CAPITULO I:

PROCESO DE ORGANIZACIN

El proceso de organizar (o proceso de organizacin) consiste en dividir el trabajo y

atribuir responsabilidades y autoridad a las personas. Las principales etapas (o
decisiones) en dicho proceso son:
I. Analizar los objetivos y el trabajo a realizar.
II. Dividir el trabajo de acuerdo con los criterios ms apropiados para alcanzar los
objetivos.
III. Definir las responsabilidades de la realizacin del trabajo.
IV. Definir los niveles de autoridad.
V. Disear la estructura organizacional.

La estructura organizacional es la sntesis del proceso de organizar.

1. DIVISIN DEL TRABAJO:
La divisin del trabajo es el proceso por medio del cual una tarea se divide en partes,
cada una de las cuales se atribuye a una persona o grupo de personas. La divisin del
trabajo permite a las organizaciones lograr objetivos complejos, como ensamblar
equipos grandes, fabricar productos en grandes cantidades y atender a diferentes
tipos de clientes en distintos lugares.
En todas las organizaciones existe la divisin del trabajo. En una empresa Pequea,
como un restaurante, los empleados se especializan en tareas distintas: uno prepara
los alimentos, mientras que otro atiende a los clientes en las mesas Y otro cuida las
mercancas y la caja. En las grandes organizaciones, como las cadenas de
restaurantes, bancos y compaas areas, hay una gran cantidad de personas
especializadas en realizar esas y muchas otras tareas.

Identificacin de las unidades de trabajo:

Una vez definidos los
objetivos, el trabajo a
realizar se divide en
unidades o bloques, que
abarcan las tareas
necesarias para lograr uno o
ms objetivos.
Por ejemplo, suponga que
usted forma parte de un
grupo de estudios integrado
por cinco personas y que la
 profesora les pide investigar sobre los modelos de administracin que se usan en
cinco empresas. Tres personas del grupo realizan el trabajo de campo, una se
encarga de la bibliografa y la quinta redacta el informe. Observe la figura cmo
se dividi el trabajo en ese grupo.

Ejemplo de divisin del trabajo en un grupo de estudiantes.

Denominacin de las unidades de trabajo:

A los bloques de trabajo se les puede llamar departamentos, y cada uno de ellos
realiza una parte del trabajo total que es necesaria para lograr los objetivos.
- Departamento es una designacin genrica; se les puede llamar unidades, sectores,
divisiones, gerencias, direcciones, secciones o reas. Esos nombres son arbitrarios y
cada organizacin puede usar los que desee.

- En ciertos casos, el departamento tiene una sola funcin de la organizacin (por

ejemplo, el de administracin de recursos humanos). En otros, un departamento
concentra diversas funciones (por ejemplo, el de administracin de recursos
humanos y de servicios generales).
2. DEFINICIN DE RESPONSABILIDADES:
Las responsabilidades son las obligaciones o deberes de las personas para
realizar tareas o actividades; al conjunto de tareas de las cuales se
responsabiliza una persona se le llama cargo. Normalmente, un departamento
es un conjunto de cargos: sin embargo, como sucede en las organizaciones
pequeas, un departamento puede corresponder a un solo cargo.
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 - Un cargo es la menor unidad de trabajo de una organizacin; consiste en el
conjunto de tareas o actividades que debe desempear una persona (ocupante del
cargo). Hay cargos integrados por un solo ocupante (por ejemplo, el de presidente)
o un nmero pequeo de ocupantes (secretarias y analistas), as como cargos con
un gran nmero de ocupantes (auxiliares, profesores y editores). A los cargos que
tienen ms de un ocupante se les llamposiciones.

- Los cargos tienen ttulos que identifican la tarea principal (o profesin) del
ocupante: editor, secretaria, profesor, asistente del gerente general o director de
recursos humanos. El contenido del cargo especifica las tareas o responsabilidades
(llamadas tambin funciones del cargo) que el ocupante debe desempear.
Observe ahora cmo qued dividido el trabajo en el grupo de cinco alumnos en la
siguiente figura:
Definicin de responsabilidades en un grupo de estudiantes.
A la relacin de las responsabilidades de un cargo se le llama descripcin del cargo. A
continuacin se presenta la descripcin resumida de un cargo; se trata del analista
de administracin de personal:
Cargo: Analista de administracin de personal
Responsable de las actividades de anlisis y ejecucin relacionadas con el
movimiento Y registro de
empleados, nmina, rescisin y
clculos de retiro, en cumplimiento
de las legislaciones de seguridad
social y laboral y de los
procedimientos internos de la
empresa.
Tareas especficas:
Contribuir con el correcto
mantenimiento del sistema de
nmina, posibilitando los clculos de
pagos, por medio de la investigacin
y el control de los datos de ingreso,
retiros, vacaciones, rescisiones y de
la informacin recibida del rea de beneficios.

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 Contribuir con los clculos de rescisiones de contratos laborales, mediante el
anlisis de datos y estados del FGTS (Fondo de Garanta de Tiempo de Servicio), as
como con la homologacin conforme al tiempo de servicio prestado por el ex
empleado.

Contribuir al cumplimiento de la legislacin laboral y la organizacin del rea

mediante el mantenimiento del banco de datos, fichas de registros, control do
problemas de transporte, licencias de trabajo, emisin y archivo de In documentacin
do los cm. Picados, y con la distribucin de los beneficios de vales de alimentos y
transporte.
3. AUTORIDAD:
Adems de dividir el trabajo, el proceso de organizar implica atribuir autoridad a las
personas o a las unidades de trabajo. La autoridad (estrictamente hablando,
autoridad formal) es el derecho legal que tienen los jefes o gerentes de dirigir a los
integrantes de su equipo. La autoridad implica tambin el poder de utilizar o
comprometer los recursos organizacionales. Puede atribuirse a personas, unidades de
trabajo de una compaa o a organizaciones, como el departamento de auditora de
las empresas, una comisin de investigacin, la polica o el poder judicial. La autoridad
es la contrapartida de la responsabilidad. Como los gerentes tienen la responsabilidad
del desempeo de otras personas, las organizaciones les dan autoridad sobre ellas.
La atribucin de la autoridad implica dos conceptos fundamentales del proceso de
organizacin: jerarqua y amplitud de control, como se muestra en la siguiente
figura.

Jerarqua y amplitud de control, dos conceptos fundamentales del proceso de

atribucin de autoridad.
Jerarqua:
La autoridad se divide verticalmente en niveles; las personas que se encuentran en
determinado nivel tienen autoridad sobre las que estn en un nivel inferior. A la
inversa, en cualquier nivel, las personas tienen responsabilidades y rinden cuentas
a quienes estn arriba de ellas (o se reportan con ellas). A esa disposicin de la
autoridad en niveles se le llama jerarqua o cadena de mando; a la cantidad de
niveles se le conoce como nmero de escalones jerrquicos.

