecer a los clientes productos y servi-

cios actualizados y ms baratos, un mejor y ms fcil acceso a los productos y
servicios, mejor calidad, respuesta y servicio ms rpidos, mayor informacin de
seguimiento y estado del proceso, y una gama ms amplia de productos y servicios.

Gran parte de la mejora en la dimensin de productos y servicios se logra insertan-

do el sistema de la organizacin en el sistema del cliente para obtener un acopla-

134
 UNIDAD 3

miento interactivo y coordinado.

Igualmente, la informacin de calidad mejora la productividad derribando las
barreras de comunicacin entre las oficinas y las operaciones. Adems, junto a
la tecnologa informtica pueden mejorar de manera significativa la producti
vidad tanto de los trabajadores de la informacin como los de las operaciones.

Sabemos que el quehacer de las organizaciones puede jerarquizarse en tres niveles:

estratgico, tctico y operacional. Es conveniente que repase cules actividades
contempla cada nivel.

La informacin de fuentes internas y externas se destina a usuarios estratgicos,

tcticos u operativos y este nivel es en realidad lo que define el alcance de la
informacin.

Los usuarios estratgicos necesitan informacin ms amplia pero menos especfica,

en cambio los usuarios operativos necesitan informacin de menor alcance pero
muy especfica. Los usuarios estratgicos (directivos de mximo nivel) necesitan
especialmente informacin del ambiente econmico, poltico, sociocultural, tecno-
lgico y ecolgico.

Los usuarios estratgico-funcionales (gerentes o directores de marketing, opera-

ciones, finanzas, etc.) ponen el acento, respecto del contexto en informacin de la
competencia, proveedores, mercado, gobierno, organizaciones intermedias, etc.
Los usuarios operativos normalmente no usan informacin externa.

Desde el punto de vista del posicionamiento temporal para la generacin de la

informacin distinguimos dos: hacia atrs, histrica y hacia adelante, predictiva..
La informacin histrica refiere lo ocurrido. Por ejemplo, en 1999 obtener informa-
cin de ventas mensuales realizadas en 1997 y 1998. La informacin predictiva
refiere al futuro. Por ejemplo, el probable comportamiento de variables.

A la informacin histrica podemos usarla para un anlisis contextual y referencial,

para un anlisis comparativo, para tomar de base para proyecciones, etc. El
contextual implica analizar la informacin histrica en relacin a la situacin del
momento en que acaecieron los hechos. El comparativo relaciona la informacin

135
UNIDAD 3

histrica con similar informacin del presente.

Continuando con los recuerdos, usted analiz oportunamente que el pensamiento
sobre la administracin organizacional fue evolucionando desde el acento puesto
en el hacer hasta el acento puesto en el pensar. El gran desafo actual es "admi-
nistrar informacin". El proceso de cambio al que estn sujetas las organizaciones
como consecuencia de la turbulencia y dinmica del contexto, las est llevando a
convertirse en organizaciones basadas en la informacin.

La empresa puede trabajar la informacin como una verdadera arma competitiva.

Para reflexionar sobre ello tenga en cuenta lo que usted ya estudi acerca de estra-
tegia. Temas como la cadena de valor, las cinco fuerzas competitivas, etc. le ayuda-
rn en este viaje por las "praderas estratgicas".

Cada nivel de la jerarqua de actividad organizacional (estratgico, tctico, opera-

cional) se relaciona con diversos tipos de informacin, los que a su vez estn aso-
ciados a las diferentes clases de decisiones que deben tomarse.

Decamos que las actividades organizacionales de todos los niveles estn muy
interrelacionadas y esto tambin es vlido para la informacin utilizada por
los tres niveles cada una de las cuales tiene caractersticas propias.

El estratgico requiere informacin fundamentalmente externa, muy amplia,

predictiva, no tan exacta, peridica, a veces inesperada y condensada.

En el otro extremo, en el nivel operacional, los requerimientos son de infor-

macin interna, acotada, histrica, muy precisa, preferentemente en tiempo real,
anticipada y detallada.

Entre esos dos extremos est el continuo para toda la pirmide. A medida que
subimos por la pirmide cobra mucha fuerza la informacin contextual y ob-
viamente a medida que bajamos tiende a priorizarse la informacin interna.

Expresamos anteriormente, y usted adems lo conoce, que a esos tres niveles

tambin asociamos diferentes clases de decisiones.

136
 UNIDAD 3

En la pirmide de decisiones hay un continuo que va desde una base de decisiones

altamente estructuradas y en muchos casos programables, hasta la cumbre de deci-
siones no estructuradas en su mxima expresin.
Es decir que vamos desde una base definible con anticipacin, que usa metodologa
rutinaria, que requiere un anlisis estndar y permite anticipar el tipo de informacin
necesaria para el anlisis. Las condiciones son de certeza.

Llegamos as, por el continuo, hasta el otro extremo, a una cumbre de decisiones a
veces novedosas e incluso nicas, difcilmente repetibles en iguales condiciones, en
un estado de gran incertidumbre.

Debe entonces, tenerse en cuenta este continuo a la hora de disear un sistema de

informacin que sea realmente til a la organizacin.

Las organizaciones basadas en informacin no deben contar necesariamente con la

moderna tecnologa del Procesamiento Electrnico de Datos. Pero, no hay duda,
que las computadoras son aliadas valiossimas.

Cules son los sistemas orientados hacia las actividades administrativas y

la toma de decisiones?
* Sistemas de procesamiento de transacciones
* Sistemas de trabajo del conocimiento
* Sistemas de automatizacin de la oficina
* Sistemas de informacin administrativa
* Sistemas de apoyo para la toma de decisiones

Los cinco deben asistir a cualquiera de los tres niveles de actividad

organizacional.
Los tres primeros son sistemas orientados a mejorar la eficacia y
eficiencia en el desarrollo de actividades rutinarias.

137
UNIDAD 3

Los del cuarto lugar son sistemas que proveen informacin de tran
sacciones adems de cualquier otro tipo de informacin interna o
externa, sirviendo de apoyo al permitir enriquecer el proceso de
toma decisiones.
Los quintos son sistemas de apoyo para la toma de decisiones los
que ayudan a tomar decisiones no estructuradas, sistematizando en
la computadora parte del anlisis.
No dan soluciones ni disponen secuencias predefinidas. Interactan
sistema y usuario. Este aprovecha las capacidades analticas y de
suministro de informacin del sistema. El usuario debe aportar su
experiencia, juicio y discernimiento.

Podemos concluir que los sistemas de procesamiento de transacciones, los de

trabajo del conocimiento y los de automatizacin de oficina normalmente apo-
yan las operaciones y un primer nivel de control operacional. Los segundos
son ms usuales en laboratorios y en general donde hay investigacin cualquie-
ra sea el alcance que sta tenga.

Los sistemas de informacin administrativa asisten claramente a los niveles

operacional y tctico.

Los sistemas de apoyo a la toma de decisiones apoyan claramente al nivel

estratgico aunque no necesariamente deben estar vedados para el nivel tcti-
co.

Sistemas de procesamiento de transacciones

Decimos que la organizacin requiere del sistema de procesamiento de opera-

ciones o sistema de procesamiento de transacciones para dar servicio a nivel
operativo de la misma. Este podr estar informatizado con las caractersticas
tcnicas propias o ser manual. Este sistema realiza y registra las operaciones
diarias de rutina necesarias para la operacin de la organizacin.
Como corresponde a este nivel de sistema el SPO es el principal generador de
informacin para otros sistemas en desarrollo o a desarrollar y sirve de apoyo
para la toma de decisiones operativas.

138
 UNIDAD 3

* Sus entradas son provistas por operaciones, eventos ocurridos.

* El procesamiento enlista, fusiona, actualiza, etc
* Sus salidas de informacin pueden ser para el usuario informes detallados, lista-
dos, resmenes, etc. Veamos algunos ejemplos de salidas de este nivel para la
actividad acadmica operativa en una facultad:

Certificados analticos parciales o totales,

Estado de gestin acadmica de cada alumno, tanto de actividades
parciales como finales.
Listados de alumnos con direcciones, telfonos, etc.
Listados de alumnos inscriptos por materia
Listados de alumnos por ubicacin geogrfica
Actas de examen

* Los usuarios normalmente son el personal operativo y de supervisin. Por

cierto que cuanto ms pequea es la empresa ms alto podemos encontrar sus
usuarios.

Una decisin muy importante respecto del SPO es la de implementar sistema

de autogestin para el cliente externo. Esto es de suma utilidad para ciertas
actividades como puede ser bancos, compaas de seguros, entidades finan-
cieras. Tambin suele funcionar con xisto en los autoservicios mayoristas
cualquiera sea el ramo.

La idea subyacente de esta propuesta es facilitar el trabajo operativo evitando

cuellos de botella y fundamentalmente mejorar la atencin al cliente facilitan-
do sus tramitaciones administrativas y la obtencin de informacin de su inte-
rs con mayor agilidad, comodidad y generalmente con informacin ms com-
pleta.

El sistema debe incorporar controles significativos para las gestiones crticas

y adems tratar de trasladar a la gestin automtica algunas decisiones
estructuradas absolutamente programables.

139
UNIDAD 3

El contar con el SPO informatizado y en los casos en que sea conveniente con el
sistema de autogestin de clientes por lo general aporta significativamente en actua-
lizacin de la informacin, velocidad de respuesta, minimizacin de errores de car-
ga de datos e incluso satisfaccin al cliente interno y por supuesto al cliente externo.

Sistemas de trabajo del conocimiento

Los sistemas de trabajo del conocimiento (sistemas que ayudan a los trabajadores
del conocimiento en la creacin e integracin de nuevos conocimientos) an no se
han desarrollado significativamente en las empresas argentinas siendo muy usuales
en otras latitudes.

Sistemas de Automatizacin de la Oficina

Lo que s se han incorporado en nuestras empresas son los SAO Sistemas de

Automatizacin de la Oficina.

Al respecto, se observa que an en empresas argentinas ms chicas se han

hecho inversiones en este sentido para facilitar la gestin teniendo a la fecha
en algunos casos en cada puesto de trabajo estos facilitadores de la gestin.

Suele ser ms comn nuevamente en las empresas bancarias, de seguros, finan-

cieras en general y tambin en instituciones educativas.

En general, se ha ampliado mucho la identificacin de la necesidad de que se

maneje la administracin documental a travs del procesamiento de palabra
es decir poniendo a disposicin el software y el hardware que permiten crear,
editar, formatear, almacenar e imprimir documentos.

Instalar en los puestos de trabajo sus PC y en ellas poner en uso Windows 98 y

el paquete Office u otros equivalentes que incluyan entre otras cosas procesador
de texto y planilla de clculo integradas y con accceso a base de datos, resulta
casi indispensable en los tiempos actuales..

140
 UNIDAD 3

El uso del correo electrnico est siendo incorporado a su vez, con ms entu-
siasmo y con el consiguiente ahorro de telfono.

Sistema de Informacin para la Administracin (SIA)

Este sistema se implementa para proveer informes y en algunos casos, acceso en

lnea a los registros ordinarios e histricos de la gestin administrativa y de la pro-
duccin y distribucin entre otras cosas. Su desarrollo generalmente se decide por
ser necesario para el planeamiento, el control y la toma de decisiones.

Este sistema debe captar informacin del SPO y elaborarla organizando, sintetizan-
do, agrupando, relacionando en funcin de distintos criterios y variables.
Debe proporcionar tanto resmenes rutinarios como informes de excepcin para
servir de fuerte apoyo a la gestin de los sistemas estratgico funcionales.
Si se implementa con todos los puestos de trabajo en red las salidas de informacin
pueden preverse por formularios activos es decir en pantalla, quedando la opcin
de impresin para quien lo considere necesario.
Este sistema con el desarrollo de algunos mdulos generalmente ya suele permitir el
acceso a informacin elaborada, por ejemplo disferentes estadsticas de gestin.

Los decisores recurren a datos almacenados como consecuencia del procesamien-

to de transacciones los analizan y evalan alternativas para tomar la decisin. Se
trata de situaciones que se presentan con cierta regularidad lo que permite prede-
terminar necesidades de informacin al menos en parte.

Siguiendo a Jorge Volpentesta 7 decimos "La organizacin provee parte de la

informacin necesaria para la toma de este tuipo de decisiones. Los archi-
vos de transacciones en este caso , se utilizan bsicamente para proporcio-
nar informes de excepcin. En un sistema computarizado, los programas
pueden monitorear continuamente transacciones que estn siendo procesa-

7
Volpentesta, Jorge Roberto Estudio de sistemas de informacin para la administracin, pg. 109, Osmar D.
Buyatti, Librera Editorial, 1993, Argentina

141
UNIDAD 3

das, e identificar y detectar automticamente circunstancias especiales que

requieran la atencin del administrador... No obstante esto, la mayor parte
de los informes para las decisiones administrativas surgen de los archivos
maestros de transacciones y no de las transacciones directamente. Si se toma
por ejemplo la necesidad de cambiar el precio de un artculo, los informes que
se podran tener de estos archivos seran:
1 - Nivel de ventas actual
2 - Nivel histrico de ventas
3 - Precios asociados a esos niveles de ventas
4 - Utilidades de los productos a los actuales precios
5 - Fecha del ltimo cambio de precio
6 - Variacin de costos de materias primas y de fabricacin
Los archivos maestros especiales se crean dentro de la organizacin con pro-
psitos especiales; no surgen del procesamiento de trabsacciones: un ejemplo
tpico lo constituyen los archivos de presupuestos. Respecto a ventas estos
archivos pueden almacenar las cifras de ventas estimadas por artculo y por
cada mes. En la medida que vaya trasncurriendo el tiempo, se realizan com-
paraciones entre los archivos maestros presupuestados y los archivos maes-
tros de transacciones, de modo de observar hasta qu punto lo real se ajusta a
lo presupuestado.
Los archivos de informacin externa relevante podran ser archivos de datos
provistos por empresas que venden datos, o empresas que brindan la posibi-
lidad, por medio de pagos de mensualidades, de estar conectados con una
base de datos que ellos proveen. Tambin pueden ser archivos de inteligen-
cia mantenidos por la organziacin.
Las otras fuentes externas de informacin y las fuentes tanto internas como
externas de informacin informal, complementan los elementos anteriores.
Siguiendo con el ejemplo de cambio de precio, estas fuentes tal vez obtengan
informacin respecto a la competencia: cambios en la estrategia institucional;
cambios de presentacin en los productos; cambios en los precios; nuevas
estrategias de comercializacin; etc."

