GUA ADMINISTRACIN DE FIRMAS DE

CONTADORES PBLICOS DE
ACUERDO CON LAS NORMAS
INTERNACIONALES
 ADMINISTRACIN DE FIRMAS DE CONTADORES PBLICOS DE ACUERDO CON
LAS NORMAS INTERNACIONALES

Este curso tiene como fundamento la Norma Internacional de Control de Calidad (NIIC), y
se complementa principalmente con las siguientes:

NIA 200, Objetivos generales del auditor independiente y conduccin de una

auditora de acuerdo con las Normas Internacionales de Auditora.
NIA 210, Acuerdo de los trminos de los trabajos de auditora.
NIA 230, Documentacin de la auditora.

De acuerdo con lo anterior, el trabajo de auditora sobre los estados financieros requiere
que los auditores establezcan polticas y procedimientos para realizarlo con alta calidad, a
partir de la Norma Internacional de Control de Calidad (NICC).

En atencin a esto, la Firma en que se realiza la auditora debe establecer y mantener un

Sistema de Control de Calidad que proporcione una seguridad razonable en cuanto a lo
siguiente:

1) La Firma y el personal cumplen con las normas profesionales y los requisitos legales
y regulatorios aplicables; y
2) Los informes emitidos por la Firma o los socios del trabajo son apropiados en las
circunstancias especficas.

En este curso se desarrollan los temas y contenidos relativos a la fase de Administracin

del proyecto.

1. ELEMENTOS DEL CONTROL DE CALIDAD -NICC-

La NICC define seis (6) elementos fundamentales dentro del Control de Calidad de la
misma:

a) Responsabilidad de los lderes de la Firma sobre la calidad dentro de la misma.

b) Requisitos ticos relevantes.
c) Aceptacin de retencin de las relaciones profesionales con los clientes y trabajos
especficos.
d) Recursos humanos.
e) Desempeo del trabajo.
f) Monitoreo.

Los citados elementos de calidad deben documentarse y comunicarse al personal de la

Firma, advirtiendo la responsabilidad y cumplimiento personal que debe hacerse de ellos
en las polticas y procedimientos implementados.

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El sistema de calidad que cada firma establezca debe estar en funcin del personal
vinculado, el tamao de la misma, los lugares donde opera, la estructura de la Organizacin
y la relacin costo/beneficio, asegurando de esta forma que la calidad del servicio de
auditora se desarrollar profesionalmente desde el inicio hasta su finalizacin.

A continuacin se describen los seis (6) elementos fundamentales del Control de Calidad:

a) Responsabilidad de los lderes de la Firma sobre la calidad dentro de la misma.

Hoy en da, ms que nunca el deber de las firmas es demostrar y vivir segn un
comportamiento tico, lo cual sin duda contribuir a crear y fortalecer las relaciones del
negocio con sus clientes, incrementando la confianza de los distintos usuarios de los
servicios de asesora, as como de la informacin financiera.

En una firma, como en la familia, los miembros ms jvenes aprenden en buena medida
del ejemplo de sus superiores. En consecuencia, los lderes de la Firma son los principales
responsables de que los trabajos que se realizan cumplan con los estndares establecidos.

Para tal efecto, los lderes deben asegurarse que existan polticas y procedimientos
diseados para promover una cultura basada en el reconocimiento de que la calidad es
esencial al realizar el trabajo. En la grfica 1 se presenta una jerarqua de las
responsabilidades que tienen los lderes en este sentido.

La actuacin del socio responsable del trabajo y los mensajes de otros miembros del equipo
deben enfatizar la importancia de la calidad de la auditora, en asuntos como los siguientes:

Desarrollar un trabajo que cumpla las normas profesionales y los requisitos

regulatorios y legales.
Cumplir las polticas y procedimientos de control de calidad de la Firma aplicables.
Emitir informes de auditora apropiados a las circunstancias.
Tener la capacidad de someter a consideracin los asuntos que impliquen diferencias
de opinin, sin miedo a represalias.

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 Grfica 1. Responsabilidades de los lderes

Fuente: Gua de control de calidad para prcticas pequeas y medianas (IFAC)

La calidad es esencial en el desempeo del trabajo de auditora. En este sentido, es

necesario que los mensajes y las acciones de los lderes de la Firma demuestren que la
calidad est al mismo nivel que los objetivos econmicos, que ninguno de los dos est por
encima del otro. Aqu es necesario preguntarse lo siguiente:

Qu dicen los estatutos sociales respecto a la calidad?

Existe y se documenta la evaluacin de calidad de los socios y gerentes de la
Firma?
Se puede demostrar compromiso con la calidad cuando en la estructura de la Firma
no aparece un responsable de la misma?
Se toma en cuenta, en las promociones y compensaciones de los colaboradores y
socios, los trabajos que no reunieron los requisitos de calidad establecidos?
Slo se compensa mejor a los que obtienen los mejores resultados econmicos?
El cumplimiento con los programas de aprendizaje es tomado en cuenta cuando se
evala el desempeo y se otorgan promociones y compensaciones?

Las acciones que fomentan la cultura de calidad son aqullas donde se reconocen y
recompensan los trabajos efectuados con calidad. Los mensajes se envan mediante las
sesiones de aprendizaje en juntas, plticas formales e informales, etc. Estos mensajes
quedan evidenciados en los materiales de los cursos de aprendizaje, en las evaluaciones

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que se llevan a cabo para cada uno de los miembros de la Firma, en el memorando que
resume las conclusiones de las juntas, entre otros. Adems, es necesario que se asigne a
un miembro de la Firma el desarrollo, documentacin y soporte de polticas y
procedimientos de control de calidad. Los lderes de la Firma deben asegurarse de que las
polticas y los procedimientos de calidad se comuniquen y estn accesibles a todos los
miembros de la organizacin.

A continuacin se presenta una breve descripcin de los componentes del Sistema de

Control de Calidad y las polticas que se deben establecer:

Requisitos profesionales
Deben observarse los principios de independencia, integridad, objetividad,
confidencialidad y conducta profesional.

Competencia y habilidad
El personal debe tener los estndares tcnicos y la competencia profesional
requeridos para cumplir sus responsabilidades.

Asignacin
El trabajo debe ser asignado a personal que tenga el grado de entrenamiento tcnico
y eficiencia requeridos para las circunstancias.

Delegacin
Deber haber direccin, supervisin y revisin del trabajo a todos los niveles para
proporcionar certeza razonable de que el trabajo efectuado cumple las normas de
calidad adecuadas.

Consultas
Cada vez que sea necesario, se consultar dentro o fuera de la Firma, con aquellos
que tengan la experiencia y los conocimientos apropiados.

Aceptacin y retencin de clientes

Debe realizarse una evaluacin de los clientes prospecto y una revisin sobre una
base de datos continua de los clientes existentes, considerando la capacidad e
independencia de la Firma para dar el servicio al cliente en forma apropiada y la
integridad de la administracin del cliente.

b) Requisitos ticos relevantes

De conformidad con la NICC 1, la firma de auditora establecer polticas y procedimientos

diseados para proporcionar una seguridad razonable de que tanto ella misma, como su
personal cumplen los requerimientos de tica aplicables. La tica es la base del xito.

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Los principios fundamentales de la tica de los profesionales de la contabilidad son los
siguientes:

Integridad;
Objetividad;
Competencia y diligencia profesionales;
Confidencialidad; y
Comportamiento profesional.

Es conveniente que los socios estn pendientes de las actividades de otros socios, en
relacin con la firma de auditora y sus clientes. El contacto constante durante la jornada,
incluyendo la asistencia a las juntas de socios programadas y una clara poltica de
consultas sobre asuntos de riesgo o contenciosos, contribuyen a que cada socio est
pendiente de las actividades de los dems socios.

La NIIC se enfoca en tres (3) aspectos de especial atencin para la realizacin de trabajos
de auditora:

i) Independencia
ii) Conflicto de intereses
iii) Confidencialidad

i) Independencia

De acuerdo con la NICC, la firma de auditora establecer polticas y procedimientos

diseados para proporcionarle una seguridad razonable de que tanto ella misma como su
personal y, en su caso, otras personas sujetas a requerimientos de independencia (incluido
el personal de las firmas de la red) mantienen la independencia cuando lo exigen los
requerimientos de tica aplicables.

Se establecen estas polticas con el propsito de comunicar sus requerimientos de

independencia al personal y, en su caso, a otras personas sujetas a ellos, as como
identificar y evaluar las circunstancias y relaciones que amenazan la independencia, y
adoptar las medidas adecuadas con el fin de eliminar dichas amenazas o de reducirlas a
un nivel aceptable mediante la aplicacin de salvaguardas o, si se considera adecuado,
renunciar al encargo, si las disposiciones legales o reglamentarias aplicables as lo
permiten.

Se requiere, por tanto, que los socios de los encargos proporcionen a la firma de auditora
la informacin relevante sobre los encargos de clientes, incluido el alcance de los servicios,
con el fin de permitirle evaluar el impacto global, si lo hubiera, sobre los requerimientos de
independencia; as mismo, que el personal notifique con prontitud a la firma de auditora

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las circunstancias y relaciones que amenazan la independencia, para que puedan
adoptarse las medidas adecuadas.

La informacin disponible debe facilitar que se determine fcilmente si satisfacen los

requerimientos de independencia y/o adoptar las medidas adecuadas con respecto a las
amenazas a la independencia identificadas que no sean de un nivel aceptable.

En ese sentido, es aconsejable que, al menos una vez al ao, la firma de auditora obtenga
confirmacin escrita del cumplimiento de sus polticas y procedimientos relativos a la
independencia de todo el personal de la firma de auditora que deba ser independiente.

La independencia y la objetividad son condiciones necesarias para que los profesionales

de la contabilidad puedan prestar servicios que proporcionen un grado de seguridad
creble.

El Cdigo del Consejo de Normas Internacionales de tica para Contadores (IESBA, por
sus siglas en ingls) describe las circunstancias y relaciones especficas que pudieran
crear amenazas a la independencia durante la realizacin de un encargo, e incluye
ejemplos de salvaguardas que pudieran ser adecuadas para tratar dichas amenazas. Este
cdigo tambin describe situaciones en las que no hay salvaguardas disponibles para tratar
las amenazas y, por consiguiente, se deben evitar las circunstancias o relaciones que
originan la amenaza.

Algunas situaciones que se constituyen en amenazas a la independencia son las

siguientes:

Que el auditor o sus familiares cercanos entablen o mantengan relaciones

comerciales con clientes, accionistas, o el personal de los clientes.
Que el auditor o sus familiares cercanos establezcan o mantengan algn tipo de
inters financiero con el cliente auditado. Por ejemplo: acciones.
Aceptar obsequios o favores que puedan afectar la objetividad del auditor.
Tener familiares empleados por el cliente que puedan tener influencia significativa
sobre los estados financieros. Por ejemplo: el tesorero.
Que el auditor acepte o mantenga cargos directivos en el cliente.
Prestar otro tipo de servicios que estn relacionados con los estados financieros (ser
juez y parte), tales como: Outsourcing contable, auditora interna, servicios
actuariales, valuaciones, diseo e implementacin de sistemas, reclutamiento de
profesionales, entre otros, etc.
Asumir responsabilidades gerenciales en el cliente.
Actuar como funcionario del cliente y/o hacer parte de su nmina.
Tomar decisiones significativas que son responsabilidad de la Administracin de la
compaa.
Haber sido empleado del cliente en los ltimos dos aos.

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En los casos en donde se identifique algn tipo de conflicto, la Firma podr pedir a los
miembros del equipo del compromiso (incluyendo al socio del compromiso) que tomen las
medidas necesarias para eliminar o reducir cualquier amenaza a la independencia a un
nivel aceptable mediante la aplicacin de salvaguardas apropiadas. Estas medidas pueden
incluir las siguientes:

Dejar de ser miembro del equipo del proyecto.

Descontinuar o modificar los tipos de trabajo o servicios especficos que se realicen
en un compromiso.
Vender una inversin financiera de la que sean propietarios.
Descontinuar o cambiar la naturaleza de las relaciones personales o de negocios con
clientes.
Presentar el trabajo a otros socios y personal profesional para revisin adicional; y
Tomar otras medidas razonables que sean apropiadas a las circunstancias.

La poltica de la firma de auditora debe exigir el conocimiento terico y prctico sobre el

tema de independencia para asegurar su cumplimiento. Las amenazas se encontrarn en
una o ms de las siguientes categoras:

Amenaza de inters propio: la amenaza de que un inters financiero u otro influyan

de manera inadecuada en el juicio o en el comportamiento del profesional de la
contabilidad;
Amenaza de autorrevisin: amenaza de que un profesional de la contabilidad no
evale adecuadamente los resultados de un juicio realizado o de un servicio prestado
con anterioridad bien sea por el profesional de la contabilidad, o bien por otra persona
de la firma de auditora u Organizacin a la que pertenece o de la entidad para la que
trabaja, que el profesional de la contabilidad va a utilizar como base para llegar a una
conclusin como parte de un servicio actual;
Amenaza de abogaca: amenaza de que un profesional de la contabilidad promueva
la posicin de un cliente o de la entidad para la que trabaja hasta el punto de poner
en peligro su objetividad;
Amenaza de familiaridad: amenaza de que debido a una relacin prolongada o
estrecha con un cliente o con la entidad para la que trabaja, el profesional de la
contabilidad se muestre demasiado afn a sus intereses o acepte con demasiada
facilidad su trabajo; y
Amenaza de intimidacin: amenaza de que debido a presiones reales o percibidas,
incluidos los intentos de ejercer una influencia indebida sobre el profesional de la
contabilidad, le disuadan de actuar con objetividad.

Si con la aplicacin de las salvaguardas adecuadas no es posible eliminar o reducir las

amenazas a la independencia a un nivel aceptable, la firma de auditora debe eliminar la
actividad, inters o relacin que est creando la amenaza, o rehusar aceptar o continuar
con el encargo.

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Los casos de incumplimiento de los requerimientos de independencia deben comunicarse
a la firma de auditora, la cual debe designar a un socio o un miembro de los empleados
para esta finalidad.

Un aspecto que puede afectar el tema de la independencia es la permanencia del mismo

equipo de trabajo en un cliente. Es importante tener en cuenta lo siguiente: una parte
importante de los procedimientos de aceptacin y continuidad del cliente es evaluar la
independencia del equipo del encargo que proporciona un grado de seguridad. Si a una
persona se le ha asignado la responsabilidad de la tica dentro de la firma de auditora y
dicha evaluacin concluye que es necesaria la rotacin de cualquier miembro del equipo
del encargo, se sugiere informar a dicha persona.

Adems, se sugiere que, despus de revisar las circunstancias y habiendo consultado a

otros socios, la firma de auditora comunique al cliente su decisin por escrito tan pronto
como sea posible (por lo tanto, facilitando la documentacin adecuada para su archivo).

A fin de cumplir con las reglas de rotacin, los profesionales ejercientes a ttulo individual
pueden considerar algn acuerdo, entre ellos y algn otro profesional, mediante el cual
realicen revisiones de control de calidad de los encargos u otros servicios relativos al
encargo, o compartan la responsabilidad de estas funciones entre un grupo de
profesionales ejercientes. Este acuerdo debe quedar debidamente documentado entre los
profesionales ejercientes participantes y la carta de encargo de cada cliente debe
modificarse a fin de reflejar quin es responsable del informe que proporciona un grado de
seguridad correspondiente a cada perodo.

Rotacin de personal en compromisos de auditora de entidades listadas

Cuando el cliente de auditora sea una entidad listada y el socio del compromiso o revisor
de control de calidad del compromiso trabaje con el cliente durante un periodo previamente
definido, no podr participar en el compromiso hasta que pase otro periodo que, por lo
general, es de dos aos.

Sin embargo, en ciertas circunstancias puede haber un cierto grado de flexibilidad, como
cuando la permanencia del individuo en el compromiso de auditora sea de especial
importancia. Las circunstancias bajo las cuales no se recomendara, o exigira la rotacin,
deben ser poderosas. En todo caso, cuando no se cambia al individuo despus de dicho
periodo previamente definido, deben aplicarse salvaguardas equivalentes para reducir
cualquier amenaza a nivel aceptable. Dichas salvaguardas pueden incluir una revisin del
trabajo por un contador externo a la Firma o alguien de la Firma que no est asociado con
el equipo del compromiso, o bien la asesora necesaria.

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 Rotacin del personal en compromisos de auditora de entidades no listadas

Tratndose de entidades no listadas, y en caso de considerar que la rotacin es necesaria,

el socio o el miembro del personal profesional responsable de asuntos de independencia
identificarn el reemplazo, especificando el periodo durante el cual no participar el
individuo en la auditora de la entidad y otras salvaguardas necesarias para cumplir otros
requisitos relevantes.

ii) Conflictos de intereses

Los conflictos de intereses son aquellas situaciones en las que el juicio del auditor tiende
a estar indebidamente influenciado por un inters secundario, de tipo generalmente
econmico o personal.

En muchos casos pueden surgir conflictos de intereses; por ejemplo, cuando un socio o un
miembro del personal profesional representa a dos (2) clientes, uno como parte
compradora y otro como parte vendedora en la misma transaccin; o si est ayudando a
un cliente a contratar a una persona para un puesto de direccin y el socio o miembro del
personal profesional sabe que el cnyuge de un miembro de la Firma est solicitando el
puesto.

Firma de auditora

La firma de auditora es responsable del desarrollo, implementacin, cumplimiento

aplicacin y seguimiento de mtodos y procedimientos de la actividad diseados para
ayudar a todos los socios y empleados a conocer, identificar, documentar y tratar los
conflictos de intereses y determinar su adecuada resolucin. Es aconsejable que quien sea
responsable de la tica dentro de la firma de auditora se asegure de que se sigan
procedimientos adecuados cuando se identifiquen posibles conflictos de intereses.

Despus de consultar a otros socios y empleados, el responsable de la tica dentro de la

firma de auditora debe tener la autoridad final para la resolucin de cualquier situacin de
conflicto de intereses, es decir, debe tener autoridad para adelantar acciones como las
siguientes: iniciar y participar en medidas de planificacin preventivas para ayudar a evitar
situaciones de conflictos de intereses que puedan surgir; determinar y exigir medidas y
procedimientos especificados que aborden adecuadamente el conflicto, protejan
informacin delicada y especfica del cliente y aseguren la obtencin de los
consentimientos adecuados y que revele la informacin cuando se determine que lo
correcto es actuar; documentar debidamente el proceso, las salvaguardas aplicadas y las
decisiones tomadas o las recomendaciones hechas; rehusar o desistir del servicio, encargo
o accin, y aplicar procedimientos disciplinarios y sanciones por incumplimiento a socios y
empleados.

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 Socios y empleados

Los socios y empleados no deben aprovecharse de informacin de los clientes para

beneficio personal y deben tomar medidas razonables para identificar circunstancias que
puedan representar un conflicto de intereses. Deben ejercer la diligencia debida, seguir las
polticas de la firma de auditora y, cuando sea adecuado, se sugiere que discutan las
circunstancias particulares con la persona encargada de la tica en la firma de auditora,
para determinar cmo tratar la situacin y si debe evitarse algn servicio en particular.

Cuando se identifique un conflicto o posible conflicto, los socios o empleados no deben

actuar ni asesorar hasta que no hayan revisado los hechos y circunstancias de la situacin
en su totalidad. Adems, se sugiere que la decisin de actuar o dar asesora en estas
circunstancias quede plenamente documentada.

Dependiendo de las circunstancias que dieron origen al conflicto, por lo general ser
necesario dar uno de los siguientes pasos:

Avisar al cliente sobre los intereses comerciales o actividades de la firma de auditora

que puedan representar un conflicto;
Avisar a todas las partes pertinentes acerca de que la firma de auditora est
actuando para dos o ms partes en relacin con un asunto en que sus respectivos
intereses estn en conflicto;
Avisar al cliente de que los socios o empleados no actan exclusivamente para algn
cliente en la prestacin de los servicios propuestos.

En los casos anteriores, deber obtenerse el consentimiento del cliente para actuar. Al
momento de aceptar o continuar con el encargo es aconsejable documentar los conflictos
que hayan identificado (por lo general, en las secciones de aceptacin y continuidad o
planificacin)

iii) Confidencialidad

Todos los socios y empleados deben proteger y mantener la confidencialidad de la

informacin del cliente que, de conformidad con las normas aplicables y lo dispuesto por
las autoridades reguladoras, las polticas de la firma de auditora y las instrucciones
especficas del cliente o acuerdos con el mismo, deba mantenerse confidencial y protegida.

La informacin del cliente y cualquier informacin personal que se obtenga durante un

encargo deben usarse o revelarse nicamente con la finalidad para la que se obtuvo. Por
ejemplo, para las entidades listadas, cuyos valores, acciones, o ttulos de deuda se cotizan
o estn listados en una bolsa de valores reconocida, o se negocian conforme a los
reglamentos de una bolsa de valores reconocida u otro organismo equivalente, la
informacin del cliente que se obtenga durante el compromiso debe usarse o revelarse
nicamente en relacin con el fin para el que se obtuvo.

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 Firma de auditora

Es importante que la firma de auditora establezca una poltica que exija que la informacin
personal y de clientes sea tan exacta, completa y actualizada como sea posible.
Adicionalmente, la Firma debe establecer polticas que permitan que se informe a una
persona o cliente (con la debida autorizacin), despus de solicitarlo, de la existencia, del
uso y de la revelacin de informacin personal o informacin equivalente del negocio
especificada y que se le permita el acceso a dicha informacin (segn sea adecuado).

Algunas actuaciones que la Firma puede ejecutar para cumplir sus obligaciones son las
siguientes:

Nombrar a una persona como responsable de la definicin, la implementacin y el

seguimiento al cumplimiento de las polticas de confidencialidad.
Por lo menos una vez al ao, la Firma debe obtener una declaracin de
confidencialidad por parte de todo su personal y se recomienda que esta
documentacin se conserve en los archivos de personal.
Comunicar las polticas de confidencialidad a todo el personal de la Firma mediante
los diferentes medios.
Contar con una infraestructura necesaria que permita conservar, catalogar y
recuperar informacin en forma tanto electrnica como impresa y protegerla contra
acceso no autorizado o uso inapropiado.

c) Aceptacin de retencin de las relaciones profesionales con clientes y trabajos

especficos

De acuerdo con la NICC 1, la Firma debe establecer polticas y procedimientos para la

aceptacin y continuidad de las relaciones con clientes y compromisos especficos, con el
fin de dar una seguridad razonable de que slo asumir o continuar las relaciones y
compromisos en los cuales cumpla lo siguiente:

Sea competente para llevar a cabo el compromiso y tenga la capacidad, incluyendo

tiempo y recursos, para hacerlo,
Pueda cumplir los requisitos de tica relevantes; y
Haya considerado la integridad del cliente y no tenga informacin que la lleve a
concluir que el cliente carece de integridad.

Dichas polticas y procedimientos deben satisfacer de forma razonable que no existe

ninguna de las siguientes situaciones:

Condenas y sanciones reglamentarias.

Sospecha de actos ilcitos o fraude.

