1

3 INTRODUO
4 UNIDADE 1 - Noes bsicas sobre projetos
4 1.1 O que so mtodos e tcnicas?

4 1.2 O que um projeto suas caractersticas bsicas

6 1.3 O gerente de projetos

7 1.3.1 Problemas com Gerentes de projetos

SUMRIO
8 1.4 Benefcios dos projetos

10 1.5 Projetos complexos

11 1.6 Os Stakeholders

13 1.7 O que preciso gerenciar para obter sucesso com um projeto

15 UNIDADE 2 - Mtodos e tcnicas de gerenciamento de projetos
15 2.1 PMI (Project Management Institute)

16 2.2 PMBOK (Project Management Body of Knowledge)

16 2.2.1 Como implantar o PMBOK

16 2.3 As fases ou os processos envolvidos em um projeto

20 2.4 Mtodo PERT / CPM

21 2.5 Mtodo Scrum

22 2.6 Mtodo Crystal

23 2.7 Mtodo do Marco Lgico

26 UNIDADE 3 - O caso dos projetos sociais
30 UNIDADE 4 - Perguntas-chave de um ciclo de projeto e um modelo de projeto de Cooperao Tcnica PCT

34 UNIDADE 5 - Plano de Trabalho

35 UNIDADE 6 - Cooperao externa solicitada
37 UNIDADE 7 - Contrapartida oferecida
39 REFERNCIAS
 3

INTRODUO

As organizaes tm passado por situa- RANELLI, 2005).

es delicadas e a competitividade em tem-
A presente apostila vem somar esforos
pos de globalizao tem sido crescente e
no sentido de atualizar os gestores e geren-
avaliada por sua sustentabilidade econmi-
tes de projetos e subsidiar conceitualmente
ca, social e ambiental, dentro de uma viso
aqueles que esto enveredando por esta
de longo prazo em relao ao seu negcio.
rea, to atual, mostrando a importncia de
Esse fato leva as empresas a operarem em
viabilizar as organizaes atravs de proje-
um ambiente onde os limites entre as ame-
tos e de seu gerenciamento.
aas e oportunidades quase insignifican-
te. A rea de gerenciamento de projetos
razoavelmente nova, mas a literatura j
Nesse contexto, o principal desafio em-
extensa, portanto, esta compilao no
presarial tem sido o de balancear o geren-
tem o interesse de esgotar o assunto. Su-
ciamento dos negcios, atendendo s exi-
gerimos leituras complementares que po-
gncias de alta eficincia operacional, baixo
dem ser encontradas ao final da apostila.
custo e alto padro de qualidade dos produ-
tos, como tambm s demandas ambientais Boa leitura a todos!
e sociais da sociedade civil.

Assim, para agregar valor ao negcio, as

organizaes precisam integrar as estra-
tgias sociais sua estratgia essencial de
negcios de maneira pr-ativa e inovadora,
identificando e priorizando as aes e o p-
blico a ser atendido, de acordo com os seus
impactos na empresa. Alm disso, os resul-
tados devem ser avaliados, quantificados e
divulgados (GOMES, 2005).

Para alcanar seus objetivos, por diver-

sos motivos, nascem os projetos. Por neces-
sidades: presses do mercado, problemas
recorrentes, reduo de custos, manuten-
o e revitalizao dos negcios, novos
produtos, novos canais de comercializao,
campanhas de vendas. Por oportunidades:
novas possibilidades de negcios, necessi-
dades de realizar investimentos. Por riscos:
evitar ameaas ao negcio, evitar ameaas
ao bem-estar da organizao, evitar amea-
as imagem da organizao (COSTA & FIO-
4
UNIDADE 1 - Noes bsicas sobre
projetos
Devido s mudanas aceleradas no
mundo dos negcios, as corporaes de-
param-se com o gerenciamento de um
portflio de projetos em vez da simples
operao de uma hierarquia corporati-
va. A gesto por projetos nas empresas
mostra como atingir metas aplicando as
tcnicas de gerenciamento de projetos
no apenas a projetos isolados, mas tam-
bm no nvel empresarial (VALANDRO &
KRONMEYER FILHO, 2005).
O gerenciamento por projeto (Dinsmo-
re, 1999, p.22 citado pelos mesmos au-
tores acima) pergunta Como podemos
tornar o negcio mais adaptvel, sens-
vel e lucrativo em um ambiente de ml-
tiplos projetos que muda rapidamente?
ao passo que a gerncia de projeto tradi-
cional visa responder pergunta Como
podemos conseguir que este projeto seja
feito eficaz e eficientemente?. Ambos
so conceitos complementares, traba-
lham em conjunto para aumentar a pro-
dutividade e a eficcia da empresa.
A gesto por projetos compatvel com
as filosofias gerenciais existentes, como
o gerenciamento com foco no cliente, os
movimentos da qualidade, a moderniza-
o dos processos do negcio e mesmo
o gerenciamento dos processos. A apli-
cao do gerenciamento de projetos em
uma base mais ampla dentro da organiza-
o aumenta a velocidade e produtivida-
de dos processos existentes. Portanto,
os objetivos da gesto por projetos, que
so baseados nos princpios sagrados
do gerenciamento de projetos - prazo,
custo, qualidade e satisfao dos stake-
holders - tambm so coerentes com os
objetivos globais das empresas. (VALAN-
DRO & KRONMEYER FILHO, 2004).
1.1 O que so mtodos e
tcnicas?
Mtodo, segundo Ferreira (2004),
pode ser o caminho pelo qual se atinge
um objetivo ou programa que regula pre-
viamente uma srie de operaes que se
deve realizar, apontando erros evitveis,
em vista de um resultado determinado.
Tcnica o procedimento ou o conjun-
to de procedimentos que tm como ob-
jetivo obter um determinado resultado,
seja no campo da Cincia, da Tecnologia,
das Artes ou em outra atividade (FERREI-
RA, 2004).
No ser humano, a tcnica surge de
sua relao com o meio e se caracteriza
por ser consciente, reflexiva, inventiva
e fundamentalmente individual. O indi-
vduo a aprende e a faz progredir. S o
ser humano capaz de construir, com a
imaginao, algo que logo pode concre-
tizar na realidade. Em termos de Tecno-
logia, a tcnica responde ao interesse e
vontade do homem de transformar seu
ambiente, buscando novas e melhores
formas de satisfazer suas necessidades
ou desejos.
1.2 O que um projeto
suas caractersticas bsicas
Quando desejamos estabelecer pol-
ticas de planejamento e gesto, temos
como instrumento essencial a identifica-
o das prioridades e, para seu sucesso,
fundamental uma gesto dos projetos

voltados inovao, bem como o esta-
belecimento de uma metodologia con-
gruente com essa proposta.
Assim um projeto pode ser entendido
como um conjunto de aes, realizadas
de forma coordenada por uma organiza-
o temporria, onde so alocados os in-
sumos necessrios para alcanar um ob-
jetivo em um determinado prazo. Nesse
conceito, os projetos possuem um ciclo
de vida onde as tcnicas de administra-
o, voltadas para o planejamento, or-
ganizao, execuo, so planejadas e
praticadas com o objetivo de possibilitar
o controle das atividades neles inseridas.
A administrao de projetos sistema-
tizou suas prticas, convertendo-se em
uma disciplina nos anos 80, consolidan-
do-se num movimento para identificar as
reas do conhecimento que concentram
as tcnicas e os conceitos mais impor-
tantes para o gerenciamento de proje-
tos (Maximiano, 2002). Esse movimento
foi liderado pelo Project Management
Institute (PMI), que produziu o Guia dos
Conhecimentos sobre a Administrao
de Projetos (Guide to the Project Ma-
nagement Body of Knowledge PM-
BOK/1996) que veremos adiante.
Segundo a NBR 10.006 (ABNT As-
sociao Brasileira de Normas tcnicas)
Projeto Processo nico, consistindo
de um grupo de atividades coordenadas
e controladas com datas para incio e tr-
mino, empreendido para alcance de um
objetivo conforme requisitos especfi-
cos, incluindo limitaes de tempo, custo
e recursos.
No PMBOK (2000, 2004), encontra-
mos Um empreendimento temporrio,
5
planejado, executado e controlado, com
objetivo de criar um produto ou servio
nico ou resultado exclusivo.
Os projetos so, na realidade, planeja-
dos e implementados para que resultem
na inovao ou na melhoria radical dos
processos permanentes da organizao,
ou na implementao de novos proces-
sos de gerao de valor ao cliente (DINS-
MORE, 1997 apud VALANDRO E KRON-
MEYER FILHO, 2005).
Numa explicao mais detalhada de
Sato, Dergint e Hatakeyama (2005), o
temporrio significa que todo projeto
tem um incio e um fim definidos, sendo
regulares. nico significa que o produto
ou servio diferente, em alguma forma
distinta, de todos os outros produtos ou
servios e, por fim, a gesto de projetos,
por sua vez, a aplicao de conhecimen-
tos, habilidades, ferramentas e tcnicas
s atividades do projeto para atender aos
requisitos do projeto.
Segundo PMI (2008), o aprimoramen-
to da competncia de gerenciar projetos
deve ser baseado no seu perfeito conhe-
cimento de conceitos e caractersticas
prprias e tambm nas particularidades
e fatores crticos de sucesso da Gern-
cia de Projetos. Os projetos cooperativos
aumentam a importncia de algumas de
suas caractersticas, bem como de seus
fatores de sucesso.
O conhecimento dos conceitos e carac-
tersticas completado com o aprofunda-
mento do entendimento de algumas das
funes administrativas da gerncia de
projetos, entre as quais o planejamento
e o acompanhamento. Da mesma forma,
outros temas devem ser relacionados
6
com sua gerncia, tais como percepo
e ambiguidade, o conceito de paradigma,
as tcnicas de planejamento e reviso,
software de apoio gerncia de projetos
no ambiente da Internet, etc.
Ao considerar o projeto como um ins-
trumento fundamental para qualquer
atividade de mudana e gerao de pro-
dutos e servios, temos em mente que
ele envolve todas as pessoas existen-
tes em uma organizao e deve ter uma
durao de alguns dias ou vrios anos e
voltamos a frisar: ele deve ser considera-
do como um empreendimento nico, com
incio e fim definidos, que utiliza recursos
limitados e conduzido por pessoas, vi-
sando atingir metas e objetivos pr-de-
finidos estabelecidos dentro de parme-
tros de prazo, custo e qualidade.
O equilbrio entre as demandas de es-
copo, tempo, custo, qualidade e bom re-
lacionamento com o cliente deve-se dire-
tamente a gesto de projetos. O sucesso
na gesto de um projeto est relaciona-
do ao alcance dos seguintes objetivos:
entrega dentro do prazo previsto, dentro
do custo orado, com nvel de desempe-
nho adequado, aceitao pelo cliente,
atendimento de forma controlada s mu-
danas de escopo e respeito cultura da
organizao.
De acordo com Hashimoto (2006,
p.111), na gerao de uma cultura cor-
porativa empreendedora, esse mesmo
movimento est acontecendo agora den-
tro da organizao. Almeja-se assim que
funcionrios e lderes se tornem parcei-
ros da empresa, gozando de autonomia
e independncia para iniciar e conduzir
projetos de alto valor agregado, capaci-
tando seus colaboradores a se tornarem
verdadeiras empresas, com noes de
marketing, finanas, operaes, dan-
do-lhes condies para estruturar uma
ideia e negoci-la, noes de gesto de
projetos e liderana, habilidades para te-
cer relaes e obter apoio, tanto poltico
como financeiro.
1.3 O gerente de projetos
Controlar projetos exige uma meto-
dologia, organizao e disciplina muito
rigorosa. Nas empresas, existem muitos
projetos com diferentes nveis de com-
plexidade.
Uma vez que a gesto de projetos for-
nece os conceitos, ferramentas e tcni-
cas para lidar com tais mudanas atravs
de projetos, o agente dessas mudanas
vem a ser gerente de projetos (SATO,
DERGINT & HATAKEYAMA, 2005).
Assim, podemos inferir que o ge-
rente de projetos:
responsvel por conhecer e admi-
nistrar, de forma geral, cada um dos pro-
jetos;
Atua como um catalisador aque-
le que inicia e coloca em movimento o
projeto;
Tem como desafio cumprir as metas
de custos, cronograma e qualidade do
projeto sem causar prejuzos s pessoas,
o que significa terminar o projeto com a
moral da equipe em alta, clientes satis-
feitos e com a equipe motivada para um
prximo projeto (VERZUH, 2000 apud
VALANDRO & KRONMEYER FILHO, 2005).
Cleland e Ireland (2002 apud
SATO, DERGINT & HATAKEYAMA,
2005) enumeram as seguintes com-
petncias necessrias ao Gerente de

