UGMA 5 TRABAJO DE GRADO DE GERENCIA DE MANTENIMIENTO 1 Tesis PostGrado Ing. Mtto UGMA 1 PDF

UNIVERSIDAD GRAN MARISCAL DE AYACUCHO
DECANATO DE POSTGRADO
MAESTRA EN INGENIERA DE MANTENIMIENTO
MENCIN: GERENCIA DE SEGURIDAD Y CONFIABILIDAD
INDUSTRIAL
IMPLEMENTACIN DE UNA METODOLOGA INTEGRAL Y

GESTIN DE PARADA DE PLANTA EN LA EMPRESA
SUPERMETANOL UBICADA EN EL COMPLEJO
PETROQUMICO JOSE A. ANZOTEGUI (2009)
Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al Grado

de Magster Scientiarum en Ingeniera de Mantenimiento Mencin
Gerencia de Seguridad y Confiabilidad Industrial
Autor
Ing. Marco Pulido

C.I: 24.492.781
Tutor:
Ing, Rossy Indriago MSc.
Barcelona, 20 de Junio de 2009
i
NDICE GENERAL
Pg.
CARTA DE ACEPTACIN DEL TUTOR iv

DEDICATORIA v
AGRADECIMIENTO vi
LISTA DE GRFICOS vii
LISTA DE FIGURAS x
LISTA DE CUADROS xi
RESUMEN xii
INTRODUCCIN 1
CAPTULOS:
I El Problema
Planteamiento del Problema 3

Objetivo General 9
Objetivos Especficos 9
Justificacin Importancia 9
Alcance 11
Limitaciones 12
II Marco Referencial 13
Antecedentes de la Investigacin 13
Bases Tericas 15
Glosario 37
ii
III Marco Metodolgico
Diseo y Tipo de Investigacin 40

Operacionalizacin de Variables 43
Poblacin y Muestra 44
Tcnica e Instrumento de Recoleccin de Datos 48
IV Visin del Negocio 53
V Conclusiones y Recomendaciones 116

Conclusiones 116
Recomendaciones 119
VI Propuesta 121
Presentacin de la Propuesta 121
Justificacin 121
Objetivos de la Propuesta 122
Bases Tericas 122
Estructura 122
Factibilidad 122
Referencias Bibliogrficas 123
iii
MAESTRA EN INGENIERA DE MANTENIMIENTO
MENCIN: GERENCIA DE SEGURIDAD Y CONFIABILIDAD
INDUSTRIAL
ACEPTACIN DEL TUTOR
Por la presente, hago constar que he ledo el proyecto de trabajo de

grado, presentado por el ciudadano Marco Antonio Pulido Pereda para
optar el grado de Magister Scientiarum en Ingeniera de Mantenimiento
Mencin Gerencia de Seguridad y Confiabilidad Industrial, el cul acepto
asesorar al estudiante en calidad de Tutor, durante la etapa del desarrollo del
presente trabajo hasta su presentacin y evaluacin.
En la ciudad de Barcelona a los 26 das del mes de Junio del 2009
--------------------------------------
Msc. Ing. Rossy Indriago
C.I: 9.277.683
iv
DEDICATORIA
A mis hijos Sharon Isabel y Marco Antonio por su amor, entendimiento,

paciencia, comprensin y apoyo incondicional.
A mi esposa, Rosario por brindarme su compaa y haberme

comprendido y apoyado moralmente durante el tiempo transcurrido para
lograr este objetivo.
A dios, amigo y consejero que me gua y esta a mi lado en todo

momento. Puedo decir que fue l quin hizo posible ste y todos los triunfos
de mi vida.
A mis padres y hermanos por su nimo, apoyo y sus innumerables

consejos para seguir luchando y poder concretar tan importante xito.
v
AGRADECIMIENTO
Ante todo agradezco a dios, por darme la fortaleza necesaria para

luchar contra las dificultades y adversidades presentadas en la vida y saber
guiarme por el sendero de la perseverancia hasta lograr mis metas
propuestas.
A mis compaeros de clases, Jess Espinoza, Alejandro Gondar y

Melvin Castro por el compaerismo demostrado, el cul compartimos dos
aos de estudios formando un excelente equipo de trabajo.
A la profesora Rossy Indriago, quin con su apoyo y gua en la

revisin metodolgica de este trabajo de tesis ha contribuido con el logro de
este objetivo.
Tambin agradecer a todas aquellas personas que de una u otra

forma han contribuido con su granito de arena con sus buenos consejos en la
culminacin de este trabajo.
vi
LISTA DE GRFICOS
Grfico Nombre Pg.

N
1 Porcentaje de personal de mantenimiento y operaciones 89
que consideran si cuentan con
un procedimiento de parada de planta.
2 Uso de herramienta de Informtica de apoyo al personal 90
de mantenimiento de paradas de plantas.
3 Afinidad del equipo de direccin con alguna Norma de 91
Project Management para los proyectos de parada de
planta.
4 Frecuencia que el equipo de direccin de Supermetanol 92
delimita el alcance de parada.
5 Uso de Metodologa del Camino Crtico para realizar la 93
planificacin de parada
6 Cumplimiento de metas relacionados con Plazos, Costos 94
y Confiabilidad para definir la estrategia de parada de
planta
7 Conocimiento del personal sobre tcnicas de confiabilidad 95
para optimizar alcance de parada de planta
8 Personal familiarizado con aplicacin de metodologa 96
RAM para definir alcance de Parada
9 Personal que considera etapas crticas la definicin de 97
alcance y planificacin en proyectos de parada de planta
10 Personal que considera crtica la etapa de ejecucin en 98
parada de planta
11 Personal que considera crtica la etapa de puesta en 99
marcha, en proyectos de parada
vii
12 Personal que afirman que el avance de parada se mide y 100
supervisa regularmente
13 Causas probables de retrasos en parada por deficiencia 101
en la definicin del alcance de trabajo
14 Causas probables de retrasos en parada por problemas 102
de recepcin de materiales y equipos
15 Grado de identificacin de los equipos crticos durante el 103
proceso de parada
16 Porcentaje de personas familiarizadas con los anlisis de 104
riesgos sobre equipos crticos.
17 Porcentaje de personas que afirman que se realiza 105
anlisis de riesgos donde se mide las posibles amenazas
del proyecto
18 Porcentaje de personas que afirman que Se realiza 106
anlisis de riesgos donde se mide las posibles
oportunidades del proyecto
19 Porcentaje de personas que afirman que se realiza un 107
seguimiento continuo a la parada para determinar el
cumplimiento en el tiempo previsto.
20 Grado de conocimiento del equipo de parada con el 108
manejo de planes de contingencia para manejar
imprevistos durante la parada.
21 Grado de conocimiento del equipo de parada si la planta 109
posee un historial de falla de sus equipos.
22 Porcentaje de personas que sepan, si se evalan las 110
causas de las fallas detectadas a los equipos de la planta
23 Porcentaje de personas que sepan, si se toman en cuenta 111
el historial de fallas de planta y equipos a fin de estimar y
viii
prever posibles eventos a presentarse en parada.
24 Grado de afinidad del equipo de parada con los mtodos 112
de comunicacin para asegurar un trabajo en equipo
eficaz.
25 Personas evaluadas para saber si el equipo de parada 113
conoce el avance diario de los trabajos y la posible
desviacin respecto a la programacin inicial.
26 Personas evaluadas para saber si el equipo de parada 114
realiza reportes al culminar los trabajos de parada de
planta.
27 Consideraciones del personal que define que las paradas 115
de plantas realizadas por la organizacin de
Supermetanol son exitosas, en cumplimiento de metas de:
alcance, costo, tiempo, calidad, ambiente y seguridad
ix
LISTA DE FIGURAS
Figura Nombre Pg.

N
1 Planta Supermetanol y Socios
2 Descripcin del Proceso Para la Obtencin de Metanol 54
3 Ubicacin de la Planta Supermetanol 55
4 Etapas de Consolidacin de la Planta Supermetanol 56
5 reas de Procesos de Planta 57
6 Proceso de Produccin de Metanol 62
7 Organigrama de Gerencia de Operaciones 63
8 Organigrama de Superintendencia de Mantenimiento 64
9 Flujograma del Proceso de Ejecucin del PDT 66
10 Organigrama de la Superintendencia de Mantenimiento 68

y Planificacin
11 Organigrama Para la Preparacin de la Parada 70
12 Cronograma de Plan de Trabajo de Planificacin de 81
Parada
13 Diagrama Causa Efecto 83
14 Encuesta Gestin de Parada de Planta 84
x
LISTA DE CUADROS
Cuadro Nombre Pg.

N
1 Diagnstico del Problema 6
2 Operacionalizacin de Variables 43
3 Poblacin 45
4 Muestra 46
xi
MAESTRA EN INGENIERA DE MANTENIMIENTO MENCIN:
GERENCIA DE SEGURIDAD Y CONFIABILIDAD INDUSTRIAL
IMPLEMENTACIN DE UNA METODOLOGA INTEGRAL Y

GESTIN DE PARADA DE PLANTA EN LA EMPRESA
SUPERMETANOL UBICADA EN EL COMPLEJO
PETROQUMICO JOSE A. ANZOTEGUI
Autor: Ing. Marco Pulido

Tutor: Ing. Rossy Indriago Msc
RESUMEN
El Modelo de Gestin Integral de Parada de Planta propuesto, para la
empresa Supermetanol ubicada en el Complejo Petroqumico Jose A. Anzotegui,
estandariza los procesos, herramientas y lineamientos que conducen a la reduccin
de costos y tiempo de ejecucin e incrementan el nivel de la confiabilidad y
disponibilidad de las instalaciones de la planta Supermetanol. El proceso esta
consistentemente apalancado a travs de la ejecucin y la orientacin de resultados
para establecer la metodologa de mejores prcticas asociadas al incremento de
valor, como parte de la filosofa de la empresa. El propsito del Proceso de Gestin
de Paradas de Plantas es proporcionar una metodologa consistente para todos los
eventos y actividades de Paradas de Plantas, mediante el uso de lineamientos y
procedimientos establecidos, claramente definidos. La metodologa, se aplica a los
eventos y a las actividades asociadas a la integridad operacional de cada equipo de
la planta, rea o sistema funcional y a los procesos de planificacin, gerencia y
ejecucin de paradas en Supermetanol. Los departamentos de Operaciones,
Ingeniera, Mantenimiento, Procura, Finanzas, RRHH y Proteccin Integral, estn
involucradas en el proceso de paradas, a travs de un plan a seguir el cul debe ser
auditado por la Superintendencia de Mantenimiento de Supermetanol, en preparada,
parada y post parada, por tal motivo debe llevarse un plan de planta,
comunicaciones, recoleccin y seguimiento de los costos, aspectos tcnicos, y
operacionales, planificacin, materiales, herramientas especiales, equipos,
estrategias de contratacin, administracin, logstica, revisiones y mejoramiento
continuo.
Descriptores: Modelo de Gestin de Parada, Estandarizacin de Procesos,

Confiabilidad, Integridad Operacional, Equipos, Planificacin
xii
INTRODUCCIN
El Proceso Gerencial de Mantenimiento con Paradas de Plantas, es un

proceso de negocios que consiste de un conjunto definido de eventos y
actividades que son practicadas consistentemente para producir un resultado
deseado. El propsito es proporcionar un mtodo gerencial consistente para
todos los eventos y actividades de mantenimiento con paradas de plantas,
mediante el uso de lineamientos y procedimientos establecidos.
El mantenimiento clase mundial, establece como mejores prcticas, la
Gerencia de Mantenimiento con Paradas de Plantas, la cual solo puede
llevarse a cabo dentro de este contexto, siguiendo un Modelo de Gerencia
que estandarice los proyectos. Para ello se emplean herramientas y
lineamientos, que conducen a la reduccin de costos y el tiempo de
ejecucin e incrementar el nivel de confiabilidad y la disponibilidad de las
instalaciones.
Teniendo como premisa que el modelo a desarrollar es de suma
importancia para los futuros procesos de paradas de planta en
Supermetanol, donde este proceso de gestin de paradas de plantas propicia
un enfoque sistemtico, que conduce a prcticas y resultados consistentes y
deseados en la organizacin.
Ahora paso a presentar un bosquejo de cada captulo, el cual ser
desarrollado para cumplir con los objetivos de este trabajo de investigacin.
Captulo I, En este captulo se presenta el Planteamiento del Problema, el
Diagnstico del Problema, el Objetivo General y Objetivos Especficos, se
complementan con la Justificacin e Importancia, Alcance de la Investigacin
y Limitaciones de la misma.
Captulo II, En este captulo se presentan los Antecedentes de la
Investigacin, las Bases Tericas, las Bases Filosficas donde se muestra la
Visin y Misin de la empresa Supermetanol, y finalizamos con el Glosario.
Captulo III, En este captulo se presentan el Marco Metodolgico, en funcin
del Diseo de la Investigacin, el Tipo de Investigacin, la Operacionalizacin
de Variables, complementando con la Poblacin y Muestra, Diseo de
Muestra y las Tcnicas para Recoleccin de Datos, as como el
Procedimiento de Anlisis de Datos.
Captulo IV, En este captulo se presentan la visin del negocio, en el
mismo se identifica las reas funcionales a ser estudiadas, mtodos actuales
de trabajo, caractersticas y elementos estructurales que integran a la
empresa. Se describen los procesos y mtodos de trabajo ms relevantes
que se desarrollan en esta, para luego analizar la metodologa gerencial de
paradas de planta.
Captulo V, En este captulo se presentan las conclusiones del anlisis de la
situacin actual del departamento de planificacin de mantenimiento para
realizar los proyectos de paradas de planta en Supermetanol y las
recomendaciones para poner en prctica los procedimientos de parada de
planta bajo la metodologa gerencial y mejores prcticas de mantenimiento.
Captulo VI, En este captulo se presentan la propuesta de implementacin
de la metodologa integral de parada de planta en la empresa Supermetanol,
que permita estandarizar modelar la ejecucin de los proyectos de parada,
basado en una metodologa de integracin de estrategias a nivel del negocio.
Como ltimo aspecto, se presentan las reseas bibliogrficas
consultada como apoyo a la investigacin, constituida en su mayora por
fuentes impresas: (Libros, Folletos, Manuales, Artculos y otros).
2
CAPTULO I
EL PROBLEMA
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El Proceso de Gestin de Paradas de Plantas es un proceso de

negocios que consiste en un conjunto definido de eventos y actividades que
son practicadas consistentemente para producir un resultado deseado. El
propsito del Proceso de Gestin de Paradas de Plantas es proporcionar una
metodologa consistente para todos los eventos y actividades de Paradas de
Plantas, mediante el uso de lineamientos y procedimientos establecidos,
claramente definidos.
Una vez que se identifica la necesidad de realizar una parada de

produccin, se establece un proyecto. Cada parada de planta debe ser
manejada de acuerdo con el Proceso de Gestin de Paradas de Plantas, el
cual contiene una serie de eventos y actividades que deben ser planificadas,
programadas y ejecutadas, basadas en la Metodologa de Gestin de
Paradas de Plantas establecida. Con herramientas de Project Management y
los softwares de direccin de proyecto, permiten al especialista en
planificacin de mantenimiento gestionar una parada de equipos para
optimizar los tiempos de produccin.
Todo aquel que ha vivido en el mbito industrial, especialmente en

industrias de proceso, sabe que una de las tareas que requiere el mayor
conocimiento, y que genera un alto grado de stress, son las paradas de
plantas.
3
El necesario balance que se debe realizar, entre afectar lo menos
posible la produccin de la empresa, pero al mismo tiempo efectuar todas
las reparaciones acciones pendientes en tiempos y costos razonables, es
algo que requiere de un gran esfuerzo, y un excelente trabajo en equipo. Y
en muchas empresas se producen notorios fracasos, donde los costos
originalmente pensados son superados, o los tiempos se prolongan ms
all de lo esperado.
Pero no necesariamente los problemas son derivados de no cumplir con

los tiempos y costos. Toda la organizacin se ve puesta a prueba, desde el
mismo momento donde se comienza con el planeamiento de una parada.
Entonces, los equipos de trabajo tendrn que comenzar con el
planeamiento, el estudio y la elaboracin de alternativas posibles, las
negociaciones con los encargados de la produccin, la contratacin de los
servicios necesarios, la previsin de las contingencias, las tareas de pre-
parada, y muchas otras acciones ms, para luego poder llegar a la
ejecucin de la parada en s. Luego ser el momento de la verdad y
plasmar en resultados, lo que fue planeado en los meses previos, por ltimo
estar el arranque y la puesta en marcha de la planta, haciendo que todo
funcione en los tiempos previstos, alcanzando los volmenes esperados y
con la calidad requerida.
En suma, es una de las tareas ms crticas que debe sobrellevar todo

equipo de mantenimiento y de ingeniera, y donde es puesto en prueba su
capacidad de planificacin y previsin de contingencias en estos tipos de
mantenimiento.
4
La gestin de mantenimiento se ha enfocado por una constante bsqueda
de nuevas y novedosas formas de incrementar la confiabilidad, disponibilidad
y vida til de la planta, a travs de un control efectivo de costos. La
productividad y la competencia son caractersticas indispensables de la
Gerencia de Supermetanol, por lo que se ha visto obligada a maximizar sus
capacidades productivas y minimizar los costos operativos
Supermetanol, es una empresa petroqumica cuya misin es producir

metanol de alta calidad, cumpliendo con estrictas normas de seguridad,
mediante el mejoramiento continuo del proceso y la especializacin de los
trabajadores, para garantizar la competitividad en el mercado internacional.
5
Cuadro N 1
Diagnstico del Problema
Sntomas Causas Pronstico Control de

Pronstico
-Necesidad de establecer un -Falta de un Sistema de Gestin y Control de -Decisiones sin base tcnica e Implementacin del
Procedimiento de Gestin de Parada Parada de Planta. inefectivas Sistema de Gestin
de Planta de Parada de Planta.
-Ejecucin del proyecto fuera del -Mal planificacin de las actividades -Plan de trabajo original,
tiempo planificado -Subestimacin de recursos a ser utilizados modificado
-Interferencias entre las actividades -Actividades no ejecutadas de
acuerdo al plan.
- Generacin de cuellos de
botellas.
-Riesgo de re-trabajo por falta de -Falta de histricos de fallas de equipos -Paradas imprevistas por falla de
Metodologa de Control -Incumplimiento de procedimiento de pedidos equipos y/o sistemas
de trabajo -Falta de repuestos y/o materiales
-Recurso humano limitado, deficiente. -Aumento Backlog de PDT
-Costos Incurridos superiores al -Definicin no adecuada de los trabajos -Aumento de trabajo

Presupuestado -Alcances de trabajos mal definido -Costos altos, sin poder controlar
-visin sin proyeccin para prever las -Falta de equipo natural de trabajo con -Aparicin de trabajos adicionales
contingencias experiencia slida en paradas de planta -Aumento de costos no previstos
-Caracterstico del tipo de una Gerencia Miope
-Necesidad de contar con una -ENT no definido -ENT orientado a uso de esfuerzo
organizacin con responsabilidad y -Falta de definicin de funciones y con poco valor.
funciones definiendo una Matriz de responsabilidades por reas de trabajo. -Control de avance de
Responsabilidades planificacin con poca precisin.
Nota: Datos recopilados por el autor (2008)
-6-
Actualmente la Gerencia General de Supermetanol, no cuenta con un
procedimiento establecido y normado bajo el sistema ISO, en lo que respecta
a como desarrollar las etapas de planificar y llevar a cabo con xito una
parada general de planta. Hasta ahora nuestra organizacin, ha apostado por
la slida experiencia del potencial humano como un equipo integral de
trabajo, es decir, con el valioso apoyo de las reas de Mantenimiento,
Procura de Materiales, Tcnico, Finanzas y Recursos Humanos, ha sido
posible culminar con alta satisfaccin los proyectos de paradas ejecutadas a
la fecha, que se puede resumir en ocho (08) intervenciones mayores desde
que arranc la produccin de metanol en el ao 1994.
Supermetanol, orientado a desarrollar y hacer uso de las mejores

prcticas de mantenimiento clase mundial, se ha planteado desarrollar e
implementar un plan integral de trabajo para la Gestin de Paradas de
Planta, el cual constituye una actividad de alta importancia y es necesaria su
incorporacin a los sistemas de calidad y procedimientos de trabajo,
enfocados en el anlisis y cumplimiento de las diferentes etapas de trabajo
de cada proyecto de Parada de Planta, orientado a mantener los estndares
en seguridad, empezando con los llamados "ndices clase mundial', as
reconocidos por ser presentados de la misma forma en casi todas las
referencias nacionales e internacionales.
Esta investigacin servir para que el personal que labora en la planta

Supermetanol, tenga una referencia de integracin e identificacin con los
objetivos bsicos de su rea; conozca las atribuciones, los diferentes niveles
jerrquicos, sus funciones, los procesos y servicios que tienen a su cargo, los
sistemas de comunicacin y coordinacin, los grados de autoridad y
responsabilidad, coadyuvando as al logro de metas y objetivos a corto,
-7-
mediano y largo plazo que la organizacin de Supermetanol tienen
encomendadas
En Supermetanol el Sistema de Mantenimiento es el ORACLE, donde se

desarrolla la gestin de mantenimiento de la planta.
Por medio de este sistema, se lleva el control del mantenimiento preventivo,
predictivo, correctivo y paradas de planta, asociados con el sistema Microsoft
Project, as como los ndices de gestin de mantenimiento, adaptado a las
actividades de la Superintendencia de Mantenimiento.
Basado en lo expuesto anteriormente, y orientado a establecer y poner

en prctica una metodologa integral de gestin de paradas de plantas para
Supermetanol, cabe plantearse las siguientes interrogantes:
Formulacin:
1. De que manera se puede implementar un modelo integral de

direccin y gestin de paradas de plantas en Supermetanol?
Sistematizacin:
1. Cmo se realiza actualmente la preparacin, ejecucin y control
de las paradas de plantas en Supermetanol?
2. Ser importante conocer, cuales son las fortalezas y debilidades
de los procedimientos de paradas de plantas empleados hasta la
fecha?
3. Que modelo integral de direccin y gestin de paradas de plantas,
ser conveniente aplicar, donde se involucren toda la
organizacin?
-8-
OBJETIVO GENERAL
Implementar un modelo integral de direccin y gestin estratgico para el

mantenimiento durante las paradas de plantas en la empresa Supermetanol,
aplicando las mejores prcticas, a fin de inducir mejora continua a travs de
indicadores claves de desempeo y respetando las normas de seguridad,
higiene y ambiente.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Describir la situacin actual de la gestin de parada de planta en la

empresa Supermetanol, a fin de conocer sus caractersticas ms
resaltantes.
Analizar las fortalezas y debilidades en los procedimientos actuales de
trabajo durante las paradas.
Plantear un modelo de gestin que aplique a cada parada de planta de
SUPERMETANOL, siguiendo un procedimiento de direccin de parada
establecido, en tiempos acordados, dentro del presupuesto aprobado y
con la calidad deseada.
JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA
Como se ha mencionado anteriormente, la produccin de Metanol grado

AA de acuerdo con las especificaciones US Federal Specificatin
respetando las normas de Seguridad, Higiene y Ambiente y a satisfaccin de
las necesidades del cliente, es el objetivo primordial de la empresa
Supermetanol. Para ello requiere de mano de obra calificada, equipos con
disponibilidad operacional, procedimientos seguros, capacitacin continua de
-9-
personal y buena interrelacin organizacional, importante recursos que
deben ser eficientemente administrados para asegurar y mantener la
rentabilidad del negocio.
Supermetanol, actualmente dentro de su departamento de mantenimiento
no cuenta con un procedimiento de gestin de Parada de Planta que permita
evaluar el desempeo de las actividades de este particular y retador
mantenimiento, por lo que se considera relevante en este estudio desarrollar
una metodologa integral de Direccin y Gestin que le permita a la gerencia
la toma de decisiones rpidas y efectivas.
Este estudio evaluar la situacin actual en que se llevan a cabo las

actividades dirigidas a la conservacin de los equipos e instalaciones que
conforman el sistema de mantenimiento, con la finalidad de identificar, cules
son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visin del negocio
en la empresa (Un alto desempeo), y por otro lado expresar dichas
estrategias en objetivos especficos, cuyo logro sea medible a travs de un
conjunto de indicadores del negocio que permita a los departamentos de
mantenimiento, tomar decisiones, dar seguimientos y establecer planes de
accin para poder alcanzar el objetivo de la empresa.
Es importante porque el uso adecuado y el cumplimiento de este

procedimiento, aunado al control permiten seleccionar de forma ptima:
Frecuencia de mantenimiento e inspeccin, niveles de inventario, gestin y
optimizacin de presupuestos y de propuestas tcnicas, a la vez que va a
permitir, ver el comportamiento operacional de las instalaciones, sistemas,
equipos y el grado de cumplimiento de los planes de mantenimiento mayor
con la calidad esperada.
- 10 -
Los beneficios que aportarn los resultados de esta investigacin son:
Determinar la metodologa de preparacin de la planificacin, ejecucin y

control de las actividades de mantenimiento de los equipos durante una
parada de planta programada.
Establecer el proceso de dilogo y comunicacin a toda la organizacin
para lograr mayor participacin, alineacin y sinergia.
Reforzar los procesos de ejecucin de mantenimiento, gestin de paradas
de plantas, desde el punto de vista de planificacin y gerencia de
cambios.
Esta investigacin, servir como antecedente para futuras investigaciones
de instalaciones similares.
Estos beneficios permitirn a la empresa tomar las acciones correctivas

necesarias, para definir un mejor control de la gestin del mantenimiento de
los sistemas, reduccin de costos enfocados a asegurar la calidad de la
gestin de la organizacin de mantenimiento.
ALCANCE
El trabajo de investigacin se realiza en la empresa Supermetanol,

ubicada en la Carretera Nacional de la Costa, Complejo Petroqumico Jose
A. Anzotegui. Con este estudio se beneficiar la empresa, debido a las
mejoras que podr alcanzar la organizacin al desarrollar e implementar un
procedimiento de Direccin y Gestin de Parada de Planta, como apoyo a la
Gestin de Mantenimiento, ya que con ello se obtendr un mayor control de
sus sistemas y equipos, contribuyendo a sostener y mejorar la productividad
del negocio. No obstante, esta alternativa se puede aprovechar en cualquier
- 11 -
industria que cuente con un departamento de mantenimiento o desee
implementarlo, y de esta manera beneficiar al sector industrial petroqumico y
petrolero del pas.
No todas las empresas tienen capacidad para desarrollar e implantar un

modelo de Gestin de Parada de Planta como el desarrollado en el presente
trabajo de grado, no obstante el propsito del mismo es compenetrar a los
Gerentes de las Empresas, de la importancia de emprenderlo en funcin de
la dimensin y capacidad de la organizacin.
LIMITACIONES
No hay limitaciones para conseguir y proporcionar informacin para el

estudio; pero se considera una limitante los recursos financieros - humanos
para la implementacin y puesta en marcha de este modelo de gestin de
mantenimiento (MPP), dado que el recurso humano es un elemento
importante en este trabajo, para cumplir las diferentes etapas en la
planificacin de los proyectos como es una Parada de Planta.
- 12 -
CAPTULO II
MARCO REFERENCIAL
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN
Para la elaboracin de este trabajo de grado, se revisaron investigaciones

relacionados con el tema propuesto, adems de la experiencia de
profesionales formados en la industria petrolera y petroqumica, as como
varias literaturas relacionados con paradas de planta, las cuales ayudaron a
aclarar aspectos del mantenimiento mayor y establecer las estrategias de
esta investigacin. Entre los antecedentes de esta investigacin se citan los
siguientes:
Dr. Luis J. Amndola (2005), Direccin y Gestin de Paradas de Planta
Libro Publicado por Ediciones Espuela de Plata. El Objetivo General de

este trabajo fue volcar todo el conocimiento y experiencia en la direccin de
proyectos de paradas de planta, llenando un vaco que existe en los
procesos de gestin de paradas de planta en la industria.
Dr. Chris J. Thomas (1994), Paradas de Planta Un Centro De Negocios
Artculo Publicado por Ediciones Espuela de Plata. El Objetivo General de

este trabajo fue revisar y destacar la importancia de la direccin y
planificacin de una parada orientado a la aplicacin de las mejores prcticas
del mantenimiento extraordinario en una industria.
- 13 -
Combustin Energa & Ambiente (2005), Gerencia De Paradas De
Planta
Material de apoyo en curso. El Objetivo General de este curso, fue

desarrollar en los participantes las destrezas necesarias para obtener una
visin integral de lo que significa una parada de planta, como proceso
gerencial efectivo, eficiente y seguro.
Fertilizante Nitrogenados de Venezuela (2007), Gua Metodolgica de

Gestin de Parada de Planta
El Objetivo General de este trabajo fue evaluar la viabilidad de establecer

un mecanismo de gestin de paradas de planta, con la finalidad de controlar
su ejecucin.
- 14 -
BASES TERICAS
PARADAS EN GENERAL
Segn Chris J. Thomas (1994), la necesidad de parar grupos o

unidades de equipos de planta ha sido siempre una caracterstica de la
industria de proceso continuo. Esta necesidad seguir siendo ms exigente
mientras las regulaciones legales, garanta de calidad y regulaciones de
seguridad, continen imponiendo nuevos procedimientos en nuestros
patrones de trabajo. Junto con el avance profesional de tecnologa, estamos
ahora operando a un nivel de complejidad que demanda una cultura de
mantenimiento. Las paradas de planta tienen que ser una parte importante
en este proceso de evolucin.
Antes de emprender una sensata revisin de la direccin y

planificacin de una parada que pueda ser programada, tiene que ser
considerada la naturaleza del problema. Las paradas no son lo mismo que
los trabajos de construccin ni tampoco que los del mantenimiento rutinario.
Tienen su propia caracterstica. Est claro que el problema tiene que ser
enfocado atendiendo a sus propias necesidades y no utilizando una
metodologa inadecuada. Los siguientes puntos describen las caractersticas
de una parada tpica:
Gran nmero de recursos

