UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Universidad del Per, Decana de Amrica 2017

Identificacin de empleados
problemticos

Malena Zulma, Arrieta Quiroz

14160200
Contenido
RESUMEN .................................................................................................................. 2
INTRODUCCIN A EMPLEADOS PROBLEMATICOS .................................................... 2
TIPOS DE EMPLEADOS PROBLEMATICOS .............................................................. 3
IDENTIFICACIN DE UN EMPLEADO CONFLICTIVO ............................................... 5
MTODOS TRATAR CON EMPLEADOS DIFCILES ....................................................... 8
CONCLUSIONES.................................................................................................... 11
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................... 11

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 RESUMEN
En este presente trabajo hablaremos de los principales y ms aplicados mtodos de
cmo identificar empleados problemticos con el fin de solucionar los problemas que
conlleva tener a este tipo de empleados en la empresa.
Por otro lado hablaremos de los tipos de empleados problemas que existen como por
ejemplo el conflictivo, el que siempre dice No, el anti sistemtico y etc. y las formas de
como sobrellevarlos y generar un mejor grupo de trabajo y ambiente de trabajo.

INTRODUCCIN A EMPLEADOS PROBLEMATICOS

No es raro que a lo largo de nuestra carrera laboral acabemos teniendo dentro de
nuestro equipo de trabajo a alguna persona conflictiva. Os damos alguna pista de cmo
son:

Siempre tienen la
Llegan tarde, se van No acaban su
excusa perfecta que
temprano trabajo a tiempo
justifica su fallo

Querer llevar
Pueden ser
un liderazgo Descuidan los
maleducados y
equivocado del detalles
gruones
grupo

Son consideradas dichas personas como Manzanas podridas las cuales pueden haber
en la mayora de las empresas. Son un problema frecuente y existe la posibilidad de que
la negatividad que desprenden se propague por la empresa como una plaga. La solucin
no es sencilla, aunque haya que ponerla cuanto antes por los problemas de
productividad que puede acarrear.
Sabas que los buenos empleados tienen un 54% ms de probabilidades de marcharse si
trabajan con personas txicas, sobre todo en equipos de menos de 20 personas? Eso es,
al menos, lo que revela el estudio Toxic employees in the workplace, de Cornerstone.
De manera que el costo de tener a una persona conflictiva es hasta tres veces mayor
que tener a uno que no lo es (por el costo que supone buscar, seleccionar y reponer a
los que se van).
El informe va todava ms all, afirmando que la presencia de una manzana podrida
puede rebajar la productividad del resto del grupo entre un 30% y un 40%. Aunque es
cierto que, segn el ltimo Ranstad Workmonitor, el 73% de los espaoles se muestra
satisfecho con su trabajo, an hay un 27% que no lo est y que es susceptible de
convertirse en un trabajador problemtico.

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 TIPOS DE EMPLEADOS PROBLEMATICOS
El Seor NO-NO
Se trata del tpico personaje que percibe cualquier propuesta de innovacin o
creatividad por parte de su jefe como una amenaza a su cmoda rutina. Y la salida ms
fcil es el no como respuesta: no, no se puede hacer, no, eso no va a resultar, no,
eso se trat de hacer antes, pero fracas. Le gusta mantener el statu quo, disfrazando
con ello esa flojera y mediocridad crnica que lo caracterizan y que le impiden hacer
algo distinto que implique un mayor esfuerzo. Este tipo de empleado puede boicotear
los intentos del jefe por imponer su sello, por dar un giro al negocio o por querer innovar.
Y lo peor de todo, es que logra convencer a su jefatura de que cualquier cambio es
malo. De ah su peligro, porque cuando el jefe abre los ojos, puede ser demasiado tarde.

El Rey del Drama

Tiene tantos dramas en su vida como ausentismos laborales en su hoja de vida. No se
ausenta ms de dos das seguidos, por lo que no se ve obligado a entregar licencias
mdicas. Pero no existe ningn mes en el ao en que el Rey del Drama trabaje por
completo. Y siempre tiene una excusa: est enfermo l o uno de sus hijos; tiene que
hacer un trmite que le toma todo el da; se le inund el departamento; llega tarde o se
retira temprano porque debe asistir al psiclogo de sus nios o a la reunin de
apoderados; tiene que ir al funeral o misa por la muerte de un to o primoY as, suma
y sigue. Sus reiteradas ausencias generan un conflicto para el jefe, no slo por la baja
en la productividad, sino porque el resto del equipo puede protestar por las
innumerables concesiones que se le entregan.

