NDICE pg.

INTRODUCCIN .................................................................................................... 1
OBJETIVOS ............................................................................................................ 2
Generales ............................................................................................................ 2
Especficos ........................................................................................................... 2
DESARROLLO ....................................................................................................... 3
Tabla de secuencia lgica de las actividades ...................................................... 4
Matriz de la informacin ....................................................................................... 8
Construccin de del diagrama de Gantt ............................................................... 9
Para construir un diagrama de Gantt se han de seguir los siguientes pasos: .... 10
Aplicacin de los tiempos y flotantes ................................................................. 14
Programa de iniciacin ms prxima ................................................................. 15
Programa de iniciacin ms remota ................................................................... 15
Programacin de ajuste ..................................................................................... 15
Presentacin costo tiempo ................................................................................ 16
Tasa de inversion del proyecto .......................................................................... 20
Grafica de la tasa de inversin de la mano de obra ........................................... 22
Grafica de la tasa de inversin del equipo ......................................................... 23
CONCLUSIN ...................................................................................................... 24
BIBLIOGRAFAS .................................................................................................. 25
INTRODUCCIN
El desarrollo de un proyecto entre otras cosas, la correcta definicin de las
actividades necesaria para llevar a cabo el proyecto, todas las actividades
relacionadas con el proyecto deben guardar una lgica temporal. La planificacin
es una actividad genrica que tiende a la asignacin y distribucin de recursos, en
procura de alcanzar un objetivo. La planificacin es una actividad de anlisis que
tiende a ir de lo general a lo particular; en este sentido se convierte en principio, en
un proceso fundamentalmente analtico.

La programacin de actividades, es aqul proceso subsecuente a la planificacin y

que tiende a concretar las operaciones, definiendo dnde y cundo se van a
realizar. La programacin es un proceso que se convierte en la materializacin de
la planificacin, por tanto, es la herramienta ejecutora de la planificacin.

La problemtica de la planeacin de proyectos no ha sido una problemtica

reciente, si no que desde tiempos pasados nuestros antepasados han enfrentado
emprendimientos de gran envergadura que significaron una problemtica desde el
punto de la planificacin.

Existen numerosas herramientas asociadas a este que hacer, en este trabajo,

recordaremos y sistematizaremos los conceptos clsicos de los diagramas de Gantt
son ayudas grficas y visuales, tiles en aspectos de planificacin y programacin
de carga de trabajo y de operaciones que se manifiestan en cualquier tipo de
organizacin, sea productiva o social.

Tomando en cuenta que la industria de la construccin maneja recursos inestables

(costos de materiales, mano de obra, equipos, etc.), es de importancia establecer
los mecanismos adecuados para una buena y racional administracin, que como
proceso deber contemplar una planeacin, programacin y control de obra que
tengan como base la optimizacin de produccin-costo.

1|Pgina
OBJETIVOS
Generales:

1. Desarrollar y analizar sobre la tabla de secuencia lgica de las actividades y

sus diferentes sub temas planteados por el docente en la materia de
programacin de obras.

Especficos:

1. Definir y explicar sobre la tabla de secuencia lgica de las actividades y

matriz de informacin.
2. Analizar y definir sobre la construccin del diagrama de Gantt y sus
aplicaciones de tiempo y flotante.
3. Explicar sobre la distribucin de los recursos programa iniciacin ms
prxima y ms remota.
4. Interpretar que es programacin de ajuste.
5. Presentar las curvas de costo tiempo y sus aplicaciones.
6. Comprender que es la tasa de inversin del proyecto.
7. Presentar las grficas de la tasa de inversin de la mano de obra y del equipo.
8. Calcular algunos ejercicios prcticos sobre los temas.

2|Pgina
DESARROLLO
Un proyecto define una combinacin de actividades que deben ejecutarse en un
cierto orden hasta que el trabajo completo pueda terminarse. Definir las actividades
del cronograma implica identificar y documentar el trabajo que se planifica realizar.

