PRINCIPALES FILOSOFIAS DE LA CALIDAD

Universidad Abierta y a Distancia de

Mxico
Ing. En Logstica y Transporte

FROYLAN RIVERA PEREZ

ES162010230

ASIGNATURA:

SISTEMA DE CALIDAD

ACTIVIDAD

EVIDENCIA DE APRENDIZAJE.

EJEMPLO DE CALIDAD TOTAL

UNIDAD 2

ASESORA:

CLAUDIA INS BAUTISTA NGELES

GRUPO: LT-LSCA-1702-B2-001

2017
Evidencia de aprendizaje 2. Ejemplo de calidad Total.

Actividad

EVIDENCIA DE APRENDIZAJE U2

Sistema de Calidad 2
 Evidencia de aprendizaje 2. Ejemplo de calidad Total.

Herramienta Seleccionada:
Proceso de Mejora Continua (Kaizen)

Implementacin en las Empresas

La aplicacin de esta herramienta parte por la necesidad de un cambio en la

mentalidad y forma de operar en las empresas, para alcanzar los resultados
esperados con menores recursos existentes, dado que el objetivo primordial de esta
herramienta de calidad como lo menciona Ortiz, M. (2013):

es ofrecer al cliente un mayor valor agregado mediante una mejora continua y

sistemtica de todos y cada uno de los procesos implementados en la empresa

Esto tambin es otorgado apoyndose de otro objetivo primordial como lo es la

eliminacin de todos y cada uno de los obstculos que impidan el uso ms rpido y
eficiente de los recursos en la compaa. La aplicacin de KAIZEN es a partir de que
la administracin aprenda a focalizar la implementacin de conceptos y sistemas
especficos de alto impacto para que se pueda generar la implementacin de
KAIZEN, considerando que dentro de estas mismas se debe de pensar en la
orientacin de la administracin hacia nuevos procesos, guiar de manera efectiva a
las personas que laboran para que los objetivos sean medibles y alcanzables, no es
suficiente que la parte directiva se inunde de reportes o informes de cmo est la
situacin en el lugar de trabajo, es importante que cada uno de ellos peridicamente
haga recorridos para evaluar personalmente lo que est sucediendo en la empresa.

Cabe mencionar que cualquier compaa que tenga deseos de ejercer la filosofa
KAIZEN en si misma debe de tener en mente comenzar con estas actividades clave:
eliminacin de desperdicio, estandarizacin y Housekeeping; siendo que la
eliminacin del desperdicio es eliminar todas aquellas actividades que no tengan
implcito el valor agregado, la estandarizacin es la mejora en la utilizacin de los
procesos, con mayor seguridad y flexibilidad para los empleados aunado a esto siendo
mucho ms productivo y con mayor eficacia para darle un mayor impacto en la calidad
y el Housekeeping es la referencia a las 5s que incluyen trminos japoneses que
muestran como tener y mantener el orden y la limpieza logrando con esto mayores
resultados positivos y mejor estimulacin laboral

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Opcin elegida (video)

En el video Proceso Mejora Continua - YouTube visualizamos que el equipo como tal
no cuenta con productividad o no han hecho nada para obtener un mejor resultado, y
el resultado es tan visto que siempre tienen el marcador en contra, en este caso
podemos observar como la filosofa KAIZEN no cumple con el propsito debido a que
no est implantado en los jugadores.

Por otro lado, en el anlisis del video podemos ver como el entrenador del equipo ha
logrado visualizar el desempeo de su equipo en cada encuentro y as u vez a
analizado como este mismo carece de compromiso y trabajo de equipo por parte de
todos los integrantes del equipo, siendo as que cada jugador busca ser el mejor
individualmente antes de sentirse parte de un equipo y como tal buscar un mismo fin
o un mismo objetivo, algo que sea colectivo, para tal observacin del entrenador
decide ejecutar una serie acciones que parten de la filosofa KAIZEN, en donde inicia
con ORGANIZAR al equipo de manera efectiva logrando hacerles ver cul es la
posicin y funciones de cada uno, a lo cual esta accin permite obtener un resultado
inmediato; para esta accin cada uno de los jugadores se dieron cuenta que debes de
estar involucrados para lograr sus objetivos en conjunto y que cada quien en su rea
o lugar de trabajo debe dar lo mejor de si para poder obtener resultados de forma
conjunta.

