GESTION DE LA FUERZA DE VENTAS

FACULTAD DE COMERCIO Y TURISMO

UCM

CUADERNO DE
TRABAJO (CASOS
PRCTICOS PARA
REALIZAR EN GRUPOS)
Caso 1: Estrategia de comercial de Xerox y la reorganizacin de su fuerza de ventas

TEMA 1: INTRODUCCIN. GESTIN DE LA FUERZA DE VENTAS. GESTIN DE LOS

RRHH. ESPECIFICIDADES.

XEROX:
UN EJEMPLO DEL PAPEL DE LA DIRECCIN DE VENTAS
EN UNA EMPRESA ORIENTADA HACIA EL CLIENTE
Fuente:Churchill, G.A.; Ford, N.M. y Walker, O.C.
Direccin de ventas (1994), (4 edicin), Promociones Jumerca, Valencia.

A principios de los aos ochenta, la posicin destacada de Xerox en la industria de los

equipamientos de oficina se vio amenazada desde varios frentes. Sus competidores en la
industria de las fotocopiadoras, fundamentalmente los japoneses, utilizaron sus eficientes
sistemas de gestin y produccin para ofrecer equipos a precios sensiblemente inferiores a
los de Xerox, aventajndola igualmente en tecnologa, lo que se tradujo en una prdida de
competitividad de Xerox, que si bien mantuvo su posicin de liderazgo, vio reducida su
participacin dominante a tan slo un 10 por ciento del mercado hacia mediados de los
ochenta.

Al mismo tiempo, la aparicin de una tecnologa electrnica con un fuerte potencial de

crecimiento como las redes de estaciones de trabajo computarizadas, el correo electrnico,
los sistemas de autoedicin y las mquinas de fax, amenazaba con reducir la importancia
de las fotocopiadoras de papel sencillo. Xerox tema quedarse obsoleta a los ojos de sus
sofisticados clientes si continuaba centrando su atencin en las fotocopiadoras. El ritmo del
crecimiento de ingresos de la Xerox fue reducindose paulatinamente y no tardaron en caer
sus beneficios.

Las numerosas amenazas procedentes del entorno de mercado obligaron a Xerox a

volver a valorar las necesidades de sus clientes potenciales as como sus propias fortalezas
y debilidades competitivas. Y la alta direccin de Xerox decidi entonces cambiar varios
aspectos de la estrategia competitiva de la empresa. En primer lugar, y para ayudar a
reducir la ventaja en precios de sus competidores extranjeros, se tomaron medidas para
mejorar la eficiencia de sus procedimientos y hacer una empresa limpia y gil. Xerox
intent aumentar el rendimiento de sus productos y disminuir paralelamente el coste de sus
componentes. Tambin procur aumentar la eficiencia de sus procesos de fabricacin, y
prest una atencin especial a la reduccin de los costes de marketing.

Un cambio estratgico fundamental consisti en volver a situar a la empresa en una

posicin de lder tecnolgico en la industria de la automatizacin de oficinas. La direccin
decidi expandir los slidos fundamentos de Xerox en la industria de fotocopiadoras
mediante el desarrollo de una lnea ms completa de equipos integrados de procesamiento
de informacin. Con ese propsito, aument de forma muy importante sus presupuestos de
investigacin y desarrollo, e incidi en el desarrollo de nuevos productos. Tambin se la
apod oficialmente con el nombre de la Compaa Documento, con la intencin de
comunicar a los clientes su capacidad para proporcionarles equipos que ayudaran a crear,
manipular, distribuir e imprimir, as como fotocopiar, toda clase de documentos.