Establecer las secuencias lgicas y convenientes para las actividades significa

identificar para cada actividad las secuencias que la proveen de insumo y de las
usuarias del producto. Una vez establecidas estas relaciones se puede determinar
las secuencias y los paralelismos entre todas ellas. Para establecer las relaciones
entre cada actividad, el mtodo CPM y ABC utilizan las tablas de secuencia. Para
las relaciones entre todas ellas, se utilizan redes de flechas.

La duracin de cada actividad obedece a varios factores tales como la metodologa,

para ejecutarla, la calidad y cantidad de los recursos que se emplean, la
disponibilidad oportuna de esos recursos, los estados de la naturaleza que puedan
intervenir y otros determinantes cuya influencia no puede predecir con exactitud.

Hoy en da casi toda la programacin de proyectos de construccin se realiza con

apoyo de la informtica. Su principal atractivo es la rapidez de elaboracin y la gran
capacidad que se tiene para analizar diversos escenarios hasta alcanzar la que se
considere como la posible mejor solucin.

Ahora bien, el uso de la informtica puede ser desde una sencilla programacin de
actividades, que se podra desarrollar fcilmente en una hoja de clculo electrnica,
hasta un sistema completo de modelacin de duraciones, recursos, costos,
restricciones, etc., que se pueda utilizar no slo para programar sino para analizar
situaciones de avance y establecer pronsticos en funcin de los mismos.

3|Pgina
Tabla de secuencia lgica de las actividades
La lista de actividades de un proyecto no lo es todo, falta establecer el orden en el
cual se deben realizar las actividades.

Algunas actividades, por lgica, resultan ser previas (Precedentes), porque su

terminacin aparece como condicin necesaria para iniciar las actividades
siguientes; no obstante, en ocasiones hay que introducir un elemento de
conveniencia de realizar primero algunas actividades que otras.

Una de las razones para establecer relaciones de precedencia es la disponibilidad

de recursos especializados que se posee. Pudiese ser que, si programamos
muchas actividades simultneas, porque no hay razones lgicas para colocar unas
antes de otras, nos encontremos con que no tenemos todos los recursos disponibles
para ellas, tambin en forma simultnea. Esto nos obliga a definir una
Secuenciacin, que, respetando las relaciones lgicas, nos permita cumplir el
programa con una utilizacin razonable de los recursos disponibles. El resultado de
todo esto es una Tabla de Secuencias, en la cual se establece, junto al listado de
actividades, cules vienen antes y cules vienen despus:

ACTIVIDAD NOMENCLATURA ANTES DESPUES

Semana 0-1 A ---- D, E, F,C
0-2 B ---- CH
1-3 C A CH
2-4 CH B, C I
1-5 D A I
1-3 E A G
1- F A H
3-6 G E H
Matriz de precedencia o sucesin: Se empieza por el evento inicial que avanza con la
4-5 H CH,F,G I
pregunta: qu debe hacerse inmediatamente despus de completar este evento? Hacia
5-6 I D,E I
atrs, empezando por el evento final se retrocede preguntando: Qu se debe hacer
inmediata- mente antes de llegar a este evento?
TABLA DE SECUENCIAS
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PASOS PARA DIAGRAMAR UN PROYECTO
LISTA DE ACTIVIDADES
Formular la lista de actividades a desarrollar de la siguiente manera:

A Estudio de factibilidad.

B Diseo general del sistema.

C Seleccin del personal.

D Capacitacin del personal.

E Estudio de aplicaciones.

F Estudio de financiacin.

G Estudio de equipos.

H Seleccin de equipos.

I Evaluacin final.

J Programacin.

K Envo de equipo.

L Recepcin de equipo.

M Preparacin del lugar.

N Instalacin del sistema de comunicaciones.

O Instalacin del equipo.

P Puesta a punto de programas.

Q Capacitacin de usuarios.

R Prueba del sistema.

S Puesta a punto del sistema.

T. Operacin paralela.

5|Pgina
SECUENCIA LGICA DE ACTIVIDADES

Sobre la base de la lista anterior se establece la secuencia lgica de las actividades.

