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GUA DE PLANIFICACIN

ESTRATGICA
FUNDACIN INTERARTS

Junio 2012
GUA DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

PRESENTACIN

Fundada en 1995, INTERARTS es una agencia privada con proyeccin


internacional dedicada a:

apoyar el diseo de polticas culturales,


contribuir a los procesos de desarrollo desde el sector cultural,
facilitar la transferencia de conocimientos e informacin en el campo de la cultura.

Nuestras principales reas de actividad son las polticas culturales y la cooperacin


cultural.

Actualmente estamos presentes en campos innovadores como los relativos a


derechos culturales y economa creativa y cultural.

Buscamos incorporar un enfoque cultural a los proyectos de desarrollo humano.

INTRODUCCIN A LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

Planificar es algo esencial. En un mundo de recursos limitados, especialmente en el


mbito del sector no lucrativo, la planificacin es una potente herramienta que permite
decidir como optimizarlos. Nos ayuda a tomar decisiones sobre la priorizacin de los
objetivos, problemas y necesidades, y seleccionar el mtodo ms adecuado para
efectuar una intervencin de calidad.

La planificacin es una actividad racional que tiene por objeto decidir sobre la
asignacin de recursos escasos en el logro de objetivos mltiples, a travs de medios
adecuados.

La planificacin sirve para analizar la situacin, decidir en qu direccin queremos


transformarla, y utilizar eficazmente los recursos, seleccionando entre determinadas
alternativas la ms adecuada.

As la planificacin implica:

Establecer el orden de importancia de los objetivos, de acuerdo con los recursos


de los que se dispone.
Prever las variables que pueden intervenir para anticipar las condiciones futuras.

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Escoger entre acciones alternativas las ms convenientes para los objetivos en


base a situacin actual y a la prevista para el futuro.
Decidir el orden de las acciones en el tiempo y su orden.
Seleccionar los recursos de entre disponibles en funcin de las acciones en cada
momento.
Prever plazos en la consecucin de objetivos.
Presupuestar costes.
Asignar tareas y responsabilidades para la ejecucin.
Establecer un sistema de control y seguimiento de las acciones y la consecucin
de objetivos.

La planificacin estratgica es la herramienta que utiliza la Fundacin para el


diagnstico, el anlisis, la reflexin y la toma de decisiones, sobre sus objetivos y el
enfoque de sus actividades futuras, para adaptarse a los cambios y las demandas del
entorno de acuerdo con su razn de ser.

Mediante la planificacin estratgica, la Fundacin expresa su visin acerca de cmo


debe ser el mundo, para destacar los temas que considera clave, y reflejar sus ideas
sobre cmo deben afrontarse los problemas sociales. La planificacin estrategia de la
Fundacin es la promesa que hace como organizacin a la sociedad civil.

Mediante la planificacin estratgica no slo nos adaptamos al entorno, sino que


creamos nuestro un futuro deseado, como organizacin interna como objetivos
sociales cumplidos.

Nuestra planificacin estratgica definir nuestras lneas maestras de actuacin, sobre


la base de nuestro conocimiento de las relaciones entre la Fundacin, sus acciones, el
entorno y los resultados, y guiar nuestra toma de decisiones en los diferentes niveles
de la organizacin.

La elaboracin del Plan Estratgico requerir el esfuerzo y participacin activa de


todas las personas implicadas.

El esfuerzo mencionado se enfocar en:

la recogida de informacin,
el desarrollar y el anlisis de alternativas estratgicas,
determinar las consecuencias futuras de las decisiones propuestas.

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PROCESO DE ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO

El proceso de elaboracin del plan estratgico de la Fundacin tendr las siguientes


etapas consecutivas:

1. Toma de conciencia y organizacin del proceso. Responde a la pregunta de


quines somos y qu es lo que hacemos.

1.1. Reflexin interna: razn de ser


1.2. Conciencia estratgica y voluntad de planificar.
1.3. Revisin de la identidad de la Fundacin.

2. Anlisis estratgico. Responde a la pregunta de dnde estamos como


organizacin.

2.1. Revisin de los agentes afectados por nuestra actividad.


2.2. Revisin de los valores de la Fundacin.
2.3. Anlisis estratgico interno y externo.

3. Formulacin de la estrategia. Responde a la pregunta de dnde queremos llegar y


qu debemos hacer para alcanzarlo.

3.1. Revisin de la visin.


3.2. Revisin de la misin.
3.3. Definicin de objetivos.
3.4. Definicin de estrategias.
3.5. Redaccin del plan.

4. Implantacin de estrategias. Responde a la pregunta de qu tenemos que hacer


para aplicar la estrategia.

5. Control estratgico. Responde a la pregunta de qu estamos haciendo.

TOMA DE CONCIENCIA Y ORGANIZACIN DEL PROCESO

Es la etapa principal de la planificacin estratgica. Es la etapa previa imprescindible


para evitar el fracaso en la planificacin.

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Reflexin interna: razn de ser

En este punto, mediante la reflexin interna, estableceremos los siguientes elementos


esenciales de la planificacin:

El alcance.
La metodologa
Recursos humanos y materiales que intervendrn en el proceso.

En esta etapa, la Direccin de la Fundacin toma la decisin de planificar y la


comunica al resto de la organizacin.

Conciencia estratgica y voluntad de planificar

La necesidad de planificar la estrategia debe emanar de la Direccin y de su


compromiso con los fines de la Fundacin. As pues la decisin de planificar la
estrategia corresponde a la direccin.

El proceso de planificacin requiere que la organizacin le dedique recursos, y que sus


miembros dediquen tiempo al anlisis y la elaboracin del plan.

De forma esquemtica, para que tengamos xito en el proceso ser preciso:

El compromiso de liderazgo de la direccin de la Fundacin.