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 En la mayora de las organizaciones, los gerentes se agrupan en tres niveles
jerrquicos principales: ejecutivos, gerentes intermedios y supervisores o
equipos autodirigidos.

Alta administracin
. En lo alto de la jerarqua, en el primer escaln, se encuentran los ejecutivos con
ttulos como director, director ejecutivo y presidente. Los ejecutivos tienen
autoridad sobre todos los dems gerentes; arriba de los ejecutivos se encuentran
en algunas organizaciones los organismos colegiados o consejos, que
representan a los accionistas o miembros de una sociedad. Las tareas ms
importantes de la alta gerencia son la coordinacin de todos los departamentos,
la planeacin estratgica, la evaluacin del desempeo global de la organizacin,
la designacin de gerentes para los dems niveles y las decisiones sobre
inversiones, entre otras.
Gerentes intermedios. En el segundo nivel, debajo de los ejecutivos, se encuentran
los gerentes intermedios, son responsables de la coordinacin de las unidades de
trabajo llamadas departamentos, divisiones o gerencias. Son ellos quienes
transforman los grandes objetivos de la alta gerencia en objetivos especficos,
definen y movilizan los recursos y controlan la realizacin de las actividades. Los
gerentes intermedios cuidan las partes especializadas o funciones de la
organizacin: produccin, finanzas, marketing y recursos humanos. Abajo de los
gerentes intermedios estn los supervisores y los equipos autodirigidos.
Supervisores y equipos autodirigidos. En el Ultimo nivel, en la base de la Jerarqua,
se encuentran los supervisores y, en algunos casos, los lderes de equipos
autodirigidos. Lder y supervisor son designaciones que se utilizan normalmente
para los que dirigen grupos formados por funcionarios operativos, responsables de

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la realizacin de tareas que ofrecen productos y servicios a los clientes. En algunas
organizaciones no hay supervisores, sino equipos autodirigidos. En ese caso, los
equipos se relacionan directamente con un gerente, sin supervisores intermedios.
Los equipos autodirigidos tienen responsabilidad y autoridad para tomar e
implantar la mayora de las decisiones que correspondan a los supervisores. El
liderazgo de los grupos autodirigidos de trabajo es un papel que todos los
integrantes pueden desempear en forma alternada.

La jerarqua de los gerentes de muchas organizaciones se

divide en tres niveles principales.

Amplitud de control:
La amplitud de control es el nmero de personas que integran el equipo de un
gerente, sobre las cuales tiene autoridad o a las que supervisa. La amplitud de
control vara de una situacin a otra; hay dos situaciones principales:
Estructura achatada, con un gran nmero de subordinados por jefe y un pequeo
nmero de jefes.
Estructura achatada: muchos subordinados y pocos jefes.
Estructura aguda, con un gran nmero de jefes y un pequeo nmero de
subordinados por jefe.

Estructura aguda: muchos jefes

y pocos subordinados por jefe.

En la primera alternativa, la
amplitud de control es grande y
el nmero de escalones pequeo. En el segundo caso ocurre la situacin inversa.
Para identificar la amplitud de control de una organizacin, se cuenta el nmero
de gerentes que se subordinan a otros gerentes y se calcula la media.
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 Para definir la amplitud ideal, es necesario usar criterios. Por ejemplo, si todas
las personas supervisadas desempean las mismas tareas, la amplitud de control
puede ser mayor. Si son novatas y necesitan mucha orientacin, la amplitud debe
ser menor. Esos y otros criterios se utilizan de la siguiente forma:

Centralizacin y descentralizacin de autoridad:

Otra decisin en el proceso de organizacin es el grado de centralizacin o
descentralizacin de autoridad. Una empresa en la que la autoridad se concentra
en una o pocas personas, es una organizacin centralizada. Una organizacin en
la situacin opuesta, en la que el poder de decisin est distribuido, es
descentralizada. La autoridad es descentralizada cuando los ocupantes de
determinados cargos transfieren o delegan parte de sus atribuciones y autoridad
a los ocupantes de otros cargos. Delegar es transferir problemas a otra persona
para que los resuelva; la delegacin puede abarcar slo tareas especficas o un
conjunto de tareas.
- Delegacin entre personas. La delegacin puede hacerse de una persona a otra,
con transferencia poder de decisin hacia la ejecucin de tareas especficas.
Cuantas ms tareas y mayor poder de decisin se transfieran a una persona, ms
autonoma tendr sta. La delegacin permite que un administrador supervise a
ms individuos.

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 - Descentralizacin. A escala ms amplia, la delegacin de atribuciones y de
autoridad se realiza entre cargos y departamentos, y no de una persona a otra.
Por ejemplo, una empresa grande elimina a sus gerentes intermedios y transfiere
atribuciones y autoridad de los mismos a grupos autodirigidos. La
descentralizacin entre departamentos altera la divisin del trabajo entre los
cargos y departamentos. A causa de ello, es ms duradera y tiene ms alcance que
la delegacin entre personas.
No debe confundirse la descentralizacin de autoridad con la descentralizacin de
actividades o la dispersin geogrfica de las operaciones (que puede ir o no
acompaada de la descentralizacin de autoridad). Las grandes organizaciones, que
tienen operaciones en muchos lugares, acostumbran tener actividades
descentralizadas. Por ejemplo, muchas empresas multinacionales que operan en
Latinoamrica, as como en otros pases, tienen actividades de produccin, ventas y
finanzas descentralizadas geogrficamente. Con frecuencia, las subsidiarias locales
tienen el poder de tomar decisiones sobre productos, precios, promociones, etctera.

4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y ORGANIGRAMA:

La estructura organizacional es el resultado de las decisiones sobre la divisin del
trabajo y la atribucin de autoridad y de responsabilidades a personas y unidades
de trabajo; es tambin un mecanismo de coordinacin de los individuos y dichas
unidades. La estructura organizacional est representada por la grfica conocida
como organigrama.
Diseo del organigrama:
En la figura se presenta un ejemplo de organigrama, en el cual se encuentra la
siguienteinformacin:

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 Modelo bsico de organigrama y su significado.

- Divisin del trabajo y definicin de responsabilidades. Los rectngulos indican

cmo se hizo la divisin del trabajo, cada rectngulo representa un bloque (o
unidad) de trabajo y, al mismo tiempo, las responsabilidades de cada persona o
grupo de personas en la ejecucin de actividades.

-Autoridad y jerarqua. En el organigrama, el nmero de niveles en los que se

distribuyen los rectngulos muestra cmo se escalona la autoridad, desde el
gerente con mayor autoridad en la cima de la estructura hasta el que tiene menor
autoridad en la base. Jerarqua es sinnimo de cadena de mando: el poder de
dirigir desciende en cada nivel hacia el inmediatamente inferior, que tiene la
obligacin de obedecer.

