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Agosto 2013
Cuatrimestre: DCIMO
Clave: LAEO84O
1
PRESENTACIN
A simple apreciacin de todos los factores indicados demuestra que el utilizar una
u otra alternativa de procedimientos administrativos para un mismo proyecto
conlleva un proceso de cuantificacin absolutamente distinto, que puede implicar
2
serios cambios en los flujos al aplicar una u otra opcin administrativa. Todo lo
anterior demuestra la importancia decisiva que pueden tener los sistemas y
procedimientos administrativos en la preparacin y evaluacin de proyectos.
3
Concluyendo as con la unidad nmero 8 Manuales de la compaa se enfocar
en un anlisis sobre las necesidades, polticas, procedimientos de los manuales,
as mismo evaluando e investigando el campo de preparacin con respecto a los
manuales antes mencionados.
.-
.-
4
INDICE DE CONTENIDO.
PG.
Presentacin 3
Unidades de aprendizaje 8
Criterios y Procedimientos de Evaluacin y Acreditacin. 14
Bibliografa 15
Sistemas y Procedimientos .
1.1. El papel de los sistemas y procedimientos dentro de la
administracin en general .
1.2. Conceptos y enfoques
1.3. Campo y funcin de los sistemas y procedimientos...
5
4.4. Grficas de organizacin
4.5. Grficas para fines especiales
6
Unidades de Aprendizaje
NMERO DEL CAPITULO: 1
NOMBRE DE LA UNIDAD: SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS
Que el El papel de
alumno los sistemas
identifique la y http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/G/
importancia procedimien ProcAdm-Gonzalez.htm
de los tos dentro
Rodrguez Valencia Joaqun, cmo elaborar y
procedimient de la
usar los manuales administrativos (2 edicin)
os y administraci
Mxico, ECASA,
sistemas, en n
la operacin Kendall E. Keneth y Julie E. Kendall, Anlisis y
de la diseo de sistemas
empresa; en general
como una
herramienta
Conceptos y
indispensable
enfoques
en la
bsqueda de
la eficiencia Campo y
operativa de funcin de
la los sistemas
organizacin y
procedimien
tos
El alumno Conceptos
cuestionar de
el; Cmo departamen http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/G/
representar la ProcAdm-Gonzalez.htm
7
estructura de to www.ucbcba.edu.bo/carreras/
una empresa, admi/seminario/metodologia.ppt
con un
enfoque de Organizand
sistemas y o el
procedimient departamen
os, to
representand
o un conjunto
Programa y
de
plan de
actividades o
proyecto
tareas que se
realizan en la
empresa y la Administraci
lnea de n del
mando de los departamen
responsables to
de las
mismas.
Que el Solicitud de
alumno proyecto
elabore CHIAVENATO, Adalberto. Administracin de
procedimie Recursos Humanos. Editorial Mc Graw-Hill, Quinta
ntos y Asignacin Edicin.
sistemas de proyecto
de
acuerdo a OBRIEN, James. Sistema de Informacin
Planeacin
la Gerencial. Editorial Mc Graw-Hill, Cuarta Edicin.
del estudio
metodolog
a e El
informaci examen
n McLEOD, Raymond, Jr. Sistema de Informacin
preliminar
existente, Gerencial. Editorial Pearson Educacin, Sptima
mediante Edicin.
el estudio Anlisis de
de los hechos
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/f
8
sistemas. Desarrollo ulldocs/rrhh/sigselecc.htm
de la
solucin
Importancia
del flujo de
trabajo
La solucin
debe
alcanzar
los
objetivos
Estudio del
equipo
Efectos de
la solucin
sobre
polticas a
seguir
Preparando
el informe
Poniendo
en prctica
las
recomenda
ciones
9
EDUCACIONAL BASICAS BSICA
10
OBJETIVO NOCIONES BIBLIOGRAFA
EDUCACIO
NAL BASICAS BSICA
11
OBJETIVO NOCIONES BIBLIOGRAFA
EDUCACIO
NAL BASICAS BSICA
El alumno Necesidade
elaborar un s de los
manual de manuales} Franklin Fincowsky Enrique Benjamn.
organizacin Organizacin de Empresas, Anlisis Diseo y
El manual Estructura. Mxico, FCA UNAM
de la
organizaci Franklin Fincowsky Enrique Benjamn.
n "Manuales Administrativos: Gua Para Su
Elaboracin" Mxico, FCA UNAM
El manual
de las Gmez Ceja, Sistemas Administrativos.
polticas Mxico, Mc Graw Hill 1997
El manual http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/
de los mapro.shtml
procedimien
J. Rodrguez Valencia. Sistemas y
tos
Procedimientos Administrativos. Mxico,
Editorial ECAFSA
Evaluacin
del
programa
de
manuales
vigentes
Investigaci
n en el
campo de la
preparacin
de
manuales
12
alumnos/as con el fin de fomentar el espritu crtico, la reflexin y la creatividad.
Cada unidad de la antologa tiene definido un objetivo general, mismo que tanto
el docente como al estudiante les deben orientar al evaluar cada captulo de
trabajo.
Sin embargo, se hace la invitacin a elaborar ejercicios prcticos utilizando los
materiales de la Antologa delimitados al manejo y al anlisis de
cuestionamientos reales.
La evaluacin de la materia se recomienda pueda estar determinada por los
siguientes parmetros:
Primer Examen Parcial 50%
BIBLIOGRAFIA
13
Editorial ECAFSA
Lourdes Mnch Galindo. Fundamentos de Administracin. Mxico, Editorial
Trilla,McLEOD, Raymond, Jr. Sistema de Informacin Gerencial. Editorial
Pearson Educacin, Sptima Edicin.
OBRIEN, James. Sistema de Informacin Gerencial. Editorial Mc Graw-Hill,
Cuarta Edicin.
Rodrguez Valencia Joaqun, cmo elaborar y usar los manuales administrativos
(2 edicin) Mxico, ECASA, Kendall E. Keneth y Julie E. Kendall, Anlisis y
diseo
http://www.eclac.cl/publicaciones/sinsigla/xml/3/4843/cpmexico.htm
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/sigselecc
http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/G/ProcAdm-Gonzalez.htm
www.ucbcba.edu.bo/carreras/
admi/seminariohttp://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/G/ProcAdm-
Gonzalez.htm
http://www.undp.org/dpa/spanish/opciones/2004/junio/mexico.html
14
UNIDAD 1. SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS
OBJETIVO:
DEFINICIN DE SISTEMAS
BarischSon medios por los cuales el personal de una empresa opera para lograr
los objetivos de ella.
Son medios de que se vale un organismo social a fin de lograr los objetivos
apara los cuales se ha creado
15
SITEMAS ADMINISTRATIVOS
1
red de procedimientos relacionados de
acuerdo a un esquema integrado
tendientes al logro de los fines de una
organizacin.
2
Esto quiere decir que un conjunto de
procedimientos relacionados y dentro
de determinadas condiciones,
constituyen un sistema.
3
produccin, por ejemplo, consiste en
un conjunto de procedimientos de
pedidos de materiales, procedimientos
de despacho o ruteo, procedimientos
de control, etctera.
16
n) Unidad de mando,
o) Flexibilidad,
p) Objetivos no afectados por habilidades particulares,
q) Deben ser tan automticos como sea posible,
r) Unidad de objetivos realizada en forma simple, clara y comprensible
DEFINICIONES DE PROCEDIMIENTOS
Vctor Lzaro Es una serie de funciones, pasos empleados por la direccin para
que su labor o cualquier trabajo sea desempeado con mayor eficiencia,
efectividad y economa.
17
Gmez F. (1993) seala que: " El principal objetivo del procedimiento es el de
obtener la mejor forma de llevar a cabo una actividad, considerando los factores
del tiempo, esfuerzo y dinero". (p.61).
18
.- Lugar y fecha de elaboracin.
.- Numero de revisin.
.- Unidades responsables de su revisin y/o autorizacin
.- ndice o contenido; Relacin de los captulos que forman parte del
documento.
.- Introduccin; Exposicin sobre el documento, su contenido, objeto, rea
de aplicacin e importancia de su revisin y actualizacin.
.- Objetivos de los procedimientos; Explicacin del propsito que se
pretende cumplir con los procedimientos.
.- reas de aplicacin o alcance de los procedimientos.
.- Responsables; Unidades administrativas y/o puesto que intervienen en
los procedimientos en cualquiera de sus fases.
.- Polticas o normas de operacin; En esta seccin se incluyen los
criterios o lineamientos generales de accin que se determinan para
facilitar la cobertura de responsabilidades que participan en los
procedimientos.
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
MTODOS ADMINISTRATIVOS
Personas:
Son los ejecutores, usuarios y razn de ser de los sistemas administrativos y
quienes actan en la captura, procesamiento, almacenamiento, transmisin y
utilizacin de informacin necesaria para la aplicacin de esos sistemas
Tecnologa:
Es el equipamiento y tcnicas necesarias para la ejecucin de los procesos
desarrollados por las personas (proveedores, procesadores y usuarios de la
informacin) tales como:
1. soportes (magnticos u pticos) donde se almacenan los datos e
19
informacin.
2. elementos de captura de datos (teclados, scanners, cdigos de barra)
3. elementos de procesamiento de la informacin (hardware y software)
4. elementos de transmisin de informacin (redes locales o amplias);
5. ruteadores; intranets; extranets).
TECNOLOGA
PERSONAS
ELEMENTOS
GESTIN DEL
CONOCIMIENTO
20
El cmo se hacen las cosas, las formas y los medios que se emplean para llevar
a cabo las tareas asignadas la metodologa de los procesos de trabajo
empleados; nos da un marco de que sistemas y que procedimientos utilizan, es
por tanto, un campo de actividades que debe clasificarse como uno de los
diversos elementos de la administracin general.
21
2.) Qu tan bien se hizo? De la calidad, medicin del trabajo, reaccin del
consumidor, estudios y auditorias administrativas
3.) Debe continuarse haciendo? Revisin del producto final, anlisis del
mercado, anlisis del costo, investigacin del consumidor y anlisis de
operaciones
OBJETIVO:
22
recursos humanos
recursos materiales
Departamento
recursos financieros
recursos tecnolgicos
Luego, Henry Ford, observ que esto estaba muy bien pero se perda mucho
tiempo en el traslado de las partes desarrolladas por cada empleado.