Sistemas de apoyo a la toma de decisiones

Este sistema est dirigido a decisiones no recurrentes y adems dependientes

en gran medida de informacin contextual. De la informacin que est en el
142
 UNIDAD 3

sistema es posible que se necesite de varios archivos diferentes, agrupados con

arreglo a determinada forma que permita usar el SAD.

Uno de los puntos importantes es la determinacin de cul es la informacin nece-

saria para estas decisiones estratgicas. Justamente una de las funciones de este
sistema es crear nueva informacin analizando e integrando datos provenientes del
entorno adems de los disponibles internamente.
Tanto la forma como el contenido de los informes necesarios son difciles de prede-
terminar por lo cual este sistema requiere de mucho mayor flexibilidad.
Estos sistemas permiten a los usuarios recuperar los datos y probar alternativas
pero la decisin no se automatiza.

Para cerrar este punto 2 de la unidad 2 considero conveniente que analice el conte-
nido del cuadro .8

Usted podr reconocer que el autor lo ha construido a partir de identificar dos

grandes ramas descendente y ascendente, de informacin que alimentan la toma
de decisiones en la organizacin Para trabajarlas seguimos al autor.

* La rama descendente es la de la informacin determinativa, la cual comprende

las normas, instrucciones, rdenes, etc. que emanan de los centros decisorios supe-
riores a efectos de determinar cmo se debe desarrollar la actividad, el "el hacer".

Normativa

Informacin determinativa De planeamiento

De Decisiones ope-rativas

* La rama ascendente es la de la informacin interpretativa. Permite a los cen-

8
Del Pozo Navarro, Fernando Direccin por sistemas editorial LIMUSA, Mxico, 1976, pg.

143
UNIDAD 3

tros decisorios superiores conocer los resultados y factores del medio interno y
externo.

Operativa

Informacin interpretativa De control y gestin

Integrada

En la unidad 2 vimos que las decisiones estratgicas son indelegables. Por lo

tanto se conservan a la direccin.
Es as que la normativa, la definicin de polticas, las decisiones fundamenta-
les surgen de la Direccin. Pero esto debe bajarse para ser interpretada y
aceptada como marco de la operatoria organizacional. El sistema de informa-
cin brinda el soporte para documentar adecuadamente facilitando el fluir ha-
cia los operativos sin dificultad

De estos a su vez surge la informacin de accin que se va sintetizando e

integrando interreas para ascender hasta la cpula.

Direccin

Informacin descendente Informacin ascendente

Cada vez ms especfica Cada vez ms sinttica

Nivel operativo

144
 UNIDAD 3

Del Pozo Navarro, Fernando Direccin por sistemas editorial LIMUSA, Mxico, 1976, pg.

145
UNIDAD 3

Fuente:

La informacin determinativa, est constituida por todo el conjunto de normas,

instrucciones, rdenes, que emanan de la direccin estableciendo cmo ha de de-
sarrollarse la actividad.

Una rama de carcter ascendente, que permite a la direccin el conocimiento de

resultados y de los factores del medio interno y externo es la informacin
interpretativa.

Aqu se produce la informacin operacional, de control y gestin e integrada. Por

su medio la direccin conoce toda la informacin relativa a la vida empresarial.

En el cuadro se puede observar todo el ciclo de la informacin. Si se parte del

Punto Focal de Responsabilidad (PFR) que es el punto de decisin central se
desciende fijando la informacin normativa y de planificacin y toma de deci-
siones de tipo operativo.

Con esto se desarrolla una actividad que puede consistir en comprar, vender,
producir, distribuir, etc. Al trabajar se est elaborando una informacin prima-
ria. A partir de ella se termina la informacin determinativa y comienza la
interpretativa.

Se entra en un proceso de elaboracin que tambin puede estar alimentado con

informacin de investigacin y de all se obtiene informacin operativa. A
partir de la comparacin de ella con la informacin normativa y de planifica-
cin se llega a la informacin, de Control y Gestin la que vuelve a alimentar
el sistema.

Continuando con el bal de los recuerdos le sugiero tomar el libro

de Robbins que utiliz para la asignatura Administracin I y revi-
sar detenidamente el ltimo captulo en lo referente a sistema de

146
 UNIDAD 3

infomacin y a comunicacin iorganizacional.

3. SISTEMAS DE INFORMACION ORIENTADOS HACIA LAS FUN-

CIONES ORGANIZACIONALES. SISTEMAS INTEGRADOS

Las funciones organizacionales que usan la informacin sirven de base para clasifi-
car los sistemas de informacin.
Dentro del sistema orientado a cada funcin encontraremos a su vez los descriptos
en el punto 1. Es decir que hay una red en la pirmide.
Es oportuno que usted retome los conceptos estudiados en todas las asignatu-
ras relacionadas con las reas funcionales y trabaje para cada una de ellas las
salidas de informacin de cada nivel y su relacin con las restantes. Usted ha
trabajado la informacin para los sistemas de comercializacin, de operacio-
nes, financiero, de recursos humanos. Slo debe rescatarla e integrarla aqu.
Aqu nos estamos concentrando en los sistemas funcionales que usan la infor-
macin.
Ejemplos de estos sistemas son el de apoyo de comercializacin, de apoyo de
produccin, de apoyo de finanzas, de apoyo de recursos humanos, etc.
Bien, con esto finalizamos el tratamiento de la unidad y nos aprestamos a co-
menzar el ltimo escaln, la unidad 4. Nos encontraremos despus de su
autoevaluacin.

147
 UNIDAD

3
UNIDAD 3
ACTIVIDADES DE
AUTOEVALUACIN

Ya casi llegamos a la meta!

1. Considera que en un ambiente ms dinmico la organizacin debe tener un
sistema de informacin ms complejo? Fundamente su respuesta.

2. Cules son los atributos de la informacin y en qu consiste cada uno?

3. Cules son las fuentes y alcance de la informacin?

4. Relacione fuentes y alcance de la informacin con los tres niveles de administra-

cin organizacional.

5. Cules son las formas de presentacin de informacin?

6. Qu tipos de informacin puede distinguir desde el posicionamiento temporal

para la generacin de la informacin?

7. Qu tipos de informes distingue en relacin a la frecuencia de presentacin?

8. Describa el ciclo de la informacin.

9. Qu son la informacin determinativa y la informacin interpretativa?

10. Cules son los componentes del Sistema de Informacin?

11. Marque verdadero o falso de las siguientes afirmaciones y fundamente:

a) Si la informacin es exacta y oportuna, est garantizada su relevancia.
b) Cuando en las organizaciones se implementa la toma de decisiones programa-
das en los sistemas de informacin, los gerentes quedan liberados de la res-
148 ponsabilidad por las decisiones tomadas.
c) Las necesidades de informacin de los administradores estratgicos estn
igualmente cubiertas que las de los administradores operativos.
UNIDAD

4
 UNIDAD

4 ORIENTACION
RIENTACION
DEL APRENDIZAJE

Comencemos recordando que la estructura organizacional cobra vida con los

procesos que en cadenas y espirales sin fin la atraviesan, otorgando al sistema la
dinmica que necesita para que sus componentes interacten, haciendo, controlan-
do, decidiendo, enfrentndose permanentemente a la necesidad de contar con in-
formacin oportuna, suficiente, exacta y pertinente. Es as que reconocemos proce-
sos, a los que es necesario disear de modo que aporten valor desde la ptica de
satisfaccin de las necesidades del cliente interno y externo y que lo hagan en las
mejores condiciones beneficio/costo que sea factible.

Podemos identificar diferentes enfoques para su estudio desde lo clsico fun-

cional hasta la visin de la gestin por procesos. Pero, cualquiera de ellos
sea, tenemos que relevarlos, analizarlos y diagnosticarlos, disearlos,
implementarlos y controlarlos.

Podemos ayudarnos con el uso de diagramas a los efectos del registro, con
guas de preguntas para el anlisis, con conceptos y criterios del TQM, pero lo
que por ahora no es negociable es la aplicacin de la metodologa de sistemas.
Decimos por ahora dado que nada impide que se desarrolle en un futuro una
metodologa que sea mejor y que nos sorprenda con sus aportes.

Los procesos contemplan subprocesos y cuando bajamos el nivel de activida-

des nos encontramos en muchos casos con la necesidad de incluir soportes de
informacin (formularios) que sern estudiados sirviendo al proceso, aportan-
do claridad, calidad y seguridad, pero todo en el marco de parmetros de
eficiencia definidos.

Por otra parte, es cierto que necesitamos capacitar a la gente para que haga lo
que esperamos de ellos y para esto como para el autocontrol individual y grupal,
ms all de la pura formalizacin, se hace necesario registrar los diseos en
manuales que puedan ser consultados cuantas veces sea necesario que debern
cumplir con condiciones de eficacia y eficiencia.

Veamos todo esto en el esquema de la pgina siguiente en el que se relacionan

los diferentes ejes conceptuales de la unidad.
 UNIDAD 1

EL HACER, LA
EJECUCIN Esquema
SISTEMAS ORIENTADA AL Conceptual
OPERATIVOS LOGRO DE LOS
OBJETIVOS

ESTRUCTURA:
Relaciones entre COMPONENTES
los componentes decisorios y de
conformes a un ejecucin
orden

Objetivo
Alcance del sistema
Lmites

SALIDAS
ENTRADAS
PROCESOS

RELACIONES CON OTROS

SISTEMAS ORGANIZACIONALES
De Organizacin
Decisorio
Planeamiento
Informacin
Control
De Recursos

151
UNIDAD 4

En el desarrollo de esta unidad de aprendizaje intentaremos responder entre otros,

los siguientes interrogantes:

Qu es un sistema operativo?

Cules son sus componentes y cul es su rol?

Para qu nos sirve determinar los lmites y el alcance del sistema operativo?

Con qu sistemas se relaciona y cmo es esa relacin?

Qu es realmente un proceso?

Es lo mismo proceso que sistema?

Qu se entiende por gestin por procesos?

Es lo mismo proceso que procedimiento?

Cul es el aporte del enfoque de sistemas al estudio de procedimientos?

Cmo se aplica la metodologa de anlisis y diseo de sistemas al estudio de

procesos?

Respondiendo integralmente a estos interrogantes procuramos que usted al-

cance los siguientes objetivos de aprendizaje:

Objetivos del
Aprendizaje

Identificar los sistemas, procesos y subprocesos de una organizacin

pblica, no gubernamental o privada.

Definir condiciones de calidad, eficacia y eficiencia para los mismos.

Aplicar la metodologa de sistemas para su estudio.

152
 UNIDAD 4

Contenidos
Para ello hemos organizado los contenidos en:

1. Sistemas operativos. Significado y alcance.

2. Aplicacin de la metodologa de sistemas.

Bibliografa Obligatoria:

MARTINEZ CHAVEZ, Vctor Manuel Diagnstico administrativo, Edito-

rial Trillas, Mxico, 1998.
LARDENT y GOMEZ ETCHARREN, Tcnicas de organizacin y siste-
mas, Editorial El Coloquio, 1984.

Recomendaciones de lectura : Para comenzar, las recomendaciones de lectu-

ras obligatorias. El orden ser leer atentamente, cuando en esta gua se le indique
en Martnez Chvez la Teora y prctica del diagnstico en los procedimientos y
las Bases tericas para el estudio de procesos. Luego tome esta gua y trabaje los
temas 1 y 2. Posteriormente prepare esquemas integrando ambas fuentes.
Luego revise en Martnez Chvez los criterios metodolgicos para el finalmente
diagnstico de los manuales de procedimientos. Este captulo y el apndice de
Martnez Chvez y el texto de Lardent y Gmez Etcharren los necesita de apoyo
para resolver las actividades de aplicacin, en particular el proyecto en la empresa.

1. SISTEMAS OPERATIVOS. SIGNIFICADO Y ALCANCE

Un sistema operativo es el conjunto de hombres y medios, cuyas actividades se

encadenan en pos de los objetivos comunes. Como todo sistema tiene objetivo,
componentes y estructura.

153
UNIDAD 4

Los sistemas operativos tienen como componentes fundamentales los de ejecucin

los cuales se interrelacionan transfirindose informacin, bienes y servicios en el
marco de procedimientos preestablecidos. Pero esto no significa que no tengan
componentes decisorios. Estos estn presentes y actan con mayor o menor inde-
pendencia conforme al grado de descentralizacin incorporado en el diseo del
sistema decisorio.

La estructura de los sistemas operativos refleja cmo se relacionan sus compo-

nentes para alcanzar el objetivo del sistema. Los sistemas operativos son los
responsables del hacer de la ejecucin de tareas que permiten llevar adelante
la actividad de la empresa. En su accionar se entrelaza con los sistemas corpo-
rativos que los diseccionan.

Dice Fernando del Pozo Navarro 1 La actividad de la empresa se desarrolla

a nivel de procesos fsicos, en los que intervienen todas las funciones y todos
los recursos, encaminados por los objetivos que guan la ejecucin. Todas
las operaciones de la empresa se encuentran interrelacionadas entre s, a
travs del mecanismo de la planificacin y el control, y debido a transferen-
cias de informacin, bienes y servicios que es preciso organizar para reali-
zar los fines de la empresa. Los subsistemas de la empresa a cuyo travs se
realiza la actividad, son los sistemas operativos. Un sistema operativo es un
conjunto de actividades sistemticas, que enlazan operaciones fsicas para
cumplir algn objetivo y cuyos productos informativos y decisiones de funcio-
namiento pueden estar enlazados en el ordenador, integrando su red
informacional dentro de la del conjunto de la gestin de la compaa.

Cada sistema operativo interrelaciona las reas funcionales de la empresa.

Veamos un ejemplo: el subsistema de Compras en una empresa industrial.

Qu objetivo persigue?
El abastecimiento de materiales para fabricacin.

Cules son sus lmites?

Desde la recepcin del requerimiento hasta el registro del compromiso con el
proveedor.

1
Fernando del Pozo Navarro La Direccin por Sistemas. Editorial LIMUSA, Espaa, 1976/1987, pg. 249

154
 UNIDAD 4

Cul es el alcance del sistema?