- Comunicacin y coordinacin. Las lneas que unen los rectngulos

muestran su interdependencia. El sistema de comunicacin de una estructura
organizacional permite la accin coordinada de los bloques de trabajo.

Linea y asesora:
En la organizacin de lnea no hay ninguna interferencia entre cada nivel
jerrquico y el nivel inferior. En la organizacin de lnea y asesora, hay
unidades de trabajo situadas al lado de la lnea. Esas unidades de asesora
prestan servicios a unidades de lnea, en particular al nivel jerrquico
inmediatamente superior. Una unidad de trabajo que en muchas
organizaciones tiene papel de asesora es la comunicacin social. Esa asesora
realiza actividades como: auxiliar a los gerentes en las actividades de
comunicacin con el pblico externo (por ejemplo, al brindarles orientacin
cuando necesitan dar entrevistas) y ofrecer informacin a los rganos de
comunicacin social. El rea jurdica tambin es una unidad de trabajo que en
muchas organizaciones desempea un papel de asesora.
En la figura se muestran los dos tipos de estructura organizacional: lnea y
lnea y asesora
(staff).
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 Dos tipos de estructura organizacional.

CAPITULO II:
PROCESO DE COMUNICACIN

De la calidad del proceso de comunicacin depende la eficacia de las relaciones

interpersonales en las organizaciones. La negociacin, la venta de ideas y de
productos, el liderazgo, la motivacin, la organizacin, la delegacin, la orientacin
a los empleados y la evaluacin del desempeo, entre muchas otras funciones
gerenciales, exigen una elevada capacidad de comunicacin. Lo mismo sucede con
las relaciones entre el gerente y su equipo y dentro de los equipos mismos. De la
comunicacin dependen adems la coordinacin entre unidades de trabajo y la
eficacia del proceso de decisin.
El proceso de comunicacin comprende la transmisin de informacin y
significados. Si no ocurre esa transmisin no hay comunicacin. En cualquier
proceso comunicativo siempre estn presentes los siguientes elementos: emisor,
receptor, mensaje, canal de comunicacin, ruido y retroalimentacin. Como se
muestra en la siguiente figura:
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 Componentes de un proceso o sistema de comunicacin
EMISOR Y RECEPTOR:
El proceso de comunicacin siempre implica una fuente (o emisor) que transmite un
mensaje por algn medio a un destinatario (o receptor). Antes de transmitir, la
fuente codifica el mensaje para convertirlo en smbolos: idioma, sonidos, letras,
nmeros y otros tipos de seales. El mensaje se transmite por un canal o medio
de comunicacin: conversacin, telefonema, correo electrnico, memorando u
otro.
Al otro extremo de la lnea, el receptor decodifica el mensaje, dado que utiliza el
mismo sistema de smbolos que el emisor, y lo interpreta.
- RUIDOS:
El proceso de comunicacin est sujeto a ruidos e interferencias, que distorsionan el
mensaje o impiden la transmisin y recepcin eficaces de la informacin. Ejemplos
de ruidos e interferencias son el exceso de mensajes que compiten por la atencin
de los destinatarios, la falta de atencin por parte del receptor, las dificultades de
expresin o lenguaje incorrecto del emisor y los ruidos propiamente dichos en el
ambiente o en los canales de comunicacin.
- RETROALIMENTACIN:
Un elemento importante en el proceso de comunicacin es la retroalimentacin, que
significa el retorno de la informacin hacia el emisor. Puede ser natural; por ejemplo,
el lector perciba que las personas se ren cuando cuenta una ancdota. Y tambin
puede inducirse; por ejemplo, puede pedir la opinin de alguien sobre una idea que
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 ha presentado. La retroalimentacin es una garanta de la eficacia del proceso de
comunicacin. Todas las personas, los administradores y los comunicadores
profesionales en particular, deben cultivar la retroalimentacin.
1. MEDIOS DE COMUNICACIN:
Existen dos formas de comunicacin: oral y escrita. Ambas pueden auxiliarse con
recursos visuales, como grficas, fotografas, mapas u objetos.
- COMUNICACIN ORAL:
La comunicacin oral es el primer y ms importante canal de comunicacin.
sta, adems del dominio del idioma, implica la eleccin de las palabras, el
tono de voz y la correccin del lenguaje. La palabra hablada es el canal
primario de comunicacin del gerente con su equipo, y entre los integrantes
de este ltimo. Adems, es muy comn que los funcionarios de las
organizaciones tengan que hacer presentaciones para el pblico interno y
externo, lo que exige un alto nivel de competencia en la comunicacin oral.
Por ejemplo: recepcin y orientacin de nuevos empleados, exposicin de
ideas, proyectos e informes para los colegas de todos los niveles y
presentacin de propuestas para los clientes, entre otras actividades.
- COMUNICACIN ESCRITA:
La competencia en la comunicacin oral no significa de manera automtica
la competencia en la comunicacin escrita. sta es mucho ms compleja,
debido a que implica un segundo sistema de codificacin, adems del habla.
En las organizaciones, la comunicacin escrita desempea un papel de suma
importancia. Desde las notas y los correos electrnicos hasta los informes
para la direccin y las propuestas para los clientes, hay una gran variedad de
mensajes que es necesario plasmar en papel o en la pantalla de una
computadora. En todas las organizaciones se necesita documentacin. Por
lo tanto, para los gerentes y todas las personas que trabajan en
organizaciones tambin es esencial un alto nivel de competencia en la
comunicacin escrita.

- RECURSOS VISUALES:

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 Los recursos visuales, al igual que las imgenes de todo tipo, complementan la
comunicacin verbal y escrita. Las imgenes y los smbolos transmiten un breve
significado, que facilita la comunicacin. Por ello tienen un amplio uso en las
presentaciones ejecutivas, en las que una persona se dirige a un grupo (o a otra
persona) para exponer, en forma resumida, un informe, una propuesta, un
proyecto o una idea. Lo mismo sucede en las escuelas, los salones de clase y las
presentaciones de trabajos de un alumno o equipo ante la clase. Los recursos
visuales incluyen tambin objetos, como el producto que una vendedora explica
a un cliente o el equipo de seguridad que un instructor muestra a los voluntarios
de la brigada de incendios.
- LENGUAJE CORPORAL:
La figura y los movimientos de quien se comunica transmiten significados. La mirada,
la expresin facial, los gestos, la postura, el vestuario, el olor corporal e incluso el
toque son formas de comunicacin. La energa que el comunicador transmite
contamina a su pblico. Es importante que sepa regular la energa que utiliza al
comunicarse. Hable con un tono montono, sin levantarse de la silla, y su audiencia
se dormir. Si usted desea, como comunicador, obtener la atencin y la participacin
de una audiencia, elija en forma minuciosa los recursos del lenguaje corporal.
2. OBSTCULOS EN LA EFICIENCIA DE LA COMUNICACIN:
Todas las formas de comunicacin estn sujetas a dificultades que comprometen la
transmisin, recepcin e interpretacin del mensaje y de los significados. Esas
dificultades pueden ocurrir en la fuente, el destino o el propio proceso de
comunicacin.