A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T

* * * * A

* B

* * C

* E

* * F

* G

* * H

* * * I

* J

* K

* L

* M

* N

* O

* * P

* Q

* R

* S

Tabla de secuencia lgica de operacionales

6|Pgina
Matriz de Secuencias
Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades:
1. Por antecedentes: Por antecedentes, se les preguntar a los responsables de
los procesos cuales actividades deben quedar terminadas para ejecutar cada
una de las que aparecen en la lista. Debe tenerse especial cuidado que todas y
cada una de las actividades tenga por lo menos un antecedente excepto en el
caso de ser actividades iniciales, en cuyo caso su antecedente ser cero (0).
2. Por secuencias. Esto es, el reconocimiento de cules son todas las actividades
que deben haber finalizado, o son requisitos, para poder ejecutar la actividad
siguiente.
Por secuencia tcnica de actividades se entender la exigencia fsica que
determina la interdependencia entre ellas. Para ello, deber identificarse qu
actividades se desarrollan inmediatamente antes de cada una y cules pueden
realizarse inmediatamente despus de haber finalizado sta.

Ejemplo:

La tarea B contina, o se hace despus que la tarea A. La tarea A se denomina

TAREA ANTECESORA, y la B, TAREA SUCESORA. Lo mismo con los
acontecimientos 1 y 2, o 2 y 3

1 2 3
A B

Tipos de actividad
Las actividades pueden considerarse de acuerdo con el principio de dependencia,
como: Precedentes o Sucesoras
Las cuales pueden ser: reales, virtuales o de espera

A (precedente) B (sucesor

7|Pgina
Matriz de la informacin
Es una plantilla que contiene el resumen del proyecto o programa. Se compone, en
general, de cuatro filas (horizontales) y cuatro columnas (verticales). Cada cuadro
puede contener varias celdas por lo que tambin pueden existir varias hojas.

La matriz est basada en dos principios bsicos. Primero, las relaciones lgicas
verticales de causa efecto entre las diferentes partes de un problema, que
corresponden a los cuatro niveles o filas de la matriz que relacionan a: las
actividades (o insumos), los componentes (o productos), el propsito y el fin, como
el conjunto de objetivos jerarquizados del proyecto. Segundo, el principio de la
correspondencia (lgica horizontal), que vincula cada nivel de objetivos a la
medicin del logro (indicadores y medios de verificacin) y a las condiciones que
pueden afectar su ejecucin y posterior desempeo (o supuestos principales).

Los objetivos son logros o xitos esperados que estn orientados a resolver
problemas que se han detectado. Los objetivos se plantean en diferentes niveles 4,
desde lo ms general o macro (fin) hasta lo ms detallado o micro (actividades). Los
niveles (filas) pueden ser variables, pero se recomienda entre 4 o 5. De esta forma,
la matriz puede transformarse en una de 5x4 o 6x4, lo que depender de la
complejidad o tamao del proyecto.

La lgica vertical postula que si contribuimos con ciertas actividades (o insumos),

produciremos ciertos componentes (o resultados); por lo tanto, existe una relacin
necesaria y suficiente entre las actividades y sus componentes correspondientes,
siempre y cuando los supuestos identificados sean confirmados en la realidad de la
ejecucin y posterior uso de los productos.

En el nivel siguiente de la lgica vertical de la matriz volvemos a hacer una inferencia

causal. Si el proyecto produce estos componentes (o resultados), y los supuestos
de este nivel se ratifican, se lograr el propsito (la hiptesis) (los componentes son
condiciones necesarias y suficientes siempre y cuando los supuestos tambin se
confirmen en la realidad de la ejecucin).

8|Pgina
Siguiendo hasta el nivel de objetivo superior (fin), si se logra el propsito, y se
confirman los supuestos de este nivel, se habr contribuido de manera significativa
a alcanzar el fin (es decir, el propsito es necesario, pero no suficiente).

En trminos prcticos, la dimensin horizontal es una descripcin de cmo los

gerentes de proyectos, el responsable del monitoreo y los evaluadores, pueden
medir el nivel de logro de los resultados esperados para cada nivel de objetivos.
Con este fin se definen los "indicadores", los "medios de verificacin" de los
indicadores y los "supuestos" o factores externos que pudieran afectar el desarrollo
del proyecto.