La voluntad y el compromiso de la direccin de asignar los recursos fsicos y
humanos.
La decisin de iniciar un proceso de planificacin la tomar de manera formal por
la junta directiva de la Fundacin y determinar lo siguiente:
o El alcance de la planificacin (afectar a toda la organizacin o slo a una
parte, unidad o zona geogrfica)
o Duracin del plan.
o La participacin: Quin participa a lo largo del proceso, departamentos,
unidades o personas.
o Las fases del proceso. Detallar las tareas, actividades, plazos, etc.
La capacidad de replantear la situacin actual y buscar nuevas alternativas.
La asignacin de responsabilidades entre las personas involucradas en el proceso.
Y constitucin de un grupo de trabajo formal dotado de normas de funcionamiento
apropiadas.
La accesibilidad de la informacin necesaria.
Un compromiso real con el anlisis de los programas.

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Se crearn dos grupos de trabajo. A saber:

El comit de planificacin.- Lo formarn dos o tres responsables de alto nivel


miembros de la junta. Este comit dar las pautas y validar el trabajo del equipo
tcnico de planificacin. En concreto: supervisar todo el proceso, marcar la poltica y
la direccin de los trabajos y garantizar que se cumplan los plazos.

El equipo tcnico de planificacin.- Compuesto por no ms de cuatro personas. Ser el


responsable del desarrollo tcnico del proceso, de la formacin y implicacin de los
miembros de la organizacin, en su caso formar otros grupos de trabajo y de
dinamizar el proceso, decidir las tcnicas y herramientas a emplear, implementar los
diferentes pasos del proceso y elaborar los documentos a presentar al comit de
planificacin. Dos personas de este grupo sern las responsables de la redaccin del
plan definitivo.

Revisin de la identidad de la Fundacin

La toma de conciencia requiere una descripcin general de la organizacin.

Se revisarn variables bsicas como:

Historia de la Fundacin y sus orgenes.


Tamao.
Actuaciones recientes.
Estilo y forma de la direccin.
mbito geogrfico.
Forma jurdica.

Estos factores nos dan el marco general en el que se acta la Fundacin y


contextualizan su situacin y nos dan el punto de partida.

Ser imposible comprender la realidad de la Fundacin en cada momento si no


conocemos su historia. Los fines, principios y normas que le dieron su origen
determinan la referencia base del plan estratgico. El pasado es muy til como base
para evaluar la situacin presente y los posibles desarrollos futuros.

Recopilaremos pues, toda aquella informacin cuantitativa y cualitativa que pueda ser
relevante para enmarcar el nuevo plan estratgico.

El anlisis se har tambin externo que nos limita aquello que podemos y no podemos
hacer. Revisaremos:

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El marco institucional
Legislacin y normativa aplicable.
Situacin econmica general.
Situacin econmica de los agentes afectos a nuestra actividad.

ANLISIS ESTRATGICO

El anlisis estratgico es nos conduce a determinar:

Amenazas y oportunidades que el entorno supone para la Fundacin


Fortalezas y debilidades que la Fundacin presenta en relacin a actividad.

En funcin de esos factores obtendremos un diagnstico y una evaluacin de la


posicin competitiva de la Fundacin.

Analizamos pues tanto la organizacin como el entorno.

Los objetivos de este anlisis son:

Disponer de informacin fiable para elaborar el plan estratgico.


Identificar y analizar las tendencias que van a modificar el entorno.
Facilitar el anlisis de los aspectos institucionales de forma participativa, y
fomentar la creatividad de los miembros de la organizacin.
Sistematizar la evaluacin.

Los pasos a seguir son:

Anlisis de los grupos de inters.


Anlisis de los valores.
Anlisis interno:
Anlisis de recursos
Anlisis de capacidades.
Anlisis externo:
Entorno genrico.
Entorno especifico.

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Anlisis de los grupos de inters

Los grupos de inters son los actores implicados que tienen unos determinados
objetivos e intereses vinculados con la actuacin de la organizacin. Es decir, sus
objetivos estn condicionados a nuestros objetivos y, a su vez, los condicionan.

Dado que nuestros recursos van a ser son escasos y nos debemos a nuestros propios
principios y valores, no podremos atender los intereses de todos los grupos de inters.
Sin embargo, si los mismos no se sienten satisfechos, ejercern su presin sobre la
Fundacin para tratar de lograr sus objetivos particulares. El anlisis estratgico
prever estas tensiones y perseguir la optimizacin de las fuerzas contrapuestas.

El anlisis de los grupos de inters sentar las bases para el diseo de los servicios
que ofrece la Fundacin que optimicen la satisfaccin de los grupos de inters.

El trabajo a realizar en este anlisis es el siguiente:

1. Identificacin de los grupos inters.


2. Determinacin de sus objetivos.
3. Evaluar la importancia e influencia de cada grupo para/sobre la Fundacin.

Identificacin

Describiremos dos tipos de grupos de inters:

1. Internos: personas, grupos, reas o departamentos internos relacionados directa y


permanentemente con la gestin de la organizacin.
2. Externos: personas, organizaciones, grupos o sectores de gran importancia para la
organizacin, pero ajenos a sta.

Personas beneficiarias, personal remunerado, asociaciones, voluntarios, proveedores,


colaboradores, polticos, donantes, directivos, acreedores, competidores, grupos de
presin, socios, financiadores y administraciones pblicas, entre otros, pueden ser
grupos de inters.

Evaluar la importancia e influencia

Condicionar las decisiones que tomemos segn la atencin que prestemos a sus
intereses.

La importancia de un grupo depender de tres factores:

1. El poder o capacidad de influencia.

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2. Legitimidad (segn si sus objetivos son deseables o aceptados por la Fundacin, y


lo alineados que estn con nuestras normas y valores).
3. La urgencia o inters en influir con sus expectativas en la eleccin de las
estrategias de la Fundacin para conseguir sus objetivos.

Bajo Inters Alto Inters


Bajo Poder Esfuerzo Mnimo Mantener Informados
Alto Poder Mantener Satisfechos Elementos Clave

Anlisis de valores

Revisaremos la filosofa de la Fundacin determinada por:

Nuestros valores.
Nuestros principios.
Nuestras creencias.

Como fundamentos en los que la Fundacin desarrolla su actividad.

