A R T C U L O

Qu es lo que
Qu Hace a Un Lder?
distingue al lder
sobresaliente del por Daniel Goleman
simplemente
adecuado?

La inteligencia
emocional; una
poderosa combinacin
de habilidades de
auto-gestin y la
capacidad de trabajar
con los dems.

Nuevas secciones para guiarlo

a travs del artculo:

-La Idea en Breve

-La Idea en Funcionamiento
-Exploracin Adicional...
PRODUCTO NMERO 3790
LA IDEA EN BREVE
Si se trata de definir al lder ideal, muchos pondran
nfasis en caractersticas como la inteligencia, la
agresividad, la determinacin y la visin. Con
frecuencia quedan fuera de la lista cualidades ms
suaves y personales; pero estudios recientes indican
que tambin resultan esenciales. Aunque un cierto
grado de habilidad analtica y tcnica constituye un
requisito mnimo para el xito, lo que se denomina
"inteligencia emocional" puede llegar a constituir el
atributo clave que diferencia a un desempeo
LA IDEA EN FUNCIONAMIENTO
Existen cinco componentes de la inteligencia
emocional: autoconciencia, autocontrol, motivacin,
empata y habilidad social. Las cinco caractersticas
suenan atractivas casi para todo el mundo. Pero con
demasiada frecuencia las organizaciones en forma
implcita disuaden a su gente de desarrollarlas.
Habilidades de autogestin
1. Autoconciencia. La inteligencia emocional
comienza con esta caracterstica. Las personas
que cuentan con un alto grado de
autoconciencia conocen sus debilidades y no
tienen miedo de hablar de ellas. Alguien que
comprende que no realiza un buen trabajo si
cuenta con plazos de entrega muy ajustados,
por ejemplo, procura planificar su tiempo con
cuidado, y le comunicar los motivos a sus
colegas. Muchos ejecutivos en busca de
potenciales lderes confunden este tipo de
honestidad con una debilidad.
2. Autorregulacin. Este atributo surge de la
autoconciencia, pero corre en distinta direccin.
Las personas que cuentan con esta
caracterstica son capaces de controlar sus
impulsos o incluso canalizarlos hacia
propsitos tiles.
3. Motivacin. La pasin del logro por el logro
mismo y no simplemente la capacidad de
responder a cualquier incentivo que ofrezca una
compaa constituye el tipo de motivacin que
resulta esencial para el liderazgo.
La capacidad de relacionarse con los dems
4. Empata. Adems de las habilidades de
autogestin, la inteligencia emocional requiere
una facilidad para relacionarse con los dems.
Y eso comienza con la empata la capacidad
de tener en cuenta los sentimientos de los
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sobresaliente de aqul que simplemente resulta
adecuado. Por ejemplo, en un estudio de 1996 de una
compaa global de alimentos y bebidas, en la que los
directivos de nivel superior contaban con una cierta
masa crtica de inteligencia emocional, sus divisiones
superaron las metas de ganancias anuales en un 20%.
Los lderes de divisin que no contaban con dicha
masa crtica lograron un desempeo por debajo de las
metas, por un porcentaje similar.
dems al tomar decisiones a diferencia de
cargar con los problemas de todo el mundo.
EJEMPLO:
Consideremos el caso de dos gerentes de divisin en
una compaa que se vio obligada a realizar despidos.
Uno de los gerentes dio un feroz discurso en el que
subray la cantidad de personas que seran
despedidas. El otro gerente, si bien no ocult las
malas noticias, tuvo en cuenta las ansiedades de su
gente. Prometi mantenerlos informados y tratar todo
el mundo de manera justa. Muchos ejecutivos se
habran abstenido de una muestra tal de consideracin,
para no aparentar una falta de firmeza. Pero el gerente
"firme" desmoraliz a sus empleados ms talentosos,
la mayora de los cuales terminaron por abandonar su
divisin en forma voluntaria.
5. Habilidad social. Todas las caractersticas
precedentes culminan en esta quinta: la
capacidad de establecer relaciones de
comunicacin con los dems, de lograr que
cooperen, de moverlos en la direccin que uno
desee. Los directivos que simplemente intentan
ser sociables mientras que les faltan los otros
componentes de la inteligencia emocional
tienen amplias probabilidades de fracasar. La
habilidad social, encontraste, es la simpata con
un propsito.
Puede incrementarse la inteligencia emocional?
Por supuesto, pero no con los programas tradicionales
de capacitacin dirigidos hacia la parte racional del
cerebro. La prctica extensiva, el feedback de colegas,
y nuestro propio entusiasmo por efectuar el cambio
resultan esenciales para transformarse en un lder
efectivo.
2
 Qu hace a un lder?
El coeficiente intelectual y las destrezas tcnicas son importantes, pero la
inteligencia emocional es la condicin sine qua non del liderazgo.
TODA LA GENTE DE NEGOCIOS
conoce la historia de algn ejecutivo
altamente inteligente y preparado que
asumi una posicin de liderazgo y
fracas. Y tambin conoce el caso de
alguien con slidos, aunque no
extraordinarios, conocimientos
intelectuales y tcnicos que asumi un
puesto similar y lleg muy alto.
Ancdotas de este tipo sostienen la
creencia generalizada de que
identificar a individuos que tienen "lo
que hay que tener" para ser lderes es
ms un arte que una ciencia. Despus
de todo, los estilos personales de
lderes sobresalientes varan: algunos
son moderados y analticos, otros
vociferan sus proclamas desde la cima
de la montaa. Igualmente importante,
cada situacin re-quiere diferentes
tipos de lderes. La mayora de las
fusiones necesita un negociador
sensible al mando, mientras que
muchos procesos de cambio requieren
una autoridad ms enrgica.
No obstante, he descubierto que los
lderes ms efectivos se parecen en
algo fundamental: todos tienen un alto
grado de lo que se conoce como
inteligencia emocional. No es que el
coeficiente intelectual y las destrezas
tcnicas sean irrelevantes. Son
importantes, pero como "aptitudes de
umbral"; es decir, son los requisitos
bsicos para puestos ejecutivos. Pero
mi investigacin, junto con otros
Daniel Goleman es el autor de La
inteligencia emocional (Vergara,
1996) y coautor de El lder resonante
crea ms (Plaza & Janes, 2002). Es el
copresidente del Consortium for
Research on Emotional Intelligence in
Organizations, con sede en la
Graduate School of Applied and
Professional Psychology de Rutgers
University, en Piscataway, New
Jersey. Se le puede contactar en
Goleman@javanet.com
HARVARD BUSINESS REVIEW Noviembre-Diciembre de 1998
por Daniel Goleman
estudios recientes, muestra claramente
que la inteligencia emocional es la
condicin sine qua non del liderazgo.
Sin ella, una persona puede tener la
mejor preparacin del mundo, una
mente incisiva y analtica, y un
infinito surtido de ideas inteligentes,
pero aun as no ser un buen lder. efectividad para liderar el cambio.
A lo largo del ao pasado, mis
colegas y yo analizamos cmo
funciona la inteligencia emocional en
el trabajo. Examinamos la relacin
entre inteligencia emocional y
desempeo eficaz, especialmente en
los lderes. Y observamos cmo se
manifiesta la inteligencia emocional
en el trabajo. Por ejemplo, cmo se
puede saber si alguien tiene una in-
teligencia emocional alta? Cmo se
puede detectar en uno mismo? En las
siguientes pginas ahondaremos en
estas cuestiones, analizando uno por
uno cada componente de la
inteligencia emocional:
autoconciencia, autorregulacin,
motivacin, empata y habilidades
sociales.
Evaluando la inteligencia emocional
La mayora de las grandes empresas
ha contratado psiclogos profesionales
para desarrollar lo que se conoce
como "modelos de competencia", que
les ayuden a identificar, formar y
promover estrellas potenciales en el
firmamento del liderazgo. Los
psiclogos tambin han desarrollado
modelos similares para puestos de
menor responsabilidad. En los ltimos
aos he analizado los modelos de
competencia de 188 empresas, la
mayora grandes y globales como
Lucent Technologies, British Airways
y Credit Suisse, por nombrar algunas.
Al realizar el proyecto, mi objetivo
era determinar qu capacidades perso-
nales favorecan un desempeo
sobresaliente en esas organizaciones,
y hasta qu punto lo favorecan.
Agrup las capacidades en tres
categoras: destrezas puramente
tcnicas, como contabilidad y
planificacin de negocios; habilidades
cognitivas, como razonamiento ana-
ltico, y aquellas que reflejan
inteligencia emocional, tales como la
capacidad para trabajar con otros y la
Para crear algunos de los modelos
de competencia, los psiclogos
pidieron a la alta gerencia de las
empresas que identificara las
capacidades que caracterizaban a los
lderes ms destacados de la orga-
nizacin. Para otros modelos,
utilizaron criterios objetivos, como la
rentabilidad de una divisin, para
distinguir a los lderes estrella de los
promedio en los escalafones ms altos
de la organizacin. Posteriormente, a
esas personas se las entrevistaba y
examinaba con detalle y se
comparaban sus capacidades. El
proceso daba como resultado listas
con los ingredientes necesarios para
tener lderes altamente efectivos. Las
listas contenan entre 7 y 15
elementos, tales como iniciativa y
visin estratgica.
Al analizar todos estos datos encon-
tr resultados sorprendentes.
Efectivamente, el intelecto era un
factor clave en el desempeo
sobresaliente. Y las habilidades
cognitivas, como pensar de manera
global y la visin a largo plazo, eran
especialmente importantes. Pero
cuando calcul la proporcin de
destrezas tcnicas, coeficiente
intelectual e inteligencia emocional
como ingredientes de un desempeo
excelente, la inteligencia emocional
result ser dos veces ms importante
que el resto para empleos a cualquier
nivel.
Es ms, mi anlisis revel que la
inteligencia emocional desempea un
papel cada vez ms importante en los
niveles superiores de la organizacin,
donde las diferencias en destrezas
3
 Los Cinco Componentes de la Inteligencia Emocional en el Trabajo