Este video a demostrado como se menciona la mejora continua a travs de cada

participante y como el hacer las cosas bien desde un principio con una buena
planeacin estratgica se darn los resultados de manera efectiva sin necesidad de
obtener problemas dentro del equipo, al seguir los pasos de manera eficiente se
lograran los resultados esperados y al final del torneo obtendrn un beneficio mutuo
que es un campeonato, en este video se observ como el entrenador mapeo las reas
de oportunidad ofreciendo un diagnstico claro de cmo se encontraba su equipo y
cules eran las acciones que deba tener para erradicar esos desperdicios, mejorar
las reas de oportunidad del equipo y mantener un seguimiento con los debidos
controles especficos que lograran mantener estas acciones cada vez mejorando y
obteniendo resultados positivos.

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Propuesta.

Como una alternativa de herramienta de calidad me gustara proponer a Hoshin

Kanri debido a que esta tiene la particularidad de generar acciones de arriba hacia
abajo, viendo a los jugadores en este caso como parte fundamental del equipo
tomando en cuenta la informacin de cada uno para interpretar mejor una alternativa
de calidad en el mismo equipo, en este caso se presenta como cada uno de ellos
puede tomar participacin en la mejora del equipo, bueno para esto fue la informacin
clara acerca de su rea especfica y de las funciones a desempear, buscando
participativamente autocontrolar las metas fundamentales del equipo que era ganar
un partido, buscar un plan estratgico que a largo plazo generara la obtencin de del
torneo o de ser el primer lugar en la competencia, evidentemente que en una primera
estancia hacer uso de herramientas virtuosas que generaran ese cambio para bien
del equipo, planificando de manera efectiva como se puede mejorar las condiciones
de los resultados, haciendo los anlisis y mapeos correspondientes para actual y
tomar las decisiones pertinentes para que funcionara el equipo y verificar los
resultados continuamente para seguir implementando mejoras continuas en el
crecimiento del equipo.

Este sistema, aunque tuvo xito en la implantacin de las empresas japonesas y como
uno de sus mximos exponentes la empresa TOYOTA, a quien todos sus procesos
fueran mejorados da a da.

Tomando en cuenta este sistema bajo los fundamentos de eta herramienta en donde
el primero bajo la combinacin de la rutina y la innovacin, cambian los cursos de la
accin, la direccin estratgica y gestin operativa ayudarn al entrenador a mejorar
las condiciones del equipo, se establecern los sistemas pertinentes para alcanzar los
objetivos y planes, as como las metas importantes para lograr los triunfos del equipo.

Se generarn revisiones peridicas importantes para asegurar el funcionamiento del

equipo y continuar abarcando ms victorias y al final llegar al punto final de de las
competencias.

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Esta herramienta est centrada en pocos objetivos y son claros tales como la
obtencin de victorias y manejar ciertos objetivos crticos y sobre todo los recursos
que por mnimos que sean son cruciales para mejorar al equipo en funcin de sus
participantes, siempre es importante identificar las claves importantes y establecer los
objetivos cuantificados del equipo y definir de manera adecuada una visin global y
metas a corto plazo y desarrollar de manera adecuada las estrategias adecuadas para
el alcance de las metas.