De cara a liderar los procesos de innovacin de la industria de la automatizacin de

oficinas, los altos directivos de Xerox estimularon a los empleados a sintonizar ms y a
responder mejor a las necesidades cambiantes de los clientes. Segn observ Paul Allaire,
ejecutivo en jefe de la compaa: tenemos que cambiar la compaa para que se encuentre
sustancialmente ms orientada hacia el mercado. Si hacemos lo que es correcto para el
cliente, nuestra cuota de mercado y nuestro beneficio se incrementarn por si mismos. Con
ese propsito se institucionalizaron frecuentes encuestas entre los clientes para valorar su
grado de satisfaccin, con el fin de ayudar a los directores a calibrar hasta qu punto
satisfacan los deseos de aqullos. Se redujo la burocracia interna y se descentraliz la
toma de decisiones para permitir a los directores de niveles inferiores una respuesta rpida
a las amenazas competitivas o a las oportunidades del mercado.

Como primer paso para lograr una mejor comprensin de las necesidades de los
clientes y ser ms sensibles a ellas, se agrup, tanto a los clientes como a los clientes
potenciales, en cinco segmentos de acuerdo con su tamao, necesidades operativas y
procedimientos en compras. El primer segmento consista en usuarios de sistemas
corrientes: las grandes empresas comerciales, con mltiples sucursales y necesidades
especializadas de procesamiento de informacin. Otros segmentos incluan las cuentas
comerciales estndar (compuestas por una seccin de empresas de tamao medio), las
pequeas empresas, las terceras partes (compuestas por agentes y distribuidores que
manejaban algunos de los productos de la empresa, adems de fabricantes de equipos
originales), y clientes institucionales, como los organismos gubernamentales y educativos a
nivel federal y estatal.

Cuando los directores de marketing de Xerox examinaron las necesidades y los

criterios de compra de cada segmento de clientes, descubrieron que algunos de esos
segmentos son muy sensibles a los precios. Eso es particularmente cierto en el caso de
cuentas comerciales pequeas y clientes institucionales, que habitualmente compran
atendiendo a la oferta ms baja. Como quiera que los costes de la empresa todava no eran
lo bastante bajos como para competir ventajosamente con los precios de los competidores
extranjeros, Xerox adopt la estrategia de proporcionar valor aadido y se centr en el
desarrollo de productos fiables de alta calidad (apoyados por un servicio especializado y
rpido), capaz de minimizar los costes operativos totales del cliente en comparacin con la
vida del equipo.

El examen de cada segmento de clientes encontr deseos ms complicados entre los

grandes clientes comerciales, que preferan tratar con proveedores capaces de ofrecer
sistemas de procesamiento de informacin a gusto del cliente: redes integradas de
estaciones de trabajo computarizadas, procesadores de texto, fotocopiadoras y equipo de
comunicaciones. Para satisfacer las necesidades de estos clientes y para volver a situarse
plenamente como fabricante de procesamiento de documentos, Xerox realiz un enorme
esfuerzo de desarrollo de productos para cubrir los huecos existentes en su gama de
productos. Ese esfuerzo ya se haba iniciado cuando la empresa empez a producir
computadoras y procesadores de texto a finales de los aos setenta, pero el ritmo se
aceler con la introduccin de la mquina de escribir electrnica con memoria a principios
de los aos ochenta, y ha continuado con el desarrollo de estaciones de trabajo
computarizadas, sistemas de fax y el sistema de impresin Docutech, para documentos de
oficinas.
 Con objeto de comunicar la nueva estrategia y posicionamiento competitivo de la
empresa a los clientes potenciales, Xerox aument sustancialmente sus esfuerzos de
promocin. En 1990, la empresa gast ms de 95 millones de dlares en publicidad,
situndose entre los 200 primeros anunciantes de Estados Unidos. La campaa de
televisin para el sistema Docutech trata de dar un rostro humano al ms inanimado de los
documentos, argumentando que detrs de cada gran logro hay siempre un gran documento.
Los anuncios muestran entre otras cosas, documentos creados, impresos y distribuidos por
el equipo Xerox como gua para la restauracin de las pinturas de una iglesia. Algunos de
los anuncios impresos resaltan el compromiso de Xerox con los productos y el servicio de
alta calidad; un llamamiento fortalecido por el hecho de que la empresa ha obtenido el
premio Baldrige a la calidad. Tanto los anuncios por televisin como los impresos se
caracterizan por el lema: Documentos en el mundo, para reflejar la posicin de la empresa
como fabricante plenamente entregado al procesamiento de los documentos.