Continuando la misma lnea de pensamiento de Taylor de optimizar la destreza
fsica de los trabajadores, cre la lnea de ensamble para unir estas tareas
aisladas.
23
Empleados muy bien entrenados para hacer, cada uno, una tarea
especfica de la manera que dise el ingeniero, el que sabe.
Capataces especialistas en una tarea que se ocupaban de controlar que
el empleado est haciendo lo que diseo el ingeniero.
Capataces que se ocupaban de controlar a otros capataces
Una lnea de ensamble que transportaba eficientemente productos
parciales de un lado a otro.
Con este fin y con el de continuar con este proceso reflexivo y creativo, surgen
algunas preguntas ms para aportar al proceso:
24
Es til la representacin de una estructura organizacional de hoy en da sin
incluir al entorno (Clientes, proveedores, accionistas, comunidad, etc.)?
En el contexto de hace 100 aos (acciones predefinidas y control de las
mismas), eran tiles conceptos como liderazgo, trabajo en equipo, creatividad,
relaciones efectivas, visin compartida, etc.?
Y para la empresa de hoy en da?
Est representado esto en la estructura o solo se observan jefaturas (lneas de
mando)?
Cmo podramos definir a estas tareas no manuales que desarrollamos hoy en
da?
Una vez que haya reflexionado sobre las respuestas a estas preguntas, es el
momento de dar el siguiente paso: elaboracin de un plan detallado de
ejecucin del proyecto.
El diseo del plan de ejecucin del proyecto constituye un paso MUY importante
que requiere una profunda reflexin, ya que las modificaciones son mucho ms
25
costosas una vez implantados los sistemas.
PASOS PRELIMINARES
26
pruebas del software.
Establezca un sistema de respaldo: contine usando el sistema manual
en paralelo durante las fases de desarrollo y pruebas. Si el sistema nuevo
fallase durante estas fases, no se perdern datos y las funciones de la
cooperativa continuarn desempendose con normalidad.
Puesto que los programas informticos se disean de modo que slo funcionan
en algunas plataformas (una plataforma se compone del equipo, el lenguaje
de programacin informtico y el sistema operativo), es importante elegir la
plataforma ms adecuada. Adems, una vez que se han elaborado programas
para una plataforma concreta, no resulta fcil adaptarlos a otra. Para disear un
sistema informtico adecuado a sus necesidades necesitar asesoramiento
profesional, aunque deber tener en cuenta, como mnimo, las siguientes
variables:
27
Asigne personal a la tarea de continuar trabajando con el sistema
manual durante el proyecto, como procedimiento de respaldo. Esta labor
es fundamental para garantizar que las operaciones diarias de la
cooperativa y los servicios prestados a los miembros no se vern
afectados negativamente por ningn problema que pueda derivarse de la
ejecucin del proyecto.
PLAN DE TRABAJO
28
1.1.3 1.1.3.1 Consulto 15.06
Instalacin Instalacin de r .04
del hardware los equipos
1.1.4 1.1.4.1 Desarroll 22.06
Instalacin Instalacin ador .04
del software del software desoftwa
re
1.1.5 1.1.5.1 Monitor 12.06
Capacitacin Planificacin de principal .04
de usuarios la capacitacin
1.1.5.2 Monitor 25.06
Elaboracin del principal .04
material
pedaggico
1.1.5.3 Monitor 27.06
Organizacin principal .04
del programa de
capacitacin
PROYECTO DE INFORMATIZACIN
Descripcin de Gastos previstos
la tarea o
actividad
Primer Segundo Tercer Cuarto Total
trimestre trimestre trimestre trimestre primer
ao
Adquisicin 4.500 4.500
de hardware y
software
Instalacin 500 500
del hardware
y cableado
Desarrollo 1.500 1.500 3.000
del software
Capacitacin 250 250
del personal
TOTAL 4.500 500 1.500 1.750 8.250
29
ESTABLECIMIENTO DE UN SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIN
PARTICIPATIVO
30
ms seguro ser posiblemente la adquisicin de una computadora, una
impresora y software disponible en el mercado4.
31
hacer copias del resultando ms caro
programa, ya (los programadores
que los suelen tardar ms de
derechos de lo previsto
propiedad inicialmente).
intelectual
pertenecen a la
cooperativa.
- Es necesario
contratar a
profesionales
informticos durante
un plazo de tiempo
medio.
Personalizar software existente: - Se tarda - Control limitado
contratar a un desarrollador menos que en sobre las funciones y,
de software para adaptar un desarrollar un generalmente, ningn
producto existente. programa nuevo control sobre la
partiendo de interfaz.
cero. - Resulta ms difcil,
y puede ser ms
caro, de
mantener6 (actualizar
).
Adquirir paquetes - La adquisicin - No es posible
7
de software: adquirir una solucin y el modificar
informtica preparada aun mantenimiento el software; slo se
proveedor conocido. (actualizacin) puede configurar en
suelen ser ms la medida que lo
econmicos ya permita el programa.
que se produce
en serie.
- La - Disponibilidad
implantacin es limitada en el idioma
ms rpida, ya local.
que es un
producto ya
desarrollado y
probado.
- Si el programa - Al crecer el sistema,
se ha el costo de las
desarrollado licencias podra llegar
para otras a ser alto.
cooperativas
con
necesidades
32
parecidas, es
probable que
disponga de
ms funciones
de las que
necesita
inicialmente.
OBJETIVO:
33
La revisin de ambos elementos de la administracin busca mejorar los
mtodos, disminuir los costos del procesamiento de trabajo de oficina mediante
la eliminacin de la duplicidad de funciones, ineficiencias, desperdicios, as
como desechar procedimientos anticuados.
Aun los trabajos pequeos deben de asignarse por escrito. Los trabajos ms
grandes debern describirse en detalle, a fin de asegurarse que nicamente
una mnima parte del esfuerzo podr estar mal dirigida por parte del analista.
La hoja de asignacin del programa, elaborada por el administrador de la unidad
de sistemas y procedimientos, dependiendo de la complejidad del estudio,
ayudara a aclarar y a precisar la asignacin de proyectos.
34
alcance del estudio del sistema de procedimientos, el cual ser definido
necesariamente, por el tamao y naturaleza del estudio, as como la
competencia del analista.
Componentes:
Propuesta tcnica
35
Programa de trabajo
Propuesta tcnica
Propuesta tcnica:
Programa de trabajo
36
Reingeniera Organizacional: Proceso a travs del cual las organizaciones
redisean sus sistemas de informacin, de organizacin, formas de trabajar en
equipo y los medios por los que dialogan entre s y con los clientes o usuarios,
para lograr mejoras sustanciales en su desempeo.
Administracin por Objetivos : Proceso a travs del cual los niveles de decisin
de una organizacin, identifican objetivos comunes, definen reas de
responsabilidad en trminos de resultados esperados y usan esos objetivos
como guas para su operacin.
k) Formulacin de Recomendaciones
l) Elaboracin del Informe
Introduccin
Anlisis de la estructura organizacional
Diagnstico de la situacin actual
Propuesta de mejoramiento
Estrategia de implantacin
Medidas de seguimiento, control y evaluacin
Apndices o anexos
37
El estudio preliminar est encaminado a separar los factores del problema para
su mejor comprensin, no a descubrir soluciones, es, por lo tanto una
acumulacin rpida de datos en una forma amplia o general con fines de
exploracin.
Resumiendo, el propsito del anlisis de datos ser, por tanto, establecer las
bases para desarrollos opciones de soluciones para el problema que se estudia,
con el fin de introducir medidas de mejoramiento administrativo.
Por lo que se refiere a este aspecto, la primera regla para atacar cualquier
problema de sistemas y procedimientos administrativos consiste en adoptar un
enfoque integral, es decir encaminar el problema relacionndolo con todo el
organismo social y analizndolo con base en las normas de actuacin conocidas
de la administracin.
38
1. est la funcin mal ubicada?
2. Dnde establecer una nueva unidad orgnica para incrementar la
especializacin?
3. Pueden cambiarse funciones similares?
39
La instalacin de un sistema sin la adecuada planeacin puede conducir a
grandes frustraciones y causar que el sistema sea subutilizado, o peor an, deje
de ser usado al no cumplir con las expectativas que le dieron origen. El anlisis
y diseo de sistemas es una gua que permite estructurar el proceso de
desarrollo de sistemas de informacin.
40
Como se lleva a cabo un Anlisis de Sistema
Se lleva a cabo teniendo en cuenta los siguientes objetivos en mente:
Identifique las necesidades del Cliente.
Evale que conceptos tiene el cliente del sistema para establecer su viabilidad.
Realice un Anlisis Tcnico y econmico.
Viabilidad econmica.
Viabilidad Tcnica.
41
Viabilidad Legal.
Los resultados obtenidos del anlisis tcnico son la base para determinar sobre
si continuar o abandonar el proyecto, si hay riesgos de que no funcione, no
tenga el rendimiento deseado, o si las piezas no encajan perfectamente unas
con otras.
42
ayuda a traducir las necesidades del cliente en un modelo de Sistema que utiliza
uno ms de los componentes: Software, hardware, personas, base de datos,
documentacin y procedimientos.
43
procesos de la empresa, rediseados de acuerdo con ayuda de nuevas
estrategias.
44
En el nivel de los RR.HH.: debe proporcionar resultados tales como
reduccin de la rotacin de personal, disminucin del ausentismo,
aumento de la eficiencia, cambio de actitudes y de comportamientos, etc.
45
la calidad anima a los directivos funcionales a incorporar la orientacin al cliente
en la situacin de cada unidad organizativa.
04. Algunas acciones superan rpidamente a las directivas, las que tienen que
ser revisadas y actualizadas peridicamente.
05. Las polticas no slo deben normar a la empresa y sus trabajadores, sino
principalmente generar confianza.