projetos:
Ter compreenso geral da tecnolo-
gia envolvida no projeto;
Ter habilidades interpessoais que
promovam um ambiente cultural para a
equipe e para os stakeholders do proje-
to, de modo a refletir confiana, lealda-
de, comprometimento e respeito;
Compreender os processos geren-
ciais e suas aplicaes ao projeto;
Ter viso do contexto sistmico do
projeto;
Ser capaz de tomar e implementar
decises acerca do projeto;
Ser capaz de produzir os resultados
desejados no projeto.
No entanto, atribuir ao gerente de
projetos a maior responsabilidade quan-
to aos resultados e sucesso dos projetos
pode no ser a estratgia mais adequa-
da em muitas organizaes e situaes
especficas. A incerteza e a capacidade
cada vez menor de fazer previses, devi-
do s mudanas inesperadas que emer-
gem nas situaes de projeto, fazem com
que o papel do gerente de projetos seja
revisto e novos conceitos e estruturas
sejam necessrios para conviver e lidar
com tais mudanas (SATO, DERGINT &
HATAKEYAMA, 2005, p. 5).
Resumindo, os gerentes de proje-
tos devem desenvolver as seguintes
caractersticas:
Habilidade para se relacionar com
executivos;
Capacidade de liderana e habilida-
7
de em conduo de reunies;
Domnio tcnico do objeto do proje-
to;
Capacidade de organizao;
Habilidade de negociao;
Boa comunicao e criatividade
(COSTA & FIORANELLI, 2005).
1.3.1 Problemas com Geren-
tes de projetos
Em vrias empresas, principalmente
aquelas de carter tcnico e, historica-
mente, com estrutura organizacional al-
tamente funcional, a reorganizao para
projetos se d com o estabelecimento
de uma estrutura matricial, no mximo,
fraca, em que os chamados gerentes de
projetos tm pouca autoridade ou auto-
nomia ou essa autoridade ou autonomia
menor do que os gerentes de rea. Os
gerentes de rea ou gerentes funcionais
continuam mantendo a sua autoridade e,
nesses casos, a mudana para uma matriz
forte ou uma estrutura por projetos ain-
da encontra grande resistncia. Tal tipo
de mudana pode demorar longos anos,
se que vai acontecer (SATO, DERGINT &
HATAKEYAMA, 2005).
Os mesmos autores fizeram uma cons-
tatao interessante mediante pesquisa
de Barros (2003, p. 33). 53% dos executi-
vos brasileiros concordam com a afirma-
o a maioria dos executivos parece ser
motivada mais pela conquista do poder
do que para atingir resultados, o que
uma contraposio ideia do gerente de
projetos, que deve estar mais interessa-
do e direcionado a resultados do que para
a conquista de poder.
Na mesma pesquisa, verificou-se,
8
atravs de entrevistas com 2.500 exe-
cutivos brasileiros de 520 empresas, que
esses concordam com a existncia de con-
centrao de poder em suas empresas e
que os gerentes brasileiros resistem a es-
truturas mais flexveis no estilo matricial.
Tambm mostra que 74% dos executivos
brasileiros concordam com a afirmao:
Convm evitar a todo custo uma estrutu-
ra de organizao na qual os subordinados
possam ter dois chefes, como ocorre na
estrutura matricial. Os executivos fran-
ceses e alemes tambm so fortemente
contra a presena de dois chefes (83% e
79%, respectivamente). Os norte-ameri-
canos apresentam 54% de concordncia,
contra apenas 9% dos respondentes da
Gr-Bretanha (BARROS, 2003 apud SATO,
DERGINT & HATAKEYAMA, 2005). Dessa
forma, percebe-se que, em muitas orga-
nizaes, a figura do gerente de proje-
tos no papel de lder, de integrador, como
aquele que fala com todo mundo, pode
demorar muito a acontecer, podendo at
mesmo no vir a acontecer, pois, prova-
velmente, a empresa pode desaparecer
antes do mercado.
H ainda o perigo de se considerar um
gerente de projetos como um CEO (Chief
Executive Officer) ou presidente de em-
presa mais barato, gerenciando uma em-
presa numa escala menor: um projeto.
Outro problema se relaciona com o sta-
tus e o poder dado ao cargo de gerente de
rea. Isto quer dizer que o gerente de pro-
jetos, quando novo na empresa e quando
se trata de um cargo novo, no ter os
mesmos benefcios dos demais gerentes
e pode criar problemas, sendo chamado,
a princpio, de coordenador de projetos,
quando a empresa no quiser dispor do
status para ele.
1.4 Benefcios dos projetos
Cleland e Ireland (2002 apud
SATO, DERGINT & HATAKEYAMA,
2005) apontam os seguintes bene-
fcios da gesto de projetos, dentre
outros:
Melhora da produtividade, forne-
cendo o caminho mais direto para a solu-
o de problemas;
Aumento dos lucros pela reduo
do desperdcio de tempo e de energia em
solues erradas;
Melhora no estado de nimo dos
funcionrios mediante maior satisfao
no emprego;
Melhores tomadas de decises na
continuao e no trmino dos esforos
de trabalho;
Melhor posio de competitividade
dentro da indstria com a apresentao
de resultados mais rpidos para as situ-
aes;
Apresentao mais rpida de pro-
dutos que satisfaam s exigncias dos
clientes;
Menor esforo (horas de trabalho)
com melhores resultados;
Confiana na capacidade de com-
pletar o trabalho.
Kerzner (2001 apud SATO, DERGINT
& HATAKEYAMA, 2005) tambm faz um
contraste entre a percepo antiga e a
moderna em relao aos benefcios da
implantao da gesto de projetos nas
organizaes em geral, o que est ex-
presso no Quadro 1 a seguir.
 9

Quadro 1 Benefcios da Gesto de Projetos

VISO DO PASSADO VISO DO PRESENTE

A gesto de projetos vai requerer mais A gesto de projetos permite realizar

pessoas e adicionar mais custos indire- mais trabalho em menos tempo e com
tos menos pessoas.

Lucratividade vai diminuir Lucratividade vai aumentar

Aumenta a quantidade de mudanas de Possibilita maior controle das mudanas

escopo de escopo

Torna a organizao mais eficiente e

Cria instabilidade organizacional e au-
efetiva atravs de melhores princpios
menta conflitos
de comportamento organizacionais.

Cria problemas Fornece um meio de resolver problemas

Somente grandes projetos precisam de Todos os projetos se beneficiaro da

gesto de projetos gesto de projetos.

Aumentar os problemas de qualidade Aumenta a qualidade

Criar problemas de poder e autoridade Reduzir conflitos de poder.

Foca em subotimizao apenas olhando Permite que as pessoas tomem boas

para o projeto especfico decises empresariais.

Entrega produtos ao cliente Entrega solues

Pode nos tornar no competitivos Aumentar nosso negcio

Fonte: Kerzner (2001 apud SATO, DERGINT e HATAKEYAMA, 2005)

10

1.5 Projetos complexos A complexidade tambm pode ser coloca-

da numa escala, desde projetos pouco com-
A abordagem de projetos complexos
plexos at projetos muito complexos. Ao se
parte da conceituao de sistemas comple-
combinar a complexidade com a incerteza
xos, que se originou de uma necessidade
obtm-se quatro categorias de projetos,
da Biologia em tratar sistemas complexos
conforme mostrado na Figura 1 a seguir:
considerando o organismo como um todo e
no apenas como uma soma de suas partes Figura 1 Em Funo da Complexi-
constituintes, visto que o tratamento dado dade e Incerteza, h quatro categorias
a essa questo, segundo uma abordagem de projetos
mecanicista, no conduzia a resultados sa-
tisfatrios (KRUGER, 2003,2002 apud SATO,
DERGINT & HATAKEYAMA, 2005).

Bar-Yam (1997, 2002 apud SATO, DER-

GINT & HATAKEYAMA, 2005) define a com-
plexidade como uma medida da dificuldade
inerente de alcanar a compreenso dese-
jada. Em outras palavras, a complexidade de
um sistema a quantidade de informao
necessria para descrev-la. Fonte: Maximiano (2002)

Nesse sentido Maximiano (2002) cita que
a complexidade de uma situao medi-
da pelo nmero de variveis que contm e,
assim, que projeto complexo aquele que
apresenta grande nmero de variveis a se-
rem administradas, como, por exemplo:
Multidisciplinaridade ou vrias especia-
lidades profissionais necessrias para a rea-
lizao do projeto;
Nmero de pessoas envolvidas;
Um projeto complexo contm todas
as seguintes caractersticas:
Muitos subsistemas/subprojetos e ele-
mentos inter-relacionados devem ser leva-
dos em conta dentro das estruturas de um
projeto complexo e as relaes ao seu con-
texto;
Muitas empresas envolvidas e/ou dife-
rentes unidades organizacionais so geren-
ciadas num projeto complexo;

Nmero de instalaes ocupadas e dis- Muitas diferentes disciplinas esto tra-

tncia entre elas (disperso da equipe); balhando para um projeto complexo;