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 Investigaciones en curso.
Membresas de la Administracin en organizaciones profesionales de dudosa
reputacin.
Publicidad negativa, y
Asociacin cercana con personas o compaas cuya tica es cuestionable.

La firma de auditora establecer polticas y procedimientos, relativos a la decisin de

continuar con un encargo y a la relacin con el cliente, que cubran las situaciones en las
que la firma de auditora obtenga informacin que, de haber estado disponible con
anterioridad, la hubiesen llevado a rechazar dicho encargo. Dichas polticas y
procedimientos incluirn la consideracin de los siguientes aspectos:

(a) Las responsabilidades profesionales y legales que son aplicables en las

circunstancias, incluido si existe un requerimiento de que la firma de auditora informe
a la persona o personas que realizaron el nombramiento o, en algunos casos, a las
autoridades reguladoras; y
(b) La posibilidad de renunciar al encargo o bien a ambos: al encargo y a la relacin con
el cliente.

i) Aceptacin y continuidad

La firma de auditora, sus socios y sus empleados slo deberan aceptar encargos nuevos
o continuar con encargos y relaciones con clientes existentes despus de que el socio del
encargo haya determinado lo siguiente, con base en un proceso de revisin:

Que se consider la integridad del cliente y no se encontr informacin que pueda

llevar a la conclusin de que el cliente carece de integridad;
Que la firma de auditora y el equipo del encargo cuentan con la capacidad necesaria,
incluyendo los recursos y el tiempo, para terminar el encargo;
Que la firma de auditora, sus socios y sus empleados pueden cumplir con los
requerimientos de tica aplicables, incluyendo ser independientes del cliente
conforme a las secciones 290 y 291 del Cdigo del IESBA; y
Que los requerimientos de control de calidad de la firma de auditora pueden ser y
han sido satisfechos.

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 Grfica 2. Elaboracin de lista de factores de riesgo

Aplicar Decidir si se
procedimientos acepta el
de aceptacin o encargo
continuidad Lista de
(considerando
(considerando los factores de
la integridad
requerimientos riesgo
del cliente y los
de competencia riesgos que
y de tica) representa)

Fuente: Gua de control de calidad para prcticas pequeas y medianas (IFAC)

La firma de auditora debe establecer polticas y procedimientos para lograr una seguridad
razonable de que identifica y evala las posibles fuentes de riesgo asociadas con una
nueva relacin con un cliente o un encargo especfico, realizando las acciones que se
refieren en la grfica 2.

Es aconsejable que la firma de auditora elabore y/o utilice una lista de verificacin estndar
aceptada por la industria, y/o plantillas de cuestionarios para garantizar la aplicacin
coherente de las consideraciones de aceptacin y continuidad. Estas plantillas se incluirn
en la seccin de planificacin (incluyendo la lista de verificacin de planificacin, el perfil
del cliente y las consideraciones de riesgo) de los archivos de papeles de trabajo estndar
de la firma de auditora para los encargos.

La firma de auditora debe documentar su decisin e indicar cmo resolvi los problemas
que haya identificado. Se sugiere que el socio del encargo apruebe y firme la decisin de
aceptar o continuar con un encargo.

ii) Propuestas a nuevos clientes

Antes de presentar una propuesta a un nuevo cliente, debe realizarse una evaluacin del
mismo y obtenerse la debida aprobacin. Debe seguirse un proceso de revisin que incluya
una evaluacin de los riesgos asociados a cada cliente nuevo. Este proceso debe
documentarse.

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Se recomienda indagar para determinar si se considera la propuesta a presentar al cliente
nuevo. En la indagacin incluso se puede hablar con la institucin financiera que atiende
al cliente y con su asesor legal y otros colegas de la industria (sujeto a las leyes de
privacidad y a los requerimientos de confidencialidad de la jurisdiccin de la firma de
auditora). La firma de auditora tambin puede llevar a cabo investigacin de antecedentes
mediante la informacin en lnea (en internet) que pueda consultarse con facilidad.

A continuacin se enumera un conjunto de buenas prcticas:

1) Consultar la lista Clinton con el fin de evitar relacionarse con empresas y/o personas
con vnculos con el narcotrfico: la lista Clinton (oficialmente: Specially Designated
Nationais and Blockedpersons o SDN list) es como se conoce la lista de empresas y
personas sospechosas de tener relaciones con dineros provenientes del
narcotrfico.
2) Comunicarse con el auditor o contador anterior para indagar varios aspectos:

Honorarios no pagados.
Diferencias de opinin o desacuerdos.
Integridad de la Administracin y del Consejo.
Razones para el cambio.
Exigencias poco razonables o falta de cooperacin; y
Acceso a los papeles de trabajo del posible cliente.

3) Obtener y revisar los estados financieros de los dos ltimos aos.

4) Obtener y revisar los requerimientos de las entidades de vigilancia y control de los
ltimos dos aos.
5) Conocer la opinin y las cartas de recomendaciones del anterior auditor, por lo menos
durante los ltimos dos aos.
6) Conocer las demandas en contra de la compaa.
7) Obtener referencias comerciales y consultar centrales de riesgos.
8) Asegurarse de que existe total independencia y ausencia de conflictos de intereses
por parte de la Firma y del que realiza el trabajo de auditora.
9) Investigacin de antecedentes, mediante la informacin en lnea que pueda
consultarse con facilidad.

Revisada la informacin, la Firma debe determinar los riesgos a los que puede estar
expuesta por la prestacin del servicio y determinar si es apropiado aceptar el compromiso
con el cliente nuevo o con un cliente existente.

De otra parte, se debe elaborar un presupuesto de horas de acuerdo con las necesidades
del trabajo a realizar en el cliente y con base en este presupuesto definir y presentar los
honorarios.

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Si no se identifican riesgos significativos para el auditor, se procede a elaborar la propuesta
en la que describe por lo menos, el objetivo y el alcance, la metodologa utilizada,
entregables, honorarios y las hojas de vida de los integrantes del equipo de trabajo.

Una vez que se haya decidido aceptar un cliente nuevo, la firma de auditora debe cumplir
con los requerimientos de tica aplicables (como enviar comunicaciones a la firma de
auditora predecesora, si lo exige el Cdigo de tica de una entidad integrante) y elaborar
una carta de contratacin que el cliente nuevo debe firmar.

iii) Clientes recurrentes

Tratndose de encargos recurrentes, se requerir revisar la continuidad del cliente y

documentarla para considerar y determinar si es adecuado seguir prestndole servicios,
con base en el encargo anterior y la planificacin del encargo siguiente. Al determinar si
contina con el encargo, la firma de auditora puede tener en cuenta asuntos significativos
que hayan surgido durante el encargo actual o el anterior y las implicaciones que estas
cuestiones tengan en la relacin con el cliente. Este proceso de revisin tambin debe
tener en cuenta los requerimientos de rotacin.

Es importante que antes de iniciar un trabajo nuevo o recurrente asegurarse de que el

cliente acept los trminos de la propuesta, mediante una carta que suscribe el
representante legal del cliente en donde indica que est de acuerdo con los trminos de
dicha propuesta.

iv. Renuncia a la relacin con un cliente

La firma de auditora debe definir el proceso a seguir cuando haya determinado que es
necesario retirarse de un encargo. Este proceso por lo general incluye lo siguiente:

Consideracin de los requerimientos profesionales, reglamentarios y legales, as

como cualesquiera informes obligatorios que deban elaborarse como resultado de la
decisin;
Reunin con la Administracin del cliente y las personas encargadas del gobierno de
la Entidad para discutir los hechos y circunstancias que provocaron el retiro; y
Documentacin de los asuntos significativos que provocaron el retiro, incluyendo los
resultados de cualesquiera consultas, las conclusiones a las que se lleg y la base
de las mismas.

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 d) Recursos humanos

De acuerdo con la NICC 1 la Firma debe establecer polticas y procedimientos diseados

para darle seguridad razonable de que cuenta con el personal suficiente, y que tienen la
competencia, las capacidades y el compromiso con los principios de tica que le permitan
lo siguiente:

Llevar a cabo los compromisos conforme a las normas profesionales y los requisitos
reglamentarios legales, y
Permitir a la Firma o a los socios de los compromisos la emisin de informes
apropiados a las circunstancias.

En adicin a los clientes, el principal activo de una firma de contadores pblicos es su

personal. Por lo anterior, es necesario que el Sistema de Control de Calidad de una firma
incluya polticas y procedimientos mediante los cuales los siguientes asuntos
relacionados con el personal estn contemplados (las preguntas debern ser respondidas
mediante la inclusin de polticas y procedimientos). Algunas de las actividades que
pueden llevarse a cabo por parte del rea de recursos humanos son las siguientes:

Disear y actualizar las polticas de recursos humanos en funcin de los cambios

normativos;
Orientar y dar consultas sobre asuntos de recursos humanos;
Mantener los sistemas de evaluacin del desempeo;
Efectuar recomendaciones de acciones o procedimientos especficos adecuados a
las circunstancias (por ejemplo, disciplina, seleccin);
Programar el desarrollo profesional adecuado;
Mantener los expedientes del personal (incluyendo declaraciones anuales de
independencia, de confidencialidad e informes de desarrollo profesional continuo);

i) Reclutamiento y necesidades de personal

Para asegurarse de que cuenta con la capacidad y competencia necesarias para satisfacer
las necesidades de sus clientes, la firma de auditora debe evaluar rutinariamente sus
requerimientos de servicio profesional. Para tal efecto, debe considerar estos aspectos:

Una expectativa detallada de los requerimientos de los encargos durante el ao

siguiente a fin de identificar perodos pico y la posible escasez de recursos;
Seguir procedimientos estndar para entrevistas de trabajo, incluyendo la
documentacin del proceso.

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Dentro de la definicin del proceso de reclutamiento en la Organizacin se deben tener en
cuenta los siguientes aspectos:

Los encargados de realizar las entrevistas.

Tipos de exmenes de seleccin de acuerdo con el cargo.
Tipos de entrevistas de acuerdo con el cargo.
Encargado de preparar y aplicar los exmenes de seleccin.
Encargado de aprobar la seleccin.

En el proceso de reclutamiento es importante realizar las siguientes acciones:

Verificar las credenciales acadmicas y profesionales y comprobar las referencias;

Aclarar las razones de la discontinuidad en las fechas de los currculum vitae de los
candidatos;
Considerar si se solicitan antecedentes penales;
Indicar a los candidatos que la firma de auditora requiere que manifiesten por escrito
anualmente y, respecto de cada encargo con un grado de seguridad, que son
independientes y no tienen conflictos de intereses; y
Poner en conocimiento de los candidatos que deben firmar una declaracin en la que
manifiesten que conocen y cumplen con la poltica de confidencialidad de la firma de
auditora.

Esto puede adelantarse por terceros, siempre y cuando las condiciones as lo ameriten.

Grfica 3. Fases del desarrollo del recurso humano

Seleccin y retencin

Educacin profesional, Evaluacin de

desarrollo profesional desempeo,
continuado, formacin desarrollo
Capacidades, prctica/experiencia profesional,
habilidades en el trabajo tica promocin y
compensacin

Competencia Motivacin

Calidad del trabajo

Fuente: Gua de control de calidad para prcticas pequeas y medianas (IFAC)

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ii) Capacidades, competencia, desarrollo profesional, promocin y compensacin

La Norma Internacional para la Educacin (IES) 7 de la IFAC, Desarrollo profesional

continuo: un programa de aprendizaje permanente y desarrollo continuo de la competencia
profesional seala que las entidades integrantes de la IFAC deben implementar el
requerimiento de desarrollo profesional continuo como un componente integral de su
continuidad como miembro profesional de la contabilidad. De otra parte, la norma IES 8,
Requisitos de competencia que deben reunir los auditores profesionales seala los
requerimientos de competencia de los auditores profesionales que las entidades
integrantes de la IFAC deben establecer a travs de polticas y procedimientos que los
miembros deben acatar.

Es conveniente, entonces, que la persona responsable de los recursos humanos de la firma

de auditora apruebe la asistencia a cursos externos de desarrollo profesional. Se sugiere,
as mismo, que los socios y empleados se responsabilicen de llevar sus propios registros
de su desarrollo profesional (y, cuando proceda, de su observancia de las directrices de la
firma de auditora). La persona responsable de recursos humanos de la firma de auditora
podra revisar estos registros anualmente con cada socio o empleado, a fin de asegurar
que se ha cumplido con la formacin y el desarrollo profesional continuo obligatorio y, en
caso necesario, determinar las acciones correctas para tratar cualquier insuficiencia.

Ahora bien, para la mejora de las capacidades, las competencias, el desarrollo profesional,
la promocin y compensacin es conveniente que la Firma tenga en cuenta los siguientes
aspectos:

El equipo de trabajo que ejecuta el proyecto es entrenado permanentemente en

temas de auditora, impuestos, temas legales, etc.
Definicin de procedimientos para desarrollar las aptitudes de los miembros de la
Firma.
Definicin de un plan aprendizaje que indique requerimientos mnimos por ao.
Determinacin de la programacin de formacin, considerando si es desarrollada
interna o externamente.
Definicin de programas de autoestudio (cursos virtuales, lectura de manuales de
procedimientos, etc.).
Charlas con los miembros del equipo que se compartan experiencias.
Acciones a tomar cuando alguien no cumple con los programas de aprendizaje.
Modelos mnimos de competencia por niveles de experiencia.
Definicin de polticas para las promociones.
Definicin de un modelo para planear el desarrollo del personal que contemple
habilidades diferentes de las tcnicas.
Alineacin de las capacidades, las competencias, el desarrollo profesional, la
promocin y compensacin con la evaluacin de desempeo.

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 iii) Asignacin de equipos a los trabajos o encargos

Se requiere que la firma de auditora asigne la responsabilidad de cada encargo a un socio

del encargo y establezca polticas y procedimientos con estos requisitos:

Se informe a los miembros clave de la Direccin del cliente y a los responsables del
gobierno de la Entidad, la identidad y la funcin del socio del encargo;
El socio del encargo debe poseer la competencia, la capacidad y la autoridad
necesarias para desempear su funcin; y
Se definan claramente las responsabilidades del socio del encargo y se le
comuniquen.

La firma de auditora tambin establecer polticas y procedimientos para asignar personal

adecuado con la competencia y la capacidad necesarias para realizar los encargos de
conformidad con las normas profesionales y los requerimientos legales y reglamentarios y
para emitir informes que sean adecuados en funcin de las circunstancias.

El socio del encargo tambin debe hacer planes para aprovechar las oportunidades para
que el personal con ms experiencia asesore al personal menos experimentado y lo gue
en su desarrollo. Al determinar a quin asignar a un encargo, se debe prestar particular
atencin a sus conocimientos tcnicos, sus cualificaciones y su experiencia. La continuidad
con el cliente, ponderada con los requerimientos de rotacin, tambin se tomar en cuenta.

Algunas consideraciones para asignar personal a un trabajo son las siguientes:

Conoce el encargo, y posee experiencia y formacin para participar en la ejecucin

de este tipo de encargos;
Conoce las normas profesionales y los requerimientos reglamentarios y legales
aplicables al encargo;
Tiene conocimientos y experiencia en asuntos tcnicos en materia contable;
Conoce la naturaleza de las operaciones de la Entidad y tiene conocimiento de la
industria especfica, segn proceda;
Tiene habilidad y experiencia para ejercer su juicio profesional; y
Conoce el Sistema de Control de Calidad de la firma de auditora.

No se espera que todas las personas del equipo del encargo estn altamente cualificadas
en todas estas reas. Debe asignarse menor responsabilidad a las personas con menor
cualificacin, junto con una supervisin ms estrecha por parte del personal con ms
experiencia.

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 iv) Evaluaciones de desempeo

Las evaluaciones de desempeo buscan crear un ambiente de mejora continua en las

organizaciones. Su objeto es determinar oportunidades de mejora en los individuos que
realizan los trabajos en la firma de auditora. Normalmente, las evaluaciones de
desempeo se realizan de forma anual, sin embargo, se recomienda realizar un
seguimiento en la mitad del periodo con el fin de conocer el avance y tomar accin en los
casos en donde se observe algn tipo de situacin que indique que no se va a cumplir con
el objetivo.

La evaluacin de desempeo debe establecer un vnculo entre las capacidades, las

competencias, el desarrollo, la promocin y compensacin. Es decir, buscar premiar a
aquellos desempeos excepcionales (por ejemplo, mediante bonos, incremento salarial,
ascensos, etc.) y crear planes de accin para aquellos desempeos que estn por debajo
de lo esperado.

Dentro del proceso de evaluacin de desempeo se deben definir objetivos para los
individuos que estn alineados con los objetivos de la Organizacin.

Generalmente, la evaluacin de desempeo se realiza de la siguiente forma:

1) Los asistentes son evaluados por el snior y la evaluacin es aprobada por el

Gerente y/o socio.
2) Los snior son evaluados por el Gerente y la evaluacin es aprobada por el socio.
3) El Gerente es evaluado por el socio y la evaluacin es aprobada por la Junta de
socios.
4) El socio es evaluado por el socio asignado.

As que surgen estas interrogantes: cul es la mejor forma de evaluar el desempeo del
personal y logar impactar la Organizacin?, Cul es el mejor enfoque?

La respuesta est en la gestin integral de desempeo, que busca integrar los objetivos y
las prioridades estratgicas de la Firma con la gestin individual del personal, a travs de
sus competencias. Los gerentes de recursos humanos son los llamados a integrarse con
el resto de los ejecutivos para entender la estrategia y modificar el modelo de evaluacin,
de forma que se alinee con la estrategia, las prioridades y competencias empresariales.

El primer paso debe ser que la Firma tenga definido su norte y por tanto que tenga claras
sus prioridades. Sobre esto la Organizacin debe identificar las competencias
empresariales requeridas para lograr sus objetivos. El segundo paso es determinar la
brecha existente entre las competencias empresariales y las competencias de los
colaboradores, iniciando por el nivel de la Alta Direccin y de ah al resto del capital humano
de la Organizacin. El anterior anlisis determinar el modelo de evaluacin de

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desempeo, haciendo que la empresa defina, oriente e integre dos importantes
componentes: la empresa y las personas que la conforman.

De otra parte, el proceso de la evaluacin de desempeo en la Organizacin debe

considerar, entre otros, los siguientes aspectos:

Responsable del desarrollo y mantenimiento del modelo de evaluacin.

Periodicidad con que se deben efectuar las evaluaciones.
Encargados de las evaluacin de desempeo.
Definicin de un rango de calificacin.
Acciones a tomar de acuerdo con el rango de calificacin.

El uso de evaluaciones de desempeo es una forma que la firma de auditora puede utilizar
para alentar al personal a continuar su desarrollo profesional, puesto que refuerza el buen
comportamiento y desempeo y ofrece oportunidades para la crtica constructiva.

Se sugiere que el cumplimiento con las polticas de control de calidad de la firma de

auditora se considere y se trate de manera continua tanto en la evaluacin especfica como
en la general de cada socio y empleado, y en el proceso de seguimiento del personal que
se programe regularmente.

La evaluacin debe considerar los comentarios de una variedad de supervisores

(empleados de ms experiencia y socios) y de los clientes, en la medida en que los hayan
proporcionado. As mismo, deben considerarse el conocimiento tcnico, las habilidades
analticas y de juicio, la habilidad para comunicarse (tanto de manera verbal como por
escrito) y las habilidades de liderazgo y formacin.

Es conveniente asignar el peso adecuado a las cualidades indicadas anteriormente durante

la evaluacin general del desempeo en el trabajo y al determinar los niveles de
remuneracin, bonos, promociones, desarrollo profesional y autoridad dentro de la firma
de auditora. La calidad debe ser un elemento prominente en dicha ponderacin.

v) Control de calidad

El Sistema de Control de Calidad de la firma de auditora requiere un seguimiento efectivo.

Debe incluir verificaciones del cumplimiento de las polticas que incluyan las consecuencias
del incumplimiento, la omisin, la falta de diligencia y atencin, el abuso y la elusin, as
como los procedimientos correctivos. Las medidas correctivas, a menudo, se determinan y
administran mejor a travs de un proceso de consulta. Se sugiere que este proceso incluya
la documentacin oportuna por parte de la persona encargada de los recursos humanos
de la firma de auditora.

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Las polticas de la firma de auditora slo pueden sealar principios y protocolos generales
que ayuden en el proceso relativo a asuntos disciplinarios importantes. Por tanto, se
sugiere que el proceso para tratar asuntos disciplinarios sea objetivo, concienzudo, libre de
prejuicios y razonable para buscar y facilitar una solucin oportuna del asunto.

No podrn tolerarse las infracciones graves, intencionadas y repetidas, hacer caso omiso
de las polticas de la firma de auditora y de las reglas profesionales. Deben tomarse
medidas adecuadas para corregir el comportamiento de los socios y empleados o, en su
caso, para terminar la relacin de la persona con la firma de auditora.

Las medidas correctivas que se tomen dependern de las circunstancias y pueden incluir
acciones como las siguientes:

Entrevistar a la(s) persona(s) involucrada(s) para establecer los hechos y comentar

las causas y soluciones;
Asesorar u orientar; y
Llevar a cabo entrevistas de seguimiento para asegurarse de que se ha mejorado el
cumplimiento o advertir al empleado involucrado de que se adoptarn medidas
correctivas ms firmes para proteger los intereses de los clientes y de la firma de
auditora.

Sobre esa base, se pueden adoptar medidas como las siguientes:

Amonestaciones (orales o escritas);

Obligatoriedad de realizar un curso especfico de desarrollo profesional continuo;
Documentar esta situacin en el expediente personal del individuo;
Suspender al empleado;
Dar por terminada la relacin laboral; o
Emitir notificacin formal presentada ante el Comit de disciplina de la asociacin
profesional correspondiente.

e) Ejecucin de los compromisos

De acuerdo con la NICC, la Firma debe establecer polticas y procedimientos diseados

para tener una seguridad razonable de que los compromisos se ejecutan conforme a las
normas profesionales y los requisitos reglamentarios y legales y que la Firma o el socio del
compromiso emiten informes adecuados a las circunstancias. Tales polticas y
procedimientos deben incluir esta informacin:

Asuntos relevantes para promover una calidad uniforme en la ejecucin de los

compromisos,
Responsabilidades de supervisin, y
Responsabilidades de revisin.

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Con el propsito de facilitar el desempeo uniforme del socio y de los empleados en los
encargos y conforme a normas profesionales y requerimientos reglamentarios y legales, la
firma de auditora puede proporcionar y mantener estos implementos:

Manuales de la firma de auditora y/o plantillas y procedimientos estndar para los

encargos;
Plantillas estndar de comunicaciones y correspondencia;
Herramientas de bsqueda y materiales de referencia; y
Guas, polticas y programas de formacin y educacin, incluyendo apoyo para
cumplir con los requerimientos de desarrollo profesional.

