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APOIO TOMADA DE DECISO EM EMPRESAS DE
SERVIOS DE TURISMO: UM ESTUDO DE CASO EM

AGNCIA DE VIAGENS
Dissertao para obteno grau de Mestre em Gesto Estratgica e

Desenvolvimento do Turismo
Susana Maria Silva Pestana Fernandes
Orientador: Professor Doutor Nuno Jardim Nunes
Funchal, Maio de 2006
PROGRAMA OPERACIONAL
CURSO CO-FINANCIADO PELA
PLURIFUNDOS DA REGIO
UNIO EUROPEIA
AUTNOMA DA MADEIRA
FUNDO SOCIAL EUROPEU
AGRADECIMENTOS
Agradeo ao Prof. Doutor Nuno Jardim Nunes por ter aceite a orientao deste
trabalho bem como toda a disponibilidade e as sugestes que forneceu.
minha famlia, em particular ao meu marido, agradeo todo o apoio e incentivo que
sempre me prestaram.
Agncia de Viagens, administrao e a todos os colaboradores, quero agradecer a

oportunidade, colaborao e motivao prestadas ao longo deste trabalho.
Apoio Tomada de Deciso em empresas de Servios de Turismo:

Um Estudo de Caso em Agncia de Viagens i
NDICE
1 INTRODUO............................................................................................ 1
1.1 MOTIVAO .............................................................................................. 3
1.2 OBJECTIVOS ............................................................................................. 6
1.3 CONTRIBUIO DA DISSERTAO........................................................ 7
1.4 ORGANIZAO DA DISSERTAO......................................................... 8
2 EMPRESAS PRESTADORAS DE SERVIOS NA REA DO TURISMO:

AGNCIAS DE VIAGENS ................................................................................. 9
2.1 Legislao das Agncias de Viagens .................................................... 12
2.2 Caracterizao das Agncias de Viagens.............................................. 15
2.3 Competncias e Especializao das Agncias de Viagens.................. 19
2.4 O Agente de Viagens............................................................................... 21
2.5 Produtos Tursticos................................................................................. 23
2.6 Motivo da Viagem .................................................................................... 26
2.7 Tecnologias de Informao nas Agncias de Viagens ......................... 28

2.7.1 Comrcio Electrnico ..................................................................................... 30
2.7.2 XML Extensible Markup Language ............................................................. 32
2.8 Processos de Negcio e Objectivos ...................................................... 33

2.8.1 Processos de Negcio ................................................................................... 33
2.8.2 Objectivos ...................................................................................................... 34
2.8.3 Gesto Estratgica e Gesto por Objectivos................................................. 34

Um Estudo de Caso em Agncia de Viagens ii
3 SISTEMAS DE INFORMAO ................................................................ 38
3.1 Os Sistemas de Informao nas Organizaes..................................... 38
3.2 A importncia dos sistemas de informao no Turismo ...................... 40
3.3 Sistemas de Apoio Tomada de Deciso ............................................. 40
3.4 Ferramentas............................................................................................. 42
3.4.1 Data Warehouse ............................................................................................ 43
3.4.2 OLAP Online Analytical Processing............................................................ 44
3.4.3 Data Mining .................................................................................................... 45
3.5 Intranet ..................................................................................................... 46
4 BALANCED SCORECARD ...................................................................... 50
4.1 Perspectiva Financeira............................................................................ 52
4.2 Perspectiva do Cliente ............................................................................ 53
4.3 Perspectiva dos Processos Internos ..................................................... 57
4.4 Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento ...................................... 58
4.5 Balanced Scorecard como Sistema de Gesto Estratgia ................... 60
5 DA IMPLEMENTAO DO BALANCED SCORECARD CONCEPO

DA INTRANET ................................................................................................. 63
5.1 Descrio da Empresa ............................................................................ 63

5.1.1 Departamento de Incoming Individuais....................................................... 65
5.2 Implementao do Balanced Scorecard ................................................ 66

5.2.1 Misso da Organizao ................................................................................. 66
5.2.2 Viso da Organizao.................................................................................... 66

Um Estudo de Caso em Agncia de Viagens iii
5.2.3 Estratgia da Organizao ............................................................................ 67
5.2.4 Factores Crticos de Sucesso ........................................................................ 67
5.2.5 Objectivos ...................................................................................................... 67
5.2.6 Definio dos Indicadores.............................................................................. 73
5.2.7 Metas ............................................................................................................. 74
5.2.8 Alinhamento das Iniciativas ........................................................................... 74
5.2.9 Sistema de Feedback .................................................................................... 75
5.3 Concepo da Intranet ............................................................................ 75

5.3.1 Windows Sharepoint Services ....................................................................... 77
5.3.2 Caracterizao dos Utilizadores .................................................................... 78
5.3.3 Poltica de Segurana .................................................................................... 79
5.3.4 Sistema de Alertas ......................................................................................... 80
5.3.5 Contedos da Intranet ................................................................................... 81
6 CONCLUSES E DESENVOLVIMENTOS FUTUROS ............................ 84
6.1 Concluses .............................................................................................. 84
6.2 Desenvolvimentos Futuros..................................................................... 87
7 BIBLIOGRAFIA ........................................................................................ 88

Um Estudo de Caso em Agncia de Viagens iv
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Nmeros de turistas em Portugal, Fonte: DGT .............................................9

Figura 2 Dormidas de Estrangeiros por pases de origem, Fonte DGT ..................... 10
Figura 3 N de Hospedes Entrados em 2004, por pais de residncia habitual, Fonte:
DREM............................................................................................................... 10
Figura 4 Recurso aos servios das agncias de viagens, Fonte: INE/DGT............... 12
Figura 5 Recurso aos servios das Agncias de viagens por pases de residncia,
Fonte INE/DGT................................................................................................. 12
Figura 6 Motivo da viagem a Portugal, de 1990-2003, Fonte INE/DGT..................... 27
Figura 7 Residentes (com 15 ou mais anos) que realizaram viagens tursticas,
segundo o motivo da viagem. Fonte INE .......................................................... 28
Figura 8 Medidas essenciais da perspectiva de clientes, adaptado de Kaplan e
Norton (1997), p. 72 ......................................................................................... 54
Figura 9 Quatro processos de Gesto, Fonte: adaptado de Sousa e Rodrigues
(2002), p. 120 ................................................................................................... 60
Figura 10 Representao geral dos processos do departamento de individuais da
Agncia de Viagens.......................................................................................... 71
Figura 11 Modelo dos Perfis dos Utilizadores ........................................................... 78
Figura 12 - Criao de um alerta ................................................................................. 80
Figura 13 Office PivotChart Visualizao dos Novos Clientes, por Origem e por Tipo
de Entidade na Intranet .................................................................................... 82
Figura 14 Office PivotChart Visualizao do Volume de Vendas por Produto ........ 82

Um Estudo de Caso em Agncia de Viagens v
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Estratgias para as Agncias de Viagens, resumido por Mrio Baptista

(2003, pp. 262) ................................................................................................. 17
Tabela 2 Estratgias para as Agncias de Viagens, resumido por Mrio Baptista
(2003, pp. 263) ................................................................................................. 18
Tabela 3 As Questes do Balanced Scorecard, Sousa e Rodrigues (2002), p. 61.... 51
Tabela 4 Perspectiva Financeira, Fonte: Jordan, Neves e Rodrigues, (2003), p 270 53
Tabela 5 Perspectiva Clientes, Fonte: Jordan, Neves e Rodrigues (2003), p. 271.... 54
Tabela 6 Perspectiva dos Processos Internos, Fonte: Jordan, Neves e Rodrigues
(2003), p. 272 ................................................................................................... 58
Tabela 7 Perspectiva de Aprendizagem e crescimento, Fonte: Jordan, Neves e
Rodrigues. (2003), p. 273 ................................................................................. 59
Tabela 8 - Listagem de Indicadores ............................................................................. 73

Um Estudo de Caso em Agncia de Viagens vi
RESUMO
A nova viso do agente de viagens como consultor de viagens coloca novos desafios
ao seu posicionamento no mercado. As agncias de viagens necessitam de uma
poltica de inovao, conhecimento e tecnologias da informao e comunicao (TICs)
que lhes permitam possuir vantagem competitiva.
Esta dissertao aborda o Balanced Scorecard, este mtodo foi utilizado por
apresentar um conjunto de perspectivas que permite acompanhar o desempenho de
uma empresa prestadora de servios de turismo, nomeadamente do departamento de
incoming individuais de uma Agncia de Viagens, de modo a apoiar e melhorar o
processo de gesto da mesma.
O Balanced Scorecard visa traduzir a estratgia da empresa em objectivos e medidas

dentro de quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem
e crescimento. A implementao deste mtodo facilitou os processos de anlise
reduzindo a informao necessria para a tomada de deciso a um nmero de
indicadores que traduzem o negcio do departamento.
Inclui-se neste estudo a modelao do negcio do departamento de incoming

individuais de modo a representar as actividades principais sobre as quais, o
departamento se baseia e funciona. Pretendeu-se distinguir quais as actividades e
recursos envolvidos na concretizao dos objectivos tendo em ateno a sequncia
das actividades, os servios prestados e as fontes de informao utilizadas.
Esta dissertao descreve ainda a utilizao de um sistema de informao baseado

numa Intranet, que o meio ideal para comunicar toda a informao relevante da
empresa, podendo ser acedida por todos os funcionrios do departamento da Agncia
de Viagens, com grandes benefcios, quer em termos de gesto, quer em termos
funcionais, permitindo a partilha de informao interna melhorando assim a
comunicao entre os vrios intervenientes. A possibilidade de aceder base de
dados atravs da intranet permite o acompanhamento permanente do desempenho da
unidade de negcio, facilitando o apoio gesto, em todos os nveis decisrios. Desta
forma, os gestores podero verificar o efeito das suas iniciativas na consecuo dos
objectivos estratgicos.

Um Estudo de Caso em Agncia de Viagens vii
A intranet permitiu construir uma nova cultura dentro da organizao, uma cultura
fundamentada na troca de informao e colaborao, sendo o elo de ligao entre as
diversas fontes de informao.

Um Estudo de Caso em Agncia de Viagens viii
ABSTRACT
The new vision of the travel agent as a travel consultant places new challenges to his
position in the market. More than ever they need the innovation the knowledge and the
Information & Communication Technologies (TICs) which will give them the necessary
competitive advantage.
This dissertation approaches the Balanced Scorecard. This method was used because
it presents a set of perspectives that allows following the performance of a Travel
Agency - in this particular case its Fits Department - in order to support and improve its
management process.
The Balanced Scorecard aims to express the strategy of the company in objectives and
measures according to four perspectives: the financial, customer, internal processes
and learning and growth. The implementation of the Balanced Scorecard made the
analysis processes easier by reducing the necessary amount of information used in
decision taking to a number of indicators which translates into the department business.
This study includes the business modelling of the Travel Agencys Fits Department in
order to map the main activities upon which this department is based on and functions.
The aim was to determine which where the activities and resources used in achieving
the Departments objectives, taking into consideration the sequence of the activities, the
services provided and the information sources used.
This dissertation also describes the use of a system of information based on an

Intranet, considered to be the ideal way to convey the Companys information to all
employees who will be able to access it.
This will bring great benefits, either in management and functional terms, allowing the
sharing of internal information and thus improving the communication between co-
workers.
The possibility to accede to the database through the Intranet allows a constant
following of the performance of the department, facilitating support to the management
in all decision levels.
This way manager will be able to verify the effect of their initiatives in the achievement
of the strategic objectives.

Um Estudo de Caso em Agncia de Viagens ix
The Intranet allowed a new culture inside the organization, a culture based on
information exchange and contribution, acting as the connecting link between the
various sources of information.

Um Estudo de Caso em Agncia de Viagens x
PALAVRAS-CHAVE
Apoio Tomada de Deciso;
Agncias de Viagens
Balanced Scorecard
Intranet

Um Estudo de Caso em Agncia de Viagens xi
LISTA DE ABREVIATURAS
APAVT Associao Portuguesa das Agncias de Viagens e Turismo

ATAA Associao Americana das Transportadoras Areas
CRM Customer Relationship Management
CRS Central Reservations System
DGT Direco Geral do Turismo
DRT Direco Regional do Turismo
ETC European Travel Commission
EU Unio Europeia
EUA Estados Unidos da Amrica
IATA International Air Transport Association
ICEP Instituto de Comrcio Externo Portugus
INE Instituto Nacional Estatistica
OLAP - Online Analytical Processing
OMT Organizao Mundial Turismo
OTA - Open Travel Alliance
PIB Produto Interno Bruto
RAM Regio Autnoma da Madeira
TICs Tecnologias Informao e Comunicao
WTTC World Travel & Tourism Council
XML Extensible Markup Language

Um Estudo de Caso em Agncia de Viagens xii
Cap. 1 Introduo
1 INTRODUO
A informao , hoje em dia, um dos motores da actividade humana. As organizaes

precisam de informao para poderem executar e prosseguir a misso e cumprir os
objectivos a que se propem.
A realizao de uma simples aco ou a deciso de optar por uma determinada

alternativa exige informao. Para o efeito, as organizaes recorrem ao uso de sistemas
de informao que proporcionam os meios adequados para o suporte tomada de
deciso.
A distribuio dos produtos/servios na indstria turstica por meio da Internet est a

alterar a gesto das agncias de viagens. Estas empresas prestadoras de servios de
turismo esto a tomar conscincia de que necessrio transformar o pessoal de
atendimento em consultores de viagens. Para tal, necessitam de uma poltica de
inovao, conhecimento e tecnologias da informao e comunicao (TICs) para
possurem vantagem competitiva.
Ao dar consultoria aos clientes, a agncia de viagens procura no apenas satisfaz-los

mas tambm surpreend-los com um atendimento personalizado e diferenciado, onde a
qualidade do relacionamento humano e da troca de experincias entre quem compra e
quem vende desempenha grande influncia.
Com recurso aos sistemas de informao de apoio ao negcio, as Agncias de Viagens
podem analisar de uma forma integrada os dados dos seus clientes e os dados
operacionais da sua actividade. O acesso informao armazenada e a capacidade de
combinar e analisar grandes quantidades de dados permitem criar novos conhecimentos
que representam um valor acrescentado em relao aos seus concorrentes. A
informao essencial para uma correcta tomada de deciso aumenta o poder de
negociao dentro da cadeia de valor do sector, estimulando o aparecimento de novas
reas do turismo com a aposta em novos produtos tursticos.
A informao, oportuna e precisa, proporcionada pelas novas tecnologias um factor

crtico de sucesso no s para o desenvolvimento do turismo mas tambm para o xito
das operaes tursticas. (Cunha, 2003, pp. 233)

Um Estudo de Caso em Agncia de Viagens 1
Cap. 1 Introduo
A informao crtica para o funcionamento da organizao, em especial para o

processamento, comunicao e armazenamento nas actividades de gesto: anlise e
tomada de deciso para o planeamento, calendarizao, controlo, avaliao e
superviso. Qualquer organizao necessita de dispor de um sistema de informao que
suporte devidamente as suas necessidades de informao a todos os nveis de deciso,
constituindo este um elemento central no desenvolvimento da sua capacidade
competitiva.
Actualmente uma Agncia de Viagens tem de assentar o seu negcio em dois pilares
fundamentais: a qualidade dos recursos humanos e a tecnologia.
Em relao aos recursos humanos, necessrio ter uma base de bons profissionais
preparados para enfrentar um cliente cada vez mais exigente e uma tecnologia cada vez
mais verstil e em evoluo.
Silva & Neves (2003) referem que, cada vez mais, as organizaes procuram
profissionais capacitados e predispostos a enfrentar os desafios da flexibilidade e da
rpida adaptao a que so submetidos. Para Cardoso (2001) as pessoas devem ter
uma preparao base e flexibilidade que permita que depois de enquadradas em
determinada funo possam passar para outras a que se possam adaptar consoante as
necessidades das organizaes.
Em relao tecnologia, a criao de um ambiente propcio a inter-relaes pessoais,
onde o trabalho em equipa e o interesse pelas pessoas devem ser privilegiados, tornam-
se imprescindvel para as organizaes que desejam sustentar-se pelo conhecimento. As
organizaes tornam-se mais flexveis e facilita a comunicao, aproximando pessoas,
incentivando a partilha do conhecimento e, como consequncia, possibilitando o
desenvolvimento da criatividade e da inovao. (Silva & Neves, 2003)
Todo o conhecimento sobre o negcio que a organizao realiza, o seu exterior e a

possibilidade de interaco com as entidades externas relevantes para o negcio,
fundamental para apoiar o processo de deciso.

Cap. 1 Introduo
1.1 MOTIVAO
O alargamento dos mercados, a privatizao, a forte concorrncia, a evoluo dos

conhecimentos cientficos e tecnolgicos foram alguns acontecimentos que obrigaram as
organizaes a comearem a gerir de um modo diferente que no o de simplesmente
responder aos problemas do dia a dia.
De acordo com as tendncias do moderno desenvolvimento empresarial, existem trs

grandes factores que influenciam positivamente as organizaes (Carneiro, 2002): a
informao como traduo dos nveis de conhecimento, os sistemas como forma de
abordar a eficincia empresarial e o desenvolvimento de novas tcnicas de gesto como
modo de garantir a organizao adequada das actividades e das estratgias. Para se
conseguir a integrao destes trs domnios, so necessrias habilidades, estruturas,
sistemas e estratgias que permitam aos gestores serem mais eficazes na tomada de
deciso, no planeamento, na resoluo de problemas e que lhe criem capacidades para
competir melhor e para conseguir organizaes com elevados nveis de desempenho.
Para uma melhor gesto, de acordo com Ansoff citado por Tavares (2004, pp. 97),
necessrio trs passos fundamentais: o da elaborao dos objectivos da empresa, a
escolha das estratgias e o confronto dos resultados com os objectivos. Os objectivos
so formulados ao nvel geral da empresa, sendo trabalhados posteriormente a nvel
departamental e individual, indicado o que a empresa pretende realizar. Determinam os
nveis de desempenho desejados e para que estes possam ser atingidos necessrio
um conjunto de regras, a estratgia. A definio da estratgia fundamental para que as
empresas tenham sucesso, necessrio, em primeiro lugar, saber para onde quer ir,
determinar o ponto de chegada, e em seguida, definir qual o caminho e para que seja
bem sucedido todos os funcionrios da empresa devem receber toda a informao
necessria sobre o planeamento que ir ser efectuado, clarificando a razo de ser dos
objectivos estipulados. Os funcionrios possuem necessidade de obter reconhecimento
sobre a sua actividade profissional, que lhe permita compreender se est agindo
correctamente e se est a atingir os objectivos que lhe foram confiados ou, caso contrrio
se deve corrigir para se tornar mais eficaz.
Para apoiar o processo de gesto das Agncias de Viagens torna-se necessrio que
existam mtodos que permitam traduzir a estratgia em iniciativas a todos os nveis

Cap. 1 Introduo
organizacionais, alinhando pessoas e processos. O mtodo desenvolvido por Kaplan e

Norton, o Balanced Scorecard, ajuda os gestores a articular os seus objectivos, medi-los
para comparar e a comunicar a todos os intervenientes.
A contabilidade tradicional, geralmente, est baseada em valores do passado, no se

preocupando com as capacidades e atitudes que produziro valor para o futuro. Possuir
apenas informao gerada pela contabilidade financeira no suficiente para uma gesto
eficaz, os indicadores financeiros por si s no so suficientes porque no informam se a
empresa est a aumentar vantagem competitiva e se est a melhorar o relacionamento
com os clientes e fornecedores. O Balanced Scorecard contempla os aspectos da
contabilidade e a necessidade de construir capacidades de longo prazo, pois reflecte a
viso, a misso e a estratgia de uma empresa considerando as perspectivas financeiras,
dos clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento.
Cortes (2005) afirma que o Balanced Scorecard um modelo de gesto muito potente no
contexto do suporte deciso, que procura traduzir a estratgia de uma empresa num
conjunto de objectivos operacionais. A avaliao de desempenho para cada um dos
objectivos conseguida atravs da medio de indicadores de natureza financeira e no
financeira.
O Balanced Scorecard um mtodo de clarificao, comunicao e alinhamento. Define

os objectivos estratgicos que permitem atingir a viso, clarificando o significado de cada
um deles e quantifica as metas a atingir. Assim, a estratgia descrita, compreendida e
executada, permitindo gerir a execuo e obter resultados. Os padres de desempenho
estabelecidos, polticas e procedimentos claramente definidos so essenciais para criar o
sentimento de seguir caminhos seguros e bem delineado.
A tecnologia exerce um papel essencial, tanto na comunicao e armazenamento de

dados como no apoio tomada de deciso. A tomada de deciso nas organizaes exige
uma maior participao das pessoas, colocando em evidncia os procedimentos, visando
o estabelecimento de um pensamento comum. Quanto maior a capacidade das TICs,
maior a capacidade de beneficiar com a partilha de informao, possibilitando tambm
o aumento da comunicao interna das empresas conduzindo a profundas evolues
organizacionais.