Trabajo intensivo
Gran nmero de actividades desconectadas
Tiempo limitado
Importante nmero de actividades
Problemas anormales de seguridad
Planta altamente congestionada
- 15 -
Estas caractersticas tienen poco en comn con cualquier otra
actividad que hagamos.
LA PLANIFICACIN COMO UN CONCEPTO
Planificacin no es simplemente un sistema para organizar y controlar

el alcance de trabajo en una parada. Planificacin abarca todas las acciones
necesarias para lograr el xito completo de una parada. La planificacin
comienza a nivel corporativo y penetra completamente en todos los aspectos
del proyecto hasta la planificacin de la actividad de un individuo. En este
aspecto, planificacin (planning) debe distinguirse claramente de
programacin (scheduling).
PLANIFICACIN CORPORATIVA
EI primer paso en el proceso est en reconocer las necesidades de

paradas y en crear un plan corporativo a largo plazo (3 a 5 aos por
ejemplo). Tal plan sera dinmico por naturaleza ya que necesitar ser
flexible para poder introducir los cambios de demanda de produccin en el
mercado. Un gran beneficio de este plan fundamental es que involucra a
todos los departamentos relevantes.
Este crear un entorno ms amplio para efectuar cambios. Adems, la

informacin del costo directo y del presupuesto de la planta fuera de servicio
comenzar a ganar mayor atencin en los niveles altos de direccin.
PLANIFICACIN DE OBJETIVOS
Inicialmente un plan de parada corporativa est formado por una serie

de eventos contra una escala de tiempo, por ejemplo los diagramas de
barras simples; pero con la adicin de informacin emprica y nueva, la
- 16 -
creacin de un modelo de direccin empieza a tomar forma. Con el uso
inteligente de ordenadores, el plan puede facilitar informacin para establecer
objetivos o metas especficos. Por ejemplo, el impacto de la nueva estrategia
puede ser evaluado y pueden ser establecidos los escenarios ptimos de
costos. Con tal conocimiento, la direccin puede revisar la estrategia y
restablecer objetivos para el futuro.
EI objetivo clave debe ser dar el tiempo de preparacin suficiente para

cada parada. Este sencillo logro, por s mismo, justificar el enfoque de la
planificacin corporativa. EI siguiente paso es propagar el proceso para
paradas individuales estableciendo los objetivos globales. Tales objetivos
sern entonces expandidos para producir una especificacin del perfil para la
parada que ser enviado a la autoridad ejecutiva. La preparacin de la
parada ahora puede comenzar con unos claros principios generales a seguir.
PLAN DE DIRECCIN
Un plan de direccin global es el primer paso en la preparacin de la

parada. ste no es necesariamente un documento complejo y con diagramas
de barras sera suficiente. EI plan es desarrollado de forma estructurada y
comenzando con las fechas de los hitos claves establecidos inicialmente,
trabajando hacia atrs desde el da 1 mecnico de la parada. Se contina
desarrollando el plan hasta la etapa detallada, Llegando a ser un documento
de trabajo para la direccin y control del proyecto. EI plan debera apuntar
siempre a completar toda la planificacin de la pre-parada y las actividades
de documentacin un mes antes de la fecha de comienzo programada de
parada, con el fin de lograr lo siguiente:
- 17 -
Un perodo de contingencia
Un perodo para revisin, familiarizacin y posibles cambios.
EI plan de direccin comienza el primer da del proyecto y es vlido

hasta casi el final. Tambin se convierte en el documento de control del
progreso y en una base de informacin de la marcha del evento.
PLANIFICACIN DEL RENDIMIENTO LABORAL
Est claro que para preparar y planificar efectivamente una parada, el

alcance de los trabajos tiene que ser identificado y evaluado claramente. Es
un hecho que ms de un 80% de los trabajos extras, as Llamados durante
una parada, podran haber sido identificados antes del evento, si hubiesen
existido procedimientos y tiempo suficientes. EI trabajo del director de la
parada en esta etapa es muy difcil por las siguientes razones:
Solicitudes de trabajo tendrn su origen en varias fuentes separadas, por

ejemplo: Operaciones, Mantenimiento, Inspeccin, Proyectos, etc. Cada
uno de estos departamentos tender a hacer solicitudes de trabajo sin
conexin con otros grupos. Esto crea la posibilidad de duplicacin de
tareas, o problemas ms serios tales como pueden ser omisiones porque
un departamento piensa que el otro preparar la solicitud.
La prioridad tiene que ser asignada en cada solicitud que encuentre los
objetivos de la especificacin de direccin. Las prioridades de las
solicitudes procedern generalmente as:
- 18 -
Esencial
Estos son asuntos de trabajo que la direccin considera esenciales

para lograr los objetivos de la parada.
Preferente
Estos son asuntos de trabajo que deberan ser hechos si fuera posible,
pero no justifican un alargamiento de la duracin de la parada.
Oportuno
Estos asuntos de trabajo ya no son esenciales, aunque pueden ser

hechos en cualquier momento. La parada ofrece simplemente una
oportunidad conveniente para su ejecucin.
EI director de parada tiene la tarea poco envidiable de ser el primer

nivel de adjudicacin en el ejercicio de la racionalizacin del alcance de
trabajo. Otra de las dificultades es convencer a todos los departamentos de
que deben dar un completo alcance de trabajo con tiempo suficiente para
preparar y planificar el trabajo identificado. Es muy comn que las solicitudes
de trabajo sean realizadas en el periodo de preparacin e incluso durante la
parada misma.
La mayor parte de estos problemas pueden ser superados con la

introduccin de un enfoque planificado y estructurado en la preparacin del
alcance de los trabajos.
La Comunicacin
Mantener reuniones, discusiones y la emisin de minutas, es

primordial para garantizar que todas las partes sean conscientes de los
- 19 -
parmetros e hitos de la parada.
Solicitud estructurada
No fiarse de la memoria de gente muy ocupada ofreciendo un

documento Standard basado en diagramas de barras de comprobacin. La
hoja de comprobaciones lista todas las actividades posibles en cada detalle
de equipo parado con, una provisin de cada departamento para marcar si el
trabajo es necesario. Esto es un excelente recordatorio y evita los problemas
administrativos de duplicacin.
Fechas tope
Establecer y comunicar una fecha lmite para cerrar el alcance de los

trabajos. Cualquier trabajo recibido despus de esta fecha requerir
aprobacin especial de la direccin y estar considerado como trabajo extra.
sta es una buena barrera psicolgica a crear.
Base integrada de datos
Introducir toda la informacin del alcance del trabajo en una base de

datos (preferiblemente relacional). sta proporciona excelentes facilidades
tales como:
- Prever un alcance claro y sin ambigedad

- Fcil de interrogar
- Puede incorporar cambios rpidamente
- Poder imprimir, actualizar e informar cuando se solicite
- Poder imprimir informes selectivos y ordenados (Por ejemplo, alcance
de trabajo de contratistas y subcontratistas)
- La base de datos se convertir en un documento histrico de gran valor
- 20 -
PROGRAMACIN DEL RENDIMIENTO LABORAL
Solamente cuando la marcha y desarrollo de los trabajos han sido

correctamente organizados, la planificacin podr comenzar seriamente. Sin
embargo, esto solo puede ser efectivo si hay un sistema de planificacin y
procedimientos de trabajo previamente establecidos. Se han de establecer
los siguientes elementos planificadores:
A. Un sistema de software
La eleccin de un sistema de software es una de las decisiones ms

importantes a ser tomada en la poltica del desarrollo del mantenimiento. El
sistema ideal tendr las siguientes caractersticas:
Fcil de usar.
Alta capacidad de tratamiento de actividades.
Basado en PC.
Base de datos relacional.
A medida del usuario para cubrir las necesidades del mantenimiento.
Buen soporte tcnico.
Tal sistema no existe en forma Standard pero, hay ms de 100

compaas de software que afirmaran que en realidad sus sistemas harn el
trabajo, con pocas modificaciones adicionales para adecuarlo a las
necesidades particulares. De hecho, la solucin correcta es comprar el
software ms cercano a los requerimientos y que tenga la capacidad de ser
adaptado a las necesidades del usuario. No obstante, contrariamente a la
propaganda comercial, esta adaptacin no es fcil de conseguir y costar
probablemente tanto como el software bsico. Sin lugar a dudas, tal gasto
- 21 -
supone una inversin que merece la pena si se crea un sistema que cubra
sus necesidades. EI persistir con un sistema inadecuado sera una
experiencia costosa y frustrante ya que al final se optara por comprar el que
ofrezca las caractersticas inicialmente requeridas.
B. La entrada de datos
Todos tienen que tener conocimiento del dicho informtico entrada de

basura igual a salida de basura" (garbage in equals garbage out). Esto es
verdad y por consiguiente es esencial garantizar que el alcance de trabajo
sea evaluado correctamente e introducido en el sistema informtico. Esto se
logra normalmente con los siguientes pasos:
El planificador lee el alcance de los trabajos.

El planificador visita el lugar y evala los trabajos.
El hecho de planificar a red lgica.
El planificador registra los datos.
Por supuesto, los planificadores competentes crean modelos de

diagramas de redes estndares para reducir su propio trabajo. Estos
modelos se suelen guardar como si ellos fueran de aplicacin lgica.
Lamentablemente, este proceso repetido a travs del mundo es un

ejemplo asombroso de repeticin innecesario. Sabido que, un intercambiador
de calor en China es exactamente igual que uno en Houston o en Espaa,
hay una necesidad obvia de crear unos modelos generales. Con el tiempo,
tal poltica cambiar el procedimiento de preparacin del plan dando lugar a
un nuevo conjunto de pasos:
- 22 -
El grabador de datos introducir modelos estndares en la base de datos.
El planificador visitar el lugar y evaluar el trabajo.
El planificador/grabador de datos editar los datos registrados.
Este enfoque tiene varias ventajas importantes que no solamente

hacen el proceso de planificacin ms efectivo sino que adems da a la
direccin mayor control del proyecto.
El plan bsico es creado muy rpidamente
Inicialmente el plan puede ser solamente exacto en un 80% hasta que

el planificador evala la informacin gua. Sin embargo, el acceso rpido a un
plan manejable permite a la direccin probar criterios lgicos para optimizar
la duracin o el perfil de los recursos.
Menos dependencia en conocimientos de ordenadores
Este enfoque no demanda planificadores con un nivel alto de

conocimientos informticos. Esto significa que el trabajo de evaluacin se
puede hacer por personal que tenga slo conocimientos de la planta e
industria.
Reduccin de costos
Los costos se ven disminuidos al reducir el perodo del ejercicio de

planificacin y al reducir el tiempo de dedicacin.
C. Presentacin para supervisin de la informacin sobre planificacin
Aunque los ordenadores y sus informes son esenciales para nuestra

cultura de parada, hay que reconocer que han sido diseados para el
iniciado. Como tal, crea una imagen deshumanizada que no es bien
- 23 -
aceptada por nuestra sensibilidad de campo. Es esencial que la interaccin
entre planificacin y ejecucin est considerada completamente para evitar el
desprecio al sistema.
Las listas de trabajo diario, de cualquier modo que se generen, tienen

un valor limitado, ya que no se pueden adaptar efectivamente a los
constantes cambios diarios, tan pronto como son emitidas pierden su validez.
Se requiere un mejor enfoque en la preparacin de tarjetas de trabajo
individuales para cada una de las actividades. stas tienen las siguientes
ventajas:
La Flexibilidad
Las Tarjetas de trabajo pueden ser manejadas o re-programadas, si

fuese necesario, con mayor facilidad que lo puede ser el plan de ejecucin.
Si, por ejemplo, un detalle particular de equipo no esta disponible como
trabajo programado por el plan operacional, entonces es relativamente
simple el seleccionar otras Tarjetas de Trabajo programadas para otro
momento.
La simplicidad
Los supervisores se Llevan las tarjetas de trabajo que estn

planificadas para comenzar y terminar durante su turno. Asignndoseles
entre 10 y 15 tarjetas por supervisor y turno.
La captacin de progreso
Cuando la actividad marcada en cada tarjeta est terminada, estas

son firmadas por el supervisor y verificadas por el ingeniero de rea. Las
tarjetas son recopiladas a diario por el grupo de planificacin para la
- 24 -
actualizacin del progreso. Las actividades con una duracin mayor a un
turno son evaluadas por el grupo de planificacin de acuerdo con el ingeniero
de rea.
Los objetivos marcados
Cada supervisor asegurara que la terminacin o un progreso

adecuado es alcanzado diariamente, en relacin al trabajo marcado en las
tarjetas de trabajo, las cuales asegurarn que ste se complete dentro de la
duracin acordada. En consecuencia, las tarjetas de trabajo crean un
mecanismo personal para el control del progreso.
D. Vender el plan
Una vez que la informacin del plan ha sido registrada y determinada

la lgica se puede hacer la primera emisin del plan. EI plan ahora debe
cambiar de propietario, de ser el documento del grupo de planificacin a ser
el documento de todos. Para alcanzar este objetivo, el plan debe ser
distribuido y sometido a un anlisis crtico y positivo por todos aquellos
involucrados. EI objetivo global, es que el plan Llegue a ser un documento
que refleje la realidad del proyecto e incorpore todas las mejoras posibles. Es
un hecho probado, que el personal estar ms motivado si han participado
en el plan de accin, que si tiene que seguir una estructura de trabajo
impuesta.
CONTROL E INFORMES DE PROGRESO
Un buen sistema de control e informes es el facilitado por el sistema

de informes del software del ordenador. Instalando correctamente el software
con la estructura del informe y haciendo una introduccin de datos precisa, el
sistema posibilita el producir instantneamente informes sobre el progreso y
- 25 -
mide el efecto de la tendencia de los costos tanto en ese momento como al
final de la parada. Con el objetivo de obtener la mayor claridad posible, se
recomienda que los informes sean preparados tomando como referencia las
excepciones. Esto quiere decir que solamente sern consideradas aquellas
actividades o problemas que muestren variacin. Un buen informe diario
deber estar formado por la siguiente estructura:
Conciso y sin ambigedades.

Apoyado en buenos grficos. (Por ejemplo. Curvas en "S")
Prestar especial atencin al camino crtico.
Incorporar un sistema de alerta para los caminos casi-crticos.
Facilitar la informacin con suficiente tiempo para permitir a la direccin
tomar las medidas correctivas oportunas.
Un factor clave para alcanzar un buen sistema de informes es el usar

de una forma inteligente la codificacin WBS y OBS en el momento de la
entrada de datos. Por lo tanto es esencial que el procedimiento en la
elaboracin del informe sea cuidadosamente estructurado y acordado por la
direccin durante la fase preparatoria.
LA PLANIFICACIN DE LA CALIDAD
EI ncleo de la parada es hacerlo bien y hacerlo bien a la primera.

Esto no puede ser conseguido en su totalidad si el problema se deja en
manos de los profesionales de forma individual. La calidad debe ser
planificada e incorporada dentro del ejercicio de preparacin de la parada.
An ms, si una empresa no tiene todava el sistema de calidad ISO 9000,
existen todas las razones para preparar un plan de calidad para la parada.
Todo esto necesita tiempo para su preparacin, para tener discusiones
- 26 -
detalladas y profundas y para crear un sistema bsico de control de la
calidad.
LA PLANIFICACIN DE LA SEGURIDAD
La definicin acadmica de accidente es la de un evento no

planificado. Por lo tanto, la mejor solucin para los accidentes es planificar su
eliminacin. Cada accidente puede ser evitado, si est anticipado, analizado
y el riesgo eliminado y planificada su prevencin. Por consiguiente, tenemos
que considerar la eliminacin de accidentes como parte de nuestro proceso
de planificacin.
La preparacin de un plan de seguridad es un requisito fundamental

en cualquier proyecto, pero para una parada tiene que ser un requisito
esencial. Este plan cubrir los siguientes requisitos como mnimo:
Un anlisis de riesgos, con el plan de accin apropiado para su eliminacin.

Informacin de Seguridad, regulaciones y avisos.
Definir claramente las responsabilidades de cada individuo.
Contar con un programa de induccin/formacin para el personal.
Una campaa de propaganda para mejorar la conciencia del personal.
EI conseguir "0" accidentes en una parada es posible. Pero esto no

debera ser un objetivo para un evento concreto; debera ser el estndar a
obtener siempre.
- 27 -
LA PLANIFICACIN DE PAQUETES PARA CONTRATISTA Y
SUBCONTRATISTA
AI final del da, el xito de una parada estar en las manos de la

supervisin y del personal de obra. Con toda seguridad, esto ser la
responsabilidad de los contratistas y sub contratistas. Muchas de estas
personas estarn por primera vez en la planta y tendrn un escaso
conocimiento de las reglas y disposicin de la planta. Para el beneficio de
cada uno de ellos, debern dedicar el tiempo suficiente al contratista para
integrarlo en el proyecto. Adems, el contratista puede suministrar una
valiosa entrada de informacin en el plan y de los procedimientos para la
parada.
Los siguientes criterios bsicos deberan ser adoptados en el enfoque

de la planificacin por un contratista en paradas:
EI plan de direccin tiene que contar con tiempo suficiente para la seleccin
del contratista, para el proceso de la preparacin de la propuesta y para la
movilizacin y familiarizacin.
Los documentos del contrato debern ser claros, concisos y exhaustivos.
Las instrucciones del contratista deben de ser mandatarias y no estar sujetas
a interpretaciones o correcciones arbitrarias o eludibles.
Los contratistas tienen que visitar el campo y ser informados durante el
periodo de oferta.
Los contratistas asignados tienen que estar involucrados en la preparacin y
en la planificacin durante la fase de pre-parada.
- 28 -
PERIODO DE PREPARACIN DE LA PARADA
Est claro que se necesita tiempo para preparar todos estos detalles
previamente a la parada. En una gran parada, y en un mundo ideal, seis
meses seran el promedio de tiempo necesario. Sin embargo, menos de tres
meses crear riesgos innecesarios. Un concepto mucho mejor, es tener la
mitad de gente en el doble de tiempo. Esto fcilmente se puede conseguir si
la planificacin corporativa funciona. Si nuestro grupo de planificadores est
trabajando esto puede ser conseguido con facilidad. Hay otra razn clave
para establecer un perodo racional de pre-parada y es tener el tiempo
necesario para la coordinacin, reuniones, discusiones donde se compartan
e intercambien conocimientos. El contratista tiene que familiarizarse con el
proyecto, la planta y su alcance de trabajo. El contratista y su plantilla deben
disponer de tiempo para aprobar el sistema planificado e introducir
sugerencias.
El cliente tiene que dar al contratista informacin sobre su profundo

conocimiento de la totalidad de la planta y de los problemas concretos. Dicha
informacin es de gran valor en la creacin de un plan comn que contemple
todos los problemas. Adems, as, se crea un espritu de equipo lo cual es
importante, porque una parada no es precisamente un momento para realizar
divisiones de categoras.
CONTRATOS DE MANTENIMIENTO EN PARADAS
De acuerdo con el Anuario de Hidrocarburos para 1994 y con la

mayora de los expertos en industria, los contratos de mantenimiento
continuarn aumentando. EI promedio mundial es que un 50% del
mantenimiento est contratado fuera. La opinin de expertos especula que
- 29 -
stos aumentarn alrededor del 75% en un plazo de 5 10 aos. En
paralelo, ante esta expansin los contratistas continuarn con el desarrollo
de sus capacidades tcnicas y directivas. Para Llegar a ser contratistas
profesionales en paradas, se requiere mucho ms que para tomar una
decisin y llevarla a cabo. Los contratistas no pueden de repente desarrollar
sistemas, manuales de calidad, planes de seguridad e introducir paquetes de
planificacin sofisticados. Un movimiento hacia una contratacin mejor
necesita planificacin y tiempo de desarrollo.
EI tema principal de esta seccin es que los contratistas han de

desarrollar su capacidad de servicios para batirse en futuros retos. Tendrn
que ampliar sus capacidades de planificacin, calidad y seguridad; todas las
otras habilidades se conseguirn y caern por su propio peso. Pero los
contratistas no van a iniciar tales cambios sin la inspiracin de sus clientes.
Hacerlo as ser un suicidio financiero. Los clientes tienen que seguir los
siguientes pasos:
Comunicar qu estndares tienen que ser alcanzados y para cundo.

Convencer a los contratistas que los requerimientos son reales y aplicables
a todo tipo de contratistas.
Tal poltica sera consistente junto con el concepto de asociacin que

est creciendo rpidamente en el mundo del mantenimiento. La idea se basa
en acuerdos formales entre clientes y contratistas para una asociacin ms
larga que la que se realiza habitualmente. EI objetivo es crear un acuerdo
comn de la cultura del mantenimiento con gran nfasis en la calidad y la
seguridad.
- 30 -
IMPLEMENTACIN DEL CAMBIO
Un informe elaborado a peticin del Gobierno Britnico sobre las

mejoras en el mantenimiento, sentenci claramente que los cambios tienen
que ser iniciados en las cpulas directivas. Desafortunadamente, algunos de
los cambios necesarios tienden a ser muy subjetivos en la justificacin de sus
argumentos. Este planteamiento no es muy efectivo ante ningn director de
mantenimiento, pues estn bajo la presin de lograr xitos financieros. Esta
situacin se da ms exageradamente en tiempos de recesin y crisis
econmica.
Los iniciadores del mantenimiento podran discutir que en tiempo de

recesin el mantenimiento Llega a ser ms importante que en tiempos
normales. Pero para convencer a una audiencia annima, el concepto de
inversin en mantenimiento debe ser expresado en trminos de beneficios
comerciales tangibles. EI documento del Gobierno Britnico sugiere el
siguiente enfoque:
Una campaa de comunicaciones
Hacer uso de peridicos de direccin y de tcnica, etc., con el fin de

promover el mantenimiento entre el personal no involucrado directamente en
el tema.
Estudios prcticos
Promover el uso de estudios prcticos que nos muestren los

beneficios obtenidos por otros.
- 31 -
Seminarios a alta direccin = de alto nivel para altos dirigentes
Estos seminarios sern realizados por expertos y especialistas de la

industria asociados con los casos estudiados. Esto permitir a los directores
seniors discutir los conceptos de mantenimiento y sus beneficios. Estas
acciones pueden estar apoyadas en el uso inteligente de estadsticas de
consultores experimentados y los estudios relevantes de un caso prctico.
Por ejemplo, la Compaa Ford Motor en Europa estim que el trabajo no
planificado fue un 45%. La estimacin britnica es de un 50%. Esto significa
que cada uno de los trabajos no contemplados en el alcance del trabajo
original, que Llegaron a ser trabajos extras, comport el doble de tiempo que
el que fue planificado en su plan inicial. De acuerdo con los estudios de cta,
la duracin de la parada puede ser reducida (incluso en plantas mejor
dirigidas) entre un 5% y un 10% por la implementacin de nuevos mtodos.
Aadir a esto los costos ocultos que son incluso ms difciles de definir y que
podran ser enormes, como por ejemplo:
Accidentes.
Prdidas de produccin innecesarias.
Reducciones de los ciclos de vida de la planta.
Caos creado.
Impacto de clientes perdidos.
Fallos en calidad.
Repeticin de trabajos.
- 32 -
CONCLUSIN
No cabe la menor duda que para lograr los objetivos descritos hay que
trabajar con perseverancia. Sin embargo, la tarea a realizar para seguir hacia
adelante no es tan difcil como parece a simple vista. Gran parte de la
metodologa y cultura propuestas existe y puede ser la base para futuros
desarrollos. Para que este proceso alcance su plenitud hay dos reas claves
que la direccin en mantenimiento debe tratar urgentemente:
La promocin y el apoyo al mantenimiento en los niveles ms altos de

direccin.
EI contar con tiempo para la preparacin de cada parada que permita la
implementacin de una nueva cultura de mantenimiento.
Este documento no es exhaustivo, y se han excluido temas tales como

control de costos, materiales, seleccin de personal. Cada uno de ellos dar
lugar a complicaciones posteriores en el problema global y aumentar la
carga de trabajo del director de la parada. (Chris J. Thomas Madrid.)
Dado que este trabajo de grado trata del desarrollo de un modelo de

gestin de parada de planta en la empresa Supermetanol, es necesario
definir algunos tipos de mantenimiento en el contexto industrial y la relacin
que existe entre ellos.
MANTENIMIENTO
Mantenimiento es Preservar la funcin de los equipos, a partir de la

aplicacin de estrategias efectivas de mantenimiento, inspeccin y control de
inventarios, que permitan minimizar los riesgos que generan los distintos
- 33 -
modos de fallas dentro del contexto operacional y ayuden a maximizar la
rentabilidad del negocio.
En el caso del mantenimiento su organizacin e informacin debe estar

encaminada a la permanente consecucin de los siguientes objetivos
Optimizacin de la disponibilidad del equipo productivo.
Disminucin de los costos de mantenimiento.
Optimizacin de los recursos humanos.
Maximizacin de la vida de la mquina.
Tipos de Mantenimiento
Mantenimiento correctivo
Es aquel que se ocupa de la reparacin una vez que se ha producido

la falla y el paro sbito de la mquina o instalacin. El mantenimiento
correctivo se lleva acabo en intervalos impredecibles, porque el tiempo de
falla de una unidad especfica no puede ser establecido con anticipacin. El
propsito es restablecer el equipo a un estado satisfactorio y seguro de
operacin en el menor tiempo posible. (Mantenimiento de Emergencia).
Dentro de este tipo de mantenimiento podramos contemplar dos tipos de
enfoques:
Mantenimiento paliativo o de campo (de arreglo)
Este se encarga de la reposicin del funcionamiento, aunque no

quede eliminada la fuente que provoco la falla.
- 34 -
Mantenimiento curativo (de reparacin)
Este se encarga de la reparacin propiamente pero eliminando las

causas que han producido la falla.
El correctivo no se puede eliminar en su totalidad por lo tanto una

gestin correcta extraer conclusiones de cada parada e intentar realizar la
reparacin de manera definitiva ya sea en el mismo momento o programado
un paro, para que esa falla no se repita.
Mantenimiento Preventivo
Este tipo de mantenimiento surge de la necesidad de rebajar el

correctivo y todo lo que sta representa. Es el conjunto de acciones
destinadas a la preservacin del equipo en buen estado. Pretende reducir la
reparacin mediante una rutina de inspecciones peridicas y la renovacin
de los elementos daados.
Mantenimiento Predictivo
Este tipo de mantenimiento se basa en predecir la falla antes de que

esta se produzca. Se trata de conseguir adelantarse a la falla o al momento
en que el equipo o elemento deja de trabajar en sus condiciones ptimas.
Para conseguir esto se utilizan herramientas y tcnicas de monitoreos de
parmetros fsicos.
Estudios realizados, indican que las empresas que han adoptado

buenos programas de mantenimiento predictivo, han disminuido las paradas
por falla en los equipos en un promedio del 50%, llegando a presentarse
- 35 -
casos de grandes empresas con procesos de produccin complejos que han
llegado a niveles de hasta el 75%.
Mantenimiento Detectivo
El mantenimiento detectivo, es uno de los conceptos ms recientes del

mantenimiento, y esta asociado directamente con la identificacin de modos
de falla ocultos, los cules estn relacionados exclusivamente con sistemas
de instrumentacin, proteccin, control y seguridad.
Mantenimiento Clase Mundial (MCM)
Es el conjunto de las mejores prcticas operacionales y de

mantenimiento, que rene elementos de diferentes enfoques
organizacionales con visin de negocio, para crear un todo armnico de alto
valor prctico, las cules aplicadas en forma coherente generan ahorros
sustanciales a las empresas.
Mantenimiento Productivo Total (T.P.M.)
Mantenimiento productivo total es la traduccin de TPM (Total