Diversidade e volume de informaes a O gerenciamento de um projeto com-

serem processadas;
Durao;
Nmero de organizaes envolvidas;
Condies a serem observadas (risco e
segurana, por exemplo).
plexo feito durante vrias diferentes fases
com uma durao mnima;
Muitos dos mtodos, tcnicas e ferra-
mentas conhecidos de gesto de projetos
(mais do que cerca de 60 a 80%) so ne-
cessrios e aplicados no gerenciamento de

um projeto complexo (SATO, DERGINT & HA-
TAKEYAMA, 2005).
1.6 Os Stakeholders
O conceito de stakeholder inclui qualquer
grupo, entidade, instituio ou indivduo que
possa afetar ou ser afetado pela realizao
dos objetivos de uma empresa.
Com o objetivo de melhor especificar o
conceito, Clarkson (1994 apud GOMES, 2005)
considerou que as relaes entre os stake-
holders e as organizaes devem envolver
o sentido da perda ou de um risco associado.
Nesse sentido, o autor diferenciou os stake-
holders em voluntrios e involuntrios. O
stakeholder voluntrio aquele que incorre
em algum risco por ter investido alguma for-
ma de capital, humano ou financeiro, ou seja,
algum tipo de valor no empreendimento. Os
stakeholders involuntrios so aqueles que
esto sujeitos a riscos decorrentes da atua-
o do empreendimento.
Outros stakeholders diretos, incluindo
clientes, empregados, competidores, forne-
cedores e credores, tm interesses ou riscos
econmicos na empresa eles podem afetar
ou ser diretamente afetados pelo sucesso fi-
nanceiro do empreendimento. Os sindicatos
de trabalhadores, grupos comunitrios, or-
ganizaes ambientalistas, organizaes de trutura de custo e receitas da corporao.
direitos humanos e dos consumidores esto
expostos ao risco dos impactos da empresa
sobre as pessoas e o ambiente, bem como
do impacto econmico (SVENDSEN & WHEE-
LER, 2002 apud GOMES, 2005).
Para Eden e Ackermann (1998, apud Go-
mes, 2005), somente podem ser considera-
dos como stakeholders pessoas ou grupos
que tm o poder para afetar o futuro da or-
ganizao.
11
Contudo, para Mitchell et al (1997 apud
GOMES, 2005), a definio dos stakeholders
deve considerar, alm do poder para influen-
ciar o comportamento da empresa, a legiti-
midade das reivindicaes e o seu impacto
sobre a organizao.
Assim, numa perspectiva empresarial, o
stakeholder pode ser considerado como sen-
do uma pessoa ou um grupo que pode causar
prejuzo ou lucro ao negcio. Os stakeholders
que detm poder suficiente para afetar o de-
sempenho da empresa, de forma positiva ou
negativa, so importantes para o futuro da
empresa, sendo considerados os stakehol-
ders prioritrios (LASZLO et al, 2004 apud
GOMES, 2005).
Apesar de terem uma variedade de inte-
resses, os stakeholders tm somente trs
tipos de poder para influenciar o comporta-
mento da corporao.
Os stakeholders tradicionais (acionis-
tas, diretores e gerentes executivos) pos-
suem poder formal dentro da corporao e
podem influenciar as decises atravs do
direito de voto.
Os clientes, fornecedores, credores e
empregados tm o poder econmico na me-
dida em que so capazes de influenciar a es-
Governos, comunidades, grupos de
presso e ativistas possuem poder poltico
pela sua influncia nas condies polticas e
sociais nas quais a corporao opera (WARTI-
CK e WOOD, 1998 apud GOMES, 2005).
O valor do stakeholder, segundo Lazlo
et al (2004 apud GOMES, 2005), , frequen-
temente, mal gerenciado em funo de um
conhecimento incompleto referente aos
seus impactos sobre a empresa e como es-
12
ses impactos podem afetar o valor futuro da
empresa, da fragmentao dentro da estru-
tura da organizao das responsabilidades
e do conhecimento das questes sociais e
ambientais, que so, frequentemente, dele-
gadas s pessoas fora do grupo gerencial, e
da deficincia de ferramentas prticas para
avaliao e gerenciamento das implicaes
do desempenho social e ambiental das em-
presas e da cultura gerencial voltada para
o atendimento das necessidades dos acio-
nistas. Segundo Savage et al (1991 apud
GOMES, 2005), existem duas dimenses
crticas que devem ser avaliadas na gesto
dos stakeholders: o potencial de perigo e o
potencial de cooperao.
Com base nessas dimenses, os
stakeholders podem ser classificados
em quatro tipos distintos, existindo,
consequentemente, quatro estratgias
para gerenci-los:
1. Stakeholder de suporte: so os que
apiam os objetivos e as aes da organiza-
o, apresentando baixo potencial de peri-
go e alto potencial para cooperao. Muitas
vezes, so ignorados como stakeholders
que devem ser gerenciados e, por isso, o seu
potencial cooperativo pode tambm ser des-
prezado.
2. Stakeholder marginal: aquele que
no altamente perigoso e nem especial-
mente cooperativo. Apesar de ter interesse
na organizao e nas suas decises, geral-
mente no est preocupado com a maioria
das questes. Entretanto certas questes,
como segurana dos produtos e poluio,
podem ativar um ou mais desses stakehol-
ders, aumentando o seu potencial de perigo
ou de cooperao.
3. Stakeholder que no apia: apre-
sentam alto potencial de perigo e baixo
potencial de cooperao, sendo os mais es-
tressantes para a organizao e seus admi-
nistradores.
4. Stakeholders mistos: representam
o principal papel. So aqueles cujo potencial
de ameaar ou de cooperar so igualmen-
te altos, podendo tornar-se mais ou menos
apoiadores.
Uma das grandes mudanas ao se rela-
cionar com os stakeholder tratar de vises
divergentes e posies conflitantes. Aes
que criam valor para um segmento podem
destruir valor para outro. As empresas de-
vem aceitar que mesmo ao encontrar solu-
es desejveis, alguns stakeholders podem
continuar a perceber uma perda de valor.
Outros podem ter questes legtimas que a
empresa no est em posio de alter-las
significativamente. Outros stakeholders
podem manter posies extremas que re-
fletem uma estreita fatia da opinio pblica.
Na maioria dos casos, entretanto, a tenso
que aparece das vises divergentes pode
ser uma fonte de criatividade capaz de im-
pulsionar a empresa a desenvolver solues
criativas que no poderiam ser encontradas
no curso normal do negcio. Outra mudana
no diagnstico de valor dos stakeholders
que percepes so frequentemente mais
importantes que fatos cientficos (LASZLO
et al, 2004 apud GOMES, 2005).
Savage et al. (1991) afirmaram que, para
sobreviver no futuro, as organizaes de-
veriam estabelecer objetivos para as suas
relaes com os stakeholders atuais e po-
tenciais, como parte de seu processo de ge-
renciamento estratgico. Esses objetivos
deveriam considerar o impacto potencial
sobre as estratgias corporativas. Ao focar
no potencial de risco e de cooperao dos

stakeholders-chave, pode-se evitar a im-
plementao de planos que iro ser por eles
combatidos, reconhecer suas necessidades
emergentes, modificar planos para envol-
v-los e evitar os problemas associados com
uma organizao por eles pressionada (GO-
MES, 2005, p. 20-24).
1.7 O que preciso geren-
ciar para obter sucesso com
um projeto
Albertin (2001) cita Pinto e Slevin (1988),
os quais realizaram alguns trabalhos e pes-
quisas sobre os fatores crticos de sucesso
de projeto e sua distribuio no ciclo de vida
dos projetos. Seu sucesso foi medido base-
ando-se nas seguintes caractersticas:
Aderncia ao oramento: O projeto
que no for aderente ao seu oramento ori-
ginal ou ao oramento aprovado por todas
as partes envolvidas, resultante de uma mu-
dana, muito provavelmente ir invalidar a
deciso que levou sua aprovao, ou seja,
no deveria ter sido aprovado e realizado.
Aderncia ao cronograma: O proje-
to que no for desenvolvido de acordo com
o seu cronograma muito provavelmente
no trar as contribuies esperadas para
o aproveitamento de uma oportunidade e
para a soluo de um problema.
Nvel de desempenho atingido: O
projeto deve atender ao nvel de desempe-
nho esperado e acertado entre as partes
envolvidas, uma vez que a deciso que levou
a sua aprovao e ao oramento correspon-
dente assim previa.
Validade tcnica: O projeto deve ter
as solues e qualidades tcnicas nas suas
atividades e produtos, aderentes a necessi-
13
dades de suas especificaes.
Validade organizacional: O projeto
deve contribuir, direta e indiretamente, com
a organizao, alm de no comprometer os
outros componentes e aspectos do ambien-
te onde ele desenvolvido.
Efetividade organizacional: Os re-
sultados e produtos do projeto devem ser
efetivamente utilizados pela organizao,
garantindo a sua contribuio.
Segundo o PMI (2008), muitas organi-
zaes ao redor do mundo, como NASA, IBM,
AT&T, Siemens lanam mo do Gerenciamen-
to de Projetos para desenvolver processos
inovadores, planejar, organizar e controlar
iniciativas estratgicas, monitorar desem-
penho de empreendimentos, analisar diver-
gncias significantes e prever seus impactos
nos projeto e na organizao.
A aplicao dos princpios de Geren-
ciamento de Projetos permite que os
executivos seniores:
Estabeleam medidas do sucesso;
Mantenham o foco no cliente;
Quantifiquem o valor agregado corres-
pondente aos custos;
Aperfeioem o uso dos recursos da or-
ganizao;
Incorporem princpios de qualidade;
Coloquem planos estratgicos em mar-
cha;
Assegurem a atualizao da empresa
s demandas do mercado.
Sintetizando, o conceito de sucesso de
um projeto passa pelos seguintes pontos:
14

Projeto concludo dentro do prazo, dos

custos, no nvel tecnolgico e/ou desempe-
nho desejado, tendo utilizado de forma efi-
caz os recursos alocados, com aceitao dos
resultados pelo cliente, com alteraes de
escopo mnimas ou acordadas mutuamente,
sem alterar o desenvolvimento normal dos
trabalhos da organizao; e, enfim, sem alte-
rar a cultura corporativa.