- DIFICULTADES CON EL EMISOR:

Los principales problemas que comprometen el desempeo de los emisores en el
Proceso de comunicacin son: falta de disposicin para hablar, exceso de mensajes
o mensajes demasiado complejos, incorreccin del lenguaje y uso de codificacin
incorrecta.
Falta de disposicin para hablar. Ocurre por diversos motivos. Los ms
importantes son el temor al efecto que el mensaje puede provocar, la sensacin
de inferioridad o superioridad respecto del destinatario del mensaje, y la
percepcin de que el problema es de otra persona. "Cielos, el cirujano dej los
instrumentos dentro del paciente. Debe ser parte del procedimiento. Seguro
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 sern biodegradables. Quin soy yo para preguntar. Apenas estoy empezando y
creern que soy un ignorante", piensa el mdico asistente. "El combustible se
est acabando. Bueno, el piloto debi de haberse dado cuenta. Es un profesional
muy experimentado. Yo, que voy empezando, no soy nadie para preguntar.
Cielos, pero este avin est volando tan bajo y el aeropuerto queda tan lejos...",
piensa el copiloto, cuando el avin est cayendo.
Sobrecarga. Es lo que sucede cuando un emisor crea una cantidad exagerada
de informacin. Por ejemplo, informes muy largos o mensajes frecuentes, que
los destinatarios no logran procesar de manera adecuada. Como hay mucha
informacin que compite por la atencin de los destinatarios, siempre se
pierden datos.

Complejidad. Un mensaje complejo tiene muchos componentes. Por ejemplo,

mltiples oraciones separadas por conjunciones. Los mensajes as son difciles
de comprender.

Incorreccin del lenguaje. Es un problema muy serio, que indica falta de

dominio del lenguaje. Adems de obstaculizar la comunicacin, ridiculiza al
emisor y puede perjudicarlo si, por ejemplo, necesita hacer un examen que mida
esa competencia.

Codificacin incorrecta. Produce un efecto distinto al esperado en el proceso

de comunicacin, porque el emisor envi un mensaje diferente al que pretenda
o debera enviar. Por ejemplo, un mensaje irnico en un momento solemne.

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- DIFICULTADES CON EL RECEPTOR:
Por el lado del receptor hay tres problemas comunes: falta de disposicin para
escuchar, falta de atencin y reaccin apresurada a los mensajes.
Falta de disposicin para escuchar. Es la contrapartida de la falta de disposicin para
hablar. Bsicamente, los motivos son los mismos. "Cmo se hace esto en realidad?
No lo aprend en la academia. Debera preguntar al sargento, que es.
veterano aqu, pero no lo voy a hacer. Cundo se ha visto a un oficial consultar a
un subordinado?", piensa el teniente.

Falta de atencin. sta puede ocurrir debido a problemas en la fuente (por

ejemplo, sobrecarga y complejidad de los mensajes), o porque el receptor no logra
concentrarse por alguna razn: puede estar habituado a determinados tipos de
mensajes y se siente "desconectado" cuando recibe otro contenido. Hay personas
que tienen dificultad para prestar atencin a raciocinios abstractos, pero
responden bien a ejemplos prcticos. Otras se impacientan en una situacin
opuesta.

- Reaccin apresurada. Tiene varias formas. En medio de una frase, el receptor

interrumpe al transmisor y comienza a contar su propia historia. En ocasiones, el
receptor reacciona de manera emocional y se irrita con algo que el emisor dice sin
tener esa intencin, o dice cosas irnicas a propsito de cualquier mensaje que
reciba. Muchas de esas dificultades indican la falta de hbito o que el receptor fue
mal orientado.

- DIFICULTADES CON EL PROCESO DE COMUNICACIN:

Adems de los problemas con el emisor y el receptor, pueden ocurrir problemas
en el proceso o sistema de comunicacin. La falta tanto de un sistema comn de
cdigos como de retroalimentacin son dos problemas para los cuales la
administracin debe contar con medidas preventivas.

Dificultades con el proceso de comunicacin.

Falta de un sistema comn de cdigos. Esta ausencia hace inviable el proceso

de comunicacin. A pesar de hablar el mismo idioma, dos personas pueden tener
dificultad de comunicacin por falta de un mismo vocabulario, por tener acentos
diferentes o niveles de escolaridad muy distintos. En cualquier situacin, los
comunicadores deben estar atentos al sistema de cdigos que se utiliza.
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 Falta de retroalimentacin. La retroalimentacin no es un dispositivo que
funciona de manera automtica en cualquier sistema de comunicacin. Es un
dispositivo que los comunicadores deben prever e implantar. Sin l, la
comunicacin fluye en un solo sentido y no regresa hacia el emisor. Cuando
ocurre la retroalimentacin, hay comunicacin en ambos sentidos: ida y vuelta.
La comunicacin en dos sentidos puede hacer que la informacin sea ms
precisa, a pesar de reducir su velocidad. Sin embargo, cuando ofrece
retroalimentacin al emisor, el receptor se conviene tambin en emisor, sujeto
a los problemas de todos los emisores y las dificultades se repiten.

3. DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS DEL EMISOR:

El desarrollo de la capacidad de comunicacin, en especial de la comunicacin
escrita, es un proceso continuo que requiere prctica constante. La escritora
estadounidense Gertrude Stein hizo una frase famosa al respecto:
"Escribir y escribir, escribir, escribir, escribir, escribir, escribir, escribir, escribir,
escribir, escribir, escribir, escribir, escribir, escribir..."
Las cont? Son 15 veces la misma palabra (hoy probablemente ella dira:
escribir, leer, editar, editar, editar...). Esto significa crtica y revisin constantes,
uno de los
principios ms
importantes de
la comunicacin
escrita. A
continuacin se
analizan otros
principios, que
se aplican tanto
a la
comunicacin
escrita como a la
oral:
- Estrategias
para desarrollar
las competencias
del emisor.
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 -

COMPRENSIN DEL RECEPTOR:

Para ensear matemticas a alguien, es preciso conocer muy bien tanto esa
materia como a ese alguien." Comprender al receptor es una de las principales
competencias de los grandes comunicadores y una de las bases del liderazgo.
- ARTICULACIN DE IDEAS:
Todo lo que comunicarnos est, en primer trmino, en el plano de las ideas.
Si el lector no tiene claridad para s mismo, tampoco la tendr para los dems.
Las competencias intelectuales deben usarse con el fin de cultivar la capacidad
de articular ideas y transformarlas en mensajes claros. La claridad se revela en
la estructuracin del mensaje.
- ESTRUCTURA:
Estructurar un mensaje significa definir qu ideas o informacin se van a
presentar a los destinatarios y en qu orden van a aparecer. Los mensajes muy
largos, como los informes o manuales de instrucciones, exigen una estructura,
pero en trminos generales todos los mensajes deben organizarse. Las tareas
simples de los gerentes, como transmitir una directriz al equipo, presentar un
plan a los superiores, negociar con un cliente u orientar a un nuevo empleado,
exigen organizacin.
La organizacin requiere planeacin. Para presentar mensajes con claridad,
es necesario planear el proceso de comunicacin mediante la estructuracin
de la informacin, la definicin del orden de presentacin de los temas y la
decisin de cunto tiempo se va a dedicar a cada uno. En un mensaje debe
eliminarse todo lo que no est directamente relacionado con el tema o que no
contribuye a su comprensin, de modo que sea breve. La informacin
innecesaria constituye una forma de ruido y pone al descubierto la falta de
enfoque del comunicado, el cual considera que alguna idea es interesante y la
incluye en su mensaje, sin darse cuenta de que debe descartarse.
- CODIFICACIN EFICAZ:
La codificacin es la eleccin de la forma apropiada para transmitir los mensajes.
Al igual que el contenido, la forma es determinante para capturar la atencin y la
motivacin del destinatario. Algunas formas son ms eficaces que otras. As pues,
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 su eleccin es una cuestin de planeacin estratgica del comunicador. Para
ejemplificar ese punto, procure responder a las siguientes preguntas:
Prefiere usted escuchar una historia o una exposicin de conceptos?

En los salones de clase, prefiere hacer un ejercicio o estudiar un caso antes de

escuchar los conceptos? O al contrario, prefiere conocer primero los conceptos
para despus aplicarlos a un caso o ejercicio?

En una escala de O a I 0, hasta qu punto cree usted importante que el profesor

o presentador utilice grficas y otros tipos de imgenes visuales?

Prefiere estudiar un asunto a la vez, a profundidad, o ver muchos conceptos en

forma rpida y dedicar poco tiempo a cada uno? Sus respuestas definen la calidad
de la codificacin segn su perspectiva. Compare sus respuestas con las de sus
colegas y saque sus propias conclusiones sobre lo que es codificacin eficaz, segn
la perspectiva de ellos.

- OBJETIVOS AL INICIO:
Dar a conocer los objetivos desde el principio es un requisito de la codificacin
de alta calidad. Hay diferentes maneras de presentar el objetivo de un mensaje:
Informamos las fechas de las reuniones del Consejo para el prximo
semestre. Por favor, manifieste su opinin sobre la siguiente propuesta
desde hoy hasta el prximo mircoles." "Ahora voy a mostrar cmo debe
resolverse este problema." "Recomiendo reducir los riesgos de derrame en
nuestras fbricas por las siguientes razones."
- CONTRATO PSICOLGICO CON EL DESTINATARIO:
Hacer un contrato psicolgico con el destinatario significa comunicarle, despus
de los objetivos o incluso antes, cules son los temas que se van a abordar y en
qu secuencia. En seguida debe cumplirse el contrato. Finalmente, el
comunicador recapitula los temas en el orden en que se tocaron. En resumen:
Informe cules sern el contenido y los objetivos del mensaje.
Transmita el mensaje.

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 Informe cules fueron el contenido y los objetivos del mensaje.

- USO DE ILUSTRACIONES:
Las ilustraciones son un recurso poderoso. Sin embargo, puede ser mal utilizado,
en especial cuando se usa un nmero excesivo de diapositivas, cada una de ellas
con mucha, informacin.
El uso de ilustraciones como en las proyecciones, puede revelar tanto
profesionalismo como falta de habilidad. Para evitar problemas, los
profesionales de la comunicacin recomiendan que se planee el uso de
proyecciones una vez, que se haya planeado la estructura y los objetivos del
mensaje. En resumen:
Una presentacin con diapositivas debe construirse con base en el
mensaje y no al contrario.
Frente a la duda, es conveniente recordar una idea muy valiosa para
los profesionales de la capacitacin y la educacin: Scrates, Jesucristo, Buda y
otros grandes reformadores sociales nunca usaron siquiera una tiza y un
pizarrn.

4. DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS DEL RECEPTOR:

La eficacia del proceso de comunicacin depende no slo de la eficiencia del
emisor y de su mensaje, sino tambin del comportamiento del receptor. Si se
desea mejorar el proceso de comunicacin, las personas deben capacitarse
para recibir mensajes. Dos formas de hacerlo son analizar la calidad del
mensaje y mejorar el papel del interlocutor.
- ANLISIS DE LA CALIDAD DEL MENSAJE:
La calidad del mensaje debe evaluarse con base en tres puntos; el objetivo, la
estructura y la lgica.
El objetivo debe ser claro y de preferencia debe darse a conocer al
comienzo de un mensaje. Si este no es claro, el emisor padece falta de lgica;
debi haber tenido razones para ocultarlo o no cultiva esa prctica. Ciertos
tipos de mensajes dejan el objetivo hasta el final: Frente a las evidencias, pido
que se declare inocente al acusado." Sea cual fuere el caso, siempre debe
buscarse el objetivo del mensaje en primer lugar, est donde est.

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 La estructura o la organizacin tiene que ver tanto con la cantidad
como con la secuencia de los temas (o partes) del mensaje. Muchas categoras
de mensajes (como los planes de negocios y trabajos de graduacin) poseen
una estructura estandarizada. Ciertas unidades de informacin, como los
captulos en un orden determinado, deben integrar el mensaje.

La lgica tiene que ver con la coherencia entre los componentes del
mensaje. Por ejemplo, s la introduccin de un trabajo propone una pregunta
y la conclusin presenta la respuesta correspondiente, el mensaje es
coherente.
Las conclusiones deben sustentarse en los datos. Un presupuesto o solicitud
de financiamiento debe ser coherente con los recursos necesarios, que
deben ser coherentes con el objetivo, etctera. Un lector u oyente debe
enfocarse en esos puntos para evaluar la calidad del mensaje. Esto es til
tanto para definir si el mensaje debe ser aceptado o rechazado como para,
en ciertos casos, prestar ayuda al emisor.
- EFICACIA EN EL PAPEL DE OYENTE:
Uno de los grandes problemas en la comunicacin es el comportamiento de
las personas como oyentes. Este problema es tan serio que muchos cursos y
libros siempre dedican espacio al perfeccionamiento del arte de escuchar. A
continuacin se analizan algunos de los principios ms importantes para
perfeccionar el papel del oyente:
Dejar que hable el interlocutor. Es la regla nmero uno del oyente
Interrumpa al emisor rompe el mensaje, impidiendo as su recepcin.
Adems, se puede producir una serie de interrupciones, lo que da como
resultado un dilogo de sordos.