Construccin de del diagrama de Gantt aplicacin de tiempo y flotantes

Diagrama de Gantt

Un diagrama de Gantt es una herramienta grfica que sirve para planificar y

gestionar proyectos de manera eficiente.

Este grfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se indica:

En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en trminos de la
unidad ms adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, da, semana, mes, etc.

En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada

actividad se hace corresponder una lnea horizontal cuya longitud es proporcional a
su duracin en la cual la medicin efecta con relacin a la escala definida en el eje
horizontal conforme se ilustra. Smbolos Convencionales:

1. Iniciacin de una actividad.

2. Trmino de una actividad
3. Lnea fina que conecta las dos L invertidas. Indica la duracin prevista de
la actividad.
4. Lnea gruesa. Indica la fraccin ya realizada de la actividad, en trminos de
porcentaje. Debe trazarse debajo de la lnea fina que representa el plazo
previsto.
5. Plazo durante el cual no puede realizarse la actividad. Corresponde al tiempo
improductivo puede anotarse encima del smbolo utilizando una abreviatura.

9|Pgina
 6. Indica la fecha en que se procedi a la ltima actualizacin del grfico, es
decir, en que se hizo la comparacin entre las actividades previstas y las
efectivamente realizadas.

Para construir un diagrama de Gantt se han de seguir los siguientes pasos:

Dibujar los ejes horizontal y vertical.

Escribir los nombres de las tareas sobre el eje vertical.

En primer lugar se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que no

tienen predecesoras. Se sitan de manera que el lado izquierdo de los bloques
coincida con el instante cero del proyecto (su inicio).

A continuacin, se dibujan los bloques correspondientes a las tareas que slo

dependen de las tareas ya introducidas en el diagrama. Se repite este punto hasta
haber dibujado todas las tareas. En este proceso se han de tener en cuenta las
consideraciones siguientes:

Las dependencias fin-inicio se representan alineando el final del bloque de la tarea

predecesora con el inicio del bloque de la tarea dependiente.

Las dependencias final-final se representan alineando los finales de los bloques de

las tareas predecesora y dependiente.

10 | P g i n a
Las dependencias inicio-inicio se representan alineando los inicios de los bloques
de las tareas predecesora y dependiente.

Los retardos se representan desplazando la tarea dependiente hacia la derecha

en el caso de retardos positivos y hacia la izquierda en el caso de retardos
negativos.

Ventajas del diagrama de gantt

Las principales ventajas que presenta este documento son las que te mostramos a
continuacin:

Facilita visualizar de una sola vez el cronograma global del proyecto. Lo que resulta
muy prctico para saber las fases y tareas que se llevarn a cabo, los tiempos
previstos y la evolucin de los mismos.

Establece una serie de plazos realistas, que se ven reflejados en el cronograma. De

hecho, el planteamiento de un diagrama de Gantt debe hacerse en base a fines
totalmente alcanzables, porque si se hace sin haber reflexionado antes sobre la
capacidad real que tenemos no servir de nada. En este sentido, resulta muy til
para conseguir establer objetivos realistas.

Facilita la consecucin progresiva de objetivos. La elaboracin del cronograma

exige descomponer el proceso en diversas partes que se van estructurando en

11 | P g i n a
pequeas unidades. De esta forma, se establecen las fases y se detallan las
acciones necesarias para llevar a cabo el programa. El proyecto se descompone y
organiza en pequeas metas fciles de alcanzar.

Es una eficaz herramienta de comunicacin. Este diagrama es un instrumento de

comunicacin eficaz, pues permite transmitir a las personas implicadas en el
proyecto, todas las etapas de forma clara.

Todas estas ventajas ayudan a la empresa a focalizarse mejor y a tener la

oportunidad de acceder a todos los recursos necesarios para que sus objetivos de
negocio se puedan cumplir al mximo. Por tanto, el cronograma de Gantt resulta
muy til en casos en los que es necesario tener una visin global de un proyecto
empresarial, con las fases que va a atravesar y los responsables de cada una de
dichas fases.