UNIDADE 2 - Mtodos e tcnicas de
gerenciamento de projetos
2.1 PMI1 (Project Manage-
ment Institute)
Visando a sistematizao de procedi-
mentos que aumentassem a eficcia no
gerenciamento de projetos, a promoo e
a ampliao do conhecimento existente so-
bre o tema, bem como a melhoria do desem-
penho dos profissionais e organizaes que
atuam nesta rea, foi criado o Project Ma-
nagement Institute, organizao sem fins
lucrativos, sediada na Pensylvania, Estados
Unidos (PMI, 2008).
Nos anos setenta, a primeira edio do
Project Management Quarterly (PMQ) foi
publicada, e posteriormente renomeada
para Project Management Journal (PMJ). O
primeiro evento anual Seminars & Sympo-
sium foi realizado fora dos EUA, o primeiro
Captulo do PMI foi oficializado e o primeiro
Programa de Prmios Profissionais estabe-
lecido. Ao final da dcada, o PMI somava
mais de 2.000 associados no mundo.
Durante os anos oitenta, o nmero de
associados do PMI continuou crescendo,
bem como os programas e servios ofereci-
dos pela associao. Um Cdigo de tica foi
adotado para a profisso e o primeiro Pro-
ject Management Professional (PMP) foi
credenciado.
Em 1990, o PMI somava mais de 8.500
associados e, em 1993, este nmero cres-
cia cerca de 20% ao ano. Durante os anos
noventa foram formados os Grupos de In-
teresses Especficos, os Colleges e os Semi-
nars, uma srie de programas educacionais
em Gerenciamento de Projeto (depois re-
nomeados como World Seminars). O PMI
15
tambm marcou presena na rede mun-
dial da Internet e publicou o A Guide to the
Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide), um guia englobando to-
das as reas do conhecimento que regem
as regras do gerenciamento de projetos. O
PMI Today, boletim informativo mensal
do PMI, foi impresso pela primeira vez e o
Programa de Desenvolvimento Profissional
(Professional Development Program - PDP)
foi estabelecido para que os profissionais
credenciados como PMP mantenham sua
certificao.
No inicio do sculo 21, o PMI tinha mais
de 50.000 associados, mais de 10.000 Pro-
fissionais de Gerenciamento de Projeto
(PMP) credenciados e mais de 270.000 c-
pias do PMBOK Guide estavam em circula-
o (HOZUMI & SOARES, 2006).
Atualmente, o PMI conta com mais de
250.000 associados em 170 pases. Os as-
sociados do PMI so indivduos praticando
e estudando o Gerenciamento de Projeto
nas mais diversas reas, como aeroespacial,
automobilstica, administrao, construo,
engenharia, servios financeiros, tecnolo-
gia da informao, farmacutica e teleco-
municaes (PMI, 2008).
Com o passar do tempo, o PMI se tor-
nou, e continua sendo, a principal asso-
ciao profissional em Gerenciamento de
Projetos. Os associados e interessados em
Gerenciamento de Projetos tm sua dis-
posio uma extensa relao de produtos e
servios oferecidos pelo PMI. Esses produ-
1- PMI, PMP e PMBOK so marcas do Project Manage-
ment Institute que esto registradas nos Estados Unidos e
demais pases.
16
tos e servios so descritos abaixo e esto
detalhados no site do PMI.
Alm do PMBOK Guide, outros padres
foram desenvolvidos para reas especficas
tais como governo, construo e vrios ou-
tros padres esto sendo construdos para
possibilitar o aumento do conhecimento em
gerenciamento de projetos.
2.2 PMBOK (Project Mana-
gement Body of Knowledge)
O estudo do PMBOK fundamental
para que os gerentes de projetos possam
compreender os ensinamentos e relaciona-
mentos que, atravs das reas de conhe-
cimento e de processos preconizados pela
metodologia, traduzem os conceitos mais
atuais da prtica de Gerenciamento de Pro-
jetos no mundo.
O PMBOK rene os conhecimentos e
prticas do universo de conhecimento em
Gerncia de projetos. Nesse sentido, agru-
pa as aes de gerenciamento em proces-
sos e tcnicas organizados em nove reas
de conhecimento: Gerncia da Integrao
do Projeto, Gerncia do Escopo do Projeto,
Gerncia do Tempo do Projeto, Gerncia do
Custo do Projeto, Gerncia da Qualidade do
Projeto, Gerncia dos Recursos Humanos
do Projeto, Gerncia das Comunicaes do
Projeto, Gerncia dos Riscos do Projeto e
Gerncia das Aquisies do Projeto. Proces-
sos esses organizados em fluxos que deter-
minam o desenvolvimento das atividades a
serem executadas em cada projeto (HOZU-
MI & SOARES, 2006; ROCHA & BELCHIOR,
2004).
2.2.1 Como implantar o
PMBOK
A gesto de projetos descrita pelo PM-
BOK como constituda por nove reas de
conhecimento (citadas acima): integrao,
escopo, tempo, custo, qualidade, recursos
humanos, comunicaes, riscos e aquisi-
es/contratos. As reas de tempo, custo,
qualidade e escopo so as mais visveis e
controladas no projeto. So o que se pode
chamar de ponta do iceberg. As reas de
comunicaes e riscos so as que vm re-
cebendo maior ateno ultimamente, por
estarem cada vez mais intimamente ligadas
ao sucesso dos projetos.
A abordagem formal de gesto de pro-
jetos relativamente nova, embora pro-
jetos existam desde a histria antiga, com
os egpcios e suas pirmides e outras cons-
trues, os romanos com seus aquedutos
e estradas e os gregos com os seus mo-
numentos. Mais recentemente, a rea de
projetos de defesa militar e de construo
pesada foram e so, ainda, um terreno fr-
til para a aplicao das tcnicas de gesto
de projetos. Modernamente, percebeu-se
que a gesto de projetos til no somente
nos projetos de grande porte, mas para ge-
renciar todo o conjunto de projetos de uma
organizao, seja de P&D (Planejamento
e Desenvolvimento), marketing, logstica,
tecnologia da informao, instalaes em
campo, etc. Assim, surge a moderna gesto
de projetos e a gesto de projetos corpo-
rativos, ambas aplicadas nas mais diversas
reas da organizao (SATO, DERGINT & HA-
TAKEYAMA, 2005).
2.3 As fases ou os processos
envolvidos em um projeto
O PMBOK formaliza diversos conceitos
em gerenciamento de projetos, como a pr-
pria definio de projeto e do seu ciclo de

vida, reconhece 5 grupos de processos de
gerenciamento de projetos e 9 reas de co-
nhecimento (DVILA, 2006).
Os cinco grupos essenciais de pro-
cessos so:
1. Iniciao;
2. Planejamento;
3. Execuo;
4. Monitoramento e controle;
5. Encerramento.
Os grupos de processos de gerenciamen-
to de projetos tm certa correspondncia
com o conceito do Ciclo PDCA (Plan - Do
- Check - Act ou Planejar - Fazer - Verificar
- Agir). O grupo de Planejamento correspon-
de ao Planejar; Execuo, ao Fazer; e Moni-
toramento e controle englobam Verificar e
Agir. E como a natureza dos projetos fini-
ta, o PMBOK ainda caracteriza os grupos
de processos que iniciam (Iniciao) e fina-
lizam (Encerramento) um projeto. As nove
reas de conhecimento abordam, respecti-
vamente, o gerenciamento dos seguintes
aspectos do projeto.
1. Integrao
2. Escopo
3. Tempo
4. Custos
5. Qualidade
6. Recursos humanos
7. Comunicaes
8. Riscos
9. Aquisies (DVILA, 2006)
17
Cada rea de conhecimento abrange di-
versos processos de gerenciamento de pro-
jetos.
Escopo, Tempo, Custos e Qualidade so
os principais focos para o objetivo de um
projeto: entregar um resultado de acordo
com o escopo, o prazo e o custo definidos,
com qualidade adequada. Recursos Huma-
nos e Aquisies so os insumos que mo-
vem um projeto. Comunicaes e Riscos so
elementos aos quais deve haver sempre
ateno e tratamento constantes em um
projeto. E Integrao abrange a orquestra-
o de todos esses aspectos.
O escopo:
Sobre o escopo podemos dizer que a
definio do produto, que a base para o
planejamento subsequente. importante
salientar que existe uma diferena entre
escopo do produto e escopo do projeto.
O escopo do produto est relacionado ao
conjunto de caractersticas e funes que o
produto final deve possuir. O escopo do pro-
jeto corresponde ao trabalho que deve ser
realizado para que seja construdo um pro-
duto final com um conjunto de caracters-
ticas e funes j definidas. O escopo deve
conter:
Justificativa do Projeto - requisitos
do negcio que o projeto pretende atender.
Produto do Projeto descrio do
objeto e subprodutos, relacionando tudo
que deve entregar.
Objetivos do Projeto critrios que
possam servir de parmetro para medir o
sucesso do projeto, recurso/custos, prazo
total e alguns marcos intermedirios, requi-
sitos do produto e medidas de qualidade.
18
A figura abaixo nos mostra a integrao
e interao entre as reas de conhecimento
de um projeto.
Fonte: Dvila, 2006.
A iniciao do projeto: o processo come-
a com a identificao da oportunidade para
um projeto. Isso, muitas vezes, costuma ser
a existncia de um problema que pode ser
resolvido, uma oportunidade de negcios,
condies para melhorar a participao da
empresa no mercado, aumentar os nveis
de servios, etc.
De acordo com Costa e Fioranelli (2005),
um projeto pode ser iniciado por qualquer
membro da empresa, a qualquer momento,
dependendo das polticas da empresa e dos
procedimentos e escopo. Entretanto, im-
portante que no sejam feitos esforos sig-
nificativos at que a abordagem adequada
tenha sido identificada e as devidas aprova-
es tenham sido dadas.
A iniciao do projeto notifica as pessoas
ou organizaes afetadas, especialmente
aquelas que sero solicitadas a trabalhar no
projeto. O documento legal e formal da fase
de iniciao o Project Charter (COSTA &
FIORANELLI, 2005, p. 11).
O Project Charter ou Plano do Projeto
um documento que descreve o projeto e
usado para autorizar o gerente do projeto
a comear a trabalhar. Deve declarar a ra-
zo do projeto, seus principais objetivos, as
principais premissas e restries, a macro
descrio do produto, uma avaliao dos ris-
cos, os fatores crticos de sucesso, quem o
gerente de projeto, suas responsabilidades
e autoridade, e os principais stakeholders e
respectivos papis (COSTA & FIORANELLI,
2005).
O planejamento cria e mantm uma abor-
dagem vivel para atingir os objetivos do
projeto.
Listas de atividades e descries, cro-
nograma, oramento e suas necessidades
implcitas de recursos contribuem para as
estimativas de tempo e custo que refletem
essa abordagem. Ela inclui todos os proce-
dimentos, padres, metodologias e ferra-
mentas necessrias para a execuo do
projeto (COSTA & FIORANELLI, 2005).
Utiliza-se o planejamento para modelar
como o projeto ser executado, avaliar e
ajustar o modelo at ficarem satisfatrios
os resultados do planejamento:
Os resultados do planejamento ge-
ralmente so:
Descrio do produto e objetivo;
Plano do Projeto, consistindo de:
- Declarao do Escopo;
- Estrutura de Decomposio do Trabalho