46
06. Las polticas son indispensables para una adecuada delegacin de
autoridad.
09. Sin polticas no habran bases ni sustentos para empezar. El primer paso
para solucionar problemas es establecer confianza y reconocer que el problema
existe.
10. Las polticas deben ser escritas y tambin se tiene que verificar que son
comprendidas por todos.
11. Las polticas deben ser dictadas desde el nivel jerrquico ms alto de la
empresa.
12. Las polticas deben ser coincidentes con el estilo general de la empresa.
13. Las polticas son los criterios que deben regir en una empresa,
14. Una buena poltica es no empearse con quien no tiene nada que perder.
15. Una poltica es celebrar los favores de unos, para ganarse los de otros.
19. Los procedimientos deben ser peridicamente revisados, a fin de evitar tanto
la rutina como la superespecializacin.
20. Debe fijarse una fecha en la cual toda poltica sea revisada.
21. Debe cuidarse de que exista alguien que coordine o interprete vlidamente
la aplicacin de las polticas.
47
su direccin puede ser inadecuada.
26. Una buena poltica empresarial es vender productos o servicios con calidad
tal, que logre siempre la satisfaccin del cliente.
Para que cumplan con el objetivo de orientar, las soluciones deben ser
elaboradas y presentadas cumpliendo un mnimo de requerimientos, que
permitan al lector pasar de la lectura a la ejecucin de lo recomendado. Parte de
estos requerimientos son explicar de dnde nacieron las ideas de solucin y
cmo evolucionaron para convertirse en propuestas; quines propusieron las
ideas y en qu forma participaron los habitantes y usuarios locales en su
generacin; a quines van a beneficiar las propuestas; dnde se van a aplicar;
durante qu perodo y otros aspectos necesarios para sustentar su aplicacin.
Adems de estos aspectos, es fundamental que el conjunto de propuestas de
solucin para cada cuenca o microrregin guarden consistencia entre s en
detalle, complementariedad tcnica y nivel tecnolgico. Estos requerimientos se
analizan en el presente trabajo.
48
Introduccin
Anlisis de la estructura organizacional
Diagnstico de la situacin actual
Propuesta de mejoramiento
Estrategia de implantacin
Medidas de seguimiento, control y evaluacin
Apndices o anexos
OBJETIVO:
Todo operario debe tener las herramientas necesarias que le faciliten el trabajo.
Del mismo modo en que un maquinista de taller cuenta con micrmetros y
calibradores, y un carpintero dispone de escoplos y garlopas, el analista de
mtodos debe tener a su disposicin las herramientas o medios que le ayuden a
efectuar un mejor trabajo en el menor tiempo posible. Uno de los instrumentos
de trabajo ms importante para el ingeniero de mtodos es el diagrama de
proceso.
DIAGRAMA DE PROCESO
Es una representacin grfica de los pasos que se siguen en toda una
secuencia de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento,
identificndolos mediante smbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye,
adems, toda la informacin que se considera necesaria para el anlisis, tal
como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido. Con fines
analticos y como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es conveniente
clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso dado en cinco
clasificaciones. Estas se conocen bajo los trminos de operaciones, transportes,
inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes
Este diagrama muestra la secuencia cronolgica de todas las operaciones de
49
taller o en mquinas, inspecciones, mrgenes de tiempo y materiales a utilizar
en un proceso de fabricacin o administrativo, desde la llegada de la materia
prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado. Seala la
entrada de todos los componentes y subconjuntos al ensamble con el conjunto
principal.
De igual manera que un plano o dibujo de taller presenta en conjunto detalles de
diseo como ajustes tolerancia y especificaciones, todos los detalles de
fabricacin o administracin se aprecian globalmente en un diagrama de
operaciones de proceso.
Antes de que se pueda mejorar un diseo se deben examinar primero los
dibujos que indican el diseo actual del producto. Anlogamente, antes de que
sea posible mejorar un proceso de manufactura conviene elaborar un diagrama
de operaciones que permita comprender perfectamente el problema, y
determinar en qu reas existen las mejores posibilidades de mejoramiento. El
diagrama de operaciones de proceso permite exponer con claridad el problema,
pues si no se plantea correctamente un problema difcilmente podr ser resuelto.
DIAGRAMA DE HILO
Es un plano o modelo a escala en que se sigue y se mide con un hilo el trayecto
de los trabajadores, de los materiales o del equipo durante una sucesin dada
de hechos.
DIAGRAMA MAQUINA/HOMBRE
Se define este diagrama como la representacin grfica de la secuencia de
elementos que componen las operaciones en que intervienen hombres y
mquinas, y que permite conocer el tiempo empleado por cada uno, es decir,
conocer el tiempo usado por los hombres y el utilizado por las mquinas.
Con base en este conocimiento se puede determinar la eficiencia de los
hombres y de las mquinas con el fin de aprovecharlos al mximo.
El diagrama se utiliza para estudiar, analizar y mejorar una sola estacin de
trabajo a la vez.
Adems, aqu el tiempo es indispensable para llevar a cabo el balance de las
actividades del hombre y su mquina.
Para realizarlo; primero, se debe seleccionar la operacin que ser diagramada;
se recomienda seleccionar operaciones importantes que puedan ser, costosas
repetitivas y que causen dificultades en el proceso.
En segundo lugar, determinar dnde empieza y dnde termina el ciclo que se
quiere diagramar.
En tercera, observar varias veces la operacin, para dividirla en sus elementos e
identificarlos claramente.
El siguiente paso se dar cuando los elementos de la operacin han sido
identificados, entonces se procede a medir el tiempo de duracin de cada uno.
Finalmente, con los datos anteriores y siguiendo la secuencia de elementos, se
construye el diagrama.
Antes de indicar la forma de construccin del diagrama de proceso hombre-
mquina, es necesario hacer notar que este diagrama se efecta para analizar y
mejorar una sola estacin de trabajo como previamente s haba sealado; este
se debe, principalmente, a que actualmente existen mquinas semiautomticas
o automticas, en las que el personal que las opera permanece ocioso cuando
50
la mquina esta funcionando, por lo que sera conveniente asignarle durante su
actividad alguna otra tarea o la operacin de otras mquinas.
Es entonces importante sealar que dicho diagrama nos permitir conocer
las operaciones y tiempo del hombre, as como sus tiempos de ocio. Adems se
conocer el tiempo de actividad e inactividad de su mquina, as como los
tiempos de carga y descarga de la misma.
Una vez que hemos identificado la operacin que vamos a diagramar,
aplicando los puntos que fueron sealados con anterioridad, se procede a la
construccin del diagrama.
EL DIAGRAMA DE PARETO
Es una grfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por
orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas
despus de haber reunido los datos para calificar las causas. De modo que se
pueda asignar un orden de prioridades. El nombre de Pareto fue dado por el Dr.
Joseph Juran en honor del economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923)
quien realizo un estudio sobre la distribucin de la riqueza, en el cual descubri
que la minora de la poblacin posea la mayor parte de la riqueza y la mayora
de la poblacin posea la menor parte de la riqueza. Con esto estableci la
llamada "Ley de Pareto" segn la cual la desigualdad econmica es inevitable
en cualquier sociedad.
DIAGRAMA DE OPERACION
Este diagrama muestra la secuencia cronolgica de todas las operaciones de
taller o en mquinas, inspecciones, mrgenes de tiempo y materiales a utilizar
en un proceso de fabricacin o administrativo, desde la llegada de la materia
prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado. Seala la
entrada de todos los componentes y subconjuntos al ensamble con el conjunto o
pieza principal. De igual manera que un plano o dibujo de taller presenta en
conjunto detalles de diseo como ajustes, tolerancias y especificaciones, todos
los detalles de fabricacin o administracin se aprecian globalmente en un
diagrama de operaciones de proceso.
HISTOGRAMA:
Es un resumen grfico de la variacin de un conjunto de datos. La naturaleza
grfica del histograma nos permite ver pautas que son difciles de observar en
una simple tabla numrica.
Esta herramienta se utiliza especialmente en la Comprobacin de teoras y
Pruebas de validez. Sabemos que los valores varan en todo conjunto de datos.
Esta variacin sigue cierta pauta. El propsito del anlisis de un histograma es,
por un lado, identificar y clasificar la pauta de variacin, y por otro desarrollar
una explicacin razonable y relevante de la pauta. La explicacin debe basarse
en los conocimientos generales y en la observacin de las situaciones
especficas y debe ser confirmada mediante un anlisis adicional. Las pautas
habituales de variacin ms comunes son la distribucin en campana, con dos
picos, plana, en peine, sesgada, truncada, con un pico aislado, o con un pico en
el extremo.
DIAGRAMA DE FLUJO
Es una representacin grfica de la secuencia de todas las operaciones, los
transportes, las inspecciones, las esperas y los almacenamientos que ocurren
51
durante un proceso. Incluye, adems, la informacin que se considera deseable
para el anlisis, por ejemplo el tiempo necesario y la distancia recorrida. Sirve
para las secuencias de un producto, un operario, una pieza, etctera.
Proporciona una imagen clara de toda secuencia de acontecimientos del
proceso. Mejorar la distribucin de los locales y el manejo de los materiales.
Tambin sirve para disminuir las esperas, estudiar las operaciones y otras
actividades en su relacin recproca. Igualmente para comparar mtodos,
eliminar el tiempo improductivo y escoger operaciones para su estudio detallado.
EL FLUJOGRAMA
Consiste en representar grficamente hechos, situaciones, movimientos o
relaciones de todo tipo, por medio de smbolos.
A continuacin se observar de tres autores diferentes el concepto de
Flujograma o Diagramas de Flujo, caractersticas, tipos, simbologa, diseo y
elaboracin.
Segn Gmez Cejas, Guillermo. Ao 1.997; El Flujograma es un diagrama que
expresa grficamente las distintas operaciones que componen un procedimiento
o parte de este, estableciendo su secuencia cronolgica. Segn su formato o
propsito, puede contener informacin adicional sobre el mtodo de ejecucin
de las operaciones, el itinerario de las personas, las formas, la distancia
recorrida el tiempo empleado, etc.