Nuestros valores determinan la relacin entre la Fundacin y sus socios, los


voluntarios, los beneficiarios, los financiadores, los proveedores y la sociedad en
general.

Nuestros valores nos proporcionan un sistema para el establecimiento de nuestras


polticas y suponen una gua para los miembros de la organizacin, determinan
nuestro comportamiento.

Anlisis interno

Mediante el anlisis interno identificamos las fortalezas y debilidades de la Fundacin


en el momento de la formulacin estratgica.

Analizaremos tres aspectos bsicos de la Fundacin:

1. Anlisis financiero: Estructura y situacin financiera


2. Anlisis de gestin o funcional: Eficiencia y de eficacia de las funciones de la
Fundacin y de sus operaciones bsicas.
3. Anlisis estratgico: Perfil estratgico y capacidad de la organizacin.

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Un elemento crtico del anlisis interno es el anlisis de recursos y capacidades:

Recursos. Factores o activos disponibles para realizar nuestras acciones. Pueden


ser fsicos, tecnolgicos y humanos como organizativos.
Capacidades. Competencias o habilidades de la Fundacin que permiten realizar
una actividad concreta.

El estudio adecuado de los recursos y las capacidades asegurar que las fortalezas
sean plenamente utilizadas y sus debilidades protegidas. El anlisis de los recursos y
capacidades resulta esencial para la elaboracin del plan estratgico.

Para realizar este trabajo:

Identificaremos nuestros recursos y capacidades y determinaremos su potencial.


Valoraremos en qu medida estos recursos y capacidades realmente son tiles
para los proyectos y servicios que ofrecemos.
Analizaremos las diferentes opciones estratgicas desde los recursos y las
capacidades disponibles y su valor potencial.

Anlisis externo

El entorno modifica nuestras actividades.

Entendemos por entorno a todos aquellos factores externos a la Fundacin no


podemos controlar y que tienen una influencia significativa en el xito de nuestra
estrategia

Distinguiremos dos tipos de entorno:

El genrico.- Medio externo que rodea a la organizacin e incluye un amplio


conjunto de factores que delimitan el marco general de las organizaciones.

En el estudio del entorno genrico observaremos las tendencias ms significativas


que puedan afectar al desarrollo de la Fundacin, es decir, aquellas ideas,
acuerdos o hbitos que se estn introducindose en la sociedad o que lo harn en
un plazo corto de tiempo. Distinguimos seis varaibles:

1. Polticas
2. Econmicas
3. Socioculturales
4. Tecnolgicas.

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5. Medioambientales
6. Legales

El especfico.- Condiciones y colectivos que afectan de la misma forma a todas las


organizaciones de nuestro sector o rea de actividad.

Atenderemos aqu a los factores del entorno que afectan al conjunto de


organizaciones con caractersticas similares a las nuestras y con las que se
relaciona directamente la Fundacin. Resumiendo, centraremos el anlisis en:

1. El sector donde acta la Fundacin.


2. Agentes externos que tienen que ver con la Fundacin, como:
Los beneficiarios.
Los colaboradores, personas u organizaciones que contribuyen a la
realizacin de nuestras las actividades.
Proveedores.
Competidores u organizaciones que realizan actividades semejantes

El anlisis DAFO

El anlisis DAFO es el mtodo ms sencillo y eficaz para decidir sobre nuestro futuro.
Nos ayudar a plantear las acciones que deberamos poner en marcha para
aprovechar las oportunidades detectadas y a preparar a la Fundacin contra las
amenazas teniendo conciencia de nuestras debilidades y fortalezas.

El principal objetivo del anlisis DAFO es ayudarnos a encontrar los factores


estratgicos crticos, para, una vez identificados, usarlos y apoyar en ellos los cambios
organizacionales: consolidando las fortalezas, minimizando las debilidades,
aprovechando las ventajas de las oportunidades, y eliminando o reduciendo las
amenazas.

Para detectar nuestras fortalezas revisaremos nuestras historias de xito, los valores
de nuestros fundadores, en las cualidades de nuestros colaboradores. Para detectar
nuestras debilidades pensaremos en nuestra capacidad financiera, la disponibilidad de
voluntarios o los sistemas de comunicacin interna y externa.

Para advertir oportunidades debemos pensar por ejemplo en posibilidades de nuevas


fuentes de financiacin, intereses en la comunidad o el aumento en la calidad de
servicios. Para anticipar las amenazas revisaremos la situacin de organizaciones
competidoras con fines similares que luchan por obtener las mismas subvenciones.

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Nuestro anlisis DAFO se basar en el anlisis interno y el anlisis externo de la


Fundacin.

I. Anlisis Interno de la organizacin:

Fortalezas:

Describiremos los recursos y habilidades de la Fundacin. Factores de


diferenciacin. Especializacin. Experiencia. Conocimientos. Saber hacer.

Debilidades:

Describiremos los factores que nos sitan en una posicin desfavorable


respecto a la competencia.

Para realizar este anlisis interno tomaremos en consideracin los recursos,


actividades y riesgos.

II. Anlisis Externo de la organizacin:

Oportunidades:

Describiremos los posibles mercados, nichos de necesidades, que estn a la


vista de todos, pero deben ser reconocidas a tiempo.

Amenazas:

Describiremos los factores que pueden poner en peligro la supervivencia de la


organizacin, y que si son reconocidas a tiempo pueden esquivarse o ser
convertidas en oportunidades.

Para realizar el anlisis externo tomaremos en consideracin el anlisis del entorno,


de los grupos de inters, de los aspectos legislativos, demogrficos y polticos.

Una vez descritas las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades de la


organizacin podemos construiremos la matriz DAFO para visualizar y resumir la
situacin actual de la Fundacin

Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran


generar muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en las reas
donde la organizacin encuentra dificultad para alcanzar elevados niveles de
desempeo.

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A. ACCIONES PARA IDENTIFICAR OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EN EL


ENTORNO:

Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran


generar muy altos desempeos.

Las amenazas organizacionales estn en las reas donde la organizacin encuentra


dificultad para alcanzar elevados niveles de desempeo.