- Investigar proveedores.
- Comprar.
- Realizar el seguimiento de la adquisicin.
- Controlar la recepcin.
- Registrar el compromiso de pago.

Con estos objetivos, alcance y lmites qu reas o subreas funcionales se vern

involucradas?
- Almacenes.
- Compras.
- Administracin de Proveedores.

Si ampliamos el lmite hasta el pago al proveedor se agregara una funcin que

es Pagar -mayor alcance- y se involucrara tambin Tesorera -otra subrea funcio-
nal-

Si disminuimos el lmite hasta la recepcin del material se disminuir una

funcin, Registrar el Compromiso -menor alcance- y se disminuira tambin un
rea funcional, Administracin de Proveedores.

Como vemos el lmite que fijemos al sistema condiciona el alcance y en algu-

nos casos tambin las reas o subreas funcionales involucradas.

En la ilustracin2 puede observarse cmo el sistema operativo interrelaciona las

reas funcionales de la empresa.

2
Fernando del Pozo Navarro, op. citada, pg. 251

155
UNIDAD 4

Decamos que estos sistemas se centran en el hacer, en la ejecucin, pero que

sus componentes decisorios actan con mayor o menor independencia de acuerdo
al grado de descentralizacin. Marquemos las diferencias. En el ejemplo descripto
hay una decisin a tomar que es seleccionar el Proveedor al que se le va a comprar
y otra podra ser elegir la forma de pago para la adquisicin.

Veamos, la seleccin del Proveedor podra hacerla un empleado de Compras,

el Jefe de Compras, el Gerente de Abastecimiento, el Gerente de Produccin,
el Gerente General, etc. Quien toma la decisin depender de cmo estn dis-
tribuidos los centros de decisin en el diseo del sistema decisorio. Pero esto no
cambia la esencia del sistema operativo. Podr ser ms o menos flexible, ms o
menos dinmico en virtud de quin toma la decisin, pero seguir siendo el sistema
de Compras. La forma de pago podra decidirse en Compras o dando intervencin
al rea financiera segn quin tenga asignada la decisin.

Desde ya que tambin podran existir decisiones programadas para seleccio-

nar el proveedor en funcin del producto a comprar, la financiacin pretendi-
da, las exigencias de calidad, etc.

Bien, hasta aqu, en un ejemplo real, hemos relacionado el sistema operativo

con el sistema estructural y con el sistema decisorio. Con el sistema de recur-
sos queda relacionado por definicin...hombres y medios cuyas actividades
se encadenan...Al hablar de hombres y medios hacemos referencia al sistema
de recursos.

Le propongo una actividad de transferencia. ..

156
 UNIDAD 4

Imagine por un momento una empresa PyME que fabrica

autopartes siendo sus principales clientes tres terminales
automotrices y varios negocios de repuestos. Sus ventas son
al contado y en cuenta corriente a treinta/sesenta das de
plazo con cheques de pago diferido. Para los clientes que
operan a plazo cuenta con proveedores del pas que le
financian los insumos a cuarenta y cinco das promedio.
Tamin requiere insumos del exterior.

Cules sern sus sistemas operativos?

Cules sern los procesos en cada uno?

Ejemplifique para cada uno de ellos un objetivo

tentativo, algunos alcances y lmite

Formule un ejemplo de participacin de componentes

decisorios en los procesos de los sistemas oprativos
identificados.

2. APLICACIN DE LA METODOLOGIA DE SISTEMAS

El medio por el cual se estructuran y se ponen en marcha los sistemas operativos

es el Anlisis, mediante el que se determina:

su oportunidad de formacin
su estructura que define las relaciones entre los componentes
los inputs que se dirigen al sistema y los outputs que se requerirn de l.

Los fundamentos sobre los que se construyen los sistemas operativos estn en
la poltica organizativa y los criterios con arreglo a los cuales se producen las
157
UNIDAD 4

decisiones.

Estos sistemas son eminentemente flexibles y su diseo implica un ordena-

miento dado que sus componentes y relaciones, evolucionan con arreglo a las exi-
gencias que impone el objetivo que los sustenta.

Proceso: podemos definirlo como cualquier actividad o grupo de actividades

que requiera un insumo, agregue valor y suministre un producto o servicio a un
cliente externo o a un cliente interno.

En esta definicin podemos identificar al menos dos aspectos relevantes.

* Agregar valor.

* Suministrar un producto o servicio a un cliente externo o a un cliente interno.

Las actividades que agreguen valor al proceso justifican su existencia, en cambio

las que no agregan valor al proceso deben ser desestimadas.

Desde la visin de sistemas, proceso es una secuencia de operaciones orientadas

a un determinado objetivo que permite transformar las entradas del sistema en
las salidas definidas y esperadas. Resulta de utilidad tomar esta idea de agegar
valor que se maneja en la gestin por procesos y hacerla vivencia en el
dignostico y diseo de sistemas operativos.

La aplicacin de esta metodologa implica al igual que en los otros sistemas

analizados, realizar un relevamiento preliminar, un relevamiento detallado, el
anlisis y diagnstico, disearlos, implementarlos y hacer el seguimiento hasta
que el nuevo diseo est funcionando a punto.

Veamos los aspectos ms importantes que se deben tener en cuenta al

diagnosticar -con base en el referente para un buen diseo- los sistemas
operativos.

Para diagnosticar se requiere informacin. Para facilitar el diagnstico de los

sistemas operativos, es necesario ordenar la informacin relevada alrededor
de los siguientes ejes:

actividad que se desarrolla. Identificacin del sistema. No confundir con

actividad.

158
 UNIDAD 4

objetivos del sistema estn bien definidos en funcin de las necesidades.

con qu otros sistemas se relaciona los tenemos identificados?

los procesos actuales del sistema cules son? para qu se realizan? Se
justifica? Es decir responden airadamente al porqu se realizan?

cmo se relaciona el sistema con los otros sistemas?, entradas, salidas, so-
portes de la informacin

cul es la secuencia de operaciones de cada proceso? Es la adecuada?

Debera cambiarse dicha secuencia o tal vez insertar alguna operacin enla
misma? Quizs eliminar alguna?agrega valor cada una de ellas en funcin de
los objetivos?

volumen de trabajo de cada operacin en cada proceso. Cunto es?se prev

aumento o disminucin de ese volumen? puede disminuirse ese volumen?

modalidad de trabajo de cada operacin. Cmo es? Podemos mejorar?Qu

connotaciones tendra la mejora desde los costos?

dnde se realiza cada operacin? Distinguir el lugar fsico del sector de la

estructura. Es adecuado el lugar fsico? Si se maneja informacin confiden-
cial u operaciones delicadas es el adecuado? Por el flujo de trabajo se re-
quieren cambios? y por la ubicacin del archivo fsico? Desde la estructura,
es el rea ms eficiente para hacerlo? es la mejor informada para ello al
menor costo posible?

se ha incorporado los controles preventivos adecuados? El control interno

procura garantizar aspectos fundamentales tales como:

o evitar errores u omisiones involuntarios e irregularidades intencionales

protegiendo as el patrimonio de la empresa,

o garantizar el flujo de trabajo necesario en virtud del objetivo del proceso

y del sistema en el que el mismo est inserto

159
UNIDAD 4

o proveer informacin primaria confiable -se destacan exactitud, velocidad,

confiabilidad, etc.

o promover la eficacia y eficiencia operacional esto es controles en cadena

instalando la idea de proveedor cliente para garantizar que la operacin
anterior en la secuencia fue bien realizada, participacin de la cantidad
de personas que sea necesario en virtud de la realidad de cada operacin/
proceso

Control Interno: es el conjunto de normas de procedimiento que regulan el

funcionamiento administrativo de una organizacin con el propsito de preser-
var el patrimonio de la misma de los posibles errores o maniobras fraudulen-
tas que pudieran llegar a afectarlo.

El Control Interno no puede medirse en trminos absolutos, decir que existe o

no existe. Es una cuestin de grado, alcanzando diferentes niveles de proteccin.
Para que se instaure un nivel satisfactorio de Control Interno el conjunto de
normas deben articularse en un plan orgnico y coordinado. Aunque nunca
se logra una seguridad del 100%, ser ms adecuado aquel sistema
cuidadosamente programado y peridicamente revisado.

Los sistemas que no surgen como un todo, sino que nacen de la implementacin
de normas particulares y que adems no fueran revisadas para detectar
desviaciones, generalmente son vulnerables -es decir, que aparecen
peridicamente errores o fraudes-.

- La existencia de Control Interno no depende de la creacin de sectores

especficos que se dediquen a la revisin total o parcial de lo actuado por
todos los miembros de la organizacin.

- Las normas de Control Interno regulan el funcionamiento administrativo

diario, de modo que su simple cumplimiento por los miembros de la
organizacin da como resultado una operatoria y un nivel adecuado de
proteccin.

- Si bien para los miembros de la organizacin las funciones que cumplen

son tpicamente de accin, simultneamente por medio del plan orgnico
que ha tejido nexos entre la labor de los distintos sectores, se produce el
control, ya sea por:

oposicin de intereses.
160
 UNIDAD 4

coordinacin de resultados.

revisin por repeticin.

- El control Interno se logra sin que exista en las personas que lo instauran un
propsito manifiesto de controlar.

Dnde se plasman las pautas de Control Interno?

1. Normas de procedimiento: especificaciones de rutinas administrativas en

los manuales de procedimientos.

2. Manual de funciones: Estos manuales recogen la distribucin de funciones.

Y en muchas oportunidades el C.I. se logra mediante esa distribucin. Por
el solo cumplimiento de las responsabilidades funcionales establecidas en
el manual de funciones se hace posible lograr el grado de C.I. aceptable.

3. Polticas e instrucciones operativas: los niveles de direccin y supervisin

emiten cotidianamente decisiones de poltica e instrucciones para la
concrecin de los mismos. Se refiere a la resolucin de temas coyunturales.

Al emitir las polticas e instrucciones los niveles pertinentes debern

tener en cuenta las pautas de C.I. cuyo cumplimiento corresponde al plan
orgnico oportunamente implementado.

4. Sistema Contable: con sus principios y normas tcnicas de uso

generalizado, proporciona una estructura de tratamiento de datos que resuelta
muy slida para sustentar un adecuado grado de control interno. Las
organizaciones que usan sus sistemas contables en apoyo de las operaciones
administrativas, trabajando prcticamente en tiempo real, son los que logran
mayor grado de eficiencia en el control.

5. Sistema presupuestario: los cuatro pautas anteriores estn dirigidas a crear

un esquema general dentro del cual se mueven operaciones individuales no
hay anlisis de mrito respecto de la actuacin del funcionamiento.

El Sistema Presupuestario al fijar metas por cada rea sienta la base del
control de mrito. La inobservancia de lmites presupuestarios deber ser
analizada, explicada y a veces revelar problemas de C.I. que las normas
161
UNIDAD 4

tradicionales no han podido evitar.

6. Auditora operativa: es la revisin de operaciones de una organizacin

con el propsito de:
establecer si se desarrollarn cumpliendo las pautas de C.I. estatuidas.
segn una escala de mrito fijada por la Direccin, ver si se encuadran
dentro del concepto de convenientes para la empresa.

El C.I. se logra por la actuacin coordinada de los sectores operativos;

la auditora no se dedica como rutina a revisar todas y cada una de las
operaciones que desarrolla la organizacin. Slo interviene en forma
muestral para determinar si cada sector est cumpliendo las pautas de
procedimientos y las funciones que se le han asignado estructuralmente.

NORMAS DE CONTROL INTERNO: veamos su organizacin y ejemplos:

a) Relacionados con el personal. Se refieren a las pautas a utilizar para

seleccin y manejo del personal en especial los afectados a la custodia
de bienes.

b) Relacionados con los bienes. Tienden a resguardar la tenencia de los

bienes, los movimientos de ingreso y egreso y los movimientos internos
dentro de la organizacin

c) Relacionados con la documentacin. Vinculacin con la forma en que

se registran los hechos que afecten a patrimonio de la organizacin

d) Relacionados con la estructura.Tienden a . . .

* Precisar las responsabilidades de cada integrante del ente en cuanto

a la custodia de bienes que se le han asignado y la facultad de
autorizar gastos que afectan el patrimonio de la organizacin.

* Asignacin de funciones contrapuestas a diferentes sectores.

* Creacin de una pirmide de niveles autorizantes.

* Etc.

e) Relacionados con el ordenamiento del trabajo

162
 UNIDAD 4

Transcripcin de informacin: buscar, acondicionar datos. Ruptura entre

la tarea de captacin y la de procesamiento.

Sistema de expedientes.

Controles duplicados.

Soportes de informacin duplicados.

Falta de coordinacin en los datos.

Falta de coordinacin en el tiempo.

Problemas en la captacin de datos ( errores en cadena )

Problemas en procesamiento de datos.

Ordenamiento inadecuado de archivos.

NORMAS DE PROCEDIMIENTO

1. Utilidad del procedimiento administrativo.

- Aportan informacin sobre oportunidades de decidir.

- Aportan informacin sobre alternativas y posibles consecuencias.

- Capten, conserven o elaboren informacin.

- Transmitan decisiones.

- Cubren finalidad especficas de instaurar el C.I.

- Cumplen disposiciones legales.

- Establecen comunicacin con el contexto.

- Capacitan al personal.

2. Procesos duplicados

163
UNIDAD 4

- Registros personales -para descargo de responsabilidad, independencia sectores,

justificar tiempos-

- Registros duplicados
3. Vinculadas a la forma en que se ordena el trabajo operativo

Se ordena el trabajo operativo para lograr que las personas administren los
bienes usando documentacin y cumpliendo las funciones previstas.

Para ordenarnos podemos echar mano de herramientas grficas tales como el

cursograma, diagramas de interdependencia sectorial, diagramas de bloque,
diagramas de flujo bsicos, etc. Estas herramientas se usan en varias etapas de
la metodologa: en el relevamiento y sistematizacin de la informacin relevada,
de apoyo para el anlisis, en el diseo, en el registro para manuales.

Por ejemplo, el cursograma y el diagrama de interdependencia sectorial son

herramientas de mucha ayuda para esto, en las que se grafican unidades de
trabajo, secuencia de operaciones, documentacin interviniente, etc. Pero para
el sistema en su conjunto es ms til el diagrama de bloques -veamos un
ejemplo-. La graficacin de diferentes sistemas implica el uso de distintos
diagramas. Tal es el caso de las relaciones estructurales para las cuales hemos
usado el organigrama.