Definicin Caractersticas

Autoconciencia aptitud para reconocer y entender los estados de confianza en s mismo

nimo, emociones e impulsos propios, as como
valoracin realista de s mismo
su efecto sobre los dems
capacidad de rerse de s mismo

Autorregulacin capacidad para controlar o redirigir los impulsos confiabilidad e integridad

negativos o el mal humor
comodidad con la ambigedad

apertura al cambio
propensin a no tomar decisiones apresuradas, a
pensar antes de actuar

Motivacin pasin por trabajar por razones que van ms all fuerte orientacin al logro
del dinero o del estatus
optimismo, incluso frente a la adversidad

compromiso con la organizacin

tendencia a luchar por los objetivos con energa
y persistencia

Empata aptitud para entender el "maquillaje" emocional destreza en formar y retener el talento
de otras personas
sensibilidad intercultural

servicio a clientes y consumidores

habilidad para tratar a las personas en funcin de
sus reacciones emocionales

Habilidades Sociales competencia en el manejo de relaciones y la eficacia en liderar cambios

creacin de redes sociales
capacidad de persuasin

pericia en crear y liderar equipos

capacidad para encontrar puntos comunes y
estrechar lazos

tcnicas son insignificantes. En otras
palabras, cuanto ms alto sea el puesto
de un profesional estrella, ms se
podr atribuir su eficacia a sus
capacidades de inteligencia
emocional. Cuando en los puestos
superiores de liderazgo compar a los
profesionales estrella con aquellos
promedio, casi 90% de la diferencia
en sus perfiles se poda atribuir a
factores de inteligencia emocional,
ms que a habilidades cognitivas.
Otros investigadores han
confirmado que la inteligencia
emocional no slo distingue a los
lderes sobresalientes, sino que se
puede relacionar con el alto
desempeo. Los hallazgos del
fallecido David McClelland, el
prestigioso investigador en
comportamiento humano y esa masa crtica no alcanzaban los
organizacional, son un buen ejemplo.
En un estudio de 1996 sobre una
empresa global de alimentos y
bebidas, McClelland detect que
cuando los ejecutivos ms altos tenan
una masa crtica de capacidades de
inteligencia emocional, sus divisiones
superaban los objetivos anuales de
ingresos en un 20%. Mientras tanto,
los lderes de divisin que carecan de
objetivos en casi la misma proporcin.