Cap. 1 Introduo
As tcnicas tradicionais de processamento da informao baseadas no manuseamento

dos documentos em papel encontram-se actualmente fora de uso. Torna-se prioritrio a
adequao do sistema de informao estratgia da empresa. Como tal, a intranet o
meio perfeito para comunicar toda a informao relevante da empresa, permitindo uma
maior facilidade e rapidez no acesso informao geral e especfica da empresa e
permitindo, tambm, a partilha da informao a todos os funcionrios mantendo-os
actualizados sobre o negcio.
O suporte deciso determinante no funcionamento de uma organizao, a qualidade

de informao e a sua explorao atravs de formas dinmicas influenciam a correcta
tomada de deciso. A intranet deve ser o elo de ligao entre as diversas fontes de
informao existentes, viabilizando a transformao de informao em conhecimento
para a empresa, uma vez que se concentra em um nico ambiente informaes isoladas,
informaes de gesto e informao til para o trabalho dirio dos funcionrios. Assim, a
intranet a tcnica ideal para comunicar a estratgia, os objectivos, o planeamento e
mostrar resultados.
Podemos concluir que, a utilizao de uma intranet simplifica, acelera e facilita as

interaces nas empresas, cria um modelo de troca de informao que permite melhorar
as bases disponveis ao negcio na tomada de deciso, nomeadamente relatrios e
informaes regulares, facilitando o acesso a toda a informao necessria para a
empresa.

Cap. 1 Introduo
1.2 OBJECTIVOS
A presente dissertao aborda o processo de tomada de deciso numa Agncia de

Viagens, mais concretamente na unidade de negcio de Incoming Individuais. Este
objectivo conseguido atravs de uma caracterizao das empresas prestadoras de
servios na rea do Turismo, em particular as Agncias de Viagens; anlise dos
processos e procedimentos que do origem informao; anlise das ferramentas de
Apoio Tomada de Deciso existentes com vista a implementar uma intranet que permita
a divulgao da informao necessria tomada de deciso.

Cap. 1 Introduo
1.3 CONTRIBUIO DA DISSERTAO
Como contribuio deste trabalho, espera-se:
Descrio das principais caractersticas de uma empresa prestadora de servios

na rea do Turismo, nomeadamente uma Agncia de Viagens;
Proposta e utilizao do mtodo Balanced Scorecard como forma de apoiar o

processo de gesto;
Apresentar os benefcios da utilizao da intranet como suporte para divulgao

da informao essencial para a tomada de deciso.

Cap. 1 Introduo
1.4 ORGANIZAO DA DISSERTAO
O presente trabalho est dividido em seis captulos, sendo o primeiro destinado

contextualizao do leitor em relao ao trabalho efectuado.
No segundo captulo apresenta-se as principais caractersticas das empresas

prestadoras de servios na rea do Turismo, em particular as Agncias de Viagens. So
abordados, de uma forma sucinta, aspectos ligados caracterizao de uma Agncia de
Viagens; competncias e especializao; o agente de viagens; produtos tursticos;
Tecnologias de Informao e Objectivos.
No terceiro captulo apresenta-se os conceitos e definies relacionadas aos sistemas de

informao. Neste captulo chama-se a ateno para o conceito da Intranet.
No quarto captulo procede-se apresentao do mtodo Balanced Scorecard, efectua-

se uma anlise s quatro perspectivas e aos indicadores.
No quinto captulo, apresenta-se o estudo de caso aplicando o mtodo do Balanced

Scorecard e desenvolvendo uma intranet para a divulgao da informao pela Agncia
de Viagens, mais concretamente para o departamento de incoming-Individuais.
No sexto captulo so apresentados, de modo sumrio, os resultados obtidos na presente

dissertao e algumas sugestes para uma possvel continuao do trabalho
desenvolvido.

Cap. 2 Empresas Prestadoras de Servios na rea do Turismo: Agncias de Viagens
2 EMPRESAS PRESTADORAS DE SERVIOS NA REA

DO TURISMO: AGNCIAS DE VIAGENS
O turismo, praticamente em todo o mundo, uma das principais fontes de riqueza e

emprego. De acordo com o ICEP (Instituto de Comrcio Externo Portugus) o turismo
um dos mais importantes sectores da economia portuguesa, representando cerca de 8%
do PIB e absorvendo perto de 10% do emprego. O World Travel & Tourism Council
(WTTC) estima que em 2005 o turismo tenha contribudo com cerca de 10.6% do PIB e
tenha criado 220 milhes de empregos. Para o perodo entre 2007-2016 esta
organizao prev que a indstria do turismo aumente 4.2% por ano. O aumento do
nmero de turistas traduzida nas receitas que proporciona, na mo-de-obra que ocupa e
nos efeitos multiplicadores que induz em vrias reas tem levado os agentes econmicos
a adoptar um conjunto de medidas dinamizadoras. Por esta razo, muitos tm sido os
investimentos na rea do turismo, em actividades variadas, entre elas a criao de
agncias de viagens que tm como principal objectivo fazer as adequaes de todos os
servios tursticos s necessidades dos clientes.
Portugal tem conseguido manter a sua participao a nvel mundial, o pas posicionou-se,
em 2004, em 19 lugar no "ranking" dos principais destinos tursticos, com 11,6 milhes
de turistas, como se pode constatar na Figura 1, e na 21 posio no ranking das
receitas, com 6,3 mil milhes de euros.
Figura 1 Nmeros de turistas estrangeiros em Portugal, Fonte: DGT

A maior parte dos turistas que visitam Portugal so oriundos da Europa Ocidental,
particularmente dos pases da UE. Esta situao pode constatar-se atravs da repartio
das dormidas de estrangeiros em 2004, pelos principais pases de origem: Reino Unido
(30.8%), Alemanha (16.4%) e Espanha (10.4%) (ver Figura 2).
Figura 2 Dormidas de Estrangeiros por pases de origem, Fonte DGT
Em relao Regio Autnoma da Madeira, a maior parte dos turistas hospedados em

Unidades Hoteleiras, que visitaram em 2004 esta Ilha so oriundos de Portugal, seguido
pelo Reino Unido, conforme pode-se constatar na Figura 3.
Figura 3 N de Hospedes Entrados em 2004, por pais de residncia habitual, Fonte: DREM
Os agentes de viagens prevem para o Inverno 2005/06 e para o Vero 2006, como
opo mais provvel, uma estabilizao na evoluo do volume de vendas (46.3% das
respostas) e um crescimento do volume de vendas (40.5% das respostas)
respectivamente. Os agentes de viagens da RAM prevem para o Inverno 2005/06 e
Vero 2006 uma manuteno do volume de vendas, 55.2% e 44.8% respectivamente.
(DGT)

A APAVT (Associao Portuguesa das Agncias de Viagens e Turismo) refere que as

agncias de viagens so os principais distribuidores de produtos e servios tursticos,
sendo responsveis por 70% da distribuio dos bilhetes das companhias areas e cerca
de 30 a 40% das reservas dos hotis.
As agncias de viagens funcionam como intermedirios entre os fornecedores e os

potenciais consumidores, so as agncias de viagens que compram os servios tursticos
a pedido dos seus clientes.
De acordo com Foster (1992?, pp. 63), os agentes de viagens so os retalhistas das
indstrias de viagens.
Para Fernndez e Blanco (1996, pp.11), as agncias de viagens so empresas de

servios que levam o produto turstico ao consumidor.
Baptista (2003, pp. 261) refere que a agncia de viagem um elemento essencial para
que se passe da promoo distribuio/captao de clientes.
A agncia de viagens o intermedirio visvel na cadeia de distribuio, vendendo o

transporte, alojamento, excurses ou outras actividades tursticas directamente ao
pblico. Estes produtos, por sua vez, podem ser vendidos em separado ou atravs de
pacotes tursticos. Um pacote turstico, geralmente, composto por transporte,
alojamento, transferes (entre o aeroporto e o hotel escolhido e vice-versa), assistncia
durante a viagem (no local de destino), entre outros servios que podem tambm estar
includos. No entanto, um pacote turstico pode ser elaborado de acordo com as
necessidades de um indivduo ou de um grupo, quando um pacote dirigido a um grupo
pode estar includo a organizao de congressos ou de incentivos.
Em 2003 e de acordo com a Direco Geral do Turismo (DGT), 68.4% dos turistas
estrangeiros que visitaram Portugal recorreram aos servios das agncias de viagens,
como podemos constatar na Figura 4.

Figura 4 Recurso aos servios das agncias de viagens, Fonte: INE/DGT
Segundo os mercados emissores, o Reino Unido, a Alemanha e a Holanda, foram os que

mais recorreram aos servios prestados pelas agncias de viagens no ano de 2003,
correspondendo a 79.6%, 76.0 % e 75.4%, respectivamente.
Figura 5 Recurso aos servios das Agncias de viagens por pases de residncia, Fonte INE/DGT
2.1 Legislao das Agncias de Viagens
No final de 2005, segundo a DGT encontravam-se licenciadas e em funcionamento 1525

estabelecimentos de agncias de viagens em Portugal Continental, estes balces
concentravam-se 34.6% no distrito de Lisboa (528 balces) e 17.7% no Porto (270
balces).
Na RAM, segundo a Direco Regional do Turismo (DRT) existem 70 Agncias de

Viagens, estando 62 localizadas no concelho do Funchal (90%).

De acordo com a DGT para uma empresa ser licenciada como Agncia de Viagens
necessrio:
1. Ser uma sociedade comercial, um estabelecimento individual de responsabilidade
limitada ou uma cooperativa;
2. Prever no seu objecto o exerccio da actividade de agncia de viagens e turismo;
3. Ter um capital social mnimo realizado no valor de 99 759,58;
4. Que os seus gerentes, administradores, directores ou titulares tenham idoneidade
comercial;
5. Prestar as seguintes garantias:

a. Cauo Que garanta o cumprimento das obrigaes emergentes do
exerccio da actividade, no montante de 5% do valor das vendas das
viagens organizadas efectuadas pela agncia no ano anterior, sendo que o
montante garantido no pode ser inferior a 24 939, 89, nem ter de ser
superior a 249 398, 95. A cauo pode ser prestada por seguro-cauo,
garantia bancria, depsito bancrio ou ttulos da dvida pblica
portuguesa ordem da Direco Geral do Turismo.
b. Seguro de responsabilidade civil Que cubra os riscos decorrentes da sua
actividade, no montante mnimo de 74 819,68, de acordo com a aplice
uniforme aprovada pelo Instituto de Seguros de Portugal.
6. Que a denominao dos estabelecimentos no seja igual ou de tal forma
semelhante a outras j existentes que possa induzir em erro. E que as suas
instalaes sejam autnomas e estejam exclusivamente afectas actividade da
agncia.
As agncias de viagens devem indicar sempre o nmero do seu alvar, bem como a
localizao dos seus estabelecimentos nos papis timbrados, folhetos publicitrios e
programas.
No caso de haver alteraes dos dados constantes do processo de licenciamento, por

exemplo mudana de gerentes, administradores, directores ou titulares; alterao da
denominao social ou nome de estabelecimento; substituio dos contratos de
garantias; localizao da sede social; encerramento de estabelecimentos, ou outros, a
agncia de viagens tem de comunicar Direco Geral do Turismo essas mesmas
alteraes, no prazo de 30 dias aps a sua verificao, acompanhada de documentao
comprovativa. Caso haja o encerramento de estabelecimentos, devem ser remetidos o

respectivo alvar e o livro de reclamaes. No caso de mudana de estabelecimento

deve ser adquirido novo livro de reclamaes, ou enviado o livro j existente Direco
Geral do Turismo, para averbamento da nova morada.
As agncias de viagens e turismo, como qualquer outra empresa, tm de possuir um livro

de reclamaes para uso dos clientes. No caso de ser solicitado pelos clientes este
dever ser imediatamente facultado e o original da reclamao efectuada dever ser
remetido Direco Geral do Turismo.
Segundo o Decreto-lei n 209/97 de 13 de Agosto e o Decreto-lei n 12/99 de 11 de

Janeiro, as Agncias de Viagens e Turismo so empresas cujo objecto compreenda o
exerccio das seguintes actividades:
Actividades Prprias:
Organizao e venda de viagens tursticas;
Reserva de servios em empreendimentos tursticos, em casas e
empreendimentos de turismo no espao rural, nas casas de natureza e nos
estabelecimentos, iniciativas ou projectos declarados de interesse para o turismo;
Bilheteira e reserva de lugares em qualquer meio de transporte;
Representao de outras agncias de viagens e turismo, nacionais ou
estrangeiras, ou de operadores tursticos estrangeiros, bem como a intermediao
na venda dos respectivos produtos;
Recepo, transferncia e assistncia a turistas.
Actividades acessrias:
Obteno dos documentos necessrios realizao da viagem;
Organizao de congressos e eventos semelhantes;
Reserva e venda de bilhetes para espectculos e outras manifestaes pblicas;
Realizao de operaes cambiais para uso exclusivo dos clientes, de acordo
com as normas reguladoras da actividade cambial;
Comercializao de seguros de viagens e bagagens em conjugao e no mbito
de outros servios por si prestados;
Venda de guias tursticos e outras publicaes semelhantes;
Transporte turstico efectuado no mbito de uma viagem turstica;

Prestao de servios ligados ao acolhimento turstico, nomeadamente, a

organizao de visitas a museus, monumentos histricos e outros locais de
relevante interesse turstico.
Na realizao de viagens tursticas e na recepo, transferncia e assistncia de turistas,

as agncias de viagens podem utilizar os meios de transporte que lhes pertenam ou
alugar a outras agncias.
O exerccio da actividade de Agncia de Viagens e Turismo encontra-se enquadrado nas

disposies dos diplomas legais:
Decreto-Lei n 209/97 de 13 Agosto, alterado pelo Decreto-Lei n 12/99 de 11
Janeiro (regulamenta o acesso e o exerccio da actividade das Agncias de
Viagens e Turismo)
Portaria n 784/93 de 6 Setembro. (Determina as taxas devidas pelas concesses
de licenas e autorizaes).
2.2 Caracterizao das Agncias de Viagens
Para Cunha (2005, pp. 305), uma agncia de viagens exerce as seguintes actividades:
organiza e vende viagens tursticas, efectua reservas em meios de transporte e em
empreendimentos tursticos, faz a recepo e a assistncia de turistas no momento da
viagem.
De acordo com o tipo de clientes que servem, podemos classificar as agncias de

viagens em trs tipos:
Receptivas (Incoming) este tipo de agncia de viagens faz a recepo dos

turistas em representao de outras agncias ou de operadores tursticos
estrangeiros, efectuam transferes, vendem excurses e fazem todo o tipo de
reservas dos servios que os turistas desejam durante a sua estada. A sua
actividade consiste principalmente como representante das agncias emissoras.
Tratam do recebimento dos turistas, informando sobre as actividades que podem
realizar durante as suas frias, proporcionando novos servios.

Emissoras (outgoing) so agncias que vendem viagens para o estrangeiro ou

para outro local do prprio pas onde est situada, podendo especializar-se em
determinados tipos de negcio (por exemplo, turismo religioso). A sua actividade
consiste em proporcionar informao aos clientes e realizar todas as reservas
pretendidas com os prestadores dos servios, seja alojamento, rent-a-car,
transportadoras, operadores tursticos, etc.
Emissoras Receptivas uma agncia de viagens pode ser receptiva e emissora

ao mesmo tempo, ou seja, podem organizar o receptivo por parte de outra
agncia e vender viagens para outros destinos.
Segundo o estudo da APAVT sobre as Agncias de Viagens em Portugal e citado por

Baptista (2003), as agncias podem ser comparadas pela sua dimenso e caracterizada
pelo seu tipo de actividade, localizao, forma de sociedade, etc. Sendo, ainda
apresentado, na Tabela 1 e 2, as estratgicas alternativas relacionadas com os
respectivos factores crticos de sucesso.

Tabela 1 Estratgias para as Agncias de Viagens, resumido por Mrio Baptista (2003, pp. 262)
Agncia de Pequena Dimenso Agncia de Grande Dimenso
Trabalhadores: 5 250
Vol. Negcios: 798.000,00 69.831.700,00
N Estabelecimentos: 1 28
Localizao: Pequena cidade Interior Disperso Nacional e Estrangeiro
Tipo Actividade: Outgoing e Mercado Interno Outgoing e Incoming e produto prprio
Estrutura Accionista: Familiar SA com capital concentrado
Factores Crticos De -Especializao por produto, por -Crescer com parceiros
Implementao Para melhor conhecimento do produto, internacionais, identificando
Cada Alternativa formao de quadros, seleco de mercados, seleccionando parceiros,
Estratgica clientes, parcerias, etc. definindo formas de parceria, etc.
-Especializao por cliente / -Fuso entre empresas nacionais,
servio, definindo factores de Analisar carteira de clientes, definir
diferena, inovar e surpreender, concorrentes futuros e estratgias de
servio ps-venda, base dados. produto e posicionamento, seleccionar
-Alianas/Parcerias, abrindo empresas complementares, organizar
capital, escolher parceiros em reas estratgicas de negcio,
sinergticos, partilhar informao, manter imagem e filosofia, etc;
etc. -Crescimento por integrao
-Alienao do negcio, definir o vertical, tornar-se apetecvel pelos
melhor timing e modo de sada, outros parceiros de cadeia, definir
auditar e avaliar a empresa negcios a integrar.
previamente, seleccionar potenciais -Rentabilizar/reorganizar, abandonar
interessados, etc. reas de negcio no rentveis,
desenvolvimento tecnolgico,
valorizao de recursos humanos,
definir regras e procedimentos, etc.
-Focalizar clientes, mercados,
produtos, avaliar negcios mais
rentveis, analisar o risco de perder
clientes, liderar a inovao de
produtos, gerir a base de dados dos
clientes, etc.
As agncias de pequena dimenso com uma actividade vocacionada para o turismo de

portugueses no estrangeiro e em Portugal apostam na: inovao, melhoria de
desempenho e negociaes de parceria ou alianas estratgicas. No caso das agncias
de viagens de grande dimenso esto direccionadas para o turismo de portugueses no
estrangeiro (outgoing), turistas estrangeiros em Portugal (incoming) e com produtos
prprios: parcerias internacionais, fuses entre empresas e focalizao.

Tabela 2 Estratgias para as Agncias de Viagens, resumido por Mrio Baptista (2003, pp. 263)
Agncia de Nicho Agncia de Mdia Dimenso
Trabalhadores: 3 33
Vol. Negcios: 598.557,00 4.489.181,00
N Estabelecimentos: 1 4
Localizao: Onde h base de trfego Lisboa, Porto e Faro
Tipo Actividade: Outgoing e Mercado Interno 70% Outgoing e 30% Incoming
Estrutura Accionista: 2 Blocos Accionistas 4 Scios
Factores Crticos De -Manter a qualidade do produto, -Ganhar dimenso, por expanso
Implementao Para seleccionar fornecedores, geogrfica, integrao vertical, fuso,
Cada Alternativa estabelecer parcerias, inovar o acordos, parcerias, etc.
Estratgica processo de controlo, rejeitar a no -Focalizao no segmento / produto
qualidade, etc. em rea do negcio, parcerias, bases
-Aprofundar a diferenciao / de dados de marketing, novos
especializao, analisar as destinos, etc.
tendncias do segmento, atender s
necessidades do cliente, aumentar a
diferenciao, personalizar a oferta,
etc.
-Divulgao / Comunicao,
arranjar boa base de dados, criar
imagem de marca forte, coerncia
entre imagem e empresa, apostar
na Internet, etc.
-Expanso das vendas / Gesto
do Preo, avaliar o preo que o
mercado est disposto a pagar,
saber o que o cliente mais valoriza,
transmitir ao cliente o valor adicional
do produto, apostar numa rede de
parcerias, etc.
A empresa de nicho, aposta no binmio preo/qualidade, na relao com os

fornecedores, na diferenciao, na imagem de marca e em redes de parcerias tendo
como estratgia de base um marketing agressivo. Por ltimo, as empresas de mdia
dimenso esto vocacionadas para o outgoing, pretendendo crescer atravs de
expanso, integrao vertical, fuso ou parcerias com outros grupos.