Otra herramienta promocional crtica en la que se bas Xerox para poner en prctica su
nueva estrategia de marketing, fue su gran equipo de ventas. Los cambios en la estrategia
de marketing, sin embargo, tambin exigieron cambios en las actividades, organizacin y
direccin de su personal de ventas.

Histricamente, Xerox ha mantenido equipos de ventas separados para sus diversas

lneas de productos. A mediados de los aos ochenta, la empresa contaba con 3500
representantes de ventas dedicados a vender sus equipos de fotocopiadoras. Haba entre
75 y 200 equipos de ventas ms (con un total de 500 a 1000 representantes) dedicados a
vender sistemas de procesamiento de informacin, sistemas de impresin, sistemas para
oficina e ingeniera de ventas.

En 1985, la empresa empez a refundir todos estos equipos de ventas en una sola
fuerza integrada y entregada por completo a la venta. Una de las razones de esa decisin
fue mejorar la productividad de ventas. Al expandirse la lnea de productos, tena ms
sentido que los representantes ya existentes manejaran ms productos, que no aadir ms
vendedores especializados. Segn dijo uno de los directores: de ese modo obtenemos una
mayor cobertura para productos individuales, sin aumentar por ello los costes totales,
puesto que ya estamos pagando sus salarios. Este punto de vista estaba apoyado por la
experiencia previa de la empresa con la mquina de escribir con memoria. En lugar de crear
otra fuerza de ventas dedicada al nuevo producto, ste fue aadido a las lneas manejadas
por los representantes de fotocopiadoras. Y, como indic uno de los directivos:los ingresos
de ventas por representante se duplicaron cuando aadimos la mquina de escribir
electrnica. Aadir productos relacionados a la lnea de fotocopiadoras de un representante
aumenta espectacularmente la capacidad de ste para satisfacer las necesidades del
cliente.

El deseo de muchos grandes clientes de disponer de sistemas integrados de

procesamiento de documentos, y los esfuerzos de la empresa por volver a colocarse como
fabricante plenamente entregado a la produccin de esos sistemas, aportaron otra razn
ms para reorganizar al personal de ventas. Un vicepresidente de marketing de Xerox lleg
a la conclusin de que un nmero creciente de clientes potenciales desean que adoptemos
una aproximacin coordinada y a largo plazo. Quieren sentarse con uno de nuestros
representantes y esbozar una estrategia centrada en la direccin en la van ellos y en la
vamos nosotros.

La nueva fuerza de ventas de Xerox se halla organizada de acuerdo con los segmentos
del mercado, con representantes responsables de vender una gama completa de productos
a los clientes adscritos a su segmento, dentro de un rea geogrfica. Las 350 cuentas
comerciales ms grandes, con mltiples localizaciones, son servidas por unos 250
directores nacionales de cuentas, responsables de convertirse en expertos en cuanto a las
necesidades de un cliente en particular, y de coordinar los esfuerzos de los representantes
locales de Xerox y del personal de servicio para tratar con ese cliente. Recientemente,
algunos de esos directores nacionales de cuentas se han convertido en directores de
cuentas globales, en un intento por afrontar algunos de los problemas singulares que
surgen como consecuencia del aumento de la globalizacin de esos grandes clientes.

Los representantes de cuentas de nivel inferior y los representantes de marketing que

pertenecen a la fuerza de ventas de Xerox enfocan la atencin sobre empresas de tamao
medio y cuentas comerciales pequeas en territorios geogrficos concretos. Otros dos
grupos de representantes se dedican a atender segmentos especializados de clientes. Un
grupo de 100 a 150 representantes se ocupa de los contactos con terceras partes, y otro
grupo de 50 a 70 representantes se dedica a vender a los gobiernos y grandes instituciones.