HARVARD BUSINESS REVIEW Noviembre-Diciembre de 1998 4

Los descubrimientos de McClelland
se aplicaban, curiosamente, tanto a las
divisiones en Estados Unidos como en
Asia y en Europa.
En resumen, las cifras nos empiezan
a convencer de la relacin entre el
xito de una empresa y la inteligencia
emocional de sus lderes. Y, lo que es
igualmente importante, las
investigaciones nos estn demostrando
que, si se lo plantean correctamente,
las personas pueden desarrollar su
inteligencia emocional (ver recuadro
"Se puede aprender la inteligencia
emocional?").
La autoconciencia
La autoconciencia es el ingrediente
primordial de la inteligencia
emocional, algo que cobra sentido si
se tiene en cuenta que hace miles de
aos el orculo de Delfos aconsejaba
"concete a ti mismo". Autocon-
ciencia significa tener una profunda
comprensin de las emociones,
fortalezas, debilidades, necesidades y
motivaciones propias. Las personas
que poseen un fuerte grado de
autoconciencia no son ni extremada-
mente crticas ni confiadas en exceso.
Ms bien, son honestas consigo
mismas y con los dems.
Quienes tienen un alto grado de
auto-conciencia saben cmo sus
sentimientos los afectan a ellos, a
otras personas y a su desempeo en el
trabajo. Por lo tanto, alguien que tiene
conciencia de s mismo y que sabe que
los plazos de entrega muy ajustados
sacan a relucir lo peor de su persona,
procura planificar su tiempo con
cuidado y hacer su trabajo con
antelacin. Otra persona con una alta
autoconciencia podr trabajar con
clientes muy exigentes; entender el
impacto del cliente en su humor y las
verdaderas razones de su frustracin.
"Sus demandas triviales nos apartan
del verdadero trabajo", razonara e ira
un paso ms all para transformar su
enojo en algo constructivo.
La autoconciencia incluye la com-
prensin de los valores y objetivos
individuales. Alguien que tiene
conciencia de s mismo sabe hacia
dnde se dirige y por qu. Ser capaz,
por ejemplo, de rechazar con
conviccin una oferta laboral
tentadora en lo econmico, pero que
no encaja con sus principios u ob-
jetivos de largo plazo. Una persona
que carece de autoconciencia tiende a
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tomar decisiones que pasan a llevar
valores ocultos y por ende ocasionan
dilemas internos. "La cantidad de
dinero se vea bien, as que firm",
puede decir alguien despus de estar
dos aos en un puesto, "pero el trabajo
es tan insignificante que siempre estoy
aburrido". Las decisiones de las
personas que tienen conciencia de s
mismas calzan con sus valores y, en
consecuencia, a menudo opinan que
su trabajo es vigorizante.
Cmo se puede reconocer la auto-
conciencia? Por encima de todo, se
deja ver como sinceridad y capacidad
para autoevaluarse de manera realista.
Las personas con una alta
autoconciencia pueden hablar acertada
y abiertamente (aunque no
necesariamente de forma efusiva o
"confesional") sobre sus emociones y
el impacto que tienen en su trabajo.
Por ejemplo, conozco a una ejecutiva
que vea con escepticismo un nuevo
servicio de atencin personalizada que
estaba a punto de introducir su em-
presa, una importante cadena de
tiendas por departamentos. Sin que se
lo pidiese su equipo o su jefe, ella les
ofreci una explicacin: "Me cuesta
ponerme detrs del lanzamiento de
este servicio", admiti, "porque yo en
realidad quera dirigir el proyecto y no
fui seleccionada. Tengan paciencia
conmigo mientras acepto la
situacin". La ejecutiva efectivamente
examin sus sentimientos, y una
semana ms tarde respaldaba por
completo el servicio.
Este tipo de autoconciencia se mani-
fiesta frecuentemente en el proceso de
contratacin. Pregunte a un candidato
por una ocasin en la que se dej lle-
var por sus sentimientos e hizo algo
que despus lament. Los candidatos
que tienen conciencia de s mismos
son sinceros en admitir el fracaso, y a
menudo relatan sus ancdotas con una
sonrisa. Una de las marcas distintivas
de la autoconciencia es la capacidad
de rerse de uno mismo.
La autoconciencia tambin se puede
identificar durante las evaluaciones de
desempeo. Las personas que tienen
conciencia de s mismas saben (y ha-
blan de ello sin problemas) cules son competidor? Podemos lanzar un
sus fortalezas y sus debilidades, y a
menudo demuestran una sed de crtica
constructiva. Por el contrario, las
personas con baja autoconciencia
interpretan el mensaje de que
necesitan mejorar como una amenaza
o una seal de fracaso.
Las personas autoconscientes tam-
bin se distinguen por la confianza
que tienen en s mismas. Comprenden
muy bien cules son sus limitaciones
y es poco probable que, por ejemplo,
se cuelguen la soga al cuello
sobreexigindose en sus proyectos o
tareas. Adems, saben cundo pedir
ayuda. Y los riesgos que asumen en el
trabajo son calculados; no
demandarn desafos que saben que
no podrn manejar por completo.
Juegan a la medida de sus
posibilidades.
Considere el caso de una empleada
de nivel medio que fue invitada a par-
ticipar en una reunin estratgica con
altos ejecutivos de su empresa.
Aunque era la persona de menor
jerarqua en la sala, no se qued
callada, escuchando anonadada o
temerosa. Se saba con capacidad para
pensar con lgica y con la habilidad
para presentar ideas de forma
persuasiva, e hizo sugerencias convin-
centes sobre la estrategia de la
empresa. Al mismo tiempo, su grado
de autoconciencia evit que se
adentrase en territorios en los que era
consciente de sus debilidades.
Pese al valor de tener en la nmina a
personas que tienen conciencia de si
mismas, mi investigacin indica que
los altos ejecutivos no otorgan a esa
cualidad el crdito que se merece
cuando buscan a posibles lderes.
Muchos ejecutivos creen que la
franqueza en los sentimientos es de
los "debiluchos" y fallan al momento
de mostrar respeto por aquellos
empleados que admiten abiertamente
sus puntos dbiles. A tales personas se
las descarta demasiado rpido por no
ser "lo suficientemente duras" para el
liderazgo.
En realidad es todo lo contrario. En
primer lugar, generalmente las perso-
nas admiran y respetan la franqueza.
Es ms, a los lderes se les exige
constantemente que tomen decisiones
que requieren una valoracin franca
de todas las capacidades (las propias y
las de los dems). Tenemos
experiencia gerencial para adquirir un
producto nuevo en seis meses? Las
personas que se evalan honestamente
(es decir, las autoconscientes) estn
bien preparadas para hacer lo mismo
por las organizaciones que dirigen.
5
La autorregulacin
Los impulsos biolgicos dirigen
nuestras emociones. No nos podemos
librar de ellos, pero podemos hacer
bastante por controlarlos. La
autorregulacin, que es como una
constante conversacin interior, es el
componente de la inteligencia
emocional que nos libera de ser pri-
sioneros de nuestros sentimientos. Las
personas inmersas en tal conversacin
tienen malos estados de nimo e
impulsos emocionales como todos los
dems, pero hallan formas para
controlarlos e incluso canalizarlos de
manera til.
Imagine a un ejecutivo que acaba de
ver a uno de sus equipos presentar de