El Aserruchador
Generalmente se trata de la mano derecha del jefe, quien est siempre aconsejndolo
y acompandolo a todo tipo de reuniones. Sin embargo, mantiene una solapada
campaa de desprestigio contra su superior, para quedarse con su puesto. Cada vez que
puede, trata de hacer entender al resto del equipo o a otras jefaturas de la empresa que
es l quien lidera el rea, que es l quien realmente hace todo el trabajo y que en
realidad su jefe slo pone la cara. En casos ms extremos, lo desprestigia sin pudor,
criticndolo por inoperante, por no entender el negocio y por ser un mal lder. Y el jefe,
al igual que un esposo/a gorreado, es el ltimo en enterarse de estas macabras
intenciones.

El Conflictivo

Es el tpico personaje que logra poner a unos en contra de otros dentro de un equipo de
trabajo. Genera cahuines de todo tipo, protesta por el comportamiento de sus
compaeros y no tiene ningn tapujo en ir a acusar cualquier falta de probidad que l
perciba en otros miembros del equipo (y de las cuales est muy pendiente). Este
personaje ve cualquier crtica constructiva como un ataque personal o como una
vulneracin a sus derechos como trabajador. Es el clsico personaje negativo, que
encuentra que todo est mal. Adems, se opone a cualquier cambio y puede hacer

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una verdadera pataleta si algo va supuestamente en contra de sus intereses. Este
empleado puede convertirse en un verdadero dolor de cabeza para el jefe, quien debe
muchas veces dejar de lado su propio trabajo y, por ende, lo verdaderamente
importante, para hacerse cargo de los conflictos, peleas, sublevaciones y discusiones
que este personaje va creando dentro del equipo.

El Mster Licencia

Es el que utiliza la licencia mdica indefinida (generalmente por estrs) para castigar al
jefe, para demostrar su inconformidad por algo, para evitar el despido o, por el
contrario, para ser desvinculado una vez que se termine su licencia (ya que jams
renunciara a su indemnizacin). De esta forma, ataca sin previo aviso, generando un
verdadero caos para el jefe, quien debe improvisar para salir del paso y llenar el vaco
laboral que esto provoca. Lamentablemente no slo el jefe, sino que muchos
compaeros terminan pagando el pato, ya que deben asumir parte de sus labores.

El Casi-casi
Es el tpico personaje que literalmente se engrupe al jefe con que tiene todo bajo
control, que todo est avanzando, que todo va bien gracias a su gestin. Es un ser bien
desfachatado y que no tiene tapujos en maquillar sus logros y acciones. Incluso se
presenta ante su superior de mutuo propio, para contarle sobre los grandes avances que
est alcanzando en tal o cual asunto y se jacta frente al resto de estos supuestos
logros. Sin embargo, su imaginacin es ms fructfera que su trabajo y ese logro que
con tanto bombo y platillo publicit por semanas o meses, repentina (y
misteriosamente) se vio frustrado a ltimo minuto por razones ajenas a su desempeo
(tiende a responsabilizar a otros de sus errores o negligencias). De esta manera, ese
acuerdo millonario que estaba a punto de cerrar, esa conveniente alianza que estaban
listos por firmar, o la inclusin de un nuevo socio que tanto iba a invertir, finalmente
queda en el casi fue.., pero no fue. Lo peor de todo, es que el jefe logra confundirse
y confiar, para luego caer bruscamente en la realidad.

El Winner
Este tipo de empleado es el clsico aprovechador, que no tiene ningn reparo para
usar las instalaciones de la empresa para asuntos personales, como por ejemplo,
imprimir un libro de colegio del hijo en la impresora de la oficina, utilizar los taxis de la
compaa para viajes personales, hacer reembolsos personales pasndolos como
laborales e incluso destinar horas de trabajo para realizar otros quehaceres, afectando
su productividad y eficiencia.

El Antisistema
Amado por los compaeros, odiado por los jefes. Este personaje es un inconformista
crnico, que ve en cada regla un control sobre los empleados y sus derechos. Trata de
desafiar permanentemente todo tipo de norma o cdigo laboral, como vestuario,
cumplimiento de horarios y otros. Su rebelda incluso lo lleva a filtrar informacin
confidencial, poniendo en peligro la integridad del negocio. Es difcil combatirlo, porque
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suele contar con el apoyo de los dems trabajadores, quienes ven en l a un lder natural
capaz de enfrentarse sin miedo a la autoridad.

IDENTIFICACIN DE UN EMPLEADO CONFLICTIVO

Tener un trabajador conflictivo en la empresa puede costar dinero, sudor y lgrimas a la

organizacin y tambin al resto del equipo. Por eso es importante identificarlos a tiempo
y, sobre todo, aprender a gestionarlos.

Las causas ms habituales por las que surge la conflictividad podramos englobarlas bajo
estos epgrafes:
Demasiado brillante para este puesto.

