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Elena Mitie Miranda Kawabata Inoue

GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS NO SERVIÇO PÚBLICO:

POSSIBILIDADES PARA O SETOR DE RECEPÇÃO HOSPITALAR EM PRONTO SOCORRO

Ana Maria Malik

Coordenador Acadêmico

Walter Cintra Ferreira Junior

Professor Orientador

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso MBA em Gestão de

Pessoas em Secretaria Municipal de Saúde de São Paulo de Pós-Graduação lato

sensu, Nível de Especialização, do Programa FGV in company

requisito para a obtenção do título de Especialista

TURMA SMS/SP

São Paulo, SP

2014

O Trabalho de Conclusão de Curso

GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS NO SERVIÇO PÚBLICO:

POSSIBILIDADES PARA O SETOR DE RECEPÇÃO HOSPITALAR EM PRONTO SOCORRO

Elaborado por Elena Mitie Miranda Kawabata Inoue e aprovado pela Coordenação Acadêmica foi aceito como pré-requisito para obtenção do título de Especialista no Curso de Gestão de Pessoas, em Secretaria Municipal de Saúde (SP) de Pós- Graduação lato sensu, Nível de Especialização, do Programa FGV in company.

Data da aprovação:

de

de

Assinatura do Coordenador Acadêmico Ana Maria Malik

Assinatura do Professor Orientador do TCC Walter Cintra Ferreira Junior

O que me motiva é fazer do mesmo algo diferente, num lugar onde não se nota a mudança, mas a nota musical do dia a dia é outra, porque foi mexida, foi pensada diferente, porque com o toque ficou mais simples e mais “notável”.

Elena M. M. K. Inoue

Aos meus filhos, Rafael, Ricardo e Daniel, um imenso amor.

AGRADECIMENTOS

À Escola Municipal de Saúde, que por meio de seus representantes possibilitaram a realização deste curso. Aos coordenadores que acreditaram neste curso como um projeto de mudança e estiveram sempre presentes. Aos professores que se dispuseram a compartilhar do conhecimento e o fizeram com serenidade e paciência. Aos colegas de curso que auxiliaram a dividir o peso das responsabilidades com alegria e bom humor. Agradeço à Diretoria do Hospital ACN, na representação da Sra. Camila, que apoiou a ideia deste projeto ao abrir um espaço de pesquisa, um espaço de confiança. Agradeço aos que participaram deste trabalho dispondo do seu tempo e conhecimento, e nos quais encontrei o Acolhimento, experimentei do “estar junto” e do fazer diferente e ser a diferença. Agradeço à amiga Liliane que esteve sempre por perto, companheira de todos os momentos, amiga preciosa. À Bruna, Reny, Virginia pelo apoio e aconchego. A vocês eu agradeço, me rendo e “tiro o chapéu”. A minha família, marido e filhos, razão do meu trabalho, paixão da

minha vida.

Acima de tudo, agradeço a Deus que me acolheu na Sua Bondade e

Graça.

Agradeço aos companheiros de luta, aqueles que acreditam na vida mesmo quando a fé se rasga e se esmorece pelos dramas do dia a dia, Agradeço aos companheiros de luta, que se abalam, que caem, que sofrem e choram. Agradeço a estes mesmos companheiros de luta, que se levantam, tomam a bandeira nas mãos e começam tudo novamente com um sorriso largo no rosto. Agradeço aos companheiros de luta que são verdadeiros companheiros de luta.

RESUMO: Este trabalho tem como objetivo verificar as possibilidades de realizar gestão de pessoas por competências no serviço público de saúde, tendo como modelo o serviço de recepção de pronto socorro de um hospital geral, localizado na Zona Leste do município de São Paulo. Para o desenvolvimento deste estudo foram apresentadas as políticas de Humanização e Acolhimento, pois são diretrizes na atenção em Saúde; o clima característico do serviço de urgência e emergência; o pronto socorro do hospital ACN e a gestão de pessoas nos hospitais da AHM. Para completar a revisão bibliográfica foi abordado o tema das competências, do conceito ao mapeamento. Além desta revisão, como metodologia, também foi realizada um entrevista com vinte e cinco funcionários que atuam na recepção do Pronto Socorro em questão, a fim de verificar a compreensão do Acolhimento em Saúde e das competências para a recepção de pronto socorro. Ao final pode-se verificar que é possível realizar a gestão de pessoas por competências nas unidades hospitalares, mudanças que influenciam na qualidade da entrega dos serviços, no compromisso com o público de usuários, no desenvolvimento de pessoas com aspectos motivacionais no trabalho.

Palavras-chave: Humanização; Acolhimento; Gestão de pessoas por Competências; Pronto Socorro; Atendimento em Recepção.

LISTA DE QUADRO

Quadro 1 - Edital de Abertura de Inscrições Nº 01/2013

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Perfil dos Entrevistados, Acolhimento Pronto Socorro HMACN

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Tabela 2 - Frequência das Respostas para a questão “Acolhimento: O que você entende por Acolhimento em Saúde

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LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 Acolhimento Categorias

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Gráfico 2 Competências Conhecimentos

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Gráfico 3 Competências Habilidades

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Gráfico 4 Competências Atitudes

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LISTA DE ABREVIATURAS

Alípio Corrêa Netto ACN Assistente de Gestão de Políticas Públicas AGPP Autarquia Hospitalar Municipal AHM Autarquia Hospitalar Municipal de São Paulo AHMSP Competência Habilidades e Atitudes CHA Hospital Municipal Prod. Dr. Alípio Corrêa Netto HMACN Ministério da Saúde MS Política Nacional de Humanização P.N.H. Pronto Socorro P.S. Recursos Humanos RH Sistema Único de Saúde SUS Secretaria Municipal da Saúde SMS Serviço Atendimento Móvel de Urgência SAMU

SUMÁRIO

1. Introdução

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2. Objetivos

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3. Desenvolvimento

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3.1. A Humanização e o Acolhimento , como Política de Atendimento em Unidades de Saúde do Sistema Público

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3.2. O Cenário do Pronto Socorro: Particularidades, o Clima e Atores

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3.3. O Pronto Socorro do HMACN

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3.4. O Contexto Atual da Gestão de RH nos Hospitais da AHMSP

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3.5. Definindo Competências

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3.6. Por que fazer Gestão de Competências?

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3.7. Como fazer a Gestão de Competências

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3.8. Identificando Competências no Atendimento ao Público

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4. Metodologia

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5. Apresentação e Discussão dos Resultados

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6. Conclusão

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7. Referências

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Anexo 1 Termo de Consentimento Livre Esclarecido Anexo 2 Roteiro de Entrevista

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GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS NO SERVIÇO PÚBLICO:

POSSIBILIDADES PARA O SETOR DE RECEPÇÃO HOSPITALAR EM PRONTO SOCORRO.

1.

INTRODUÇÃO

Elena Mitie M. Kawabata Inoue

Cada vez mais as instituições públicas são cobradas na agilidade dos serviços e otimização de seus recursos. O Princípio da Eficiência, fazer melhor com menor custo é um desafio para os gestores públicos. As mudanças no setor público vêm se afirmando desde os anos noventa, a familiaridade com termos como planejamento e orçamento estratégicos, missão, valores, vem se expandindo e paulatinamente tomam forma nas instâncias federal, estadual e municipal. Este trabalho tem seu foco no serviço público no munícipio de São Paulo e para atender aos objetivos propostos, será feito um recorte de um recorte da gestão pública no município, qual seja : a especificidade da Saúde Pública, a gestão de RH, no serviço de Recepção Hospitalar em Pronto Socorro em relação à possibilidade de realizar a gestão de pessoas por competências. A especificidade da Saúde Pública leva-nos diretamente a abordar o SUS, a Política Nacional de Humanização, o Acolhimento e a Portaria que institui a Rede de Atenção às Urgências no Sistema Único de Saúde, que terão seus fundamentos explicitados nos capítulos seguintes. A especificidade da gestão de RH nos remete à gestão por competências. O pressuposto é que este modelo pode contribuir para o aprimoramento e desenvolvimento tanto das pessoas como dos serviços. Sustenta-se na ideia de entender para atender: entender os processos, pessoas, protocolos e funções e assim aperfeiçoar o atendimento e dar resolutividade para as demandas. A gestão por competências permite traçar o perfil dos serviços e dos servidores mediante a descrição dos conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA). Identificar competências favorece a alocação e remanejamento de funcionários, o levantamento de necessidades para a elaboração de treinamentos mais objetivos, elaboração de Plano de Carreiras, implantação Banco de Talentos, motiva os

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profissionais pelo reconhecimento de suas habilidades, valorizando sua participação na elaboração de fluxos e protocolos laborais, otimizando os serviços e reduzindo custos. Considerando-se o Serviço Público, não é possível prever o quanto das estratégias da gestão por competências são possíveis de serem implantadas, entretanto oferecer alternativas de gestão pode instrumentalizar as relações nestas instituições, que como dito no início, vem buscando formas mais modernas de gestão, inovação, eficiência e eficácia dentro da legalidade e transparência pública. Quais são as possibilidades de realizar gestão por competências no serviço público no setor de recepção de pronto socorro em unidade hospitalar? Esta é pergunta que motiva este trabalho. Para responder a esta indagação foi necessário mobilizar pessoas e incomodá-las (positivamente) em seu lugar de conforto e buscar referências sobre o assunto. Após a introdução, o capítulo dois tratou dos objetivos do trabalho, no três, do Desenvolvimento, subdividido em seções, abordou-se temas como: a Humanização

e o Acolhimento que foram descritos por ser a referência de atendimento em

unidades de saúde do sistema público. No conteúdo que correspondeu ao Pronto Socorro apresentou-se o clima de atendimento em situação de pronto atendimento

e a caracterização do serviço referenciado, o P.S. do Hospital Municipal Prof. Dr.