2.3 Competncias e Especializao das Agncias de Viagens
As pessoas esto cada vez mais preocupadas em ter momentos de lazer, de descanso,
conhecer novos lugares ou apenas querem sair da rotina, mas durante o perodo de
frias as pessoas procuram satisfazer, no mnimo, as condies correspondente s que
tm asseguradas no seu dia a dia. Em muitos casos, as pessoas obtm informaes
sobre o destino que pretendem visitar e sobre os meios que iro utilizar e adquirem
directamente os servios desejados, mas noutros casos, preferem dirigir-se a
intermedirios que estabelecem relaes directas com os fornecedores e so as
agncias de viagens as principais fontes de informao dos produtos disponveis para a
maioria destes potenciais clientes.
O cliente ao querer efectuar uma viagem enfrenta um conjunto variado de questes:
Destino Pretende muitas vezes saber se existe algum destino em voga para
essa altura do ano ou se j possui uma ideia acerca do destino que pretende
visitar, necessita de informao acerca dos hbitos locais, usos e costumes, se
uma zona onde seja preciso tomar alguma precauo, nomeadamente, vacinas e
adopo de outras medidas de proteco para reduzir o risco de aquisio de
doenas.
Preo O preo de um produto turstico influencia a compra do cliente. A relao
qualidade/preo outro aspecto considerado, levando o cliente a comparar entre
diversos produtos.
Meio de transporte Para efectuar a viagem seleccionada, o cliente necessita de
informao acerca dos transportes que ter que usar para chegar ao destino. No
caso de ser atravs de avio, o voo poder ser directo ou com diversas escalas e
a sua durao depende do destino escolhido.
Alojamento O cliente questiona-se sobre os tipos de alojamento existentes no
destino pretendido, podendo optar por alojar-se num hotel ou em apartamento e
optando, tambm, por um dos sistemas de refeies existente, isto , s em
alojamento, com meia penso, penso completa ou com tudo includo. A
localizao do alojamento tambm um dos principais factores que influenciam a
escolha do alojamento dependendo da preferncia do cliente e do tipo de viagem.

Um cliente ao comprar atravs de uma Agncia de Viagens beneficia de:
Qualidade de Servio O cliente pode contar com a opinio de um profissional

sobre as diferentes opes existentes, recebendo orientao, aconselhamento e
atendimento personalizado. A Agncia de Viagens dispe de uma gama mais
ampla de opes de produtos, as quais o cliente pode no conhecer ou no ter
recursos para explorar individualmente. Beneficiam, tambm, da competncia do
pessoal com conhecimento sobre os servios, em especial sobre os destinos, a
situao geogrfica, o clima, a situao poltica, atractivos tursticos, tipo de infra-
estruturas, etc.
Comodidade Todas as reservas dos servios solicitados pelo cliente, desde o

transporte areo, o alojamento ou excurses, so efectuadas pela Agncia de
Viagens no tendo o cliente de se preocupar em ter que contactar uma variedade
de fornecedores. O cliente efectua um pagamento nico por todos os
componentes de uma viagem aumentando a convenincia do processo de compra
e eliminando a necessidade de fazer pagamentos em separado para os diversos
servios.
Preo As Agncias de Viagens, geralmente, possuem condies mais

econmicas, devido ao poder de negociao existente entre os intermedirios e
as principais companhias areas, operadores tursticos, hotis, rent-a-cars, etc.
Os clientes podem optar por diversas formas de pagamento, a pronto pagamento
ou a crdito. O pagamento a crdito tambm uma das vantagens de efectuar a
reserva numa Agncia de Viagens, alm de muitas facilitarem o pagamento a 30
dias, algumas tambm j possuem protocolos com Bancos que permite um
emprstimo para as frias pretendidas.
Segurana As fortes relaes comerciais e de confiana com os diversos

fornecedores d a garantia de que todos os servios solicitados iro ser
cumpridos.
Beni (1997, pp. 191) menciona que as agncias de viagens devem facilitar e resolver
todos os problemas dos turistas a fim de que possam realizar as viagens da maneira
mais satisfatria possvel.

J Foster (1992?, pp. 68) afirma que o agente de viagens deve providenciar um local
conveniente onde os potenciais viajantes possam em primeiro lugar obter toda a
informao necessria para se decidirem sobre a compra e depois a efectuarem.
2.4 O Agente de Viagens
Para Fernndez e Blanco (1996), um agente de viagens deve concentrar a sua actuao
fundamentalmente no aconselhamento comercial e no apenas na venda. Esta nova
viso do agente de viagens como consultor coloca novos desafios ao seu posicionamento
no mercado.
Como tal, a vantagem competitiva das agncias de viagens pode ser alcanada atravs
de uma poltica virada para as necessidades dos seus clientes e fornecedores, tendo a
necessidade de criao de novos produtos / servio. Ir de encontro s necessidades dos
clientes cada vez mais uma tarefa delicada, j que os mesmos esto mais sofisticados
nos seus desejos. A satisfao das necessidades dos clientes implica uma constante
ateno s exigncias destes de modo a estabelecerem-se relaes douradoras e de
confiana entre a empresa e os clientes. Para tal, as agncias de viagens necessitam de
identificar e seleccionar o mercado ou segmento, pois atravs da segmentao de
mercado possvel identificar oportunidades de negcio. A empresa ao identificar grupos
de clientes com caractersticas comuns, concentra foras para satisfazer esses clientes
fornecendo-lhes os servios mais adequados. De acordo com Ribeiro (1998, pp. 69) a
segmentao do mercado fundamental pois permite empresa identificar o seu
objectivo com mais preciso, objectivo este que diz respeito satisfao das
necessidades de determinados clientes.
Interessa s agncias de viagens seleccionar algumas diferenas que sensibilizam o seu

mercado alvo obtendo a preferncia do cliente, atravs da diferenciao as agncias de
viagens utilizam os seus pontos fortes e as aptides que so valorizadas pelos clientes. A
obteno e o uso da informao proporcionada pelos clientes so essenciais para
maximizar o valor do negcio. (Shapiro e Varian, 1999)

Teixeira (1998, pp. 83) afirma que a responsabilidade de um funcionrio a obrigao de

se empenhar da melhor forma possvel, na realizao das funes que lhe foram
atribudas. Como tal, os funcionrios das agncias de viagens devem:
Possuir Conhecimento do Produto:

O cliente desloca-se a uma agncia de viagem procura de conhecimento sobre os
produtos tursticos, o agente deve transmitir de uma forma clara e simples a maior
quantidade de informao possvel. importante demonstrar interesse pela deciso
tomada pelo cliente, fazendo-o com que se sinta importante e tornando-o fiel empresa.
imprescindvel que um bom profissional deva continuar a sua formao e a obter novas
informaes. Deve proporcionar ao cliente todo o tipo de material promocional e
informativo sobre os produtos existentes. Necessita assim, de ter acesso a informaes
sobre ofertas de ltima hora, novos produtos e produtos existentes. Este tipo de
informao precisa de estar disponvel e actualizado ao alcance de todos.
Proporcionar Segurana:
O agente de viagens necessita proporcionar segurana ao transmitir todas as
informaes pretendidas pelo cliente, dever possuir um carcter dinmico e alegre que
transmita entusiasmo e segurana. Planear todos os itinerrios pretendidos pelos
clientes, reservando e calculando com preciso os horrios dos meios de transportes que
iro ser utilizados.
A maneira que o agente de viagens comunica com o cliente, em conjunto com o
conhecimento do produto que vende uma das principais chaves para o sucesso de uma
agncia de viagens. Os clientes esperam ser recebidos afectuosamente com um sorriso
verdadeiro, enquanto que esperado dos funcionrios uma atitude profissional,
recebendo os clientes da mesma maneira independentemente do stress do dia. Um
sorriso amigvel chegada do cliente ir mostrar um aspecto positivo da agncia e fazer
com que o cliente se sinta em casa e efectuar a compra que necessita.
Possuir Criatividade:
O agente de viagens tem de oferecer sempre um produto que esteja de acordo com as
expectativas dos clientes. No caso de no ser possvel oferecer o produto desejado pelo
cliente, o agente tem de oferecer outro que o substitua e que o cliente fique satisfeito.
Tem de actuar com criatividade, rapidez e eficcia.

2.5 Produtos Tursticos
Os produtos tursticos escolhidos pelos agentes de viagens tm por vista a maximizao

dos lucros que obtm atravs da venda de produtos comissionveis. Muitos fornecedores
oferecem maior comisso s agncias que so membros de uma organizao, pois a
organizao que negoceia com os fornecedores, possuem um maior poder de
negociao, fazendo com que os membros da organizao vendam os produtos
pertencentes a esses fornecedores. No entanto, a concorrncia existente entre os
operadores tursticos origina uma diminuio das margens, pelo que o ponto morto de
vendas cada vez mais elevado.
Segundo Domingues (2001) citado por Dias (2005, pp. 132) o produto turstico pode ser
definido como sendo o conjunto de elementos ou actividades realizadas pelo homem
destinadas satisfao das necessidades do cliente ou turista.
Para Costa, Rita e guas (2001) citando Smith (1988), o produto turstico um conjunto
de tudo o que se pode consumir, experimentar, observar e apreciar durante uma viagem.
Para o turista o produto turstico a experincia completa resultante da compra de

viagens ou facilidades, desde a hora em que saem de casa at ao seu regresso. (Foster,
1992?, pp. 85)
A satisfao das necessidades dos consumidores constitui um dos pilares do

desenvolvimento da actividade turstica. As atraces, o transporte, o alojamento, a
restaurao e a animao so os principais elementos do produto turstico, o qual pode
ser alargado a tudo o que o turista consome ou observa durante o perodo de estada.
Os produtos tursticos possuem caractersticas distintas de todos os outros tipos de

produtos. Em primeiro lugar, os produtos tursticos no podem ser armazenados, logo
podem ser considerados, altamente perecveis. O consumo turstico condicionado pela
presena do cliente, o cliente que se desloca at ao local de consumo do produto
turstico no havendo hiptese de mudar a oferta para outro stio. Alm do mais, o
produto turstico imaterial, s podem ser observados e experimentados no momento do
consumo.

Apresenta-se algumas particularidades dos produtos tursticos:
Intangibilidade: a essncia do produto turstico intangvel, apenas podendo ser

observada e experimentada no acto do consumo. A intangibilidade impede que o
produto turstico possa ser experimentado antes da deciso de compra,
contrariamente ao que sucede com a aquisio de, por exemplo, uma viatura ou
um televisor.
No armazenamento: os produtos tursticos no podem ser armazenados, a

produo do servio est fixada num tempo e espao determinado. Quando um
determinado servio no utilizado j no possvel recuper-lo, por exemplo,
um bilhete para um evento que no tenha sido utilizado no tem mais validade, a
capacidade de produo no-utilizada nos perodos de menor procura no pode
ser transferida para os perodos de maior procura, ao contrrio de uma loja de
pronto-a-vestir que armazena as roupas da coleco anterior para colocar
venda nos perodos de saldos ou uma fbrica de electrodomsticos que armazena
a produo para depois ser enviada aos intermedirios que os iro vender aos
consumidores finais.
Rigidez: os produtos tursticos no apresentam muita elasticidade, adaptando-se

lentamente s variaes da procura.
Local de consumo distante: especialmente nas viagens internacionais, o local

de consumo encontra-se a centenas de quilmetros de distncia do domiclio do
turista.
Produo no local de consumo: para consumi-lo o consumidor ter de se

deslocar ao local onde produzido. O local de produo coincide, espacial e
temporalmente, com o local de consumo, existindo uma forte interaco entre o
produtor e o consumidor. Ao contrrio dos outros produtos onde a produo
ocorre anteriormente ao consumo e em local distinto
Subjectividade: o produto turstico apresenta um valor diferente para cada

cliente. O que satisfaz um por motivos emocionais ou expectativas criadas pode
no satisfazer a outro.

Heterogeneidade e complementaridade: o produto turstico nem sempre

homogneo, uma variao de algum dos subprodutos que o compem torna-o
diferente de uma oferta anterior.
O produto turstico uma compra antecipada de expectativas e posteriormente constitui

uma experincia que so aspectos intangveis e difceis de ser mensurados. Tal como o
produto informao, s aps a sua experincia que o consumidor sabe se o valor pago
foi bem atribudo ou no.
Shapiro e Varian (1999) sugerem o uso da informao sobre os clientes para fornecer
produtos / servios e preos personalizados, vendendo os produtos / servios a
diferentes preos para diferentes clientes, consoante o que os clientes esto dispostos a
pagar. Isto significa oferecer os produtos / servios diferentes para segmentos diferentes.
Por exemplo, as companhias areas costumam praticar preos personalizados, num
mesmo voo oferecem uma variedade de classes com preos diferentes. As Agncias de
Viagens devem personalizar os produtos/servio de modo a gerar mais valor para os
consumidores, para tal torna-se necessrio conhecer os clientes. Uma anlise ao
mercado ajuda a diferenciar os diversos clientes, proporcionando para necessidades
diferentes produtos diferentes.
Para as agncias de viagens que pretendem oferecer ao pblico uma gama completa de
servios de transportadoras areas, necessitam de possuir uma licena da Associao
Internacional de Transporte Areo (IATA). A IATA tem por misso representar e servir a
indstria do transporte areo, promovendo a segurana do transporte e a harmonizao
de procedimentos a nvel internacional. A IATA pretende promover o transporte areo em
bases regulares, econmicos e seguras, em benefcio dos povos do mundo; desenvolver
o comrcio areo e estudar os problemas relacionados; prover os meios de colaborao
entre as transportadoras areas nos servios de transporte areo internacional; cooperar
com a Organizao de Aviao Civil Internacional OACI e com as outras
organizaes internacionais.
Entre as iniciativas da IATA para facilitar o transporte areo, est o aumento da eficcia
em vrios aspectos logsticos do transporte areo, como passagens, conferncia de
bagagens, atendimento terrestre e intercmbio electrnico de dados. Articulada com os

governos, seguindo acordos bilaterais, a organizao tambm acompanha os preos do

transporte areo, atravs das conferncias de trfego.
Actualmente, a IATA associa e representa um total de 270 transportadoras que

asseguram mais de 98% de todos os voos regulares a nvel mundial. A finalidade da
certificao IATA reconhecer, formalmente, os agentes que esto autorizados a vender
e a emitir bilhetes de companhias areas internacionais, todos os bilhetes de
transportadoras areas emitidos por uma agncia certificada pela IATA permite que estes
sejam reconhecidos em todo o mundo. Os agentes de viagens com certificao IATA
aceitam o pagamento dos clientes em nome das companhias areas.
2.6 Motivo da Viagem
Os produtos exigidos pelos diferentes tipos de consumidores variam de acordo com o

motivo que leva as pessoas a viajar.
Consideram-se tradicionalmente como motivaes principais dos turistas um conjunto de

factores que tambm diferenciam os destinos tursticos e que levam um turista a
deslocar-se da sua residncia habitual para outro local. (Vieira, 1997, pp. 48)
A Organizao Mundial de Turismo (OMT) classifica o motivo da viagem em trs

categorias: lazer, recreio e frias; negcios e actividades profissionais e outras, que
incluem as visitas a amigos e familiares, alm de outros agrupamentos no
especificados.
Para o ICEP so contemplados os seguintes motivos:

Lazer, Recreio e Frias: repouso, gastronomia, compras, viagem de npcias,
desporto no profissional ou assistncia a acontecimentos culturais e recreativos;
Profissionais/Negcios: reunies, seminrios, conferncias, congressos, misses,
feiras e viagens de incentivo;
Visita a Familiares e Amigos: visitas a familiares e/ou amigos, participao em
funerais, casamentos e outros eventos familiares;

Outros Motivos: inclui os motivos de sade (tratamentos e cuidados de sade em

locais como termas, sanatrios e estncias de recuperao), religio e
peregrinao, trnsito (no pas, numa regio) e outros motivos no discriminados.
Em geral, o turismo de lazer tende a dispersar-se pelos destinos, enquanto que o turismo
de negcios concentra-se em centros econmicos. Na rea das viagens de lazer, um
nmero cada vez maior de pessoas tm diferentes expectativas do turismo, procuram
experincias mais significativas ou intensas. No sector de turismo de negcios, o
segmento MICE meetings, incentive, coventions and expositions, est a tornar-se
importante, a participao em eventos e convenes tm sido reconhecidas
internacionalmente como componente fundamental do turismo de negcios. Os visitantes
movidos pelo desejo de estar com amigos e parentes so importantes porque as suas
viagens tm boa probabilidade de repetirem-se.
De acordo com um estudo efectuado pelo INE/DGT, relativamente ao motivo da viagem

dos turistas estrangeiros que visitaram Portugal durante o perodo 1990-2003, o motivo
lazer representou sempre mais de 80% dos motivos de visita a Portugal, sendo o
segundo maior motivo as viagens relacionadas com Negcio / Actividades Profissionais /
Congressos, como se pode observar na Figura 6.
Figura 6 Motivo da viagem a Portugal, de 1990-2003, Fonte INE/DGT
Segundo o INE no ano de 2004 efectuaram pelo menos uma visita por motivos de Lazer,
Recreio e Frias 2 872,8 milhares de indivduos portugueses correspondendo a cerca de
32.4% da populao residente com 15 ou mais anos. A Visita a Familiares e Amigos foi o
motivo de viajem para 1 401,2 milhares de indivduos, enquanto que 400,2 milhares
viajaram por motivos Profissionais/Negcios, representando 15,8% e 4,5%,
respectivamente, da populao com 15 ou mais anos, respectivamente. (ver Figura 7)

Figura 7 Residentes (com 15 ou mais anos) que realizaram viagens tursticas, segundo o motivo da viagem. Fonte
INE
2.7 Tecnologias de Informao nas Agncias de Viagens
A tecnologia de informao e comunicao representa um factor dinmico e poderoso,

responsvel por numerosas transformaes, ajuda as organizaes a perceber e a captar
as alteraes provenientes do meio envolvente. Os avanos tecnolgicos facilitaram a
distribuio dos servios tursticos, tornando os produtos tursticos acessveis a nvel
global.
As novas tecnologias esto a proporcionar uma melhor integrao entre bases de dados
partilhadas, sistemas prprios e sistemas assentes na web. H que aproveitar as novas
tecnologias para incrementar a capacidade de relacionamento com os turistas /
consumidores (B2C) e entre os agentes do sector do turismo (B2B).
A Internet possibilitou o acesso a numerosas e diversificadas ofertas em termos de

destinos, pacotes, meios de transporte, entre outros, fazendo com que os clientes
consultem o destino pretendido para as suas frias e efectuem reservas on-line. A
capacidade de comunicar a oferta turstica de uma forma diferenciada e a criao de
servios on-line so desafios para a competitividade das empresas prestadoras de
servios tursticos, a Internet, a intranet e as bases de dados permitem uma nova
aplicao dos contedos, imagens e documentos que potenciam a promoo turstica.
Como o consumidor passou a ser mais informado e mais individualista os operadores

passaram a ter de oferecer uma mais variada gama de opes que possibilitam melhores
experincias de viagens e neste domnio, a qualidade, o rigor e a clareza da informao

oferecida so elementos essenciais da satisfao proporcionada pelas novas

tecnologias. (Cunha, 2003, pp. 234)
Para a Internet World Stats, citado pela ETC e de acordo com as estatsticas de
Dezembro 2005, a nvel mundial existe cerca de 1.018 milhes de utilizadores da Internet
representando cerca de 15.7% da populao mundial, na Europa 35.9% da populao
so utilizadores da Internet, aproximadamente 290 milhes de utilizadores e em Portugal
existem 6.09 milhes de utilizadores que representam cerca de 58% da populao.
previsvel que a adopo da Internet, com as suas caractersticas de flexibilidade e

acessibilidade, desencadeie uma expanso nas ligaes electrnicas entre empresas. No
entanto, as novas tecnologias podem facilitar o trabalho a uma Agncia de Viagens,
influenciando as seguintes reas:
Melhor gesto dos clientes uma base de dados de clientes actualizada permite
uma gesto dos contactos com os clientes em funo dos produtos consumidos
anteriormente. O CRM transforma dados dispersos em informaes teis e
centralizadas, que devem ser utilizadas por todos em benefcio do cliente e da
organizao, ajuda a organizao a maximizar o valor de cada interaco com o
cliente. A sua utilizao permite estabelecer um relacionamento com os clientes
de forma personalizada, com as informaes disponveis sobre os clientes as
organizaes podem tratar clientes diferentes de formas diferentes. A estratgia
do CRM fidelizar os clientes, fornecer servios personalizados, adquirir melhor
conhecimento dos clientes e diferenciar-se dos concorrentes. Atravs de uma
melhor compreenso das necessidades dos clientes, possvel obter a
segmentao do mercado para identificar onde podem ser construdas relaes
lucrativas e douradoras.
Melhor servio de venda A utilizao de tecnologias multimdia proporciona um

suporte ao processo de venda, podendo o agente de viagens apresentar os
diferentes produtos/servios ou informaes que podero incentivar o cliente a
adquirir um produto de valor superior;
Maior informao O acesso Internet permite s Agncias de Viagens conhecer

os produtos dos fornecedores de um modo mais rpido, tomando assim
conhecimento sobre as ltimas ofertas e promoes existentes. Ainda pode

recolher mais informaes sobre os produtos e destinos que promovem ou onde

querem dar a conhecer a sua oferta de produtos/servios.
Muitas empresas internacionais de turismo esto a considerar implementar a futura

gerao de call center, com data warehousing e com capacidades data mining que
ajudam a reconhecer os clientes, percebendo as suas compras e providencia um
cruzamento de oportunidades.
A tecnologia acessvel d oportunidade a todas as pessoas pertencentes empresa de

atingir objectivos que antes no imaginavam. Constituindo um incentivo para a qualidade
e produtividade dos funcionrios.
2.7.1 Comrcio Electrnico
No sector do turismo as solues e-commerce esto a tornar-se numa componente

crtica para o sucesso. Esta tecnologia e as suas aplicaes de negcio esto a conduzir
a novas estratgias competitivas de modo a reduzir custos, aumentar produtividade e a
aumentar o acesso atravs da Internet. As Agncias de Viagens esto a usar a Internet e
o e-mail num esforo para agradar os novos hbitos de compra, ao mesmo tempo os
fornecedores esto a desenvolver solues que permitem os clientes e as Agncias de
Viagens a aceder directamente aos seus produtos e servios.
Nos EUA apareceram as agncias de viagens virtuais, estas agncias so baseadas na

Internet e oferecem as mesmas informaes de voo, preos e promoes de passagens
areas, alojamento e aluguer de veculos. Alm disso, oferecem uma variedade de
informaes como cmbio de moeda, mapas das cidades e encontram-se disponveis 24
horas por dia, temos como exemplos de agncias de viagens virtuais a Microsoft Expedia
Travel, Travelocity, Amazon.com e em Portugal a Netviagens e a Exit.
As agncias de viagens virtuais tm a vantagem de poder aceder a vrios sistemas de

reserva, podendo oferecer diversos preos devido a alianas estratgicas. Actualmente
possvel reservar e comprar uma viagem para Paris, seleccionar o tipo de quarto
pretendido, o tamanho da cama, etc.