Productive Maintenance). El TPM es el sistema Japons de mantenimiento
industrial la letra M representa acciones de MANAGEMENT y Mantenimiento.
Es un enfoque de realizar actividades de direccin y transformacin de
empresa. La letra P est vinculada a la palabra "Productivo" o Productividad
de equipos pero hemos considerado que se puede asociar a un trmino con
una visin ms amplia como "Perfeccionamiento", la letra T de la palabra
- 36 -
"Total" se interpreta como "Todas las actividades que realizan todas las
personas que trabajan en la empresa"
Definicin De Mantenimiento
Es un sistema de organizacin donde la responsabilidad no recae slo

en el departamento de mantenimiento sino en toda la estructura de la
empresa "El buen funcionamiento de las mquinas o instalaciones depende y
es responsabilidad de todos". El objetivo de este sistema esta orientado a
lograr, cero accidentes, cero defectos y cero fallas.
BASES FILOSFICAS
MISIN: Producir metanol de alta calidad, cumpliendo con estrictas

normas de seguridad, mediante el mejoramiento continuo del proceso y la
especializacin de los trabajadores, para garantizar la competitividad en el
mercado internacional.
VISIN: Ser una empresa lder a escala mundial en la produccin de

metanol, reconocida por su amplia trayectoria en el mercado internacional,
con el respaldo de una eficiente organizacin representada en sus recursos
humanos.
GLOSARIO
Control Interno: Proceso a travs del cual se desarrolla un conjunto de

actividades de verificacin, comparacin y validacin de cifras,
- 37 -
procedimientos, polticas, programas y resultados con el fin de garantizar que
la organizacin pueda alcanzar las metas y objetivos previstos.
Direccin: Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las

operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y
as mismo los pueda alcanzar.
Evaluacin de Gestin: La realizada por la plana gerencial al revisar los

logros obtenidos por su personal comparndolos contra estndares de rendi-
miento y calidad pre-establecidos.
Indicadores de Gestin: ndice o valor que mide el grado de cumplimiento

de objetivos especficos. Expresa cun efectivo puede ser una empresa u
organizacin.
Parada de Planta: Proceso que involucra la planificacin, programacin,

ejecucin y control de una gran cantidad de actividades de mantenimiento de
equipos industriales, las cules deben ejecutarse en un perodo de tiempo
establecido, con la calidad esperada y dentro de los costos presupuestados.
Planificacin: Proceso en el que se definen, paulatinamente, los objetivos y

los planes de la empresa a largo plazo.
Poltica: Planeamiento, formulacin y evaluacin de decisiones

empresariales, fijando los objetivos y mtodos generales de administracin
de acuerdo con los cuales se conducen las operaciones de cualquier
organizacin.
Presupuesto: Plan cuantificado monetariamente, que expresa los planes de

accin a corto plazo de una empresa. Es un plan detallado y anticipado que
- 38 -
cubre todas las actividades y reas de la organizacin empresarial a fin de
controlar sus operaciones para el logro de los objetivos prefijados.
Productividad: ndice que relaciona un input o entrada (los recursos

empleados) con un output o salida (los resultados obtenidos). Representa la
calidad de la conversin de recursos vs resultados.
Recurso Humano: Conjunto de personas o fuerza laboral con que cuenta

una organizacin, con el fin de realizar actividades previamente definidas. Es
considerado el capital ms importante y bsico ya que son los que
desarrollan el trabajo de la productividad de bienes y servicios dentro de una
organizacin.
Recurso Financiero: Conformado por el capital, activos y patrimonio que

asegura la estabilidad financiera de una empresa.
- 39 -
CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
DISEO DE INVESTIGACIN
Una investigacin se encuentra dentro de la categora de estudio

Transeccional cuando los datos se recolectan en un solo momento y su
propsito es describir variables y analizar su incidencia e interrelacin en un
tiempo determinado (Hernndez y col, 1991).
El estudio, es tipo No Experimental, puesto que se realiz sin manipular

deliberadamente variables o asignar al azar los sujetos o las situaciones,
adems, est apoyado en un diseo de investigacin de campo, el cual se
bas en informaciones o datos primarios, obtenidos directamente de la
realidad
De igual forma, el tipo de investigacin es No Experimental porque las

variables independientes ya han ocurrido y no pueden ser manipuladas, por
lo que el investigador no tiene control directo sobre dichas variables y sus
efectos. (Bravo, 1996).
Dentro del estudio No Experimental, la investigacin se puede clasificar

como Transeccional Descriptiva, debido a que no manipula la variable, se
midi una sola vez y se describi tal como se present en el momento de la
recoleccin de los datos.
- 40 -
TIPO DE INVESTIGACIN
SEGN EL NIVEL DE CONOCIMIENTO
El tipo de investigacin est determinada de acuerdo con el tipo de

problema, objetivos que se pretenden lograr y disponibilidad de recursos.
La investigacin descriptiva es un estudio, cuyo propsito consiste en

especificar las propiedades, caractersticas y rasgos importantes de cualquier
fenmeno que sea sometido al anlisis, midiendo de forma independiente y
con la mayor precisin posible sus variables. (Danhke, 1989 - Ferrer y
Vzquez, 2003).
La investigacin descriptiva comprende la descripcin, registro, anlisis e

interpretacin de la situacin actual, y la composicin o procesos de los
fenmenos. El enfoque se hace sobre conclusiones dominantes o sobre
cmo una persona, grupo o cosa funciona en el presente (Tamayo, 2003).
El mtodo de investigacin segn el estudio se tipific como Descriptivo,

ya que se recogi informacin relacionada con el Proceso de Paradas de
Planta en Supermetanol tal y como se representa en el momento de su
recoleccin, sin realizar ningn tipo de inferencias, es decir, se describi
como se presenta en la realidad.
La presente investigacin de tipo Descriptivo consisti en decir como se

manifiesta el fenmeno objeto de estudio. Especificar las propiedades
importantes, los aspectos, dimensiones y componentes de dicho fenmeno,
desde el punto de vista cientfico. La investigacin descriptiva requiere
- 41 -
considerable conocimiento del rea que se investiga para formular las
preguntas especficas que busca responder (Hernndez y col, 1991).
La presente investigacin tuvo como finalidad desarrollar e implementar

un plan integral de Direccin y Gestin de Paradas de Planta, para medir la
efectividad de la funcin del mantenimiento en la empresa Supermetanol.
SEGN EL NIVEL DE ESTRATEGIA
Una medicin es de campo, ya que el estudio se realiz en condiciones

ambientales naturales o situacin real, donde las variables independientes no
estn sujetas a manipulacin o control (Namakforoosh, 1996)).
Esta investigacin presenta una modalidad de campo, ya que los datos de

estudio se tomaron directamente de la organizacin, a travs de un
cuestionario y una entrevista hecha para esto.
SEGN SU PROPSITO:
Este tipo de investigacin recibe el nombre de aplicada. Se caracteriza

porque busca la aplicacin de los conocimientos que se adquieren. La
investigacin aplicada se encuentra estrechamente vinculada con la
investigacin bsica, pues depende de los resultados y avances de esta
ltima, sin embargo, en una investigacin prctica, lo que le interesa al
investigador, son las consecuencias prcticas. Para el presente trabajo la
investigacin fue Aplicada porque se bas en informacin concreta y
especfica del mantenimiento de Supermetanol.
- 42 -
CUADRO N 2
OPERACIONALIZACIN DE VARIABLES:.
OBJETIVOS ESPECFICOS VARIABLE DEFINICIN CONCEPTUAL DEFINICIN DIMENSIN INDICADORES
OPERACIONAL
Describir la situacin actual de Mantenimiento Conjunto de actividades El mantenimiento en Cumplimiento plan
-Mantenimiento
la gestin del mantenimiento en dirigidas a garantizar, al Supermetanol es una de Mantenimiento
Preventivo.
actividades de parada de menor costo posible, la funcin cuyo objetivo Preventivo.
planta en la empresa mxima disponibilidad del fundamental es Cumplimiento
Supermetanol, a fin de conocer equipamiento para la restaurar los equipos -Presupuesto
presupuesto
sus caractersticas ms produccin, visto esto a y sistemas a las
Nmero de paradas
resaltantes. travs de la prevencin de condiciones -Paradas
Imprevistas
la ocurrencia de fallos y de originales para que
la identificacin y cumplan con los
sealamiento de las requerimientos de Nmero de
-Repuestos
causas del funcionamiento produccin. Repuestos Crticos
crticos
deficiente del en Existencia
equipamiento
Analizar las fortalezas y - Contratos y %Cumplimiento de
debilidades en los servicios Contratos/ Servicios
procedimientos actuales de - %Cumplimiento de
trabajo durante las paradas. Aseguramiento tiempos de entrega
a tiempo de los por parte del
materiales y fabricante
repuestos. % Cumplimiento
-Inspecciones Plan de Inspeccin
Plantear un modelo de gestin -Mantenimiento
Disponibilidad de
que aplique a cada parada de integrado de
equipos
planta, siguiendo un paradas
procedimiento de direccin -Costos Optimizar Costos
establecido, en tiempos
acordados, presupuesto -Tiempos Optimizar Tiempos
aprobado y calidad deseada.
- 43 -
POBLACIN Y MUESTRA
Es importante diferenciar el trmino universo del trmino poblacin. A

continuacin se diferencian ambos trminos: Universo, es el conjunto
conformado por todos los elementos, seres, u objetos que contienen las
caractersticas y mediciones u observaciones que requieren en una
investigacin dada, y poblacin es el conjunto integrado por todas las
mediciones u observaciones del universo de inters en la investigacin. Por
esta razn, se pueden definir varias poblaciones dentro de un mismo
universo, tantas como caractersticas a medir. (Parra, 2000).
La poblacin est compuesta por todas las mediciones u observaciones

del universo de inters en la investigacin. En este caso el universo est
compuesto por las diferentes especialidades de Mantenimiento y
departamentos que comprende la organizacin de Supermetanol., como son:
Planificacin, Rotativo, Esttica, Instrumentacin y Electricidad en el rea de
mantenimiento, otras como Procura, RRHH, Ingeniera, Inspeccin de
equipos, Operaciones, Proteccin Integral, Servicios Generales y Seguridad,
Higiene y Ambiente como resto de la organizacin. Para este estudio de
investigacin en particular, se definir una poblacin objeto de estudio, que
est compuesta por todas las mediciones u observaciones pertinentes al
estudio y pertenecientes a las especialidades de mantenimiento y
departamentos antes mencionadas de la organizacin. (Ver cuadro N 3)
- 44 -
CUADRO N 3
POBLACIN
N DE PERSONAS
DEPARTAMENTO ESPECIALIDAD
SUPERVISORES
MANTENIMIENTO PLANIFICACIN 1
MECNICA ROTATIVA 1
MECNICA ESTTICA 1
INSTRUMENTACIN 1
ELECTRICIDAD 1
PROCURA COMPRAS 1
RECURSOS HUMANOS LABORALES 1
INGENIERA TCNICO 1
OPERACIONES PRODUCCIN 1
PROTECCIN INTEGRAL PROTECCIN 1
SERVICIOS GENERALES LOGSTICA 1
SEGURIDAD E HIGIENE SHA 1
Una muestra es la parte (sub conjunto) de la poblacin, obtenida con

el propsito de investigar propiedades que posee la poblacin. Es decir, se
pretende que dicho sub-conjunto represente a la poblacin de la cual se
extrajo (Parra, 2000). (Ver cuadro N 4)
- 45 -
CUADRO N 4
MUESTRA
N DE PERSONAS -
DEPARTAMENTO ESPECIALIDAD
SUPERVISORES
MANTENIMIENTO PLANIFICACIN 1
MECNICA ROTATIVA 1
MECNICA ESTTICA 1
INSTRUMENTACIN 1
ELECTRICIDAD 1
PROCURA COMPRAS S 1
RECURSOS HUMANOS LABORALES 1
INGENIERA TCNICO 1
OPERACIONES PRODUCCIN 1
PROTECCIN INTEGRAL PROTECCIN 1
SERVICIOS GENERALES LOGSTICA 1
SEGURIDAD E HIGIENE SHA 1
DISEO DE MUESTRA
Una vez definidos el universo, poblacin y muestra de acuerdo a la
conceptualizacin del autor citado anteriormente, se proceder a disear la
muestra poblacional.
La Poblacin de estudio esta compuesto por las diferentes

especialidades de mantenimiento y departamentos de la organizacin, como
son: Planificacin, Rotativo, Esttica, Instrumentacin, Electricidad, Procura,
RRHH, Ingeniera, Operaciones, Proteccin Integral, Servicios Generales y
Seguridad e Higiene Industrial de la Planta Supermetanol. Para este estudio
la poblacin ser igual que la muestra. Dentro de la poblacin de estudio se
definir una muestra sub dividida en dos estratos.
- 46 -
El primer estrato de la muestra estuvo compuesto por todas las
mediciones u observaciones de inters para la investigacin, obtenidas a
travs de la aplicacin de una entrevista semi estructurada a los
Superintendentes de Mantenimiento, Produccin y Procura de la planta.
El segundo estrato de la muestra estuvo conformado por todas las

mediciones u observaciones pertinentes al estudio tomada de una muestra
de los niveles supervisorios de la estructura organizativa de la Planta
Supermetanol. Dentro de la estructura organizacional de la Superintendencia
de Mantenimiento, se encuentran exactamente cinco (05) supervisores que
corresponden a las especialidades de Planificacin de Mantenimiento,
Mecnica Rotativa, Mecnica Esttica, Instrumentacin y Electricidad,
adems de coordinadores en las reas de RRHH, Ingeniera, Proteccin
Integral, Servicios Generales y Seguridad e Higiene Industrial.
En este caso se aplico un muestreo tipificado como no probabilstico el

cual segn Parra (2000), corresponden a aquellos procedimientos de
seleccin de muestras en los que intervienen factores distintos al azar en la
determinacin de cuales son los elementos que se incluyen en la muestra.
Respecto a la muestra que se tom de la poblacin en el segundo

estrato, se utiliz un muestreo no probabilstico casual o incidental, el cual
trata de un proceso en el que el investigador selecciona directa e
intencionalmente los individuos de la poblacin y el caso ms frecuente de
este procedimiento es el de utilizar como muestra los individuos a los que se
tiene ms fcil acceso. Para esta investigacin se tomaron nueve (09)
individuos de una totalidad a nivel de Planta de nueve (09).
- 47 -
En este caso se seleccionaron intencionalmente los elementos de la
poblacin basados en la facilidad de acceso y conocimiento de la
informacin. Para ello se registr el valor de las caractersticas de inters de
estos individuos, a travs de la aplicacin de un cuestionario auto
administrado.
TCNICAS PARA RECOLECCIN DE DATOS
Cuando el investigador no posee un instrumento de recoleccin de

informacin estandarizado, debe proceder a disear un instrumento
particular, eligiendo para ello dentro de una amplia gama existente aquel que
le permita medir la variable de una manera vlida y confiable y que se adapte
a las caractersticas de la investigacin (Blanco, 2000).
Las tcnicas de recoleccin de datos estn constituidas por aquellas

herramientas, a travs de las cuales se obtuvieron los datos que se
requirieron en la investigacin. Se pretende describir las tcnicas que se
consideran ms adecuadas para el desarrollo de la misma, como es el caso
de la entrevista semi-estructurada y el cuestionario auto-administrado. Se
utilizaron estas tcnicas de recoleccin, debido a la naturaleza del estudio,
por lo cual es preciso llevar a cabo una entrevista mediante un formato/gua
de entrevista dirigida a los actores centrales de los departamentos de la
estructura organizativa del rea de mantenimiento pertenecientes a la
Gerencia de Operaciones de Supermetanol, para recopilar datos sobre las
variables establecidas, de manera que se puedan obtener los datos y la
documentacin necesaria para el abordaje de los objetivos.
- 48 -
Posterior al diseo de investigacin y la seleccin de una muestra
adecuada con el problema de estudio, es necesario seleccionar el
instrumento de medicin que permitir realizar las observaciones y
mediciones de las variables que son de inters para el estudio. Para ello,
este instrumento debe ser vlido y confiable, de lo contrario no se podr
tomar los resultados de la investigacin como vlidos. (Hernndez y col,
1991).
De los diferentes instrumentos de recoleccin de datos de que dispone el

investigador, el cuestionario y la entrevista en sus variadas formas, se
presentan como los ms utilizados. La entrevista es un instrumento de
recoleccin de informacin primaria, cuya aplicacin supone interaccin
verbal entre el entrevistador y el entrevistado, estableciendo una relacin
cara a cara, directa y personal entre el sujeto que proporciona la informacin
y aqul que la procura. Entre las ventajas de las entrevistas, se encuentra
que las entrevistas son muy tiles cuando el nivel de instruccin de los
sujetos de investigacin es bajo, an siendo nulo, el entrevistador leer las
preguntas y anotar las respuestas. La entrevista tambin es muy til
cuando el sujeto entrevistado dispone de escaso tiempo para responder o
debe ser entrevistado sobre espacios sociales abiertos. La entrevista
presenta ventajas insuperables para el procesamiento de los datos (Blanco,
2000).
La significacin de cualquier estudio est fundamentada en las

tcnicas de recoleccin de datos, porque estas permiten la verificacin del
problema planteado. De las tcnicas existentes se utilizarn las siguientes:
- 49 -
El cuestionario: constituye una forma concreta de la tcnica de
observacin, logrando que el investigador fije su atencin en ciertos aspectos
y se sujeten a determinadas condiciones..
El cuestionario contiene los aspectos del fenmeno que se consideran

esenciales, permite aislar ciertos problemas que interesan, reduce la realidad
a cierto nmero de datos esenciales y precisa el objeto de estudio.
El cuestionario est constituido de un nmero de preguntas con opcin

de respuestas abiertas y eleccin mltiple, referidas a las dimensiones e
indicadores que permitirn operacionalizar la variable objeto de estudio..
La entrevista es un conjunto de preguntas diseadas, a fin de generar

los datos necesarios para alcanzar los objetivos del proyecto de
investigacin; es un plan formal para recabar informacin de los
entrevistados (Mc Daniel y col, 1999).
La recoleccin de la informacin a uno de los estratos se llev a cabo

mediante entrevistas que segn Bavaresco (2001) consiste en la
observacin de los datos de manera verbal por parte del sujeto informante.
Es una fuente primaria. Tambin seala que por tanto, requiere la
elaboracin de preguntas muy bien formuladas, es decir, debe planificarse de
manera sistemtica.
La entrevista semi-estructurada consiste en un formato que combina

preguntas abiertas y cerradas, en donde el entrevistador va guiando la
conversacin en funcin de tpicos previamente definidos de acuerdo a los
indicadores de la variable que se est midiendo. Este tipo de entrevista
combina elementos de la entrevista formal con la informal donde se aplican
- 50 -
tcnicas de entrevista no guiada, guiadas con suavidad o entrevistas
focalizadas. La entrevista semi estructurada es muy til en investigaciones
exploratorias y en estudios descriptivos (Blanco, 2000).
En virtud de la necesidad de medir dos (02) estratos en una poblacin,

en la presente investigacin se disear un cuestionario auto administrado
para la recopilacin de datos de la poblacin en su estrato nmero dos que
esta compuesto por todas las mediciones u observaciones de inters de los
individuos de los niveles supervisorios en la muestra de estudio, y este
mismo cuestionario servir como base para recoger los datos del estrato
nmero uno mediante su aplicacin a travs de una entrevista semi
estructurada a las Superintendencia de Mantenimiento, Produccin y Procura
de la estructura organizacional de la Planta de Supermetanol. Ambos
cuestionarios estarn compuestos por preguntas abiertas y cerradas segn la
escala Likert.
Para la recoleccin de la informacin en la presente investigacin se

utilizarn dos mtodos: Entrevista Semi - Estructurada y el Cuestionario;
ambos mtodos fueron escogidos, debido a la complejidad de la recoleccin
de la informacin en la organizacin.
Para los departamentos del rea de mantenimiento y procura se aplicar

una entrevista semi estructurada en funcin de los Superintendentes de
mantenimiento, Produccin y Procura de Materiales, personal clave el que
cuenta con la informacin pertinente sobre los aspectos y dimensiones objeto
de este estudio.
- 51 -
Tambin para recolectar las mediciones que se desean obtener, y
debido a que en nuestro estudio de investigacin el tamao de la poblacin
es igual a la muestra de estudio, se realizar un cuestionario auto
administrado a la muestra representativa dentro de la organizacin de
mantenimiento de Supermetanol en todas sus reas y a nivel supervisorio, de
manera que esta segunda toma de informacin mediante otro tipo de
instrumento permitir corroborar la informacin suministrada y resultante por
la entrevista semi estructurada hecha al primer estrato seleccionado de la
muestra..
Se escoge estas personas como muestra debido a que poseen la

experiencia y el know house de los procedimientos y criterios tcnicos del
mantenimiento y su interrelacin con los sistemas y unidades en el contexto
operacional actual de la organizacin de Supermetanol.
De esta manera se puede concluir que las tcnicas de recoleccin de

informacin a utilizar en la presente investigacin sern la entrevista semi
estructurada y la aplicacin de un cuestionario auto administrado, teniendo
as fuentes de datos que permitirn la obtencin de la informacin que
permitir dar respuesta a las interrogantes que se plantearon en el primer
capitulo y por tanto, el logro de los objetivos de la investigacin.
- 52 -
CAPTULO IV
VISIN DEL NEGOCIO
LA EMPRESA
Supermetanol, es una empresa mixta constituida por Pequiven
(49.5%), Ecofuel (49.5%) y Entidades Bancarias (1%)
Figura 1
PEQUIVEN (49.5%) ECOFUEL (49.5%)
BANCA (1%)
La planta produce 2.200 TMD de metanol (Toneladas Mtricas

Diarias), cuya produccin es comercializada a travs de Pequiven en los
mercados internacionales de Europa y EEUU, destinando un porcentaje
menor (15%) de esta produccin para el consumo nacional.
El principal uso del metanol, es para componer y mejorar el octanaje

de la gasolina.
En la figura N 2 se muestra la descripcin del proceso para la

produccin de metanol.
- 53 -
Figura N 2
Descripcin de Proceso Para la Obtencin de Metanol
Descripcin del proceso
DESULFURACION
Y SATURACIN DE REFORMACIN ENFRIAMIENTO
Gas Natural LA ALIMENTACIN
GAS DE PURGA VAPOR
METANOL PURIFICACIN SINTESIS COMPRESIN

Y DE METANOL GAS DE
GRADO AA ALMACENAMIENTO SINTESIS
VENTA DE HIDRGENO
TRATAMIENTO
AGUA
EFLUENTES
LIQUIDOS
Supermetanol, est comprometida en la produccin de metanol, de

manera competitiva y en estricto respeto de las normas de Seguridad,
Higiene y Ambiente y a satisfaccin de sus clientes.
La Planta Supermetanol, se encuentra ubicada en el Complejo

Petroqumico de Oriente Jos Antonio Anzotegui Carretera Nacional de la
Costa, entre Pritu y Barcelona. (Ver Figura N 3)
- 54 -
Figura N 3
Ubicacin de la Planta Supermetanol.
Complejo
Jose
Historia
La construccin de la planta se inicia en Julio del ao 1992, con una
inversin de 320 MM USD, y fue puesta en servicio en Octubre del ao 2004,
con una produccin de 2.150 TMD.
Despus de cuatro (04) aos de produccin continua, es decir en el

ao 1998, se efectu el proyecto de DEBOTTLENECKING con una inversin
de 7 MMUSD logrando una produccin de 2.230 TMD. En la figura N 4 se
observa cronolgicamente las etapas de consolidacin de la planta
Supermetanol.
- 55 -
Figura N 4
Etapas de Consolidacin de la Planta Supermetanol.
MEMORIA DESCRIPTIVA
EMPRESA MIXTA: ECOFUEL, PEQUIVEN, ENTIDADES BANCARIAS
LICENCIANTE: DAVY MC KEE LTD
TECNOLOGIA: ICI
AGOSTO 91 FECHA DE CREACIN.
JULIO 92 - AGOSTO 94. EJECUCION DEL PROYECTO. Inversin 320 MMUS$.
OCTUBRE 94. PUESTA EN SERVICIO Produccin 2150 TMPD
JULIO 95. CERTIFICACIN ISO-9002.

AGOSTO 98. PROYECTO DE DEBOTTLENECKING. Inversin 7 MMUS$.
Produccin 2230 TMPD
NOVIEMBRE 2002. RECORD DE PRODUCCIN (2290 TMPD).
Visin:
Ser una empresa lder a escala mundial en la produccin de metanol,

reconocida por su amplia trayectoria en el mercado internacional, con el
respaldo de una eficiente organizacin representada en sus recursos
humanos.
- 56 -
Misin:
Producir metanol de alta calidad, cumpliendo con estrictas normas de

seguridad, mediante el mejoramiento continuo del proceso y la
especializacin de los trabajadores, para garantizar la competitividad en el
mercado internacional.
reas de Procesos:
La Planta Supermetanol, consta de seis (06) unidades de procesos, en

cada una de ellas se realiza un proceso diferente para lograr obtener como
producto final Metanol Refinado, de acuerdo con las especificaciones de
calidad deseada. Las reas de procesos son las siguientes y se muestran en
la figura N 5 reas de Procesos de planta
Figura N 5
reas de Procesos de Planta
INTERMEDIATE PRODUCT
STORAGE.
SECTION 4500
METHANOL GRADE AA
SIMPLIFIED BLOCK
PROCESS FLOW DIAGRAM
- 57 -
Petrleos de Venezuela S.A. (PDVSA) suministra a Supermetanol por medio
de la Sub-Estacin de Gas de PEQUIVEN 83,08 MMPCSD que son
equivalentes a 77.858 Kg/h de gas natural con una presin aproximada de
17.0 Kg/cmg y una temperatura entre 22 y 28 C, de acuerdo a las
condiciones climatolgicas, este gas es previamente procesado con el fin de
extraer los componentes ms pesados de la mezcla o los posibles
condensados que trae consigo de las plantas compresoras de PDVSA. A
partir del gas natural recibido se ejecutan los siguientes procesos:
1. Desulfuracin y Saturacin de la Alimentacin: Esta rea esta

diseada para retirar del gas natural, el azufre y sulfuro de hidrgeno
(H2S), de manera que el gas que salga del proceso de
Hidrodesulfuracin debe tener un contenido menor de 0.1 ppm de H2S
de modo que no cause dao al catalizador de reformacin. La
corriente desulfurada es enfriada en el intercambiador de
desulfuracin E-4002 hasta 133 C aproximadamente, para luego
pasar al saturador C-4001, donde el gas alcanza una saturacin con
vapor del 40%.
2. Reformacin: La reformacin con vapor se lleva a cabo a elevadas
temperaturas en el reformador (H-4101). Este es una estructura
rectangular aislada que contiene 576 tubos, en 8 filas, soportados
verticalmente, los cuales estn llenos de catalizador. El calor requerido
es suministrado por 216 quemadores principales y 8 auxiliares, los
cuales se encuentran en el techo del reformador. Los quemadores
principales estn dispuestos en filas entre los tubos de reformacin y
posicionados de manera tal que no ocurra ningn choque de llama
sobre los tubos o paredes del horno reformador. La mezcla de gas
- 58 -
vapor se hace pasar por los tubos catalticos, que contienen xido de
nquel como catalizador. Saliendo luego gas reformado.
3. Enfriamiento: El sistema ha sido diseado basado en la demanda del
balance general de toda la planta. El agua caliente proveniente de los
diferentes equipos de intercambio de la planta, es suministrada a la
parte superior de la torre de enfriamiento E-5301, el cual es enfriado
por un sistema de ventiladores, y una vez alcanzado una temperatura
de 32 C es enviado a los diferentes equipos de planta para su
intercambio respectivo.
4. Compresin de Gas de Sntesis y Sntesis de Metanol: La
compresin del gas reformado se realiza en un compresor de etapas
mltiples con interenfriamiento denominado compresor de gas de
sntesis K-4403. El movimiento del compresor se obtiene por medio
del suministro de vapor de alta a 505 C de temperatura y a una
presin de 105 Kg/cm2, a la turbina TK-4403. Este proceso permite
separar del gas los posibles condensados que puedan entrar al
compresor.
El gas de sntesis que sale del compresor de sntesis K-4403

con una presin de 88 Kg/cm2g y una temperatura de 140 C
aproximadamente, se une al gas de circulacin, que mediante
procesos de calentamiento se obtiene el metanol crudo.
5. Purificacin y Almacenamiento: Donde el metanol crudo es

convertido en metanol refinado y depositado en los tanques de
almacenamiento final S-6201 A y S-6201 B.
6. Servicios y Utilities: La planta consta de las siguientes unidades de
servicio:
- 59 -
Sistema de Agua Desmineralizada: Supermetanol cuenta con dos
(02) trenes de produccin de agua desmineralizada, los cuales tienen una
capacidad de produccin de 2400 m3 de agua aproximadamente. Debido al
contenido de impurezas que el agua trae consigo es necesaria su remocin
para as evitar daos en el proceso de produccin de metanol,
especficamente en la produccin de vapor. Este proceso cuenta con las
cinco (05) etapas siguientes:
Filtros de Carbn V-5105 A/B: Los filtros de carbn activados

tienen la propiedad de absorber el cloro libre que est presente en
el agua proveniente de las instalaciones de Aguas Industriales de
Jose.
Unidades de Intercambio Catinico V-5106 A/B: Las unidades

de intercambio catinico estn constituidas por dos (02) tipos de
resina, una resina catinica dbil en la parte superior y una resina
cationica fuerte en la parte inferior del equipo. Estas resinas estn
divididas por lminas con difusores para garantizar la distribucin
uniforme del agua a travs del equipo, permitiendo realizar de esta
forma la regeneracin individual a cada resina.
Torre desgasificadora S-5105: La finalidad principal de esta torre

desgasificadora es la remocin con aire del CO2 presentes en el
sistema y as reducir las cargas a las resinas aninicas. El
desgasificador internamente tiene un lecho relleno de anillos de
plstico para una mejor interaccin del aire con el agua en contra
corriente. En la base de la torre se encuentran dos (02)
- 60 -
ventiladores que son los MU-5105 A/B que proporcionan aire a la
torre para el arrastre de los gases hacia el tope.
Unidades de Intercambio Aninico V-5107 A/B: El agua es

succionada desde el desgasificador por medio de las bombas P-
5106 A/B/C y suministrada al intercambiador aninico por la parte
superior del equipo. Esta unidad de intercambio tiene una resina
aninica dbil y una resina aninica fuerte, las cuales se
encuentran mezcladas entre s. La funcin principal de estas
unidades es la de reducir considerablemente el contenido de
sulfatos (SO4), bicarbonatos (HCO3) y la slice (SiO2).
Unidades de Intercambio de Lecho Mixto V-5108 A/B: El agua

desionizada es succionada por las bombas P-5105 A/B/C desde el
tanque S-5103, para ser suministrada a los lechos mixtos. El lecho
mixto est constituido por una resina catinica fuerte y una
aninica fuerte, las cuales se encuentran totalmente mezcladas. La
funcin de este equipo es remover cualquier remanente de iones
que quedaron en el agua despus de haber pasado por los
intercambiadores catinicos y aninicos
La figura N 6 muestra un diagrama de planta, donde se explica el

detalle del proceso de produccin de metanol.
- 61 -
Figura N 6
Proceso de Produccin de Metanol
Diagrama de Flujo del Proceso