Una de las preocupaciones evidentes a la hora de ampliar la gama de productos

manejados por un vendedor, sobre todo con productos de alta tecnologa, es que al
representante puede faltarle el necesario conocimiento tcnico del producto como para
valorar y satisfacer plenamente las exigencias del cliente. Para superar esta dificultad,
Xerox cre un programa de formacin profesional dividido en tres niveles, que se extiende a
lo largo de tres o cuatro aos. El primer nivel consiste en dos semanas de formacin en
aula, en el centro de formacin de la empresa en Leesburg, Virginia, y tiene el propsito de
proporcionar informacin tcnica y bsica sobre el producto. El segundo nivel de formacin
se realiza en cada oficina de distrito. Las reuniones mensuales del personal de distrito se
ampliaron en dos horas adicionales para este propsito, y la empresa creo una videoteca
sobre varios temas y aument el nmero de directores de formacin. La formacin de
distrito abarca las tcnicas de ventas apropiadas para vender a diferentes tipos de clientes,
as como conocimientos sobre el producto. Finalmente, los representantes de ventas de
Xerox reciben actualizaciones peridicas sobre cambios de productos e introduccin de
elementos a los mismos, que se espera aprendan por s solos.

Otra forma de ayudar a los representantes de la empresa a vender con la ayuda de un

conocimiento de los productos consiste en ofrecerles un acceso fcil a la informacin. En
consecuencia, la empresa desarroll un sistema de informacin interna para ayudar a sus
representantes a actuar ms productivamente. Se han instalado estaciones de trabajo en
todas las oficinas de distrito, para su uso por parte de los representantes, y todos los
directores nacionales de cuentas tienen ordenadores personales. El sistema permite acceso
inmediato a toda la informacin existente en la empresa sobre el equipo actual de una
cuenta potencial, sus posibles necesidades, caractersticas y precios de la competencia,
informaciones tcnicas sobre los productos de la empresa y otro tipo de informacin
necesaria para preparar y obtener la aprobacin a las propuestas presentadas por escrito.

Para asegurarse de que los representantes de los distintos niveles ajustan sus
actividades a las necesidades especficas de sus clientes, Xerox ha preparado diferentes
sistemas de compensaciones e incentivos para cada uno de sus grupos de ventas. Como
los directores nacionales de cuentas tienen que concentrarse en el mantenimiento de
relaciones a largo plazo con sus cuentas y coordinar la venta de sistemas adaptados a
necesidades especficas, lo que puede exigir meses e incluso aos de planificacin, su
compensacin est compuesta por un 80 por ciento de salario y slo una comisin del 20
por ciento, as como otros incentivos. Para motivar a los representantes para que visiten a
pequeos clientes que compran equipo estandarizado y exigen poco servicio de ingeniera,
Xerox les paga comisiones y otros incentivos que pueden ascender hasta un 40 por ciento
de su compensacin total.

El componente de incentivos del sistema de compensaciones de Xerox tambin es

flexible y puede ser rediseado para permitir a la compaa dirigir esfuerzos particulares de
ventas hacia productos o actividades concretas, segn cambie la situacin del mercado.
Recientemente, por ejemplo, se cambiaron los incentivos de los directores nacionales de
cuentas para enfocar sus ingresos ms hacia el aumento de la satisfaccin del cliente y
menos hacia la productividad de ventas, de modo que una parte del pago de incentivos
quedara sujeta a un sistema de medicin de la satisfaccin del cliente elaborado mediante
estudios peridicos de stos.