El diagnstico implica la toma de posicin respecto del estado del sistema

bajo anlisis. Esto es que una vez indagado, reunida toda la informacin,
ordenada la misma con arreglo a algn criterio -sistematizacin de la
informacin relevada-, debemos detenernos y tomando como referencia lo que
nosotros consideramos que son condiciones de eficacia, eficiencia y
adaptabilidad de un sistema operativo y de los procesos involucrados en el
mismo tomar posicin acerca del estado de su diseo e implementacin
vigentes.

Significa que el diagnstico propiamente dicho es expedirse sobre la necesidad

o no, de cambios en el sistema y para ello previamente realizamos un anlisis
comparativo entre la informacin relevada y ordenada, con el modelo de
referencia detectando coincidencias, diferencias, novedades, etc. Es decir que
siempre el diagnstico requiere un anlisis comparativo del profesional entre
la realidad relevada y los criterios generalmente aceptados sobre condiciones
de efectividad, eficiencia y calidad de los sistemas objeto de estudio.

164
 UNIDAD 4

Desde la visin sistmica, deberamos como mnimo expedirnos acerca de:

* sistema operativo, su eficacia y eficiencia global y su integracin con otros

sistemas operativos relacionados.

* procesos y subprocesos involucrados, su eficacia, eficiencia, su aporte a la

competitividad de la empresa, su integracin con otros procesos, su aporte a la
eficacia y eficiencia de las comunicaciones en la organizacin y a satisfacer las
necesidades de clientes internos y externos.

* formularios (soportes fsicos de informacin), calidad de su diseo,

condiciones de distribucin y archivo.

* control interno en procedimientos, tanto de entrada como de proceso, control

interno en la estructura involucrada en tales procedimientos, control interno
respecto a los recursos humanos participantes.

De esto surge claramente la necesidad que tenemos de identificar para cada

proceso, quines son los clientes de los outputs, quines son los proveedores
de los inputs y con qu otros procesos interacta.

Respecto a los clientes de los outputs podemos clasificarlos a su vez en

primarios y secundarios, directos e indirectos, internos y externos.

Clientes primarios: son los destinatarios directos del output del proceso.

Clientes secundarios: son aquellos que es conveniente tener en cuenta desde

la calidad global pero que no son condicionantes para el proceso pues no son
un elemento fundamental para la ejecucin del proceso. En la jerga
administrativa se les suele llamar de paso reciben .

Clientes directos: son los que requieren la salida directa del sistema.
Clientes indirectos: son aquellos que no siendo quienes requieren la salida
directa del sistema, interesan porque pueden salir perjudicados en el desarrollo
de su actividad si el sistema no funciona bien.

Clientes externos: estn fuera de la organizacin.

Clientes internos: pertenecen a la organizacin.

Para qu nos sirve esta distincin en tipos de clientes a la hora de diagnosticar

165
UNIDAD 4

un sistema operativo?

Cliente interno/cliente externo. Ambos deben ser tenidos en cuenta y

atendidos como tales. Son tan importantes uno como otro desde la eficacia y
eficiencia. A veces tendemos a pensar en el cliente externo y al cliente interno no lo
tratamos como tal. Esto parte de una concepcin de calidad respecto al
funcionamiento organizacional.

Cliente directo/cliente indirecto. Los clientes directos generalmente se tienen

en cuenta, se identifican y se trata de atender sus necesidades.

Pensar tambin en el cliente indirecto es propio del diagnstico/diseo con

base sistmica. Apunta a trabajar no perdiendo la visin del todo al
direccionarno en el tratamiento de las partes. Debemos tener una actitud
permanente de bsqueda de identificacin de lo clientes indirectos. Estos no
siempre se identifican claramente. Es importante esforzarnos para ello.

Cliente primario/cliente secundario. Esta distincin es importante a la hora

de decidir a qu renunciar y a qu no. Sin duda el mandatorio debe ser el
cliente primario.

En orden a evaluar el diseo actual, podemos plantearnos si es posible o

necesario en cada caso:

* eliminar operaciones administrativas, intervenciones para aprobacin, etc.

* eliminar operaciones iguales realizadas en partes y/o momentos diferentes

del proceso.

* justificar cada operacin por una genuina contribucin a la satisfaccin de

las necesidades del cliente.

* reducir la complejidad del proceso, de las operaciones en particular, de la

documentacin involucrada, del lenguaje usado, etc.

* reducir los tiempos necesarios para completar los ciclos del proceso,
atendiendo siempre las necesidades del cliente y minimizando los costos
asociados

* dificultar la comisin de errores.

166
 UNIDAD 4

* maximizar el uso del equipamiento y lugares de trabajo.

* simplificar y estandarizar mtodos y modalidades de trabajo.

* comprometer inputs de calidad.

* automatizar y/o mecanizar las operaciones rutinarias, teniendo en cuenta

volumen de trabajo, tiempo insumido, costos asociados, etc.

Hemos puesto mucho el acento en la eficacia y eficiencia. Qu necesitamos

analizar en relacin a estos conceptos?

eficacia
Evaluacin de
eficiencia

Para eficacia necesitamos verificar:

congruencia de objetivos: concuerdan entre s las metas de los componentes

del proceso?
concordancia entre la actividad operativa y las metas propuestas.
concordancia entre informacin disponible y actividades desarrolladas.
consistencia del sistema informativo.

Para eficiencia debemos ver:

relacin entre recursos necesarios (horas, hombre, materiales, etc.) y los
resultados.

En la presentacin hablamos del uso de guas de anlisis con preguntas

orientadoras. Veamos de qu se trata.
Formulamos preguntas tipo tales como: qu (contenido de la tarea), para qu
(objetivo de la tarea), porqu (fundamentacin), quin (persona que la reali-
za), cundo (oportunidad), dnde (espacio), cmo (modalidad), cunto

167
UNIDAD 4

(cuantificacin).

Necesitamos ser cuidadosos y prolijos para no equivocarnos en nuestras con-

clusiones advirtiendo respetar:

1. La consideracin integral del procedimiento y del objetivo perseguido.

2. La evaluacin de las tareas realmente necesarias o rentables. Eliminar inne-
cesarias.
3. El anlisis de los factores indirectos que afectan al volumen del trabajo o la
complejidad del procedimiento (polticas, exigencias, costumbres, velocidad,
exactitud).

En qu se da la influencia de los factores indirectos? Fundamentalmente la

observamos en:
el volumen del trabajo involucrado.
la complejidad de una rutina al introducir excepciones en el flujo normal de
trabajo.
provocando picos y depresiones en la carga de trabajo.

4. Anlisis para la determinacin del mejor mtodo de ejecucin de la tarea

esencial. Se requiere dividirlo en fases.
Preparar, por ejemplo, formacin de legajos, pedido y agregado de antece-
dentes, etc.
Ejecucin: operacin clave, transforma o agrega algo nuevo.
Terminar: archivar, comunicar, etc.
Controlar: verificar correccin de operaciones realizadas

A la fase de ejecucin se le hace batera de preguntas:

puede eliminarse?
puede combinarse con otra operacin?
puede modificarse su secuencia?
puede simplificarse?

168
 UNIDAD 4

5. Elementos de anlisis para el desarrollo del nuevo procedimiento.

a. Item de trabajo: objeto sobre el cual se realiza el trabajo

qu pone en marcha el procedimiento?
qu informacin incluye?
cmo est constituido?

b. Factores de trabajo: para determinar la adecuada divisin de la corriente de

trabajo, o sea correcta seleccin y adjudicacin de trabajo a grupos e indivi-
duos. Ellos son:
Volumen de trabajo permanente.
Prdidas fraccionales (demasiado para una persona pero poco para dos).
Fluctuaciones en la carga de trabajo: corrientes de trabajo o combinaciones.
Demoras por inaccesabilidad del equipo. Irregularidad en la disponibilidad
del equipo.
Factores de superficie, distancia y transporte que aumentan los tiempos consu-
midos y/o la fatiga del personal involucrado.
Caractersticas de la induccin respecto a: tiempo de comprensin, tiempo de
entrenamiento inicial, especializacin de empleados, cualidades de los em-
pleados, flexibilidad (rotacin de personal), control del supervisor.

c. Divisin de la corriente de trabajo

* en serie o de lnea de montaje -diferentes personas sobre el mismo formula-
rio-
* en paralelo - por ejemplo, diferentes empleados sobre el mismo formulario,
igual tarea-.
* en reunin -diferentes empleados sobre igual item de trabajo al mismo tiem-
po-.

d. Objetivos administrativos: velocidad, economa y calidad.

169
UNIDAD 4

Bsicamente un procedimiento implica considerar:

tareas y operaciones a realizar por cada rea o sector, con determinacin de
cursos a seguir en cada situacin prevista.
. datos a destacar y documentos utilizados determinando la totalidad de datos a
contener por cada documento, quin emite los documentos y quin los recibe, qu
actividades se realizan sobre los mismos y en qu momento.
almacenamiento de datos y archivos de documentos, considerando su uso poste-
rior por el mismo sector o por otro.
controles sobre las operaciones y sobre el patrimonio.

Qu debe contener el manual de procedimientos?

Por cada procedimiento en particular, se encuentra definido qu sector o secto-
res son los responsables, cundo y en qu circunstancias deben ser empleados,
qu tareas y decisiones involucra:

- Descripcin completa de cada tarea.

- Oportunidad de realizacin de cada tarea.
- Responsable de la realizacin.
- Informacin requerida e informacin generada.
- Medios a utilizar - equipos, formularios, documentos -
- Decisiones y controles a tomar.

Respecto al flujo de informacin:

- documentos y formularios, informes de salidas, tablas de datos.
- oportunidad de emisin o recepcin.
- responsables de su emisin o recepcin.
- cantidad de copias y destino adems de proceso a darle a cada una.
- instrucciones acerca del vuelco de datos.

Respecto al almacenamiento y archivo

- informacin y datos a almacenar.

170
 UNIDAD 4

- documentos a archivar, tiempo, caractersticas del archivo.

- utilizacin posterior de informacin almacenada y de documentos archivados.
- responsables de la custodia y del mantenimiento.
- determinacin de quines tienen acceso a los mismos.
Adems para procedimientos, cursogramas y cuando hay procesamiento elec-
trnico de datos, diagramas de sistemas.

No existen verdades universales, aplicables a cualquier organizacin.

El tamao y la edad de la organizacin, el ambiente, la estructura organizacional,
la distribucin del poder, la cultura de la organizacin, el estilo de administra-
cin, el tipo de actividad, etcetera. influyen y provocan respuestas diferentes
en distintas organizaciones ante problemas aparentemente similares.

No obstante, algunos parmetros pueden servir de gua o de orientacin. Las

variables son: capacidad, comunicacin, costo, competitividad, control inter-
no.

- Capacidad: aptitud del sistema en su conjunto (personas, equipos y proce-

dimientos) para alcanzar los objetivos bsicos que justifican su funcionamien-
to.

Las transacciones se combinan para formar los procedimientos. La capacidad

que tenga la organizacin para operar con rapidez y seguridad sobre las tran-
sacciones y procedimientos incide en el desarrollo eficiente del resto de las
actividades.

Interesa entonces, la aptitud del sistema en su conjunto (personas, equipos,

procedimientos) para alcanzar los objetivos bsicos que justifican su funcio-
namiento.

Se evalan cuatro aspectos bsicos: velocidad de procesamiento, volumen de

trabajo, seguridad en la captacin y recuperacin de la informacin.

171
UNIDAD 4

- Velocidad de procedimiento: la relacin directa es con la oportunidad en que se

necesita la informacin.

- Volumen de trabajo: la pregunta es si los sistemas de informacin propor-

cionan la capacidad de procesamiento adecuada que la cantidad de activida-
des requieren, para evitar errores, deficiencias en la informacin y atraso en
las tareas operativas.

- Seguridad en la captacin: debe garantizarse que todos los datos van a ser
captados. Un dato perdido suele ser irrecuperable. Tambin debe preverse el
archivo de los documentos fuente de los datos.

- Recuperacin de la Informacin.

- Comunicacin.
Transmisin de informacin: de qu manera y con qu eficiencia se desarro-
lla la comunicacin.
Coordinacin de reas.

- Costos
Conocimiento de los costos asociados a sus operaciones.
Necesidad de operar con los costos lo ms bajos posibles dentro de mrgenes
de seguridad apropiados.

- Competitividad, que ayude a:

buscar y mantener clientes
mejorar acuerdos con los proveedores.
apoyar el desarrollo de nuevos productos.
alejar competidores (reservas de pasajes)

- Control interno
Proteccin de activos.
172
 UNIDAD 4

Proveer informacin confiable.

Promover la eficiencia operativa.

Decimos que es un conjunto de normas de procedimiento que regulan el funciona-

miento administrativo de una organizacin con el propsito de preservar el patrimo-
nio de la misma de los posibles errores o maniobras fraudulentas que pudieran
llegar a afectarlo.

El C.I. no puede medirse en trminos absolutos, decir que existe o no existe. Es

una cuestin de grado, alcanzando diferentes niveles de proteccin.

Para que se instaure un nivel satisfactorio de C.I. el conjunto de normas deben

articularse en un plan orgnico y coordinado. Aunque nunca se logra una
seguridad del 100%, ser ms adecuado aquel sistema cuidadosamente pro-
gramado y peridicamente revisado.

Los sistemas que no surgen como un todo, sino que nacen de la implementacin
de normas particulares y que adems no fueran revisadas para detectar desvia-
ciones, generalmente son vulnerables -es decir, que aparecen peridicamente
errores o fraudes-.
La existencia de C.I. no depende de la creacin de sectores especficos que se
dediquen a la revisin total o parcial de lo actuado por todos los miembros de
la organizacin.

Las normas de C.I. regulan el funcionamiento administrativo diario, de modo

que su simple cumplimiento por los miembros de la organizacin da como
resultado un nivel adecuado de proteccin.

