2015

MAESTRA EN PROJECT MANAGEMENT

2014 -2

CURSO : ALINEAMIENTO DE LOS PROYECTOS CON LA ESTRATEGIA

EMPRESARIAL

PROFESOR : GENARO MATUTE MEJIA

TITULO : CASO BAE

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los reglamentos

de la UNIVERSIDAD ESAN por:

Christian Alexander Arauco Lugo _________________________

ngela Cristina Avalos Castillo _________________________

Yolanda del Pilar Mendoza Yalta _________________________

Pether Jeralson Sotomayor Garca _________________________

Surco, 23 de enero de 2015

 INFORME EJECUTIVO ESAN 2015
BAE Automated Systems (A): El sistema de gestin de equipajes del Aeropuerto
Internacional de Denver

1. INTRODUCCION

El aeropuerto de la ciudad de Denver Colorado afrontaba una necesidad grande entre los aos 80 y
90, el de lograr satisfacer la demanda creciente de pasajeros debido al auge del rubro industrial,
petrolero, entre otros. Con el fin de cubrir este requerimiento latente, el Ayuntamiento de Denver
realiza el diseo de un plan director segn lo habitual a lo que ellos manejan como proyecto,
incluso esto se vio reflejado en la frase que mencion la administradora del AID, Gail Edmond
Todo el mundo sabe cmo iniciar un plan director para un aeropuerto1

El contexto en el que se desarroll el proyecto de la construccin del aeropuerto de Denver fue

diversos como el econmico, geogrfico, en la gestin interna como proyecto, los cuales generaron
diferentes implicancias para el xito de mismo, ms detalle en el punto 3 del presente documento.

El punto clave del cambio drstico que presento el proyecto, fue en el ao 1992 cuando ya la
construccin del aeropuerto tena dos aos de iniciado, y se pidi aadir un sistema automatizado de
equipajes, que inicialmente no se encontraba en el alcance definido por el Ayuntamiento, y todo
este problema surgi porque desde un inicio el Ayuntamiento no tena una gestin de
comunicaciones definida con los diferentes stakeholders del proyecto, ya que tenan el enfoque que
no permita reflejar las diferentes necesidades que generaba la construccin de un aeropuerto y las
diferentes aerolneas que formaban parte mismo.

Para la construccin del sistema de equipajes, el Ayuntamiento logra invitar a un total de 16

empresas para que participen con sus propuestas, pero solo 03 respondieron, ninguno convenci a la
directiva del Ayuntamiento, he aqu la presencia importante del director de proyecto Walter Slinger,
decide por la experiencia de BAE Systems, Inc.

BAE Automated Systems, Inc, entre los aos de 1972 y 1994, ya haba diseado, fabricado e
instalado con xito unos setenta sistemas automatizados de tratamientos de equipajes (valorados en
casi 500 millones de dlares), en diferentes aeropuertos principales de Estados Unidos, Londres y
Corea del Sur, pero la magnitud del tamao del aeropuerto de Denver era superior, a los dems
proyectos que haba manejado BAE Automated Systems, Inc.

Es as que en el ao de 1992 el Ayuntamiento de Denver concede a BAE un contrato de 175, 6

millones de dlares para construir todo el sistema del aeropuerto, punto clave fue que a estas alturas
del proyecto ya se haba empezado la construccin del terminal principal y las satelitales, lo cual al
momento de la instalacin del sistema ampliado, se requiri realizar cambios importantes en las
estructura, lo cual gener un costo de ms de 100 millones de dlares. Ya para el 1994 por
incumplimiento en la fecha de trmino del proyecto BAE es notificado con una penalizacin de
USD 12 mil diarios, y adicionalmente se pidi que cumpla con pagar con 50 millones por el costo
de implementacin de un sistema alterno de gestin de equipaje.

1
Montealegre, R. BAE Automated Systems (A): el sistema de gestin de equipajes del Aeropuerto
Internacional de Denver
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2. DEFINICIN DEL PROBLEMA

Consideramos, que el problema que plantea el caso es, que decisiones se debieron tomar para que
el proyecto de la construccin del Aeropuerto de Denver se cumpla dentro de los parmetros
esperados por las aerolneas, usuarios e inversores.