Este resulta problemtico porque se opone a lo que el directivo espera que l haga, pero,
en realidad, su oposicin puede estimular cambios y mejoras que sean beneficiosos para
la organizacin. Normalmente son gente brillante con una importante dosis de ego,
posiblemente complejos en las relaciones sociales, pero muy efectivos en su trabajo,
afirma Ovidio Pealver, socio de Isavia Consultores y autor de Emociones colectivas.
Pecan a menudo de narcisistas y muchas veces son intratables. Un ejemplo televisivo
sera el doctor House Sheldon Cooper de The Big Bang Theory.

No doy ms de m.
ste ya entrara en la categora del conflictivo-destructivo. El no doy ms de m sera
el incompetente puro y duro y, como recuerda Pilar Jeric, presidenta de Be Up, el que
puede llegar a convertirse en un lastre para el resto del equipo porque a la gente buena
le molesta estar con los que no dan la talla, y eso crea conflicto. Homer Simpson puede
ser un referente.
La desmotivacin es uno de los grandes grmenes de conflicto. A menudo est
provocada por algn tipo de revs o desprecio sufrido por el trabajador, bien porque no
se le ha promocionado como consideraba, porque se ve estancado; porque se le ha
ninguneado o no se tienen en cuenta sus aportaciones Ya menudo esta desmotivacin

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se traduce en desidia en el trabajo, negatividad, falta de comunicacin, de implicacin,
ausencia de compromiso, apata.
En muchos casos, se sitan en el lado hostil para forzar a la empresa a un despido. Un
caso extremo es el del personaje de Christian Bale en El maquinista, que acaba
provocando un grave accidente de trabajo y conflictos con sus compaeros.

Se cuelga
Siempre andan
medallitas
desmotivados
ajenas

CARACTERSTICAS Y
CUALIDADES

Se engloban a
esos
Obstaculiza el
personajes que
trabajo general
dicen a todo
que s

1. COMPORTAMIENTO HABITUAL O REPETITIVO

Hemos tratado las razones ms habituales que estn detrs de una actitud
conflictiva, pero, antes de tomar medidas, conviene revisar, por un lado, si se
trata de un comportamiento ocasional o si es algo repetitivo y, por otro, si la
identificacin del trabajador como conflictivo se apoya en datos objetivos o es
una simple apreciacin subjetiva. Para evitar este sesgo, lo ms recomendable es
Sondear al resto del equipo y estar atento a alguna de estas seales.

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Mena y Ortega dividen los sntomas en tres categoras en funcin de las reas que
ms se ven afectadas:

COMUNICACIN
Actitudes de rechazo o quejas, estilos de comunicacin agresivos, aumentan los
rumores, los chismorreos y la mentira, la informacin no fluye como debera, no hay
transparencia.

PRODUCTIVIDAD
Hay un incumplimiento reiterado de procedimientos, horarios, formas de hacer; se
producen cuellos de botella; la calidad de los trabajos baja y hay que rehacerlos
continuamente.

TRABAJO EN EQUIPO
Si tiene personas a su cargo, descontento, bajas laborales, malestar fsico, rotacin y
absentismo excesivo, cada del rendimiento del equipo; descontrol y desorganizacin;
se apropian de mritos ajenos; individualismo.

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Para detectar objetivamente estas disfunciones, lo mejor es que optes por tres
herramientas:

La evaluacin del desempeo

Las encuestas de clima laboral

Las dinmicas grupales

MTODOS TRATAR CON EMPLEADOS DIFCILES

Son cinco pasos los cuales se deben aplicar con el personal para que sea el motor del
negocio y no el freno.
La gente difcil no representa mayor problema si te la encuentras en la calle, en el
supermercado o en la entrada de un edificio. Pero cuando tienes que trabajar con
alguien as, puede ser muy irritante. Cmo identificar a estas personas del resto? Fcil.
Llegan tarde, se van temprano, no acaban su trabajo a tiempo y siempre tienen una
excusa para cada falla.
Espera, hay ms: te hostigan a ti y a los dems miembros del equipo, hacen demasiadas
preguntas cuya respuesta es lgica, descuidan los detalles, te distraen y constantemente
te cuestionan. Y lo peor es que cuando interactan con clientes, vendedores o
subordinados son gruonas, maleducadas, condescendientes, inapropiadas o
simplemente mantienen una posicin equivocada. Conoces a alguien que cumple con
este perfil?
Desde luego que nadie quiere trabajar con empleados as, pues la productividad
disminuye, las frustraciones aumentan, el nimo en el equipo decae y tanto los clientes

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como los vendedores se sienten incmodos. Evita que esto suceda en tu negocio. Para
ello, toma en cuenta estos consejos.
1. NO IGNORES EL PROBLEMA
Supn que el empleado aporta algo valioso a la empresa y que posee ciertas cualidades;
si ests en este caso vale la pena lidiar con l. Con frecuencia el jefe o gerente a cargo
simplemente ignora a los colaboradores difciles, ya que espera que el problema
desaparezca solo, es decir, que la persona d media vuelta y se vaya por iniciativa propia.