Inconvenientes del diagrama de Gantt

Planteadas las ventajas del cronograma de Gantt, ahora es momento de ser un

poco crticos y exponerte al detalle los inconvenientes que le vemos. Los puedes
leer a continuacin:

Para determinados proyectos puede resultar insuficiente. En proyectos amplios y

complejos puede resultar insuficiente pues slo facilita las tareas generales y la
duracin de cada una de ellas, sin especificar nada ms. Por eso, es necesario
combinarlo con otras tcnicas, como el CPM o el PERT, que completan la
informacin ofrecida por el primero.

En proyectos complejos y dinmicos puede resultar demasiado difcil su

elaboracin. La reorganizacin del cronograma puede resultar una tarea complicada
y costosa, especialmente cuando no se dispone de las herramientas adecuadas.

Precisa de una evaluacin y revisin continua. Los proyectos son dinmicos y

cambiantes. Determinados imprevistos pueden modificar el cronograma entero, por
lo que es necesario actualizarlo peridicamente, para que cumpla con su fin.

12 | P g i n a
Ejemplo de diagrama de gantt

13 | P g i n a
Aplicacin de los tiempos y flotantes
Cuando ya se han obtenido los tiempos prximos y remotos de terminacin para los
eventos del proyecto, lo siguiente es encontrar todos los tiempos de actividad y los
tiempos flotantes.

El tiempo flotante puede dividirse de varias formas. La cantidad total de tiempo en

que puede demostrarse la iniciacin de una actividad sin ocasionar que el proyecto
dure ms tiempo se denomina tiempo flotante total (TFT). El tiempo flotante libre
(TFL) ES LA CANTIDAD DE Tiempo por el cual puede demorarse el comienzo de
una actividad sin interferir con el de las actividades que la sucede.

Para determinar las flotantes disponibles para cualquier actividad, es necesario

calcular los tiempos ms prximos y remotos de iniciacin y tambin los tiempos de
terminacin ms prximos y ms remotos a partir de los datos de la red. Las
relaciones entre estos tiempos de actividad en los flotantes definidos pueden
expresarse como ecuaciones simples.

El conocimiento del tiempo flotante disponible permite el desplazamiento de las

actividades dentro del programa, para ayudar a normalizar el trabajo y los
requerimientos de la planta. otra ventaja importante es que la industria de la
construccin ha encontrado en el uso del mtodo de ruta crtica, es la manipulacin
de los tiempos flotantes libres de un plan de construccin con menos imprevistos
sin exceder el tiempo total del tiempo total del proyecto.

Para determinar los flotantes disponibles para cualquier actividad, es necesario

calcular los tiempos mas proximos y remotos de iniciacion y tambien los tiempos
de terminacion mas proximo y mas remoto remotos a partir de los datos de la red.la
relacion entre estos tiempos de actividad en los flotantes definicos pueden
expresarse como ecuaciones simples.asi para cualquier actividad el tiempo.

14 | P g i n a
Mas proximo de iniciacion=mas proximo de terminacion de su evento de cola (2.1)

Mas proximo de terminacion=mas proximo de iniciacion + su duracion (2.2)

Mas remoto de terminacion=mas remoto de terminacion de su evento inicial (2.3)

Mas remoto de iniciacion=mas remoto de terminacion su duracion (2.4)

Flotante total=mas remoto de terminacion mas proximo de terminacion (2.5)

Flotante libre= al mas proximo de iniciacion de la actividad siguiente su propio(2.6)

Programa de iniciacin ms prxima

El tiempo ms prximo para un evento es el tiempo estimado en el que ocurrir el
evento si las actividades que lo procede comienza lo ms pronto posible. para cada
evento se hace un clculo del tiempo en el que ocurrir cada uno, si cada evento
procedente inmediato ocurre en su tiempo ms prximo y cada actividad que
interviene consume exactamente su tiempo estimado.