manera desastrosa un anlisis al
consejo de administracin. En su
abatimiento posterior, el ejecutivo
podra sentir el impulso de golpear la
mesa de rabia o tirar una silla. Podra
levantarse de un salto para increpar a
su equipo, o mantener un sombro
silencio y lanzar a todos una mirada
amenazadora antes de marcharse
enfurecido.
Pero si tiene el don de la autorregu-
lacin, adoptara una actitud diferente.
Escogera sus palabras con cuidado,
admitiendo la pobre actuacin del
equipo sin adelantar ningn juicio
apresurado. Luego se retirara para
considerar las razones del fracaso.
Son personales? Falta de esfuerzo?
Hay algn factor atenuante? Cul cambio, pero ella sigui meditando
fue su papel en la debacle? Despus
de analizar estas preguntas, reunira al
equipo, expondra las consecuencias
del incidente y expresara su opinin
al respecto. Acto seguido Presentara
su anlisis de la situacin y una solu-
cin previamente meditada.
Por qu es tan importante la
autorregulacin en los lderes? Ante
todo, las personas que dominan sus
sentimientos e impulsos (es decir, las
personas que son razonables) son
capaces de s crear un clima de
confianza y de justicia. En ambientes
as, la poltica y las rencillas se
reducen drsticamente y la
productividad es alta. Las personas
con talento acuden en tropel a la
organizacin y no sienten la tentacin
de marcharse. La autorregulacin
tiene un efecto de chorreo. Nadie
quiere ser sealado como un histrico
cuando el jefe es conocido por su tran-
quilidad. Cuantos menos malos
humores haya en la cpula, menos
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habr tambin a lo largo de la
organizacin.
Segundo, la autorregulacin es im-
portante por razones de competitivi-
dad. Todo el mundo sabe que en los
negocios de hoy predominan la ambi-
gedad y el cambio. Las empresas se
fusionan y se dividen con frecuencia.
La tecnologa transforma el trabajo a
un ritmo vertiginoso. Las personas
que dominan sus emociones son
capaces de correr junto a los cambios.
Cuando se anuncia un nuevo
programa no entran en pnico; todo lo
contrario, son capaces de evitar los
juicios, buscan informacin y
escuchan las explicaciones de los
ejecutivos sobre el nuevo programa. A
medida que la iniciativa progresa,
estas personas pueden avanzar con
ella.
Algunas veces, incluso lideran el
avance. Considere el caso de una
ejecutiva en una gran empresa
manufacturera. Durante cinco aos, al
igual que sus compaeros, haba
usado cierto programa de software. El
programa condicionaba su forma de
recopilar datos y de pensar en la
estrategia de negocios. Un da, los
altos ejecutivos anunciaron la
instalacin de un nuevo software que
cambiara radicalmente la forma de
recoger y analizar la informacin.
Muchos empleados se quejaron
amargamente sobre lo perjudicial del
percibe a veces como seres
sobre los motivos de la innovacin
hasta convencerse de su potencial para
mejorar el desempeo. Acudi con
inters a las sesiones de capacitacin temperamentos vehementes se les
(algunos de sus compaeros se ne-
garon a ir) y finalmente fue ascendida
para hacerse cargo de varias
divisiones, en parte porque utiliz
eficazmente la nueva tecnologa.
Quiero recalcar an ms la
importancia de la autorregulacin en
el liderazgo para plantear que refuerza
la integridad, algo que no slo es una
virtud personal, sino tambin una
fortaleza organizacional. Muchas de
las situaciones negativas que ocurren
en las empresas son consecuencia de
comportamientos impulsivos.
Raramente las personas planean
exagerar las utilidades, abultar
artificialmente las cuentas de gastos,
meter la mano en la caja o abusar del
poder con fines egostas. Pero, si se
presenta una oportunidad, las personas
con escaso control de sus impulsos
simplemente dicen s.
En contraste, considere el compor-
tamiento de un alto ejecutivo de una
empresa grande de alimentos. Era un
empleado escrupulosamente honesto
en sus negociaciones con los distribui-
dores locales. Tena por costumbre ex-
hibir su estructura de costos en detalle,
lo que permita a sus distribuidores
hacerse una idea realista de los precios
de la empresa. Este planteamiento sig-
nificaba que el ejecutivo no siempre
tena mucho margen de negociacin.
En ocasiones, senta el impulso de
aumentar las utilidades reteniendo
informacin sobre los costos de la
empresa. Pero rechazaba la tentacin;
crea que, a largo plazo, sera ms
sensato combatirla. Su
autorregulacin emocional fue
finalmente recompensada con re-
laciones fuertes y duraderas con los
distribuidores, lo que beneficiaba a la
empresa ms que cualquier otra ga-
nancia financiera a corto plazo.
Las seales de autorregulacin emo-
cional, por lo tanto, son fciles de ver:
propensin a la reflexin y la contem-
placin; comodidad con la
ambigedad y con el cambio; e
integridad, la capacidad de decir que
no a los deseos impulsivos.
Al igual que la autoconciencia, la
autorregulacin suele no ser valorada
en su justa medida. A las personas que
pueden dominar sus emociones se las
impasibles, y sus maduradas
respuestas se interpretan como
carentes de pasin. A aquellos de
tilda a menudo de lderes "clsicos", y
sus arrebatos son considerados signos
de carisma y poder. Pero cuando
llegan a la cima, su impulsividad
muchas veces les perjudica. En mi
investigacin, las manifestaciones
extremas de emociones negativas
nunca han surgido como motor del
buen liderazgo.
La motivacin
Si hay un rasgo que comparten
virtualmente todos los lderes eficaces,
es la motivacin. Se sienten
impulsados a obtener logros ms all
de las expectativas (de las propias y de
los dems). La palabra clave es lograr.
A muchas personas les motivan
factores externos, tales como un buen
salario o el estatus que implica un
ttulo imponente o formar parte de una
6
 Se Puede Aprender la Inteligencia Emocional?
Durante dcadas se ha venido debatiendo si los lderes
nacen o se hacen. Lo mismo ocurre con el debate sobre la
inteligencia emocional. Las personas nacen con ciertos
niveles de empata, por ejemplo, o los adquieren como
resultado de sus experiencias de vida? La respuesta es
que ambas alternativas estn en lo cierto. Hay
investigaciones cientficas que sugieren la existencia de un
componente gentico en la inteligencia emocional.
Estudios psicolgicos sostienen que la crianza tambin
desempea un rol. Quizs nunca se sepa cunto
corresponde a cada cual, pero la investigacin y la prctica
demuestran claramente que la inteligencia emocional se
puede aprender.
Una cosa es cierta: la inteligencia emocional aumenta
con los aos. Hay una antigua palabra para describir este
fenmeno: madurez. Pero incluso con la madurez, algunas
personas todava necesitan entrenarse para mejorar su
inteligencia emocional. Lamentablemente, demasiados
programas de entrenamiento que tratan de construir
capacidad de liderazgo (incluida la inteligencia emocional)
son una prdida de tiempo y de dinero. El problema es
simple: se centran en la parte incorrecta del cerebro.
La inteligencia emocional nace principalmente en los neuro-
transmisores del sistema lmbico del cerebro, que controla