Vapor de agua
K-4401
Gas
R-4002A
R-4002B
R-4001
C-4001
natural H2 Agua
Calor + CH4 + H 2O CO + 3H 2
H-4101
CO + H 2O CO 2 + H 2 + Calor
Condensado V-4103
Gas de
V-4104 sntesis
Gas de purga V4105
Metanol
refinado
C-4302
K-4403 K-4403
C-4301
R-4201
K-4404
V-4202
2 1
V-4201
V-4401
CO + 2H 2 CH 3OH + Calor
CO 2 + H 2 CO + H 2O + Calor(+ 2H 2 ) CH 3OH + H 2O + Calor
Proceso de produccin de metanol
Situacin Actual de la Gestin de Parada de Planta de la Empresa

Supermetanol
La Gerencia de Operaciones de Supermetanol comprende las

Superintendencias indicadas en la figura N 7, cuyo objetivo fundamental de
la Superintendencia de Mantenimiento es mantener en ptimas condiciones
de funcionamiento todos los equipos, instrumentos, maquinarias y sistemas
que se emplean en la planta, a travs de la planificacin, programacin,
ejecucin y control de las actividades del mantenimiento mayor a los equipos
- 62 -
y sistemas de la planta, que finalmente se traducen en aumento de la
confiabilidad de los equipos.
Figura N 7
Organigrama de la Gerencia de Operaciones
GERENCIA DE
OPERACIONES
SUPERINTENDENCIA DE SUPERINTENDENCIA DE
MANTENIMIENTO PRODUCCIN
Para el caso en estudio, en la figura N 8 se muestra la estructura

Organizativa de la Superintendencia de Mantenimiento
- 63 -
Figura N 8
Organigrama de la Superintendencia de Mantenimiento
SUPERINTENDENCIA
DE MANTENIMIENTO
SUPERVISOR DE SUPERVISOR DE SUPERVISOR DE SUPERVISOR DE

PLANIFICACIN MECNICA INSTRUMENTACIN ELECTRICIDAD
Actualmente la Gerencia General de la Empresa Supermetanol, no cuenta

con un procedimiento establecido de gestin de parada de planta, normado
bajo el sistema ISO 9001/2000, en lo que respecta a como desarrollar las
etapas de un modelo de gestin integral de paradas de plantas, las cuales en
forma resumida son: Gerencia Integrada, Desarrollo del alcance de trabajo,
Ejecucin y Cierre.
Nuestra organizacin, ha apostado por la slida experiencia del potencial

humano como un equipo integral de trabajo, vale decir con el apoyo de las
reas de Mantenimiento, Procura, Tcnico, Finanzas, Servicios Generales,
Proteccin Integral, Recursos Humanos y apoyados en recursos de una
empresa externa (Consultora) ha sido posible culminar con alta satisfaccin
los proyectos de paradas ejecutadas a la fecha.
- 64 -
A continuacin se describe brevemente el proceso de gestin de
parada, con el objeto de elaborar un diagnstico de la gestin actual, en pro
de identificar oportunidades de mejora, optimizar los procedimientos
esenciales para el mantenimiento mayor e identificar plenamente los
indicadores claves de gestin que contribuyan al logro de una mayor
eficiencia y efectividad del proceso de planificacin de paradas de plantas,
orientados a la aplicacin de la mejores prcticas y al mejoramiento continuo
de la organizacin.
A continuacin se presenta en la figura N 9, el flujo grama del proceso

para la ejecucin de los pedidos de trabajo (PDT) durante las Paradas de
Planta en Supermetanol. Cabe destacar que este flujo grama no existe
actualmente, pero para el presente estudio y fines didcticos se hace un
bosquejo de cmo se procesa los pedidos de trabajo durante las paradas de
planta en la empresa Supermetanol.
- 65 -
Figura N 9
Flujograma del Proceso de Ejecucin de PDT
Unidad Planificador/ Procura de Ejecucin
Requeriente de Programador Materiales Trabajos de
PDT Parada
Genera Actividades Establece Pautas y Gestionar las compras y Ejecuta Trabajos de Pre
de Lista de Trabajo Premisas a fin de Contrataciones Parada y Parada
desarrollar las actividades Requeridas
a ejecutar asociadas a cada
equipo
GPC-P-02 Compra y Revisa Resultados de

Requerimientos de Crear Pedido de
Contrataciones Trabajos Ejecutados y
Planificacin Trabajo (PDT) por
Revisa Cumplimiento
Actividad en
de lo Planificado y
Oracle
programado
Requerimientos Desarrolla la
Tcnicos Planificacin de
PDT (H/H), Cierre de Trabajos
Recursos, Equipos Ejecutados (PDT)
y Herramientas)
Requerimientos Programacin de Realiza Pagos y

Operacionales Actividades Desembolsos
Planificadas en
Project (Secuencia
Lgica, Tiempos,
Interferencia y Ruta Informa Final de
Crtica) Mantenimiento Por
Parada de Planta
Elabora
Requisiciones de
Compra de
Materiales y
Repuestos
Requerimientos de
Mantenimiento
Prepara los
paquetes de
trabajos a
contratar
- 66 -
DIAGNSTICO DE LA SITUACIN ACTUAL DEL PROCESO DE PARADA
DE PLANTA
Al iniciar toda investigacin es necesario identificar claramente el

sistema a ser estudiado, determinar sus caractersticas, procedimientos y
actividades realizadas. Esto se logra interactuando directamente con el
medio de inters a ser analizado. En esta seccin se identifican los aspectos
asociados con el departamento de Planificacin de Mantenimiento quin
tiene a su cargo la Planificacin de trabajos de Paradas de Plantas, en
adicin a sus funciones normales de la planificacin y programacin del
mantenimiento ordinario. Se presentan los elementos estructurales y
procesos ms relevantes que integran la seccin de planificacin y se
determina el grado de afinidad que poseen los miembros del departamento
con el sistema de mantenimiento actual. La informacin requerida para
cumplir con el desarrollo de este captulo fue recopilada a travs de
entrevistas estructuradas y de forma individual, cuestionario, revisin
bibliogrfica y observaciones directas en sitio.
La organizacin del departamento de planificacin de mantenimiento,

est basada en la teora lineo funcional, en la cual se destacan el nivel de
autoridad y responsabilidad, as como la de comunicacin indicando la
variedad de actividades que se realizan para alcanzar los objetivos de la
empresa, de acuerdo con las polticas internas de Supermetanol.
La preparacin de la planificacin de las actividades de paradas de

planta est centralizada en la Superintendencia de Mantenimiento, con
especial dedicacin del Supervisor de Planificacin, quien se constituye en
este caso como el Coordinador de la Parada apoyado con recursos externos
(consultora), tal como se observa en la figura N 10. El Superintendente de
- 67 -
Mantenimiento tiene a su cargo cuatro (04) Supervisores directos, de los
cuales todos estn asignados a su respectiva especialidad.
Figura N 10
Organigrama de la Superintendencia de Mantenimiento y Planificacin
SUPERINTENDENCIA
DE MANTENIMIENTO
SUPERVISOR DE SUPERVISOR DE SUPERVISOR DE SUPERVISOR DE

PLANIFICACIN MECNICA INSTRUMENTACIN ELECTRICIDAD
PLANIFICADOR PLANIFICADOR PLANIFICADOR PLANIFICADOR PROGRAMACIN Y PROCURA

MECNICA MECNICA INSTRUMENTACIN ELECTRICIDAD CONTROL MATERIALES
ESTTICA ROTATIVA
Para llevar a cabo la preparacin de la planificacin de la parada, el

Supervisor de planificacin de mantenimiento, prepar y present ante la
gerencia un plan estratgico de ejecucin que asegure la elaboracin y
preparacin temprana de todos los hitos de parada a desarrollar. A
continuacin se presenta un modelo del plan presentado en el mes de Abril
del 2008 y aprobado por la Gerencia General, en Septiembre del mismo ao,
- 68 -
el cul es utilizado en la preparacin de la parada a ser ejecutada el prximo
ao (2010). Este Plan fue propuesto por el investigador (Marco Pulido) en el
ao 2008. Sin embargo actualmente la organizacin de planificacin requiere
de una reestructuracin donde se tome en cuenta un equipo natural de
trabajo, para planificar paradas de planta con visin estratgica a largo plazo.
A continuacin se presenta el plan propuesto por el investigador para

desarrollar la preparacin de la planificacin de la parada de planta de
Supermetanol del prximo ao (2010).
Para la planificacin de las actividades relacionadas al Proyecto de

Parada de Planta a ejecutarse en el ao 2010, Supermetanol requiere
estructurar un equipo multidisciplinario de profesionales responsables de la
coordinacin tcnica, servicios de apoyo y de ejecucin propia de la
planificacin de dichas actividades.
El plan es contar con recursos propios y contratados (Consultora).

Estas actividades se contemplan desarrollar en las instalaciones de la Planta,
previa preparacin de facilidades e infraestructura adecuada a las
necesidades del proyecto.
A tal efecto, se indican enseguida las descripciones y

responsabilidades de los cargos indicados en el Organigrama de la Figura
N 11.
- 69 -
Figura N 11
Organigrama Para la Preparacin de la Parada.
Lder de Planificacin
El lder de planificacin tendr las siguientes responsabilidades:
Manejo del Contrato a ser suscrito entre Supermetanol y la

Consultora
Responsabilidad de mantener comunicacin efectiva y oportuna
con los representantes de la Consultora y equipo en general.
Responsable de garantizar la ejecucin de la planificacin
integral de las actividades de parada de acuerdo al alcance
general de trabajo, teniendo especial nfasis en la calidad del
producto final.
Velar por el cumplimiento de los procedimientos y normas
internas de manejo administrativo de personal adscrito a la
organizacin propuesta.
Responsable de la supervisin del personal profesional y
tcnico de soporte en la ejecucin de las actividades de
planificacin de parada.
Proveer de direccin y liderazgo a la organizacin propuesta y
asegurar que todas las etapas del proyecto se cumplan de
forma eficiente y efectiva, de acuerdo al programa general
previamente establecido.
- 70 -
Mantener informado a la Superintendencia de Mantenimiento de
Supermetanol, de manera de trabajar coordinadamente y
establecer estrategias que garanticen el cumplimiento de los
objetivos del proyecto.
Esta posicin del lder de planificacin est a cargo de: Marco Pulido
Planificador Mecnica Esttica
Las funciones del planificador de mecnica esttica son las que se

indican y estn aplicadas a su rea y especialidad especfica de trabajo.
Desarrollar la WBS (Estructura desglosada de trabajo) de los

trabajos a ejecutar.
Crear los pedidos de trabajo (PDT) para las actividades en el
sistema ORACLE.
Planificar los pedidos de trabajo (Mano de Obra, Materiales y
Equipos) en el sistema ORACLE.
Programacin de las actividades en el sistema Project, que
incluye, determinacin de H/H requeridas, equipos y materiales,
elaboracin del diagrama de Gantt, determinacin de la ruta
crtica del proyecto, elaboracin de reportes diarios de trabajo y
control de avance.
Desarrollar la curva S de control de avance del proyecto.
Desarrollar el alcance integral de trabajo en el rea de
mecnica esttica, civil y soldadura. incluye proyectos y
mejoras.
Elaboracin de listado de repuestos y materiales de los equipos
a intervenir con sus respectivas requisiciones de compras.
- 71 -
Esta posicin de planificador est a cargo de: (Consultora).
Planificador Mecnica Rotativa
Las funciones del planificador de mecnica rotativa son las que se


sistema ORACLE.
control de avance.
mecnica rotativa.
a intervenir con sus respectivas requisiciones de compras. En
esta fase se debe hacer especial nfasis a la compra de los
repuestos crticos y de larga entrega de fabricacin,
ejemplo los repuestos de Nuovo Pignone, Elliot, otros.
- 72 -
Esta posicin de planificador est a cargo de: (Consultora)
Planificador Instrumentacin
Las funciones del planificador de Instrumentacin son las que se


sistema ORACLE.
control de avance.
instrumentacin.
Esta posicin de planificador est a cargo de: (Consultora.)
Planificador Electricidad
Las funciones del planificador de electricidad son las que se indican y

estn aplicadas a su rea y especialidad especfica de trabajo.
- 73 -
sistema ORACLE.
control de avance.
electricidad.
Esta posicin de planificador est a cargo de: (Consultora.)
Ingeniera Proyectos y Mejoras
Las funciones del profesional asignado a los proyectos y mejoras en

planta son las que se indican a continuacin:
Desarrollar alcance de trabajo para la instalacin e

interconexin de los proyectos y mejoras a ejecutarse durante
la parada de planta.
- 74 -
Seguimiento, actualizacin y completacin mecnica e
ingeniera de los proyectos en relacin directa con el fabricante.
Esta persona reportar directamente al superintendente tcnico
de Supermetanol.
Elaboracin de listado de repuestos y materiales asociados a la
instalacin de los equipos correspondientes a las mejoras y
proyectos de inversin.
Esta posicin de planificador est a cargo de: Contratado: Ingeniero

Mecnico con alta experiencia suministrado por la Consultora
SISTEMA PROJECT
Las funciones del programador integral del proyecto Parada de

Planta son las que se indican a continuacin y estn aplicadas a su rea y
especialidad especfica de trabajo.

control de avance. Enlace con los trabajos de proyectos de
inversin y mejoras en planta.
Preparacin de las carpetas para licitacin de parada.
Esta posicin de planificador est a cargo de: (Consultora).
Procura de Materiales Proceso Clave
- 75 -
Las funciones del comprador de materiales y repuestos para los
equipos a intervenir son:
Preparacin de requisiciones de compra - a definir.

Preparacin de expediente y asignar lista de proveedores para
su aprobacin.
Solicitud de compra a proveedores y fabricantes.
Anlisis de Cotizaciones y ofertas.
Preparacin de Cuadro resumen comercial para envo a comit.
Preparacin de O/S, O/C y o contrato.
Programacin conjunta con los proveedores y/o fabricantes, de
los despachos de los materiales y repuestos a planta.
Seguimiento a la gestin de procura de materiales, con avance
fsico y financiero cada quince das.
Esta posicin de planificador est a cargo de: Procura

(Supermetanol.).
Estimador de Costos
Las funciones del estimador de costos para los trabajos sern las
siguientes y estn aplicadas a su rea y especialidad especfica de trabajo.
Preparacin de los estimados de costos Clase II, de los trabajos

y alcances a ejecutar en la parada programada 2009.
El documento final del estimado de costos, debe incluir las
bases del estimado, con los criterios a seguir con respecto a
cmputos mtricos, precios, rendimientos y filosofas de
contratacin.
- 76 -
Esta posicin de estimador est a cargo de: Contratado: Ing. y/o
Tcnico con experiencia suministrado por la Consultora.
1. Tiempo de Preparacin de la Planificacin de los Trabajos de

Parada
El tiempo previsto para la ejecucin de la planificacin de la totalidad

de los trabajos que se estiman ejecutar durante la parada programada de
planta del ao 2010, ser de doce (12) meses, en turno de 7:45 AM a 4:45
PM de lunes a viernes.
Se estima iniciar estas actividades, a partir del mes de Junio, fecha en

la cual debemos tener la Consultora quin trabajar como un equipo nico
con Supermetanol.
2. Facilidades Para el Equipo de Parada
01 Trailer de 12 x 3 metros, con 08 escritorios y sillas.
07 Computadoras
01 Impresora
01 Fotocopiadora
Como se ha mencionado, el departamento de planificacin de

mantenimiento no cuenta con un personal asignado a la preparacin de la
planificacin de paradas de planta, lo que ha trado como prctica en la
empresa contratar recurso adicional a travs de una consultora para la
ejecucin de la planificacin de las actividades y paquetes de trabajo a
contratar. En base a lo anterior el departamento de planificacin, presenta
- 77 -
reas a mejorar e implementar para lograr una efectiva integracin del equipo
de trabajo orientado al xito de una parada eficiente, dentro de los tiempos
previstos, calidad adecuada y presupuesto aprobado, como metas y objetivos
del negocio.
Dentro de las reas a mejorar, se mencionan las siguientes:
No existe un Procedimiento Integral de Gestin de Paradas de Planta

Establecimiento de Metas y Objetivos especficos que involucre al
personal de parada.
Alto ndice de re - trabajo por los planificadores y ejecutores, al no
tener una lista optimizada de trabajos de parada, orientada a las
nuevas prcticas de mantenimiento.
No existe una estructura organizativa (ENT) de parada de planta.
El personal en muchas ocasiones desconoce sus roles y
responsabilidades especficos, llegando a generar duplicidad de
funciones, debido a los cambios implementados, falta de actualizacin
y divulgacin de los mismos
Integracin Gerencial temprana
Elaboracin de estimacin de Presupuesto con visin a largo plazo.
No se cuentan con ndices de gestin de Parada de Planta.
ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL
La presente investigacin se propuso realizar un anlisis de las

principales reas de mejora en el departamento de planificacin de
mantenimiento. Se disearon varios instrumentos para complementar el
- 78 -
estudio, tales como: Cuestionarios de Preguntas, Entrevistas Directas,
encuestas, y observaciones, asimismo se realiz tormentas de ideas para
conocer las debilidades y fortalezas de las funciones que se ejecutan desde
el punto de vista, individual y organizacional referidos al proceso de paradas
de planta en la empresa Supermetanol.
El anlisis permiti valorar aspectos positivos y negativos que se

detectaron en cuanto a la forma en que se ejecutan las funciones y el grado
de responsabilidad asumida por el personal que integran en forma temporal
el grupo de parada.
De acuerdo a las observaciones de las actividades realizadas en el

departamento de Planificacin de Mantenimiento, se describe lo siguiente:
El Coordinador de Planificacin de Parada, que en este caso asume el

Supervisor de Planificacin de Mantenimiento, recibe la lista de actividades
de parada generada por Produccin, que casi el 80% lo constituyen
actividades y requerimientos de las paradas anteriores. Sin embargo existen
actividades de la lista de trabajo, sin sustento tcnico, sin anlisis cualitativo
desde el punto de vista de procesos para algunas actividades sobre todo
cuando se trata de limpiezas qumicas de equipos, otras actividades se
describen en forma general y no especficamente el trabajo a realizar.
Esto sin duda genera re - trabajo y consumo de tiempo apreciable que

afecta la duracin del tiempo de preparacin de la planificacin de parada.
Una vez que el coordinador de parada recibe la lista de trabajo de
actividades, evala los requerimientos de personal, facilidades y otras
necesidades para poder iniciar la planificacin.
- 79 -
Es importante sealar que en Supermetanol no se dispone de
recursos propios para conformar un equipo de trabajo de parada, por lo que
es necesario una vez identificados los requerimientos de planificacin,
contratar los recursos adicionales (personal con experiencia en paradas de
planta), tal como se mostr en el plan aprobado por la Gerencia General para
la planificacin del 2010, a travs de un proceso licitatorio que puede durar
hasta tres (03) meses para el otorgamiento de la buena pro a la consultora o
empresa que prestar el servicio. En esta fase, el Coordinador de Parada
empieza a elaborar el presupuesto general de parada con estimado clase V,
e inicia la creacin de los pedidos de trabajo (PDT) en el sistema ORACLE.
Asimismo se empieza a elaborar las requisiciones de compra de

materiales y repuestos de equipos crticos y largo tiempo de entrega, de
manera de asegurar en forma temprana la llegada de estos materiales. En el
proceso de compra de materiales se ha observado que en los almacenes de
materiales de Supermetanol, la data tcnica de inventario no est actualizada
y existen repuestos y equipos obsoletos que no se utiliza actualmente en
planta. Esta informacin resaltante hace que el proceso de elaboracin de
requisiciones de compra tome mayor tiempo de lo esperado, a objeto de
asegurar completamente las especificaciones tcnicas reales de los
materiales y repuestos a comprar.
Con los recursos de planificacin completa en planta, se elabora un

cronograma de trabajo el cual muestra los hitos a desarrollar en el tiempo
que dura el proyecto de planificacin de parada. En la figura N 12, se
muestra el modelo de plan de trabajo utilizado.
- 80 -
Figura N 12
Cronograma de Plan de Trabajo de Planificacin de Parada.
PLANIFICACION PARADA DE PLANTA SUPERMETANOL 2010
Completadas las fases de elaboracin de requisiciones de compra, se

continua con la planificacin y programacin de todas las actividades en el
Sistema Project, indicando la ruta crtica de la Parada, as como se generan
todos los reportes de control de avance fsico y de costos a ser utilizado en el
momento de iniciar la parada.
Paralelamente se elaboran los alcances de trabajo a contratar, los

cuales deben contener todas las especificaciones tcnicas completas para su
ejecucin, as como trabajos de mejoras y proyectos menores que por
oportunidad y confiabilidad deben ser ejecutados durante la parada de
planta.
- 81 -
Estos alcances de trabajo a contratar, deben ser licitados por el
departamento de Procura, quin al final del proceso licitatorio enva a
mantenimiento los contratos elaborados por cada paquete de trabajo. En esta
rea de procura es importante sealar, que no existe un personal dedicado a
las compras de materiales y repuestos de parada, ni tampoco para las
contrataciones de los paquetes de trabajo, lo que ocasiona largos tiempo de
ejecucin para obtener un contrato, en promedio este proceso esta tomando
de tres (03) a cuatro (04) meses hasta el otorgamiento de la buena pro, es un
aspecto de mejora dentro del proceso integral de parada.
Finalmente se ejecuta la pre parada y parada general de los trabajos

planificados, terminando con la elaboracin del informe general de
finalizacin de parada, el cual debe contener todos los trabajos ejecutados
incluyendo las recomendaciones de los fabricantes y especialistas.
Para la evaluacin del sistema actual se aplic como herramienta de

apoyo el Diagrama Causa Efecto, que permiti estudiar la problemtica
existente para la preparacin de la planificacin de paradas de planta en
Supermetanol. Los resultados obtenidos de dicha evaluacin, fundamentaron
acciones de mejoramiento en el proceso de parada de planta.
Para construir el Diagrama se consideraron como efectos los factores

que afectan el proceso de paradas de planta en Supermetanol. Entre las
posibles causas se consideraron aspectos de Mtodos de trabajo, Equipos
involucrados en el mantenimiento, Materiales requeridos, Recursos
requeridos y la organizacin actual de la empresa en el rea de planificacin.
- 82 -
A continuacin se presenta en la figura N 13, el diagrama Causa
Efecto elaborado, donde se muestran las posibles causas que derivan la
situacin problemtica planteada, de manera de detectar las fallas y poder
as proponer medidas correctivas que permitan mejorar el proceso de
preparacin de la planificacin de trabajos de parada de planta en la
empresa Supermetanol, en la propuesta contenida en el captulo VI.
Figura N 13
Diagrama Causa Efecto
Causa Efecto
Mtodo Mtodo
Equipo Mtodo
Entorno
FaltaDeIntegracinentre Altondicede
NoexisteProcedimiento SimultaneidaddeParadas
departamentos Herramientas PersonalnoCalificado
detrabajoEstandarizado ConPlantasVecinas
CrticasObsoletas
DiscosCiegos ContratistasSin
SeccionesQueTrabajanAisladas NoExisteunPlan SinUbicacinAdecuada FortalezaEstable
Maestro Factoresque
afectanelproceso
fa
DeParadade
Planta
CompradoresconFuncin
FaltadeAsignacin EnSupermetanol
FaltadeEspecificaciones OrdinarioyParada
ExclusivadePersonal
Tcnicas FaltadeDefinicin
EscasoPersonal aParada
ConExperiencia TempranadeProyectos
FaltadeIntegracin
ElevadoTiempoPara AejecutarenParada
InventarionoAlineado TempranadeLa
ElaboracindeContratos
ConelSistemaOracle Gerencia
AltoTiempoPara ExcesivasReuniones
ContratarPlanificadores ConAltoPersonal
Materiales Personal Gerencia
Nota: Marco Pulido (2009)
- 83 -
AFINIDAD QUE PRESENTA EL PERSONAL DE PLANIFICACIN DE
MANTENIMIENTO Y LOS DEPARTAMENTOS INVOLUCRADOS CON LOS
PROCESOS DE GESTIN DE PARADAS DE PLANTAS
Para evaluar el grado de afinidad y conocimiento que tienen el

personal del departamento de planificacin de mantenimiento y otras reas
de mantenimiento y operaciones involucradas con los procesos de paradas
de plantas, se aplic una encuesta al personal que laboran en el mismo,
ocho (08) en total, el cul se muestra en la figura 14 el modelo de encuesta
aplicada.
Figura 14
Encuesta de Visualizacin de Gestin de Parada de Planta del Departamento

de Planificacin de Mantenimiento y otras reas de apoyo.
ENCUESTA SOBRE GESTIN DE PARADAS DE PLANTA Frecuentemente
Alguna vez
Rara vez
Siempre
Nunca
N PREGUNTAS a b c d e
1 Cuentan actualmente con un modelo o

procedimiento de Gestin de paradas de
plantas
2 Utiliza alguna herramienta informtica para
planificar las paradas de planta.
- 84 -
3 El equipo de direccin se gua por alguna
Norma o Prctica de Project Management
para llevar a cabo los proyectos de paradas
de planta.
4 El equipo de direccin delimita el alcance de
la parada.
5 Utilizan la metodologa de Camino Crtico
para realizar la planificacin de la parada de
la planta.
6 Toman en cuenta metas relacionadas con
plazos, costos, riesgos, seguridad y
confiabilidad para definir la estrategia de
gestin de la parada
7 Emplean alguna tcnica de confiabilidad
para optimizar el alcance de la parada.
8 Aplican la metodologa Confiabilidad,
Disponibilidad, Mantenibilidad (RAM) para
definir el alcance de la parada de la planta.
Definitivamente no
Probablemente no
Definitivamente si
Probablemente si
Indeciso
9 Considera que los puntos mas crticos en un

proyecto de parada de planta de procesos se
encuentran en la etapa de definicin del
- 85 -
alcance y planificacin
10 Considera que los puntos ms crticos en un
encuentran en la etapa de ejecucin.
11 Considera que los puntos ms crticos en un
encuentran en la etapa de puesta en
marcha.
12 Se mide y supervisa regularmente el avance
de la parada
13 Retrasos en la parada de la planta se
relacionan con imprevistos relativos a una
deficiente definicin en el alcance del trabajo
de algn equipo en particular
14 Retrasos en la parada de la planta se
relacionan con problemas en la recepcin y
aprovisionamiento de materiales y/o equipos
necesarios para realizar las actividades de la
parada
15 Identifican los equipos crticos durante todo
el proceso de la parada
16 Realizan un anlisis de riesgos sobre los
equipos crticos
- 86 -
Definitivamente no
Probablemente no
Definitivamente si
Probablemente si
Indeciso
17 Realizan un anlisis de riesgos en el que

midan las posibles amenazas del proyecto
18 Realizan un anlisis de riesgos en el que
midan posibles oportunidades del proyecto
19 Se hace un seguimiento constante del
proyecto para saber si el mismo esta
cumpliendo con los plazos previstos.
20 Emplea planes de contingencias para
manejar imprevistos que surjan durante la
ejecucin de la parada
Definitivamente no
Probablemente no
Definitivamente si
Probablemente si
Indeciso
21 Poseen un historial de fallas de la planta y de sus

equipos
22 Evalan las causas de las fallas detectadas en los
equipos de la planta
23 Toman en cuenta el historial de fallas de la planta
y sus equipos con el fin de estimar y prever
- 87 -
posibles eventos que puedan presentarse
inesperadamente durante la parada de la planta.
24 Establecen mtodos de comunicacin y
colaboracin para asegurar un trabajo en equipo
eficaz
25 Los integrantes del equipo de trabajo y la
gerencia, conocen el avance diario de la parada y
la posible desviacin respecto a la programacin
inicial
Definitivamente no
Probablemente no
Definitivamente si
Probablemente si
Indeciso
26 Realizan reportes al culminar la parada de la

planta
27 Las paradas de plantas llevadas a cabo por su
Organizacin son exitosas, es decir, cumplen con
las metas de alcance, plazos, costos, calidad y
riesgos.
Nota: Marco Pulido (2009)
- 88 -
1. Cuenta actualmente Supermetanol con un modelo o
procedimiento de Gestin de paradas de plantas
Grfico N 1
Porcentaje de personal de mantenimiento y operaciones que considera si
cuentan con un modelo o procedimiento de Gestin de Paradas de Plantas
Nota: El Autor (2009)
En el grfico N 1, se muestra que el 100% de los encuestados

coinciden que el departamento de planificacin de mantenimiento, no cuenta
con un modelo o procedimiento de gestin de paradas de plantas, que les
permita planificar las actividades de paradas en forma ordenada, para lograr
aumentar la eficiencia del personal en el cumplimiento de su gestin.
- 89 -
2. Utiliza alguna herramienta informtica para planificar las paradas
de planta.
Grfico N 2
Uso de herramienta de informtica de apoyo por el personal de planificacin
de mantenimiento de Paradas de Planta.
Nota: El autor (2009)

coinciden que el departamento de planificacin de mantenimiento, siempre
emplea el Microsoft Project para planificar, programar y controlar las
actividades de paradas de planta. Sin embargo el personal propio no cuenta
- 90 -
con la experticia del manejo de esta herramienta, teniendo que contratar
personal adiestrado para el manejo y desarrollo de las actividades.
3. El equipo de direccin se gua por alguna norma o prctica de