WBS (Work Breakdown Structure);
- Cronograma do projeto;
- Descries das atividades;
- Definio dos papis e responsabilidades;
- Plano de recursos;
- Organizao do projeto, limites e interfaces;
- Oramento;
- Plano de Qualidade;
- Procedimentos para controle de mudanas;
- Plano de Comunicao;
- Procedimentos de reporte do projeto;
- Plano de documentao;
- Avaliao de riscos e gerenciamento de risco;
- Plano de compras e suprimentos;
- Padres e procedimentos para a execu-
o do projeto;
- Glossrio do projeto;
- Premissas, restries e principais fato-
res de sucesso;
- Atualizaes do plano do projeto.
O controle do projeto visa comparar
os resultados obtidos com os planeja-
dos para:
Prognosticar resultados;
Identificar providncias necessrias;
Registrar a experincia para futuros
planejamentos;
Gerenciar a qualidade do produto;
Identificar possibilidades de melhoria
dos processos (COSTA & FIORANELLI, 2005).
Ainda como aspectos do controle de
projeto, temos que eles consistem em mo-
nitorar e reportar a situao do projeto, a
manuteno do plano, o controle dos for-
19
necedores, o gerenciamento de mudanas
e de problemas surgidos, bem como a admi-
nistrao do projeto e o controle e a garan-
tia de qualidade.
Uma vez que os projetos so transitrios,
terminando porque so cancelados ou por-
que atingiram seus objetivos, encerr-los
no algo que acontece em um nico mo-
mento no tempo. Requer planejamento e
ao para deixar um ambiente limpo e um
conjunto til de informaes de suporte e
utilizao do produto e tambm para me-
lhorar o desempenho de projetos futuros.
O encerramento de um projeto con-
siste nos seguintes itens (COSTA & FIO-
RANELLI, 2005).:
Aceitao formal do resultado do pro-
jeto;
Realocao dos recursos humanos,
instalaes, equipamentos e materiais;
Arquivamento das informaes;
Encerramento das contas de custos e
dos contratos;
Entrega dos resultados do projeto.
A avaliao do projeto executada para
avaliar a eficcia do desempenho do produ-
to (utilidade, economia, capacidade de co-
locao no mercado, impacto no ambiente
comercial) e do projeto (os objetivos foram
atingidos a tempo e dentro do oramento,
os executores desempenharam adequa-
damente seus papis e responsabilidades,
as ferramentas e as tcnicas se mostram
eficazes, etc.). A avaliao do desempenho
do produto feita depois que ele est em
uso a tempo suficiente para a obteno de
resultados mensurveis (normalmente, de
quatro a seis meses).
20
A avaliao do desempenho do projeto
ou do processo deve ser feita logo aps sua
concluso para que os acontecimentos ain-
da estejam frescos na memria dos partici-
pantes. Essa reviso chamada, frequen-
temente, de reviso de ps-implementao
(PIR) ou post mortem.
A avaliao em si pode ser executada
pela equipe do projeto ou por um grupo de
alto nvel que seja independente da equipe
original do projeto e da empresa do cliente.
Recomendamos o uso de uma pessoa
independente e objetiva para revisar os ar-
quivos do projeto, entrevistar os principais
stakeholders, criar uma agenda de revises
(com base em uma lista de verificao com
todos os aspectos do projeto) e facilitar a
seo.
Geralmente, a diretoria no est presen-
te, mas deve receber uma apresentao
dos resultados, que devem ser publicados
e disponibilizados como parte de base de
conhecimentos da empresa, para uso no
planejamento de projetos futuros e para
aperfeioamento do processo (COSTA &
FIORANELLI, 2005).
2.4 Mtodo PERT / CPM
Recentemente surgiram alguns mtodos
na rea de desenvolvimento de software,
chamados de mtodos geis. Embora pos-
sa parecer que fogem aos propsitos desta
apostila, por serem de reas especficas,
merecem ser considerados por encerrarem
detalhes e algumas falhas que podem ser
percebidas e corrigidas a posteriori. Esses
mtodos abdicam, por exemplo, de contro-
les e documentao que esto muito pre-
2- PERT - Program Evaluation and Review Technique
CPM - Critical Path Method Mtodo do Caminho Crtico
sentes nessa rea de desenvolvimento de
software.
Segundo Zanatta e Vilain (2008), Os
mtodos geis em geral no mencionam
como realizam, por exemplo, a documenta-
o da especificao de requisitos, ou como
mantm a rastreabilidade dos requisitos.
Nesse segmento temos as redes PERT/
CPM 2 , que so tcnicas de planejamento
e controle de grandes projetos. A partir do
escalonamento das diversas atividades
possvel montar grficos e estudar o plane-
jamento do projeto. As principais vantagens
da utilizao desse mtodo so:
Clareza e facilidade de compreenso
das fases do projeto e o projeto como um
todo;
Verificao das atividades;
Mostrar a coerncia tcnica do projeto;
Compreenso da lgica interna do pro-
jeto e guia para execuo e controle do pro-
jeto.
As redes PERT evidenciam relaes de
precedncia entre atividades e permitem
calcular o tempo total de durao do proje-
to bem como o conjunto de atividades que
necessitam de ateno especial ou, caso
contrrio, o que os atrasos em sua execu-
o causaram no projeto com um todo. Este
conjunto de atividades denominado de
Caminho Crtico (NOGUEIRA, 2008).
O PERT tem um enfoque estatstico pro-
babilstico, o que dificulta sua aplicao pr-
tica, enquanto o CPM trabalha com estima-
tivas de tempo previamente definidas para
as atividades (PRADO, 1998).
No mtodo PERT, para cada ativida-
de so atribudas trs duraes distin-

tas:
Durao otimista;
Durao mais provvel;
Durao pessimista (PRADO, 1998).
O Mtodo do Caminho Crtico (CPM) um
algoritmo matematicamente baseado para
programar uma rede de atividades de um
projeto. uma ferramenta muito importan-
te e eficaz para o gerenciamento de proje-
tos. Foi desenvolvido na dcada de 1950
pelas empresas DuPont Corporation e Ra-
mington Rand Corporation, para gerencia-
mento de manuteno de plantas de produ-
o. Hoje a tcnica usada em projetos de
construo, desenvolvimento de software,
projetos de pesquisa, desenvolvimento de
produto, engenharia, manuteno, entre
outros. Todo o projeto com atividades in-
terdependentes pode utilizar esse mtodo
(ALVES, 2008).
O CPM utiliza apenas uma estimativa de
tempo para cada atividade. Parte do pres-
suposto de que aquele que a estima possui
grande experincia sobre a mesma e, des-
sa forma, pode estimar com grande grau de
acerto. Na atualidade, os clculos so reali-
zados atravs de programas, tal como o MS-
PROJEC (Alves, 2008).
A aplicao de qualquer uma des-
sas tcnicas requer a elaborao da
rede do projeto, cujas fases so:
1. Definir o que o projeto, seu incio e
trmino.
2. Dividir o projeto em atividades de tal
maneira que cada uma no tenha partes em
superposio com outra, mas com a condi-
o que as atividades abranjam o projeto
todo.
21
3. Identificar a lgica de sequncia que
existe nas atividades e verificar quais so
as que, lgica e independentemente do n-
vel de recursos existentes, dependem de
outra ou de outras, e as atividades que no
apresentam dependncia entre si.
4. Montar a rede do projeto.
5. Determinar a durao de cada ativida-
de.
6. Determinar o tipo e a quantidade de
recursos necessrios para desenvolver a
atividade.
7. Determinar o custo de cada recurso.
8. Determinar o caminho crtico.
9. Elaborar o cronograma para a progra-
mao do projeto (ALVES, 2008).
2.5 Mtodo Scrum
O mtodo gil Scrum tem como objetivo,
segundo Schwaber (2002, p.2 apud ZANAT-
TA & VILAIN, 2008), definir um processo
para projeto e desenvolvimento de softwa-
re orientado a objeto, que seja focado nas
pessoas e que seja indicado para ambientes
em que os requisitos surgem e mudam rapi-
damente. O Scrum tambm considerado
um mtodo especfico para o gerenciamen-
to do processo de desenvolvimento de sof-
tware.
O mtodo baseia-se, ainda, con-
forme Schwaber (2002, p.7 apud ZA-
NATTA & VILAIN, 2008), em princpios
como:
Equipes pequenas de, no mximo, 7
pessoas;
Requisitos que so pouco estveis ou
desconhecidos; e,
22
Iteraes curtas.
Divide o desenvolvimento em interva-
los de tempos de, no mximo 30 dias, tam-
bm chamadas de Sprints.
Esse mtodo no requer ou fornece qual-
quer tcnica ou mtodo especfico para a
fase de desenvolvimento de software, ape-
nas estabelece conjuntos de regras e prti-
cas gerenciais que devem ser adotadas para
o sucesso de um projeto. As prticas geren-
ciais do Scrum so: Product Backlog, Daily
Scrum, Sprint, Sprint Planning Meeting,
Sprint Backlog e Sprint Review Meeting.
A seguir uma breve descrio do Product
Backlog e do Sprint, que so as prticas re-
lacionadas rea de requisitos no mtodo
gil Scrum.
O Product Backlog o ponto inicial do
Scrum, sendo considerada a prtica respon-
svel pela coleta dos requisitos, conforme
aponta Schwaber (2002, p.33 apud ZANAT-
TA & VILAIN, 2008). Nessa prtica, atravs
de reunies com todos stakeholders no
projeto, so apontados os itens com todas
as necessidades do negcio e os requisitos
tcnicos a serem desenvolvidos, ou seja, o
Product Backlog uma lista de atividades
que provavelmente sero desenvolvidas
durante o projeto.
A Sprint considerada a principal pr-
tica do Scrum, onde so implementados
os itens de trabalho definidos no Product
Backlog pela equipe Scrum, que pode du-
rar de uma a quatro semanas. Conforme
Abrahamsson (2002, p.30 apud ZANATTA
& VILAIN, 2008), o Sprint inclui as fases tra-
dicionais do desenvolvimento de software:
requisitos, anlise, projeto e entrega.
2.6 Mtodo Crystal
Crystal o nome de uma famlia de m-
todos que devem ser ajustados para melhor
se adaptar a uma determinada equipe e
projeto. Cada mtodo moldado para ter a
quantidade exatamente suficiente de pro-
cesso, capaz de atender os projetos a partir
da anlise de trs fatores: a carga de comu-
nicao (representada pelo nmero de pes-
soas), a criticidade do sistema e a prioridade
do projeto (SIQUEIRA, 2008).
Ainda de acordo com Siqueira, existem
diversos outros fatores para a escolha de
um mtodo, no entanto, ao utilizar apenas
esses trs fatores j se obtm um resultado
bastante adequado.
O mtodo baseado em cores e confor-
me as cores dos membros da famlia Crystal
se tornam mais escuras, tem-se um maior
peso dos mtodos, o que necessrio devi-
do complexidade dos projetos. Esse peso
representado pela quantidade de artefatos
e a rigidez da gerncia, itens que so absor-
vidos entre os 13 elementos definidos para
cada mtodo: papis, habilidades, times,
tcnicas, atividades, processos, artefatos,
produtos de trabalho, padres, ferramen-
tas, personalidades, qualidade e valores da
equipe (SIQUEIRA, 2008).
Apesar das diferenas entre as comple-
xidades dos projetos abordados pelos m-
todos da famlia Crystal, eles apresentam,
em comum, valores, princpios e a capa-
cidade de serem ajustados durante o uso
(on-the-fly). Os valores denotam a viso
do desenvolvimento de software como
um jogo cooperativo de inveno e comu-
nicao, com o objetivo primrio de entre-
gar algo til e, em segundo, preparar para
o prximo jogo. Dessa forma, os valores

pregam que os mtodos so centrados nas
pessoas e na comunicao, alm de serem
altamente tolerantes a modificaes con-
siderando as diferenas entre as pessoas.
Isso permite que sejam utilizadas partes de
outros mtodos, como prticas e princpios
do XP e o arcabouo do SCRUM. No entanto
existem duas regras que devem ser segui-
das, limitando essas modificaes: o de-
senvolvimento deve ser incremental, com
incrementos de at 4 meses, e devem ser
realizados workshops de reflexo antes e
depois de cada incremento.
2.7 Mtodo do Marco Lgico
Utilizado por grande parte das organi-
zaes financiadoras, o marco lgico uma
ferramenta para facilitar o processo de con-
cepo, desenho, execuo e avaliao de aes ou resultados;
projetos e programas. O principal objetivo
oferecer uma estrutura lgica comum e
possibilitar uma sntese das informaes
sobre os projetos (ADULIS, 2008).
O mtodo do Marco Lgico foi de-
senvolvido na dcada de 70 pela USAID
para responder a trs problemas co-
muns em projetos sociais:
Os planos dos projetos careciam de
preciso e continham mltiplos objetivos
que no estavam relacionados com as ativi-
dades do projeto;
Dificuldade de determinar o alcance da
responsabilidade dos gestores no caso de
insucesso de projetos;
Pouca clareza sobre os resultados es-
perados do projeto, dificultando a possibi-
lidade de comparao e avaliao (ADULIS,
2008).
A estrutura do marco lgico uma matriz
23
formada por quatro linhas e quatro colunas
que devem ser preenchidas levando-se em
considerao a relao existente entre as
diferentes dimenses do projeto (ADULIS,
2008), a saber:
Atividades desenvolvidas;
Componentes/resultados das ativida-
des, como servios e produtos produzidos;
Objetivos esperados do projeto;
Impactos/finalidade a mdio e longo
prazo.
Para cada uma dessas dimenses
do projeto necessrio definir quatro
elementos:
1. Uma descrio sucinta dos objetivos,
2. Metas e indicadores de acompanha-
mento e avaliao;
3. Meios de verificao dos indicadores/
fontes de informao;
4. Hipteses/pressupostos sobre aspec-
tos externos (fora do controle dos gesto-
res) que devem ocorrer para que o projeto
seja bem sucedido (ADULIS, 2008).
A matriz deve ser preenchida de baixo
para cima e da esquerda para direita, con-
forme ilustrado no quadro abaixo, adaptado
de um manual do BID (Banco Interamerica-
no de Desenvolvimento), que oferece indi-
caes para o preenchimento da matriz de
marco lgico para um projeto ou programa.
Manual do BID com indicaes de
preenchimento da matriz do Marco
Lgico:
24