los sentimientos, los impulsos y los estmulos. Las
investigaciones indican que el sistema lmbico aprende
mejor mediante la motivacin, la prctica prolongada y la
retroalimentacin. Comprese con el tipo de aprendizaje
que se produce en el neocortex, que controla la capacidad
analtica y tcnica. El neocortex se encarga de los
conceptos y de la lgica. Es la parte del cerebro que
deduce cmo usar una computadora o hacer una llamada
de ventas con slo leer un libro. No resulta sorprendente
(aunque sea errneo) que tambin sea la parte del cerebro
sobre la que se centran la mayor parte de los programas de
entrenamiento para mejorar la inteligencia emocional. Mi
investigacin con el Consortium for Research on Emotional
Intelligence in Organizations ha demostrado que, en efecto,
cuando dichos programas siguen un planteamiento
neocortical, pueden tener incluso un impacto negativo en el
desempeo laboral de las personas.
Para mejorar la inteligencia emocional, las
organizaciones deben revisar sus programas de
entrenamiento para incluir el sistema lmbico. Deben
ayudar a las personas a romper con viejos hbitos de
comportamiento y establecer otros nuevos. Eso no slo
lleva ms tiempo que los programas de entrenamiento
convencionales, sino que requiere un planteamiento
personalizado.
Imagine a una ejecutiva que, segn sus compaeros,
tiene poca empata. Parte de ese dficit se refleja en su
incapacidad para escuchar, en que interrumpe a las
personas y en que no presta real atencin a lo que dicen.
Para arreglar el problema, la ejecutiva necesita una
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motivacin para cambiar, y despus necesita prctica y
feedback del resto de la empresa. Un compaero o
monitor podra ser el encargado de avisarle cuando note
que no est escuchando a otros. Entonces, ella tendra
que empezar de nuevo y dar una mejor respuesta, es
decir, demostrar su capacidad para absorber lo que dicen
los dems. Tambin se le podra inducir a observar a
otros ejecutivos que saben escuchar y a tratar de repetir
su comportamiento.
Con persistencia y prctica, el proceso puede producir
resultados duraderos. Conozco a un ejecutivo de Wall
Street que busc mejorar su empata; en concreto, su
capacidad para interpretar las reacciones de las personas
y captar sus puntos de vista. Antes de acometer su misin,
sus empleados le tenan terror. La gente llegaba al punto
de ocultarle las malas noticias. Naturalmente, se qued
estupefacto cuando se enter de esto. Se fue a casa y se lo
dijo a su familia, que tan slo confirm lo que haba
escuchado en el trabajo: cuando sus opiniones en
cualquier materia no coincidan con las suyas, ellos
tambin le tenan miedo.
El ejecutivo busc la ayuda de un monitor y comenz a
trabajar en el mejoramiento de su empata, a travs de
prctica y feedback. Su primer paso fue irse de
vacaciones a un pas cuyo idioma desconoca. En el
extranjero, estudi su reaccin ante lo desconocido y su
nivel de franqueza hacia personas distintas a l. De
regreso a casa, ms humilde luego de su semana fuera, el
ejecutivo pidi a su monitor que lo siguiera y vigilara
durante algunas partes del da, varias veces a la semana,
y que le comentase cmo trataba a las personas con
puntos de vista nuevos o diferentes. Al mismo tiempo,
utiliz de forma consciente situaciones reales para
practicar "el escuchar" ideas diferentes a las suyas.
Finalmente, hizo que se grabasen en video sus reuniones
y pidi a quienes trabajaban con l y para l que
evaluaran su capacidad para reconocer y entender los
sentimientos de los dems. Tard varios meses, pero la
inteligencia emocional del ejecutivo finalmente aument, y
la mejora se reflej en su desempeo general en el
trabajo.
Es importante subrayar que no se puede desarrollar la
inteligencia emocional sin un deseo sincero y un esfuerzo
comprometido. No sirve asistir a un breve seminario, y
tampoco vale comprar un manual de instrucciones.
Aprender a tener empata (interiorizarlo como una
respuesta natural a las personas) es mucho ms difcil
que convertirse en un experto del anlisis regresivo. Pero
se puede conseguir. "Jams se consigui nada grande sin
entusiasmo", escribi Ralph Waldo Emerson. Si su
objetivo es convertirse en un verdadero lder, estas
palabras pueden servirle como gua en sus esfuerzos para
desarrollar una alta inteligencia emocional.
7
empresa de prestigio. Por el contrario,
a las personas con potencial para el
liderazgo les motiva un profundo
deseo interno de lograr el xito por el
simple hecho de lograrlo.
Si est buscando lderes, cmo referencia del sector.
puede identificar a personas a quienes
les motive el afn de logro en vez de
las recompensas externas? La primera
seal es la pasin por el trabajo en s; En casos as, la autorregulacin se
tales personas buscan desafos
creativos, adoran aprender y se
enorgullecen del trabajo bien hecho.
Tambin derrochan una energa
inagotable por hacer las cosas mejor.
Las personas con esa energa no se
suelen dar por satisfechas con el status
quo. Son persistentes en sus preguntas
sobre por qu las cosas se hacen de un
modo u otro, estn ansiosas por
explorar nuevas aproximaciones a su
trabajo.
El gerente de una empresa de
cosmticos, por ejemplo, estaba
frustrado porque tena que esperar dos
semanas para recibir los resultados de
ventas de su equipo en terreno.
Finalmente, descubri un sistema
telefnico automtico que llamaba a
cada vendedor todos los das a las 5
p.m. y les peda que digitaran sus
cifras (el nmero de llamadas y de
ventas de la jornada). El sistema
redujo de semanas a horas el tiempo
de notificacin de los resultados de
ventas.
Esta historia ilustra otros dos rasgos
comunes en las personas que se
sienten impulsadas al logro. Siempre
estn elevando la vara del desempeo,
y les gusta llevar la cuenta. Veamos
primero la vara del desempeo.
Durante sus evaluaciones de
desempeo, las personas con altos
niveles de motivacin podran pedir a
sus supervisores que les "exijan". Por
supuesto, un empleado que combina
autoconocimiento y motivacin
interna sabe reconocer sus lmites,
pero no se contentar con objetivos
demasiado fciles de cumplir.
Por consiguiente, es natural que las
personas con tendencia a mejorar tam-
bin demanden un mtodo para con-
trolar el progreso, el propio, el de su
equipo y el de la empresa. Mientras
las personas con escasa motivacin
hacia el logro se muestran imprecisas
respecto a los resultados, aquellas con
niveles altos de motivacin se
mantienen al tanto de indicadores tan
concluyentes como la rentabilidad y la
HARVARD BUSINESS REVIEW Noviembre-Diciembre de 1998
participacin de mercado. Conozco a
un gerente financiero que comienza y
termina su da en Internet, midiendo el
comportamiento de su fondo de
inversin respecto a cuatro puntos de
Curiosamente, las personas con mo-
tivacin alta son optimistas incluso
cuando los resultados son adversos.
todos hemos padecido su ausencia en
combina con la motivacin hacia el
logro para superar la frustracin y la
depresin que se producen tras un
revs o fracaso. Tome el caso de la