Programa de iniciacin ms remota

El tiempo ms remoto para un evento es el ltimo momento estimado en el que
puede ocurrir sin retrasar la terminacin del proyecto ms all de su tiempo ms
prximo. Para cada evento el clculo del tiempo en el que puede ocurrir un evento
de manera que los que le sigue ocurra en su tiempo ms lejano, es si cada actividad
involucrada consume exactamente su tiempo estimado.

Sea la actividad (i, j) la actividad que va del evento i al evento j en la red del proyecto.

La holgura para su evento es la diferencia entre su tiempo ms lejano y su tiempo

ms prximo.

Programacin de ajuste
Si despus de ver la programacin descubre que no se va a cumplir la fecha de fin
del proyecto, puede ajustar tareas para reducir la programacin. Preste especial
atencin a las tareas crticas, puesto que cualquier cambio en stas puede afectar
a la fecha de fin.

15 | P g i n a
Si una tarea puede comenzar anticipadamente aplique el tiempo de adelanto. Si
existe alguna fecha en la que una tarea deba comenzar ineludiblemente agregue
una delimitacin. Si hay recursos que trabajan en exceso mientras otros
permanecen disponibles reasigne los recursos para reducir la duracin de las
tareas.

Presentacin costo tiempo (aplicacin a la distribucin de los recursos por

actividad y proyecto)
Las mltiples actividades que integran a los proyectos tienen caractersticas
distintas; sin embargo, deben estar sujetas, al menos, a dos condiciones: tiempos y
costos.

El tiempo se descompone para propsitos analticos en el tiempo requerido para

completar los componentes del proyecto que es, a su vez, descompuesto en el
tiempo requerido para completar cada tarea que contribuye a la finalizacin de cada
componente. Cuando se realizan tareas utilizando gestin de proyectos, es
importante partir el trabajo en pedazos menores para que sean fciles de seguir. El
costo de desarrollar un proyecto depende de mltiples variables incluyendo costos
de mano de obra, costos de materiales, administracin de riesgo, infraestructura
(edificios, mquinas, entre otros.), equipo y utilidades. Cuando se contrata a un
consultor independiente para un proyecto, el costo tpicamente ser determinado
por la tarifa de la empresa consultora multiplicada por un estimado del avance del
proyecto.

Las estimaciones, tanto de tiempo como de costos, son fundamentales para la

elaboracin de los programas de trabajo y responsabilidades; la determinacin de
la duracin y costo del proyecto; los requerimientos de flujos de efectivo; la
definicin de rutas crticas de progreso en las fases del proyecto; entre otros.

Frecuentemente, las estimaciones son realizadas a partir de experiencias similares

precedentes, las cuales permiten hacer inferencias relacionadas con los tiempos y
costos requeridos en la ejecucin de los proyectos; sin embargo, es necesario
aadir tcnicas de estimacin que permitan perfeccionar la informacin histrica.

16 | P g i n a
En los procesos de estimacin de recursos, tiempos y costos, a fin de que las
estimaciones sean tiles y contribuyan en el cumplimiento exitoso del proyecto:

Responsabilidad

Es importante que se involucre en la estimacin a las personas encargadas de

realizar las tareas; de lo contrario, ser complicado responsabilizarlas por el
cumplimiento fuera de tiempo de las actividades asignadas. En este aspecto es
importante definir los criterios de seleccin de las personas que participarn en la
planeacin de las actividades, la experiencia en el desarrollo de las tareas
especficas podra ser un parmetro a considerar.

Utilizacin de diversas personas para realizar la estimacin

Esto permitir que los tiempos y costos estimados tengan mayores probabilidades
de asemejarse a los reales; aunque la participacin de un grupo de personas en
estas actividades implica que cada una integrante del equipo anteponga sus
prejuicios a partir de sus propias experiencias; sin embargo, es posible concretar
consensos.