Segn Chiavenato Idalberto. Ao 1.993; El Flujograma o Diagrama de Flujo, es
una grfica que representa el flujo o la secuencia de rutinas simples. Tiene la
ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestin, las unidades
involucradas y los responsables de su ejecucin.
Segn Gmez Rondn Francisco. Ao 1.995; El Flujograma o Diagrama de
Flujo, es la representacin simblica o pictrica de un procedimiento
administrativo.
Segn Gmez Cejas, Guillermo. Ao 1.997; es importante ya que ayuda a
designar cualquier representacin grfica de un procedimiento o parte de este ,
El flujograma de conocimiento o diagrama de flujo, como su nombre lo indica,
representa el flujo de informacin de un procedimiento. En la actualidad los
flujogramas son considerados en las mayoras de las empresas o
departamentos de sistemas como uno de los principales instrumentos en la
realizacin de cualquier mtodos y sistemas.
Segn Chiavenato, Idalberto. Ao 1.993; es importante los flujogramas en toda
organizacin y departamento, ya que este permite la visualizacin de las
actividades innecesarias y verifica si la distribucin del trabajo est equilibrada, o
sea, bien distribuida en las personas, sin sobrecargo para algunas mientras
otros trabajan con mucha holgura.
Segn Gmez Rondn, Francisco. Ao 1.995; los flujogramas o diagramas de
flujo son importantes para el diseador porque le ayudan en la definicin
formulacin, anlisis y solucin del problema.
El diagrama de flujo ayuda al analista a comprender el sistema de informacin
de acuerdo con las operaciones de procedimientos incluidas, le ayudar a
analizar esas etapas, con el fin tanto de mejorarlas como de incrementar la
existencia de sistemas de informacin para la administracin.
DIAGRAMA DE CAUSA /EFECTO
52
Es una forma de organizar y representar las diferentes teoras propuestas sobre
las causas de un problema. Se conoce tambin como diagrama de Ishikawa o
diagrama de espina de pescado y se utiliza en las fases de Diagnstico y
Solucin de la causa.
El diagrama causa-efecto es un vehculo para ordenar, de forma muy
concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un
determinado efecto.
Nos permite, por tanto, lograr un conocimiento comn de un problema complejo,
sin ser nunca sustitutivo de los datos.
Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan
y organizan teoras. Slo cuando estas teoras son contrastadas con datos
podemos probar las causas de los fenmenos observables. Errores comunes
son construir el diagrama antes de analizar globalmente los sntomas, limitar las
teoras propuestas enmascarando involuntariamente la causa raz, o cometer
errores tanto en la relacin causal como en el orden de las teoras, suponiendo
un gasto de tiempo importante.
DIAGRAMA SINOPTICO
Diagrama que presenta un cuadro general de cmo se suceden tan slo las
principales operaciones e inspecciones.
DIAGRAMA DE DISPERSIN
Es una representacin grfica de la relacin entre dos variables, muy utilizada
en las fases de Comprobacin de teoras e identificacin de causas raz y en el
Diseo de soluciones y mantenimiento de los resultados obtenidos. Tres
conceptos especialmente destacables son que el descubrimiento de las
verdaderas relaciones de causa-efecto es la clave de la resolucin eficaz de un
problema, que las relaciones de causa-efecto casi siempre muestran
variaciones, y que es ms fcil ver la relacin en un diagrama de dispersin que
en una simple tabla de nmeros.
a) Diagrama de Flujo
Son representaciones grficas que muestran la sucesin de los pasos de que
consta un procedimiento.
Son una parte importante del desarrollo de procedimientos, debido a que por su
sencillez grfica permite ahorrar muchas explicaciones. En la prctica, los
diagramas de flujo han demostrado ser una excelente herramienta para empezar
el desarrollo de cualquier procedimiento.
Sirven para:
a. Describir las etapas de un proceso y entender cmo funciona
b. Apoyar el desarrollo de mtodos y procedimientos
c. Documentar el mtodo estndar de operacin de un proceso
d. Facilitar el entrenamiento de nuevos empleados
53
Transporte Indica el movimiento y orden en que se realizan las
operaciones
Documento
Forma y documento que genera la accin
Funcin o actividad
Proceso o
Actividad
Conector
Este instrumental est integrado por los recursos tcnicos que se emplean para
54
estudiar la informacin obtenida con el fin de conocerla en todos sus aspectos y
detalles.
Su seleccin est directamente relacionada con el tipo de estudio. Factibilidad
de aplicacin, producto(s) y/o servicio(s) esperado(s), disponibilidad de tiempo,
asignacin de recursos, y con el nivel tcnico requerido para su manejo.
El empleo de estos recursos responde tambin al alcance del estudio que la
organizacin ha decidido realizar, como respuesta a la implantacin de un
proceso de cambio organizacional o como consecuencia de la influencia de
variables provenientes del contexto.
La recopilacin debe dirigirse hacia aquellos hechos que permitan conocer y
analizar lo que realmente sucede en la organizacin de lo contrario, se obtendr
una impresin deformada de la realidad, incurriendo en interpretaciones
errneas y en medidas de mejoramiento que al aplicarse resultan inoperantes.
Para que los datos aporten elementos de decisin acordes con la realidad,
eviten dilaciones y un uso irracional de recursos, tienen que ser:
Especficos.
Completos.
Correctos.
Congruentes.
Susceptibles de validarse.
55
La entrevista puede agrupar a directivos y empleados de una misma rea o que
intervienen en la misma clase de tareas, as como a clientes y/o usuarios,
prestadores de servicios y proveedores que interactan con la organizacin.
Para que una entrevista se desarrolle positivamente, es conveniente observar
estos aspectos:
Tener claro el objetivo, para cual se recomienda preparar previamente una gua
de entrevista que contenga los principales puntos que se desea captar, para que
al trmino de la misma, pueda verificarse si se ha obtenido la informacin
prevista.
Observacin directa : Este recurso puede ser empleado por los tcnicos o
analistas en el rea fsica donde se desarrolla el trabajo de la organizacin. A
partir del anlisis de la informacin recabada es aconsejable sostener plticas
con alguna de las personas que prestan sus servicios en estas rea para
complementarla o afinarla.
Otra forma consiste en que el jefe del rea de trabajo realice la observacin
directa, comente y analice algunos de los puntos con sus subordinados y
presente sus resultados al investigador . La ventaja de este procedimiento es q,
que debido a la familiaridad entre jefe y subordinados, la informacin puede ser
ms completa, pero habr ocasiones en que los resultados no sean los
deseados, debido a inhibiciones, problemas internos, o que pueda plantearse
una situacin que no corresponde a la realidad operativa.
56
homognea, existe la posibilidad de conocer su caractersticas sin necesidad de
encuestar o investigar a todas la unidades, ni de entrevistar a todo el personal
de la organizacin utilizando el muestreo ,que es una tcnica estadstica que
sirve para inferir informacin acerca del universo que se investiga a partir del
estudio parcial del mismo.
Existen tablas del muestreo que, de acuerdo con las especificaciones y volumen
de la informacin, establecen cul es la mnima cantidad de informacin
representativa del todo muestra- que es necesario recabar para que los
resultados que se obtengan a partir de sta, tenga validez.
Estudio preliminar : Este paso es indispensable para conocer en forma global las
funciones y actividades que se realizan en el rea o reas donde se va a actuar.
Con base en l se puede definir la estrategia global para el levantamiento de
informacin, identificando las fuentes de la misma, actividades por realizar,
magnitud y alcances del proyecto, instrumentos requeridos para el trabajo y, en
general, prever las acciones y estimar los recursos necesarios para efectuar el
estudio.
57
Instituciones.
Archivos de la organizacin.
Directivos y empleados
reas de trabajo
Clientes y/o usuarios: receptores de los productos y/o servicios que
genera la organizacin
Mecanismos de informacin.
Propuesta tcnica.
Programa de trabajo
Sobre este concepto, existen diferentes opiniones, pero todas son muy
coincidentes. Estas definiciones, vienen dadas de las concepciones de Henri
Fayol.
La estructura de la organizacin
Los aspectos ms importantes de la organizacin
Las funciones de la organizacin
Las relaciones existentes entre las unidades estructurales
Los puestos de mayor como los de menor importancia
Las comunicaciones y sus vas
Las vas de supervisin
Los niveles y los estratos jerrquicos
Los niveles de autoridad como su relatividad dentro de la organizacin
Las unidades de categora especial.
58
El objeto del organigrama consiste en una serie de hojas o cartulinas que
muestran grficamente las funciones de los departamentos o posiciones de la
organizacin y cmo estn interrelacionados, mostrando el nombre del puesto y
en ocasiones de quien lo ocupa. Las unidades individuales aparecen dentro de
las casillas que estn conectadas entre si mediante lneas llenas, las cuales
indican la cadena de mando existente as como los canales oficiales de
comunicacin.
Tipos de Organigramas:
59
1) Por su naturaleza,
2) por su finalidad,
3) por su mbito,
4) por su contenido
o Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y
sus relaciones de lneas y unidades asesoras, y ser graficados a
nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas
dimensiones
60
o Analtico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el anlisis
de determinados aspectos del comportamiento organizacional,
como tambin de cierto tipo de informacin que presentada en un
organigrama permite la ventaja de la visin macro o global de la
misma, tales son los casos de anlisis de un presupuesto, de la
distribucin de la planta de personal, de determinadas partidas de
gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus
destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de
estos instrumentos y sus aplicaciones .
61
o Especficos: Muestran en forma particular la estructura de un rea
de la organizacin .
Ejemplo:
62
o Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen
asignadas, adems de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo
de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y
presentar a la organizacin en forma general .
Ejemplo:
63
5. POR SU PRESENTACIN O DISPOSICIN GRFICA: Este grupo se
divide en cuatro tipos de organigramas:
64
se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones
entre las unidades se ordenan por lneas dispuestas
horizontalmente [2].
65
o De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la
particularidad de integrar un mayor nmero de unidades en
espacios ms reducidos. Por su cobertura, permiten que
aparezcan unidades ubicadas en los ltimos niveles jerrquicos .