Alípio Corrêa Netto (HMACN), na subseção 3.4, a gestão atual de R.H. das unidades hospitalares no munícipio de São Paulo. Ainda nas subseções do capítulo três, foram conceituados o campo das competências, por que implementá-las e como mapear, além de identificar competências próprias do atendimento ao púbico. O capítulo quatro foi dedicado a explanar a Metodologia do trabalho, no cinco

a apresentação e discussão dos resultados colhidos em entrevista realizada com funcionários do setor de Recepção (do Pronto Socorro do HMACN). No capítulo seis feitas às conclusões. Seguidas então pelas referências e anexos.

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2.

OBJETIVOS

Verificar as possibilidades de gestão por competências para o serviço de Recepção no Pronto Socorro de unidade hospitalar, do sistema de saúde público do município de São Paulo.

Apresentar uma reflexão sobre competências, habilidades e atitudes (CHA) do serviço de recepção de pronto socorro de unidade hospitalar.

3. DESENVOLVIMENTO

3.1. A HUMANIZAÇÃO E O ACOLHIMENTO , COMO POLÍTICA DE ATENDIMENTO EM UNIDADES DE SAÚDE DO SISTEMA PÚBLICO.

Temas como humanização e outros que se relacionam a ele, vêm sendo debatidos em diversos campos das ciências, como Psicologia, Sociologia, Assistência Social; entre setores como Educação, Cultura e Saúde. Na Saúde

nos níveis de: promoção, prevenção, reabilitação e recuperação. Neste trabalho o centro de atenção está no campo da Saúde.

A Humanização como política de atendimento modifica a visão centrada no

biológico, na doença, no diagnóstico clínico, para privilegiar equipes multiprofissionais e considerar a pessoa em todas as suas necessidades.

A Política Nacional de Humanização (P.N.H.), instituída em 2003, enriquece

as discussões acerca da diversidade das pessoas e de suas necessidades, as subjetividades das relações, da equidade, integralidade e qualidade do atendimento em saúde. É um instrumento norteador que aproxima os usuários, os gestores e trabalhadores do SUS, de maneira que concretize ideias em ações, firmando compromisso com a realidade de cada lugar. Atualmente não é possível desenvolver qualquer processo na saúde pública senão perpassar pelos princípios da P.N.H. Ao ganhar status de política, ganha também a garantia da cidadania e do envolvimento dos gestores e colaboradores no planejamento e no compromisso mútuo nas mudanças, além de agregar valor aos serviços prestados, garantindo a entrega satisfatória. Muda o contexto do individual para o coletivo.

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A humanização inicialmente foi empregada como um jeito a mais de se

atender, como se fosse um “plus” no atendimento, era atribuído a programas específicos, às pessoas ou ações, resumia-se no atender bem. Assim somente os eleitos, humanizados, deveriam realizá-lo.

Ao conceito de Humanização combina-se o Acolhimento, termos que se misturam mas que definem um único jeito, uma única postura, pautada na ética e no coletivo. De maneira que ao definir Acolhimento, definimos também os propósitos da Humanização.

O Acolhimento é descrito pelo Ministério da Saúde como:

Acolher é reconhecer o que o outro traz como legítima e singular necessidade de saúde. O acolhimento deve comparecer e sustentar a relação entre equipes/serviços e usuários/populações. Como valor das práticas de saúde, o acolhimento é construído de forma coletiva, a partir da análise dos processos de trabalho e tem como objetivo a construção de relações de confiança, compromisso e vínculo entre as equipes/serviços, trabalhador/equipes e usuário com sua rede sócio afetiva. (Cartilha PNH- MS, 2003).”

No dicionário dos termos dos SUS, o Acolhimento é definido como:

“Recepção do usuário, desde sua chegada, responsabilizando-se integralmente por ele, ouvindo sua queixa, permitindo que ele expresse suas preocupações, angústias, e ao mesmo tempo, colocando os limites necessários, garantindo atenção resolutiva e a articulação com os outros serviços de saúde para a continuidade da assistência quando necessário.” (MS, 2006)

Da definição, destaca-se: “desde sua chegada”, portanto é uma atitude que se incorpora nas ações em todo o tempo da assistência, portanto uma competência do atendimento

A psicóloga Cláudia Abbês (2006) reafirma o Acolhimento como sendo uma

diretriz clínica, como um dispositivo que abre a conversação (rede de conversação)

com o usuário, no compromisso de acolher o outro em suas diferenças. Acrescenta que é um campo de relações para além das relações dentro da instituição, mas que alcança uma discussão para uma rede interna de relações e uma rede externa, faz um alerta para que não se restrinja a recepcionar o usuário.

O Acolhimento como diretriz clínica respeita as diferenças, os modos de vida,

acolhe as diferenças num interação onde ambos os lados são afetados. Um campo de relações que inventa e reinventa estratégias de dignificação da vida observados nas ações do profissional, nos processos de trabalho e na construção de um projeto

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com o usuário. Não há uma receita, os passos são construídos nas realidades que se diferenciam conforme o que se passa no dia a dia do Trabalho (Abbês, 2008). Pode-se entender o termo como uma tecnologia do encontro (Abbês, 2008) e como tal é uma construção que se confirma na produção de saúde: no modo de se fazer gestão, um modelo coletivo (gestores, funcionários e usuários) e participativo . Gera a construção de redes interligadas, dentro e fora das instituições, dá atenção ao território de relações, ao movimento das pessoas, da instituição, dos fluxos, numa visão ampliada para a resolubilidade dos serviços. É comum observar que ao chegar ao serviço de saúde, as pessoas trazem consigo uma ideia (imaginária) de sua doença e sintomas, muitas vezes solicitam uma intervenção especifica para atender sua queixa pois estão imbuídos de uma crença, com base em suas experiências anteriores. Cabe ao profissional de saúde acolher esta demanda, ao invés de ignorá-la. Ao estabelecer o vínculo com o usuário é possível compreender suas necessidades física e emocional, e em se ligando a ele tornar-se capacitado para dimensionar mais realisticamente sua demanda, valorizando a pessoa ao invés da queixa. Rubem Alves utiliza o termo “escutatória”, escutar com a alma, para compreender o outro e estabelecer com ele um encontro autêntico. É neste sentido que se faz o acolhimento.

3.2. O CENÁRIO DO PRONTO SOCORRO: PARTICULARIDADES, O CLIMA E ATORES.

O Pronto-socorro (P.S.) é uma unidade que presta assistência a usuários em situação de dor, doença, trauma, com ou sem risco de morte, em sofrimento físico, mental ou emocional, necessitando de intervenção imediata da equipe de saúde. Geralmente são trazidos por familiares ou acompanhantes, serviços de resgate, alguns com nível de consciência alterado e outros estressados física e emocionalmente. O funcionamento do serviço de pronto socorro requer que as atividades ocorram nas 24 horas do dia, com estrutura física, de recursos humanos e materiais, processos e equipes especializadas.

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Diferenciar entre urgências das emergências é uma das primeiras preocupações da equipe, negligenciar este fato pode ser desastroso na evolução ou curso da saúde/doença. O clima característico é de tensão, de ansiedade, de estresse pela doença

e pelas condições do serviço: demora no atendimento, equipes incompletas,

processos administrativos de identificação, longas filas, falta de informações, entre

outros fatores. A tensão é então parte do cotidiano, alguns dias mais outros menos, a instabilidade emocional é quase um “ser” no ambiente, é inerente ao pronto socorro: dor, incertezas, possibilidade de morte, tensão, choro, medo, vulnerabilidade. É um trabalho que requer habilidade para respostas rápidas em situações difíceis. Em 07 de julho de 2011 foi regulamentada a Portaria 1600, que instituiu a Rede de Atenção às Urgências no Sistema Único de Saúde (SUS), estabelece o modelo de atenção para as unidades de pronto atendimentos e de unidades hospitalares que tem como porta de entrada o Pronto Socorro e dá parâmetros para o funcionamento do serviço. Consta no artigo 2, Capitulo I, os incisos I, IV e V:

“ Constituem-se diretrizes da Rede de Atenção às Urgências:

I - ampliação do acesso e acolhimento aos casos agudos demandados aos serviços de saúde em todos os pontos de atenção, contemplando a classificação de risco e intervenção adequada e necessária aos diferentes agravos; IV - humanização da atenção garantindo efetivação de um modelo centrado no usuário e baseado nas suas necessidades de saúde; “V - garantia de implantação de modelo de atenção de caráter multiprofissional, compartilhado por trabalho em equipe, instituído por meio de práticas clinicas cuidadoras e baseado na gestão de linhas de cuidado.”