gestora de una cartera de valores de
una gran empresa de inversiones. Tras
varios aos exitosos, su fondo cay
durante tres trimestres consecutivos,
lo que condujo a tres grandes clientes
institucionales a trasladar sus negocios
a otra parte.
Algunos ejecutivos culparan de la
cada a circunstancias ajenas a su con-
trol; otros la interpretaran como la
evidencia de un fracaso personal. Esta
gerente, sin embargo, lo asumi como
una oportunidad para demostrar que
poda liderar un cambio. Dos aos
ms tarde, cuando ascendi a un
puesto muy alto en la empresa,
describi su experiencia como "lo
mejor que me ha pasado jams;
aprend muchsimo de ello".
Los ejecutivos que intenten detectar
altos niveles de motivacin hacia el
logro entre su personal pueden fijarse
en una ltima evidencia: el
compromiso con la organizacin.
Cuando las personas aman sus
trabajos por el trabajo en s, a menudo
se sienten comprometidas con las
entidades que hacen posible esa labor.
Los empleados comprometidos suelen
permanecer en una organizacin, aun
cuando les persigan cazatalentos con
los billetes en la mano.
No es difcil comprender cmo y
por qu la motivacin hacia el logro se
traduce en un liderazgo slido. Si
usted se fija a s mismo una vara alta
de desempeo, har lo mismo con la
organizacin cuando est en posicin
de hacerlo. Asimismo, el impulso a
superar las metas y el inters por
mantenerse al tanto de los xitos
pueden ser contagiosos. Los lderes
con estos rasgos suelen rodearse a
menudo de un equipo de gerentes con
caractersticas similares. Y, por
supuesto, el optimismo y el com-
promiso con la organizacin son fun-
damentales para el liderazgo; slo
imagnese dirigir una empresa sin esos
rasgos.
La empata
De todas las dimensiones de la inte-
ligencia emocional, la empata es la
que se reconoce ms fcilmente.
Todos hemos sentido la empata de un
profesor o de un amigo perceptivo;
un mentor o un jefe insensible. Pero
cuando se trata de negocios, rara vez
se oye elogiar y mucho menos
recompensar a las personas por su
empata. El propio trmino parece
poco adecuado para los negocios,
fuera de lugar en medio de la dura
realidad del mercado.
Pero empata no significa
sensibleras del tipo "yo estoy bien, t
ests bien". Para un lder, no es
cuestin de adoptar las emociones de
los dems como propias y tratar de
complacer a todo el mundo. Eso sera
una pesadilla. Imposibilitara la
accin. Ms bien, empata significa
tener en consideracin los sen-
timientos de los empleados, junto con
otros factores, en el proceso de toma
de decisiones inteligentes.
Como ejemplo de empata, tome lo
que ocurri cuando se fusionaron dos
gigantescas firmas de corretaje y se
crearon puestos redundantes en todas
sus divisiones. Un gerente de divisin
reuni a su personal y dio un sombro
discurso en el que subray el nmero
de despidos que se produciran pronto.
El gerente de otra divisin dio una
charla muy diferente a su equipo;
reconoci su propia preocupacin y
confusin, y prometi mantener a la
gente informada y a tratar a todo el
mundo de manera justa.
La diferencia entre ambos fue la em-
pata. El primer gerente estaba dema-
siado preocupado sobre su propio
futuro como para considerar los
sentimientos de sus colegas sumidos
en la ansiedad. El segundo intua lo
que senta su gente, y con sus palabras
estaba tomando en cuenta esos
temores. Sorprende saber que el
primer gerente vio cmo se hunda su
divisin a medida que muchas
personas desmoralizadas,
especialmente las de ms talento, se
iban? Por el contrario, el segundo
sigui siendo un lder fuerte, sus
mejores empleados se quedaron, y su
divisin continu siendo tan
productiva como siempre.
8
 Hoy, la empata es un ingrediente
del liderazgo particularmente impor-
tante por al menos tres razones: el
creciente uso de trabajo en equipo, el
rpido ritmo de la globalizacin y la
necesidad cada vez mayor de retener
al talento.
Considere el desafo de liderar un
equipo. Como puede atestiguar
cualquiera que haya formado parte de
uno, los equipos son calderos de
emociones en ebullicin. A menudo
tienen que alcanzar el consenso, algo
que de por s es duro entre dos
personas y que empeora a medida que
la cantidad aumenta. Incluso en
grupos con slo cuatro o cinco
miembros, se forman alianzas y se
fijan agendas contrapuestas. El lder
de un equipo debe ser capaz de
percibir y comprender los puntos de
vista de todas las personas sentadas en
la mesa.
Eso es precisamente lo que hizo la
ejecutiva de marketing de una gran
empresa de tecnologa de la
informacin cuando recibi el encargo
de dirigir un equipo problemtico. El
equipo estaba alborotado,
sobrecargado por el trabajo y era
incapaz de cumplir los plazos de
entrega. Haba mucha tensin entre
sus miembros. Unos cuantos ajustes
en los procedimientos no bastaran
para unir al grupo y convertirlo en
parte eficiente de la empresa.
As que la ejecutiva adopt varias
medidas. Se dio el tiempo de escuchar
a todos los integrantes del equipo en
una serie de sesiones individuales, de
or lo que les frustraba, qu opinaban
de sus compaeros o si se sentan
ignorados. Y despus dirigi al equipo
de un modo que lo consolid: anim a
las personas a hablar ms
abiertamente de sus frustraciones, y
ayud a elevar quejas constructivas
durante las reuniones. En resumen, su
empata le permiti entender el
maquillaje emocional de su grupo. El
resultado no slo fue un aumento de la
colaboracin, sino tambin ms mayor rendimiento y cundo hay que
trabajo, a medida que el equipo
comenz a ser solicitado por un mayor
nmero de clientes internos.
La globalizacin es otra causa de la
creciente importancia de la empata en
los lderes empresariales. El dilogo
intercultural puede conducir
fcilmente a equivocaciones y
malentendidos. La empata es un
antdoto. Las personas que la poseen
HARVARD BUSINESS REVIEW Noviembre-Diciembre de 1998
saben distinguir las sutilezas del
lenguaje corporal, pueden captar el
mensaje que se esconde detrs de las
palabras. Ms an, comprenden
profunda-mente la existencia y la
importancia de las diferencias
culturales y tnicas.
Considere el caso de un consultor
estadounidense cuyo equipo acaba de
presentar un proyecto a un potencial
cliente japons. En sus negociaciones
con estadounidenses, el equipo estaba
acostumbrado a un bombardeo de
preguntas tras propuestas similares;
pero esta vez hubo un prolongado
silencio. Interpretndolo como una
seal de rechazo, algunos miembros
del equipo empezaron a guardar sus
cosas para marcharse. Pero el lder les
indic que se quedasen. Aun-que no
estaba particularmente familiarizado
con la cultura japonesa, estudi el
rostro y la postura del cliente y no per-
cibi rechazo, sino inters y hasta una
gran consideracin. Estaba en lo
cierto: cuando el cliente finalmente
habl, fue para encargarles el trabajo.
En ltimo trmino, la empata juega
un papel clave en la retencin de
talento, particularmente en la actual
economa de la informacin. Los
lderes siempre han necesitado
empata para formar y retener a las
personas valiosas, pero hoy es mucho
ms lo que est en juego. Cuando las