Project Management para llevar a cabo los proyectos de paradas de
planta.
Grfico N 3
Grado de afinidad del equipo de direccin con alguna norma o prctica de
Project Management para llevar a cabo los proyectos de paradas de planta

coinciden que el equipo de planificacin de mantenimiento, nunca emplean
alguna norma o prctica de Project Management para llevar a cabo los
- 91 -
proyectos de paradas de planta. Sin embargo el 1% del personal plantean
que el equipo de planificacin siempre utiliza una gua de Project
management.
4. El equipo de direccin delimita el alcance de la parada.
Grfico N 4
Frecuencia con que el equipo de direccin de Supermetanol delimita el
alcance de la parada.

coinciden que el equipo de planificacin de mantenimiento, frecuentemente
delimitan el alcance de los proyectos de paradas de planta. Sin embargo el
- 92 -
37% del personal plantean que el equipo de planificacin siempre delimita el
alcance de los proyectos de paradas de planta.
5. Utilizan la metodologa del camino crtico para realizar la

planificacin de la parada de planta.
Grfico N 5
Uso de la metodologa del camino crtico para realizar la planificacin de la
parada de planta
En el grfico N 5, se muestra que el mayor porcentaje de los

encuestados coinciden que el equipo de planificacin de mantenimiento,
siempre emplean la metodologa del camino crtico para realizar la
planificacin de la parada de planta. Sin embargo en menor porcentaje del
- 93 -
personal plantean que el equipo de planificacin frecuentemente y alguna
vez emplean la metodologa del camino crtico para realizar la planificacin
de la parada de planta..
6. Toman en cuenta metas relacionadas con plazos, costos,

seguridad y confiabilidad para definir la estrategia de parada de planta.
Grfico N 6
Porcentaje de personal que considera el cumplimiento de metas relacionados
con plazos, costos, seguridad y confiabilidad para definir la estrategia de
parada de planta

coinciden que el equipo de planificacin de mantenimiento, siempre
- 94 -
considera el cumplimiento de metas relacionados con plazos, costos,
seguridad y confiabilidad para definir la estrategia de parada de planta,
mientras el 25% del personal encuestado considera que frecuentemente
considera el cumplimiento de metas relacionados con plazos, costos,
seguridad y confiabilidad para definir la estrategia de parada de planta
7. Emplean alguna tcnica de confiabilidad para optimizar el alcance

de la parada de planta.
Grfico N 7
Conocimiento del personal sobre la aplicacin de alguna tcnica de
confiabilidad para optimizar el alcance de la parada de planta.

coinciden que rara vez se emplea alguna tcnica de confiabilidad para
optimizar el alcance de la parada de planta. Sin embargo el 25% del personal
- 95 -
plantean que el equipo de planificacin alguna vez utiliza alguna tcnica de
confiabilidad para optimizar el alcance de la parada de planta y el 12% del
personal encuestado afirma que no se emplea nunca una tcnica para esta
optimizacin de lista de trabajo.
8. Aplican la metodologa de Confiabilidad, Mantenibilidad y

Disponibilidad (RAM) para definir el alcance de la parada de planta.
Grfico N 8
Porcentaje de personal familiarizado con la aplicacin de la metodologa de
Confiabilidad, Mantenibilidad y Disponibilidad (RAM) para definir el alcance
de la parada de planta.

coinciden que el equipo de planificacin de mantenimiento, nunca estn
familiarizados con la aplicacin de la metodologa de Confiabilidad,
Mantenibilidad y Disponibilidad (RAM) para definir el alcance de la parada de
- 96 -
planta y el 12% afirman que siempre estn familiarizados con la aplicacin
de la metodologa de Confiabilidad, Mantenibilidad para definir el alcance de
la parada de planta.
9 Considera que los puntos ms crticos en un proyecto de parada

se encuentran en la etapa de definicin del alcance y planificacin.
Grfico N 9
Consideraciones del personal que define que los puntos ms crticos en un
proyecto de parada se encuentran en la etapa de definicin del alcance y
planificacin

En el grfico N 9, se muestra que el 63% de los encuestados coinciden que
definitivamente S, los puntos ms crticos en un proyecto de parada se
encuentran en la etapa de definicin del alcance y planificacin, mientras que
el 25% coinciden que probablemente S y el 12% se manifestaron
indecisos.
- 97 -
10. Considera que los puntos ms crticos en un proyecto de parada
se encuentran en la etapa de ejecucin.
Grfico N 10
proyecto de parada se encuentran en la etapa de ejecucin.

coinciden que definitivamente S, los puntos ms crticos en un proyecto de
parada se encuentran en la etapa de ejecucin, mientras que el 25%
coinciden que probablemente S y el 25% restante manifestaron que el
puntos ms crticos en un proyecto de parada probablemente no, se
encuentran en la etapa de ejecucin
- 98 -
11. Considera que los puntos ms crticos en un proyecto de parada
se encuentran en la etapa de puesta en marcha.
Grfico N 11
proyecto de parada se encuentran en la etapa de puesta en marcha

coinciden que definitivamente No, los puntos ms crticos en un proyecto de
parada se encuentran en la etapa de puesta en marcha, mientras que el 25%
coinciden que probablemente No y el 25% restante se manifestaron
indecisos.
- 99 -
12. Se mide y supervisa regularmente el avance de la parada.
Grfico N 12
Porcentaje de personas, que afirman que el avance de una parada de planta
se mide y supervisa regularmente
En el grfico N 12, se muestra que el 75% del personal encuestado,

afirman que definitivamente s, se mide y supervisa el avance de los trabajos
de una parada de planta., mientras que un 25% coinciden en que
probablemente s, se mide y supervisa el avance de los trabajos de una
parada de planta, hacindose notar que es necesario concientizar al personal
del equipo de parada a realizar mediciones y hacer seguimiento a los
avances diarios de todos los trabajos que se ejecutan en una parada de
planta.
- 100 -
13. Retrasos en la parada de la planta se relacionan con imprevistos
relativos a una deficiente definicin en el alcance de trabajo de algn
equipo en particular.
Grfico N 13
Causas probables de retrasos en la parada, que estn relacionados con una
deficiente definicin del alcance de trabajo.

coinciden que las causas de retraso en los trabajos, probablemente no se
debe a la mala definicin de los alcances de trabajo. Sin embargo el 37% del
personal manifiestan que dichas causas, probablemente s puedan
ocasionar retrasos en el avance del proyecto y el 13% se manifestaron
indecisos en definir las causas de los trabajos de parada.
- 101 -
14. Retrasos en la parada de la planta se relacionan con problemas
en la recepcin y aprovisionamiento de materiales y/o equipos
necesarios para realizar las actividades de la parada.
Grfico N 14
Causas probables de retrasos en la parada, que estn relacionados con
problemas de recepcin de materiales y equipos.
En el grfico N 14, define que el 37% de las personas en estudio,

coinciden que definitivamente s, se constituye como causas probables el
retraso de una parada a los problemas relacionados con la recepcin de
materiales y equipos. Otro porcentaje igual de personas (37%), manifiestan
que probablemente s, se constituye como causas probables el retraso de
una parada a los problemas relacionados con la recepcin de materiales y
equipos y el 26%, coinciden en opinar que probablemente no, sea atribuible
el retraso de los trabajos de parada a los problemas de materiales y equipos.
- 102 -
15. Identifican los equipos crticos durante todo el proceso de la
parada.
Grfico N 15
Grado de identificacin de los equipos crticos durante todo el proceso de
parada.

coinciden que el equipo de planificacin de mantenimiento, definitivamente
s, identifican los equipos crticos durante todo el proceso que dure la parada
de planta.
- 103 -
16. Realizan un anlisis de riesgos sobre los equipos crticos.
Grfico N 16
Porcentaje de personas que estn familiarizadas con los anlisis de riesgos
sobre los equipos crticos.

s, realizan anlisis de riegos a los equipos crticos, y el 25% manifiestan que
probablemente s se realiza anlisis de riesgos a los equipos crticos a
intervenir. Mientras que el 25% restante manifiestan estar indecisos y
probablemente no, se realiza esta operacin a los equipos crticos. Lo que
hace reflexionar a todo el personal de parada a prestar mayor atencin a la
prctica de anlisis de riegos de equipos crticos.
- 104 -
17. Realizan un anlisis de riesgos en el que midan las posibles
amenazas del proyecto.
Grfico N 17
Porcentaje de personas, que afirman que se realiza un anlisis de riesgos,
donde se mide las posibles amenazas del proyecto.

coinciden que el equipo de planificacin de mantenimiento, probablemente
s realiza un anlisis de riesgos donde se mide las posibles amenazas del
proyecto. Sin embargo el 25% del personal plantean que el equipo de
planificacin definitivamente s realiza un anlisis de riesgos donde se mide
las posibles amenazas del proyecto de Parada, y el 12% afirman estar
indecisos sobre el anlisis de medicin de amenazas del proyecto.
- 105 -
18. Realizan un anlisis de riesgos en el que midan las posibles
oportunidades del proyecto.
Grfico N 18
Porcentaje de personas, que afirman que se realiza un anlisis de riesgos,
donde se mide las posibles oportunidades del proyecto

coinciden que el equipo de planificacin de mantenimiento, probablemente
s realiza un anlisis de riesgos donde se mide las posibles oportunidades
del proyecto. Sin embargo el 37% del personal plantean que el equipo de
planificacin probablemente no, realiza un anlisis de riesgos donde se
mide las posibles oportunidades del proyecto de Parada. Lo que hace pensar
que se debe concientizar y culturizar al personal a evaluar las oportunidades
del proyecto.
- 106 -
19. Se hace un seguimiento constante del proyecto para saber si el
mismo esta cumpliendo con los plazos previstos.
Grfico N 19
Porcentaje de personas, que afirman que se realiza un seguimiento continuo
al proyecto, para saber si el mismo esta cumpliendo con el tiempo previsto.
En el grfico N 19, se muestra que el 100% de las personas

encuestadas coinciden que el equipo de planificacin de mantenimiento,
definitivamente s, realizan seguimiento continuo al proyecto para saber si
el proyecto se esta ejecutando en el plazo previsto. Es de hacer notar que
esta actividad es muy importante para tomar decisiones oportunas en caso
que el proyecto presente alguna desviacin.
- 107 -
20. Emplea planes de contingencia para manejar imprevistos que
surjan durante la ejecucin de la parada.
Grfico N 20
Grado de conocimiento del equipo de direccin con el manejo de planes de
contingencia para manejar imprevistos que se presenten durante la ejecucin
de la parada.

s, tienen conocimiento del manejo de planes de contingencia para manejar
imprevistos que se presenten durante la ejecucin de la parada. Sin embargo
el 25% del personal plantean que el equipo de planificacin probablemente
no, conocen los planes de contingencia para manejar imprevistos que
puedan suceder en plena ejecucin de parada, para ello es importante
- 108 -
concientizar y divulgar a todo el equipo de parada, de la presencia y uso de
estos planes existentes para activar en cunto sea necesaria, a objeto de no
perder de vista el proyecto en cuanto a tiempo, costo y calidad del trabajo.
21. Poseen un historial de fallas de la planta y de sus equipos
Grfico N 21
Grado de conocimiento del equipo de direccin de parada si la planta posee
un historial de fallas de sus equipos.

coinciden que probablemente no, se cuenta con un historial de fallas de los
equipos de la planta. Mientras que el 25% coinciden que probablemente s
se cuenta con un historial de fallas de los equipos de la planta, y el 12%
restante resultaron indeciso. Concluyendo que existe un alto porcentaje que
afirma de que no se cuenta con un historial de falla de sus equipos,
resultando altamente crtico para una buena gestin de parada de planta.
- 109 -
22. Evalan las causas de las fallas detectadas en los equipos de la
planta.
Grfico N 22
Porcentaje de personas, para determinar si se evalan las causas de las
fallas detectadas en los equipos de la planta.

coinciden que probablemente s, se evalan las causas de las fallas
detectadas en los equipos de la planta. Mientras que el 25% coinciden que
definitivamente s se evalan las causas de las fallas detectadas en los
equipos de la planta, es decir afirman la ejecucin de esta evaluacin, y el
25% restante dijeron que probablemente no, se evalan las causas de las
fallas presentadas en los equipos. Concluyendo que existe un alto porcentaje
que afirma de no estar seguro de la ejecucin de dicha evaluacin, lo que
amerita mayor control con la ejecucin de la actividad.
- 110 -
23. Toman en cuenta el historial de fallas de la planta y sus equipos
con el fin de estimar y prever posibles eventos que puedan presentarse
inesperadamente durante la parada de planta.
Grfico N 23
Porcentaje de personas, para determinar si se toman en cuenta el historial de
fallas de la planta y sus equipos con el fin de estimar y prever posibles
eventos que puedan presentarse inesperadamente durante la parada de
planta.

coinciden que probablemente s, se toman en cuenta el historial de fallas de
la planta y sus equipos con el fin de estimar y prever posibles eventos que
puedan presentarse inesperadamente durante la parada de planta. Mientras
que el 25% coinciden que definitivamente s afirman que se toman en
cuenta el historial de fallas de la planta y sus equipos con el fin de estimar y
prever posibles eventos que puedan presentarse inesperadamente durante la
- 111 -
parada de planta. Por otro lado el 25% restante dijeron que probablemente
no, se toman en cuenta el historial de fallas de planta y equipos para prever
posibles eventos que puedan presentarse inesperadamente durante la
parada de planta. Concluyendo que existe un alto porcentaje que afirma de
no estar seguro de la ejecucin de dicha evaluacin, lo que amerita mayor
control con la ejecucin de la actividad.
24. Establecen mtodos de comunicacin y colaboracin para

asegurar un trabajo en equipo eficaz.
Grfico N 24
Grado de afinidad del equipo de direccin con los mtodos de comunicacin
para asegurar un trabajo en equipo eficaz.
- 112 -
s emplean mtodos de comunicacin para asegurar un trabajo en equipo
eficaz. Sin embargo el 25% del personal plantean que el equipo de
planificacin probablemente no emplea mtodos de comunicacin efectiva.
Es de hacer notar que existe un alto porcentaje de personas donde se debe
prestar atencin para establecer mecanismos efectivos de informacin y
colaboracin a fin de ejecutar los trabajos con alto sentido de trabajo en
equipo.
25. Los integrantes del equipo de trabajo y la Gerencia, conocen el

avance diario de la parada y la posible desviacin respecto a la
programacin inicial.
Grfico N 25
Porcentaje de personas, evaluadas para saber si el equipo de parada conoce
el avance diario de los trabajos y la posible desviacin respecto a la
programacin inicial.
- 113 -
s conoce el avance diario de los trabajos y la posible desviacin respecto a
la programacin inicial.
26. Realizan reportes al culminar los trabajos de parada de planta.
Grfico N 26
Porcentaje de personas, evaluadas para saber si el equipo de parada de
planta realiza reportes al culminar los trabajos de parada de planta.

coinciden que al finalizar los trabajos de mantenimiento, el quipo de parada,
definitivamente s ejecuta los reportes de culminacin de actividades de
parada.
- 114 -
27. Las paradas de plantas llevadas a cabo por la organizacin son
exitosas, es decir, cumplen con las metas de alcance, plazos, costos,
calidad y seguridad.
Grfico N 27
Consideraciones del personal que define que las paradas de plantas llevadas
a cabo por la organizacin de Supermetanol son exitosas, en cumplimiento
de las metas de alcance, plazos, costos, calidad y seguridad.
En el grfico N 27, se muestra que el 75% de los encuestados,

coinciden que las paradas de plantas definitivamente s son exitosas, desde
el punto de vista del cumplimiento de las metas de alcance, tiempos, costos,
calidad y seguridad.
- 115 -
CAPTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
Se determin que existe la necesidad de implantar una metodologa

integral de gestin de parada de planta en la empresa Supermetanol,
basados en las mejores prcticas de mantenimiento, debido a que
actualmente en la organizacin no se cuenta con un procedimiento
metodolgico y un plan maestro bsico, orientado a reducir los tiempos de
paradas y lograr una mayor disponibilidad y confiablidad de los equipos.
Se procedi a realizar una tormenta de ideas, con la finalidad de

identificar las principales fallas en el proceso de preparacin de la
planificacin de trabajos de parada, obtenindose que haba falta de
procedimientos de planificacin metodolgica de paradas de plantas, roles y
responsabilidades no definidas y, en consecuencia, metas y objetivos no
definidos.
Se procedi a realizar una encuesta a los integrantes del

departamento de planificacin, tcnico y operaciones, encontrndose
diferencias relevantes en cuanto a los aos de experiencia laboral del
personal, departamento asignado, as como el nivel de instruccin de los
mismos. Todo esto trae como consecuencia que internamente existan
diferencias al momento de realizar un plan de trabajo, se visualiza la falta de
un criterio nico entre los departamentos, ocasionando contradicciones en
relacin a los criterios establecidos para realizar los mismos y visualizacin
del negocio como parcela y no como empresa.
- 116 -
La Organizacin de Supermetanol se beneficia con el plan propuesto,
porque la metodologa facilita la optimizacin del proceso de planificacin,
dado que permite reducir las horas hombres durante la preparacin de la
planificacin de la parada, evita la duplicidad de informacin, manteniendo un
registro nico en cuanto a la planificacin de acciones de mantenimiento
dentro del alcance de una parada de planta, y se obtiene un mejor control en
la ejecucin de todas las actividades programadas, lo que hace ms efectiva
las actividades desarrolladas en el Departamento de Planificacin de
Paradas de Planta orientadas a obtener ahorros considerables en costos y a
alcanzar metas y objetivos alineadas con el corporativo y visin general del
negocio de la empresa Supermetanol.
La metodologa propuesta busca mejorar los proyectos de parada de

planta en la organizacin de Supermetanol, mediante la aplicacin de
herramientas de confiabilidad que ayudan a tomar decisiones oportunas y
que a su vez debido a la experiencia propia y de otros especialistas en
paradas de plantas en empresas petroqumicas, esta propuesta sirve de
modelo para su aplicacin en las empresas mixtas del Complejo
Petroqumico Jose Antonio Anzotegui.
Ser empresa clase mundial consiste en una serie de prcticas,

criterios y resultados consistentes, inmersos en modelos bien dimensionados
y desarrollados en base a una planificacin estratgica, una programacin y
ejecucin efectiva, logrando en Supermetanol una produccin con calidad en
sus productos con un nivel mximo de seguridad y rentabilidad. En base a lo
anterior, la Gerencia General y todo el equipo de trabajo de la empresa
Supermetanol, estn involucrados y convencidos en la aplicacin y puesta en
marcha de este proyecto para las futuras paradas de plantas que se tengan
- 117 -
programadas, a fin de tener xito en los lineamientos corporativos
gerenciales.
- 118 -
RECOMENDACIONES
Poner en prctica los procedimientos de parada de planta bajo la

metodologa gerencial y mejores prcticas de mantenimiento, expuestos en
la propuesta de investigacin (Captulo VI). Esta metodologa tiene la
versatilidad de que puede ser aplicada a las unidades de procesos
individuales, as como a la planta en general.
Conformacin e integracin temprana del Equipo Natural de Trabajo

(ENT) para elaborar la planificacin de actividades de parada de planta en
Supermetanol. El personal que integra el Equipo Natural de Trabajo debe
estar capacitado y contar con experticia en paradas de plantas. Por
experiencia es recomendable iniciar la preparacin de la planificacin de una
parada con 18-24 meses de antelacin.
Integrar a todos los departamentos de la empresa y profundizar el

cambio de paradigma en el personal de mantenimiento y del Equipo Natural
de Trabajo, as como de los proveedores y contratistas principales, donde se
entienda que la parada de planta, no solo es responsabilidad de
mantenimiento, sino de toda la organizacin de Supermetanol.
Tener bien definidos los objetivos y metas, as como los roles y

responsabilidades desde el nivel gerencial, hasta el nivel ejecutor, incluyendo
contratistas y proveedores, claves para el xito de la parada.
Identificacin temprana de las lecciones aprendidas, producto de los

trabajos de paradas anteriores y aplicacin de un plan estratgico de
mejoramiento continuo en las cuatro (04) fases de paradas de plantas
(Gerencia Integrada, Planificacin, Ejecucin y Cierre de Trabajos de
- 119 -
Parada) propuestos en este trabajo de investigacin, con involucramiento de
todos los departamentos funcionales.
Al finalizar cada parada de planta, todas las especialidades deben

documentar los informes finales de cierre de trabajos ejecutados, a fin de
tener los libros que sirven de base de datos e histricos para la planificacin
de las siguientes paradas de plantas.
- 120 -
CAPTULO VI
PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN DE UNA METODOLOGA

INTEGRAL Y GESTIN DE PARADAS DE PLANTA EN LA EMPRESA
SUPERMETANOL.
PRESENTACIN:
A continuacin se presenta la propuesta para la implementacin de

una metodologa integral y gestin de paradas de planta en la empresa
Supermetanol, ubicado en la carretera nacional de la costa, complejo
petroqumico Jos Antonio Anzotegui, Barcelona. Cabe destacar que las
organizaciones lderes orientadas al mantenimiento clase mundial, cuentan
dentro de su estructura con departamentos o reas funcionales de paradas
de plantas, permitindolos ser exitosos en la ejecucin de proyectos de
paradas.
JUSTIFICACIN:
Esta propuesta se justifica, dado que actualmente la empresa

Supermetanol, no cuenta dentro de su departamento de mantenimiento con
un procedimiento de gestin de Parada de Planta que permita evaluar el
desempeo de las actividades de este particular y retador mantenimiento, por
lo que se considera relevante en este estudio desarrollar una metodologa
integral de Direccin y Gestin que le permita a la gerencia la toma de
decisiones rpidas y efectivas.
- 121 -
OBJETIVO DE LA PROPUESTA:
Plantear e implementar un modelo de gestin que aplique a las paradas de

planta de SUPERMETANOL, siguiendo un procedimiento de direccin de
parada establecido, enfocando la misma a incrementar la disponibilidad de
los equipos y extender la operacin de la planta, con una planificacin
preventiva realizada a tiempo, garantizando la produccin con la calidad
deseada y un mximo de seguridad, respetando el medio ambiente y salud
de los trabajadores.
BASES TERICAS: Son las mismas descritas en el capitulo II, contenidos

entre las pginas del 28 al 48.
ESTRUCTURA: Ver propuesta presentada en el capitulo VI.
FACTIBILIDAD: La presente investigacin es factible implementarlo en la

empresa Supermetanol, basado en que los proyectos de paradas de plantas
en la empresa se realizan cada dos aos y medio (2.5 aos), tiempo en el
cul las instalaciones deben mantenerse e inspeccionarse para garantizar la
operatividad y confiabilidad de la planta. Bajo esta filosofa de trabajo se
presenta esta propuesta para su implementacin.
- 122 -
REFERENCIA BIBLIOGRFICAS
AMENDOLA, L. (2003). Metodologas de Proyectos de Paradas de Plantas

de Procesos. IV International Congreso Project Management Institute, Sao
Paulo, Brasil.
AMENDOLA, L. (2004). Tips para la Gestin de Paradas de Plantas en

Mantenimiento. Mantenimiento mundial, www.mantenimientomundial.com
AMENDOLA, L. (2005). Direccin y Gestin de Paradas de Plantas. Espaa

Ediciones Espuela de Plata.
DELTA CATALYTIC INDUSTRIAL SERVICES. (2004). Turnaround

management program
HODSON, W. (1998). Manual del Ingeniero Industrial. Mxico IV Edicin Mc

Graw Hill.
CHRIS, T. (1994), Paradas de Planta Un Centro De Negocios Espaa,

Ediciones Espuela de la Plata.
Combustin Energa & Ambiente (2005), Gerencia De Paradas De Planta
Fertilizante Nitrogenados de Venezuela (2007), Gua Metodolgica de

Gestin de Parada de Planta
SAMPIERI HERNNDEZ (2004), Metodologa de la Investigacin III Edicin

Mc Graw Hill.
- 123 -
El proyecto de parada de planta permitir a la organizacin de Supermetanol,
desarrollar un sistema ordenado de procedimientos, mtodos, lineamientos y
mejores prcticas para crear, desarrollar, ejecutar y controlar todas las fases
de una parada de planta
Rev. 0
SUPERMETANOL, C.A.
Pg. - 124 -
METODOLOGA DE GESTION DE PARADAS DE PLANTAS
de 190
PROPSITO
Definir la metodologa de Gestin de paradas de plantas en SUPERMETANOL, con
la finalidad de planificar, ejecutar y controlar eficazmente todas las fases de una
Parada General de Planta, a travs de un mtodo gerencial consistente para todas
las actividades de mantenimiento con Paradas de Plantas.
REFERENCIAS
CDIGO DENOMINACIN
GMT-P-01 Planificacin, Programacin y Control del Mantenimiento

GMT-P-02 Ejecucin del Mantenimiento
GPC-P-02 Compras y Contrataciones
SGC-P-01 Control de Gestin
SGC-P-04 Planificacin y Control del Mejoramiento
RESPONSABLES
RESPONSABLE TIPO DE RESPONSABILIDAD
Gerente de Operaciones Hacer cumplir el proceso de Gestin de Parada

Superintendente de Mantenimiento Hacer cumplir el proceso de Gestin de Parada
Superintendente de Produccin Hacer cumplir el proceso de Gestin de Parada
Superintendente Tcnico Hacer cumplir el proceso de Gestin de Parada
Superintendente Procura Hacer cumplir el proceso de Gestin de Parada
Supervisor Seccin Planificacin Hacer cumplir el proceso de Gestin de Parada
Supervisor Seccin de Planificacin Ejecutar actividades
- 124 -
REGISTROS
CDIGO DENOMINACIN DEL REGISTRO TIPO DE REGISTRO
Sin cdigo Lista de Trabajos de Parada de Planta Computarizado

Sin cdigo Computarizado
Solicitud de Trabajo
Pedido de Trabajo
Listado de Programacin de Actividades en
Project
Paquetes de Alcances de Trabajo
Contratos de Ejecucin de Actividades de
Parada
- 125 -
FASES DE DIRECCIN Y GESTIN DE PARADA DE PLANTA PROPUESTO PARA SUPERMETANOL
Manejo de Integracin de
la Estrategia
1.0 FASE I INTEGRACIN GERENCIAL 2.0 FASE II DESARROLLO DEL ALCANCE
1.1 1.2 1.3 1.4 2.1 2.2 2.3 2.4

Planificacin Manejar Lista Metodologa Estrategia Proceso de Manejo de Estrategias de Proceso de
Estratgica Trabajo Gerencial de Funcional Planificacin Materiales Contratos Programac.
Paradas
4.0 FASE IV CIERRE 3.0 FASE III EJECUCION
4.2 4.1 3.5 3.4 3.3 3.2

Proceso Manejo 3.1
Proceso Avance y
Lecciones Proceso de Cierre Proceso Post- Proceso de de Cambios Proceso Pre-
Actualizacin
Aprendidas Parada Ejecucin Parada
Manejo de Cierre de Manejo de la Ejecucin del

Parada Trabajo
- 126 -
1.0 INTEGRACIN DE ESTRATEGIAS
1.1 Planificacin Estratgica
Visin de la Empresa Identificacin
A Largo Plazo Necesidades de la
Parada de Planta
1
Elaboracin de Lista
de Trabajo
Gran Desembolso
Financiero por INSPECCIN
Parada -Plan Inspeccin
Largo Plazo
-Monitoreo de
Corrosin
-Estudios Integridad
del Activo
Cumplir
Compromiso con
Clientes (Venta de MANTENIMIENTO
Metanol -Plan Mtto Ordinario
-Plan Mtto Preventivo
-Plan Mtto Predictivo
INGENIERA
-Reemplazo de
Velar por la Equipos
Integridad y -Mejoras en Planta
Desempeo de los -Proyectos menores
Activos -Cambio
Refractarios
OPERACIONES
-Reemplazo de
Catalizadores
Coordinacin entre -Lista Equipos para
Paradas Limpieza
internas/Externas -Lista de Vlvulas a
Reparar
-Prefabricaciones
Temporales
-Lista Discos Ciegos
Evaluar Las Mejoras y SHA

Proyectos en Planta -Trabajos de Alto
riesgo en Operacin
-Aislamiento y
Sistema de Cegado
de Tuberas bajo
Norma
- 127 -
1.2 Manejo de la Lista de Trabajo
Proceso de Aprobacin de la Lista de Trabajo
Identificar el Status de Clasificacin por

Actividad de Lista de Prioridad Actividades
Trabajo de Lista de Trabajo
Identificar Identificar
Actividad de la La Actividad Actividad de la
Lista de Trabajo es Problema de Lista de Trabajo
Seguridad? Si
Si como como
Aprobado 1
Actividad No
Aprobada
Identificar Actividad Identificar

1 de la Lista de La Actividad Actividad de la
Trabajo como es Problema de
No Confiabil? Si Lista de Trabajo
ESPERANDO como
JUSTIFICACIN 2
No
Si Identificar
Requiere
ms Actividad de la
informacin Lista de Trabajo
como
3
Identificar
Actividad de la
No Lista de Trabajo
como
DIFERIDO
Identificar
Actividad de la
Lista de Trabajo
como
CANCELADO
- 128 -
1.0 Metodologa Gerencial de la Parada
Tcnica Metodolgica Gerencial
Plan Gerencial
de Definir Asignar Controlar
Parada
Preparar Plan de reas Preparar Lista de
Reuniones y Funcionales Procedimientos Planificacin
Comunicaciones (operac/SHA
Preparar el
Presupuesto de
Parada
Preparar Plan Desarrollar