Algunos aspectos a tener en cuenta en la ejecucin del trabajo son los siguientes:

Cumplir las polticas de planificacin, supervisin y revisin de la firma de auditora;

Usar las herramientas de la Firma (plantillas, software, herramientas de bsqueda y
procedimientos, entre otros);
Seguir y observar las polticas de tica de la profesin y de la firma de auditora;
Realizar su trabajo conforme a las normas profesionales y de la firma de auditora,
poniendo el debido cuidado y atencin;
Documentar su trabajo, anlisis, consultas y conclusiones suficiente y
adecuadamente;
Completar su trabajo con objetividad y la debida independencia, oportuna y
eficientemente, y documentarlo de manera organizada, sistemtica, completa y
legible;
Asegurarse de que las comunicaciones, las declaraciones, revisiones y
responsabilidades respecto del cliente queden claramente establecidas y
documentadas; y
Asegurarse de que el informe del encargo refleje el trabajo realizado y su finalidad y
que se emita tan pronto como termine el trabajo de campo.

i) Socio del encargo o trabajo:

El socio del encargo tiene la responsabilidad de firmar el informe. Como lder del equipo,
tiene las siguientes responsabilidades:

La calidad total de cada encargo que se le asigne;

Llegar a una conclusin sobre el cumplimiento de los requerimientos de
independencia respecto del cliente (obteniendo informacin, eliminando o reduciendo
amenazas);
Asegurarse de que se han seguido procedimientos adecuados para la aceptacin y
continuidad de las relaciones con el cliente y de que las conclusiones alcanzadas al
respecto son adecuadas y se han documentado;

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 Comunicar de inmediato a la firma de auditora cualquier informacin obtenida que
hubiera la llevado a rechazar el encargo, para que la firma de auditora y el socio del
encargo puedan tomar las medidas necesarias;
Asegurarse de que el equipo cuente con la competencia y las capacidades
adecuadas para realizar el encargo conforme a normas profesionales y
requerimientos reglamentarios y legales;
Supervisar y/o realizar el encargo en cumplimiento de las normas profesionales y
requerimientos reglamentarios y legales aplicables y asegurarse de que el informe
que se emita sea adecuado a las circunstancias;
Asegurarse, mediante la revisin de la documentacin y los comentarios con el
equipo del encargo, de que se ha obtenido evidencia adecuada que respalde las
conclusiones alcanzadas y el informe que debe emitirse;
Asumir la responsabilidad en nombre del equipo del encargo respecto de asuntos
difciles o controvertidos; y
Determinar cundo debe realizarse la revisin de control de calidad del encargo
conforme a las normas profesionales y polticas de la firma de auditora;

ii) Planificacin, revisin y supervisin

Todos los trabajos o encargos que asuma la Firma deben estar debidamente planificados,
supervisados y revisados conforme a las normas de la profesin y de la Firma. Tratndose
de encargos de reducida dimensin, el equipo del encargo puede ser bastante reducido
(por ejemplo, en el caso de un profesional ejerciente individual, puede incluir nicamente
un miembro adicional en el equipo del encargo). El tamao relativo hace ms sencillo el
trabajo de planificacin (por ejemplo, no es necesario que la estrategia de la auditora global
sea compleja o consuma mucho tiempo). En esos casos, puede servir como base para
documentar la estrategia de la auditora un memorando breve que se elabore al final de la
auditora del ao anterior, basado en la revisin del archivo, que muestre los problemas
identificados durante la auditora y que se actualice para el perodo en curso despus de
haberlo discutido con la Direccin de la entidad.

Planificacin

La planificacin es importante y necesaria debido a que aporta estos elementos:

Muestra a los integrantes del equipo del encargo sus funciones, responsabilidades y
objetivos, as como los asuntos importantes;
Subraya las responsabilidades de supervisin y revisin y otros procedimientos de
control de calidad especficos del encargo;
Incluye el desarrollo de una estrategia general de auditora y la preparacin de un
enfoque de auditora detallado;

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 Permite la seleccin de los procedimientos de auditora adecuados para responder a
los riesgos evaluados de errores materiales;
Permite abordar adecuadamente los asuntos significativos que se hayan identificado
durante la revisin de aceptacin y continuidad;

Supervisin

Las polticas de la firma de auditora por lo general exigen que las personas que ejercen
funciones de supervisin ejecuten las siguientes actividades:

Traten y comuniquen los asuntos significativos que surjan durante el trabajo, evalen
sus implicaciones y modifiquen el enfoque previsto, de ser necesario;
Realicen seguimiento del avance del encargo, incluyendo la eficiencia y efectividad
del tiempo invertido en los diferentes elementos del mismo;
Proporcionen, u obtengan, la ayuda o la experiencia necesaria en asuntos, juicios,
estimaciones e interpretaciones complejos; e
Identifiquen y comuniquen otros asuntos que requieran de mayor consulta o
consideracin durante el encargo.

Revisin

Es conveniente que el trabajo realizado por socios y empleados se revise conforme a las
polticas de la firma de auditora tomando en cuenta la naturaleza del encargo. Las
personas que ejecuten la revisin deben tener la suficiente formacin y experiencia para
que el socio del encargo pueda delegarles el trabajo, ya que ste es el responsable en
ltima instancia de la revisin del trabajo. La poltica de la firma de auditora tambin debe
exigir que los profesionales con ms experiencia revisen oportunamente el trabajo del
personal menos experimentado.

Se sugiere que el socio del encargo lleve a cabo revisiones oportunas de las reas crticas
de juicio, especialmente de asuntos difciles o controvertidos, riesgos significativos y otras
reas que se considere que son significativas, a fin de que los asuntos significativos se
resuelvan oportunamente. La revisin se facilita usando las plantillas estndar adecuadas
al nivel del encargo.

Una reunin de finalizacin de la revisin en la que participen el socio del encargo, el revisor
de control de calidad del encargo, un segundo socio (cuando proceda) y los principales
miembros del equipo del encargo podra ser una manera eficaz de cerciorarse de que todos
los participantes estuvieron de acuerdo en los asuntos significativos y quedaron satisfechos
con el trabajo del encargo y la emisin del informe respectivo.

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 iii) Actividades de ejecucin del trabajo o encargo

A continuacin se presentan algunos puntos importantes a la hora de ejecutar los

compromisos:

Definir el presupuesto de horas

Con el propsito de ser eficientes, se debe establecer el presupuesto de horas partiendo

de la propuesta, es decir, debe ser rentable para el auditor sin dejar de lado la calidad del
trabajo y considerando por tanto la tarifa hora por cada una de las categoras que participan
en la auditora.

Asegurar que el cliente acept la propuesta

Antes de iniciar el desarrollo del trabajo y de acuerdo con la NIA 210, Acuerdo de los
trminos de los trabajos de auditora, se ha definido el siguiente objetivo:

El objetivo del auditor es aceptar o continuar un trabajo de auditora slo cuando se ha

acordado la base sobre la cual se va a desempear al realizar las siguientes acciones:

Establecer si estn presentes las precondiciones para una auditora, y

Confirmar que hay un entendimiento comn entre el auditor y la Administracin y,
cuando sea apropiado, los encargados del gobierno corporativo de los trminos del
trabajo de auditora.

o Precondiciones para una auditora

Para establecer si estn presentes las precondiciones para una auditora el auditor debe
cumplir estos pasos:

Determinar si es aceptable el marco de referencia de informacin financiera que se

va a aplicar a la preparacin de los estados financieros; y
Obtener el acuerdo de la Administracin de que reconoce y entiende su
responsabilidad en varios aspectos:

Sobre la preparacin de los estados financieros de acuerdo con el marco de

referencia de informacin financiera.
Sobre el control interno.
De proporcionar al auditor estos insumos:
Acceso a toda la informacin de la que tenga conocimiento la Administracin
que es relevante para la preparacin de los estados financieros, con
registros, documentacin y otros asuntos;

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 Informacin adicional que el auditor pueda solicitar a la Administracin para
el fin de la auditora; y
Acceso sin restriccin a personas dentro de la entidad de las que el auditor
determine que es necesario obtener evidencia de auditora.

As las cosas, es importante que antes de iniciar el trabajo se tenga la seguridad de que el
cliente acept los trminos de la propuesta.

Reporte de tiempo

Durante el desarrollo de la auditora se deben controlar las horas incurridas en cada

proyecto por cada uno de los participantes en la auditora, con el fin de realizar un
seguimiento al cumplimiento del presupuesto.

La administracin de las horas del equipo que participar en el contrato estar a cargo del
gerente del proyecto.

Definir un cronograma de visitas durante el ao

Con base en la metodologa a desarrollar, se debe definir el cronograma de trabajo (para

compartir con el cliente), el cual debe estar alineado con el presupuesto de horas de la
propuesta. De acuerdo a la fecha de apertura, las tareas generalmente deben quedar
distribuidas en un mes aproximadamente (por ejemplo, 31 de marzo y 30 de abril).

Tener claros los objetivos

De acuerdo con la NIA 200 se deben definir los objetivos del auditor al conducir una
auditora de estados financieros; estos objetivos son los siguientes:

o Obtener seguridad razonable sobre si los estados financieros, como un todo, estn
libres de representacin de errores de importancia relativa, ya sea por fraude o error;
de esta manera se permite al auditor expresar una opinin sobre si los estados
financieros estn elaborados, respecto de todo lo importante, de acuerdo con un
marco de referencia de informacin financiera aplicable, y
o Dictaminar sobre los estados financieros, y comunicar segn requiere la NIA, de
acuerdo con los resultados obtenidos por el auditor.

En todos los casos, cuando no pueda obtenerse una seguridad razonable y, por tanto, el
dictamen del auditor sea insuficiente en las circunstancias para fines de informacin a los
presuntos usuarios de los estados financieros (no se debe entregar una opinin con
salvedades), las NIA requieren que el auditor se abstenga de opinin, se retire (o renuncie)
del trabajo, cuando sea posible el retiro bajo la ley o regulacin aplicable.

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 Definir y documentar la metodologa que se debe aplicar

La metodologa de auditora fundamentada en normas internacionales normalmente est

compuesta por los siguientes pasos:

o Planeacin de la auditora

En la planeacin de la auditora los esfuerzos deben ir encaminados a:

Detectar riesgos significativos del negocio y sus implicaciones en los estados

financieros (provisiones en los estados financieros y/o revelaciones).
Determinar las transacciones significativas que se registran en los estados
financieros (rutinarios y/o no rutinarios).
Detectar riesgos de fraude y sus implicaciones en los estados financieros
(provisiones en los estados financieros y/o revelaciones).

o Entendimiento de los procesos

En este paso se entiende la informacin contable procesada en cada uno de los principales
ciclos (ventas, compras, nmina, impuestos, etc.), se identifican los riesgos que amenazan
la razonabilidad de la informacin contable y los controles que mitigan los riesgos.
Finalmente, se evalan el diseo y la efectividad de estos controles.

Adicionalmente, se identifican los controles con los cuales la Compaa reduce los riesgos
de negocio y de fraude (identificados en la planeacin) para evaluar el diseo y la
efectividad de estos controles.

o Pruebas sustantivas

Normalmente, las pruebas sustantivas se aplican en dos fases, la primera en un precierre

que lo mejor es que sea en una fecha cercana al cierre (septiembre, octubre o noviembre)
y el cierre a 31 de diciembre. El alcance de los procedimientos sustantivos est definido
por el resultado de las pruebas de control. A mayor confianza menor ser su alcance.

o Finalizacin de la auditora

Con base en los resultados obtenidos en los puntos a, b y c, el auditor elabora su opinin.

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 Otros temas

o Documentacin (NIA 230)

La Firma debe contar con los manuales de procedimientos en donde se encuentre

documentada la metodologa de auditora y los modelos de papeles de trabajo que faciliten
su implementacin. Adicionalmente, la Firma debe definir jornadas de capacitacin
relacionadas con la metodologa de trabajo que est implementada.

Es importante recordar que todo trabajo de auditora debe ser adecuadamente

documentado y soportado con evidencia valida y suficiente (la NIA 230 Documentacin de
la auditora trabaja este tema). Deben existir estos documentos:

Un registro suficiente y apropiado de las bases para el dictamen del auditor, y

Evidencia de que la auditora se plane y realiz de acuerdo con las NIA y con los
requisitos legales y regulatorios que sean aplicables.

La NIA 230 define la forma, el contenido y la extensin de la documentacin de la auditora,

que depende de factores como:

El tamao y la complejidad de la Entidad,

La naturaleza de los procedimientos de auditora a realizar,
Los riesgos identificados de representacin errnea de importancia relativa,
La importancia de la evidencia obtenida de la auditora,
La naturaleza y extensin de las excepciones identificadas,
La necesidad de documentar una conclusin o la base para la conclusin no
fcilmente determinable con la documentacin del trabajo realizado o la evidencia
obtenida de la auditora,
La metodologa y las herramientas de auditora empleadas

Igualmente, la NIA aclara que la documentacin de auditora puede registrarse en papel o

en medios electrnicos o de otro tipo.

o Beneficios de una buena documentacin

En algunos casos, las auditoras realizadas no tienen un proceso formal de documentacin

de su trabajo. Es importante resaltar que este es un factor crtico de xito en la proteccin
y generacin de valor en los clientes. Algunos beneficios son los siguientes:

Acumulacin de conocimiento del cliente,

Fcil transicin en caso de realizar algn cambio en el equipo de trabajo,
Puede proporcionarse evidencia suficiente y adecuada en caso de que el trabajo
del auditor sea cuestionado por terceros,

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 Permite documentar aquellos aspectos clave a los que el auditor debe realizar
seguimiento continuo,
Ahorro de tiempo en la ejecucin de la auditora del ao siguiente,
Permite supervisin y revisin continua del trabajo,
Permite realizacin de auditoras de calidad por parte de los miembros internos
o externos,
Permite al auditor mantener un enfoque disciplinado del trabajo.

o Buenas prcticas en la elaboracin de papeles del auditor

Cada papel de trabajo debe contener, como mnimo, objetivo, procedimientos,

resultados y conclusiones,
La documentacin debe responder a los objetivos planeados,
La documentacin debe quedar totalmente cruzada con sumarias, anexos u
otros papeles,
La documentacin debe ser completa, concreta, fcil de entender y no
redundante,
En caso de un litigio ese papel puede ser utilizado como producto del auditor,
Cualquier persona lo puede entender (por ejemplo: un abogado); los papeles de
trabajo deben hablar por s solos,
Los papeles de trabajo en cada fase de auditora son finalizados y revisados de
forma oportuna,
Es recomendable la existencia de polticas para realizar revisiones de calidad del
trabajo efectuado antes de que se entreguen los reportes,
La documentacin debe quedar firmada por la persona que la elabora y la
persona que la revisa con la fecha en la que se complet cada trabajo,
Todos los temas deben quedar totalmente cerrados,
El papel de trabajo debe permitir reconstruir la prueba,
Los papeles que se anexan debe ser realmente relevantes,
En la documentacin no es necesario incluir los borradores de papeles de trabajo
y de estados financieros, notas que reflejen razonamientos incompletos o
preliminares,
Los hallazgos deben quedar en los respectivos papeles de trabajo (diferencias
de auditora, recomendaciones, temas crticos, etc.),
La evidencia de revisin de impuestos, certificaciones y otros requerimientos
debe ser archivada y estar disponible en caso de que surjan reclamaciones,
La documentacin del auditor debe quedar almacenada en medios electrnicos
o papel,
Deben existir polticas de archivo y retencin de los papeles de trabajo que se
utilizaron para documentar el reporte emitido.

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 o Definir los equipos de trabajo que participarn en el proyecto

Se recomienda que el equipo de trabajo asignado al proyecto sea multidisciplinario y cuente

con experiencia en la industria del cliente (se debe asegurar que participe por lo menos un
especialista en impuestos y uno en sistemas). Asimismo, es recomendable que el equipo
de trabajo sea asignado por todo el ao y evitar, en lo posible, su rotacin.

o Consultas

Dentro de los procedimientos de la Firma se deben tener en cuenta los siguientes:

Las consultas relacionadas con los temas crticos y/o complejos se deben escalar
siguiendo el conducto regular.
Se deben definir los pasos a seguir para efectuar consultas internas o externas y la
forma de documentarlos.
Se deben formular los procedimientos a seguir cuando existen diferencias de opinin
y la forma de documentarlas.

o Imagen del auditor ante los clientes

En el trabajo de auditora es importante manejar los temas tcnicos, sin embargo, igual de
importante es la imagen que se proyecta a los clientes, por lo cual proyectar una buena
imagen permitir mantener buenas relaciones con el cliente y la posibilidad de conseguir
nuevos negocios.

Una buena imagen es la combinacin tanto de la parte interior como de la parte exterior de
una persona. Ser amable, educado, inteligente, agradable, y vestir de forma elegante
proyecta a los auditores como profesionales integrales. El auditor es la imagen de su
Organizacin.

Hay tres cosas que nunca vuelven atrs: la palabra pronunciada, la flecha lanzada y la
oportunidad perdida. Una mala impresin es una oportunidad perdida. Por lo anterior, es
importante tener en cuenta los siguientes consejos desde el inicio de la relacin con el
cliente:

Saludar mirando a los ojos y con una sonrisa sincera,

Pedir siempre el favor y dar las gracias,
No ser arrogantes ni petulantes: la sabidura no se impone, simplemente se
manifiesta y los dems la perciben,
Saber escuchar y mirar a los ojos al interlocutor,
Ser puntuales: la puntualidad demuestra respeto hacia las dems personas,
Ser educados, amables y agradables,
Hacer que el cliente se sienta importante de forma sincera,

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 Programar las visitas al cliente con anticipacin y elaborar y enviar un requerimiento
de informacin con ms de una semana de anticipacin,
Preparar las reuniones con el cliente definiendo objetivos y una agenda. Antes de
iniciar la reunin, apagar el celular,
Respetar las opiniones del cliente y reconocer cuando se cometen equivocaciones;
la humildad es de sabios,
Llamar a las personas del cliente por su nombre,
No mentir; puesto que el trabajo consiste en dar fe pblica, una mentira, por
pequea que sea, puede hacer que el cliente pierda la confianza,
Evitar las quejas continuas del trabajo y de la vida general,
Evitar el uso de palabras vulgares y gestos exagerados,
Mostrar buena ortografa y buena redaccin en las cartas y correos que se enven a
los clientes, por cual se debe ser cuidadoso con la ortografa y la redaccin; eso dice
mucho de un profesional. Se recomienda utilizar el corrector ortogrfico de Word y
leer mucho, eso enriquece el vocabulario y ayuda en la redaccin,
Leer y responder los correos de forma oportuna,
Devolver las llamadas que no se puedan responder,
Cumplir con los compromisos adquiridos con el cliente de forma oportuna, en caso
de que no se pueda cumplir se debe informar al cliente con anticipacin,
Responder siempre a una invitacin que se reciba, ya sea confirmando la asistencia
o excusando la ausencia,
Vestir de forma elegante (celular, bolgrafo, porttil, maletn, agenta, etc.) proyecta
una buena imagen,
Mantenerse actualizado en temas tcnicos; leer y estudiar mucho, esa es la base del
trabajo realizado,
Mantenerse actualizado en temas de cultura general,
Demostrar rectitud y honestidad, pues de las conclusiones emitidas dependen las
decisiones que tomen terceras personas (bancos, inversionistas, proveedores,
clientes, etc.),
Cuidar el cuerpo: hacer ejercicio, comer saludablemente e ir al mdico,
Aprender otros idiomas, la globalizacin trae nuevas oportunidades,
Mantener una actitud positiva, leer y escuchar libros y grabaciones alegres, rodearse
de personas positivas, pensar y actuar en positivo:
Pensar en grande y dar en grande para poder recibir en grande.
El mundo es de las personas que son capaces de dar el 150% de lo que se
espera de ellas.
Hay que tener calidad humana, no basta con producir resultados. Para tener
calidad humana, hay que ser gentil. El mundo necesita damas y caballeros de
verdad.
Para ser una dama o un caballero hay que hacer limpieza de pensamiento,
sentimiento, cuerpo, relaciones y acciones.
Los trabajos se hacen y la meta es hacerlas bien en el menor tiempo posible, e
ir ms all de las responsabilidades del cargo.

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 Cuestionar el cargo utilizando estas preguntas: por qu, para qu, qu, cmo,
cundo, cunto, quien?
Tener muy claro de quin se recibe trabajo y para quin se genera trabajo. Los
trabajos se parecen a su dueo y el trabajo termina parecindose a quien lo
desempea. Cada quien refleja toda su capacidad en lo que hace en su trabajo.
Hay que estar siempre atentos, pilas: cada maana en el frica una gacela se
despierta, ella sabe que debe correr ms rpido que el len ms rpido de la
selva o el len la matar; cada maana en frica un len se despierta, el len
sabe que debe correr ms rpido que la gacela ms lenta o morir de hambre.
Quin sea el len o la gacela no importa, cuando salga el sol es mejor estar
CORRIENDO.

Es deseable tener y practicar estas habilidades:

Un buen sentido del humor.

Habilidad para concentrarse, tanto en detalles como en el marco general.
Creatividad: hay que tenerla, propiciarla y aplicarla.
Entusiasmo.
Mejoramiento personal y profesional continuo.
Respuestas inmediatas.
Lograr el bienestar del cliente, tanto interna, como externamente.
Alta comunicacin con los equipos de trabajo.
Fortaleza tcnica.
Rompimiento de paradigmas.
Conocer la competencia.
La calidad y el servicio deben ser percibidos por el cliente.
Flexibilidad.

La mejor inversin en la vida que puede hacer un profesional de la Contadura es cambiarse

a s mismo. Si se quiere cambiar cualquier situacin es preciso comportarse de forma
distinta. Sin embargo, para cambiar el comportamiento se deben modificar los paradigmas,
las ideas, la forma de interpretar el mundo.

Los siete hbitos de la gente altamente efectiva y el octavo hbito de Stephen R. Covey
presentan una nueva forma para cambiar estos paradigmas: es crear nuevos hbitos que
convierten en mejores personas y mejores gerentes.
Los tres primeros hbitos tratan del autodominio, es decir, estn orientados a lograr el
crecimiento de la personalidad para obtener independencia:

1. Proactividad: hbito de la responsabilidad que corresponde a principios y valores, y

da como resultado la libertad. Es crear objetivos.

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 2. Comenzar con un fin en la mente hace que la vida tenga razn de ser, es decir, es el
hbito del liderazgo personal, que da sentido a la vida. Son los roles y las metas
fijadas.
3. Establecer primero lo primero, el hbito de la administracin de personal prioriza lo
importante vs. lo urgente. Es mantenerse concentrado en los objetivos a corto y largo
plazo fijando prioridades.

Los siguientes tres hbitos tratan de las relaciones con los dems:

4. Pensar en ganar/ganar: hbito del beneficio y respeto mutuo, bien comn y equidad.

5. Procurar primero comprender y despus ser comprendido: hbito de la comunicacin

efectiva, respeto y convivencia. Es aplicar la filosofa griega de la influencia: tener un
modelo de credibilidad (ethos), procurar primero entender, empata (pathos) y
despus, por lgica ser comprendido (logos).

6. Sinergizar; hbito de la interdependencia, alcanzar logros e innovacin, actitud de

valorar la diversidad. Las ideas divergentes producen ideas mejores y superiores.