Xerox ha experimentado hasta 1990 un continuo crecimiento de ingresos desde que

reorient sus estrategias competitivas y de marketing, as como sus programas de ventas.
Aunque las ganancias descendieron en 1990, el problema se limit por entero a los
negocios de seguros y otros servicios financieros de la empresa. La unidad de
procesamiento de documentos produjo beneficios por importe de 599 millones de dlares en
1990, un 23 por ciento ms que el ao anterior, con un 14,6 por ciento de beneficios sobre
activos. A la vista de estos resultados, los directivos de Xerox tienen plena confianza y
estn absolutamente convencidos de que se estn moviendo en la direccin correcta.

PREGUNTAS:

1.- Qu amenazas recibi Xerox a comienzo de la dcada de los ochenta?

2.- Qu hizo Xerox para combatir estas amenazas?

3.- Cmo segment el mercado Xerox?

4.- Cmo reorganiz Xerox su fuerza de ventas?

5.- Cmo resumiras el papel que desempea la fuerza de ventas en la nueva estrategia?
Caso 2: Proceso de seleccin de vendedores.

TEMA 3: RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE LA FUERZA DE VENTAS

Se forma parte de una empresa de consultora que debe realizar un proceso de seleccin
para vendedores de diferentes empresas de retail. A continuacin se debe elegir una de
estas empresas y una vez recopilada la informacin (valores de la compaa, su equipo
humano, puestos a seleccionar, etc.). Debis disear un proceso de seleccin completo
para cada puesto de trabajo que se indica en cada empresa (hay un link en cada nombre de
empresa):

1- Media Markt:
- Vendedores con Actitud Comercial
- Cajero/a
- Especialista Servicio Post-Venta
2- Decathlon:
- Vendedor/deportista
- Responsable de seccin
- Operario logstico
3- Vodafone:
- Atencin al cliente empresas
- Vendedor telefona en tienda
- Jefe de tienda
Caso 3: Reduccin de plantilla por disminucin de oficinas comerciales. Banco
Popular (Fuente El Espaol)

TEMA4: REDUCCIN DE LA FUERZA DE VENTAS

Banco Popular reducir hasta un 20% su plantilla antes de que acabe este ejercicio, lo que
supone un recorte de entre 2.500 y 3.000 empleados, segn publica Expansin. Fuentes de
la entidad declinaron realizar comentarios a este medio.

La entidad presidida por ngel Ron har efectiva de este modo la reestructuracin que el
sector bancario ha comenzado a afrontar en los ltimos tiempos. Est previsto que este plan
se presente a principios de octubre, recortando la plantilla en uno de cada cinco
trabajadores, y que incluye el cierre de oficinas.

Segn seala este medio, la empresa abrir un plan de prejubilaciones para aquellos
empleados que lo deseen ya que la entidad cuenta con cerca de 3.000 trabajadores con
una edad superior a los 55 aos. En la misma lnea, se facilitar un plan de bajas
incentivadas esperando as cubrir el nmero de despidos.

CCOO ha emitido un comunicado en el que asegura que lleva meses reclamando al Banco
Popular informacin sobre esta reestructuracin. El sindicato asegura que tal respuesta se
ha producido tras la publicacin estas informaciones en la que se asegura que "no hay
tomada ninguna decisin" al respecto.

La organizacin sindical ha exigido "formar parte del proceso" de reestructuracin que

parece pretende llevar a cabo el banco a la vez que demanda una reunin "inmediata" para
cumplir con el requerimiento mnimo de informacin.

En la junta general de accionistas celebrada el pasado mes de abril, el presidente del

banco, ngel Ron, ya avanz que Popular seguira reduciendo sus gastos "en la medida en
que as lo aconsejen las condiciones de mercado y los cambios tecnolgicos".

La entidad bancaria todava no ha presentado los resultados correspondientes a este

segundo trimestre del ao ya que tal fecha est fijada para el prximo da 29. De momento,
los inversores estn premiando la medida ya que, a media jornada, la entidad sube en torno
a un 3% en bolsa.