Condiciones normales

Los supuestos en los que se soporta la estimacin de tiempos y costos para cada
actividad del proyecto deben estar directamente relacionados con las condiciones
habituales y cotidianas asociadas con el entorno del mismo; por ejemplo, si en una
empresa se cuenta con una jornada laboral de ocho horas diarias, entonces el
tiempo asignado a cada tarea deber considerar esa condicin; tambin debe
considerarse la cantidad de recursos, financieros, humanos y materiales a con los
cuales podr contar la organizacin.

Unidades de tiempo

Es importante que las estimaciones consideren unidades de tiempo estndar; por

ejemplo, semanas, das hbiles, horas, minutos.

17 | P g i n a
Independencia

El grupo de personas encargadas de hacer las estimaciones deben considerar a

cada tarea como independiente. Esto permite asegurar que el total de tiempo y
costos asignados a una actividad sern exclusivos para sta y no para otras. De
esta manera se garantiza el control y supervisin del desarrollo de cada una de las
tareas.

Contingencia

Las estimaciones deben asumir condiciones normales; por lo que los dueos del
proyecto debern crear un fondo para cualquier contingencia que pudiera
presentarse.

Identificacin de riesgo

Es de gran utilidad la identificacin de riesgos en cada una de las actividades que

conforman el proyecto; esto permitir implementar mecanismos de medicin y
control para cada uno de los riesgos que pudieran presentarse. La administracin
de los riesgos del proyecto debe iniciar desde la planeacin del mismo.

Estimacin de tiempos y costos

Existen distintos tipos de mtodos que permiten estimar tiempos en la

administracin de un proyecto. Es imprescindible considerar: la duracin total del
proyecto, fecha de inicio y fin de cada una de las actividades, as como el
conocimiento que tendr el atraso o desfase en la realizacin de las tareas
individuales que forman parte del proyecto. Los atrasos en las actividades
individuales del proyecto tienen incidencias directas en los costos presupuestados

18 | P g i n a
En la figura 2 se aprecia que el costo total es la suma de los costos directos e
indirectos; stos ltimos continan durante la vida del proyecto, es decir en la
medida en que disminuye la duracin del proyecto tambin se reducirn los costos
indirectos; por otro lado, los costos directos se incrementan cada vez que se reduce
el tiempo de ejecucin del proyecto con respecto a la planeacin original.

Tipos de costos

Las categoras de costos ms comunes que deben ser identificados en los

proyectos, son:

Costos directos

Pueden identificarse fcilmente con el producto, servicio, proceso o departamento;

por ejemplo la mano de obra, los materiales, el equipo, entre otros. Estos son
destinados completamente al desarrollo de cada actividad en especfico, por tanto
el proyecto deber generar flujos de efectivo suficientes para cubrirlos
eventualmente.

19 | P g i n a
Costos indirectos

No pueden identificarse o cuantificarse plenamente con una actividad en

especfico. Sin embargo, tambin constituyen salidas de efectivo; por tanto, la
organizacin o dueo del proyecto deber considerarlos.

En cuanto a la estimacin de costos, existe una amplia variedad de mtodos que

permite realizar esa actividad. Cada procedimiento posee ciertas ventajas y
desventajas con respecto al resto; algunos poseen un amplio soporte estadstico y
matemtico, mientras que otros se orientan en estudios tcnicos o de ingeniera.
Por lo anterior, resulta conveniente utilizar ms de un mtodo a fin de aproximar las
estimaciones lo ms que se pueda a la realidad.

Tasa de inversion del proyecto

Una forma de realizar este analisis es aplicando uno de los criterios para la
evaluacion de proyecto de inversion conocido como tasa interna de retorno o tasa
interna de rendimiento (TIR) conociendo el TIR de diferentes esquemas de pago es
posible aplicar la siguiente formula:

r = la tasa de retorno o TIR que en este caso es la incgnita.

- A = desembolso inicial.

Q1, Q2......Qn = flujos netos de caja de cada perodo.

20 | P g i n a
TIR es la abreviatura utilizada habitualmente para denominar la tasa interna de
rentabilidad o de retorno de un proyecto de inversin. Este concepto tiene una
utilidad particular cuando queremos conocer la rentabilidad que nos genera un
proyecto de inversin que requiere una serie de desembolsos a lo largo del tiempo
y que, tambin en distintos momentos, permite obtener una serie de ingresos.