66
o Circulares: En este tipo de diseo grfico, la unidad organizativa
de mayor jerarqua se ubica en el centro de una serie de crculos
concntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto
de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el
ltimo crculo, osea el ms extenso, indica el menor nivel de
jerarqua de autoridad. Las unidades de igual jerarqua se ubican
sobre un mismo crculo, y las relaciones jerrquicas estn
indicadas por las lneas que unen las figuras.
67
4.5. Grficas para fines especiales
OBJETIVO:
68
tareas ordinarias propias de toda organizacin.
las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin,
perfeccionamiento en el trabajo.
representan los fines esenciales y bsicos que hay que realizar para que la
los planes a travs de stas, por tanto, hay las relaciones jerrquicas entre los
jefes y subordinados.
69
El orden en la oficina es elemental para tener un control de las actividades y
documentacin en el momento que sea requerida y evitar prdida de tiempo en
la bsqueda de informacin.
a) Actividad
obligaciones.
b) Autoridad
divisin del trabajo: forman los medios bsicos del proceso y organizacin y
las bases tericas y prcticas sobre las cuales descansa sta. Se puede
definir como el derecho de una persona a exigir de otra que cumpla ciertos
desplazamos por los niveles jerrquicos, desde los niveles inferiores hasta los
funcionamiento de la organizacin.
70
La autoridad es el derecho a exigir de los subordinados con base en el puesto
Es la parte cuantitativa del estudio del trabajo que indica el resultado del
esfuerzo fsico desarrollado en funcin del tiempo permitido a un operario para
terminar una tarea especfica, siguiendo a un ritmo normal, un mtodo
predeterminado.
Tiempo estndar.- Es el patrn que mide el tiempo requerido para terminar una
unidad de trabajo, usando mtodo y equipo estndar, por un trabajador que
posee la habilidad requerida, desarrollando una velocidad normal que pueda
mantener da tras da, incluyendo sntomas de fatiga.
71
2. Es una herramienta que ayuda a establecer estndares de produccin
precisos y justos. Adems de indicar lo que puede producirse en un da normal
de trabajo, ayuda a mejorar los estndares de calidad.
1. Las medidas deben hacerse con la ms escrupulosa justicia, es decir, con las
mayores garantas de que la medida esta perfectamente realizada, ya, que la
determinacin de tiempo se emplea para calcular los salarios con incentivos y,
por tanto, si las medidas no son tomadas con verdadero sentido de
responsabilidad, se derivan perjuicios graves para los trabajadores o para la
empresa.
2. Las medidas deben hacerse con el grado de exactitud estrictamente
necesario, de acuerdo con la importancia de lo que se mide. Si se trata de una
operacin que se repetir multitud de veces, es evidente que todas las
precauciones y tiempo que se dedique en asegurar una medicin ms exacta
posible con pocas piezas y elementos tcnicos puede resultar ms caro que el
valor de los posibles errores cometidos.
72
D = descanso (fatiga )
S = suplementario o demoras inevitables
Definicin
El estudio de tiempos es una tcnica para determinar con la mayor exactitud
posible, partiendo de un nmero limitado de observaciones, el tiempo necesario
para llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de
rendimiento preestablecido. Un estudio de tiempos con cronmetros se lleva a
cabo cuando:
II. Ejecucin
Obtener y registrar la informacin
Descomponer la tarea en elementos
Cronometrar
Clculo del tiempo observado
III. Valoracin
Ritmo normal del trabajador promedio
73
Tcnicas de valoracin
Clculo del tiempo base o valorado
IV. Suplementos
Anlisis de demoras
Estudio de fatiga
Clculo de suplementos y sus tolerancias
V. Tiempo estndar
Error de tiempo estndar
Clculo de frecuencia de los elementos
Determinacin de tiempos de interferencia
Clculo de tiempo estndar
Condiciones. Son aquellas condiciones como luz, ventilacin, calor, etc., que
afectan nicamente al operario y no aquellas que afecten la operacin.
Consistencia. Son los valores de tiempo que realiza el operador que se repiten
en forma constante o inconstante.
74
normal necesario para ejecutar cada uno de esos grupos de movimientos.
P=Ft/0
En donde:
P = Factor de actuacin
Ft = tiempo de/ movimiento fundamental
O = Tiempo elemental medio observado por los mismos elementos que se haya
usado en Ft.
1. Asignables al trabajador
2. Asignables al trabajo estudiado
75
3. No asignables
Definicin de suplemento
Un suplemento es el tiempo que se concede al trabajador con el objeto de
compensar los retrasos, las demoras y elementos contingentes que son partes
regulares de la tarea.
76
b) En cada uno de los elementos se suman las lecturas que han sido
consideradas como consistentes.
Tn = Te (valoracin en %)
Tt = Tn (1 + Tolerancias)
j) Al efectuarse el clculo del tiempo tipo debe tenerse en cuenta las siguientes
consideraciones:
77
2) repartir el trabajo dentro de los equipos, con ayuda de diagramas de
actividades mltiples, para que, en lo posible, le toque a cada cual una tarea que
lleve el mismo tiempo
7) obtener informacin que permita controlar los costos de mano de obra y fijar y
mantener costos estndar.
OBJETIVO:
78
Siempre que haya una operacin repetitiva de oficina habr registros uniformes.
El modelo que gua esta uniformidad y contribuye a la eficiencia de la operacin
es la forma impresa.
79
estandarizados y controlados dichos formatos.
80
9. Al usar formatos de color, es conveniente, que tambin los colores
enfaticen y refuercen el tipo de informacin requerida. El verde para
aprobacin de material, si el material es de dudosa calidad, convendra
que el color fuese anaranjado, si el material est rechazado, el color
indicado podra ser el rojo.
10. Destruir y depurar toda la papelera que sea obsoleta
11. Determinar el tiempo que deben guardarse los formatos (registros y
evidencias)
Los Formatos forman parte de los Manuales, por lo que es importante, que en
una seccin claramente definida se anexen, presentando un formato lleno como
ejemplo y cuando se considere conveniente, tambin su instructivo de llenado
(es la gua que se utiliza para llenar adecuada y correctamente el formato
correspondiente). En algunas ocasiones, los formatos son anexados
directamente junto con alguna poltica o procedimiento.
Actividad Ponderacin
Actividad
Total
ACTA ADMINISTRATIVA
81
LOCAL QUE OCUPA (8)___________________________, Y ANTE LA
(11)_____________________________________________________________
PARTICULAR EN (16)____________________________________________;
(19)_____________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________
82
QUE LO ANTERIOR LE CONSTA, PORQUE PRESTA SUS SERVICIOS EN
(20)_______________________________________________________; QUE
ES TODO CUANTO TIENE QUE DECLARAR; Y LEDA QUE FUE SU
DECLARACIN, LA RATIFICA EN SUS TRMINOS Y LA FIRMA AL MARGEN
Y AL CALCE PARA SU CONSTANCIA.-------------------------------------------------------
---------------------
RETIRADO EL TESTIGO ANTERIOR, COMPARECE EL (LA) C. (21)
_________________________________, DE (22)_____ AOS DE EDAD
ADSCRITO (A) A (24)___________________________________; QUE
DECLARA BAJO PROTESTA DE DECIR VERDAD, QUE SABE Y LE CONSTA
QUE EL (LA) C. (25)
________________________________________________________,
ADSCRITO (A) A (26) ______________________________, QUIEN PRESTA
SUS SERVICIOS EN ESTE LUGAR, INCURRI EN
(27)__________________________________________________, QUE LO
ANTERIOR LE CONSTA, PORQUE PRESTA SUS SERVICIOS EN (28)
_________________________________________________; QUE ES TODO
CUANTO TIENE QUE DECLARAR Y PREVIA LECTURA DE SU
DECLARACIN, LA RATIFICA EN SUS TRMINOS, FIRMANDO AL MARGEN
Y AL CALCE PARA SU CONSTANCIA.---------------
ACTO SEGUIDO, ENTERADO EL AFECTADO DE LOS CARGOS QUE
EXISTEN EN SU CONTRA, CONFORME A LO DECLARADO POR LAS
ANTERIORES PERSONAS, CUYOS DICHOS SE HAN ASENTADO,
COMPARECE EL (LA) C. (29)________________________________, Y RINDE
LA SIGUIENTE DECLARACIN: MANIFESTANDO BAJO PROTESTA DE
DECIR VERDAD QUE SU NOMBRE ES EL QUE HA QUEDADO ESCRITO, DE
(30)________ AOS DE EDAD, CON DOMICILIO PARTICULAR EN
(31)___________________________________, CON NOMBRAMIENTO DE
(32), REGISTRO FEDERAL DE CONTRIBUYENTES NMERO
(33)_____________________, ADSCRITO A (34)_______________________,
QUIEN PRESTA SUS SERVICIOS EN (35)____________________________,
MANIFIESTA QUE
(36)______________________________________________, AL RESPECTO,
Y CON OBJETO DE CORROBORAR SU DICHO, OFRECE COMO TESTIGOS
DE DESCARGO A EL (LA) C.
(37)______________________________________, QUE ES TODO LO QUE
TIENE QUE DECLARAR, Y LEDA QUE FUE SU DECLARACIN, LA
RATIFICA EN SUS TRMINOS, FIRMANDO AL MARGEN Y AL CALCE PARA
SU CONSTANCIA.----------------------------------------------------------------------------------
--------------------
ENSEGUIDA, PRESENTE EL (LA) C.
(39)______________________________________, QUIEN FUE OFRECIDO
COMO TESTIGO DE DESCARGO POR EL AFECTADO, MANIFIESTA LO
SIGUIENTE:
(40)________________________________________________________.