La medida se enmarca dentro de los procesos de reestructuracin que est llevando a cabo
la compaa tras la ltima ampliacin de capital de 2.500 millones de euros el pasado mes
de junio, a la cual hay que sumar la primera de 3.000 millones que realiz en 2012.
Banco Popular cuenta en estos momentos con en torno a 15.000 empleados despus de la
fusin con Banco Pastor en 2011, que redujo el nmero de trabajadores en un 17% y el de
oficinas en un 23,5%.

PREGUNTAS:

1- Identificar los costes y beneficios asociados a la ruptura laboral ya sea por la

estrategia de reducir costes o una fusin de empresas, etc.
2- Entender la diferencia entre rupturas voluntarias e involuntarias.
3- Disear polticas de RRHH junto a la Direccin Comercial, para reducir el
tamao de la organizacin con el menor impacto negativo en los clientes y en
el resto de plantilla que permanece en la empresa.
4- Evitar los problemas en el diseo de las polticas de jubilacin anticipada.
Caso 4: El kit de ventas.

TEMA 5: FORMACIN DE LA FUERZA DE VENTAS

Los vendedores no venden solo empleando las palabras. Tambin utilizan una amplia
variedad de herramientas que ayudan a los clientes a comprender mejor las caractersticas
y beneficios. Estos incluyen un kit de herramientas de marketing y ventas que ayudan a los
compradores como reconocer que una compra mejorar sus vidas o trabajos.

El kit de herramienta de ventas incluye el conocimiento, la informacin y la confianza. Si

alguno de estos tres ingredientes no se encuentra, la operacin no va a suceder.

1. Conocimiento del producto

Para tener xito, debes saber cmo funciona el producto que vendes, por qu funciona, y lo
ms importante, qu problemas se pueden resolver por los dems.

2. Informacin del cliente

No todos los productos son apropiados para todos los compradores. Algunos de los
productos que representas ser la mejor solucin para numerosas aplicaciones especficas,
pero puede no serlo para otros.

3. La confianza

Existen numerosas tcnicas para el desarrollo de la confianza del cliente. En esencia, los
clientes deben ser capaces de depender de lo que dices, deben respetar tus conocimientos
y opinin.

PREGUNTAS:

1- Seleccionar un tipo de vendedor: venta personal, venta multicanal, venta en tienda,

etc.
2- Elaborar un kit de ventas para formarle en su incorporacin al puesto de trabajo.
3- Contenidos bien definidos y justificados (precios, folletos, etc.)
4- Qu tcnicas de ventas de venta contiene y por qu.
Caso 5: Plan de desarrollo de carreras en Banca/Seguros.

TEMA 6: PLAN DE DESARROLLO DE LA FUERZA DE VENTAS

Seleccionar una entidad financiera y analizar su plan de carreras. En la banca y seguros los
puestos comerciales ocupan un % muy elevado de sus plantillas, pero su personal
comienza ocupando puestos bsicos en el rea comercial y con proyeccin de futuro.

Por ejemplo en banca: el comienzo puede ser de gestor en una oficina, hasta llegar a
Director de Oficina (puesto directivo) y de ah pueden progresar hacia posiciones como
Direcciones regionales, Product manager, etc.

Exponer cual es el plan de carreras de una empresa del sector con los diferentes
itinerarios y ver si cumplen los principios bsicos del desarrollo de carrera como se
exponen a continuacin.

Crear un plan de carrera que muchas empresas ofrecen a sus empleados para captar
talento. Se basa en precisar la situacin futura a la que podr llegar un empleado si
completa adecuadamente un proceso descrito por la empresa. Vamos a ver sus cuatro
pasos fundamentales.