Matriz do Marco Lgico

Meios de
Descrio Indicadores Pressupostos
verificao
Impactos
So as fontes de infor- Indicam aconteci-
Os impactos/finalidade mao que podem ser mentos, condies e
Medem o impacto final
do projeto mostram utilizadas para verificar decises importantes
do projeto. Devem es-
como o projeto contri- se os objetivos foram al- necessrias para a
pecificar quantidade,
buir para a soluo de canados. Podem incluir sustentabilidade dos
qualidade e prazos.
um problema social. publicaes, pesquisas, benefcios gerados pelo
levantamentos etc. projeto.
Resultados
So as fontes de infor-
Resultados diretos a
mao que podem ser
serem alcanados com Indicam acontecimen-
Descrevem os resulta- utilizadas para verificar
a aplicao dos com- tos, condies ou deci-
dos alcanados ao final se os objetivos esto
ponentes produzidos ses que devem ocorrer
do projeto. Devem in- sendo alcanados. Pode
durante o projeto. So para que o projeto
cluir metas que reflitam indicar a existncia de
hipteses sobre os be- contribua significativa-
a situao ao final do problemas e/ou a ne-
nefcios que se espera mente para os impactos
projeto. cessidade de ajustes ou
obter a partir dos com- desejados.
mudanas nos compo-
ponentes.
nentes do projeto.
Componentes
So os servios e/ou
produtos desenvolvidos Suposies, aconteci-
So descries breves e
no mbito do projeto. mentos ou condies
claras sobre quantidade, Onde encontrar infor-
Ex.: curso de capaci- que devem ocorrer para
qualidade dos compo- maes sobre os compo-
tao, produo de que os componentes do
nentes do projeto e seus nentes produzidos.
apostila, campanha de projeto levem aos resul-
prazos de execuo.
vacinao. tados desejados.

Atividades
So as tarefas que
So acontecimentos,
devem ser executadas
condies ou decises
para completar cada um Indica as fontes de
fora do controle do
dos componentes do O oramento de cada informao para acom-
gerente do projeto que
projeto. Elas implicam componente do projeto panhar a execuo das
precisam ocorrer para
em custos e devem ser e de suas atividades. atividades (cronograma)
que os componentes
organizadas cronolo- e oramento do projeto.
sejam completados ade-
gicamente para cada
quadamente.
componente.
Fonte: Adaptado pelo autor de BID/EVO (1997) apud Adulis (2008).
 25

Segundo Adulis (2008), o preenchimen-

to da matriz deve ser iniciado pela descrio
das atividades at que se chegue coluna
hipteses, que deve ser preenchida con-
siderando-se as condies necessrias ao
sucesso das atividades. Considerando que
estas hipteses possibilitem a realizao
das atividades, passa-se para a segunda li-
nha, que trata dos componentes do projeto.
A mesma lgica deve ser aplicada at que se
chegue ao ltimo nvel, que trata do impac-
to que se espera alcanar com o projeto.

O marco lgico facilita a sumarizao dos

elementos centrais do projeto, explicita a
lgica existente por trs do mesmo e mos-
tra algumas relaes de causa-efeito entre
atividades e resultados.

O processo subjacente ao emprego do

marco lgico em projetos sociais tende a le-
var os gestores a definir com maior clareza
os objetivos e parmetros necessrios para
monitorar e avaliar seus projetos. Em sua
origem, o modelo do Marco Lgico no pre-
via a participao da populao ou comuni-
dade, mas desde a dcada de 80 diferentes
organizaes tm utilizado os princpios do
marco lgico em conjunto com metodolo-
gias participativas, como o caso do mto-
do ZOPP, desenvolvido pela agncia alem
GTZ (ADULIS, 2008).
26
UNIDADE 3 - O caso dos projetos
sociais
Segundo definio da ONU (1994 apud
PROCHNOW & SCHAFFER, 1999) um projeto
um empreendimento planejado que con-
siste num conjunto de atividades inter-re-
lacionadas e coordenadas para alcanar ob-
jetivos especficos dentro dos limites de um
oramento e de um perodo de tempo dados.
Uma maneira clara de se fazer uma dis-
tino entre um projeto e outras formas de
planejamento consider-lo como uma ten-
tativa de solucionar um problema, de preen-
cher uma necessidade. Ou seja, os projetos:
(...) so empreendimentos finitos que tm
objetivos claramente definidos em funo
de um problema, oportunidade ou interesse
de uma pessoa, grupo ou organizao (MA-
XIMINIANO, 2002, p. 20).
J no dicionrio Aurlio, encontramos que
um projeto uma ideia de executar ou reali-
zar algo no futuro. Um plano. Um empreendi-
mento a ser realizado dentro de determina-
do esquema. E a palavra social definida
como da sociedade ou relativo sociedade,
comunidade ou agremiao. Logo, um pro-
jeto social uma ideia, um plano a ser execu-
tado para o benefcio da sociedade, comuni-
dade, agremiao etc. (PAZ, 2008).
Pode-se dizer, portanto, que um projeto
social um planejamento para solucionar
um problema ou responder a uma carncia
social.
O ambiente no qual se desenvolvem os
projetos sociais caracterizado pela pre-
sena de diversos atores, isto , de pessoas,
grupo de pessoas ou instituies que tm al-
guma influncia na situao avaliada ou que
sofrem suas consequncias. Os atores so
sujeitos ou objetos da realidade considerada
e, portanto, apresentam interesses distin-
tos e, s vezes, concorrentes.
Para alguns, a situao pode no ser en-
carada como problemtica, por serem me-
nos afetados, por ignorncia de suas conse-
quncias ou por terem alguma vantagem em
que ela se mantenha. Esses agentes sociais
procuram fazer com que seus valores sejam
considerados pelo projeto. Nesse sentido,
quanto maior for a participao dos atores
sociais tanto os que exercem uma influn-
cia sobre a situao-problema como os que
so vtimas dos seus infortnios no desen-
volvimento do projeto, maior ser a possi-
bilidade de sucesso. Alm de garantir maior
coerncia ao projeto, o respeito pela cultura
e posio de cada um dos atores envolvidos
contribui para uma validao dos resulta-
dos esperados e um compromisso do grupo
com os objetivos estabelecidos pelo projeto
(CAMPOS, ABEGO & DELAMARO, 2006, p.
17-8).
Apesar de o termo projeto implicar, ne-
cessariamente, ideias propostas para uma
ao futura, convencionou-se, entre os es-
pecialistas da rea, chamar de projeto tanto
o esquema de planejamento como a prpria
execuo das aes planejadas.
Assim, se voc consultar mais de uma
publicao sobre o assunto, encontrar di-
versas definies, na verdade semelhan-
tes e de certa forma complementares, nas
quais os projetos sociais so tratados como
meios, empreendimentos, atividades
(PAZ, 2008).
Ficam, portanto, bem claros alguns
pontos relativos a projetos que temos
frisado ao longo desta apostila:

Tm a inteno de provocar mudanas;
Tm limites de tempo e recursos;
Visam a melhorar as condies de vida
dos beneficirios;
So aes planejadas e coerentes entre
si.
Um projeto social pode ser desenvolvido
por um rgo pblico, uma secretaria de ao
social municipal, por exemplo, bem como
pode ser desenvolvido por uma escola, visto
que a escola uma das instituies que com-
pem a sociedade e onde pode acontecer
tambm uma parceria com uma organizao
que se encontra inserida em alguma comuni-
dade local (LOURENO & SCHRODER, 2002).
Nesse sentido, assim como a comuni-
dade na qual as empresas esto inseridas,
oferecem recursos para as empresas, como
empregados, parceiros e fornecedores, que
tornam possvel a execuo das suas ativida-
des corporativas, o investimento na comuni-
dade, atravs da participao em projetos
sociais promovidos por organizaes comu-
nitrias e ONGs, alm de uma retribuio,
uma prpria maneira de melhorar o desen-
volvimento interno e externo (LOURENO &
SCHRODER, 2002).
Muitas empresas empenham-se em cau-
sas das comunidades locais: apoio de aes
de promoo ambiental; o recrutamento de
pessoas vtimas de excluso social; parce-
rias com comunidades; donativos para aes
de caridade e etc. A empresa pode fazer o
aporte de recursos direcionado para a reso-
luo de problemas sociais especficos para
os quais se voltam entidades comunitrias
e ONGs ou pode tambm desenvolver pro-
jetos prprios, mobilizando suas competn-
cias para o fortalecimento da ao social e
envolvendo seus funcionrios e parceiros na
27
execuo e apoio a projetos sociais da comu-
nidade. Deve-se considerar, no entanto, que
para que a destinao de verbas e recursos a
instituies e projetos sociais tenha resulta-
dos mais efetivos, estas devem estar base-
adas numa poltica estruturada da empresa,
com critrios pr-definidos e, evidentemen-
te, assentadas em bases slidas, ou seja,
atravs de projetos bem estruturados (LOU-
RENO & SCHRODER, 2002).
Tomando como exemplo a tese de douto-
rado de Gomes (2005), que tratou dos proje-
tos sociais na incluso de comunidades locais
partindo de propostas de empresas flores-
tais, temos alguns resultados interessantes
que merecem ser enumerados e comenta-
dos.
Eles permitiram identificar que a motiva-
o central das empresas estudadas para as
aes de envolvimento com a comunidade
a agregao de valor por meio da minimiza-
o dos riscos potenciais e que os seus dis-
cursos evidenciam que elas consideram que
as responsabilidades das empresas devem ir
alm da responsabilidade clssica de maximi-
zar os retornos dos acionistas. Demonstram,
ainda, uma viso de que as aes de respon-
sabilidade social so fontes de agregao de
valor para as mesmas e que empresas devem
mudar a postura na identificao e definio
de seus projetos de envolvimento com as co-
munidades, passando a definir os objetivos,
as prioridades e a forma de atuao, con-
siderando os seus objetivos de agregao
de valor e de sustentabilidade empresarial.
Alm disso, as empresas devem estruturar
um procedimento planejado de avaliao,
tanto das metas estabelecidas quanto dos
impactos dos projetos, definindo critrios e
indicadores e utilizando o processo de ava-
liao como instrumento para melhorar sua
atuao direta sobre o pblico-alvo e sobre
28
o seu processo de gesto, bem como estra-
tgia de divulgao dos projetos (GOMES,
2005, p. 42).
Outros aspectos importantes das abor-
dagens mais avanadas sobre a concepo
e implantao de projetos sociais por parte
de empresas, de acordo com Teodsio (2000
apud GOMES, 2005, p.46), so:
Retorno do projeto: o pressuposto
que no s a comunidade pode ter grandes
ganhos com o suporte empresarial, mas
tambm que as organizaes podem se tor-
nar mais produtivas e competitivas medida
que desenvolvem aes sociais;
Relao empresa / comunidade: por
meio de parcerias, em que os projetos devem
ser concebidos e desenvolvidos em conjunto
com membros representativos das comuni-
dades assistidas, procurando partilhar aes,
custos e solues a serem implantadas;
Sustentabilidade do projeto: os proje-
tos no podem se caracterizar pela extrema
dependncia de uma nica fonte de finan-
ciamento externa, devendo caminhar para
a auto-sustentao no mdio e longo prazo.
Um problema social relevante em determi-
nado momento pode no o ser no futuro. No
entanto, se o projeto social extremamente
dependente da empresa, ela no pode modi-
ficar sua pasta de investimentos sociais, sob
pena de comprometer os projetos que j es-
to em execuo.
Alm desses aspectos, segundo o Insti-
tuto Ethos (2004 apud GOMES, 2005, p.46),
as empresas devem investir em projetos que
promovam o desenvolvimento socioecon-
mico das comunidades onde operam, e que
tenham a participao de representantes da
sociedade civil, do governo e da comunidade
em questo; envolvam planejamento parti-
cipativo; sejam partes de um programa es-
tratgico, com base nas necessidades e nos
impactos do desenvolvimento; e priorizem
grupos vulnerveis ou marginalizados (como
os sem-terra, analfabetos, povos indgenas,
deficientes fsicos e desempregados).
A avaliao de projetos ou programas
sociais um dos campos mais polmicos na
gesto social. A importncia da avaliao tem
crescido nos ltimos anos, principalmente a
partir da exigncia feita por agncias finan-
ciadoras para que organizaes avaliem de
forma mais sistemtica a eficcia, a eficin-
cia e a efetividade de seus projetos e progra-
mas. Essa crescente demanda por avaliaes
resulta ao menos de trs movimentos:
1. A reduo no volume dos recursos
destinados rea social, agravada por um
crescente ceticismo dos financiadores em
relao ao valor da ajuda destinada s orga-
nizaes que atuam nos pases em desen-
volvimento;
2. A crescente concorrncia entre as or-
ganizaes do terceiro setor, o que dificulta
a captao de recursos e cria presses para
uma maior profissionalizao;
3. O processo de democratizao e o con-
sequente aumento da participao social
que, aliado transparncia, possibilita me-
lhores condies de controle social dos gas-
tos pblicos.
Ainda que haja essa presso crescente
por parte dos financiadores para as organi-
zaes adotarem mecanismos e processos
de avaliao, a maior parte das entidades
ainda no utiliza os processos de avaliao
como um meio estratgico para aperfeioar
sua atuao social. O grande poder da avalia-
o de projetos reside no seu uso como um
instrumento de gesto, o que pode contri-
 29