2.1. PROBLEMTICA

Desde el inicio la construccin del Aeropuerto de Denver, en noviembre de 1989, fue concebida
como un proyecto de diseo y construccin, empleando el mtodo de va rpida con lo cual se
podan eliminar actividades fundamentales y adems el proyecto poda tener actividades
superpuestas. Es importante entender que si bien es cierto es factible trabajar proyectos bajo estos
esquemas, para el caso de la construccin del aeropuerto de Denver, por la envergadura y
complejidad del mismo, lo ms recomendable hubieran sido que el proyecto se gestionara con una
fase de diseo definida previamente.

Inclusive al lanzar el proyecto no se tenan compromisos de Continental y United, que

representaban casi el 79% del trfico areo. Ambas compaas se anan al proyecto en 1990 y 1991
respectivamente, generando cambios en la infraestructura de lo que se haba avanzado en esos 2
aos, modificando el alcance y como consecuencia generando retrasos en el proyecto.

3. ANLISIS

Para efectos de determinar una propuesta adecuada que nos ayude a solucionar mejor el problema,
hemos desglosado el anlisis en los siguientes puntos:

3.1 Anlisis de los Actores

Cada uno de los Stakeholders tena un propio objetivo, no necesariamente todos comulgaban con el
objetivo del proyecto, es ms este proyecto nunca tuvo un alcance bien definido y establecido,
razn por la cual sufri muchas variaciones en el proceso, el detalle de los objetivos de cada
involucrado en el proyecto se presenta en el Anexo I

Las decisiones fueron tomadas de manera independiente de modo que cada involucrado decida y
hacia lo que se alineaba a su propio objetivo sin consensuarlo, el gerente del proyecto realmente no
tuvo el liderazgo, ni participacin requerida. No hubo un canal adecuado de comunicacin ni algo
que lo centralice y encamine con el objetivo del proyecto. Para un mayor detalle por favor ver el
Anexo II.

3.2 Anlisis de las Evaluaciones consideradas

Al momento de definir el proyecto no se hizo bajo un esquema claro, las decisiones se tomaban
debido a la presin de algn involucrado sin evaluar el impacto en el proyecto o los cambios que
estos generaran, se basaron en esquemas generales los cuales se replicaron en funcin a la
experiencia y supuestos de los participantes. Todos asumieron que el seleccionar una empresa con
experiencia o personal con experiencia, eliminaba todos los riesgos posibles que se presentasen
durante el proyecto en sus diversas etapas.

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Consideramos que se pudo usar una metodologa para lo cual proponemos la propuesta en el
PMBOOK2 en la Gestin de Proyectos. Ver el esquema de la propuesta en el Anexo III.

3.3 Anlisis sobre la Gestin Estratgica

Definitivamente que una vez que surgi el problema con la implementacin del sistema automtico
de gestin de equipajes, el foco en que se centr el Ayuntamiento de Denver fue en salir del
problema sin importar las implicancias del mismo.

El Ayuntamiento de Denver como Lder del Proyecto debi realizar las siguientes acciones frente al
cambio drstico que surgi en el proyecto, estn son:

Diagnstico del cambio: Se debi iniciar identificando claramente el tipo de cambio, para
este es claro que se trataba de un tipo Revolucin, tener como punto de partida el tipo de
cambio estratgico que se requiere, hubiera permitido al Ayuntamiento identificado las
acciones necesarias para salir apalancamiento del problema con el sistema automtico de
gestin de equipajes.

El siguiente paso en el diagnstico es analizar el contexto en el que se desarrolla el

problema o paradigma, es aqu donde el AID debi no slo centrarse en el sistema
automtico de gestin de equipajes, sino tambin a travs del pensamiento sistmico,
analizar las causas y efectos que traera continuar en marcha sin realizar ningn cambio,
generando incremento econmico al proyecto.

Adicionalmente el Ayuntamiento de Denver para iniciar un cambio estratgico, como ayuda

debi tener claro las Fuerzas Restringentes y/o Impulsadores del cambio, teniendo
identificando cada una de ellas, el Lder del proyecto hubiera detectado la deficiente
coordinacin entre los diferente proveedores (un total de 400) y como gestionar cada una
de estos puntos antes de iniciar con el cambio estratgico, un detalle de las fuerzas
restringentes y/o impulsadoras se aprecia a continuacin:

2
Gua de los Fundamentos para la direccin de Proyectos 5 Edicin
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Ilustracin 1: Elaboracin Propia.