Aunque los empleados slo sientan que las funciones que cumplen son tpica-
mente de accin, simultneamente se han tejido nexos entre el trabajo de los
distintos sectores producindose as el control. El control Interno se logre sin
que exista en las personas que lo instauran un propsito manifiesto de contro-
lar. Ejemplos:

173
UNIDAD 4

* oposicin de intereses.
* coordinacin de resultados.
* revisin por repeticin.
El C.I. se logra por la actuacin coordinada de los sectores operativos; la auditora
no se dedica como rutina a revisar todas y cada una de las operaciones que desa-
rrolla la organizacin. Slo interviene en forma muestral para determinar si cada
sector est cumpliendo las pautas de procedimiento y las funciones que se le han
asignado estructuralmente.

Normas de control interno. Pueden establecerse normas de control varias,

por ejemplo relacionadas con:

el personal. Se refieren a las pautas a utilizar para seleccin y manejo del

personal en especial los afectados a la custodia de bienes

los bienes. Tienden a resguardar la tenencia de los bienes, los movimientos

de ingreso y egreso y los movimientos internos dentro de la organizacin.

la documentacin. Vinculacin con la forma en que se registran los hechos

que afecten a patrimonio de la organizacin.

la estructura. Que tienden a precisar las responsabilidades de cada integrante

del ente en cuanto a la custodia de bienes que se le han asignado y la
facultad de autorizar gastos que afectan el patrimonio de la organizacin,
asignacin de funciones contrapuestas a diferentes sectores, creacin de
una pirmide de niveles autorizantes, etc.

el ordenamiento del trabajo.

Retomemos lo estudiado en la unidad 1 referente a la metodologa de sistemas

y lo que estamos analizando esta 2 parte de la unidad y preparemos listas de
control orientadoras para el proyecto.

LISTA DE CONTROL
Entrevistas al personal involucrado (usuario destinatario) y Observacin

Realizar un Inventario inicial de Procedimientos (formulario).

Diagrama de flujo de interrelacin entre procedimientos.
174
 UNIDAD 4

Descripcin sintetizada que contenga las principales funciones del procedi-

miento. Formulario descripcin del procedimiento. Diagramas de flujo corres-
pondiente.
Conocer que reas de la unidad administrativa intervienen. Otras reas que estn
implicadas.
Identificar los aspectos que originan la realizacin del procedimiento para
determinar su naturaleza, mbito de aplicacin y niveles institucionales de apli-
cacin.
Verificar que la ejecucin del procedimiento se encuentre fundamentada en
normas jurdico-administrativas.
Precisar en lo relativo al personal, cual es en nivel jerrquico, el nmero de
personas que intervienen y cul es su intervencin.
Conocer si para la ejecucin el procedimiento se apoya en equipos especiales.
Cules son las condiciones del equipo utilizado en las diversas actividades
que comprende el procedimiento as como de las instalaciones del inmueble.
Recopilar la totalidad de formularios utilizados en el procedimiento y descri-
bir sus caractersticas y objetivos.
Dictaminar cul es la orientacin al pblico usuario de los servicios que se
presta con la realizacin del procedimiento.
Conocer si el procedimiento est permanentemente actualizado, en qu forma
se lleva a cabo y qu aspectos se consideran para tal efecto.
Precisar el tiempo de operacin del ciclo del procedimiento.

ASPECTOS QUE HACEN AL CONTEXTO DEL

PROCEDIMIENTO

1. Tiempo: estimar las posibilidades de dar un mejor aprovechamiento al tiem-

po que se emplea.
2. Materiales: verificar las pruebas de despilfarro de materiales.
3. Equipo: comprobar la plena capacidad en la utilizacin, la conveniencia de
emplear otra clase de equipos, la falta de cuidado, el mantenimiento y la inade-
cuada preparacin del personal que lo maneja.

175
UNIDAD 4

4. Demoras: determinar la presencia de cuellos de botella por exceso de trabajo, la

existencia de tiempos y la poltica difusas que no facilitan la toma de decisiones.

5. Condiciones de trabajo: analizar que las condiciones de trabajo sean adecuadas

-mejoramiento de la temperatura ambiente, espacio y servicios auxiliares, entre otros-
6. Inspeccin o verificacin: verificar peridicamente si el adiestramiento y la capa-
citacin son adecuados y/o suficientes.
7. Control y evaluacin: comprobar si el control de las operaciones normales es
suficiente o excesivo o si es la clase adecuada a la ndole del trabajo.
8. Actitudes del individuo frente a su trabajo: observar la conducta del individuo en
el trabajo y en medio laboral.

La burocracia administrativa se manifiesta ante el incremento incesante de can-

tidad y diversidad de formularios que circulan por la organizacin.

Los formularios, como vehculos o portadores de informacin, son parte im-

portante de los procedimientos, con los cuales guardan estrecha relacin. Esto
significa que la actividad de recoleccin de informacin abarcar, entre otros
elementos informativos todo lo relacionado a la forma, contenido, disposicin,
cantidad de ejemplares, utilizacin, frecuencia, destino, de los formularios en
uso en la organizacin.

Es usual encontrar situaciones dentro de la rutina administrativa, en las que los

formularios juegan un papel importante perturbando o facilitando el desarrollo
de los procedimientos.

Con el propsito de someterlos a su posterior anlisis, el especialista en siste-

mas administrativos deber proveerse de todos los formularios que formen
parte del procedimiento o sector bajo su investigacin. Ser preferible que
dichos instrumentos figuren con la informacin que los cubra, pues un formula-
rio en blanco no es fiel representacin de la realidad.

Aceptando de plano que podemos trabajar tanto con formularios fsicos como
con formularios activos, afirmamos que los objetivos del empleo de formula-
rios son importantes a saber:

176
 UNIDAD 4

- llevar a cada nivel la informacin necesaria.

- proporcionar medios de control interno.
- facilitar la toma de decisiones oportunas y adecuadas.

Este objetivo lo cumple en los casos siguientes.

Al recolectar, elaborar, retener, distribuir y conservar informacin; de la efi-

cacia con que se cumple su objetivo, esto es, operando con exactitud, oportuni-
dad y precisin, surgir la ejecucin de una accin, se ejercitar un control, o
se tomar una decisin; no hacerlo as los tornar ineficientes y lo ineficiente
se tira o se abandona.

La informacin innecesaria engrosa los canales de comunicaciones, aumenta la

complejidad administrativa, como as el recargo de la informacin que produ-
ce, ocasionando a quin debe leerla prdidas de tiempo, costos innecesarios,
etc.

Todo sistema operativo, necesita indefectiblemente de un sistema informativo

para poder funcionar y ste ltimo, cuenta en el formulario su aliado incuestio-
nable que da bases para la toma de decisiones (sistema decisorio).

El formulario favorece la interrelacin de los sistemas; permite que la corrien-

te de informacin -flujo vital de entrada y salida del sistema-, se realice.

Un buen sistema de formularios, condiciona y sistematiza la tarea de quienes

intervienen en su cometido, el emisor, el destinatario, el que controla, el pro-
veedor y quin lo archiva o destruye.

El diseo debe tener en cuenta esta circunstancia previendo y ubicando los

datos para que se realice la tarea todo lo mejor posible tratando de:

- Cubrir las necesidades de informacin del usuario. No saturar los formula-

rios ni tampoco hacerlos insuficientes obligando al uso de ms de una frmula.

177
UNIDAD 4

Contener slo lo que se necesita, o pide, desechando lo innecesario o repetitivo.

- tener exactitud y claridad de datos expuestos.

- actualidad (en tiempo) y disponibilidad (lugar) para acceder al mismo.
- fcil interpretacin evitando discrecionalidad y subjetividades.
- relacin costo utilidad.

Qu nos preguntamos al analizar formularios?

- Datos completos;
- Datos simples y de fcil llenado;
- Datos imprescindibles;
- Datos duplicados en el formulario o en otros formularios;
- Incluye los responsables y autorizantes;
- Forma de llenar el formulario (manual, etc)
- Si el espacio a contener cada dato est de acuerdo con el dato de mayor
extensin a incluir all;
- Si existen datos que se mantienen permanentemente en todos los formularios
y se prev en su reimpresin;
- Si la escritura del dato puede ser reemplazada por marcas en un listado de
posibles situaciones predeterminadas en el formulario (respuestas dirigidas).
- Facilidades materiales en dnde y cmo debe ser llenado el formulario;
- Datos con que cuenta el responsable de su llenado;
- Velocidad requerida para su llenado y facilidad;
- Si son observadas y respetadas las formas sacramentales exigidas por la ley
para determinados casos;
- Si las especificaciones son adecuadas para el uso;
- Consumo que justifique la impresin;
- Tipo de personal que lo completa;
- Si fueron respetados los formatos normalizados y las proporciones, (estti-

178
 UNIDAD 4

ca);

- Si los datos fijos estn agrupados con el fin de evitar su reiteracin;

- Si en los formularios que van a ser escritos por una unidad impresora, se tuvo en
consideracin el espacio de tipos y los renglones;
- Si el formulario ser enviado en un sobre con ventana, se ha previsto que el rea
de direccin y denominacin quede a la vista y con el menor nmero de plegados
posibles;
- Si la calidad del papel e impresin estn de acuerdo con el uso que se le dar a
cada ejemplar;
- Si el nmero o datos por los que se puede identificar el formulario o ejemplar,
estn en el margen superior derecho;
- Si se han considerado los aspectos del recalco en las copias.

Pautas generales del diseo de formularios

Disear un formulario: se trata de una tarea creativa en la cual la experiencia y

el buen sentido juegan un papel importante, por lo que no debe darse ni rienda
suelta a la imaginacin, ni particularizar aspectos demasiado subjetivos De-
bemos lograr la mxima sencillez y eficiencia con el mnimo costo. Algunos
criterios que podemos destacar son los siguientes:

- Dirigir el anlisis del diseo fundamentalmente hacia la finalidad del formu-

lario.
- Listar la informacin necesaria que contendr el formulario, desechando lo
innecesario.
- Determinar la importancia relativa de cada informacin y el esfuerzo que
demandar obtenerla.
- Determinar el espacio requerido para cada dato.
- Elegir un formato normalizado (Normas IRAM), el tamao ms conveniente,
econmico y prctico .
- Disponer los datos (agrupamiento del contenido) de modo que resulte ms
cmodo su llenado, lectura e interpretacin y el adecuado archivo para ahorrar

179
UNIDAD 4

tiempo y esfuerzo.
- Analizar el flujo de informacin en el proceso administrativo, determinando su
variedad, calidad y distribucin, previendo cmo se consignarn en el formulario.
- Prever lo necesario a fin de reducir los cambios posteriores que pudieran
demandarse por improvisaciones.
- Analizar de dnde se tomar la informacin que se transfiere de uno a otro
formulario, si puede evitarse el uso de este ltimo, reemplazndolo por una
copia del primero, tratando que los datos se asienten de una sola vez, o en uno
solo.
- Eleccin de colores para facilitar la identificacin y lectura.
- Elegir tipos de escritura que distingan en el texto lo que es ms importante.
- Cmo se dispondrn las instrucciones precisas para asegurar el uso y llenado
correcto del formulario.
- Con qu medios ser llenado (manual, electrnico, etc.) para disponer raya-
dos, espacios en blanco, guas al operador, etc.
- Comprobar los movimientos que requiriera su utilizacin, a fin de facilitar-
los.
- Aprovisionarse adecuadamente de las primeras partidas para dar tiempo a la
correccin de las reimpresiones con los cambios que aconseje la prctica.
- Requerir crticas a los intervinientes y usuarios para su mejora paulatina.
- Buscar una presentacin esttica (agradable) y funcional.
- Alcanzar el objetivo con el menor costo, siempre que no dificulte la interpre-
tacin, o cree omisiones.
- Prever cuando un dato o informe servir como medio de prueba en controver-
sias, pues debe tenerse en cuenta que su empleo en el proceso, puede requerirse
para dar valor legal a las transacciones, como constancia (prueba); por ejem-
plo las facturas, recibos, etc.
- Aprovechar al mximo el espacio, sintetizando todo lo posible.
- La ubicacin de los datos estn sujetos al criterio del diseador, pudiendo
incluir palabras o frases aclaratorias dentro del diagrama, cuidando siempre la
claridad y la simplicidad de la presentacin.
- Distinguir los datos fijos de los datos variables.

180
 UNIDAD 4

Datos fijos, repetitivos, que por su condicin es posible preverlos y resulta conve-
niente dejarlos predeterminados -impresos en el texto del formulario cuando es un
formulario fsico- para evitar errores y omisiones.
Datos variables, que pueden asumir distintas magnitudes, caractersticas,
etcetera. y por lo tanto surgen de cada operacin.

Datos complementarios, que es conveniente insertar para mayor detalle y me-

jor interpretacin del contenido; para lo cual ser conveniente reservar un
espacio para los mismos, preferentemente utilizando los ngulos o espacios
libres.

Otras recomendaciones a observar en el diseo.

- Prenumeracin;
- Cdigo del formulario;
- Cdigo del ejemplar;
- Notas aclaratorias y de advertencia;
- Determinacin de los datos a ser llenados por cada responsable;
- Instrucciones de llenado de ciertos datos; grupos de datos; o del formulario
en general;
- Aclaracin del tipo de letra en que debe hacerse; cuando son de llenado
manual;
- Denominacin del impreso;
- Logotipo de la organizacin;
- Direccin de la organizacin;
- Telfonos de la organizacin;
- Otros datos de la organizacin;
- Orden de circulacin de cada ejemplar;
- Marcas de doblez, de posicionamiento, etc.
- Mrgenes marcados;
- Renglones para formularios, o partes a llenar en forma manuscrita;
- Encasillados para datos con nmeros fijos de caracteres remarcados para
destacar datos;

181
UNIDAD 4

- Textos legales o de otro tipo;

- Espacio suficiente para cada dato a contener;

- Horario de atencin al pblico y proveedores, etc.

Bien, con esto damos por terminada la unidad. Es hora de autoevaluarse.

182
 UNIDAD

4
A CTIVIDADES DE
A UTOEV
UTOEV ALUACION
OEVALUACION
UNIDAD 4

1. Qu es un sistema operativo?

2. Cules son sus componentes?

3. Por qu es importante la ratificacin o reexpresin de su objetivo y la

determinacin del alcance y lmites del sistema?

4. Cmo se relacionan los sistemas operativos con los sistemas corporativos

de planeamiento, informacin y control?

5. Cmo se relacionan los sistemas operativos con el sistema de organizacin

o estructural y con el sistema decisorio?