Escuchar con los odos "bien abiertos". Escuchar es distinto de or, que
es un proceso mecnico. Adems de concentrarse en lo que est
escuchando, el buen oyente debe buscar el significado, haciendo uso de los
principios de la recepcin de mensajes: anlisis de la lgica e identificacin
de la estructura del mensaje.

Concentrarse en lo que se oye. Mirar hacia otro lado o hacer alguna

otra cosa, por ejemplo, leer o poner la mesa cuando alguien habla con

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 usted, es una descortesa que seala su falta de inters por lo que est
oyendo.

Usar fas propias palabras para interpretar el mensaje. Es otra regla

muy importante entre culturas diferentes. Un buen oyente siempre ofrece
retroalimentacin al interlocutor, usando sus propias palabras para
asegurarse de que ha procesado correctamente el mensaje.

Hacer preguntas. Es una forma de ofrecer y recibir retroalimentacin

y de alentar al interlocutor. Las preguntas ayudan a esclarecer el mensaje,
eliminando as las eventuales dudas del oyente.

5. COMUNICACIN ORGANIZACIONAL:
La comunicacin en las organizaciones depende de la calidad de la
comunicacin personal. Si las personas se comunican en forma eficaz, los
procesos organizacionales tienden a ser eficaces tambin. Sin embargo, los
administradores, adems de promover el desarrollo de las competencias
personales, deben hacer que la comunicacin circule en tres direcciones;
hacia arriba, hacia abajo y hacia los lados.

Tres formas de comunicacin organizacional.

- COMUNICACIN HACIA ABAJO:
La comunicacin hacia abajo se dirige de los niveles superiores hacia los
inferiores de la jerarqua. Es la direccin que sigue la informacin sobre todos
los aspectos de las operaciones y del desempeo de la organizacin, as
como las expectativas de la administracin respecto de sus empleados.

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 La comunicacin haca abajo tiene con frecuencia un carcter directivo. Se
trata de rdenes, informacin sobre polticas y programas que la
administracin pretende implantar o modificaciones en la lnea de productos
y en los mtodos de trabajo.

La comunicacin hacia abajo procura mantener informadas a las personas

para que puedan trabajar en forma eficiente. Son los informes sobre el
desempeo de la produccin y las ventas, la satisfaccin de los clientes y la
situacin financiera de la empresa. La "administracin visual" consiste en
colocar carteles en los lugares de actividad operativa (en especial en las
lneas de produccin) para informar a los trabajadores sobre el volumen
de produccin, nivel de calidad, satisfaccin de los clientes y otros datos.
Eso permite que los funcionarios conozcan y mejoren su propio
desempeo.

Ciertos tipos de comunicacin haca abajo intentan estimular la

comunicacin hacia arriba. Son las reuniones y los memorandos mediante
los cuales un administrador pide a las personas en los niveles inferiores que
sugerencias hacia arriba o que manifiesten sus opiniones con respecto
determinado asunto.

- COMUNICACIN HACIA ARRIBA:

Tiene diferentes contenidos. En primer lugar, se dirige hacia arriba la
informad sobre el desempeo y los acontecimientos en los niveles inferiores.
Se trata en especial de los diversos tipos de informes y de la informacin
producida por la observacin del desempeo. Por ejemplo, un inspector de
mantenimiento enva un informe sobre daos a su supervisor; un grupo auto
dirigido de trabajo transmite al coordinador de grupos los datos de
produccin y control de calidad, etctera.
Adems de los informes, la comunicacin hacia arriba tambin puede incluir
tipos especiales de informacin: la investigacin de actitudes y las
sugerencias ciclos empleados se encuentran entre los ms importantes.
- COMUNICACIN LATERAL:
Ocurre entre las unidades de trabajo del mismo nivel o de niveles diferentes,
pero que se sitan en distintas jerarquas (comunicacin diagonal). Los
canales de comunicacin lateral de todos los tipos permiten el
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funcionamiento de los procesos interdepartamentales y la toma de
decisiones que involucra diferentes unidades de trabajo.
La gran mayora de las operaciones de trabajo implican alguna forma de
comunicacin lateral:
Por ejemplo:
Un pedido hecho por un cliente en una tienda (Operaciones) se enva
al depsito para entrega (Logstica) y cobranza (Administracin financiera).
El rea de produccin (Operaciones) hace requisiciones de material a
los compradores (Suministros). El material comprado se pone en
existencias (Operaciones).
Los productos acabados (Operaciones) son transportados por los
camiones hasta los depsitos (Logstica) y de ah a los clientes.
El coordinador de enseanza de una escuela (Operaciones) informa al
departamento de personal (Recursos humanos) el nmero de horas que
cada profesor trabaj. Con base en esa informacin se efectan los pagos
(Administracin financiera).
La comunicacin lateral puede ser triangular: un empleado se comunica con
su jefe, quien se comunica con otro jefe, el cual se comunica con su
empleado. La comunicacin triangular es una exigencia en las organizaciones
muy burocratizadas y jerarquizadas. En las empresas de tipo orgnico, la
comunicacin tiende a ser ms libre y fluir en todos los sentidos y
direcciones.
Una modalidad importante de comunicacin lateral involucra diferentes
unidades de trabajo y distintos niveles jerrquicos de manera simultnea.
Diversas prcticas de administracin contempornea, que usan alguna
forma de trabajo de grupo, dependen de ese tipo de comunicacin, como la
calidad total, la administracin de proyectos y los grupos de
perfeccionamiento continuo, entre otros ejemplos.

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 CAPITULO III:
CULTURA ORGANIZACIONAL

Se ha descrito como los valores, principios, tradiciones y formas de hacer las

cosas que influyen en la forma en que actuarlos miembros de la organizacin.
En la mayora de organizaciones, estos valores y prcticas compartidas han
evolucionado con el tiempo y determinar en gran medida como se hacen las
cosas en la organizacin.
La definicin de cultura implica 3 cosas. Primero es una perspectiva, lo cual no
es algo que pueda tocarse o verse fsicamente, pero los empleados la perciben
segn lo que experimentan dentro de la organizacin. Segundo es descriptivo,
ya que tiene que ver con cmo perciben los miembros la cultura, no con si les
gusta. Por ltimo, es el aspecto compartido, es decir, aunque los individuos
pueden tener distintas experiencias, o trabajar en niveles diferentes de la
organizacin, tienden a describir la cultura la cultura de la organizacin en
trminos similares. Las investigaciones sugieren que hay siete dimensiones que
describen la cultura de una organizacin. Cada uno de ellos va de menos a ms,
lo que significa que no es muy tpica de la cultura (menor) o que es muy tpica
(mayor). Describir una organizacin mediante estas siete dimensiones nos da
una idea general de la cultura organizacional.