buenas personas se marchan, se llevan
con ellas el conocimiento de la
empresa.
Es ah donde entran en accin el
coaching y el mentoring. En repetidas
ocasiones se ha demostrado que
ambos no slo conducen a un mejor
rendimiento, sino tambin a una
mayor satisfaccin laboral y menor
rotacin. Pero lo que hace que sean la
solucin ptima es la naturaleza de la
relacin. Los mejores mentores e
instructores se introducen en la mente
de las personas a las que ayudan.
Intuyen cmo ofrecer un feedback
efectivo. Saben cundo forzar un
optimistas, su "brillo" se proyecta en
contenerse. Su manera de motivar a
sus protegidos es una demostracin de
empata aplicada.
A riesgo de sonar repetitivo, quiero
insistir en el poco crdito que se le
otorga a la empata en el mundo de los
negocios. La gente se pregunta cmo
los lderes pueden tomar decisiones
duras o difciles si sus "sentimientos"
estn con todos aquellos que sufrirn
las consecuencias. Pero los lderes con
empata hacen algo ms que
simpatizar con las personas a su
alrededor: utilizan sus conocimientos
para mejorar sus empresas en aspectos
sutiles pero importantes.
Las habilidades sociales
Los tres primeros componentes de la
inteligencia emocional son destrezas
de manejo de uno mismo. Los dos res-
tantes, empata y habilidades sociales,
estn relacionados con la aptitud para
manejar las relaciones con los dems.
Como componente de la inteligencia
emocional, las habilidades sociales no
son tan simples como suenan. No es
slo una cuestin de simpata, aunque
las personas con dosis altas de
habilidades sociales rara vez tienen un
carcter difcil. Ms bien, las
habilidades sociales son simpata con
un propsito: dirigir a las personas en
la direccin deseada, ya sea hacia el
consenso ante una nueva estrategia de
marketing o hacia el entusiasmo por
un nuevo producto.
Las personas con habilidades
sociales tienden a tener un amplio
crculo de conocidos y un don para
hallar puntos comunes con personas
de todo tipo; un don para hacer buenas
migas. Eso no quiere decir que
socialicen constantemente; significa
que asumen que nada importante se
hace solo. Dichas personas tienen una
red de contactos establecida para
cuando llega el momento de la accin.
La habilidad social es la
culminacin de las otras dimensiones
de la inteligencia emocional. Las
personas tienden a ser muy eficientes
manejando relaciones cuando
entienden y controlan sus propios
sentimientos y pueden tener empata
con los sentimientos de los dems. La
motivacin incluso contribuye a las
habilidades sociales. Recuerde que las
personas con orientacin al logro
suelen ser optimistas, incluso frente a
reveses o fracasos. Cuando estn
conversaciones y encuentros sociales.
Son populares y por buenas razones.
Al ser consecuencia de las otras
dimensiones de la inteligencia
emocional, las habilidades sociales se
manifiestan en el trabajo de varias
maneras, que a estas alturas ya nos
son familiares. Las personas con
habilidades sociales, por ejemplo, son
especialistas en la gestin de equipos
9
(sa es su empata en el trabajo).
Asimismo, son expertas en la per-
suasin (una manifestacin combinada
de autoconocimiento, autorregulacin
y empata). Dadas esas capacidades,
los buenos persuasores saben cundo
apelar a las emociones, por ejemplo, y
cundo resulta mejor apelar a la razn.
La motivacin, cuando es visible,
convierte a esas personas en
excelentes colaboradores; su pasin
por el trabajo se contagia a los dems,
y los mueve el impulso de buscar
soluciones.
Pero las habilidades sociales se
muestran a veces de maneras en que
no lo hace el resto de los componentes
de la inteligencia emocional. De
hecho, a veces puede parecer que las
personas con habilidades sociales no
estn trabajando en sus horas
laborables; da la impresin de que
estn congeniando ociosamente,
conversando en los pasillos con
colegas o bromeando con personas
que no tienen nada que ver con sus
obligaciones "reales". Pero estas per-
sonas consideran que no tiene sentido
limitar arbitrariamente el alcance de
sus relaciones. Establecen lazos con
un criterio amplio, porque saben que
en estos tiempos cambiantes, quizs
algn da necesiten ayuda de las
personas que hoy recin estn
conociendo.
Considere, a modo de ejemplo, el
caso de un ejecutivo del departamento
de estrategia de un importante fabri-
cante de computadoras. En 1993
estaba convencido de que el futuro de
la organizacin yaca en Internet. A lo
HARVARD BUSINESS REVIEW Noviembre-Diciembre de 1998
largo del ao siguiente, busc a los
espritus afines a su planteamiento y
utiliz sus habilidades sociales para
ensamblar una comunidad virtual que
atravesaba niveles, divisiones y
pases. Despus, utiliz ese equipo de
facto para lanzar un sitio Web
corporativo, uno de los primeros de
una gran empresa. Y por iniciativa
propia, sin ningn presupuesto o
estatus formal, inscribi a la empresa
en una convencin anual de la indus-
tria de Internet. Telefoneando a sus
aliados y persuadiendo a varias
divisiones para que donasen fondos,
reuni a ms de 50 personas de una
docena de unidades diferentes para
representar al fabricante en la
convencin.
La alta direccin se dio cuenta: a
menos de un ao de la conferencia, el
grupo del ejecutivo, con l a la cabeza,
constituy la base de la primera
divisin de Internet de la empresa.
Para llegar hasta all, el ejecutivo
haba ignorado las fronteras
convencionales, estableciendo
manteniendo conexiones con personas
en cada recodo de la organizacin.
Se considera a las habilidades
sociales como una aptitud clave para
el liderazgo en la mayora de las
empresas? La respuesta es s,
especialmente cuando se compara con
los otros componentes de la
inteligencia emocional. La gente
parece saber por intuicin que los
lderes necesitan manejar las
relaciones eficazmente. Ningn lder
es una isla. Al fin y al cabo, la misin
del lder es lograr que el trabajo se
haga a travs de otras personas, y las
habilidades sociales lo hacen posible.
Un lder que no puede expresar su
empata quizs no la tiene en absoluto.
Y la motivacin de un lder es intil si
no puede trasmitir su pasin a la
organizacin. Las habilidades sociales
permiten a los lderes aplicar su
inteligencia emocional al trabajo.
Sera ridculo aseverar que el viejo y
querido coeficiente intelectual y las
destrezas tcnicas no son ingredientes
importantes para un buen liderazgo.
Pero la receta no estara completa sin
la inteligencia emocional. Hubo un
tiempo en que los componentes de la
inteligencia emocional se
consideraban como algo que "sera
bueno tener" en los lderes
empresariales. Ahora sabemos que,
por el bien del rendimiento, son
ingredientes que los lderes "deben
tener".
Es una suerte, entonces, que la
inteligencia emocional se pueda
aprender. El proceso no es fcil.
y Requiere tiempo y, sobre todo,
compromiso. Pero los beneficios que
conlleva una inteligencia emocional
bien desarrollada, tanto para el
individuo como para la organizacin,
bien valen el esfuerzo.
Producto No. 3790
Para realizar un pedido, comunquese
al
1-800-988-0886
10
EXPLORACIN ADICIONAL...