Caso de Estudio

Dentro de mi caso de estudio me gustara hablar un poco sobre una empresa

mexicana la cual ha desarrollado estndares de calidad al grado de estar al da de
hoy posicionada como una de las mejores empresas de pan a nivel internacional,
empezare con argumentar algo de su historia para conocer un poco ms sobre la
misma y el grado de compromiso que ha tenido
a lo largo de los aos y su implementacin del
sistema KAIZEN

GRUPO BIMBO SAB DE CV

Grupo Bimbo, S.A.B. de C.V., por los volmenes

de produccin y ventas, es la panificadora ms
importante del mundo, una empresa moderna, innovadora y comprometida
firmemente con el cuidado del medio ambiente y el bienestar de las comunidades.
Cuenta con un portafolio de ms de 10,000 productos, distribuidos en ms de 100
marcas paraguas de reconocido prestigio, adems de presencia en 19 pases
(Argentina, Brasil, Chile, China, Colombia, Costa Rica, El Salvador, Espaa, Estados
Unidos, Guatemala, Honduras, Mxico, Nicaragua, Panam, Paraguay, Per,
Portugal, Uruguay y Venezuela), en tres continentes: Amrica, Asia y Europa.
Asimismo, tiene una red de distribucin que cubre ms de 52,000 rutas y ms de 2.2
millones de puntos de venta.

Cuenta con 144 plantas: 40 de ellas ubicadas en Mxico y 63 en Estados Unidos, sus
dos mercados ms grandes. Las oficinas corporativas se ubican en la Ciudad de

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 Evidencia de aprendizaje 2. Ejemplo de calidad Total.

Mxico, capital del pas que dio origen al Grupo. La plantilla laboral es superior a los
125,000 colaboradores.

Desde 1980 sus acciones cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) bajo la clave
de pizarra BIMBO y desde 2011 forman parte del ndice Sustentable del mismo
organismo financiero.

Valores de Grupo BIMBO

NUESTRO PROPSITO

Alimentar, deleitar y servir a nuestro mundo somos la mejor empresa de panificacin

en el mundo y un lder de la industria alimenticia

Construir una empresa sustentable, altamente productiva y plenamente humana.

MISIN

Alimentos deliciosos y nutritivos en las manos de todos.

VISIN

En 2020 transformamos la industria de la panificacin y expandimos nuestro liderazgo

global para servir mejor a ms consumidores.

Algunas de sus marcas son: Bimbo, Marinela, Barcel, Ricolino, Oroweat, Arnold, Mrs.
Bairds, Thomas, Brownberry, Entenmanns, Pullman, Plus Vita, Nutrella, Sara Lee,
Fargo, Lactal, Silueta, Ortiz, Martnez, Eagle, Ta Rosa, Stroehmann, Freihofers,

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Wonder, Vero, El Globo, Milpa Real, Lara, Coronado, Earthgrains, Maiers, Ana Mara,
Gabi, La Corona, Del Hogar, Holsum, Heiners, Rainbo, Sunbeam, DItaliano, Colonial,
Firenze, San Luis Sourdough, Sanssimo, Lonchibon, Chicks, Ball Pack, Monarca,
Cena, Laura, Europa, Tradio, Fuchs, Mam Ins, Los Sorchantes y El Maestro
Cubano.

EL SECTOR DE PANIFICADOS EN MXICO,

En Mxico, la historia del pan est ligada a la conquista espaola. Ellos, los espaoles,
fueron los que nos trajeron el trigo y sus procesos para transformarlo en alimento. En
1524 se inici la produccin y transformacin del trigo criollo en pan, al principio los
hornos y amasijos eran familiares, pero poco a poco se fueron convirtiendo en
empresas productoras para el consumo de la poblacin en general. Ya para el siglo
XX, los habitantes de la Ciudad contaban con afamadas panaderas como LA
VASCONIA, que an existe en nuestra capital. En los primeros aos del siglo XX, la
mecanizacin de la industria panificadora se inici con el uso de revolvedoras para
pan blanco. Hasta 1922 la panadera en Mxico se caracteriz por la preponderancia
del pan blanco en los anaqueles de los expendios. De 1923 a 1950,
aproximadamente, empezaron a ofrecer bizcochera.

Conforme a los Sistemas de Clasificacin Econmica Internacional, la industria del

trigo se considera una Actividad Manufacturera Integrante de la Divisin l (productos
alimenticios, bebidas y tabaco) y a su vez est conformada por tres subgrupos: harina
de trigo, pan y pasteles, as como galletas y pastas alimenticias. Estas actividades y
productos se clasifican en:

*Harina de trigo. Molienda de trigo.