O artigo 2 reafirma: o acolhimento da demanda, a humanização da atenção,

o modelo centrado no usuário, de caráter multiprofissional e gestão de linhas de

cuidado. Considerando-se a legislação o clima e características do serviço, pode-se arriscar como modelo de atendimento: recepção instrumentalizada de modo a atender a demanda do local, os profissionais com escuta para as demandas e para realizar os encaminhamentos necessários; dar atenção ao discurso físico e emocional do usuário com capacidade empática e estabelecer a comunicação efetiva. O atendimento do profissional implica em certo grau de demonstrar paciência para situações diversificadas e inusitadas, de habilidade para responder

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adequadamente em situações difíceis, habilidade para o trabalho integrado com equipes, ter conhecimento da linha de cuidado da unidade, seus fluxos, protocolos,

o território no qual se insere a instituição, além de conhecer os princípios do SUS, das políticas públicas de saúde de modo a garantir o direito à saúde.

A entrega do pronto atendimento é a resolução em saúde conforme as

necessidades dos pacientes, na especialidade e tempo adequados.

3.3. O PRONTO SOCORRO DO HMACN

O pronto socorro no qual foi realizada a pesquisa é uma unidade de hospital

geral, inaugurado em Dezembro de 1990, localizado na região leste do município de

São Paulo. Trata-se de hospital de referência terciária com atuação em traumas (neurologia e ortopedia), gestação de risco, unidade neonatal e psiquiatria. Aliado ao fato de ser um hospital de referência terciária é um dos maiores receptores do SAMU do município, tendo uma ação marcante na área de urgência e emergência nas diversas especialidades que o compõem.

O hospital tem como missão: “Atender às necessidades e expectativas da

população prestando assistência à saúde com dignidade, eficiência e humanização”.

E como Visão : Tornar-se centro de excelência em atenção hospitalar pública da Zona Leste do Município e, polo de referência na capacitação de profissionais da saúde”.

O Pronto Socorro dispõe de 39 leitos oficiais de observação adulto e infantil, sala de emergência adulto e infantil, sala de medicação, sala de gesso, consultórios médicos para diversas especialidades, serviço de diagnóstico por imagem, inclusive ressonância magnética e laboratório terceirizados. O hospital tem seis andares, sendo que o P.S. está instalado no andar térreo. Dos indicadores gerenciais em Dez/2013 o Pronto Socorro registrou 14.589 atendimentos (470,61/dia). No setor de recepção hospitalar os funcionários na sua maioria trabalham como plantonistas, com suporte do Plantão Administrativo, setor de remoção e Acolhimento, sendo que devido ao número reduzido de pessoas, em alguns momentos estes setores se revezam para atendimento na recepção do P.S.

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O cargo mais comum na alocação da recepção no P.S. é o de Assistente de Gestão de Políticas Públicas AGPP, seguido do Agente de Apoio, sendo comum o Serviço Social e a Psicologia realizarem atendimentos para esclarecimentos e orientações aos usuários.

O município de São Paulo foi reintegrado ao SUS em 2001, com o

compromisso de garantir suas diretrizes, a partir deste momento foram incrementadas discussões acerca do Acolhimento em Saúde, tendo como fundamento para as ações em saúde, a cartilha do Projeto Acolhimento:

“Acolhimento: o pensar, o fazer, o viver”, uma publicação da SMS em parceria com

a Associação Palas Athenas. Neste modelo o Acolhimento promove a substituição de um sistema binário de atendimento de ou/ou - centrado na necessidade fixar-se no diagnóstico e conduta, para um modelo que pudesse acolher o medo, perceber as relações, respeitar a diversidade, diminuir as incertezas e gerar segurança. O modelo mental proposto no projeto preocupava-se com as relações entre as partes, num pensamento sistêmico complexo, no qual o ser humano vive o racional, o empírico e o técnico, mas também o simbólico, o mágico e mitológico, buscando o equilíbrio entre estas partes. Incluem-se a cultura, crenças e clima organizacionais como parte do sistema. O foco de mudança organizacional no programa de acolhimento foram definidos como: desenvolvimento pessoal e interpessoal, visão compartilhada, aprendizagem em grupo e compreensão da complexidade (Projeto Acolhimento SMS, 2002).

3.4. O CONTEXTO ATUAL DA GESTÃO DE RH NOS HOSPITAIS DA AHMSP

Este capítulo se propõe a expor um panorama geral da gestão de pessoas nas unidades hospitalares, no munícipio de São Paulo, em relação a ingresso,

eventos de carreira e avaliação de desempenho, que podem subsidiar a discussão final deste trabalho, para as possibilidades de aplicação de modelos de gestão de pessoas por competências.

As unidades hospitalares, atualmente, respondem administrativamente para

a Autarquia Hospitalar Municipal.

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MUNICIPAL

HOSPITALAR

AUTARQUIA

O ingresso no quadro funcional ocorre por meio de concurso público, seleção

pública de ampla concorrência, por comissionamento ou contratação emergencial.

Neste ano foi realizado um concurso público, homologado em Março, para diversos cargos e para o cargo de AGPP, constou no edital:

EDITAL DE ABERTURA DE INSCRIÇÕES Nº 01/2013

AGPP- ASSISTENTE DE GESTÃO DE POLÍTICAS PÚBLICAS

PRÉ-REQUISITOS

Ensino Médio Completo e domínio em Informática (Microsoft Windows e Microsoft Office)

DESCRIÇÃO SUMÁRIA DO CARGO:

Atender ao público interno e externo; executar serviços de digitação; Executar serviços gerais de escritórios, tais como: receber, organizar, classificar, registrar, conferir e arquivar documentos diversos, comuns e relacionados aos atos e fatos afins a sua unidade administrativa, obedecendo a fluxos, prazos, procedimentos e rotinas estabelecidas; protocolar todos os documentos recebidos e enviados; efetuar serviços de entrega e recebimento de documentos internos e externos; receber, conferir, organizar e controlar a guarda e entrega de materiais, insumos e equipamentos, preenchendo os formulários próprios; controlar e entregar guias de consultas, exames e outros documentos pertinentes ao serviço; registrar em formulários próprios os trabalhos executados; zelar pela segurança individual e coletiva, utilizando equipamentos de proteção apropriados, quando da execução dos serviços; zelar pela guarda, conservação, manutenção e limpeza dos equipamentos, instrumentos e materiais utilizados, bem como do local de trabalho; manter-se atualizado em relação às tendências e inovações tecnológicas de sua área de atuação e das necessidades do serviço; executar outras tarefas correlatas, conforme necessidade ou critério de seu superior.

Em termos de carreira, atualmente, o Plano de Empregados Públicos de Cargos, Carreiras e Salários define a estrutura das carreiras dos trabalhadores da AHMSP, fixa: o tamanho da carreira, as possibilidades, mecanismos e tempo estimado de evolução, remunerações por categorias e aumentos em razão de

promoção e progressão funcional. O plano institui os cargos largos e multidisciplinares para maior flexibilidade nas funções e agilidade na administração dos recursos humanos.

A Avaliação de Desempenho da AHMSP, ferramenta de gestão de pessoas,

tem o foco nas metas estabelecidas para as unidades nível institucional, na avaliação funcional e gerencial e no feedback. A regularidade de aplicação dos questionários é anual nas unidades ligadas à AHM - SP.

A capacitação de servidores, outro aspecto de impacto na gestão de pessoas,

é gerenciada pela AHM, por parcerias e convênios com instituições de ensino,

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firmados com a autarquia ou via Secretaria do Planejamento, além de capacitações realizadas por equipe própria da AHM e unidades e da Escola Municipal de Saúde.

3.5. DEFININDO COMPETÊNCIAS

Pactuar competências é combinar dois projetos: um pessoal e outro da instituição. No projeto institucional tem-se a missão, valores, visão de futuro, o foco do serviço, o resultado, um modelo de execução. No pessoal as peculiaridades para a efetivação do plano de trabalho estabelecido. É desejável que haja sintonia e benefícios para ambas as partes. CLAUDIO QUEIROZ (2008) ao resumir competências descreve-a como um “conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas que em ação agregam valor ao indivíduo e à organização, ao que denominamos entrega.” O autor reforça que a pessoa competente é aquela que além de estar preparado para algo, este preparado para fazer algo, implica em uma ação, em por a prática no local de trabalho. Juntar o coletivo com o individual. FLEURY (2001) ao definir o que são competências esclarece que não é simplesmente a descrição de cargos, funções ou conhecimentos necessários para o desempenho das funções. Entende-se como competências o tripé do CHA conhecimentos, habilidades e atitudes, não se limitando aos fatores que a pessoa apresenta para ocupar uma posição nas organizações, mas é “ saber agir de maneira responsável, implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregam valor econômico à organização e valor social do individuo” (FLEURY, 2001). A descrição de CHA, por LEME (2006) pode auxiliar na compreensão do conceito:

“O Conhecimento é o saber, os conceitos, as informações adquiridas através da aprendizagem nas escolas, nos livros, no trabalho e que se acumula ao longo da vida. São as informações que fazem parte da memória e influenciam sobre o julgamento e/ou comportamento. A Habilidade é o saber fazer, é a aplicação do conhecimento, ou seja, a capacidade de utilizar os conhecimentos armazenados na memória no dia a dia de forma prática e produtiva. A Atitude, por sua vez, é o querer fazer, é o que nos impulsiona a executar nossas habilidades e conhecimentos. É a predisposição que influencia nossa conduta frente às pessoas e as situações”.