Consideremos:

Anlisis del Entorno. Estructura de la organizacin. Proveedores, canales de


distribucin, clientes, mercados, competidores.

Grupos de inters. Administraciones Pblicas, instituciones, sindicatos, socios,


comunidad.

El entorno visto en forma ms amplia. Aspectos demogrficos, polticos, legislativos,


etc.

Nos preguntamos:

Cules son las mayores amenazas que la organizacin, enfrenta en el entorno?

Cules son las mejores oportunidades que tiene la organizacin?

B. ACCIONES PARA IDENTIFICAR FORTALEZAS Y DEBILIDADES INTERNAS

Consideremos:

Anlisis de Recursos. Capital, recursos humanos, sistemas de informacin, activos


fijos, activos no tangibles.

Anlisis de Actividades. Recursos gerenciales, recursos estratgicos, creatividad.

Anlisis de Riesgos. Con relacin a los recursos y a las actividades de la organizacin.

Anlisis de nuestra cartera de proyectos, de nuestro CV como organizacin. La


contribucin consolidada de las diferentes actividades de la organizacin.

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Nos preguntamos:

Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde creemos que superamos a
nuestros principales competidores?

Cules son aquellos cinco a siete aspectos donde creemos que nuestros
competidores nos superan?

Al evaluar las fortalezas de la Formulacin, debemos tener en cuenta que ests se


pueden clasificar as:

I. Fortalezas Comunes

Cuando una determinada fortaleza es poseda por un gran nmero de organizaciones


competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran nmero de organizaciones
competidoras estn en capacidad de implementar la misma estrategia.

II. Fortalezas Distintivas

Cuando una determinada fortaleza es poseda solamente por un reducido nmero de


organizaciones competidoras. Las organizaciones que saben explotar su fortaleza
distintiva, generalmente, logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades
econmicas por encima del promedio de su actividad. Las fortalezas distintivas
podran no ser imitables cuando:

Su adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica nica


que otras organizaciones no pueden copiar.
Su naturaleza y carcter podra no ser conocidos o comprendidos por las
organizaciones competidoras.

III. Fortalezas de Imitacin de las Fortalezas Distintivas

Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra organizacin y de convertirla en


una estrategia que genere utilidad a nuestra organizacin.

La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible, cuando subsiste despus que


cesan todos los intentos de imitacin estratgica por parte de la competencia.

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FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO

Misin

La declaracin de Misin nos ayuda a mantener claridad proporcionando un marco de


referencia para todas las decisiones que vayamos a tomar.

Una Misin bien formulada no se debe confundir con los objetivos de la organizacin,
la Misin trata sobre el beneficio que ofrecemos al cliente, se enfoca desde su
perspectiva.

La declaracin de Misin describe el concepto de la organizacin, la naturaleza de


nuestros servicios, el porqu estamos en l, a quin servimos y los valores bajo los
cuales pretendemos funcionar.

Una organizacin sin Misin no tiene identidad, ni un camino claro sobre el dirigir sus
pasos.

Utilizaremos una serie de preguntas genricas que nos ayuden a identificar los
aspectos a incluir en la declaracin de Misin. Todas estas preguntas podran
resumirse sin dificultad en tres cuestiones bsicas:

1. qu hacemos?,
2. para quin lo hacemos?,
3. cmo lo hacemos?

Con ms detalle, debemos contestar a:

1. En qu actividad estamos?
2. En qu otras actividades podramos estar?
3. Por qu existimos, cul es nuestro propsito bsico?
4. Qu es lo distintivo u original de nuestra organizacin?
5. Quines son o deberan ser nuestros clientes?
6. Cules son o deberan ser nuestros servicios principales, presentes y futuros?
7. Cunto han cambiado los resultados de nuestra organizacin en los ltimos tres a
cinco aos?
8. Qu es probable que cambie en nuestro tipo de actividad en los prximos tres a
cinco aos?
9. Cules son o deberan ser nuestras principales preocupaciones econmicas?
10. Qu valores deberan ser importantes en el futuro de nuestra organizacin?

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Una misin bien formulada debe tener las siguientes caractersticas:

Clara, es decir, que pueda ser fcilmente comprendida y transmitida.


Concisa, que pueda ser recordada fcilmente por cualquier miembro.
Representativa de la cultura de la organizacin.
Entendible para que pueda ser una buena gua para la accin.
Realista, que es la razn que justifica la existencia de nuestra organizacin.
Adaptable, es decir, que los miembros deben adaptarla a sus diferentes reas de
responsabilidad.
Participada, que refleje un amplio consenso de los miembros de la organizacin.
Diferenciada de otras organizaciones, que deje claro cules son las principales
intenciones y aspiraciones de la organizacin y las razones de su existencia.
Abierta al futuro, que tenga la posibilidad de persistir durante un periodo de tiempo
suficiente.
Motivadora, es decir, capaz de movilizar a los miembros. La organizacin debe
tener la intencin y la capacidad de vivir de acuerdo a la formulacin de su misin.

La misin suele elaborarse teniendo en cuenta dos variables:

El campo de actividad de la organizacin, los tipos de proyectos que desarrolla, el


tipo de usuarios, el mbito geogrfico sobre el que interviene, etc.
Las capacidades esenciales que la organizacin ha desarrollado o puede
desarrollar

Visin

La declaracin de Visin es una representacin de lo que creemos que el futuro debe


ser para nuestra organizacin. Para nuestros clientes, trabajadores, voluntario.

La Visin debe ser: breve, fcil de captar y recordar, inspiradora, planteando retos
para su logro, creble y consistente con los valores estratgicos y la misin, clara
respecto a lo que debe llegar a ser la organizacin.

La Visin tiene que transmitir y plantear retos para todos porque nos tiene que llevar a
dnde queremos ir.

Al igual que para la Misin, utilizaremos una serie de preguntas que nos ayuden a
pensar mejor acerca de cmo debera ser el futuro de nuestra organizacin:

Qu es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestra organizacin?,


Qu me emocionara acerca de ser parte de esta organizacin en el futuro?

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Qu valores necesitan ser acentuados?