83
DETERMINACIN
EL SUSCRITO (41)__________________________________ DETERMINA: NO
HABIENDO MAS QUE HACER CONSTAR, EN LA PRESENTE ACTA
ADMINISTRATIVA, TRNESE A LA DIRECCIN GENERAL DE
ADMINISTRACIN Y COPIA A LA DIRECCIN GENERAL DE ASUNTOS
JURDICOS Y CONTENCIOSOS, PARA LOS FINES A QUE HUBIERE LUGAR,
CON LO QUE SE DA POR TERMINADA LA PRESENTA ACTA, QUE FIRMAN
LOS QUE EN ELLA INTERVINIERON, ANTE LA PRESENCIA DE LOS
TESTIGOS DE ASISTENCIA QUE DAN FE DEL ACTO SIENDO LAS
(42)_______ HORAS DEL MISMO DA MES Y AO DE SU INICIACIN.----------
--------------------------------------------------------------------------------------------
_____________(43)_________ ___________(44)___________
____ ____
TESTIGOS
DE
CARGO
(45)
_________________________ _________________________
_ _
TESTIGOS
DE
ASISTENCI
A
(46)
84
_________________________ _________________________
_ _
85
1 Darse por enterado
2 Convertirse o estar de acuerdo
3 Aplicar
4 Autorizar
5 Cancelar
6 Certificar
7 Reclamar
8 Estimar
9 Recordar
10 Identificar
11 Instruir
12 Notificar
13 Ordenar
14 Registrar
15 Informar
16 Solicitar
17 Despachar
18 Programar
1. Debe crear actitud mental favorable entre los que trabajan con la forma
86
OBJETIVO:
Los smbolos tienen significados definidos que representan los pasos del
algoritmo, y representan el flujo de ejecucin mediante flechas que conectan los
puntos de inicio y de fin de proceso. A continuacin se presentan algunos ms
utilizados dentro de los sistemas y procedimientos administrativos:
87
la actividad).
88
b) Para elaborar un Procedimiento y su Diagrama de Flujo
Conector Lneas
del de
Documento Decisin
diagrama direccin
Conector Inicio
entre o Fin
Proceso Multiformatos
pginas
Inici
1.1
Contacta al
2.1
cliente
Recibe
Propuesta de 89
precio
1.2
Se entrevista y
capta
necesidades
1.3
Hace propuesta No
de venta con
cotizacin de 1
precios
3.1
Realiza
Cotizacin de 2.2
contrato y
Precios
solicita firma
Anexo 2
3.2
Hace
planeacin para
produccin de
Spots
90
3.3
A hi
3.4
Entrega contrato y
planeacin al
Depto de Ventas
Termina
91
Grficas de carcter:
Esttico
Dinmico
a).- Esttico:
Relaciones de personal
Distribucin de funciones
Distribucin de actividades
Distribucin de espacio
Uso de equipo y muebles
Otros de carcter esttico
92
procedimiento).
Tringulo boca abajo: Archivo definitivo (Guarda un documento en forma
permanente).
Tringulo boca arriba: Archivo temporal (Proporciona un tiempo para el
almacenamiento del documento).
OBJETIVO:
Fines
Comunicacin de la Informacin.
Como una herramienta para la comunicacin y la transmisin de la informacin.
Evidencia de la conformidad.
Aporte de evidencia de que lo planificado se ha llevado a cabo realmente.
Compartir conocimientos
93
nCon el fin de difundir y preservar las experiencias de la organizacin.
Uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su
alteracin arbitraria.
Aumentar la eficiencia de los empleados indicndoles lo que deben hacer y
cmo deben hacerlo.
Servir de consulta y orientacin al personal de nuevo ingreso y al que labora
actualmente, para conocer la organizacin y funcionamiento interno de la
institucin.
Ayudar en la coordinacin del trabajo y evitar duplicacin de esfuerzos.
Facilitar y servir de documento bsico de referencia para la realizacin de las
Auditorias y la evaluacin del control interno
Construir una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento
continuo de los sistemas, procedimientos y mtodos.
Limitaciones
Constituyen una herramienta, pero no una solucin para todos los problemas
administrativos
Su mala o poca cuidadosa preparacin pueden generar serios inconvenientes
en el normal desenvolvimiento de las operaciones
El costo de su elaboracin y revisin pueden ser altos
Son en general poco flexibles
Incluyen solo los aspectos formales de la organizacin
Muy sintticos carecen de utilidad, muy detallados, pequeos cambios los
convierten en obsoletos.
Clasificacin
1. Por su Naturaleza:
Macro administrativos
Micro - administrativos (Direc. / Dpto / Secc.)
Meso - administrativos (Divisin)
2. Por su mbito de aplicacin:
Generales (UAA`s)
Particulares (Direccin, Dpto,....)
3. Por su Contenido:
Manual de Organizacin
Manual de Procesos y/o Procedimientos
Manual de Polticas y/o Normas
Manual de Historia de la Organizacin
Manuales de contenido mltiple
4. Por su Funcin especfica o rea de actividad:
Manual de Compras
Manual de Contabilidad
94
Manual de Finanzas
Manual del Sistema
Manual del Usuario
Manuales generales de 2 mas reas.
El Manual de Organizacin
95
organizacin, sus compromisos con la calidad y la manera de operar
internamente.
Identificacin ( Portada)
ndice o Contenido
Prlogo o Introduccin
Directorio (OPCIONAL)
Antecedentes Histricos
Legislacin o Base Legal
Atribuciones (OPCIONAL)
Modelo Estratgico
Organizacin
Estructura Organigramtica, Objetivo y Funciones de las U A.
Estructura Posicional de Cargos
ndice de Procedimientos
Formatos e instructivos
Glosario de Trminos
Contenido
del Manual
ndice de
d O i i
P di i t
Estructura Organigr.
Objetivos y Funciones
Modelo Estratgico
Atribuciones
Base Legal
Antecedentes H.
Identificacin
96
Identificacin: se considera la pgina nmero 1, an cuando en ella no se
incluye el nmero, permite conocer los datos relacionados con el organismo a
que se refiere el manual, el cual contiene:
Logotipo de la ULA
Niveles jerrquicos de la unidad responsable de la elaboracin
Ttulo y niveles jerrquicos del organismo a que pertenece el manual
Lugar y fecha de elaboracin
Nmero de revisin, en su caso
Cantidad de ejemplares impresos
NDICE
97
PGINA
1. INTRODUCCIN
2. DIRECTORIO DE FUNCIONARIOS
3. ANTECEDENTES HISTRICOS
4. BASE LEGAL
5. ATRIBUCIONES
6. MODELO ESTRATGICO
Misin,
Visin
Valores
Polticas
Objetivos
7. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y OBJETIVOS POR REA
8. ORGANIGRAMA
9. FUNCIONES DE LOS PUESTOS (ANLISIS DE PUESTOS)
9.1 Programador
9.2 Recepcionista
9.3 Agente de Ventas
9.4 Locutor
10. PROCEDIMIENTOS Y DIAGRAMAS DE FLUJO, ESPECFICOS
SEGN LOS PUESTOS ANTERIORES
10.1 Programador
10.2 Recepcionista
10.3 Agente de Ventas
10.4 Locutor
11. ANEXOS
11.1 FORMATOS E INSTRUCTIVOS
11.2 GLOSARIO DE TRMINOS
Introduccin:
Presenta de manera clara y resumida, una visin general de lo que se trata el
manual; es decir de su contenido interno. Es un sumario de:
propsitos + organizacin + metodologa.
Debe contener:
Una breve presentacin y ubicacin contextual del manual
Justificacin de elaboracin del manual
Propsito general del manual
Organizacin interna del manual, presentando como estn constituidas
sus partes (captulos, secciones...)
Una descripcin resumida de la Metodologa empleada para la
elaboracin del mismo.
98
UNIDAD CARGO NOMBRE TELFONO E-MAIL
ADMINISTRATIVA
Antecedentes Histricos:
Breve descripcin histrica de las razones o causas que dieron origen a
la creacin de la organizacin. Decreto de Creacin
Descripcin de informacin sobresaliente en el desarrollo y evolucin de
la organizacin. Sealar las modificaciones que se hayan efectuado en
cuanto a estructura, funciones, etc. Resea Histrica
99
Documento que incluye las intenciones o acciones generales de la
administracin que es probable que se presenten en determinadas
circunstancias.
Las polticas son la actitud de la administracin superior. Las polticas escritas
establecen lneas de gua, un marco dentro del cual el personal operativo pueda
obrar para balancear las actividades y objetivos de la direccin superior segn
convenga a las condiciones del organismo social.
100
proteger tanto al personal como los activos de la compaa en caso de
emergencia.
Utilidad
101
A) Identificacin
B) ndice o Contenido
Relacin de los captulos y pginas correspondientes que forman parte del
documento.
F) Responsables
Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los procedimientos en
cualquiera de sus fases
102
considerarse en su planteamiento:
Se definirn perfectamente las polticas y/o normas que circunscriben el
marco general de actuacin del personal, a efecto de que est no incurra
en fallas.
Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que sean
comprendidos incluso por personas no familiarizadas con los aspectos
administrativos o con el procedimiento mismo.
Debern ser lo suficientemente explcitas para evitar la continua consulta
a los niveles jerrquicos superiores.
H) Conceptos
Palabras o trminos de carcter tcnico que se emplean en el procedimiento, las
cuales, por su significado o grado de especializacin requieren de mayor
informacin o ampliacin de su significado, para hacer ms accesible al usuario
la consulta del manual.
103
INSTRUCTIVO PARA LA ELABORACIN DEL MANUAL DE CONTROL
INTERNO (PROCEDIMIENTOS)
INTRODUCCIN
Requiere identificar y sealar Quin?, cuando?, como?, donde?, para qu? , por
qu? de cada uno de los pasos que integra cada uno de los procedimientos.
104
posibles lagunas o reas de responsabilidad indefinida.
Un sistema contable que suministre una oportuna, completa y exacta
informacin de los resultados operativos y de organizacin en el conjunto.
Un sistema de informacin para la direccin y para los diversos niveles
ejecutivos basados en datos de registro y documentos contables y diseado
para presentar un cuadro lo suficientemente informativo de las operaciones, as
como para exponer con claridad, cada uno de los procedimientos.
La existencia de un mecanismo dentro de la estructura de la empresa,
conocido como evaluacin y autocontrol que asegure un anlisis efectivo y de
mxima proteccin posible contra errores, fraude y corrupcin.