Palancas de Cambio: El Ayuntamiento de Denver debi poner nfasis en la rapidez del

cambio que se necesita, y la implicancia en el factor econmico. Si se hubiera planteado
una reestructuracin de costes, realizando un corte en el proyecto y realizando la
reformulacin del mismo, se hubiera disminuido el costo total del proyecto, incluso reducir
el costo mensual que en su momento llego a varios cientos de millones de dlares
mensuales.

Agentes de Cambio: El Proyecto como tal en este aspecto tuvo un antes y un despus, el
proyecto lo inicio liderando Walter Slinger, el cual era un lder carismtico, que permita al
proyecto tener mayor contacto con los proveedores y mantuvo un mayor orden. Pero al
fallecer la nueva lder de Proyecto que asumi, si bien es cierto era altamente capacitada
pero falto tener la autonoma que manejaba Slinger, la nueva lder del proyecto continuo
con el proyecto con las manos atadas tericamente.

Esto no permita a BAE como tal acelerar la construccin al contrario, las restricciones
eran mayores, desde las afrentas como proveedores y los insumos que le provea el
Ayuntamiento.
4. PROPUESTA

Dada la coyuntura en la que se encontraba el proyecto, consideramos que haba una necesidad
inminente de generar un cambio estratgico.

El ayuntamiento trat de realizar un proyecto en 2 aos, cuando el tiempo real de ejecucin era de 4
aos, ello porque aducan que no haba tiempo, y que para ser ms eficientes, entonces aplicaran
la metodologa de realizar la construccin en paralelo con el diseo.

Consideramos que el Ayuntamiento tena un paradigma con respecto a los tiempos del proyecto, y
es que para ellos no haba tiempo para parar sino que se deba seguir a costa de todo porque no
haba tiempo, y en caso se hubiese un retraso deba ser el menor posible dado que esto generara
sobrecostos.

Definir un cambio estratgico, y de acuerdo a la problemtica que se tena en ese momento

consideramos que el tipo de cambio que ms se ajustaba al Ayuntamiento era de la
revolucin, dado que se necesitaba de un cambio rpido y que impactara directamente en
el actual paradigma.
Al tener tantos problemas en la gestin de proyectos: definicin del alcance y sus
modificaciones, gestin de las comunicaciones, gestin de stakeholder, etc; el lder del
proyecto deba realizar una para del proyecto para poder replantear el cambio de estrategia.
El Ayuntamiento probablemente tena que pagar indemnizaciones a los proveedores si
hubiese parado para replantear el cambio estratgico, sin embargo estos costos hubiesen
sido mucho menos que el retraso en la operatividad del Aeropuerto.
Al plantear un cambio de estrategia de tipo revolucionario era bsico poder volver a
plantear el alcance y la lnea base del proyecto.

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5. CONCLUSIONES

1. Que es en el proceso de planificacin del proyecto donde debieron definir las necesidades
de los usuarios finales (pasajeros), planificar como se llevaran adelante las coordinaciones
para evitar interferencias y cules seran los riesgos al implementar un sistema tan grande y
complejo.
2. El tipo de cambio estratgico (Revolucin), propuesto por nuestro grupo hubiera ayudado a
romper el paradigma existente por parte del ayuntamiento, el cual por ser parte del sector
pblico tiene sus procesos establecidos respecto al cumplimiento de tiempos, adems de
ofrecer mucha resistencia a ser cambiados.
3. La presin que tena el ayuntamiento por concluir el proyecto hizo que su enfoque se
vuelva ms un tema ms poltico y no est orientado al servicio del cliente o usuario final.
4. La experiencia en el equipo del proyecto para dirigir proyectos, solucionar problemas y
tener la autoridad para alcanzar el objetivo es importante cuando se tienen que afrontar
proyectos con muchas disciplinas y un nmero elevado de involucrados.