A Internet est a influenciar a escolha dos produtos tursticos por parte dos
consumidores, est a tornar-se o maior canal de distribuio ganhando importncia em
termos de informao na escolha e na compra dos produtos / servios tursticos.
Como canal de venda, a Internet permitiu s Agncias de Viagens oferecerem os seus

servios on-line e no domicilio do comprador. O potencial do desenvolvimento do
comrcio electrnico comeou a ser percebido por muitas Agncias de Viagens que
instalaram os seus sites na Web, permitindo informar os seus clientes sobre os produtos
existentes, promoes de ltima hora, conselhos de viagem e at fazer a reserva de um
produto/servio por correio electrnico.
De acordo com Pew Internet & American Life Project citado pela European Travel
Commission (ETC), refere que 65% dos utilizadores da Internet, nas zonas urbanas dos
Estados Unidos, compram ou efectuam reservas de servios tursticos.
De acordo com o inqurito relativo Utilizao de Tecnologias da Informao e da

Comunicao pelas Famlias, 2005 efectuado pelo INE 32.8% dos inqueridos utilizaram
a Internet para servios relativos a viagens e alojamentos, sendo que 16.2% compraram
viagens e alojamento atravs da Internet.
Segundo a Direco Regional do Turismo, num estudo realizado em 2001/2002, 44.5%

dos turistas em frias na Regio Autnoma da Madeira tomaram conhecimento da Ilha da
Madeira atravs de familiares / amigos, 40.7% atravs de uma Agncia de Viagens e
11.4% atravs da Internet.
As companhias de aviao de tarifas low cost provocaram uma verdadeira revoluo no

sector. Estas companhias areas alteraram o modelo de venda de viagens, uma vez que
o acesso s mesmas feito exclusivamente via Internet.
As companhias areas passaram a disponibilizar os seus produtos atravs da Internet,

reduzindo assim os seus custos. Segundo a ATAA (Associao Americana das
Transportadoras Areas) citado pela APAVT, o custo de processar um bilhete de avio,
de:
8 Dlares, atravs de um CRS (Central Reservations System) utilizado por uma
Agncia de Viagens;

6 Dlares atravs de uma agncia de viagens que contacta directamente a

companhia area;
1 Dlar o bilhete electrnico reservado directamente pelo cliente companhia
area.
A fim de reduzir os custos e a fazer face intensa concorrncia do sector onde se

inserem, as companhias areas reduziram o valor pago s Agncias de Viagens, uma
medida gravosa dado que mais de 50% das receitas das Agncias de Viagens em
Portugal provinham da venda de bilhetes de aviao. Para fazer face a esta situao as
Agncias de Viagens comearam a cobrar aos seus clientes uma comisso fixa de
servio, tornando-se consultores de viagens, cobrando assim pela informao
disponibilizada.
2.7.2 XML Extensible Markup Language
Actualmente, o comrcio electrnico est a ser conduzido atravs de standard Internet,

a XML uma linguagem standard que permite mudar ente diferentes aplicaes,
simplificando e standardizando processos.
A XML uma (meta)linguagem de marcao de documentos, completamente
independente das plataformas hardware e software que a utilizam. (Sousa, 2002, pp.7)
A Open Travel Alliance (OTA) ajuda a indstria turstica a tirar o mximo proveito da
Internet. As empresas tursticas e os responsveis pela distribuio dos produtos
trabalham em conjunto com a OTA de modo a transformar a venda dos produtos/servios
tursticos a nvel global, isto ser possvel com o desenvolvimento das comunicaes
usando o XML. A OTA fornece especificaes que encoraja o desenvolvimento de
sistemas que ajudam a criar e a suportar novos servios de modo a permitir um
conhecimento da procura e expectativas dos turistas. Amadeus, Le Meridien Hotels &
Resorts, Delta Airlines, United Airlines e US Airways so alguns exemplos de membros
da OTA.
A XML e a Internet providenciam oportunidades indstria turstica de comunicar atravs

de vrios canais usando uma linguagem comum.

2.8 Processos de Negcio e Objectivos
As organizaes diferenciam-se umas das outras, todas elas tm estruturas, objectivos,

estilos de liderana, tarefas e ambientes envolventes diferentes.
As organizaes, por um lado, so abertas e dependem do meio social e fsico que as
envolve, pois necessitam de recursos financeiros e de legitimidade poltica fornecida por
outras instituies governamentais, por outro lado, tambm influenciam o meio
envolvente onde esto inseridas.
As relaes do sistema do turismo com o meio envolvente so biunvocas, pois o turista

influencia o meio e estes tambm o influencia, originando alteraes mtuas nos dois
macro-sistemas: o do turismo e o do meio envolvente. (Sarmento, 2003, pp.27)
2.8.1 Processos de Negcio
A modelao dos processos de negcio cada vez mais uma tarefa fundamental para as
organizaes. Para modelar os processos de negcio necessrio conhecer todas as
actividades e os recursos de informao consumidos e produzidos, compreende um
conjunto de actividades realizadas na empresa, associadas informao que manipula e
utilizando os recursos, sendo geralmente inter-departamentais.
Os processos de negcio do uma grande importncia ao modo como o trabalho

efectuado, mais do que a descrio dos produtos ou servios que resultam do processo.
(Gomes, 2001)
Os processos de negcio de uma organizao so uma sequncia de actividades, que

processam vrios inputs e produzem vrios outputs e que possuem objectivos. Podem
ser realizados por pessoas e/ou de forma automtica, por exemplo, um processo de
negcio numa agncia de viagens poder ser a contratao com um fornecedor.

2.8.2 Objectivos
Os objectivos constituem aquilo que a organizao pretende atingir. Engloba os valores

que se pretende obter no futuro como resultado da actividade da organizao. (Cardoso,
2001)
Gomes (2001) refere que os objectivos contribuem para controlar os passos intermdios,
at se atingir as metas traadas pela misso organizacional. Facilitam a comunicao
com os colaboradores no esclarecimento das polticas e desafios organizacionais, e so
elementos muito concretos, que servem para medir os nveis intermdios de eficcia e
eficincia, acerca do funcionamento parcial ou total das organizaes. [(Ivanvevich et al.,
1997) apud (Gomes, 2001, pp. 44)]
Os objectivos devem ser mensurveis, priorizados e calendarizados, difceis para

exigirem empenhamento e esforo. No entanto, devem ser possveis de executar afim de
no criar um ambiente de desiluso. Quando os objectivos se encontram bem definidos
so um instrumento de mltiplas finalidades na avaliao de desempenhos, no controlo,
na coordenao, bem como em todas as fases do processo de deciso.
2.8.3 Gesto Estratgica e Gesto por Objectivos
A Gesto Estratgica e a Gesto por Objectivos surgiram depois dos anos cinquenta,
devido s mudanas econmicas, sociais, culturais e polticas que afectaram o
funcionamento das organizaes e na forma de proceder sua gesto. Um dos aspectos
que teve significado no plano econmico foi a aproximao cada vez mais estreita entre
pases e as alteraes tecnolgicas alteraram o funcionamento das organizaes.
Estes dois mtodos de gesto basearam-se em pressupostos, tais como: a ateno ao

cliente, o reconhecimento e a potenciao do valor de cada organizao e das suas
vantagens competitivas, a antecipao dos acontecimentos por meio de planeamento do
futuro, a inovao, a descentralizao, a participao dos colaboradores e o controlo
sistemtico dos resultados (Tavares, 2004)

A Gesto por Objectivos foi criada por Peter Drucker nos anos 50, mais precisamente em
1954, a qual pode ser descrita como um processo de participao, onde gestores e
trabalhadores de uma organizao, identificam em conjunto objectivos colectivos e
individuais, definem reas vitais de actuao e resultados a alcanar, usando medidas
como guias de orientao para as diversas unidades de negcio, estabelecendo as
contribuies de cada um dos colaboradores envolvidos.
Nesta poca as organizaes geriam-se por processos de gesto, concebidos e

orientados a partir de si prprias, sem a ateno devida ao exterior, mais orientada para
resolver problemas do que para aproveitar oportunidades, operando em funo do
presente que, em virtude da mudana rpida que ento se fazia sentir, rapidamente as
conduzia a trabalhar no passado. (Tavares, 2004)
Muitos dos procedimentos na Gesto por Objectivos so semelhantes ou

complementares Gesto Estratgica, devido a isto muitas empresas vem vantagem
em aplic-las simultaneamente.
A Gesto por Objectivos apresenta alguns aspectos em comum com a Gesto

Estratgica, a necessidade dos clientes, dando uma resposta original e eficaz de modo a
dar uma rentabilidade para a organizao; o reconhecimento do mercado e o seu
potencial de crescimento. No entanto, tambm apresenta algumas ideias prprias, o
conceito de objectivo, que devem ser estipulados em termos concretos, quantificados e
referidos a um determinado perodo ou espao de tempo. Insiste na necessidade de uma
estrutura articulada de objectivos, dos mais gerais para os mais particulares, constituindo
um sistema de orientao de todos na organizao e a determinao de objectivos
individuais com a participao dos seus responsveis.
No entanto, existem trs crticas clssicas quanto sua aplicao nas organizaes:
Os gestores tendem a definir metas pouco ambiciosas ou irrealistas;
Os objectivos raramente resultam de um processo participativo e descentralizado;
No promove o trabalho de equipa.
A partir do momento em que passa a existir um nvel bsico de compreenso, os

indivduos e as equipas de toda a unidade de negcio devem traduzir os objectivos
estratgicos de nvel mais alto em objectivos de unidade de negcio e individuais. As

organizaes com programas de gesto por objectivos devem vincular estes aos
objectivos e medidas articuladas no Balanced Scorecard.
O processo da Gesto por Objectivos deve ser accionado com a preocupao de dar
toda a informao necessria aos colaboradores da organizao sobre o plano que se
pretende realizar, clarificando a razo de ser dos objectivos globais e do seu interesse
para a posio e sucesso desta no sector concorrencial. Deve ser realizado de forma a
permitir a participao dos indivduos na fixao dos objectivos e deve ser acompanhado
pelas chefias que tudo devero fazer para ajudar os seus colaboradores a serem bem
sucedidos e a atingir os objectivos que lhe foram confiados.
Tavares refere que a gesto por objectivos tem como ideias chaves o planeamento, a
participao, a motivao e o auto-controlo. (Tavares, 2004, pp. 215)
Ao utilizarmos a Gesto por Objectivos aliada ao Balanced Scorecard, a organizao

estar favorecendo o alinhamento da organizao com a estratgia, fazendo com que
faa parte do trabalho dirio da organizao sendo comunicada a todos os seus
colaboradores.
O Balanced Scorecard coloca a estratgia no centro dos processos de gesto permitindo

a anlise da organizao atravs das perspectivas financeira, clientes, de processos
internos e aprendizagem e crescimento, dando uma viso equilibrada do
desenvolvimento da organizao. Este mtodo prev o acompanhamento da organizao
atravs de indicadores e metas, permitindo uma correco e um ajustamento das aces
para poderem chegar aos resultados propostos. A avaliao deve ser peridica e no
apenas no final do ano, permitindo assim ao agente de viagens corrigir desvios e orientar-
se de forma a ter mais oportunidades de atingir os objectivos que esto a seu cargo.
As agncias de viagens quando definem os objectivos gerais, no diferem das empresas

dos outros sectores econmicos. As empresas tursticas devem preocupar-se com as
condicionantes que o mercado determina, estar preparada para se adaptar aos mercados
da procura (expectativas e desejos) e aos novos processos tecnolgicos. Uma vez
estipulado os objectivos a atingir necessrio estipular quais os indicadores que
permitem avaliar o progresso do desempenho ao longo do tempo, aos vrios nveis da
gesto da agncia de viagem.

Ao estruturar as perspectivas do Balanced Scorecard identifica-se de forma mais clara os

factores crticos de sucesso, ou seja, os factores que devem ser privilegiados para que os
objectivos identificados pela organizao sejam concretizados. Uma organizao ao
adoptar o Balanced Scorecard como ferramenta de gesto desenvolve uma srie de
indicadores que tm como inteno estimular o princpio de criao de valor e de auto
desenvolvimento da organizao, de modo a ter maior poder de competitividade.

Cap. 3 Sistemas de Informao
3 SISTEMAS DE INFORMAO
O avano da tecnologia tem proporcionado novas formas de criar e armazenar dados.

Diariamente as organizaes acumulam dados sobre diversos processos (comerciais,
facturao, contabilidade), atravs de tcnicas apropriadas possvel extrair informao
que proporcione conhecimento. A existncia desta informao pode contribuir para uma
melhoria da gesto das organizaes, sugerindo tendncias e particularidades, visando
uma rpida e eficaz aco dos gestores.
3.1 Os Sistemas de Informao nas Organizaes
De modo a compreender o posicionamento e a evoluo do desempenho da empresa

necessria informao que permita aos gestores analisar as tendncias e a obter
perspectivas que os ajudem no processo de tomada de deciso.
As empresas necessitam de sistemas de informao que suportem devidamente as suas

necessidades de informao a todos os nveis de deciso, constituindo este um elemento
central no desenvolvimento da sua capacidade competitiva. A inovao na gesto da
tecnologia ocupa assim um papel cada vez mais importante na gesto empresarial.
De acordo com Laudon e Laudon (2004) um sistema de informao pode ser definido
como um conjunto de componentes inter-relacionados que rene, processa, armazena e
distribui informao destinada a apoiar a tomada de deciso, a coordenao e o controlo
de uma organizao. (Laudon & Laudon, 2004, pp. 7)
Para Silva & Videira (2001) um sistema de informao um conjunto integrado de

recursos (humanos e tecnolgicos) cujo objectivo satisfazer adequadamente a
totalidade das necessidades de informao de uma organizao e os respectivos
processos de negcio. (Silva & Videira, 2001, pp. 11)
O sistema de informao pode ser entendido como um conjunto de meios e

procedimentos cuja finalidade assegurar informao til necessria s diversas funes
e nveis da organizao e sua envolvente externa. (Varajo, 1998, pp.4)

As organizaes tm conscincia da informao como recurso estratgico que lhes

permitem competir de modo diferente atravs da criao de novos negcios, do
estabelecimento de relaes de fora com clientes e fornecedores e da sua prpria
renovao interna. Torna-se possvel obter informao sobre o volume de negcios
realizado por tipo de produto (alojamento, rent-a-car, pacote, cruzeiros, entre outros
produtos vendidos numa agncia de viagens), por tipo de cliente (individual ou empresa),
por destino escolhido, qual o tipo de frias, a razo da escolha, entre muitos outros. Para
concorrer no mercado turstico, as organizaes necessitam de saber quem so os seus
clientes e o que querem de modo atingirem as metas estipuladas. A informao
disponvel permite que aqueles que tomam decises escolham as estratgias
operacionais mais eficazes.
Como as organizaes se encontram divididas em nvel estratgico, administrativo,

conhecimento e operacional, e em reas funcionais, vendas e marketing, fabricao,
finanas, contabilidade e recursos humanos, existem diferentes tipos de sistemas:
sistema de nvel operacional, sistema de nvel de conhecimento, sistema de nvel de
gesto e sistema de nvel estratgico (Laudon e Laudon, 2000, pp. 40).
Sistema de nvel operacional envolve a realizao de actividades e tarefas

bsicas da organizao, est ligado aos gerentes operacionais;
Sistema de nvel de conhecimento apoia a empresa de forma que as tarefas
sejam implementadas com a mxima eficincia e eficcia.
Sistema de nvel de gesto do apoio aos gestores mdios, principalmente na
tomada de deciso, actividades de controlo e administrativas.
Sistema de nvel estratgico apoiam os gestores de topo a enfrentar questes
estratgicas que tm de ser tomadas para um horizonte temporal de vrios anos.
Um gestor ao mais elevado nvel de deciso tem necessidades crticas de
informao em qualidade, quantidade, mbito e oportunidades que lhe so
essenciais para gerir e tomar decises a longo prazo.
Os sistemas de informao no s apoiam a tomada de deciso, como tambm, ajudam

os gestores e os trabalhadores a analisar problemas, visualizar e a tirar valor da
informao para a construo de novos produtos. (Laudon e Laudon, 2000).