La existencia del sistema presupuestario que establezca un
procedimiento de control de las operaciones futuras, asegurando, de este modo,
la gestin proyectada y los objetivos futuros.
La correcta disposicin de los controles validos, de tal forma que se
estimulen la responsabilidad y desarrollo de las cualidades de los empleados y
el pleno reconocimiento de su ejercicio evitando la necesidad de controles
superfluos as como la extensin de los necesarios.
c, d.
a.
b, k, l.
b, k, l.
.
f, h.
h, l.
105
h, j.
1. Titulo _____________ Cdigo _____________
2. Introduccin (Explicacin)
3. Organizacin. (Estructura Micro y Macro de la entidad)
4. Descripcin del Procedimiento :
4.1. Objetivos de Procedimiento
4.2. Base Legal (Normas aplicables al procedimiento)
4.3. Requisitos, documentos y archivo.
4.4. Descripcin rutinaria del procedimiento u operacin y sus participantes
(pasos que se deben hacer, cmo y porqu)
4.5. Grfica o diagrama de flujo del procedimiento (Ver flujograma)
5. Responsabilidad, autoridad o delegacin de funciones del proceso las
cuales entraran a formar parte de los manuales de funciones en los que es
establecer como parte de las labores asignadas la responsabilidad establecida
individualmente en los diferentes procesos.
6. Medidas de seguridad y autocontrol, aplicables al procedimiento.
7. Informe: Econmicos, financieros, estadsticos, de labores y autocontrol
(Recomendaciones propias)
8. Supervisin, evaluacin y examen, Auto control de oficinas y entidades
de control.
1) Establecer objetivos.
2) Definir polticas, guas, procedimientos y normas.
3) Sistema de organizacin.
4) Limitacin de autoridad y responsabilidad.
5) Normas de proteccin y utilizacin de los recursos
6) Sistema de mritos y sanciones para administracin del personal
7) Aplicacin de recomendaciones.
8) Sistemas de informacin.
9) Procedimientos y normas.
10) Mtodos de Control y Evaluacin de la gestin.
11) Programas de induccin y capacitacin del personal.
12) Simplificacin de normas y trmites de los procedimientos.
106
FLUJOGRAMA DEL PROCEDIMIENTO
INICIO O FIN
Iniciacin o terminacin del procedimiento al interior del smbolo.
DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD
Se describe en forma literal la operacin a ejecutar.
CONECTOR DE ACTIVIDADES
Indicando dentro del procedimiento el paso siguiente a una operacin.
(lleva en el interior la letra de la actividad).
BLOQUE DOCUMENTOS
Para indicar copias mltiples.
CINTA MAGNTICA
Utilizado cuando se genera un documento en disco blando (diskette).
107
TIRA DE SUMADORA
Informacin que genera una sumadora como parte de un proceso.
108
operacin o transaccin.
Determinar el tiempo invertido en cada una de las actividades para
establecer la duracin total del procedimiento. Ejemplo: cuanto tiempo se gasta
el tramite de un contrato, una cuenta, recepcin de suministros, etc.?
Establecer controles para fomentar la descentralizacin y
desconcentracin de funciones por medio de una adecuada segregacin y
planeacin de las cargas de trabajo.
Fomentar la modernizacin y simplificacin de los tramites, evitando
demoras, pasos innecesarios y sobre todo costos injustificados.
Establecer tiempos estndar o promedio para cada paso de un
procedimiento, con el fin de detectar las dependencias que demoran los tramites
sin justa causa.
Sentar la base documental para la elaboracin de los manuales de
Control Interno (Procedimientos y Funciones).
Estimular la innovacin, el constante perfeccionamiento y actualizacin de
los procedimientos
Establecer indicadores, estndares, ndices o razones vlidos para
evaluar la gestin
Para hacer el levantamiento de los procedimientos que forman parte del Manual
de Control Interno, se pueden utilizar una o varias de las siguientes tcnicas,
as:
109
integrando con los dems elementos del Manual de Control Interno.
2) Se designar a un funcionario dentro de la oficina quien conformar
tambin el grupo de apoyo, con un perfil definido por su destacada colaboracin,
inters, criterios de estar de acuerdo con el cambio, etc. quien asumir la tarea
de hacer el levantamiento de los procedimientos en colaboracin con el
coordinador o asesores, aplicando los parmetros sealados en el punto
anterior, utilizando siempre el formato nico, el cual ha prestado magnficos
resultados, necesitando una revisin ms detallada para evitar desviaciones o
mentiras de las tareas que componen el procedimiento.
3) Los Asesores o Coordinadores mediante entrevistas y encuestas a
cada uno de los funcionarios va diligenciando el formato nico , describiendo las
tareas, buscando el orden y la base lgicas del mismo y aplicando todas las
explicaciones sealadas en el primer punto de este tema.
4) Paralelamente se utilizar la Hoja de Ruta, como se explica ms adelante
del presente documento con carcter obligatorias, sea la que fuere la tcnica
utilizada, como elemento de confirmacin y comprobacin del respectivo
procedimiento, y como resultado se podrn hacer ajustes, previas las
explicaciones justificadas del caso.
110
organigrama, con un perfil del funcionario, as: Que se destaque por su
colaboracin, inters, actitud positiva al cambio y la modernizacin; las
funciones de este grupo son:
Con los Jefes de Oficina y/o el funcionario respectivo levantar mediante
formato nico los procedimientos actuales efectuando las verificaciones y
correcciones de los mismos (en borrador).
Acatar y sujetarse a la metodologa y orientaciones emanadas por los
Asesores y por estas instrucciones.
Proporcionar sugerencias y recomendaciones para la simplificacin,
mejoramiento y modernizacin de los procedimientos, as como el sealamiento
de puntos de control.
Llevar un registro e informar por escrito sobre los procedimientos que
estn bajo su cargo.
Proponer objetivos, normas legales o base legal medidas de seguridad e
informes a elaborar por cada uno de los procedimientos que conformen el
Manual.
METODOLOGA
Con el objeto de hacer explcita la metodologa para el Levantamiento de los
Procedimientos, se indica a continuacin adicionalmente las reglas y los
Formatos, con su uso, diseados para tal fin y que son de obligatorio
cumplimiento, en razn a que se deben unificar en toda la entidad.
111
con grupos especializados.
7. DETERMINACIN DE OBJETIVOS Y METAS: Lo que se espera del
respectivo procedimiento.
8. Los procedimientos se hacen relacionar y referenciar utilizando el
formulario nico.
9. El grupo de apoyo entregar el procedimiento ya verificado con sus
Documentos Anexos o Justificativos.
10. Explicacin de las grficas: Elaboracin de flujogramas en borrador para
pasar a revisar, estudiar y simplificar pasos o trmites.
11. Se realizan entrevistas con los funcionarios que manejan los distintos
aspectos o que participan en el procedimiento para verificar, conocer, aclarar
dudas, recoger formatos, recomendaciones, objetivos, clase de archivos,
conductas, justificacin de los trmites mediante la respuesta a los siguientes
interrogantes EL PORQUE? , CUANDO?, DONDE?, QUE?, COMO?.
12. Desarrollar y ejecutar las hojas de ruta para cada uno de los
procedimientos, estableciendo las actividades, trmites y tiempo de ejecucin,
acompaados de los documentos originales. (Ver: Hoja de Ruta)
13. Determinar si cada paso del procedimiento est justificado y esta
agregando valor, as que no sea repetitivo.
112
evalundolos especialmente con tendencia a que al mximo las labores se
sistematicen.
9. Analizar los resultados que produzcan las Hojas de Ruta las cuales se
pondrn en funcionamiento a partir del levantamiento de los procedimientos.
10. Se elabora un Banco de datos sobre:
Medidas de Control Interno y de Seguridad por reas. Procesos o grupos.
Cuestionarios: base para la evaluacin del Control Interno como apoyo de
un verdadero autocontrol.
11. Definicin de informacin que se producir, de orden financiero,
estadstico, econmico y tcnico.
12. Sistematizacin que se est aplicando en el procedimiento en la Entidad.
13. Realizar ejercicios de lluvia de ideas con los funcionarios para conocer
formas o sugerencias que lleven a la simplificacin y mejoramiento de los
procedimientos.
113
3. En todo procedimiento se debe analizar y realizar la segregacin de
funciones para que un solo funcionario sea exclusivamente el que registre,
autorice, gire y controle fsicamente los bienes o elementos de la empresa, con
el fin de garantizar la globalidad y comprobacin automtica de las tareas como
se indic en el punto anterior, rompiendo as exclusividades o dictaduras
administrativas en los procedimientos administrativos y operativos en general
debindose segregar ms especialmente en aquellos casos en que se tengan
incidencias en el manejo de recursos y bienes de fcil vulnerabilidad, por
ejemplo: dinero, bienes, elementos de altos costos o precios en el mercado, etc.
4. Incluirse dentro de la obligacin de elaborar informes de labores, la
cuantificacin o sea, en cifras de las diferentes tareas que realiza cada uno de
los funcionarios, lo cual permitir obtener datos estadsticos como tendencias,
variantes, ndices, indicadores, indicadores de productividad y calidad de las
diferentes tareas, as como de los servicios, y de esta informacin se harn
evaluaciones por parte de los superiores o jefes que sirvan de base para
determinar resultados y muestras que lleven a reconocimientos como premios,
tanto en especie como en dinero tales como: primas de rendimiento de
productividad, seleccin del mejor empleado, etc.
5. Realizar permanentemente reuniones de los jefes con sus respectivos
funcionarios, en una dinmica de lluvia de ideas, que originen medios para
establecer medidas de seguridad y de control, las cuales sern seleccionadas,
entre las mejores ideas, las cuales igualmente sern base para el
reconocimiento de premios, mritos, ascensos, reconocimientos, etc.,
aclarndose que las ideas seleccionadas debern ser comprobadas o
verificadas para ponerlas en funcionamiento.