Definicin de los objetivos

Los objetivos son los resultados preestablecidos, ms o menos alejados en el tiempo,


que pretendemos alcanzar con nuestra propia accin. Determinan los resultados
finales deseados y nos dicen exactamente dnde estamos y dnde queremos estar en
un determinado momento. Forman una jerarqua que abarca desde aqullos ms
amplios a los ms especficos y, a su vez, stos pueden subdividirse en objetivos ms
especficos, y as sucesivamente. Es lo que se conoce como pirmide de objetivos,
donde los generales estn articulados en torno a objetivos especficos. Esto permite
que los objetivos ms generales puedan alcanzarse a travs de sus objetivos
especficos, ms operativos, y que los objetivos ms especficos queden enmarcados
por los objetivos ms generales. El objetivo ms complejo y ambicioso se vuelve fcil
de realizar gracias a su descomposicin en objetivos ms simples y accesibles.

La fijacin de objetivos generales y especficos:

Hace a los objetivos tangibles y les da una significacin y una importancia


concretas e inmediatas.
Constituye un medio para colmar la diferencia entre la amplitud de los objetivos a
largo plazo y los recursos limitados de los que se dispone.
Permite valorar, en cualquier momento y gracias a la referencia a los objetivos ya
alcanzados y a los todava por alcanzar, los progresos realizados para la
consecucin del objetivo final.

Para fijar los objetivos la Direccin recopilar informacin de los niveles ms bajos de
la organizacin que son los que viven el da a da real y se encontrarn ms motivados
en el cumplimiento de los objetivos que ellos mismos hayan propuesto.

Es necesario que los objetivos:

Se determinen en funcin de las necesidades reales de la organizacin y de sus


miembros.
Estn coordinados entre s, sean recprocamente compatibles y no divergentes ni
opuestos.
Se formulen de forma clara y con la indicacin de todos los elementos implicados
en su realizacin.
Se expresen en trminos precisos y, si es posible, cuantitativos, no en forma
genrica y abstracta. Un objetivo difuso es slo una aspiracin, no un objetivo.
Se fijen de forma que permanezcan suficientemente estables en el tiempo y
aseguren por consiguiente una apreciable continuidad de accin.

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Se den a conocer a todos los interesados. Siempre que se pueda se deben


establecer de comn acuerdo con los interesados o, por lo menos, deben tenerse
en cuenta sus observaciones y crticas al respecto.
Se puedan alcanzar con un esfuerzo razonable. Una facilidad excesiva puede
inducir a disminuir su importancia y a restar estmulo a su consecucin. Por el
contrario, una excesiva dificultad puede desanimar desde el principio a los que
tienen que cumplirlos.
No sean utpicos, sino fundados en la realidad, tengan en cuenta los recursos
disponibles y las posibilidades efectivas de alcanzarlos. Es mejor fijar un objetivo
modesto pero concreto y realizable que no un objetivo ambicioso pero irreal y
prcticamente inalcanzable.
Se fijen no slo con referencia a los aspectos y a las situaciones generales, sino
tambin para todos los aspectos, las situaciones y los sectores.
Se mantengan de forma constante equilibrio los unos respecto a los otros, para
evitar que se obstruyan mutuamente.
Se fijen en un nmero no demasiado elevado. La presencia de demasiados
objetivos es peligrosa por dos razones:

Lleva a desperdigar y a fraccionar excesivamente los esfuerzos.


Favorece el aplazamiento de los objetivos considerados menos urgentes,
ms difciles o menos gratos, con ventaja para los de ms fcil, inmediata o
grata realizacin.

Los objetivos deben ser SMART:

ESPECFICOS Qu se va a hacer exactamente


MEDIBLES Cul ser el resultado esperado, expresado en trminos cuantitativos y
cualitativos.
ALCANZABLES Son los objetivos realistas dado el tiempo, los fondos, la capacidad y la
habilidad del personal?
RELEVANTES Los objetivos abordan temas clave y presentan soluciones.
CONCRETOS EN EL Qu tiempo llevar lograr los objetivos.
TIEMPO

Definicin de estrategias

Una vez analizado el contexto interno y externo, y fijada la misin, visin y priorizados
los objetivos, pasaremos a la eleccin de las estrategias adecuadas. Una estrategia es
una lnea, un camino, que indica y plantea como lograr una misin u objetivo para
nuestra organizacin, muestra los pasos fundamentales que una organizacin debe
dar para el logro de los objetivos:

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En funcin del objetivo de la estrategia:

Estrategias organizativas
Estrategias programticas
Estrategias funcionales

En funcin de la posicin en el mercado:

Competencia
Complementariedad
Innovacin

En funcin de la relacin con el entorno:

Estrategia Anticipativa
Estrategia Adaptativa
Estrategia Reactiva

Priorizaremos las estrategias estando a los siguientes criterios:

Es interesante que incidamos en aquellas que potencian las fortalezas internas de


nuestra organizacin y nos ayuden a superar las debilidades principales, as como
posicionarnos mejor en el entorno en el que trabajamos.

La matriz de anlisis competitivo

Teniendo en cuenta que el entorno en que nos movemos es cada vez ms competitivo
utilizaremos herramientas de anlisis competitivo. Nos basaremos en aquellas
ventajas sobre las que podemos construir nuestra diferencia con respecto a otras
organizaciones del sector.

Para ello plantearemos una matriz que nos permita tomar decisiones sobre que
estrategias son ms convenientes adoptar ante determinados proyectos que este
prestando nuestra organizacin, o respecto a decisiones que puedan tomarse y que la
afecten.

Todas las organizaciones sin nimo de lucro necesitamos muchos recursos y


competimos entre nosotras para lograrlos. Por lo tanto, no debemos desarrollar
proyectos que ya existen, debemos evitar el solapamiento con otras ONGs.

Nuestro objetivo debe ser ofrecer a la sociedad servicios deficientes de calidad.

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Para tomar estas decisiones nos ayudaremos de la siguiente batera de preguntas:

Somos la mejor organizacin para ofrecer ese servicio/proyecto?