7. El sptimo hbito, afilar la sierra, se refiere a la renovacin continua que lleva a

entender mejor los hbitos restantes; en otras palabras, es la capacidad que tiene
una persona ntegra, completa para renovarse fsica, mental y espiritualmente.

8. El octavo hbito presume escuchar la propia voz interna e inducir a los dems a
identificar la suya propia. Se trata de dar la leccin a los dems; el arte de sacarle
provecho a lo que es propio de cada individuo, de modo que cada persona sea lder,
un pequeo timn dentro de la Organizacin, cubriendo debilidades de sus jefes.

f) Monitoreo

De acuerdo con la NICC 1, la Firma debe establecer un proceso de vigilancia diseado

para darle seguridad razonable de que las polticas y procedimientos relativos al Sistema
de Control de Calidad son relevantes, adecuados y estn operando de manera efectiva.

Este proceso debe ser enfocado a la revisin de los trabajos finalizados, con el propsito
de verificar el adecuado cumplimiento de las polticas de calidad implementadas por la
Firma.

Las polticas y procedimientos de control de calidad son parte fundamental del Sistema de
Control Interno de la firma de auditora. El seguimiento consiste principalmente en conocer
este sistema de control y determinar -mediante entrevistas, pruebas de revisin a fondo e
inspeccin de archivos del encargo y de otra documentacin que sea relevante- si el
sistema de control est diseado y opera de manera eficaz (y en qu medida). Tambin

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incluye dar recomendaciones para mejorar el sistema, particularmente si se detectan
debilidades o si han cambiado las normas y prcticas profesionales.

Normalmente las revisiones deben ser ejecutadas por personas que no han participado en
el trabajo. En firmas medianas y grandes, la revisin puede ser realizada por personal de
otras oficinas miembros de la Firma.

Este proceso debe incluir estas acciones:

Considerar y evaluar continuamente el Sistema de Control de Calidad de la Firma,

incluyendo, de manera cclica, la inspeccin de, por lo menos, un compromiso
terminado de cada socio del compromiso.
Determinar qu socio(s), u otras personas que cuenten con experiencia y autoridad
suficientes y adecuadas en la Firma, tendr(n) las responsabilidad del proceso de
vigilancia; y
Determinar que quienes lleven a cabo la revisin de control de calidad del
compromiso no participen en la inspeccin del mismo.

i) Procedimiento de inspeccin

Las polticas y procedimientos que debe incluir el Sistema de Control de Calidad estn
relacionadas con lo siguiente:

Nombrar a un responsable del monitoreo del Sistema de Control de Calidad.

Definir procedimientos para obtener una evaluacin respecto al cumplimiento de las
normas profesionales y el cumplimiento de las leyes y reglamentos que afecten la
actuacin de auditora.
Evaluar peridicamente el diseo e implementacin del Sistema de Control de
Calidad.
Reportar el resultado de la revisin del Sistema de Control de Calidad a todos los
miembros de la Firma. Esto con el fin de que los temas de mejora sean conocidos
por el personal que no fue revisado.
Se deben definir los responsables de preparar los planes de accin para subsanar
las debilidades identificadas.
Definir quin y con qu periodicidad debe dar seguimiento a los planes de accin
diseados para subsanar las debilidades.
Definir cules son las consecuencias del incumplimiento con los planes de accin.
Definir cul es el alcance que se le dar a la revisin en trminos de trabajos, socios
y gerentes revisados.
Definir cules son los criterios para la seccin de revisores.
Definir cmo se deben documentar las revisiones.

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 Definir guas o procedimientos para que los resultados del monitoreo del Sistema de
Control de Calidad formen parte de los procesos de evaluacin, desarrollo profesional
y compensacin del personal.
Definir cules son los procedimientos a seguir cuando existen quejas de terceros o
del personal por incumplimiento con normas profesionales, leyes o reglamentos que
afectan la actuacin profesional.

El diseo de la inspeccin puede verse afectado por muchos factores. La planificacin del
proceso de inspeccin generalmente incluye factores como los siguientes:

Dimensin de la Firma;
Naturaleza y complejidad de la actividad de la Firma;
Riesgos asociados con la base de clientes y tipos de servicios que se prestan en los
encargos;
Nmero de oficinas y ubicacin geogrfica de las mismas;
Evaluacin general del funcionamiento y cumplimiento de cada oficina (si procede);
Resultados de inspecciones anteriores y de inspecciones externas realizadas por
organismos profesionales o entidades reguladoras; y
Grado de autoridad otorgado a los miembros, divisiones y oficinas de la Firma.

La documentacin de las inspecciones puede incluir los siguientes elementos:

Una evaluacin de la observancia de normas profesionales y requerimientos

reglamentarios y legales aplicables;
Los resultados de la evaluacin de los elementos del Sistema de Control de Calidad;
Una evaluacin acerca de si la Firma ha aplicado adecuadamente las polticas y
procedimientos de control de calidad;
Una evaluacin acerca de si el informe del encargo es adecuado a las circunstancias;
Identificacin de deficiencias, las razones subyacentes por las que surgieron, su
efecto y la decisin de si se requiere tomar ms medidas, describindolas en detalle;
y
Un resumen de los resultados y conclusiones alcanzadas (que se entregue a la firma
de auditora), con recomendaciones para tomar medidas correctivas o realizar los
cambios necesarios.

Las evaluaciones efectuadas deben comprender temas como los siguientes:

El grado de cumplimiento con las polticas y procedimientos de control de calidad y

la observancia de normas profesionales y requerimientos reglamentarios y legales;
La relevancia y adecuacin de las polticas y procedimientos de control de calidad;
En qu medida las polticas y procedimientos estn actualizados y son congruentes
respecto de los ltimos pronunciamientos de la profesin;

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 El control de calidad y la cultura de tica de la firma de auditora (incluyendo la
confirmacin por escrito del cumplimiento con polticas y procedimientos
relacionados con la independencia);
La efectividad de las actividades de educacin y desarrollo profesional;
La adecuacin de los materiales de gua y los recursos tcnicos que se ofrecen;
Los procesos de inspeccin interna de la firma de auditora;
El contenido, oportunidad y efectividad de las comunicaciones relativas a los
problemas de control de calidad dirigidas al personal de la firma de auditora; y
Determinacin de la efectividad del seguimiento posterior a la terminacin del
proceso (por ejemplo, si se realizan oportunamente las modificaciones necesarias).

Los mecanismos de seguimiento que la firma de auditora puede usar incluyen los
siguientes:

Programas de educacin y formacin prctica internos y externos;

El requerimiento de que los socios y empleados conozcan, entiendan y hagan cumplir
las polticas y procedimientos de la firma de auditora;
Una poltica que instruya a socios y empleados a no emitir ninguna informacin sobre
los estados financieros del encargo a menos que se hayan obtenido todas las
aprobaciones necesarias;
Un sistema estndar de control de finalizacin de los encargos y emisin de informes
de la firma de auditora, que indique todas las aprobaciones necesarias por tipo de
encargo, funcin y persona responsable;
Instrucciones al socio del encargo y al revisor de control de calidad del encargo para
que realicen seguimiento continuado de las aprobaciones debidas;
Instrucciones a todos los socios y empleados para que avisen a la Alta Direccin de
la firma de auditora cuando observen incumplimientos insignificantes o
incumplimientos menores reiterados de las polticas o protocolos de la Firma.

La decisin de contratar a un tercero independiente, o de establecer un sistema interno de

seguimiento, y sus trminos de referencia, variar de una firma de auditora a otra y
depender del nivel de los recursos con que cuente la Firma en el momento de la
inspeccin y de su habilidad para llevar a cabo el programa de manera efectiva.

En el caso de firmas de auditora de reducida dimensin, esta funcin de seguimiento la

pueden realizar profesionales externos, siempre que estn debidamente cualificados, o la
Firma puede optar por contratar a otra firma de auditora con la que tenga una alianza.

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 ii) Procedimientos del revisor de control de calidad en trabajos de auditora de
estados financieros

El revisor de control de calidad para una auditora de estados financieros debe analizar lo
siguiente:

El informe de auditora y los estados financieros sobre los que la Firma est
reportando.
La documentacin seleccionada respecto al compromiso, relativa a juicios
importantes efectuados por el equipo del compromiso y las conclusiones alcanzadas.
Esta documentacin debe incluir:

El memorndum de planeacin de la auditora,

El memorndum resumen de auditora,
En caso necesario, otra documentacin como la carta de contratacin o las
instrucciones de la Firma que refiri el trabajo y una seccin de papeles de
trabajo.
Asegurarse de que la revisin de control de calidad se efectu antes de la fecha del
informe.
Evaluar si hay asuntos no resueltos que le hagan creer que los juicios importantes
efectuados y las conclusiones alcanzadas por el equipo no fueron apropiados.
Discutir con el socio del compromiso los asuntos importantes que surgieron durante
la auditora o en la revisin de control de calidad.
Evaluar las conclusiones alcanzadas al preparar el informe y considerar si el informe
propuesto es apropiado.
Otros asuntos que pueden ser de significancia al evaluar la importancia de los juicios
efectuados por el equipo del compromiso y que deben ser considerados en la revisin
de control de calidad incluyen:

Los riesgos importantes identificados durante el compromiso y la respuesta que

se dio a esos riesgos,
Los juicios efectuados, particularmente con respecto a la importancia relativa y
a los riesgos importantes,
La importancia y conclusin respecto a los errores corregidos y no corregidos
identificados durante la auditora,
Los asuntos que deben ser comunicados a la Administracin de la entidad
auditada y a aquellos a cargo del gobierno de la misma y, cuando sea aplicable,
a otras partes, como pueden ser las autoridades reguladoras.

Con el propsito de resolver de forma oportuna y a satisfaccin del revisor de control de

calidad cualquier asunto que surja durante la revisin de control de calidad, es necesario
que la misma se lleve a cabo durante las diferentes etapas en las que se realiza el trabajo
sujeto a revisin. Debido a que pueden surgir diferencias de opinin entre el equipo del

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compromiso y el revisor del control de calidad sobre los asuntos identificados, al ejecutar
el compromiso o la revisin de control de calidad, es necesario que el Sistema de Control
de Calidad contemple polticas que deben seguirse para llegar a una conclusin cuando
surjan esas diferencias de opinin.

1. CREACIN DE FIRMAS PEQUEAS Y MEDIANAS DE CONTADORES

PBLICOS

a) Introduccin

Muchas veces las organizaciones marchan pedaleando improductivamente en una

bicicleta esttica de problemas, criterios errados y necesidades, sin visualizar nuevos
caminos, nuevas alternativas que escoger o simplemente no estn alineados con sus
objetivos.

Los profesionales de la Contadura ntegros deben estar preparados para responder

proactivamente a las necesidades y problemas de los clientes, y ayudarlos a tomar
decisiones, ya que en caso contrario no estaran en posicin de competir. Las personas
toman el servicio de una Firma basados en lo que ven, escuchan y creen; sin embargo,
muchas veces no contratan por falta de necesidad, dinero, deseo, urgencia, o no tienen la
suficiente confianza y confiabilidad. La labor de auditora es producto de la eleccin, no de
los genes, ni la educacin, ni la cultura.

El siglo XXI es la era del conocimiento y de la informacin. Est caracterizado por la

aparicin de organizaciones donde la visin, imaginacin y liderazgo no solo son
estimulados, sino que han pasado a hacer parte del capital intelectual y social de la
empresa; una poca en que los profesionales integrales estn creando e innovando sin
necesidad de ser controlados y dirigidos.

Para las organizaciones lderes de hoy en da, los trabajadores integrales, contablemente
ya no son un gasto sino una inversin. El modelo de la era industrial del garrote y
zanahoria, del premio y castigo, de las reglas, controles y eficiencia qued en el pasado.
Termin la era de administrar a las personas como si fueran herramientas de trabajo.

En algunas firmas de auditora todava se escucha: el Acting Pather es el que ms sabe y

toma todas las decisiones importantes, no hay necesidad de sugerir seor Gerente, ni ver
el futuro, solo hay que hacer lo que le digan y seguir las reglas. Precisamente, se elaboran
procedimientos para que el trabajo se realice con eficiencia. No se puede confiar en el
snior; sin controles, pasaran pocas cosas buenas.

Si se decide crear una firma propia se debe seguir el consejo de Emerson, quien escribi:
todos debemos aprender a detectar aquellas ideas que como rayos de luz nacen en el
interior de nuestras mentes. De no hacerlo, se corre el peligro de que, el da de maana,
un perfecto extrao presente con mucha conviccin y orgullo la misma idea que ya se haba

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venido acariciando por algn tiempo, y entonces se puede ver uno en la penosa situacin
de escuchar la propia opinin de labios de otra persona.

El patrn comn o mapa recomendado para hacer realidad una idea tiene los siguientes
pasos:

Todas las organizaciones y profesionales tienen un propsito en la vida, un talento

especial para ofrecer a los dems (misin).

Misin: es la combinacin de ese talento nico con el servicio a los dems. Al crear
una firma buscndose busca crear y mejorar la calidad de la Contadura Pblica.

Todas las cosas se crean dos veces, primero mentalmente (visin, hbitos), luego
fsicamente (disciplina, pasin, conciencia).

Visin: es imaginacin aplicada que relaciona posibilidad con necesidad, talento y

pasin.
Hbitos: es la repeticin continua de una accin fsica, mental o emocional que
condiciona el comportamiento humano. Un profesional es ntegro; cuando lo que
hace, concuerda con lo que piensa y siente. El carcter de una persona es la suma
de sus hbitos, es decir, son caractersticas adquiridas. Las caractersticas innatas
reciben el nombre de temperamento. La personalidad es la suma de caractersticas
que diferencian a los individuos (temperamento y carcter). De esta manera,
personalidad es la manera de ser de cada quien (cmo siento, pienso y acto). Los
elementos del hbito son conocimiento (qu hacer cuando se presente un problema),
habilidad (cmo hacerlo) y actitud (por qu hacerlo o querer hacerlo).
Disciplina: es el sacrificio que se necesita para convertir esa visin en realidad y
hacer lo que sea necesario para que ocurran las cosas. La disciplina surge de la
unin de la visin con el compromiso.
Pasin: es cuando el servicio que se presta apasiona y se manifiesta en forma de
entusiasmo, conexin emocional y determinacin. La persona siente empata y se
convierte en parte de la solucin del problema. Es el fuego que impulsa a prestar un
servicio.
Conciencia: se relaciona con la ley moral y la conducta. Es una sensacin de justicia
y equidad al actuar. La conciencia gobierna en un proyecto la visin, disciplina y
pasin. Es el modelo de valores que debe tener cada uno de los trabajadores
integrales de la Organizacin: amabilidad, honestidad, cumplir promesas,
expectativas positivas, lealtad con los ausentes, respeto, servicio y contribucin.
Ser proactivo: es actuar de acuerdo con prioridades que se han establecido
previamente. El modo reactivo, como su nombre lo expresa, es reaccionar a las
situaciones nicamente hasta que aparezcan.

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 Plan estratgico: es el que marca las directrices y comportamiento (roles y metas)
de los miembros de una Organizacin para que sta alcance los objetivos plasmados
en el plan general. Una vez fijados los objetivos, la Firma se debe concentrar en lo
ms importante, es decir, en lo que simplemente debe lograr,

b) Materializacin de firmas pequeas y medianas

Para llevar este proyecto a la realidad se deben tener en cuenta diversos aspectos tales
como legales, de mercadeo y econmicos.

Dentro de los aspectos legales es importante tener en cuenta los siguientes:

La naturaleza y las caractersticas de la Firma.

El tipo de sociedad debe estar de acuerdo con lo aprobado en la reunin inicial de
los inversionistas y las caractersticas generales de la Entidad, es decir, empresa de
servicios; adems, es necesario especificar la visin, misin, pasin, los objetivos y
polticas de la Firma y los objetivos generales, intermedios y a largo plazo, con fechas
de realizacin.

Las sociedades segn la doctrina mundial se clasifican en sociedades de personas y de

capitales. La sociedad de personas tiene una estructura cerrada en la que predominan las
calidades personales de los asociados, extendindose la responsabilidad de la sociedad a
sus asociados. Las sociedades de capitales tienen una estructura impersonal, en cuya
constitucin el aporte prima sobre el accionista.

La figura de las S.A.S. encierra el carcter que debe tener una firma de contadores, por
dar una mayor liberalidad y disposicin a las partes del contrato de la sociedad, para que
ellas en ejercicio de su autonoma de la libertad determinen las condiciones bsicas de la
firma a constituir.

De otra parte, se entiende por mercadeo el proceso orientado a la satisfaccin de

necesidades y deseos de las personas y organizaciones, para la creacin e intercambio
voluntario, generadores de utilidades. La funcin del marketing es organizar el intercambio
y la comunicacin entre contratante y contratado mediante flujos de informacin.

Muchas firmas nuevas complican su ingreso en el mercado al no preparar adecuadamente

el terreno: entran al mercado con escaso entendimiento del negocio y despus se
preguntan por qu los competidores con frecuencia ms grandes o ms pequeos los
derrotan fcilmente.

Una preparacin consciente es esencial para alcanzar el xito. Desde el primer momento
se deben tener en cuenta las siguientes variables: honorarios, poblacin a la que se dirigen
los servicios, clientes potenciales, servicios que se ofrecen y calidad profesional. Cualquier

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iniciativa con un bajo nivel de compromiso ser un fracaso a la hora de competir en el
ambiente nacional e internacional. Muchas veces se hacen las inversiones necesarias en
la preparacin, sin embargo, no se gasta mucho en intentar comprender en que se estn
metiendo, por esta razn es necesario invertir en la preparacin e implementacin y luego
evaluar resultados.

Todos los planes comerciales se deben basar en ideas lgicas, debe hacerse un esfuerzo
para entender el entorno externo y no solamente hacerlo como un ejercicio ocasional. Debe
existir una investigacin continua y constante del entorno externo, sin embargo, muchas
veces no se tienen los recursos internos necesarios para enfrentar los desafos del
mercado o no se ha planeado utilizar recursos.

La prioridad es clasificar el mercado de acuerdo con el medio econmico, poltico y

empresarial. Para obtener un mejor pronstico del mercado se deben tener en cuenta los
siguientes aspectos: entender el mercado de oferta y demanda (potencial del mercado);
comprender los clientes, llegar al cliente (la competencia); comprender las lecciones
aprendidas por empresas que no son competencia (cultura local); entender el entorno y el
panorama poltico y econmico (polticas de gobierno y su impacto en la Firma);
comprender el entorno del negocio en cuanto a finanzas, mercado laboral, impuestos,
entorno legal, obstculos burocrticos de la Firma, y delincuencia y corrupcin.

Resulta difcil calcular el gasto necesario para iniciar una firma e ingresar al mercado.
Normalmente se subestiman los gastos y el tiempo que se necesita para desarrollar y
concretar el plan de gestin. De ah la necesidad de realizar un presupuesto para saber
cunto se necesita para cubrir los gastos de la Firma por un periodo establecido mientras
que se logran los ingresos necesarios. Para estabilizar una firma se estima un tiempo de
540 das necesarios para poder asegurar los ingresos mnimos y concretar clientes
permanentes.

i) Servicios profesionales

Todo Contador pblico que acta de forma independiente organizado en pequeas y

medianas firmas tiene diversos campos en que puede desarrollar su prctica profesional.
Est en capacidad de ofrecer los siguientes servicios:

Servicios de auditora

Los campos de auditora han evolucionado bastante, desde su uso exclusivo netamente
para aspectos contables, hasta su uso en reas y disciplinas de carcter especial. Se
entiende por auditor la persona capacitada para realizar auditoras en empresas u otras
entidades. Auditor viene del latn auditor, el que oye, del verbo audire, or. Constituye una
adaptacin popular del verbo ingls to audit, que significa examinar, revisar cuentas.

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De forma general se define auditora como un examen profesional de las operaciones
financieras y administrativas de una entidad pblica o privada, hecha por especialistas en
preparacin de esos informes. Con base en un examen dan su opinin independiente de
la Organizacin.

Campos de accin

o Auditora externa
Realizada por auditores totalmente ajenos a la empresa, en ella predomina el libre
albedro en la aplicacin de procesos y procedimientos de auditora, se realiza un
examen de las actividades operacionales de la empresa auditada y posteriormente
se emite un informe. Una de las principales desventajas es que el auditor conoce
poco o nada de la empresa y su informacin puede estar limitada a lo que pueda
extractar o solicitar. Adems, depende de la cooperacin que el auditor pueda
obtener de parte de los auditados.

o Revisora fiscal
rgano de fiscalizacin al cual, con sujecin a las NIA, le corresponde dictaminar los
estados financieros, y revisar y evaluar sistemticamente los elementos que integran
el control interno, en los trminos establecidos por las normas y los estatutos. Este
rgano de control para sociedades es nica y solamente existe en Colombia, ya que
no tiene equivalencia o simplemente no existe esta figura en otros pases.

o Auditora de estados financieros

Es el principal campo de accin por excelencia de los Contadores pblicos por su
capacidad, conocimiento, responsabilidad e independencia mental por parte de quien
la ejecuta.

El examen de auditora de estados financieros es una actividad profesional ejercida

por el Contador pblico en su carcter de auditor, dirigida a expresar una opinin
independiente respecto a los estados financieros de una entidad que presentan
razonablemente la situacin financiera, los resultados de operacin, las variaciones
en el capital contable y los flujos de efectivo de esa entidad, a una fecha y periodo
determinado, preparados de acuerdo con las Normas Internacionales de
Contabilidad.

El examen de auditora es una actividad profesional que requiere capacidad tcnica

y responsabilidad ante terceros, Se trata de una actividad privativa del Contador
pblico, cuya capacitacin le permite aplicar sus conocimientos y experiencia, que se
resumen en un concepto particular denominado juicio profesional, que guiar todas
sus conclusiones para llegar a la expresin de su opinin, en la que los usuarios de
los estados financieros depositan su confianza para tomar decisiones de su inters.

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 o Auditora para efectos fiscales
Corresponde al examen realizado por un profesional especializado a los registros y
operaciones contables de una entidad, as como la correcta elaboracin de los
estados financieros de un ejercicio fiscal, con el objeto de comprobar el correcto pago
de impuestos y detectar errores que generan mayores impuestos y sanciones.

o Auditora administrativa
Valoracin realizada a la actividad administrativa de una entidad, en cuanto a su
organizacin, la relacin entre sus integrantes y el cumplimiento de las funciones y
actividades que regulan sus operaciones. Su objetivo es evaluar el desempeo
administrativo de los diferentes departamentos de la entidad, as como la planeacin
y control de procedimientos, mtodos y tcnicas de trabajo establecidos por la
empresa.

o Auditora operacional
Consiste en la evaluacin total de la existencia, suficiencia, eficacia, eficiencia y el
correcto desarrollo de las operaciones de la empresa, en cuanto al establecimiento y
cumplimiento de los mtodos, tcnicas y procedimientos de trabajo necesarios para
el desarrollo de las operaciones en combinacin con los recursos, normas y polticas
para el buen funcionamiento de la empresa.

o Auditora integral
Consiste en una evaluacin conjunta de todas las reas de la entidad que participan
en su ciclo productivo , es decir, en ventas, compra de bienes y servicios, nmina,
inventarios, impuestos, obligaciones legales vigentes, contabilidad, finanzas,
controles y sistemas.

o Auditora de sistemas
Revisin tcnica y exhaustiva que realiza un profesional a los sistemas
computacionales, software e informacin con el propsito de evaluar el uso de los
sistemas para el correcto ingreso de datos, el procesamiento y la salida de
informacin, actividades de los funcionarios, empleados y usuarios involucrados con
los servicios que brindan los sistemas computacionales a la entidad.

o Auditora laboral
Evala el adecuado proceso de seleccin, contratacin y capacitacin de personal,
liquidacin de prestaciones sociales, higiene y seguridad industrial, elaboracin de
contratos, mdulo de nmina, reglamento interno de trabajo y dems actividades
relacionadas con el personal de la empresa.