Para Silva & Videira (2001) existe um conjunto de razes que levam as organizaes a
investir em sistemas de informao. Estes autores afirmam que os sistemas de
informao podem:
Reduzir custos operacionais, atravs da automao e reformulao dos

procedimentos;
Satisfazer os requisitos de informao dos utilizadores;
Contribuir para a criao de novos produtos e servios;
Melhorar o nvel de servio prestado aos clientes actuais e facilitar a aquisio de
novos clientes;
Melhorar e automatizar a relao com os parceiros de negcio;
Melhorar o desempenho de pessoas e mquinas. (Silva & Silveira, 2001, pp.18)
3.2 A importncia dos sistemas de informao no Turismo
A indstria turstica disponibiliza uma grande quantidade de informao, havendo a

necessidade desta ser recolhida e analisada. Os sistemas de informao no turismo
constituem a base organizacional da tomada de deciso e da gesto turstica,
disponibilizando on-line uma informao completa e actualizada sobre o mercado.
Independentemente da sua dimenso ou da sua quota de mercado, os sistemas de
informao permitem s organizaes obter vantagens competitivas, facilitando o seu
funcionamento interno, alterando a forma de gerir, originando novas oportunidades de
negcio e identificando novos mercados e produtos. Os sistemas de informao
contribuem para a eficcia do planeamento, organizao, controlo e proporcionando
informao para a tomada de deciso.
3.3 Sistemas de Apoio Tomada de Deciso
O conhecimento das necessidades e expectativas dos clientes aumenta

significativamente as oportunidades de uma empresa tomar as melhores decises. Os
Sistema de Apoio Deciso (SAD), so sistemas direccionados aos gestores

intermdios, possuem grande capacidade analtica, e uma variedade de modelos

destinados a analisar uma grande quantidade de dados, tanto externos como internos.
Os responsveis pela tomada de deciso precisam de informaes concisas e fiveis

sobre operaes, tendncias e mudanas correntes. (Laudon e Laudon, 2000)
Gomes (2001) afirma que um sistema de apoio deciso um sistema computacional

destinado aos gestores organizacionais, que inclui dados, ferramentas analticas e vrios
modelos, com o intuito de os ajudar na tomada de decises semi-estruturadas e no
estruturadas. (Gomes, 2001, pp. 25)
Gerir a informao crucial quer para a aco da empresa, o processo de tomada de

deciso, quer para a sua capacidade de controlar e corrigir os resultados. Os sistemas de
apoio tomada de deciso tm como principal objectivo fornecer um conjunto de
indicadores de negcio, em tempo real e deve basear-se nas fontes de dados da
empresa, permitindo, aos utilizadores, um acesso rpido e fcil informao relevante
anlise do negcio e tomada de melhores decises.
Todos os gestores para poderem efectuar a gesto da empresa encontram vrios tipos
de problemas e dificuldades. Para poderem dar resposta necessitam de informao que
permita analisar os seus pontos fracos e fortes, as ameaas e as oportunidades, de modo
a definir, implementar e controlar a sua estratgia. A informao deve ser sintetizada no
que diz respeito s variveis chaves, pelo que se torna fundamental definir qual a
informao necessria para cada gestor, no apoio tomada de deciso. (Rasco, 2004)
A gesto recorre a tcnicas em que a informao planeada e disponibilizada para uso

dos colaboradores. O Balanced Scorecard uma ferramenta de apoio para visualizar e
acompanhar as decises a serem tomadas. Preserva os indicadores financeiros como a
sntese final do desempenho organizacional, incorporando, tambm, um conjunto de
indicadores na ptica dos clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento
para o sucesso a longo prazo.
A implementao de um Balanced Scorecard nas organizaes visa facilitar a anlise do

negcio, reduzindo a informao necessria para a tomada de deciso a um nmero
mnimo de indicadores vitais e crticos que traduzem o negcio da organizao,
concentrando-se no que essencial para a organizao. crucial que os indicadores

sejam analisados periodicamente, sendo necessrio disponibiliz-los numa forma clara

aos colaboradores da organizao, de modo a melhorar todas as decises empresariais,
a todos os nveis organizacionais.
O Balanced Scorecard deve ser mostrado a toda a empresa, unidades de negcio,

departamentos, equipas e indivduos, de modo a aumentar a informao para a tomada
de deciso, necessrio aceder informao adequada e atempadamente. Para a sua
implementao a administrao deve comunicar a viso estratgica e os objectivos a
todos os colaboradores, devendo, o Balanced Scorecard, incorporar uma estratgia clara
e os objectivos que sero utilizados. Este tipo de informao no deve ser restrito
administrao e gestores de topo, sendo necessrio que a avaliao do desempenho
seja mostrado a toda a empresa. Aumentando assim, a informao para a tomada de
deciso e uma resoluo mais rpida dos problemas.
Com a anlise dos resultados, a informao crtica sobre o desempenho utilizada e

revista pela empresa, por forma a identificar e implementar melhorias, desde
intervenes simples at as mais estratgicas. Desta forma, o processo de gesto est
focado num conjunto de indicadores vitais para o negcio, possibilitando uma actuao
pr-activa na identificao e implementao de medidas preventivas, aos vrios nveis de
forma integrada.
3.4 Ferramentas
As organizaes dependem cada vez mais da informao existente nos sistemas de

informao, tornando-se necessrio recorrer a ferramentas especficas de modo a
proceder divulgao da informao pelos vrios colaboradores de acordo com as suas
necessidades e funes.
Necessitam de desencadear mecanismos capazes de fazer face aos diversos desafios e

actividades, desta forma, a vantagem competitiva pode ser alcanada tendo em ateno
a necessidade de criao de novos produtos e servios, verificando as novas entradas no
sector de mercado, sem nunca perder de vista os seus competidores tradicionais. Esta
anlise cadeia de valores de uma organizao , geralmente, suportada por
ferramentas e tecnologias. Muitas vezes, de forma a tirar o mximo proveito das novas

tecnologias, as organizaes procedem reengenharia de processos ou eliminao de

alguns procedimentos desnecessrios, levando a novas estruturas organizacional.
A informao, que estas ferramentas colocam ao dispor das organizaes, torna-se em

um elemento essencial do conhecimento do negcio, podendo os gestores agir de modo
a criar condies favorveis ao sucesso.
3.4.1 Data Warehouse
Uma data warehouse uma base de dados desenhada para apoiar a tomada de deciso
nas organizaes, apoiando na gesto de grandes volumes de dados.
Devido a uma variedade de factores (desde um maior conhecimento por parte dos
clientes, mais acesso a informaes sobre os destinos e um aumento dos destinos
concorrenciais), cada vez mais importante as empresas tursticas poderem contar com
informao sobre os seus clientes, tornando-se esta necessria para a tomada de
deciso, definio de estratgias e possuir vantagem competitiva sobre a concorrncia.
Do ponto de vista organizacional, existem vrias razes que levam uma organizao a
optar pela existncia de uma data warehouse, nomeadamente, alteraes a nvel de
mercado, mudana ao nvel da estrutura organizacional e a prpria estrutura. As
organizaes em contacto com meios envolventes altamente competitivos precisam de
ter todos os seus recursos canalizados com o intuito de alcanar os objectivos
organizacionais. (Gomes, 2001, pp. 26)
Um Data Warehouse um repositrio de dados provenientes de vrias fontes, orientado

por assuntos, integrado, variante no tempo, e no voltil, especialmente construdo e
estruturado de forma a facilitar os processos de tomada de deciso. (Santos e Azevedo,
2005, pp.175)
Data Warehouse repositrio analtico de dados utilizado em solues de suporte

deciso. (Cortes, 2005, pp. 312)

As data warehouse habilitam os decisores a aceder aos dados quantas vezes

precisarem sem afectar o desenvolvimento dos sistemas operacionais subjacentes.
(Laudon & Laudon, 2004, pp. 242)
As data warehouse contm grandes quantidades de informao, os dados por sua vez
so recolhidos dos sistemas operacionais existentes e de fontes externas, permitindo
assim acrescentar valor informao existente nas empresas. A construo de uma data
warehouse numa organizao, tem por objectivo o fornecimento de informao aos
colaboradores da organizao, numa perspectiva de tomada de deciso em torno do
negcio.
O acesso informao existente numa data warehouse pode ser feito recorrendo s
ferramentas abaixo indicadas:
3.4.2 OLAP Online Analytical Processing
As ferramentas OLAP permitem aos analistas, gestores e executivos uma anlise rpida
e consistente de informao multidimensional partilhada atravs de uma variedade de
vistas bastante complexas, ou seja, transforma os dados brutos em informao til que
reflecte os factores reais que afectam o negcio da empresa. As ferramentas OLAP
permitem aos utilizadores analisar os dados em dimenses mltiplas, por exemplo
produtos, vendedor, tempo, etc. As vendas podem diferenciar por perodos de tempo
(mensal, trimestral, semestral, anual), os produtos podero ser divididos por categorias
(Hotis, Rent a Car, Circuitos, Avio)
Fornece ao decisor um instrumento dinmico, rpido e uniforme. A estrutura dinmica,

pois novos cubos podero ser criados conforme a necessidade. Rpido, porque ao
agrupar os dados as quantidades de informaes so limitadas e o prazo de resposta do
sistema so instantneos. Uniforme, porque o decisor tem acesso ao conjunto dos dados
da sua empresa ou do seu departamento num nico sistema e num nico formato.
A visualizao fornecida pela tecnologia OLAP permite aos utilizadores explorar e

analisar os dados por via de interfaces, abrindo novas perspectivas de anlise atravs de
drill-down e drill-up nas bases de dados.

Drill-down e drill-up consiste na navegao ao longo das dimenses na direco de

maior ou menor detalhe. As operaes drill-down podem ser sucessivamente realizadas
at se atingir o mais fino gro de informao que se encontra realizado em cada
dimenso. As dimenses representam categorias distintas de anlise, ou seja, so as
categorias que se pretende analisar numa dada medida (exemplos tpicos de dimenses
so produto, tempo, localizao, funcionrios, etc.). Os factos so o elemento central dos
dados a serem analisados, enquanto que as dimenses referem-se a atributos em torno
desses factos. As medidas so os valores quantitativos, que existem na data warehouse,
que se pretende analisar (exemplos tpicos de medidas so volume de vendas, custo e
lucro).
A anlise de dados atravs do OLAP feita tendo em conta uma nica medida sobre
diversas dimenses. Por exemplo, se a medida for produtos vendidos e se as
dimenses forem tempo e funcionrio, com o tempo igual ao ms de Janeiro e o
funcionrio igual a Maria, o sistema OLAP ir calcular a quantidade de produtos
vendidos no ms de Janeiro pela funcionria Maria.
A existncia de mltiplas dimenses permite efectuar a consolidao de dados em vrias

hierarquias, fornecendo a facilidade de seleccionar as perspectivas sobre as quais deseja
visualizar e analisar os factos.
No caso do sector do turismo, esta ferramenta principalmente utilizada em questes

relacionadas com as vendas, permite ainda s empresas identificar potenciais clientes.
Possibilita o estabelecimento de estratgias que proporcionam programas de fidelizao
dos clientes, verificando quais os produtos necessrios sua satisfao.
3.4.3 Data Mining
Data Mining uma actividade de explorao (ou minerao) de dados com intuito de
descobrir padres e conhecimento que no se encontra explicitamente discriminado num
conjunto de dados. (Cortes, 2005, pp. 312)
Aplicao de mtodos e tcnicas em grandes base de dados, para encontrar tendncias

ou padres com o intuito de descobrir conhecimento. (Santos e Azevedo, 2005, pp. 10)

O objectivo do Data Mining extrair informao vlida, previamente desconhecida e de

mxima abrangncia, a partir de grandes bases de dados. Uma empresa que utilize
aplicaes Data Mining estreita o relacionamento com os consumidores finais, uma vez
que capaz de criar parmetros para entender o comportamento dos clientes, identificar
afinidades entre as escolhas dos produtos e servios, prever hbitos de compras e
detectar fraudes. Ao encontrar determinados padres de comportamento, repetio de
determinada frequncia, as ferramentas de Data Mining indicam a presena de
oportunidades em relao aquele pblico consumidor, servindo de apoio tomada de
deciso.
Nas organizaes, existem vrios domnios relacionados com a tomada de deciso, onde
possvel aplicar o Data Mining:
Segmentao de mercado identificar as caractersticas comuns dos clientes que

compram determinados produtos, permite agrupar os clientes de acordo com as
suas caractersticas, gerar uma lista de clientes para um determinado produto;
Anlise de Mercado permite identificar associaes entre servios que so

normalmente adquiridos juntos;
Anlise de Tendncia procurar padres nas preferncias dos clientes existentes

para seleccionar futuros clientes e revelar potenciais clientes para um novo
produto.
3.5 Intranet
A intranet uma infra-estrutura baseada nas normas e nas tecnologias da Internet que
so utilizadas para partilhar informao entre os membros de um grupo bem definido e
limitado normalmente os colaboradores de uma organizao ou empresa. O conceito
de intranet ultrapassa o plano tecnolgico, consagrando uma atitude nova face gesto
da informao. A introduo de intranets nas empresas origina alteraes extremamente
importantes, a difuso da informao feita atravs da rede e no apenas por meio de

documento. Desde modo, toda a informao importante para os colaboradores

processada e transmitida atravs da intranet.
Segundo Alin, Lafont e Macary (2000) uma intranet coloca a informao no centro do
sistema. Ao integrar as mensagens, documentos e outra informao, procura-se melhorar
a comunicao entre as diferentes entidades da organizao. A empresa beneficiar, se
instalar uma intranet que permita informar acerca do calendrio dos grandes eventos,
publicar o organigrama, relatrio de vendas, criao de documentos base, publicar as
normas da empresa, quais os procedimentos de funcionamento, entre outras actividades.
Deve permitir a todos os colaboradores aceder ao mximo de informao da empresa, os

colaboradores tm sempre necessidade de sinais fortes, por parte da administrao, para
sentir que pertencem ao grupo e que participam nos objectivos. (Alin, Lafont e Macary,
2000). A no existncia de informao na empresa faz com que os colaboradores fiquem
mal informados e insatisfeitos. Para que uma empresa tenha sucesso, todos os
envolvidos devem conhecer os objectivos e as metas, esta informao no deve ficar
restrita s reunies da administrao, importante para a empresa que todos trabalhem
juntos em busca dos objectivos comuns.
O domnio da intranet vasto, engloba todas as aplicaes que podem ser distribudas
para responder s necessidades da empresa, de workflow, de acesso base de dados e
de toda a espcie de formulrios. As aplicaes, que podem ser objecto de intranet,
possuem um ponto comum: melhorar a comunicao e a troca de informao. Na prtica,
a intranet permite partilhar documentos, distribuir documentos modelos, criar listas de
discusso sobre assuntos de trabalho, deve facilitar a gesto dos processos burocrticos,
administrativos e produtivos, automatizando-os e melhorando o controlo e incrementado
deste modo o desempenho das actividades dos colaboradores.
Cada funo da empresa pode ser directamente contemplada por um desenvolvimento

de uma intranet, pode interessar aos seguintes servios:
Recursos Humanos calendrio anual, calendrio de formao, gesto das

frias, deslocaes, etc.
Estratgia, Financeiro e Contabilidade acesso aos resultados do departamento
e da empresa, painel de bordo, facturao, contas correntes, etc.

Marketing e Comercial catlogo dos produtos, acompanhamento das rendas,

situao dos estudos de marketing, resultado dos inquritos de satisfao, etc.
A utilizao de uma intranet no exclusiva de empresas de grande dimenso. De facto,

pode ser usada por empresas de qualquer dimenso, podendo circular dados e
informao da mais diversa natureza, tais como, documentao interna, politicas de
procedimento, informaes de marketing e brochuras de produtos.
A implementao de uma intranet numa organizao apresenta as seguintes vantagens

(Carneiro, 2002, pp.111):
A sua implementao rpida e relativamente fcil;

Reduz o tempo de muitas operaes internas de uma organizao;
Permite uma maior eficincia operacional;
Proporciona simplicidade e rapidez nos processos de formao de pessoal;
uma excelente plataforma para divulgao de informao interna sobre
marketing, politicas de pessoal, resultados operacionais e linhas principais das
polticas empresariais;
Fornece os recursos da Internet sem o risco de invaso, pois a informao da
intranet acessvel apenas organizao a que pertence e ao pessoal
devidamente autorizado;
Proporciona uma melhor comunicao entre os utilizadores;
Facilita o acesso informao necessria por outros departamentos, o que
permite a fundamentao mais rpida de decises empresariais;
Recolhe dados e informao vindas de vrias fontes e possibilita a partilha de
conhecimentos e experincias;
Permite novas oportunidades de negcio, na medida em que provoca sinergias
interdepartamentais;
A grande diferena entre a intranet e outras tcnicas de armazenamento e de
comunicao de dados o facto de que a informao est concentrada num s
lugar. Isto permite a economia de espao nos servidores, mas tambm optimiza
todos os processos de actualizao;
Todos os utilizadores operam com as mesmas ferramentas e com os mesmos
formatos. Contribuindo para evitar a duplicao da informao ou os erros devidos
a diferentes apresentaes do mesmo documento.

Possibilidade de trabalhar com processos que permite procurar documentos,

imagens e outros ndices comuns. Isto simplifica notoriamente a comunicao e
garante que os utilizadores lidam com documentao actualizada e devidamente
controlada atravs de diferentes formas de linguagem.
A instalao de uma intranet atinge todo o pessoal de uma empresa e modifica

consideravelmente a circulao da informao e a prpria empresa, devendo ser
encarada como um novo meio de comunicao interna. A intranet um meio rpido,
flexvel e robusto de partilha de informao entre todos os colaboradores.
A informao existente numa intranet diversificada e com diferentes nveis de

confidencialidade, necessrio garantir o correcto acesso s mesmas, introduzindo
controlos de acesso atravs de operaes de autenticao baseada em usernames e
passwords. (Carneiro, 2002)
fundamental que a intranet seja actualizada com frequncia. A participao e a

interactividade de todos os intervenientes so de extrema importncia para o
desenvolvimento e manuteno de uma intranet.
uma ferramenta de gesto e de comunicao da poltica da empresa. Tudo o que

circula pela empresa pode ser colocado na intranet de forma simples e objectiva, desde
documentos, informao de marketing, relatrios de gesto ou seja, todo o tipo de
informao necessria ao desenvolvimento do negcio, proporcionando um aumento da
competitividade.
Os sistemas de informao, se forem utilizados correctamente, podem abrir caminhos a

novas oportunidades, auxiliando no s a racionalizao dos procedimentos e fluxos de
informao, como tambm reorganizando o negcio.

Cap. 4 Balanced Scorecard
4 BALANCED SCORECARD
O Balanced Scorecard, desenvolvido por Kaplan e Norton, um instrumento de gesto

estratgica, baseado numa viso estratgica a longo prazo. Nas empresas de servios
tursticos torna-se necessrio mostrar objectivos concretos com a estratgia aplicada
para apoiar os gestores na tomada de deciso.
Segundo Tavares citando Ansoff a estratgia consiste no conjunto de decises e

directrizes que permitem definir um campo de actuao para a empresa e uma orientao
de crescimento. (Tavares, 2004, pp. 100)
Os indicadores financeiros so cada vez mais insuficientes para a avaliao do

desempenho da empresa, pois estes indicadores fornecem informao em relao ao
passado, no se preocupando com as capacidades e atitudes que produziro valores
para o futuro.
O Balanced Scorecard garante uma perspectiva mais abrangente do desempenho das

diversas reas do negcio, foram introduzidos outros indicadores de natureza no
financeira, que traduzem todos os factores crticos de sucesso das empresas no actual
meio competitivo. Passou-se a dar ateno a um leque mais vasto de indicadores
relacionados com a qualidade, a quota de mercado, a satisfao dos clientes e dos
trabalhadores, capacidade de antecipao na apresentao de novos produtos, tempo de
resposta s solicitaes dos clientes, por se reconhecer que estes tm maior ligao com
os factores que determinam o desempenho financeiro das empresas. (Sousa e
Rodrigues, 2002, pp. 47)
Kaplan e Norton definiram quatro perspectivas distintas atravs das quais uma empresa
deve ser analisada: financeira, clientes, processos e organizao interna e aprendizagem
e crescimento. Para cada uma destas perspectivas, e de acordo com a viso e a
estratgia da organizao, so estabelecidos os objectivos, os factores crticos, os
indicadores de desempenho, as metas e as aces que sero tomadas.
Epstei e Manzoni, citados por Sousa e Rodrigues (2002, pp. 50), atribuem ao Balanced
Scorecard trs importantes caractersticas:

Apresenta num nico documento uma srie de indicadores que fornecem uma
viso mais completa do desempenho da empresa.
Este documento deve ser curto e estar associado ao sistema de informao da
empresa para maior detalhe.
Em vez de listar indicadores de uma forma ad hoc, o Balanced Scorecard agrupa
os indicadores em quatro caixas, cada uma das quais capta uma perspectiva
diferente do desempenho da empresa, mas todas ligadas sua viso e estratgia.
As quatro perspectivas permitem efectuar uma anlise entre os indicadores externos,

para os accionistas e para os clientes, e os indicadores internos, os processos, inovao,
aprendizagem e crescimento. As empresas, tendo por base as quatro perspectivas do
Balanced Scorecard, tm de dar resposta a quatro questes, as quais so apresentadas
na Tabela 3.
Tabela 3 As Questes do Balanced Scorecard, Sousa e Rodrigues (2002), p. 61

PERSPECTIVA QUESTO
Financeira Como que podemos cuidar dos interesses dos accionistas?
Cliente Como que os clientes nos vem?
Processos Internos Como que nos podemos distinguir?
Aprendizagem e crescimento Como podemos continuar a aperfeioar-nos e a criar valor?
Na perspectiva financeira a questo que se coloca como que a empresa pode criar
valor aos accionistas. Na perspectiva dos clientes, interessa saber qual a imagem que o
cliente tem da empresa, com finalidade de identificar os aspectos que so valorizados.
Nos processos internos a questo que se coloca saber em que processos que a
empresa se pode destacar, diferenciando-se da concorrncia, com a finalidade de
satisfazer os objectivos dos clientes e os financeiros. Finalmente, na aprendizagem e
crescimento a questo saber se a empresa pode continuar a aperfeioar-se, a
desenvolver-se e a criar valor.
O Balanced Scorecard deve limitar o nmero de indicadores utilizados, centrando-se

naqueles que so essenciais para a gesto da empresa, neste caso para as empresas de
prestao de servios tursticos - uma Agncia de Viagens. As quatro perspectivas
ajudam os gestores a perceberem as inter relaes e a melhorem os processos de
tomada de deciso e de resoluo de problemas.
O Balanced Scorecard possui um conjunto de indicadores, geralmente construdos a

partir dos dados dos sistemas operacionais. necessrio a construo de uma base de
dados que possibilite uma integrao e organizao de dados, de forma a reflectirem os
objectivos.
4.1 Perspectiva Financeira
Em ambientes competitivos os indicadores financeiros no so suficientes para

apontarem a criao ou destruio de valores atravs das aces estratgicas, a sua
utilizao isolada faz centrar a gesto em resultados de curto prazo prejudicando a
criao de valor a longo prazo. Os indicadores da perspectiva financeira permitem avaliar
se a estratgia definida, a sua implementao e execuo esto ou no a contribuir para
melhorias efectivas do desempenho financeiro.
Os objectivos e os indicadores das outras trs perspectivas devem focalizar-se nos

objectivos financeiros. Cada indicador seleccionado tem de constituir um elo da cadeia de
relao de causa efeito que termina na melhoria do desempenho financeiro. Os
objectivos e medidas financeiras precisam de desempenhar um papel duplo, definir o
desempenho financeiro esperado da estratgia e servir de meta principal para os
objectivos e medidas de todos os outros perspectivas do Balanced Scorecard. (Kaplan e
Norton, 1997, pp. 50)
A perspectiva financeira permite medir e avaliar os resultados econmicos que o negcio

proporciona, tendo em conta a satisfao dos accionistas que visam a maximizao da
rentabilidade e do lucro. Inclui medidas como: a receita operacional, vendas, retorno
sobre capital investido, etc. Na Tabela 4 apresentamos os principais factores crticos e os
possveis indicadores de desempenho da perspectiva financeira indicados por Jordan,
Neves e Rodrigues, (2003, pp. 270).