Tip: recuerda que ignorar la situacin es la peor alternativa, pues podra convertirse en
un problema progresivo.
2. ACTA LO MS PRONTO POSIBLE
Es importante intervenir en cuanto el patrn de conducta negativo sea evidente. Si no
se aborda a tiempo el asunto, las consecuencias crecern de manera paulatina. A veces
los empleados conflictivos no tienen idea que su comportamiento representa una
molestia para el resto del equipo.
Esto se debe a que la mayora de las personas tiende a aguantar las conductas molestas
de otros a fin de llevarse bien con todos. Incluso, algunos empleados slo las consideran
como un "inconveniente" del trabajo y, al igual que el director, quieren caerles bien a
sus colegas y subordinados. Al final, nadie dice nada.
Tip: es responsabilidad del director o gerente tomar las medidas apropiadas para
corregir la situacin. Por lo tanto, si ests al frente del negocio, tu tarea es obtener
informacin de los miembros del grupo para determinar la magnitud del problema y
observar al empleado en cuestin cuando ste interacta con clientes y vendedores.
3. INVESTIGA PERSONALMENTE EL PROBLEMA
Armado con informacin precisa, lleva a la persona conflictiva a una sala de juntas o a
tu oficina -lejos de los otros- y aborda el asunto con calma. Comienza por preguntarle si
est enterado de algn problema que haya ocurrido en la empresa, con el objetivo de
confirmar si est consciente de sus actos.
Si responde que no, entonces ser necesario que describas su conducta. Quiz te
interrumpa para defenderse, sin embargo, contina firme con ms ejemplos sobre su
comportamiento inaceptable. Cuando termines, dale oportunidad para que presente
sus argumentos.

Tip: aqu lo importante es que la persona implicada reconozca que s hay un problema
con su conducta.

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4. AYUDA AL EMPLEADO PROBLEMTICO A CORREGIR EL RUMBO
Una vez que el colaborador empieza a entender que su comportamiento es negativo y
que esta situacin afecta al resto de la organizacin, ya sea t -en tu calidad de director
o gerente- o alguien de Recursos Humanos tiene que orientarlo para que inicie un
cambio de actitud. Este proceso requiere de tiempo, as que s paciente.
Tip: el rea de Recursos Humanos o t deber ofrecerle retroalimentacin especfica al
empleado sobre el xito o fracaso de sus esfuerzos por minimizar las acciones negativas
y maximizar las positivas.
5. SI TODO LO ANTERIOR FALLA, HABR QUE TERMINAR LA RELACIN
Si la persona insiste en negar su conducta inapropiada y no intenta mejorar la situacin,
la medida definitiva ser concluir con la relacin laboral. Antes de tomar esta decisin,
fija un plazo para que demuestre que le importa su trabajo y que est dispuesto a
cambiar para bien. Si el periodo de prueba no resulta en una actitud aceptable y
apropiada, no dudes en despedirlo.
No te preocupes demasiado, la mayora reconoce cuando observa una conducta
negativa e intenta modificarla. Esta regla se confirma, sobre todo, en tiempos
econmicos difciles debido a que la tasa de desempleo es alta y hallar un nuevo trabajo
se convierte en una misin complicada.
Tip: sigue los lineamientos de la empresa para no tomar una decisin precipitada. Esto
implica desde identificar el problema a tiempo, hasta dar retroalimentacin directa al
colaborador. De no hacerlo as, saldrn perjudicados tanto la persona problemtica
como los dems miembros del equipo y tambin pondrs en riesgo el xito de la
empresa.
Ignorar a un empleado problemtico es la peor alternativa. Acta lo ms pronto posible.

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 CONCLUSIONES

Visualizamos que si no se llega a solucionar el problema que se genera por

dicha persona problemtica se toma la decisin del despido.
El despido es la ltima medida tomada por dichas empresas debido a todo el
costo que genera dicha accin
Las empresas tienen que manejar una constante evaluacin y observacin de
su personal con el fin de identificar a este tipo de personas problemticas y
tomar medidas en el asunto antes de que ovaciones ms problemas.

BIBLIOGRAFIA
Emprendedores
http://www.emprendedores.es/gestion/conflicto-laboral-tratar-empleado-
conflictivo
Entrepeneur
https://www.entrepreneur.com/article/262729
Guioteca
https://www.guioteca.com/rankings/trabajadores-toxicos-los-8-tipos-de-
empleados-mas-odiados-por-sus-jefes/
FORTIA RRHH Software
https://fortia.com.mx/transforma-empleados-problematicos-en-excelentes-
colaboradores/

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