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Competências está pautado no grau de informação e no nível de capacitação de cada pessoa, portanto o foco não é o cargo, mas as pessoas, suas habilidades técnicas e comportamentos - capacidade técnica, personalidade, criatividade, inovação e conhecimento (CHIAVENATTO, 2004). As competências podem ser separadas em dois grupos: “ Técnicas, que preparam para a tarefa e comportamentais que preparam para as relações humanas e a tomada de decisão”. SMANEOTO & CASSOL. RABAGLIO (2006) define competências como “conhecimentos, habilidades e atitudes que são os diferenciais de cada pessoa, e tem impacto em seu desempenho e consequentemente nos resultados atingidos”. A pessoa é vista tanto nos conhecimentos teóricos necessários com os quais ingressou na organização, os que acrescentou e aprimorou; o conhecimento que foi modificado através de sua prática, como se desenvolveu como pessoa nas atividades laborais e sociais; a visão do negócio com habilidade inclusive para antever problemas ou situações difíceis criando maneiras de enfrentamento; a possibilidade de alterar processos para acomodá-los à realidade; que está inserido na complexidade da organização, em seus pares, em suas equipes nas suas lideranças. Portanto fazer gestão por competências é um processo dinâmico, contínuo sem um fim definido, que modifica e é modificado pelo mundo corporativo, pessoas, sociedades, pelas tecnologias.

3.6. POR QUE FAZER GESTÃO DE COMPETÊNCIAS?

A gestão por competências implica numa visão estratégica em RH, busca identificar as lacunas entre o desempenho das pessoas e os objetivos da organização, olhar para o campo das competências corresponde a desenvolver pessoas, reconhecê-las em suas atribuições e habilidades, aliando-os com os objetivos da organizações, o que agrega valor à própria organização e às pessoas que nela trabalham, garantindo a qualidade da entrega de serviços ou produtos. Aproxima a linguagem e assinala o compromisso das partes envolvidas no processo de trabalho.

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Outras vantagens podem ser citadas: permite o planejamento de alocação de pessoas, de treinamento de equipes e liderança, revisão de processos e protocolos, desenvolvimento de pessoas, além dos aspectos motivacionais. Mapear as competências, conhecer os gaps nos trabalho, elimina o distanciamento entre aqueles que planejam dos que executam. A gestão por competências pode auxiliar ainda no planejamento da contratação e realocação de funcionários, aquisição de tecnologias e sistemas e na elaboração de treinamentos, garante o feedback para avaliação do serviço e das pessoas.

3.7. COMO FAZER A GESTÃO DE COMPETÊNCIAS.

A palavra planejamento é o início da discussão, planejar é estabelecer um sentido, uma ordem, sair do dia a dia de respostas automáticas. Respostas estas que muitas vezes estão carregadas de cultura e valores, que não correspondem de fato à realidade dos serviços, mas que se cristalizaram no jargão do “sempre foi assim”.

O planejamento, aqui utilizado, no sentido de clarificar para todas as partes, funcionários, lideranças e organização, qual o resultado que se busca alcançar e quais os processos necessários para obtê-los, promovendo a participação efetiva dos envolvidos. BRANDÃO & BARHY (2005) propõem um modelo no qual se deve primeiramente “identificar as competências (organizacionais e profissionais) necessárias à consecução dos objetivos da organização”. Com isso os autores sugerem que o mapeamento tem início no levantamento e validação da missão, visão de futuro e valores da organização, com a aplicação de técnicas de pesquisa, escalas de avaliação de desempenho ou de comportamento e observação do ambiente de trabalho. Alertam para que as competências sejam descritas objetivamente como “referenciais de desempenho”:

“A descrição de uma competência, portanto, deve representar um desempenho ou comportamento esperado, indicando o que o profissional deve ser capaz de fazer. Esse comportamento deve ser descrito utilizando-se um verbo e um objetivo de ação. A ele pode ser acrescido, sempre que possível e conveniente, uma condição na qual se espera que o desempenho ocorra. Pode incluir, ainda, um critério que indique um padrão de qualidade

considerado satisfatório

BRANDÃO & BARHY (2005)

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Ainda na sugestão dos autores é necessário evitar: descrições vagas e ambíguas, técnicas e longas, desnecessárias ou óbvias. Utilizar verbos que exprimam ações concretas e revelem o comportamento desejado (como por exemplo, comunicar, selecionar). Após o levantamento é recomendável submeter o mesmo à apreciação das pessoas chave da organização para possíveis correções e validar a pesquisa junto aos funcionários, até mesmo para adaptação da linguagem utilizada nas descrições formuladas. O mapeamento de competências não tem fim, é contínuo, já que as pessoas, organizações, processos, tecnologias e sistemas são dinâmicos. O alinhamento das competências não se dá apenas para o interior das instituições, mas deve abranger o resultado, a entrega e o público alvo, os consumidores dos produtos ou serviços. Assim é importante questionar interna e externamente: “Como você gostaria de ser atendido”? As discussões em Rodas de Conversa, modelo comumente utilizado na rede de Saúde, pode ser um recurso na identificação de competências, auxiliando na construção deste banco de dados, pois nelas a reflexão se dá em torno da realidade dos serviços e do conhecimento de cada parte envolvida. Instrumentos como a análise de Swott também podem ser utilizados como recurso no delineamento das competências.

3.8. IDENTIFICANDO COMPETÊNCIAS NO ATENDIMENTO AO PÚBLICO

Neste capítulo foram relacionadas algumas competências do trabalho do atendimento ao público, que servem como uma base de dados para o trabalho aqui proposto, mas sem o desejo de reproduzir um modelo, mesmo porque o autor de referência, Prof. Cláudio Queiroz, 2008, não abordou o atendimento em recepção, nem o serviço público, mas seu texto visa conceituar competências. QUEIROZ (2008) trata das competências como um processo de autoanálise no qual as pessoas tem a oportunidade de elaborar seu plano de autodesenvolvimento, a partir do reconhecimento de seus potenciais. A competência de Orientação ao Cliente é descrito por QUEIROZ (2008) como a “capacidade e desejo genuíno de conhecer o cliente, identificando suas

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necessidades e desejos, expressos ou não, fornecendo soluções que atendam e superem suas expectativas”. O autor descreve como conhecimentos necessários para a expressão desta competência: do serviço, da clientela, de comunicação, do relacionamento, percepção, relacionamento intra e interpessoal. Em relação às habilidades: a capacidade de conviver, respeitar e valorizar a diversidade, capacidade de escutar o implícito e o explicito, capacidade de perceber as necessidades e desejos dos clientes. Atitudes: cortesia, dinamismo, empatia, ética, flexibilidade, resiliência, respeito, responsabilidade. O comportamento de entrega como proativo no qual a pessoa que atende sinaliza para o cliente soluções que gerem satisfação, busca superar as expectativas, contorna situação de conflito com

o cliente, escuta e percebe suas necessidades. A Competência Orientação para os Resultados tem como ponto de partida a palavra resultados, portanto a competência traduz a necessidade de um objetivo ou meta estabelecida, que devem estar claros, serem compatíveis com a instituição e dimensionados no emprego de recursos e tempo na execução do trabalho. QUEIROZ (2008) conceitua a competência como: “ capacidade e disposição para alcançar os resultados desejados. considerando a ética, valores individuais, missão e valores de cada um.” Cita os conhecimentos que favorecem a expressão da competência como: mudanças, planejamento estratégico, administração do tempo.

Habilidades: capacidade de identificar e rever estratégias, de prioriza e focar energia

e recursos. Atitudes: cooperação, cortesia, dinamismo, empática, flexibilidade, pro-

atividade, resiliência, respeito, sensibilidade e tolerância. A competência Relacionamento Intrapessoal é indissociável do atendimento ao usuário, é a capacidade do individuo de integrar o autoconhecimento, autodomínio e automotivação, que engloba aspectos cognitivos e emocionais das pessoas. Alguns dos conhecimentos que favorecem a expressão da competência, segundo o autor: administração de conflitos, das crenças e valores, resiliência, inteligência emocional. Habilidades: capacidade de lidar com as próprias emoções e dos outros, automotivação, de conviver com a diversidade. Algumas atitudes:

autoconfiança, autocontrole, empatia, resiliência. São pessoas descritas como as que se adaptam facilmente a novas situações, comunicam com clareza e tranquilidade seus pontos de vista, mantem estado de harmonia e equilíbrio, reveem pontos de vista, tem foco no positivo.