ARTCULOS

The Managers Job: Folklore and Fact( El The Ways Chief Executive Officers Lead (Las
Trabajo de un Directivo: Folklore y Realidad) Formas en que Lideran los CEOs) por Charles
por Henry Mintzberg (Harvard Business Review, M. Farkas y Suzy Wetlaufer (Harvard Business
MarzoAbril de 1990, Producto No. 90210) Review, Mayo-Junio de 1996, Producto No. 96303)

Mientras que Goleman pone el nfasis sobre la
inteligencia emocional, Mintzberg se concentra en las
habilidades especficas. En este Clsico del HBR,
Mintzberg utilizar investigaciones propias y de otros
para demoler mitos con respecto al rol del directivo.
El trabajo gerencial involucra roles interpersonales,
roles de informacin, y roles de decisin, seala el
autor. Estos a su vez requieren la capacidad de
desarrollar relaciones con colegas, llevar a cabo
negociaciones, motivar a los subordinados, resolver
conflictos, establecer redes de informacin y
diseminar la informacin, tomar decisiones con
informacin escasa o ambigua, y asignar recursos.
Las buenas habilidades de autogestin son
caractersticas de la mayor parte de los lderes; los
lderes sobresalientes tambin tienen la capacidad de
establecer lazos de empata con los dems y de
utilizar las habilidades sociales para cumplir con los
objetivos prioritarios.
The Work of Leadership ("El Trabajo de
Liderazgo) por Ronald A. Heifetz y Donald L.
Laurie (Harvard Business Review, EneroFebrero
de 1997, Producto No. 4150)
La conduccin exitosa de una organizacin a travs
de un desafo de adaptacin requiere lderes con un
alto grado de inteligencia emocional. Pero Heifetz y
Laurie se concentran en los requisitos del trabajo de
adaptacin, y no en la madurez emocional. Los
principios para liderar el trabajo de adaptacin
incluyen los siguientes: "subirse al balcn", formarse
una imagen de la totalidad del patrn de actividad;
identificar el desafo clave; regular la angustia;
mantener una atencin disciplinada; devolverle el
trabajo a las personas; y proteger las voces de
liderazgo provenientes de los niveles inferiores.
Los CEOs inspiran una variedad de sentimientos que
van desde el respeto reverencial hasta la furia, pero
existe muy poca discusin con respecto a la
importancia de los CEOs en el mundo de los
negocios. Los autores condujeron 160 entrevistas con
ejecutivos alrededor del mundo. En lugar de
encontrar 160 enfoques diferentes, encontraron cinco,
cada uno de ellos con una concentracin singular: la
estrategia, las personas, la experiencia, los controles,
o el cambio. Los cinco componentes de la
inteligencia emocional, en forma individual o en
combinacin, generan un enorme efecto sobre la
forma en que cada concentracin se expresa en una
organizacin.
LIBROS
John P. Kotter on What Leaders Really Do (John
P. Kotter Habla Sobre lo que Realmente Hacen los
Lderes) por John P. Kotter (1999, Harvard
Business School Press, Producto No. 8974)
En esta coleccin de seis artculos, Kotter comparte
sus observaciones con respecto a la naturaleza del
liderazgo, obtenidas a lo largo de los ltimos 30 aos.
Sin un liderazgo que pueda enfrentar con xito el
entorno actual de negocios cada vez ms rpido y
competitivo, advierte el autor, las organizaciones
reducirn su marcha, se estancarn, y perdern el
rumbo. Kotter presenta sus opiniones con respecto al
actual estado del liderazgo a travs de disco
observaciones, y revisita su ahora famoso proceso de
ocho pasos para la transformacin organizacional. En
contraste con el artculo de Goleman sobre la
inteligencia emocional, que habla de las cualidades
de liderazgo, el trabajo de Kotter se concentra en la
accin: Qu es lo que hace un lder para liderar? Y
de qu manera necesitar ser diferente el liderazgo en
el futuro?

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HARVARD BUSINESS REVIEW Noviembre-Diciembre de 1998 11