PROCEDIMIENTO:
PASO No. FUNCIONARIO
RESPONSABLE DEPENDENCIA DESCRIPCIN FORMATO
114
Este formato nico, ya probado en diferentes entidades, con magnficos
resultados, se recomienda utilizarlo obligatoriamente para unificarlos en toda la
empresa, su implantacin facilita la consulta de informacin y control sobre los
procedimiento. Est integrado por las siguientes casillas:
Dependencia:
Nombre de la dependencia que tiene bajo su responsabilidad la ejecucin del
procedimiento.
Nombre del Procedimiento:
Nombre o denominacin que permite al usuario obtener una idea general de la
naturaleza del procedimiento y su respectivo cdigo.
Paso No. :
Se define el orden lgico que ocupa cada actividad dentro de la estructura del
procedimiento 1o, 2o,.No.
Funcionario Responsable:
El cargo, del funcionario que tiene bajo su responsabilidad la ejecucin de una o
varias actividades del procedimiento.
Dependencia:
Unidad organizacional a la que pertenece el funcionario responsable de la
ejecucin de la actividad que conforma el procedimiento.
115
indica la situacin y la condicin de cada una. Ejemplo : (indicando el tiempo
utilizado)
Formato:
Es la columna donde se relacionan los documentos que se generan en la
actividad desarrollada conforme a la nomenclatura explica. Se deben incluir
todos los formatos, fotocopias, desprendibles de sumadora, tiquetes, reportes de
fax, diskettes y cualquier soporte escrito o magntico descrito en el
procedimiento.
(O.N.):
Original y No. de copias del documento que se genera en la ejecucin de la
actividad.
116
1. PROCEDIMIENTO :
2. OBJETIVOS :
3. BASE LEGAL :
5. INFORMES:
6. FORMATOS Y DOCUMENTOS:
117
SUGERENCIAS E IDEAS PARA MODERNIZAR EL PROCEDIMIENTO
ACTUAL
No. DESCRIPCIN
RESPONSABLE:
_______________________________________________________
CARGO : ______________________________ FECHA DE ENTREGA:
____________
No. NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO
HOJA DE RUTA
Definicin:
Es un documento diseado para efectuar el seguimiento evaluacin y control de
118
las diferentes operaciones o procedimientos (ingresos, contratos, ventas, pago
de facturas, produccin, etc.,), realizadas en una o varias dependencias,
relacionando las reas y los funcionarios participantes, el tiempo del trmite
respectivo y las recomendaciones y observaciones realizadas al mismo.
OBJETIVOS:
El establecimiento de la Hoja de Ruta se propone los siguientes objetivos:
1. Identificar los trmites de cada operacin
2. Indicar las funciones de los empleados relativas a determinadas
operaciones.
3. Establecer las responsabilidades de los funcionarios frente a una
actividad.
4. Determinar el tiempo invertido en cada una de las actividades para
establecer el tiempo total en proceso. Ejemplo: Cunto tiempo se gasta en el
trmite de una cuenta desde el momento en que es presentado por el interesado
hasta el giro y entrega de la misma.
5. Servir de base para establecer controles como la segregacin funcional y
el establecimiento de responsabilidades para cada empleado que participe en
los procedimientos.
119
7
8
9
10
NOTA:
QUIEN ENTREGA COLOCA LA FIRMA Y QUIEN RECIBE FIRMA
(15) REVISADO POR: __________________________________________
(16) APROBADO POR: _________________________________________
(17) V.B. RESPONSABLE: ______________________________________
120
jefe de la oficina donde se inicia el proceso, quien debe dar las instrucciones
para el adecuado uso de la misma. El jefe de la dependencia donde finaliza el
trmite o procedimiento estar a cargo de remitir la hoja de ruta a la
dependencia que sea asignada.
TEMA: SISTEMAS Y
CAPITULO: 1 PROCEDIMIENTOS
121
NOMBRE DEL ALUMNO: GRUPO: FECHA:
INSTRUCCIONES:
La actividad se realizar individualmente extra clase:
-Lectura previa del o los temas de cada sesin, antes de su exposicin por el
docente.
-Elaboracin de las actividades de autoevaluacin, al final de cada sesin,
incluyendo esta hoja como parte de su cartula de evaluacin.
FORMA DE TRABAJO: INDIVIDUAL.
TIEMPO DESTINADO PARA LA ACTIVIDAD: 2 hr. En la semana.
MATERIALES A UTILIZAR:
- Libreta de apuntes, plumas o lpiz, marcadores fluorescentes.
- Realizar lectura previa e investigacin del tema.
PASOS A SEGUIR:
Los alumnos elaborarn lectura del material de la antologa previa al inicio de su
sesin de clase.
EVALUACIN: Las actividades realizadas para la sesin sern ponderadas por el
Docente de la materia, previamente expuesta en la escala del alumno.
122
de actividades o tareas que se realizan en la empresa y la lnea de mando de los
responsables de las mismas.
INSTRUCCIONES:
La actividad se realizar individualmente extra clase:
-Lectura previa del o los temas de cada sesin, antes de su exposicin por el
docente.
-Elaboracin de las actividades de autoevaluacin, al final de cada sesin,
incluyendo esta hoja como parte de su cartula de evaluacin.
FORMA DE TRABAJO: INDIVIDUAL.
TIEMPO DESTINADO PARA LA ACTIVIDAD: 2 hr. En la semana.
MATERIALES A UTILIZAR:
- Libreta de apuntes, plumas o lpiz, marcadores fluorescentes.
- Realizar lectura previa e investigacin del tema.
PASOS A SEGUIR:
Los alumnos elaborarn lectura del material de la antologa previa al inicio de su
sesin de clase.
EVALUACIN: Las actividades realizadas para la sesin sern ponderadas por el
Docente de la materia, previamente expuesta en la escala del alumno.
123
DOCUMENTOS BASE: Antologa, informacin previa en clase.
INSTRUCCIONES:
La actividad se realizar individualmente extra clase:
-Lectura previa del o los temas de cada sesin, antes de su exposicin por el
docente.
-Elaboracin de las actividades de autoevaluacin, al final de cada sesin,
incluyendo esta hoja como parte de su cartula de evaluacin.
FORMA DE TRABAJO: INDIVIDUAL.
TIEMPO DESTINADO PARA LA ACTIVIDAD: 2 hr. En la semana.
MATERIALES A UTILIZAR:
- Libreta de apuntes, plumas o lpiz, marcadores fluorescentes.
- Realizar lectura previa e investigacin del tema.
PASOS A SEGUIR:
Los alumnos elaborarn lectura del material de la antologa previa al inicio de su
sesin de clase.
EVALUACIN: Las actividades realizadas para la sesin sern ponderadas por el
Docente de la materia, previamente expuesta en la escala del alumno.
124
NIVEL: Avanzado en Administracin
MATERIA: Sistemas y
general, aplicacin emprica de sistemas
procedimientos
y procedimientos administrativos.
OBJETIVO:
El alumno disear diagramas de flujo que ayuden en la comprensin de los
procedimientos de un sistema.
INSTRUCCIONES:
La actividad se realizar individualmente extra clase:
-Lectura previa del o los temas de cada sesin, antes de su exposicin por el
docente.
-Elaboracin de las actividades de autoevaluacin, al final de cada sesin,
incluyendo esta hoja como parte de su cartula de evaluacin.
FORMA DE TRABAJO: INDIVIDUAL.
TIEMPO DESTINADO PARA LA ACTIVIDAD: 2 hr. En la semana.
MATERIALES A UTILIZAR:
- Libreta de apuntes, plumas o lpiz, marcadores fluorescentes.
- Realizar lectura previa e investigacin del tema.
PASOS A SEGUIR:
Los alumnos elaborarn lectura del material de la antologa previa al inicio de su
sesin de clase.
EVALUACIN: Las actividades realizadas para la sesin sern ponderadas por el
Docente de la materia, previamente expuesta en la escala del alumno.
125
y procedimientos administrativos.
INSTRUCCIONES:
La actividad se realizar individualmente extra clase:
-Lectura previa del o los temas de cada sesin, antes de su exposicin por el
docente.
-Elaboracin de las actividades de autoevaluacin, al final de cada sesin,
incluyendo esta hoja como parte de su cartula de evaluacin.
FORMA DE TRABAJO: INDIVIDUAL.
TIEMPO DESTINADO PARA LA ACTIVIDAD: 2 hr. En la semana.
MATERIALES A UTILIZAR:
- Libreta de apuntes, plumas o lpiz, marcadores fluorescentes.
- Realizar lectura previa e investigacin del tema.
PASOS A SEGUIR:
Los alumnos elaborarn lectura del material de la antologa previa al inicio de su
sesin de clase.
EVALUACIN: Las actividades realizadas para la sesin sern ponderadas por el
Docente de la materia, previamente expuesta en la escala del alumno.
126
CAPITULO: 6 FORMAS
INSTRUCCIONES:
La actividad se realizar individualmente extra clase:
-Lectura previa del o los temas de cada sesin, antes de su exposicin por el
docente.
-Elaboracin de las actividades de autoevaluacin, al final de cada sesin,
incluyendo esta hoja como parte de su cartula de evaluacin.
FORMA DE TRABAJO: INDIVIDUAL.
TIEMPO DESTINADO PARA LA ACTIVIDAD: 2 hr. En la semana.
MATERIALES A UTILIZAR:
- Libreta de apuntes, plumas o lpiz, marcadores fluorescentes.
- Realizar lectura previa e investigacin del tema.
PASOS A SEGUIR:
Los alumnos elaborarn lectura del material de la antologa previa al inicio de su
sesin de clase.
EVALUACIN: Las actividades realizadas para la sesin sern ponderadas por el
Docente de la materia, previamente expuesta en la escala del alumno.
127
TEMA: LOS SMBOLOS Y GRAFICAS
COMO HERRAMIENTA DEL ANLISIS.
CAPITULO: 7
INSTRUCCIONES:
-Lectura previa del o los temas de cada sesin, antes de su exposicin por el
docente.
MATERIALES A UTILIZAR:
128
procedimientos de un sistema. Propuesta general.
INSTRUCCIONES:
-Lectura previa del o los temas de cada sesin, antes de su exposicin por el
docente.
129
FORMA DE TRABAJO: INDIVIDUAL.
MATERIALES A UTILIZAR:
130