*Pan y pasteles. Panificacin industrial.
*Panaderas.
*Tortilla de harina de trigo.
*Galletas y pastas alimenticias. Produccin de galletas y pastas para sopas.

Actualmente se estima que a nivel nacional existen ms de 30 mil unidades de

produccin. A nivel nacional de cada 10, nueve operan en la elaboracin de pan y
pasteles, es decir, el 92.1%, galletas y pastas con el 7.4% y molienda de trigo el 0.5%.

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El tamao de las unidades econmicas se clasifica en: Microempresas o empresas

familiares que ocupan de una a 15 personas y representan el 96.7% del total de los
establecimientos; las pequeas empresas con trabajadores de 16 hasta 100,
representan 3% y finalmente los establecimientos medianos y grandes, representan
apenas 0.3% del total.

De acuerdo con la Cmara, que rene a 37 mil agremiados, entre ellos Bimbo; el
mercado del pan en Mxico se divide de la siguiente manera: 20% est en manos de
la industria panificadora industrializada, principalmente en manos de la empresa
Bimbo; el 25% representa la venta en general con participacin importante de las
tiendas de autoservicio; y el resto, 55%, corresponde a la pequea y mediana
industria, pero al segmentar el mercado de la panificacin en Mxico, la participacin
de Bimbo es abrumadora. De acuerdo con reportes de la casa de bolsa Accival, en
los ltimos diez aos Bimbo ha mantenido una participacin estable de 90% en el
sector del pan empacado en Mxico. As, en cualquier tienda de autoservicio, la
variedad de productos se reduce a marcas de esta misma empresa, principalmente
Bimbo, Wonder y Oroweat. En el mercado de pastelillos la situacin es similar. Un
estudio reciente de Euromonitor International seala que Bimbo posee 74% del
mercado de pastelillos envasados; un mercado en ascenso. Son consumidos
comnmente en o como parte del desayuno y como snack, se lee en el reporte, que
tambin asegura que Mxico tiene el consumo per cpita ms alto de pasteles en el
mundo.

KAIZEN en BIMBO

En Mxico, el Grupo Bimbo compite solo, nadie ms ha podido enfrentarlo para

arrebatarle un suculento mercado en el que cada mexicano consume 131.6 dlares al
ao en pastelillos. De hecho, el consumo per cpita anual de los derivados de harina
en pan blanco y dulce es de 32.5 kilos. Bimbo, junto con Sabritas de la estadunidense
PepsiCo, es la empresa con el mayor poder de distribucin para llevar pan fresco,
pastelillos y galletas a los lugares ms apartados del pas, una de sus mayores
fortalezas. Y si bien es cierto que el Osito Bimbo no est solo en estos mercados,
su competencia no le hace sombra. En el rubro de pan empacado, la marca Bimbo
compite contra Wonder, y en el de pastelillos se pelean el mercado el pan dulce
Bimbo, Marinela y Ta Rosa; pero todas son de su propiedad.

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HISTORIA DE GRUPO BIMBO, S.A. de C.V.

Fecha Descripcin

1943 Nace la idea de crear una empresa de panificacin. Aparece por primera vez el nombre de Bimbo

1945- Es fundada la empresa Panificacin Bimbo, S.A. y el osito Bimbo aparece como logotipo y
1947 comienza a estructurarse el rea de Vehculos y sale a la venta la lnea de panquelera.

1948 a 9 Productos BIMBO, se abre la primera agencia fornea, aparece el 38 un vehculo decorado
1954 y con altavoces, se comienza la elaboracin de las donas del osito y nace la marca Marinela con
el pastelito de 3 sabores.

1955 En su 10 Aniversario se contaba ya con 700 colaboradores y 140 vehculos

1956- Se instala la fbrica de Bimbo Occidente (Guadalajara) sale a la venta el empaque individual
1958 Gansito.