6. Cmo se aplica la metodologa de sistemas para su anlisis y diseo?

7. CASO DE APLICACIN:
SISTEMA OPERATIVO DE ABASTECIMIENTO

La organizacin Caddi S.A. es una empresa que se dedica a la fabricacin y

venta de calzados de cuero para damas y caballeros en la lnea sport.

Actualmente las ventas son al por mayor en 10 provincias argentinas, incluyen-

do Crdoba, donde tan solo tiene cautivo el 10 % del mercado local, y a
E.E.U.U. (es una de las dos empresas cordobesas que hoy exportan cantidades
relativamente importantes en relacin a las exportaciones del sector indus-
trial del calzado si bien la rentabilidad de las exportaciones es muy baja)

Es una de las pocas empresas cordobesas que ha logrado crecer alcanzando

satisfactoriamente sus objetivos durante un perodo de decadencia del sector

183
UNIDAD 4

industrial del calzado en la provincia de Crdoba.

A nivel provincial y nacional no posee competidores importantes pues sus
productos son de muy buena calidad y de diseo exclusivo el 90 % de las
fbricas disean sus productos compartiendo los diseadores.
Hace quince aos atrs, las empresas que exportaban calzado eran muchas ms
de las que actualmente lo hacen.

La inadecuada calidad de los productos y los costos elevados de los mismos

convirti a muchas de ellas en empresas muy poco competitivas
internacionalmente.

La poltica fiscal tampoco las benefici pues durante varios perodos el Esta-
do no les efectiviz el reintegro por exportaciones.

Por su parte el mercado cordobs lentamente fue pasando a manos de fbricas

bonaerenses, que fueron conquistando puntos de venta en todo el pas, y des-
plazando as a empresas de Crdoba.

Una caracterstica distintiva de este sector en cuanto a la funcin de produc-

cin, est dada por la tercerizacin de algunos trabajos pertenecientes al pro-
ceso de produccin, es decir en algunas oportunidades se entrega la produc-
cin en proceso a terceros para que stos realicen una tarea en particular, y
luego los devuelvan a la fbrica para continuar el proceso.

Entre los objetivos de la firma se destaca la mejora continua de la calidad del

calzado y la expansin de la firma a nivel internacional.

Para ello las polticas que prevalecen en la organizacin, aunque no estn

explicitadas en la misma, son:

- todas las compras que realice la firma estarn orientadas a la obtencin de

precios competitivos sin perjudicar a la calidad de los mismos.

- seguimiento y control de los costos totales en toda la organizacin, eva-

luando siempre la relacin costos beneficios de dicho control.

- se deber estimular la sugerencia de los empleados y fomentar la coopera-

184
 UNIDAD 4

cin.

- mantener una elevada tica en los negocios.

Caddi S.A. fue fundada en el ao 1976 por el Cr. Pert y por el Sr. Pozzi bajo la
forma jurdica de una SRL ocupando una superficie de 180 metros cuadrados. Hoy
la superficie de la misma es de 800 metros cuadrados.

Actualmente, y desde hace 10 aos funciona como S.A. constituida por el Cr.
Pert y el Sr. Pozzi, poseyendo cada uno el 45 % del capital accionario, en tanto
que el 10 % restante se distribuye en partes iguales entre los dos hijos del Cr.
Pert y los dos hijos del Sr. Pozzi.

El directorio est compuesto por dos directores, que son los accionistas mayo-
ritarios, donde el presidente es el Cr. Hctor Pert. Segn el estatuto los dos
directores pueden representar individualmente a la sociedad ante terceros.

El capital accionario de la firma asciende en la actualidad a la suma de $

185.000 y su produccin est en un promedio de 1500 pares diarios -conside-
rablemente por encima del promedio de las fbricas locales-.

La tecnologa de produccin que utiliza es la del sistema Rink, o trabajo modu-

lar, consistente en equipos de produccin especialmente adaptados para este
sistema, ordenados en una secuencia predeterminada, en los cuales trabajan
grupos de operarios polifuncionales, predominando en ellos el espritu de equi-
po.

Para el diseo de sus calzados Caddi S.A. utiliza diseadores propios que
peridicamente viajan al exterior para traer a la fbrica las nuevas tendencias.

En cuanto a la estructura de la organizacin, en el sector administrativo se

encuentran trabajando dos administrativas y un analista de sistemas (Ral Pert)
todos bajo la supervisin del Cr. Pert responsable de las tareas administrati-
vas y contables, y del manejo financiero de los fondos. Tambin se encarga del
reclutamiento y seleccin del personal cuando se requiere mano de obra para
cualquier sector en la firma.

Segn nos inform el Cr. Pert, el personal y los equipos del Sector Administra-
tivo estn trabajando a full.

Por su parte el Sr. Jess Pozzi esta a cargo de la supervisin del abastecimien-
185
UNIDAD 4

to y de las ventas, as como de la produccin.

La empresa cuenta con una gerencia de produccin (Ing. Ismael Pozzi) y otra
de abastecimiento (Jos Pert) y con un jefe de ventas (Lic. Luis Pozzi) que
tiene a su cargo a un equipo de 10 vendedores.
El gerente de produccin tiene a su cargo un plantel formado por 3 jefes, 20 opera-
rios y 5 talleres encargados del pegado y cosido de las suelas (terceristas), adems
del encargado del depsito/recepcin.

Segn nos explic el Ing. Ismael Pozzi el plan de produccin se inicia con un
pronstico de la demanda, luego se define el nivel de produccin, determinan-
do el ritmo diario de la misma segn los picos de demanda. Esta situacin a
llevado a que en algunas ocasiones el nivel de inventario est muy por debajo
del nivel deseado, ocasionando interrupciones en la produccin con serios
inconvenientes al momento de realizar las exportaciones -afortunadamente las
exportaciones nunca fueron perjudicadas, pero los problemas que se debieron
solucionar, para cumplir con ellas desbordaron la capacidad de la firma-.

El jefe de Diseo de productos, diariamente enva informes al Sr. Jess Pozzi

y se rene todos los medios das con l para discutir los nuevos modelos, y el
tipo de materiales y de equipos que se requiere para su fabricacin.

Las opciones de diseo que prosperan, son luego analizadas en las reuniones
semanales que se llevan a cabo entre el Cr. Pert, el Sr. Pozzi, Jos Pert y el Ing.
Pozzi.

La Gerencia de Abastecimiento es la encargada de fijar las pautas generales

para las compras y negociar los precios y/o condiciones con los proveedores
-cuando existen diferencias respecto de la ltima compra-, adems de encar-
garse de todas las compras no rutinarias -de insumos nuevos y otros bienes-.
Responde por sus tareas ante el Sr. Pozzi.

El Sr. Jess Pozzi sostiene que es de gran importancia poseer una Gerencia de
compras independiente de la de Produccin, por la gran incidencia que posee
en el costo de produccin el costo de la materia prima y en la calidad final del
producto.

Esta empresa cuenta con sistemas administrativos computarizados con soft que
le permiten realizar un seguimiento del proceso de produccin en planta, pla-
nificando y controlando la misma, as como el control de consumo de insumos

186
 UNIDAD 4

y de las existencias en depsito. Tambin posibilita la determinacin de los costos

de produccin.

Bajo la supervisin directa del Sr. Jos Pert se encuentra el Sr. Redex, encar-
gado de todas las compras del tipo rutinario.
Redex consulta diariamente el soft que posee la firma y que mediante la interaccin
entre los programas de produccin, el movimiento de inventarios de materias pri-
mas, de productos terminados y en proceso conoce las necesidades de compras de
la firma, pues en pantalla aparece el mensaje: Punto de repedido = Emisin de
Orden de Compra = SI NO

Si se trata de las compras rutinarias de cuero se ordena la misma mediante la

impresin de la orden de compra en original. La misma es firmada por el seor
Redex quien le coloca manualmente el destinatario de la nica firma provee-
dora de cueros con la que operan desde hace 20 aos, y le consulta al Cr. Pert
sobre la posibilidad de hacer frente al pago de esa compra con las condiciones
habituales para ese proveedor.

El responsable de las Finanzas nos ha manifestado que las exigencias en mate-

ria de pagos que posee el proveedor de cuero son muy rigurosas, un pago fuera
de trmino a este proveedor los puede inhabilitar para seguir operando con
uno de los dos nicos proveedores de cuero del pas.

Este motivo lo obliga a darle prioridad a los pagos de este insumo, y a reco-
mendar el resto de los pagos y/o buscar la posibilidad de generar mas ingre-
sos para los perodos en los que prevea flujos de caja negativos.

Durante el relevamiento el Sr. Redex nos coment que cuando el Contadora

Pert debe viajar por cuestiones de negocios, y surge una necesidad de comprar
cuero, l emite, firma y enva la orden de compra, tomando la precaucin de
avisar al Cr. Al instante de regresar.

Si la solicitud es de algn otro insumo, cuando el volumen a solicitar excede

las cantidades normales -segn experiencia del Sr. Redex- consulta
telefnicamente al principal proveedor del mismo aquel que en ese momento
facture mayor cantidad de insumos sobre la posibilidad de enviar cantidades
en un plazo mximo de una semana. Los principales proveedores de la firma
siempre han cumplido ante pedidos extraordinarios con la entrega en el trmi-
no anteriormente indicado.

187
UNIDAD 4

Sobre el escritorio del seor Redex existe una lista (confeccionada manualmente)
con el nombre y direccin de cada proveedor que peridicamente va actualizando
el Sr. Jos Pert, segn su opinin sobre los proveedores actuales y/o proveedores
que ingresan al mercado y otros cambios que pudiera suceder. Esta lista es consul-
tada por el primero cuando coloca los datos del destinatario en las rdenes de
compra verificando adems si el nmero de Fax no fue modificado.

Si el proveedor elegido acepta enviar el pedido en las condiciones habituales,

el Sr. Redex imprime la orden y se la entrega al Sr. Jos Pert para que la firme.
Luego aquel indica el destinatario, le consulta al este sobre la disponibilidad
de fondos para realizar la misma y si recibe la conformidad la enva por Fax.

En caso de no existir fondos, la orden de compra queda archivada en una

carpeta del Sr. Jos Pert hasta que se realice la reunin semanal entre el Cr.
Pert, su hijo Jos, el Sr. Pozzi y el Ing. Pozzi representante de la produccin-

En estas reuniones se discuten los problemas principalmente los relacionados

con la produccin. El Cr. Pert siempre asiste a la misma con un serie de datos
estadsticos sobre compras, ventas, costos incurridos en produccin, nivel de
inventarios, tiempos ociosos durante el proceso productivo, y el cash flow
para el prximo trimestre.

Las decisiones que all se toman se informan por medio de memos internos a
los niveles gerenciales para que realicen los ajustes necesarios, y al analista
de sistema para que modifique el programa y/o informe sobre la necesidad de
adquirir y/o modificar equipos de computacin.

En caso ser necesario comprar equipos de cualquier tipo o la contratacin

de servicios se decide la misma en las reuniones semanales, responsabilizndose
de la ejecucin de las mismas el Sr. Jos Pert.

Si las condiciones del proveedor para la compra de insumos habituales, pero

en cantidades mayores a las normales no son las habituales informa verbal-
mente al Sr. Jos Pert para que negocie las mismas, confirme la disponibilidad
de fondos con su padre, y en caso afirmativo, le ordene la emisin de la orden
de compra.

Cuando las cantidades a comprar son las habituales o inferiores a ellas, el Sr.
Redex imprime la orden en original, le coloca manualmente el nombre de un
proveedor segn su criterio, firmndola el mismo, previa consulta con el Cr.

188
 UNIDAD 4

Pert o con alguna de las administrativas para confirmar la disponibilidad de fondos,

si le comunican que es viable, la imprime, envindola luego por Fax o correo (en
ste ltimo caso enva la fotocopia de la orden para lo cual utiliza el fax -).
En todas las oportunidades se le consulta al Cr. Pert antes de enviar la orden de
compra, y es en ese momento cuando ste carga en su archivo personal las ordenes
de compra por l autorizadas: como a ese archivo tiene acceso el analista de siste-
ma (Ral Pert) cuando llegan las facturas a administracin, ste coteja la misma con
la orden que tiene cargada en la P.C. y le pone su firma a la factura indicando que
est correcto, de modo que se pueda contabilizar.

Cuando ingresa la materia prima cuero al depsito, el encargado de depsito

la almacena y firma el remito en original, duplicado y triplicado, quedando en
poder de la empresa el original y el triplicado. Estos son archivados en el
depsito.

Luego informa verbalmente al Sr. Redex el ingreso de la mercadera para que

ste cargue en el sistema de stock la recepcin de la misma, indicando la
orden a la cual pertenece, para lo cual consulta el archivo de Ordenes de
compra.

El sistema anula la orden de compra cuando se carga el ingreso de la mercade-

ra.

Cuando se deben realizar compras de insumos nuevos, distintos a los actual-

mente utilizados, el Sr. Redex que es quien consulta la PC lee en pantalla:
insumo no registrado -orden de compra- si/no e informa verbalmente sobre los
mismos y las cantidades que se necesitan al Sr. Jos Pert para que ste busque
proveedor, consulte precios, seleccione uno de ellos y resuelva la compra en
cuenta corriente, consultando siempre antes con el Cr. Pert el plazo para el
pago.

Luego de efectuada la compra el Sr. Jos Pert informa al encargado de depsi-

to para que est atento al ingreso de esta mercadera y as cuando ingrese siga
el procedimiento de costumbre.

Al ingresar esta mercadera se deposita en almacenes firmndose el remito,

archivando el triplicado en almacenes y enviando el original al Sr. Redex para
cargar los datos en el sistema y luego archivar.

Diariamente el Sr. Redex toma todos los originales de las rdenes de compra y

189
UNIDAD 4

las archiva en una carpeta que entrega al Sr. Pozzi, colocndolas ste en su armario
bajo llave.

Mensualmente el Sr. Jos Pert emite un listado con las ordenes de compra emitidas
y canceladas por el sistema con motivo de la recepcin de los insumos para entregar
a Sr. Pozzi.

El Sr. Pozzi luego toma una muestra de un diez por ciento de las ordenes cum-
plidas y las controla con las ordenes encarpetadas.