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 Peritos auxiliares de la justicia

El profesional de la Contadura emite un informe sobre un aspecto especfico con el fin de

que su peritaje sea utilizado para un litigio. Suele ser requerido por una de las partes
litigantes o un juez, con el fin de que ste se forme un juicio financiero involucrado en el
proceso.

Servicios de contabilidad

Llevar total o parcialmente la contabilidad. Es uno de los campos ms lucrativos para las
medianas y pequeas firmas, ya que en el medio existen innumerables empresas de
mediana y pequea capacidad administrativa que no cuentan con los medios suficientes
para sostener en su nmina a un profesional contable de planta, recurriendo a los servicios
de firmas para encargarles servicios outsourcing: contable, nmina, tesorera, cuentas por
pagar, inventario y costos, activos fijos, tributario, cambiario y aduanero, anlisis financiero,
formulacin y evaluacin de proyectos y asesora legal. Dentro de las obligaciones de la
Organizacin estara: clasificacin, registro y anlisis de operaciones, elaboracin de
estados financieros, elaboracin de reportes a entidades de control y vigilancia, elaboracin
de informacin tributaria, conciliacin de los mdulos con contabilidad y conciliaciones
bancarias.

Diseo e implementacin de sistemas de contabilidad de costos

Los profesionales de la contadura se comprometen a implementar un sistema de costeo

en una entidad con el propsito de determinar de una manera razonable los costos
incurridos en la fabricacin de productos o bienes para la venta, en la prestacin de
servicios a terceros o en desarrollo de actividades internas y/o propias, de tal forma que
estos costos sirvan de herramientas administrativas a los gerentes en el mejoramiento de
la Organizacin y en la oportuna toma de decisiones.

Este sistema de costeo se puede manejar de forma manual o mediante un proceso

sistematizado, cumpliendo con los requisitos de informacin bsicos para las diferentes
reas de la empresa de acuerdo con los requerimientos de la misma, mediante la
centralizacin de estas actividades en una sola dependencia o la participacin activa en
cada una de las reas responsables de proveer datos necesarios para cumplir con los
objetivos del sistema.

Consultora

Es un servicio al que recurren los ejecutivos de las empresas cuando sienten la necesidad
de ayuda o asesora en la solucin de diversos problemas y/o la implementacin de
procesos de mejora.

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El profesional de la Contadura al ser contratado proporciona recomendaciones viables e
implementa medidas apropiadas para aumentar la productividad y competitividad del ente
econmico. De otra parte, da resultados tangibles y concretos en trminos de tiempo y
costo.

Se contrata para modificar estructuras organizacionales tales como necesidades de

capacitacin, problemas financieros, eficiencia, manejo de recursos, implementacin de
controles, transformacin de su estructura, actualizacin de sus polticas y sistemas, y
aplicacin de nuevas herramientas administrativas que permitan al directivo aumentar la
productividad.

Esto obliga al Contador pblico a actualizar sus conocimientos y solamente contratar

trabajos para los cuales l o sus asociados o colaboradores cuenten con las capacidades
y la idoneidad necesarias para que los servicios profesionales comprometidos se realicen
de forma eficaz y satisfactoria.

Como respuesta a lo anterior, surgieron las Especializaciones y Maestras, para atender la

creciente demanda de servicios en el campo de la consultora. El estudio de posgrados, el
aprendizaje de modernas tcnicas administrativas y la asociacin de profesionales en otros
campos ha hecho que muchos profesionales de la Contadura estn plenamente
capacitados para ofrecer asesoras, prcticamente en cualquier situacin de naturaleza
administrativa.

o Requisitos del profesional en consultora

Todo profesional de la Contadura debe reunir ciertos requisitos indispensables para ser
un consultor idneo:

1. Caractersticas personales del consultor,

2. Conocimiento de la empresa,
3. Dominio de tcnicas.

1. Caractersticas personales del consultor

Debe tener ttulo de Contador Pblico.
Creatividad: ser creativo, ya que en algunas reas se van a requerir,
conocimientos y experiencia certificada e imaginacin para crear o disear
sistemas.
Capacidad de anlisis: para detectar de forma rpida y acertada los puntos que
estn originando problemas en la empresa o en un rea especfica.
Personalidad y carcter, que inspire al cliente confianza, respeto y seguridad.
Visin y pasin, para actuar proactivamente ante los problemas de la empresa,
atacndolos en conjunto.

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 Sentido comn, para tratar al cliente y juzgar razonablemente actividades que
estn presentando problemas dentro de la entidad.
Agresividad, para emprender de manera dinmica los trabajos que se le asignen.
Estudios: ser un profesional que este constantemente actualizado mediante
seminarios, cursos y tertulias.

2. Conocimiento de la empresa
Se requiere conocer la entidad en la que se va prestar los servicios mediante el estudio de
organigramas de la empresa, con el fin de tener una visin macro de lo que es la empresa
e identificar procesos claves, entender objetivos cliente-servicio y hacer una planeacin
preliminar.

3. Dominio de tcnicas
Entrevistas
Diagramas de flujo o grficas
Memorandos descriptivos

o Entrevistas
Son preguntas realizadas a funcionarios, previamente preparadas con el fin de
recorrer los aspectos importantes de las reas examinadas. De la efectividad con que
se lleve a cabo depender la cantidad y calidad de la informacin, ya que son ayudas
eficaces en la compresin y evaluacin de la Organizacin, y facilitan la toma de
decisiones en cuanto al trabajo que se est realizando.

o Diagramas de flujo o grficas

Este mtodo grfico facilita al consultor el entendimiento de la Organizacin, el flujo
de documentos e informacin y la interdependencia de las diferentes funciones;
adems, permite identificar con facilidad las debilidades o puntos fuertes que
presenta el control. Se debe elaborar de forma vertical y en cascada, de izquierda a
derecha, lo que permite su anlisis; por otro lado, se debe realizar descripcin
narrativa de la representacin grfica por rea involucrada, identificando el cargo o
persona que ejecuta la operacin.

o Memorandos descriptivos
Es un mtodo que narra de forma detallada los principales aspectos de una o varias
operaciones. Es apropiado para evaluar el control de medianas y pequeas
empresas, que por no ser complejos no ameritan cuestionarios o diagramas de flujo.
Requiere de una lectura cuidadosa para establecer que no se han omitido aspectos
importantes en el sistema que se evala.

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 4. Otros asuntos

o Diseo y control de formas

Como resultado de las entrevistas, se obtendr informacin y se recopilarn las
formas que se utilizan en cada operacin, las cuales se deben documentar con la
siguiente informacin:
Nombre de la planilla
A qu operacin se refiere
Nmero de planillas
Informacin de la distribucin de ejemplares

o Carta de propuesta
En todo servicio de consultora debe prepararse una carta de propuesta o convenio
en la que se definan naturaleza, alcance y limitaciones del trabajo.

Los aspectos que se deben incluir en la propuesta son los siguientes:

Resumen del alcance del servicio de consultora

Direccin de la consultora y trminos de la propuesta
Forma y mtodo con que se desarrollar el trabajo
Beneficios que pueden esperarse
Duracin del proyecto
Costo del trabajo
Indicacin del tipo de cooperacin que se requerir por parte del cliente y de
su personal

o Desarrollo del trabajo de consultora

Desde el principio se debe establecer qu se va hacer, por qu se va hacer, y qu
resultados se esperan.

Es conveniente que el servicio de consultora este sujeto a un Sistema de Control de

Calidad que exija la adecuada planeacin del trabajo, la intervencin de personal
competente, el cuidado y diligencia profesional, la objetividad, la aplicacin de una
metodologa formal y especfica, la supervisin detallada del trabajo y el cumplimiento
de todos los requisitos necesarios para que el servicio prestado pueda considerarse
de calidad profesional.

Servicios fiscales

El profesional de Contadura independiente coopera en la labor de verificacin del correcto

cumplimiento de las obligaciones fiscales de los contribuyentes detectando errores que
originan mayores impuestos y sanciones.

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El auditor prepara un papel de trabajo para comparar las declaraciones y los pagos de
impuestos para determinar si se cumplen con las obligaciones fiscales. No solamente
verifica impuestos y obligaciones, sino tambin descuentos y deducciones que de manera
directa o indirecta tienen relacin con el rea impositiva.

o Campo de actuacin del Contador pblico en rea de impuestos

La auditora fiscal es la actividad ms frecuente del Contador pblico. Los usuarios internos
y externos requieren informacin confiable para la toma de decisiones.

Para el control y la vigilancia preventiva de obligaciones fiscales el auditor debe elaborar lo

siguiente:

Programacin de calendario de obligaciones fiscales,

Analizar y revisar polticas de contabilizacin para determinar si se cumplen las
disposiciones fiscales y, en caso de que no, proponer cambios a las polticas
establecidas,
Realizar seguimiento asuntos que se tramitan en las dependencias de control
del Estado,
Expedicin de instructivos y criterios fiscales.

o Servicios de operacin

Estos servicios consisten comprenden los siguientes:

Elaboracin y presentacin de declaraciones peridicas de impuestos a cargo

de la entidad.
Elaboracin y presentacin de impuestos retenidos y solicitudes de devoluciones
de impuestos.
Cumplimiento del calendario de obligaciones fiscales de la empresa.
Interpretacin de normas legales vigentes.

o Servicios de asesora

Las empresas medianas y pequeas en muchas ocasiones no disponen de personas

especializadas para el manejo de los aspectos fiscales; con frecuencia utilizan los servicios
del asesor fiscal externo para que los oriente e informe a los directivos o personal
responsable de la formulacin y presentacin de declaraciones. Estos son algunos
servicios que puede ofrecer un asesor fiscal:

Seminarios sobre reformas tributarias o bien sobre temas especficos de la

empresa, que ameriten mayor orientacin y explicacin.

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 Diseo de boletines informativos para sus clientes informando acerca de los
principales cambios de las disposiciones fiscales y criterios de las autoridades.
Analizar y definir las consultas que en materia impositiva se le hagan
verbalmente o por escrito.

o Servicios de planeacin fiscal

Se define planeacin fiscal como el derecho que tienen los contribuyentes para minimizar
su carga tributaria, mediante la aplicacin estricta de normas legales vigentes.

Estos son los objetivos desde el punto de vista tributario:

Fijar el nivel de tributacin de la entidad, que depende de los fines del Estado y
de los impuestos.
Asegurar que este nivel de tributacin est dentro del marco de la legalidad.
Cumplir metas a nivel impositivo teniendo en cuenta las bases de la imposicin,
esto es, los hechos y bases gravables de cada uno de los impuestos, as como
sus efectos.
Orientar la planeacin tributaria a la organizacin de la empresa. Los resultados
operacionales tienen un efecto sobre la compaa, sus socios o accionistas.
Analizar los efectos polticos que inciden en los resultados de la Organizacin.

En cuanto a los requisitos bsicos de un asesor de impuestos, los atributos y cualidades

que debe reunir un Contador pblico especialista en impuestos son los siguientes:

Experiencia profesional. Debe poseer prctica y capacidad suficiente para

realizar el trabajo.
Conocimiento e interpretacin objetiva de las normas fiscales.
Conocimiento de la operacin. Debe contar con toda la informacin relativa en
cuanto a la implicacin que pueda tener en los aspectos legales, fiscales,
administrativos y contables.
Creatividad. Realizar conjuncin de los conocimientos y la imaginacin para
poder examinar un mismo problema desde distintos puntos de vista, esto es,
plantear las posibles soluciones que se le pueden dar un problema, con base en
las normas legales vigentes, evaluando en cada caso las ventajas y desventajas.

Respecto a la metodologa para un proceso lgico de planeacin tributaria, un plan de

auditora debe contener estos elementos:

Definicin e identificacin del problema.

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 Obtencin de informacin a travs de programas, cuestionarios y grficas
orientadas al posible empleo de determinadas estrategias. Por medio de lo
anterior el auditor podr identificar los siguientes aspectos:

Prdidas fiscales acumuladas.

Polticas de ventas.
Polticas de prstamos.
Mtodos de valuacin de inventarios.
Polticas de depreciacin de activos.
Composicin del capital.
Determinacin de alternativas factibles de aplicar legalmente.
Costo de las alternativas planeadas y ahorro que producen.
Viabilidad de las alternativas.
Toma de decisiones y presentacin al cliente de alternativas ms viables para
que l seleccione la que considere ms adecuada.
Implementacin teniendo en cuenta los aspectos legales y contables, la base
documental de las operaciones, y la concordancia de los precios pactados con
los precios de mercado.

Algunas de las ventajas de la planeacin tributaria son las siguientes:

Ahorro de impuestos por la adopcin de procedimientos que se sealan en la

propia ley, o por tratamientos preferenciales que se establecen en la misma.
Diferimiento en el pago de impuestos, incrementado el efectivo de la entidad.
Se evitan sanciones originadas por no cumplir adecuadamente con las
disposiciones fiscales.
Evitar que sobre gastos reales se pague impuesto, al considerarse errneamente
como no deducible.
Lograr una empresa fiscalmente sana, que asegure los intereses de los
accionistas y terceros, evitando riesgos innecesarios en el aspecto fiscal.

Otros aspectos a considerar son la importancia relativa, el riesgo probable en materia de

impuestos y la independencia mental.

Importancia relativa
Una buena asesora de impuestos apunta a mitigar riesgos de errores por omisin en la
contabilizacin y determinacin de bases gravables. El asesor debe manifestar en su
dictamen que realiz pruebas selectivas en cumplimiento de las NIC y NIA; adems, debe
examinar la situacin fiscal del contribuyente por el periodo que cubren los estados
financieros dictaminados.

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 Riesgo probable
Los riesgos probables en la actividad de consultora o asesora fiscal se derivan de la
diferencia en la interpretacin de las normas con las autoridades fiscales. En el dictamen
para efectos fiscales dependen del alcance de las pruebas realizadas por el asesor para
emitir su juicio profesional.

Independencia mental
Es el campo donde con mayor frecuencia el cliente pretende ejercer influencia sobre el
asesor o consultor, respecto a la interpretacin de una norma o al cumplimiento de
requisitos exigidos por la ley. El asesor fiscal debe ajustarse a lo dispuesto en las normas
legales vigentes y actuar siempre dentro del marco legal que seala el Cdigo de tica
Profesional.

Por ningn motivo la opinin del profesional debe inducir a la evasin fiscal o simulacin
de actos jurdicos que tiendan a crear la imagen que origine un acto ilcito o inexistente.

Otros servicios:
Publicacin de revistas, reproduccin de material tcnico para la
actualizacin sobre aspectos de competencia del profesional de Contadura.
Trabajos de investigacin y desarrollo o de ajuste de la teora y la prctica.
Pginas web publicando material de actualizacin profesional.

c) Temas administrativos

i) Derecho de asociacin

Es un derecho universal que consiste en la facultad de unirse o formar grupos, asociaciones

u organizaciones con objetivos lcitos, as como retirarse de las mismas. Se presume la
libre disponibilidad de los individuos para constituir formalmente agrupaciones
permanentes encaminadas a fines especficos.

ii) Manual de procedimientos

Toda firma organizada debe tener un manual de procedimientos, que debe contener como
mnimo lo siguiente:

Un captulo dedicado al manejo interno de la Firma:

o Organigrama.
o Funciones del personal.
o Aclaracin de responsabilidades.
o Administracin de archivo y biblioteca.
o Sistema de gestin de calidad.

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 Un captulo dedicado al funcionamiento de la Firma:

o Misin.
o Visin.
o Pasin.
o Procedimientos de los diferentes servicios de la Firma.
o Metodologa para elaborar informes de auditora y financieros.
o Informes de tiempo.
o Facturacin a clientes.

iii) Honorarios

Se definen los honorarios como la compensacin por los servicios profesionales que
prestan los Contadores pblicos u otros profesionales. Los ingresos de una Firma se basan
en la estimacin, cotizacin y cobro de honorarios que finalmente repercuten en la
facturacin.

La fijacin de honorarios efectuada empricamente es comn en las medianas y pequeas

firmas. Normalmente, se califica al profesional de la Contadura que no sabe cobrar sus
honorarios; hay posibilidad de negociacin o condiciones de pago, lo que no sucede con
un mdico, psiclogo, abogado o ingeniero civil. Esto se debe al entorno del proceso de
trabajo de estos profesionales.

El taln de Aquiles del profesional de la Contadura es fijar los honorarios justos y el pago
oportuno por parte de los clientes.

Clculo de honorarios

Para realizar un clculo y estimacin de honorarios se debe tener en cuenta lo siguiente:

Cuota por hora teniendo en cuenta la categora del personal: socio, gerente, superior,
snior, etc.
Caracterstica del servicio que se va a prestar y grado de responsabilidad asumida.
Habilidad y experiencia que debe tener el personal que se asigne a cada trabajo, a
fin de que el servicio sea prestado eficientemente.
Gastos generales de la Firma.
Margen de utilidad razonable en donde se pueda obtener:

o Una utilidad razonable para los socios,

o Una mayor capacidad tcnica y econmica a los miembros de la Firma,
o Un servicio en el que no se sacrifique la calidad del trabajo, teniendo en mente
el fin principal de la profesin, sin descuidar el punto de vista del negocio.

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 Clculo de honorarios por hora

Un procedimiento bastante prctico para calcular honorarios por hora, es el siguiente:

Tomar las horas hbiles que hay en cada quincena cerrndola el da 14 y

penltimo de cada mes. En semanas de 40 horas, el total de horas al ao ser
aproximadamente de 2080.

Clculo de honorarios por da

Se fija una cuota promedio por da (tiempo productivo) dependiendo de la clasificacin del
personal (asistente, snior, gerente y socio); posteriormente se calcula un factor por costos
indirectos y otro por utilidades, el resultado obtenido se multiplica por el nmero de das
trabajados por cargo. El total por persona producir el valor a cobrar por honorarios

Honorarios fijos

Se pactan los honorarios con el cliente con anticipacin al desarrollo del trabajo, lo cual
permite al interesado saber el costo del servicio. El cliente visualiza ms el servicio por la
calidad del servicio que por el nmero de horas trabajadas.

Es el mtodo que ms utilizan las firmas ya que si emplea menos tiempo que el
presupuestado tendr mayores utilidades; sin embargo, puede suceder el caso contrario
cuando se presentan problemas, y este tiempo adicional lo asume la Firma.

Esta modalidad es aplicable en aquellos casos donde se tenga un conocimiento completo

de la empresa, de tal forma que se tenga seguridad de obtener, al finalizar el trabajo, el
margen de utilidad estimado.

Honorarios que se basan en un mximo o un mnimo

Consiste en elaborar un presupuesto fijando montos mximos y mnimos en la ejecucin

del trabajo, donde el cliente puede exigir que va a pagar el tiempo real incurrido por el
profesional de Contadura en la prestacin del servicio, pero fija un monto mximo; sin
embargo, a su vez el Contador pblico puede decirle al cliente que le va a facturar el tiempo
incurrido en el trabajo pero nunca cobrar menos de cierta cantidad.

Cobro de honorarios

Las formas ms comunes de cobrar honorarios son las siguientes:

Cobros parciales al comenzar el trabajo, durante el propio trabajo y al finalizarlo.

A travs de mensualidades iguales.

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 iv) Control del trabajo

Mtodos

Los mtodos ms usuales son los siguientes:

Registro de operaciones con base en el efectivo cobrado

Registro con base en el tiempo incurrido o del proceso

El primero es el ms sencillo, y la mayora de las firmas pequeas y medianas lo han

adoptado, pero existen deficiencias en la informacin necesaria para juzgar con
razonabilidad los resultados y el progreso de la Firma, ya que consiste en registrar los
honorarios pactados en el mes en que se facturan o cobran, en tanto que los costos se
registran cuando se hacen los pagos, por lo cual no coinciden en muchos casos en el
mismo periodo.

El segundo mtodo requiere de ms organizacin de la Firma pero es el ms completo ya

que permite obtener datos para juzgar la situacin y el desarrollo de la Firma. Este sistema
basado en horas trabajadas, valuadas a precio de venta, difiere de otros sistemas en lo
que se refiere a control y registro de los trabajos en proceso y las cuentas por cobrar.

v) Registro con base en el tiempo incurrido o devengado

Este informe es una hoja o programa en la pgina de intranet de la Firma, donde cada uno
de los miembros del personal tcnico, incluyendo socios, anotar por da las horas en que
trabaj para algn o algunos clientes.

Este reporte se har quincenalmente e incluye el nombre del cliente y la clave o cdigo;
esta clave por cliente facilita la localizacin y ubicacin y es indispensable en aquellos
casos donde se use una aplicacin para el manejo de este procedimiento.

En este tipo de servicios se puede anotar la clave del servicio, que puede ser, por ejemplo,
seleccionando en la aplicacin servicio de auditora, consultora, fiscal, contabilidad, etc.
En cada rengln se anotar un cliente diferente, determinando en la columna de total el
nmero de horas trabajadas a ese cliente, en esa quincena y multiplicado por el valor por
hora determinada.

vi) Valuacin de los trabajos en proceso

El total de importes por cada cliente ser pasado a un resumen de tiempo trabajado por
cliente desglosando por columnas lo siguiente:

Nmero y nombre del cliente,

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 Cuatro columnas para anotar el importe segn el rea de servicio,
Una columna de total,
Cuatro columnas para cancelaciones totales,
Una columna para facturacin del mes,
Una columna para anotar el importe del trabajo que se queda en proceso y que no
se ha facturado, o bien, importes que se han facturado al cliente y por los cuales no
se ha trabajado, en cuyo caso, el saldo ser de naturaleza acreedora.

vii) Facturacin de trabajos

La decisin de facturar la toma el socio correspondiente; an en aquellos clientes

recurrentes y con base en pagos mensuales es conveniente que la orden de facturar la
maneje un supervisor o gerente.

viii) Forma como se podrn obtener clientes

Es conveniente elaborar un estudio que permita conocer datos importantes como los
siguientes:

Usuarios que demandan los servicios que desea ofrecer,

Firmas de Contadores pblicos que presten servicios similares,
Inversin que se requiere para iniciar la Firma.