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A competência Trabalho em Equipe é a capacidade para atuar em grupo de maneira colaborativa, respeitando as diferenças, compartilhando conhecimento, dirigidos para o mesmo objetivo. São conhecimentos que expressam a competência:

administrar conflitos, comunicação, confiança, feedback. Habilidades: capacidade de conviver com as diferenças, de identificar comportamentos do grupo, escutar e percepção. Atitudes: cortesia, autoconfiança, cooperação, conciliação, resiliência, respeito, flexibilidade, disciplina, empatia. O comportamento de entrega espera-se que o clima seja agradável entre colegas e chefia; compartilha conhecimentos, concilia interesses, escuta e expões as opiniões com o grupo respeitosamente, concilia interesses das pessoas com as da instituição, valoriza os colegas e se auto avalia com frequência. Competência Comunicação Falada, definida como a capacidade de se fazer entender por uma pessoa ou grupo. Conhecimentos que favorecem a expressão da competência: administração de conflitos, conhecimento sobre o tema, processos de grupo, técnicas de comunicação e apresentação. Habilidades: capacidade de lidar com situações novas, de transmitir ideias, de percepção e observação. Atitudes dinamismo, disciplina, objetividade, pro-atividade, resiliência, flexibilidade. A competência de Negociação tem relação com outras competências, como comunicação e relacionamento. Nesta competência os conhecimentos necessários são: técnicas de negociação e comunicação, motivação e percepção, tomada de decisões, de processos e mudanças. Habilidades: capacidade de adaptar-se a novas situações, de manter o equilíbrio emocional, de persuasão, capacidade de se perceber e perceber o outro, de identificar os pontos importantes na negociação. Atitudes: agregador, empatia, flexibilidade, objetividade, persistência, resiliência, segurança, tolerância. O comportamento é típico de quem ouve e aceita outras possibilidades além da sua, desenvolve planos de ação, busca alternativas, apresenta argumentos objetivos, exerce o pensamento de análise baseado na visão do todo. Relacionamento Interpessoal é a competência que estabelece uma relação saudável entre duas partes (no mínimo), de entender e responder de modo adequado à necessidade do outro. Conhecimentos que favorecem a expressão:

comunicação, inteligência emocional, negociação, feedback, resiliência. Habilidades:

de lidar com as emoções, lidar com a diversidade, lidar com tensão no ambiente e com pessoas, perceber o comportamento. Atitudes: empatia, humildade,

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persistência, responsabilidade, segurança, tolerância. Espera-se a pessoa demonstra comportamento equilibrado, congruente, que a comunicação seja efetiva, pondera ações.

A visão sistêmica é outra competência desejada, é a capacidade de

perceber, compreender o espaço a sua volta, o todo e as partes, percebendo a interação entre elas. Conhecimentos: mapa mental e conceitual, visão, missão e valores, percepção, plano estratégico, teoria de sistemas. Habilidades: capacidade de observação, de estabelecer prioridades, visualizar a situação como um todo e não somente no aqui/agora, mas com visão do contexto e oportunidades, capacidade de fazer conexões. Atitudes: adaptabilidade, curiosidade, empatia,

ética, flexibilidade, iniciativa, persistência, resiliência.

4. METODOLOGIA Considerando os objetivos deste estudo optou-se pela realização de pesquisa qualitativa e levantamento bibliográfico. O levantamento bibliográfico foi realizado por meio eletrônico de artigos, periódicos, leis e portarias e livros, tendo como marcadores: gestão pública, gestão por competências, competências, Acolhimento em Saúde, SUS, Humanização, equipes de pronto socorro.

A pesquisa qualitativa foi realizada, pela necessidade de se buscar a

descrição dos comportamentos e ações vivenciados na situação de recepção de pronto socorro hospitalar, em relação ao Acolhimento e competências necessárias para o desempenho da tarefa. Para a coleta de informações foi realizada uma entrevista semiestruturada, por considerar que o modelo permite tanto organizar os questionamentos como também esclarecer as respostas na medida em que nela se avança, dirimindo dúvidas acerca das respostas. A entrevista foi utilizada para possibilitar familiaridade com o problema. Em relação ao público alvo, participaram da pesquisa vinte e cinco funcionários que atendem na recepção do pronto socorro do Hospital Municipal Prof. Dr. Alípio Corrêa Netto, localizado na Zona Leste do município de São Paulo.

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A escolha da unidade hospitalar se deu pelo fato de ser de fácil acesso para o entrevistador, além de compreender as condições necessárias para o objetivo deste trabalho. Os participantes foram escolhidos de acordo com a sua disponibilidade dentro do plantão, foram realizadas sete visitas ao local em plantões distintos, dia e noite, par e impar, entretanto em duas delas não houve nenhuma possibilidade de aplicar a entrevista devido ao número elevado de pacientes para o atendimento e equipe reduzida. A entrevista foi individual e realizada em uma sala ao lado do setor de recepção, utilizada pela equipe como descanso. A entrevista foi precedida dos esclarecimentos necessários bem como a assinatura do TCLE, sendo que todas as pessoas abordadas para a realização da pesquisa demonstram sentimento de colaboração. A pesquisa está registrada e autorizada na Plataforma Brasil CAEE número

26772614.1.0000.5625.

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Na tabela 1 consta a caracterização da população entrevistada.

 

PERFIL DOS ENTREVISTADOS

 
 

ACOLHIMENTO - PRONTO SOCORRO - HMACN

 
           

TEMPO DE

   
 

TEMPO

 
           

NOME

IDADE

GENERO

FUNÇÃO

INSTRUÇÃO

 

TRABALHO

TRABALHO P.S.

EXPERIÊNCIA ANTERIOR RECEPÇÃO

         

AHM

   
             

atendimento de

M.F.G.

57

Fem

AGPP

médio

7

anos

6

anos

escritório

             

15

anos em recepção

A.L.L.L

46

Fem

AGPP

médio

6a 6meses

6

anos

hospital

R.A.A.

57

Fem

Agente Apoio

médio

sem registro

4

anos

sem experiência anterior

R.L.L.F.

48

Fem

Psicóloga

superior

5

anos

5

anos

sem experiência anterior

           

períodos

 

F.C.

46

Fem

AGPP

médio

22

anos

variados

sem experiência anterior

L.M.

48

Fem

A.Social

superior

22

anos

2

anos 3 m

sem experiência anterior

N.L.A.P.D.

46

Fem

AGPP

médio

10

anos

5

anos

sem experiência anterior

S.S.S.

30

Fem

AGPP

médio

10

anos

2

a 3 meses

sem experiência anterior

C.M.J.

30

Masc

AGPP

superior

10

anos

6

meses

sem experiência anterior

M.O.

28

Masc

AGPP

médio

9

anos

9

anos

sem experiência anterior

E.M.G

54

Fem

AGPP

médio

6

anos

5

anos

sem experiência anterior

V.A.B.C.A

21

Masc

AGPP

médio

1

ano 3m

1a 3m

sem experiência anterior

T.C.S.

30

Fem

AGPP

médio

3

meses

3

meses

sem experiência anterior

T.T.

38

Fem

AGPP

superior

10

anos

 

10

anos

sem experiência anterior

E.M.O.R.

45

Fem

A.Social

superior

4

anos

4

anos

sem experiência anterior

E.P.O.

51

masc

AGPP

médio

6

anos

6

anos

sem experiência anterior

             

1 ano de experiência em

C.L.

38

fem

AGPP

médio

9

anos

6

anos

Pronto Socorro

W.S.P.

44

masc

Agente Apoio

médio

22

anos

5

anos

sem experiência anterior

N.H.

60

fem

Aux.Gabinette

médio

10

anos

 

10

anos

sem experiência anterior

             

25

anos de experiência

A.I.

58

fem

AGPP

médio

1

ano

1

ano

em P.S.

A.A.S.

41

masc

AGPP

médio

10

anos

9

anos

sem experiência anterior

C.I.G.

25

fem

AGPP

médio

1

ano

1ano

sem experiência anterior

R.M.

52

fem

AGPP

médio

9

anos

9

anos

sem experiência anterior

M.S.

49

fem

AGPP

superior

 

23

anos

 

18

anos

sem experiência anterior

I.Y.M.

48

fem

AGPP

médio

10

anos

 

10

anos

sem experiência anterior

O instrumento de pesquisa limitou-se a duas questões básicas. A primeira consistia na descrição do que se entende por Acolhimento na Saúde. – “ O que você entende por Acolhimento em Saúde?”. A segunda pergunta consistiu em que se pudesse opinar quais as características necessárias para o desenvolvimento das funções de recepção no Pronto Socorro em razão dos conhecimentos (C), habilidades (H) e atitudes (A) necessários, tendo-lhes sido fornecido uma breve

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explicação sobre cada um dos elementos do CHA. – “Quais os conhecimentos, habilidades e atitudes que considera necessários para o serviço de recepção no pronto socorro?”. Como passo inicial para a análise dos dados foram elencadas as respostas e frequência, sobre o entendimento de acolhimento em saúde, desta listagem os itens relatados foram dispostos em três categorias: 1) Comportamentais, que correspondem a uma atitude prática para o Acolhimento como, por exemplo, acompanhar o usuário até o local de atendimento ou arrumar filas, 2) Cognitivas atividades que requerem o uso do pensamento como elemento básico para dar conta do Acolhimento, 3) Afetivo relacionais, nesta categoria enquadraram-se as ações que necessitam envolvimento interpessoal no qual se emprega elementos emocional e/ou afetiva. A intenção de categorizar as respostas foi uma tentativa de visualizar as respostas com melhor clareza sobre sua natureza. Em relação à segunda questão sobre o que se considera importante para o desempenho da função de recepção no pronto socorro do hospital, as respostas foram simplesmente elencadas de acordo com a frequência em que foram mencionadas, para que sejam comparadas com o que a literatura considera como competências necessárias para exercer a função de recepção de usuários.

5. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

As respostas à pergunta “ O que você entende por Acolhimento em Saúde” foram tabuladas inicialmente segundo a frequência, com vinte e uma respostas diferentes, conforme tabela 2.

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ACOLHIMENTO: O que você entende por Acolhimento em Saúde

FREQUÊNCIA

Encaminhar ou direcionar o paciente para o atendimento, indicar o caminho

14

Prestar orientações e informações para os locais de atendimento, para agilizar o atendimento

11

Perceber a necessidade paciente ou família

7

Acolher emocionalmente

5

Ações direcionadas para o usuário e funcionário, como conforto, programas de saúde

3

Arrumar

e orientar filas

3

Acompanhar pacientes em situações especiais, por ex. Idosos, sozinho durante a permanência no P.S

3

Receber e abordar o paciente na chegada

3

Perceber a dificuldade paciente ou família

1

Não é fazer o que fazem empurrar maca

1

Atenção integral desde chegada até a saída

1

Existir políticas públicas que assegurem o atendimento

1

Intermediação paciente médico (paciente não sabe falar)

1

Saber da importância do serviço

1

Tem relação com a chegada do paciente, receber com cortesia

1

Quase uma triagem, passar na frente porque identificou os sintomas

1

Conhecer a PNH

1

Tentar amenizar o problema no sentido de dar conforto

1

Não é fazer triagem

1

Buscar suprir as necessidades das pessoas como chinelos, roupas, material de higiene

1

Orientar em relação a visitas rotinas

1

Considerar que o Acolhimento é “encaminhar ou direcionar o paciente para o local de atendimento” foi a resposta que mais foi citada pelos entrevistados, com quatorze respostas dos vinte e cinco entrevistados, a segunda foi “prestar orientações e informações” com onze respostas, sendo que as duas referem-se ao comportamento de garantir o acesso ao local de atendimento. Perceber a necessidade do paciente que surgiu como terceira resposta mais descrita, também teve como comportamento final conduzir o paciente para o local de atendimento. Acolher emocionalmente foi citado por cinco entrevistados, 20% dos entrevistados. Das respostas duas são uma negativa da ação, são elas: “Não é fazer triagem” e a outra “Não é empurrar maca”. A negativa apenas indica que as pessoas sabem o que não é, entretanto não garante que saibam defini-lo. As respostas apresentadas sobre o acolhimento em saúde foram agrupadas em categorias, das quais: Comportamentais, respostas ligadas à condução e

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acompanhamento das pessoas dentro do serviço no sentido de oferecer conforto material, físico e de localização no espaço de modo prático para que o fluxo no local seja otimizado. Cognitivas respostas que indicam ações mentais para realizar o Acolhimento e implicam em escuta para a identificação de necessidades. Afetivo Relacional, nesta categoria foram incluídas as respostas que indicam a escuta, o relacionamento com o usuário, no sentido de envolver-se com suas necessidades, postura de empatia e reconhecimento do outro como sujeito de ação. O Gráfico abaixo representa a frequência das respostas em categorias:

abaixo representa a frequência das respostas em categorias: A compilação das respostas dimensionadas em categorias,

A compilação das respostas dimensionadas em categorias, demonstra que quarenta e três relacionam-se à ações de que o acolhimento é compreendido como categoria comportamental, ligados a encaminhar as pessoas seja no ato de acompanhar ou prestar informações para os locais de atendimento, traduzindo-se no entendimento de que o serviço tem como objetivo a garantia de que a pessoa chegue ao atendimento, tendo como competência básica conhecer a estrutura física e a rotina de atendimento, sem qualificar ou diferenciar a atenção, supre uma necessidade bastante imediata da assistência. As respostas tidas como função predominante os aspectos cognitivos corresponderam a doze (20% das respostas), implicam num conhecimento tanto do lugar, como da assistência e analisa a demanda para os encaminhamentos, considera o processo de trabalho dentro de um todo ou de uma rede (interna). As qualificadas como afetivo-relacionais, nas quais há uma análise cognitiva associada à compreensão da necessidade subjetiva das pessoas, com maior envolvimento afetivo, totalizaram sete, cerca de 11% do total de respostas versus 69% de respostas tidas como comportamentais. O conceito de Acolhimento,

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segundo a Cartilha do Ministério da Saúde (2006) descreve o ato de acolher como:

“estar com”, “estar perto”, uma atitude de inclusão e de relação com alguém, o compromisso do reconhecimento do outro em sua necessidade, de modo a acolhê-lo em sua diversidade e subjetividade. É fato que acolher também é a organização dos serviços, o encaminhamento dos pacientes, a sinalização, a administração do trabalho, mas quando se trata de Acolhimento em Saúde, tais ações não podem ficar isoladas no processo de trabalho em ações pontuais. O acolhimento é uma estratégia, que interfere nos processos de trabalho, que é modificado pela ação tanto do esforço como da interação entre os agentes envolvidos. Também se diferencia de uma triagem porque não é uma fase do processo, mas está presente durante todo o processo de atendimento. Para a questão o que significa o Acolhimento em Saúde, os resultados permitem identificar que o Acolhimento em saúde, na recepção de pronto socorro, é predominantemente uma ação que se define como prestar ajuda na localização dos espaços de atendimento, seja em relação à estrutura física, organizacional ou do corpo de atendimento. O comportamento desejado, segundo esta visão, seria:

indicar ao usuário o local de atendimento de acordo com a especialidade indicada, para que aconteça de forma ordenada. Um processo que privilegia a ação mecânica mais do que a mental (cognitivo) e relacional. Diferentemente do conceito de Acolhimento descrito pelo Ministério da Saúde, na importância para a escuta ativa, como um novo modelo de atendimento, no qual por meio do relacionamento é possível conhecer as necessidades das pessoas, suas particularidades, a partir de sua história, no respeito da diversidade, pensando em repostas que deem conta da integralidade da assistência, portanto implica numa rede de cuidado, no caso do pronto socorro a resolução é minimizar as manifestações agudas da doença para posterior encaminhamento. Reconhecer a necessidade dos usuários foi descrito pelos entrevistados como uma condição para facilitar o direcionamento na assistência, não tendo, portanto, o objetivo de acolhimento conforme o P.N.H:

“O acolhimento é uma postura ética que implica na escuta do usuário em suas queixas, no reconhecimento do seu protagonismo no processo de saúde e adoecimento, e na responsabilização pela resolução, com ativação de redes de compartilhamento de saberes. Acolher é um compromisso de resposta às necessidades dos cidadãos que procuram os serviços de saúde.” (MS,2004).

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Mesmo as respostas tidas como de categorias cognitivas e afetivo-relacionais foram descritas como ligadas ao serviço local e resolução pontual, sem vincular com a rede de assistência. A compilação dos dados sobre quais as competências necessárias para o desempenho na recepção de pronto socorro em unidade hospitalar são retratadas a seguir conforme o modelo do CHA, mas destacadas em Conhecimento Habilidades e Atitudes . Gráfico 2 Competências Conhecimentos:

e Atitudes . Gráfico 2 – Competências Conhecimentos: Saber digitar foi o conhecimento técnico mais citado

Saber digitar foi o conhecimento técnico mais citado entre os entrevistados com doze apontamentos, seguido pelo conhecimento do setor, sete, sendo este descrito como a rotina de fazer ficha e encaminhar o paciente; conhecer os fluxos e o setor obteve quatro citações; e figuram com três, conhecimento da Língua Portuguesa, para facilitar a digitação, evitando erros nas fichas de atendimento e conhecer o Pronto Socorro em termos de área estrutural e assistencial. Ainda em relação aos conhecimentos teóricos necessários, três dos entrevistados, verbalizam que “na verdade se aprende na prática, a gente vem e vai fazendo”. Duas citações foram feitas no sentido de que é necessário o conhecimento da Legislação do SUS para dar suporte nos encaminhamentos e outras duas que se conheça algumas técnicas de comunicação para facilitar a compreensão da queixa dos usuários e encaminhamento das demandas.

35

Gráfico 3 - Competências Habilidades:

35 Gráfico 3 - Competências Habilidades: Os resultados apresentados acerca de quais as habilidades são necessárias

Os resultados apresentados acerca de quais as habilidades são necessárias para atuar no setor de recepção em pronto socorro do hospital foram: vinte três pessoas mencionaram que é desenvolver a habilidade de lidar com o público, no sentido de lidar com situações problemas e tensão, note-se que apenas dois dos entrevistados não mencionaram esta habilidade; quinze referiram a comunicação efetiva como habilidade, expressado no sentido de saber comunicar-se com o usuário; treze mencionaram como habilidade o reconhecimento da necessidade do paciente; nove, a agilidade com o sistema operacional, no sentido de agilizar o atendimento; outras seis mencionaram a rapidez e agilidade para abrir as fichas; como habilidade ainda foram mencionadas: seis para o trabalho em equipe (no setor de recepção e não multiprofissional) e quatro, acolher o paciente de modo a dar-lhe escuta.