Tcnico de Metas y Programacin
Programas de
Equipos Objetivos (Operac/SHA Actividades
Preparar Plan
Operacional
Preparar Plan de
Planificacin y Registrar y
Programacin Trazar Entrenar al
Estrategias Personal Comunicar
(Nuevos Roles) Avance de
Preparar Plan de Parada
Materiales y
Repuestos
Preparar Plan de
Contratacin (ver
GPC-P-02 Ejecutar Costos y
Tomar Actividades
Acciones Presupuestos
Preparar Plan
de
Administracin
Preparar Plan de
Logstica
(Servicios
Generales Delegar
Funciones
Preparar Plan
de Proteccin
Integral
Preparar Plan
De SHA
Preparar Plan de
Mejoramiento
Continuo
- 129 -
1.4 Estrategia Funcional
Estrategia
reas Funcionales Por reas
Requerimientos por rea de: ESTRATEGIA DE OPERACIONES:
-Cronograma de Actividades de Parada y Arranque
-Lista de Actividades de Pre-Parada (Discos Ciegos)
-Permisos de Trabajo
OPERACIONES -Procedimiento de Limpieza y Soplado de Lneas
-Procedimientos Especiales de Enfriamiento de
Reactores para reemplazo de catalizadores
-Actividades de Post-Parada
ESTRATEGIA DE INSPECCIN:
-Organizacin de Inspeccin (Clave)
INSPECCIONES -Plan de Inspeccin de Equipos
-Histrico de Rata de Corrosin de Tuberas
-Especificaciones Tcnicas de Equipos y Materiales
-Procedimientos de Soldadura Especiales
-Procedimientos y Especificaciones de Pruebas de
Equipos
ESTRATEGIA DE INGENIERA DE PROCESOS:
INGENIERA DE -Limpiezas qumicas Intercambiadores
-Definicin de Tipos de Catalizadores/Resinas
PROCESOS -Eficiencia de los Procesos
-Clculo de Transferencia de Calor
ESTRATEGIA DE INGENIERA Y PROYECTOS

-Anlisis de Confiabilidad
INGENIERA Y -Actividades que involucren Cambios en la Planta
PROYECTOS -Distribucin de Planos y Especificaciones
-Apriete de Tuercas / Procedimientos de Torque
-Planos de Construccin y Detalles de Cierre
-Enlaces de Contratacin con Mantenimiento
-Seguimiento de Programacin de Construccin de
Equipos
ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO:
-Movilizacin de Contratistas/Asignacin de reas
EQUIPOS ESTTICOS -Actividades de Pre-Parada/Prefabricacin
Y MANTENIMIENTO -Ejecucin
EN GENERAL -Actividades de Post-Parada
-Limpieza general de rea
-Desmovilizacin de Contratistas
ESTRATEGIA DE EQUIPOS ROTATIVOS:
-Plan de Mantenimiento Equipos Crticos:
Compresores y Turbinas.
-Especificaciones y Procedimientos de Equipos
EQUIPOS -Apoyo de Especialistas y Fabricantes
-Anlisis de Fallas y Monitoreo del Desempeo
ROTATIVOS -Aseguramiento de Repuestos Crticos de largo
tiempo de entrega
ESTRATEGIA DE ELECTRICIDAD E
ELECTRICIDAD/ INSTRUMENTACIN
INSTRUMENTACIN
--Calibracin de Vlvulas de Seguridad y Control
-Mantenimiento de Analizadores
-Calibracin de Instrumentos /Pruebas de Lazo
-Tableros y CCM de S/E
-Interruptores y Motores
-Apoyo de Especialistas y Fabricantes
- 130 -
2.0 FASE DE DESARROLLO DEL ALCANCE DE TRABAJO
2.1 Proceso de Planificacin
Requerimientos Desarrollo, Revisin y Aprobacin de la Planificacin de Pedidos

/Informacin de Trabajo (PDT) en Sistema Oracle
Ubicar listado
Actividades de
Lista de Trabajo General Actividades
Aprobados a Realizar en la
Parada de Planta
Requerimientos de
Planificacin
Establecer Pautas y Premisas
a fin de desarrollar las
Requerimientos actividades a ejecutar
Tcnicos asociadas a cada equipo
Requerimientos
Operacionales Crear Pedido de
Trabajo (PDT)
Por Actividad en
Requerimientos de Oracle
SHA
Desarrolla la
Requerimientos de Planificacin de
Mantenimiento PDT (H/H),
Recursos,
Equipos y
Requerimientos de Herramientas)
Materiales
Requerimientos de Revisar y
Contratacin Aprobar PDT
Planificada
Requerimientos de
Servicios
Generales
Programacin de
Requerimientos de Actividades
Proteccin Integral Planificadas en
Project (Secuencia
Lgica, Tiempos,
Presupuesto Interferencia y
Aprobado Ruta Crtica
- 131 -
2.2 Gestin de Materiales
Requerimientos Requerimientos
/ Informacin De Materiales
Material de Largo Lista de 1

Tiempo de Entrega Materiales y
de la Lista Inicial de Equipos de
Trabajo Largo Tiempo de
Entrega
(Mantto/Proyectos)
Alcance del Lista de Materiales y

Trabajo Por Equipos de Entrega
Actividades Normal
Aprobadas
Preparar Plan de
Procura de
Materiales de
Largo Tiempo de
Entrega
Preparar Plan de
Procura de
Materiales y
Data Tcnica Equipos de
PLANOS Entrega Normal
/ORACLE
GPC-P-02 Compra y
Contrataciones
Los
Materiales Si Elaborar R/C de
Programa de Tienen
Cdigo? Materiales y Equipos
Planificacin y
Programacin
No
Plan Gerencial
Asignar Cdigo
Empleando
de la Parada Proceso de
Catalogacin
en Oracle
- 132 -
2.2 Gestin de Materiales Cont.
Procura Entrega y Control

De Materiales
1 Materiales
Disponibles Si Verificacin Identificar como
Fsicamente Visual y Reservado en el
?
Etiquetado en Sistema Oracle
Almacn
No
Fuentes de
Suministro Internacional Seguimiento al Recepcin de
Proveedor Materiales en
Almacn
Nacional
Seguimiento al
Proveedor Preparar
1 Materiales Para
Despacho desde
Almacn
Establecer reas
de Almacenaje
Durante la
Parada
- 133 -
2.3 Estrategia de Contratacin
Requerimiento/ Proceso de Definicin de Proceso de

Informacin Estrategia de Contratacin Licitacin
GPC-P-02 Anlisis de
Compra y Complejidad de
Contrataciones los Trabajos
GPC-P-02
Compra y
Contrataciones
Metas y
Objetivos
Se Licitan
los No
Trabajos?
Lista de Trabajo
Aprobado
Si
Asignar Recursos
Para Ejecutar
Alcance de Trabajo
Preparar Alcance de
Trabajo para
Plan de Contratacin
Contratacin
Definir Tipos de
Contratos a
Utilizar
Base de Datos
RNC
GPC-P-02
Compra y
Contrataciones
Paquetes de
Alcance de
Trabajo
- 134 -
2.4 Proceso de Programacin
Criterios de Determinar los Manejo de
Programacin Reportes de Recursos
Programacin
Carga de Datos en Reportes de Planificacin Revisar

Project y Asignar -Lista de Actividades por Indicadores
Parmetros Especialidad Claves de
(Calendarios) -Lista de Actividades por Desempeo
Contratistas
-Lista General de
Desarrollar la Actividades
-H/H por Especialidad Establecer
Estructura de Control de
Descomposicin Presupuesto
del Proyecto
(EDP/WBS)
Integrar el Plan de Reportes de Costos Implementar Plan

Actividades de -Costo por Tipo de Trabajo de
Operaciones -Costo por Equipos
(Parada/Arranque) -Costos por Trabajos Administracin
Adicionales y Extras
-Costo por Asistencias
Tcnicas
-Resumen General de Implementar Plan
Determinar la PDT Costos
de Mayor de Logstica
Duracin
Asignar Inicio / Implementar Plan

Fin Reportes Grficos de
Obligatorio a PDT -Programa en Diagrama de Comunicaciones
Gantt
-Histograma de Recursos
-Resumen de costos VS
Ppto.
Programar las Implementar Plan
Actividades de Adiestramiento y
Trabajo por Orientacin al
Recursos Claves Personal Clave
Define el Reportes Diarios

-Actividades Pre-Parada Implementar Plan
Programa de Ejecucin
Base Referencial -Actividades Diarias
Programas
-Actividades Completas VS
en Retraso
-Actividades de Post Parada 1
- 135 -
3.0 FASE DE EJECUCIN DEL TRABAJO
3.1 Proceso Pre-Parada
Premisas / Avance y Actualizacin
Bsicas Pre - Parada
Plan Gerencial de Pre-Parada
-Organizacin y Personal Clave 1
-Mtodos de Comunicacin
(Radios)
-Divulgacin de Trabajos a
Personal Clave-Supervisores Incluir los
Trabajos
Movilizacin / Logstica Establecer y Inconclusos en la
-Instalaciones Temporales Movilizar los Fase de Ejecucin
-Plano Ubicacin de Contratistas Recursos Pre-
-Equipos Propios y Alquilados Parada
-Montaje de Andamios Si
-Ubicacin Equipos de Izamiento
-Retiro de Aislamiento
-Ingreso de Tuberas Temporales
-Transporte de Personal, Otros.
Prefabricaciones y Ubicacin en Reunin de Finaliz
Planta Actualizacin fase Pre-
-Fabricacin de Spols de Tuberas Diaria de Pre- Parada?
-Distribucin de discos Ciegos Parada
-Etiquetado de Elementos Claves
Equipos:Mecnica/Instrum/Electri
Materiales /Herramientas
-Identificar reas de Descarga de No
Equipos y Materiales
-Ubicacin Exacta de
Herramientas
-Etiquetar Repuestos y materiales
Crticos
Actividades de Operaciones
-Validar Ubicacin de Discos
Ciegos
-Elaboracin de Permiso de
Trabajo
-Ubicacin en Planta de
facilidades para Entrega diaria de
Permisos
Emitir Se ha
Programa No
Planificacin y Programacin Diario de Pre- Identificado
-Programa de Ejecucin Pre- Parada trabajo
Parada Adicional?
-Programa de Montaje de
andamios
-Reportes de Ingreso Personal
Contratado
Programa y Actualizacin Diaria Si
Inspeccin Proceso de
-Organizacin Pre-Parada Cambios de
-Plan de Inspeccin Pre-Parada Alcance
Administracin de Contratos
-Contratos y ODS
1 -Contratos de Asistencia 2
Especialista
- 136 -
3.2 Proceso de Cambio de Alcance
Proceso de Manejo de Cambios de Alcance
Llenar Formato No
de Solicitud de Definicin Problema Existen
De Alcance Seguridad No
Cambio de Calidad o Posibles
Incompleto? Ahorros?
Alcance Confiabilidad?
Si
Si
Aprobar
Solicitudes de
Cambios de
Alcance y
Asignar a
Planificacin
Trabajo
Si CANCELADO
Indicar
Actividad de Si Resultado del
Lista de Trabajo de un
Trabajo como PDT existente?
ADICIONAL
No 2
Indicar
Actividad de
Lista de
Trabajo como
EXTRA
Departamento de Se requiere Programar

Planificacin, Contratacin No Trabajo para
planifica Activa Adicional? Optimar
de Trabajo Costos/Recursos
/Duracin
Si
Procura de Seguir el
Materiales y Proceso de
Servicios Estrategia de
2 Contratacin
- 137 -
3.0 FASES DE EJECUCIN DE TRABAJO
1 3.3 Proceso de Ejecucin
Premisas/ Gerencia de la Ejecucin
Bsicas Del Trabajo 1
Resultados de Alcance de Trabajos de Parada

Pre-Parada -Instalar los Ciegos y aislamiento de
-Movilizacin de Equipos y Sistemas
Facilidades -Cumplimiento con el programa de
-Ingreso de Parada de reas de procesos
Personal
-Enfriamiento y entrega de Equipos
Para mantenimiento
Programa de
Turnos de Aislamiento de Equipos y Sistemas
Trabajo -Montaje de Ciegos de los Equipos
-Montaje de Ciegos de los Sistemas
Ejecucin del Alcance de los

Trabajos
Recursos -Ejecutar todo el mantenimiento,
-Supervisin inspeccin y Proyectos de Acuerdo
-Especialistas con los Procedimientos y
-Personal Directo Especificaciones Tcnicas
-Contratistas
-Materiales
-Herramientas Trabajos de Trabajos de
-Equipos Mecnica Esttica Mecnica Rotativa
Trabajos de Trabajos de
Instrumentacin Electricidad
2 Actividades de Trabajos de Trabajos de

Operaciones Ingeniera de Ingeniera y
Procesos Proyectos/Mejora
Inspeccin y QA/QC a Trabajos

de:
-Mecnica Esttica
Inspeccin -Mecnica Rotativa
-Instrumentacin
-Electricidad
-Ingeniera de Procesos
-Ingeniera y Proyectos/Mejoras
Planificacin de -Otras Segn Necesidad
Equipos,
Avance y Alcance de Trabajos de Arranque
Actualizacin de de Planta:
Programa -Retiro de Ciegos de Equipos y Sistemas
-Cumplimiento con el programa de
Arranque de reas de Procesos y
Sistemas
- 138 -
3.4 Proceso de Avance y Actualizacin
1 Proceso de Avance y Actualizacin de Ejecucin
Reportar el
Completar la estatus de
Ejecucin real Actividades
de los por Turnos
Trabajos
Retiro de
Introducir % Ciegos, Purgar
de Avance de y Arrancar 1
los turnos Planta
Diarios al
Project y
Actualizar
Programa
Filmar
Se Reporte de
No Complet el Cierre de
100% del
Trabajo? Equipos
(Mtto/Tcnico
/Operaciones
Si
Cierre del
PDT
- 139 -
3.5 Proceso de Post - Parada
Avance y Actualizacin
Post - Parada
Plan Gerencial de Post

Parada
-Organizacin y Personal Clave
-Plan de Comunicacin (Radios)
-Optimizar Uso de Personal Clave-
Supervisores
Desmovilizacin / Logstica
-Instalaciones Temporales
-Equipos Alquilados y Propios
-Retiro de Andamios
-Equipo de Izamiento
-Desmantelamiento de Tubera
Temporal
-Desincorporacin de Personal
Materiales / Herramientas
-Despacho de Equipos y Accesorios de
apoyo
-Entrega Materiales Sobrantes
-Reubicar Discos Ciegos
Acciones de Operaciones
-Actualizar Lista de Ciegos / Etiquetas
-Emisin de Permisos de Trabajo
Planificacin Post-Parada, y
Programacin
-Programa de Ejecucin Post-Parada
(Aislamiento Trmico)
-Programa de retiro de Andamios
-Reportes de egreso Diarios de Personal
Contratado
-Programacin y Actualizacin Diaria
Resultados de Ejecucin
-Formatos de Entrega de Equipos
-Formatos Aceptacin Tcnica
- 140 -
4.0 FASE DE CIERRE DE LA PARADA
4.1 Fase de Cierre
Plan y Cierre de
Parada
Procedimiento s de Cierre de
Contratos y O/S
Elaboracin de Informes de
Trabajos por Especialidad
Elaboracin del Dossier

QA/QC
Lista de Trabajos Diferidos

para Prxima Parada
Lista de Materiales
Sobrantes y Equipos a
Desincorporar
Determinacin del Monto

Real de Parada
- 141 -
4.0 FASE DE CIERRE DE LA PARADA
4.2 Lecciones Aprendidas
Creacin del Plan de

Premisas Bsicas Mejoramiento Continuo
Evaluar Informe Identificar e Actividades a

de Cierre de Implementar las Ejecutarse en
Trabajos Lecciones Mantenimiento
Aprendidas Ordinario
Identificar
Analizar tiempo Actividades a
ptimo de realizar en
Formar ENT Parada
Actividades a
Ejecutarse en
Prxima Parada
de Planta
Evaluar Optimizar
Integracin de Costos y
Departamentos Tiempos de
de Apoyo a la Ejecucin
Parada
Documentar
Recomendaciones
para Prximas
Evaluar Paradas
Confiabilidad de
Data Tcnica de Identificar
Equipos en Actividades que
Oracle no Requieren
Ejecutarse en
Parada
Divulgar los
Indicadores de Informes Finales
Gestin de para todo
Parada SUPERMETANOL
Oportunidades
de Mejora
- 142 -
FASE I: INTEGRACIN GERENCIAL
DESCRIPCIN RESPONSABLE
Gerencia Integrada: Abarca todos los aspectos del trabajo
involucrado en el proyecto de la parada de planta, es decir no Organizacin de
slo la lista de trabajo. Las gerencias involucradas tienen una Parada
visin del negocio y sus necesidades de una forma holstica,
haciendo nfasis con la seguridad, duracin y costos para definir
una estrategia efectiva y lograr las metas y objetivos propuestos
en los proyectos de paradas de plantas. El manejo de Integracin
de la estrategia de una parada de planta lo enfocamos en cuatro
etapas claves y son las siguientes:
1.1. Planificacin Estratgica: Con la aplicacin de la planificacin
estratgica, SUPERMETANOL esta en capacidad de organizar y Organizacin de
orientar sus recursos hacia la consecucin de metas y objetivos Parada
durante el desarrollo de los proyectos de parada de planta, el
cul proporciona un marco referencial al personal clave de una
empresa para evaluar las necesidades de parada, identificar
riesgos, definir oportunidades y decidir acciones estratgicas,
tomando en cuenta la visin de la empresa a largo plazo, as
como de sus necesidades. La planificacin estratgica la
desarrollamos en tres subprocesos:
1.1.1. Visin de la Empresa a Largo Plazo:
La empresa debe tener una visin estratgica a largo plazo, Organizacin de
donde el negocio busca ser lder y empresa clase mundial. Esta Parada
visin a largo plazo contempla planes y estrategias cuyas
decisiones gerenciales deben estar alineadas con las
necesidades del negocio. Dentro de estos planes estratgicos
tenemos:
Plan de Desembolso Financiero de Parada.
Compromisos de entrega de Produccin a Clientes.
Velar por la integridad y desempeo de los equipos y
sistemas, es decir dando cumplimiento al mantenimiento
preventivo de los mismos.
Mantener coordinacin entre las paradas internas y
externas. (Tener en cuenta las paradas imprevistas y las
paradas de la empresas vecinas y prestar atencin
especial al elemento fuerte de las comunidades)
Evaluacin de las mejoras y proyectos de Inversin a
ejecutarse en parada, traducidos en mejoras de planta
(Evaluar Oportunidad Costo/ Beneficio)
1.1.2. Identificacin de Necesidad de Parada de Planta: Se
Identifica la necesidad de parada de planta, y se elabora la lista Organizacin de
inicial de trabajos de parada, el cul describe en forma general Parada
todas las actividades requeridas para cada una de las
especialidades. Esta lista se conforma en principio con el 70% -
80% del alcance de la parada anterior. Para desarrollar y
- 143 -
optimizar esta lista de trabajos se debe formar un equipo de
parada constituido por todos los custodios de planta, tales como:
Produccin, mantenimiento, Procesos, Inspeccin e Ingeniera
que permitir lograr una lista de trabajo optimizada, una vez
revisada y analizada los aspectos tcnicos siguientes por
departamento:
Inspeccin: Se revisa los planes de inspeccin a
mediano y largo plazo. Se evala los resultados de
monitoreo de corrosin y erosin de sistemas y equipos,
identificando potencialmente aquellos sistemas que
ameriten su reparacin y/o reemplazo (es necesario
introducir estudios de ACR) y aplicacin de IBR para
estudios de integridad de activos.
Mantenimiento: Se debe tener en cuenta los planes de
mantenimiento ordinario y el plan de mantenimiento
preventivo y predictivo con nfasis en los equipos crticos.
Ingeniera: Considera los reemplazos de equipos (que
pudiera ser por fin de vida til), mejoras de planta y
proyectos menores, reemplazo de refractarios y
elementos importantes en las unidades de proceso.
Operaciones: Constituyen trabajos importantes a
considerar en la lista de trabajos de parada, los cambios
de catalizadores (Reformacin y Sntesis), limpiezas
qumicas, vlvulas de seguridad y control, equipos
estticos a limpiar, prefabricaciones temporales, lista de
discos ciegos, bridas y discos en ocho entre otros Organizacin de
trabajos. Parada
Seguridad, Higiene y Ambiente: Incluir trabajos donde
por seguridad requieren ejecutarse, se evalan
actividades que representan riesgos potenciales en
condiciones de operacin (ejemplo: Aislamiento en reas
poco accesibles y en altura, elementos normalizados para
cegado de equipos, otros.)
Actividades Diferidas de Paradas Anteriores: Todas
aquellas actividades diferidas de paradas anteriores, se
convierten potencialmente realizables si estn
debidamente justificadas y aprobadas.
1.1.3. Estrategia De Parada: En esta fase se forma el Equipo

Gerencial de Parada, el cul fijan y deciden lineamientos a Organizacin de
seguir durante la planificacin de trabajos que conforman la Parada
parada de planta, cuyo principal objetivo es obtener una lista de
trabajos optimizada. La estrategia de parada debe tomar en
cuenta elementos y etapas claves a desarrollar, tales como:
Llevar a cabo una reunin inicial para la revisin de la
- 144 -
lista de trabajos.
Optimizar lista de trabajo, basado en estudios de
inspeccin, data histrica, resultados de inspeccin de
paradas anteriores y aplicacin de tcnicas de
confiabilidad operacional. Coordinador de
Aprobar las actividades de la lista de trabajos Parada
optimizadas.
Definir metas y objetivos.
Elaborar Presupuesto de parada, se estima CLASE III
Definicin de la fecha de corte de lista de trabajo.
Elaborar la Organizacin del equipo de parada.
Definir los recursos de planificacin, es el equipo natural
de trabajo (ENT), donde deben intervenir actores de las
secciones claves de la organizacin.
Desarrollar la estructura desagregada de trabajos de
parada (WBS)
Preparar las carpetas de informacin de Parada.
Implementar recomendaciones de mejora continua,
aplicando las nuevas prcticas de confiabilidad y
lecciones aprendidas.
1.2. Manejar Lista de trabajos: El proceso de aprobacin de la lista Coordinador de

de trabajo, se enfoca analizando el status de cada actividad Parada
(Aprobado, En proceso de Justificacin, Diferido y/o Cancelado).
Tambin se enfoca analizando la prioridad del trabajo (1,2 y 3). Organizacin de
Para manejar con criterio y bajo un procedimiento de Parada
jerarquizacin es responsabilidad de la Superintendencia de
mantenimiento y del coordinador de parada hacer cumplir el
siguiente procedimiento.
1.2.1. Identificar Status de Actividad de Lista Trabajo:
1.2.1.1. La actividad esta Aprobada? Si la respuesta es si,
contina en la actividad 1.2.1.2, si la respuesta es no,
continua en la actividad 1.2.1.3
1.2.1.2. Identificar actividad de lista de trabajo como Aprobado
1.2.1.3. Requiere ms Informacin? Si la respuesta es si,
continua en la actividad 1.2.1.4, si la respuesta es no,
continua en la actividad 1.2.1.5
1.2.1.4. Identificar actividad como Esperando Justificacin.
1.2.1.5. Identificar actividad de lista de trabajo como Diferido o
Cancelado.
1.2.2. Clasificacin por Prioridad de Actividades de Lista Trabajo:

1.2.2.1. La actividad aprobada, es un problema de seguridad? Si la
- 145 -
respuesta es si, contina en la actividad 1.2.2.2, Si la respuesta
es no, continua en la actividad 1.2.2.3.
1.2.2.2. Identificar actividad de lista de trabajo con prioridad 1
1.2.2.3. La actividad aprobada, es un problema de confiabilidad? Si la
respuesta es si, contina en la actividad 1.2.2.4, si la respuesta
es no, continua en la actividad 1.2.2.5.
1.2.2.4. Identificar actividad de lista de trabajo con prioridad 2.
1.2.2.5. Identificar actividad de lista de trabajo con prioridad 3.
1.3. Metodologa Gerencial de Parada: Una vez que se identifica la Organizacin de

necesidad de la empresa de ejecutar una parada de planta, la Parada
parada debe ser manejada de acuerdo con el proceso gerencial
de paradas de plantas, aqu propuesto, la cul debe estar
apoyada a travs del adiestramiento y la orientacin a la
aplicacin de las mejores prcticas. Este procedimiento gerencial
de parada debe ser aplicada a las actividades asociadas con
cada rea funcional, el cul contiene una serie de actividades
que deben ser planificadas, programadas y ejecutadas,
cumpliendo con las normas de seguridad, higiene y ambiente y
polticas internas de SUPERMETANOL.
1.3.1. Plan Gerencial de Parada: El plan gerencial debe ser efectivo y
estar enfocado en reas medulares de control de los diversos
eventos y tareas a desarrollar en un proyecto de parada de
planta. Estos eventos o procesos claves a desarrollar son:
Preparar un plan efectivo de reuniones y de
comunicacin, a objeto de mantener informado y alineado
al equipo de parada de planta de aspectos claves y reas
de atencin. El xito de la parada depende de una
efectiva comunicacin.
Preparar el presupuesto de parada, basado en costos
histricos de paradas anteriores, teniendo en cuenta las
variables econmicas de inflacin, en esta fase
normalmente se elabora el presupuesto con estimado
clase III.
Preparar plan de inspeccin tcnica de equipos y
sistemas.
Preparar el plan operacional, comprende en general el
procedimiento de parada y arranque de planta.
Elaborar plan de planificacin y programacin de
actividades.
Elaborar plan de aseguramiento de materiales, equipos y
repuestos.
Preparar plan de contratacin de los paquetes de
trabajos, asistencias tcnicas y otros. Para esto ver el
procedimiento GPC-P-02 de compra y contrataciones.
- 146 -
Elaborar el plan de administracin de contratos. (En esta

fase es clave el cumplimiento de los acuerdos
contractuales: Anticipos, Gastos reembolsables y otros.)
Preparar Plan logstico de Parada. La seccin de
Servicios Generales se encarga de hacer cumplir de
forma eficiente y efectiva el plan de logstica de parada
(transporte, refrigerios, hoteles, boletos y otros).
Preparar Plan de Proteccin Integral de Parada. El
departamento de Proteccin Integral y Pequiven, se
encarga de hacer cumplir de forma eficiente y efectiva el
plan de verificacin e ingreso de personal, ingreso de
transporte y equipos, a travs de emisin de carnet
personal y pases a vehculos de contratistas.
Elaborar Plan de Seguridad, Higiene y Ambiente. El
departamento de SHA de SUPERMETANOL se encarga
de hacer cumplir el procedimiento y norma interna de
seguridad e Higiene Industrial
Elaborar Plan de mejoramiento continuo, aplicando las
nuevas prcticas y metodologas de confiabilidad,
implementando y desarrollando las lecciones aprendidas.
1.3.2. Tcnica Metodolgica Gerencial: Esta tcnica metodolgica,
esta orientada a cumplir con los requerimientos de la empresa
ante una parada de planta, esto es, disminuir la duracin de la
parada y extender la operacin de la planta, sin afectar la
integridad mecnica de los equipos. En esta etapa se aplican
tres conceptos claves, stos son; Definir, Asignar y Controlar en
todas las reas funcionales.
1.3.2.1. Definir: Definir reas funcionales para obtener resultados
claves, se definen las metas y objetivos, se trazan estrategias y
se toman acciones.
En esta etapa la ejecucin eficiente de las actividades de
parada es crtica para el logro de los objetivos. La
estrategia y actividades de pre-parada conforman entre el
20% y el 30% del alcance total de parada, por ello
dependiendo de la magnitud y complejidad de los
trabajos, esta etapa puede comenzar hasta con 18 meses
de anticipacin a la fecha de inicio de parada operacional.
1.3.2.2. Asignar: Se trata de asignar y preparar procedimientos,
instruir y entrenar nuevos roles, as como orientar a los objetivos
gerenciales, adems de delegar y ejecutar.
En esta etapa se miden los controles de direccin y
gestin de trabajos de paradas de planta, desarrollo de
procedimiento operacionales y de seguridad, programas
de ejecucin y responsabilidades en el seguimiento a la
planificacin, uso de los recursos y coordinacin de los
- 147 -
trabajos para una efectiva toma de decisiones.
1.3.2.3. Controlar: Esta Tcnica permite controlar la lista de
planificacin de trabajos, hacer seguimiento a la programacin
de actividades diarias, registrar y comunicar el avance de
parada, recursos, progreso y acciones correctivas y controlar los
costos y presupuestos aprobados.
1.4. Estrategia Funcional: Consiste en definir la estrategia funcional

de parada mediante la integracin de los requerimientos de las Organizacin de
reas funcionales como son: Operaciones, Inspeccin, Parada
Ingeniera, Procesos, Equipos Estticos, Equipos Rotativos,
Electricidad e Instrumentacin. La interaccin de las reas
funcionales con la direccin gerencial de parada permitir lograr
con xito la ejecucin integral de las actividades del proyecto de
parada de planta.
1.4.1. reas Funcionales: En stas se identifican los requerimientos
de las diferentes especialidades y secciones de la organizacin
de parada, tales como:
Requerimientos de Operaciones.
Requerimientos Inspeccin.
Requerimientos de Procesos.
Requerimientos de Ingeniera y Proyectos.
Requerimientos de Equipos Estticos y Mantenimiento
en General.
Requerimientos de Equipos Rotativos
Requerimientos de Instrumentacin y Electricidad.
1.4.2. Estrategias Por reas: Se definen las estrategias por rea:

1.4.2.1. Estrategias de Operaciones: Comprende:
Cronograma de Actividades de parada y arranque.
Lista de Actividades de Pre Parada (Discos Ciegos).
Permisos de Trabajo.
Procedimientos de Limpieza y Soplado de Lneas.
Procedimientos Especiales de Enfriamiento de Reactores
Para Reemplazo de Catalizadores.
Actividades de Post Parada.
1.4.2.2. Estrategias de Inspeccin: Comprende:

La organizacin de Inspeccin (Clave).
- 148 -
El Plan de Inspeccin de Equipos.