Una vez hecho el estudio, algunas opciones para obtener clientes son las siguientes:

Envo de informacin del inicio de actividades para que sean tomados en cuenta en
el futuro cuando requieran servicios profesionales,
Amistades,
Relacin con otros profesionales,
Participacin de conferencias y otros eventos tcnicos,
Pertenecer a asociaciones profesionales, comerciales e industriales,
Promocin de los servicios del Contador pblico.

ix) Conservacin de clientes

Para la conservacin del cliente se debe buscar que este conjunto de aspectos se logren:

La satisfaccin del cliente sea tal que vuelva a solicitar los servicios de la Firma.
Preparacin tcnica apropiada y actualizacin profesional continua.
Que los informes sean tiles, oportunos y bien redactados, ya que son las mejores
cartas de presentacin de cualquier firma. A travs de ellos se crea una imagen de
los auditores en cada uno de los lectores de los mismos.

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 Cada informe que se entregue al cliente debe ser sobresaliente en cuanto a limpieza,
ortografa y contenido.
Antes de entregar el informe definitivo se debe realizar una reunin con el cliente a
quien va dirigido el mismo, en la cual se d lectura al borrador del informe, tal como
se propone presentarlo, de manera que el cliente pueda hacer sus observaciones y
dar su consentimiento en cuanto al contenido del mismo.
Atencin inmediata cuando lo solicite un cliente.
Seleccin de personal idneo.
Estudiar la forma de ser del cliente.
Inters positivo hacia el cliente, es decir, escucharlo para comprenderlo.
Servicios adicionales a los clientes: orientacin en informes especiales que soliciten,
envo de notas u otros informes, sugerencias para el desarrollo de los negocios del
cliente, ayuda al cliente en la seleccin de personal, etc.

x) Polticas a observar con respecto al cliente

Absoluta discrecin.
Evitar discutir asuntos de los clientes en presencia de personas ajenas a los mismos.
Atenciones especiales con los clientes.
Abstenerse de opinar sobre asuntos personales de los clientes.

xi) Polticas relacionadas con los colaboradores de la Firma

Factor humano: una de las premisas fundamentales en la Firma es contar con

colaboradores ntegros que permitan imprimirle a los trabajos un sello de efectividad
y calidad, y que esto influya en la conservacin de los clientes.
Una firma debe integrar un equipo de colaboradores que permita tener la seguridad
y confianza de que todos estn alineados hacia el mismo objetivo, el mejor servicio
al cliente.
Para fijar este equipo se deben definir polticas relacionadas con la manera como
deben ejecutarse los trabajos, la organizacin de la Firma, y algo muy importante, las
polticas relacionadas con los colaboradores de la misma.
Estas polticas se refieren a conducta, presentacin, puntualidad, etc., que los
trabajadores deben observar en el establecimiento del cliente; adems se deben
tener en cuenta otros aspectos:

o La eleccin e instruccin del personal que desarrollar los trabajos en las oficinas
del cliente.
o Inamovilidad de los colaboradores, una vez que se les ha asignado para el
desarrollo de determinado trabajo.
o El comportamiento de los colaboradores en las oficinas de los clientes debe ser
un trato amable hacia los clientes y su personal, seriedad en su comportamiento,
presentacin excelente y puntualidad.

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 xii) Supervisin del trabajo por parte de la Firma

Deben establecerse reportes mediante los cuales se conozca el avance de los diferentes
trabajos y el cumplimiento de los diferentes programas, as como las dificultades con las
que se enfrenta el personal de la Firma al ir desarrollando los trabajos.

Es conveniente integrar estos informes a una carpeta en la cual se tenga concentrada toda
la informacin de cada cliente de la Firma, de manera que pueda darse un seguimiento a
cada asunto.

xiii) Cmo ser una organizacin de clase mundial

Primero es necesario hacerse las siguientes preguntas:

Qu se necesita para participar en la globalizacin con xito?

Hasta qu punto lo entendemos?

Las respuestas para ambas preguntas son las siguientes:

Hacer un cambio de cultura totalmente a fondo. Se necesita mucha decisin y

convencimiento pleno de que cualquier esfuerzo y sacrificio por lograr lo que se busca
valdr la pena.
Realizar una minuciosa planeacin para evitar falsas expectativas y tiempos
alargados y perdidos; y sobre todo compromiso con el proyecto para no flaquear.

El proyecto siempre debe estar enfocado en los siguientes principios:

Responsabilidad compartida, liderazgo.

Preparacin profesional de primer nivel.
Servicio orientado al cliente.
Honorarios razonables.
Centrarse en lo extremadamente importante; las personas estn naturalmente
predispuestas a centrarse en slo una cosa cada vez o unas pocas en el mejor de
los casos con excelente calidad.
Crear un objetivo elevado: la gente trabaja de forma diferente cuando hay una meta.
Se deben tener tres cosas claras: lo que la Firma simplemente debe conseguir, y
saber dnde se est ahora, dnde se debe estar y para cundo se debe lograr.
Convertir las prioridades en acciones especficas. Una cosa es plantear un nuevo
objetivo o estrategia, y otra muy distinta es convertir ese objetivo en accin.
Rendicin mensual, semanal o incluso diaria de los compromisos, examinando el
objetivo, resolviendo problemas y decidiendo cmo apoyarse los unos con los otros.

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 Informar segn la gravedad. (Por ejemplo: En una sala de urgencias de un hospital,
una situacin grave o delicada se evidencia de inmediato, con la llegada del
paciente).
Para la ejecucin del proyecto se debe tener claridad en objetivos y prioridades del
equipo o de la Organizacin; compromiso, puesto que los miembros del equipo a
veces no se implican con los objetivos, no saben que se necesitan individualmente
para ayudar al equipo; empata, pues a veces los miembros no se llevan bien o no
trabajan bien en el grupo, y responsabilidad, ya que la Organizacin normalmente no
considera a los dems responsables.

xiv) Control de calidad

Los lineamientos bsicos de control de calidad profesional que deben cumplir los
integrantes de las firmas de contadores pblicos son los siguientes:

Normas de Educacin profesional Continua.

Cdigo de tica profesional.
Normas de Informacin Financiera.
Normas y procedimientos de auditora generalmente aceptados.
Certificacin de Contador Pblico.
Las instalaciones de la Firma deben ser adecuadas a la prestacin del servicio.
El equipo de trabajo debe estar en las mejores condiciones, y contar soporte tcnico
y su constante mantenimiento.
La informacin que se proporciona a quien contrata los servicios de la Firma ser la
que se va a necesitar, utilizar y entregar en la fecha establecida.

Una cultura de calidad decreta en la Organizacin el desarrollo de estos aspectos:

Valores y principios
Capacitacin y educacin
Liderazgo
Excelente comunicacin interna y externa
Informtica interna y externa
Tecnificacin
Globalizacin
Innovacin
Compromiso
Productividad

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 xv) Liderazgo

Por qu muchas firmas y personas fracasan? Porque an no se ha entendido que los

profesionales sin calidad slo hacen aquello por lo que se les paga. Hay que cambiar
entonces la forma de retribuir el servicio para que cambie la calidad de las personas.

Liderazgo es crear un ambiente que estimule a las personas a querer hacer y no a tener
que hacer. Es un ecosistema difcil de crear. Se debe declarar un objetivo, no slo roles y
metas, sino tambin crear un ambiente donde las personas sientan que forman parte de la
Organizacin, se sientan realizadas y tengan objetivos.

Liderazgo es ejemplo. Un profesional lder se identifica como una persona entusiasmada

por un ideal, capaz de reunir en torno suyo a un grupo de personas para contagiarlos con
sus ideales, originando una accin en equipo, en busca del cumplimiento de metas, para
obtener beneficios colectivos y alcanzar la realizacin personal de cada uno de los
integrantes.

Sin embargo, los errores ms comunes de un lder son los siguientes:

Ejecutar sin planear

Cambiar sin evaluar
Actuar sin informarse
Promover sin investigar
Vender sin anunciar
Exigir sin motivar
Acumular sin prever
Ganar sin medir

Un lder proactivo reinventa procesos y procedimientos, es eficiente y eficaz, divulga y

comunica bien, es claro, entiende que por encima del bien particular est el bien comn,
se compromete y responsabiliza, tiene una actitud mental positiva, en los errores cambia
totalmente y vuelve a empezar, revisa sistemas para ver qu hay y que se debe cambiar,
fomenta una cultura de cero errores obteniendo ptimos resultados, trabaja en grupo, y
evita islas y divisiones.

2. CRECIMIENTO DE LA FIRMA

El crecimiento de una firma debe estar acorde con el plan de negocios y con los objetivos
de la misma. En la visin de la Firma usualmente se hace una proyeccin en el tiempo de
la situacin esperada.

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Es importante tener en cuenta que el crecimiento debe ser medible y se aconseja que se
mida sobre las utilidades. No se trata de crecer por crecer ni de acumular clientes. Hay que
medir objetivamente los resultados obtenidos y evaluar apropiadamente el impacto que
tienen las medidas implementadas.

Es necesario, en todo caso, revisar algunos factores que inciden de manera directa en la
posibilidad de crecimiento de la Firma:

Capacidad instalada y nivel de uso

Objetivos estratgicos de la Firma
Niveles de honorarios actuales
Restricciones operativas y/o fsicas
Condiciones personales de los socios

a) Beneficios del crecimiento

En trminos generales, hay algunos argumentos que muestran los beneficios del
crecimiento de una firma, entre ellos se cuentan los siguientes:

Posibilidad de atraer ms clientes

Ofrecer nuevos servicios
Retencin y/o reemplazo de clientes
Retencin del personal
Uso ms eficiente de la infraestructura (fsica, tcnica, lgica)
Definicin de nuevas metas y objetivos

b) Estrategias de crecimiento

Si se ha decidido que el crecimiento es uno de los objetivos, es importante definir

estrategias de crecimiento. Hay que tener en cuenta que deben definirse primero los
recursos antes de iniciar el crecimiento y no crecer y luego buscarlos. No sobra aclarar que
estas definiciones deben estar en armona con el presupuesto y las posibilidades reales de
la Firma.

Una de las primeras estrategias tiene que ver con revisar las condiciones y clientes
actuales. Es posible incrementar la cantidad del servicio que se ofrece actualmente a los
clientes (ms tiempo-esfuerzo facturable)?, se pueden ofrecer servicios diferentes a los
clientes actuales?, es posible incrementar los honorarios? La respuesta a estas
cuestiones requiere amplias discusiones con los miembros del equipo acerca de qu
conocimientos y experiencia acumulada pueden emplearse para ofrecer nuevos servicios.
En ocasiones, se ejecutan trabajos sobre los cuales puede haber buen conocimiento, pero
solo de manera espordica o circunstancial, cuando pudieran ser una alternativa de
servicio.

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A veces, se requiere nicamente fortalecer ciertos conocimientos, por lo que se pueden
emplear diferentes esquemas de capacitacin para actualizarse y adquirir destrezas y,
sobre esa base, ofertar nuevos servicios. La retroalimentacin con ciertos clientes, acerca
de sus necesidades y de las capacidades de la Firma, pueden mostrar interesantes
oportunidades de crecimiento.

En cuanto al tema de honorarios, es conveniente realizar una revisin. Se est cobrando

bien?, lo justo?, es posible que algunos servicios se cobren de una manera diferente o,
por el contrario, conviene agruparlos y cobrar una sola tarifa? Estas y otras ms son
preguntas cuya solucin puede arrojar luces en cuanto a la posibilidad de crecer va
incremento de honorarios.

Ahora bien, si las condiciones de la Firma permiten explorar nuevos clientes y/o mercados
es conveniente evaluar los medios que se emplearn para su bsqueda: las actividades de
publicidad y mercadeo, el mercado objetivo, los canales de difusin, etc.

Pueden evaluarse tambin estrategias tales como uniones temporales o definitivas,

adquisicin de otras firmas, contratacin de personal especializado, participacin en
actividades gremiales. Cada una de ellas depende de las condiciones propias de cada firma
y de sus posibilidades efectivas de llevarlas a cabo.

c) Administracin financiera

Con el propsito de evaluar de una manera objetiva las alternativas de crecimiento, se

considera vital estudiar diferentes aspectos clave: la capacidad operativa, la capacidad
financiera y la generacin de recursos.

Respecto de la capacidad operativa, uno de los factores que genera ms restriccin es el

tiempo disponible de los miembros del equipo de la Firma. Por ello, es importante evaluar
la necesidad de personal adicional para afrontar nuevos trabajos y responsabilidades, as
como su remuneracin. De manera correlativa, en funcin del incremento de personal est
el aumento de la capacidad instalada (oficinas, equipo de cmputo, etc.) necesaria para
cumplir a cabalidad los compromisos adquiridos.

Respecto de la capacidad financiera, se deben determinar de la manera ms razonable

posible los diferentes ingresos y gastos esperados, con el propsito de establecer futuros
resultados y fijar metas y objetivos, as como su seguimiento. Para el efecto, es aconsejable
emplear alguna de las metodologas para elaborar presupuestos que, en todo caso, deben
estar alineados con la misin, visin y objetivos previstos por la Direccin de la Firma.

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No menos importante es el pronstico de flujo de efectivo, el cual tiene en cuenta
informacin del presupuesto y permite establecer las entradas y salidas de recursos. Es
importante mencionar que con una adecuada programacin de pagos se mitiga el riesgo
de iliquidez, que de materializarse impactara significativamente la realizacin de las
proyecciones de crecimiento y podra incluso afectar el normal funcionamiento de la Firma.

3. GESTIN HUMANA EN LA FIRMA

El mantenimiento y el crecimiento de la firma implican un apropiado manejo del recurso

humano. En el caso de empresas de servicios, el talento humano es un factor fundamental
en el xito de las iniciativas empresariales y de la sostenibilidad a lo largo del tiempo.

a) Estrategia de administracin

En la dinmica del mundo actual hay una serie de factores que inciden en la administracin
del recurso humano. La sociedad hoy da espera un comportamiento con altos estndares
ticos y de responsabilidad social y no duda en reclamarlo. La legislacin suele ser exigente
y busca favorecer a los empleados.

El entorno y las condiciones econmicas han impactado las expectativas de crecimiento

de las empresas y han creado condiciones altamente competitivas para acceder al
mercado laboral. Se requiere mayor especialidad al prestar los servicios profesionales y
mejores habilidades para recomendar soluciones. Las firmas requieren en ocasiones
profesionales de distintas disciplinas para abordar evaluaciones o trabajos especficos.

Algunos esquemas de trabajo, como contratar con terceros (outsourcing) ciertas tareas,
colaboradores freelance, y el uso de nuevas tecnologas, son a la vez retos y oportunidades
en la administracin del talento humano.

Hay factores a tener en cuenta en la estrategia de administracin del personal:

Equilibrio de habilidades: es conveniente que el equipo de trabajo posea una mezcla

de conocimientos, experiencias y habilidades para hacer ms eficiente la labor
contratada. Al revisar los perfiles del equipo, es posible determinar fortalezas y
debilidades y, sobre esa base, complementar y/o fortalecer los requerimientos
necesarios.

Expectativas claras: tanto empleados como empleadores tienen diferentes

percepciones acerca de su trabajo. Es necesario que haya claridad acerca de temas
como la remuneracin, los horarios, las responsabilidades, el entrenamiento, la
promocin, etc.

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 Generacin: se debe tener en cuenta la generacin a la que pertenece cada miembro
del equipo. La manera de enfrentar las tareas difiere de una persona de mayor edad
a alguien joven recin egresado. Suele haber mayor rigidez en personas mayores y
mayor flexibilidad en las personas ms jvenes.

Proceso de seleccin: al reclutar nuevo personal se deben tener en cuenta

consideraciones respecto de la oferta, los trminos del contrato, los medios y
mecanismos de bsqueda (directa o a travs de terceros), as como las labores
administrativas necesarias: verificacin de antecedentes, pruebas, entrevistas, entre
otras actividades. Se deben especificar los mecanismos de evaluacin y seguimiento.

Induccin: la Firma debe ofrecer a quien se ha vinculado un conocimiento apropiado

acerca de la compaa, los trabajos a ejecutar, los recursos disponibles, su ubicacin
en el organigrama, su dependencia y los reportes. Usualmente, se emplea un
programa de induccin en el cual se provee material tcnico y administrativo
(manuales de funciones, manuales de procedimientos, capacitacin en temas
especficos, principales polticas y prcticas de la compaa, conocimiento de las
instalaciones, acceso a sistemas), as como cualquiera otra informacin relevante.

b) Liderazgo de equipo

Existen diferentes modalidades de liderazgo. En los procesos de administracin de

personal, los empleados esperan algunas caractersticas de sus superiores, quienes deben
liderar a sus equipos. Es responsabilidad de los lderes equilibrar la labor a ejecutar, las
condiciones de las personas y el funcionamiento del equipo. En la siguiente tabla se
presentan algunos comportamientos que deben tener los lderes:

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 Tabla 1. Comportamientos propios de los lderes

Fuente: Gua de administracin de la prctica para firmas pequeas y medianas (IFAC)

De acuerdo con el documento Tone At The Top And Audit Quality de la IFAC, hay cinco
(5) reas que tratan sobre el liderazgo mediante el ejemplo, en auditoras de calidad:

Estrategia: en el diseo y desarrollo de la estrategia de la empresa, la Administracin

necesita destacar la importancia de un rendimiento de calidad sobre las
consideraciones comerciales. La calidad debe ser explcita de varias maneras:
documentada como objetivo clave, incluida formalmente en el manual de operaciones
de la empresa, incluyndola en documentos de la Organizacin, involucrando a los
lderes con experiencia y conocimientos cuya funcin principal es la gestin de riesgo
y/o control de calidad, y tener todo el control de calidad clave y/o individuos de gestin
de riesgo independientes de la gestin operativa local. El tono establecido por el
liderazgo de la empresa se centra en que la calidad es entendida por todos como un
prerrequisito para la supervivencia y el crecimiento.

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 Comunicacin: la gestin de compromiso con la calidad debe ser comunicada, tanto
internamente como externamente sobre una base regular. Las comunicaciones
internas como refuerzo, mientras que las comunicaciones externas inciden en la
reputacin de la empresa, tanto percibida como real. La forma, el contenido y el tipo
de comunicaciones internas pueden ser variados pero, en general, se pueden
comunicar a travs de sistemas de evaluacin, alertas de correo electrnico,
reuniones de oficina, sistema de intranet, convenciones, actualizaciones web y
boletines informativos.
Descripciones de puestos: se debe contar con descripciones de trabajo claramente
definidas y formalmente documentadas para crear un ambiente donde las metas y
expectativas son ms propensas a ser logradas. Las descripciones de trabajo hacen
hincapi en la calidad, la competencia tcnica y el desarrollo profesional continuo.
Una experiencia suficiente y adecuada, junto con evaluacin de problemas,
resolucin de capacidad y autoridad son necesarias para que los individuos jueguen
eficazmente un papel de liderazgo en la empresa.
Evaluacin del desempeo: la Administracin de la Firma debe garantizar que existe
un vnculo claramente identificable entre el rendimiento y la compensacin. Adems,
las evaluaciones de desempeo deben estar formalmente documentadas y reflejar
que la calidad es un factor clave de la evaluacin del desempeo. Debe haber
suficiente visibilidad de los indicadores de calidad en los objetivos con los que se
evala el rendimiento. Estos objetivos deben ser claros, y deben comunicarse para
garantizar la prioridad de un trabajo de calidad.
Monitoreo: el Sistema de Control de Calidad se prueba con regularidad y proporciona
retroalimentacin de todos los niveles dentro de la Organizacin. El sistema est
documentado en la poltica y el procedimiento manual y los resultados del proceso
de seguimiento se comunican de forma rutinaria a todos gerentes y al personal
profesional. Las deficiencias graves que se identifican deben ser reportadas
inmediatamente para que la accin oportuna pueda ser tomada por la empresa. Por
ltimo, el proceso de seguimiento est diseado para proporcionar incentivos para
los socios individuales y el personal para mejorar su desempeo.

Algunas caractersticas personales de los lderes son las siguientes:

Puntualidad
Si normalmente se llega a la oficina tarde, los empleados podran asumir que ellos tambin
pueden hacer lo mismo. En el liderazgo es fundamental eliminar la premisa de "haz lo que
digo, no lo que hago". Si se exige a los empleados que estn a una hora especfica en la
oficina, la labor del lder es llegar a la misma hora o incluso antes. Y es que la tica de
trabajo de los empleados est fuertemente influenciada por las acciones del lder, puesto
que ste ejemplifica los ideales y las caractersticas que le gustara ver en ellos cada
maana cuando van al trabajo.

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 Empoderamiento
Es la marca comercial congruente con la marca personal? Se debe actualizar
regularmente el blog, el sitio web y los perfiles de redes sociales para asegurar que reflejan
de forma positiva de qu trata el negocio e idea empresarial. Una vez hecho, hay que
asegurarse de que el lder y los empleados siguen cumpliendo con la promesa de la
filosofa de la empresa.

Presentacin
Lo que se lleva puesto es el mtodo personalizado, no verbal, de presentacin al mundo.
El modo en que el lder se viste puede comunicar a los dems que es competente,
organizado, entre otras cosas.

Compartir el xito
Se debe compartir el escenario de los empleados y compaeros de trabajo. Es una forma
de motivacin para que den de s su mayor esfuerzo.

Habilidades de escucha
Es importante escuchar para aprender. El lder es un buen oyente. Hay que dejar de lado
el celular, y evitar interrumpir cuando alguien habla. Se debe escuchar activamente y hacer
preguntas cuando sean pertinentes. El lder transmite a sus empleados que deben seguir
su ejemplo.

Equipos de trabajo
La formacin de equipos de trabajo dentro de una firma es un asunto crtico y muy
relevante. Trabajar en equipo puede potenciar exponencialmente los lmites de
productividad y eficiencia de cada individuo que colabora para un fin comn. Los beneficios
de los equipos efectivos son claros: avanzan con sus tareas mucho ms rpido y permiten
que la empresa resista tiempos difciles de una forma ms eficiente. Pero cmo conformar
un equipo de trabajo altamente eficaz?, cules son las reglas para trabajar en equipo?
Los siguientes elementos pueden tenerse en cuenta:

o Liderazgo efectivo
Los equipos de trabajo sobresalientes tienen una clara direccin de su lder; es por
ello que resulta primordial encontrar a alguien que sea capaz de sacar lo mejor de
cada individuo y del equipo en su conjunto, y que logre poner un ambiente amigable
y motivante para que las ideas fluyan.

o Estructura y lmites
Es importante fijar el tamao y los lmites del equipo, establecer sus procedimientos
y especificar las normas de conducta que se seguirn. En una pyme el equipo podra
estar conformado por entre cuatro y seis miembros, ya que en un grupo compacto la
comunicacin entre sus integrantes fluye fcilmente y se puede aprovechar en mayor
medida el potencial de cada uno.