Es la competencia buena para los usuarios?
Estamos creciendo volvindonos demasiado dbiles para mantenernos?
Deberamos colaborar con otras organizaciones en la prestacin de servicios?

Nuestra matriz combinara distintos criterios de anlisis para darnos recomendaciones


sobre las estrategias a seguir en funcin de nuestro posicionamiento en el sector.

AltoAtractivo BajoAtractivo
Cobertura Cobertura Cobertura Cobertura
Alta Baja Alta Baja

POSICIN5.
Convertirse
Posicin POSICIN6.
POSICIN1. POSICIN2. enel
Buenaadecuacin

competitiva Almadela
Mantenerse Crecimiento referenteo
fuerte organizacin
transferira
lamejor
POSICIN8.
Posicin POSICIN4. POSICIN7.
POSICIN3. Transferiro
competitiva Capacitarse Retirada
Abandonar realizaren
dbil oabandonar Ordenada
coordinacin
POSICIN10.Retirada
Malaadecuacin POSICIN9.Abandonar
Ordenada

Al tomar nuestras decisiones sobre la matriz seguiremos los siguientes criterios:

1. Servicios con alto grado de adecuacin a la misin. Abandonaremos de forma


gradual aquellas estrategias que no coincidan con este criterio (posiciones 9 y 10).
2. Estrategias en las que la organizacin mantiene una posicin solvente y
fuerte. (1, 2, 5 y 6). No enfocaremos en ellas.
3. En casos de posicionamiento dbil debemos estudiarlos cuidadosamente en
funcin de su viabilidad econmica, capacidad de al organizacin, posibilidad de
potenciar nuestras fortalezas (4), abandonarlas (3 y 7) o buscar sinergias y
alianzas con otros actores.

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La redaccin del plan estratgico

Realizado el anlisis de la organizacin y del entorno, definidas la misin y la visin,


los objetivos y estrategias, redactaremos el plan estratgico.

En la redaccin pondremos de forma ordenada y sistemtica la informacin


acumulada.

Se nombrar un equipo de dos personas para la redaccin.

La redaccin ser revidada por el comit de planificacin y despus aprobado por


la junta directiva.

La redaccin deber guardar las siguientes caractersticas:

Claridad
Sencillez.
Lgica.
Ajuste a la realidad objetiva.
Precisin.
Continuidad.
Unidad.
Elasticidad para poder adaptarse de forma gil.
Estabilidad.
Economa.
Debe responder siempre a las exigencias de la situacin
Aceptacin.

El documento del un plan contendr los siguientes apartados:

A. Presentacin del Plan. Una carta de presentacin del presidente introduce el plan y
le da un sello de aprobacin.
B. Introduccin. En una o dos pginas deben quedar reflejados los aspectos
fundamentales del plan, funcionando a modo de resumen de los elementos
esenciales. Dando respuesta a preguntas como:
Cul es la situacin actual?
Hacia dnde quiere dirigirse la organizacin?
Cmo lograr sus objetivos?
Los valores y principios, la misin, visin y las principales lneas estratgicas.
Descripcin del proceso de planificacin, haciendo hincapi centrndose en los
elementos metodolgicos ms importantes, participantes y alcance del plan.
C. Anlisis del entorno: Principales datos del entorno, centrndose en:

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Tendencias y escenarios.
Perspectivas y evolucin del entorno.
D. Anlisis de la organizacin: Condiciones generales, de la competencia, la
organizacin, etc. que permitan constatar los resultados logrados en los ltimos
aos:
Breve historia de la organizacin.
Situacin actual.
Factores claves de la organizacin.
Principales personas beneficiarias.
Puntos fuertes y dbiles.
Elementos estratgicos.
Posicin de la organizacin.
E. Objetivos y Estrategias: Definicin de objetivos coherentes y jerarquizados a
lograr.
F. Sistema financiero y de control.

EL SEGUIMIENTO Y LA EVALUACIN DEL PLAN ESTRATGICO

Porqu podemos fracasar

Las razones ms habituales por las que podemos fracasar son:

Falta de apoyo de la alta direccin.


Falta de compromiso al planificar:
Confusin de los estudios con los planes:
El resto de la organizacin no se encuentra integrada.
La planificacin es una tarea distinta de la direccin.
Fallos en el desarrollo e implantacin de las estrategias ms importantes.
Los objetivos no son claros, alcanzables y realizables.
Falta de visin.
Imposibilidad para ver la planificacin como un proceso racional.
El plan estratgico se enfoca slo hacia la previsin.
No se ha dado importancia a las tareas de programacin de las estrategias.
El control se limita a un anlisis superficial de las desviaciones.
Falta de una delegacin clara.
Inflexibilidad.
Descoordinacin temporal entre el planificador y el controlador.
Resistencia al cambio.

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Fijacin de responsables, indicadores y metas

Responsables

Un organigrama es la representacin grfica de la estructura orgnica de una


organizacin o de una de sus reas o unidades administrativas, en las que se
muestran las relaciones que guardan entre s los rganos que la componen.

El organigrama contendr los siguientes datos:

Ttulos de descripcin condensada de las actividades,


Fecha de formulacin,
Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, etc.),
Leyenda (explicacin de lneas y smbolos especiales).

Se adjuntar la descripcin de las funciones o labores que realice cada una de las
unidades o departamentos que vayan a quedar representadas en el organigrama.

En la definicin y evaluacin de indicadores y metas se fijaran los nombres de los


responsables y unidades o departamentos de pertenencia que aparecern en el
organigrama de la organizacin.

El Plan Operativo o de Gestin es la concrecin de la estrategia aprobada por la


organizacin en un ejercicio determinado. De forma tal que un Plan Estratgico a tres
aos dar lugar a tres Planes Operativos o de Gestin, uno para cada ejercicio. En
dicho Plan Operativo o de Gestin se recogern las orientaciones generales para el
ao o periodo establecido, los objetivos especficos y resultados que se esperan
lograr, las actividades prioritarias a realizar para alcanzarlos, la distribucin de
responsabilidades, los recursos humanos, materiales y econmicos necesarios y los
mecanismos de revisin y seguimiento de los resultados.