Gráfico 4 Competências: Atitudes

a dar-lhe escuta. Gráfico 4 – Competências: Atitudes No que se refere aos resultados sobre as

No que se refere aos resultados sobre as atitudes, desenvolver capacidade empática foi a mais mencionada com o escore de dezenove respostas, seguido de:

dez, ser paciente com as pessoas; sete, ser calmo; seis, comunicativo; quatro, ser

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simpático e educado, foi citado no sentido estrito de manter uma postura educada principalmente diante de situações conflituosas; dois, ser responsável com o trabalho; um, ser uma pessoa atenta no trabalho e uma resposta, ser humilde no trato com as pessoas. O modo como cada profissional conceitua o Acolhimento reflete diretamente na maneira de entender sua função e competências. Em relação à segunda questão, quais os conhecimentos, habilidades, atitudes de quem trabalha na recepção de pronto socorro hospitalar, pode-se verificar que a preocupação dos entrevistados está vinculada em agilizar processos de trabalho:

preencher fichas, digitar, conhecer fluxo para os direcionamento, da rotina. Descrita por alguns dos entrevistados como atividade essencialmente prática. O resultado pode ser consequência do volume de atendimento do setor. Os conhecimentos que incrementam o relacionamento com o usuário não figuram como prioritárias para a maioria dos entrevistados. A necessidade de saber lidar com o público, foi a habilidade que obteve maior número de respostas, provavelmente pela característica de estresse dos usuários e o fato da recepção ser o setor que recebe primeiramente o impacto deste estresse. O número de respostas da comunicação efetiva também pode ser reflexo do clima de tensão do P.S., as palavras podem ser um disparador para situações conflitantes quando mal interpretadas. Apesar da preocupação inicial em encaminhar as pessoas, reconhecer as especialidades e necessidades, percebe-se pelos dados da entrevista, que as pessoas que atuam na recepção têm uma preocupação com a capacidade empática, elemento fundamental para alcançar os aspectos subjetivos tão defendidos pela Humanização e Acolhimento. Estar no lugar do outro abre um caminho para mudanças, que pode indicar a diferença para aqueles que podem ser motivados para a Humanização. Comparando-se o item de empatia com as competências descritas por QUEIROZ (2008), assemelha-se a Orientação para Pessoas, Relacionamento Interpessoal, Orientação para Resultados, Comunicação Falada. Menos para Visão Sistêmica, ocorre que as competências não devem ser isoladas mas complementares entre si, entretanto a ausência de respostas ligadas ao trabalho em equipe são preocupantes pois refletem negativamente na competência de relacionamentos intra/interpessoais e intra/intergrupais.

37

6. CONCLUSÕES

Ao retomar a questão inicial: “ é possível realizar a gestão de pessoas por competências, no serviço público, tendo como recorte a Saúde, no serviço de recepção de pronto socorro?” foi possível observar que em muitos aspectos não se verificou a possibilidade de realizar gestão por competências, por conta de trâmites da legislação, como a realização de concurso, processos de avaliação de desempenho e Plano de Carreiras. Entretanto é possível realizar intervenções locais, onde a gestão por competências pode contribuir na qualidade do serviço e no desenvolvimento de pessoas. Dos limites de realizar gestão por competências na área de RH o recrutamento e seleção é um exemplo. A AHM realiza as contrações por meio de concurso público, o edital generaliza as funções, como a de AGPP, na qual a descrição de exigência ou do cargo, não sinaliza para escolhas de interesse ou experiência em recepção hospitalar. A realização do concurso está fundamentado na Constituição, portanto é o meio legitimo de seleção de pessoas nos órgãos públicos. Mas a elaboração dos editais, que compete aos gestores de RH, pode ser revisto e futuramente na sua formulação conter além das exigências necessárias, para AGPP, oferecer um campo de opção: AGPP para recepção hospitalar, com descrição específica, apontando para seleção com foco nas competências. Por meio deste trabalho foi possível mapear e identificar as competências para o desempenho das funções de recepção de pronto socorro em unidade hospitalar.

A pesquisa no hospital municipal ACN permitiu conhecer qual o

entendimento dos funcionários sobre o Acolhimento e quais competências para o setor, de modo a identificar as lacunas entre o trabalho executado e os parâmetros

institucionais e a PNH.

Na interpretação dos resultados obtidos junto ao setor de recepção de pronto

socorro do HMACN (unidade hospitalar) nota-se que atualmente os processos de trabalho não atendem por completo as diretrizes do Acolhimento a que se refere a PNH.

A tarefa de recepção é descrita pelos entrevistados como uma ação

predominantemente de acomodar, encaminhar ou direcionar para o atendimento

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das clínicas, distante do que preconiza o Acolhimento em relação a um modo de agir e de pensar a atenção em Saúde.

A lacuna: a descrição dos entrevistados, tanto do Acolhimento como as

competências relatadas não dão conta de atender o usuário em rede e na integralidade, as ações da recepção são pontuais e não correspondem a intervenções multiprofissionais, revelam ações mais imediatistas, enquanto que o Acolhimento, entende a troca com o usuário, o trabalho em rede, a assistência multiprofissional como elementos fundamentais, mas que não foram citados nas entrevistas. Diante disto uma das possibilidades de intervenção institucional para

promover e divulgar o Acolhimento, a Humanização e a P.N.H., é o planejamento de rodas de conversa, palestras, murais, painéis, reuniões de equipes, implementando a cultura da Humanização para maior aproximação das políticas públicas com os processos internos de trabalho. Outra intervenção, baseada nas competências, é o planejamento de treinamento e desenvolvimento das pessoas, especificando-se o objetivo e programas dos treinamentos, a metodologia e o público alvo, aproximando e integrando o trabalho de equipes.

O mapeamento das competências possibilita à Autarquia e os setores de

Desenvolvimento de Pessoas das unidades firmarem convênios com as instituições educacionais direcionando áreas de interesse na oferta de capacitações

A criação de um Banco de Talentos, por meio do mapeamento das

competências, é outra possibilidade na instituição beneficiando-a com o aproveitamento dos recursos humanos, ao mesmo tempo em que se faz o reconhecimento do quadro funcional local valorizando-o. Os funcionários e instituição tendo clareza dos conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para o trabalho, estabelecem objetivos comuns que permitem

a revisão e implantação de fluxos, processos e protocolos.

A gestão por competências permite ainda ao gestor realizar o monitoramento

das pessoas, definindo qual o profissional para os setores e então criar estratégias de atendimento.

A avaliação de desempenho, quando realizada com foco nas competências é

um instrumento de retenção de talentos e de desenvolvimento de pessoas, pois é um processo facilitador de autoconhecimento, de crítica, de autodesenvolvimento,

39

na melhoria. Permite avaliar a aproximação dos funcionários com a missão e valores da instituição, por meio da análise dos valores atribuídos. A efetivação deste processo implica numa visão global, no treinamento de gerências e lideranças, no feedback. Este trabalho possibilitou implantar grupos de discussão, no pronto socorro, nos moldes de Rodas de Conversa, com o propósito de promover a cultura no Acolhimento. Os grupos serão realizados semanalmente, com duração de uma hora e meia no máximo, será acompanhado por um facilitador, com formação na área da Psicologia e conhecimentos da rotina do setor de recepção, do programa de Acolhimento, da P.N.H. Para finalizar cabe deixar o registro das competências descritas como minimamente necessárias para o atendimento em recepção de pronto socorro de unidade hospitalar: recepção instrumentalizada de modo a atender a demanda do local, os profissionais com escuta para as demandas e para realizar os encaminhamentos necessários; dar atenção ao discurso físico e emocional do usuário com capacidade empática e estabelecer a comunicação efetiva. O atendimento do profissional implica em certo grau de demonstrar paciência para situações diversificadas e inusitadas, de habilidade para responder adequadamente em situações difíceis, habilidade para o trabalho integrado com equipes, ter conhecimento da linha de cuidado da unidade, seus fluxos, protocolos, o território no qual se insere a instituição, além de conhecer os princípios do SUS, das políticas públicas de saúde de modo a garantir o direito à saúde. Para sonhar: a gestão por competências permite em longo prazo desenhar o perfil e a carreira do profissional do SUS, definindo com clareza o comportamento e resultado esperado para os trabalhadores do sistema de saúde.

40

7. REFERÊNCIAS

BRANDÃO, Hugo Pena; BABRY Carla Patrícia. Gestão por Competências:

Métodos e Técnicas para Mapeamento de Competências. Revista do Serviço Público Brasília. 179-194 Abr/Jun 2005. Acesso em Mar 2014. Disponível

BRASILIA. Cartilha da Política Nacional de Humanização. 2003. Ministério da Saúde. Acesso Mar 2014. Disponível em <bvsms.saude.gov.br/bvs/ /politica_nacional_humanizacao_pnh>

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FLEURY, Maria Tereza Leme and FLEURY, Afonso. Construindo o conceito de

competência. Revista de administração Contemporânea. [online]. 2001, vol.5, n.spe, pp. 183-196. Acesso em Abr 2014. Disponível

LEME, Rogério. Avaliação de Desempenho com Foco em Competência. Rio de Janeiro. Qualitymark, 2008.