1. Determinar las necesidades a futuro

Un plan de carreras nos obliga a mirar hacia el futuro y por tanto nos debe llevar a
reflexionar sobre las necesidades formativas que tendrn los empleados de la
empresa en el futuro y las necesidades de personal. Por tanto, tenemos que
planificar la plantilla.
Luego, en base a la estrategia y los objetivos futuros plasmaremos las necesidades
a futuro, teniendo en cuenta las salidas probables (segn ratios de rotacin o tasa de
abandono, por ejemplo) o seguras (como las jubilaciones, despidos probables, etc...)
2. Descubrir las capacitaciones a cubrir
Ahora tenemos que plasmar en qu se basa el desempeo de los puestos directivos
de la empresa, para saber qu capacidades hay que entrenar en los aspirantes a los
mismos para que se desarrollen con xito.
3. Clasificar
Cada aspirante ser encuadrado en una lnea descrita por el puesto directivo a
cubrir. Se valorarn las capacitaciones de cada uno, pudiendo codificarlas con una
puntuacin de 1 a 10, por ejemplo.
4. Planificar a medio plazo
Por ltimo nos queda planificar las acciones de formacin y desarrollo a medio
plazo, programando los cursos, las prcticas, la experiencia y los puestos
intermedios que pueda ser recomendable que sigan los empleados en su ruta
profesional entrenando las capacitaciones adecuadas. La formacin, junto a la
creacin de objetivos y metas tambin ayudar a motivar a los aspirantes, pues se
les proporcionan importantes herramientas para su xito profesional dentro y fuera
de la organizacin.
Caso 6: Diferentes casos sobre evaluacin del desempeo.

TEMA 8: CONTROL DE LA FUERZA DE VENTAS (EVALUACIN DEL DESEMPEO)

La evaluacin del desempeo es un procedimiento estructural y sistemtico para medir,

evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el
trabajo, con el fin de descubrir en qu medida es productivo el empleado y si podr mejorar
su rendimiento futuro. Vamos a definir tres casos prcticos reales de evaluacin del
desempeo, a travs de su lectura se comprende y se tiene una visin ms real y prctica
del modo en que una organizacin desarrolla la evaluacin del desempeo.

EMPRESA A:

Empresa multinacional del segmento del lujo, dirigido al personal de la red comercial de
tiendas.

Objetivo: establecer un sistema retributivo en el que la parte variable estara en funcin de

la evaluacin del desempeo.

El sistema de evaluacin iba dirigido a jefes de seccin, personal de venta y personal no

vinculado a la venta (cajeros, almacn )

Se decidi implantar un sistema mixto de evaluacin, por un lado fijar objetivos y por otro
medir aquellas competencias que llevan al xito a las personas en su puesto de trabajo.

Se determinaron 7 competencias:

Negociacin comercial

Satisfaccin del cliente

Gestin comercial

Visin estratgica

Orientacin a resultados

Comunicacin

Trabajo en equipo.
 Se determinaron a los evaluadores, siendo los jefes inmediatos, (en personal de tienda los
jefes de tienda, en el almacn al jefe del almacn)

Se dise para la aplicacin de la evaluacin una herramienta informtica en la que se iba

recogiendo todas las observaciones, tanto en el mbito de objetivos como de competencias,
que se fueran produciendo a largo del periodo.

A travs del programa informtico se establecan conductas que caracterizaban las

competencias, permitiendo al evaluador marcar aquella conducta que ha caracterizado al
evaluado. Al mismo tiempo la pantalla tiene un apartado que funciona de modo de agenda y
que permite ir anotando aquellas situaciones concretas que se identifican con el indicador
de la competencia.

Los mandos que realizan las evaluaciones tienen que ir introduciendo datos de forma
peridica (cada 2 meses en este caso) en el sistema, de tal manera que se fueran
almacenando datos para elaborar la evaluacin final.

EMPRESA B:

Empresas de supermercados en fusin.

Objetivo: Establecer en los puestos de mayor responsabilidad a los mejores.

La evaluacin del desempeo que realiza esta empresa consiste en la valoracin de los
conocimientos, capacidades y actitudes del personal evaluado.

Los jefes inmediatos establecieron mediante cuestionarios quienes eran los mejores, con
mayor potencial.

A estos empleados se les llamaba a participar en un Assesment Center, cuyos

evaluadores eran personas de RRHH, y Directores de Explotacin.