-CULTURAS FUERTES

Son aquellas en las que los valores fundamentales estn profundamente arraigados y
son muy compartidos, tienen mayor influencia sobre los empleados que las culturas
dbiles. Cuantos ms empleados aceptan los valores fundamentales de la
organizacin y mayor es su compromiso con dichos valores, ms fuerte es la cultura.

Alta
administracio

Filosofia de
Criterios de Cultura de
los
fundadores de seleccion organizacin
organizacion la
la

Socializacin

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La mayora de las organizaciones tienen culturas moderadas a fuertes, cuando ms
fuerte se vuelve una cultura, ms influye en la forma en que los gerentes planean,
organizan, dirigen y controlan.
Una cultura fuerte es importante ya que en estas organizaciones los empleados son
ms leales que los de organizaciones con culturas dbiles. Las investigaciones tambin
sugieren que las culturas fuertes estn asociadas con el alto desempeo
organizacional. Sin embargo, la desventaja es que una cultura fuerte tambin puede
evitar que los empleados busquen nuevos enfoques, en especial cuando las
condiciones cambian rpidamente.
DE DONDE PROVIENE LA CULTURA Y COMO CONTINUA
Los fundadores de la empresa no estn restringidos por clientes o enfoques
anteriores y pueden establecer la primera cultura formando una imagen de lo que
quieren que sea la organizacin. El tamao pequeo de la mayora de las nuevas
organizaciones facilita inculcar esa imagen a todos los miembros de la organizacin.
Cuando la cultura est establecida, ciertas prcticas organizacionales ayudan a
mantenerla. Por ejemplo, durante el proceso de seleccin de empleados, los gerentes
normalmente juzgan a los candidatos no solo por los requerimientos del empleo, sino
tambin porque tambin se adaptaran a la organizacin. Al mismo tiempo, los
candidatos obtienen informacin sobre la organizacin y determinan si se sienten
cmodos con lo que ven.
Las acciones de los gerentes de nivel alto tambin tienen un efecto importante sobre
la cultura organizacional.
Por ultimo las organizaciones ayudan a los empleados a adaptarse a la cultura a
tarves de la socializacin, un proceso que ayuda a los nuevos empleados a
aprender la forma en que la empresa hace las cosas. Uno de los beneficios de
esta socializacin es que ayuda a los empleados a comprender la cultura, a ser
entusiastas y a tener conocimientos para los clientes. Otro beneficio es que
minimiza la probabilidad de que nuevos empleados que no estn familiarizados
con la cultura de la organizacin pueda afectar las ideas y costumbres actuales.

1. COMO APRENDEN LOS EMPLEADOS LA CULTURA Los empleados aprenden

la cultura de una organizacin de diversas maneras. Las ms comunes son a
travs de historias, rituales, smbolos materiales y lenguaje.

Historias

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 Las historias de la organizacin generalmente son narraciones sobre eventos
o personas importantes, incluso sobre los fundadores de la compaa,
violacin de reglas y reacciones ante errores pasados.
Para ayudar a los empleados a aprender la cultura, las historias sobre la
organizacin ligan el presente con el pasado, proporcionan explicaciones y
legitiman las prcticas actuales; ejemplifican lo que es importante para la
organizacin y proporcionan ideas convincentes de sus objetivos.
Rituales

Los rituales corporativos son secuencias repetitivas de actividades que expresan

y refuerzan los valores importantes y objetivos de la organizacin. Uno de los
rituales corporativos ms conocidos es la ceremonia anual de premiacin de
Mary Kay Cosmetics para sus representantes de ventas. Los vendedores son
premiados por lograr sus metas de ventas con regalos caros que incluyen
prendedores de oro y diamantes, pieles y cadillacs de color de rosa. Este ritual
transmite al personal de ventas de la compaa que alcanzar sus objetivos de
ventas es importante y que a travs del trabajo duro y determinacin tambin
pueden lograr el xito.

Smbolos materiales

La distribucin de las oficinas, como visten los empleados, el tipo de automviles

proporcionados a los ejecutivos de nivel alto, y si se cuenta con aeronaves
propias de la compaa, son ejemplos de smbolos de materiales. Otros son el
tamao de las oficinas, la elegancia de los muebles, gratificaciones para los
ejecutivos, lugares para los empleados se ejerciten, comedores y espacios de
estacionamiento reservados para ciertos empleados. El taladro simboliza la
cultura de la organizacin de profundizar para resolver los problemas.
Los smbolo materiales transmiten a los empleados quien es importante y el tipo
de comportamiento apropiado y que se espera de ellos (por ejemplo, arriesgado,
conservador, autoritario, participativo, individualista).

Lenguaje

Muchas organizaciones y unidades dentro de ellas utilizan el lenguaje como una

forma de identificar y unificar a los miembros de una cultura. Al aprender este
lenguaje, los miembros avalan su aceptacin a la cultura y disposicin para
conservarla.
Con el tiempo, las organizaciones frecuentemente crean trminos nicos para
describir al equipo, personal clave, proveedores, clientes, procesos o productos

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 relacionados con sus negocios. Los nuevos empleados con frecuencia se sienten
abrumados por los acrnimos y la jerga que, despus de cierto periodo, se vuelve una
parte natural de su lenguaje. Una vez aprendido, este lenguaje acta como un comn
denominador que une a los miembros.

2. COMO AFECTA LA CULTURA A LOS GERENTES

Dado que la cultura de una organizacin limita lo que pueden y no pueden hacer, es
particularmente importante para los gerentes. Tales restricciones rara vez son
explicitas; no estn escritas y es poco probable que sean habladas, pero ah estn y
todos los gerentes aprenden rpidamente que hacer en su organizacin.
La cultura de una organizacin, especialmente una fuerte, influye y condiciona la
forma en que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan.
3. DECISIONES GERENCIALES QUE SE VEN AFECTADAS POR LA CULTURA

I. Planeacin
Grado de riesgo que debe considerarse en los planes.
Si los planes deben ser desarrollados por individuos o equipos.
Grado de supervisin del ambiente en que participara la administracin.

II. Organizacin
Cuanta autonoma debe darse a cada puesto de los empleados.
Si las labores deben ser realizadas por individuos o equipos.
Grado en que los gerentes de departamento interactan entre s.