LEME, Rogério. Aplicação Prática de Gestão de pessoas por Competências:

Mapeamento, Treinamento, Seleção, Avaliação e Mensuração de resultados de Treinamento. 1ª. Edição. Rio de Janeiro. 2008

MINISTÉRIO DA SAÚDE Política Nacional de Humanização. A Humanização como Eixo Norteador das Práticas de Atenção e Gestão em Todas as Instâncias do SUS, HumanizaSUS. Série B. Textos Básicos de Saúde. Brasília DF, 2004. Acesso Mar/2014 Disponível em http://bvsms.saude.gov.br/bvs/publicacoes/humanizasus_2004.pdf.

41

NEVES, Claudia Abbês Baeta; ROLLO, Adail. Acolhimento nas Práticas de Produção de Saúde. Núcleo Técnico da Política Nacional de Humanização. 2ª. Edição. 2006. Brasília-DF (Série B. Textos básicos em Saúde).

RABAGLIO, Maria Odette. Ferramentas de Avaliação com Foco em Competências. 2ª. Edição. Rio de Janeiro. 2006

SANTIAGO, Antônio Claudio QUEIROZ. As Competências das Pessoas:

Potencializando Talentos. 5ª. Edição. São Paulo. DVS Editora. 2008

SÃO PAULO. Acolhimento o pensar, o fazer, o viver. 2002. Secretaria Municipal de Saúde, São Paulo.

SÃO PAULO. Portaria 015/2014-SUP.G. Institui o Regulamento Interno de Gestão de Pessoas da AUHM e Manual de Procedimento de Aplicação de Penalidades Disciplinares. Diário Oficial da Cidade de São Paulo, 11 jan 2014. Disponível em:

<http:www.diariooficial.imprensaoficial.com.br>. Acesso em 14 mar. 2014.

SMANEOTO, Cecília; CASSOL, Lúcia Maria. Gestão por Competências, 2009. Disponível em < http://www.retorno-rs.com.br>. Acesso 14 mar 2014.

WITT, Regina Rigatto; ALMEIDA, Maria Cecília Puntel de. Competências dos Profissionais de Saúde no Referencial das Funções Essenciais de Saúde Pública: Contribuição para a Construção de Projetos Pedagógicos na Enfermagem. Revista Brasileira de Enfermagem. Brasília (DF) 2003

Jul/ago:56(4):433-438.

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8. ANEXOS

ANEXO 1 - TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO

Você está sendo convidado(a) como voluntário(a) a participar da pesquisa: GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS NO SERVIÇO PÚBLICO: POSSIBILIDADES PARA O SETOR DE RECEPÇÃO HOSPITALAR EM PRONTO SOCORRO.

A JUSTIFICATIVA, OS OBJETIVOS E OS PROCEDIMENTOS

O motivo que nos leva a estudar o assunto é identificar as competências necessárias para a execução das atividades no Serviço de recepção hospitalar e Acolhimento SUS, buscando descrever o perfil dos profissionais deste setor, a pesquisa se justifica para buscar formas de alcançar a qualidade e agilidade no atendimento prestado ao usuário. O objetivo desse projeto é .estabelecer protocolos e subsídios para a formação de gestão por competências, alocar os

profissionais de acordo com suas habilidade e atitudes

realizado por meio de uma entrevista individual, com questionário semiestruturado, com os servidores do setor de Acolhimento/Check-in e seus coordenadores do Pronto Socorro. DESCONFORTOS E RISCOS E BENEFÍCIOS Existe um desconforto e risco mínimo para você que se submeter à coleta de dados para a exposição de aspectos de opinião pessoal e profissional como: pensamentos depressivos, ansiedade, presenciar ou ouvir algum conteúdo que pode ser considerado invasivo ou agressivo, sendo que se justifica pelo benefício que a informação para mudanças estratégicas na instituição,

O procedimento de coleta de dados será

otimizando os serviços, sendo que para a pessoa entrevistada não implica em danos junto à instituição. FORMA DE ACOMPANHAMENTO E ASSISTÊNCIA Caso haja algum constrangimento em relação à exposição das pessoas em relação a entrevista lhe

será assegurado o sigilo e o acolhimento emocional para minimizar o desconforto, com profissional especializado para tal.

O acolhimento inicial se dará por demanda espontânea ou encaminhamento do pesquisador. Tem

como objetivo oferecer conforto e apoio psicológico, esclarecimentos e orientações em relação aos aspectos do risco. O atendimento será realizado com base nas técnicas de plantão e acolhimento psicológico e após avaliação, se necessário, será realizado o atendimento psicológico regular (em Psicoterapia Breve focal). O profissional que realizará o acolhimento e atendimento: Elena Mitie M.K.

Inoue, CRP 31.742, psicóloga, tel. 971714428, elenainoue@hotmail.com. GARANTIA DE ESCLARECIMENTO, LIBERDADE DE RECUSA E GARANTIA DE SIGILO: Você será esclarecido(a) sobre a pesquisa em qualquer aspecto que desejar. Você é livre para recusar-se a participar, retirar seu consentimento ou interromper a participação a qualquer momento. A sua participação é voluntária e a recusa em participar não irá acarretar qualquer penalidade ou perda de benefícios.

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O pesquisador irá tratar a sua identidade com padrões profissionais de sigilo. Os resultados serão

enviados para você e permanecerão confidenciais. Seu nome ou o material que indique a sua participação não será liberado sem a sua permissão. Você não será identificado(a) em nenhuma publicação que possa resultar deste estudo. Uma cópia deste consentimento informado será arquivada no Curso Especialização em Gestão de Pessoas, da Fundação Getúlio Vargas o e outra será fornecida a você.

CUSTOS DA PARTICIPAÇÃO, RESSARCIMENTO E INDENIZAÇÃO POR EVENTUAIS DANOS A participação no estudo não acarretará custos para você e não será disponível nenhuma compensação financeira adicional. Não há possibilidade de sofrer dano decorrente dessa pesquisa. DECLARAÇÃO DA PARTICIPANTE OU DO RESPONSÁVEL PELA PARTICIPANTE

Eu,

informada (o) dos objetivos da pesquisa acima de maneira clara e detalhada e esclareci minhas

dúvidas. Sei que em qualquer momento poderei solicitar novas informações e motivar minha decisão

se assim o desejar.

Também sei que caso existam gastos adicionais, estes serão absorvidos pelo orçamento da pesquisa. Em caso de dúvidas poderei chamar a estudante ELENA MITIE MIRANDA KAWABATA INOUE, telefone 0114123-6803, email elenainoue@hotmail.com, o professor orientador WALTER CINTRA, email walter.cintra@uol. com.br ou Profa. ANA MARIA MALIK Declaro que concordo em participar desse estudo. Recebi uma cópia deste termo de consentimento livre e esclarecido e me foi dada a oportunidade de ler e esclarecer as minhas dúvidas.

fui

Nome e assinatura do entrevistado

Nome e assinatura do pesquisador

data

data

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ANEXO 2 - Roteiro de Entrevista

GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS NO SERVIÇOPÚBLICO:

POSSIBILIDADES PARA O SETOR DE RECEPÇÃO HOSPITALAR EM PRONTO SOCORRO

ROTEIRO DE ENTREVISTA

Identificação

 

Nome

Idade

Cargo

 

Tempo na AHM

Tempo

na

Recepção

de

Pronto

Socorro

1. O que você entende por Acolhimento em Saúde

2. Considerando

que

Competências

referem-se

a

um

conjunto

de

conhecimentos (teóricos), habilidades e atitudes que a pessoas expressam,

2.1 Quais os conhecimentos necessários para desenvolver o trabalho no

serviço de recepção aqui do Pronto Socorro.

2.2 Quais as Habilidades

2.3 Quais as Atitudes

“O Conhecimento é o saber, os conceitos, as informações adquiridas através da aprendizagem nas escolas, nos livros, no trabalho e que se acumula ao longo da vida. São as informações que fazem parte da memória e influenciam sobre o julgamento e/ou comportamento. A Habilidade é o saber fazer, é a aplicação do conhecimento, ou seja, a capacidade de utilizar os conhecimentos armazenados na memória no dia a dia de forma prática e produtiva. A Atitude, por sua vez, é o querer fazer, é o que nos impulsiona a executar nossas habilidades e conhecimentos. É a predisposição que influencia nossa conduta frente às pessoas e as situações”. (LEME, 2006)

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Não sei se a vida é curta ou longa para nós, mas sei que nada do que vivemos tem sentido, se não tocarmos o coração das pessoas.

Muitas vezes basta ser: colo que acolhe, braço que envolve, palavra que conforta, silencio que respeita, alegria que contagia, lágrima que corre, olhar que acaricia, desejo que sacia, amor que promove.

E isso não é coisa de outro mundo,

é o que dá sentido à vida.

é o que faz com que ela não seja nem curta, nem longa demais, mas que seja intensa, verdadeira, pura enquanto durar. feliz aquele que transfere o que sabe

e aprende o que ensina.

Cora Coralina