El hecho de que las salidas y entradas de dinero se produzcan en diferentes

momentos significa que no son verdaderamente homogneas y sera un error
compararlas, o bien operar con ellas sumndolas o restndolas. Para poder
comparar homogneamente cantidades necesitamos que todas estn referidas,
estn valoradas, con referencia a la misma fecha.

la TIR est ntimamente relacionada con el valor presente (VP) la tasa de retorno
calculada por el TIR es la tasa de inters correspondiente a un valor presente cero.

Es posible calcular la TIR manualmente haciendo uso de tablas de factor valor

presente a diferentes tasas de inters donde estos valores fueron obtenidos con la
siguiente formula

En donde i es la tasa de inters y n es el nmero de mes o ao para el cual se est

calculando el factor.

Ejemplo:

Una inversin requiere un desembolso inicial de 400 mil euros, generando unos
flujos de caja anuales (tambin en miles de euros) de 80 en el primer ao, 200 en
el segundo y 200 en el tercero, siendo la tasa de descuento utilizada para valorar la
inversin del 5%. Determinar:

Si la inversin es efectuable segn la TIR.

21 | P g i n a
Por tanto, la inversin es efectuable segn la TIR ya que genera una rentabilidad
superior a la exigida (8,53%>5%). Si se calcula mediante la TIR aproximada se
obtiene un valor algo inferior del 8,44%.

Grafica de la tasa de inversin de la mano de obra

Segn los datos que muestra la Grafica N 10 se puede visualizar que el
comportamiento de la productividad parcial correspondiente al total de mano de
obra, refleja una tendencia inestable, la cual detalla un comportamiento
desfavorable en contraposicin del valor obtenido en el primer periodo, dicha
tendencia muestra al primer semestre del ao 2008 como el periodo donde se
obtuvo el mnimo valor de productividad, sin embargo luego del periodo antes
mencionado se refleja una recuperacin en el periodo siguiente, la cual no fue
suficiente para sobrepasar el valor de productividad alcanzado en el primer periodo.

22 | P g i n a
Grafica de la tasa de inversin del equipo

23 | P g i n a
CONCLUSIN
En conclusin, Con el diagrama de Gantt nos permite hacer una presentacin
acerca del tiempo que nos llevara a hacer cierta tarea, te va explicando en cuanto
tiempo aproximadamente tienes por terminarla, esto no ayuda a saber cmo va el
camino hacia lo ya planeado como facilitar la asignacin de recursos y la
determinacin del presupuesto.

Cuando queremos realizar algn proyecto de manera organizada, la mejor forma de

hacerlo es dividindolo en actividades, pudiendo as mismo dividir las actividades
en sub-actividades, permitindonos trabajar de una manera flexible y ordenada; ya
que a travs del diagrama se puede ver quin va a realizar cada actividad y en qu
periodo debe realizarla permitindole al Jefe chequear el desarrollo de las
actividades rpidamente, controlando de esta manera el proyecto y realizar cambios
si es preciso.

La administracin de proyectos constituye una poderosa herramienta que permite

incrementar sustancialmente el xito en el desarrollo del proyecto y, por tanto, en la
consecucin de los objetivos planteados. Dos elementos fundamentales en la
administracin de proyectos estn asociados con la planeacin de tiempos y costos;
cada uno de estos recursos requiere de la aplicacin de metodologas de
administracin que permitan optimizar su uso y maximizar sus beneficios.
Frecuentemente es comn escuchar acerca de la importancia que tiene la
formulacin y la evaluacin de los proyectos; sin embargo, la fase relacionada con
la administracin de proyectos es igualmente relevante ya que permitir establecer
mecanismos de control que garanticen el cumplimiento, en tiempo y forma, de los
planes y programas elaborados.

24 | P g i n a
BIBLIOGRAFAS
http://html.rincondelvago.com/diagrama-de-gantt.html

https://es.slideshare.net/veronicarojano/diagrama-de-gantt-7804659

manual de programacin de obras civiles

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