EMPRESA C:

Compaa elctrica privada de Europa.

Objetivo: Identificar planes de formacin y potencial de los evaluados.

La evaluacin se estableci en 5 fases diferentes:

Se lleva a cabo una evaluacin de las competencias por parte del superior a travs de un
Cuestionario de Evaluacin, sta es enviada al Dpto. de RRHH que sern evaluados como
excelentes, muy buenos, buenos, normales e inadecuados.

Entrevista de comunicacin de resultados de evaluacin, en el que se le debe destacar al

evaluado dos puntos fuertes acerca de su desempeo y dos oportunidades de mejora o
competencias a desarrollar.
Planes de accin para el desarrollo de las competencias, se desarrollan guas de
desarrollo de competencias, que incluan sugerencias y actividades a realizar en el trabajo
diario que refuercen y mejore competencias.

Revisin peridica de los planes con entrevistas a los evaluados sobre desarrollo de las
competencias y eventuales dificultades (con los jefes inmediatos).

Evaluacin del resultado de los planes, consecucin de los objetivos y de las

competencias a desarrollar.

PREGUNTAS:

1- Cul de los sistemas de evaluacin del desempeo podras ser ms

adecuado para el control de la fuerza de ventas?
2- Cul de estas empresas tiene mejor relacionado el sistema retributivo con el
desempeo de la fuerza de ventas?
3- Proponer mejoras en cada caso.
Caso 7: Asignacin de la Fuerza de Ventas segn el modelo de negocio.

TEMA 9: ASIGNACIN DE LA FUERZA DE VENTAS.

Asignacin de la Fuerza de Ventas segn el modelo de negocio.

El modelo Canvas es un formato que visualiza el modelo de negocio segn nueve campos y
en slo una hoja, desarrollando un documento que ofrece directamente una visin global
(el helicopterview) de la idea de negocio, mostrando claramente las interconexiones entre
los diferentes elementos.

La Fuerza de ventas generalmente se ubican en el cuadro de Recursos clave y su actividad

(procesos) en Actividades clave.

Seleccionar un ejemplo de empresa donde se pueda mostrar mediante el Canvas

como la propuesta de valor de esa compaa llega a sus clientes a travs de la fuerza
de ventas.

1- Clientes: Los grupos de personas a los cuales se quiere ofrecer el producto/servicio.

Son la base del negocio, as que se deben conocer perfectamente
2- Propuesta de valor: Trata del painstatement que solucionamos para el cliente y
cmo le damos respuesta con los productos y/o servicios la iniciativa. Explica el
producto/servicio que se ofrece a los clientes
3- Canales de distribucin: Se centra en como se entrega la propuesta de valor a los
clientes (a cada segmento). Es Determinar como comunicarnos, alcanzar y entregar
la propuesta de valor a los clientes.
4- Relaciones con los clientes: uno de los aspectos ms crticos en el xito del modelo
de negocio y uno de los ms complejos de tangibilizar. Existen diferentes tipos de
relaciones que se pueden establecer son segmentos especficos de clientes
5- Fuentes de ingresos: Representan la forma en que en la empresa genera los
ingresos para cada cliente. La obtencin de ingresos puede ser directa o indirecta,
en un solo pago o recurrente
6- Recursos claves: Se describen los recursos ms importantes necesarios para le
funcionamiento del negocio, as como tipo, cantidad e intensidad
7- Actividades clave: Para entregar la propuesta de valor se deben desarrollar una
serie de actividades claves internas (procesos de produccin, marketing,..)
8- Alianzas Claves: Se definen las alianzas necesarias para ejecutar el modelo de
negocio con garantas, que complementen las capacidades y optimicen la propuesta
de valor: la co-creacin es imprescindible hoy en da en los negocios
9- Estructura de costes: Describe todos los costes en los que se incurren al operar el
modelo de negocio. Se trata de conocer y optimizar las costes para intentar disear
un modelo de negocio sostenible, eficiente y escalable