6. RECOMENDACIONES

Cuando un proyecto de la magnitud, de la construccin del sistema de gestin de equipaje para el

Aeropuerto de Denver, sufre considerables modificaciones, es necesario tener un manejo de la
gestin de cambios, a travs del pensamiento sistmico que permita al equipo que lidera el proyecto
visualizar el grado de los diferentes cambios que implicar en el proyecto.

Para este caso en especfico se debi ver desde un inicio o desde el cambio al agregar el sistema
automtico de equipaje, todas las aristas que estos generaran, no solo enfocarse en cumplir con la
fecha de entrega, es en este punto donde se debera aplicar lo que menciona el libro de la Quinta
Disciplina, El arte de ver el rbol, sin dejar de ver el bosque3

Es decir no solo centrarnos en el problema, sino ver en el contexto que este se desarrolla, ya es muy
comn que muchas empresas en estas situaciones se vean atrapadas en Orientar de resolver
problemas4, cuando se debera ver las estrategias que se deberan desarrollar para mejorar la
sostenibilidad del proyectos en los diferentes mbitos econmicos, comercial , social entre otros.

3
Senge, Pether. La Quinta Disciplina
4
Senge, S. Estrategia y Propsito
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ANEXOS

ANEXO I - Objetivos de los Stakeholders

Stakeholders Objetivos
Gerente de proyecto Cumplir con la fecha de entrega del proyecto
Gerente de BAE Implementar un sistema automtico de gestin de equipajes
Gobiernos Locales Cumplir las expectativas de los empresarios y de las poblaciones aledaas
Empresarios de la zona Desarrollo de los negocios por convertirse en un centro de alto desarrollo
Aerolneas Desarrollar un punto para las operaciones ejes de sus rutas comerciales
Poblaciones Aledaas Aumentar sus ingresos con la creacin de puestos de trabajo

ANEXO II - Enfoque de las decisiones de los Stakeholders

Stakeholders Enfoque
Decisiones bajo el enfoque de un proyecto netamente de construccin
No considero la integracin de todos los involucrados, se manejo como varias
partes
No gestiono bien los riesgos que se podan presentar
No defini el alcance del proyecto
Gerente de proyecto No desarrollo un plan de trabajo que involucre y analice los Stakeholders
No sostuvo su posicin inicial de no aceptar modificaciones
Gerente de BAE No gestiono bien los riesgos que se podan presentar
Decisiones aisladas sin tomar en cuenta al gerente de proyecto
Sesgadas a cumplir su objetivo
Gobiernos Locales No gestiono bien los riesgos que se podan presentar
Empresarios de la zona Sesgadas a cumplir su objetivo
Decisiones aisladas sin tomar en cuenta al gerente de proyecto
Sesgadas a cumplir su objetivo
Aerolneas No gestiono bien los riesgos que se podan presentar
Poblaciones Aledaas Sesgadas a cumplir su objetivo

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ANEXO III - Esquema de Anlisis propuesto
Item a considerar
Gestin de la integracin
Gestin del alcance
Gestin del Tiempo y costos
Gestin de la calidad
Gestin de los recursos humanos
Gestin de las Comunicaciones
Gestin de los Stakeholders
Gestin del Riesgo
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Comentario
Incluye los procesos y actividades necesarios para
identificar, definir, unificar y coordinar los diversos
procesos y actividades de la direccin del proyecto
Formaliza y documenta las definiciones, acuerdos y
aceptaciones del trabajo realizado y de los productos
finales.
Permite distinguir si se puede cumplir con la fecha de
finalizacin requerida para un proyecto y analizar las
alternativas para cumplir el plazo.
La Gestin de la Calidad del proyecto trabaja para
asegurar que se alcancen y se validen los requisitos del
proyecto, incluidos los productos
Los miembros del equipo del proyecto pueden tener
diferentes conjuntos de habilidades, pueden estar
asignados a tiempo completo o a tiempo parcial y se
pueden incorporar o retirar del equipo conforme
avanza el proyecto.
El establecimiento y manejo de las expectativas de los
interesados
Se centra en la comunicacin continua, para
comprender necesidades y expectativas.
Proyecto consisten en aumentar la probabilidad y el
impacto de los eventos positivos, y disminuir la
probabilidad y el impacto de los eventos negativos en el
proyecto
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