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 o Definicin de objetivos y roles
Es bsico identificar claramente las necesidades y los roles a cubrir, as como los
objetivos que se esperan de cada uno de estos papeles. Los objetivos deben ser
reales y no demasiado ambiciosos, ya que si se incumplen se estara frustrando el
espritu del equipo.

o Seleccin de integrantes
Para seleccionar a las personas con las aptitudes ms adecuadas para conformar el
equipo se deben identificar primero cules son las competencias requeridas para
desempear satisfactoriamente los roles que se definieron. Hay que elegir, en la
medida de lo posible, a miembros que sean diferentes entre s, pero que tengan
compatibilidad.

o Establecer una visin comn y generar compromisos

Un equipo que comparte una visin, se enfoca y genera confianza, pues sabe hacia
dnde se dirige y por qu debe llegar ah. De otra parte, la mayor parte de las
personas comprometidas cumplen lo acordado y se esfuerzan por lograrlo.

Resulta muy provechoso que, una vez que el equipo se ponga en marcha, se
organicen reuniones peridicas para conocer avances y experiencias de cada uno de
los integrantes; stas, adems de evaluar la eficacia del grupo, ayudarn a detectar
posibles deficiencias.

La siguiente tabla resume diferentes estilos de liderazgo y su impacto:

Tabla 2. Estilos de liderazgo y sus caractersticas

Fuente: Gua de administracin de la prctica para firmas pequeas y medianas - IFAC

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 o Delegacin
Un buen lder debe saber delegar. El tiempo es limitado y las decisiones que implica
manejar un negocio parecen infinitas. Delegar, es decir, transferir capacidad de
accin a las personas que forman parte del equipo, es esencial para liberar tiempo e
ir creando una estructura que pueda funcionar de forma autnoma. A continuacin
se enumeran algunos temas a tener en cuenta para una apropiada delegacin.

Asignar no slo tareas sino tambin responsabilidades. Es habitual, al comenzar

a dirigir, entregar a los empleados tareas muy concretas, pero no su planificacin
o responsabilidad por el resultado. Una verdadera delegacin implica hacerlos
partcipes de todo el proceso y del desarrollo del negocio.
Buscar apoyo lateral. Si bien suele considerarse la delegacin como un proceso
vertical, en el que un superior asigna una parte de su trabajo a un subordinado,
es importante delegar tambin tareas y decisiones en socios, asesores o
proveedores que no estn formalmente en la lnea de mando. Estos equipos
virtuales pueden brindar soluciones ms calificadas que las de un empleado, y
sin compromisos a largo plazo.
Elegir en quin delegar. Se requiere autonoma, iniciativa, creatividad y otras
habilidades personales para crecer en el trabajo. Hay que buscar y promover
estas caractersticas en las personas que trabajan al lado del lder.
Capacitar. Es necesario estar bien preparado para hacer una tarea y tomar
decisiones sobre ella. Se deben escoger empleados con formacin, impulsar su
capacitacin y dales las herramientas adecuadas para que puedan seguir
aprendiendo desde su puesto de trabajo.
Aceptar formas diferentes de hacer las cosas. Es importante ajustar los
estndares de lo aceptable es mejor un rendimiento del 80% en un empleado
que todo el tiempo del lder para lograr el 100%. Hay que dar espacio para otros
enfoques que pueden impulsar la innovacin.
Entrenar y entrenarse. El proceso de delegacin efectiva requiere prctica, tanto
de quien cede poder, como de quien lo recibe. Comenzar por tareas operativas,
interactuar para ir ajustando roles e ir ampliando el campo en la medida en que
aumenta la confianza es una forma de reforzar la preparacin de ambas partes.
Analizar la relacin costo-beneficio. La delegacin es esencial para que una
empresa pueda crecer, desarrollando su actividad ms all de la supervisin
directa del fundador. As, el yo lo hago ms rpido y mejor sin ayuda puede ser
lo ms rentable en el corto plazo, pero tambin atentar contra el futuro.

c) Retencin de empleados

Con mayor o menor frecuencia, suele haber rotacin de empleados en las firmas. No
obstante, hay cierto talento humano que conviene retener, al menos a largo plazo, para
lograr los objetivos previstos. Algunas de las maneras tradicionales de retencin de

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empleados son el ofrecimiento de opciones de crecimiento, premios y buenos ambientes
de trabajo.

Por qu rotan los empleados? Mejores perspectivas econmicas, nuevos retos

profesionales, o preferencias laborales, son algunas de las razones para que los
empleados cambien de un trabajo a otro. Si bien es una situacin normal, puede afectar a
la Firma si el cambio de empleados involucra a los mejores trabajadores, produciendo
prdida de tiempo y dinero para encontrar a un reemplazo. En este sentido, resulta de vital
importancia la implementacin de prcticas para retener el talento humano, para
asegurarse de que las personas de la Firma sean las mejores y estn en la capacidad de
plantear nuevos proyectos que impulsen el crecimiento de su empresa.

A continuacin se presentan algunos consejos que contribuyen con la retencin de los

buenos trabajadores de la Firma:

Opciones de crecimiento
Una de las mayores motivaciones empresariales para los trabajadores es la posibilidad
de crecer y rotar dentro de una misma compaa. Por tanto, debe procurarse que las
vacantes y opciones de ascenso sean ocupadas con personal de la misma
empresa. Esto ayudar a retener talentos y har que los trabajadores se sientan
motivados al saber que tienen mayores posibilidades de ascender y que gozan de un
privilegio adicional por encima de personas por fuera de la Firma.
Un buen ambiente de trabajo
Es importante ofrecer un espacio de trabajo positivo y sin presiones. Hay que planear
adecuadamente un clima laboral donde sus integrantes no estn tensionados o
estresados. Muchos cambios laborales se dan debido a que los empleados buscan
mejores comodidades en otras empresas. Una buena cultura organizacional y un
ambiente de trabajo positivo son esenciales para tener buenos resultados y mantener
satisfechos a los empleados.
Premiar a los empleados
Hay que identificar aquello que motiva a los trabajadores y buscar algn mecanismo para
hacerles reconocimientos cuando hayan realizado un buen trabajo. Pueden ser
premios tangibles o simples reconocimientos pblicos. As, los empleados se sienten
valorados y apreciados. La motivacin y los premios son dos aspectos que a todo
empleado le atraen.
Estabilidad y permanencia
La estabilidad laboral y econmica son factores esenciales para retener el talento y
ayudan a crear sentido de pertenencia en los trabajadores. As, buenos contratos de
trabajo, satisfaccin econmica y estabilidad organizacional son pilares para evitar
que los mejores talentos se vayan de la Firma. La contratacin es fundamental para
que el trabajador se pueda sentir perteneciente a la Organizacin. Esa contratacin
debe buscar que el trabajador tenga satisfaccin econmica y estabilidad en la
Organizacin.

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 Valoracin a los empleados
Debe hacerse saber a los empleados que la Firma los valora como personas y como
trabajadores. El cumplimiento con los pagos en forma oportuna, ser flexible en
horarios o permisos de trabajo y realizar actividades de integracin social y
empresarial, son algunos elementos clave para que los trabajadores se sientan
queridos y valorados dentro de la compaa. No es solamente el aumento del
salario; motivarlos, reconocer el buen trabajo y ofrecer opciones de crecimiento y
proyeccin profesional son elementos que hacen de una compaa un lugar
atractivo para trabajar.

La evaluacin del desempeo es un factor importante para evaluar al talento humano. La

siguiente grfica muestra acciones a seguir en funcin del resultado obtenido al efectuar la
evaluacin:

Grfica 4. Acciones que se observan en funcin de la evaluacin

Fuente: Gua de administracin de la prctica para firmas pequeas y medianas (IFAC)

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d) Terminacin de la vinculacin

Los empleados tienen, en trminos generales, dos alternativas para retirarse de una firma:
por voluntad propia o por decisin de la compaa. En todo caso, hay que cumplir la
legislacin vigente sobre la materia. En cuanto sea posible, se deben mantener las mejores
relaciones con quien se retira, pues puede darse el caso de que sea contratado
nuevamente en el futuro.

Hay que determinar las razones del retiro para efectuar eventuales mejoras en los procesos
de seleccin y retencin de personal, efectuar y documentar encuestas de salida o retiro,
ordenar las prcticas de exmenes mdicos cuando sea el caso y contar con un
procedimiento para la devolucin de elementos, claves, accesos a programas y dems
consideraciones administrativas que se requieran.

4. TECNOLOGA

a) Hardware y software

La tecnologa puede mejorar la productividad, incrementar las ventas y obtener

rpidamente la informacin operacional clave para la toma de decisiones importantes. Es
por ello que la inversin en tecnologa es una de las mejores inversiones de capital que
una compaa puede hacer. El hardware engloba los equipos y el software las aplicaciones
o programas. Ambos deben estar en funcin de la operacin de la compaa. La cantidad
y el tipo de equipos, la manera en que se comunican entre ellos y con otros dispositivos,
su capacidad de procesamiento, entre otros factores, deben permitir atender de forma
apropiada los compromisos adquiridos y la propia administracin.

Es fundamental contar con el debido respaldo y mantenimiento, en el lugar donde estn

los equipos y programas. Dados los vertiginosos cambios tecnolgicos, se requiere
adicionalmente cierta flexibilidad para actualizarse y permanecer alerta.

Aplicaciones de software empresarial

Las aplicaciones de negocios van desde aplicaciones ofimticas que se ejecutan en

computadores porttiles y de escritorio a las aplicaciones empresariales que se ejecutan
en los equipos ms grandes (servidores). Las principales aplicaciones utilizadas en los
equipos porttiles y de escritorio incluyen programas para presentaciones, hojas de clculo
y procesadores de texto. Las aplicaciones empresariales son un poco ms complejas, ya
que suelen interconectar diferentes funciones, tales como marketing, administracin de
trabajos, recursos humanos y contabilidad.

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Una tpica aplicacin a gran escala de las firmas es la contabilidad. Dicho software realiza
tareas tales como el procesamiento de transacciones de crdito y dbito de entrada, as
como la generacin de informes contables clave, como flujo de caja, estados de resultados
y balances. Tambin se suele integrar en otras aplicaciones empresariales clave, como los
recursos de marketing, produccin y humano.

Teniendo en cuenta las distancias y la posibilidad de trabajar de manera remota, las firmas
utilizan tecnologas de comunicacin como la mensajera instantnea desde computadoras
porttiles y con protocolo de voz por internet (VOIP). En general, las compaas tienen una
intranet, una red informtica privada que se utilizan para compartir de forma segura
informacin de la empresa. La intranet de la empresa suele ser la columna vertebral de las
comunicaciones diarias y de los procesos dentro de las organizaciones.

Algunos programas o aplicativos cumplen labores especficas asociadas a la ejecucin del

trabajo. Existen programas para hacer anlisis estadsticos, pruebas de auditora sobre
bases de datos, y otros para manejar proyectos especficos o para administrar trabajos de
auditora.

Ahora bien, un uso indebido y sin una formacin adecuada acerca de los recursos
informticos puede tener graves consecuencias para una empresa. Ha habido casos de
empleados que ocupan buena parte de su tiempo visitando pginas no relacionadas con
su trabajo, utilizan sin control alguno el correo electrnico para fines personales o se
descargan e instalan programas o contenidos ilegales, lo que, por un lado, supone prdida
de tiempo de trabajo y, adems, puede convertir a la empresa en responsable de
infracciones de la normativa sobre propiedad intelectual.

Es conveniente entonces, adems de formar adecuadamente a los trabajadores,

establecer medidas tcnicas y jurdicas preventivas (proteccin de los contenidos y red de
la empresa). Una de las maneras para evitar problemas indeseables es definir una Poltica
de la Empresa para el Uso de Herramientas Informticas, esto es, un documento que
determine los usos de los sistemas, equipos y recursos informticos de la empresa y que
a la vez incluya recomendaciones bsicas de seguridad informtica para evitar daos por
prdida de informacin o virus informticos, por ejemplo.

Elementos de seguridad informtica

Debido a que el uso de internet se encuentra en aumento, cada vez ms compaas

permiten a sus socios y proveedores acceder a sus sistemas de informacin. Por lo tanto,
es fundamental conocer el tipo de proteccin sobre los recursos de la compaa, para
controlar el acceso al sistema y los derechos de los usuarios del sistema de informacin.
Los mismos procedimientos se aplican cuando se permite el acceso a la compaa a travs
de internet.

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Generalmente, los sistemas de informacin incluyen todos los datos de una compaa y
tambin el material y los recursos de software que permiten a una compaa almacenar y
hacer circular estos datos. Los sistemas de informacin son fundamentales para las
compaas y deben ser protegidos.

La seguridad informtica consiste en garantizar que el material y los recursos de software

de una organizacin se usen nicamente para los propsitos para los que fueron creados
y dentro del marco previsto. Los objetivos principales de la seguridad informtica son los
siguientes:

Integridad: garantizar que los datos sean los que se supone que son,
Confidencialidad: asegurar que slo los individuos autorizados tengan acceso a los
recursos que se intercambian,
Disponibilidad: garantizar el correcto funcionamiento de los sistemas de informacin,
Evitar el rechazo: garantizar de que no pueda negar una operacin realizada,
Autenticacin: asegurar que slo los individuos autorizados tengan acceso a los
recursos.

La seguridad de los sistemas informticos se suele concentrar en garantizar el derecho a

acceder a datos y recursos del sistema, configurando los mecanismos de autenticacin y
control que aseguran que los usuarios de estos recursos slo posean los derechos que se
les han otorgado.

Los mecanismos de seguridad pueden, sin embargo, causar inconvenientes a los usuarios.
Con frecuencia, las instrucciones y las reglas se vuelven cada vez ms complicadas a
medida que la red crece. Por esta razn, uno de los primeros pasos que debe dar una
compaa es definir una poltica de seguridad que pueda implementar en funcin de las
siguientes etapas:

Identificar las necesidades de seguridad y los riesgos informticos que enfrenta la

compaa, as como sus posibles consecuencias,
Proporcionar una perspectiva general de las reglas y los procedimientos que deben
implementarse para afrontar los riesgos identificados en los diferentes
departamentos de la Organizacin,
Controlar y detectar las vulnerabilidades del sistema de informacin, y mantenerse
informado acerca de las falencias en las aplicaciones y en los materiales que se usan,
Definir las acciones a realizar y las personas a contactar en caso de detectar una
amenaza.

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La seguridad informtica de una compaa depende de que los empleados aprendan las
reglas a travs de sesiones de capacitacin y de concientizacin. Sin embargo, la
seguridad debe ir ms all del conocimiento de los empleados y cubrir las siguientes reas:

Un mecanismo de seguridad fsica y lgica que se adapte a las necesidades de la

compaa y al uso de los empleados,
Un procedimiento para administrar las actualizaciones,
Una estrategia de realizacin de copias de seguridad (backup) planificada
adecuadamente,
Un plan de recuperacin luego de un incidente,
Un sistema documentado actualizado.

b) Nuevas tecnologas

Los avances tecnolgicos han permitido el desarrollo de esquemas tales como el de

computacin en la nube, en el cual el procesamiento y el almacenamiento de la informacin
se trasladan a un centro de cmputo, ahora llamado centro de datos (data center o DC)
externo a la empresa. sta prescinde de su centro de cmputo y contrata los servicios de
computacin con un proveedor especializado, que los suministra desde su red de centros
de datos, los cuales pueden estar ubicados en diferentes ciudades, dentro o fuera del pas.

La empresa atiende entonces sus necesidades de computacin ya no adquiriendo

productos sino contratando un servicio que se recibe a travs de una red, similar al
suministro de energa elctrica. En este esquema, al concentrarse el hardware y el software
en el centro de datos del proveedor se puede lograr una mayor eficiencia operativa gracias
a la economa de escala y a la flexibilidad derivada de la virtualizacin, que permite
reasignarlos dinmicamente de acuerdo con la demanda (on demand). Esta mayor
eficiencia permite reducir los costos, la contaminacin del ambiente y el uso de energa.

Una forma muy difundida y popular de computacin en la nube la constituyen las apps que
se pueden instalar en los telfonos inteligentes o tabletas para una infinidad de
aplicaciones, como llamar un taxi, colocar un pedido, efectuar un pago u obtener
informacin actualizada sobre un determinado tema. Una app es una interfaz de
comunicacin residente en el telfono o tableta, que permite interactuar con un software
aplicativo residente en la nube. Mediante la computacin en la nube se logran la ubicuidad
(poder conectarse a la red desde cualquier lugar) y la convergencia (hacerlo con cualquier
dispositivo). As, la computacin en la nube se convierte en una alternativa a considerar
por parte de la Firma para cumplir ciertos procesos.

Redes sociales
Las redes sociales en internet son aplicaciones web que favorecen el contacto entre
individuos. Estas personas pueden conocerse previamente o hacerlo a travs de la red,
contactar a travs de la red puede llevar a un conocimiento directo. Las redes sociales en

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internet se basan en los vnculos que hay entre sus usuarios. Existen varios tipos de redes
sociales:

o Redes sociales genricas. Son las ms numerosas y conocidas. Por ejemplo:

Facebook, Instagram, Google+ y Twitter.
o Redes sociales profesionales. Sus miembros estn relacionados laboralmente.
Pueden servir para conectar compaeros o para la bsqueda de trabajo. Las
ms conocidas son LinkedIn, Xing y Viadeo.
o Redes sociales verticales o temticas. Estn basadas en un tema concreto.
Pueden relacionar personas con el mismo hobbie, la misma actividad o el mismo
rol. Las ms famosas son Flickr, Pinterest y YouTube.

c) Tecnologa para administrar documentos

Los documentos que hasta hace poco se guardaban y utilizaban en papel, poco a poco
han dejado de ser una realidad fsica para convertirse en una realidad virtual. En esta
situacin ha influido el uso extendido de las aplicaciones ofimticas y los programas de
gestin, la aceptacin del correo electrnico como canal de comunicacin y las facilidades
para algunas administraciones, como las autoridades tributarias o los entes de control.

Esta realidad se ir imponiendo a medida que se implante la administracin electrnica y

se extienda el uso de las firmas digitales. De todas formas, se debe tener en cuenta que la
realidad mixta (documentos en papel/documentos electrnicos) subsistir durante bastante
tiempo.

Actualmente, en muchos trabajos hay que hacer frente a problemas derivados de la gestin
de los documentos tanto en soportes digitales y medios de transmisin electrnicos como
en documentos en papel.

Hay dos circuitos paralelos, sin una interrelacin definida: por un lado, se maneja la
documentacin que se genera y se recibe en papel y, por otro lado, se procesan los
archivos informticos generados por los programas de gestin y las aplicaciones
ofimticas. Esto provoca la existencia de dos mecanismos de almacenamiento de la
informacin: el depsito de archivo y el servidor de la red local.

En ese orden de ideas, la gestin documental, ya sea de documentos en soporte papel o

documentos electrnicos, debe partir de procedimientos que se puedan aplicar en todas
las fases del ciclo de vida documental y que permitan mantener una coherencia en el
tratamiento de los documentos.

Una idea bsica que se debe tener muy clara es que trabajar en red es mucho ms que
compartir la impresora y el mdem. La red local debe funcionar tambin como un sistema
de archivo de los documentos electrnicos que se producen diariamente.

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En la gestin documental cada vez tiene menos importancia la gestin de los soportes en
que se recoge la informacin, y ha pasado a primer plano el hecho de facilitar al usuario la
informacin que ste necesita para su trabajo. No importa dnde est fsicamente un
documento (en el servidor local?, en un PC de la red?, en el archivo departamental?)
lo que se requiere es que sea fcilmente accesible en el momento en que se necesite.

Por medio de aplicar unos procedimientos de archivo comunes es posible almacenar

eficazmente la documentacin (cada persona sabe qu documentos debe guardar, cmo
y dnde) y recuperarla con rapidez (cada persona sabe cmo encontrar en poco tiempo los
documentos que necesita) sin importar el soporte en que se encuentren.

A la hora de planificar el sistema de archivo y la gestin de los documentos es fundamental

partir de una visin global que englobe los documentos en papel, los documentos
electrnicos y los programas de gestin. Tanto los documentos electrnicos como los
programas de gestin son archivos informticos pero desde el punto de vista documental
presentan una diferencia sustancial:

Un documento generalmente debe ser consistente e inalterable (su puesta al da

genera un nuevo documento).
Un programa de gestin o base de datos se actualiza regularmente.
Por eso, su mantenimiento y conservacin plantea diferentes requerimientos,
teniendo en cuenta que a menudo existe una estrecha relacin entre un programa de
gestin y varios documentos. Por ejemplo, una actualizacin de los datos en el
programa de contabilidad generar un nuevo balance de situacin, es decir, un nuevo
documento.

Documentos en papel

La gestin de los documentos en papel supone un grave problema por la facilidad con que
se producen copias y duplicados de los mismos. El papel no es una realidad aislada de los
sistemas informticos: el uso de aplicaciones ofimticas y las facilidades de impresin
causan a menudo un incremento sustancial de los documentos en papel y una saturacin
del archivo.

En realidad, una gran cantidad de los documentos que se generan en los trabajos (casi el
100%) se crean en formato electrnico mediante una aplicacin ofimtica (tratamiento de
textos, hoja de clculo) o un programa de gestin. Habitualmente, el documento electrnico
es nicamente un paso intermedio para elaborar el documento definitivo en papel.

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Una poltica de gestin documental debe establecer lo siguiente:

Los documentos que deben conservarse en papel por razones administrativas o

legales, eliminando toda la documentacin expurgable: fotocopias, duplicados, notas
desechables, borradores, documentacin de apoyo informativo, etc.
Los procedimientos de organizacin del archivo para que los documentos sean
fcilmente accesibles.
La eliminacin sistemtica de los documentos cuando han perdido su valor de uso o
ha finalizado su perodo de validez legal.

Documentos electrnicos

La acumulacin de documentos electrnicos en el servidor local o en los distintos puestos

de trabajo es un problema que hasta hace poco no se haba tenido en cuenta. Hay que
empezar a entender que encontrar, seleccionar, reducir, organizar e imprimir la informacin
tiene prioridad sobre crearla. La forma en que la informacin es presentada y organizada
se vuelve tan importante como el contenido.

Adicionalmente, hay que tener en cuenta factores tales como:

La facilidad con la que se producen copias de los documentos electrnicos.

La existencia de diferentes versiones de un mismo documento.
La reutilizacin de documentos electrnicos que sirven de plantilla para elaborar
nuevos documentos similares.

La gestin de los documentos electrnicos requiere:

Determinar el modelo de archivo de los documentos electrnicos (centralizado,

departamental o mixto); es decir, si los documentos se guardan y localizan en el
servidor local y/o en las diferentes estaciones de trabajo.
Organizar de forma lgica los directorios informticos (rbol de carpetas y
subcarpetas) y el acceso a los mismos.
Establecer normas para la creacin y el almacenamiento de los documentos.
Crear plantillas para los documentos tipo ms utilizados.
Eliminar copias y versiones de un mismo documento.
Establecer procedimientos para salvaguardar la integridad de los documentos
(niveles de acceso, proteccin de documentos, copias de seguridad).