1960- Se inaugura Bimbo del Norte, se crea la estructura corporativa, se adquiere los derechos de la
1967 marca Sunbeam y salen a la venta los Sper Submarinos.

1971- 3 empresas, 12 fbricas y 15,000 colaboradores, su capital aument ms de 60,000 veces instala
1979 la planta panificadora ms grande de Amrica Latina.

1980 Inicia operaciones en la Bolsa Mexicana de Valores cotizando 15% de sus acciones.

1984 Inicia expansin exportando a los Estados Unidos de Amrica.

1991 Se crea Bimbo Centroamrica y se apertura Bimbo Argentina

1993- Se inaugura el nuevo edificio corporativo, se adquiere Coronado, Mrs Bairds en norteamerica,
2005 Plus Vita y Pullman en Brasil, Oroweat de la regin oeste de Estados Unidos, se suma Joyco,
adquiere chocolates la Corona y pasteras el Globo

2006 Entra al mercado asitico comprando Panrico en Beijing

2008- Compra Nutrella en Brasil, George Weston Foods Ltd en EEUU, Dulces Vero, Sara Lee North
2012 American Fresh Bakery, Fargo en Argentina y Bimbo Iberia en Espaa y Portugal

2014 Adquiere Canad Bread para impulsar la estrategia de crecimiento global en Canad y Reino
Unido, reafirmndose como la empresa panificadora ms grande del mundo.

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COMPLEJIDAD DE LA ESTRUCTURA DEL PODER TRANSNACIONAL MUNDIAL.

Actores que ejercen la herramienta KAIZEN en Bimbo

CONSEJO DE ADMINISTRACIN

El mximo rgano de gobierno es la Asamblea de Accionistas, quien tiene la facultad

de designar a los miembros del Consejo de Administracin.

Conforme a los estatutos sociales de Grupo Bimbo, el Consejo de Administracin debe

estar integrado por un mnimo de cinco (5) y un mximo de veintin (21) consejeros
propietarios, de los cuales al menos veinticinco por ciento (25%) deben ser
independientes.

El Consejo de Administracin nombrado y ratificado durante la Asamblea General

Ordinaria de Accionistas celebrada el 09 de abril de 2013 y despus del 1 de julio del
mismo ao, est integrado por diecisiete (17) consejeros propietarios, quienes
permanecern en su puesto hasta que las personas designadas para sustituirlos
tomen posesin.

El Consejo de Administracin es el rgano de gobierno encargado de establecer la

estrategia de negocios de largo plazo, aprobar las principales decisiones de negocio,
supervisar la administracin, gestionar los riesgos, vigilar el cumplimiento normativo,
as como elegir, evaluar y remover al Director General y a los directivos relevantes de
la empresa.

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Puntos estratgicos que utiliza BIMBO para aplicar la Filosofa KAIZEN

Mediante este contexto podemos verificar como grupo Bimbo ha generado en su

personal una filosofa de mejora continua lo que ha generado una gran condicin
empresarial, lo que ha llevado a la empresa a otro nivel empresarial.

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Fuentes de consulta:

Ortiz, M. (2013). Aplica la Filosofa Kaizen del valor agregado. 15 Noviembre

de 2017, Recuperado de: http://www.altonivel.com.mx/38272-aplica-la-
filosofia-kaizen-del-valor-agregado.html

Sures M., Castillo, I., Dvila J. (11 febrero 2012). La aplicacin del Kaizen en
las organizaciones mexicanas. Un estudio emprico. Globalizacin,
Competitividad y Gobernabilidad, 5, nm. 1, 60-74. 15 noviembre 2017, De
Georgetown University. DOI: 10.3232/GCG.2011.V5.N1.04

https://www.youtube.com/watch?v=gSSDxZ6GISI&t=65s
https://www.youtube.com/watch?v=Vjdil2nBCf0
http://www.grupobimbo.com/es/grupo-bimbo.html
http://www.canainpa.com.mx/
http://www.grupobimbo.com/es/relacion-con-inversionistas.html

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