Tabela 4 Perspectiva Financeira, Fonte: Jordan, Neves e Rodrigues, (2003), p 270

PERSPECTIVA FINANCEIRA
Como encaramos os accionistas?
Factores crticos Possveis indicadores de desempenho
RCI Rentabilidade do capital investido

Rentabilidade:
RCP Rentabilidade dos capitais prprios
Capacidade de gesto de activos e dos
RV Rentabilidade das vendas
resultados.
RPA Resultados por aco
Crescimento:
Quota de mercado
Novos produtos e servios alcanando novos
Volume de negcios;
clientes e mercados ou aumentando nos
Taxa de crescimento volume negcios
actuais
Criao de valor: EVA Economic value added

Capacidade para a criao de valor para os CVA Cash value added
accionistas CFROI Cash flow return on investment
4.2 Perspectiva do Cliente
Para as agncias de viagens o cliente um factor de sucesso. O Balanced Scorecard

permite avaliar como a agncia de viagens est perante o cliente, de forma a realizar os
objectivos financeiros.
Para as agncias de viagens obterem um desempenho financeiro superior, as unidades

de negcios tm de criar e oferecer produtos e servios valorizados pelos clientes, para
tal precisam de identificar os segmentos de mercado dos seus actuais e potenciais
clientes. Reconhecer as caractersticas dos clientes e as suas necessidades hoje uma
das condies para definir uma estratgia organizacional, que d organizao uma
vantagem competitiva sobre a concorrncia e a liderana do mercado. (Tavares, 2004,
pp. 127)
No entanto, para a sobrevivncia da organizao necessrio obter indicadores no

financeiros que avaliem a perspectiva do cliente. As agncias de viagens podem incluir
medidas como o ndice de satisfao dos clientes, fidelizao dos clientes, captao de
novos clientes, quota de mercado e rentabilidade dos clientes.

Na Tabela 5 apresentamos os principais factores crticos e os possveis indicadores de

desempenho da perspectiva dos clientes indicados por Jordan, Neves e Rodrigues,
(2003, pp. 271).
Tabela 5 Perspectiva Clientes, Fonte: Jordan, Neves e Rodrigues (2003), p. 271

PERSPECTIVA DOS CLIENTES
Como lidar com os nossos clientes?
Rentabilidade:
EVA Economic value added/Cliente
Garantir uma carteira de clientes que
RVC Rentabilidade vendas / cliente
contribuam para o valor da empresa.
Satisfao: ndice de satisfao dos clientes

Atingir elevados nveis da satisfao dos Tempo de entrega/servio
clientes Cumprimento de prazos
Reteno:
Quota de mercado
Capacidade para cativar novos clientes ou
Volume de negcios de novos clientes
crescer nos clientes actuais
Fidelizao: Crescimento volume negcios clientes actuais

Capacidade para manter os clientes actuais N clientes repetentes/N clientes ano
A maioria das empresas utiliza um grupo de medidas que podem ser agrupadas na
seguinte cadeia formal de relaes de causa-efeito. (ver Figura 8)
Quota de mercado
Captao de Rentabilidade dos Reteno de

Clientes clientes clientes
Satisfao dos clientes
Figura 8 Medidas essenciais da perspectiva de clientes, adaptado de Kaplan e Norton (1997), p. 72
Quota de Mercado: A medio da quota de mercado nos segmentos alvo, permite

avaliar at que ponto a empresa consegue penetrar no mercado alvo, se assim acontecer
a estratgia definida est a conduzir aos resultados esperados. Reflecte a proporo de

negcio num determinado mercado, em termos de clientes, valores gastos ou volume

unitrio vendido.
Reteno de Clientes: importante conhecer o nmero de clientes que a empresa

consegue fidelizar no perodo em anlise, pois para manter ou aumentar a participao
de mercado preciso assegurar a reteno dos clientes actuais. A reteno de clientes
controla a intensidade com que a unidade de negcio retm ou mantm relacionamentos
contnuos com os clientes.
Captao de Clientes: Muitas agncias de viagens tm como objectivo aumentar a sua

base de clientes, medindo o nmero de clientes que conseguem atrair. O indicador de
captao de clientes acompanha a velocidade com que uma unidade de negcio atrai ou
conquista novos clientes. A captao de clientes pode ser medida pelo nmero de novos
clientes ou pelo volume total de vendas dos novos clientes nesses segmentos.
De acordo com Sousa e Rodrigues (2002), as empresas que tm elevados custos de

marketing para captar novos clientes, como o caso das agncias de viagens, devem
analisar se os seus esforos foram recompensados. Para tal, necessrio analisar o
nmero de respostas dos clientes s propostas e os custos de aquisio de cada cliente,
assim como o rcio entre os resultados obtidos de novos clientes e os custos suportados
para a sua captao.
O custo de atrair novos clientes muito maior do que o da reteno dos j existentes.
Custa muito menos vender novos produtos e servios a clientes j existentes que a
clientes novos. As vendas para quem j nos conhece requerem pouca apresentao de
marketing, no exigem verificaes de crdito e ocupam muito menos tempo. (Heskett,
Jr. e Schlesinger, 1997, pp. 68)
Rentabilidade dos Clientes: importante para as empresas medir no s a extenso

dos negcios desenvolvidos, mas tambm a rentabilidade obtida. O indicador financeiro
como a rentabilidade dos clientes pode revelar que determinado cliente alvo no
rentvel. Isto acontece com clientes recentes, cujos custos de aquisio so elevados,
no tendo ainda sido compensados pelas margens obtidas nas vendas. Deve ser
analisada a evoluo da rentabilidade esperada, para decidir se interessa ou no
continuar apostar nesses clientes.

Satisfao dos Clientes: O grau de satisfao dos clientes a medida que proporciona
o feedback permitindo organizao saber at que ponto est a captar e a reter novos
clientes. A satisfao dos clientes actuais numa agncia de viagens essencial para que
voltem a procurar e que a recomendem. Os clientes insatisfeitos, no se limitam a levar
discretamente seus negcios para outro lugar, mas levam outros consigo devido s suas
crticas. (Heskett, Jr. e Schlesinger, 1997)
Sarmento (2003) afirma que Kotler (1994) define satisfao do cliente como sendo a
resultante da percepo do desempenho do servio e da produo do bem, em relao
s suas expectativas. (Sarmento, 2003, pp. 105)
O consumidor tornou-se cada vez mais exigente com a qualidade dos servios, isto
devido principalmente ao aumento da oferta de produtos diferenciados. Um servio de m
qualidade, desencoraja o cliente a voltar a solicitar novos servios e transforma-o em
embaixador malvolo, que se empenha em prevenir outros potenciais clientes contra a
empresa prestadora de servios.
Para Bee (1995, pp. 7) a excelncia no atendimento ao cliente depende de quatro

princpios fundamentais:
A empresa proporciona um excelente atendimento e o cliente o centro em toda
a empresa;
Todos os funcionrios esto cientes e comprometidos com a viso de excelncia
no atendimento ao cliente;
Todos os funcionrios so formados para proporcionar o mais elevado nvel de
atendimento ao cliente;
Sistemas e procedimentos so desenhados para dar impulso ao atendimento ao
cliente.
Para oferecer um bom atendimento aos clientes necessrio saber em primeiro lugar:
quem so os clientes? Um bom relacionamento com os clientes fundamental, muito
mais fcil proporcionar a qualidade de atendimento que o cliente deseja se o funcionrio
souber quais as suas necessidades.

4.3 Perspectiva dos Processos Internos
O estabelecimento de objectivos e medidas para a perspectiva dos processos internos

uma das principais diferenas entre o Balanced Scorecard e os sistemas tradicionais
adoptados para medir e avaliar o desempenho das organizaes.
Nesta perspectiva, as estratgias esto voltadas para o atendimento das expectativas

dos accionistas e dos clientes. Cada empresa, a fim de criar valor para os clientes e
produzir determinados resultados financeiros, usa processos internos que optimizam
esses resultados. As medidas baseadas nos clientes devem ser traduzidas em medidas
relativas a processos internos que possam ser melhorados para satisfazer as
expectativas daqueles, uma vez que o desempenho da empresa perante os clientes
determinado pelos processos, decises e aces desenvolvidas no seu interior. [Sousa e
Rodrigues (2002, pp. 88)].
Os procedimentos devem ser sempre direccionados e impulsionados pelas necessidades

do cliente. Cada empresa tem um conjunto especfico de processos para criar valor para
os clientes e para gerar resultados financeiros. Este conjunto de processos constitui a
fonte da sua vantagem competitiva. Os processos internos so extremamente teis aos
funcionrios no sentido de desenvolverem aces que asseguram o melhor atendimento
possvel ao cliente.
Esta perspectiva, visa analisar como est o desempenho nos processos crticos, a
melhoria dos processos internos um indicador chave do sucesso financeiro no futuro.
Inclui a identificao de processos atravs dos quais a empresa deve atingir para obter
os objectivos financeiros e dos clientes.
Na Tabela 6 apresentamos os principais factores crticos e os possveis indicadores de

desempenho da perspectiva dos processos internos indicados por Jordan, Neves e
Rodrigues, (2003, pp. 272).

Tabela 6 Perspectiva dos Processos Internos, Fonte: Jordan, Neves e Rodrigues (2003), p. 272
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
Quais os processos que geram valor?
Organizao: Reconhecer que a empresa
Lead Time / Tempo do ciclo
existe para assegurar processos e no
Prazos de execuo
acumular funes.
Racionalizao: Eliminar as actividades que
Custo unitrio dos produtos
no so geradoras de valor
Qualidade: Assegurar elevados ndices de Taxa de rejeies;
aceitao do produto/servio Conformidades
Eficincia e eficcia: Optimizar a utilizao
Produtividade;
dos recursos da qual dependem os
Taxa utilizao da capacidade;
resultados.
4.4 Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento
A perspectiva de aprendizagem e crescimento dirige a sua ateno para as pessoas e

para as infra-estruturas necessrias ao sucesso da organizao. Actualmente, a
intensidade da concorrncia exige uma melhoria permanente da capacidade da empresa
para proporcionar criao de valores para os clientes e para os accionistas. Os objectivos
das perspectivas anteriores s sero alcanados se houver aprendizagem e crescimento
dos recursos humanos ao desenvolverem as suas actividades.
Os gestores e os trabalhadores devem estar envolvidos num processo contnuo de

aprendizagem e aperfeioamento de cada actividade da organizao. Se as empresas
quiserem alcanar objectivos a longo prazo, no podem esquecer: as pessoas e os
sistemas e procedimentos organizacionais, sendo estes as principais fontes para a
aprendizagem e crescimento.
Kaplan e Norton (1997) consideram que existem trs indicadores principais relativos aos
trabalhadores: satisfao, reteno e produtividade. A satisfao dos trabalhadores um
factor importante para que estes se sintam motivados no desempenho das suas tarefas.
Tavares (2004) refere que a satisfao dos trabalhadores atingida quando as suas
necessidades encontram uma resposta minimamente satisfatria. Os salrios e outras

formas de recompensa econmica so importantes meios de satisfao, mas no os

nicos e, em muitos casos, tambm no so os principais, sendo a formao, as
oportunidades de carreira, o clima humano factores igualmente importantes.
Os trabalhadores que se encontram ligados empresa h algum tempo, conhecem os
valores da organizao, os processos organizacionais e as necessidades dos clientes por
terem desenvolvido relaes de longa data. Os funcionrios permanecem no emprego
por tempo suficiente no s para comear a aprender suas atribuies e delas
desincumbir-se bem, mas tambm passam a conhecer os clientes, os seus interesses e
necessidades especficas. (Heskett, Jr. e Schlesinger, 1997)
A produtividade dos trabalhadores permite avaliar o resultado dos esforos desenvolvidos
para aumentar as capacidades dos trabalhadores, para fomentar a inovao, para
melhorar os processos internos e para satisfazer os clientes.
Segundo Jordan, Neves e Rodrigues (2003), na perspectiva de aprendizagem e

crescimento, uma empresa deve ter em considerao, a satisfao, a qualificao e a
tecnologia para poderem alcanar o sucesso organizacional. Na Tabela 7 apresentamos
os principais factores crticos e os possveis indicadores de desempenho da perspectiva
de aprendizagem e crescimento indicados por Jordan, Neves e Rodrigues, (2003, pp.
273).
Tabela 7 Perspectiva de Aprendizagem e crescimento, Fonte: Jordan, Neves e Rodrigues. (2003), p. 273
PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO
Existe capacidade para crescer de forma sustentada?
Satisfao:
ndice de satisfao do pessoal;
Garantir elevados ndices de motivao e
Montante de prmios e incentivos;
empenhamento.
Qualificao:
Assegurar nveis de conhecimento dos N de colaboradores qualificados
empregados que potenciem os seus N horas de formao
desempenhos
Tecnologia: N postos de trabalho informatizados;

Aproveitar o potencial tecnolgico Investimento em TI por trabalhador

As perspectivas do Balanced Scorecard esto todas interligadas, mostram o desempenho

e os resultados em toda a empresa. Pretende, assim, ligar o controlo operacional com a
viso e a estratgia de longo prazo.
4.5 Balanced Scorecard como Sistema de Gesto Estratgia
O Balanced Scorecard um sistema de comunicao e alinhamento da organizao a

novas estratgias, bem como para clarificar e implementar a estratgia. A estratgia e as
decises estratgicas tm de estar relacionadas com as realidades exteriores
organizao, sendo preciso responder a um conjunto de necessidades a que a
organizao vai dedicar-se: quais os produtos, os mercados que pretende escolher para
a sua actividade, que objectivos pretende prosseguir, que rentabilidade pretende obter,
entre outros.
Com o Balanced Scorecard as empresas deixam de utilizar unicamente os indicadores

financeiros como indicadores de desempenho, possuindo quatro processos de gesto
que relacionam os objectivos estratgicos a longo prazo, com as aces desenvolvidas
no curto prazo.
Traduo da Viso
e da Estratgia
Comunicao Balanced Feedback e

e Ligao Scorecard Aprendizagem
Estratgica
Planeamento
Figura 9 Quatro processos de Gesto, Fonte: adaptado de Sousa e Rodrigues (2002), p. 120

Traduo da viso e estratgia: O processo de desenvolvimento do Balanced

Scorecard tem incio com a traduo da estratgia da unidade de negcio em objectivos
estratgicos especficos. A empresa, no estabelecimento das metas financeiras, deve ter
como prioridade a receita e o crescimento do mercado, a rentabilidade ou a gerao de
fluxo de caixa. Na perspectiva do cliente, a empresa deve ter uma definio clara quanto
aos segmentos de clientes e mercados pelos quais est a competir. De seguida, deve ser
identificado os objectivos para os processos internos, o Balanced Scorecard revela os
processos mais crticos para a obteno de um desempenho superior para os clientes e
accionistas. Os objectivos da perspectiva de aprendizagem e crescimento, apresenta os
motivos para investimentos significativos no pessoal, sistemas de informao e
procedimentos organizacionais. Estes investimentos produzem melhorias importantes
para os processos internos, para os clientes e finalmente para os accionistas.
Comunicao e ligao: Os objectivos e as medidas estratgicas devero ser

transmitidas a todos os funcionrios, pois a comunicao serve para mostrar a todos os
funcionrios os objectivos crticos que devem ser alcanados para que a estratgia da
empresa seja bem sucedida. (Kaplan e Norton, 1997)
O Balanced Scorecard incentiva o dilogo entre as unidades de negcios e os
administradores da empresa, para a formulao e implementao da estratgia
adequada.
A implementao de uma intranet permite incrementar a comunicao na organizao,

a ferramenta ideal para apresentar estratgias, objectivos, metas, iniciativas e resultados.
A intranet uma ferramenta de gesto e de comunicao da poltica da empresa, tudo o
que circula pela empresa pode ser colocado na intranet de forma simples e objectiva,
proporcionando todo o tipo de informao necessria ao desenvolvimento do negcio.
Planeamento: Para alcanar os objectivos financeiros estabelecidos, a empresa deve

estabelecer metas para os processos de atendimento aos clientes, processos internos e
os objectivos de aprendizagem e crescimento, ou seja, o planeamento permite empresa
integrar os seus planos de negcio e os objectivos financeiros.
Se os gestores utilizarem as metas como base para a afectao de recursos e para o
estabelecimento de prioridades iro seleccionar as iniciativas mais eficazes de modo a
atingir os objectivos estratgicos. A definio da estratgia e a identificao dos
respectivos indutores faz com que os gestores concentrem-se nos processos principais

para o sucesso estratgico da empresa. Atravs de uma srie de relaes de causa e

efeito, a empresa atinge um desempenho financeiro superior.
Feedback: O Balanced Scorecard permite que a estratgia implementada, possa ser

alterada de modo permitir que a empresa alcance os objectivos propostos. A funo
principal dos processos de feedback saber se os objectivos financeiros estipulados
foram alcanados, no s a nvel global da empresa mas tambm a nvel de todos os
departamentos e trabalhadores
Para que os indicadores sejam analisados necessrio possuir uma data warehouse que
capture, integre e organize os dados, de forma a reflectir os objectivos. O acesso,
detalhe, relevncia e utilizao da informao depende das funes dos colaboradores
envolvidos. A tecnologia OLAP permite explorar os indicadores em diferentes dimenses
e nveis de detalhe.
Estes quatro processos de gesto fazem com que o Balanced Scorecard constitua a base
da gesto estratgica, integrado e interactivo, devendo ser utilizado como um instrumento
de comunicao, informao e aprendizagem. A empresa necessita de compreender que
a implementao da estratgia tem que ser vista como um processo equilibrado de
criao de valor e no como um processo de controlo financeiro.
As medidas financeiras e no-financeiras devem fazer parte do sistema de informao

para os funcionrios de todos os nveis da organizao de maneira que todos tenham
acesso s metas que devero atingir.

Cap. 5 Da implementao do Balanced Scorecard concepo da Intranet
5 DA IMPLEMENTAO DO BALANCED SCORECARD

CONCEPO DA INTRANET
Este captulo apresenta a organizao da Agncia de Viagens e em particular o seu

departamento de incoming individuais, onde foram aplicados o mtodo do Balanced
Scorecard e a utilizao de uma intranet.
A aplicao do Balanced Scorecard permitiu traduzir a estratgia da empresa em

objectivos estratgicos, definindo tambm as metas, juntamente com as iniciativas
necessrias para atingi-las, abrangendo as perspectivas financeiras, dos clientes, dos
processos internos e de aprendizagem e crescimento.
Foram identificados os processos do departamento de incoming-individuais, estipulando

quem eram os responsveis e os objectivos estratgicos de cada processo. Aps a
anlise da modelao de negcio efectuada organizao, e tendo em ateno os
sistemas de informao existentes, decidiu-se desenvolver uma intranet de modo a
divulgar a informao necessria aos colaboradores, proporcionando uma melhor
divulgao da informao e apoio tomada de deciso.
5.1 Descrio da Empresa
A referida organizao est no ramo do turismo h mais de duas dcadas, possuindo

alguns balces na Regio Autnoma da Madeira. Manter o consumidor fiel,
proporcionando-lhes servios de elevada qualidade com empenho, dinamismo e
profissionalismo e identificando previamente as necessidades dos clientes de modo a
satisfaz-los tem sido uma das preocupaes da organizao, pois os consumidores
esto mais exigentes tanto em relao ao produto, quanto ao atendimento e preo.