buir para diferentes atividades da organiza-

o, entre as quais se pode destacar:

Compreender, verificar ou aumentar o

impacto dos servios e aes desenvolvidas
pela organizao;

Aperfeioar os mtodos empregados

para aumentar a eficincia das aes e dimi-
nuir seus custos;

Facilitar a gesto do projeto ou progra-

ma;

Produzir informaes que possam ser

utilizadas junto comunidade, financiadores
e organismos pblicos.

Qualquer que seja o tipo da avaliao que

se pretenda adotar em um projeto (eficcia,
eficincia, efetividade ou impacto) indis-
pensvel que o mesmo tenha sido objeto de
um processo de planejamento adequado,
que explicite os recursos, metas e objetivos
do projeto. Sem essas informaes sistema-
tizadas, dificilmente os esforos para a ava-
liao sero bem sucedidos (CAMPOS, ABE-
GO, DELAMARO, 2008).
30
UNIDADE 4 - Perguntas-chave de um ciclo de
projeto e um modelo de projeto de Cooperao
Tcnica PCT
De acordo com PROCHNOW e SCHAFFER um problema concreto.
(1999), temos no quadro abaixo um resumo
Assim, elaborar um projeto , antes de
de perguntas-chave que fazem parte de um
mais nada, contribuir para a soluo de pro-
ciclo de projetos, o qual surge em resposta a
blemas, transformando IDEIAS em AES.

O que o projeto est tentando alcanar?

O qu? O que voc espera mudar ou influenciar com o projeto?

Por que voc assumiu o projeto?

Por qu? e por que Por que voc a melhor pessoa/organizao para lidar
voc? com o projeto?

Como ser conduzido o projeto?

Onde ser executado o projeto?
Como, onde, quando?
Quando acontecero as atividades do projeto?

Como voc vai monitorar o desempenho do projeto em

Como voc vai agir?
andamento?

Quanto custar o projeto?

Quais os recursos que sero necessrios para?
Quanto?
Quais os aspectos do projeto?

Como se sustentar o projeto?

O que acontecer depois que a parte inicial do projeto for
E depois?
completada?

Que outras informaes voc pode oferecer para dar

E o que mais?
apoio proposta?

A justificativa deve apresentar respostas
para a questo POR QU.
Os objetivos respondem: PARA QUE? e
PARA QUEM?
As metas respondem QUANTO?
A metodologia encara: COMO? COM
QUE? ONDE? QUANTO?
O cronograma responde a pergunta
QUANDO?
O oramento responde COM QUANTO?
(PROCHNOW e SCHAFFER, 1999),
O projeto de cooperao tcnica possui
um roteiro que exemplifica muito bem todas
as etapas e processos necessrios a um pro-
jeto ou plano de trabalho, tanto por isso, op-
tamos por coloc-lo na ntegra, pois servir
de suporte quando da necessidade de mon-
tar um projeto.
O Projeto de Cooperao Tcnica -
PCT tem o seguinte roteiro:
1. Identificao do Projeto
2. Justificativa
3. Objetivos e Resultados
4. Plano de Trabalho
5. Cooperao Externa Solicitada
6. Contrapartida Oferecida
7. Anexos do Plano de Cooperao Tc-
nica.
1- Identificao do Projeto
1.1 Ttulo do Projeto (O ttulo adotado
deve traduzir, de forma sinttica, o tema
central do projeto proposto).
1.2 Durao Prevista (Indicar a durao
prevista do projeto, em meses).
31
1.3 Fonte Externa (Indicar, quando pos-
svel, o pas ou organismo internacional ao
qual se solicita a cooperao externa).
1.4 Custo Estimado (Indicar os recursos
externos necessrios estimados e os recur-
sos de contrapartida, originrios da entidade
executora, em US$. Na contrapartida, deve
ser includo o valor da cooperao de outras
fontes nacionais, caso existam, relativo im-
plementao do projeto).
1.5 Entidade Proponente (Indicar o nome,
a sigla, o endereo completo, telefone e tele-
fax da entidade proponente do projeto que
se encarregar da execuo do mesmo. For-
necer o nome do seu titular e o cargo corres-
pondente, assim como o nome do respons-
vel pela elaborao do projeto e o cargo que
ocupa).
1.6 Entidades Co-participantes (Indicar
o nome das entidades que desempenharo
papel de superviso ou coordenao insti-
tucional, bem como daquelas que participa-
ro do projeto integrando-se s equipes da
entidade executora. Indicar tambm a sigla
de cada instituio e a forma de sua partici-
pao).
1.7 Local, Data e Assinatura do Titular (O
titular da entidade proponente deve datar a
proposta de projeto e apor a sua assinatura
no documento).
2 - Justificativa
A justificativa a ser apresentada deve res-
ponder, em termos amplos, pergunta: por
que executar o projeto? Ao se apresentar as
razes, os argumentos devem ser ordena-
dos segundo os seguintes tpicos:
2.1 Diagnstico de Situao
O diagnstico deve identificar o problema
ou os problemas que o projeto se prope a
32

solucionar ou minorar, descrever a situao 2.4 Quadro Institucional

atual, apresentar dados numricos que a
Neste item, dever ser indicada a exis-
caracterizem e demonstrar a relevncia de
tncia de condies locais - institucionais,
cada problema com relao ao desenvolvi-
de infra-estrutura, financeiras e de recursos
mento scio-econmico em nvel local, re-
humanos - que possibilitem a implementa-
gional ou nacional. A apresentao de refe-
o do projeto com uma probabilidade razo-
rncias bibliogrficas recomendada, bem
vel de sucesso. A existncia de condies
como da sntese de levantamentos e estu-
locais para que a instituio executora possa
dos realizados ou em curso, indicando os re-
continuar atuando de forma autnoma ao
sultados obtidos e comentando-se como a
trmino do projeto, tambm constitui as-
presente proposta viria prestar contribuio
pecto importante, a ser abordado e descrito
adicional aos mesmos. Caso se julgue con-
neste item. O papel das instituies locais
veniente, devem ser anexados documentos
envolvidas diretamente com a execuo do
que agreguem informaes relevantes
projeto, bem como daquelas que participam
proposta de projeto.
em nvel de coordenao ou de apoio, dever
2.2 Situao Esperada ao Trmino do ser descrito. Em especial, devem ser desta-
Projeto cadas as polticas e programas de formao
de recursos humanos da instituio execu-
Neste item, deve ser apresentada uma
tora (diretrizes, reas prioritrias, resultados
explanao de qual ser a situao ao tr-
atingidos) e de fixao das equipes tcnicas
mino do projeto, supondo-se que o mesmo
formadas.
tenha atingido todos os resultados a que se
propusera. Essa descrio deve ser objetiva, 3 - Objetivos e Resultados
quantificando, sempre que possvel, aspec-
tos que caracterizem a situao decorrente
Esta Seo composta dos seguintes
da execuo do projeto. A situao esperada
itens:
ao trmino do projeto deve ser apresentada 3.1 Objetivo de Desenvolvimento
na forma de itens sempre que possvel.
Constitui-se no objetivo maior do proje-
2.3 Descrio do Projeto to. Com a execuo do projeto, pretende-se
contribuir para o alcance do objetivo de de-
Esse item tem por finalidade apresentar
senvolvimento enunciado sabendo-se, no
uma descrio sucinta do trabalho que se
entanto, que o projeto, por si s, no tem
prope implementar, destacando-se as prin-
meios de atingir esse objetivo totalmente. O
cipais realizaes previstas e a estratgia
objetivo de desenvolvimento almejado, se-
a ser adotada para alcan-las. A descrio
torial ou multisetorial, est relacionado, na
apresentada deve esclarecer quem sero os
maioria dos casos, a mudanas estruturais
beneficirios dos resultados do projeto, de
(por exemplo, reduzir os ndices de desnutri-
que forma os seus resultados se revertero
o, substituir combustveis lquidos impor-
em benefcios para o seu pblico-alvo e as
tados por fontes energticas nacionais, me-
medidas previstas para ampliar a dissemina-
lhorar as condies de saneamento bsico
o dos seus resultados.
de populaes de baixa renda, etc.).
 33

3.2 Objetivo Imediato

Constitui-se no objetivo especfico a ser
alcanado pelo projeto, exclusivamente em
funo das atividades implementadas no
seu mbito. recomendvel que o projeto
tenha somente um ou dois objetivos imedia-
tos. Cuidado especial deve ser dado ao enun-
ciado do objetivo imediato do projeto, evi-
tando-se utilizar termos vagos ou ambguos
como promover, estimular, apoiar, fortalecer,
desenvolver, melhorar e conscientizar.