El Sr. Pozzi no est satisfecho con el sistema actual de abastecimiento, pues en

todas las reuniones semanales recibe quejas del gerente de Produccin, por los
inconvenientes que tienen lugar cuando se producen picos de demanda por la
falta de los insumos y adems por la calidad con que en los ltimos cuatro
meses ha salido la produccin con destino al mercado interno, debido a pro-
blemas en las suelas, por la aparicin de grietas en las mismas y por el pegado
de las suelas (pegado y cosido), lo que ha motivado una reduccin del 5 % de
las ventas en Argentina, que si bien representa una cantidad pequea compara-
da con el volumen de produccin y venda de Caddi S.A., nunca haba sucedido
antes.

A este agravante se le suma las quejas de su otro hijo, el Lic. Luis Pozzi, por
problemas surgidos en pocas de las entregas de productos a E.E.U.U.

Tanto Ismael, como Luis Pozzi opinan que su padre no est en condiciones de
continuar con las responsabilidades actuales y que debe retirarse de la firma,
lo que fundamentan con los problemas de produccin, ventas y abastecimiento.

190
 UNIDAD 4

EN ESTE MOMENTO, usted ha concluido con la unidad 4.

Es oportuno desarrollar la actividad obligatoria 2.
Seguidamente podr usted apreciar cmo ser evaluada la misma.

El texto de ambas actividades obligatorias se encuentra despus de finalizar la

unidad 4.

Los criterios de evaluacin para las actividades obligatorias de esta asignatu-

ra son:

Claridad en la presentacin de la informacin.

Rigurosidad en la aplicacin de la metodologa

Organizacin del trabajo

Aplicacin e integracin de conocimientos previos y nuevos, en particular

en la formulacin del diagnstico y de la propuesta.

191
CL AAVE
VE DE
RESPUEST
ESPUESTAS AS
 UNIDAD

1 CLAVE DE
LAVE
RESPUEST AS
ESPUESTAS

1. Un sistema, en virtud de su propia naturaleza, est formado por elementos

interdependientes. En consecuencia, acciones que adectan a un elemento afec-
tarn tambin a otro. Y acciones de un elemento causan reaccciones de los
otros. El reconocimiento de estas interacciones e interdependencia dentro y
fuera de la organizacin es la esencia del punto de vista de sistemas.

2. Son las fronteras que separan todo lo que est dentro de la organizacin y lo
que est en su contexto.

3. Esto se relaciona con la visin de la organizacin como sistema permeable

que entrega al medio, bienes y servicios y recibe de ella los recursos. Entre los
recursos que recibe est la informacin. La informacin referida a cmo reci-
bi la comunidad su entrega de bienes y servicios y tambin su forma de actuar
con mayor o menor responsabilidad social, con mayor o menor tica en el
accionar organizacional.

4. Sistemas corporativos: sistema de planeamiento, sistema de informa-

cin, sistema de control.

Sistema de planeamiento: Genera los objetivos, metas y planes que permiten

establecer el rumbo organizacional.

Sistema de informacin: Suministra los resultados de la actividad y el estado

de los factores endgenos y exgenos que la afectam, adems de proveer los
canales para que las decisiones se incorporen a las operaciones.

Sistema de control: Regula a travs de la accin correctiva la operacin del

sistema en su conjunto.

Sistema decisorio: Atiende al gobierno de la organizacin y est integrado

por la red de decisiones que se toman en todos lo niveles

Sistemas operativos: Plantean la forma de llevar adelante la actividad de una

organizacin, ajustndose a la ejecucin de las tareas que ella requiere y a su

186
 CLAVES

gestin, enlazndose, en este ltimo caso, con los corporativos.

Sistema de recursos: Integra como componentes todos los recursos de la or-

ganizacin, es decir humanos, materiales, logsticos, etc.

Sistema estructural: es el que determina las relaciones que existen entre los
recursos.

5. El dueo de este negocio no est realizando un verdadero anlisis sistmico.

En el entorno no estn solamente los competidores. Debe analizar todo el en-
torno especfico. Necesita averiguar cules son las preferencias del segmento
de mercado que l atiende, los proveedores de bienes, proveedores de servi-
cios financieros, definir sus propias metas organizacionales. Analizar
integralmente los efectos probables de la aplicacin de experiencias de
hipermercados. Determinar cul es su verdadero contexto e identificar cules
son las variables relevantes para su caso y entonces enfocerse a su anlisis.
Diferenciar variables que hacen al macronivel, producto, mercado, tecnologa,
estructura financiera, direccin activa y preocupada por los objetivos, etc.
Tambin respecto al micronivel, desarrollo eficiente de las oepraciones que
permitan concretar las decisiones (requiere buena organizacin administrati-
va)

6. Estudio preliminar, definicin del proyecto, relevamiento y sistematizacin

de la informacin relevada, anlisis crtico que conlleva a un diagnstico,
diseo global, anlisis de factibilidad, diseo detallado, implementacin, se-
guimiento y control.

7. Entrevistas, encuestas, cuestionarios, observacin personal directa, estudio

de documentacin.

187
 UNIDAD

2 CLAVE DE
LAVE
RESPUEST AS
ESPUESTAS

1. Entramado de puestos de trabajo y de unidades de organizacin, cuyas cla-

ves son la diferenciacin, es decir el fraccionar el trabajo a realizar en un
conjunto de tareas, y la intergracin, es decir la coordinacin necesaria entre
estas tareas en un intento de asegurar el logro de las metas generales.

El enfoque sistmico agrega con fuerza la orientacin de la conducta de grupos

e individuos hacia la consecucin de los objetivos de la organizacin,
contextualizada a su vez en la satisfaccin del cliente.

2. S se relacionan. Respecto al cmo podemos decir que la estructura de la

organizacin debe ser coherente con la estrategia adoptada por la organiza-
cin. La planificacin estratgica especifica qu se realizar y cundo tendr
lugar; la estructura de la organizacin determina quin lo har y cmo se lleva-
r a cabo. Una organizacin debe comenzar desarrollando una estructura
organizativa que de lugar a las conductas que la estrategia demanda. Debe
desarrollarse una estructura que incorpore la estrategia global de la organiza-
cin, en un marco que tenga en cuenta factores tales como la competencia y el
medio ambiente.

3. Las estructuras organizativas afianzan sus races y se resisten al cambio lo

cual no es coherente con un medio ambiente en continuo cambio colocando a
la organizacin en una posicin de debilidad respecto a la competencia. Para
contrarrestar, las organizaciones toman la reorganizacin como una de sus
actividades regulares.

4. El enfoque de sistemas planea toda una concepcin acerca del sistema es-
tructural en lugar de la seleccin y aplicacin de principios de organizacin en
forma axiomtica

Desde la visin de sistemas, la organizacin es un sistema, es un procesador y

como tal est conformado por una serie de componentes que requieren ser
relacionados y dirigidos hacia un objetivo comn. Involucra los siguientes
conceptos:

Objetivo fin que condiciona el accionar del sistema y su configuracin inter-

na. Hacia dnde.

188
 CLAVES

Los componentes son partes integrantes del sistema, por ejemplo, los recursos
humanos, factores fsicos, etc.

Las relaciones son lazos entre los componentes del sistema. Esos lazos son los
que regulan su actuacin y comportamiento. Por ejemplo:, las relaciones de
autoridad, responsabilidad, etc.

La estructura es la red de orden y relaciones establecida para alcanzar el

objetivo.

5. La organizacin puede verse como un sistema sociotecnolgico en perma-

nente intercambio con el entorno reflejado en transferencias de informacin y
en un ir y venir de entradas al sistema y salidas de productos y/o servicios que
satisfacen necesidades humanas. Por cierto que tambin en intercambio con
otros sistemas de actividades humanas dentro de un contexto particular.

6. No existe un solo modo de estructurar una organizacin. La estructura ms

adecuada depender del contexto de la misma (metas, entorno, tecnologa, ta-
mao y cultura). Debemos disear la mejor estructura que sea posible para la
organizacin especfica de que se trate, facilitadora de la accin organizacional
en un marco contextual dinmico, y de mayor o menor competitividad segn el
caso.

7. Los componentes de la estructura pueden ser de dos tipos: de ejecucin y

decisorios.

Los componentes de ejecucin son los que procesan bienes y servicios de

acuerdo a modos de accin establecidos. En las organizaciones los compo-
nentes de ejecucin pueden ser: unidades de trabajo, grupos de personas, per-
sonas, equipos, maquinarias, algn insumo o informacin, etc. Soportan una
definicin tridimensional.

Los componentes decisorios son aquellos en los que se toma decisiones. Son
unidimensionales Tambin se los conoce como centros de decisin, puntos
focales de responsabilidad, polos de decisin y en algunos casos hasta cen-

189
CLAVES

tros de poder. Son sectores de la organizacin que tienen asignadas facultades

de decisin.

8. Los componentes deben vincularse entre s a travs de un conjunto de relaciones

a fin de que la coordinacin y la colaboracin puedan realizarse apuntando a un
sistema de objetivo. Debe codificarse el sistema de relaciones resultantes y compo-
nentes para formar una estructura orgnica oficial.

9. La concepcin sistmica de la estructura organizacional plantea premisas res-

pecto a la misma, partiendo de dichos supuestos para resolver el sistema estructu-
ral.
Los planes marcan los objetivos y los lineamientos para alcanzarlos. La estructura,
lejos de ser un fin en s misma, es el vehculo, es el medio que permite orientar los
esfuerzos para el logro de los objetivos.
El medio externo, el contexto, es cambiante. Para ese entorno cambiante es nece-
saria una respuesta dinmica. La estructura debe permitir esa respuesta.
La estructura no requiere alcanzar un diseo inmediato, sino que puede surgir de
un proceso que en etapas sucesivas lo va optimizando.
La estructura no es un fin en s misma. Permite alcanzar los objetivos de acuerdo a
los lineamiento de los planes.

10. Qu hacen las personas que trabajan en la organizacin?, tienen intereses

societarios o no?, de quin o quines dependen?, quin o quines dependen
de ellos?, con quines se relacionan?, qu informacin reciben?, qu infor-
macin emiten?, qu informacin necesitan para ejecutar y/o decidir?, cu-
les son sus responsabilidades?, cules puestos de trabajo estn agrupados en
una misma unidad de organizacin?, cules son los usos y costumbres?, cul
es su sistema de valores y creencias?, cules son y cmo se usan los canales
de comunicacin utilizados en el trabajo diario?, qu aspectos particulares
de la organizacin se evidencian como favorecedores o no del anlisis, diseo
e implementacin de modificaciones al sistema estructural?, cul es el clima
organizacional (indagando factores personales y variables estructurales)?,
cmo responde al dinmico entorno? es una estructura facilitadora del equi-
librio entre el medio interno y el medio externo?

11. Dificultades para la coordinacin del trabajo de distintas unidades de organiza-

190
 CLAVES

cin (ej: diferentes departamentos), diferentes respuestas en la adaptacin al cam-

bio, sectores con fuerte resistencia, ambigedad en las asignaciones de trabajo,
desorientacin del personal sobre objetivos a alcanzar o en qu trabajo concentrar-
se, conflictos entre departamentos o entre grupos (una vez descartados problemas
de personalidad), trabajos que no estn siendo realizados correctamente, etc

12. Problemas de compatibilidad de objetivos y funciones:

Problemas de control interno.
Problemas estructurales propiamente dichos.
Problemas en las designaciones.
Problemas de inadaptabilidad al entorno.

13. Lo primero es determinar las funciones y relaciones entre los componentes del
sistema. Esto es desarrollar el sistema estructural a nivel de los subsistemas compo-
nentes. Para esto debemos responder qu objetivos debemos lograr? cul es y
cules son las caractersticas del entorno organizacional? qu subsistemas deben
funcionar para mantener el equilibrio con el entorno? cmo deben relacionarse
estos subsistemas?

En segundo trmino, definir la misin que le compete a cada subsistema, distribuir la

autoridad para ejecutar, para hacer (delegacin operativa) entre los subsistemas
con la debida coordinacin. Ver cuadro.

Responder preguntas tales como: qu tareas deben asignarse a cada puesto de

trabajo?, cunto debe normalizarse el contenido de cada tarea?, qu habili-
dades se requieren para ejecutar cada una de las tareas?, sobre qu bases se
debe realizar la departamentalizacin de la estructura?, cmo se distribuirn
la autoridad y la responsabilidad en los distintos sectores?, etc.

14. Decisin rpida cuando es una sola persona lo que no implica que est
bien. El error puede ser ms elevado cuando decide una persona que si lo hace
un grupo.

Es ms econmico tener una sola persona que decida.

191
CLAVES

Convocar un grupo de personas se torna ms difcil que a una sola persona. Por
otra parte, un grupo tiene que tratar de coordinar, de congeniar ideas, intereses
necesidades.
Siempre hay que pensar que si es un grupo pequeo, es probable que se reduzcan
los inconvenientes ( No es lo mismo armonizar un grupo de tres personas que uno
de diez )
Al tener un grupo grande, la responsabilidad tambin disminuye.

15. Para el anlisis de la centralizacin y descentralizacin se hace necesario tener

en cuenta factores bsicos que nos permitirn tener una mayor amplitud de criterios:
a) Capacidad de los Recursos Humanos
b) Envergadura de la Organizacin
c) Control de Gestin
d) Comunicaciones Internas
e) Diversificacin de Productos y Servicios
f) Identificacin de un Sistema de Decisiones
Reglas Complementarias
Una decisin debe tomarse en el nivel ms bajo que se tenga conocimiento del
Problema
Una decisin debe tomarse en un nivel que contenga o sea superior a todas las
funciones afectadas

16. Los factores bsicos son entre otros la capacidad del personal, la capacidad de
los dirigentes, el estilo de conduccin, el tamao de la organizacin, la complejidad
de la gestin y de los procesos en virtud del ramo, etc. Es conveniente que los
revise contextualizados en el final del punto 2 de la unidad.

192
 UNIDAD

CLAVE DE
LAVE
RESPUESTAS
ESPUESTAS 3
1. En realidad no es que se complejice el sistema de informacin sino que debe ser
mucho ms anticipativo y adems contar con mecanismos de captacin oportuna
de la informacin del ambiente para poder brindar la informacin que el nivel estra-
tgico requiere.
Por otra parte cunto ms dinmico es el ambiente mayor es el requerimiento de
entre (los cules necesitan de Sistemas de Informacin innovadores)

2.
ATRIBUTOS IDEAS FUERZA DE CADA ATRIBUTO

OPORTUNIDAD Informacin disponible para el usuario en el

momento justo

PRECISION La informacin debe responder a hechos

comprobados. En informacin proyectada al
futuro se destaca la validez de las fuentes y la
correccin en la seleccin y operacin del
mtodo respectivo.