A Agncia de Viagens estudada possui duas grandes reas de negcio:
Incoming a qual integra os negcios decorrentes de deslocaes de individuais

e de grupos ao arquiplago da Madeira, por razes de ordem pessoal ou
profissional;
Outgoing a qual integra os negcios decorrentes de deslocaes de individuais
e de grupos para fora do arquiplago da Madeira, por razes de ordem pessoal ou
profissional;
A estrutura organizacional representa as unidades organizacionais e as associaes

existentes entre si. Cada uma destas unidades goza de alguma autonomia, possuindo
procedimentos prprios, partilhando com as outras unidades organizacionais a execuo
dos processos organizacionais. Os procedimentos so mais numerosos e detalhados
medida que descemos numa organizao. Cada unidade possuindo os seus prprios
procedimentos, estabelece formas de guiar a aco, todas as tarefas so descritas ao
pormenor, indicando como devem ser realizadas.
A organizao detm cerca de 50 funcionrios divididos pelo incoming, outgoing e

administrativos. 91,5 % dos funcionrios possuem um computador para desempenhar as
suas funes dirias, todos os computadores encontram-se ligados Internet e cada
funcionrio possui endereo electrnico individual e Messenger, permitindo uma maior
ligao aos clientes e fornecedores.
Nesta fase foram identificados todos os sistemas de informao existentes na Agncia de

Viagens. O sistema operacional existente permite efectuar todos os registos dos servios
prestados aos clientes, dispondo ainda de informao sobre os clientes, fornecedores,
contratos e ofertas. Alm deste sistema, a organizao dispe de outros sistemas, o
sistema de contabilidade e de recursos humanos.
A agncia de viagens possui site na Internet, podendo ser lido em portugus e em ingls.
O mesmo apresenta informaes gerais sobre a empresa, sobre a RAM, sobre outros
destinos e informao sobre os produtos / servios, estando esta dividida nas reas de
negcio da empresa (incoming e outgoing).
A empresa dispe de uma Data Warehouse com toda a informao gerada pelo sistema
operacional e para a anlise do negcio possui uma ferramenta comercial que dada a

sua versatilidade os utilizadores encontram-se aptos a efectuar vrias consultas pela

simples alterao das variveis de anlise do cubo OLAP. A utilizao da base de dados
possibilita aos gestores de topo manipular um maior nmero de informao, escolhendo
os dados de acordo com as necessidades dos departamentos, incentivando e motivando-
os anlise dos mesmos.
5.1.1 Departamento de Incoming Individuais
O estudo est centrado na rea de negcio de incoming, mais concretamente nos

individuais, designada por FIT Foreign Individual Travel. esta a rea de negcio que
presta servio aos turistas que tomam a deciso de visitar a Regio Autnoma da
Madeira, por motivos de lazer, recreio e frias. O departamento de individuais faz a
recepo dos turistas em representao de outras agncias ou de operadores tursticos
estrangeiros. O departamento FITs ao contrrio do Departamento de Grupos ou
Excurses trata das reservas de alojamento, rent-a-car, efectuam os transferes, vendem
excurses, prestam assistncia efectuando todo o tipo de reservas que os turistas
desejam durante a sua estada, proporcionando assim novos servios. Enquanto que o
departamento de Grupos responde a todos os aspectos tcnicos ligados organizao
de grupos, incentivos, conferncias e congressos garantindo todos os servios ligados
sua promoo, organizao e realizao. O departamento de excurses organiza e
realiza as diversas excurses volta da Ilha, tanto para grupos, como para individuais.
O departamento de incoming-Individuais regula-se por uma poltica de servir os seus

clientes com qualidade, de acordo com as necessidades dos clientes vendendo os
produtos tursticos em funo dessas necessidades.
Os seus principais clientes so Agncias de Viagens Nacionais e Estrangeiras, no

entanto, tambm possui clientes directos que contactam via Internet ou por outro meio de
comunicao existente na empresa.
A divulgao / promoo efectuada pelo departamento Incoming individuais feita

principalmente atravs de contactos porta a porta e em feiras, sendo tambm utilizado a
Internet, e-mail e feita publicidade em algumas revistas nacionais da especialidade.

5.2 Implementao do Balanced Scorecard
Pretendeu-se com a implementao do Balanced Scorecard melhorar a gesto do

departamento, apresentando os objectivos, as metas e as iniciativas. Atravs deste
mtodo a organizao clarifica e obtm consenso sobre a estratgia, comunicando-a
atravs da organizao, permite ainda alinhar os objectivos departamental com a
estratgia e a proceder a revises peridicas de modo a obter um feedback para
aprender e melhorar a estratgica.
5.2.1 Misso da Organizao
A definio da misso consiste no propsito da empresa, sendo a partir da definio da

misso que elaborada a estratgia. uma declarao escrita que procura traduzir os
ideais e orientaes globais da organizao para o futuro. A criao da misso visa
difundir o esprito da empresa por todos os seus colaboradores e congregar esforos
para atingir os seus objectivos.
Deve ter em ateno o domnio das competncias centrais mais relevantes para a
satisfao dos factores crticos de sucesso do negcio. A misso envolve tambm a
definio do negcio da organizao, expresso em que produtos, para que mercados e
para satisfazer que necessidades.
5.2.2 Viso da Organizao
A viso consiste nos resultados que devem ser alcanados pela empresa em um
determinado perodo de tempo, servindo como rumo e unidade de aco para a mesma.
o cenrio desejvel quanto ao que a organizao pretende ser no futuro, que funciona
como factor de motivao e coeso para todos os funcionrios.

5.2.3 Estratgia da Organizao
A definio da estratgia da responsabilidade dos quadros de gesto de topo da

empresa, sendo um factor essencial para o desenvolvimento da empresa. A estratgia
consiste na maneira como a empresa espera alcanar as metas, poder ser descrita sob
a forma de um documento onde dever mencionar quais os seus clientes, as
perspectivas de crescimento e a previso de rentabilidade. So decises que devem ser
tomadas, tendo em considerao a misso da empresa, para atingir os objectivos de
longo prazo.
Qualquer estratgia para ser implementada com sucesso ao longo do tempo, requer o
empenhamento, a energia e a criatividade de todos, o que s possvel se houver um
sentido tico capaz de motivar as pessoas e criar-lhes um sentimento de orgulho pelo
seu trabalho. A sua elaborao exige complexos conjuntos de informao que tenham
em ateno: a definio e caracterizao das reas de negcio onde a empresa vai
operar, a consciencializao dos diversos recursos que so necessrios ou que esto
disponveis para o funcionamento normal e os mercados e concorrncia onde prestar os
seus servios.
5.2.4 Factores Crticos de Sucesso
Os factores crticos de sucesso so as variveis que proporcionam mais valor aos

clientes e que melhor diferenciam os concorrentes na criao de valor. Como
consequncia, os factores crticos de sucesso so reas de actividade que devero
receber constante e cuidadosa ateno de gesto.
5.2.5 Objectivos
O processo de definio dos objectivos deve ter em conta os diversos interesses

envolvidos na organizao, contribui decisivamente para desenvolver a coordenao das
suas actividades e dos seus funcionrios. Facilitam a comunicao com os colaboradores

no esclarecimento das polticas e desafios organizacionais, sendo elementos acerca do

funcionamento das organizaes.
Os objectivos de uma empresa constituem uma natural extenso da sua misso, devendo
ser concretos, afim de cumprir com a sua principal funo, que dirigir a actividade da
empresa.
Os objectivos devem apresentar as seguintes caractersticas essenciais:
Poder ser quantificado e medido;

Explicitar o prazo para a sua realizao;
Indicar quem so as pessoas ou equipas encarregues de alcanar as metas
estipuladas.
Os objectivos desta empresa prestadora de servios de turismo foram estipulados tendo

em conta as diversas perspectivas do Balanced Scorecard.
5.2.5.1 Objectivos Estratgicos da Perspectiva Financeiros
Nesta fase, definem-se os objectivos financeiros de longo prazo que devem apresentar
metas ambiciosas e, devem ainda, ser decorrentes da viso de futuro e reflectir o
desempenho financeiro esperado. Os objectivos financeiros devem de servir de meta
principal para as outras perspectivas do Balanced Scorecard.
Nesta perspectiva poder-se- identificar qual o posicionamento que a empresa dever ter
por forma a ser considerada um investimento atractivo por parte dos accionistas, podero
ser includas algumas medidas tradicionais como rentabilidade, vendas, reduo de
custos, etc.
A partir do controlo dos objectivos financeiros a Agncia poder realizar o

acompanhamento da operacionalidade da empresa e tomar decises no momento certo,
proporcionando uma melhor gesto.

5.2.5.2 Objectivos Estratgicos da Perspectiva Clientes
Hoje em dia as empresas precisam de satisfazer os clientes, disponibilizando um

conjunto de benefcios que os clientes esperam. Para tal, a nfase deve ser na
construo do relacionamento com os clientes. Medir a satisfao dos clientes, a
reteno e a captao de novos clientes o resultado eficiente do atendimento e da
satisfao das necessidades por eles apresentadas.
Nesta etapa foram definidos os objectivos estratgicos da perspectiva clientes. A Agncia

de Viagens presta servios de turismo, desde o transporte areo ao fornecimento de
excurses, necessrio criar valor com o intuito de satisfazer e reter os clientes.
5.2.5.3 Objectivos Estratgicos da Perspectiva Processos Internos
O objectivo desta perspectiva avaliar o desempenho da inovao, da operao e da

ps-venda dentro da cadeia de valor. Assim, nesta fase foram definidos os objectivos
estratgicos da perspectiva dos processos internos, os quais a Agncia de Viagens
necessita dar especial ateno para poder atingir os objectivos dos administradores e dos
clientes. Atravs desta perspectiva, procura-se validar os esforos realizados pela
empresa para a melhoria dos seus processos internos. Foram ento, identificados os
processos do departamento de incoming-individuais, da Agncia de Viagens, tendo sido
efectuado um desdobramento dos processos de modo a facilitar a viso, estipulando
quem eram os responsveis e os objectivos estratgicos de cada processo.
5.2.5.4 Processo de Negcio
A modelao dos processos de negcio representa as actividades principais sobre as

quais uma organizao funciona. Com a modelao dos processos de negcio pretende-
se indicar quais so as actividades e recursos envolvidos na concretizao dos objectivos
estipulados, tendo em ateno a sequncia das actividades e dos servios prestados.

Uma vez que este estudo est centrado sobre o departamento Incoming-Individuais
apenas so representados os principais processos desta unidade de negcio. Do ponto
de vista da operacionalidade o sector de Incoming-Individuais desenvolve a sua
actividade em cerca de seis processos principais:
1. Contratao e Elaborao da Oferta

Este processo desencadeado atravs da recepo de um pedido de um
cliente ou de forma espontnea, onde os fornecedores so contactados e
elaborado a oferta de tarifrios confidenciais, promoes ou ofertas de ltima
hora;
2. Divulgao das Ofertas e Promoes
Aps a elaborao das ofertas, estas so enviadas aos clientes (Agncias e
Operadores);
3. Reserva dos Servios
So as actividades relacionadas com o contacto com os clientes agncias e
com os fornecedores que iro prestar o servio;
4. Assistncia durante a estada
Este processo descreve todas as actividades desde a chegada sada dos
clientes finais;
5. Servio ps-venda
Descreve as actividades ps-venda, desde a emisso da factura at ao
inqurito de satisfao s Agncias de Viagens Nacionais e Estrangeiras;
6. Controlo Operacional e Gesto
Este processo descreve as actividades de controlo realizadas, verificao das
facturas dos fornecedores, anlise mensal, controlo das contas correntes,
controlo dos objectivos, etc.
A Figura 10 mostra os processos includos no departamento de individuais. Trata-se de

um diagrama de actividades, estando representado um conjunto de actividades num
hexgono orientado. A viso geral apresentada poderia ser a de todos os processos
organizacionais da Agncia de Viagens, caso fosse feita a anlise de toda a empresa.
Neste caso so apenas apresentados os processos principais do departamento em

estudo.

Departamento Incoming Individuais
goal goal goal

goal Aumento n goal Fidelizao Aumento
Aumento da clientes Politica receitas
Margem Bruta comunicao
Contratao e Divulgao Reserva Assistncia

Elaborao de
Oferta
Turistas
goal goal
Registos goal Satisfao
Completos Reduo PMR clientes
goal Ps-Venda
Satisfao
Funcionrios
Controlo
Operacional e
Gesto
Figura 10 Representao geral dos processos do departamento de individuais da Agncia de Viagens

Uma das principais responsabilidades do departamento de Incoming Individuais o

estabelecimento de contratos com os fornecedores (Hotis, Rent-a-Cars e outras
empresas de fornecimento de servios tursticos) de modo a efectuar ofertas competitivas
aos diversos clientes de diferentes mercados, proporcionando excelentes negcios do
ponto de vista Preo/Qualidade. Como se pode observar na Figura 10 o processo de
Incoming Individuais constitudo por seis processos principais, todos os processos so
da responsabilidade do departamento de Incoming Individuais. No entanto, dentro do
processo de Divulgao, Ps-Venda e Controlo Operacional e Gesto existem algumas
actividades que so efectuadas por outros departamentos existentes na Agncia de
Viagens, nomeadamente, o departamento de Marketing (no envio de ofertas, promoes
e tarifrios) e o departamento de Contabilidade (verificao de facturas e controlo das
contas correntes).
5.2.5.5 Objectivos Estratgicos da Perspectiva Aprendizagem e

Crescimento:
Para que as empresas possam prosperar, precisam de criar um conjunto de funes e

qualificaes que permitam aumentar o desempenho da aprendizagem e crescimento
estando implcito a capacidade e competncia que a empresa precisa para se tornar
competitiva, ou seja, esta perspectiva reflectir as necessidades de mudana face a
novos desafios do mercado.
Os objectivos das medidas da perspectiva da aprendizagem e crescimento so as foras

que iro mover a empresa no sentido de criar a infra-estrutura que ela precisa para atingir
os objectivos definidos nas outras trs perspectivas, so exemplos de necessidades
nesta rea o investimento em formao e o investimento em tecnologia.
Uma vez seleccionados os objectivos a adoptar, torna-se necessrio escolher um ou

mais indicadores que permitam avaliar o progresso do desempenho ao longo do tempo e
assegurar que so consistentes entre si.

5.2.6 Definio dos Indicadores
Nesta fase foram estabelecidas os indicadores, operacionalmente viveis, para cada um

dos objectivos estratgicos do Balanced Scorecard estabelecidos para o departamento
de individuais da Agncia de Viagens. Os indicadores permitem visualizar se a empresa
est no caminho certo.
Tendo a viso e os objectivos j definidos, a escolha dos indicadores deve reflectir da
forma mais directa o objectivo analisado, devem reflectir o que efectivamente
necessrio e importante para a empresa.
Para a Perspectiva Financeira os indicadores que melhor reflectiam os objectivos foram:

Volume de Vendas, Margem Bruta e Prazo Mdio de Recebimento.
No que se refere Perspectiva dos Clientes foram considerados o ndice de Satisfao,

Nmero de Clientes Novos e respectivo volume de vendas e o ndice de fidelizao.
Em relao aos Processos Internos, o indicador considerado foi o volume de vendas das
actividades de promoo efectuadas e o ndice de realizao dos programas planeados.
Finalmente, para a perspectiva Aprendizagem e Crescimento o ndice de satisfao

interna e o ndice de utilizao dos sistemas de informao foram os indicadores que
melhor reflectiam os objectivos considerados.
Tabela 8 Listagem de Indicadores

PERSPECTIVA INDICADOR
Volume de Negcios
Financeiro Margem Bruta
Prazo Mdio Recebimento
ndice de satisfao
Clientes N de clientes novos e respectivo volume de vendas por origem
ndice de Fidelizao
Volume Vendas
Processos Internos
ndice de Realizao de Programas
ndice de satisfao Interna
Aprendizagem e Crescimento
ndice de utilizao do sistema de informao

5.2.7 Metas
As metas so o valor objectivo que se deseja obter para um indicador num determinado
perodo de tempo.
A Agncia de Viagens estudada estabeleceu para cada um dos objectivos as metas a

atingir. A definio das metas crucial para a eficcia do modelo apresentado, uma vez
que atravs do acompanhamento que verificado se os ndices estabelecidos pela
empresa esto a ser atingidos ou no.
Como o Balanced Scorecard deve ser utilizado para impulsionar a mudana

organizacional, para cada objectivo deve ser definido metas arrojadas, de modo a
proporcionar mudanas significativas na empresa e para garantir que sejam atingidos os
objectivos de longo prazo.
O objectivo principal de mensurar permitir aos gestores perceberem onde a empresa

est e o que pode ser feito para aperfeioar ainda mais o seu desempenho.
5.2.8 Alinhamento das Iniciativas
Aps a definio dos objectivos estratgicos, dos indicadores e das metas, foram
identificadas as iniciativas que ao serem executadas iro permitir que os objectivos
estratgicos da Agncia de Viagens sejam atingidos.
As iniciativas constituem aces que a Agncia de Viagens dever executar para que os
objectivos definidos sejam eficazmente atingidos.
As iniciativas so traduzidas em aces, projectos ou programas que servem como meio

para se atingir os objectivos e testar a prpria estratgia escolhida. Impulsionam a
mudana organizacional no sentido de esta se conseguir adaptar envolvente e competir
com a concorrncia, que cada vez mais, se apresenta forte e agressiva.

Nesta etapa, as iniciativas estratgicas existentes na empresa devem ser alinhadas de

modo a garantir que as metas sejam atingidas. No caso das metas no estarem a ser
atingidas, a empresa dever definir novas iniciativas.
5.2.9 Sistema de Feedback
Nesta etapa foram definidos os relatrios de avaliao do desempenho do departamento,

atravs de quadros e grficos com indicao dos indicadores e metas, os coordenadores
devem ser capazes de perceber quando precisam rever as iniciativas.
A avaliao peridica do Balanced Scorecard visa analisar se os objectivos esto a ser

atingidos ou no. Muitas vezes, as aces so realizadas conforme o planeado, mas os
resultados no so atingidos. Nestes casos, deve-se fazer uma reviso do que est
estabelecido e reafirmar ou no a estratgia inicial.
Toda a lgica de implementao de um Balanced Scorecard baseada nas relaes de

causa-efeito que so geradas entre as quatro perspectivas (financeira, clientes,
processos internos, aprendizagem e crescimento). Como as dependncias esto
identificadas torna-se mais fcil atacar com preciso os estrangulamentos e as limitaes
que ocorram no negcio.
5.3 Concepo da Intranet
O Balanced Scorecard visa comunicar e transmitir a estratgia e os objectivos da

organizao de forma peridica com o intuito de transmitir qual a direco que a
organizao vai tomar para atingir a estratgia formulada. Tambm necessrio avaliar
os resultados obtidos, no caso de no serem os resultados esperados necessrio
adoptar medidas correctivas ou ento alterar a estratgia adoptada para que o sucesso
da organizao seja alcanado.
O fluxo de informao dentro da organizao deve contribuir para a integrao de

esforos e auxiliar a coordenao e planeamento de toda a actividade. De modo a

melhorar a qualidade da comunicao de informao dentro do departamento, foi

implementada uma intranet permitindo a comunicao da viso estratgica, dos
objectivos, do planeamento e dos resultados a todos os colaboradores. Concentrando-se
em um nico ambiente toda a informao necessria para a tomada de deciso.
O processo de comunicao, o acesso informao e a satisfao das necessidades de

todos os colaboradores do departamento so o ponto de partida para o desenvolvimento
da Intranet.
No que toca definio de polticas internas, existem alguns cuidados que no devem
ser esquecidos, os quais destacamos:
1. mbito da intranet: a administrao deve decidir que informao estar disponvel

na Intranet e quem tem acesso a esse tipo de informao;
2. Participao dos colaboradores do departamento: os colaboradores devero
utilizar a informao disponvel e comunicar em caso de anormalidades e no caso
de haver informao necessria que no esteja disponvel;
3. Perfis de acesso: devero ser definidas polticas que definam a que tipo de
informao tm acesso os colaboradores do departamento.
A anlise da estrutura e a identificao dos sistemas de informao existentes permite

definir o propsito principal da Intranet, o pblico-alvo que se pretende atingir, bem como
o nvel de operacionalidade que se pretende.
Espera-se que a medio de cada um dos indicadores, nas quatro perspectivas,

introduza prticas de melhoria nos processos de negcio e que tornem possvel
determinar o alinhamento estratgico que permitir obter um diferencial competitivo. Os
indicadores que servem de direco para que se alcance os objectivos tm como
fundamento avaliar e controlar o desempenho de cada perspectiva, permitindo um
feedback da gesto da empresa.
A intranet o ambiente de trabalho ideal para a partilha de informao dinmica e

interligada, privilegiando a informao interna organizao funcionando como um
veculo de informao entre a organizao e o funcionrio.