3.3 Resultados
Os resultados constituem o que o proje-
to, por si mesmo, pode produzir visando a
alcanar os seus objetivos especficos. So
os produtos das atividades implementadas.
Tomados em conjunto, eles refletem o grau
e a qualidade do cumprimento do plano de
trabalho implementado no mbito do pro-
jeto. A cada resultado est relacionado um
conjunto de atividades especficas; as metas
do projeto e os indicadores de seu alcance
so tambm correlacionados aos resultados.
34

UNIDADE 5 - Plano de Trabalho

A elaborao do Plano de Trabalho do ser suficiente para atingir os resultados pro-

projeto de cooperao tcnica se constitui postos pelo projeto. O plano de trabalho
em definir as atividades que necessitam ser apresentado relacionando-se, para cada re-
executadas, com vistas a atingir os resul- sultado, o conjunto correspondente de Ativi-
tados almejados e prever os recursos (hu- dades.
manos, materiais, tempo) necessrios para
4.2 Indicadores e Meios de Verificao
implement-las. A experincia indica que o
grau de sucesso na implementao de um Aos Resultados do projeto, apresentados
projeto est estreitamente relacionado ao no tpico 3, devem ser relacionados Indica-
planejamento da execuo das tarefas en- dores que permitam aferir o seu alcance. Os
volvidas e previso dos meios que sero Indicadores selecionados sero adequados
necessrios para execut-las. Dessa forma, se: a) permitirem a quantificao dos Re-
a definio realista das atividades, dos re- sultados, esclarecendo quais so as metas
cursos e prazos fundamental para o futuro propostas pelo projeto; e b) forem objetiva-
bom andamento do projeto. O Plano de Tra- mente verificveis, isto , permitirem que
balho composto dos seguintes itens: diferentes observadores cheguem mesma
concluso. Os Meios de Verificao dos Indi-
4.1 Plano de Trabalho
cadores tambm devem ser especificados.
Um dos mtodos mais utilizados de pla-
4.3 Cronograma de Execuo
nejamento do trabalho a ser executado e de
seu gerenciamento posterior o do fracio- O Cronograma de Execuo do projeto
namento do projeto em conjuntos de ativi- deve indicar os prazos necessrios para a
dades. Ao usar esse mtodo, a equipe tcni- execuo das Atividades definidas. Um dia-
ca do projeto induzida a realizar esforo de grama de barras constitui um instrumento
previso das aes a serem implementadas til e de fcil elaborao para apresentar o
e dos prazos e custos envolvidos. O produto cronograma de execuo do projeto.
desse esforo, consubstanciando um plano
de trabalho, constitui-se em um planejamen-
to mais realista do trabalho a ser executado,
ao mesmo tempo em que se dispe, ao longo
da execuo do projeto, de um instrumen-
to de monitoramento e de avaliao de seu
andamento. Para a elaborao do plano de
trabalho necessrio identificar as tarefas
a serem executadas e que permitiro atingir
cada um dos resultados definidos nos obje-
tivos e resultados. Dessa forma, para cada
resultado do projeto, obtm-se um conjun-
to de Atividades a serem implementadas. O
conjunto de Atividades, assim definido, deve

UNIDADE 6 - Cooperao externa
solicitada
Esta Seo tem por finalidade esclare-
cer a convenincia de se contar com a co-
operao de uma fonte ou instituio em
particular, o tipo de cooperao tcnica
solicitada (pesquisa conjunta, fortaleci-
mento institucional, estudo de pr-via-
bilidade, etc.) e os mecanismos a serem
utilizados (prestao de consultoria, trei-
namento, etc.).
5.1 Justificativa para Escolha da
Fonte Externa
Devem ser apresentados elementos
que justifiquem a escolha da fonte exter-
na de cooperao, que podem se referir,
por exemplo, a trabalhos j realizados, a
resultados obtidos em nvel de sistema
produtivo e existncia de centros de ex-
celncia na rea em questo. No caso de
cooperao com pases em desenvolvi-
mento, recomendvel que a capacitao
tcnica brasileira no tema seja explicita-
da, bem como identificadas as instituies
nacionais que eventualmente possam
contribuir na execuo do projeto.
5.2 Peritos para Prestao de Con-
sultoria
Indicar a necessidade de peritos de lon-
go e de curto prazo e a durao da misso
de cada perito em homens-ms. Indicar,
tambm, o perfil profissional desejado de
cada perito.
5.3 Treinamento
Indicar a necessidade de treinamento
para que os objetivos do projeto sejam al-
canados, especificando o tipo desejado
e o valor estimado do mesmo. No caso de
35
bolsas de estudo, especificar para cada
uma: a) nvel do estudo desejado; b) rea e
especialidade; c) local dos estudos e enti-
dade escolhida; d) durao do estudo. No
caso de seminrios e estgios, especificar
para cada um: a) rea e assunto do estgio
ou seminrio; b) local de sua realizao e
entidade preferida; c) durao do estgio
ou do seminrio. Caso os treinamentos
previstos se dem no prprio Pas, especi-
ficar o tema dos mesmos, a durao, o n-
mero de participantes e o apoio solicitado.
5.4 Equipamentos
Alguns pases que prestam cooperao
tcnica prevem a doao de equipamen-
tos; caso seja necessrio complementar
a infra-estrutura da entidade executora,
devero ser indicados os equipamentos
a serem doados, indispensveis realiza-
o do projeto. No necessrio apresen-
tar particularidades ou detalhes dos equi-
pamentos, devendo-se indicar somente
seu tipo ou caractersticas gerais.
Observao: importante considerar
que, frequentemente, os projetos no
contemplam todas as modalidades de co-
operao anteriormente indicadas (con-
sultoria, treinamento e doao de equi-
pamentos), devendo-se solicitar somente
aqueles compatveis com a natureza do
projeto apresentado. Da mesma forma,
nem todas as agncias de cooperao
prevem a doao de equipamentos.
5.5 Custo Estimado da Cooperao
Solicitada
Para estimarem-se os custos da coope-
rao solicitada, devem ser considerados
36

os seguintes valores (esta apenas uma

simulao de valores):

a. Peritos - o valor mensal a ser consi-

derado de US$ 10.000 por perito. Valor
esse que cobre os gastos com salrios,
encargos sociais, passagens internacio-
nais e custos operacionais da fonte de co-
operao.

b. Treinamento - o custo mensal de

uma bolsa de estudos a ser considerado
de US$ 2.000, que inclui taxas de matr-
cula, material escolar, passagens areas
e manuteno do bolsista por perodo m-
nimo de 6 meses. O custo de uma viagem
de visitas tcnicas ou de um estgio pelo
perodo de um ms de US$ 4.000, que
inclui material bibliogrfico, passagens
areas e manuteno do bolsista.

c. Equipamentos - o valor dos equipa-

mentos solicitados em doao no deve
ser superior a 50% dos custos totais da
cooperao solicitada.

UNIDADE 7 - Contrapartida oferecida
Esta Seo destina-se a relacionar to-
dos os elementos que compem a con-
trapartida oferecida pela instituio
executora e que garantiro o xito dos
trabalhos previstos no mbito do projeto.
Os elementos a serem considerados
so:
6.1 Pessoal
Quantificar os tcnicos de nvel supe-
rior, tcnicos de nvel mdio e pessoal ad-
ministrativo que participaro diretamen-
te da execuo do projeto. No caso dos
tcnicos de nvel superior, anexar os seus
Curriculum Vitae.
6.2 Treinamento
Indicar os tipos de treinamento da equi-
pe tcnica do projeto ou do pblico-alvo
que sero patrocinados pela instituio
executora nacional. Quando se tratar de
bolsas de estudo, especificar para cada
uma:
a. nvel do estudo a ser realizado;
b. rea e especialidade;
c. local dos estudos e entidade patroci-
nadora.
No caso de seminrios e estgios,
especificar para cada um:
a. assunto do treinamento;
b. local de sua realizao;
c. durao do treinamento.
6.3 Material Permanente
Relacionar os equipamentos j existen-
37
tes e aqueles a serem adquiridos pela ins-
tituio executora, com recursos prprios
ou com apoio de entidades nacionais, que
sero utilizados na realizao do projeto.
Relacionar, tambm, outros itens de des-
pesa que se enquadrem na rubrica Mate-
rial Permanente, como veculos, mquinas
de escritrio, etc., a serem utilizados na
execuo do projeto.
6.4 Obras e Instalaes
Caso a realizao de despesas em infra-
-estrutura esteja prevista no projeto, as
obras correspondentes a serem realiza-
das com recursos prprios devem ser in-
dicadas neste item. Para caracteriz-las,
devero ser fornecidos elementos que
permitam formar uma ideia precisa das
obras e instalaes previstas, sem entrar,
no entanto, em detalhes e particularida-
des. Nesse sentido, devero ser descri-
tas somente as caractersticas gerais das
obras, por exemplo: a rea da construo
ou a extenso da via de acesso. A infra-
-estrutura j existente que ser colocada
disposio do projeto deve ser apresen-
tada de forma abrangente, relacionando
laboratrios, plantas-piloto, escritrios e
salas. A instalao adequada dos peritos
no seu local de trabalho deve ser indicada
neste item.
6.5 Diversos
Outros elementos que constituem uma
contrapartida efetiva realizao do pro-
jeto devero ser indicados neste item. Po-
dem ser relativos aquisio de material
de consumo; contratao de servios de
terceiros; assistncia mdico-hospita-
38

lar aos peritos, moradia para os peritos e Servios ofertados;

suas famlias, bem como locomoo e
ajuda de custo para viagens internas dos
peritos por motivo de servio.
6.6 Custo Estimado da Contraparti-
da Oferecida
Indicar os custos previstos, nos quais a
instituio executora incorrer ao longo
do perodo de execuo do projeto, para
cada uma das rubricas.
6.7 Demonstrativo das Contribui-
es Financeiras
Neste item, devem ser apresentados
os valores correspondentes coopera-
o solicitada e contrapartida oferecida,
por elemento de despesa. A contraparti-
da oferecida deve ser, no mnimo, igual ao
valor da cooperao solicitada.
Anexos ao PCT
Em anexo ao documento de projeto,
devem ser encaminhadas as seguintes in-
formaes:
Oramento anual;
Principais clientes;
Eventuais publicaes tcnicas da
instituio.
Curriculum Vitae da Equipe Tcnica
do Projeto - os dados que devem constar
dos Curriculum Vitae resumidos dos tcni-
cos de nvel superior do projeto so:
nome do tcnico;
nacionalidade, naturalidade e data
do nascimento;
curso de graduao superior;
eventuais cursos de ps-graduao
realizados;
principais trabalhos realizados ou
resumo de sua experincia profissional
(PCT, 2008).

Credenciais Tcnicas da Instituio

Executora - a apresentao das creden-
ciais tcnicas tem como objetivo caracte-
rizar a instituio executora em termos
institucional, tcnico e financeiro. Nesse
sentido, as seguintes informaes so so-
licitadas:

Natureza jurdica e vinculao insti-

tucional;

quadro de pessoal (detalhado para

nvel superior);

reas de atuao da instituio;

rea fsica ocupada pelas suas insta-

laes;

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