Para poder verificar el cumplimiento del Plan se establecer un sistema de


seguimiento de los indicadores de manera tal que se puedan introducir las
correcciones necesarias para garantizar el logro de los objetivos y de los resultados
previstos. El proceso de seguimiento permitir detectar desviaciones e introducir
medidas correctoras.

Fijacin de Indicadores

Generaremos los indicadores de cada rea y proceso que nos permitan medir el logro
de los objetivos y metas.

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El fin primordial de emplear normas e indicadores es el de poder evaluar en trminos


cualitativos y cuantitativos la administracin y operacin de la organizacin.

Caractersticas de los indicadores son:

Objetividad en los indicadores cualitativos.


Precisin en los indicadores cuantitativos.
Compatibilidad con otros indicadores.
Que sea relevante para la toma de decisiones.
Lgico, factible, fcil de medir e interpretar.
Oportuno, confiable y verificable.
Aceptado por los responsables, directivos y/o personal de la organizacin.
Comparable con organizaciones de la misma actividad.

Formulacin de los indicadores

Es necesario definir el objetivo que se pretende alcanzar.


Deben enfocarse preferentemente hacia la medicin de resultados.
Estar acordados mediante un proceso participativo.
Formulacin mediante el mtodo deductivo.
Implantacin por el mtodo inductivo.
Validacin a travs del establecimiento de normas de comportamiento de lo
que se est midiendo.

Las siguientes preguntas nos ayudarn a efectuar la medicin son:

Qu es lo que se va a medir?
Quin realizar la medicin?
Qu mecanismo de medicin se va a utilizar?
Qu tolerancias de desviacin podrn determinarse?
Quin tiene inters en los resultados de la medicin?
Qu se har con los resultados?

Los indicadores debern permitirnos la medicin de:

El cumplimiento de los objetivos generales.


El cumplimiento de los objetivos especficos en actividades, programas,
proyectos y reas.
Las desviaciones que impidan el cumplimiento de los objetivos estratgicos.
La contribucin al logro de los objetivos estratgicos por rea.
La eficiencia, eficacia y economa en el uso y manejo de los recursos de la
organizacin.

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La productividad y el nivel de desempeo del personal.


El cumplimiento de los estndares de servicio.
La efectividad en el desarrollo de los procesos.
El alcance de las acciones y la identificacin de desviaciones.
El grado en que los productos y servicios satisfacen las necesidades y
expectativas de los personas usuarias.
El grado de satisfaccin, calidad, valores y efectos que percibe el cliente de la
organizacin.
Procesos clave y de apoyo.
El logro de las estrategias.

Se debern disear indicadores que reflejen el alcance y desarrollo de las estrategias


planteadas.

Cada indicador debern tener metas y acciones definidas para alcanzarlas. Se deben
utilizar exclusivamente los indicadores que proporcionen informacin relevante para la
toma de decisiones y facilitar el proceso de gestin.

Fijacin de Metas

Una vez priorizados los factores crticos, fijaremos las metas estratgicas para cada
uno de ellos. Las Metas son las cifras que cuantifican los indicadores.

El Control Estratgico

El control estratgico es nuestra herramienta para el conocimiento y seguimiento de la


evolucin del entorno, de las fuerzas competitivas y de la eficacia de la organizacin
en la puesta en prctica y logro de los objetivos contenidos en las estrategias
diseadas.

El control estratgico nos va a permitir el estudio de los siguientes aspectos:

1. Evaluar la eficacia del plan estratgico o medida del logro de los objetivos
planteados.
Este aspecto implica considerar la estructura convencional de todo sistema de
control, compuesto por los siguientes elementos:
Existencia de unas variables norma u objetivo, explicativas de los objetivos y
metas de las estrategias contenidas en el plan, en caso de ser una estrategia
deliberada.
Elaboracin de un sistema de captacin de datos o medicin de los resultados,
obteniendo informacin en el tiempo adecuado y en las unidades de medida

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correcta, para ser comparada con las variables norma. Desviaciones, en su


caso, que debern ser comunicadas a las unidades de responsabilidad.
Establecimiento de procedimientos que posibiliten la puesta en marcha de las
acciones correctoras por las personas adecuadas para que el sistema pueda
alcanzar los objetivos previstos o, en caso contrario, permitir el inicio de la
necesaria replanificacin o anticipacin de sorpresas.
2. Identificar los resultados alcanzados a nivel de unidad estratgica y relacionarlos
con las unidades de responsabilidad de la organizacin, segn un sistema de
alerta.
Se pretende as aplicar el procedimiento anterior en un anlisis pormenorizado por
cada una de las unidades estratgicas de la organizacin. De esta forma, se puede
aplicar la necesaria correspondencia con las unidades de responsabilidad de la
organizacin para controlar el progreso particularizado.
3. Determinar la calidad de la gestin en el desarrollo del plan estratgico. Dicha
calidad vendr determinada tanto por el nmero y la cuanta de las desviaciones
observadas como por la interpretacin y regulacin de stas, para lo que habr
que tener en cuenta el siguiente esquema:
Medidas a nivel de la planificacin, como la consideracin de la flexibilidad
existente en las estrategias formuladas, como la existencia de estrategias
subsidiarias o alternativas, una vez definidas previamente las situaciones
crticas.
Medidas preventivas o de accin ante situaciones crticas (reservas
estratgicas), entre las que destacan las reservas estratgicas de tipo
financiero o disposicin urgente de recursos propios y ajenos para regular el
sistema, reservas estratgicas producto-mercado o puesta en prctica de
campos de actividad sustitutivos y reservas estratgicas directivas o
generacin de nuevos servicios directivos que hagan frente a las desviaciones
observadas o a la adopcin de las acciones correctoras.
Medidas de adaptacin de la estrategia en base a un sistema de alerta, bien
introduciendo a su tiempo las modificaciones internas o externas del
diagnstico, bien corrigiendo los ejes estratgicos y la formulacin de las
estrategias.
4. Formular un sistema de informacin de alerta y respuesta temprana en trmino
de oportunidad y tiempo real. Este sistema de alerta tiene que responder con gran
rapidez, por lo que deber apoyarse en medios personales y materiales
(informticos) oportunos, flexibles y descentralizados. La elaboracin del sistema
de alerta temprana comprende los siguientes elementos:
Anlisis de los factores de influencia posibles, internos y externos.
Definicin de los posibles efectos de los impactos de dichos factores.
Definicin de las frecuencias posibles de dichos impactos.
Definicin de las reacciones necesarias y de las responsabilidades directivas.
Definicin de los tiempos mximos de espera en tomar la decisin de la accin
correctora.