Histrico de rata de Corrosin de Tuberas.
Especificaciones Tcnicas de Equipos y Materiales.
Procedimiento de Soldaduras Especiales.
Procedimientos y Especificaciones de Pruebas de
Equipos.
1.4.2.3. Estrategias de Procesos: Comprende:

Limpieza Qumica de Intercambiadores.
Definir Tipos de Catalizadores y Resinas.
Evaluacin de eficiencia de los procesos.
1.4.2.4. Estrategias de Ingeniera y Proyectos: Comprende:

Anlisis de Confiabilidad.
Distribucin de Planos y especificaciones.
Apriete de Tuercas y Procedimientos de Torque.
Mejoras y Proyectos Menores.
Planos de Construccin y Detalle de Cierre.
Enlaces de Alcances de Contratacin con
Mantenimiento.
Seguimiento de Programacin de Construccin de
Equipos.
1.4.2.5. Estrategias Equipos Estticos y Mantenimiento:

Movilizacin de Contratistas y Asignacin de reas.
Actividades de Pre Parada y Pre - Fabricacin.
Fabricacin de Equipos de Largo Tiempo de Entrega.
Ejecucin de Actividades.
Actividades de Post - Parada.
Limpieza General del rea.
Desmovilizacin de Contratistas.
1.4.2.6. Estrategias de Equipos Rotativos: Comprende:

Plan de Mantenimiento de Equipos Crticos:
Compresores y Turbinas.
Especificaciones y Procedimientos de Equipos.
Apoyo de Especialistas y Fabricantes.
- 149 -
Anlisis de Fallas y Monitoreo del Desempeo y

Condiciones.
Aseguramiento de Repuestos crticos de Largo Tiempo
de Entrega.
1.4.2.7. Estrategias de Instrumentacin y Electricidad: Comprende:
Calibracin de Vlvulas de Seguridad y Control.
Calibracin y Mantenimiento de Instrumentos.
Mantenimiento de Analizadores.
Mantenimiento a Tableros y CCM de S/E.
Mantenimiento de Interruptores y Motores de Media y
Baja Tensin.
Apoyo de Especialistas y Fabricantes.
- 150 -
FASE II: DESARROLLO DEL ALCANCE DE TRABAJO
2.1. PROCESO DE PLANIFICACIN
Supervisor de
2.1.1. Ubica el Listado General de Actividades a
Realizarse en la Parada de Planta. Planificacin
2.1.1.1. Ubica el listado general de las actividades y tareas
que van a ser ingresadas dentro del Plan General
de Trabajo.
2.1.2. Establece Pautas y Premisas a fin de Desarrollar
las Actividades a Ejecutar Asociadas a Cada Supervisor de
Equipo. Planificacin
2.1.2.1. Establece pautas y premisas a fin de desarrollar las
tareas y actividades a realizar asociadas a cada
equipo, esto basado en informacin general de los
equipos, manuales del fabricante, archivos e
historial de los equipos y/o sistemas. En esta fase
se integran todos los elementos asociados a la
planificacin de trabajos de parada. Dependiendo
de la magnitud y complejidad de los trabajos, esta
fase se recomienda comenzar hasta con 18 meses
de anticipacin a la fecha de paro de las actividades
operacionales. Dentro de las tareas a ser
planificadas, se evalan y toman en cuenta
requerimientos de:
Requerimientos de Recursos para la
Planificacin: Lo constituye el equipo natural de
trabajo (ENT), para desarrollar los proyectos de
preparacin de la planificacin de paradas de
plantas, el cul debe estar integrado por personal
calificados en el rea de: Esttica, Rotativa,
Instrumentacin, Electricidad, Ingeniera,
Procesos, Procura, Tcnico, Finanzas, SHA y
Recursos Humanos.
Tcnico
Requerimientos Tcnicos: Son todas las
recomendaciones tcnicas hechas a los equipos
y sistemas por el equipo de inspeccin durante la
parada anterior, el cul constituye el punto de
partida para la elaboracin de los alcances de
trabajo a ser contratados. En esta fase el equipo
de inspeccin debe proporcionar a los
planificadores de rea todos las especificaciones
tcnicas de equipos y sistemas, especificaciones
de materiales, internos de equipos, lneas de
proceso a reemplazar, especificaciones de
aislamiento trmico, sistemas de pintura,
- 151 -
esquemticos e isomtricos de tuberas y
recomendaciones hechas por grupo de
especialistas en pruebas especiales como:
corrientes inducidas, corrientes Eddy, corrientes
iris, tintes penetrantes, radiografas, pruebas
metalogrficas y otras. Adems de proporcionar
el plan de inspeccin de equipos a ser incluidos
en los alcances de trabajos. La buena
interrelacin entre el grupo tcnico y los
planificadores son clave para considerar los
trabajos especiales a ejecutarse en parada de
planta.
Requerimientos Operacionales: Lo constituye
la lista inicial general de actividades de parada de Operaciones
planta, la cul una vez formada el equipo natural
de trabajo y mediante la aplicacin de tcnicas de
confiabilidad (IBR) y con aprobacin de la
gerencia de parada se logra optimizar la lista
general de parada, que ser el insumo a partir del
cul se inicia la planificacin de actividades a
ejecutarse en la parada de planta programada.
De esta lista normalmente se planifican trabajos
de mantenimiento de equipos estticos, rotativos,
instrumentacin, electricidad y trabajos menores,
incluyendo en algunos casos proyectos y mejoras
de ingeniera. As mismo el departamento de
operaciones requiere incluir en la planificacin
integral de las actividades, el cronograma de
tareas de acondicionamiento (Parada) y arranque
de planta, actividades que se ejecutan en la pre
parada (Discos Ciegos), prefabricaciones,
arreglos temporales y actividades de post parada
(Curvas de secado de refractarios, normalizacin
de ciegos, entre otras).
Requerimientos de Seguridad, Higiene y Seguridad, Higiene y
Ambiente: Durante la planificacin de Ambiente
actividades de parada, el departamento de
Seguridad, Higiene y Ambiente, cumple un rol
muy importante en esta fase de planificacin,
porque en ella se definen e incluyen los
lineamientos que deben cumplir el personal
desde el punto de vista de proteccin integral, as
como las contratistas, las cules deben estar
sujetas bajo normas, procedimientos y polticas
internas de SUPERMETANOL, en cunto al
cumplimiento de los requisitos mnimos de
seguridad, higiene y ambiente que deben
desarrollar e impartir durante el lapso de tiempo
- 152 -
que dure la parada de planta. Dentro de las
funciones y responsabilidades que debe cumplir
el departamento de seguridad, higiene y
ambiente de SUPERMETANOL son las que se
muestran en la Norma Rectora de SHA. Anexo
A4.
Requerimientos de Mantenimiento: Se refiere
a los requerimiento de las secciones de Mantenimiento
mantenimiento, durante el desarrollo de la
planificacin de actividades de parada, donde
existe una constante comunicacin con los
supervisores de seccin y el equipo natural de
trabajo, a travs del cul se integran trabajos
propuestos por mantenimiento que no es posible
su ejecucin durante el mantenimiento ordinario y
que se debe ejecutar en la parada de planta.
Estos trabajos deben estar tcnicamente
soportadas y aprobadas por la gerencia de
parada para poder ser planificadas y ejecutadas
durante la parada.
Requerimientos de Materiales: Se refiere a los
requerimientos de repuestos y materiales de Procura
equipos, que son necesarios disponer en
almacn para la ejecucin de las tareas y
actividades asociadas a cada equipo. Para
obtener xito en el aseguramiento de stos
materiales, el equipo natural de trabajo (ENT)
debe realizar un anlisis crtico a cada actividad
de la lista de parada y que soportada con el
historial de trabajos de paradas anteriores,
reportes de inspeccin, manuales del fabricante y
condiciones actuales de los equipos y sistemas
se determina la lista de materiales y repuestos
que se requieren para la parada de planta,
teniendo especial cuidado con la prioridad y
criticidad de compra de los mismos, es decir se
presta mucha atencin a aquellos componentes y
partes de equipos crticos y con tiempo largo de
entrega. La tramitacin de compra de estos
materiales se ejecuta siguiendo el procedimiento
de compras y contrataciones GPC-P-02.
Procura
Requerimientos de Contratacin: Consiste en
definir la estrategia de contratacin de todos los
trabajos de parada de planta desarrollados por
las especialidades de mantenimiento, tcnico e
ingeniera. En otras palabras es dividir el trabajo
general en contratos que sean manejables y
viables desde el punto de vista de supervisin y
- 153 -
administracin, adems de clasificar los alcances
por tipo de trabajo y caracterstica especiales del
mismo. (ejemplo trabajos de: reemplazo de
catalizadores, Refractarios, Mantenimiento
mecnico esttico, Civiles, Limpiezas Qumicas,
Mantenimiento mecnico rotativo, Electricidad e
Instrumentacin, entre otros.). Para ver el
proceso de contratacin, ver procedimiento de
compra y contrataciones GPC-P-02
Requerimientos Logsticos (Servicios Servicios Generales
Generales): El departamento de Servicios
Generales, una vez recibido el plan de trabajo de
la unidad de planificacin, vale decir, lista del
personal de parada indicando los turnos de
trabajo en las fases de Pre - Parada, Parada y
Post Parada, cantidad diaria estimada de
refrigerios por turnos de trabajo y por el tiempo
que dure la parada; velara y es la responsable de
garantizar los servicios de transporte y suministro
de refrigerios (desayuno, almuerzo, cenas y
lunchs, segn sea el caso) durante el perodo de
parada en funcin del plan de trabajo establecido
por la unidad de planificacin de parada de
planta. Este plan de trabajo debe ser enviado a la
unidad de servicios generales aproximadamente
30 das antes al inicio de las actividades de
parada. Una vez recibido este plan, se emite las
requisiciones de compra correspondientes para la
aprobacin y contratacin de stos servicios a
travs del departamento de Procura. Ver
procedimiento de compra y contrataciones GPC-
P-02. Una vez que Servicios Generales, halla
definido la logstica integral de parada, es decir
cantidad y tipo de transporte y suministro de
refrigerios debe informar a los departamentos
involucrados de parada de planta a objeto de que
se conozca la logstica integral de parada, donde
el personal quede bien claro e informado al
momento de iniciar los trabajos de parada de
planta.
Requerimientos de Proteccin Integral: El
Proteccin Integral
departamento de Proteccin Integral, es la
encargada de emitir los pases de identificacin
personal a las contratistas, sub contratistas,
especialistas, y todo aquel personal cuya funcin
este relacionada directamente con los trabajos de
parada de planta y cuya presencia en planta sea
necesaria e indispensable para los trabajos a
- 154 -
desarrollar. Como actividad previa a la emisin
de los pases de identificacin personal, la
seccin de Proteccin Integral debe recibir del
departamento de RRHH, la lista del personal
propuesto por el sindicato y empresa contratista
para la verificacin y chequeo a travs del CRI de
Pequiven, quin luego de esta verificacin emitir
reportes del personal apto y no apto a la seccin
de Proteccin Integral de SUPERMETANOL para
la elaboracin de los pases respectivos donde
aplique, una vez llenada la planilla de solicitud de
pases de personal la cul debe estar firmada por
la contratista y SUPERMETANOL representada
por los departamentos de mantenimiento y
RRHH. A objeto de obtener el carnet del personal
de parada anticipadamente, se recomienda
realizar los trmites administrativos con una
antelacin de 20 a 25 das al inicio de la parada
de planta, teniendo en cuenta la cantidad del
personal involucrado y los posibles sustitutos del
personal reportado como no apto.
Horas/Hombre necesarias para la ejecucin
de actividades: Se refiere a las Horas Hombres Equipo Natural de
que resulta de la planificacin de las actividades Trabajo
de parada, definidas por especialidad y
clasificacin del personal. Estas H/H estn en
funcin de los turnos de trabajo y horarios
previamente establecidos en el plan general de
los paquetes de parada.
Recomendaciones de Especialistas: En la Equipo Natural de
fase de la planificacin de actividades, es Trabajo
importante verificar y considerar las
recomendaciones de los especialistas de equipos
crticos y no crticos, hechas en la parada
anterior, el cul se debe tener sumo cuidado y
tomar accin oportuna para asegurar las
recomendaciones e implementacin del
especialista y/o fabricante. De no tomar en
cuenta o pasar por alto estas recomendaciones y
detalles tcnicos puede resultar costoso cualquier
mantenimiento con consecuencias de alto riesgo.
Aqu es bueno recordar el viejo refrn que dice
Ms sabe el diablo por viejo que por diablo,
lo que significa que debemos prestar una
atencin importante a los detalles o stos nos
darn muchos problemas. Equipo Natural de
Herramientas, Repuestos e Insumos
Trabajo
Disponibles Para La Ejecucin de
- 155 -
Actividades: Se refiere al aseguramiento de las
herramientas, repuestos e insumos en general
que se debe disponer para la ejecucin completa
y con la calidad deseada de todas las actividades
contempladas en la parada de planta. Esta lista
de necesidades es la resultante de la
planificacin de cada actividad contemplada en la
lista general de parada.
Requerimiento de Presupuesto (Aprobado):
En base a la lista inicial de trabajos de parada, el Supervisor de
supervisor de planificacin, conjuntamente con el Planificacin/Equipo
equipo natural de trabajo (ENT), elaboran el Natural de Trabajo
presupuesto de parada de planta, estimado clase
V, donde se presupuesta la compra de materiales
y repuestos crticos de las especialidades, donde
incluye cambio de equipos y fabricaciones
especiales, as como los contratos y servicios
donde se incluyen los paquetes de contratacin y
asistencias tcnicas de especialistas y pruebas
especiales para equipos. Este estimado se va
mejorando conforme avanza la etapa de
preparacin de la planificacin de parada de
planta, hasta obtener un estimado clase II. Es
compromiso de toda la organizacin de parada
cumplir con los objetivos de ejecucin de las
actividades, en el tiempo previsto, con la calidad
deseada, con cero accidentes y dentro del
presupuesto aprobado.
Planificador
2.1.3. Crear Pedido de Trabajo (PDT) por Actividad y
Especialidad en Sistema Oracle
2.1.3.1. Crea pedido de trabajo (PDT) para cada una de las
actividades de la lista general de parada, indicando:
especialidad, prioridad, tipo de trabajo y tag del
equipo, entre otras.
2.1.3.2. Completa la lista de pedidos de trabajo (PDT) de
tareas y actividades para cada una de las
especialidades de mantenimiento, estas son:
Mecnica esttica, Mecnica Rotativa,
Instrumentacin y Electricidad, se incluyen los
trabajos de mejoras, de Seguridad y proyectos
menores.
2.1.3.3. Valida la informacin generada con el Supervisor de
la Seccin de Planificacin de Mantenimiento.
- 156 -
2.1.4. Desarrollar la Planificacin de Pedidos de Trabajo
(PDT) Planificador
2.1.4.1. Planifica los pedidos de trabajos, desarrollando las
secuencias lgicas de actividades, estimando su
plazo por cada actividad y nmero de recursos,
tanto en mano de obra, materiales, equipos y
herramientas. Segn se indica a continuacin:
2.1.4.2. Mano de Obra: Consiste en asignarles a cada
actividad los recursos correspondientes,
especificando la especialidad, cantidad y tiempos
estimados de acuerdo a la naturaleza del trabajo.
2.1.4.3. Materiales: Consiste en asignar el (los) material (es)
correspondiente a la (s) actividad (es) que lo
requiera (n). Esta asignacin esta basada en
identificar y asignar el cdigo del material o parte en
el sistema Oracle, indicar el almacn y las
cantidades de partes y repuestos a utilizar.
2.1.4.4. Equipos y Herramientas: Consiste en asignar a las
actividades los equipos y herramientas a utilizar de
acuerdo a la naturaleza del trabajo.
2.1.5. Revisar y Aprobar Planificacin de Pedidos de

Trabajo (PDT). Supervisor de
2.1.5.1. Revisa, valida y aprueba la planificacin de las Planificacin
actividades, teniendo en cuenta la evaluacin de
factores como: criticidad del trabajo, recursos,
tiempos de la actividad, materiales, herramientas y
equipos. Lo que se busca con la planificacin es
reducir la incertidumbre e incrementar la eficiencia
en la ejecucin del trabajo. Adems de evaluar los
siguientes factores:
Cantidad de recursos, indicando su clasificacin
y/o especialidad.
Tiempos y/o duracin estimada de las
actividades.
Materiales a utilizar en la ejecucin de las
actividades.
Cantidad de herramientas y equipos a ser
utilizados en la ejecucin de las actividades.
2.1.6. Programacin de Actividades Planificadas.

2.1.6.1. Realiza la programacin de las actividades, Planificador /
teniendo en cuenta la secuencia de parada de Programador de
- 157 -
reas y equipos a ser entregados por operaciones, Mantenimiento/Supervis
as como la secuencia de entrega de equipos y or de Planificacin
sistemas por parte de mantenimiento para el
arranque de planta. Adems de evaluar los
siguientes factores:
Programar la ejecucin de los trabajos
contemplados en la lista general de actividades.
Fechas estimadas de inicio y finalizacin de
cada actividad
Determinar la duracin y ruta crtica de la parada
de planta.
Determinar la fuerza hombre total requerida.
Determinar el histograma de personal y equipos,
identificando los valores picos de requerimiento.
Construir la curva (S) de progreso de actividades
La programacin de actividades planificadas se explica mas
detallado, en la fase de proceso de programacin.
2.2. GESTIN DE MATERIALES
Equipo Natural de
2.2.1. Establece Pautas y Premisas Para la Identificacin
de Materiales: Trabajo
2.2.1.1. Establece pautas y premisas a fin de identificar los
materiales y repuestos crticos y no crticos
necesarios para la ejecucin de las tareas y
actividades a realizar, asociadas a cada equipo.
Dichas pautas o premisas incluyen la verificacin,
entre otras de:
Materiales y equipos con largo tiempo de
entrega de la lista de trabajos (Mantenimiento y
Proyectos)
Materiales y equipos con tiempo de entrega
normal de la lista de trabajos.
Partes y repuestos crticos de equipos.
Verificacin de materiales y repuestos en
existencia en almacn de parada (SM03) y
almacn de stock de repuestos (SM01).
Evaluacin y levantamiento de data tcnica de
los equipos, a partir de manuales de fabricantes,
planos y Sistema Oracle, archivo e historial de los
mismos.
Revisin de rdenes de compras anteriores.
La solicitud de materiales y repuestos deben ir
de acuerdo al plan gerencial de parada aprobado
- 158 -
y a la programacin de actividades.
2.2.2. Requerimiento de Materiales

Equipo Natural de
2.2.2.1. Identifica lista de materiales con tiempo largo de Trabajo
entrega, tiempo de entrega normal y consumibles
en general, seguidamente se verifica si los mismos
tienen cdigo en almacn de parada (SM03) y
almacn de stock de repuestos (SM01). Aquellos
materiales que no poseen codificacin proceder a la
asignacin del cdigo respectivo, va almacn y
elaborar y tramitar en el sistema Oracle las
requisiciones de compra de materiales, partes y
repuestos a travs del procedimiento GPC-P-02 de
compras y contrataciones.
Equipo Natural de
2.2.3. Procura Trabajo
2.2.3.1. Ejecuta la procura de materiales y equipos
(Nacionales e Importados), realiza seguimiento
conjuntamente con el equipo de parada, este
seguimiento incluye el transporte y trfico de los
materiales hasta la llegada en almacn de
SUPERMETANOL. Verifica si los materiales y
repuestos fueron entregados a almacn de
SUPERMETANOL. En caso de no haber sido
entregado, continua el seguimiento a los
proveedores. Caso contrario el planificador verifica
fsicamente, valida e inspecciona y firma el reporte
de aceptacin final de los materiales y repuestos.
Almacn/
2.2.4. Entrega y Control de Materiales Planificador
2.2.4.1. Una vez recibidos y verificados los materiales y
repuestos en almacn, se carga en el sistema
Oracle. Posteriormente un mes antes del inicio de la
parada, entre el planificador y almacn preparan los
materiales para su despacho y entrega a las
unidades de mantenimiento (especialidades), a
travs de los voucher de salida de los materiales,
en esta fase almacn descarga los mismos en el
sistema Oracle.
2.2.4.2. Las buenas prcticas de mejoramiento, indican que
se deben establecer reas estratgicas de
almacenaje temporal de materiales y repuestos de Equipo Natural de
parada, a fin de tener identificado los mismos, de Trabajo
esta manera se minimiza las interferencias y cuellos
de botella en el rea de almacn.
- 159 -
2.3. ESTRATEGIA DE CONTRATACIN
2.3.1. Establece Pautas y Premisas Para Definir el Plan de
Contratacin: Equipo Natural de
2.3.1.1. Establece pautas y premisas a fin de definir el plan Trabajo
de contratacin de los paquetes de trabajo de
parada de planta. Asimismo se define las
estrategias de contratacin para las asistencias
tcnicas de especialistas y fabricantes. Dichas
pautas o premisas incluyen la verificacin, entre
otras de:
Metas y Objetivos de la Parada.
Descripcin del Alcance
Trabajos Crticos Especiales
Procedimiento interno de Compra y
Contrataciones GPC-P-02
Base de Datos de Registro Nacional de
Contratistas
Seleccin de Empresas Tcnica y
Econmicamente Calificadas.
Condiciones de Mercado.
2.3.2. Proceso de Definicin de Estrategia de

Contratacin
2.3.2.1. Anlisis De Complejidad de los Trabajos: Analiza
de forma crtica la complejidad de los trabajos,
teniendo en cuenta el tipo de trabajo, criticidad y
especialidad del mismo.
2.3.2.2. Se Licitaran los Trabajos?: Si la respuesta es s,
preparar alcance de trabajo para contratacin. Si la
respuesta es no, asignar recursos para ejecutar
alcance de trabajo.
2.3.2.3. Preparar Alcance de Trabajo Para Contratacin:
Prepara los paquetes de trabajo para contratacin,
el cul debe ser clara y precisa, con
especificaciones tcnicas completas y debe
contener como mnimo: a) Propsito, donde se
indica los requerimientos y responsabilidades del
trabajo, con la finalidad de asegurar la ejecucin de
los mismos y garantizar el adecuado
funcionamiento de los equipos y sistemas. b)
Alcance, donde se indican detalladamente todos los
trabajos contemplados a ser ejecutados, con
especificaciones tcnicas completas, documentos
- 160 -
aplicables y debe abarcar todos los aspectos de los
trabajos planificados, para un manejo eficaz y
eficiente de la parada de planta. c) Materiales,
Equipos y Herramientas, establece la
responsabilidad del suministro de los mismos, por
parte de la contratista y/o SUPERMETANOL, segn
sea el caso, haciendo nfasis en la calidad, para el
suministro de los materiales, disponibilidad y
operatividad para los equipos y herramientas. d)
Personal, el cul consiste en personal tcnico
calificado, debidamente capacitado y con
experiencia comprobable en los tipos de trabajo a
ser ejecutados. e) Plazo de Entrega y Horario de
Trabajo, donde indica el tiempo mximo en das
desde que se entrega la planta para el
mantenimiento hasta la entrega de la planta a
operaciones para el arranque de la misma.
Asimismo se especifica en forma clara el horario de
trabajo a ser considerado durante la ejecucin del
proyecto. f) Acciones y Responsabilidades, donde
se seala todos los aspectos relacionados con la
parada, visita a las distintas reas de la planta (de
ser necesario), entrega de documentacin adicional
(de ser requerido) y cualquier otro aspecto de
relevancia. Asimismo se aclara que la contratista
ser la nica responsable del cumplimiento de las
obligaciones que asume con su personal, en virtud
de los contratos individuales y/o Convencin
Colectiva de SUPERMETANOL, Ley Orgnica del
Trabajo, Ley del Seguro Social, y cualquier otra ley,
reglamento, decreto, resolucin u orden emanada
por la autoridad competente. g) Aspectos Legales,
en este aspecto se define claramente que la
contratista favorecida con la buena pro, debe
presentar a SUPERMETANOL, las fianzas
respectivas contempladas segn norma y
procedimientos GPC- P-02 de compra y
contrataciones. h) Descripcin de las Partidas,
donde se indica todas las partidas contempladas en
el alcance, las mismas deben ser tcnicamente
claras, precisas y bien definidas. Estas partidas
deben incluir, descripcin de la actividad, unidades
y cmputos mtricos. i) Control de Calidad, donde la
contratista pondr en prctica un programa de
aseguramiento y control de calidad (QA/QC) para
garantizar que la calidad de los trabajos sean
ptimos y estn de acuerdo con las
especificaciones contempladas en el alcance de
trabajo. j) Modalidad de Contratacin, puede ser por
- 161 -
precios unitarios y/o Suma Global. k) Presentacin
de las Ofertas, Se presentan dos ofertas, una
tcnica y una comercial, las cuales deben venir en
sobres separados. Ver procedimiento GPC-P-02 de
compras y contrataciones. La oferta tcnica debe
contemplar como mnimo: -Todas las aclaratorias
tcnicas hechas al alcance de trabajo, memoria
descriptiva de los trabajos, cronograma de
ejecucin, fuerza hombre indicando clasificacin y
cantidad y un plan de seguridad y anlisis de riesgo
de trabajo especfico. l) Garanta, 1.Donde
SUPERMETANOL, exige por escrito a la contratista
la ejecucin del alcance integral del trabajo en el
tiempo acordado y previsto en el contrato. 2. Que
por un perodo de doce meses a partir de la fecha
de la culminacin de los trabajos, todas las
actividades realizadas bajo la supervisin de la
contratista, estn exento de defectos imputables a
malas prcticas de manejo, ensamblaje, supervisin
y cualquier otra razn atribuible en parte o en su
totalidad a la contratista. En caso de defectos
derivados por culpa y/o negligencia imputables a la
contratista, la misma tendr que reparar y corregir
estos defectos a sus propias expensas. m) Anexos,
esta parte es fundamental ya que complementa la
informacin valiosa y clave para que la contratista
pueda estructurar sus ofertas. Esta informacin se
basa en: data tcnica de equipos, planos,
isomtricos, lista de equipos a intervenir,
procedimientos tcnicos, aspectos de seguridad y
cuadros de presentacin de ofertas econmicas
como los ms importantes.
2.3.2.4. Definir Tipos de Contratos a Utilizar: De acuerdo
con su naturaleza: Pueden ser de dos tipos:
Contrato por Obra y Contrato por Servicio. De
acuerdo con la forma de pago: Contrato por suma
global y Contrato por precios unitarios. De acuerdo
con la seleccin de la contratista: Licitacin
General, licitacin selectiva y adjudicacin directa.
ver procedimiento GPC-P-02 de compras y
contrataciones.
2.3.3. Proceso de Licitacin.
Ver Procedimiento de compra y contrataciones GPC-P-
02.
Planificador /
2.4. PROCESO DE PROGRAMACIN
Programador
2.4.1. Establece Pautas Para Definir los Criterios de
- 162 -
Programacin:
2.4.1.1. Establece pautas y premisas a fin de definir los
criterios de programacin de las actividades,
proporcionando un plan lgico para ejecutar las
diferentes tareas de parada de planta, as como
establecer una metodologa idnea para la medicin
del progreso y efectuar las actualizaciones, donde:
Se carga datos en el Project y se asigna
parmetros al proyecto (calendario, turnos de
trabajo y otros).
Desarrolla la estructura desagregada del
proyecto (EDP/WBS)
Integra el plan de actividades de operaciones,
de parada y arranque de planta.
Determina el pedido de trabajo de mayor
duracin
Asigna el inicio y fin a cada actividad.
Conecta las actividades en una secuencia lgica
(precedencia) durante el tiempo disponible.
PERT/CPM
Programa las actividades de trabajo por
criticidad y recursos claves.
Define el programa base referencial.
2.4.2. Definicin de los Tipos de Reportes:

2.4.2.1. Reportes de Planificacin: Se define en base a la
visin y las necesidades de informacin y control
que se requiera tener de las actividades de la
parada de planta, estos reportes pueden ser sin
limitaciones los siguientes:
Lista de actividades por especialidad: Se
listan las actividades por especialidad, es decir
actividades de mecnica esttica, mecnica
rotativa, instrumentacin y electricidad.
Lista de actividades por contratistas:
Comprende slo las actividades que estn
asignadas a las contratistas. Normalmente
constituyen actividades crticas y/o especiales del
proyecto.
Lista general de actividades: Comprende la
lista general de todas las actividades que
integran la parada de planta. Esta lista maestra
- 163 -
muestra la duracin total del proyecto de parada.
Lista de actividades crticas: Comprende las
actividades que tienen mayor duracin dentro del
proyecto de parada, y cualquier retraso en la
misma puede comprometer el tiempo de
finalizacin de la parada.
Reporte de horas hombres por especialidad:
Cantidad de horas hombres necesarias y
disponibles durante la ejecucin de las
actividades, con este reporte se pueden tomar
decisiones para nivelar recursos en actividades
que pudieran presentar retraso.
2.4.2.2. Reportes de Costos: Para controlar eficazmente
los costos asociados con la planificacin, ejecucin
y direccin de una parada de planta, deben
establecerse procedimientos y pautas dentro del
proceso directivo de parada de planta y estar
alineada con el alcance de trabajo de la parada de
planta. As funciona durante el desarrollo de los
proyectos como es una parada de planta., estos
reportes pueden ser sin limitaciones los siguientes:
Costos por tipo de trabajo: involucra costos
por tipo de trabajo, dependiendo de su
naturaleza, ya sea reemplazo de equipos,
mantenimiento mayor y/o menor y pueden ser de
tipos mecnicos, civil, instrumentacin, elctrico,
mejoras y proyectos menores.
Costos por equipos: se refiere a los costos
desde su compra, instalacin y puesta en marcha
del mismo. Se incluyen los costos por asistencia
tcnica del fabricante y/o especialistas.
Costos por actividades adicionales y extras:
Se refiere a los costos de actividades adicionales
no previstas en los trabajos, debido a fallas
ocultas y/o trabajos requeridos despus de
inspeccin. Los costos por trabajos extras lo
determinan las actividades que no estaban en la
lista original de trabajos de parada de planta.
Costos por asistencias tcnicas: Son los
costos involucrados por las asistencias tcnicas
de los especialistas y fabricantes durante las
reparaciones de los equipos.
Resumen general de costos: En esta parte se
resumen los costos totales incurridos durante la
ejecucin de la parada de planta, desde la fase
- 164 -
de la preparacin de la planificacin de las
actividades, ejecucin y post parada de planta.
2.4.2.3. Reportes Grficos: Representan las diferentes
situaciones del proyecto en periodos especficos y a
lo largo de todo el tiempo de duracin de la parada
de planta, estos reportes pueden ser sin
limitaciones los siguientes:
Programa en diagrama de Gantt: Es un
diagrama de barras horizontales, donde se
representan las actividades y tiempos, teniendo
en cuenta las prelaciones entre las actividades y
las restricciones por dependencia de otras o por
conveniencia estratgica o de recursos.
Histograma de recursos: Se refiere a la
cantidad de recursos que se utilizan en cada
perodo, a lo largo de la parada, guardando
relacin directa con el cronograma de ejecucin
total de las actividades de parada de planta.
Resumen de costos vs presupuesto:
Comprende la elaboracin del resumen general
de costos de todas las tareas de la parada, con el
fin de cuantificar el monto final incurrido y
determinar la desviacin con respecto al
presupuesto original aprobado.
2.4.2.4. Reportes Diarios: Emite los reportes diarios de

actividades a ser ejecutadas, teniendo en cuenta la
actualizacin diaria del programa de trabajo de
forma tal que reflejen el ltimo status de la parada,
estos reportes pueden ser sin limitaciones los
siguientes:
Actividades de Pre - Parada: Comprende las
actividades que deben ejecutarse previos a la
parada de planta. Estas lo conforman las
prefabricaciones de tuberas, facilidades
operacionales, armado de andamios,
identificacin para colocacin de discos ciegos,
retiro y etiquetado de materiales y movilizacin
de contratistas.
Actividades diarias programadas: Comprende
las actividades diarias a ser ejecutadas.
Actividades completadas: Se refiere a las
actividades terminadas y cerradas.
Actividades de Post - parada: Comprende las
actividades de desmovilizacin de facilidades de
- 165 -
contratistas, retiro de arreglos temporales y
limpieza de reas de trabajo.
2.4.3. Manejo de Recursos: Esta etapa es clave durante la
parada, porque permite al equipo gerencial, monitorear
el desempeo del programa de parada, en cuanto a su
cumplimiento en tiempo y costos aprobados.
2.4.3.1. Revisar Indicadores Claves de Desempeo:
Revisa los indicadores claves de desempeo, tales
como, tiempo, trabajos terminados, actividades en
atraso, variacin de costos, desempeo de
contratistas, seguridad, y otros que permitan
identificar la situacin real del proyecto para la toma
de decisin justo a tiempo.
Establecer control de presupuesto: Asigna
todas las estimaciones de costos por cada
actividad individual, con el fin de establecer una
base de costos para medir el desarrollo de la
parada de planta. Monitorea en cada fase de
ejecucin del proyecto las variaciones de costos
en funcin del presupuesto aprobado, mediante
tcnicas como avance financiero de la parada,
control de valuaciones por partidas de
contratistas, pagos y anticipos de obras en
funcin de los acuerdos contractuales.
Implementar plan de administracin:
Organiza en forma clara y ordenada los contratos
y servicios, y se asegura de conocer
integralmente las condiciones contractuales, as
como los trabajos a ejecutarse en campo.
Implementar plan de logstica: Disea,
Organiza e implementa el plan logstico y efectivo
de parada, para el ingreso del personal a planta
segn turnos de trabajo, entrega oportuna de
refrigerios, asistencia adecuada de servicios
generales, suministro de consumibles (agua,
hielo) en campo distribuidos por reas o
secciones de planta, e ingreso y ubicacin de
equipos pesados y facilidades de las contratistas.
Implementar plan de comunicaciones:
Comprende la implementacin de mtodos de
comunicacin para asegurar un trabajo de equipo
eficaz.
Implementar plan de adiestramiento y
orientacin al personal clave: Imparte y divulga
el plan de trabajo de parada de planta, esta fase
se debe ejecutar un mes antes de iniciar la
- 166 -
parada, (clave personal supervisor contratado) y
debe se impartido a todo el equipo de parada,
desde los supervisores hasta los mecnicos y
personal artesanal.
Implementar plan de ejecucin: Todo el
equipo de trabajo pone en marcha la ejecucin
de la programacin de trabajos y tareas de
parada de planta.
- 167 -
FASE III: EJECUCIN DEL TRABAJO
Equipo natural
3.1. PROCESO DE PRE - PARADA: En esta fase se integran todos de trabajo/
los elementos asociados con la ejecucin y control de trabajos
Contratistas
de pre-parada, La estrategia y actividades de pre parada
conforman entre el 20% y 30% del alcance total del proyecto de
parada. En este proceso se ejecuta algunas premisas
gerenciales claves, las cules podemos mencionar las
siguientes
3.1.1. Plan Gerencial de Pre Parada: Se define la organizacin y
personal clave de parada, mtodos de comunicacin efectiva y
divulgacin del alcance de los trabajos, entre otros, a todo el
equipo de parada
3.1.2. Movilizacin y Logstica: Establece pautas para que las
contratistas se puedan movilizar con antelacin y sean
ubicados en reas asignadas por SUPERMETANOL. En esta
fase ingresan las facilidades para el personal, tales como:
Comedores, vestidores, baos, lavamanos y oficinas, as como
los equipos pesados como gras, montacargas, minishowel,
camiones, extractores, entre otros.
3.1.3. Prefabricacin y Ubicacin en Planta: Establece y define el
inicio de las prefabricaciones de tuberas, arreglos y facilidades
mecnicas, las cules se constituyen como actividades
prioritarias y de alta importancia para tenerlos justo a tiempo al
menos una semana antes de la parada. Cualquier retraso de
estos detalles, pueden retrasar significativamente el tiempo de
ejecucin total de la parada.
3.1.4. Materiales y Herramientas: Determina la necesidad de
materiales, repuestos, equipos y herramientas que se debe
asegurar con antelacin al inicio de la actividades de parada.
En este proceso es clave la verificacin de planos del equipo,
detalles de partes y piezas, especificaciones tcnicas, data
sheet, catlogos del fabricante y cualquier otra data tcnica que
se requiera para definir la compra de los materiales y
repuestos. Ac se identifica las reas de descarga de equipos y
materiales en planta, ubicacin exacta de las herramientas y
etiquetado de materiales y repuestos crticos en almacn de
SUPERMETANOL.
3.1.5. Acciones de Operaciones: Valida ubicacin de discos ciegos,
elabora los permisos de trabajos y ubica facilidades en planta
por reas de trabajo para la entrega diaria de permisos, es de
suma importancia la obtencin de los permisos con suficiente
antelacin al comienzo de los trabajos. La tramitacin de los
permisos requiere de una coordinacin y cooperacin efectiva
entre la coordinacin de la parada, las contratistas y el
departamento de operaciones. Las contratistas estn en la
obligacin de avisar a la coordinacin de la parada, en el caso
- 168 -
de retrasos significativos en el otorgamiento de los permisos,
adems debern llevar un registro continuo de los retrasos en
la entrega de los mismos. En esta fase se elabora los
procedimientos de trabajos especficos, tales como: Limpieza
de turbinas, limpiezas qumicas as como la preparacin de
facilidades operacionales para una parada segura de planta.
3.1.6. Planificacin y Programacin: Se elabora los programas de
ejecucin de pre parada, de montaje de andamios, de ingreso
de personal contratado, de montaje de discos ciegos y de
prefabricacin de Spool y arreglos mecnicos los cules deben
cumplirse cabalmente para tener todo listo por lo menos una
semana antes del inicio de las actividades de parada.
3.1.7. Inspeccin: Se elabora el plan de inspeccin de los equipos y
sistemas, basados en normas, procedimientos y pruebas a
seguir, incluye los equipos y repuestos que se fabrican en fase
de la elaboracin de la planificacin de parada, como son
intercambiadores, air coolers, haces tubulares, piezas
especiales de refractario y otros. En esta fase se debe elaborar
la organizacin del equipo de inspeccin.
3.1.8. Administracin de Contratos: Establece las consideraciones
y planes a desarrollar para administrar los contratos y ordenes
de servicio de asistencia nacional como extranjero. Es clave
que dos meses antes de iniciar la parada, la unidad de
planificacin y las especialidades de mecnica esttica,
rotativa, instrumentacin y electricidad, conozcan a detalle
todos los contratos y servicios que formaran parte del plan de
ejecucin de trabajo.
3.1.9. Proceso de Seguimiento de Pre - Parada: Establece las
consideraciones para el seguimiento y actualizacin de los
trabajos de pre parada. Para ello se debe cumplir el desarrollo
y ejecucin de los siguientes aspectos claves a implementar.
3.1.9.1. Movilizar los Recursos de Pre Parada: Movilizar a
planta los recursos de materiales, equipos/ herramientas y
mano de obra que intervendrn en la parada. Antes de que
ocurra esto, se ha debido de cumplir con todo el aspecto
logstico de pases de vehculos, facilidades, charla de
seguridad y carnet de identificacin al personal y todo lo
establecido en los procedimientos y normas de seguridad e
higiene industrial, y proteccin integral para contratistas.
3.1.9.2. Reunin de Seguimiento Diario de Pre - Parada: Se
realiza el seguimiento diario de las actividades definidas en
el programa de pre parada, actualizando los avances
fsicos e identificando los problemas y sus anlisis y
alertando a la gerencia y al equipo de parada, de algn
aspecto relevante crtico que pudiera estar desviado para la
toma de decisiones y acciones correctivas inmediatas.
- 169 -
3.1.9.3. La Fase de Pre Parada ha Finalizado? : Si la respuesta
es si, se incluye los trabajos inconclusos o los que no han
terminado en la fase de ejecucin. Si la respuesta es no, ir a
la siguiente actividad.
3.1.9.4. Si es no, nos preguntamos Se ha identificado algn
trabajo adicional?: Si la respuesta es si, continuar con el
proceso de evaluacin de cambios de alcance en el punto
3.1.9.5, si la respuesta es no, ir a la actividad 3.1.9.6
3.1.9.5. Proceso de evaluacin de cambios de alcance: los pasos
a seguir lo describimos en la fase de Manejo de Cambios
de Alcance
3.1.9.6. Emitir el programa diario de Pre Parada: Se emite el
programa diario de trabajos de pre parada, despus del
seguimiento hecho a todas las actividades contempladas en
esta fase del proyecto de parada. As continuamos hasta
finalizar las actividades de esta fase.
3.2. Proceso de Manejo de Cambios de Alcance: En una Parada
de Planta, es inevitable que no se presenten cambios. Para ello
es necesario desarrollar y mantener un mecanismo formal para
gerenciar estos cambios, ya que de no ser as, puede darse el
caso que la contratista lo ejecute con la inercia del trabajo y
luego presente reclamos significativos al terminar la ejecucin.
Para controlar los cambios de alcance presentamos algunas
premisas claves, las cules ayudan a dicho control y debe estar
relacionado con:
3.2.1. Llenar el Formato de Solicitud de Cambio de Alcance:
Definir en forma resumida el trabajo a ejecutar y las cantidades
asociadas de la manera ms exacta, identificando el tipo de
trabajo y especialidad. Adicionalmente se debe justificar la
ejecucin del trabajo, con soportes y registros de inspeccin,
identificando si es por seguridad, oportunidad o confiabilidad las
razones crticas para su ejecucin. Ver Anexo A.5
3.2.2. Aprobar Solicitud de Cambio de Alcance: Buscar firma de
autorizacin de solicitud de cambio de alcance, el cul debe ser
aprobada por la Superintendencia de mantenimiento. La
contratista no podr iniciar ningn trabajo asociado con un
cambio de alcance, sin la aprobacin formal de esta
Superintendencia. Nota: En la vida real se da el caso, en el
cul no es posible utilizar este procedimiento, ya que es
necesario determinar los cambios en campo y aprobarlos sobre
la marcha. En este caso hay que flexibilizar el procedimiento, la
flexibilidad se logra autorizando al supervisor de rea, para que
apruebe cambios que involucren un estimado menor y
autorizado por la gerencia. Pero estos cambios autorizados
sobre la marcha, deben ser documentados y notificados con
sus respectivos respaldos a la Superintendencia de
- 170 -
Mantenimiento a la mayor brevedad posible.
3.2.3. El Trabajo es el resultado de un PDT existente?: Si la
respuesta es si, se indica la actividad como trabajo adicional. Si
la respuesta es no, se indica la actividad como trabajo extra.
3.2.4. Planificacin de la Actividad de Trabajo: Planifica la
actividad identificada como cambio de alcance, verifica los
materiales y repuestos y procura los mismos si el caso lo
amerita.
3.2.5. Requiere compra o contratacin?: Si la respuesta es si,
contina en la actividad 3.2.6. Si la respuesta es no, contina
en la actividad 3.2.7
3.2.6. Seguir el Proceso de Compra y Contratacin: Ver
procedimiento de compra y contratacin GPC-P-02.
3.2.7. Programar Trabajo: Programar trabajo y ejecutar.
3.3 Proceso de Ejecucin: Ejecutar los alcances de trabajo en su
totalidad de una manera efectiva y segura, previo a ello se ha
debido cumplir y con resultados satisfactorios las siguientes
actividades, tales como:
La efectiva movilizacin de facilidades temporales.
El ingreso oportuno y a tiempo del personal contratado,
ac cumple un rol muy importante y determinante la
seccin de CRI PEQUIVEN y Proteccin Integral de
SUPERMETANOL.
Cumplimiento del programa de turnos de trabajo
Disponibilidad de los recursos claves (Supervisores,
especialistas, personal directo, contratistas,
equipos/herramientas y materiales.
Todas las acciones del departamento de operaciones.
Hechas todas las inspecciones a las prefabricaciones y
facilidades mecnicas.
Tener actualizado el avance de las actividades de pre
parada, curva S, para el efectivo control y suministro de
la informacin detallada y precisa a los supervisores y
resto del equipo.
3.3.1. Gerencia de Ejecucin del Trabajo: Donde los lideres de

rea, desarrollan con las contratistas, la ejecucin de
actividades contempladas en el alcance general de parada, que
incluye desde el cegado hasta el cumplimiento al programa de
arranque de planta por reas o unidades de procesos. Esta
ejecucin comprende:
3.3.1.1. Alcance de Trabajos de Parada de Instalacin: Instalar
discos ciegos para aislar los equipos y sistemas. Cumplir
- 171 -
con el programa de parada de reas de procesos y asegurar
el proceso de enfriamiento de los equipos para
mantenimiento.
3.3.1.2. Aislamiento de Equipos y Sistemas: Montaje de bridas
ciegas, discos ciegos, y girar discos en ocho para aislar los
equipos y sistemas.
3.3.1.3. Ejecucin del Alcance de los Trabajos: Ejecucin de todo
el mantenimiento, del plan de inspeccin y proyectos o
mejoras de acuerdo con los procedimientos y
especificaciones tcnicas, este mantenimiento referido a los
trabajos de mecnica esttica, mecnica rotativa,
instrumentacin, electricidad, procesos, proyectos y
mejoras, dando cumpliendo a las normas de seguridad e
higiene industrial y prevencin de accidentes, manteniendo
permanente vigilancia en la preservacin del medio
ambiente en todas las operaciones de mantenimiento.
3.3.1.4. Inspeccin y QA/QC a los Trabajos: Ejecucin del
aseguramiento y control de calidad a todos los trabajos
involucrados por cada especialidad de mantenimiento,
Ingeniera de procesos, proyectos o mejoras y otras segn
la necesidad de inspeccin.
3.3.1.5. Alcance de Trabajos de Arranque de Planta: Desmontaje
y/o retiro de discos ciegos, bridas ciegas y normalizacin de
discos en ocho de equipos y sistemas. cumplimiento con el
programa de arranque seguro de reas de procesos y
sistemas teniendo en cuenta los parmetros operacionales.
3.4. Proceso de Avance y Actualizacin: Informar y ejecutar los

avances de trabajos diarios, en funcin al plan general de
programacin, actualizar en sistema Project e identificar las
desviaciones probables que pudieran presentarse. Para que los
avances sean los ms aproximados posibles a la realidad, es
necesario formular y establecer mecanismos de control y pautas
claras tales como:
Mtodo basado en la comparacin de unidades
planificadas contra las ejecutadas. (Ejemplo: Vlvulas
desmontadas y reparadas planificadas contra las
ejecutadas, as para motores, piezas del reformador,
metros cuadrados de mdulos de fibra desmontados y/o
instalados, quemadores, rendimiento durante la carga de
catalizadores, rendimiento durante la inspeccin de tubos
catalticos mediante corrientes EDDY, etc.).
Es clave asignar responsabilidades para medir los
avances.
Establecer formatos para las reuniones de avance
- 172 -
La informacin debe ser la correcta.
Los avances debe entregarse a tiempo.
Debe dar una idea real de lo ejecutado.
Tener actualizado el avance de las actividades de pre
parada, parada y post parada, curva S, para el efectivo
control y suministro de la informacin detallada y precisa
a los supervisores y resto del equipo.
3.4.1. Proceso de Avance y Actualizacin de Ejecucin:

Desarrollar el proceso de avance y actualizacin de ejecucin
de los trabajos de parada, que incluye a detalle lo que esta
realmente sucediendo en campo, el cul se debe tener especial
cuidado en los sub procesos siguientes:.
3.4.1.1. Reportar el Status de Actividades por Turno: Los
planificadores asignados a la parada, son los encargados de
reportar el status de actividades programadas por turno
diario de trabajo, cuya informacin debe ser la ms acertada
y real posible, para ello es fundamental que cada
planificador interactu con el supervisor de rea,
responsable de las actividades. En esta fase es clave que
los planificadores tengan experiencia y conocimiento en el
desarrollo de actividades de paradas de plantas.
3.4.1.2. Cargar Porcentaje de Avance de los Turnos Diarios Al
Project y Actualizar Programa: Carga del % de avance
diario de actividades al sistema Project, luego actualizar
programa y emitir resumen de eventos de alerta o reas de
atencin, cada vez que se detecte alguna desviacin, la cul
puede ser por arriba o por debajo de la curva normal
planificada. En esta fase se toman decisiones para activar
mecanismos de correccin a tiempo.
3.4.1.3. Se Completo el 100% del Trabajo Programado?: Si la
respuesta es si, ir a la actividad 3.4.1.5. Si la respuesta es
no, ejecutar la actividad 3.4.1.4.
3.4.1.4. Completar la Ejecucin Real de los Trabajos: Continuar
con la ejecucin de los trabajos, hasta terminar su
completacin.
3.4.1.5. Cierre del Pedido de Trabajo: Cerrar los pedidos de
trabajo en sistema Oracle de mantenimiento, cargando las
horas hombre reales, materiales, repuestos y equipos.
3.4.1.6. Cierre de Equipo: Firmar reporte de cierre de equipo, entre
mantenimiento, tcnico y operaciones como custodios y
responsables del trabajo.
3.4.1.7. Retiro de Ciegos, Purgar y Arrancar Planta: Completar el
retiro de ciegos, prestar apoyo a produccin e iniciar
arranque de planta de acuerdo al procedimiento de
- 173 -
operaciones.
3.5. Proceso de Post Parada: Comprende las actividades que se
ejecutan despus de haber terminado la fase de ejecucin del
mantenimiento de los equipos y sistemas y donde la planta se
encuentra en fase de operacin normal. En esta etapa se tiene
muy en cuenta aspectos gerenciales que representan hitos
importantes a ejecutar y que no se deben perder de vista, estos
son:
3.5.1. Plan Gerencial De Post Parada: Se re- estructura la
organizacin, optimizando el personal necesario para los
trabajos de esta fase.
3.5.2. Desmovilizacin y Logstica: Inicia por parte de la contratista,
la desmovilizacin de instalaciones temporales, salida de
equipos de izamiento, retiro de andamios, desmantelamiento de
tuberas temporales, limpieza general del reas de trabajo,
campamento temporal, as como la desincorporacin del
personal contratado.
3.5.3. Materiales y Herramientas: Despacho de equipos y
accesorios de apoyo, se realiza la devolucin a almacn de los
materiales y repuestos sobrantes, y se reubican los discos
ciegos de planta.
3.5.4. Acciones de operaciones: Verifica y chequea que la lista de
discos ciegos hayan sido normalizados de acuerdo al proceso
de arranque de planta. En cunto a los permisos de post
parada deben estar listos, preparados y en carpetas para poder
terminar en forma efectiva los trabajos de post parada.
3.5.5. Planificacin Post Parada y Programacin: Planificar,
programar y ejecutar las actividades que corresponden a los
trabajos de post parada, emitiendo los programas diarios de
trabajo de post parada. El cul incluyen: Programa de retiro
de andamios, programa de egreso del personal diario,
completar la instalacin de aislamientos trmicos en accesorios
y tuberas. Se ejecuta la programacin y actualizacin diaria de
trabajos de post parada para ser distribuidos entre el personal
clave y supervisores, hasta la terminacin de los mismos.
3.5.6. Resultados de La Ejecucin: Una vez terminado el
mantenimiento de los equipos, se emiten los formatos de
entrega de equipo y aceptacin tcnica definitiva.
- 174 -
FASE IV: CIERRE DE LA PARADA
Equipo natural
4.1. Plan de Cierre: Esta fase de cierre de la parada debe realizarse de trabajo /
inmediatamente al finalizar los trabajos de post parada, dado Especialistas de
que la experiencia del desarrollo de los trabajos estn frescos Area /
en nuestras mentes y de las contratistas. Este procedimiento
Contratistas.
consiste en generar los informes finales de los trabajo,
resaltando las condiciones encontradas, trabajos ejecutados y
recomendaciones para la prxima parada de planta. En el plan
de cierre de los trabajos de parada normalmente se consideran
los siguientes aspectos:
4.1.1. Procedimiento de cierre de contratos y rdenes de servicio,
segn norma interna de SUPERMETANOL.
4.1.2. Elaboracin de informes de los trabajos por especialidad,
realizado por la unidad de Planificacin y mantenimiento.
4.1.3. Elaboracin del dossier de control de calidad e informes
realizado por la seccin de Inspeccin de equipos.
4.1.4. Lista de trabajo diferidos para la prxima parada de planta.
4.1.5. Lista de materiales sobrantes y equipos retirados que sern
desincorporados.
4.1.6. Determinacin del monto real de la parada.
4.1.7. Las buenas prcticas indican que este cierre debe ejecutarse
en un tiempo no mayor de treinta das calendarios.
4.2. Cierre de Parada: Ejecutar el cierre a detalle de todos los

aspectos enunciados en el punto anterior y que se explica a
continuacin:
4.2.1. Procedimiento de Cierre de Contratos y Ordenes de

Servicio: Seguir procedimiento interno de compra y
contrataciones GPC - P -02.
4.2.2. Elaboracin de Informes de Trabajos Por Especialidad:
Cada especialidad, Mecnica Esttica, Mecnica Rotativa,
Instrumentacin y Electricidad, deben ejecutar los informes de
los trabajos realizados a los equipos de su rea respectiva, en
ella se indica la situacin encontrada, es decir su estado actual
al momento de parar y abrir el equipo; trabajos realizados en el
mantenimiento, resaltando cambios importantes, como
reemplazo de componentes internos crticos, si es
mantenimiento menor o mayor de los mismos, horas hombres
empleadas y asistencias tcnicas de apoyo para la ejecucin
satisfactoria del mantenimiento y por ltimo se destaca las
recomendaciones y acciones a tener en cuenta para la prxima
parada de planta.
- 175 -
4.2.3. Elaboracin del Dosier de QA/QC: La seccin de Inspeccin
de equipos, con apoyo de la de Ingeniera se encargan de
elaborar el dossier de control y aseguramiento de calidad
puesta en ejecucin durante el desarrollo de los trabajos de
parada de planta. En esta se debe dejar constancia de todos
los reportes de inspeccin que se ejecutaron en los trabajos,
apoyados en los reportes de resultados de pruebas e
inspecciones especiales realizados por entes externos
(Especialistas). Normalmente este dossier debe estar bien
elaborado con suficiente documentacin y soporte tcnico. En
la parte final de este documento debe formularse las
recomendaciones tcnicas para los equipos y sistemas que se
deben ejecutar en la prxima parada de planta programada.
4.2.4. Lista de Trabajos Diferidos Para la Prxima Parada de
Planta: Los trabajos que forman parte de esta lista diferida se
puede identificar en tres fases: la primera en plena fase de
elaboracin de los alcances de trabajos (debe ser mnima),
donde una de las razones de diferir el trabajo podra ser la falta
de justificacin tcnica viable de su ejecucin. La segunda se
pueden encontrar en la fase de ejecucin de los trabajos de
parada, y que en la mayora de los casos se ejecutan, y la
tercera fase es en pleno arranque y estabilizacin de
operaciones de planta (por ejemplo alguna fuga de vapor donde
su mitigacin se ejecuta con acciones preventivas y
temporales) pero que an no se ha restaurado las condiciones
confiables de operacin. Esta lista es la primera que se discute
al momento de iniciar la planificacin de los trabajos de la
siguiente parada de planta programada.
4.2.5. Lista de Materiales Sobrantes y Equipos Desincorporados:
Todos los materiales sobrantes de parada de planta deben ser
devueltas a almacn. Para llevar a cabo esta operacin, las
unidades de mantenimiento y de ingeniera deben llenar los
formatos de entrega de materiales para su respectiva descarga
en el sistema ORACLE. Por otro lado para los equipos
desincorporados, debe ser la Gerencia General quin indicar
las acciones a tomar una vez se tenga la aprobacin de la junta
directiva de la empresa.
4.2.6. Determinacin del Monto Real de la Parada: Consiste en
cuantificar los costos reales incurridos en la ejecucin de los
trabajos de parada de planta. Se dice que un buen cierre
financiero de los proyectos de parada de plantas deben estar
en el orden del +/- 10% de desviacin con respecto al
presupuesto original aprobado.
4.3. Lecciones Aprendidas: Consiste en realizar un anlisis
exhaustivo al desempeo de las actividades realizadas durante
la ejecucin del proyecto de parada y analizar la lista de
oportunidades de mejora que debemos implementar para los
nuevos proyectos de paradas de plantas. Esta lista generada
- 176 -
como lecciones aprendidas, sirven para implementar el plan de
mejoramiento continuo, donde la informacin se genera y
detecta en plena ejecucin de parada, as podemos mencionar
los siguientes aspectos claves que requieren su anlisis:
4.3.1. Evaluar los informes de cierre de trabajos de parada.
4.3.2. Analizar el tiempo de antelacin en la conformacin del equipo
natural de trabajo para desarrollar la planificacin integral del
proyecto de parada.
4.3.3. Revisar el tiempo de atencin y dedicacin de los
departamentos claves a los procesos de aseguramiento de
materiales, repuestos y contratacin de los paquetes de trabajo.
4.3.4. Analizar la disponibilidad real de especificaciones y data tcnica
de equipos y sistemas en Oracle.
4.3.5. Evaluar los indicadores de gestin, financiero, de cumplimiento,
trabajos extras y tiempos de ejecucin.
4.3.6. Oportunidades de Mejora.
1.1.
4.4. Crear Plan de Mejoramiento Continuo: Para crear el plan de
mejoramiento continuo, las gerencias deben estar convencidas
de su necesidad e implementacin de las nuevas metodologas
de confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad de equipos y
sistemas, que mediante su aplicacin se obtienen mejoras en
los procesos y permite tanto al equipo natural de trabajo y a las
gerencias involucradas optimizar el alcance general de trabajos
de paradas de plantas. En Resumen cuando desarrollemos la
planificacin integral de un proyecto de parada de planta, se
debe realizar algunas consideraciones de factores adicionales
de confiabilidad, donde se buscan dar respuestas a las
siguientes interrogantes:
4.4.1. Que actividades deben ser realizadas durante la parada.
4.4.2. Como podemos optimizar costos y tiempos de ejecucin.
4.4.3. Que actividades no se requieren hacer en parada.
4.4.4. Que actividades deben hacerse durante el mantenimiento
ordinario y en que momento.
4.4.5. Que actividades pueden hacerse en la prxima parada de
planta programada.
A partir de la identificacin de las oportunidades de mejoras, se
asignan recursos y se definen las acciones correctivas a tomar
para, siguiendo una metodologa de anlisis causa efecto y
estableciendo prioridades en la solucin de las causas,
implantar las mejoras en los procesos 18 meses antes de iniciar
el nuevo proyecto de Parada de Planta.
- 177 -
Debo terminar diciendo que la participacin efectiva y oportuna
del equipo natural de trabajo es la principal clave para lograr la
meta de conformar un alcance ptimo de trabajo. Adems no
cabe la menor duda que para lograr los objetivos descritos en
este procedimiento de parada hay que trabajar con mucha
perseverancia, en donde el involucramiento clave esta dada
desde la Gerencia General hasta los niveles inferiores de la
organizacin.
- 178 -

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