Dentro de los documentos electrnicos se encuentra un caso particular: los mensajes de

correo electrnico. El correo electrnico se ha convertido en una herramienta de
comunicacin bsica debido a su facilidad de uso, su velocidad y su reducido coste. Ha
supuesto un gran avance para el trabajo pero, al mismo tiempo, se ha convertido en un
problema. El tratamiento documental del correo electrnico implica definir unas directrices

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de uso del correo electrnico que establezcan unas reglas de creacin de los mensajes
(asuntos significativos y concisos, estructura del mensaje, archivos adjuntos, firmas...),
unos criterios para su expurgo o eliminacin, unos procedimientos para almacenarlos, etc.

Aplicativos y programas

La frontera entre datos y documentos es cada vez ms difusa y cualquier sistema de

gestin documental debe contemplar ambos aspectos (datos y documentos) de forma
interrelacionada. Es habitual utilizar programas de gestin de despachos profesionales
(contabilidad e IVA, sociedades y cuentas anuales, renta y patrimonio, nminas) que a
veces sustituyen a los documentos como soporte de informacin. En cierta medida, los
documentos se desmaterializan y se generan dinmicamente a partir de los datos
introducidos en los programas de gestin. Esto implica que, si el programa de gestin no
dispone de un archivo histrico, la modificacin o la eliminacin de los datos hace imposible
recuperar o volver a crear un documento.

Se deben considerar una serie de temas relacionados con los programas de gestin
(aplicativos) si se quiere asegurar la integridad, la autenticidad y la exactitud de los
documentos durante el tiempo en que sea necesario preservarlos:

Trabajar con aplicaciones informticas que utilicen formatos estndares con

preferencia a los formatos propietarios.
Adquirir programas de gestin que dispongan de herramientas de conversin
(exportacin de datos) de forma que se pueda realizar la migracin de datos a otras
aplicaciones informticas.
Prever, en la etapa de diseo del sistema de gestin documental, la conservacin de
la estructura lgica y de los datos de los programas de gestin (o de los registros de
una base de datos) como parte del calendario de conservacin y eliminacin de los
documento.
Utilizar programas visualizadores que permitan leer los documentos generados con
otras aplicaciones. Estas aplicaciones tienen importantes implicaciones en la
autenticidad de los documentos pues es posible controlar las modificaciones
posteriores o impedirlas congelando el documento. El formato ms extendido es el
PDF (Portable Document File).

d) Negocios en red

Cmo tiene que elegir una compaa su estrategia de negocios en la red?, debe
enfocarse en aquellas iniciativas que reducen los costos, en las que hacen que la compaa
responda mejor a los clientes, o en las que se integran en la cadena de valor y de
suministros? Gracias al internet, se presentan las siguientes situaciones:

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 La era del cliente: el cliente tiene acceso a ms informacin sobre ms productos
competidores, el mercado se convierte en ms transparente, y el cliente es el que
impone las reglas. Tratar con el cliente por medios digitales es ms complejo que
hacerlo a travs de vendedores presenciales.
La Organizacin se desmonta: para poder ser competitivo en un mundo de empresas
interconectadas, la Organizacin debe focalizarse en sus habilidades fundamentales,
renunciar a hacerlo todo, y aliarse con todos aquellos que aparecen en el ecosistema
de su cadena de valor. Pasar de competir a colaborar, o mejor, a coopetir, o sea, a
colaborar para algunas cosas y a competir para otras, requiere un desaprendizaje
que no resulta ni cmodo ni fcil.
Lo virtual complementa a lo real. Las empresas reales que saben combinar su
robustez (su marca, su conocimiento de los mercados, sus relaciones con
proveedores, su msculo financiero, etc.) y la visin de empresas que saben cmo
manejar las tecnologas para hacer ms eficiente la cadena de valor, o para mejorar
el conocimiento de los clientes, tienen mucho espacio an por recorrer.

Por lo tanto, se requiere tener en cuenta los factores de xito en un negocio en red:

o Valor agregado

Crear una ventaja competitiva no es suficiente para lograr el xito en un negocio, el reto es
sostener esa ventaja competitiva, para ello es necesario reevaluar constantemente la
estrategia. El primer paso es crear valor agregado. Cmo se puede agregar valor? A
continuacin presentan algunas posibilidades:

Conveniencia: ser y estar en lnea, a cualquier hora y da, puede dar valor agregado.
Los clientes pagan un poco ms por esa conveniencia.
Informacin adicional: ofrecer datos e informacin relevante.
Desintermediacin: eliminacin de intermediarios, que hace que los productos y/o
servicios reduzcan el costo.
Reintermediacin: nueva forma de intermediarios o informediarios que permiten el
enlace del cliente con la informacin. Ayudan a organizar la informacin (motores de
bsqueda, directorios, etc.)
Precio: no siempre la estrategia es el menor precio, pero es conveniente tratar de
reducir el costo para reducir el precio, aunque se nota ms la estrategia de
diferenciacin que la de precio.
Enfocarse a un nicho primero, despus expandirse: no es posible empezar vendiendo
de todo para todos; es mejor poco a poco ir expandiendo el mercado o los servicios.
As es como han crecido todos los grandes negocios.
Mantener la flexibilidad: internet cambia muy seguido y es necesario hacer una
estrategia flexible, siempre con nuevas ideas y con el odo y los ojos muy abiertos
para or y ver los cambios y redefinir la estrategia para buscar mejores oportunidades.

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 Geogrficamente segmentado: el hecho de poder llegar a cualquier gente es una
ventaja pero que debe manejarse con cuidado; es necesario conocer culturas,
idiomas, impuestos, normas o polticas del gobierno (si se aceptan o no diversos
medios de pago, por ejemplo). Tambin es importante conocer el horario de cada
zona para proveer un buen servicio al cliente.
Conseguir u obtener la tecnologa adecuada: existen tres niveles operacionales
diferentes de comercializacin utilizando web: bsico (slo provee informacin
esttica), interactivo (el contenido no est esttico, sino que se actualiza y existe
cierta interaccin entre el web site y el cliente, por ejemplo, el correo) y transaccional
(comercio puro en lnea, compra y venta). Es ms complejo entre mayor sea el nivel
de utilizacin, por lo tanto, la tecnologa utilizada debe ser de primera. Para obtener
la mejor tecnologa algunas consideraciones pueden ayudar:
En renta vs. propio: rentar el equipo necesario y contratar staff es buena
estrategia al empezar y conforme avance el negocio hacerse de equipo propio.
Administracin de la seguridad: entre mayor sea el nivel, el nivel de seguridad
aumentar, sin embargo, existen firmas que se encargan de administrar la
seguridad.
Escalabilidad: mientras ms crece el comercio electrnico, la demanda es mayor
y si el servicio dado no es bueno, el cliente opta por no utilizarlo, por lo tanto, es
necesario tener sistemas escalables segn la necesidad
Administrar la percepcin crtica: tres tipos de percepciones son crticas: presencia,
marca y confianza. Presencia es la percepcin de la compaa basada en web;
actualmente existe en forma fsica en algn lugar, la compaa no es virtual sino
real. Marca es la percepcin de lo atractivo de la Firma, muchas compaas gastan
mucho en desarrollar sus firmas. Confianza es la ms importante percepcin, es muy
importante generar esa confianza en lnea. Algunas de las formas ms efectivas para
crear confianza son las siguientes:
Hacer de una forma muy simple para los cliente el contacto personal, un 01-800
y devolviendo la llamada lo antes posible.
Uso efectivo del e-mail y de la web para tener informados a los clientes sobre el
estatus de su orden.
Uso de tecnologa segura para que el cliente se sienta seguro.
Utilizar pginas FAQ (Frecuently asked questions)
Poltica clara sobre la privacidad de la informacin.
No permitir sorpresas, como olvidar mencionar algo importante o cargos extras.
Proveer un servicio al cliente excepcional: el cliente debe de sentirse atendido y debe
existir la posibilidad de tener un chat en lnea con alguien de la Firma, es importante
que el servicio al cliente sea de primera para que tenga xito.
Crear una conectividad efectiva: que el motor de bsqueda te encuentre y seas una
alternativa para el usuario, que tengas publicidad o ligas de otros sitios.

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 Entender la cultura de internet: el usuario de internet es diferente y esto es lo que le
molesta:
Uso de spam (e-mails no deseados) para comunicarse o mandar publicidad.
Necesidad de registrarse antes de utilizar el site.
Uso excesivo de grficas.
Ventanas del browser secundarias, abrir copias de ventanas.
Falta de una pgina de FAQ.

e) Oficina virtual

La capacidad que tiene la oficina virtual de vincular a los trabajadores electrnicamente ha

abierto nuevas posibilidades en la forma como se lleva a cabo el trabajo de oficina en las
empresas. Dicha capacidad incluso ha hecho innecesario que el trabajo de oficina se
realice en una oficina. En vez de ello, puede efectuarse en cualquier lugar en que el
trabajador se encuentre, siempre y cuando pueda estar en red y en comunicacin con su
trabajo. El trmino de oficina virtual sugiere que el trabajo de oficina puede efectuarse en
cualquier lugar de forma no presencial en tanto el sitio de trabajo est en comunicacin con
uno o ms de los sitios fijos de la empresa por medio de algn tipo de red electrnica. A
esta modalidad de trabajo se le conoce como teletrabajo.

Algunas de las ventajas de la oficina virtual son las siguientes:

Menor costo de instalacin

Las empresas no tienen que contar con una oficina con tanto espacio, ya que algunos
trabajadores estn en otro lugar que no es la oficina principal. Esto permite reducir el
costo de renta y expansin de una oficina comn.
Menor costo de equipo
Las empresas, en lugar de proporcionar equipo de oficina a cada trabajador, pueden
compartir gran parte del equipo de manera similar a como los usuarios de una LAN
comparten sus recursos a quienes estn realizando su trabajo a distancia.
Red formal de comunicacin
Debido a la necesidad de mantenerse informados y recibir instrucciones, las empresas
estn concediendo mayor atencin a contar con una red de comunicacin, lo cual da
lugar al desarrollo de mejores sistemas de comunicacin entre los trabajadores.
Menos interrupciones del trabajo
Cuando las tormentas, la lluvia, las inundaciones u otros inconvenientes, inclusive
enfermedades, impiden a los trabajadores desplazarse al lugar de trabajo, la oficina
virtual hace factible continuar con las actividades de trabajo, tanto por parte del
individuo como de la empresa.

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 Contribucin social
La oficina virtual permite a las empresas contratar trabajadores que de otra forma
careceran de oportunidades laborales, ya se trate de discapacitados, ancianos o
padres con hijos pequeos. Pero tambin trabajadores de alto valor ubicados
geogrficamente lejos de las oficinas de la empresa.

No obstante, la oficina virtual tambin tiene algunas desventajas que deben ser
contempladas, entre las cuales estn las siguientes:

Sensacin de aislamiento. Al no tener un contacto asiduo con el resto de los

trabajadores de la empresa, se puede perder la sensacin de ser parte de un equipo
de trabajo.
Temor a la prdida del trabajo.
Decaimiento en el nimo.
Tensin familiar.

En un entorno cada da ms competitivo, la oficina virtual brinda la posibilidad de expandir

la magnitud de las actividades con un incremento menos que proporcional en el costo que
dicho crecimiento generalmente implica. La oficina virtual puede representar una
importante posibilidad de mejorar la productividad en las oficinas y de reducir el costo
operacional.

5. RIESGOS

La actividad profesional de una firma la expone a diferentes riesgos. Muchos de ellos estn
asociados al ejercicio profesional. Esta situacin se presenta debido a que en trabajos
como la auditora es posible encontrarse en situaciones de conflicto de intereses, deteccin
de fraudes, manejo de informacin confidencial, etc. Adicionalmente, el propio ejercicio
empresarial entraa los riesgos tpicos de un negocio. (Liquidez, mercado, operativo, legal).
Dentro de las medidas de proteccin se encuentran, para el tema de riesgos en el ejercicio
profesional, el tema de la tica:

a) tica en la empresa

Es posible mitigar ciertos riesgos con el empleo de los principios fundamentales del Cdigo
de tica del IFAC, el International Ethics Standards Board for Accountants (IESBA):

Integridad: actuar con honestidad y franqueza en todas las relaciones laborales y

profesionales.
Objetividad: siempre deben prevalecer los juicios profesionales ante conflicto de
intereses o influencia de terceros para que esto no afecte las conductas y estn
acordes con los Principios Fundamentales del Cdigo de tica para Profesionales de
Contabilidad de la IFAC.

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 Competencia y diligencia profesionales: buscar una actualizacin constante de
conocimientos y nivel necesario de acuerdo con los avances de la prctica y
legislacin actual, tcnicas y normas que se apliquen en la actualidad.
Confidencialidad. Respetar la confidencialidad de los clientes tanto en cuanto a la
informacin suministrada como a la obtenida; no realizar ninguna revelacin de sta
a terceros sin previa autorizacin a menos de que exista un deber legal o profesional
de darla conocer a terceros y sto no entre en discrepancia con lo establecido en el
Cdigo de tica para Profesionales de Contabilidad de la IFAC.
Comportamiento profesional: Tiene que ver con el cumplimento de las normas y
reglamentos que aplican al ejercicio de la profesin y evitar cualquier actuacin que
desacredite la profesin y no est acorde con el Cdigo de tica para Profesionales
de Contabilidad de la IFAC.

De otra parte, para los riesgos empresariales, se cuenta con herramientas propias de la
gestin o administracin del riesgo.

b) Administracin del riesgo

Por lo general, las grandes firmas de Contadores pblicos tienen la estructura, los recursos
y una metodologa propia suficiente para poder evaluar los diferentes riesgos que inciden
dentro de su entorno. Se contratan universidades y especialistas; se tiene la masa crtica
para realizar estudios y sacar conclusiones confidenciales. Sin embargo, una profesin es
compuesta por sociedades medianas y pequeas (incluso profesionales independientes),
cuyos riesgos financieros, de mercado, operacionales y legales resultan diferentes a los de
las grandes firmas.

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La siguiente grfica muestra los principales factores de riesgo a los que se est expuesto
en la prctica:

Grfica 5. Principales factores de riesgo en la prctica pblica

Fuente: Gua de administracin de la prctica para firmas pequeas y medianas (IFAC)

Algunos de estos riesgos son operativos, otros de mercado, de liquidez o legales. Los
riesgos, para contextualizar, se definen as:

Riesgo de mercado. La exposicin a una variacin negativa en costos o utilidades

debido a un cambio en los precios de mercado.
Riesgo de liquidez. Posibilidad de obtener un efecto negativo al vender un servicio
difcil de ser colocado en el mercado.
Riesgos de contagio. Puede sealarse que son los posibles costos de resultar
asociado con un cliente que no pudiera pagar los servicios que se le proporciona a
clientes que causan un dao al asociar el nombre de la Firma contable con ellos,
como son los delincuentes o personas de dudosa reputacin, etc.
Riesgo de operacin. Estos riesgos vienen como consecuencia de deficiencias o
limitaciones operativas del propio negocio, como puede ser la ausencia de suficiente
personal capacitado, la falta de preparacin, etc.

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La gestin de riesgos implica una identificacin de los mismos, contar con un esquema de
medicin, definir controles para su mitigacin y adelantar labores de monitoreo. La
identificacin suele ser efectuada por personas expertas y con amplia experiencia. Al iniciar
la planeacin de un trabajo, se evala el riesgo que implica asumir o no la ejecucin del
mismo. Un estudio del cliente da informacin valiosa sobre este tema.

La Firma debe poder medir los niveles de exposicin al riesgo en el desarrollo de su

actividad. Para ello, suelen emplearse matrices de riesgo, en las cuales se resumen las
probabilidades e impactos, medidos cuantitativamente y cualitativamente. Uno de los
propsitos es jerarquizar los riesgos y sobre esa base, implementar los controles
apropiados para su mitigacin.

La literatura tcnica, en ciertos casos, denomina los controles como salvaguardas. Algunos
ejemplos son los siguientes requerimientos de formacin terica y prctica y de experiencia
para el acceso a la profesin; requerimientos de formacin profesional continuada;
normativa relativa al gobierno corporativo; normas profesionales; seguimiento por un
organismo profesional o por el regulador y procedimientos disciplinarios; revisin externa,
realizada por un tercero legalmente habilitado, de los informes, declaraciones,
comunicaciones o de la informacin producida por un profesional de la contabilidad;
sistemas de reclamaciones efectivos y bien publicitados, gestionados por las entidades o
empresas que dan empleo, por los organismos profesionales o por el regulador, que
permiten que los trabajadores, las empresas y el pblico en general puedan llamar la
atencin sobre un comportamiento no profesional o poco tico; y por ltimo, la imposicin
explcita del deber de informar sobre los incumplimientos de los requerimientos de tica.
Posteriormente, viene una etapa de monitoreo para verificar si los controles establecidos
funcionan adecuadamente o es necesario ajustarlos. Es importante mencionar que no es
posible eliminar el riesgo en su totalidad. El riesgo despus de implementar controles es el
riesgo residual y puede tratarse as:

Mitigar el riesgo: es siempre la primera alternativa a considerar. Se logra cuando al

interior de los procesos se generan cambios sustanciales por mejoramiento, rediseo
o eliminacin, resultado de unos adecuados controles y acciones emprendidas. Las
acciones pueden ir orientadas a la disminucin del impacto, la disminucin de la
frecuencia o la disminucin de ambas.
Dispersar o atomizar el riesgo: se logra mediante la distribucin o localizacin del
riesgo en diversos lugares, procesos o personas.
Transferir el riesgo: se refieren a buscar respaldo y compartir con otro parte del riesgo
(por ejemplo, plizas de seguros).
Asumir el riesgo: luego de que el riesgo ha sido reducido o transferido puede quedar
un riesgo residual que se mantiene, en este caso, la Alta Direccin de la Firma
aceptar la prdida residual probable y se debern elaborar planes de contingencia
para su manejo.

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En todo caso, una de las maneras de mitigar ampliamente los riesgos es mediante la
aplicacin de un programa de control de calidad que minimice las causas que los originan.

c) Control de calidad

En el caso del ejercicio profesional por parte de firmas de contadores, la Federacin

Internacional de Contadores (IFAC), ha efectuado diferentes pronunciamientos respecto
de la calidad en los trabajos. En el ao 2005 se emiti la Norma Internacional de Control
de Calidad conocida como ISQC1 dirigida al control de calidad de firmas.

De acuerdo con el IFAC, dentro de un sistema de auditora de alta calidad, el eje central
son los trabajos de los auditores independientes, de tal forma que estn basados en el
cumplimiento del Sistema de Control de Calidad interno, regulado externamente por un
sistema disciplinario integral que abarca desde las normas de auditora hasta el gobierno
corporativo de las firmas.

Segn la NICC 1, la firma de auditora establecer y mantendr un sistema de control de

estos aspectos:

Responsabilidades de liderazgo en la calidad dentro de la firma de auditora.

Requerimientos de tica aplicables.
Aceptacin y continuidad de las relaciones con clientes, y de encargos especficos.
Recursos humanos.
Realizacin de los encargos.
Seguimiento.

Esta NICC aplica a todas las firmas de profesionales de la contabilidad con respecto a las
auditoras y revisiones de estados financieros, as como otros encargos que proporcionan
un grado de seguridad y servicios relacionados. La naturaleza y la extensin de las polticas
y de los procedimientos desarrollados por cada firma de auditora para cumplir esta NICC
dependern de diversos factores, tales como la dimensin de la firma de auditora y sus
caractersticas de funcionamiento as como de su pertenencia o no a una red. El objetivo
de la firma de auditora es el establecimiento y mantenimiento de un Sistema de Control de
Calidad que le proporcione una seguridad razonable de que:

a. La firma de auditora y su personal cumplen las normas profesionales y los

requerimientos legales y reglamentarios aplicables, y
b. Los informes emitidos por la firma de auditora o por los socios de los encargos son
adecuados en funcin de las circunstancias.

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El desarrollo de la NICC puede apreciarse en el numeral 1 del presente documento.

d) Seguros

Una de las opciones de transferencia del riesgo es el uso de plizas de seguros. En el

mercado existe una amplia variedad de coberturas que se adaptan a las necesidades de
cada negocio; en este escenario, para decidir correctamente es fundamental acudir a un
agente o corredor de seguros, quien hace una propuesta a la medida.

Primero hay que hacer una inspeccin en el sitio y dialogar con el cliente para conocer en
detalle qu es lo que se desea asegurar y saber sus expectativas. Luego se realiza una
radiografa para saber lmites y alcances de la cobertura. La mayora de los negocios
aseguran valores, dinero, maquinaria, muebles. El seguro para empresas debe cubrir todos
los riesgos inherentes a la operacin que puedan ocasionar una prdida de los activos, ya
sean incendios, terremotos, prdidas consecuenciales, robo, errores profesionales u
omisin, y responsabilidad civil. El tope de la cobertura es acorde al grado en que se quiera
estar respaldado.

Los principales tipos de seguros son los siguientes:

Seguros personales

Estos seguros cubren los riesgos que afectan la existencia (seguro de vida) o la integridad
de las personas. A su vez se pueden clasificar en:

Seguro de vida: cubre el riesgo de muerte natural o supervivencia y la incapacidad.

Seguro de accidentes: cubre el riesgo de incapacidad o muerte como consecuencia
de un accidente.
Seguro de enfermedad: cubre los gastos de asistencia mdica para caso de
enfermedad.
Seguro de exequias o decesos: cubre los gastos ocasionados a los herederos por los
servicios funerarios.

Seguros materiales

Estos seguros cubren los daos a los que se vean sometidos los objetos y los animales. A
su vez se pueden clasificar en:

Seguro de incendio: cubre los daos ocasionados por el fuego o como consecuencia
del intento de salvarlos del incendio.
Seguro de robo: cubre los objetos robados y los deterioros ocasionados a
consecuencia del mismo.

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 Seguro de transporte: cubre los daos ocurridos durante el transporte de mercancas
tanto a los medios de transporte como al contenido.
Seguro de automvil: cubre variados riesgos en funcin del tipo de pliza suscrita.

Seguros de responsabilidad civil

Estos seguros cubren los riesgos que involuntariamente pueden causar daos a terceras
personas. Estos a su vez pueden ser clasificados as:

Seguro familiar: cubre el riesgo de daos que pueden ocasionar el tomador, su

cnyuge, sus hijos menores de edad y/o familiares que convivan con l.
Seguro profesional: cubre el riesgo de daos que puedan derivarse del ejercicio de
la profesin.
Seguro de productos: cubre los riesgos que pueden derivarse de los productos
fabricados, distribuidos, vendidos, etc.
Seguro empresarial: cubre el riesgo de los daos que pueda ocasionar
involuntariamente una empresa en su actividad normal.
Seguro patronal: garantiza las indemnizaciones econmicas que pueden derivarse
de lesiones corporales ocasionadas a empleados del asegurado como consecuencia
de accidentes de trabajo.
Seguro de crdito: cubre al asegurado de la insolvencia de sus deudores.
Seguro de caucin o garanta: tiene por objeto el garantizar el pago de una obligacin
Seguro de prdida de beneficios: cubre al empresario de los perjuicios o prdidas
econmicas derivadas de un siniestro.

Dentro de este amplio portafolio de opciones, es posible entonces escoger los seguros que
mejor se adapten a las condiciones de la Firma para salvaguardar sus bienes.

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