CLARIDAD
Debe ser rpidamente entendible por el usua-
rio y reflejan adecuadamente el sentido de los
datos en que se basa.

CANTIDAD Informacin suficiente. Ni excesiva ni escasa.

RELEVANCIA
Debe ser necesaria para una accin o deci-
sin. Debe tener significado para el usuario.

193
CLAVES

3.
Primarias

Externas Usuarios estratgicos

Usuarios tcticos
Secundarias

Fuentes

Internas Usuarios operativos

4. Usuarios estratgicos y tcticos: ambiente general y especfico.

5. Impreso Visual
Cualitativo Cuantitativo
Detalle Condensada
Narrativa Tabulada Figuras Cuadros Grficos

6. Histrica y predictiva Hacia el futuro refieren al futuro

Hacia atrs refiere lo ocurrido

7. Informes Peridicos
Inmediatos
De indicadores clave
Especiales
De excepcin

194
 CLAVES

8.

9. Informacin determinativa o informacin descendente: conjunto de normas, ins-

trucciones, rdenes, etc. Que emanan de la direccin a travs de su toma de deci-
siones.
Informacin interpretativa o informacin ascendente es la que permite a la Direccin
conocer los resultados, toda la informacin relativa a la vida empresarial.

10. Informacin normativa, de relacin, operacional, de control y gestin, integrada

y de investigacin. Revise cada uno de ellos.

195
 COMPONENTES
Informacin Normativa
Informacin de Planificacin
Informacin de Relacin (Interna y
Externa)
Informacin Operacional
Informacin de Control y Gestin
Informacin Integrada
Informacin de Investigacin
CLAVES
CONTENIDO Responde a la pregunta
Normas tcnicas, de conducta, actuacin, Qu (funcin)
administrativas, tratamiento control, Quin
seguridad, difusin y distribucin, Por qu
explotacin. Permanentes y transitorias. Cmo (procedimiento)
Estructura orgnica y reglas de Dnde
comportamiento dinmico para la misma.
Objetivos y medios a los que han de Cundo
acomodarse las operaciones futuras de la Con qu Medios
empresa, en orden a conseguir sus fines Cunto Cantidad de
recursos
Conocimiento de la accin de los factores Qu pasa
endgenos y exgenos. Contacto entre los
miembros de la empresa
Resultados de la actividad Qu ha ocurrido
Comparacin entre la operacional con la En qu grado se cumple
normativa y la de planificacin.
Sntesis de informaciones para uso formal y Sntesis de la anterior
peridico de la Direccin a todos sus
niveles
Empleo de los medios y tcnicas modernas Qu puede ocurrir
para ayudar a la toma de decisiones y a la
planificacin que realiza la Direccin
196
 CLAVES

11.
a) Falso: la relevancia tiene que ver con la utilidad para el usuario.

b) Falso: quienes dan el espectro de decisiones son los gerentes y por lo tanto no se
liberan.

c) La informacin estratgica requiere bsqueda en el contexto.

197
 UNIDAD

4 CLAVE DE
LAVE
RESPUESTAS
ESPUESTAS

1. Un sistema operativo es el conjunto de hombres y medios, cuyas actividades se

encadenan en pos de los objetivos comunes. Como todo sistema tiene objetivo,
componentes y estructura.

2. Los sistemas operativos tienen como componentes fundamentales los de ejecu-

cin los cuales se interrelacionan transfirindose informacin, bienes y servicios en
el marco de procedimientos preestablecidos. Tambin estn presentes los compo-
nentes decisorios y actan con mayor o menor independencia conforme al grado de
descentralizacin incorporado en el diseo del sistema decisorio.

3. El objetivo es central porque de lo contrario estaramos desarrollando procesos

orientados a otros logros. La determinacin de alcance y lmites

4. Los sistemas operativos interactan con el sistema de recursos. Podemos ver

dicha interaccin como el conjunto de hombres y medios de todo tipo, cuyas acti-
vidades se encadenan entre s, orientadas a la consecucin de un objetivo comn.
Entre dichos recursos se producen transferencias de informacin, bienes y servicios
con arreglo a procesos definidos.

La actividad de una organizacin se desarrolla normalmente a nivel de procesos

fsicos. La relacin de sistemas operativos y corporativos puede observarse en
el hecho que las operaciones se encuentran interrelacionadas entre s por la planifi-
cacin y el control, y debido a las transferencias de informacin, necesarias para la
accin y su regulacin.

5. El sistema decisorio atiende al gobierno de la organizacin y est integrado por la

red de decisiones que se toman en todos los niveles. Afecta a todos los componen-
tes del sistema porque el conjunto de recursos y operaciones necesita ser dirigido
y adaptado a las variaciones que puedan producirse por la interaccin de factores
endgenos y exgenos.

El sistema estructural es el que determina las relaciones que existen entre los recur-
sos para conducir un relacionamiento armnico, evitar la anarqua organizacional,
adems de favorecer la eficiencia con el mejor aprovechamiento posible de unida-
des organizacionales y recursos. Esta es la base en la que operan los sistemas

198
 CLAVES

operativos para que su comportamiento no sea anrquico.

6. Desde la visin de sistemas, proceso es una secuencia de operaciones orientadas

a un determinado objetivo que permite transformar las entradas del sistema en las
salidas definidas y esperadas. Resulta de utilidad tomar esta idea de agegar valor
que se maneja en la gestin por procesos y hacerla vivencia en el dignostico y
diseo de sistemas operativos.

La aplicacin de esta metodologa implica al igual que en los otros sistemas analiza-
dos, realizar un relevamiento preliminar, un relevamiento detallado, el anlisis y diag-
nstico, disearlos, implementarlos y hacer el seguimiento hasta que el nuevo dise-
o est funcionando a punto.

Los aspectos ms importantes que se deben tener en cuenta al diagnosticar -con

base en el referente para un buen diseo- los sistemas operativos nos lleva a
ordenar la informacin relevada alrededor de los siguientes ejes:

actividad que se desarrolla. Identificacin del sistema. No confundir con activi-

dad.
objetivos del sistema estn bien definidos en funcin de las necesidades.
con qu otros sistemas se relaciona los tenemos identificados?
los procesos actuales del sistema cules son? para qu se realizan? Se justi-
fica? Es decir responden airadamente al porqu se realizan?
cmo se relaciona el sistema con los otros sistemas?, entradas, salidas, soportes
de la informacin
cul es la secuencia de operaciones de cada proceso? Es la adecuada? De-
bera cambiarse dicha secuencia o tal vez insertar alguna operacin enla misma?
Quizs eliminar alguna?agrega valor cada una de ellas en funcin de los objeti-
vos?
volumen de trabajo de cada operacin en cada proceso. Cunto es?se prev
aumento o disminucin de ese volumen? puede disminuirse ese volumen?
modalidad de trabajo de cada operacin. Cmo es? Podemos mejorar?Qu
connotaciones tendra la mejora desde los costos?
dnde se realiza cada operacin? Distinguir el lugar fsico del sector de la es-

199
CLAVES

tructura. Es adecuado el lugar fsico? Si se maneja informacin confidencial u ope-

raciones delicadas es el adecuado? Por el flujo de trabajo se requieren cambios?
y por la ubicacin del archivo fsico? Desde la estructura, es el rea ms eficiente
para hacerlo? es la mejor informada para ello al menor costo posible?
se ha incorporado los controles preventivos adecuados? El control interno pro-
cura garantizar aspectos fundamentales tales como:
* evitar errores u omisiones involuntarios e irregularidades intencionales protegien-
do as el patrimonio de la empresa,
* garantizar el flujo de trabajo necesario en virtud del objetivo del proceso y del
sistema en el que el mismo est inserto
* proveer informacin primaria confiable -se destacan exactitud, velocidad,
confiabilidad, etc.
* promover la eficacia y eficiencia operacional esto es controles en cadena
instalando la idea de proveedor cliente para garantizar que la operacin ante-
rior en la secuencia fue bien realizada, participacin de la cantidad de perso-
nas que sea necesario en virtud de la realidad de cada operacin/proceso
* etc.

Desde la visin sistmica, deberamos como mnimo expedirnos acerca de:

* sistema operativo, su eficacia y eficiencia global y su integracin con otros

sistemas operativos relacionados.

* procesos y subprocesos involucrados, su eficacia, eficiencia, su aporte a la

competitividad de la empresa, su integracin con otros procesos, su aporte a la
eficacia y eficiencia de las comunicaciones en la organizacin y a satisfacer
las necesidades de clientes internos y externos.

* formularios (soportes fsicos de informacin), calidad de su diseo, condi-

ciones de distribucin y archivo.

* control interno en procedimientos, tanto de entrada como de proceso, control

interno en la estructura involucrada en tales procedimientos, control interno respec-
to a los recursos humanos participantes.

200
 CLAVES

De esto surge la necesidad de identificar para cada proceso, quines son los clien-
tes de los outputs, quines son los proveedores de los inputs y con qu otros pro-
cesos interacta.

Respecto a los clientes de los outputs podemos clasificarlos a su vez en primarios y

secundarios, directos e indirectos, internos y externos.

7. En este caso concreto debe aplicar como mnimo al sistema de abastecimiento

los requerimientos de diagnstico y diseo planteados en forma terica en la res-
puesta nmero 6. A ello debe agregar la propuesta para la implementacin. En los
casos en que le falte informacin, realice el supuesto y explictelo.

201
PROGRAMA

202
 PROGRAMA

PROGRAMA

203
PROGRAMA

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE:

Identificar los sistemas organizacionales desde la ptica de gestin

Aplicar la metodologa de sistemas para el anlisis y diseo de
sistemas organizacionales.
Valorar los aspectos crticos de la aplicacin de la metodologa de
sistemas en cada proyecto.
Reconocer los indicadores de calidad en el diseo de los sistemas
organizacionales y su adecuacin desde un punto de vista fctico.

CONTENIDOS:

UNIDAD 1:
1. La organizacin como sistemas.
2. El diagnstico administrativo.
3. Metodologa de sistemas para el diagnstico administrativo.

UNIDAD 2:
1. Estudio del sistema estructural. Aplicacin de la metodologa de sistemas.
2. Estudio del sistema decisorio. Aplicacin de la metodologa de sistemas.

UNIDAD 3:
1. La informacin, un recurso organizacional. Sistemas de informacin.
2. Informacin, actividades administrativas y la toma de decisiones.
3. Los sistemas de informacin orientados hacia las funciones organizacionales.
Sistemas integrados.

UNIDAD 4:
1. Sistemas operativos. Significado y alcance.
2. Aplicacin de la metodologa de sistemas.

204
 PROGRAMA

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Ordoez M (coordinador) La nueva gestin de recursos humanos Ges-
tin 2000
Parro N R Reingeniera Macchi
Pascual A, Macazaga J Post reingeniera Temas, Grupo editorial
Perel Vicente L, Krasuk Jorge, Lpez Cascante Jess y Magdalena Fernando
Organizacin y Control de Empresas Macchi, Argentina, 1971
Perez Fernandez de Velasco, JA Gestin por procesos ESIC
Scott George M. Principios de Sistemas de Informacin Mc Graw Hill,
Mxico, 1990
Senn J. A. Sistemas de Informacin para la Administracin Grupo Edito-
rial Iberoamrica
Solana Ricardo, Administracin de las organizaciones Ediciones
Interocenicas, Argentina, 1993
Tapscott Don y Caston Art Cambio de paradigmas empresariales Mc
Graw Hill, Colombia, 1995.

206
ACTIVIDADES
OBLIGA
OBLIGATTORIAS

207
 N 1 ACTIVIDADES
OBLIGA
OBLIGATTORIAS

TRABAJO TALLER

Objetivos:
Facilitar el proceso de transferencia a la realidad organizacional , de la apli-
cacin de la metodologa de sistemas.
Internalizar la importancia relativa de la indagacin preliminar y del
relevamiento detallado, en el xito del proyecto.
Iniciarse en la aplicacin profesional de trabajos de sistemas organizacionales.

CONSIGNAS:
ACTIVIDAD
1. Busque la empresa y proponga su trabajo .
OBLIGATO-
2. Requiera la aprobacin de la empresa. Realice el estudio RIA 1
preliminar.
3. Planifique el proyecto y organice el relevamiento detallado.
4. Diagnostique y realice el diseo global

5. Efecte el diseo detallado.

6. Planifique la implementacin.
7. Confeccione manuales

* Los puntos 1 a 4 de las consignas conforman la actividad obligatoria 1.

* Los puntos 5 a 7 de las consignas conforman la actividad obligatoria 2.

Tenga especialmente en cuenta los siguientes alcances del proyecto.

Diagnstico y rediseo parcial o total del sistema estructural.

Identificacin de los sistemas operativos que la organizacin tiene diseados
y en funcionamiento la empresa.
Diagnstico y rediseo de un sistema operativo.
Confeccin de manuales.

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 ACTIVIDADES
OBLIGATORIAS
OBLIGAT
N 2

TRABAJO TALLER

Objetivos:
Facilitar el proceso de transferencia a la realidad organizacional , de la apli-
cacin de la metodologa de sistemas.
Internalizar la importancia relativa de la indagacin preliminar y del
relevamiento detallado, en el xito del proyecto.
Iniciarse en la aplicacin profesional de trabajos de sistemas organizacionales.

CONSIGNAS:
1. Busque la empresa y proponga su trabajo .
2. Requiera la aprobacin de la empresa. Realice el estudio prelimi-
nar.
3. Planifique el proyecto y organice el relevamiento detallado.
4. Diagnostique y realice el diseo global

ACTIVIDAD
5. Efecte el diseo detallado. OBLIGATO-
6. Planifique la implementacin. RIA 2

7. Confeccione manuales

* Los puntos 1 a 4 de las consignas conforman la actividad obligatoria 1.

* Los puntos 5 a 7 de las consignas conforman la actividad obligatoria 2.

Tenga especialmente en cuenta los siguientes alcances del proyecto.

Diagnstico y rediseo parcial o total del sistema estructural.

Identificacin de los sistemas operativos que la organizacin tiene diseados
y en funcionamiento la empresa.
Diagnstico y rediseo de un sistema operativo.
Confeccin de manuales.
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