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Evaluacin de las oportunidades ganadas o perdidas en el caso de responder o


no a tiempo a las seales e impactos posibles percibidos.
5. Observar la adecuacin de la estructura organizativa al desarrollo de las
estrategias. La posible inadecuacin dar lugar al inicio de un proceso de rediseo
organizativo o de reingeniera, proceso dialctico entre la estructura y la estrategia,
consecuencia de los efectos de la sinergia en la estructura organizativa.

Para que el control estratgico, tal y como lo hemos definido, pueda cumplir con su
finalidad, es necesario que se cumpla un determinado proceso, constituido por las
etapas siguientes:

a) Establecer las fuentes de informacin principales de datos externos y de datos


internos.
b) Determinar el procedimiento de captacin y contraste de la informacin para el
control.
c) Organizar el plan de trabajo, estableciendo los recursos y las unidades de
responsabilidad o sujetos responsables en el sistema de direccin.
d) Establecer un calendario del proceso, como seguimiento de la planificacin
accin.
e) Determinar el volumen de informacin real requerido en cada nivel y organizar la
base de datos ms conveniente.

En consecuencia, el control estratgico implica o abarca fundamentalmente los


siguientes tipos o niveles de control:

Control estratgico, relacionado con la direccin estratgica. Comprende los


dispositivos necesarios para garantizar el cumplimiento de la misin,
asegurando el largo plazo de la organizacin.
Control de la eficacia. Se centra en el cumplimiento de los objetivos marcados
a corto plazo, normalmente un ao.
Control operativo. Rene los dispositivos elaborados para garantizar la correcta
ejecucin de las tareas continuas o de rutina.
Fases del control estratgico
El control se va implementado en una serie de etapas que lo caracterizan como
un proceso en el cual las organizaciones deben definir la informacin y hacerla
fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para tomar decisiones.

El proceso de control clsico consta de una serie de elementos que de cara a realizar
nuestro control estratgico nos servirn:

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Establecimiento de los criterios de medicin

Tanto de la actuacin real como de lo deseado. Esto pasa por la fijacin de cules son
los objetivos e indicadores y cuantificarlos (que ya lo vimos en el punto de formulacin)
por determinar las reas crticas de la actividad de la organizacin relacionadas con
las acciones necesarias para la consecucin de los objetivos y por el establecimiento
de criterios cuantitativos de evaluacin de las acciones en tales reas y sus
repercusiones en los objetivos marcados.

Establecimiento de los modelos documentales


Que servirn para la recogida sistemtica de los datos.

Fijacin de los procedimientos de comparacin de los resultados

Alcanzados con respecto a los deseados.

Establecer el cronograma con los hitos y puntos de control

En relacin a los servicios, acciones, etc.

Anlisis de las causas de las desviaciones

Y posterior propuesta de acciones correctoras.

Evaluacin de la Implantacin del Plan Estratgico

La evaluacin cumple las funciones bsicas de:

Ser un instrumento de aprendizaje para mejorar nuestro plan estratgicos,


nuestros proyectos, programas o polticas actuales y futuros.
Proporcionar informacin a los superiores sobre el desempeo de un proyecto: en
concreto sobre si el plan de desarrollo inicial se est llevando a cabo, sobre las
fortalezas y debilidades, para ayudar a los responsables a tomar decisiones y
corregir posibles desviaciones.
Fortalecer la funcin de los responsables del proyecto, determinando de forma
sistemtica y objetiva la eficacia, eficiencia y relevancia de las actividades,
esperadas y no esperadas.
Evaluaciones a mitad del proyecto pueden servir para validar los resultados de las
acciones correctivas de diagnsticos anteriores.
Al trmino del proyecto, determina el alcance del xito de la intervencin.
Ayuda a los responsables a realizar revisiones sistemticas y repensar las
estrategias y los proyectos.

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Dotar a la organizacin de datos concretos y fiables sobre sus procesos y


resultados que pueden ser usados para comunicacin externa, para solicitar
nuevos fondos y rendimiento de cuentas.
Para dinamizar el proceso de aprendizaje interno.
Ser un instrumento para certificar y dar a conocer nuestra accin y justificar
nuestra existencia a distintos niveles:
Nivel interno: con la finalidad de que las personas que componen la
organizacin conozcan los resultados del fruto de su trabajo y se sientan parte
de la consecucin de nuestra misin.
Nivel externo: por un lado, a financiadores pblicos y/o privados en relacin a
la correcta gestin de sus aportaciones econmicas para beneficio de la
consecucin de nuestros objetivos. Y por otro, a poblacin en general de la
actividad desarrollada y de sus resultados.

Recopilando lo visto hasta este momento y segn el modelo de evaluacin, elegido


para valorar la implantacin del plan, que mide la excelencia de nuestra organizacin,
recordar lo siguiente:

1. La excelencia se mide en torno a ocho conceptos fundamentales:


I. Orientacin al personas beneficiarias.
II. Liderazgo y coherencia con los objetivos.
III. Gestin por procesos y hecho.
IV. Desarrollo e implicacin de las personas.
V. Aprendizaje, innovacin y mejora contina.
VI. Desarrollo de alianzas.
VII. Responsabilidad social de la organizacin.
VIII. Orientacin hacia los resultados u objetivos.
2. La excelencia se medir durante las siguientes fases:
I. Formulacin del plan
II. Ejecucin o implantacin del plan
III. Evaluacin de la implantacin
IV. Consecucin de objetivos.

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