4. TEMAS ACTUALES EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Sus culturas organizacionales han desempeado un papel crucial. Veamos cinco
temas culturales de actualidad: creacin de una cultura tica, creacin de una
cultura de innovacin, creacin de una cultura sensible al cliente, creacin de una
cultura en el centro de trabajo que apoye la diversidad, y la espiritualidad en la
procuracin de relaciones en el centro de trabajo.
CREACIN DE UNA CULTURA TICA
El contenido y fuerza de la cultura de una organizacin influye en su ambiente y
en el comportamiento de sus miembros. Si la cultura es fuerte y mantiene
estndares ticos elevados, debe tener una positiva y poderosa influencia sobre
el comportamiento del personal.

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Una cultura organizacional que tiene ms posibilidades de establecer estndares
ticos elevados es aquella que es ms tolerante ante los riesgos, poco tolerante
ante la agresividad y se enfoca tanto en medios como en resultados.
CREACIN DE UNA CULTURA DE INNOVACIN
Se basa en la participacin, comunicacin, creatividad y diversidad, lo que se
considera clave para la innovacin. El medio ms importante para la innovacin
es una cultura corporativa de apoyo. Esto se caracteriza por:
Desafos y participacin
Libertad
Confianza y sinceridad
Tiempo de ideas
Alegra/sentido del humor
Solucin de conflictos
Debates
Toma de riesgos

CREACIN DE UNA CULTURA SENSIBLE AL CLIENTE

Es cuando los clientes quedan satisfechos con los servicios recibidos por una
determinada empresa, es ah en donde los gerentes tienden en querer crear una
cultura sensible al cliente. Caractersticas:

Tipo de empleado: Se contrata personas con personalidades y actitudes

congruentes con el servicio al cliente: amigables, atentas, entusiastas, pacientes,
buenas habilidades para escuchar.

Tipo del entorno de trabajo: Disee trabajos tales que los empleados
tengan el mayor control posible para satisfacer a los clientes, sin normas y
procedimientos rgidos.

Facultades de decisin: Confi en el criterio de los empleados de las reas

de servicio para que tomen las decisiones cotidianas relacionadas con sus
actividades laborales.

Claridad de roles: reduzca la incertidumbre relacionada con lo que los

empleados de reas de servicio pueden y no pueden hacer, por medio de
capacitacin continua sobre el conocimiento de los productos, saber escuchar y
otras habilidades conductuales.

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 Un deseo constante de satisfacer y agradar a los clientes: Clarifique el
compromiso de la organizacin para hacer, aun cuando este fuera de los
requerimientos normales del trabajo del empleado.

CREACIN DE UNA CULTURA QUE APOYA LA DIVERSIDAD

Las organizaciones actuales se caracterizan por la diversidad de la fuerza de
trabajo, una fuerza que es heterognea en trminos de gnero, raza, etnia,
edad y otras caractersticas que reflejen diferencias.
Los esfuerzos de las organizaciones a favor de la diversidad ya no son
impulsados nicamente por mandato federal. En cambio, las organizaciones
ahora reconocen que las culturas que apoyan la diversidad son buenas para los
negocios. Entre otras cosas, la diversidad contribuye a soluciones ms
creativas y mejora el nimo de los empleados.
ESPIRITUALIDAD Y CULTURA ORGANIZACIONAL
Es una caracterstica de las culturas en las cuales los valores organizacionales
promueven un sentido del propsito a travs del trabajo significativo realizado
en el contexto de la comunidad. Las organizaciones con una cultura espiritual
aceptan que la gente tiene una mente y un espritu, busca el sentido y el
propsito en su trabajo y desean relacionarse con otros seres humanos y ser
parte de una comunidad.
La espiritualidad en el centro de trabajo ahora parece ser importante por varia
razones. Los empleados buscan formas para manejar el estrs y las presiones
de una vida turbulenta. Investigaciones muestran que las organizaciones
espirituales generalmente tienen cinco caractersticas culturales.
Fuerte sentido del propsito: Una organizacin espiritual construye su
cultura alrededor de un propsito significativo. Aunque las utilidades son
importantes, no son los valores principales de la organizacin.

Enfoque en el desarrollo individual: Las organizaciones espirituales reconocen

la riqueza y el valor de los individuos. No simplemente generan empleos;
buscan crear culturas en las cuales los empleados puedan crecer y aprender
continuamente.

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 Confianza y sinceridad: Las organizaciones espirituales se caracterizan por la
confianza mutua, honestidad y sinceridad. Los gerentes no temen admitir
errores y tienden a ser sinceros con los empleados, clientes y proveedores.

Otorgamiento de facultades de decisin a los empleados: Los gerentes

confan en que sus empleados tomen decisiones bien pensadas y conscientes.

Tolerancia frente a la expresin de los empleados: La ltima caracterstica que

distingue a las organizaciones basadas en la espiritualidad es que no reprimen
las emociones de los empleados; permiten que las personas sean ellas mismas,
que expresen sus estados de nimo y sentimientos, sin culpa y sin temor a ser
reprendidas. Los crticos del movimiento de la espiritualidad se han
enfocado en dos puntos: la cuestin de la legitimidad y la cuestin econmica.

El tema de si la espiritualidad y las utilidades son compatibles ciertamente es

importante.
Un estudio encontr que las compaas que introducan tcnicas basadas en la
espiritualidad mejoraban la productividad y reducan de manera significativa
la rotacin de personal. Otro estudio descubri que las organizaciones que
daban la oportunidad a sus empleados de un desarrollo espiritual se
desempeaban mejor que aquellos a los que no se les daba dicha oportunidad.
5. CAMBIOS EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL
El hecho de que la cultura de una organizacin este formada por caractersticas
relativamente estables y permanentes, tiende a volverla muy resistente al
cambio. Una cultura necesita mucho tiempo para formarse, y una vez
establecida, tiende a arraigarse. Las culturas fuertes son particularmente
resistentes al cambio, debido a que los empleados se han comprometido
demasiado con ellas.
Con el tiempo si una cultura se vuelve perjudicial, es poco lo que un gerente
pueda hacer para cambiarla, especialmente en el corto plazo. Incluso bajo las
condiciones ms favorables, los cambios culturales tienen que visualizarse en
trminos de aos, no semana ni meses.
COMPRENSIN DE LOS FACTORES SITUACIONALES
Cuanto ms joven sea la organizacin, menos arraigada estar su cultura, y
ser ms sencillo para los gerentes comunicar los nuevos valores en una
organizacin pequea que en una grande. Por ltimo, que la cultura sea dbil.
Las culturas dbiles son ms receptivas al cambio que las fuertes.

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 COMO LOGRAR CAMBIOS EN LA CULTURA
Los miembros de una organizacin no dejan ir rpidamente los valores que
comprendan y que les han funcionado bien en el pasado. El cambio, si sucede,
ser lento. Adems, los gerentes deben estar atentos para evitar cualquier
retorno a las viejas tradiciones conocidas.

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