Uma intranet numa organizao ajuda a:

Proporcionar um acesso informao actualizada;
Contribuir para a eficincia operacional;
Permite uma melhor coordenao e comunicao;
Partilhar experincias;
Fomentar a criatividade e a inovao dos colaboradores.
Pretende-se, assim, desenvolver uma intranet de acesso restrito ao pessoal do

departamento com vista melhoria da comunicao interna, atravs da divulgao de
informao relevante ao departamento. Para tal preciso que a intranet:
Contemple as necessidades de informao da unidade de negcio em estudo;

Possua um padro de linguagem conhecido e que seja entendido por todos os
indivduos que iro utiliz-lo;
Apresente as medidas de desempenho do negcio;
Apresentao de fcil entendimento e utilizao.
A intranet para ser implementada com sucesso importante que todos conheam os
benefcios. O desenvolvimento de uma intranet melhora a comunicao entre os
colaboradores e a prpria empresa, a acessibilidade e a facilidade na obteno das
informaes cruciais ao negcio podem ser uma mais valia na competitividade da
empresa.
O desenvolvimento de uma intranet com base na tecnologia Windows Sharepoint

Services permitir a divulgao da informao para o departamento de Incoming
Individuais.
5.3.1 Windows Sharepoint Services
Uma intranet baseada no Windows Sharepoint Services eleva a gesto de informao

para um nvel superior, fornecendo formas de colaborao entre departamentos e grupos
de trabalho, facilitando o trabalho conjunto em documentos, tarefas, contactos eventos,
agendas e objectivos. O ambiente do Windows Sharepoint Services foi desenhado para
criar intranets de uma forma fcil, intuitiva e a um custo reduzido. Interliga locais,

pessoas, conhecimento e processos comerciais facilitando a criao de organizaes

inteligentes. A total integrao com os programas do Office 2003 permite que os
membros da equipe trabalhem em conjunto, usando as ferramentas que utilizam
diariamente.
As intranets baseadas no Windows Sharepoint Services so compostas por web parts,

estas so criadas para serem adicionadas s paginas e configuradas pelos gestores dos
sites e pelos utilizadores, criando desta forma aplicaes web completas, orientadas a
equipas, departamentos ou projectos. Deste modo poder ser criado portais de
informao dinmicos que apresentam informaes de uma forma organizada e
conveniente. As Web Parts so usadas para apresentar listas, imagens, textos e outros
contedos. Quando uma Web Part encontra-se numa vista partilhada, todos os
utilizadores visualizaro a mesma pgina e qualquer alterao efectuada ser tambm
visualizada por eles. No entanto, se as alteraes efectuadas na vista pessoal s sero
visualizadas pelo prprio utilizador.
5.3.2 Caracterizao dos Utilizadores
Nesta fase, procedeu-se identificao dos possveis utilizadores tendo em ateno as

funes desempenhadas dentro do departamento, formao e experincia. Os possveis
utilizadores, foram divididos primeiro tendo em conta as suas funes operacionais (se
utilizavam os programas informticos durante as suas actividades dirias ou no), os que
no utilizavam foram excludos da lista de possveis utilizadores. Assim, o grupo, de
possveis utilizadores, foi novamente subdividido em outros dois grupos, aqueles que
utilizam todos os dias introduzindo os dados no sistema, designado por reservas e
aqueles que utilizam pontualmente o sistema para efectuarem determinadas consultas,
designados por decisor.
Utilizador Intranet
Decisor Reservas
Figura 11 Modelo dos Perfis dos Utilizadores

O coordenador do Departamento de Incoming-Individuais e o coordenador da

Contratao sero os utilizadores que possuiro mais acesso informao disponvel.
O coordenador do Departamento de Incoming-Individuais ir controlar os objectivos
estipulados para o departamento, ou seja, se os objectivos esto ou no a ser atingidos,
tendo a necessidade de analisar grandes quantidades de informao de modo a tomar
decises, ser ele quem ter conhecimento dos resultados do departamento e divulgar
aos seus colaboradores. O Coordenador da Contratao ir utilizar a informao
existente para melhorar as negociaes, ficando com uma perspectiva do volume de
compra efectuado aos fornecedores e que clientes compram esses servios.
Com base nos perfis dos utilizadores e no negcio, o sistema dever satisfazer as
necessidades dos utilizadores e dever ter em conta os objectivos do negcio.
5.3.3 Poltica de Segurana
fundamental que sejam definidos parmetros de segurana de acesso aos documentos

e informao disponibilizada na intranet. Os administradores da intranet controlam o
acesso mesma, podendo por predefinio, adicionar, eliminar ou alterar os possveis
utilizadores, concedendo-lhes acesso a vrios nveis.
Foi especificado quais os funcionrios que teriam acesso intranet. Na sequncia da

criao de acesso intranet os utilizadores recebem uma mensagem via e-mail a
informar que possuem acesso mesma. Os diversos utilizadores foram divididos em
grupos do site, algum ficaram a pertencer ao grupo Leitor e outros pertencentes ao
grupo Contribuinte. Os utilizadores pertencentes ao grupo Leitor apenas possuem
acesso de leitura, podem visualizar, no podendo efectuar alteraes, os utilizadores
pertencentes ao grupo Contribuinte podem visualizar e adicionar contedos s
bibliotecas e listas existentes na intranet.

5.3.4 Sistema de Alertas
O sistema de alertas existente no Windows Sharepoint Services permite notificar os

utilizadores de quaisquer alteraes efectuadas ao contedo da intranet. Os alertas
podem ser criados para uma lista ou uma biblioteca, podendo o utilizador ser notificado
quando efectuada alguma alterao ao ficheiro, quando adicionada informao nova
ou ainda quando eliminada informao.
Aps a modificao de um documento existente, o utilizador que possui um alerta para

esse mesmo documento recebe uma mensagem com o aviso da respectiva alterao,
sendo possvel especificar a frequncia com que pretendem receber os alertas, podendo
escolher receber um alerta imediatamente ou atravs de resumos dirios ou semanais,
como podemos observar na Figura 12.
Figura 12 Criao de um alerta

5.3.5 Contedos da Intranet
O Windows Sharepoint Services permite organizar documentos e informao por tpicos,

apresentando uma fcil visualizao da informao existente, comunicando e partilhando
a informao mais relevante para a actividade do negcio. Os contedos a disponibilizar
na intranet, dever cobrir grande parte das reas de interesse de todos os intervenientes
no processo de negcio, destacando-se as seguintes:
a) Informao Geral da Empresa: viso, misso, organigrama;

b) Informao Especifica do Departamento: objectivos, metas, planeamento,
relatrios, clientes, fornecedores, etc.
c) Anncios
d) Informao diversa: Calendrio de eventos tursticos, calendrios de feriados, etc
5.3.5.1 Biblioteca de Documentos
A Biblioteca de Documentos uma zona onde so colocados diversos documentos com

informao a partilhar aos funcionrios do departamento. A informao foi organizada por
tpicos para permitir uma visualizao mais fcil, estando a informao relacionada com
os processos de negcio do departamento. nesta zona que se encontra toda a
informao relacionada com os objectivos permitindo assim uma comunicao a todos os
funcionrios do departamento.
5.3.5.2 Biblioteca de Imagens
A zona da Biblioteca de Imagens permite a colocao de fotografias de interesse ao

negcio, nomeadamente fotografias de novas unidades hoteleiras existentes na regio,
restaurantes e excurses que estejam a ser vendidas aos clientes, ficando a conhecer o
produto que esto a aconselhar e a vender.

5.3.5.3 Web Parts
A intranet, usando o Windows Sharepoint Services, permite uma ligao base de dados
existente atravs do Office PivotView e Office PivotChart, onde os coordenadores
podero efectuar uma pesquisa em tempo real, ficando com a noo de como est o
negcio no momento da pesquisa, podendo visualizar o volume de vendas no perodo,
volume de venda total ou por produto ou por cliente, quais os clientes novos por tipo de
origem. As Figuras 13 e 14 apresentam exemplos de informao que podero ser
visualizados atravs de Web Parts.
Figura 13 Office PivotChart Visualizao dos Novos Clientes, por Origem e por Tipo de Entidade na Intranet
Figura 14 Office PivotChart Visualizao do Volume de Vendas por Produto

5.3.5.4 Debates
Nesta zona da intranet, o coordenador do departamento ou a administrao podero

colocar questes ou pedir sugestes aos colaboradores, formando uma rea de debate
sobre um assunto especfico.
5.3.5.5 Inqurito
A zona dos inquritos fornece uma forma rpida de efectuar uma consulta aos membros
do departamento, por exemplo, o inqurito sobre a utilizao da intranet.
No entanto, a maior parte dos contedos apresentados na Intranet contm informao

das diversas bases de dados existentes. No desenvolvimento da mesma foi tido em conta
a necessidade de informao para o departamento, procurando conciliar uma interface
amigvel e intuitiva para o utilizador.
A eficincia da Intranet dada atravs da comunicao, de forma inovadora, fazendo

com que um maior nmero de funcionrios sejam participantes no processo de
comunicao. Com a implementao da intranet pretende-se maximizar os processos de
comunicao dentro do departamento Incoming-Indivduais, aumentando a satisfao dos
elementos activos da Agncia de Viagens.

Cap. 6 Concluses e Desenvolvimentos Futuros
6 Concluses e Desenvolvimentos Futuros
No incio desta dissertao, apresentou-se as Empresas Prestadoras de Servios

Tursticos, concretamente as Agncias de Viagens. Apresentando os diversos problemas
actuais existente na gesto de uma Agncia de Viagens.
Foi apresentado posteriormente o mtodo do Balanced Scorecard que foi implementado

de modo a indicar um nmero reduzido de indicadores que permitisse analisar o negcio
do departamento. A utilizao da intranet permitiu que toda a informao fosse partilhada
pelos elementos do departamento
Neste captulo final, discutem-se os resultados obtidos com o presente trabalho, bem
como algumas sugestes para possveis desenvolvimentos futuros.
6.1 Concluses
O trabalho desenvolvido props a utilizao do mtodo do Balanced Scorecard como

forma de apoiar o processo de gesto numa agncia de viagens e o desenvolvimento de
uma intranet que permitisse a divulgao da informao crucial para a tomada de
deciso.
A modelao do processo de negcio proporcionou a optimizao dos seus processos,

documentao e comunicao das actividades. A automatizao do fluxo de trabalho ao
longo de um processo, implica que todos os intervenientes tenham conhecimento sobre o
fluxo de trabalho, fazendo com que cada um seja mais responsvel e autnomo no seu
desempenho.
O mtodo apresentado ajudou na estipulao dos objectivos de acordo com os processos

de negcio do departamento de incoming individuais e reduzindo a informao
necessria em cada tomada de deciso a um nmero de indicadores que indicam como
est a decorrer o negcio. Por outro lado, o desenvolvimento da intranet aumentou a
comunicao interna, dando a possibilidade de haver um controlo e conhecimento do
negcio.

Atravs do Balanced Scorecard foi possvel traduzir a estratgia da empresa em

objectivos estratgicos, definindo tambm as metas, juntamente com as iniciativas
necessrias para atingi-los, abrangendo as perspectivas financeiras, dos clientes, dos
processos internos e de aprendizagem e crescimento. As perspectivas devem estar
voltadas para as mudanas do mercado, satisfao dos clientes, melhoria e inovao dos
produtos e processos internos, aprendizagem contnua indo de encontro com o equilbrio
entre a eficincia e a eficcia, ou seja, entre a produtividade e a qualidade do servio. O
estabelecimento de objectivos e a clarificao das responsabilidades crucial para a
estimulao do negcio, havendo a adaptao do sistema de informao s realidades
do negcio. A utilizao das perspectivas do Balanced Scorecard nos processos a serem
optimizados e dos indicadores de desempenho financeiros e no financeiros contribuiu
para comunicar a estratgia da organizao a todos os funcionrios, de forma a orientar a
empresa para o alcance das metas estipuladas. Sendo importante a sistematizao dos
processos de avaliao e de medio de resultados, pois contribui para que as
estratgias de negcios e iniciativas possam ser alteradas perante as mudanas de
mercado. O acompanhamento sistemtico do negcio permite efectuar aces
correctivas e assim permite uma melhoria contnua aos processos de negcio.
Com a implementao da intranet na Agncia de Viagens pretendeu-se que a mesma

permitisse uma partilha de informao, ideias e documentos incrementando a capacidade
de comunicao dentro da empresa. A intranet age assim activamente na disseminao
da informao pelo departamento.
Permitiu construir uma nova cultura dentro da organizao, uma cultura fundamentada na
troca de informao e colaborao, o elo de ligao entre as diversas fontes de
informao. Permite um fcil manuseamento por parte dos utilizadores que possuem
apenas conhecimentos de informtica ao nvel da utilizao, pois a intranet foi
configurada de um modo simples de forma a comunicar e a partilhar informao relevante
ao negcio.
O dinamismo oferecido pela intranet facilitou a insero e actualizao dos dados, uma
das grandes vantagens da implementao da intranet foi a possibilidade de aceder
informao contida na base de dados existente na Agncia de Viagens, facilitando o
acesso rpido e fcil s informaes que possibilitam uma tomada de deciso acertada,
viabilizando a descentralizao, possibilitando a publicao em tempo real da informao,
favorecendo o desempenho dos colaboradores do departamento, trata-se de um

importante instrumento motivador para todos os funcionrios, pois estes podero

participar activamente no negcio dando ideias para novos programas ou contactar os
clientes habituais lembrando-lhes do destino Madeira.
Os contedos disponibilizados na intranet, cobriram a maior parte das reas de interesse

de todos os intervenientes no processo de negcio do departamento de incoming-
individuais da Agncia de Viagens. Os objectivos ao estarem disponveis a todos os
funcionrios do departamento criam uma motivao, conduzindo concentrao de todos
os esforos para alcanar o que est estipulado para o prazo pretendido. Com os
objectivos escritos e um planeamento de aces organizado torna o departamento mais
produtivo e eficiente, possui um efeito positivo na capacidade de raciocnio, estimulando
a criatividade de todos os intervenientes. Fixar objectivos ambiciosos obriga a pensar nos
meios e a considerar a possibilidade de fazer as coisas de outro modo, quer dizer tornar
a organizao pr-activa e criativa, duas qualidades vitais no mundo moderno.
Pretendeu-se com a implementao da intranet na Agncia de Viagens, aumentar a

comunicao entre os colaboradores. A partir do momento que a informao est
disponvel sob a forma de documento, esta est praticamente acessvel a todos atravs
da intranet. Com a informao disponvel a todos os processos de negcio do
departamento pretende-se que os funcionrios possam informar, aconselhar, fazer o
diagnstico e ajudar a decidir a melhor soluo para os clientes. Com a intranet em
funcionamento, todos os colaboradores encontram-se envolvidos na actualizao da
mesma e podem partilhar experincias e desenvolver ideias em conjunto, permitindo uma
melhoria contnua.
Para terminar, convm realar a importncia da intranet ser uma ferramenta muito
poderosa para a divulgao da informao em tempo real a todos os funcionrios.
No entanto, necessrio afirmar que a mesma um sistema em contnuo
aperfeioamento.

6.2 Desenvolvimentos Futuros
Para assegurar a continuidade do trabalho iniciado h que ter em considerao os

seguintes aspectos:
Proceder modelao dos processos de negcio dos restantes departamentos da

Agncia de Viagens, de modo a optimizar os processos, documentao e
comunicao das actividades da empresa;
Especificao dos objectivos estratgicos, metas e iniciativas para os restantes

departamentos. No esquecendo o alinhamento das metas individuais dos
funcionrios a um sistema de incentivos.
Desenvolver a intranet para os restantes departamentos e a empresa no global,

com vista partilha de informao, ideias e documentos incrementando a
capacidade de comunicao por toda a empresa.
A Implementao de uma extranet com ligao aos principais clientes e

fornecedores. As mesmas vantagens conseguidas pela empresa, com o uso da
Intranet no seu funcionamento interno (disseminao rpida da informao,
acesso ao conhecimento de base e colaborao), podem ser obtidas com os
parceiros externos, clientes e fornecedores, atravs de uma extenso da ligao
da Intranet ao exterior.

Cap. 7 Bibliografia
7 BIBLIOGRAFIA
ALIN, Frederic, LAFONT, Denis, MACARY, Jean-Franois. 2000, Os Projectos Intranet.

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Cap. 7 Bibliografia
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<http://www.wttc.org/news115.htm>.
WTTC. WTTC will unveil its 2006 Forecast for Travel & Tourism. [referncia de 8 Maro
2006]. Disponvel na Internet em: <http://www.wttc.org/news114.htm>.

PROGRAMA OPERACIONAL
CURSO CO-FINANCIADO PELA
PLURIFUNDOS DA REGIO
UNIO EUROPEIA
AUTNOMA DA MADEIRA
FUNDO SOCIAL EUROPEU

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APOIO TOMADA DE DECISO EM EMPRESAS DE

SERVIOS DE TURISMO: UM ESTUDO DE CASO EM

Dissertao para obteno grau de Mestre em Gesto Estratgica e

Susana Maria Silva Pestana Fernandes

Orientador: Professor Doutor Nuno Jardim Nunes

Funchal, Maio de 2006

Agncia de Viagens, administrao e a todos os colaboradores, quero agradecer a

Apoio Tomada de Deciso em empresas de Servios de Turismo:

1.1 MOTIVAO .............................................................................................. 3

1.2 OBJECTIVOS ............................................................................................. 6

1.3 CONTRIBUIO DA DISSERTAO........................................................ 7

1.4 ORGANIZAO DA DISSERTAO......................................................... 8

2 EMPRESAS PRESTADORAS DE SERVIOS NA REA DO TURISMO:

2.1 Legislao das Agncias de Viagens .................................................... 12

2.2 Caracterizao das Agncias de Viagens.............................................. 15

2.3 Competncias e Especializao das Agncias de Viagens.................. 19

2.4 O Agente de Viagens............................................................................... 21

2.5 Produtos Tursticos................................................................................. 23

2.6 Motivo da Viagem .................................................................................... 26

2.7 Tecnologias de Informao nas Agncias de Viagens ......................... 28

2.8 Processos de Negcio e Objectivos ...................................................... 33

Apoio Tomada de Deciso em empresas de Servios de Turismo:

3.1 Os Sistemas de Informao nas Organizaes..................................... 38

3.2 A importncia dos sistemas de informao no Turismo ...................... 40

3.3 Sistemas de Apoio Tomada de Deciso ............................................. 40

3.5 Intranet ..................................................................................................... 46

4 BALANCED SCORECARD ...................................................................... 50

4.1 Perspectiva Financeira............................................................................ 52

4.2 Perspectiva do Cliente ............................................................................ 53

4.3 Perspectiva dos Processos Internos ..................................................... 57

4.4 Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento ...................................... 58

4.5 Balanced Scorecard como Sistema de Gesto Estratgia ................... 60

5 DA IMPLEMENTAO DO BALANCED SCORECARD CONCEPO

5.1 Descrio da Empresa ............................................................................ 63

5.2 Implementao do Balanced Scorecard ................................................ 66

Apoio Tomada de Deciso em empresas de Servios de Turismo:

5.3 Concepo da Intranet ............................................................................ 75

6 CONCLUSES E DESENVOLVIMENTOS FUTUROS ............................ 84

6.1 Concluses .............................................................................................. 84

6.2 Desenvolvimentos Futuros..................................................................... 87

Apoio Tomada de Deciso em empresas de Servios de Turismo:

Figura 1 Nmeros de turistas em Portugal, Fonte: DGT .............................................9

Apoio Tomada de Deciso em empresas de Servios de Turismo:

Tabela 1 Estratgias para as Agncias de Viagens, resumido por Mrio Baptista

Apoio Tomada de Deciso em empresas de Servios de Turismo:

O Balanced Scorecard visa traduzir a estratgia da empresa em objectivos e medidas

Inclui-se neste estudo a modelao do negcio do departamento de incoming

Esta dissertao descreve ainda a utilizao de um sistema de informao baseado

Apoio Tomada de Deciso em empresas de Servios de Turismo:

Apoio Tomada de Deciso em empresas de Servios de Turismo:

This dissertation also describes the use of a system of information based on an

Apoio Tomada de Deciso em empresas de Servios de Turismo:

Apoio Tomada de Deciso em empresas de Servios de Turismo:

Apoio Tomada de Deciso;

Apoio Tomada de Deciso em empresas de Servios de Turismo:

APAVT Associao Portuguesa das Agncias de Viagens e Turismo

Apoio Tomada de Deciso em empresas de Servios de Turismo:

A informao , hoje em dia, um dos motores da actividade humana. As organizaes

A realizao de uma simples aco ou a deciso de optar por uma determinada

A distribuio dos produtos/servios na indstria turstica por meio da Internet est a

Ao dar consultoria aos clientes, a agncia de viagens procura no apenas satisfaz-los

A informao, oportuna e precisa, proporcionada pelas novas tecnologias um factor

Apoio Tomada de Deciso em empresas de Servios de Turismo: